Corelatia Evaluare Remunerare In Contextul Strategiei Sociale

Introducere

Într-o societate în care progresul este principala caracteristică iar adaptarea constituie arma strategică de supraviețuire, în domeniul economic modificarea nivelului de formare și de calificare a indivizilor s-a detașat ca obiectiv strategic întru creșterea bunăstării financiare și satisfacerea anumitor cerințe de ordin social, auto-realizare și respect. De eficacitatea personalului depinde capacitatea de luare în considerare a noilor cerințe și integrarea acestora în strategi viabile și flexibile la schimbare.

Resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizației, iar importanța strategică a resurselor umane este evidențiată și de faptul că acestea reprezintă o variabilă critică în succesul sau insuccesul oricărei organizații.

Particularitățile resurselor umane, precum și complexitatea acestora, pun probleme deosebite managerilor de la toate nivelurile organizatorice, astfel încât gestiunea acestora constituie o latură importantă a activității de management, calitatea și eficiența modului în care se desfășoară fiind definitorii în obținerea succesului activităților organizației.

Comunicarea internă și gestionarea personalului au devenit instrumentele preferate ale managementului actual, care se străduiește să asigure o motivare și o participare deplină la realizarea obiectivelor întreprinderii. Majoritatea acestui gen de acțiuni a contribuit la imbogatirea functiunii de resurse umane. Apariția de noi concepții referitoare la resursele umane au îmbogățit sfera metodelor și tehnicilor utilizate în acest important domeniu. Problemele de conducere ale resurselor umane depășesc astăzi cadrul strict al funcțiunii, devenind o prioritate pentru antreprenoriat și pentru conducere.

Instituțiile, societățile cât și oamenii trebuie să fie pregătiți și capabili să se schimbe pentru a supraviețui și pentru a prospera într-un mediu care, la rândul său, se află într-o permanentă schimbare.

Datorită comportamentului variabil și oarecum imprevizibil al oamenilor în aceleași condiții date, informațiile care reflectă starea și dinamica resurselor umane sunt adesea de natură calitativă, cu o exprimare vagă și o relevanță incertă. . În plus, pentru multitudinea de participanți la procesul de constituire și utilizare eficientă a resurselor umane (manageri, specialiști, lucrători) informațiile nu au întotdeauna aceleași semnificații, datorită percepțiilor diferite. Aceste caracteristici ale informațiilor vehiculate fac sistemele informatice ale resurselor umane mai greu de automatizat decât alte sisteme funcționale din întreprindere (contabilitate, marketing etc.). Ultimele două decenii au evidențiat totuși o tendință de creștere continuă a ponderii componentelor informatizate, astfel că utilizarea calculatoarelor în sistemele informaționale ale resurselor umane a devenit aproape o normă.

Cap. 1. Evaluarea și remunerarea personalului

1.1. Conceptul de management al resurselor umane

Conceptul de resurse umane nu este nou. Peter Drucker atribuia managementului trei funcții: obținerea performanței economice, conducerea managerilor și managementul muncitorilor și al muncii. “Omul e singura resursă aflată la dispoziția omului care poate fi dezvoltată” afirma el, și “Oamenii trebuie considerati ca resurse…Managerii și muncitorii reprezintă împreună resursele umane ale unei organizații.”

Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivație, dorințe și în special prin constiința de sine, reprezintă marea necunoscută a unui sistem, putând împiedica sau, dimpotrivă, putând potența o acțiune, un proces, o activitate. Totodată, prin natura sa de ființă sociabilă, omul trăiește și acționează în colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai puțin atașat, grupuri care la rândul lor interacționeaza cu alte grupuri, depinzând de unele și exercitând influențe asupra altora.

Prin urmare, inițierea și desfășurarea cu succes a activităților diferitelor organizații depind într-o măsură covârșitoare de gradul în care e înteles, motivat și coordonat factorul uman. Resursele umane constituie elementul creator, activ și coordonator al activității din cadrul organizațiilor, ele influențând decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale, financiare și informaționale. A descrie oamenii ca fiind “resurse” le subliniază importanța și arată faptul că managementul lor cere nivele înalte de preocupare, atenție și profesionalism.

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistematică a firmei implică abordarea interdependentă a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare lucrează împreună, de la conexiunile de esență ce există între ele. Suprasolicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afecteaza echilibrul dinamic al întreprinderii ce condiționează funcționarea și dezvoltarea sa profitabilă.

Încercarea de a defini managementul resurselor umane este dificilă, având în vedere multitudinea de factori care potențează procesul; câteva dintre posibilele propoziții definitorii sunt:

– ansamblul activităților și atitudinilor dedicate utilizării optime a resurselor umane, în beneficiul organizației, al indivizilor și al societății în general;

– ansamblul activităților și atitudinilor dedicate proiectării, modelării, utilizării și dezvoltării resurselor umane ale organizației;

– ansamblul deciziilor manageriale referitoare la asigurarea eficienței și eficacității personalului, în vederea atingerii obiectivelor strategice ale organizației, inclusiv privind dezvoltarea calitativă a resurselor umane;

– ansamblul activităților manageriale care au ca scop necesitatea dezvoltării organizației și, în același timp, asigurarea condițiilor care garantează satisfacerea nevoilor complexe ale salariaților;

– ansamblul activităților și deciziilor manageriale care materializează relația angajator – angajați;

– ansamblul abordărilor strategice pentru identificarea, dezvoltarea, motivarea și creșterea implicării celei mai importante resurse ale organizației – oamenii;

– ansamblul deciziilor strategice și măsurilor practice referitoare la recrutarea, selecția, pregătirea, integrarea, antrenarea, motivarea, evaluarea, stimularea și recompensarea personalului.

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este prezervarea și dezvoltarea calificărilor și competențelor personalului, în scopul realizării obiectivelor general- strategice ale organizației și asigurării standardelor de calitate pentru produsele și serviciile pe care aceasta le oferă societății. Aceste obiective ale managementului resurselor umane sunt strategice și tactice. Obiectivele strategice se referă la prognoza, planificarea și adoptarea politicii de personal pe termen lung. Obiectivele tactice au în vedere organizarea și administrarea activităților curente privind personalul organizației.

Managementul resurselor umane are o serie de principii după care se ghidează. El apreciereză factorul uman ca o resursă vitală pentru organizație. De asemenea corelarează, într-o manieră integrată, politicile de personal și politica generală a firmei, ca o condiție fundamentală de asigurare a succesului activității. Trebuie să manifeste de asemenea o preocupare susținută și concentrare permanentă, precum și direcționarea capacităților și eforturilor individuale, într-un efort colectiv, ca o cerință sine qua non de realizare eficientă a obiectivelor fixate. Este necesară dezvoltarea unei culturi de întreprindere adecvate, pentru a exercitare influențe- determinante și benefice – asupra eficienței de ansamblu a organizației.

1.2. Funcțiile și activitățile specifice managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane are patru funcții specifice:

1. Funcția de asigurare. Această funcție cuprinde mai multe activități, cum ar fi planificarea resurselor umane, recrutarea și selecția, socializarea angajaților.

2. Funcția de dezvoltare. Este formată la rândul din mai multe activități: formarea și perfecționarea angajaților, reorientarea profesională, dezvoltarea carierelor în cadrul organizației și dezvoltarea organizațională.

3. Funcția de motivare. Are drept scop stimularea angajaților în obținerea de performanțe. Ea începe cu recunoașterea faptului că indivizii sunt unici și că tehnicile motivaționale trebuie să se adapteze la nevoile fiecărui individ. Cuprinde următoarele activități : recompensarea angajaților, evaluarea performanțelor și proiectarea posturilor.

4. Funcția de menținere. E preocupată cu asigurarea acelor condiții de muncă considerate de angajați ca necesare pentru a-i determina să rămână în cadrul organizației. Cuprinde următoarele activități : disciplină, securitate, sănătate, relații cu sindicatul, asistența angajaților.

