Criza Organizationala

Criza organizațională

Delimitări conceptuale

Termenul de criză a fost demonetizat în ultimul timp datorită folosirii lui în exces. Științele econimice, medicina, sociologia, psihologia, relațiile internaționale, ș.a., dau fiecare valoare diferită noțiunii de criză. Astfel, ne putem întâlni cu criză ca evoluție a unei boli, criză a sistemului financiar-bancar, criză socială, politică, organizațională. În mare parte, definițiile surprind evenimentele care afectează organizațiile, majoritatea referindu-se la unul și același aspect: stare de anormalitate a acestora.

Pentru a defini criza organizațională, mulți utilizează etimologia cuvântului krisis, făcând trimitere la decizie ca termen final al procesului de interpretare, evaluare si comunicare a modului de rezolvare a unei situații, astfel, putem spune că o criză este determinată mai întâi de durata incapacității de decizie.

Conceptul sociologic privind termenul discutat pare mai apropiat de realitate și determină starea oranizației într-un asemenea impas. Așadar, criza este definită ca „o perioadă în dinamica unui sistem, caracterizată prin acumularea accentuată a dificultăților, izbucnirea conflictuală a tensiunilor, fapt ce face dificilă funcționarea normală, declașându-se puternice presiuni spre schimbare”

O altă definiție a crizei o găsim la Barry McLonglin „un eveniment, dezvăluire, acuzație sau set de probleme interne și externe care amenință integritatea, reputația sau existența unui individ sau organizații”

W.T. Coombs, în lucrarea Ongoing Crisis Communications, afirmă că nu există o singură definiție a crizelor, ci mai multe definiții. El ilustrează acest lucru cu definițiile date de Steven Fink, Kathleen Fearn-Banks și Laurence Barton. Steven Fink definește criza ca „un punct crucial, de cotitură către mai bine sau mai rău”, Kathleen Fearn-Banks ca „un eveniment major cu un rezultat potențial negativ care afectează o organizație, companie/ industrie, precum și publicurile, produsele, serviciile sale sau bunul său renume” și Laurence Barton ca „un eveniment major, imprevizibil, care are rezultate potențial negative. Evenimentul și urmările sale pot periclita în mod semnificativ o organizație și angajații, produsele, serviciile, starea financiară și reputația sa”

Jacqueline Barus-Michel împreună cu colaboratorii săi, în lucrarea Crize. Abordare psihosocială clinică, definesc criza din mai multe perspective: criza ca deconstrucție, criza ca experiență, ca proces, având in prim plan indivizii care suportă consecințele crizei, și în plan secundar unitățile sociale implicate.

Thierry Libaert afirmă că definițiile crizelor trebuie să țină seama de schimbările care apar în dezvoltarea acestora. În lucrarea Comunicarea de criză, autorul preia definiția crizei de la Otto Lerbinger, pentru care criza este de fapt „un eveniment neașteptat care pune în pericol reputația și funcționarea unei organizații”.

Thierry C. Pauchant definește criza organizațională ca „o întrerupere care afectează fizic funcționarea întregului sistem organizațional și-i amenință principiile fundamentale, identitatea și rațiunea de a exista”.

În general, definițiile crizei organizaționale surprind elemente esențiale necesare diagnosticării unei organizații aflate în criză și complexitatea variabilelor implicate. Se consideră, însă, că definirea crizei organizaționale trebuie să se bazeze pe abordarea structurală a organizației. Din această perspectivă, făcându-se apel la teoria organizațiilor, putem defini această entitate ca un sistem social de activitate ce reunește oameni și resurse materiale, prin intermediul cărora realizează scopul pentru care a fost creată: produse, lucrări, servicii.Oricare ar fi organizația, ea este constituită conștient și deliberat de către oameni, pentru a produce ceva de care societatea are nevoie. Obiectivul este temeiul ce stă la baza apariției unei organizații și, în același timp, motivarea menținerii ei în continuare.

Etapele procesului de evoluție a unei crize organizaționale

Crizele, uneori pot avea o evoluție liniară, prin parcurgerea unor trepte, de la incident la criză, care desemnează semnale de alarmă, dar si reducerea posibiliății de producere a acesteia. Crizele cele mai întâlnite sunt acelea la care se ajunge prin neglijarea unor incidente sau gestionarea lor nepotrivit. Peter Meyboom, expertul canadian în managementul crizelor, propune pe baza unei diagrame, o structură evolutivă a acestora:

bun

slab

scăzută înaltă

*Structura evolutivă a crizelor (Peter Meyboom)

Totul pornește de la un incident. Incidentul este o întamplare relativ minoră, care, dacă nu este rezolvat, poate duce la o criză publică. Spre exemplu, defectarea unor utilaje sau a unor instalații, un incendiu, produsele alimentare deteriorate, etc. Totuși, incidentele sunt controlate temeinic, existând norme și proceduri destinate rezolvării acestora: mecanici, pompieri, inspectori sanitari, electricieni, etc.

