Cresterea Eficientei Organizationale Prin Motivarea Resurselor Umane la S.c. Alex&comp S.r.l

Cuprins

Argument privind alegerea temei………………………………………………2

Capitolul I – Aspecte teoretice privind managementul resurselor umane si rolul factorului uman in cadrul organizației…………………………..

Definirea resurselor umane………………………………………………….

1.2. Definirea managementului resurselor uman………………………..

1.3. Rolul factorului uman în cadrul unei organizații………………….

1.4. Climatul organizațional si eficiența organizațională……………

Capitolul II – Teorii și tehnici de motivare………………………………

2.1 Importanța motivării personalului pentru creșterea eficienței

2.2. Concepte de motivare

2.3 Teorii motivaționale

2.4 Tehnici motivaționale

Capitolul III – Prezentarea companiei S.C. Alex&Comp S.R.L.

Prezentarea companiei

3.2 Politica în domeniul calității, mediului, sănătății și securității în muncă

3.3. Organizare

3.4 Organizarea muncii,salarizarea și structura personalui firmei S.C. Alex&Comp S.R.L.

Capitolul IV – Motivarea personalului întreprinderii S.C Alex&Comp S.R.L.

4.1 Anchetă privind nivelul motivării angajaților în cadrul firmei S.C Alex&Comp S.R.L

4.1.1 Obiectivele anchetei

4.1.2 Chestionar privind motivația la locul de muncă

4.1.3 Eșantionul cercetării

4.1.4 Prezentarea si interpretarea rezultatelor

Concluzii

Bibliografie

Argument privind alegerea temei

Tema aleasă în privința realizării lucrării de licență este 'Motivarea resurselor umane.Strategii și practici de motivare.', deoarece consider că în ziua de astăzi acest subiect este important în obținerea profitului unei firme precum și menținerea pe piața al acesteia.

În primul rând, dacă sunt răsplătiți comform efortului depus de ei, oamenii sunt motivați să muncească mai mult, cu o mai bună eficienta, unii acceptând chiar să muncească și peste program. Pe de altă parte sunt oameni care nu lucrează doar pentru bani ci și pentru a fi satisfăcuți de ceea ce fac, ceea ce generează sentimente plăcute, pozitive, în urma evaluării muncii depuse.

În al doilea rând, motivarea resurselor umane este una din opțiunile strategice oricărei organizații interesate de creșterea și dezvoltarea sa. Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, precum și capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite, pentru a face față noilor provocări sau exigentelor actuale și de perspectivă. Resursele umane reprezintă acele resurse ale firmei care îndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerată sursa principală de asigura a competitivității necesare, deoarece resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat și relativ, de neînlocuit.

În concluzie, resursele umane sunt cel mai important factor, care asigură existența și evoluția oricărei firme și pune în mișcare ceilalți factori, de unde rezultă că motivarea resurselor umane precum și strategiile și practicile abordate reprezintă un domeniu foarte important în mediul economic.

Capitolul I – Aspecte teoretice privind managementul resurselor umane si rolul factorului uman in cadrul organizației

Definirea resurselor umane

Orice activitate economică implică atragerea, combinarea și consumarea în anumite cantități, a factorilor de producție (munca,natura si capitalul).Munca nu poate lipsi din nici o activitatea aceasta fiind considerată a fi factorul activ si determinant al producției.

Munca este o activitate conștientă pe care oamenii o desfășoară si prin care se creează bunuri economice (produse,servicii,lucrări).

Munca,așa cum se infățisează ea în realitate, nu reprezintă decât forța de muncă in acțiune,materializarea capacității de a munci.Munca este posibilă datorită forței de muncă, iar între cele două noțiuni nu se poate pune semnul egalității.

Conceptul de forță de muncă se referă la totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care le posedă organismul, personalitatea vie a omului, și pe care acesta le pune in funcțiune atunci când produce valori de intrebuințare de un fel oarecare.Aceste aptitudini există in mod latent, ca potențial.

Din cele enunțate anterior se trage concluzia că munca nu poate exista in timp ce în situația opusă forța de muncă fără muncă, poate sa existe.Ca exemplu putem aduce in discuție șomerii, care au aptitudini fizice și intelectuale, au capacitate de muncă, deși aceștia nu muncesc.

Pentru ca forța de muncă să intre în acțiune și munca să devină o realitate trebuie îndeplinită o condiție hotărâtoare, și anume existența mijloacelor de producție.Doar unirea mijloacelor de producție cu forța de muncă creează posibilitatea desfășurării muncii.

Între aceste două elemente indispensanbile de altfel oricărui proces de muncă, forța de muncă reprezentând elementul cel mai important, fiind singurul element activ.În absența forței de muncă toate celelalte elemente materiale, obiectele muncii și mijloacele de muncă, rămân neînsuflețite.

Resursele umane reprezintă totalitatea persoanelor care posedă ansamblul caracteristicilor fizice și intelectuale pentru a desfășura o activitate utilă în una din activitățile economiei naționale.

Resursa umană reprezintă unul din factorii primordiali care participă si asigură existența precum și evoluția oricărei instituții sau firme.Oamenii reprezintă forța creatoare sub aspect spiritual, stiințific, tehnis si economic.

O mare parte a managerilor a firmelor din ziua de astăzi au înțeles că valoarea cea mai însemnată a capitalului pe care să-l gestioneze îl reprezintă resursele umane.

Se afirmă, pe bună dreptate că, dintre toți factorii de producție folosiți ca resurse in activitatea de obținere a bunurilor și serviciilor, resursele umane sunt foarte importante pentru atingerea obiectivelor oricărei firme, în consecință aceștia trebuie sa se bucure de o atenție deosebită.

1.2. Definirea managementului resurselor uman

În funcție de scopul urmărit sau de cercetarea intreprinsă și de problematica abordată, managementul general s-a divizat in mai multe domenii specializate, în rândul cărora se înscrie și managementul resurselor umane, un domeniu care în decursul timpului, a cunoscut schimbări semnificative.

Managementul resurselor umane își precizează obiectul de studiu, își trasează sau delimitează pripria frontieră in așa fel încât realitățile firmelor sunt tratate potrivit obiectivelor urmărite.

În literatura de specialitate întâlnim doi termeni: managementul personalului și managementul resurselor umane. Acești doi termeni se referă la același lucru deoarece personalul care lucrează într-o firmă reprezintă chiar resursele umane ale acesteia.

În teoria tradițională a întreprinderii, salariații erau priviți in felul in care aceștia executau, în mod „disciplinat” anumite operații prestabilite, puneau în mișcare mașini și dispozitive tehnologice ori indeplineau unele activități. Așa au apărut din pacate și conceptele folosite, din păcate și in ziua de astăzi, de „forță de muncă” sau chiar ”mână de lucru”. Ceea ce se urmărea era capacitatea de a pune in operă, conform regulilor, deciziile conducătorilor. Conceptul de foorță de muncă este definit ca fiind totalitatea acțiunilor fizice si intelectuale utilizate de om în procesul de obținere bunurilor si serviciilor. Așa a apărut, îndeosebit in regimurile totalitare, împărțirea muncii în „muncă productivă” și „creatori de bunuri materiale” precum și în „muncă neproductivă” sau „personal neptroductiv”, care le era asociat, de regula, persoanelor care prestau activități de natură intelectuală.

Orice acțiune de perfecționare , a forței de muncă viza în mod direct capacitatea de a munci mai bine și mai mult prin executarea mai multor operații. Acest concept era întotdeauna folosit la singular si desemna ansamblul, masa și niciodată individual, cu personalitate, nevoi sau viziuni specifice ori comportament acestea nefiind obiectivele conducătorilor.

În decursul timpului, managementul personalului a suferit imbunătățiri, multiplicându-și activitățile.

Majoritatea firmelor își revizuiesc la ora actuală modul în care privesc angajații de care dispun. De la considerarea oamenilor ca fiind simple mijloace pentru atingerea scopurilor pe care și le propuneau (profit, cifră de afaceri, cotă de piață, etc.), managerii incep să-i privească pe aceștia ca fiind însăși firma respectivă.

În momentul de față, managementul resurselor umane a devenit realitate, din ce în ce mai multe firme acordă o atenție deosebită factorului uman și totodată elaborarea unor sisteme de resurse umane eficiente care să permită susținerea tuturor celorlalte procese existente in cadrul unei firme.

Deci, în prezent, managementul resurselor umane este privit ca o activitate vitală pentru toate unitățile economice, indiferent de tipul, profilul sau mărimea acestora.

Pe de altă parte, managementul resurselor umane reprezintă o parte activă a întregului proces managerial. Managementul resurselor umane a reușit sa se desprindă de managementul general, s-a diferențiat și s-a autonomizat, restrăngăndu-și problematica sau obiectul de studiu, și, în consecință s-a specializat, având în prezent un loc bine precizat în cadrul managementului general.

În literatura de specialitate mai intâlnim totodată si numeroase definiții ale managementului resurselor umane.

Aceste definiții includ și undele diferențe, în majoritatea cazurilor acestea sunt formale, de formulare, mai sintetică sau mai cuprinzătoare, dar există și deosebiri care au provenit din interpretarea diferita a problematicii resurselor umane (deosebiri de opinii în ceea ce privește rolul, conținutul precum și obiectivele resurselor umane).

În încercarea de a se depăși unele dificutăți inerente, numeroși specialiști în domeniu au definit managementul resurselor umane astfel:

funcțiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea realizării obiectivelor individuale și organizaționale

funcțiunea care permite organizațiilor să-și atingă obiectivele prin obținerea prin obținerea si menținerea unei forțe de muncă eficiente

ansamblul de funcții si procese intercorelate care au în vedere atragerea, socializarea, motivarea, reținerea si menținerea angajațiilor unei organizații

abordarea strategică a asigurării, motivării, antrenării și dezvoltării resursei – cheia unei organizații

fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizarea si controlul acestora într-o logică a sistemului

implică toate deciziile si practicile manageriale care afectează sau influientează in mod direct oamenii, precum si alte părți interesate

reprezintă o serie de decizii referitoare la relația de angajare care influientează eficacitatea angajaților si a organizației

ansamblum activităților de ordin operațional (planificarea, recrutarea, menținerea personalului) și de ordin energetic (crearea unui climat operațional corespunzător), care permite asigurarea organizației cu resursele umane necesare.

punerea la dispoziția întreprinderii a resurselor umane necesare, cu dubla constrângere a funcționării armonioase și eficiente a ansamblului uman, precum și a respectării dorinței de dreptate, securitatea și dezvoltare a fiecărui angajat.

Cu toată diversitatea opiniilor existente, cea mai mare parte a specialiștilor din domeniu consideră ca managementul resurselor umane, ca orice alt domeniu științific, reprezintă rezultatul cercetării specializate și se înscrie pe traiectoria deja cunoscută a unei evoluții și diversificări, relativ rapide, în numeroase domenii de activitate.Deci înlăturăndu-se de managementul general, managementul resurselor umane s-a autonomizat, s-a specializat, având în prezent un loc bine definit în managementul firmei.

Managementul resurselor umane se află într-o strânsă corelație cu managementul resurselor materiale și tehno-economice.Suprasolicitatea ori su-solicitarea resurselor umane in detrimentul altora amenință echilibrul dinamic și dezvoltarea sigura a intuiției sau întreprinderii.