Responsabilitatea managementului resurselor umane revine managerului general, celorlalți manageri superiori și departamentului de specialitate al organizației. Se consideră că, pentru a nu exista suprapuneri de competențe, managerul general și managerii superiori sunt responsabili cu realizarea prognozei, planificării și adoptării politicii de personal pe termen lung, pe baza analizelor efectuate de către departamentul de specialitate și de conducătorii celorlalte departamente. Pe de altă parte, specialiștii departamentului de resurse umane organizează și administrează toate activitățile curente de personal.

Un departament de resurse umane îndeplinește diferite funcții. El trebuie să adopte tactici pentru punerea în aplicare a politicii de personal stabilite de managerii superiori, trebuie să adopte standarde și indicatori de calitate pentru activitățile specifice departamentului. Legat de posturi, un departament de resurse umane definește și proiectează aceste posturi, de asemenea analizează și proiectează diferite posturi. Recrutarea, selecția, angajarea, pregătirea, integrarea și perfecționarea personalului intră tot în atribuțiile departamentului de resurse umane.

Tot acest departament se ocupă cu: aplicarea reglementărilor privind legislația muncii și cu aplicarea sistemului de stimulare morală, materială și financiară pentru tot personalul, organizarea sistemului de consiliere profesională și de evoluție a carierei, aplicarea politicilor de colaborare cu sindicatele, realizarea studiilor de prognoză și de planificare a resurselor umane.

Activitățile care caracterizează managementul resurselor umane sunt complexe: pe de o parte, datorită naturii speciale a subiecților care sunt implicați în procesele de muncă și, pe de altă parte, datorită întrepătrunderii acestor activități cu altele, proprii managementului general organizațional. Schimbările impuse sau cerute de mediul exterior organizației determină schimbări interne, inclusiv de personal; schimbările de personal atrag după sine stabilirea de noi performanțe și prezentarea unei noi oferte pentru piață, după care ciclul se reia.

Natura activităților specifice managementului resurselor umane cunoaște transformări radicale, în acord cu transformările economice, ambientale, culturale, sociale și politice actuale. Astfel, apare tot mai important rolul evaluării contribuției pe care salariații o aduc la dezvoltarea organizației, a gradului lor de implicare în adoptarea deciziilor manageriale care, treptat, se depolarizează. Modificările statutului familiei determină organizațiile să adopte politici de integrare socială evoluate.

Proliferarea organizațiilor internaționale și transnaționale determină necesitatea adoptării unor politici de deschidere managerială, în vederea satisfacerii nevoilor sociale diversificate și asigurării mobilității personalului. Salariații nu sunt bunul exclusiv al unei organizații; investiția făcută în pregătirea specialiștilor, indiferent de gradul lor de pregătire, se poate regăsi în cadrul altei organizații; este rolul managerilor să asigure toate condițiile pentru dezvoltarea carierei propriilor angajați și să faciliteze, după caz, mobilitatea acestora în condiții avantajoase pentru toate părțile implicate.

O problemă de mare dificultate managerială este integrarea și dezvoltarea carierei angajaților din alte țări; interferențele culturale, diferențele de pregătire generală și profesională, percepția diferită a politicilor organizaționale, problemele sociale și altele asemenea fac, în prezent, obiectul de activitate al departamentelor de resurse umane ale firmelor care folosesc personal de origine autohtonă și externă.

Printre problemele speciale pe care organizația, în general și departamentul de resurse umane, în special le au de rezolvat sunt cele legate de asumarea unui anumit grad de risc în adoptarea politicilor de personal; managementul activităților cu risc asumat reprezintă o componentă evoluată de conducere organizațională, într-o perioadă de mari transformări politice, economice, sociale și culturale. Nu pot supraviețui și nu se pot dezvolta decât organizațiile care adoptă politici manageriale flexibile și alternative.

1.3. Tipuri de strategii specifice managementului resurselor umane

În domeniul resurselor umane, strategiile exprimă, în opinia multor specialiști, faptul că funcțiunea de personal adoptă o perspectivă mai largă și o viziune dinamică asupra resurselor umane, asigurând integrarea cât mai deplină a acesteia cu celelalte funcțiuni ale organizației.

Problemele esențiale care pot avea un impact deosebit asupra strategiilor din domeniul resurselor umane includ: intențiile de creștere, integrare, diversificare sau concentrare, precum și de dezvoltare a pieței/producției; propunerile privind creșterea competitivității sau a eficacității organizaționale; necesitatea de a dezvolta o cultură mai mult pozitivă, orientată spre performanță; alte imperative culturale ale managementului, asociate cu schimbările în filozofia organizației în domenii ca: implicarea sau antrenarea, comunicațiile, lucrul în echipă, dezvoltarea unui „climat de succes” etc.; alți factori de mediu extern (oportunități sau amenințări) care pot avea influență asupra organizației, ca, de exemplu: intervențiile guvernamentale, legislația europeană, concurența sau presiunile economice.

În opinia lui Michael Armstrong , domeniile esențiale în care pot fi dezvoltate strategii de personal sunt: asigurarea cu personal, dezvoltarea angajaților, recompensarea angajaților și relațiile cu angajații.

Strategiile de personal se stabilesc după ce se cunoaște strategia globală sau de ansamblu a organizației, avându-se în vedere condițiile concurențiale sau evoluțiile contextuale.Prin urmare, strategiile de personal au un caracter derivat, sunt strategii parțiale, se referă numai la anumite activități din cadrul organizației, și anume, la acelea care aparțin funcțiunii de resurse umane. Strategiile de personal se concretizează, de obicei, în politici și programe în domeniul resurselor umane, iar obiectivele, opțiunile strategice și resursele care urmează să fie angajate au dimensiuni mai reduse. Marea varietate a organizațiilor în general și a firmelor în special, precum și a concepțiilor diferiților specialiști se reflectă și în diversitatea strategiilor din domeniul resurselor umane.

În funcție de gradul de dependență față de strategia firmei, deosebim trei tipuri de strategii de personal, și anume: strategia de personal orientată spre investiții, strategia de personal orientată valoric și strategia de personal orientată spre resurse.

Strategia de personal orientată spre investiții. Acest tip de strategie de personal are în vedere deciziile privind investițiile din cadrul firmei. Dacă, în viziunea tradițională, strategia investițională se limita, îndeosebi, la aspectele economice și tehnice, în prezent, pentru realizarea ei corespunzătoare se au în vedere, tot mai mult, și aspectele privind resursele umane.

Strategia de personal orientată valoric. Această strategie de personal are în vedere cerința de bază care constă în respectarea intereselor, dorințelor sau aspirațiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunzătoare a potențialului acestuia. Strategia de personal orientată valoric este mult mai potrivită sau mai adecvată și potențial mai folositoare, deoarece în cadrul acestui tip de strategie o importanță deosebită o au valorile relevante pentru o anumită organizație.

Strategia de personal orientată spre resurse.În cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilitățile de asigurare cu personal influențează considerabil conținutul strategiei firmei, iar funcțiunea de personal contribuie activ la dezvoltarea și realizarea acesteia. De asemenea, departamentul de personal trebuie să pună la dispoziție datele și informațiile necesare privind personalul sau să sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate în cadrul scopului propus, dar cu resursele umane existente.

Luând în considerare mărimea cheltuielilor alocate de către o firmă în efortul de dezvoltare a angajaților săi sau a propriului potențial uman, unii specialiști în domeniu sugerează următoarea clasificare a strategiilor de resurse umane:

Strategia „de conciliere”, în cadrul căreia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu activitățile de personal vizează obiectivul prevenirii sau aplanării unor conflicte cu caracter social.

Strategia „de supraviețuire” se bazează pe constituirea la nivelul firmei a unui fond special, a cărui mărime, deși insuficientă, asigură coerența acțiunilor de personal.

Strategia „în salturi” sau „hei-rup”, în cadrul căreia se alocă sume importante pentru activitățile de personal, însă acestea au caracter ocazional.

Strategia „investițională”, fondată pe concepția alocării continue a unor sume importante pentru dezvoltarea potențialului uman.

