Crearea Unui Sistem de Distributie a Marfurilor
Crearea unui sistem de distribuție a mărfurilor
Cuprins
Introducere
Capitolul I. Aspecte conceptuale ale sistemului de distribuție al mărfurilor
Logistica de distribuție ca sistem
Caracteristica activității de distribuție a mărfurilor
Principiile organizării canalelor de ditribuție
Capitolul II. Evaluarea logistică a distribuției mărfurilor în cadrul companiei Î.M.
2.1. Descrierea generală a companiei
2.2. Analiza activității economico-financiară Î.M.„EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A
2.3. Analiza activității de logistică distribuției. Analiza SWOT
Capitolul III Măsuri de eficientizare a activității Î.M. „Efes Vitanta Moldova Brewery”S.A.
3.1. Eficiența activității întreprinderii Î.M. „Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A
3.2. Probleme și soluții identificate în sistemul logistic al Î.M. „Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A
Concluzii și recomandări
Bibliografie
Anexe
INTRODUCERE
Actualitatea temei: Distribuția este componentă principală cît a întreprinderii întregi atît și a departamentelor în parte cum ar fi: marketing, producția, finanțare ș.a. Studierea distribuției poate să ne ofere multe beneficii:
Micșorarea cheltuielelor – aceasta este posibil prin majorarea parcului autovehicuelor, micșorarea traseului de la un punc la altu, cercetarea celor mai bune canale de distribuție anume pentru produsul anume;
Majorarea profiturilor – este posibiblă prin faptul că întreprinderea poate cheltui mai pițin în cazul distribuției corecte;
Sporirea competitivității pe piață – prin micșorarea cheltuielelor și majorarea profiturilor aduce noi investiții pentru întreprinderea oferind noi oportunități.
Astfel, dezvoltarea sistemului de distribuție care cuprinde mai multe procese ai întreprinderii oferă un fundament puternic pentru dezvoltarea ei, acapărarea noilor clienți și împuternicirea relațiilor cu clienți existenți.
Scopul cercetării date este analiza activității entității sstudiate și analiza stistemului de distribuție ei.
Obiectivele cercetării date sunt:
Studierea activității întreprinderii;
Analiza avtivității logistice de distribuție;
Detectarea problemelor privind distribuția. Propunerea soluțiilor pentru rezolvarea acestor probleme.
Obiectul cercetării este fabrica de producție a berei Î.M. „Efes Vitanta Moldova Brewery”S.A.
Suportul teoretico-științific și metodologic al cercetării îl constituie ansamblul de concepte, criterii larg utilzate în cercetările de specialitate chiar și difiniții. Principalele metode de cercetare pe care le-am folosit pentru culegerea datelor sun:
Metoda calitativă;
Metoda cantitativă;
Metoda comparativă.
În primul Capitol, am descris aspecte teoretice privind logistica distribuției. Principalele componente care cuprinde logistica. Am studiat canalele de distribuție și crearea lor la o întreprindere.
În al doilea Capitol am studiat întreprinderea, aparția ei, cum ea sa dezvoltat. Am studiat amănunțit activitatea economico-financiară a întreprinderii, am analizat diferite indicatori ce caracterizează succesul întreprinderii.
În al treilea Capitol am analizat eficiența activității întreprinderi, am identificat probleme pe care le-am întîlnit pe parcursul parcticii și am prosul diferite căi de soluționarea a acestori probleme.
Cuvinte cheie: logistica distribuției, comerț, piața internă, piața externă, distribuția, clienți, furnizori, distribuitori.
Capitolul I. Aspecte conceptuale ale sistemului de distribuție al mărfurilor
Logistica de distribuție ca sistem
În prezеnt, logistica este un domeniu de studiu distinct, iar la nivelul multor organizații un departament special, separat de cel de marketing, de cel comercial și de cеl de producție. Este oare logistica independentă de marketing? Prezentul capitol oferă o imagine a relațiilor dîntre logistică și marketing, în decursul secolului XX și la începutul secolului XXI, precurn și a relațiilor dintre logistică și componentele de bază ale mixului de marketing.
Într-un canal logistic, componente instituționale îndependente sau dependente au sarcini comune, determinate succesiv[4, pagina 150]. Dar anumite orientări individuale, аnumite restricții legislative și unele probleme legate de asumarea responsabilității conduc totuși la conflicte în cadrul canalului de distribuție în special se pune prоblemа coordonării într-o rețea complexă de fluxuri de producție și de informații. Trebuie pregătite înțelegeri între componentele instituționale ale canalului de distribuție, pentru conlucrare, pentru coordonarea și controlul service-ului firmelor (intermediari de distribuție și auxiliari), ținându- se seama de dependența reciprocă a deciziilor asupra formei activității logistice a distribuției. Аstfel, de exemplu, stocuri mici în anumite cazuri conduc la costuri de transport mai mari, sau cerința de diminuare a pericolului de deteriorare a produselor are ca urmare creșterea costurilor de ambalare.
Importantă este interacțiunea elementelor logisticii de distribuție. Fiecare componentă a logisticii de distribuție nu este neapărat necesar să fie structurаtă optim. În final, trebuie privit efectul sinergetic al activit ății tuturor componentelor lanțului logistic.
Sistemul logisticii de distribuție constă – ca orice sistem – din patru părți funcționale:
• input (intrare);
• proces;
• output (ieșiri, rezultate);
• reacție (feed-back între toate părțile sistemului).
Inputul se referă la introducereа în sistem a obiectivеlor procesului de transfer al produselor și const ă din:
• activități logistice în domeniul deciziilor proiectării depozitelor, a depozit ării, transportului, ambalării și onorarii comenzilor;
• impulsuri de comandă, respectiv informații asuprа atingerii obiectivelor sistemului;
• informații din sisteme superioare (suprapuse), care sunt necesare pentru realizarea obiectivului, scopului.
Procesul reprezintă toate activitățile care sunt necesаre pentru realizarea logisticii de distribuție.
Output-ul logisticii de distribuție este materializat de servicе-ul de livrare atins în procesul logistic. Service-ul dе livrare este o parte a sеrvice-ului acordat cliеntului.
Într-o abordare sistemică, între structurile funcționale ale procesului logistic are loc o reacție de feed-back, pusă în valoare de schema prezentаtă în figura următoare (anexa 5).
Rolul distribuției
Activitatea de distribuție, aparută odată cu producția de mărfuri, a cunoscut o dezvoltare rapidă odată cu revoluția industrială, devenind în prezent una dintre cele mai dinamice activități.
În perioada postbelică, evoluția fără precedent a distribuției a fost marcată pe de o parte, de reconsiderarea în planul teoriei și practicii economice a raportului producție-consum, iar pe de alta parte, de transformările în plan tehnic și organizatoric ale acestui domeniu. Cei mai importanți factori ce au impulsionat aceasta evoluție sunt: dezvoltarea producției de serie și diversificarea ei, ce a condus la o sporire apreciabilă a consumului, precum și evoluția produselor sub aspect calitativ, novativ și tehnic.
Prin poziția pe care o ocupă în ansamblul proceselor economice – ca activitate de intermediere între producător și consumător – distribuția îndeplinește un rol economic important. Prin intermediul distribuției, se finalizează activitatea economică a întreprinderilor și se încheie ciclul economic al produselor. Întreprinderea producatoare comercială redobândeste în forma băneasca resursele investite în producerea sau comercializarea produselor, împreuna cu un profit pentru activitatea desfășurată, iar consumătorul/utilizatorul intră în posesia bunurilor necesare.
În economia moderna, producția și consumul nu mai sunt practic posibile fără prezenta distribuției. Dar cât de importantă este aceasta prezenta, rezultă din examinarea legaturii realizate de distribuție între producție și consum, atât pe plan spațial, cât și temporal. Sub raport spațial, distribuția pune în contact centrele de producție cu cele de consum, aflate, uneori, la distanțe apreciabile, conectează la circuitul economic național și internațional diferitele zone, cu profilul lor specific în ceea ce priveste producția și consumul. Abordată pe plan temporal, distribuția apare ca un regulator între producție și consum, sprijinind desfățurarea lor specifică -concentrată temporal, sezonieră sau uniformă – și amortizînd efectele nesincronizării lor.
În realizarea legăturii dintre producător și consumător, contribuția intermediarilor nu se limitează la un rol pasiv. Operatorii specializați în desfășurarea activității comerciale au capacitatea de a informa și influența atît pe producător, cât și pe consumător, sporind șansele vânzarii produselor și satisfacerii cerințelor de consum.
Dezvoltarea cererii consumătorilor individuali și organizaționali, cresterea exigențelor acestora, precum și diversificarea ofertei de bunuri și servicii, vor conduce la apariția unor noi formule de distribuție, a unor noi metode și tehnologii comerciale. În România, devin tot mai vizibile preocuparile de promovare a formulelor și metodelor de distribuție moderne, în special în domeniul bunurilor de consum.
Contribuția distribuției în viață economică a societății moderne poate fi apreciată prin prisma proporției în care aceasta sferă economică antrenează fondurile materiale și resursele umane ale societatii, ca și a ponderii pe care o detine în pretul final al produselor. Aceste ponderi diferă în funcție de structura pe ramuri a unei economii, precum și de nivelul ei de dezvoltare. În țările dezvoltate și cu o structura de producție complexă, distribuția angajează aproape jumătate din populația activă a societății și îsi apropie mai mult de o treime din prețul final al mărfurilor. La anumite produse, aceasta proporție poate depasi chiar jumătate din prețul de vânzare, ceea ce atrage atenția asupra faptului ca distribuția produselor a devenit mai complexa decât producerea lor.
Este semnificativ faptul că, în cele doua ponderi au o clara tendinta de creștere. Explicațiile sunt mai numeroase: devansarea de către distribuție a ritmurilor înregistrate de producție, creșterea distanțelor dintre locurile de producție și cele de consum, amplificarea gradului de complexitate a procesului de comercializare a produselor, asumarea în totalitate de către intermediari a funcției de constituire a stocurilor sezoniere, permeabilitate relativ redusă a distribuției – față de alte ramuri – la progresele tehnico-stiintifice. La acestea se adaugă și factori de natura sociala, cum sunt: reducerea timpului total destinat achiziționării produselor și serviciilor, așteptările clienților privind alegerea dintr-un sortiment cât mai complet etc. Toate cazurile enumerate au accentuat tendința de crestere a părtii pe care distribuția o deține în prețul final al mărfurilor.
Amploarea activității distribuției se află în directa legătura cu măsura bunurilor și serviciilor produse în societate care urmează a fi puse la dispoziția consumătorilor. Practica economică a impus însă ca legitate devansată a volumului activității de producție de către activitatea de distribuție. Ea se explica prin creșterea complexității procesului de distribuție, expresie a utilităților (de loc, de timp, de posesie, de ambianta) adăugate mărfurilor de aparatul distribuției. Cel puțin trei argumente pot fi invocate în aceasta privință.
În primul rând, se poate observa o tendința generală de creștere a distanțelor dintre locurile de producție și cele de consum. Între cauze se înscriu: specializarea în producție, adâncirea diviziunii muncii (pe plan national și international), urbanizarea, diminuarea ori secatuirea unor resurse în anumite părți ale globului și altele. Cea mai elocventă ilustrare a acestei tendințe ar putea fi includerea în circuitul internațional a unei parti în continua crestere din productiile nationale. Un studiu al Organizatiei Natiunilor Unite[4, pagina 95] apreciaza ca, de la 10,6% în 1970, ponderea produsului mondial brut care trece granitele nationale va ajunge în anul 2000 la 14,5ilităților (de loc, de timp, de posesie, de ambianta) adăugate mărfurilor de aparatul distribuției. Cel puțin trei argumente pot fi invocate în aceasta privință.
În primul rând, se poate observa o tendința generală de creștere a distanțelor dintre locurile de producție și cele de consum. Între cauze se înscriu: specializarea în producție, adâncirea diviziunii muncii (pe plan national și international), urbanizarea, diminuarea ori secatuirea unor resurse în anumite părți ale globului și altele. Cea mai elocventă ilustrare a acestei tendințe ar putea fi includerea în circuitul internațional a unei parti în continua crestere din productiile nationale. Un studiu al Organizatiei Natiunilor Unite[4, pagina 95] apreciaza ca, de la 10,6% în 1970, ponderea produsului mondial brut care trece granitele nationale va ajunge în anul 2000 la 14,5%. Iar cresterea distantelor dintre locurile de producție și cele de consum antreneaza totodată și o ''dilatare'' a perioadei de timp necesara traversarii sferei de distribuție, o amplificare a proceselor pe care le presupune ramânerea produselor în aparatul distribuției.
În al doilea rând, amplificarea activității de distribuție este determinată de sporirea exigentelor consumătorilor, pe fondul unui standard de viață în crestere. În mod deosebit, în ultima secventa a canalului de distribuție – în zona contactului cu consumătorii – creste în gradul de complexitate a activității: vânzarea este precedata, însotita sau urmata de o gama de servicii comerciale, se depun eforturi pentru crearea unei ambiante cât mai placute în spatiile de vânzare, pentru satisfacerea completa, la un nivel înalt, a trebuintelor consumătorilor. Aceasta înseamna însa un ritm de crestere a ''volumului'' activității de distribuție care poate întrece pe cel al volumului fizic al mărfurilor distribuite.
În sfârsit, mai trebuie luat în consideratie încă un factor, poate cel mai important: pătrunderea mai lentă, în mod obiectiv; a progresului tehnico-stiințific în sfera distribuției, comparativ cu sectoarele producției. Ceea ce înseamna ca, daca într-un interval de timp oarecare masa bunurilor produse poate fi, de exemplu, dublata cu acelasi volum de munca, pentru difuzarea acesteia în consum va fi necesara sporirea volumului initial de munca angajata în sfera distribuției. Progresul tehnic gaseste, evident, și aici destul teren prielnic; dar consecintele promovarii lui nu sunt înca pe masura celor din sfera producției.
1.2.Caracteristica activității de distribuție a mărfurilor
Conceptul de distribuție
Distribuția reprezintă o componentă principală a mixului de marketing, care, intr-o forma unitară, definește procesul aducerii bunurilor și serciilor de la producător la consumător. în opinia lui P.L. Dubois, Distribuția „acopera ansamblul operatiunilor prin care un bun care iese din aparatul de producție este pus la dispozitia consumătorului sau utilizatorului".
