Creșterea Performanței Managementului Resurselor Umane Prin Activitatea de Audit Intern

CUPRINS

INTRODUCERE 2

CAPITOLUL I GENEZA ȘI EVOLUȚIA AUDITULUI INTERN 3

1.1. Apariția conceptului de audit și evoluția acestuia 3

1.2. Auditul intern– elemente fundamentale 5

1.3. Etica în auditul intern 8

CAPITOLUL II ROLUL ȘI IMPORTANȚA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL ENTITĂȚII PUBLICE 12

2.1. Importanța resurselor umane în cadrul unei entități publice 12

2.2. Motivația și procesele desfășurate de managementul resurselor umane 15

2.3. Metode de analiză a performanței resurselor umane 20

CAPITOLUL III IMPACTUL AUDITULUI INTERN ASUPRA RESURSELOR UMANE 26

3.1. Importanța auditului intern asupra resurselor umane 26

3.2. Percepția resurselor umane asupra auditului intern 28

3.3. Oportunitățile evaluării resurselor umane 32

CAPITOLUL IV STUDIUL DE CAZ PRIVIND AUDITUL RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL UNEI ENTITĂȚI PUBLICE 34

CONCLUZII 41

ANEXE 42

BIBLIOGRAFIE 43

INTRODUCERE

Am ales să studiez tema “Creșterea performanței managementului resurselor umane prin activitatea de audit intern” deoarece consider că auditul intern poate aduce reale soluții și îmbunătățiri managementului, indiferent de domeniul analizat. În cadrul unei entități, activitățile trebuie să se desfășoare într-un mod sistematic, metodic și performant, pentru ca obiectivele să fie îndeplinite la un nivel optim. Auditul aduce un plus de valoare activităților prin prezentarea unor soluții și sugestii asupra situațiilor de risc sau a posibilelor probleme.

În prima parte a lucrării am prezentat pe scurt istoria apariției auditului intern, am detaliat principalele sarcini ale auditorilor și totodată am abordat tipologia auditului intern. Pentru înțelegerea procesului de audit, am ilustrat elementele fundamentale ale acestuia și standardele etice după care auditul intern se ghidează. Fără respectarea acestora, profesia de auditor intern nu poate fi desfășurată într-un mod onest și profesional.

În al doilea capitol al lucrării am tratat importanța managementului resurselor umane, exemplificând procesele desfășurate de managementul resurselor umane: planificarea resurselor umane, analiza muncii, recrutarea și selecția, dezvoltarea resurselor umane. În acest mod am putut analiza cum resursele umane pot aduce beneficii unei organizații. Pentru analiza performanței resurselor umane am enumerat diverse criterii de performanțe, scale și metode de evaluare.

Al treilea capitol al lucrării este alcătuit din tratarea percepției resurselor umane asupra auditului intern, obiectivele evaluării performanțelor, precum și oportunitățile ce pot apărea în urma procesului de evaluare a performanțelor. Totodată, am studiat modul în care resursele umane pot percepe activitatea de audit intern. Este foarte importantă etapa de pregătire a analizei și de stabilire a criteriilor în baza cărora sunt recrutați și selectați angajații.

În ultima parte a lucrării am analizat cum un audit intern asupra resurselor umane poate să influențeze activitatea și totodată am prezentat posibile propuneri pentru îmbunătățirea situației existente.

CAPITOLUL I GENEZA ȘI EVOLUȚIA AUDITULUI INTERN

Apariția conceptului de audit și evoluția acestuia

Avându-și sursa de proveniență din limba latină, audit-auditare, semnifică “a asculta”, “a audia”, însă o dată cu trecerea timpului a căpătat și alte sensuri. Astfel, la început, auditul a fost realizat pentru utilizatori externi. De exemplu, auditul extern a fost realizat pentru informarea domnitorilor cu privire asupra unor aspecte foarte importante precum starea visteriei regale, situația reală a veniturilor realizate la curte prin strângerea impozitelor sau a taxelor, situația cheltuielilor publice efectuate pentru îmbunătățirea satelor sau a comunităților.

Însă, o dată cu perioada crizei economice din Statele Unite ale Americii, din 1922, termenul de audit intern a apărut atunci când companiile erau afectate de recesiunea economică și erau nevoite să plătească sume de bani către auditorii externi. Auditorii externi erau acele persoane care realizau certificarea conturilor firmelor care erau cotate la bursă.

Rolul cabinetelor de Audit Extern era de a verifica conturile, bilanțurile contabile, situația companiei și de a certifica situațiile financiare finale. Totodată, reprezentanții acestor cabinete de audit trebuiau să își exprime opinia asupra regularității și transparenței afișate de către companiile pe care le investigau.

Așadar, în sens general, controlul reprezintă supravegherea, analiza și verificarea permanentă ori periodică a unei activități. Rolul acestui control este de a urmări evoluția și decursul activităților întreprinse. Datorită acestor posibilități, pot fi gândite și formulate diverse soluții care să contracareze apariția situațiilor de risc sau să estompeze cât de mult posibil efectele situațiilor de criză.

Cabinetele de Audit Extern sunt instituții independente și desfășoară un proces de durată și legal, prin care sunt supuse analizării și evaluării în mod profesionist diverse informații legate de o serie de anumite firme sau companii.

Experții cabinetelor de Audit Extern folosesc diverse tehnici și procedee cu ajutorul cărora obțin dovezi care se numesc probe de audit.

Aceste probe de audit, o dată colectate, sunt grupate și ordonate într-un document ce poartă denumirea de raport de audit. Prin acest raport de audit sunt exprimate opinii independente, responsabile și oneste.

Prin intermediul auditului este asigurată integritatea patrimoniului, o gestiune eficientă a activităților, sunt respectate dispozițiile trasate de departamentul de conducere, prevederile legale și nu în ultimul rând, sunt înfățișate informații reale ale contabilității.

Pentru ca auditul să își atingă obiectivele este foarte important să existe un sistem de control bine organizat, care să se desfășoare în mod periodic și să fie compus din standarde și norme profesionale. Aceste standarde și coduri deotologice au rol întăritor de susținere a profesiei de auditor, având în vedere că persoana care o practică trebuie să fie o persoană care să trateze fiecare situație în mod just, onest și obiectiv.

Sarcinile îndeplinite de către experții Cabinetelor de Audit Extern însumează multe resurse umane, energie și timp, iar serviciile oferite au un cost pe măsură. Tocmai din acest motiv financiar, respectiv al cheltuielilor realizate cu serviciile oferite de Cabintele de Audit Extern, companiile s-au decis să își alcătuiască propriile Cabinte de audit Intern.

Astfel, companiile își puteau reduce cheltuielile, însă trebuiau să preia toate sarcinile întreprinse de către Cabintele de Audit Extern și să le predea acestora pentru certificare, deoarece acestea aveau dreptul unei supervizări a activităților companiilor.

Pentru a nu se crea confuzii, auditorii cabinetelor de audit extern poartă denumirea de auditori externi, iar auditorii interni reprezintă persoanele care realizau sarcinile premergătoare auditului extern, însă fac parte din organizația supusă analizei și verificărilor.

Atuul acestor schimbări este dat de faptul că auditorii externi au câștigat timp prețios deoarece nu mai trebuie să colecteze informațiile financiare necesare, ori să investigheze situația unei firme prin diverse mijloace și metode, ci aceștia colaborează cu auditorii interni, care le pun la dispoziție diverse rapoarte. Desigur, rolul auditorilor externi este de a adăuga noi observații și constatări asupra rapoartelor primite, pentru a certifica și evalua conturile organizației audiate.

O dată cu trecerea timpului, auditorii externi nu mai efectuează acțiuni precum inventarierea ori inspectarea conturilor clienților; în schimb, aceștia efectuează diverse analize, comparații, analogii, observații și explicații pentru apariția eșecului unei firme. Mai mult, auditorii externi oferă consultanță și posibile soluții pentru cei care se află în departamentul de management și conducere al unei companii.

Necesitatea auditorilor interni a crescut atât de mult încât aceștia s-au organizat și și-au standardizat activitățile. Astfel, a luat naștere în Orlando, Florida primul Institut al Auditorilor Interni, în anul 1941. Acest institut este recunoscut și acceptat pe plan internațional, iar la scurtă vreme de la înființarea acestuia au aderat țări precum Suedia, Norvegia, Danemarca sau Marea Britanie.