O altă abordare tipologică a strategiilor din domeniul resurselor umane pune accentul exclusiv pe preocupările pentru perfecționarea și dezvoltarea personalului. De exemplu, pornind de la rolul trainingului de acoperire a decalajului de performanță între nivelul performanței efective pe post a individului și nivelul performanței cerute de nevoile organizației, literatura de specialitate prezintă clasificarea strategiilor de personal, în funcție de decalajul de performanță acoperit de activitatea de training și dezvoltare, și anume:

Strategia „corectivă” are în vedere reducerea decalajului între performanța efectivă a angajatului pe un post, la un anumit moment, și performanța care ar trebui obținută pe postul respectiv la același moment.

Strategia „proactivă” urmărește eliminarea decalajului între performanța ocupantului postului la un anumit moment și performanța dorită pe postul respectiv la un moment, respectiv în viitorul imediat sau previzibil.

Strategia „procesuală” are ca obiectiv crearea unui cadru organizațional stimulativ pentru învățarea la toate nivelurile și infuzia permanentă de cunoștințe noi în organizație. Strategia „procesuală” nu exclude intervențiile de tip corectiv sau proactiv, dar accentul este pus pe învățarea și dezvoltarea permanentă a personalului.

Un alt criteriu propus, pentru clasificarea strategiilor de training și dezvoltare se referă la etapele carierei pe care le parcurge orice individ în cadrul unei organizații, și anume: strategia de „socializare”, strategia de „specializare”, strategia de „dezvoltare”, strategia de „valorizare”.

Strategia de „socializare” urmărește integrarea noilor angajați în cultura organizațională. Această strategie constă în programarea și desfășurarea unor activități care au ca obiect familiarizarea noilor angajați cu misiunea, strategia, obiectivele și istoricul familiei. De reușita activităților respective depind în mare măsură viitoarele performanțe ale noilor angajați. Strategiile de „socializare” sunt aproape complet neglijabile, iar efectele lor pot deveni ireparabile.

Strategia de „specializare” are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competențe ale angajaților, care sunt specifice postului lor. Aceste strategii sunt adoptate destul de frecvent și de organizațiile din țara noastră fără a fi, din păcate, susținute și de alte strategii compementare, ca de exemplu cele de socializare, dezvoltare sau valorizare.

Strategia de „dezvoltare” urmărește dezvoltarea pe orizontală a angajaților, prin rotația lor pe posturi, sau dezvoltarea lor pe verticală, pentru a-i promova. Dezvoltarea angajaților depășește cadrul strict al postului și se aplică de regulă persoanelor pentru care se preconizează o carieră ascendentă în organizație.

Strategia de „valorizare” are ca obiectiv realizarea dezvoltării personalului prin utilizarea competențelor și experienței unor angajați ai firmei, folosiți în calitate de mentori, pentru alți membri ai acesteia. Performanțele angajaților care ating acest stadiu în cariera lor depășesc cu mult investițiile făcute de ei de-a lungul timpului, pentru că ele se referă nu numai la prestația lor profesională, ci și rolul lor de mentori pentru alți angajați.

Elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane constituie, de fapt, rezul-
tatul unui proces continuu de analiză sau diagnosticare a tuturor activităților din
cadrul firmei, precum și a direcțiilor în care aceasta se îndreaptă.Această abordare a strategiilor de personal necesită, în primul rând, o evaluare generală sau globală a firmei, în al doilea rând, analiza planului de afaceri, iar, în final, identificarea problemelor specifice din domeniul resurselor umane.

Din acest punct de vedere, în numeroase lucrări de referință din literatura de specialitate se menționează frecvent importanța deosebită a concordanței între obiectivele generale ale firmei și obiectivele din domeniul resurselor umane, între strategia firmei și strategia de personal, ceea ce presupune asigurarea resurselor umane necesare pentru realizarea strategiei firmei și dezvoltarea resurselor umane pentru a permite și realizarea altor strategii ale firmei.

Analiza atentă a situației, existente a sarcinilor repartizate și a sistemului motiva-
tional trebuie să conducă, în cele din urmă, la folosirea cât mai deplină a întregului
potențial uman. De asemenea, managerii trebuie să participe activ la procesul de elaborare a strategiilor de personal pentru a se asigura atât acceptarea acestora, cât și creșterea respon-
sabilității managerilor pentru realizarea strategiilor respective.

1.4. Evaluarea performanțelor personalului

Organizațiile devin și rămân puternice numai dacă promovează managementul participativ ceea ce presupune realizarea condițiilor ca toți salariații să poată fi implicați conștient în realizarea obiectivelor strategice ale acestora. Atingerea acestui nivel presupune realizarea motivației pozitive pentru toți salariații adică practicarea managementului performant privind resursele umane. În general, o firmă se menține pe piață numai dacă utilizează judicios toate resursele de care dispune, îndeosebi resursele umane. Valorificarea potențialului uman este singura cale pentru a pune în valoare celelalte categorii de resurse.

Una din cele mai puțin exploatate căi de creștere a productivității muncii o constituie îmbunătățirea performanței umane, ceea ce poate determina creșterea calității produselor și serviciilor firmei. Mijloacele care stau la îndemâna managerilor pentru a pune în valoare capacitatea productivă și creativitatea umană sunt: stimularea salariaților pentru implicare, dezvoltarea relațiilor interpersonale, încurajarea comunicării în cadrul organizației și asigurarea unui climat de responsabilitate în cadrul acesteia.

După cum este cunoscut, motivația pentru muncă conduce la obținerea recompenselor, a satisfacțiilor profesionale și la dobândirea recunoașterii personalității. Performanța profesională individuală este determinată de motivația salariatului, de capacitatea și de dorința lui de a se instrui, precum și de a se perfecționa; pe de altă parte, performanța profesională individuală este dependentă de capacitatea fizică și de capacitatea intelectuală pentru realizarea obiectivelor.

Performanța individuală poate fi caracterizată prin: productivitate, creativitate și loialitate.

Productivitatea este definită ca fiind raportul dintre “mărimile de ieșire” și “mărimilede intrare” identificate în procesele de muncă. Termenul “mărimi” este impropriu, pentru că în procesele de muncă sunt implicate, într-adevăr, mărimi cuantificabile dar și energie umană, competențe, abilități, stări, relații și altele diverse care nu sunt măsurabile. Productivitatea este determinată de motivație și de sistemul managerial privind resursele umane. Productivitatea poate fi calculată formal prin raportarea câștigurilor obținute prin valorificarea produselor muncii la cheltuielile efectuate pentru realizarea respectivelor produse.

Aceasta formulă generală este greu de aplicat, ținând cont de faptul că productivitatea muncii are valențe diferite: individuale, organizaționale și chiar naționale. Pe de altă parte, nu toate produsele muncii pot fi valorificate în termeni financiari, după cum nici toate “mărimile de intrare” nu pot fi evaluate în aceeași termeni. Astfel, este dificil de cuantificat activități precum recrutarea, selecția, integrarea și perfecționarea profesională continuă a personalului.

Productivitatea individuală este echivalentă cu eficiența, fiind, în termeni matematici, supraunitară. Schematic, pentru produsele fizice, productivitatea individuală poate fi calculată ca fiind raportul dintre numărul produselor realizate și timpul de lucru necesar realizării acestora. Aceeași mărime poate fi dată de valoarea adăugată produsului, prin valoarea suplimentară dată serviciului oferit sau prin acțiunea de ameliorare a mediului exterior. Aceste aspecte permit sublinierea faptului că activitățile intelectuale și serviciile nu pot fi cuprinse în simple formule pentru calculul productivității, deși acest aspect al muncii este necesar.

Pentru producția fizică, productivitatea poate fi exprimată în unități fizice și valorice. Productivitatea exprimată în unități fizice este definită ca fiind raportul dintre numărul produselor obținute și timpul de lucru înregistrat; așa cum s-a arătat, această definiție nu ține cont de celelalte mărimi de intrare. Exprimarea productivității în unități valorice este mai obiectivă și mai exactă, dar este nesigură, datorită dificultății de a exprima costurile tuturor mărimilor de intrare pe unitatea de produs.