1.3 Rolul factorului uman în cadrul unei organizații

Organizațiile sunt implicate în viața noastră de zi cu zi acestea reprezentănd o parte din existența noastră cotidiana, locul în care ne consumăm cea mai mare parte a timpului.

Resursele umane reprezintă una din cele mai importante investiții in cadrul unei organizații, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp.

După cum este prea bine cunoscut, organizațiile cheltuiesc sume importante cu angajații lor, iar datorita costurilor antrenate, nu numai renumerarea personalului, ci și angajarea, meținerea și nu în ultimul rând dezvoltarea personalului după cum afirmă L. Lloyd Byars și Leslie W. Rue reprezintă unele din cele mai evidente investiții in resursele umane.

Investind în oameni s-a dovedit calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei organizații sau de a asigura competivitatea și viitorul acesteia, ceea ce i-a determinat pe Naisbitt și Aburdene să afirme că în noua societate internațională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca sursa strategică.

Wright, McMahan, și Mc Williams au reușit să demonstreze că resursele umane reprezintă acele resurse ale firmei care îndeplinesc criteriile necesare pentru a fi cosiderate sursă principală de asigurare a competivității necesare, deoarece resursele umane sunt valoroase, rare, foarte dificil de imitat, și, relativ de neînlocuit.

Puternica prezență a unei dimensiuni umane in serviciile publice (decisiva pentru definirea formei pe care o însușesc serviciile) face ca aceasta să aibă un caracter cu mult mai variabil și imprevizibil decât produsele industriale.

Între standardizare și imprevizibil factorul uman este cel care introduce un grad de incertitudine în serviciile publice, fiind vorba fie de comportamentul angajaților din servicii (funționari publici) sau de cel al utilizatorilor (cetățenii).

Resursele umane reprezintă principalele resurse strategice ale unei organizații în noua societate informațională, capitalul uman înlocuind pe cel financiar ca resursa strategică.

Resursele umane sunt în ceea ce privește pentențialul lor de creștere și dezvoltare precum si capacitatea acestora de a-și cunoaște si învinge pripriile limite sunt unice.Succesul unei organizații, gradul de competivitate al acestora, pornesc de la premisa că oamenii constituie bunul cel mai de preț in cadrul unei organizații.

Resursele umane au un pontențial uman deosebit care trebuie și înțeles, motivat și implicat cat mai mult în realizarea obiectivelor organizațiilor.Pentru aceasta, deciziile manageriale din acest domeniu trebuie adaptate întotdeauna cu trăsăturile si personalitățile diverse ale angajaților.

Din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt angajați doar pentru a ocupa posturile vacante ci trebuie antrenați fiecare în parte pentru a-și exercita rolul lor important pe care îl pot avea in cadrul organizațiilor.Acest lucru este cu atât mai evident cu cât în mediul socio-economic actual caracterizat prin incertitudine, dinamism și interdependență, reprezentând multe din succesele sau dificultățile organizațiilor au la baza managementul resurselor umane și resursele acestora.

Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziția unei organizații depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea resurselor umane.

Aceste resurse sunt esențiale sau specifice, esențiale pentru că organizația nu există de fapt iar aceste resurse și anume oamenii care o anima conferind nu doar viață celorlalte resurse, ci și dorința de reușită.„Know-how”-ul personalului este cel care dă adevărata valoarea întreprinderii.

Specifice pentru că este vorba de femei și bărbați care nu sunt mijloace inerte ale transformării ci actorii și promotorii acestora ale căror aspirații,valori și nevoi specifice le dictează în general comportamentul și în special pe cel profesional.

Funcțiunea resurselor umane a devenit una dintre principalele funcțiuni ale întreprinderilor, iar dezvoltarea ei este actualmente susținută de pătrunderea viguroasă a gestiunii sale in cadrul sectorului public. Gestiunea resurselor umane nu reprezintă doar un ansamblu de practici si intrumente adecvate acestui deomeniu ci și disciplină științifică individualizată puternic în științele de gestiune.

Această importanță acordată managementului resurselor umane este relativ recentă, funcțiunea de personal a evoluat, aceasta schimbându-și si denumirea devenind funcțiunea de resurse umane dobândind un caracter strategic in zilele noastre.

1.4. Climatul organizațional si eficiența organizațională

Definirea climatului organizațional se constituie ca urmare a accentuării unor variabile constitutive fără de care ar fi cu siguranță dificilă înțelegerea noțiunii.Prin urmare Mihaela Vlăsceanu vorbește de mediul organizațional, definidu-l într-o accepțiune mai largă ca un ansamblu de lucruri, persoane, condiții (costrăngeri si resurse) sau influențe (legislative, culturale, politice) care interferează cu funcționarea sa remarcănd de asemeni atat complexitatea definirii mediul organizațional ca și de existența unei game variate de mediu.

Autorul distinge între :

mediul economic ( servicii, bunuri, piața financiara si cea a forței de munca,etc)

mediul social ( clase sociale, poziții sociale, roluri, practici religioase, etc)

mediu politic ( modalități de distribuție a puterii, sisteme politice)

mediul juridic ( reglementări legale, practici juridice)

mediul natural ( resurse naturale, etc)

Făcând o analiză atentă a acestei tipologii a mediului ajungem ca concluzia ca ea a fost realizată in mod forțat și artizanal, având ca scop de a reflecta mai degrabă complexitatea mediului general. Toate acestea reprezintă factori care determina dinamica mediului organizațional. Prin urmare putem vorbi de o dublă determinare a mediului unei organizații:

o determinare internă, conferita de armonizarea relațiilor dintre indivizii unei organizații totodată și dintre indivizi și resursele tehnologice existente la locul de muncă

si o determinare externă care a fost conferită de influiența mediului social global asupra climatului organizațional

Indiferent de perspectiva de analiză a mediului unei organizații (ca dimensiune de sine stătătoare sau ca variabila a mediului general) acesta prezintă anumit caracteristi ce ar putea să explice atât comportamentul indivizilor cât și succesul ori insuccesul unei organizații.În sensul acesta Mihaela Vlăsceanu detaliaza un set de patru indicatori pentru caracterizarea mediului unei organizații:

Predictibilitatea care oferă o imagine asupra modului în care va evolua o anumită organizație.Fiind la polul opus, incertitudinea apare ca o urmare a efectelor pe care le produce schimbarea mediului general asupra mediului organizațional.Conform autoarei Mihaela Vlăsceanu, Duncan în anul 1972 a făcut anumite cercetări care susțin că incertitudinea apare la nivelul percepțiilor indivizilor și nu la nivelul mediului, în acest sens considerăm ca incertitudinea ar putea fi expresia imposibilităților, reale sau inchipuite a indivizilor de înțelegere si asimilare a informațiilor ce descriu perspectiva de evoluție organizațională.

Diversitatea factorilor de mediu care influențează funcționarea unei organizații.Cu cât mediul cultural,geografic,economic este mai divers cu atât serciciile unei organizații vor fi din ce in ce mai diversificate. Cuvântul de ordine fiind adaptabilitatea organizației la cerințele de mediu. În acest sens principala funcție a organizației va fi de adaptare care mobilizează resursele pentru atingerea scopurilor propuse.

Orientarea mediului față de organizație conform careia mediul intern sau extern al organizației are capacitatea de a stopa sau favoriza dezvoltarea organizației

Stabilitatea care vizează perpetuarea unei stări de fapt pentru o perioada mai lungă de timp. Efectele stabilizării pot fi intr-o măsura egala atât favorabile cât si nefavorabile climatului organizațional în funcție de gradul de stabilitate a organizației la cerințele mediului general.Dacă se dovedește că organizația are o bună capacitate de anticipare a schimbărilor, gravitatea fluctuațiilor intraorganizaționale va fi mai mică.

Eficiența organizațională

Performanța si eficiența angajaților este determinată de trei lucruri si anume: motivația (însemnând dorința angajaților de a munci), abilitatea ( reprezentând capacitatea de muncă) și mediul de muncă (utilajele, materialele precum si alte informații de care este nevoie în procesul muncii). Când un angajat se dovedeșde a nu avea abilitatea necesară ocupării locului de muncă repartizat, managerul îl va specializa și pregăti în scopul dobândirii acestora pentru acel loc de muncă ori îl va înlocui. Problemele apărute în mediul de muncă vor fi rezolvate de către manager printr-o mai bună reorganizare având drept scop atingerea unor performanțe mai bune. În cazul în care problemele apărute țin de domeniul motivației sarcina managerului respectiv va fi mult mai provocatoare și mai grea.

Motivarea cu succes a angajaților se bazează mai mult pe o filozofie managerială decât pe o anumită tehnică dată, lucrul cel mai important in acest proces îl reprezintă atitudinea managerului față de angajații pe care îi conduce precum si reacția acestora la atitudinea lui.

În decursul timpului majoritatea au căutat raspunsul la întrebarea „cum îmi pot motiva oamenii,angajații” atât în sens folozofic cât și în cel practic.

Începând cu Frederick Winslow Tylor cam toți autorii care au încercat să răspundă acestei întrebări au explica ce anume îi motivează pe oameni fără un răspuns concret ”de ce?” sau cum se produce și se susține în timp motivarea.Teoriile enunțate de aceștia se pot clasifica după mai multe considerente:

Teorii de conținut (ceea ce îi motiveaza pe oameni) și teorii de proces (în ce fel sunt motivați oamenii)

Teorii privind motivația individuală a personalului și teorii privind motivația organizațională

Teorii clasice (tradițională) precum si cele contemporane (viziunea modernă)

Cea din urmă teorie enunțată este preferată in detrimentul celorlalte două deoarece oferă o viziune mult mai clara asupra evoluției motivării.

Capitolul II – Teorii și tehnici de motivare

2.1 Importanța motivării personalului pentru creșterea eficienței

Cunoașterea motivelor care au generat acțiunile comportamentale ale angajaților dă sens activităților manageriale din cadrul oricărei organizații.Cunoașterea acestor motive pot genera o mărire a eficienței acțiunilor și totodata pot aveao contribuție la predicția și înțelegerea comportamentului uman precum și la descifrarea valorii umane a acesteia.

A motiva angajații în muncă înseamnă ale fi răsplătită contribuția pe care o aduc la progresul organizației, inițiativa, efortul dar și a dezvolta pentru aceștia utilitatea dată de dimensiunea subiectivă a muncii.

2.2. Concepte de motivare

Există două activități fundamentale care formează un suport al existenței organizațiilor sau unităților publice, acestea fiind comunicarea și motivarea, fără aceste fundamente organizația respectiv unitatea publică s-ar autodistruge.

Prin motivație se înțelege suma energiilor interne si externe care dirijează și inițiază comportamentul spre un scop, care odată atins conduce spre satisfacerea unei anumite necesități.

Motivația nefiind o acțiune pură utilizează alte comportamente pentru a reuși să-și atingă scopul propus.Valoarea mare de energie vine din voința, din diferite interese, aptitudini sau atitudini.

Procesul de antrenare a resurselor umane se invârte in jurul motivației, acesta reprezentând factorul psihologic ce determină activarea perdormanței și a eficienței. Motivarea resurselor umane înseamnă motivarea oamenilor în activitatea pe care aceștia o desfășoară, nu neapărat prin a-i răsplăti in bani ci prin inbunatățirea reprezentărilor mentale/sociale cu privire la muncă, la organizația in care ea are loc și la produsele obținute prin respectiva activitate. La o analiză a fenomenului motivației s-au descoperit două surse de alimentare: una subiectivă și una obiectivă.