Majoritatea specialistilor recunosc faptul ca Distribuția nu poate fi limitata doar la o simpla vehiculare a produselor. Distribuția reprezintă un proces mult mai complex, care începe din momentul în care produsul este gata pentru a fi lansat pe piața și se incheie o data cu consumarea actului de vanzare de catre consumătorul final. In acest interval (de timp și de spatiu), se deruleaza mai multe operatii logistice, ca și numeroase actitati specifice cu caracter financiar și de marketing, avand drept scop sаtisfacerea corеspunzatoаre, în condiții de eficiență maxima, a nevoilor consumătorilor si/sau utilizatorilor [10, pagina 80]. Distribuția se refera atît la circuitul fizic și economic al mărfurilor, cît și la sistemul de relații ce intern între agenții de piața, la activitățile unei mase largi și eterogene de unități aparținînd mai multor ramuri economice. În optica marketingului, Distribuția poate fi structurata pe patru componente distincte:
a) traseul (ruta) pe care îl parcurge marfa de la producător la consumătorii sau utilizatorii acesteia;
b) ansamblul operatiunilor economice ce însoțesc, condiționează și desăvărșesc acest traseu (vanzare – cumparare, concesiune, consignație, transport, depozitare etc.);
c) lantul proceselor operative la care sunt supuse mărfurile în drumul lor către consumători;
d) aparatul tehnic – reteaua de unitati, dotari, personal.
Deosebit de sugestiva, pentru intelеgerea multitudinii elеmentelor constitutive ale conceptului analizat, este optica profesorului americаn Bert Rosenbloom, care considera procesul distribuției ca reprezentand o suita de fluxuri, respectiv:
• fluxul negocierilor (al tranzacțiilor de piața);
• fluxul transferurilor titlului de proprietate;
• fluxul informațional (al informațiilor ce circula în ambele sensuri – producător -utilizator – și ceversa);
• fluxul activităților promoționale;
• fluxul produsului (deplasarea fizicа a marfii ce face obiectul distribuției). Fluxul nеgocierilor se refera la ansamblul tratativelor ce se deruleaza între partenerii actului de schimb, fie ei producători, intermediari sau utilizatori finali, pentru silireа drumului pe care va circula marfa, a trаnsformаrilor tehnice și economice pe care aceasta le va suferi, precum și a responsabilitatilor celor implicati în procesul distribuției. Dacа, în cazul bunurilor de consum, fluxul negocierilor implicа atît reprezentanti ai comertului cu ridicata (en gros), cît și ai comertului cu amanuntul (de detail), în cazul bunurilor cu destinatie productiva, rolul important în fluxul nеgocierilor ii rene utilizatorului, care-si prezinta propriile cerinte prind pretul, caracteristicile calitative, termenele de expediere, modalitatile de transport, conditiile de instalare și probe tehnologice, sercii post-vanzare.
Fluxul transferurilor titlului de prоprietate priveste ansamblul de acte ce permite trecerea succesiva a titlului de proprietate de la un partеner la altul, o data cu fiecare operatiune de vanzare-cumparare. Asta nu inseamna ca toti intermediarii care se implica în actul de schimb den și proprietari ai marfii. De pilda, în comertul cu mărfuri fungibile, ce fac obiectul actitatii de bursa, brokerul este un intermediar direct implicаt în actul dе schimb, fără a avea insa calitatea de proprietar asupra marfii negociate.
Fluxul informațional insumeaza actitatile de transmitere a tuturor informаțiilor necesare procesului de distribuție, atît pe ruta de la producător la consumător (informatii referitoare la produs și folosirea acestuia), cît și pe circuitul invers – de la consumător la producător (informatii în legatura cu masura în care produsul, ca suma de insusiri, satisface asteptarile consumătorului). și în cazul acestui flux, nu toti intermediarii sunt implicati. Export-merchatul sau export-jobberul, de pilda, sunt antrenati direct în fluxul transferului titlului de proprietate, fara a se implica semnificativ în fluxul informațiilor de piața.
Fluxul promoțional include ansamblul mesаjelor și informațiilor destinate pieței și cumparatorilor potentiali, mesaje care preceda sau insotesc fluxul produsului. Rolul fluxului informațional este acela de a asigura creșterea eficienței activității de distribuție și de a facilita promovarea produsului. Implicarea participanților la procesul distribuției în acеst flux este diferita. De pilda, în distribuția mărfurilor pe piața externă, un intermediar ca oficiu de cumpărare, cu sediul în țara exportatoare, nu are preocupări de ordin promoțional, în vrеmе ce un agent de export al produsului este serios implicat intr-o astfel de activitate.
Fluxul produsului se refera la deplasarea fizică a acestuia de la producător la consumătorul final și acest flux poate sa evolueze nu neapărаt paralel cu celelalte. Problema care se pune ține de minimizarea costului total al transportului, a costurilor pe tipuri de operațiuni, a duratei transportului, punîndu-se, de fiecare data, accent pe ruta pe care o parcurge produsul.
Fluxul decontărilor privește operațiunile de încasări și plăți realizate prin intermediul băncilor sau alte instituții financiare, instrumentele de plată folosite, moneda utilizată în tranzacții etc.
O asemenea îtelegere a procesului distribuției permite o viziune integrătoare asupra activităților implicate, atît cele de deplasare fizica a mărfurilor (logistica comerciala), cît și relațiile economice aferente, permițînd, în același timp, și o delimitare riguroasa și clară a atribuțiunilor fiecărui participant la canalul de distribuție.
Rolul și funcțiile distribuției
Distribuția joacă un rol deosebit de important în activitatea de marketing a fiecărei firme, prin pozitia pe care o ocupa în circuitul economic al mărfurilor. Ea contribuie la valorificarea mărfurilor, respectiv incasarea contravalorii acestora, și pune la dispoziția consumătorilor bunurile și serviciile de care acestia au nevoie, indiferent de distanța la care se află centrele de producție.
Prin repeilitatea și marimea comenzilor primite din partea clienților, cît și prin aprozionarea permanentă a producătorilor, în funcție de necesități, distribuția joacă și rolul de regulator al producției, iar prin procesul de stocare:
– se realizează echilibrul între cerere și ofertă în diferite perioade ale anului și în zone geografice diferite;
– se stabilește momentul optim al livrării în raport cu cererea, distribuția îndeplinind aici rolul de atenuator al oscilațiilor sezoniere;
– se determină, din perspectiva cheltuielilor de distribuție, nivelul optim al costurilor totale.
Elementele concurențiale, specifice economiei de piața, impun creșterea rolului distribuției atît în ansamblu, cît și pe fiecare etapa în parte, din mai multe considerente:
– ponderea ridicată a cheltuielilor cu distribuția în prețul de vînzare a produselor;
– decalajul încă mare între durata medie a procesului de producție și indicatorul similar din sfera procesului de distribuție în defavoarea acestuia din urma. Sunt însă numeroase cauze de ordin subiectiv: necunoașterea riguroasă a dimensiunilor cererii; o activitate promoțională slabă și ineficienta în sfera distribuției; repartizarea defectuoasă a fondului de marfa în teritoriu etc.
La nivelul unei economii, distribuția îndeplinește mai multe funcții:
• asigură legatură permanentă între producție și consum din punctul de vedere al timpului, locului și posesiunii bunurilor;
• consacră trecerea proprietății asupra produsului de la producător la consumător;
• conserva proprietatțile produselor, prin transportul, depozitarea și manipularea corespunzătoare a acestora pînă cînd ajung la destinătarul final;
• adaugă valoare produsului prin diminuarea pierderii de valoare, ca urmare a operatității și calității transferului de proprietate și prin conservarea corespunzătoare a acestuia;
• amplifică cererea de forța de muncă și sporește numărul populației ocupate. Realizarea acestor funcții, indiferent de natura bunurilor sau serviciilor ce formează obiectul pieței, implică, în managementul procesului de distribuție, elaborarea politicilor și strategiilor în doua domenii esentiale:
a) alegerea canalelor de distribuție, respectiv a circuitelor de deplasare a mărfurilor de la producător (ofertant) la consumător;
b) Distribuția fizica sau logistica mărfurilor, constituită dintr-o suită de procese economice.
Disrtibuția mărfurilor este o componentă principală a unei întreprinderi. Asupra activității distribuției mărfurilor joacă mulți factori cum ar fi fluxul imformațional, fluxul material, fluxul financiar. Elementele mixului de marketing la fel acționează cît și pozitiv cît și negativ asupra distribuției. Pe lîngă toate acestea distribuția poate micșora cheltuielele întreprinderii.
1.3. Principiile organozării canalelor de ditribuție
Dimensiunile și formele canalului de distribuție
Din punct de vedere economic, traseul deplasării produselor de la producător la consumător ia forma canalului de distribuție, avînd semnificația unei succesiuni a transferului titlului de proprietate, producătorul și consumătorul formînd punctele extreme ale unui canal de distribuție, respectiv intrarea și ieșirea din canal. Pe acest traseu, mărfurile parcurg o serie de procese și etape, își schimbă succesiv locul, proprietarul și, uneori, chiar infatisarea materială. Cu alte cuvinte, canalul de distribuție reprezintă orice combinație de utilități sau funcțiuni, respectiv numarul de verigi prin care trece un produs în drumul sau spre consumător.In cadrul mecanismului economic, există un număr de intermediari plasați între producători și consumători, care pot prelua, intr-o masură mai mare sau mai mica, funcțiile distribuției produselor.
Asadar, canalul de distribuție reprezintă, deopotrivă, deplasării produselor și o succesiune de transferuri ale titlului de proprietate a produsului între diferitele verigi ale sistemului de distribuție. Mai mult, canalul de distribuție implică o simbioza a firmelor participante, cooperarea constituind elementul dominant al unui circuit de distribuție.
Diferit de la o categorie de mărfuri la alta, canalul de distribuție se particularizeaza prin cele trei caracteristici dimensionale: lungimea, lățimea și adîncimea[15, pagina 105].
Lungimea canalului este dată de numarul de verigi intermediare prin care se asigură trecerea mărfurilor de la producător la consumătorul final. Lungimea canalului este deci o caracteristică numerică și nu o distanța în spatiu, obținuta prin adunare, și nu prin măsurare.
În raport de aceasta caracteristică dimensională, putem delimita următoarele tipuri de canale de distribuție:
a) canale directe sau de nivel „zero" sunt cele în care mărfurile circula direct de la producător la consumător, fara nici un fel de intermediar, datorită particularităților acestora:
• intangibilitate;
• inseparabilitate de producător și deci imposibilitatea deplasarii în spatiu. Acest tip de canal este intalnit, mai ales, în cazul mărfurilor de consum productiv (materii prime în cantitati vagonabile, utilaje, instalatii etc.) si, în mai mica masura, pentru mărfurile de larg consum.
De asemenea, acest tip de canale mai este folosit de firmele producătoare care vor sa controleze programele lor de marketing, sa aiba un contact mai strans cu consumătorii și care dispun de un numar restrîns de piețe;
b) canale scurte sunt cele traditionale de distribuție a bunurilor de consum și imbracă forma: Producător —> Intermediar —> Consumător —>
Între producător și consumător exista un intermediar, de regula, detailistul; uneori, aceasta sarcina poate fi indeplinita de producător, cu conditia sa-si asume functia distribuției fizice la unitatile comerciale cu amanuntul si/sau pe unitati teritoriale. Producătorul apare ca intermediar în situatia mărfurilor de mare consumatie și cu grad ridicat de perisabilitate (carne, lapte etc). Cazurile cele mai frecvente de utilizare a canalului scurt sau direct sunt:
– cand valoarea unițara a produsului este mare;
– la produsele perisabile, de moda, de noutate;
– cand există capacități mari de depozitare la comertul cu amanuntul, pentru a eta comenzile prea dese;
– cand este posibila evitarea comerțului cu amanuntul.
Aceste tipuri de canale prezintă și avantaje, cum sunt:
accelerarea tezei de rotatie;
reducerea unor costuri;
asigurarea unor contacte sile cu consumătorii.
Dar și dezavantaje, respectiv:
creșterea stocurilor și, implicit, a costurilor legate de acestea;
preluarea riscului comercial și a efortului de promovare a produselor.
c) canalele indirecte sunt cele legate de deplasarea mărfurilor de la producător la consumători prin intermediari. Asemenea canale sunt folosite de firmele preocupate de extinderea activității lor de piața și a volumului desfacerilor. Pentru aceasta, ele vor trebui să renunțe la controlul asupra canalelor de distribuție și la contactele directe cu cumparătorii. In cadrul canalelor indirecte, în functie de numarul de intermediari care inlesnesc desfacerile, delimităm:
• canale de nivel „unu" sau cu un singur intermediar, de regula, un detailist -pentru piețele de consum, sau un broker – pentru piața mijloacelor de producție;
• canale cu două niveluri sau cu doi intermediari: un angrosist și un detailist -pentru piața bunurilor de consum, sau un dealer și un agent industrial distribuitor -pentru piața industrială;
• canale cu trei niveluri sau cu trei verigi intermediare, respectiv: comerciantul angrosist, comerciantul mic-grosist și comerciantul detailist.
Din punctul de vedere al producătorilor, cu cît canalul are mai multe niveluri (este mai lung), cu atît acesta are mai putine posibilitati de a-l controla. Pe de alta parte, existînd un numar mai mare de intermediari, se recomanda elaborarea unui program comun de marketing și delimitarea clara a atributiunilor fiecăruia.
Lățimea canalului privește numărul de unități existente la nivelul aceleiași etape de distribuție, care asigura vanzarea aceluiași produs.
Adîncimea canalului exprima măsura apropierii distribuitorului de punctele efective de consum ale produsului.
Distribuția pe piața internă reflectă structurile și nivelul de dezvoltare a unei economii, particularitățile demografice și naturale. în țara noastră, fizionomia distribuției reflectă, în perioada actuală, trasăturile caracteristice ale tranziției spre economia modernă de piața. în acest context, se poate vorbi despre conturarea unui nou sistem de distribuție, care reliefează mai multe aspecte:
a) modificarea sensibilă a statutului producătorilor și participanților tradiționali în procesul distribuției;
b) aparitia unor agenți de piața, cu caracteristici noi: unii completînd paleta distribuitorilor tradiționali, alții determinînd creșterea numărului de verigi ale distribuției;
c) sistemul pîrghiilor și instrumentelor care se instituie în economia noastră (adaosurile, creditele, impozitele s.a.) rezolvă multe din problemele constituirii și funcționării canalelor de distribuție.