Productivitatea la nivel de organizație este media ponderată a productivității tuturor membrilor organizației. Deși definiția este fără cusur, determinarea “formulei de calcul” este dificilă; aceasta depinde de natura organizației, de managementul instituționalizat, de structură, de politica privind resursele umane și de numeroși alți factori. Pentru firme cu producție preponderent fizică, productivitatea la nivel de organizație poate fi exprimată ca fiind costul total al muncii pe unitatea de produs sau, altfel spus, prin raportarea salariului mediu al lucrătorilor la productivitatea individuală medie. Criteriul productivității la nivel de organizație este important pentru compararea firmelor concurente sau de aceeași natură. Productivitatea la nivel național este expresia performanței sociale; nivelul ridicat al productivității este garanția prosperității generale.

Creativitatea este o altă formă de exprimare a performaței individuale. Această trăsătură este caracteristică persoanelor pasionate de autoperfecționare, de instruire și de creație. Majoritatea firmelor de succes încurajează creativitatea și finanțează cercetarea, chiar dacă aceasta este empirică; se consideră că finanțarea a 10 – 20 de programe de cercetare poate fi valorificată superior, dacă cel puțin unul dintrea acestea este finalizat printr-o invenție sau printr-o inovație. Firmele de mare anvergură investesc în cercetare, pentru a-și asigura șanse de supraviețuire în viitor; beneficiul pentru societate este, de asemenea, asigurat.

Loialitatea este caracteristica performanței individuale care asigură stabilitate firmei și siguranță pentru salariat. Se poate accepta că loialitatea reprezintă atitudinea de atașament și comportamentul participativ al salariatului. Loialitatea este corelată cu motivația și, direct, cu politica privind resursele umane. Motivația pozitivă determină loialitate și echilibru social; demotivarea conduce la absenteism sau la tendința de părăsire a organizației.

Cultivarea loialității poate fi realizată prin:

– atragerea în cadrul organizației a persoanelor care împărtășesc cultura acesteia și care consimt, fără constrângeri, să participe la atingerea obiectivelor ei strategice;

– încurajarea comunicării în cadrul organizației;

– asigurarea echității în relațiile de muncă;

– asigurarea perfecționării profesionale a salariaților într-un program coerent;

– aplicarea unei politici salariale, în acord cu fluctuațiile mediului exterior;

– aplicarea unei politici de promovare a personalului performant.

Satisfacția în muncă este starea pe care o pot avea salariații cărora le este recunoscută participarea la realizarea produselor și serviciilor de calitate. Insatisfacția este starea de nemulțumire pe care o înregistrează salariații care nu au obținut rezultatele așteptate de către ei înșiși sau de către superiori. Evaluarea stării de satisfacție este, de regulă, proprie individului dar este determinată și de atitudinea colegilor și a superiorilor.

Satisfacția în muncă are aceleași origini ca și motivația: nivelul salarial, recompensele de altă natură, recunoașterea valorii profesionale și umane, posibilitatea de perfecționare, de creație, de exprimare a opiniilor, de luare a deciziilor și dobândirea dreptului de control asupra calității muncii prestate. Atingerea satisfacției în muncă este influențată și de evaluarea obiectivă sau subiectivă a muncii. Satisfacția în muncă depinde de capacitatea și de angajamentul individului în abordarea sarcinilor de serviciu, dar și de compatibilitatea dintre calificarea, competențele și abilitățile acestuia cu elementele descriptive ale postului ocupat.

Dacă managerii nu sesizează dezechilibre structurale și funcționale, dacă aceștia nu încurajează dezvoltarea relațiilor de grup și comunicarea, dacă organizația nu practică politici performante privind resursele umane și altele asemenea, personalul se va angaja din ce în ce mai puțin în muncă, vor apare conflicte de muncă, se va dezvolta absenteismul și abandonul.

Criteriile de performanță reprezintă seturi de cerințe (norme) specifice fiecărei profesii, meserii sau fiecărui loc de muncă. Evaluarea performanței înseamnă compararea realizărilor, comportamentului, atitudinilor, nivelului specific de pregătire etc. cu criteriile de performanță. Altfel spus, criteriile de performanță stabilesc ce trebuie făcut iar standardele de performanță înseamnă cât și cum trebuie făcut.

Evaluarea performanțelor salariaților se centrează pe următoarele aspecte: trăsăturile de caracter și temperamentale; potențialul fizic și intelectual; caracteristicile de personalitate și profesionale care pot fi modificate prin pregătire și prin experiență; performanța generală; performanța specifică; potențialul de perfecționare profesională.

Printre criteriile pentru evaluarea performanței se pot identifica: competența pe post; orientarea spre excelență; caracteristici profesionale (autocontrol, disponibilitate); preocupare pentru obiectivele firmei; adaptabilitate pe post; capacitatea decizională; spiritul de echipă; capacitatea de comunicare.

Criteriile de performanță trebuie stabilite pe baza analizei posturilor. În vederea realizării acestui aspect, analiza posturilor trebuie actualizată sistematic, pentru a constitui o bază sigură de referință.

Pentru asigurarea transparenței procesului și pentru motivarea pozitivă a personalului, criteriile și standardele de performanță trebuie comunicate persoanelor care urmează a fi supuse evaluării; acest aspect trebuie să reprezinte, de fapt, o activitate de rutină a șefilor de compartimente, pentru ca munca să se desfășoare permament în cadrul standardelor admise pentru locurile de muncă. Comunicarea criteriilor de performanță și standardelor de performanță doar în vederea evaluării, precum și neactualizarea normelor respective, în raport cu modificările tehnologice sau ale condițiilor de muncă reprezintă o greșeală managerială majoră.

Performanțele salariaților variază în raport cu dimensiunea activităților și cu gradul lor de complexitate; ca urmare, criteriile de evaluare trebuie să fie clare și, după caz, cuantificate. Datorită faptului că nivelul de pregătire generală este diferit de la un individ la altul, chiar dacă nivelul pregătirii profesionale este același, este necesar ca formularea criteriilor de evaluare să fie adecvată fiecărui salariat.

Standardizând chestionarele pe care trebuie să le completeze salariații și utilizând aceleași formule de dialog pentru toți cei investigați, apare riscul pierderii unor informații care ar putea fi importante. Nuanțarea formulărilor prezentate în criteriile de evaluare nu poate fi considerată o inechitate; în acest fel se acordă șanse mărite de exprimare pentru toți salariații.

Evaluarea performanțelor trebuie să fie dedicată numai prestației și comportamentului individului în legătură cu activitățile desfășurate în incinta organizației și la locul de muncă. Criteriile de evaluare nu pot cuprinde aspecte și interpretări subiective. Este adevărat că relațiile sociale care se desfășoară în afara organizației influențează performanțele profesionale ale individului dar acestea nu pot constitui subiecte supuse evaluării. Referirea la standardele de performanță este suficientă pentru a se stabili care este nivelul de pregătire al salariatului, care sunt nevoile sale în procesele de muncă, care sunt rezultatele și care sunt căile care pot conduce la realizări superioare.

Criteriile de evaluare a performanței trebuie astfel concepute încât să permită salariaților să se exprime liber; astfel, pe lângă normele obligatorii cuprinse în documentele pe care se înregistrează informațiile primite de la salariați, trebuie concepute și forme de prezentare neformalizată a informațiilor pe care aceștia pot să le transmită. Criteriile de evaluare trebuie să fie obiective, pentru a nu conduce la demotivare sau la conflicte de muncă.

Toate informațiile necesare evaluării performanțelor unui salariat trebuie să fie documente scrise; avantajele sunt multiple: a) utilizarea acestor documente este posibilă tuturor mangerilor, în orice moment; b) este posibilă realizarea materialelor privind evoluția dinamică a performanțelor; c) documentele scrise pot constitui probe în cazul litigiilor etc. Criteriile de performanță vizează identificarea rezultatelor înregistrate de salariat în activitatea depusă într-un anumit interval de timp; concepute anume, acestea se pot constitui, de asemenea, într-o sursă de evaluare a potențialului acestuia pentru viitor.

Alegerea criteriilor de performanță presupune identificarea prealabilă a celor mai importante particularități psihologice, de comportament și de personalitate, a celor mai adecvate calificări, competențe și abilități specifice unui post. Pentru definirea criteriilor de performanță specialiștii, desemnați anume în acest scop, trebuie să se consulte cu: șefii compartimentelor de muncă, cu alți specialiști ai firmei, cu psihologi, medici, juriști ș.a. Pentru elaborarea criteriilor de evaluare a performanței este necesară cunoașterea obiectivelor strategice ale organizației, a planurilor și programelor acesteia.