În prezent, Institutul Auditorilor Interni numără nu mai puțin de 100 de institute naționale, cu membri din peste 100 de țări. În urma unor examene profesionale, Institutul Auditorilor Interni eliberează un certificat de calitate care atestă competențele necesare îndeplinirii acestei meserii.

La noi în țară, pe site-ul oficial al Asociației Auditorilor Interni din România, www.aair.ro, găsim toate informațiile necesare despre asociație, membrii, examene și obținerea certificatelor IIA.

Obiectivul Institutului Auditorilor Interni este de a standardiza activitatea de audit intern, având la bază conceptele elementare și obiectivele propuse, continuând cu organizarea și implementarea activității de audit intern.

Auditul intern– elemente fundamentale

Auditul intern reprezintă activitatea întreprinsă de persoane fizice sau juridice care sunt legal abilitate, numindu-se auditor, prin care este realizată analiza și evaluarea unei entități, în mod profesional. În urma acestui proces, sunt obținute informații legate de o anumită entitate, prin utilizarea de tehnici și procedee specifice. Auditul intern oferă consiliere conducerii pentru gestionarea eficientă a veniturilor și cheltuielilor. În acest mod este asigurată îmbunătățirea și impulsionarea eficienței entității. Auditul intern este realizat periodic, într-un mod sistematic și organizat.

Auditul intern reprezintă componenta unui sistem care nu efectuează un control intern, ci efectuează o evaluare obiectivă și independentă a activităților întreprinse în interiorul unei entități.

Auditorii interni și managerul trebuie să lucreze împreună și nu unul împotriva celuilalt. Cu atât mai mult, această colaborare este dezirabilă având în vedere faptul că ambele părți au aceleași obiective: eficiența, productivitatea și atingerea obiectivelor stabilite.

Este foarte important ca managerii să fie deschiși către propunerile și recomandările auditorilor. Auditorii interni evaluează orice departament, funcție, activitate și pe baza probelor și informațiilor strânse, îi prezintă raportul managerului. Rezultatul muncii auditorului este alcătuit din formularea posibilelor soluții, eliminarea disfuncționalităților, modalități de prevenire a situațiilor de risc și sfaturi pentru depășirea situațiilor de criză.

Așadar, atunci când discutăm despre audit intern trebuie să avem în vedere cele două sfere de activitate atinse: sfera financiară (activitățile financiare desfășurate de entitatea analizată) și sfera strategică (a îndeplinirii obiectivelor entității printr-o evaluare și abordare sistematică).

O parte dintre activitățile întreprinse pentru realizarea auditului resurselor umane le regăsim în figura de mai jos:

Figura 1.1. Activitățile realizate în analiza performanței resurselor umane

Prin activitățile întreprinse, auditul intern adaugă valoare companiei, nu doar prin evaluarea sistemului de control intern, ci și prin analiza riscurilor. Uneori, cei care primesc rapoartele de audit, nu țin cont de sfaturile și părerile exprimate în acestea.

Auditorii interni nu pot oferi certitudinea că toate activitățile vor fi protejate dacă se ține cont de soluțiile propuse, însă pot oferi o asigurare rezonabilă managementului general, în ceea ce privește funcționalitatea sa.

Standardele de performanță luate în considerare în procesul de analiză sunt, în general, focusate pe experiența angajaților care întreprind o activitate satisfăcătoare și se pot referi la calitatea, cantitatea sau alte aspecte ale acesteia.

Criteriile pe care standardele de performanță trebuie să le îndeplinească sunt:

Specificitatea – standardele de performanță trebuie să fie foarte clar formulate, specifice, pentru ca fiecar, auditul intern adaugă valoare companiei, nu doar prin evaluarea sistemului de control intern, ci și prin analiza riscurilor. Uneori, cei care primesc rapoartele de audit, nu țin cont de sfaturile și părerile exprimate în acestea.

Auditorii interni nu pot oferi certitudinea că toate activitățile vor fi protejate dacă se ține cont de soluțiile propuse, însă pot oferi o asigurare rezonabilă managementului general, în ceea ce privește funcționalitatea sa.

Standardele de performanță luate în considerare în procesul de analiză sunt, în general, focusate pe experiența angajaților care întreprind o activitate satisfăcătoare și se pot referi la calitatea, cantitatea sau alte aspecte ale acesteia.

Criteriile pe care standardele de performanță trebuie să le îndeplinească sunt:

Specificitatea – standardele de performanță trebuie să fie foarte clar formulate, specifice, pentru ca fiecare angajat să știe ce anume se așteaptă de la el să facă.

Cuantificabilitatea – entitatea trebuie să dispună de o scară de referință cu care să poată fi măsurată performanța. În cazurile în care nu este disponibilă măsurarea numerică, unele criterii pot include alți parametrii, precum durata de realizare a sarcinii, pentru evaluarea măsurabilă a performanței.

Să fie realiste – atunci când standardele impuse sunt mult prea greu de atins, sau chiar imposibile, angajații se vor simți tratați incorect și nu le vor trata cu seriozitate.

Figura 1.2. Criteriile standardelor de performanță

Managementul resurselor umane aduce o importantă contribuție pentru îndeplinirea obiectivelor entității.

Etica în auditul intern

Fundamentele la baza cărora sta profesia de auditor intern sunt:

Integritatea

Obiectivitatea

Confidențialitatea

Competența profesională

Figura 1.3. Etica în auditul intern

La baza activității întreprinse de auditorii interni stă integritatea. Părerile și sugestiile emise de auditori trebuie să fie oneste, obiective și credibile. Cinstea și incorupția stau la baza activiății desfășurate de auditorii interni, iar valoarea acestor fundamente este reflectată în rezultatele obținute.

Onestitatea, conștiinciozitatea, responsabilitatea și respectarea legii trebuie să caracterizeze munca oricărui auditor intern. Acesta nu trebuie să ia parte în mod conștient la activități ilegale sau de natură să îi afecteze integritatea profesiei sau să discrediteze organizația.

În conformitate cu principiul integrității, auditorul trebuie să dea dovadă de discernământ și să respingă acele situații care, dacă nu sunt explicit tratate în norme ca nelegitime, să le abordeze ca atare. Auditorii trebuie să respecte legea și atunci când este cazul să facă comunicările necesare potrivit legii și profesiei.

Obiectivitatea sau atitudinea independentă a auditorilor interni este caracterizată de îndeplinirea angajamentelor fără niciun compromis în ceea ce privește calitatea. Auditorii interni trebuie să aibă o conduită profesională, atât în ceea ce privește strângerea, analizarea, cât și comunicarea informațiilor despre activitățile examinate. Auditorii interni nu trebuie să accepte niciun fel de avantaj sau atenții care ar putea să le afecteze raționamentul profesional.

Obiectivitatea cuprinde atitudinea intelectuală imparțială, care are la bază o independență a spiritului și a judecății, iar auditorii interni nu își subordonează propria judecată altor persoane.

Funcția de audit nu trebuie să suporte influențe ori presiuni de orice fel, care ar putea fi contrare obiectivelor fixate. Astfel, auditul intern nu trebuie să aibă în subordine vreun serviciu operațional; mai mult, auditorul intern trebuie să aibă acces oricând la orice departament, persoane din cadrul companiei, bunuri, informații ori sisteme electronice de calcul. Recomandările formulate nu reprezintă măsuri obligatorii pe care departamentul de management trebuie să le implementeze.

Auditul intern răspunde ierahic unei persoane cu competență și autoritate, precum managerul, din cadrul unei entități. În acest mod el își asigură o oarecare independență pentru exercitarea profesiei, prin practicarea unei comunicări la orice nivel al companiei, indiferent de departament sau persoană.

Mircea Boulescu și Liana Gâdău, în cartea intitulată „Audit intern. Entități Economice”, au enunțat următoarele modalități prin care auditorii interni își pot exprima obiectivitatea:

obiectivitatea este o atitudine mentală de independență, iar auditorii au datoria de a o menține astfel pe toată durata realizării misiunilor de audit, indiferent de entitatea evaluată.