Sursa subiectivă folosește ca element motivator efectul recompenselor ne-pecuniare (care nu constă in bani).Ies in evidență șase nevoie psihologice care îl determină pe om să muncească:

Nevoia de a invăța prin muncă

Nevoia de a lua decizii și a avea inițiativă

Nrvoia de contact si recunoaștere socială

Nevoia siguranței viitorului

Nevoia de dezvoltare

Nevoia de intrajutorare a semenilor

Pe de altă parte sursa obiectivă utilizează ca element motivator efectul inegalității în recompensarea muncii. S-a ajuns la concluzia că repartiția inegală a veniturilor constituie un element motivator. Această diferențiere a recompenselor bănesți se realizează in funcție de eficacitate, calificare și reusită, inegalitatea recompenselor realizându-se in spiritul echității. Pe lângă recompensele în bani se mai uitilizează și recompensele de tip confort.

Acest termen și anume cel al motivației a apărut in literatura de specialitate în jurul anului 1930. Formal, motivația poate fi definită ca fiind măsura prin care un efort persistent este condus pentru realizarea unui anumit scop.

Motivația din punct de vedere psihologic reprezintă ansamblul stărilor de necesitate ce se cer satisfăcute și care îl determină, îl imping si totodată îil conving pe individ să și le satisfacă. Motivele care îi animă pe oameni sunt expresia nevoilor, așteptărilor și dorintelor lor.

Nevoia reprezintă nevoia resimțită la un moment dat de o persoană, grup de persoane sau societate, lipsa a unui bun, informație sau utilități „așteptările reprezentând credințele indivizilor în existența unor șanse ce pot fi obținute printr-un anume efort si performanță, dorința este un mijloc privilegiat de satisfacere a nevoilor.

Motivarea indivizilor pentru muncă reprezintă un concept important al managementului resurselor umane. Aceasta este pentru muncă influența pe care anumiți factori o exercită asupra angajaților și care determină la acțiuni pozitive sau acțiuni negative pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă propuse.

Pe de altă parte motivul reprezintă cauza, rațiunea, ca urmare a unei acțiuni, imboldul care împinge la o acțiune sau care determină o acțiune, iar motivarea sau motivația este rezultatul acesteia.

Motivația pentru muncă a unei persoane înseamnă convingerea că el va obține elemente care îi vor satisface propriile nevoi efectuând o muncă în condiții stabilite. În motivație o implicare are și sistemul de valori care dă o semnificație precisă a consecințelor comportamentului salariaților și influiențează gradul de libertate individuală de aderare la anumite valori.

Putem grupa factorii care determină motivația salariatului pentru obținerea unor rezultate bune astfel:

Factori interni/individuali (percepția sarcinilor, atitudini, interese, comportament, sistemul de valori și altele)

Factori externi/organizaționali care sunt: sistemul de salarizare și de stimulente, grupul de muncă, precizarea sarcinilor, sistemul intern de comunicare, sistemul de supraveghere, feedback-ul, timpul liber , etc.

Fig. Nr.2.1 Modelul general al motivației

Cele două categorii de factori energizanți interacționează determinând nivelul comportamentului motivat precum și capacitatea omului de a se adapta la diferite situații. Satisfacerea nevoilor determină o echilibrare fizică, psihică și spirituală a indivizilor. Acest echilibru este fragil și pasager însă deoarece o nouă nevoie iși face apariția imediat dupa satisfacerea celeilalte determinând un nou dezechilibru care îl face pe individ să se renumereze.

Managerul poate influența satisfacția implicit performanțele în muncă în funcție de reacția sa la consecințele comportamentului subordonaților.

Există anumite teorii care analizează factorii organizaționali și teorii care analizează factorii individuali, după cum există si teorii care combină cele două categorii de factori în explicarea comportamentului individului în muncă. Aceste teorii nu vor oferi o strategie ideală pentru motivare a personalului unei firme, motivația pentru muncă reprezentând în primul rând o chestiune individuală, aceasta putând fi influențată prin politicile și strategiile organizaționale.

Când ne punem întrebarea de ce un angajat lucrează mai mult sau care are rezultate mai bune decât altul, în aceleași condiții ca dotare si recompensare, își face apariția ideea că diferențele de productivitate au la bază diferențele între oameni fiind reflectate ca factori individuali, inclusiv pe cei motivaționali.

2.3 Teorii motivaționale

În decursul timpului mulți teoreticieni și-au exprimat opinia în ceea ce privește teoriile motivaționale existente în cadrul unei organizații, într-un mod personal pornind de la diferite puncte de vedere, de la anumite idei ale condiției sociale și politice existente la acel timp. Nu putem spune că o opinie anume este cea mai corectă deoarece fiecare dintre aceștia își aduc propria contribuție în înțelegerea comportamentului uman.

Teoriile motivaționale sunt de mai multe feluri:

Teorii de conținut

Teorii de intărire

Teorii de proces

1.Teorii ale conținutului motivării

Aceste teorii sunt bazate pe nevoi si urmăresc acele nevoi care influențiază și incită comportamentul motivat. Putem da ca exemplu motivarea banilor pentru un statut social mai bun sau existența unor anumite realizări ce induc o stare de bine a persoanei in cauză.Aceste teorii sunt:

Abraham Maslow este cel care a pus bazele acestei teorii prin „teoria ierarhiei nevoilor” conform căreia nevoile umane pot fi impărțite în mai multe categorii și anume:

Nevoi de autorealizare, tendința indivizlor de a atinge performanțe maxime folosindu-se de cunoștințele ,capacitatea, aptitudinile, și deprinderilor propii. Potrivit acestei teorii managerul întreprinderii trebuie să îi studieze cu atenție pe oamenii aflați in subordine pentru a vedea ce nevoi active îi motivează pe aceștia.

Nevoi de stimă reprezintă dorința individului de a avea o apreciere pozitivă despre sine, de a se bucura de atenția și recunoștința celorlalți indivizi din societate.

Nevoi de societate/de apartenență care vin din partea celor din jur prin recunoașterea meritelor individului, de apartenență la un grup din societate.

Nevoi de securitate și increderea in viitor care este satisfăcută cu ajutorul mijloacelor bănești din munca depusă care depășesc nivelul minm și totodata îi permit persoanei să contribuie la fondul de pensii, să cumpere asigurări pentru bunurile pe care le are în proprietate.

Nevoi fiziologice (hrană, aer, apă, etc.) reprezintă nevoile pe care o persoană trebuie să le îndeplinească pentru funcțiile vitale ale organismului fără de care nu ar fi posibilă viața acestuia.

Teoria factorilor duali

Herzberg susține prin teoria aceasta motivațională că satisfacția în muncă este reprezentată de un factor motivațional, iar insatisfacția indivizilor la locul de muncă este datorată de anumiți factori de tip igienici.

Fig. Nr. 2.2 Modelul bidimensional al lui Hertzberg.

Cei doi factori analizați în această teorie sunt:

Factorii de igienă sunt asociați cu termenul medical sensul acestuia fiind de relație cu mediul cât si de prevenire a unor neajunsuri. Aceștia provocând insatisfacție atunci când nu sunt luați în considerație, în prezenta lor nu se poate pune problema de satisfacție ci doar de absența acesteia.

Factoii motivaționali în schimb sunt legați de conținutul muncii, provocând la rândul lor insatisfacție dacă lipsesc, accentuarea lor produce satisfacția.

Factorii motivaționali sunt de mai multe tipuri: factori intrinseci sau factori de conținut cu scopul de a oferi satisfacție angajaților. Aceștea constă în promovare, recunoaștere,responsabilitatea, în timp ce factorii igienici conduc la insatisfacția personalului unei organizații , fiind reprezentați de politicile de salarizare, stilul managerial, etc.

Pentru motivarea angajaților managerul nu trebuie să asigure numai prezența factorilor de igiena ci și a factorilor motivaționali. Programele de imbogățire a muncii reprezintă un mijloc de realizare a acestei cerințe.

Teoria achiziției succeselor

David McClelland a fost preocupat de comportamentele rezultate în urma unei nevoi specifice și nu de stabilirea unor relații între nevoi.

În opinia acestuia cu ajutorul acestei teorii motivaționale prezintă trei tipuri de nevoi:

Nevoia de realizare a individului, dorința de a rezolva probleme complexe, de obținere a unor ralizări astfel încât sa le depășească pe ale altora, de a îndeplini obiectivele cât mai eficient.

Nevoia de afiliere care se caracterizează prin dorința de a stabili relații cu alte persoane precum si tendința de a evita conflictele.

Nevoia de putere reprezintă tendința de a exercita influența asupra comportamentului uman, dorința de controlare a subordonaților și de asumare a responsabilităților, etc.

Potrivit teoriei oamenii prezintă o nevoie dezvoltată de realizări, devin întreprinzători, având spiritul de concurență precum si dorința de a fi din ce în ce mai buni față de competitorii lor asumându-și riscurile si răspunderile.

Teoria ERD

Teoria aceasta reprezintă o comprimare a teoriei lui Maslow care era formată din cinci categorii de nevoi, restrângându-se la trei categorii.

C. P. Aderfer clasifică nevoile în felul următor:

A. Nevoi existențiale – privesc supraviețuirea ființei umane

B. Nevoi relaționale – privesc legăturile cu mediul social fiind satisfăcute prin relații interpersonale

C. Nevoi de dezvoltare – face referice la amplificarea potențialului individual și cuprind autoaprecierea precum și autoactualizarea.

În procesul de muncă își poate face apariția frustrarea sub formă de regresie. Dacă o persoana este frustrată în mod continuu, nevoile de relaționare sau existență se resetează și devine o forță majoră de motivare. De asemeni prin încercarea individului de a-și satisface nevoile de ordin interior sub presiunea frustrării va duce la regresie întotdeauna.

Teoria aceasta oferă managerilor un impuls important privind axarea pe satisfacerea nevoilor personalului, iar atunci când acest lucru nu este posibil atenția lor trebuie îndreptată asupra satisfacerii altor nevoi aparținând unor niveluri diferite.

Fig. Nr. 2.3. Teoria ERD șsi relația dintre frustrare, importanța și satisfacerea nevoilor.

2. Teorii ale procesului motivării

În comparație cu teoriile motivaționale care sunt bazate pe nevoi ce cau drept scop identificarea a ceea ce îi motivează pe oameni, teoriile de proces au la bază identificarea modului cum își face apariția motivația prin trăirea interioară a individului pentru muncă, recunoașterea rezultatelor ori performanțele acestuia.

Printre aceste teorii se află următoarele:

Teoria performanțelor în așteptare

Victor Vroom profesor universitar la Yale prezintă relația dintre comportament și performanță ca fiind caracterizată de trei marimi:

Așteptarea fiind definită ca fiind raportul dintre efort si performanță, totodata reprezentând evaluarea angajatului a șansei ca o anumită performanță să se atingă.

Intrumentalitatea este raportul dintre performanță și recompensă și evidențiază probabilitatea ca un rezultat să aducă angajatului recompensele dorite.