Prin evaluare se constată o stare de fapt caracterizată prin loc, timp și mod; finalitatea evaluării este clasificarea salariatului ceea ce atrage după sine recompense, promovări, specializări, administrarea de măsuri disciplinare ș.a. Starea constatată la un moment dat va fi cu siguranță alta decât cea înregistrată anterior, datorită dinamicii organizației, a mediului exterior și datorită transformării individului însuși; clasificarea nefavorabilă nu trebuie să conducă la demotivare; organizația are mijloacele de a-l ajuta pe individ să se plaseze, ulterior, într-o poziție superioară.

1.5. Evaluarea personalului și incidențele sale asupra altor activități ale funcțiunii resurselor umane

Locul pe care evaluarea personalului îl ocupă în întreprindere trebuie să fie analizat în raport cu strategia organizațională și cu gestiunea performanței, adică în funcție de ansamblul mijloacelor utilizate pentru a planifica, evalua, și ameliora randamentul indivizilor. Mediul intern include mai multe categorii de factori, între care starea resurselor umane, cu aspectele sale demografice (vârstă, pregătire, sex) și de performanță (competențe, motivație, productivitate), oferă multe informații asupra stării sistemului întreprindere. Cum strategia organizațională nu poate fi corespunzătoare fără o apreciere corectă a forțelor și slăbiciunilor personalului, este normal ca evaluarea randamentului și rezultatelor sale să preceadă elaborarea strategiei.

Crearea și punerea în practică a unui sistem de evaluare a personalului trebuie să ia în considerare și alți factori ai mediului intern, cum ar fi: filozofia gestiunii cadrelor superioare, stilul de leadership al cadrelor intermediare, cultura organizațională, cerințele și așteptările salariaților, natura sarcinilor, alte sisteme de gestiune a resurselor umane, structura organizațională. Eficacitatea unui astfel de sistem depinde de concordanța sa cu influențele tuturor acestor factori, ceea ce pentru o organizație reprezintă un efort considerabil.

Între factorii cu greutate care provin din mediul extern și care își pun amprenta asupra conținutului și calității unui sistem de evaluare se numără contextul juridic, evoluția concurenței și a curentelor sociale. Legislația socială și Codul muncii au influență asupra unui mare număr de decizii administrative legate de personal (promovări, creșteri de salarii, concedieri) care, pentru a nu fi contestate, trebuie să se sprijine pe evaluări corecte ale activității personalului.

Pentru ca acțiunile în justiție să fie favorabile întreprinderii, sistemele de evaluare trebuie să îndeplinească mai multe condiții, cum ar fi:

să asigure o legătură directă și evidentă a criteriilor de evaluare cu exigențele locului de muncă;

să aleagă criterii de evaluare cunoscute și bine înțelese de către angajați;

să ofere salariatului posibilitatea să-și exprime punctul de vedere și chiar să apeleze la o nouă evaluare;

să ofere o evaluare bine documentată prin fapte observabile.

Componentele structurale (unități, divizii, secții, servicii etc.) își fixează o misiune și obiective care derivă din cele stabilite la nivelul organizației în ansamblul său. Diferențele care apar și sunt determinate de specificul activităților lor, de profesie etc., trebuie să se regăsească și la nivelul sistemelor de evaluare, care trebuie să măsoare nu numai contribuția unui salariat la succesul compartimentului său, ci și consecințele comportamentului și a rezultatelor sale asupra ansamblului organizației.

Fără a mai continua prezentarea legăturilor și a etapelor care asigură poziționarea corectă a sistemului de evaluare în cadrul mai vast care cuprinde și elaborarea strategiei, se pot evidenția și mai ușor relațiile care există între evaluarea personalului și celelalte activități ale funcțiunii resurselor umane.

1.6. Politica de recompensare, factor de bază al motivației resurselor umane în procesul muncii

În toate țările lumii s-au dezvoltat importante forme de remunerare, care pot fi folosite nu numai pentru a plăti, ci și pentru a atrage, a motiva și a păstra salariații performanți, de care depinde reușita unei întreprinderi. Remunerarea devine în acest fel o componentă esențială și recunoscută a strategiei resurselor umane. În același timp trebuie găsite mecanisme care să asigure echilibrul între forțele pieței, echitatea socială și imperativele unei bune gestiuni. Abordarea sistemică a remunerării reprezintă singura cale de a reuși un dozaj optim între componentele multiple în cadrul unei politici reale și coerente, care să asigure succesul organizației.

Conform acestei abordări sistemice, sistemul de remunerare poate fi imaginat ca o ”cutie neagră”, în care variabilele de intrare sau de pilotaj sunt transformate în variabile de ieșire sau de acțiune prin anumite legi de combinare.

În literatura de specialitate de astăzi curentul strategic nu reprezintă doar un concept la modă, ci o realitate fără de care parcursul unei întreprinderi nu poate să fie corespunzător. Pentru a fi eficace, organizația trebuie să aleagă variante strategice de resurse umane și de remunerare compatibile cu strategiile sale generale. În cadrul strategiilor de remunerare, sistemul de remunerare reprezintă o componentă de bază, un mix care traduce în practică varianta aleasă de conducere pentru a asigura motivația și păstrarea personalului în organizație.

Variabilele utilizate în realizarea unui sistem de remunerare pot fi economice, fiind legate de economia generală și de economia întreprinderii, și individuale, situate în centrul sistemului de gestiune a persoanelor, în special a subsistemelor de evaluare și apreciere.

Variabilele economice. Aceste variabile sunt ușor cuantificabile și se referă la date economice generale, cum ar fi indicele de inflație (al prețurilor de consum), indicele de creștere (al produsului intern brut, al productivității) și starea pieței remunerărilor, analizată prin intermediul unor anchete specifice, dar și la indicatori care exprimă eficiența activității întreprinderii:

beneficiul sau rezultatul exploatării;

rata profitabilității;

valoarea adăugată;

indicativul valoare adăugată/efective sau productivitatea muncii;

marja brută de autofinanțare;

rezerva specială de participare etc.

Variabilele individuale sunt strâns legate între ele și interacționează reciproc.

O primă variabilă individuală o constituie nivelul locului de muncă (N), rezultat al descrierii și evaluării posturilor după o metodologie riguroasă, aleasă și pusă în practică de un comitet alcătuit din analiști și din reprezentanți ai conducerii. Clasarea locurilor de muncă este inclusă într-un plan al posturilor, care le ordonează în funcție de importanța lor în realizarea obiectivelor organizației.

Performanța individuală (P) este variabila cea mai utilă și mai ușor de utilizat în încercările de a obține cea mai bună adaptare a binomului om/loc de muncă. Anual sau semestrial prin aprecierea performanței se evaluează modul în care un salariat a ocupat un post de muncă pe parcursul acestor perioade.

Capacitatea dovedită (C). Evaluarea personalului prin rezultatele obținute pe un post oarecare nu oferă informații despre reușitele sale anterioare, despre punctele sale forte sau slabe, despre referințele sale. O evaluare care să țină cont de aceste elemente de-a lungul parcursului carierei oferă o nouă și mai utilă variabilă de pilotaj: capacitatea dovedită (C), care poate fi reperată și prin intermediul calificării.

Potențialul scontat (Pu). Există organizații care se preocupă și de apreciarea potențialului ultim, adică de realizarea unui pronostic pe termen lung (15-20 ani) asupra pozițiilor pe care le pot atinge salariații la apogeul carierei lor. O astfel de evaluare poate fi utilizată și fără alte combinații pentru remunerarea tinerilor absolvenți care provin din universități diferite, după o perioadă scurtă de timp (1-3 ani), în care se fac aprecieri asupra carierei lor viitoare.

Cele patru variabile individuale de mai sus sunt însoțite în practică de alte patru variabile cu caracter sociodemografic, incluse în combinație în funcție de politica de remunerare aleasă. Este vorba despre vârstă (V), vechime în întreprindere (Vi), vechime pe post (Vp) și situația familială (F), cea din urmă fiind mai puțin utilizată în cadrul sistemului de remunerare.