Cu atât mai mult, auditorii interni nu trebuie să-și subordoneze propria judecată, în ceea ce privește auditul, judecății altor persoane, sau să emită opinii de natură să influențeze atitudinea altor persoane;

b) obiectivitatea impune auditorilor interni să-și îndeplinească misiunile și să își atingă scopurile, astfel încât aceștia să aibă într-adevăr încredere în rezultatul muncii lor. În acest mod, nu există niciun compromis semnificativ privind calitatea.

Auditorii interni nu trebuie să fie constrânși sub nicio formă, în situația în care s-ar simți incapabili să emită judecăți profesionale obiective;

c) evitarea conflictelor de interes sau lipsei de imparțialitate potențiale sau reale la numirile în cadrul echipei de audit. Eventualele conflicte de interese sau influențe care ar putea afecta independența auditorilor se aduc la cunostință responsabilului cu activitatea de audit intern. Pentru evitarea conflictelor de interes, a lipsei de imparțialitate potențiale sau reale, este recomandată rotirea periodică a auditorilor interni în cadrul echipei de audit;

d) examinarea rezultatelor aferente activităților de audit trebuie efectuată înainte de comunicarea concluziilor auditului. În acest mod, auditorii interni pot asigura departamentul de conducere că activitatea a fost efectuată cu obiectivitate;

e) neacceptarea de sume de bani sau cadouri. La fel ca în oricare alt domeniu, acceptarea de către auditorul intern a unei sume de bani sau a unui cadou din partea unui angajat, client, furnizor sau asociat este contrară eticii. Rezultatul acestui tip de comportament poate lăsa să se înțeleagă că obiectivitatea auditorului este afectată în misiuni în desfășurare, în funcție de “atențiile” primite sau mai mult, îi poate afecta obiectivitatea în următoarele misiuni întreprinse de auditorul intern.

Pe scurt, natura misiunii de audit nu justifică sub nicio formă acceptarea unor de sume de bani sau de cadouri. În cazul în care auditorul intern se regăsește într-o astfel de situație, acesta trebuie să raporteze de îndată superiorului său situația.

f) obiectivitatea este în strânsă legătură cu adoptarea unei politici de angajament în activitatea de audit intern prin evitarea conflictelor de interese sau a oricărei activități care ar putea rezulta într-un conflict de interese.

Auditorul intern are acces la programele și dosarele de lucru ale entității studiate, pentru ca în urma consultării și evaluării acestora să își poată exprima o opinie profesională și onestă, urmând să înmâneze auditorilor externi raportul de audit. Importanța accesului la documentele și informațiile unei entități, atrage cu sine principiul confidențialității.

Confidențialitatea este principiul fără de care auditul intern ar fi de neconceput: în activitatea desfășurată auditorul intră în contact cu documente, date și informații care reprezintă secrete ale companiei. Fiecare entitate are propriile secrete pe care le protejează față de concurență.

Uneori, informațiile la care auditorii interni au acces sunt delicate și ajunse pe mâinile cui nu trebuie, pot crea un adevărat haos. Auditorul intern trebuie să asigure păstrarea caracterului confidențial al fiecărei informații pe care o descoperă și găsește în timpul unei misiuni de audit.

Auditorii interni au obligația de a nu divulga niciun fel de date, fapte ori situații pe care le-au constatat în timpul misiunii de audit și sunt direct responsabili de protecția documentelor consultate.

Sfaturile, propunerile și sugestiile oferite în urma auditului intern trebuie să fie comunicate cu maximă confidențialitate. Auditorii interni trebuie să semnaleze managerul sau departamentul de conducere asupra riscului accesului la dosarele de audit.

Unele informații nu pot să fie prezentate tuturor destinatarilor raportului deoarece sunt informații confidențiale, cu drept de autor. În acest caz special, acest tip de informații pot fi incluse într-un raport distinct.

Competența profesională a auditorului intern acordă valoare entității printr-o evaluare sistematică, bazată pe standarde de audit și practici specifice, asupra politicilor, procedurilor și operațiilor realizate de compania analizată.

Auditorul intern trebuie să cunoască totul despre entitate și să fie capabil să ofere managerului cele mai bune sfaturi și soluții pentru posibilele situații de risc și pentru eficientizarea productivității companiei.

Competențele generice ale unui auditor intern sunt:

Capacitatea de autoinstruire

Practicarea colaborării pentru soluționarea conflictelor

Dezvoltarea abilităților decizionale

Competențele specifice unui auditor intern, pot fi:

Dezvoltarea competențelor necesare pentru elaborarea și documentarea programului de audit intern: atenția la detalii, simțul investigației, perseverența, dorința de a descoperi toate informațiile necesare pentru enunțarea unor sugestii competente și obiective etc.

Dobândirea competenței necesare pentru a analiza, a evalua și formula sfaturi, propuneri sau recomandări asupra problemelor identificate: spiritul gândirii analitice, abilitatea de a exprima în enunțuri clare, scurte și obiective concluziile trase etc.

Aplicarea normelor juridice în vigoare în activitatea sau misiunea întreprinsă.

CAPITOLUL II ROLUL ȘI IMPORTANȚA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL ENTITĂȚII PUBLICE

2.1. Importanța resurselor umane în cadrul unei entități publice

Indiferent de domeniul despre care vorbim, factorul uman este poate cel mai important atunci când ne raportăm la performanța unei companii. Îndeplinirea obiectivelor unei entități depinde foarte mult de profesionalismul, competența profesională și onestitatea resurselor umane.

La nivelul unei enități publice, sistemul de management al resurselor umane poate aduce numeroase beneficii, dacă acesta este îmbunătățit:

Un management proactiv atrage cu sine utilizarea eficientă a resurselor umane

Sprijină și dezvoltă competențele și abilitățile resurselor umane

Construiește un climat productiv, relaxat și plăcut la locul de muncă

Creează relații profesionale și bune între angajatori și funcționarii publici

Asigură condițiile necesare pentru atingerea performanței angajaților

Sprijină entitatea publică atunci când se produc diverse schimbări

Ajută la menținerea echilibrului atunci când apar schimbări din exteriorul entității.

În literatura de specialitate întâlnim mai multe obiective fundamentale ale departamentului de resurse umane, cu ajutorul cărora aduc un plus de valoare unei organizații. Reamintim următoarele obiective ale resurselor umane:

Creșterea competitivității organizației: orice entitate publică are nevoie de oameni cât mai buni pentru a-și îndeplini obiectivele. De aceea, rolul ce le revine resurselor umane este de a înțelege competențele firmei și de a dezvolta metode de atragere și instruire a angajaților;

Creșterea calității- acest obiectiv are la bază crearea unor diverse sisteme de recrutare și selecție a personalului, de către departamentul de resurse umane. Pentru ca acest lucru să fie posibil, trebuie realizată o investiție pentru dezvoltarea profesională a angajaților și recompensarea acestora pentru creșterea motivației. Calitatea rezultatelor va fi asigurată prin realizarea performantă a activităților de către angajați instruiți și competenți.

Respectarea obligațiilor sociale și legale-performanța socială a unei firme este asociată cu imaginea acesteia. O firmă care nu își plătește impozitele și taxele pentru angajați poate avea, în timp, o imagine negativă.

Susținerea dezvoltării personale este un obiectiv foarte important, deoarece este recomandat ca angajații să își dezvolte aptitudinile. Cu cât un personal este mai calificat, cu atât acesta își va putea îmbunătăți modul de lucru.

Pentru ca departamentul de resurse umane din cadrul unei entități publice să poată să își desfășoare activitatea la un nivel performant, este foarte important ca entitatea publică și angajații acesteia să respecte standardele în ceea ce privește etica și integritatea.

Activitățile desfășurate de departamentul de resurse umane, în cadrul unei companii, sunt ilustrate în figura de mai jos:

Figura 2.1. Activități desfășurate de departamentul de resurse umane în cadrul unei companii

Astfel, entitatea publică trebuie să facă cunoscute angajaților reglementările și procedurile ce trebuie respectate la locul de muncă. Aceștia trebuie să cunoască regulile după care trebuie să își coordoneze munca. În cazul abaterilor sau nerespectării regulilor, angajații trebuie să știe ce procedură va fi urmată în astfel de cazuri speciale.