Valența, fiind o valoare pozitivă sau negativă acordată de angajat rezultatului muncii depude de către el, dacă aceasta este pozitivă atunci și motivul de atracție este pozitiv iar in caz contrar motivul va fi negativ.

Teoria echității

Autorul S. Adams consideră că persoanele preferă să fie tratați corect și imparțiali în comparație cu ceilalți oameni de lucru în cadrul organizației. Această teorie afirmă că salariații compară rezultatele obținute la locul de muncă precum si recompensele primite în urma efortului depus cu eforturile și rezultatele altui grup de persoane echivalent, așteptând totodata realizarea unui schimb corect între el și organizația din cadrul căruia ii aparține, ceea ce va duce într-un final la satisfacția în muncă.

Aceasta se bazează pe două tipuri de comparații și anume între rezultatul muncii și efortul individual depus de angajat precum rezultatele și eforturile altor persoane din aceeași filială.

Acest model de motivație pornește de la teoria schimbului unde oamenii își măsoară relațiile sociale la fel cum evaluează vânzările, cu scopul de a primi anumite recompense în urma contribuției personale.

Un manager eficient trebuie să tindă ca subalternii săi să înțeleaga deciziile pe care acesta le face ca fiind echitabile, în caz contrar, motivația acestora în muncă va fi redusă substanțial.

Modelul Porter – Lawler

Autorii acestui model au extins baza teoriei așteptărilor susținută de ideea că satisfacția este mai curând rezultatul decât cauza performanței.

Una din principalele concluzii formulate de autori este aceea că o muncă eficientă cu bune rezultate va duce intotdeauna la satisfacția angajatului.

Modelul ne arată importanța intregrării individului într-un sistem bine structurat al eforturilor, aptitudinilor, capacităților profesionale, recompense , satisfacție și percepție.

Teorii de intărire

Aceste teorii vizează factorii care determină repetarea unui comportament. Ca exemplu am putea da motivația pentru recompensarea comportamentului.

Una dintre aceste teorii este teoria condiționării operante.

Comportamentul care se manifestă în funcție de consecințele sale stă la baza principiului acestei teorii. Un exemplu concret este reprezentat prin faptul că indivizii vor obține rezultate în funcție de recompensele primite.

Toate aceste teorii se completează una pe cealaltă, nu se poate face o clasificare deoarece fiecare teoretician are propriul punct de vedere, fiecare fiind unic și important în felul lui.

Formele motivării:

Sistemul de motivații trebuie personalizat, deoarece oamenii au diferite personalități și așteptări ceea ce îl motivează pe o anumiă persoană poate să nu intereseze pe un alt individ.

Tipul de motivare reprezintă ansamblul de motivații, delimitate în funcție de anumite criterii, folosite în mod repetat de manageri în optică specifică, care se bazează conștient sau inconștient pe anumite ipoteze privind condiționarea motivaționala a performanțelor salariaților unei întreprideri.

Principalele forme de motivare sunt următoarele:

Motivația pozitivă fiind indusă de laudă, încurajare, siguranță, salariu atractiv, recunoașterea, promovări

Motivația negativă este declanșată de amenințări și se asociază cu efecte de abținere, evitare, refuz.

Motivația cognitivă presupune că procesul muncii să fie dominat de ideea de cunoaștere, de creație, de a inova și inventa. Aceasta urmărește dimensiunea intelectuală a salariatului bazându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, de a cunoaște și controla mediul în care își desfășoară activitatea

Motivația afectivă este proprie individului care obține rezultate performanțe, ideea de a fi acceptat, apreciat și promovat.

Motivația intrinsecă are ca sursă obiective, scopuri proprii fiecărei persoane și reprezintă determinarea salariatului de a depune efort și a obține rezultate care să-l conducă la satisfacții ce țin de personalitatea lui.

Motivația extrinsecă are ca sursa scopuri determinate de forțe exterioare individului sau muncii desfășurate și reprezintă determinarea individului de a depune efort și de a obține rezultate care să genereze din partea organizației reacții ce îi pot produce satisfacții

Motivația moral spirituală reprezintă exprimarea de mulțumiri și laude, acordare de titluri onorifice, mustrări, avertismente, etc.

Motivația economică constituită din salarii, prime, penalizări și imputări financiar in cazul unei erori, etc.

La nivelul organizațiilor există mai multe tipuri de motivații:

Motivația economică – apare în urma unor stimuli materiali ce se concretizează printr-o anumită sumă de bani. Acești stimuli pot fi diferitele forme de salarizare, sporurile, premiile.

Motivația profesională – apare din raportarea angajatului la muncă sa. Astfel, munca devine un scop în sine, un mijloc de asigurare a trebuițelor, un stimul ce determină manifestări de conduită.

Motivația psihologică – derivă din faptul că angajatul se poate raporta și la colegii de muncă sau la grupuri din care acesta face parte.

În practică, oamenii sunt caracterizați de niveluri diferite ale aspirațiilor și nevoilor individuale, în același timp, nevoile fiziologice și cele sociale sunt limitate, deci, dacă sunt satisfăcute, ele nu constituie surse de motivație suplimentară pentru salariați, Nevoile superioare, personale, sunt nelimitate, iar caracterul dinamic al acestora constituie o sursă de motivație permanentă pentru indivizi. Dacă organizația nu poate asigura satisfacerea nevoilor salariaților, aceștia vor căuta soluția rezolvării lor în afara acesteia.

Datorită faptului că sistemul de motivații trebuie să fie personalizat se impune o analiză pe etape a motivațiilor percepute sau exprimate de om în muncă, ținând cont de existența următoarelor categorii::

Motivații economice și profesionale. În cadrul acestor motivații un rol deosebit de important îl au remunerația primită de salariat, modalități de salarizare, exercitarea unei meserii corespunzătoare competentei, calităților fizice și intelectuale ale salariatului, asigurarea unor condiții optime de lucru. Aceste pârghii și forme concrete ale motivațiilor economice și profesionale au condus la apariția teoriei X dezvoltată de Douglas McGregor.

Motivațiile sociale. Acestea țin cont de faptul că omul aparține unor grupuri în activitatea sa din cadrul unei organizații, la fel cum în viața particulară aparține unei familii. în cadrul grupului se dezvolta anumite relații între salariați, strâns legate de munca lor, de regulamentele existente, de raporturile cu superiorii lor. Grupul, ca un ansamblu de persoane reunite pe bază de voință, cu scopuri comune sau complementare, cuprinde salariați între care raporturile sunt reglementate de structurile de funcționare existente și care asigură fiecăruia un anumit rol.

Putem desprinde astfel concluzia că persoanele ce aparțin unor grupuri nu sunt în nici un caz simple mulțimi de indivizi. Totodată, grupurile trebuie conduse de persoane competente ce dispun de cunoștințe despre oameni și dinamica grupurilor, de elemente ale științelor comportamentului.

Motivații legate de autorealizare. Acestea au condus la formularea teorii X și sunt: după efortul fizic și intelectual al salariaților este justificat în procesul muncii; omul își poate dirija și controla el însuși activitatea, pentru a realiza obiectivele pentru care el este responsabil responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exista în raport cu recompensele ce-i sunt asociate în acest sens; individul mediu va fi capabil, în anumite condiții date, să accepte și să-și asume chiar o serie de responsabilități. în concluzie, din punct de vedere al conducerii unei organizații, motivația pentru salariați este maxima atunci când fiecare angajat are stabilit un set de obiective individuale și face experiența unei independete psihologice.

Motivații complexe Au la baza faptul că omul constituie un organism complex ce se dezvoltă, trece prin anumite stagii psihologice și fiziologice ale evoluției.

Motivații de mobilizare, implicare – acestea sunt observate mai ales în cazul salariaților din companiile performante. Angajarea și implicarea personalului apare însă că o motivare principală a comportamentului fiecăruia deoarece se pornește de la faptul că rezultatele fiecărui salariat asigura succesul firmei. Fiecare salariat are sentimentul că are un rol esențial în realizarea obiectivelor companiei și locul său este în cadrul respectivei organizații și în serviciul clienților și al inovației.

În concluzie, într-o piață concurențială, valoarea adăugată, depinde mai ales de motivația oamenilor și de utilizarea aptitudinilor lor în sânul organizației respective.

Pentru fiecare angajat, cadrul motivațional creat de conducerea unității trebuie să permită ca angajatul respectiv să se simtă important, să se simtă că există.

2.4 Tehnici motivaționale

Managerul trebuie să identifice mai întâi ce nevoie îl motivează pe angajat pentru a reuși cu adevărat să îl motiveze. În acest scop este nevoie de un plan de acțiune întocmit de către manager, acesta presupune cel puțin două etape:

Analiza comportamentului angajaților;

Determinarea nevoilor angajaților.

Cunoscând toate teoriile motivaționale, factorii de motivare și nevoile proprii fiecărui angajat, fiecare întreprindere poate aplica la una sau mai multe tehnici de motivare a personalului. Dintre acestea cele mai importante ca factori motivatori sunt:

Climatul organizațional

Întotdeauna un manager trebuie să aibă grijă de moralul angajaților de aceea trebuie să le ofere un mediu ambiant plăcut și multă liniște pentru ca aceștia să își poată desfășura activitatea de lucru în condiții normale. Deși calitatea climatului nu poate fi măsurată, observarea comportamentelor denotă rezultatele motivării în rândul angajaților

Salariul

Când o persoană este pusă în fața alegerii unui alt loc de muncă principalul lucru de care se interesează când găsește o firmă angajatoare este nivelul salariului oferit de organizație. Acesta este principalul factor motivațional care trebuie acordat angajatului în conformitate cu performanțele acestuia. Salariul poate motiva anagajații atât munca fizică cât și pe cea intelectuală.

În cazul muncitorului norma de muncă se stabilește exact, stimularea materială se realizează cu ajutorul salariului de acord.În această situație, lucrătorul este plătit în funcție de fiecare unitate de produse pe care o realizează, tariful fiind fixat pe fiecare bucată.

În comparație cu munca fizică realizată de muncitor, munca intelectuală are mai puține criterii de oferire a recompenselor corespunzătoare fiecărei performanțe.

Cel mai utilizat criteriu de recompense pentru persoanele care efectuează munca intelectuală este salariu de merit. În urma unor evaluări periodice managerii recomandă acordarea unei plăți de merit a subordonaților evaluați. Această plată este de obicei încorporată în plata salariului pe anul viitor.

Proiectarea sau reproiectarea postului

O altă metodă de motivare a personalului unei organizații se referă la modul de concepere a postului în așa fel încât să se mărească motivarea intrinsecă și satisfacția muncii prin îmbunătățirea lui.

Atunci când un post este îmbogățit acesta oferă titularului o responsabilitate și o autonomie mai mare, ce va duce într-un final la satisfacția în muncă și implicit la motivarea personalului.

Stabilirea obiectivelor – ca factor motivator

Principala caracteristică a oricărei organizații este reprezentată de obiectivele precise pe care aceasta și le însușește. Una dintre nemulțumirile întâlnite frecvent în rândul angajaților este aceea că rolul lor în cadrul organizației nu este clar conturat sau că managerii nu se fac destul de înțeleși.

Gary Johns, într-o lucrare de referință consideră că obiectivele sunt motivaționale atunci când sunt specifice, stimulatoare și acceptate de către toți membrii organizației. Întotdeauna trebuie asigurat un feedback referitor la progresul realizat în atingerea obiectivelor.