Variabilele de acțiune. Rezultante în schema sistemului cibernetic al sistemului de remunerare, aceste variabile nu reprezintă altceva decât componente ale remunerării globale.

Remunerarea directă corespunde primei rubrici din figura nr.II.2 și conține elemente care se regăsesc în buletinul de plată și sunt supuse reținerilor specifice cheltuielilor sociale. Identificată deseori cu salariul de bază, această parte se descompune, la rândul său, în salariul de bază propriu-zis și un complement individual, exprimat în număr de puncte sau direct în bani.

Cunoscut și sub denumirea de salariu de calificare, salariul de bază crește de obicei ireversibil și cumulativ în funcție de parametri diverși de la o organizație la alta: nivelul postului, capacitatea dovedită a titularului, potențialul, vârsta și vechimea sa, performanța obținută etc.

Salariul de performanță sau bonusul reprezintă o parte reversibilă care sancționează maniera de ocupare a unui post. Existența sa este strâns legată de evaluarea activității salariaților, evaluare realizată de către conducerea directă a acestora și supervizată la nivel și mai înalt al ierarhiei. În multe cazuri, în care munca în echipă este mai importantă decât cea individuală, se practică acordul colectiv, care înlocuiește bonusul individual cu cel colectiv (bonus de echipă, primă de obiectiv etc.).

Primele diverse. Fiecare organizație acordă prime fixe sau variabile, individuale sau colective, în funcție de locul de muncă ocupat, de organizarea muncii, de persoană etc. Cele mai cunoscute sunt primele de vechime, de post, primele de securitate, prime pentru coș etc. Ultimele decenii au marcat o proliferare a acestor prime în organizații și apariția unui fenomen cumulativ, care a determinat apariția unor dificultăți în alegerea unei politici de remunerare eficace. Acesta este și motivul pentru care tendințele actuale pe linie de remunerare vizează simplificarea sau chiar suprimarea acestor prime.

Perifericele legale. În cea mai mare parte a țărilor europene cu economie de piață dezvoltată aceste elemente ale remunerării au făcut obiectul unor acte legislative. Exprimate de cele mai multe ori în termeni monetari și implicând un vărsământ în bani la sfârșitul unei perioade de referință (gratificații) sau după un timp de blocaj (de obicei cinci ani), aceste periferice completează remunerația fără a avea caracterul legal al unui salariu. Perifericele legale sunt de regulă de natură colectivă, excepția constituind-o elementul „stock options”, care deschide o anumită plajă de flexibilitate individuală. Elementele incluse la această poziție se bucură de un regim fiscal particular, în sensul că pot fi exceptate în totalitate sau în parte de la calculul cheltuielilor sociale. Caracteristicile acestor periferice recomandă utilizarea lor ca instrumente complementare în cadrul politicii de remunerare.

Perifericele selective. Această a treia grupă componentă a remunerării se referă la avantajele care nu sunt oferite în mod sistematic ansamblului salariaților unei organizații, atribuirea lor diferind de la o organizație la alta. Unele din aceste organizații și-au definit criteriile de atribuire a avantajelor selective, altele le acordă într-o manieră relativ subiectivă, pentru a satisface cerințele unui salariat sau adoptând un comportament imitativ.

Acordarea unor asemenea avantaje este legată de nivelul ierarhic, de funcție, de nivelul remunerării sau de performanță. În majoritatea organizațiilor cadrele sunt cele care beneficiază de astfel de avantaje atribuite selectiv. Până în prezent avantajele în natură acordate sub formă de periferice selective nu sunt impozabile, ceea ce prezintă un element pozitiv atât pentru organizație, cât și pentru salariat. Acordarea lor permite, de asemenea, păstrarea unui raport rezonabil între remunerarea maximă și cea minimă în cadrul organizației.

Perifericele statutare. Avantaje cumulative cu caracter distributiv și regulamentar, aceste periferice cuprind atât acțiuni sociale administrate de comitetul de întreprindere, cât și alte instrumente folosite în mod tradițional de întreprindere: împrumuturi cu dobândă preferențială, remize la produsele întreprinderii, consiliere juridică și financiară, asigurări diverse, facilități pentru petrecerea timpului liber etc. Caracterul colectiv, predeterminat și rigid al acestor periferice nu permite utilizarea lor în cadrul unei politici dinamice de remunerare. Fiind incluse în contractul colectiv sau în statut, aceste avantaje sunt considerate normale, fiind conștientizate numai la angajare sau la apariția unei situații de risc. De aceea, gestionarul social trebuie să se preocupe de ameliorarea comunicării și a importanței celor două periferice la nivelul salariaților organizației. Un instrument eficace din acest punct de vedere, dar și pentru promovarea imaginii întreprinderii, se dovedește bilanțul social, care prezintă anual ansamblul remunerărilor și a avantajelor diverse de care beneficiază salariatul.

Abordările teoretice și cercetările specialiștilor au urmărit să evidențieze existența unor reguli de bun simț în combinarea variabilelor de pilotaj cu variabilele de acțiune. Dacă teoretic se poate imagina o formulă matematică savantă, care să permită determinarea a unsprezece variabile de acțiune plecând de la unsprezece variabile de pilotaj, în practică o astfel de soluție nu are șanse să funcționeze, datorită neînțelegerii sale de către salariați și a efectelor perverse pe care le-ar genera. Dintr-o astfel de perspectivă exigențele simplificării legilor de combinare apar ca normale și corespund așteptărilor salariaților, care au o percepție corectă asupra a ceea ce comandă o variabilă de acțiune atunci când aceasta din urmă este influențată de maximum trei variabile de pilotaj, și mai corect de două. Se poate face în acest fel o asociere cu principiul matematic al separării variabilelor. Pentru a fi eficace în rândul salariaților, o variabilă de acțiune trebuie să îndeplinească două condiții de bază:

să fie comandată de o variabilă de pilotaj principală;

să fie modulată prin cel mult două variabile de pilotaj secundare.

În cazul în care se utilizează mai mult de trei variabile, procesul de fixare a remunerărilor se complică foarte mult, iar politica salarială nu este înțeleasă de către personal.

Exigența pe linie de simplitate, imperativă în materie de acceptabilitate socială, trebuie să fie însoțită de alte caracteristici, care corespund cerințelor salariaților și conducătorilor de întreprindere. Salariații doresc echitate, adică un anumit echilibru în acordarea remunerărilor, care oferă un sentiment de justiție și securitate, respectiv garanția obținerii unui anumit venit. Pentru conducătorii unei întreprinderi, un sistem de remunerare corespunzător trebuie să răspundă la trei imperative:

adaptabilitate, respectiv o suplețe suficientă pentru a face față fără probleme schimbărilor;

motivație, deoarece acest sistem trebuie să incite personalul să acționeze;

competitivitate, în sensul că sistemul nu trebuie să penalizeze întreprinderea în raport cu concurența sa.

Principiile și imperativele menționate mai sus alcătuiesc un cadru de restricții căruia trebuie să i se circumscrie orice politică de remunerare, și în special legile de combinare alese. În acest fel se asigură satisfacerea cerințelor personalului, ale conducerii organizației și buna funcționalitate a sistemului.

Principalele imperative de acțiune și de pilotaj care le sunt asociate în mod eficace sunt diferențiate în funcție de nivelul la care acționează.

Creșterea generală, CG, este dependentă de condițiile economice ale mediului întreprinderii, și poate fi exprimată astfel:

CG = funcție (cv, ceg, pi),

unde: cv – reprezintă costul vieții, exprimat printr-un indice al prețurilor sau al cheltuielilor;

ceg – creșterea economică generală, preluată printr-un indice de creștere al PIB sau a productivității globale a factorilor de producție;

pi – prosperitatea întreprinderii, măsurată cu un indicator ca rata profitului, evoluția cursului acțiunilor etc.

Întreprinderile prospere plătesc bine personalul, ceea ce înseamnă că rolul pieței muncii rămâne, din acest punct de vedere, unul secundar. Totuși, jocul pieței interzice apariția unor ecarturi excesive între întreprinderi. În interiorul acestei plaje interesează în mod deosebit evoluțiile relative, care sunt luate în considerare prin trei grupe de variabile economice.