Desfășurarea unei activități organizate, coordonate și eficiente presupune ca fiecare angajat să știe exact ce are de făcut. Astfel, rolurile comunicării în cadrul entității publice le-am putea ilustra astfel:

Figura 2.2. Rolurile comunicării organizaționale

Entitatea publică trebuie să actualizeze permanent un plan de dezvoltare instituțională, asupra misiunii, obiectivelor și viziunii acesteia. Este important ca oamenii care lucrează într-o instituție publică să simtă că aderă și acced către valorile și viziune promovată de aceasta.

Competența profesională reprezintă un alt factor decisiv în importanța resurselor umane. Managerul trebuie să atribuie corect sarcinile, astfel încât oamenii să aibă posibilitatea să își dezvolte abilitățile și să ofere maximum de energie și dedicare în tot ceea ce întreprind.

Conducătorul entității publice este cel care monitorizează și evaluează activitatea de management al resurselor umane. În cazul în care apar neînțelegeri sau izbucnesc conflicte, acesta se poate consulta cu responsabilul de resurse umane pentru discutarea unor soluții împreună, ori doar solicită informații și recomandări, urmând să ia singur deciziile.

Se spune că cel mai dificil este să întelegi factorul uman. Un manager trebuie să înțeleagă că fiecare persoană este diferită, are propria personalitate și factorii motivatori diferă în funcție de nevoile fiecăruia.

Un manager trebuie să fie un bun colaborator și să dezvolte relații de încredere cu oamenii pe care îi are în subordine. Acesta, prin puterea exemplului propriu, poate să devină o inspirație pentru ceilalți, să să îi determine să respecte politicile și valorile firmei.

Pentru ca responsabilii departamentului de resurse umane să îi determine pe oameni să fie eficienți și performanți, trebuie să întreprindă activități precum:

Să aibă o bună comunicare cu manangementul entității și să îi determine pe oamenii aflați la conducere să acorde atenția necesară departamentului de resurse umane și să răspundă la solicitările efectuate;

Să încerce să îi implice pe angajați cât mai activ în activitățile întreprinse și să le confere sentimentul că nevoile acestora sunt importante și ei sunt foarte importanți pentru organizație;

Să încerce să combată rata absenteismului și să le ofere angajaților o satisfacție cât mai mare asupra muncii depuse;

Să fie atenți și să solicite managementului formarea și specializarea angajaților prin participarea la programe de formare profesională.

2.2. Motivația și procesele desfășurate de managementul resurselor umane

De cele mai multe ori, performanța, indiferent de domeniu, depinde de reușita resurselor umane. Este foarte important ca entitatea publică să țină cont de nevoile, temerile și dorințele angajaților săi, pentru a putea coordona și atribui sarcinile într-un mod în care aceștia să dea ce au mai bun atunci când își duc la îndeplinire sarcina.

Piramida lui Maslow reprezintă o modalitatea eficientă de a înțelege modul în care un individ are nevoie să își satisfacă anumite nevoi pentru a fi motivat să fie performant la locul de muncă. Dacă ar fi să adaptăm Piramida lui Maslow, pentru declanșarea motivației membrilor echipei, aceasta ar arăta în felul următor:

Figura 2.3. – Piramida lui Maslow adaptată motivației angajaților

Motivarea membrilor echipei nu este ușoară deoarece trebuie avute în vedere stabilirea nevoilor de bază la locul de muncă. După ce aceste nevoi au fost identificate, responsabilul resurselor umane poate să apeleze la anumite strategii de motivare și influențare a echipei:

Recompensa/pedeapsa- una dintre cele mai eficiente metode de motivare este stabilirea sistemului: dacă ești performant în activitatea pe care o întreprinzi, atunci primești recompense de tipul: creșteri salariale, prime, bonusuri, excursii etc. În cazul în care munca depusă de angajat este una defectuoasă, plină de erori datorate neatenției și a altor factori, atunci se recurg la pedepse de tipul: transferul pe alte secțiuni/departamente, neacordarea de bonusuri salariale și ca o ultimă opțiune, concedierea.

Plata ca recompensă: banii sunt un bun motivator, însă nu întotdeauna au efectul dorit. S-a constatat faptul că oamenii muncesc mai bine dacă au o oarecare autonomie la serviciu, în locul recompensării cu bani. Banii pot fi folosiți ca motivator în anumite condiții: dacă există o legătură clară între performanțe și plată; dacă plata este cu adevărat importantă pentru oameni și dacă performanțele ridicate sunt cu adevărat recunoscute și recompensate.

Relații personale: Respectul față de o persoană sau o datorie față de acea persoană pot fi motivații suficient de puternice cât să determine pe cineva să acționeze la cerere. De exemplu, dacă relația cu managerul este importantă pentru angajat, atunci acesta va acționa așa cum i se solicită atunci când managerul îl amenință cu pierderea prieteniei sau a respectului dintre aceștia. Cu toate acesta, recurgerea la acest tip de amenințări dovedește superficialitatea relației clădite pe “prietenie” și “respect”.

Implicare/participare: este important ca un manager să le ofere posibilitatea angajaților de a se implica oricând este posibil. O modalitate de a modifica mediul de lucru este creșterea participării la procesul de planificare, stabilire de obiective și luare de decizii.

Competiția: Această strategie pornește de la premiza că oamenii sunt motivați să își crească performanțele în situația în care li se oferă posibilitatea de a câștiga. Cu toate acestea, dovezile în ceea ce privește eficacitatea competiției interne sunt neconcludente deoarece indivizii cu spirit de competiție dezvoltat sunt dispuși să se supună acestei competiții, țintind înspre câștig, în schimb ce alții sunt intimidați, se simt inconfortabil și obțin performanțe scăzute în aceste situații. În interiorul unei echipe este dezirabil să se adopte competiția win-win, astfel toată lumea să aibă șansa să câștige câte ceva.

Mihai Petru Craiovan spunea că motivația reprezintă totalul energiilor interne și externe, care coordonează comportamentul pentru îndeplinirea unui scop, care o dată ce este atins, conduce către satisfacerea unei anumite necesități.

Așadar, factorii motivaționali individuali sunt nevoile, atitudinile, interesele, comportamentele și sistemul de crezuri și valori, în timp ce factorii motivaționali organizaționali sunt definiți de sistemul de salarizare, precizarea sarcinilor, colectivul de muncă, sistemul de control, comunicarea și feedback-ul.

Procesele managementului resurselor umane însumează o serie de procese care au ca scop atragerea, dezvoltarea, mărirea și păstrarea angajaților competenți și calificați, care pot să realizeze misiunea organizației.

Figura 2.4. Procesele managementului resurselor umane

Planificarea resurselor umane ajută la organizarea sarcinilor într-un mod organizat, astfel încât fiecare membru al echipei să știe care sunt îndatoririle sale și ce se așteaptă de la el.

În funcție de resursele existente în cadrul entității publice, poate fi preconizat numărul pentru viitoarele angajări, pentru suplinirea deficitului de personal, dacă este cazul. În cazul surplusului de angajați, este necesară introducerea reorganizării structurale.

Analiza muncii presupune explicarea fiecărui post din structura organizatorică, precum și caracteristicile pe care titularul postului trebuie să le îndeplinească pentru a-și îndeplini sarcinile la un nivel performant. Analiza muncii descrie conținutul fiecărui post de muncă care există în cadrul entității publice.

Recrutarea și selecția presupune atragerea posibililor angajați pentru posturile disponibile. Această recrutare se poate face pe baza unor interviuri sau a unei probe de aptitudini. Selectarea se face în funcție de cerințele existente pentru postul disponibil.

Selecția are ca scop selectarea celui mai bun candidat pentru posturile vacante. Selecția poate urma etapele expuse in figura de mai jos:

Figura 2.5. Etapele procesului de selecție

Evaluarea performanțelor pot fi realizate prin diverse modalități: observarea modului în care angajații au reușit să îndeplinească o sarcină, aplicarea unor teste de aptitudini și performanță etc., toate acestea având ca scop analizarea desfășurării activităților, pe plan individual.

Dezvoltarea resurselor umane este un proces care pe termen lung aduce un real beneficiu entității publice. În funcție de potențialul și performanțele angajaților, este foarte importantă formarea profesională și perfecționarea continuă. Cu cât un angajat are posibilitatea de a își extinde orizonturuile profesionale și de a își practica mai eficient meseria, cu atât acesta este mai implicat și dedicat muncii pe care o face. Rezultatele se reflectă în munca depusă, iar acest efect afectează în mod pozitiv demersul activităților întreprinse de entitatea publică.