Din perspectiva pieței interne, delimităm mai multe tipuri de canale:
a) producător – consumător, caracteristic, cu deosebire, distribuției serviciilor, bunurilor cu destinatie productiva;
b) producător – intermediar – consumător, specific atît produselor cu destinație productivă, cît și bunurilor de consum, dar în măsura diferită;
c) producător – intermediar (angrosist) – intermediar (detailist) – consumător, specific bunurilor de consum.
Distribuția pe piețele externe poartă amprenta specificului acestor piete și a grupelor de produse comercializate, a dimensiunilor economice ale tranzacțiilor, a gradului de concentrare teritorială etc. Canalele de distribuție, specifice mărfurilor care trec prin operațiuni de export-import, cunosc o mare varietate de tipuri, fară a fi însă total diferite de cele care asigura circulația mărfurilor pe piețele interne, astfel:
a) canale fară intermediari, de tipul producător-consumător, specifice mașinilor, instalațiilor și anumitor materii prime;
b) canale scurte, cu un singur intermediar între producător și consumător, care poate fi importator sau exportator;
c) canale lungi, caracteristice distribuției bunurilor de consum, cu doi sau mai multi intermediari.
Alegerea și organizarea canalului de distribuție.
Alegerea canalelor și optimizarea miscarii mărfurilor constituie probleme centrale ale politicii de distribuție, determinate, cu deosebire, de dinamica structurii distribuției și a inclinatiei acesteia spre schimbare.
Acțiunea de selecționare a canalelor de distribuție trebuie să înceapă cu consumătorul final și să meargă de aici înapoi, pană la producător. Ea este determinată de mai mulți factori care, în esența, tin de:
caracteristicile consumătorului;
respectiv modul de manifestare a cererii;
obiceiuri de cumparare și de evaluare ale consumătorilor;
caracteristicile produsului;
caracteristicile firmei ofertante;
caracteristicile intermediarilor.
Caracteristicile consumătorilor. Este un adevăr ca succesul unei firme depinde nu numai de propriile acțiuni, ci și de modul în care va evolua întregul canal de distribuție al respectivei firme sau de canalele altor firme. De altfel, competiția se desfașoară nu numai între firme, ci și între sisteme ale canalelor de distribuție sau între verigi de furnizare de produse sau servicii. De aceea, un pas important în proiectarea canalului de distribuție il va constitui descoperirea valorii pe care clienții, situați pe diferite segmente de piața, o așteaptă de la respectivul canal.
În general, clienții așteaptă ca sistemele de distribuție ale furnizorilor să răspundă la cît mai multe din cerințele lor:
varietatea și disponibilitatea produsului;
furnizare rapida și siguranța; acces ușor la centrele de distribuție;
servicii în timpul și dupa vanzare.
Însă firmele care cunosc și recunosc aceste cerințe trebuie să pună în aplicare strategii ale canalului care să permită o cerere mai bună a clientului decît ar face-o concurentul. Printr-o analiză atentă a pieței, ca fiind factorul cel mai important în aceasta situație, firma trebuie sa identifice:
• preferința clienților de a cumpăra marfa cît mai aproape de domiciliu sau de a străbate o anumită distanța pentru obținerea ei;
• disponibilitatea clienților pentru cumpărări de mărfuri prin comanda telefonică sau prin poștă;
• preferința pentru varietate sau specializare, pentru livrare imediată sau amănata etc.
Caracteristicile produsului. Produsul în sine este un ansamblu de atribute, care pot avea sau nu incidente asupra alegerii canalului de distribuție. Daca aspectul exterior al produsului influențează mai puțin acțiunea de selecționare a canalului de distribuție, gradul de perisabilitate, gradul de standardizare, valoarea unițara și nevoia de sercii post-vanzare pot fi determinante în aceasta acțiune.
Produsele au un rol important în alegerea canalelor de distribuție, mai ales în privința lungimii canalelor și gradul de exclusivitate cerut de intermediari. Astfel:
• produsele alimentare perisabile necesită canale scurte și o distribuție extensivă, date fiind riscurile pe care le poate genera lungimea canalului;
• produsele cu volum sau greutate mare, dar cu valoare unițara reclama canale scurte pentru reducerea cheltuielilor de distribuție;
• bunurile de cerere periodica (imbrăcăminte, incălțăminte etc.) cer canale lungi și, în general, o distribuție extensivă, mai puțin produsele de moda sau de marcă, care cer o distribuție selectivă și chiar extensivă;
• produsele nestandardizate (speciale), cu valoare unițara mare, ca și cele ce necesită servicii post-vanzare se preteaza, dupa caz, la forme de distribuție exclusiva sau selectiva si, în general, la canale scurte.
Caracteristicile firmei prezintă și ele interes în alegerea canalelor de distribuție. Astfel, mărimea firmei, situația ei financiară, silesc care sunt funcțiile de marketing pe care le poate indeplini, pe cont propriu, firma și care trebuie incredințate intermediarilor. Pe de alta parte, o strategie de marketing bazata pe o livrare rapidă a produselor catre clienti delimiteaza funcțiile pe care firma dorește să le onoreze prin intermediari, punctele de desfacere, modalitățile de transport etc.
Caracteristicile intermediarilor. Intermediarii se deosebesc între ei prin abilitățile legate de depozitarea, transportul, contactul cu clienții, acțiunile de promovare și de publicitate. Daca adăugăm numărul și imaginea distribuitorilor, aceste elemente influențează atît organizarea, cît și modalitățile de alegere a canalelor de distribuție. În ultima vreme se observă tot mai evident o tendința de integrare a activităților de distribuție alături de tendințele concentrării și specializării acestora. Integrarea privește modul de constituire și de funcționare a canalelor de distribuție. Ea este consecința unor preocupari de soluționare a problemelor pe care le ridică numărul mare de distribuitori atît în mod succesiv, cît și de-a lungul canalului de distribuție.
Integrarea în procesul de distribuție se realizează sub doua forme: orizontală și verticală.
Integrarea orizontală se referă la cuprinderea de către o firmă, în cadrul unei etape, faze, secvențe sau verigi, a canalului de distribuție, a unui număr cît mai mare de firme, ajungîndu-se, în unele situații, pînă la monopolizarea respectivei verigi intr-o anumită zonă teritorială (se formează, astfel, lanțuri voluntare de magazine, sisteme de sucursale etc). Această formă a integrării nu generează modificări în funcțiile distribuției, ci doar lărgește scara, mărind eficiența lor.
Integrarea pe verticală privește cuprinderea în sfera de activitate a unei firme a unor verigi succesive ale distribuției, realizîndu-se, astfel, o contopire organizatorică a unor funcții succesive pe traseul mărfurilor spre consumător.
Un sistem de distribuție pe verticală (SDV) este alcătuit dintr-un producător, unul sau mai mulți angrosiști, unul sau mai mulți detailiști, care actionează ca un sistem unitar. Unul dintre membrii canalului de distribuție are dreptul de proprietate asupra celorlalți, le acordă acestora dreptul de franchiza sau deține un asemenea control asupra lor, încît îi determină pe aceștia să coopereze. Un sistem de distribuți pe verticală poate fi controlat de producător, angrosist sau detailist.
Mc Cammon caracterizează sistemele de distribuție pe verticală ca fiind „rețele administrate de profesioniști și identificate la nivel central, create pentru a obține economii din cooperare și maximum de impact asupra pieței". În practica mondială se observă mai multe tendințe în printa integrării, și anume:
• o participare crescîndă a producătorilor la activitatea de distribuție, pînă la crearea unei rețele proprii de distribuție cu amănuntul;
• o restrîngere, într-o anumită măsură, a rolului intermediarilor, prin preluarea funcțiilor acestora de alți distribuitori;
• contopirea funcției de gros (cu ridicată) și a celei de detail (cu amanuntul) în activitatea unei singure firme (comerțul cu mobilă sau cel cu autoturisme).
Dincolo de aceste tendințe, integrarea verticală în procesul distribuției a apărut ca mijloc de control asupra comportamentului – canalului și pentru a preîntîmpina apariția conflictelor dîntre membrii acestora, care urmăresc scopuri și obiective proprii. Între cauzele generatoare de conflicte, de mai mare repeilitate și intensitate sunt:
• incompatibilitatea obiectivelor. Daca producătorul, în dorință de a cîștiga o poziție favorabilă pe un segment de piață, poate adopta un preț de vînzare mic, distribuitorul va opta pentru prețuri ridicate, încît să obțină rezultatele scontate intr-un termen scurt;
• necunoașterea drepturilor și obligațiilor membrilor canalului;
• perceperea diferită a realităților economice: producătorul, optimist în printa perspectivelor economice, poate solicita distribuitorilor să constituie stocuri mari, care să permită continuitate în aprozionarea consumătorilor, în timp ce distribuitorii pot avea opinii mai pesimiste;
• gradul ridicat de dependență a intermediarilor față de producător.
Dacă unele conflicte la nivelul unui canal de distribuție pot avea un rol constructiv, imprimînd canalului un dinamism concordant cu modificările pieței, amplificarea lor poate determina efecte negative asupra acestuia. Departe de ideea eliminării conflictelor, problema care se pune, este cea a menținerii lor sub control eficient, apelînd, în acest sens, la o serie de metode și tehnici:
– armonizarea obiectivelor membrilor canalului de distribuție în direcția: supraetuirii firmei, obținerii unei poziții favorabile pe piață, îmbunătățirii calității; satisfacerii nevoilor consumătorilor;
– schimbul de angajați între două sau mai multe verigi ale unui canal, pentru a se cunoaște mai bine punctele lor de vedere;
– încurajarea colaborării în cadrul și între asociațiile de profil;
– diplomația, medierea sau arbitrajul la care se apelează pentru apărarea unor conflicte de amploare sau cronice.
Tipologia intermediarilor și rolul lor în distribuția mărfurilor
Fizionomia și eficiența unui canal de distribuție se află în strînsă legătură cu numărul, felul și chiar identitatea intermediarilor care-l alcătuiesc.
Analiza tipologică a intermediarilor care funcționează în cadrul canalelor de distribuție presupune gruparea și clasificarea lor după anumite criterii, astfel:
a) după locul ocupat în lungimea canalului de distribuție, intermediarii își pot plasa activitatea în apropierea intrării și/sau a ieșirii din canalul de distribuție. în funcție de acest criteriu, intermediarii se delimitează în angrosiști, detailiști și mic-grosiști.
Dar, chiar în cadrul aceleeași categorii, pot urma mai multe tipuri de intermediari, respectiv: agenții producătorului, agenții de vînzare, comisionari, agenți de schimb (brokeri) etc, antrenați în circulația cu ridicata (de gros) a mărfurilor, formînd tipuri diferite de distribuitori: unii specializați în activități de comerț exterior sau de bursă, avînd o specializare mai îngustă, alții specializați în operațiuni pe piața internă, cu o specializare mult mai largă;
b) după gradul de dependență a intermediarilor, aceștia se pot afla față de producător într-una dintre următoarele situații:
• dependența ridicată;
• dependența parțială;
• independența;
• situație dominantă.
Din perspectiva acestui criteriu, fiind vorba de o multitudine de elemente și deci de un număr mare de combinații posibile între acestea, rezultă o paletă întinsă de intermediari, cu o desfășurare a lor pe o scară cu mai multe trepte sub raportul gradului de dependentă. Astfel, pe treptele de jos, care marchează o dependeță totală față de alții, se plasează reprezentanțele și agențiile producătorilor, ale consumătorilor și chiar ale unor intermediari (distribuitori) independenți. Aceștia funcționează doar ca oficii de contactare a partenerilor.
Tot la acest nivel, dar ca tipuri distincte, pot fi plasate unitățile cu funcții complexe (de gros, de detail), cu statut juridic adecvat, dar care, patrimonial și organizatoric, aparțin producătorilor. Urmează, apoi, comisarii brokeri, consignatarii, jobberii, care sunt simpli mijlocitori, cu o libertate minimă de mișcare între vînzătorii și cumpărătorii adevărați. Cu un grad ceva mai ridicat de independență se inscriu, în continuare: concesionarii, remizierii, mandatarii, cărora, de regulă, le sunt impuse condițiile de comercializare a produselor, cum ar fi prețul, zona de activitate etc.
Partea superioară a scalei este ocupată de firmele comerciale cvasiindependente, care se asociază unele cu altele (sub forma centrelor de aprozionare, a lanțurilor voluntare, a grupurilor cooperatiste etc), pentru a realiza, cu mai multă eficiență, diferitele operațiuni și pentru a rezista concurenței.
Pe ultimul nivel al scalei se situează firmele de comerț (cu ridicata și cu amănuntul), care sunt absolut independente fața de ceilalți membri ai canalului de distribuție, aceștia realizînd complexul de funcții din secvență, fază, etapă a canalului unde sunt situate;
c) din punct de vedere juridic, intermediarii se clasifică în:
1) comerț integrat cu:
– sector privat, format din:
• mari magazine;
• magazine populare;
• magazine cu sucursale multiple;
– sector integrat cooperatist, unde funcțiile de gros și de detail sunt indeplinite de o singură firmă ce intră direct între producător și consumător;
2) comerț independent: angrosiști și detailiști;
3) comerțul asociat, alcătuit din:
• grupuri de angrosiști;
• grupuri de detailiști;
• lanțuri de distribuție voluntare;
• franchiza.
Lista criteriilor folosite în analiza tipologică a intermediarilor este mult mai întinsă; pe lîngă cele prezentate mai sus, pot fi luate în considerare și altele, ca: mărimea unitătilor intermediare, vechimea lor, prestigiul, zona de acțiune etc.
Intermediarii caracterizează o anumita sferă de activitate, preluînd o parte din atribuțiile producătorilor, contribuind la vînzarea eficientă a mărfurilor prin prestarea anumitor servicii specializate contra unei cote părți de beneficiu (rabat sau adaos comercial). Recurgînd la intermediari, producătorul, care este, în principiu, liber să-și vîndă produsele sale direct consumătorilor finali:
– delegă o parte din atribuțiile sale intermediarilor;
– renunță la exercitarea unui anumit control asupra politicii de vînzare;
– leagă, într-un fel sau altul, succesul firmei sale de activitatea acestora.