Stabilirea obiectivelor ca motivator poate fi însoțită de o serie de efecte motivaționale secundare, cum ar fi creșterea competiției. Competiția este adânc implantată în conștiința fiecărui angajat și sub presiunea managerilor, aceștia sunt motivați să realizeze cele mai performante rezultate.

Această tehnică se poate introduce fără costuri financiare cu condiția că obiectivele stabilite de manageri să nu implice mai multă muncă decât a fost programată inițial pentru realizarea muncii din postul respectiv.

Alte tehnici motivaționale

Dezvoltarea resurselor umane

Indivizii sunt extrem de motivați prin instruirea și promovarea lor. Cu cât aceștia au parte de mai multă instruire cu atât au mai multe posibilități de obținere a unei performanțe mai bune care va aduce în final motivarea lor.

Programul de lucru flexibil

Pentru persoanele interesate de mai mult timp liber cum sunt femeile cu copii în cadrul instituției se pot aplica mai multe programe de lucru: program de lucru flexibil și săptămâna comprimată.

Programul de lucru flexibil este reprezentat de solicitarea tuturor angajaților să fie prezenți la muncă într-un anumit segment de timp bine precizat, restul orelor din program pot fi realizate într-un interval stabilit de către angajați.

Atunci când managerii optează pentru săptămâna comprimată, angajații sunt solicitați să muncească mai puțin decât cele cinci zile de lucru pe săptămână, dar la sfârșit va totaliza numărul de ore stabilit în norma corespunzătoare de 40 de ore.

Cotă parte din profitul firmei

Aceasta presupune acordarea unui procent de până la 10 % din profitul firmei, sub forma de bonificație anuală sau bani lichizi, fie prin depunere suplimentară la fondul de pensii. În general aceste contribuții premiate sunt inovații, invenții, îmbunătățirea parametrilor de fabricație, soluții tehnologice de reducere a costurilor etc.

Salarizarea diferențiată în funcție de munca prestată

Această tehnică este reprezentată de numărul de calificări pe care angajații le-au obținut. Cu cât vor acumula mai multe cunoștințe teoretice și abilități practice cu atât vor fi mai bine plătiți. Această metodă este bună pentru organizație deoarece crește flexibilitatea și competența forței de muncă, dar care are și o serie de dezavantaje: organizația trebuie să aibă o serie de proceduri bine dezvoltate de evaluare și instruire a angajaților, costuri ridicate de instruire etc.

Tehnica ascultă și răspunde

Această tehnică constă în ascultarea de către manager a mesajelor transmise de către angajat, urmată de continuarea cu feedback-ul clar pentru a se putea realiza o comunicare eficientă. Managerii trebuie să respecte următoarele reguli așa cum spun analiștii francezi Vialat J. Și Peter Y.:

Ascultarea mesajului din partea interlocutorului până când acesta este finalizat de comunicat

– Să asculte cu atenție interlocutorul, să nu îl întrerupă și să nu îl descurajeze pe parcursul discuției

– Să manifeste o atitudine pozitivă la recepționararea mesajului

– Să nu efectueze judecăți înainte de terminarea interlocutorului în privința transmiterii mesajului

– Să nu formuleze răspunsul până când mesajul nu este finalizat de transmis

– Solicitarea de informații suplimentare la epuizarea conversației

– La final se va forma un răspuns ce va fi transmis interlocutorului.

Această tehnică ajută la realizarea unei legături de comunicare mai bună între manageri și subordonații săi, favorizând dezvoltarea unor relații interpersonale eficiente.

Tehnica feedback-ului motivațional verbal sau a recunoașterii meritelor

Conținutul său principal este redarea unei aprecieri prompte din partea managerului către angajatul care a realizat sarcina respectivă, fiind una pozitivă sau negativă în funcție de rezultatul activității prestate. În urma acestei proceduri angajatul a luat la cunoștință care au fost așteptările din partea managerului, astfel încât pe viitor va ști cum să-și îmbunătățească activitatea și să își amplifice rezultatele.

Feedback-ul pozitiv presupune evaluarea, mulțumirea și felicitarea să fie raportate la rezultatul activității prestate de către angajat. Managerul trebuie să treacă peste teama de exagerare și să scape de prejudecata că se autodevalorizeaza dacă va lăuda un subaltern, dar și peste temerea că angajatul nu va lua în considerație aprecierea pozitivă.

Feedback-ul negativ este mult mai greu de redat deoarece majoritatea persoanelor privesc cu reticență critică primită din partea superiorilor. Pentru a trece peste aceste obstacole trebuie luate măsurile următoarele:

– Managerul trebuie să-și pună întotdeauna ca ținte realizarea învățămintelor impuse subordonților luați în vizor;

– Feedback-ul trebuie redat într-o manieră calmă, fără a se face aluzie la comparative cu alte persoane, panând accentual pe aspectele concrete implicate;

– Conținutul feedback-ului trebuie să cuprindă elemente pe care persoana în cauză le-a greșit, prezentate într-un mod plăcut pentru ca pe viitor individul să nu mai repete greșeala.

Capitolul III – Prezentarea companiei S.C. Alex&Comp S.R.L.

Prezentarea companiei

Denumirea societății:

Numele societății este S.C Alex&Comp S.R.L.

Sediul social:

Str. Foltanului, Nr. 1c, Vânători,jud Galați

Durata societății:

Durata de funcționare a societății este nelimitată în timp, cu începere de la data înmatriculării acesteia la Registrul Comerțului. Numărul și data înregistrării la Registrul Comerțului este J17/2444/1994.

În prezent își desfășoară activitatea de producție, vânzare si distributie la nivel local cât și național îndeplinind cu succes obiectivele stabilite de patronat.

Obiectul activității:

Activitățile principale ale societății sunt impartite in două mari departamente departamentul de producție unde are loc ambalarea produselor din industria alimentară precum si vânzarea acestora si departamentul de distribuție unde firma distribuie anumite brand-uri.

Activitatea companiei Alex&Comp este structurată pe următoarele obiective:

Ambalarea produselor din industria alimentară;

Comercializarea produselor proprii și a celor realizate de terți, printr-o rețea proprie de distribuție;

acordarea unor produse de înaltă calitate clienților plus recompensarea celor fideli prin diverse discount-uri , oferte special acordate acestora.

Alex&Comp este o afacere de familie fondată in anul 1994 de doi tineri entuziaști (Cătalin si Dan Alexandrescu) care au avut un vis măreț despre oameni,încredere si pasiunea pentru condimente.Inițial firma având 2-3 angajați și un portofoliu de 2 produse. Treptat și-au concentrat eforturile in dezvoltarea de noi produse si servicii, ajungând astăzi la un număr de 252 de angajați si peste 400 de produse ambalate in cele mai diverse moduri: vrac, plicuri mici, pachete economice sau multipack.

Dezvoltarea companiei depinde de dezvoltarea angajaților, de aceea le oferă oamenilor cu talent, pasiune si integritate șansa de a atinge excelența profesională. Au reușit sa creeze un mediu de lucru in care oamenii colaborează pentru a definitiva obiective importante. De asemeni ei sunt convinși că lucrul in echipă transformă idealurile în realitate, iar aprecierea consumatorilor este finalizarea acestui efort.

Au pariat pe soluția continuității tradiției, a respectului pentru oameni și munca lor, consolidând brandul ‘ALEX’. Acesta a devenit ușor de recunoscut de consumatori după imaginea ce îmbina cu naturalețe tradiția și inovația, elemente esențiale ce se regăsesc in calitatea produselor , gândite de români pe gustul românilor.

Alex&Comp răspund provocărilor zilnice cu experiența si pasiune pentru a fi demni de încrederea ce ne-a fost acordată atât de către consumatori cât și de partenerii de afaceri.

Firma având chiar și un slogan propriu după care își ghidează activitatea precum si activitățile viitoare în scopul de a mulțumi până si pe cel mai pretențios client: ‘Nu există rutină zilnică. Permanent avem parte de noi provocări profesionale ce devin experiențe de viață si ne ajută să ne depășim limitele’

Compania acordă servicii complete de vânzare, merchandising, marketing si logistică în cel mai profesionist mod posibil.

Alex & Comp activează pe următoarele piețe:

Condimente ,

Baze de mâncăruri,

Ingrediente si aditivi de patiserie,

Conservanti alimentari,

Vopsea de ouă

Răspundem provocărilor zilnice cu experiența și pasiune pentru a fi demni de încrederea consumatorilor si partenerilor de afaceri.

Elementul principal al politicii companiei este constientizarea personalului asupra importanței activității sale si a modului în care contribuie la îndeplinirea obiectivelor.

Departamentul de producție

Analiza SWOT a intreprinderii:

Puncte Tari:

Capacități extinse de producție

Utilaje moderne

Amenajări conform standardelor U.E

Personal calificat

Puncte slabe:

Lipsa investițiilor pe anumite departamente

Amplasarea firmei

Oportunităti:

Crearea unui brand de renume

Exportul international (atat in U.E cat si peste ocean)

Amenințări:

Concurența existent pe piața (Fuchs,Dr.Oetker)

Posibilitatea de defectare ale unor utilaje care presupun costuri ridicate pentru reparații sau înlocuire

Alex & Comp are in prezent in portofoliu peste 80 de produse. Acestea se realizează pe gramaje diferite (de la 0,5g pana la 5.000g) atât în formă simplaă cât și sub formă de pachete promoționale cumulând un total de peste 400 de repere grupate astfel:

Gama CASA PRAJITURILOR

Gama BUNA – baze pentru mancaruri

Gama MAMA MIA – baze pentru mancaruri

Gama PRODUSE PROPRII

Gama CURCUBEU (vopsea de ouă)

După aproape 20 ani de experiență pe piața FMCG pozitia firmei Alex&Comp este printre primii cinci jucători importanti, reușind astfel să devanseze alți concurenți cu capital extern și/sau intern,totodată se află între primii doi jucători pe produsele de conservare si vopsea de ouă și în primii cinci jucători in piața condimentelor și ingredientelor de patiserie.

Departamentul Distribuție:

Pe lângă departamentul de producție firma mai dispune si de un departament de distributie atât la nivel local cat si national cu o vastă experiență având 65 distribuitori cu 250 agenți care acoperă 14.000 clienți si 3.100 clienți – distributie direct. Departamentul de distributie este impărțit pe regiuni astfel:

Regiunea Loco (distribuția locală- Galați-Braila)

Regiunea Nord –Est (Cluj)

Regiunea Centrală ( Harghita )

Regiunea Vest ( Târgu-Jiu)

Regiunea Sud (Argeș)

Regiunea București (Giurgiu)

Regiunea Sud-Est (Ialomița)

Regiunea Est (Piatra-Neamț)

Ponderea cifrei de afaceri pe regiuni (%) este următoarea:

Moldova – 17%

Oltenia – 18%

Banat – 13%

Centru – 8%

Nord – 7%

Dobrogea – 24%

Bucure;ti – 13%

Fig. 3.1 Evoluția cifrei de afaceri totală a firmei 2006-1013 :

Fig. 3.2 Evoluația cifrei de afaceri a departamentului de productie în aceeași perioada:

Politica în domeniul calității, mediului, sănătății și securității în muncă

Alex&Comp având ca domeniu de activitate: cercetarea-dezvoltarea, producția și comercializarea de produse din industria alimentară, își bazează politica managerială pe satisfacerea într-un grad cât mai înalt a cerințelor explicite și implicite ale clienților interni și externi prin îmbunătățirea continuă a calității produselor și serviciilor oferite, în condițiile perfecționării permanente a eficacității proceselor și performanțelor și securitate în muncă.