În motivația angajaților este foarte importantă echitatea: cu cât un angajat simte că este respectat și eforturile sale sunt răsplătite, cu atât acesta își va da toată silință să își îndeplinească sarcinile într-un mod cât mai performant. Angajatul trebuie să se simtă tratat corect și imparțial față de ceilalți colegi ai săi.

Figura 2.6. Motivația angajaților prin echitate

Așadar, un angajat ar trebui să fie evaluat și răsplătit în funcție de contribuția acestuia și eforturile depuse pentru a-și îndeplini cât mai bine sarcinile.

2.3. Metode de analiză a performanței resurselor umane

Evaluatorul performanțelor resurselor umane trebuie să aibă în vedere mai multe aspecte, precum: cunoașterea rolurilor angajaților și a responsabilităților acestora; stabilirea obiectivelor țintite și criteriilor de performanță; importanța acordării feedback-ului și identificarea nevoilor de dezvoltare profesională a oamenilor.

Atunci când se analizează performanța individuală, de obicei, se pornește de la rezultatele obținute de un angajat, care sunt exprimate prin valoarea adăugată produsului, valoarea suplimentară adusă acestuia sau prin îmbunătățirea climatului la locul de muncă.

Evaluările ar trebui să fie desfășurate în mod sistematic, pentru asigurarea unei imagini clare asupra performanței angajaților. Cu toate acestea, procesul de evaluare are efecte diferite asupra angajaților: angajații competitivi se simt bine deoarece pot să își expună performanțele, în schimb angajații mai retrași se pot simți inhibați de aceste evaluări, chiar dacă în general au rezultate bune la locul de muncă.

Din acest motiv, unii manageri apelează la evaluarea informală, fiind o evaluare continuă a performanței, fără să fie consemnată în documente oficiale. Managerul oferă, în acest caz, ori de câte ori este nevoie, un feedback asupra muncii realizate de către subordonații săi.

Există numeroase metode și tehnici de apreciere a personalului și de evaluare a performanțelor.

Metodele și tehnicile de evaluare a performanțelor profesionale sunt clasificate în:

1. Scale de evaluare

Această metodă constă în evaluarea angajaților separat, în raport cu fiecare caracteristică profesională sau factor de performanță dintr-un set de factori.

Figura 2.5. Scale de evaluare a performanței

Metodele comparative de evaluare a performanței

comparare simplă- se are în vedere un singur criteriu de performanță

compararea pe perechi: sunt comparați angajați, în perechi de câte cel puțin două persoane

compararea prin distribuție forțată: această metodă prin distribuție forțată facilitează obținerea unor rezultate cât mai apropiate de distribuția normală

tehnica incidentelor critice- necesită un timp îndelungat deoarece presupune notarea zilnică a incidentelor

metoda listelor de verificat sau control- este o metodă des folosită, deși prezintă informații limitate.

eseul scris reprezintă cea mai simplă metodă de evaluare, ce ia forma unei relatări scrise libere.

analiza unui domeniu constă în analiza și evaluarea performanțelor angajaților unui anumit domeniu de activitate de către specialiști ai compartimentului de resurse umane

testele de aptitudini, personalitate și performanță acestea sunt deseori corelate cu celelalte metode și tehnici de evaluare a performanțelor

managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate reprezintă cea mai avantajoasă metodă deoarece permite observarea mult mai ușoară a îndeplinirii obiectivelor și a ratei de succes sau insucces.

Etapele de desfășurare al managementului performanței, au loc astfel:

Figura 2.6. Etapele desfășurării managementului performanței

În prima etapă, cea de planificare a evaluării, sunt stabilite așteptările și standardele de performanță, astfel încât angajații să se focuseze pe ceea ce au de făcut și să își îndeplinească sarcinile cât mai eficient. Evaluarea are la bază stabilirea obiectivelor evaluării, pentru fiecare angajat în parte. Având un caracter individual foarte pronunțat, această etapă oferă evaluatorilor ocazia să stabilească așteptările și standardele de performanță a fiecărei persoane evaluate.

Această etapă este utilizată în procesul recrutării. În această etapă angajatorul sau cel care face selecția poate să exprime foarte clar așteptările pe care entitatea le are față de angajații săi. Deoarece factorul uman este imprevizibil, planul de evaluare poate fi ajustat, în funcție de situație și persoană, dacă evaluatorul consideră acest lucru ca fiind unul necesar.

În această etapă, evaluatorul trebuie să folosească un limbaj clar, concis prin care receptorul să înțeleagă sarcinile și responsabilitățile aferente postului.

Datorită monitorizării și feedback-ului, pot fi evaluate performanțele angajaților.

Este foarte important ca un manager să ofere angajaților săi cât de des poate feedback asupra muncii prestate. Feedback-ul poate să fie pozitiv, având ca efect motivarea angajatului sau poate fi negativ, având ca efect antrenarea lui pentru a se organiza mai bine și pentru a-și îmbunătăți munca. Indiferent de natura feedback-ului, managerul trebuie să îl formuleze în așa fel încât angajatul să se simtă apreciat, impulsionat și încurajat.

Evaluarea performanțelor reprezintă oficializarea concluziilor trasate pe parcursul procesului de evaluare. Fiecare angajat trebuie să fie abordat individual, iar climatul întâlnirii să fie unul relaxat și pozitiv.

Evoluția acestuia trebuie tratată obiectiv, fără a se face referiri la trăsăturile individuale, atunci când se discută despre greșelile acestuia.

Atitudinea care trebuie abordată va fi una încurajatoare, fără să îl intimideze sau demotiveze pe angajat. După comunicarea evaluării performanțelor angajatului, evaluatorul poate săi îi solicite angajatului un feedback, prin adresarea unor întrebări deschise, în ceea ce privește evaluarea efectuată.

În funcție de rezultatele obținute în urma evaluărilor performanței profesionale, angajații pot fi recompensați, sancționați sau în cel mai rău caz, concediați.

Recompensele pot luat forme directe, precum acordarea de bonusuri salariale, de comisioane, sporuri sau măriri de salariu, însă recompensarea poate să aibă și alte forme precum realizarea unor asigurări medicale, organizarea de activități de relaxare împreună cu echipa, avansarea în carieră etc.

Este foarte important ca angajații să cunoască modul prin care pot dobândi astfel de recompense, iar acestea să fie atribuite strict pe merit, din motive obiective și nu de altă natură.

Evaluarea performanțelor este așadar o activitate prin care poate fi analizat modul în care angajatul își îndeplinește sarcinile, în raport cu postul ocupat.

Auditorul intern poate analiza performanța resurselor umane într-un mod sistematic și în conformitate cu prevederile legii. Obiectivele evaluării performanțelor resurselor umane sunt următoarele:

Formularea punctelor forte și slabe ale angajaților;

Identificarea nivelului actual al performanței la locul de muncă;

Motivarea;

Perfecționarea profesională;

Obținerea informațiilor necesare pentru stabilirea recompensării angajaților, în funcție de evoluția acestora;

Scoaterea în evidență a nevoii de instruire și dezvoltare;

Analizarea utilității instruirilor la care au participat angajații.

Pe lângă obiectivele expuse mai sus, evaluarea  implică și monitorizarea performanței, furnizarea de feedback asupra performanței, ori rezolvarea problemelor personalului.

CAPITOLUL III IMPACTUL AUDITULUI INTERN ASUPRA RESURSELOR UMANE

Importanța auditului intern asupra resurselor umane

Auditul asupra resurselor umane are ca rol exprimarea unei opinii profesionale asupra activităților întreprinse de echipa unei companii, cu privire la performanța și eficacitatea fiecărui individ în parte.

Departamentul de resurse umane are o mare importanță în interiorul unei organizații în ceea ce privesc următoarele acțiuni: recrutarea, selecția, angajarea, motivarea salarizarea; analiza muncii, atât pe plan individual, cât și organizațional etc.

Datorită evaluării resurselor umane, departamentul de conducere va putea lua decizii legate de extinderea sau restrângerea numărului de angajați, în funcție de performanțele înregistrate și nu numai. Mai mult, pe baza rezultatelor obținute pot fi create diverse repere pentru acordarea recompenselor, ca factor motivator.