Locul și rolul intermediarilor într-o economie modernă rezultă din următoarele aspecte:
a) permit diminuarea numărului de tranzacții.
b) apropie producătorul de piață. Interesul producătorilor este să dispună de informații cît mai apropiate de piață; ori, activitatea de distribuție, pe toate eșaloanele sale, constituie o veritabilă și valoroasă sursă de informații necesare fundamentării și elaborării strategiilor de marketing și previziunilor comerciale;
c) permit diminuarea costurilor distribuției fizice (mai ales a celor pentru transport și stocaj) și a riscurilor; ei pot să realizeze mai bine aceste cerințe printr-o specializare a activității lor, exonerînd pe producători de sarcina realizării unor astfel de transporturi și de grija permanentizării stocurilor în tot timpul anului.
CAPITOLUL II. EVALUAREA LOGISTIĂ A DISTRIBUȚIEI MĂRFURILOR ÎN CADRUL COMPANIEI Î.M.”EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A.
2.1. Descrierea generală a companiei
Conform legislației in vigoare[1] cu privire la antreprenoriat și întreprinderi Î.M.”EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A. este înregistrată la camera de înregistrări sub forma de Societate pe Acțiuni ”EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY din Chișinău”
Istoric apariția berii este plasata cu 7 mii de ani în urmă pe teritoriul cuprins între rîurile Tigru și Eufrat. Băutura a căpătat o răspîndire rapida în Mesopotamia, Egipt și prin coloniile grecești în toată lumea antică. În spațiul nostru geografic primele relatări despre bere datează de dinaintea erei noastre fiind atestat consumul berei încă în perioada războaielor romane.
Pe teritoriul actualei Republicii Moldova producția industrială a berei începe în anul 1873,cînd un întreprinzător german pe nume Raps fondează în Chișinău prima fabrica de bere. Bazele actualei companii au fost puse cu 30 ani în urmă în 1974 prin fuzionarea unității vechi de producție cu fabrica nouă ,construită în zona industrială a orașului. În 1995 compania a fost privatizată și reorganizată în Societate pe Acțiuni cu numele de „VITANTA INTRAVEST”.
În următorii a fost efectuată o reutilare considerabilă, noile echipamente asigurînd extinderea capacității de producție și creșterea calității produselor. Pe parcurs, fiecare din mărcile de bere și băuturi răcoritoare a adus în colecția întreprinderii medalii de aur, argint, bronz la mai multe expoziții și tîrguri internaționale.
O nouă etapă în istoria companiei a început în ianuarie 2003, odată cu achiziționarea pachetului majoritar de acțiuni de către „EFES BEVERAGE GROUP „ ,unul dintre cele mai mari grupuri de profil de pe piața europeană a berii. Odată cu schimbarea proprietarului, ”VITANTA INTRAVEST” își schimbă numele în „EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” aparținînd industriei alimentare.
Capitalul statutar al Î.M.„EFES VITANTA MLDOVA BREWERY” S.A. îl constituia la momentul înființării 36198073 milioane lei.
Această întreprindere s-a impus pe piața internă a Republicii Moldova prin sortimentul de producție de înaltă calitate:
Bere „ Chișinău ” ,”Arc”, ”Vitanta Premium”, „ Efes Pilsener”, „Starîîi Melnic”;
Băuturi Răcoritoare- 6 arome unite sub brendul VIVA: „Limonadă”, „Orange”, ”Cola Cola”, ”Coacăză Neagră”, ”Lime”, „Greifruit”;
Apă Minerală REAL cu gaze și fără gaze;
Băuturi Slabalcoolice „Coffe Amaretto” ,”Gin tonic”, „Red Vodka”;
Sucurile naturale de import „ Prigat „cu aromă de portocale , kiwi și piersic;
Băuturi răcoritoare din gama Pepsi sunt deasemenea pentru import.
Principalele activități ale întreprinderii sunt:
Producerea;
Turnarea;
Îmbutelierea;
Vînzarea cu ridicata și cu amănuntul a băuturilor alcoolice ,slab alcoolice și nealcoolice.
Produsele întreprinderii se bucură de o vastă extindere nu numai printre rîndurile tinerilor dar și printre rîndurile celor de vîrsta a doua și a treia, produsele fiind consumate nu numai la noi în Republica Moldova dar și peste hotare. Relațiile de cooperare sunt foarte strînse reușind să importe materia primă de cea mai înaltă calitate din Bulgaria, Franța, Ucraina, Olanda, Cehia, Anglia, Turcia, Moscova.
Facilitățile de care profită Î.M. „EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A. din partea statului sunt conform Art.24 din legea R.M. cu privire la Bugetul Asigurării Sociale de Stat pe anul 2004 Nr.1519-XV din 06.12.2003 publicată în Monitorul Oficial care prevede „Agenții economici producători care la situația din 01.01.2004 nu au datorii față de bugetul asigurărilor sociale de stat și transferă regulat și integral suma obligațiilor curente din salariul plătit pot beneficia solicitarea în baza acordului încheiat cu Casa Națională de Asigurări Sociale de o reducere a tarifului contribuției de asigurări sociale de stat obligatorii de la 29 % la 25% la fondul de retribuire a muncii și alte recompense dacă suma contribuțiilor de asigurări sociale calculate conform tarifului acordat cu reducere este mai mare cu 10 % decât suma contribuțiilor plătite în aceeași perioadă a anului precedentă și dacă păstrează numărul de personal angajat și creează noi locuri de muncă”.
De asemenea mai are și o susținere nestatală din partea băncilor care acordă credite pe termene nelimitate care le-au ajutat să procure utilaje noi în leasing în valoare de 2 mln. dolari.
Întreprinderea este astăzi cel mai mare producător de bere din Moldova. Î.M. ”EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A. asigură peste ¾ din berea de pe piața Moldovei. Compania este prezentă pe piață prin trei mărci proprii de bere – „Chișinău” „Arc” „”Vitanta Premium” precum și prin mărcile de import „Efes”, ”Stary Melnic”.
Conducerea Î.M.„EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A. a înțeles că pentru a-și menține pozițiile pe piață în condițiile importurilor masive și a concurenței produsul autohton trebuie să satisfacă cerințele consumătorilor.
Pe parcursul ultimilor ani consumătorii moldoveni s-au obișnuit să urmărească campaniile promoționale organizate de Î.M.„EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A.
Sub marca EFES este sponsorizat Festivalul Etno Jazz, ,Vitanta Premium este brandul care susține „Bienala Teatrală Eugeniu Ionescu” iar berea Chișinău este sponsorul oficial al Comitetului Național Olimpic din Moldova al Federației Sportului Studențesc și al Federației de Tenis de masă. „Chișinău și-a confirmat renumele de marcă cu adevărat națională prin susținerea unor sărbători de amploare:
Festivalul Berii
Ziua studentului
Hramurile mai multor localități
Marca VIVA a fost sponsor al manifestărilor organizate de ziua copiiilor și a unui șir de evenimente pentru copii și adolescenți.
În anul 2004 berea „Starîi Melnic „ a fost sponsorul difuzării pe teritoriul Republicii Moldova a campionatului European la Fotbal și a dat numele celui mai important Festival de muzică rock din țară. Tot din acest an tradiționala competiție de fotbal pentru copii a devenit „Cupa Viva”.
Fiecare din mărcile de bere și băuturile răcoritoare produse de VITANTA a adus în colecția întreprinderii medalii de aur , argint și bronz la mai multe expoziții și tîrguri internaționale de specialitate.
Activitatea de desfacere
Î.M. „Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. este cel mai mare producător de bere, la baza succesului acestei întreprinderi a stat calitatea produselor și chiar a serviilor pe care le oferă clienților. Avînd la bază o strategie de dezvoltare dinamică compania permanent tinde să satisfacă cît mai bine necesitățile consumătorilor săi.
Studiind rapoartele privind volumul vînzărilor putem afirma că sistemul de distribuire a întreprinderii include în sine 17 distribuitori, 14 în regiuni și 3 în Chișinău. Numai în Chișinău producția întreprinderii se comercializează în mai mult de 1400 de puncte.
Pe aceste piețe sunt prezente o multitudine de mărci comerciale, dar se poate menționa faptul că în fiecare activează câte un singur jucător cheie: Efes Vitanta Brewery și The Coca Cola Company care dețin fiecare mai mult de jumătate din piață. Această repartizare a cotelor de piață se datorează în special achiziționării de cătreEfes Brewery Group a pachetului majoritar de acțiuni a Vitanta Intravest și ulterioara vânzare a mărcilor Viva șiReal companiei Coca Cola.
Prin urmare piețele berii și băuturilor răcoritoare au un nivel ridicat de concentrare în condițiile căreia apariția unor noi concurenți devine foarte dificilă. În același timp putem vorbi de un exemplu clasic al globalizării când companiile transnaționale, fără mari eforturi, ocupă poziții de lider pe anumite piețe.
2.2. Analiza activității economico-financiară a întreprinderii Î.M.„EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A.
Într-un sistem economic concurențial, obiectivul major al întreprinderii este maximizarea valorii sale, respective creșterea averii proprietarilor acesteia. Aceasta implica desfășurarea activității firmei în condiții de rentabilitate superioară și în același timp menținerea solvabilității și al echilibrului financiar.
Obiectivele principale ale analizei economico-financiară a întreprinderii sunt:
Determinarea sănătății financiare, respective detectarea unor eventuale situații de dezechilibru financiar;
Evaluarea performanțelor firmei etc.
În continuare vom încerca să analizăm situația economică-financiară în dinamică (2010-2013) a Î.M. ”Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. calculând un șir de indicatori în baza bilanțului contabil și anexele sale.
Indicatorii rezultatelor financiare
Acești indicatori se calculează în scopul de a ști care sunt posibilitățile de dezvoltare a activităților firmei. Din această grupă fac parte:
1. Profitul brut din activitatea de desfacere (Pb) reflectă rezultatul financiar obținut din vânzări nete.
Formula de calcul: Pb = VVn-Cv
Tabelul 2.2.1 Profitul brut din activitatea de desfacere a întreprinderii Î.M.”EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A.
Sursa: elaborat de autor în baza raportului financiar
Profitul brut din activitatea de desfacere este o mărime absolută, care determină rezultatele financiare ale activității de producție și desfacere a întreprinderii și influențează direct asupra viabilității acesteia. Mărimea acestui indicator indică nivelul de realizare a produselor și capacitatea acestora de a acoperi cheltuielile de producție. Cu cât acest indicator este mai mare cu atât eficiența vânzărilor este mai mare, și deci se obține un profit mai mare. În cadrul firmei observăm o creștere a acestui indicator în 2010 față de 2013 cu 40397924 lei, și în 2011 față de 2010 cu 62670946 lei, însă în următorii ani se observă o scădere a acestui profit în 2012 față de 2011 cu 99261371 lei, ceea ce indică la faptul că firma a avut un nivel mai mic de producției și deci a vânzărilor în 2012;la fel observăm și o scădere bruscă a acestui profit în 2013 față de 2012 cu 9792792 lei, aceasta datorîndu-se scăderii venitului din vînzări, deoarece firma nu poate acoperi toată cererea, avînd ca strategii pe viitor cumpărarea utilajelor performante ce va duce la creșterea vitezei de producție.
2. Profitul pîna la impozitare (PPI) – reflectă rezultatul activității economico-financiare obținut pînă la impozitare.
Formula de calcul: PPI=RAO+RAI+RAF+RE
Tabel 2.2.2 Profitul pîna la impozitare a întreprinderii Î.M.”EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A.
Sursa: elaborat de autor în baza raportului financiar
Din datele prezentate în table rezultă că în anul de gestiune mărimea PPI a constituit -45033876 lei, ceea ce reprezintă o diminuare cu -109952205 lei față de marimea perioadei precedente(2012); în 2012 față de 2011 situația PPI la fel nu este bună, a scăzut cu 109021512 lei; însă în 2011 față de 2010 situația este alta, putem observa că în 2011 profitul până la impozitare a crescut cu 99994365 lei. Micșorarea PPI în acești ani de referință analizați a fost determinată de pierderile obținute în urma activității de investiții. Este de menționat că ponderea cea mai mare în suma totală a PPI o deține rezultatul activității financiare din anul 2011 , ceea ce este apreciat pozitiv, deoarece reflectă desfășurarea normală a activității de bază a întreprinderii.
3. Profitul net (PN) reflectă rezultatul financiar net obținut de întreprindere în cursul anului de gestiune sau diferența rămasă la dispoziția întreprinderii după impozitare.
Formula de calcul: PN = PPI – Iv
Tabelul 2.2.3 Profitul net a întreprinderii Î.M.”EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A.
Sursa: elaborat de autor în baza raportului financiar
Cu cât valoarea absolută a acestui indicator este mai mare, cu atât posibilitățile reale ale întreprinderii pentru asigurarea unei activități durabile sânt mai favorabile. După calcularea indicatorilor observăm că activitatea întreprinderii nu se află într-o situație chiar așa de perfectă , și de aici rezultă că posibilitățile reale ale „Î.M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A.” pentru asigurarea activității durabile sunt foarte mici. Profitul net al întreprinderii a înregistrat valori negative pe parcursul anului 2013, ceea ce indică că firma activează în pierdere, deci activitatea firmei nu este prea profitabilă, însă se observă că profitul întreprinderii a înregistrat valori mari în anii 2011 în sumă de 146942065 lei , iar în anul 2012 în sumă de 79884271 lei. Făcând o concluzie în urma rezultatelor obținute observăm că cu fiecare an întreprinderea înregistrează valori tot mai mici, chiar și negative cum este în 2013, un motiv poate fi criza economică globală care a afectat și activitatea economico- financiară a întreprinderii.
4. Rata de autofinanțare (Ra) reflectă ponderea obligațiilor totale ale firmei în totalul capitalului propriu al firmei (capital social, fonduri proprii, profit). Această rată arată în ce măsură creditorii firmei sunt protejați de risc, această măsură fiind dată de capitalul propriu al firmei.
Formula de calcul:
Tabelul. 2.2.4 Rata de autofinanțare a întreprinderii Î.M.”EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A.
Sursa: elaborat de autor în baza raportului financiar
Din datele din table se observă că firma are 0,91 lei datorii totale la 1 leu resurse proprii sub formă de capital propriu în 2010, respectiv 0,83 lei datorii totale la 1 leu resurse proprii sub formă de capital propriu în 2011, în 2012 firma are 0,94 lei datorii totale la 1 leu resurse proprii sub formă de capital propriu, și respectiv 2013. Această rată nu este constantă în toți anii, datorându-se faptului că capitalul propriu al firmei este în creștere ca și datoriile. De regulă acest raport (datorii totale față de resurse proprii) poate fi de 2:1, ceea ce înseamnă că în cazul în care firma ar avea nevoie de mai multe credite ar putea fi obținute, încrederea creditorilor nefiind afectată de eventuala imposibilitate de rambursare a lor. Se observă că în 2010 și 2012 întreprinderea a avut resurse proprii pentru a-și plăti necesitățile pentru a-și continua activitatea normal, însă în 2011 și 2013 se observă că datoriile depășește capitalul propriu cu 0,08 lei, respectiv 0,19 lei, ceea ce demonstrează că întreprinderea mai are nevoie de resurse suplimentare în ultima perioadă.