  Pentru susținerea acestei politici, Alex&Comp si-a propus următoarele obiective:

menținerea și îmbunătățirea continuă a sistemului de management integrat;

modernizarea capacităților de producție și realizare a validărilor pentru echipamente și procese în vederea conformării cu cerințele aplicabile produselor fabricate/proceselor desfășurate, optimizării activității și a consumului energetic;

reducerea pierderilor la materii prime și a ponderii produselor neconforme;

monitorizarea continuă a satisfacției clienților în vederea îmbunătățirii calității produselor ambalate și a serviciilor oferite;

menținerea și extinderea segmentelor de piață internă și externă prin sporirea competitivității, calității și diversității produselor, eficientizarea politicii de marketing și implementarea comerțului electronic;

creșterea eficienței activității de înregistrare/reînregistrare a produselor atât în România cât și peste hotare prin întocmirea mai rapidă a documentației necesare

îmbunătățirea continuă a eficacității proceselor și performanței de mediu, prin:

adoptarea măsurilor de prevenire a poluării prin imbunatatirea utilajelor de ambalare

reducerea consumului energetic

reducerea cantității de deșeuri generate și conștientizarea angajaților privind modul de gestionare a acestora.

îmbunătățirea continuă a grijii față de sănătatea salariaților prin asigurarea unui mediu de lucru adecvat, a hainelor și materialelor de protecție și a instruirilor privind securitatea în muncă și situațiile de urgență;

îmbunătățirea continuă a performanțelor individuale prin instruirea, motivarea, încurajarea comunicării și implicarea activă a întregului personal.

Asigurarea mijloacelor și resurselor necesare pentru atingerea obiectivelor propuse este responsabilitatea managementului la cel mai înalt nivel. Acesta se angajează în îmbunătățirea continuă a sistemului de management integrat, bazându-se pe competența, responsabilitatea și implicarea tuturor angajaților pentru îndeplinirea obiectivelor fixate.

3.3. Organizare

Societate cu răspundere limitată cu, capital privat integral românesc administrată de Cătalin si Dan Alexandrescu (aceștia fiind de altfel si patronii firmei) fiecare conducând departamentul de producție respectiv departamentul de distribuție.

Aceștia dețin funcții de conducere în cadrul societății, atribute de coordonare, organizare, dispoziție, comandă și control.

Cei doi directori având următoarele atribuții:

aprobă structura organizatorică a societății și numărul de posturi;

numește directorii, le stabilește atribuțiile și îi revocă;

aprobă și modifică programele de activitate și bugetul societății;

alege și eliberează din funcții;

stabilește competențe și răspunderi pentru departamentele de care aparțin

Aceștia împreună cu managerii de de partamente se întâlnesc cel puțin o data pe lună pentru dezbaterea anumitor problem cum ar fii:

aprobă operațiunile de încasări și plăți potrivit competențelor acordate;

hotărăște cu privire la angajările și concedierile personalului societății, în cadrul schemei de personal;

stabilește îndatoririle și împuternicirile personalului societății pe compartimente;

stabilește tactica și strategia de marketing, de cercetare și dezvoltare, de asigurare a calității;

decide și rezolvă alte probleme stabilite managerii celor două departamente

Nivelul salariilor pentru personalul societății, pe categorii de funcții, se stabilește și poate fi modificat de managementul executiv în funcție de studii și munca efectiv prestată, cu respectarea limitei minime de salarizare prevăzută de lege.

Plata salariilor, impozitelor pe acestea și a cotei de asigurări sociale se face potrivit legii. Drepturile și obligațiile personalului societății sunt stabilite de către managerii acesteia.

Atribuțiile personalului muncitor și a conducerii societății comerciale se desfășoară conform Organigramei de funcționare, prezentată în imaginea 1, la Anexe.

Managementul executiv stabilește și dezvoltă politica și strategia, are autoritatea necesară luării tuturor deciziilor pentru realizarea produselor conform cerințelor, stabilește obiectivele calității pentru activitatea comercială si de marketing în concordanță cu politica și obiectivele calității privind în principal următoarele:

aprovizionarea cu materii prime și materiale la termenele necesare respectării condițiilor contractuale cu clienții;

organizează și conduce activitatea sectorului de marketing și comercial în scopul îndeplinirii obiectivelor calității;

inițiază acțiuni de prevenire a neconformităților, inițiază acțiuni corective, verifică implementarea soluțiilor stabilite referitoare la calitate în sectorul marketing și comercial.

Departamentul de Producție reprezintă ansamblul activităților de bază, auxiliare și de servire prin care se realizează obiectivele în domeniul fabricării produselor si are următoarele atributii:

se ocupă de achiziționarea si aprovizionarea cu materii prime, producerea și distribuția bunurilor;

stabilește nivelul producției pe baza previziunilor realizate de departamentul de marketing;

stabilește normele de calitate a produselor și controlează calitatea acestora.

Departamentul de Vânzări:

se ocupă de activitățile de vânzare;

dezvoltă relațiile cu clienții si colaboratorii;

stabilește contacte cu punctele de desfacere.

Departamentul de Finanțe-Contabilitate:

determină obiectivele financiare pe termen scurt, mediu și lung;

analizează perspectivele financiare ale proiectelor dezvoltate de companie;

implementează politica de control finaciar;

întocmește rapoartele financiare;

asigură concordanța rapoartelor financiare cu standardele de contabilitate;

întocmește analiza financiară pentru fiecare ramură de activitate.

Departamentul de Resurse Umane:

stabilește necesarul de personal și cererea netă;

dezvoltă campanii de recrutare, promovare și motivare a personalului;

depistează și dezvoltă aptitudinile angajaților, initiaza cursuri si sesiuni de pregătire;

dezvoltă politica acordării de beneficii si de control periodic al performantelor angajatilor.

Departamentul de Cercetare și Dezvoltare:

Strategia de dezvoltare Alex&Comp se realizează pe baza cercetărilor proprii, efectuate atât de personalul companiei, cât și de către firme autorizate din domeniu și este susținută prin eforturi financiare importante.

Specialiștii companiei Alex&Comp susțin cercetări pentru lărgirea gamei de produse și pentru ambalarea acestora precum și atragerea de noi clienți pentru distribuție. Astfel, colectivul companiei a reușit elaborarea tehnologiilor și înregistrarea a 80 de produse fiind ambalate pe diferite gramaje și o acoperire naționala a departamentului de distributie insumând 65 distribuitori cu 250 agenți acoperind numărul de 14000 clienți iar prin distribuție directă 3500 clienți.

Cercetările susținute de Alex&Comp au ca principale obiective:

crearea de noi produse și îmbunătățirea celor deja existente;

eficientizarea procesului de producție pentru sporirea productivității;

îmbunătățirea continuă a eficacității proceselor și performanței de mediu prin adoptarea măsurilor de prevenire a poluării, reducerea consumului energetic specific si reducerea cantității de deșeuri generate.

acoperirea unei zone cat mai mari pentru distribuția produselor proprii cât si pentru firmele contractate.

Departamentul de Marketing:

dezvoltă brandul Alex&Comp în România;

planifică și implementează planul de afaceri și de marketing

planifică, pune în aplicare și evaluează promoțiile

planifică, sprijină, și pune in aplicare strategii de vânzare pe canale de distribuție si clienți

elaborează cercetări de piață și previziuni cu privire la poziția companiei pe piața țintă,

monitorizează, analizează și propune acțiuni competitive

3.4 Organizarea muncii,salarizarea și structura personalui firmei S.C. Alex&Comp S.R.L.

Conducerea societății comerciale S.C Alex&Comp S.R.L. asigură organizarea rațională a muncii pentru fiecare post. Pe această bază se stabilesc răspunderi sub formă de norme de muncă.

Normarea muncii reprezintă complexul de activități, inclusiv cele de măsurare a muncii, prin care se stabilește cantitatea de muncă necesară – exprimată de obicei prin timpul de muncă – pentru executarea unor lucrări, prestări de servicii sau îndeplinirea unor funcții în condiții tehnico-organizatorice stabilite.

Normele de muncă pot fi norme de timp, norme de producție, norme de personal, însoțite de descrierea atribuțiilor și a zonei de deservire menite să asigure utilizarea integrală și eficientă a timpului de lucru. Normele de muncă sunt stabilite în așa fel încât să asigure un ritm normal de lucru.

În funcție de formele de organizare a muncii se pot aplica următoarele forme de salarizare:

în acord direct – salariile se acorda în funcție de unitățile executate și de tarifele pe unitatea produsa. Personalul muncitor direct productiv poate fi salarizat în acord direct individual sau colectiv. Salariul realizat este determinat prin înmulțirea cantității de produse realizate, cu tariful de manoperă al operației efectuate.

în regie – salariul de bază lunar se acordă în funcție de timpul efectiv lucrat la realizarea sarcinilor sau atribuțiilor de serviciu. La muncitori, sarcinile de serviciu se exprimă sub formă de atribuții concrete. Salariile pot fi negociate diferit în funcție de complexitatea activităților și importanța lor.

Personalul auxiliar este salarizat în regie, sarcinile de serviciu și atribuțiile fiecărui salariat fiind precis stabilite prin Fișa Postului și contractul individual de muncă. Stabilirea modului de salarizare pentru celelalte categorii de salariați (alții decât cei direct productivi) în cadrul secției, se face de către șefii de secție în concordanță cu felul și ponderea activităților desfășurate.

Toate drepturile bănești cuvenite salariaților se plătesc înaintea oricăror obligații bănești ale societății comerciale.

Concediile de odihnă și cele medicale se plătesc conform legislației în vigoare.

Sporurile pentru condiții deosebite de muncă sunt calculate la salariile de bază.

Sporurile pentru vechime în muncă se calculează la total vechime și continuitate în muncă.

Adaosul la salariile de bază poate lua forma plusului de acord, a premiilor acordate din fondul de salarii sau a cotei parte din profitul net.

Munca prestată suplimentar în zilele de repaus sau sărbătorile legale și religioase, peste durata normală a zilei de lucru se va plăti cu un spor suplimentar de 50%.

La nivelul societății, sistemul și modul de salarizare sunt negociate și cuprinse în contractul colectiv de muncă.

Pentru reglementarea muncii și disciplinei în cadrul societății comerciale s-a elaborat Regulamentul de Ordine Interioară care se aplică tuturor angajaților societății, elevilor ți studenților aflați în practică, delegaților și angajaților altor unități.

Datorită potențialului său uman și material, care satisface în cea mai mare parte cerințele actuale și de perspectivă, compania Alex&Comp este în măsură să satisfacă exigențele oricărei clientele.

În toate domeniile de activitate, compania dispune de personal bine pregătit cu o mare capacitate de inovare, atât specialiști, cât și muncitori, care dacă va fi dirijat pentru îndeplinirea unor obiective strategice clare privind produsele, tehnologiile, consumurile de resurse, poate să aducă o contribuție importantă la creșterea de ansamblu a eficienței activității companiei.