Analiza are și o importanță legală: companiile trebuie să demonstreze de ce au făcut anumite promovări, transferuri, retrogradări și chiar concedieri, fără să facă discreditări. Totodată, datorită auditului pot fi explicate măririle de salarii, acordarea de premii sau diverse beneficii.

O parte din avantajele oferite de auditul resurselor umane sunt:

Crearea unei imagini pozitive asupra departamentului de resurse umane

Aflarea problemelor sau a situațiilor criză

Determinarea personalului de a-și asuma responsabilitatea pentru acțiunile întreprinse

Facilitarea procesului de integrare și acomodare a noilor angajați

Crearea și

Crearea și dezvoltarea tehnici cât mai performante de recrutare și selecție a personalului

În figura de mai jos sunt înfățișate informațiile cu ajutorul cărora este realizat auditul:

Figura 3.1. Informațiile necesare realizării auditului organizațional al performanței

De obicei, rapoartele auditurilor sunt înmânate managerilor companiei sau persoanelor cu putere de decizie.

Managerul resurselor umane trebuie să fie vizionar și să accepte faptul că oamenii greșesc, însă ceea ce e important este ca întreaga echipă, inclusiv conducerea, să se implice activ în atingerea obiectivelor și să învețe din greșeli pentru a le putea transforma în adevărate succese.

Evaluarea resurselor umane face parte din sistemul de management al performanței, pentru a determina modul și nivelul fiecărui angajat în ceea ce privește performanța acestuia în activitățile întreprinse.

În urma concluziilor prezentate în raportul de audit efectuat, managerii își pot crea o idee asupra posibilelor abilități și resurse personale nebănuite ale angajaților. Pentru ca auditul resurselor umane să fie eficient, după încheierea acestuia, trebuie implementate recomandările pentru dezvoltarea competențelor, prin diverse traininguri, supervizări sau chiar ședințe de coaching.

3.2. Percepția resurselor umane asupra auditului intern

Ideal ar fi ca auditorii interni să dezvolte o relație bazată pe cooperare cu managerii unei entități, ori angajații acesteia. Cu toate acestea, în rândul resurselor umane, auditorii nu sunt întotdeauna priviți cu ochi buni. Una dintre cele mai mari temeri ale unui angajat este să i se aducă la cunoștință că este incompetent sau că nu își realizează sarcinile așa cum ar trebui.

Nu este un secret faptul că un auditor intern trebuie să controleze modul în care se desfășoară activitățile, să observe deciziile luate de manager sau angajați pentru rezolvarea problemelor. Este foarte important ca angajații să nu se simtă judecați, ci să cunoască faptul că obiectivul auditului intern este de a observa neregulile și de a oferi soluții practice pentru aceste dezechilibre. Observarea neregularităților duce la identificarea punctelor slabe cu care entitatea se confruntă, puncte de care nu întotdeauna managerii sunt conștienți sau nu le cunosc.

Pentru ca auditorul intern să își poate desfășura activitatea, fără interferențe din partea resurselor umane, trebuie să fie îndeplinite următorele condiții:

auditorul intern trebuie să aibă acces în orice moment la persoanele de la toate nivelele

accesul la bunuri, informații

independența de activitățile pe care le audiează

auditorul intern trebuie să se subordoneze direct celui mai înalt nivel ierarhic

După ce strânge toate probele necesare auditului, auditorul intern formulează concluzii și sugestii. În ceea ce privește resursele umane, concluziile și sfaturile nu sunt atât de ușor de formulat. Există numeroși factori de care auditorul intern trebuie să țină cont: emite păreri judecând la unison o întreagă echipă sau emițând păreri despre fiecare persoană în parte? Atunci când emite păreri ține cont de sexul și vârsta persoanei? Lista posibilelor criterii de evaluare a resurselor umane poate continua.

În funcție de nevoile individuale, auditorul intern poate să ofere informații calitative și nu doar cantitative. Analiza resurselor umane este un proces complex, care implică observarea afirmațiilor persoanelor, a comportamentelor, precum și a gradului de conformism asupra regulilor și a criteriilor stabilite de compania din care fac parte.

Datorită auditului intern, resursele umane pot beneficia de informații utile, prin care își pot înțelege punctele tari, punctele slabe ori vulnerabile. Printre factorii pozitivi ai auditului intern asupra resurselor umane, îi putem menționa pe următorii:

crearea unei imagini mai bune și profesionale asupra departamentului de resurse umane

descoperirea problemelor de percepție, limbaj, comunicare

încurajarea personalului de a se implica mai mult

exprimarea recunoștinței asupra contribuțiilor aduse de departamentul de resurse umane

Un auditor intern poate crea grupuri de câte două sau mai multe persoane, cărora să le aplice diverse chestionare, interviuri pentru obținerea informațiilor necesare. În urma analizei răspunsurilor, auditorul intern poate elabora diverse planuri sau modalități prin care să obțină îmbunătățirea performanțelor resurselor umane. Aceste planuri sunt prezentate managerului, iar acesta le poate aproba sau respinge. Deseori, în urma auditului intern asupra resurselor umane pot apărea diverse modificări precum promovarea angajaților, mutarea acestora pe alte compartimente. Un efect negativ îl poate reprezenta penalizarea angajaților, sau mai rău, concedierea acestora.

Auditul resurselor umane este un proces complex, fiind realizată între membrii echipei de lucru, a departamentelor, în funcție de diviziunea muncii, a specializării și separării sarcinilor.

Resursele umane poat avea următoarele tipuri de atitudini asupra auditului intern:

unele persoane consideră că auditul intern le poate scoate în evidență loialitatea față de companie, competența și profesionalismul de care dau dovadă, reprezentând astfel o oportunitate pentru avansarea în carieră sau obținerea de diverse privilegii

unele persoane consideră că auditul intern este o pierdere de timp și mai mult îi încurcă în activitatea lor

unele persoane sunt de părere că auditul poate atrage cu sine rezultate negative și le este frică de verdictul auditorului intern

Înainte de începerea auditului intern asupra resurselor umane, trebuie stabilit scopul acestuia. Ce se dorește să se afle? Modul în care angajații își organizează munca și nivelul performanței îndeplinirii sarcinilor? Impedimentele, lipsurile care îngreunează rezolvarea sarcinilor atribuite? Mediul de lucru este unul stresant sau conflictual?

După ce a fost stabilit scopul auditului, auditorii interni pot să creeze un chestionar care să atingă aceste puncte. Chestionarul va fi completat strict de personalul vizat: departamentul de resurse umane. Chestionarul poate cuprinde atât întrebări închise (cu răspunsuri predefinite), cât și întrebări deschise, care le oferă posibilitatea angajaților de a-și exprima opiniile și atitudinile.

Este recomandată folosirea unor întrebări cu răspunsuri deschise, pentru că individul are ocazia să își exprime liber ideile, nemulțumirile, nevoile și dorințele.

Rezultatele chestionarelor sunt analizate, iar răspunsurile pot fi supuse comparației. Pe lângă chestionare, pot fi utilizate și interviurile, eseurile libere sau participarea la diverse activități de grup. După ce au fost atinse aceste etape, este momentul să fie creat un plan de acțiune, care are ca obiectiv îmbunătățirea relațiilor din cadrul departamentului de resurse umane.

Acest plan de acțiune trebuie să aibă în vedere acțiuni pe termen mediu și lung, pentru obținerea rezultatelor dorite. Aceste acțiuni pot îmbrăca diverse forme: schimbarea anumitor reguli din cadrul departamentului de resurse umane, angajarea unui nou manager de resurse umane, îmbunătățirea condițiilor de la locul de muncă prin cumpărarea a noi și performante echipamente etc.

Evaluarea performanțelor resurselor umane este importantă și pentru manageri deoarece, în cazul unor situații nedorite, aceștia pot să intervină la fața locului, după ce au fost testate diverse metode au audit pentru obținerea performanței. Astfel, pot fi alcătuite fișe de identificare și analiză a problemelor ivite, iar pe baza acestora și a celorlalte informații strânse pot fi formulate soluții pentru estomparea sau rezolvarea acestora într-un timp util.

Mai mult, prin efectuarea auditului intern asupra resurselor umane sunt promovare valori precum etica, profesionalismul ori integritatea, filozofia de conducere devenind astfel un proces transparent pentru departamentul de conducere.