Creșterea individuală (CI). Există mai multe variabile de gestiune individuală a remunerării, dar numai două sau trei trebuie să stea la baza politicii de individualizare a salariilor.

Bonusul individual (Bi) este acordat în general în funcție de aprecierea performanței (p). Pentru conducerea întreprinderii bonusul este legat și de prosperitatea întreprinderii (pi), ceea ce înseamnă că:

Bi = funcție (p, pi).

Participarea la nivel de întreprindere sau unitate (Pi, Pu) depinde de indicatorii care redau prosperitatea întreprinderii sau a unității, deci:

Pi, Pu = funcție (pi)

Alte periferice legale. Recurgerea la planul de economii (PE) sau la stock options (SO) depinde de posibilitățile întreprinderii, adică de prosperitatea sa. În ceea ce privește utilizarea stock options, se poate face și o individualizare în funcție de performanța personalului, deci:

PE = funcție (pi); SO = funcție (pi, p)

Alte periferice. Atât perifericele selective (PS), cât și perifericele statutare (PST) pot fi utilizate în sprijinul unei politici de individualizare a remunerării. Perifericele selective pot fi luate în calcul prin aceleași variabile de pilotaj ca și creșterea individuală.Unele din aceste periferice pot fi acordate în funcție de performanța individuală. Cât privește perifericele statutare, acestea sunt legate pe termen lung de prosperitatea întreprinderii, dar oferă o mică marjă de manevră în cadrul unei politici de remunerare.

Realizarea unui sistem de remunerare echilibrat constituie o condiție esențială pentru bunul mers al unei organizații, pentru depășirea unor restricții importante care influențează viitorul său. Un sistem eficient trebuie să convină atât salariaților, care vor avea în acest fel un moral ridicat, cât și conducerii, care trebuie să păstreze un echilibru dinamic între rezultatele organizației și eforturile sale pe linie de remunerare a personalului. Importanța proiectării unui sistem de remunerare echilibrat este susținută și de conținutul principalelor variabile și al proceselor care trebuie susținute în acest sens, adică de:

stabilirea nivelului fondului de salarii și previziunea evoluției sale;

fixarea intervalelor de remunerare pentru fiecare tip de post;

stabilirea remunerării unui post și a manierei de a ocupa postul respectiv;

modelarea creșterilor și a promovărilor în funcție de vechime, de calificare și de performanță.

Rezultatul unui astfel de sistem îl constituie stabilirea structurii remunerărilor individuale, iar etapele ce trebuie parcurse sunt următoarele:

Inventarierea și evaluarea posturilor din structura organizatorică;

Proiectarea structurii remunerării posturilor;

Stabilirea remunerărilor caracteristice manierei de ocupare a posturilor;

Stabilirea condițiilor de promovare și a avantajelor sociale ce însoțesc remunerarea.

Inventarierea posturilor nu este deloc o sarcină dificilă și se realizează după o analiză sumară a organigramei întreprinderii, sau a altor documente reprezentative prin care se exprimă structura organizatorică. Problemele adevărate apar la evaluarea posturilor, operațiune complexă, care implică un anumit subiectivism. Pentru elaborarea unui sistem de remunerare echitabil trebuie să existe o legătură directă între ierarhia dificultății și importanței posturilor și ierarhia salariilor.

Dificultatea și importanța posturilor trebuie să fie stabilită în funcție de partea lor de contribuție la realizarea obiectivelor pe care și le propune întreprinderea. O ierarhizare corectă a posturilor în funcție de importanța lor în structura organizatorică este favorabilă și unui sistem de promovare eficace. O astfel de procedură de departajare, utilizată îndeosebi în acțiunea de evaluare a posturilor, poate fi utilizată cu bune rezultate și în studiul structurilor organizatorice și în previziunile pe care întreprinderea le face în domeniul resurselor umane.

În practica evaluării posturilor sunt utilizate mai multe metode de clasare, toate având ca scop să cuantifice într-un fel valoarea acestora și să determine cât mai obiectiv posibil poziția fiecăruia în cadrul întreprinderii. Elementele luate în considerare în cadrul evaluării sunt finalitățile postului, respectiv menționarea impactului rezultatelor care se așteaptă prin funcționarea sa, și a aptitudinilor solicitate pentru a face față acestuia (cunoștințe, experiență, capacitate de conducere etc.).

Proiectarea structurii remunerării posturilor. În anumite țări există categorii profesionale pentru care statisticile oferă date mai mult decât orientative în privința salariului lunar mediu. Astfel de statistici sunt mai numeroase pentru tinerii licențiați sau diplomați, oferind un sprijin real întreprinderilor în stabilirea remunerărilor pentru anumite posturi. Pentru celelalte categorii de personal întreprinderile au la dispoziție proceduri de evaluare mai mult sau mai puțin complexe, care diferă prin criteriile pe care le utilizează și prin importanța pe care o acordă acestor criterii. Metodele de evaluare noncantitative sunt mai simplu de aplicat, în cadrul lor mai cunoscute fiind: construcția unei piramide a posturilor, ierarhizarea pe nivele, metoda aprecierii gradului de autonomie. Metodele analitice cantitative mai cunoscute sunt: cotația posturilor, „Hay Metra” de cotație a posturilor etc.

Stabilirea remunerărilor caracteristice manierei de ocupare a posturilor . Acestă etapă a realizării unui sistem de remunerare se concretizează în stabilirea unui plan de salarii, care cuprinde eșalonarea remunerărilor unele în raport cu altele și evoluția lor pe termen lung. Definitivarea planului de salarii nu este posibilă fără existența prealabilă a mai multor elemente necesare.

Un prim element îl constituie ierahizarea posturilor și întocmirea unei situații centralizatoare care să le regrupeze pe niveluri similare de dificultate, urmând ca acestora să le fie acordate salarii asemănătoare.

Stabilirea nivelurilor de salarizare solicită neapărat comparația cu alte întreprinderi similare și cu mediul în general. Pentru a obține repere reprezentative se impune realizarea unor anchete al căror obiect să-l constituie nivelul salarizării. Aceste anchete pot să se situeze, din punct de vedere geografic, în plan local, atunci când posturile ce urmează să se completeze nu sunt deosebit de importante, sau să fie realizate pe piața națională a forței de muncă, atunci când este vorba de specialiști sau conducători. De fapt aceste anchete salariale sunt necesare nu numai în perioada de stabilire a planului remunerărilor, ci și în afara acestora, prin ele urmând să se „testeze” piața forței de muncă și să se efectueze eventuale reglări. Pentru obținerea unor nivele de referință în salarizare pot și trebuie luate în considerare acordurile contractuale existente între conducere și organizațiile salariaților sau sindicale. De cele mai multe ori contractele colective oferă bazele planurilor de salarizare în întreprinderile mici și mijlocii.

Este evident faptul că nivelul salariilor depinde în mare măsură de cheltuiala salarială pe care o întreprindere și-a planificat-o pe o anumită perioadă (de regulă 1 an). Pornind de la o stategie bine definită, în cadrul căreia cifra de afaceri și producția au un rol important, întreprinderea își planifică toate cheltuielile, inclusiv pe cele salariale.

În cazul în care aceste cheltuieli îi asigură o marjă de manevră comparativ cu suma obținută prin plan, situația este bună. Atunci când cheltuielile salariale sunt reduse se poate pune problema stabilirii unor niveluri salariale sub media pieței, consecințele pentru întreprindere fiind negative. Trebuie deci ținut cont de faptul că nivelurile salariilor trebuie corelate cu nivelul cheltuielilor salariale planificate ale întreprinderii. De reținut că o situație economico-financiară bună oferă suficiente rezerve pozitive în acest sens. La fel, o situație economico-financiară necorespunzătoare poate pune în cauză atât numărul salariaților, cât și planul de salarii al întreprinderii.