Capacitatea de schimbare și inovare este un factor ce favorizează potențialul întreprinderii. Acest lucru este demonstrat de curajul de a angaja investiții importante în tehnologii noi, care pot fi apreciate de pe acum ca reprezentând viitorul întreprinderii. Datorită efortului financiar efectuat în ultimii 2 ani, s-a putut realiza perfecționarea tehnologiilor de producție, a procedurilor de ambalare și control, concomitent cu modernizarea și dezvoltarea bazei materiale.

Organizarea activităților în cadrul Alex&Comp S.R.L. se face prin:

stabilirea unei structuri organizatorice raționale;

repartizarea tuturor salariaților pe locuri de muncă, cu precizarea atribuțiilor și răspunderilor;

elaborarea de norme de muncă fundamentale din punct de vedere tehnic;

exercitarea controlului asupra modului de îndeplinire a obligațiilor de serviciu de către salariați.

Societatea dispune în prezent de un număr de 252 salariați. Ponderea cea mai mare a personalului revine muncitorilor datorită faptului că funcția de producție este de o mare importanță.

Pentru munca prestată în condițiile prevăzute în contractul individual de muncă, fiecare salariat are dreptul la un salariu în bani. În vederea stabilirii drepturilor ce decurg din contractul individual de muncă, salariații sunt calificați în funcție de conținutul activității și cerințele postului astfel:

Muncitori:

Personal muncitoresc calificat

Personal muncitoresc necalificat.

Funcțiile de conducere și execuție:

Funcțiile de execuție:

cu pregătire liceală sau post liceală – pentru activități administrative (funcționar, etc.);

cu pregătiri superioare de subingineri și altele similare;

de pregătire superioară.

Funcții de conducere ale compartimentelor funcționale de producție, cercetare și altele similare (,șef birou, director tehnic, etc.).

Funcții de conducere la societățile comerciale(director general, director economic, director tehnic etc.).

Structura personalului din perspectiva categoriilor personalului și al numărului de angajați este prezentată în tabelul 3.1.

Tabelul 3.1.

Structura personalului companiei S.C Alex&Comp S.R.L.

Capitolul IV – Motivarea personalului întreprinderii S.C Alex&Comp S.R.L.

4.1 Anchetă privind nivelul motivării angajaților în cadrul firmei S.C Alex&Comp S.R.L

Motivarea constă în corelarea satisfacerii necesităților și intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și strategiilor organizației.

Majoritatea managerilor consideră că se poate realiza o creștere a productivității în urma investițiilor în sisteme informaționale sau modernizarea proceselor de producție, cu toate acestea, managerul general al întreprinderii S.C Alex&Comp S.R.L. susține că în întreprindere resursa cea mai importantă o reprezintă oamenii iar conducerea și motivarea acestora face diferența între mediocritate și excelență.

Compania în decursul timpului a reuțit să creeze numeroase strategii de motivare a angajaților, de implicare a acestora în activitatea profesională, rezultatul fiind atât creșterea satisfacției personale și profesionale, cât și creșterea productivității. Motivația se raportează la acțiune, vizând rezultate în plan comportamental, astfel că, atâta timp cât angajații consideră creșterea productivității o oportunitate de obținere a recompenselor, mai mult ca sigur ei vor muncii să realizeze acest obiectiv.

Recompensele bănești constituie un stimulent puternic, de aceea la stabilirea sistemelor de plată trebuie să se ia în considerare efectul acestor recompense asupra motivației angajaților.

Deși salariul constituie principala formă de motivare a personalului, întreprinderea Alex&Comp mai acordă și prime pentru zilele de sărbătoare (Paște, Crăciun, etc.) sau pentru salariații cu merite deosebite. Aceste beneficii aduc o satisfacție în plus în rândul salariaților și o bună dispoziție în mediul de lucru.

O altă formă de motivare a personalului o reprezintă sporirea gradului de implicare a angajaților din diferite compartimente în luarea deciziilor ce țin de activitatea lor.

O altă formă a motivației morale o reprezintă menținerea unei relații deschise și adaptabile cu angajații din partea managerului.

4.1.1 Obiectivele anchetei

În ceea ce privește analiza practică a motivării în rândul angajațilorS.C Alex&Comp S.R.L., am realizat un sondaj folosindu-mă de un chestionar cu un set de 21 de întrebări (prezentat subcapitolul următor)

Principalele obiective ale acestui sondaj au fost:

stabilirea nivelului motivării pe care îl are personalului S.C Alex&Comp S.R.L.;

stabilirea nivelului de satisfacție sau insatisfacție a angajaților cu privire la postul ocupat, condițiile de muncă, recompensele primite, posibilitatea promovării sau relația cu superiorii ierarhici.

4.1.2 Chestionar privind motivația la locul de muncă

1) Ce reprezintă munca pentru dumneavoastră?

O obligație

O plăcere

2) Cum este munca dumneavoastră?

Simplă, repetitivă, cu mici responsabilități

Stimulatoare mintal

Obositoare, cu multe responsabilități

3) Din punct de vedere al sarcinilor pe care le îndepliniți zilnic, munca dumneavoastră este satisfăcătoare?

Da

Nu

4) În munca dumneavoastră vi se dau sarcini noi, altele decât cele obișnuite?

Da

Nu

5) Postul pe care îl ocupați vă oferă posibilitatea unei promovări?

Da

Nu

6) Credeți că interesele, aptitudinile și talentul dumneavoastră sunt potrivite pentru postul ocupat?

Da

Nu

7) Condițiile în care lucrați vi se par satisfăcătoare? (ordinea, curățenia, luminozitatea, temperatura, zgomotul, etc)

Da

Nu

8) Considerați orarul de muncă unul potrivit pentru sarcinile și atribuțiile dumneavoastră zilnice?

Da

Nu

9) Ținând cont de condițiile în care vă desfășurați activitatea, salariul dumneavoastră este satisfăcător?

Da

Nu

10) Beneficiați de premii/prime de sărbători?

Da

Nu

11) Superiorul dumneavoatră vă acordă sprijinul necesar la nevoie în munca pe care o prestați?

Da

Nu

12) Rezultatele dumneavoastră vor fi mai bune dacă la locul de muncă este prezent și șeful ?

Da

Nu

13) În cazul în care obțineți performanțe, vă bucurați de recunoaștere din partea șefului?

Da

Nu

14) Daca da, în ce constă recunoașterea acestuia?

Laude

Măriri de salariu

Promovare

Alte recompense (specificați) ………………………………………

15) Vă sunt aduse la cunoștință rezultatele muncii pe care o depuneți?

Întotdeauna

Des

Rar

Niciodată

16) Comparând eforturile și recompensele primite de dumneavoastră cu cele primite de alți colegi, credeți că există o distribuție egală a recompenselor?

Da

Nu

17) Considerați că locul dumneavoastră de muncă prezintă siguranță?

Da

Nu

18) Aveți posibilitatea de a vă planifica, programa, organiza și controla propria muncă?

Da

Nu

19) Care din condițiile enunțate mai jos v-ar determina să depuneți un efort suplimentar?

Un salariu mai mare

Participarea la decizii

Amenințarea cu concedierea

20) Stabilirea obiectivelor ce urmează să le îndepliniți are loc cu participarea dumneavoastră sau vă sunt transmise pur și simplu de superior?

Da, obiectivele sunt stabilite și cu participarea mea

Nu întotdeauna

Nu, obiectivele îmi sunt mereu transmise

21) Ordonați următoarele aspecte ale muncii, trecând în căsuța alăturată, locul pe care-l acordați fiecăruia în funcție de importanță (de la 1 la 8). Locul 1 îl veți acorda aspectului pe care îl considerați cel mai important având 8 puncte urmat de locul doi cu 7 puncte , și așa mai departe.

Autonomia

Munca interesantă

Oportunități de avansare

Salarizarea

Satisfacția psihologică

Siguranța locului de muncă

Recunoașterea

Un superior bine pregătit

4.1.3 Eșantionul cercetării

Compania S.C Alex&Comp S.R.L dispune în momentul de față de un număr de 252 angajați.Am ales să aplic chestionarul doar în departamentul de producție care dintr-un număr de 47 muncitori am ales pentru studiu doar 33 dintre care 30 de angajați cu funcții de excuție și 3 angajați având funcții de conducere.

Funcțiile angajaților aleși pentru studiu sunt următoarele

1- Manager producție

1- Șef producție

1- Inginer în industria alimentară

24- Ambalatori

6- operatori la mașinile pe ambalat

Angajații aleși pentru studiu au o vârstă cumprinsă între 30 – 60 de ani, pe care i-am rugat să-mi raspundă anonim la un set de întrebari (chestionarul prezentat anterior)

4.1.4 Prezentarea si interpretarea rezultatelor

Ce reprezintă munca pentru dumneavoastră?

Pentru 85% din personalul de execuție chestionat, munca constituie o obligație, în timp ce într-o proporție de 66%, personalul de conducere consideră munca o plăcere.

Munca dumneavoastră este:

Personalul de conducere chestionate consideră munca pe care o depun stimulatoare într-un procent de 100%. Marea majoritate a personalului de execuție vede munca depusă ca fiind simplă și repetitivă (66%), iar 31% din aceștia o consideră obositoare și doar un procent de 3% văd munca pe care o depun stimulatoare.

Având în vedere ca pentru întrebările 3 – 13 și 16 – 18 sunt ‘DA’ sau ‘NU’, le-am structurat in următorul tabel.

Din punct de vedere al sarcinilor de îndeplinit, din totalul de 33 de respondenți, 69% dintre aceștia își consideră munca satisfăcătoare, restul de 31%, în totalitate personal de execuție, nu sunt multumiți de acest aspect.

În ceea ce privește adăugarea de noi sarcini în muncă, personalul de conducere a răspuns afirmativ într-o proporție de 100% iar personalul de execuție într-o proporție de doar 33%.

66% din posturile de conducere și doar 30% din posturile de execuție prezintă posibilitatea unei promovări.

84% din personalul chestionat consideră că aptitudinile și talentul lor sunt potrivite pentru postul pe care îl ocupa. Restul de 16% care au răspuns negativ la această întrebare sunt în totalitate angajați pe posturi de execuție.

Puțin peste jumătate dintre respondenți (54%) consideră satisfăcătoare condițiile de muncă. Orarul de lucru este considerat potrivit pentru sarcinile și atribuțiile zilnice de 81% dintre angajații chestionați.

Ținând cont de de munca depusă, doar 19% din personalul de execuție consideră salariul primit satisfăcător. Personalul de conducere în schimb au refuzat să răspundă la această întrebare din diverse motive.

Toti angajații chestionați beneficiază de prime de sărbători.

De sprijinul superiorului ierarhic se bucură 67% din personalul de conducere și doar 13% din cel de execuție.

Atunci când este prezent șeful la locul de muncă, doar 18% din totalul persoanelor chestionate se simt mai eficiente. Restul de 82% din respondenți consideră că nu au rezultate mai bune în prezența șefului.

În cazul obținerii unor performanțe, tot personalul de conducere și doar 33% din cel de execuție spun că se bucură de recunoaștere din partea șefului. Această recunoaștere constă în laude (pentru 70% din angajații pe posturi de execuție), mărire de salariu (pentru 66% din personalul de conducere și 10% din personalul de execuție), promovări (pentru restul personalului de conducere de 33%) și alte recompense (pentru 20% din angajații în execuție).