Urgența este o situație neașteptată, bruscă, care cere acțiune imediată. Dacă atenția presei se concentrează 24 de ore asupra evenimentului, dar nu mai mult de 48 de ore, această situație este definită ca răspuns în caz de urgență. Încrederea publicului rămane ridicată, dar controlul asupra situției scade.

. Managementul urgențelor durează între 48 și 72 de ore, și reprezintă orice tip de răspuns la urgentă. Este un fel de test al specialiștilor destinați să controleze urgența și al capacității organizațiilor responsabile. Odată ce răspunsul intră în această etapă, încrederea începe să scadă.

Criza se conturează odată cu trecerea timpului, dacă etapele prezentate mai sus nu sunt rezolvate. Criza organizațională izbuncnește atunci când percepția publică despre comportamentul organizației este atât de negativă, că aceasta pierde resursece necesare îndeplinirii scopului. Ea apare treptat, ca un ansamblu de întamplări, declarații, dezvăluiri, sau o serie de circumstanțe care amenință reputația unei organizații sau a unui individ.

Cristina Coman, în lucrarea intitulată Comunicarea de criză. Tehnici și strategii, precizează „o criză nu apare din întâmplare, ci urmează anumite tipare, devenind, datorită acestui fapt, predictibilă și controlabilă”. Autoarea analizează trei etape ale evoluției crizelor: „a) modelele crizei în cinci etape, elaborate de: H. Chase și D. Jones (identificarea problemelor, analiza și delimitarea problemelor în funcție de impactul asupra publicului, expunerea opțiunilor strategice de care dispune organizația, implementarea unui program de acțiune pentru a comunica punctul de vedere al organizației, evaluarea programului de gestionare în termenii atingerii scopurilor organizaționale), K. Fearn-Banks (detectarea crizei, prevenirea crizei, controlarea crizei, revenirea, învățarea); b) modelele crizei în patru etape, elaborate de D.W. Guth și C. Marsh (faza de avertizare, punctul în care nu există cale de întoarcere, faza terminării crizei, faza revenirii la normal), J. Hendrix (cercetarea, obiectivele, pregătirea, evaluarea), Steven Fink (incubația crizei, criza acută, faza cronică a crizei, terminarea crizei); c) modelele crizei în trei etape, elaborate de F. Seitel (pre-criza, criza, evaluarea), Patrick Lagadec (faza pre-accident, faza crizei, faza post-criză), D. Newsom, A. Scott, J.V.S. Turk (perioada de normalitate, perioada de criză, perioada de recuperare și evaluare), A. Center și P. Jackson (etapa pregătitoare a crizei, etapa de criză, etapa de evaluare și de refacere a organizației), W. Timothy Coombs (etapa de pre-criză, etapa de criză, etapa de post-criză)”. Cristina Coman a ajuns la concluzia că „Indiferent de modelele teoretice, orice criză trece prin trei etape : situația de dinainte de criză, declanșarea crizei șisituația de după criză”

Incidentele se produc, de regulă, în interiorul organizației și afectează resursele organizației (financiare, umane, materiale, tehnice, tehnologice, informatice) dar pot, la fel de probabil, să producă efecte în afara organizației. O defecțiune a unui grup generator la o centrală hidro, termo sau nuclearo-electrică lasă fără energie electrică și blochează funcționarea organizațiilor dintr-o întreagă regiune.

Efectele crizelor

Efectele cele mai vizibile ale unei crize sunt acelea legate de răniți, morți, bani, poluare, șomaj. Ele sunt cele are ating coarda emoțională și oferă material exceelent pentru mass-media.

„Primul efect îl constituie amenințarea întregii industrii, domeniului sau ramurii de activitate care are o legătură cu criza. De pildă, accidentele chimice, nucleare au pus în pericol dezvoltarea de viitor a acestor industrii. Așa cum au remarcat unii autori, percepția negativă a publicului poate duce la reducerea unor programe de cercetare științifică sau chiar la stoparea lor, doar pentru că au vreo conexiune cu o criză mai veche sau mai nouă. Ce s-ar întâmpla dacă la noi s-ar desființa industria mineritului doar pentru că are o legătură cu mineriadele?

Al doilea efect major al unei crize este schimbarea misiunii strategice a unei organizații datorită percepției bipolare (bine/rău) de către opinia publică. Din cauza crizei, tot ce făcea bun organizația este perceput acum ca fiind rău. Este cunoscut cazul medicamentului Tylenol care, prin impurificare cu cianuri, a devenit periculos pentru cei cărora ar fi trebuit să le aducă alinarea suferințelor. Energia nucleară, care a fost considerată o revoluție în beneficiul umanității, a devenit aducătoare de catastrophe prin accidentele de la Three Mile Island și Cernobîl. Catastrofa navetei spațiale Challenger a transformat programul spațial dintr-un cuceritor al spațiului în beneficiul omenirii în distrugător de vieți omenești.