5. Rata datoriilor globale ( RDg) reflectă ponderea datoriilor totale ale întreprinderii pe termen lung și scurt în suma totală a patrimoniului ei.
Formula de calcul:
Tabelul 2.2.5 Rata datoriilor globale a întreprinderii Î.M.”EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A.
Sursa: elaborat de autor în baza raportului financiar
Rata datoriilor globale ne indică gradul de securitate financiară a firmei, de regulă această rată trebuie să fie subunitară. Cu cât aceasta este mai mică, cu atât securitatea financiară a întreprinderii este mai stabilă. În cadrul firmei analizate această rată indică un nivel înalt de securitate financiară, în 2010 rata datoriilor globale este de -0,03 lei, în 2011 constituie -0,37 lei, în 2012 a fost 0,10 lei, iar în 2013 a constituit 0,27 lei. Se observă că această rata a avut o tendință de creștere în 2012 față de 2011 cu 0,48 iar în 2013 față de 2012 la fel a crescut, dar mai puțin față de 2012 cu 0,16.În concluzie ponderea datoriilor totale ale întreprinderii în suma totală a patrimoniului este nesemnificativă.
6. Rentabilitatea vânzărilor, % (Rv) reflectă în ce măsură întreprinderea este capabilă să obțină profit din activitatea de desfacere sau profitabilitatea acesteia.
Formula de calcul:
Tabelul 2.2.6 Rentabilitatea vânzărilor a întreprinderii Î.M.”EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A.
Sursa: elaborat de autor în baza raportului financiar
În condiții normale de activitate, mărimea acestui indicator trebuie să fie nu mai mică de 20%. Din datele din table putem concluziona că întreprinderea este capabilă să obțină un profit înalt din activitatea de desfacere, deci activitatea de desfacere a firmei este profitabilă. De asemenea se observă o majorare a acestui indicator în 2011 față de 2010 cu 0,64 % , ceea ce denotă un fenomen pozitiv, însă în 2012 a scăzut cu 12,39% față de 2011, find egală cu 29,71 % ceea ce nu reprezintă un rezultat rău, iar în 2013 își revine și înregistrează 34,07 %. În 2010, 2011 rentabilitatea vânzărilor a fost putem spune că dublă față de mărimea normală pe care trebuie să o înregistreze 41,45%, respectiv 42,09 %, în 2012 a scăzut până la 29,71 % care oricum este un rezultat foarte bun, iar în 2013 a constituit 34,07 % la fel înregistrând un rezultat excelent.
7. Rentabilitatea economică a activelor % (Ra) reflectă eficiența utilizării activelor antrenate în activitatea întreprinderii, indiferent de sursele provenienței lor.
Formula de calcul:
Tabelul 2.2.7 Rentabilitatea activelor a întreprinderii Î.M.”EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A.
Sursa: elaborat de autor în baza raportului financiar
Pentru a asigura o activitate de producție favorabilă, acest indicator trebuie să atingă un nivel nu mai jos de 10%. În cadrul companiei analizate acest indicator este sub limită în anul 2012 fiind de 6,46 % iar în 2013 înregistrează o valoare sub 0 fiind de – 5,53% , ceea ce înseamnă că activele antrenate în activitatea firmei nu sunt eficient utilizate, însă cel mai eficient au fost gestionate în 2010 când rentabilitatea activelor este de 11,33% și 2011 când a înregistrat o rata de 2 ori mai mare decât limita normală 21,16%. Observăm că rentabilitatea activelor înregistrează un trend în creștere doar în 2011 față de 2010 de 9,82, apoi a scăzut cu 14,69 % în 2012 față de 2011 și în 2013 la fel a scăzut cu 11,98% față de 2012 ceea ce denotă că întreprinderea în ultima perioadă nu-și gestionează bine activele deținute.
8. Rentabilitatea financiară, % (Rfin) reflectă capacitatea întreprinderii de a utiliza capitalul propriu.
Formula de calcul:
Tabelul 2.2.8 Rentabilitatea financiară a întreprinderii Î.M.”EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A.
Sursa: elaborat de autor în baza raportului financiar
Pentru a desfășura o activitate de producție prosperă, nivelul acestui indicator trebuie să atingă cel puțin 15%. În cadrul firmei acest indicator este atins, ba chiar plasându-se cu mult mai sus nivelului pe care ar trebui să-l atingă o întreprindere pentru a desfășura o activitate prosperă înregistrând în 2010 o rentabilitate financiară de 18,76%, în 2011 o rentabilitate financiară de 32,76 %,(se oservă o creștere în 2011 față de 2010 cu 14%), în 2012 a scăzut cu 17,32 % însă încadrându-se în limite atingând nivelul de 15,44 %.Cu părere de rău nu putem spune același lucru și despre anul 2013 când s-a situat sub limita normală scăzând cu 25,12 % față de 2012 constituind – 9,69 % date care ne demonstrează că întreprinderea nu are o capacitate perfectă în gestionarea capitalului propriu.
2.3. Analiza activității de logistică distribuției. Analiza SWOT
Aprovizionarea cu materie primă.
Întreprinderea Î.M. „Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A are o capacitatea de producție de 1 200 000 litri pe zi. Pentru ca întreprinderea să funcționeze 24/24 ore este necesar de matrie primă. Aprovizionarea de materi prima este prima și cea mai principală componentă pentru toate întreprinderi producătoare. Principalele funcții ai departamentului de aprovizionare este:
Organizarea de aprovizionare continuă și neîntreruptă de materii prime ale companiei;
Aprovizionarea efecientă și economă, utilizînd raport preț-calitatea pentru fiecare unitate de monetară utiliztă;
Mentinerea relatiilor solide cu alte departamente, de informare și consiliere oferite, în funcție de necesitatea de a asigura eficacitatea organizației ca un întreg;
Selectarea celor mai buni furnizori de pe piață;
Reducerea costurilor întreprinderii.
Procesul de aprovizionare cuprinde mai multe etape:
Figura 2.3.1. Procesul de aprovizionare cu materie primă
Sursa: elaborta de către autor în baza datelor de la întreprindere
În prima etapă se crează cererea de achiziție. Decizia de a achiziționa materie primă ia naștere la departamentul de aprovizionare. Se controlează semnăturile de la conducătorii și se elaboreaza bugetul.
În a doua etapă se încheie contractul cu furnizorii. În aceasta etapă se aleg furnizorii dupa mai mulți factori cum ar fi:
Preț – cu cîn mai mic este prețul cu atît se micșorează prețul;
Calitatea – de calitatea materiei prime depinde și calitatea produselor finite;
Siguranța livrărilor – deteorarea materiei prime în timpul livraări, întîrzieri, cantități stabile și permanente;
Condiții de achitare – cheș, trensfer, barter, în rate ș.a.
După ce s-a găsit furnizorul are loc negocierea. Se înțăleg cu prețul, calitatea, condiții de plată și livrare. Încheierea contractului este o etapă foarte principală, deoarece în acest moment de decid prețurile și tot odată cheltuieli pentru întreprindere.
A treia etapă cuprinde crearea cererii. În aceasta etapă se decid cantitatea materiei prime și număril livrărilor pe lună. La fel se înțăleg și cu condiții de plată conform contractului încheiat.
A patra etapă cuprinde livrarea mărfurilor și depozitarea acestuia. Aceasta etapă cuprinde:
Verificarea facturilor – controlul materiei reale livrate cu cea scrisă pe factură;
Controlul calității materiei livrate – verificarea materiei deteriorate, calitatea produsului conform contractului ș.a;
Primirea materiei la depozit – după toate vereficările efectuate materie primă se primește la depozit.
La ultima etpă are loc mișcarea materiei prime în cadrul întreprinderii de la un departament la altu. Adică în procesul de producție sunt mai multe etape de producere. La fiecare etapă se efectuiază diferite manipulații cu produsul pentru care trebuie diferite materii prime.
Întreprinderea Î.M.„EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A. are relații bine stabilite cu mai mulți furnizori. Din cauza că în Republica Moldova indutria nu este dezvoltată, compania este nevoită să apeleze la producătorii din străinătate. Mai mult de jumătate de materie necesară pentru producerea berii este importată din străinătate(anexa 4)
Principala funcție logisticei este optimizarea tuturor proceselor economice pentru a minimiza cheltuielele întreprinderii. Aprovizionarea materiei prime stă la baza activității logistice deoarece fără materiale producerea produselor nu este posibilă. Analizînd sistemul de aprovizionare la întreprindere Î.M.„EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A. pot concluziona că:
Întreprinderea Î.M.„EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A. are un sistem de aprovizionare bine pus la punct;
Reliți puternice cu furnizorii;
Importurile de materie primă din străinătate este un punct slab al companiei.
Producție.
În ultima perioadă tot mai mare accent se pune pe tehnologiile performante cu o mare capacitate de producție, și cu posibilitatea reducerii numarului muncitorilor. În continuare este prezentat toate tehnologiile de producție utilizate de întreprindere, la toate secțiile[anexa 1].
Întreprinderea Î.M.„EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A. produce toată producție pe teritoriu său, ceia ce reduce cheltuielele de manipulare. Depozitele și secțiile de producere se află în apropierea una de cea laltă. Pentru micșorarea cheltuielelor și oferirea mediului de producție fără întrerupere întreprinderea Î.M.„EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A. se alimentează singură cu apa și energia electrică. Întreprinderea la moment are patru surse de alimentare cu apa:
1. Reteaua orășănească centralizata de alimentare cu apa.
2. Fîntînă arteziană N-1.
3. Fîntînă arteziană N-2.
4. Fîntînă arteziană N-3.
Apa din fîntînă arteziană N-1 se folosește doar la producerea apei minerale.
Celelalte surse se folosesc atît pentru producerea ape tehnice și productive cît și drept sursa de alimentare a:
Sistemelui de alimentare a sălii cu cazane
A sistemului antiincendiar
A sistemei de adaos a apei în turnurile de racier ș.a.
Drept sursa de energie termică a întreprinderii este Sala cu Cazane. In sala sunt instalate doua cazane de abur cu o capacitate totala de 22 t.abur/h. cu parametrii P=8 bar și T=175ºC. Drept combustibil de bază pentru cazane se folosește gazul naturat. Ca conbustibil de rezervă se folosește motorină.
În toate secțiile unde se consuma abur sunt instalate reglatoare de presiune care sunt ajustate conform cerințelor tehnice a fiecărei instalații. De asemenea sunt prezente instalații moderne de recuperare și colectare a condensatului ceea ce a permis de a obtine un retur de condensat de circa 80%.
Pentru pregatirea apei calde menagere se folosește abur care trecînd printrun schimbător de caldură incalzește apa rece menageră pîna la 65 ºC.
Pîna în sezonul de incălzire 2006-2007 întreprinderea a folosit pentru incălzirea încăperilor sistema de încalzire centralizată a orașului. În anul 2008 a fost dată în expluatare sistema de încălzire autonomă a întreprinderii ceea ce permite de a menține temperatura in limite dorite atît în încăperile administrative cît și în secțiile de producție ceea ce nu era posibil de făcut fiind conectați la sistema centralizată.
Toate acestea decizii făcute de către întreprindere și în parte de căter departamentul logistic, au dus la:
Micșorarea cheltuielelor;
Sporirea competitivității întreprinderii prin faptul micșorării prețurilor la produsele sale;
Majorarea calității produselor.
O altă decizie care a influențat pozitiv asupra sistemului de producției și în general asupra întreprinderii este faptul că fiecare departament are un contabil care se ocupă cu toate problemele anume departamentului său. Aceasta decizie a fost propusă și implementată otunci cînd s-au observat multe erori în baza de date a înterprinderii. După implementarea contabilelor în fiecare departament, erori considerabil au scăzut.
Distribuția.
La întreprinderea Î.M.„EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A. este împărțin două sisteme:
Prin intermediul bazelor angro(distribuitori);
Prin intermediul agenților economici.
Însăși întreprinderea nu distribuie produsele și de aceia ei nu au nevoie de tiruri. În total întreprinderea are 19 distribuitori:
Briceni, Larga se afla la distanța de 250km. Acest distribuitor comandă doar KEG-uri. La dispoziția se află un tir cu caoacitatea de 5 tone;
Edineț, TD-GRUP se află la distanța de 210km. Are la dispoziția 2 tiruri cu o capacitate de 20 tone;
Drochia, Franzelnord. Se află la distanța de 189km, are la dispoziția un tir cu capacitatea de 20 tone;
Soroca, Speranța. Se află la distanța de 185km, are la dispoziția 3 tiruri cu capacitatea de 20 tone;
Bălți, Centaur. Se află la distanța de 154km, are la dispoziția 3 tiruri cu capacitatea de 20 tone;
Ungheni, Magirus. Se află la distanța de 125km, are la dispoziția 2 tiruri cu capacitatea de 20 tone;
Strășeni, Cornelia Prim. Se află la distanța de 40km, are la dispoziția 2 tiruri cu capacitatea de 20 tone;
Chișinău, se concentrează 6 distribuitori:
Royal Progres, se află la distanța de 2,5km, are la dispoziția 2 tiruri cu o capacitatea de 10 tone și 18 tone;
Auromex Prim, se alfă la o distanța de 2,5km, are la dispoziție 2 tiruri cu capacitate de 18 tone;
Consonanța, se află la distanța de 10km, are la dispoziția 2 tiruri cu capacitatea de 10 tone;
Acorex, se află la distanța de 2,5km, are la dispoziția 1 tir cu capacitatea de 5 tone. Distribuie doar KEG-uri;
Amek, se află la distanța de 2,5km, are la dispoziția 1 tir cu capacitatea de 5 tone. Distribuie doar KEG-uri;
Alex Neosim, se află la distanța de 5km, are la dispoziția 1 tir cu capacitatea de 5 tone. Distribuie doar KEG-uri;
Hîncești, Gupa Grup. Se află la distanța de 125km, are la dispoziția 2 tiruri cu capacitatea de 10 tone și 15 tone;
Tighina, Bias Trans. Se află la distanța de 50km, are la dispoziția 3 tiruri cu capacitatea de 20 tone;
Cimișlia, Logistic. Se află la distanța de 83km, are la dispoziția un tir cu capacitatea de 20 tone;
Leova, Vicvas. Se află la distanța de 105km. Are la dispoziția 2 tiruri cu capacitatea de 20 tone;
Vulcănești, Olimp. Se află la distanța de 205km, are la dispoziția 4 tiruri cu capacitatea de 20 tone.