Personalului de conducere îi sunt aduse la cunoștință rezultatele muncii depuse ‘întotdeauna’ într-o proporție de 67% sau ‘des’ 33%. Personalul de execuție este informat despre rezultatele muncii depuse ‘rar’ într-o proporție de 60%, ‘des’ – doar în 3% din cazuri. 37% dintre aceștia afirmă că nu sunt niciodată informați în ceea ce privește rezultatele muncii lor.

În privința distribuției recompenselor în comparație cu ceilalți angajați, 66% din personalul de conducere și 36% din personalul de execuție consideră că se aplică într-un mod egal.

Atât personalul de conducere cât și cel de execuție au răspuns într-un procent de 33% că postul ocupat prezintă siguranță. Restul de 67% din ambele categorii de personal sunt rezervați cu privire la siguranța locului de muncă.

De libertatea pentru planificarea activităților se bucură 100% din personalul de conducere și 6% din cel de execuție. 94% dintre angajații pe posturi de execuție nu au libertate în a-și planifica, programa, organiza și controla propria muncă.

14) În ce constă recunoașterea șefului, în cazul obținerii unor performanțe?

Foarte puțini din cei chestionați primesc recunoștința în bani , managementul axându-se mai mult pe laude și alte recompense.

15) Vă sunt aduse la cunoștință rezultatele muncii pe care o depuneți?

Într-un procent foarte mare personalul de execuție nu este informat cu privire la rezultatele obținute , în schimb angajatului dintr-un post de conducere îi este adus aproape întotdeauna rezultatele privind munca pe parcurs.

19) Care din condițiile de mai jos v-ar determina să depuneți un efort suplimentar?

Un salariu mai mare reprezintă motivul de a depune eforturi suplimentare pentru 54% din totalul personalului chestionat ( 34% reprezentând personalul de conducere și 56% fiind personal de execuție ). Participarea în luarea deciziilor este o altă conditie care motivează doar personalul de execuție într-o proporție de 26%. Personalul din prima categorie este speriat de posibilitatea pierderii locului de muncă și de aceea, într-o proporție de 67%, ar depune eforturi semnificative pentru a evita acest lucru.

Și doar 16% din personalul de execuție consideră amenințarea cu concedierea ca fiind un motiv bun pentru depunerea unui efort suplimentar.

20) Stabilirea obiectivelor ce urmează să le îndepliniți are loc cu participarea dumneavoastră?

Stabilirea obiectivelor personalului de conducere are loc, în procent de 100%, cu participarea acestora pe când în cazul personalului de execuție, nici unul dintre aceștia nu participă la stabilirea obiectivelor, doar 10% nu se bucură întotdeauna de acest privilegiu iar restul de 90% dintre ei primesc obiective deja stabilite.

La întrebarea cu numărul 21 celor 33 de angajați chestionați li s-a cerut sa ordoneze 8 aspecte ale muncii de la 1 la 8 după felul cum consideră fiecare importanța pe care acestora pentru ei . Aceste aspecte sunt:

autonomia;

munca interesantă;

oportunităti de avansare;

salarizarea;

satisfacția psihologică;

siguranța locului de muncă;

recunoaștere;

un superior bine pregătit.

Înterpretarea rezultatelor s-a realizat cu ajutorul unei scale de la I la VIII ei fiind solicitați sa le ordoneze de la 1 la 8 în funcție de considerentele fiecaruia, ordinea importanței acestor aspecte pentru angajați. Acestor aspecte li s-au acordat un anumit punctaj dupa cum urmeaza: I- 8 puncte, II- 7 puncte, III- 6 puncte, IV – 5 puncte, V- 4 puncte, VI- 3 puncte, VII- 2 puncte, VIII – 1 punct fiind cel mai puțin important.

Prin urmare în opinia celor chestionați cel mai important aspect este salarizarea acumulând un punctaj de 217, urmat îndeaproape de siguranța locului de muncă, în schimb la polul opus în opinia acestora cel mai puțin important aspect îl reprezintă autonomia acumulănd 158 puncte.Așadar pentru cei chestionați o marire de salariu le-ar fi mai benefică decât dobăndirea libertății în activitatea pe care o prestează.

Concluzii

Gradul de motivație influențează gradul de satisfacțiea fiecărei persoane, de aceea în concluziile finale am avut în vedere satisfacția și insatisfacția celor chestionați.

Ancheta și evaluarea rezultatelor obținute din sondajul efectuat la S.C Alex&Comp S.R.L. arată că există diferențieri între aprecierile personalului de conducere și cel de execuție privind motivația în muncă sub anumite aspecte ale acesteia.

O muncă de execuție este mai puțin satisfăcătoare decât munca de conducere, care se caracterizează prin activități mai variate, solicitarea mai intensă a capacitătii intelectuale, prestigiu,salariul net superior etc. De asemenea cu cât calificarea muncii crește cu atât ea tinde să fie mai satisfăcătoare și totodata motivatoare.

Conform teoriei așteptărilor, dacă salariul poate satisface o varietate de nevoi, atunci el are o valență mare, ce ar trebui să fie un motivator bun.

Este adevărat că salariul este un bun motivator pentru angajatul cu funcție de conducere, deoarece îi dă posibilitatea satisfacerii unei diversități de nevoi, însă pentru personalul de execuție, acesta este motivatorul cel mai cautat fiind intr-un procent de 56%.

Un alt aspect al muncii care diferențiază cele două categorii de angajați este libertatea în muncă, adică libertatea de a planifica, programa, organiza și controla propria muncă.

Autonomia acordată angajaților este una dintre modalitățile prin care managerul poate îmbogății munca subordonaților, îmbogățirea muncii reprezentând una dintre multiplele tehnici motivaționale. Angajatul cu funcție de conducere se bucură de o mare libertate în activitatea sa, în timp cel de execuție are obiective bine stabilite de către personalul superior ierarhic.

Totodată, tot personalul de conducere chestionat participă la stabilirea obiectivelor ce urmează să le îndeplinească. Angajatul cu funcție de execuție nu beneficiază de aceeași libertate în muncă și de același drept de participare la stabilirea obiectivelor. Acest lucru afectează îndeplinirea obiectivelor, deoarece ele trebuie să fie mai întâi acceptate de cei responsabili cu realizarea lor, iar acceptarea este afectată de lipsa de participare a acestora la fixarea obiectivelor.

Managementul actual se implică în luarea unor măsuri care să încurajeze dezvoltarea profesională continuă a individului: descentralizarea deciziilor prin acordarea unei autonomii mai mari angajaților, flexibilitatea programului de lucru, stabilirea unor programe de instruire profesională continuă, care să ofere posibiliatatea angajaților de a avea informații noi din domeniul lor, imaginea unui sistem de compensații bazat pe criterii obiective de evaluare care să conducă la aprecierea muncii depuse.

O motivație din ce în ce mai puternică a angajaților o constituie dezvoltarea carierelor, aceasta constituind o funcție importantă a departamentului de resurse umane și care confera un grad ridicat de satisfacție.

Munca trebuie să dea individului o satisfacție psihologică intrinsecă, să-i ofere șansa de a-și dovedi aptitudinile și cunoștințele, să-i mențină dorința de a continua să învețe pentru a progresa.

Într-un procent de 84% dintre angajați au răspuns că munca pe care o depun este potrivită cu interesele, aptitudinile și talentele lor, fiind mulțumiți de asta.

Alte surse de satisfacție sunt: orarul de lucru, condițiile de muncă, facilitățile acordate (bonuri de masă, prime de sărbători, etc.) și egalitatea recompenselor pentru a nu instiga la anumite conflicte în rândul angajaților.

Ca sursă de insatisfacție o reprezintă lipsa de recunoaștere din partea șefului ierarhic direct. Există o bună parte din salariați nemultumiți de acest aspect.

Fiecare salariat are foarte bine trasate atribuțiile ce-i revin, punându-se un mare accent pe calitatea muncii, pregătirea profesională, orientarea către clienți.

Orice măsură luată referitor la personal are în vedere motivarea și satisfacerea angajatului pentru ca rezultatele muncii sale să aibă o contribuție majoră la îndeplinirea obiectivelor generale ale firmei.

În vederea obținerii unei satisfacții de nivel înalt în rândul angajaților, fiecare manager trebuie să acorde o importanță deosebită personalului, pentru că această resursă are un rol hotărâtor în realizarea performanței.

Politicile de resurse umane devin din ce în ce mai importante în gestionarea potențialului creativ al forței de muncă. Rolul departamentului de personal se referă atât la administrarea forței de muncă, în vederea asigurării necesarului de personal pentru buna funcționare a organizației, cât și la valorizarea mai mare a resurselor umane datorită schimbărilor accelerate care se produc în toate sectoarele de activitate.

Într-o întreprindere care dorește să țină pasul cu cerințele pieței și chiar să influențeze aceste cerințe, pentru a sigura o funcționare eficientă pe termen lung este aproape de la sine înțeles că există o preocupare pentru introducerea noului, pentru creativitate, pentru schimbări eficiente.

Bibliografie:

Cărți

Puiu,T. – Managementul resurselor umane, Universitatea „George Bacovia”, Bacău, 2008

Bontaș, D. – Management General, Editura Universității „George Bacovia”, Bacău, 2007

Mathis, R., Nică, P., Rusu, C. – Managementul resurselor umane , Editura Economică. București, 1997

Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2003

Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A. – Managementul resurselor umane , Editura Economica, București. 2007

Bendrule-Grigoruta, M. V. – Managementul serviciilor publice, Editura Technopress, Iași, 2008

Mihaela Vlăsceanu – Organizații si comportament organizațional, Editura Polirom, Iași, 2003

Marian Preda – Comportament organizațional, Editura Polirom, Iași, 2006

Ursu, D. – Managementul resurselor umane, Editura Dacia, Cluj Napoca, 2005

Craiovan, M. P. – Introducere în psihologia resurselor umane, Editura Universitară, București, 2006

Marinescu, G. – Management public modern, Ediția revăzută, Editura Tehnopress, Iași, 2008

Rotaru, A., Prodan, A. – Managementul resurselor umane,Ediția a IV a, Editura Sedcom Libris, Iași, 2006

Anișoara Duică – Management , Editura Bibliotheca, Târgoviște, 2008

F. Hertzberg, B. Mausner, B. B. Syndermanm – The motivation to work , Editura Twelfth, 2010

David McClelland – The achieving Society, Editura Paperback, 2010

C. Alderfel – Existence, relatedness and growth: Human needs in organization setting, New York, Editura Free Press, 1972

L. Michel – Le motivation , Editura Chotard et Associes, Pris, 1991

Victor Vroom – Work and motivation, Editura Paperback, 1994

J.S. Adams- Advanced in experimental social psychology, Editura Academic Press, 1965

L. W. Porter, E.E. Lawler – Managerial attitudes ad performance, Editura Homewood, Editia a III a, Irwin, 1968

Lazăr, I., Naghi, M., Borza, A., Osoianu, C., Management, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2004 Johns G., Comportament organizațional, Ed. Economică, București, 1998

Articole de specialitate

Ionel Dumbrava, Op. Cit., p. 220

Pagini web

www.alexcomp.ro