Cel de-al treilea efect are loc la nivelul individual. Crizele perturbă lumea subiectivă a individului, modul în care percepe lumea și pe el însuși, simțul autoevaluării, al puterii și al identității, echilibrul intern.”

Originea crizelor

Criza poate avea două laturi: pozitivă și negativă, oportunitate și pericol. Mulți specialiști din domeniul managementului au analizat această dualitate (construcția și demolarea, ordinea și haosul), ajung la concluzia că situațiile normale și crizele sunt părți ale aceluiași proces unitar. Sursele crizelor nu apar doar în deciziile umane eronate. Incidentele pot apărea chiar și în condițiile unei pregătiri foarte bune a personalului implicat. Dar asta nu însemnă ca liderii organizațiilor nu trebuie să ia măsuri pentru a reduce riscul declanșării crizei.

În zilele noastre, societatea în care funcționează organizațiile (așa-zisa societatea de risc) generează conflicte determinare de asocierea mai multor factori: ritmul alert al inovațiilor industriale și tehnologice; continua schimbare a societății și nesiguranța acesteia; presiunea timpului și a costurilor; tendința care o individualizează mai accentuată și către o opinie publică mai autoritară.

Un exemplu de criză organizațională este situația genereată de greva pe termen nelimitat a angajaților Metrorex din 2009, noiembrie, care are ca sursă un conflict, angajații cerând conducerii un contract de muncă care să prevadă creșterea salariilor. Amânarea negocierilor a dus la extinderea conflictului, greva a început, iar la randul ei, a declanșat situația de criză pentru locuitorii capitalei. Criza a căpătat dimensiuni politice prin asocierea grevei cu campania electorală. Ion Rădoi, Liderul Uniunii Sindicatelor Libere Metrou, fost senator PSD, a fost acuzat că ar avea interes politic, dorind producerea grevei generale pentru ca aceasta să fie percepută ca un semnal al incompetenței celor aflați la conducerea statului.

Etapa pre-criză constă în începrea etapei premergătoare crizei, și este dificil de identificat, însă mometul încheierii este mai ușor de stabilit deoarece se suprapune momentului recunoașterii crizei de către toți actorii implicați. Acesta este reprezentat de începerea grevei generale pe termen nelimitat de pe data de 17 noiembrie, orele 04.00-16.00, când angajații Metrorex și-au întrerupt activitatea. Lanțul cauzal care a dus la declanșarea acestui conflict de muncă are ca element de bază adresa din luna august a ministrului Transportului, potrivit căreia profitul Metrorex a crescut cu 33% în anul 2009, fapt datorat dublării numărului de călători. Acest anunț a putut fi perceput ca un semn al eficienței organizației. Solicitarea creșterii salariale este strâns legată și de intensificarea activității din cadrul organizației, ca urmare a creșterii numărului de călători. Un alt factor relevand a fost întârzierea aprobării bugetului de venituri și cheltuieli pentru anul 2009 și expirarea contractului de muncă colectiv la data de 1 noiembrie, fapte care au favorizat crearea unei dimensiuni negative a imaginii de competentă atât a conducerii Metrorex, cât și a Guvernului.

Declanșarea crizei a coincis cu anunțul sindicaliștilor din seara zilei de 16 noiembrie că ziua următoare angajații Metrorex vor intra în grevă pe tetmen nelimitat, ca urmare a eșuării negocierilor dintre sindicat și ministrul Transporturilor, Radu Berceanu.

Criza- După cum am precizat anterior, se cunoaște momentul declanșării situației de criză. Se știa că zilnic 650 000 de oamneni folosesc acest mijloc de transport și că lipsa funcționării metroului va crea un haos în traficul din capitală. Recunoașterea crizei a avut loc în dimineața zilei de 17 noiembrie, când începerea grevei s-a făcut simțită. Potrivit surselor mediatice, peste 1000 de angajații din cei 4250, nu au desfășurat nicio activitate în acea zi, deși s-au prezentat la serviciu.. Aglomerația creată în celelalte mijloace de transport în comun a făcut ca oamenii să întârzie la locurile de muncă, iar în timp ce sunau să-și justifice înârzirea, rețelele de telefonie mobilă, suprasolicitate, au cedat pentru câteva minute.Această grevă nu a fost doar sursa unui haos pe străzile Bucureștiului, ci și un prilej pentru câteva atacuri politice.