Un alt avantaj reprezentat de auditul asupra resurselor umane este cel că managerii, pe baza evaluărilor de performanță, vor putea angaja sau menține în firmă persoane competente, dedicate și eficiente. Totodată, evaluările de performanță susțin promovarea angajaților exemplari.

Evaluările de performanță trebuie să fie realizate strict pe aptitudinile, calitățile profesionale, precum și competența angajaților. Orice discriminare ori favoritism, de orice fel, nu sunt eligibile procesului de evaluare a performanțelor resurselor umane.

Competența angajaților poate fi măsurată prin prisma:

cunoștințelor, calităților profesionale pe care angajatul le deține

nivelului de asumare a responsabilității asupra activităților întreprinse

modului desfășurare a muncii

ușurința de a comunica clar, concis

capacității de adaptare la situații neprevăzute

Această procedură de evaluare a performanțelor trebuie să fie una standard, iar aprecierile să fie realizate în mod corect, evitându-se efectele negative care ar putea fi generate din cauza subiectivismului.

Procesul de evaluare a performanțelor este util pentru angajați deoarece aceștia pot să își cunoască și înțeleagă propriile performanțe, potențialul, randamentul și modul de îndeplinire a sarcinilor aferente postului ocupat.

Criteriile de performanță evaluate în procesul de evaluare sunt reprezentate în figura de mai jos:

Figura 3.2. Criterii de performanță analizate în procesul de audit

Evaluarea performanțelor are efecte benefice atât asupra organizației, cât și asupra angajaților acesteia. Important este ca această analiză să fie realizată în mod corect, fără a leza sau intimida pe cineva.

3.3. Oportunitățile evaluării resurselor umane

Evaluarea resurselor umane asigură managementului superior focusarea pe identificarea problemelor sau a oportunităților care apar în domeniul resurselor umane, indiferent că vorbim de o companie sau entitate publică.

Departamentul de resurse umane este foarte important într-o organizație, având în vedere faptul că acesta poate oferi conducerii servicii precum organizarea unor activități de reurse umane specifice și consultanță.

După analizarea schimbărilor apărute în cadrul resurselor umane, pot fi determinate schimbările care sunt necesare atât în cadrul personalului, cât și la nivelul organizației. Aceste schimbări pot fi benefice entității, ajutând la dezvoltarea, evoluția și desfășurarea eficientă și oportună a activităților desfășurate. Aceste oportunități pot fi fructificate pe timp mediu și lung, însă procesul nu trebuie grăbit, fiind foarte important să fie parcurse toate etapele necesare, pentru obținerea obiectivelor propuse.

De cele mai multe ori, implementarea soluțiilor descrise în raportul de audit intern sunt dorite a fi demarate în cel mai scurt timp. Cu toate acestea, un manager realist este conștient de faptul că acest proces necesită timp, resurse financiare și umane. Mai mult, trebuie stabilite anumite priorități, care să fie respectate și îndeplinite la termenul propus. Încadrarea în anumite perioade limită poate fi totuși superficială. Întotdeauna apar modificări, întârzieri, obstacole, iar termenul limită poate suferi decalări. Pentru a nu crea impresia că planul de îmbunătățire a managementului resurselor umane stă pe loc, este important ca termenelor limită să le fie alocate o anumită perioadă de timp în plus, cu aproximație.

Pentru ca o oportunitate să poate fi fructificată, este foarte importantă și suținerea managementului. Nu este un secret faptul că recomandările auditorilor interni uneori nu sunt luate în seamă. Sau dacă propunerile au fost acceptate, managerii nu își dau prea mult interes pentru testarea și implementarea soluțiilor. Este important ca auditorii interni să sublinieze punctele forte ale soluțiilor propuse, să identifice oportunitățile de dezvoltare a companiei și să îi convingă pe superiorii lor că decizia de a respecta sugestiile propuse nu va face decât să îmbunătățească munca angajaților și să confere un plus de valoare companiei, prin creșterea notorietății sau a prestigiului acesteia.

CAPITOLUL IV STUDIUL DE CAZ PRIVIND AUDITUL RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL UNEI ENTITĂȚI PUBLICE

Pentru studiul de caz am ales să studiez managementul resurselor umane, din departamentul de dezvoltare proiecte pe parte urbană, din cadrul unei primării.

Pentru ca acest lucru să fie posibil, am încercat să strâng cât mai mult informații și să înțeleg structura organizației, funcțiile managementului, posturile existente și alte aspecte profesionale. Mai mult, am reușit să iau legătura cu o parte din angajații acestui departament și prin vizitele efectuate în departament am putut să culeg câteva informații pe baza observațiilor și a discuțiilor neoficiale.

Compartimentele administrației publice locale sunt prezentate în tabelul de mai jos:

Tabel 1 – Compartimentele Administrației publice locale

Departamentul de dezvoltare a proiectelor are multe atribuții, începând de la menținerea publicității fiecărui proiect, până la identificarea surselor de finanțare externe în raport cu bugetul municipiului sau chiar promovarea documentelor care pun în valoare oportunitățile de finanțare externă în raport cu politicile și programele dezvoltate la nivelul orașului. Numărul total de angajați în cadrul compartimentului programe, proiecte este de 32 de angajați.

După poziția ierarhică, am reușit să aplic un chestionar managerului de proiect, managerului de resurse umane, asistentului de manager și a responsabilului de comunicare și relații publice.

Rezultatele chestionarului arată faptul că respondenții consideră că deși au fost organizate programe pentru perfecționarea resurselor umane, acestea trebuie realizate mai sistematic și cel puțin o dată pe an.

Mai mult, subiecții supuși chestionarului consideră că trebuie să existe criterii mult mai clare și mai detaliate în ceea ce privește recrutarea personalului deoarece aceștia sunt de părere că există multe nonconcordanțe între cerințele și competențele dorite și nivelul celor care ocupă anumite posturi.

Managerul de proiect și managerul de resurse umane consideră că au la dispoziție toate instrumentele necesare pentru a-și desfășura activitatea, însă asistentul de manager și PR-istul departamentului consideră că au nevoie de obiecte (programe soft noi, calculatoare îmbunătățite sau noi, achiziționarea unui mini-video proiector etc.) cu ajutorul cărora să își poată desfășura activitatea într-un mod mult mai eficient.

Totalitatea angajaților din cadrul departamentului de dezvoltare proiecte privesc activitatea de promovare a proiectelor întreprinse ca fiind per ansamblu bună, însă ar trebui să fie îmbunătățită.

4.1. Grafic care ilustrează percepția departamentului asupra promovării activităților

Promovarea activităților îi revine PR-istului organizației. Acesta trebuie să găsească toate canalele de comunicare posibile prin care să facă cunoscute activitățile departamentului.

Pentru înțelegea modului și a poziției ierarhice am consultat fișele de post al membrilor echipei departamentului, însă acestea erau incomplete și majoritatea acestora nu cuprindeau toate sarcinile pe care fiecare membru al echipei în exercita. Acest lucru poate crea la un moment dat o confuzie în îndeplinirea sarcinilor, deoarece nu este foarte clar ceea ce are de făcut fiecare.

Comunicarea deciziilor dinspre manager către asistent și restul echipei se desfășoară în parametrii normali, însă viteza de răspuns nu este una foarte optimă. Cele mai frecvente modalități de comunicare între aceștia sunt:

Discuții față în față

Telefonul

Mailul

Conferințe video

Mediul de lucru este în general plăcut, însă există anumite perioade mai aglomerate, în care pot apărea cu ușurință conflicte.

Din răspunsurile echipei, am tras concluzia că cele mai mari temeri ale echipei de proiect sunt: termenele limită, fluxul mare de muncă raportat la timpul scurt, personal deficit și stresul.