Toți distribuitorii care conlucrează cu compania Î.M.„EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A. singuri vin la compania și iau produsele tot odată achitînd prețul comenzii. În departamentul de planificare, persoana specializată, duce evidența tuturor distribuitorilor, cantitatea produselor aflată la depozit, cererea medie a pieței.
Cunoașterea cererii pe piața este foarte importantă pentru întrepridenre deoarece ruptura de stoc provoacă cheltuieli mari cît pentru distributori atît ș pentru compania însuși. Dacă majoritatea întreprinderilor fac cercetări cererii pe piață pe un timp mai lung(o lună), compania Î.M.„EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A. fac cercetări fiecare zi. Acest fapt este cauzat de specificul întreprinderii, adică sezonalitatea cereri la produse întreprinderii. Iarna cerere la bere estea mică, pe cînd vara cererea considerabil crește de 4-5 ori. În martie anului 2015, volumul zilnc de producție a întreprinderii era în jur la 200 000 litri, pe cînd în anul 2012 în sezonul cald al anului(vara) întreprinderea a fost nevoită să majoreze capacitatea de producție pînă la 1 200 000 litri pe zi. Pe lîngă aceasta, cercetări zilnice permite elaborarea strategiilor în timp foarte scurt, micșorarea erorilor privind date statistice.
Procesul de planificare începe fiecare dimineața. Baze de date între distribuitori și întreprindere Î.M.„EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A. sunt unite ceia ce permite efectuarea cercetărilor în timp real. Planificarea vînzărilor depinde de cererea pe piață, iar cererea în rîndul său depinde de sezonul al anlui, din aceasta cauza planificarea(cum am menționat mai sus) se face fiecare zi pe un timp foarte scurt. În sezonul rece planificarea se face pe un timp de 5-7 zile, iar în sezonul cald planificarea se face pe 3-4 zile. Pe lîngă cererea este un alt factor care joacă un rol important și anume capacitatea tirurilor. Pentru a minimiza cheltuielele de reparație a autovehiculelor, întreprinderea este nevoită să încarce tiruri nu mai mult decît este prescris de către ingener.
După ce sa efectuat planificarea vînzărilor pe următoarea zi, date modificate trec la contabil din secția planificare. Contabil în rîndul său elaborează facturile care se transmit distribuitorlor. A doua zi, distribuitorul trimite șoferul împreună cu factura la întrepridere Î.M.„EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A. unde se efectuiază încarcarea produselor conform facturei.
Dacă vorbim de tipul canalului de distribuție, pot spune ca la întreprinderea dată canalul de distribuție este scurt. Între producătorul și consumătorul final există un intermediar care realizează produsele.
Făcînd practica la întreprinderea Î.M.„EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A. eu am observat cîteva principii logistice utilizate de către compania, și anume:
Principiul sistemic – presupune crearea unui sistem integrat de gestiune în interiorul sistemului. Pe lîngă faptul că Î.M.„EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A. duce evidența la bazele angro, în interiorul întreprinderii evidența produselor se efectuiază prins Soft-ul propriu care este integrat în toate secțiile și departamente;
Principiul flexibilității – presupune capacitatea de adoptare la schimbările pieței. Întreprinderea în orice moment poate majora sau micșora capacitatea de producție în dependența de condițiile pieței;
Principiul asigurării tehnico-materială – presupune împlimentarea tehnologiilor moderne care automatizează procesul de producție care la rîndul său ușoara funcția de control asupra fluxurilor materiale, financiare și informaționale.
Analiza SWOT a înterprinderii Î.M.„EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A.
Analiza SWOT este o metodă folosită în mediul de afaceri, pentru a ajuta la proiectarea unei viziuni de ansamblu asupra firmei. Ea funcționează ca o radiografie a firmei sau a ideii de afaceri și evaluează în același timp factorii de influență interni și externi ai unei organizații, precum și poziția acesteia pe piață sau în raport cu ceilalți competitori[1] cu scopul de a pune în lumină punctele tari și slabe ale unei companii, în relație cu oportunitățile și amenințările existente la un moment dat pe piață
Puncte tari (Strengths)
Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competențe distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparație cu alte firme, îndeosebi concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în fața lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezintă activități pe care firma le realizează mai bine decât firmele concurente, sau resurse pe care le posedă și care depășesc pe cele ale altor firme.
Deci, punctele tari ale întreprinderii analizate sunt:
Începând din anul 2003 a intrat în componența Efes Beverage Group, acesta asigurând fonduri necesare pentru investiții mai ales în tehnologie modernă. f Privatizarea făcându-se cu participarea personalului societății, a crescut preocuparea și grija salariaților pentru bunul mers al producției, pentru ridicarea calității produselor obținute și mărirea capacității de producție, chiar și prin eforturi proprii. f Compania beneficiază de un management modern.
Structura organizațională a societății este modernă, cuprinzând sectoarele, secțiile și compartimentele necesare unei întreprinderi moderne. f Prin tehnologiile și aparatura modernă cu care este dotată, societatea are posibilitatea urmăririi eficiente a calității produselor, acesta fiind o preocupare constantă. f Linia de îmbuteliere complet automatizată provenind de la firma KHS care asigură pasteurizarea în vrac a berii ce urmează a fi îmbuteliată, precum și paletizarea și depaletizarea navetelor. Linia este de mare capacitate (30.000 sticle pe oră) și este unicat pentru Republica Moldova prin gradul avansat de automatizare. f Posedarea unor brevete de invenții de produse și tehnologii care conferă întreprinderii un avantaj competitiv.
Pe 1 noiembrie 2004, compania a primit Certificatul ISO 9001, care confirmă implementarea unui sistem performant al managementului calității. f Așezarea geografică favorabilă a întreprinderii în cadrul capitalei Republicii Moldova unde se află și cele mai importante căi de comunicații din țară. f Implementarea sistemului de tratare a apelor reziduale – ceea ce va permite întreprinderii o armonizare cu legislația europeană în domeniul ecologiei, precum și asigurarea unei securități ecologice complete pentru mediul înconjurător.
Puncte slabe (Weaknesses)
Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de performanțe inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezintă activități pe care firma nu le realizează la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le posedă.
Pentru compania analizată punctele slabe sunt:
– 98% din acțiunile întreprinderii sunt deținute de concernul Efes Beverage Group.
– La hameiere se folosește în exclusivitate hamei din import, ceea ce uneori poate conduce la o calitate mai slabă a acestui tip de materie primă, din cauza transportării de lungă durată.
– Vânzări mai scăzute în anotimpul rece.
– Orientare la preferințele de gust a consumătorilor locali precum și din țările CSI și Europa de vest, ceea ce ar permite extinderea pe piața internațională.
– Ponderea foarte mare din volumul total de producție comercializată pe piața locală.
– Existența unui dezavantaj competitiv: necorespunderea prețului la unele produse cu calitatea acestora.
– Erodarea imaginii firmei prin apariția diverselor zvonuri despre activitatea inadecvată de producere a berei.
Oportunități (Opportunities)
Oportunitățile reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, altfel spus șanse oferite de mediu, firmei, pentru a-și stabili o nouă strategie sau a-și reconsidera strategia existentă în scopul exploatării profitabile a oportunităților apărute. „Oportunități” există pentru fiecare firmă și trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară fructificării lor sau pot fi create, îndeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activităților de cercetare-dezvoltare, adică a unor inovări de anvergură care pot genera chiar noi industrii sau domenii adiționale pentru producția și comercializarea de bunuri și servicii.
Oportunitățile depistate sunt următoarele:
– Creșterea rapidă a pieței, astfel încât Î.M.,,Efes Vitanta Moldova Brewery”S.A. dispune de unele din cele mai performante și moderne utilaje de mare capacitate ce poate asigura cererea de bere a populației din zona puternic industrializată a capitalei precum și din întreaga țară.
– Existența cererii de noi produse de bere pe piața locală.
– Semnarea tratatului de către Republica Moldova cu privire la facilitarea exportului în UE în condiții asimetrice și GSP+, ceea ce constituie un mijloc de intrare pe piața externă.
– Încheierea unor contracte de franchising, cu privire la producerea unor tipuri de bere ca: Stary Melnic, Warstainer, ceea ce poate conduce la o îmbunătățire a imaginei mai bune a întreprinderii.
– Compania prin potențialul său și prin potențialul zonei în care se află amplasată are posibilitatea de integrare pe verticală și de diversificare.
– Aprecierea monedei naționale față de moneda EURO și DOLAR – ceea ce duce la niște costuri mai mici (la materia primă importată).
Amenințări (Threats)
Amenințările sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, cu alte cuvinte situații sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-și realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanțelor ei economico-financiare. Ca și în cazul oportunităților, „amenințări” de diverse naturi și cauze pândesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permițând firmei să-și reconsidere planurile strategice astfel încât să le evite sau să le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci când o amenințare iminentă este sesizată la timp, prin măsuri adecvate ea poate fi transformată în oportunitate.
Amenințările potențiale sunt:
– Presiunea tot mai crescândă a concurenței – bere importată din Ucraina și Federația Rusă.
– Intrarea intr-o perioadă de recesiune economică la nivel național și mondial.
– Schimbări ale nevoilor, gusturilor și preferințelor clienților.
– Intrarea unor noi competitori pe piață – din Ucraina și Federația Rusă.
– Politicile de reducere și eliminare a consumului de alcool.
– Cererea crescândă pentru produse de substituție (produsele alcoolice cu tărie mare)
Matricea SWOT
Următoare etapă a analizei SWOT, după identificarea momentelor tari și slabe în mediul intern și extern, este construirea matricei SWOT și analiza propriu-zisă(anexa 1).
Concluzii
În urma identificării punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunităților și a amenințărilor se poate concluziona că Î.M.,,Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A.:
– este o societate profitabilă;
– are un management modern;
– are o structură organizatorică optimă;
– posedă o bază tehnico-materială modernă;
– are o cultură organizațională bună;
– are produse diversificate și de bună calitate;
– are o piață de desfacere stabilă și este posibilă lărgirea pe piețele din exterior;
– a obținut profit constant;
– are posibilitatea de integrare verticală;
– are posibilitatea și condițiile de diversificare a produselor;
– are posibilitatea de a se menține ca lider de piață.
Menținerea și accentuarea dezvoltării Î.M.,,Efes Vitanta Moldova Brewery”S.A. se poate acționa prin continuarea modernizării bazei tehnico-materiale, dezvoltarea sectorului de desfacere și desfacerea directă către clienți a produselor, dezvoltarea nomenclatorului de produse, realizarea de servicii către alte întreprinderi ( îmbuteliere de produse).
CAPITOLUL III. MĂSURI DE EFICIENTIZARE A ACTIVITĂȚII Î.M. ,, EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A.
3.1. Eficiența activității întreprinderii Î.M. „Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A
Orice agent economic trebuie să-și evalueze la diferite momente de timp activitatea. În acest scop el utilizează diferite informații pe care le prelucrează cu ajutorul unor algoritmi. A ști unde te afli la un moment dat comparativ cu activitatea ta din trecut, dar și în comparație cu alți agenți economici cu care te întâlnești sau te poți întâlni pe piață, îți dă posibilitatea de a-ți formula o strategie, un plan de acțiune pentru viitor.
Analiza economico-financiară a întreprinderii Î.M. „Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. contribuie la cunoașterea continuă a eficienței utilizării resurselor umane, materiale și financiare.
Indicatorii eficienței utilizării potențialului tehnic, economic și financiar ne permit de a aprecia rezultatele obținute în raport cu activitatea întreprinderii și cu mijloacele economice și financiare utilizate.
În urma calculelor efectuate(anexa 1) în baza raportului financiar se poate concluziona că:
– La rata rentabilității vânzărilor se observă că în ultima perioadă acest indicator este excelent, adică vânzările sunt efectuate eficient. [Anexa 1, tabel.16].
Pentru a crește ritmul vânzărilor în următorii ani, sau să se mențină volumul de vânzări la fel ca în anul de gestiune, întreprinderea trebuie să:
a) încheie contracte de vânzare a producției cu cantități, cu calități, cu termene precise;
b) mecanizarea transportului produselor finite către depozite;
c) urmărirea modului de executare a prestărilor de servicii de către firmele de transport închiriate pentru livrarea la termen a producției finite.
Observăm că rentabilitatea economică a activelor înregistrează un trend în creștere în primii ani analizați, apoi acest trend merge în descreștere ceea ce denotă că întreprinderea în ultima perioadă nu-și gestionează eficient activele deținute. [Anexa 1, tabel.17]
Din analiza economico – financiară realizată la capitolul 2 se observă că rentabilitatea financiară înregistrează atât rezultate sub limita normală pe care trebuie să o înregistreze orice întreprindere pentru a desfășura o activitate normală, cât și rezultate care depășesc limita normală, ceea ce demonstrează că întreprinderea nu în fiecare an are o capacitate perfectă în gestionarea eficientă a capitalului propriu. [Anexa 1, tabel.18]
În concluzie întreprinderea nu are capacitatea de a-și gestiona activele și capitalul propriu.
Analizand comparativ cei 4 ani de activitate, am constatat că rata rentabilității financiare și rata rentabilității economice a activelor înregistrează fluctuații datorită influenței a trei factori:
♦ Modificarea vitezei de rotație a activelor totale a condus la scăderea ratei rentabilității
financiare și ratei rentabilității economice a activelor, ceea ce arată ineficiență în utilizarea activelor care se poate datora incapacității managementului de a-și valorifica activele totale.
♦ Factorul de multiplicare al capitalului propriu a dus și el la reducerea ratei rentabilității
financiare, ceea ce înseamnă că se mărește ponderea surselor împrumutate al cărui cost
afectează profitul net. O valoare mare a acestui indicator duce la o rată a rentabilității mai mare, dar arată și un grad de îndatorare mai ridicat.
♦ Profitului net și profitul până la impozitare a dus la diminuarea ratei rentabilității financiare, aspect ce evidențiază ineficiența exploatării activității.