Odată recunoscută situația de criză generată de greva de la metrou, s-a încercat aducerea ei sub control prin depunerea cererii de suspendare a grevei la Curtea de Apel București de către conducerea Metrorex, Directorul General, Gheorghe Udriște motivând c „bugetul pe anul 2010 nu a fost aprobat și deci nu poate fi cunoscut fondul de salarii”. În acceași zi, după orele 16.00, când metroul a început să circule, s-au reluat și negocierile între sindicatele Metrorex și Ministerul Transporturilor pentru a se ajunge la un consens în privința revendicărilor sindicaliștilor. Acestea, însă, au eșuat, motiv pentru care greva a continuat și următoarea zi, 18 noiembrie, prelungind situația de criză.

Criza s-a încheiat odată cu decizia Tribunalului București din data de 18 noiembrie, care a considerat greva ilegală, „deoarece oprirea transportului subteran a afectat grav viața comunității, iar sindicaliștii nu au propus patronatului soluții concrete la revendicările lor, în timpul negocierilor dinaintea protestului, care au avut doar un caracter formal.”. Prin urmare, începând cu data de 19 noiembrie, angajații Metrorex și-au reluat activitatea, iar orarul de circulare a metroului a revenit la normal.

Etapa post-criză- Criza a fost atenuată într-un timp relativ scurt, însă nu înainte de a cauza pagube de imagine Metrorexului, dar și guvernării PDL. Chiar dacă după încheierea crizei relatările cu privire la aceasta au dispărut, cerințele angajaților nu au fost rezolvate așa că motivul conflictului nu a dispărut. De accea, eforturile organizației Metrorex și ale autorităților ar trebui concentrate pe evitarea unei astfel de situații pe viitor prin discuții constante cu sindicaliștii.

După reluarea activității, criza Mterorex nu a mai atras atenția presei și nici a publicului. Opozițiile și contradicțiile din organizație nu și-au găsit rezolvare din informațiile disponibile în presă, ceea ce înseamnă o adâncire a conflictului pe termen lung. În ceea ce privește structurile organizațiilor implicare în criză, acestea nu au avut de suferit pe niciun plan. Nu au existat concedieri, restructurări sau sancțiuni.

BIBLIOGRAFIE

Dicționar de sociologie, Editura Babel, București, 1993;

Barry McLonglin, Risk and Crisis Communication, McLonglin Multimedia Publishing Ltd., Ottawa, Canada, 1996;

Steven Fink, Crisis Management: Planning for the Inevitable, Amacom, New York, 1986, p. 15, apud W.T. Coombs, Ongoing Crisis Communications, Sage Publications, Inc., Thousand Oaks, California, 1999;

Kathleen Fearn-Banks, Crisis Communication: A Casebook Approach, Lawrence Erlbaum Publ., New Jersey, 1996;

Laurence Barton, Crisis in Organization: Managing and Communicating in the Heat of Chaos, South Western Publ., Cincinatti, 1993;

Jacqueline Barus-Michel; Florence Giust-Despraires; Luc Ridel, Crize. Abordare psihosocială clinică, Iași, Editura Polirom, 1998;

Thierry Libaert, Comunicarea de criză, București, Editura C. H. Beck, 2008;

Thierry C. Pauchant, Transforming the Crisis-Prone Organizations; Preventing Individual, Organizational and Environmental Tragedies, San Francisco, California, Jossey-Bass, 1992;

Ștefan Buzărnescu, Introducere în sociologia organizațională și a conducerii, București, Editura Didactică și Pedagogică, 1995;

Peter Meyboom, American Industrial Hygiene, Fairfax, VA, 1993;

Cristina Coman, Comunicarea de criză. Tehnici și strategii, Iași, Editura Polirom, 2009;

Chiciudean, Ion; Țoneș, Valeriu; Gestionarea crizelor de imagine;

Michael Regester, Judy Larkin, Managementul crizelor și al situațiilor de risc, București, Editura comunicare.ro, 2003;

http://www.gandul.info/stiri/basescu-greva-de-la-metrorex-e-iresponsabila-sper-ca-instanta-sa-o-suspende-cel-tarziu-miercuri-5111143 accesat la data de 05.09.2015;

http://e-juridic.manager.ro/stiri/greva-la-metrou-pe-15-noiembrie-4615.html accesat la data de 05.09.2015;

http://www.ziare.com/articole/suspendare+greva+metrou accesat la data de 05.09.2015

http://www.cotidianul.ro/bucurestenii_au_tratat_greva_de_la_metrou_cu_pasul_103497.html accesat la data de 05.09.2015;

http://www.ziare.com/stiri/metrou/greva-de-la-metrou-ar-putea-fi-suspendata-in-instanta-video-952674 accesat la data de 05.09.20015;

http://www.ziare.com/stiri/frauda/greva-de-la-mertrou-ilegala-din-cauza-ca-a-afectat-grav-viata-comunitatii-970759 accesat la data de 06.09.20015.