4.2. Temerile exprimate de echipa de lucru

Managerii intervievați și-au exprimat următoarele puncte de vedere în ceea ce privește politica și strategia resurselor umane:

Trebuie acordată mai multă atenție asupra procesului de recrutare și selecție a personalului, altfel, în lipsa competenței profesionale necesare angajaților, proiectele suferă întârzieri;

Ar fi ideal ca activități specifice îmbunătățirii relației dintre colegi (teambuilding) să fie organizate periodic;

Angajații ar trebui să aibă toată aparatura tehnologică necesară în stare perfectă de funcționare, pentru îndeplinirea sarcinilor;

Organizarea de ședințe săptămânale pentru comunicarea etapelor principale parcurse în proiectele desfășurate, discutarea problemelor întâmpinate și a posibilelor oportunități;

Organizarea de brainstorming.-uri pentru găsirea unor soluții creative;

Alocarea sarcinilor într-un mod strict obiectiv și nu în baza unor diverse preferințe;

Motivarea angajaților dedicați prin acordarea de recompense;

Perfecționarea profesională a angajaților, prin intermediul unor programe de formare profesională;

Integrarea persoanelor în organizație reprezintă un punct sensibil: din cauza deficitului de resurse umane și a fluxului mare de muncă, este prea puțin timp alocat acestui proces. De cele mai multe ori, această etapă este neglijată.

Întrebați asupra propriei performanțe la locul de muncă și asupra modului de îndeplinirea a sarcinilor, părerile sunt împărțite: jumătate din echip consideră că locul de muncă le oferă ocazia să se dezvolte profesional, sarcinile sunt realizate de cele mai multe ori conform programului, iar per total sunt mulțumiți de colegi. Ceea ce este îngrijorător este faptul că aproape jumătate dintre colegi consideră că sarcinile sunt îndeplinite oarecum haotic, fără să fie bine precizate obiectivele, nu știu ce așteptări au managerii de la ei și deciziile nu sunt comunicate clar și în timp util. Stresul este un factor important care le afectează munca. Pe termen scurt, acest lucru poate degenera cu ușurință în conflicte, neînțelegeri și tensiuni în cadrul echipei.

4.3. Opiniile echipei asupra modului de desfășurare a activităților

Punctele forte ale managementului resurselor umane

Orientarea managementului de vârf către obținerea de rezultate performante

Existența unor programe de elaborare și parcurgere a proiectelor contractate

Preocuparea pentru promovarea și realizarea publicității activităților întreprinse

Forța de muncă a echipei

Receptivitatea managerilor pentru perfecționarea personalului

Motivarea echipei prin acordarea de diverse recompense

Punctele slabe ale managementului resurseor umane

Insuficienta informare asupra sarcinilor individuale ale membrilor echipei

Deficitul de personal raportat la fluxul de muncă

Instrumente de lucru deficitare și existența unor echipamente ce necesită îmbunătățiri

Programele de instruire și formare profesională sunt prea puține, aproape inexistente

Neacordarea atenției necesare asupra procesului de selecție și recrutare

Delegarea puterii și a sarcinilor

Stresul

Propuneri pentru îmbunătățirea activității

Pe baza documentelor consultate, a rezultatelor chestionarului și a interviurilor realizate, consider că ceea ce ar putea îmbunătăți performanța resurselor umane ar fi comunicarea eficientă. Este foarte important ca atunci când un proiect este demarat, întreaga echipă să cunoască etapele aferente proiectului, termenele limită, sarcinile individuale și așteptările pe care managerii le au de la ei.

Un alt aspect important îl constituie asigurarea condițiilor necesare pentru exercitarea atribuțiilor. Echipa trebuie să dispună de echipamente corespunzătoare și instrumente performante. În acest sens, managementul superior trebuie să aloce un buget care să acopere aceste nevoi.

Managerul ar trebui să încurajeze comunicarea directă, astfel, ori de câte ori un membru al echipei nu este sigur de ceea ce are de făcut să se poată consulta cu asistentul de manager și dacă este necesar, cu însuși managerul.

Cultura organizațională trebuie să fie ajustată și sunt necesare anumite modificări. Este foarte important ca persoanele care își ocupă postul să fie calificate, competente și eficiente.

Progresul fiecărui proiect derulat trebuie să aibă parte de promovarea necesară atât în interiorul organizației, cât și în exteriorul acesteia. Este important ca toată echipa să aibă acces la informațiile necesare și în cazul în care acest lucru nu este posibil, să aibă posibilitatea de a se adresa cuiva din departamentul de management.

CONCLUZII

Auditul resurselor umane poate contribui enorm la performanța activităților întreprinse de către o entitate. Auditul prezintă informații asupra realității unei companii: modul cum activitatea se desfășoară, posibilele situații de risc care pot să apară și totodată, prin auditul intern sunt comunicate posibile soluții pentru rezolvarea problemelor întâmpinate.

Un rol esențial îl poartă comunicarea în managementul proactiv, performant și modern. Asigurarea condițiilor necesare la un loc de muncă nu înseamnă că echipa de lucru va fi performantă. Un manager trebuie să fie atent și la nevoile spirituale ale angajaților, astfel încât să poate să îi ajute să își dezvolte abilitățile, competențele și calitățile.

Există numeroși factori direcți și indirecți care determină succesul sau eșecul activităților întreprinse. Tocmai din acest motiv, managerul echipei de lucru trebuie să se perfecționeze încontinuu, să încurajeze comportamentele productive ale echipei, să încurajeze creativitatea subordonaților și să le dea posibilitatea de a-și exprima fără reținere părerea.

Performanța angajaților poate fi cuantificabilă prin diverse metode și modalități de evaluare. Pe lângă faptul că managerul își poate face o idee clară asupra demersurilor proiectelor întreprinse, acesta își poate da seama de punctele forte și slabe ale angajaților. Acest aspect este foarte important în viitoarele acțiuni întreprinse, pentru o atribuire mai eficientă a sarcinilor.

Cu cât oamenii sunt mai implicați și dedicați, cu atât vor da un randament mai bun muncii prestate. Perfecționarea profesională constituie un element ce poate determina creșterea motivației, alături de alte bonusuri și alte forme de motivare (promovare, schimbarea statutului social etc.).

ANEXE

Chestionar

Considerați că fișa postului reflectă în mod realist sarcinile aferente fiecărui post?

Da

Nu

Fișa postului nu reflectă în totalitate sarcinile aferente fiecărui post

Sunteți de părere că încurajați performanța și totodată îi îndemnați pe ceilalți să depună un efort maxim în ceea ce fac?

Categoric

Timpul nu-mi permite să fac acest lucru în mod frecvent

Încerc să fac acest lucru oricând am ocazia

Cum comunicați cel mai eficient cu ehipa dvs.?

Față în față

Telefonic

Cu ajutorul mailului

Le acordați subordonaților dvs. echipamentul, serviciile și resursele necesare pentru a munci în condiții optime?

Acest aspect nu ține direct de autoritatea mea

Fac tot posibilul să obțin ceea ce echipa mea are nevoie

Nu am autoritatea necesară pentru a influența într-un fel acest lucru

Cât de des realizați evaluarea performanțelor profesionale?

Nu foarte des

O dată pe an

Destul de rar, o dată la câțiva ani

BIBLIOGRAFIE

Adriana Prodan, Managementul resurselor umane, Ed. Princeps Edit, Iași, 2008

Arthur Pell, Managementul resurselor umane, Ed. Curtea Veche, București, 2007

Dorel Ursu, Managementul resurselor umane, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2001

Marcel Ghiță, Auditul intern al instituțiilor publice: teorie și practivă, Ed. CECCAR, București, 2006

Mircea Boulescu, Liana Gâdău, Audit Intern. Entități economice, Ed. Fundației România de Mâine, București, 2007

Piotr Miklis, Diana Grosu-Axenti, Vlad Arachelov, Dezvoltarea resurselor umane și a capacităților de audit intern: recomandări pentru autoritățile publice locale din Moldova, Ed. Bons Office, Chișinău, 2007

Radu Dorin Lenghel, Control și audit intern, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 2011

BIBLIOGRAFIE

Adriana Prodan, Managementul resurselor umane, Ed. Princeps Edit, Iași, 2008

Arthur Pell, Managementul resurselor umane, Ed. Curtea Veche, București, 2007

Dorel Ursu, Managementul resurselor umane, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2001

Marcel Ghiță, Auditul intern al instituțiilor publice: teorie și practivă, Ed. CECCAR, București, 2006

Mircea Boulescu, Liana Gâdău, Audit Intern. Entități economice, Ed. Fundației România de Mâine, București, 2007

Piotr Miklis, Diana Grosu-Axenti, Vlad Arachelov, Dezvoltarea resurselor umane și a capacităților de audit intern: recomandări pentru autoritățile publice locale din Moldova, Ed. Bons Office, Chișinău, 2007

Radu Dorin Lenghel, Control și audit intern, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 2011