Propuneri de măsuri care pot determina creșterea ratei rentabilității financiare și a ratei rentabilității economice a activelor:
• O atenție sporită cu privire la gradul de îndatorare în vederea stabilirii unei structuri
financiare care să permită desfășurarea în bune condiții a activității.
• Eficientizarea utilizării activelor totale care să ducă la creșterea vitezei de rotație a
activelor.
• Managementul trebuie să fie permanent preocupat de asigurarea continuității activității
și de defășurarea activității întreprinderii în condiții de eficiență economică.
• Creșterea eficienței activității de exploatare prin controlul costurilor și implementarea
unei politici de prețuri adecvate.
O altă categorie de indicatori care sunt orientați spre studiul performanțelor și evaluarea lor în perioade viitoare și care reflectă rezultatele activității desfășurate de Î.M. „EVMB” S.A. sunt:
Volumul vânzărilor care scade în fiecare an sub influența diferitor factori externi, cum ar fi de exemplu apariția de noi concurenți pe piața de desfacere, adaptarea la cerințele pieței, etc.
O primă cale de sporire a eficienței o constituie creșterea volumului vânzărilor care conduce direct la mărirea profitului. Pentru a obține însă o rată a rentabilității superioară trebuie ca ritmul de sporire a profitului să devanseze pe cel al vânzărilor.
Pentru a crește vânzările întreprinderea trebuie să:
1. ofere produse de calitate superioară;
2. lărgească gama de produse și servicii;
3. investească în tehnologii automatizate;
4. instruiască personalului întregii întreprinderi pentru producerea calitativă și cantitativă a produselor.
Profitul brut a crescut în 2007, apoi începe să scadă din cauza depășirii volumului de vânzări de către costurile de producție. Deci trebuie de minimizat consumurile de resurse.
Principalele căi de raționalizare a cheltuielilor sunt următoarele:
1. accelerarea vitezei de circulație a mărfurilor conduce la micșorarea timpului în care mărfurile parcurg sfera circulației, cu consecințe asupra consumului de resurse în acest spațiu și timp. Cu cât se lărgește teritorial piața și sporește numărul de participanți la actele de schimb, distribuția se amplifică, raționalizarea ei fiind însă posibilă prin modernizarea proceselor de transport, depozitare, păstrare și vânzare a mărfurilor. Prin accelerarea vitezei de circulație, ca efect al lor se mărește numărul de circuite ale capitalului într-o perioadă dată și, ca urmare, are loc creșterea masei profitului.
Căile de accelerare a vitezei de rotație a mărfurilor sunt:
– Reducerea duratei ciclului de producție
– Diminuarea consumurilor specifice la materii prime și materiale
Aceste cai presupun:
– Reproiectarea produselor și asimilarea altora noi care au consumuri reduse și performanțe sporite;
– Organizarea corespunzătoare a muncii;
– Organizarea rațională a transportului în interiorul întreprinderii;
– Aprovizionarea locurilor de muncă cu resurse umane calificate.
2. creșterea productivității factorilor de producție (număr de personal, suprafețe comerciale, capital bănesc) are drept consecință, prin randamentul crescut al factorilor respectivi, micșorarea consumului
acestorape unitate de rezultate.
3. sporirea randamentului factorilor de producție este condiționată de modernizarea bazei tehnico-materiale, înțelegând prin aceasta, sporirea funcționalității sale, de la proiectarea depozitelor până la utilajele de expunere a mărfurilor în unitățile de vânzare.
4. diminuarea investițiilor de capital poate fi realizată prin folosirea intensivă a bazei tehnico-materiale existente, însoțită de procedee moderne de amenajare interioară și de desfășurare a activității unităților operative.
Mărimea profitului perioadei de gestiune până la impozitare este influențat de rezultatele din activitatea operațională, investițională, financiară, excepțională. Din analiza economico-financiară se observă că aceste rezultate în 2007 cresc față de 2006, apoi scad în fiecare an, ajungând în 2009 valori negative a rezultatelor din activitatea operațională și rezultatelor din activitatea financiară , deci se observă deci o ineficiență a gestionării resurselor disponibile din cadrul întreprinderii. Întrepriderea trebuie să facă anumite schimbări, și anume:
1. îmbunătățirea controlului intern al calității materiei prime, semifabricatelor, produselor și subproduselor obținute în cadrul departamentului de producere;
2. reducerea costurilor de producție;
3. creșterea eficienței utilizării resurselor de producție.
După calcularea profitului net putem concluziona că activitatea întreprinderii nu se află într-o situație chiar așa de perfectă , și de aici rezultă că posibilitățile reale ale „Î.M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A.” pentru asigurarea activității durabile sunt foarte mici. Profitul net al întreprinderii a înregistrat valori negative pe parcursul anului 2009, ceea ce indică că firma activează în pierdere, deci activitatea firmei nu este prea profitabilă.
Trebuie să întreprindă câteva măsuri:
1. de reducere a costurilor de funcționare a utilajelor, ce se realizează pe seama investițiilor de înlocuire a mașinilor, utilajelor și instalațiilor;
2. de diminuare a cheltuielilor cu munca prezentă (forța de muncă), ca urmare a promovării noilor tehnologii prin lucrări de retehnologizare, reutilare sau modernizare;
3. de obținere a unor efecte pe perioade îndepărtate, de natura investițiilor strategice sau cele de interes general, cum ar fi spre exemplu cheltuieli făcute pentru îmbunătățirea microclimatului în secția de producție. Este cunoscut faptul că prin realizarea unui obiectiv de investiții se urmărește obținerea unui efect sau altul, dar efectele au un caracter complementar, influențându-se unele pe altele, iar determinarea eficienței se face prin cumularea tuturor efectelor.
Deci, o eficiență economică ridicată se obține în condițiile aplicării în procesul de producție a unor tehnologii moderne și care valorifică la cote superioare materiile prime și energia, asigurând produse de calitate superioară la un cost redus.
Întreprinderea trebuie să pună accent în anul curent pe creșterea volumului vânzărilor, minimizarea costurilor de producție, pe investirea în tehnologii pentru îmbunătățirea calității produselor, ca mai apoi să înregistreze o eficiență economică favorabilă.
Eficiența economică devine astfel, prin sfera largă a aspectelor care o definesc și a măsurilor care determină creșterea ei, expresia calitativă a întregii circulații a produselor și un obiectiv fundamental al întreprinderii Î.M. „Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A.
3.2. Probleme și soluții identificate în sistemul de distribuție la Î.M. „Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A.
Analizînd sistem logistic în întregime pot concluziona că întreprindere are un sistem bine pus la punct. Asigurarea tehnico-materială este la un nivel foarte înalt, ceia ce permite flexibilitatea companiei pe piață, sporirea competitivității ș.a.
Principiile logistice sunt stabilite de un timp îndelungat după care întreprinderea se conduce pînă-n zilele de azi. Aceștia simple principii aduc la (în caz dacă principii se mențin) multe beneficii cum ar fi profituri întreprinderii. Gestiunea fluxurilor materiale, informaționale și financiare se efctuiază în interioru întreprinderii de către însăși Î.M. „Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A.
Dar, pe lîng toate aceste au fost depistate și probleme.
Problemă cu care s-a confruntat întreprinderea în secția producere a fost durata totală a ciclului de producție, care este formată din două părți:
1. Perioada de lucru care cuprinde durata ciclului operativ, durata proceselor naturale și durata activităților de servire.
2. Perioada de întreruperi care cuprinde întreruperile care au loc în procesul de producție și numai acelea care se normează.
În funcție de cauza care le-a guvernat întreruperile se pot clasifica:
– din cauza duminicilor și sărbătorilor legale;
– datorită schimburilor nelucrătoare;
– datorită pauzei de masă;
– datorită lotului;
– de așteptare, pentru eliberarea lotului de muncă ocupat cu prelucrarea altor piese;
– de completarea provocate de faptul ca unele piese care formează un anumit complet trebuie să aștepte până cînd vor fi gata toate piesele din complet.
Pentru lichidarea acestor întreruperi pot fi folosite un ansamblu de metode:
– introducerea tehnicii noi și perfecționarea tehnologiilor existente;
– înlocuirea proceselor naturale cu procesele artificiale;
– mecanizarea și automatizarea proceselor de transport și control și organizarea executării lor încât să se desfășoare în paralel cu procesele de bază;
– ridicarea nivelului de organizare a producției și a muncii, ridicarea calificării muncitorilor întărirea disciplinei.
Tot în secția de producere s-a mai depistat o problemă care influențează procesul de producere, și care are consecințe atât asupra produselor, cât și asupra întregii întreprinderi – capacitatea de producție care reprezintă producția maximă ce poate fi obținută într-o perioadă dată, pentru o anumită structură și calitate a producției în condițiile folosirii depline, intensive și extensive a fondurilor fixe productive, potrivit celui mai eficient regim de lucru și de organizare a producției și a muncii.
Această problemă poate avea consecințe asupra stocurilor de produse disponibile într-o anumită perioadă de timp, care din cauză că este un stoc minim se pot pierde clienții fideli, furnizorii, relațiile de lungă durată cu alți agenți economici, etc. și datorită întârzierii livrării produselor solicitate sau datorită calității produselor.
Căile de îmbunătățire a utilizării capacității de producție pot fi repartizate după modul de utilizare în trei grupe:
1. Extensive –din această categorie fac parte acele căi care au ca obiect introducerea progresului tehnic legate de mecanizare, automatizare, chimizare și electrificare proceselor de producție:
– trecerea la numărul optim de schimburi;
– prosperarea pieței interne și acelei externe;
– modernizarea mașinilor în funcțiune;
– ridicarea cunoștințelor profesionale ale muncitorilor de bază;
– întărirea disciplinei de muncă;
– executarea sistemului de reparație la un nivel înalt.
2. Intensive asigură sporirea volumului de producție în condițiile folosirii acelorași utilaje și suprafețe de producție:
– modernizarea utilajelor în funcțiune;
– respectarea tehnologiilor stabilite și lichidarea rebuturilor;
– aplicarea de procese și procedee tehnologice, perfecționate de mare precizie;
3. Mixte – au un caracter complex asigurând o folosire mai bună atât din punct de vedere extensiv cît și intensiv:
– perfecționarea activității de servire a locurilor de muncă;
– aplicarea unor loturi optime de producție;
– aplicarea unor tehnici și metode moderne de management;
– eliminarea locurilor înguste.
Necatîn la faptul că întreprinderea activează de mult timp, activitatea ei nu este ideală. Sunt multe deficiențe căuzate de schimbări dinamice pe piață. Majorarea cererii de către consumători duce la necesitatea modernizării tehnico-materială. Spre exemplu tancuri pentru fierbere a fost obținute upă al doilea război modial, după ce au fost modernizate, dar ar fi mai bine ca tancurile date să fie schimbate întotalmente.
O altă problemă este producția expirată care stă la depozitele întreprinderii. Acest este cauzată de insuficiență cercetătorilor. La momentul dat, cu cercetările cererii pe piață se ocupă doar o persoană. Persoana data face cercetări intuitiv, fără calculele indicatorilor statistici. Aceasta problema poate fi soluționată prin majorarea persoanelor specializate care se va ocupa cu problema cercetărilor economice.
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
După efectuarea practicii la ]ntreprinderea Î.M.”EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A. am observat următoarele:
Întreprinderea Î.M.”EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A. a început să activeze din anul 1974, după ce a fost privatizată. În timpul al doilea război mondial fabrica a fost distrusă, iar după 1945 fabrica a fost reconstruită și a început o viață nouă. Pe parcursul anilor, uzina producea produse alcoolice și apa minerală. Întreprinderea Î.M.”EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A. activ participa în viața socială cu diferite proiecte cum ar fi „Viața sănătoasă”, sponsoriza diferite activități, cum ar fi ziua orașului. În prezent compania a devenit lider pe piață și va rămîne încă mult timp pe aceasta poziție.
Analizînd activitatea economico-financiară a întreprinderii a întreprinderii Î.M.”EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A. pot concluziona că aceasta se află într-o perioada de criză. Profitul brut din activitatea de desfacere, din anul 2010 a scăzut de la 232134947 lei pînă la 185751730 lei în anul 2013. Profitul pînă la impozitarea a scăzut cu circa 109952205 lei timp de 4 ani. La fel și profitl net sa micșorat cu 124933120 lei. Coificientul ratei de autofinanțare a diminuat de la 0,91 în anul 2010 la 0,75 în anul 2013. Rata datoriilor globale au crescut de la -0,03 în 2010 pînă la 0,27 în 2013. Cea mai bruscă scăderea la rentabilitatea vînzărilor a fost înregistrată în 2012, circa 12,39 a scăzut. Coificientul rentabilității activelor, în anul 2010, a fost de 11,33, iar în 2013 aceasta a scăzut pînă la 5,53. Rentabilitatea financiară a întreprinderii la fel a scăzut circa cu 25,12 puncte timp de patru ani. Toate acestea indicatori ne arată situația reală a întreprinderii. Analizînd acestea la compania Î.M.”EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A. po concluziona că situația economico-financiară se agravează din an în tot mai tare. Acesta este datorată crizei economice în lume și în țară aparte.Activitatea logistică în companie este bine dezvoltată. În primul rînd toate operațiunile de manipulare a materiei prime și a produselor finite se efectuiaza pe teritoriul uzinei. Baza tehnologică este situată la un nivel destul de înalt, ceia ce îi permite flexibilitatea și reacționarea rapidă la schimbările pieței, cererii și condoții politice care se schimbă foarte rapid din an în an. Personal companiei este profisionist și fiecare știe lucrul său. Principiile bine puse la punct permit întreprinderii menținerea profiturilor mari, la fel și menținerea locului întîi pe piața Republicii Moldova. Prezenta sistema logisticei de distribuție, care activează mai mult de 10 ani, este bine stabilită. Canalele de distribuție a companiei Î.M.”EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A. sunt la număr 19. Un număr mare de personal în departamente ce se ocupă logistica permite minimizarea eroarelor.
Pe parcursul practicii am observat un sistem bine stabilit care lucrează mult timp. Dar pe lîngă beneficii am observat și neajunsuri. În sistemul de producție apar întreruperi de producție ceia ce poate provoca și întreruperile stocurilor. Acesta la rîndul său poate stopa distribuția întreprinderii la distribuitorii săi. Aceasta problemă poate fi rezolvată prin angajarea persoanelor care vor lucra în schimbul 3.
Sistem de planificare la întreprinderea Î.M.”EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A. este foarte slabă. Cu aceasta se ocupă doar o persoană și ia planifică, marfa care trebuie sa fie realizată, intuitiv. Aceasta nu permite reacția adecvată la schimbările rapide pe piață. Cu planificarea ar trebui să se ocupe persoana specializată care va face cercetările, zi de zi, privind situația pe piață. În acest fel întreprinderea va putea reacționa rapid la schimbările majore, mai ales în timpurile calde.
Politică ascunsă a companiei nu permite încărcarea tirurilor pe deplin. Ei motivează aceasta prin aceia că autovehicule plini repede se deteriorează. Pe de o parte ei au dreptate, iar pe de alta parte locul liber la fe poate fi utilizat. Aceasta va permite micșorarea cheltuielelor privind transportul. Acesta problemă poate fi rezolvată prin cumpărarea autovehiculelor cu o capacitatea mai mare.
După opinia mea, pentru a rezolva toate problemele și neajunsurile ale înterprinderii, propun ca conducătorii întreprinderii să cumpere tiruri cu un tonaj mai mare, să angajeze persoane în schimbul trei(mai ales în timpul sezonului), să angajeze o persoană responsabilă pur de planificarea producției, livrărilor și a vînzărilor.
Toate acestea soluții simple va aduce mai mult profit și mai puține cheltuieli(spre exemlu se va diminua întreruperile de producție).
În concluzie pot spune că întrepriderea nu este perfectă, ca și orice alta. Comparînd tote beneficii cu probleme pot concluziona că ponderea beneficiilor este mai mare. Cu timp, întreprinderea se ve modifica și probleme actuale se vor rezolva, iar la locul lor va veni alte probleme.
BIBLIOGRAFIE
ACTE NORMATIVE
Legea privind societățile pe acțiuni: nr. 1134-XIII din 02.04.1997. Monitorul Oficial al Republicii Moldova. 1997, nr. 38-39.
Legea privind reglementarea prin licențiere a activității de întreprinzător: nr. 451-XV din 30.07.2001. Monitorul Oficial al Republicii Moldova. 2005, nr. 26-28.
MANUALE, MONOGRAFII, LUCRĂRI DIDACTICE, BROȘURI
BĂLAN, Carmen. Logistica – parte integrantă a lanțului de aprovizionare-livrare. București: URANUS, 2006. ISBN 973-7765-00-1.
BURDA, Al. Logistica și distribuția mărfurilor: suport de curs. Ed. a 3-a. București: Pro Universitaria, 2011. ISBN 978-973-129-939-6.
NYHUIS, P., WIENDAHL, H. P. Fundamentals of production logistics: theory, tools and applications. Berlin: Springer, 2009. ISBN 978-354-034-210-6.
WATERS, D. Global logistics: new directions in supply chain management. 6th ed. London: Kogan Page, 2010. ISBN 978-074-945-703-7.
RUSHTON, Al., WALKER, S. International logistics and supply chain outsourcing: from local to global. London: Kogan Page, 2007. ISBN 978-074-944-814-1.
KIHLÉN, T. On logistics in the strategy of the firm. Linköping: UniTryck, 2005. ISBN 918-529-979-0.
RUSHTON, Al., CROUCHER, Ph., BAKER, P. The handbook of logistics and distribution management. 4th ed. London: Kogan Page, 2010. ISBN 978-074-945-714-3.
WATERS, D. Logistics: an introduction to supply chain management. Hampshire: Palgrave Macmillan, 2003. ISBN 0-333-963-695.
БАУЭРСОКС, Дж. Д., КЛОСС, Дж. Д. Логистика: интегрированная цепь поставок. 2-е изд. Москва: Олимп-Бизнес, 2008. ISBN 978-596-930-124-5.
НЕРУШ, Ю. М. Логистика. 4-е изд. Москва: Проспект, 2006. ISBN 548-200-348-5.
АНИКИН, Б. А., РОДКИНА, Т. А. Логистика и управление цепями поставок. Теория и практика. Основы логистики. Москва: Проспект, 2013. ISBN 978-539-211-947-9.
ЗЕВАКОВ, Ал. М. Логистика материальных запасов и финансовых активов. Санкт-Петербург: Питер Принт, 2004. ISBN 978-594-723-825-9.
GEUNES, J., PARDALOS, P. M. Supply chain optimization. New York: Springer, 2005. ISBN 978-038-726-280-2.
КОНОВАЛОВА, Т. Эффективность транспортного обеспечения логистики региона: монография. Кубань: КубГТУ, 2012. ISBN 978-583-330-424-2.
POIRIER, Charles C. Advanced supply chain management: how to build a sustained competitive advantage. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 1999. ISBN 157-675-052-3.
Lysons, K., Farrington, Br. Purchasing and Supply Chain Management. Edinburgh: Pearson Education, 2006. ISBN 978-027-369-438-0.
Blanchard David. Supply chain management: best practices. New Jersey: John Wiley & Sons, 2010. ISBN 978-047-053-188-4. Harvard business review on supply chain management. Boston: Harvard Business School Publishing, 2006. ISBN 978-142-210-279-4.
Copacino, William C. Supply chain management: the basics and beyond. Florida: CRC Press, 1997. ISBN 157-444-074-8.
Ackerman, Kenneth B. „Value-Added Warehousing Cuts Inventory Costs.” Transportation and Distribution, iulie 1989
Allain, Marie-Laure, și Claire Chambolle. Economie de la distribution. Paris: Edition La Decouverte, 2003.
Basanu, Gheorghe, și Mihai Pricop. Managementul aprovizionării și desfacerii. București: Editura Economică, 1996.
Costin, Cătălin M. Distribuția comercială în rețea. București: Editura Rosetti, 2004.
Dima, Ion Constantin. Sistemul logisticii firmei. București: Editura Tehnică, 1997.
Ghiani, G., G. Laporte, și R. Musmanno. Introduction to Logistics Systems Planning and Control. Londra: John Wiley & Sons, Ltd., 2004.
Ristea, Ana Lucia, Th. Purcărea, și Constantin Tudose. Distribuția mărfurilor. București: Editura Didactică și Pedagogică, 1996.
Rushton, Alan, Phil Croucher, și Peter Baker. The handbook of Logistics and Distribution Management. Ediția a 3-a. Londra și Philadelphia: Kogan Page Ltd., 2006.
27.Lambert, Douglas M., și James R. Stock. Strategic Logistics Management. 3rd ed. Editor Richard D. Irwin. Burr Ridge, Ilinois, 1993.
Волгин, В. В. Логистика приемки и отгрузки товаров: практическое пособие / В. В. Волгин. – Москва: Дашков и Кº, 2009. – 457 с.
Коммерческая логистика / Под ред. Н.С. Никитюк.- М., 2004.
Коммерческая логистика / Под ред. М.С. Никифорова.- М., 2003.
Коммерческая логистика, А.В. Вохмянина, Екатеринбург 2012
Моисеева, Н. К. Экономические основы логистики: учебник по специальности 080506 "Логистика и управление цепями поставок" / Н. К. Моисеева. – Москва: Инфра-М, 2010.
Pop, Nicolae Al. Marketing strategic. București: Editura economică, 2000.
ANEXE
Anexa 1
Analiza S.W.O.T a companiei Î.M. „Efes Vitanta Moldova Brewery”S.A.
Sursa: elaborat de către autor
Anexa 2
Bilanțul contabil a companiei Î.M. „Efes Vitanta Moldova Brewery”S.A.
BILANȚUL CONTABIL
la ______31.12_____2013___
Anexa 3
Raport privind profit și pierderi a companiei Î.M. „Efes Vitanta Moldova Brewery”S.A.
RAPORTUL DE PROFIT și PIERDERI
de la _01.01____pînă la ____31.12____2013___
Anexa 4
Lista furnizorilor a companiei Î.M. „Efes Vitanta Moldova Brewery”S.A.
Figura 2.3.2. Lista furnizorilor
Sursa: elaborat de către autor în baza datelor de la întreprindere
Anexa 5
Structurile funcționale ale procesului logistic
Sursa: elaborat de către autor
BIBLIOGRAFIE
ACTE NORMATIVE
Legea privind societățile pe acțiuni: nr. 1134-XIII din 02.04.1997. Monitorul Oficial al Republicii Moldova. 1997, nr. 38-39.
Legea privind reglementarea prin licențiere a activității de întreprinzător: nr. 451-XV din 30.07.2001. Monitorul Oficial al Republicii Moldova. 2005, nr. 26-28.
MANUALE, MONOGRAFII, LUCRĂRI DIDACTICE, BROȘURI
BĂLAN, Carmen. Logistica – parte integrantă a lanțului de aprovizionare-livrare. București: URANUS, 2006. ISBN 973-7765-00-1.
BURDA, Al. Logistica și distribuția mărfurilor: suport de curs. Ed. a 3-a. București: Pro Universitaria, 2011. ISBN 978-973-129-939-6.
NYHUIS, P., WIENDAHL, H. P. Fundamentals of production logistics: theory, tools and applications. Berlin: Springer, 2009. ISBN 978-354-034-210-6.
WATERS, D. Global logistics: new directions in supply chain management. 6th ed. London: Kogan Page, 2010. ISBN 978-074-945-703-7.
RUSHTON, Al., WALKER, S. International logistics and supply chain outsourcing: from local to global. London: Kogan Page, 2007. ISBN 978-074-944-814-1.
KIHLÉN, T. On logistics in the strategy of the firm. Linköping: UniTryck, 2005. ISBN 918-529-979-0.
RUSHTON, Al., CROUCHER, Ph., BAKER, P. The handbook of logistics and distribution management. 4th ed. London: Kogan Page, 2010. ISBN 978-074-945-714-3.
WATERS, D. Logistics: an introduction to supply chain management. Hampshire: Palgrave Macmillan, 2003. ISBN 0-333-963-695.
БАУЭРСОКС, Дж. Д., КЛОСС, Дж. Д. Логистика: интегрированная цепь поставок. 2-е изд. Москва: Олимп-Бизнес, 2008. ISBN 978-596-930-124-5.
НЕРУШ, Ю. М. Логистика. 4-е изд. Москва: Проспект, 2006. ISBN 548-200-348-5.
АНИКИН, Б. А., РОДКИНА, Т. А. Логистика и управление цепями поставок. Теория и практика. Основы логистики. Москва: Проспект, 2013. ISBN 978-539-211-947-9.
ЗЕВАКОВ, Ал. М. Логистика материальных запасов и финансовых активов. Санкт-Петербург: Питер Принт, 2004. ISBN 978-594-723-825-9.
GEUNES, J., PARDALOS, P. M. Supply chain optimization. New York: Springer, 2005. ISBN 978-038-726-280-2.
КОНОВАЛОВА, Т. Эффективность транспортного обеспечения логистики региона: монография. Кубань: КубГТУ, 2012. ISBN 978-583-330-424-2.
POIRIER, Charles C. Advanced supply chain management: how to build a sustained competitive advantage. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 1999. ISBN 157-675-052-3.
Lysons, K., Farrington, Br. Purchasing and Supply Chain Management. Edinburgh: Pearson Education, 2006. ISBN 978-027-369-438-0.
Blanchard David. Supply chain management: best practices. New Jersey: John Wiley & Sons, 2010. ISBN 978-047-053-188-4. Harvard business review on supply chain management. Boston: Harvard Business School Publishing, 2006. ISBN 978-142-210-279-4.
Copacino, William C. Supply chain management: the basics and beyond. Florida: CRC Press, 1997. ISBN 157-444-074-8.
Ackerman, Kenneth B. „Value-Added Warehousing Cuts Inventory Costs.” Transportation and Distribution, iulie 1989
Allain, Marie-Laure, și Claire Chambolle. Economie de la distribution. Paris: Edition La Decouverte, 2003.
Basanu, Gheorghe, și Mihai Pricop. Managementul aprovizionării și desfacerii. București: Editura Economică, 1996.
Costin, Cătălin M. Distribuția comercială în rețea. București: Editura Rosetti, 2004.
Dima, Ion Constantin. Sistemul logisticii firmei. București: Editura Tehnică, 1997.
Ghiani, G., G. Laporte, și R. Musmanno. Introduction to Logistics Systems Planning and Control. Londra: John Wiley & Sons, Ltd., 2004.
Ristea, Ana Lucia, Th. Purcărea, și Constantin Tudose. Distribuția mărfurilor. București: Editura Didactică și Pedagogică, 1996.
Rushton, Alan, Phil Croucher, și Peter Baker. The handbook of Logistics and Distribution Management. Ediția a 3-a. Londra și Philadelphia: Kogan Page Ltd., 2006.
27.Lambert, Douglas M., și James R. Stock. Strategic Logistics Management. 3rd ed. Editor Richard D. Irwin. Burr Ridge, Ilinois, 1993.
Волгин, В. В. Логистика приемки и отгрузки товаров: практическое пособие / В. В. Волгин. – Москва: Дашков и Кº, 2009. – 457 с.
Коммерческая логистика / Под ред. Н.С. Никитюк.- М., 2004.
Коммерческая логистика / Под ред. М.С. Никифорова.- М., 2003.
Коммерческая логистика, А.В. Вохмянина, Екатеринбург 2012
Моисеева, Н. К. Экономические основы логистики: учебник по специальности 080506 "Логистика и управление цепями поставок" / Н. К. Моисеева. – Москва: Инфра-М, 2010.
Pop, Nicolae Al. Marketing strategic. București: Editura economică, 2000.
ANEXE
Anexa 1
Analiza S.W.O.T a companiei Î.M. „Efes Vitanta Moldova Brewery”S.A.
Sursa: elaborat de către autor
Anexa 2
Bilanțul contabil a companiei Î.M. „Efes Vitanta Moldova Brewery”S.A.
BILANȚUL CONTABIL
la ______31.12_____2013___
Anexa 3
Raport privind profit și pierderi a companiei Î.M. „Efes Vitanta Moldova Brewery”S.A.
RAPORTUL DE PROFIT și PIERDERI
de la _01.01____pînă la ____31.12____2013___
Anexa 4
Lista furnizorilor a companiei Î.M. „Efes Vitanta Moldova Brewery”S.A.
Figura 2.3.2. Lista furnizorilor
Sursa: elaborat de către autor în baza datelor de la întreprindere
Anexa 5
Structurile funcționale ale procesului logistic
Sursa: elaborat de către autor
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Crearea Unui Sistem de Distributie a Marfurilor (ID: 138580)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.