Nivelul salariilor depinde și de politica urmărită de întreprindere în acest domeniu. O politică salarială activă, caracteristică întreprinderilor performante, urmărește îmbogățirea continuă a imaginii întreprinderii pe piața forței de muncă. În acest sens întreprinderea acordă salarii care depășesc media pieței forței de muncă la funcții identice, urmărind astfel și îmbunătățirea continuă a performanței salariaților.

Stabilirea condițiilor de promovare și a avantajelor sociale ce însoțesc remunerarea.

Într-o întreprindere există multe posturi multiple, sau multe posturi care sunt situate pe același nivel de salariazre. În același timp pe un astfel de post pot să evolueze salariați care au o experiență diferită în muncă, salariați care au aptitudini diferite și care pot să înregistreze performanțe diferite.

Se pune astfel problema de a departaja salariații care evoluează pe posturi asemănătoare după modul în care aceștia își îndeplinesc sarcinile și își asumă responsabilitățile, adică după performanța înregistrată de fiecare. Diferențierea este necesară și pentru faptul că prin intermediul său se menține motivația la nivelul unui post oarecare din structura întreprinderii.

O altă problemă deosebită, care apare în cadrul acestei faze a proiectării unui sistem de remunerare, este aceea a raportului care trebuie să existe între salariul de bază și intervalul valoric suplimentar ce reprezintă performanța personală. Un raport prea mic între remunerarea performanței și cea a postului conduce în general la scăderi ale rezultatelor obținute de salariați, care nu sunt motivați material în acest sens. Dimpotrivă, un raport favorabil remunerării performanței mărește motivația salariaților, dar poate duce la situații paradoxale, atunci când este pusă în cauză progresivitatea remunerărilor. În acest fel se ajunge la o diferență foarte mare, nejustificată, între cel mai mare și cel mai mic salariu, sau la o altă situație ce trebuie evitată: un salariat ce ocupă un post inferior poate avea o retribuție mai mare decât altul, ce se situează la nivelul de bază al postului imediat superior. În fig. nr. II.8 este prezentat un model de remunerare a postului și a performanței obținute în ocuparea acestuia.

Din acest grafic rezultă că raportul între remunerarea performanței și cea a postului este 0,15, iar nivelele de performanță sunt 5. Salariul de bază al unei gradații (categorii) pe post este egal cu salariul maxim ce se poate obține pe postul inferior.

Pentru stabilirea sau modificarea remunerării manierei de ocupare a postului este necesară aprecierea performanțelor realizate la o perioadă de un an de zile sau chiar la șase luni. Tendința mondială în ceea ce privește remunerarea performanței este aceea de mărire a intervalelor sale specifice. Problemele suplimentare apar la remunerarea performanțelor cadrelor întreprinderii, performanțe care au caracter global și sunt asociate unor colective de muncă.

Cap. 2. Analiza activității de evaluare și de remunerare a resurslor umane la SC Popeci Srl Craiova

2.1. Prezentarea companiei

În anul 1990, pe terenul fostei fabrici a moșierului Brătăsanu, ia naștere compania POPECI, ca societate privată având drept acționar unic pe Constantin Popeci. Compania se specializează în producerea de subansamble pentru industriile energetică și metalurgică. Pentru construirea, montarea și repararea instalațiilor sub presiune, compania este autorizată ISCIR și lucrează după sistemul de calitate ISO 9002.

În anul 2000 compania POPECI preia Societatea Comercială Reparații și Exploatare Utilaje Terasiere Craiova (REUT). Structura acționariatului se schimbă prin achiziționarea unui pachet de acțiuni reprezentând 74%, de către Constantin Popeci. Societatea nou achiziționata are o pondere la export de 20% și o suprafață de 56.460 mp. Gama de lucrări este vastă. Societatea execută diverse lucrări de îmbunătățiri funciare cum sunt: îndiguiri, desecări, asanări, combaterea eroziunii solului, în șantiere ca Bistreț, Nedeia Jiu, Valea Hârtibaciului Sibiu, terasa Corabia etc. În același timp se oferă clienților produse și servicii din cele mai diverse domenii: confecții metalice, prelucrări mecanice, reparații-recondiționări utilaje terasiere. De asemenea, compania are în dotare o turnătorie cu o capacitate de 1.000 to/an, unde se pot executa piese turnate cu următoarele caracteristici: fontă cenușie până la 580 kg/piesa; oțel până la 500 kg/piesa, bronz până la 230 kg/piesa și aluminiu până la 230 kg/piesa.

Compania POPECI UTILAJ GREU S.A. este situată pe platforma industrială de est a orașului și dispune de o dotare tehnică deosebită, care îi conferă posibilitatea de a executa orice produs de serie sau unicat, de la structuri mecano-sudate cu și fără prelucrări mecanice până la mașini-unelte și utilaj tehnologic complex, inclusiv montaj și punere în funcțiune. Personalul companiei a crescut considerabil după privatizare, ajungând în prezent la un număr de 793 de salariați. Dintre aceștia aproximativ 60 lucrează în domeniul proiectării și peste 35 în domeniul asigurării calității.

Implementarea Sistemului de Asigurare a Calității conform standardelor ISO 9001 au condus la certificarea Sistemului Calității de către prestigioasa firmă Germanischer Lloyd.

Capacitățile de producție sunt:

-construcții sudate: minim 300 tone/lună;

-prelucrări mecanice grele: 12.000 ore/lună;

-prelucrări mecanice ușoare: 22.000 ore/lună;

-montaj: 10.000 ore/lună.

La buna desfășurare a procesului de producție concură și suprafețele productive care sunt împărțite astfel:

-hala principală: 59.000 mp;

-hala transversală (parter si etaje): 3.500 mp;

-hala mecano-sudură: 16.015 mp;

-hala tratamente termice: 6.120 mp;

-hala acoperiri metalice: 1.750 mp.

Aceste spații de producție sunt dotate cu macarale și poduri care permit înălțimi maxime la cârligul macaralei până la 17,94 m în hala principală și 21 m în hala tratamente termice, precum și sarcini pe un singur cârlig de: 32, 40, 50, 80, 125, 160 tone sau cu două poduri cuplate de 160 tone respectiv 320 tone.

Posibilitățile de realizare tehnologică sunt vaste și includ:

-strunjiri cilindrice pe strunguri paralele și carusel;

-frezări plane pe freze cu portal;

-rectificări plane și profilate;

-rectificări cilindrice;

-găurire adâncă, carotare, alezare și honuire;

-danturări cilindrice interioare și exterioare;

-danturări conice drepte și danturări conice curbe în arc de cerc Gleason (frezare și rectificare);

-rectificări danturi cilindrice;

-frezări cremaliere;

-debitări oxigaz în CNC și debitări cu plasmă pentru materiale refractare și neferoase;

-suduri cu structuri complexe cu greutăti maxime 200.000 kg (sudură sub strat de flux, sudura în mediu de bioxid de carbon, sudură în baie de zgură);

-șablări în cabine închise;

-roluiri cilindrice și conice de table groase;

-alte lucrari cum sunt: metalizări, vopsiri, detensionări prin vibrare, determinarea caracteristicilor fizico-mecanice și a structurilor metalografice, programe pentru prelucrări pe mașini cu CNC, control US și radiografieri cordoane de sudură.

Posibilitățile de realizare tehnologică sunt vaste și includ:

– în industria siderurgică: linii de turnare continuă (pentru Combinatul Siderurgic Hunedoara), uși, rame, blindaje pentru cocserii, cilindri din fontă dură, diverse construcții sudate (beneficiar Danielli Italia);

– în industria metalurgică: piese de schimb pentru utilaj metalurgic, beneficiar Weingartner Maschinenbau Austria;

– în industria energetică: piese de schimb (axe, rotoare, lagăre, suporți, construcții sudate) pentru mori ventilator cu ciocanele MVC4, MVC17, MVC22, MVC50, MVC75, mori DGS100, având pe lista beneficiarilor Complexul Energetic Craiova, Complexul Energetic Turceni, Complexul Energetic Rovinari, Kvaerner IMG București;

– în particular, pentru industria nucleară, POPECI UTILAJ GREU S.A. a realizat utilaje pentru UN I și UN II de la Centrala Nuclearo-Electrică Cernavodă (carucior transportor cap MID, platformă întreținere cap MID, pod fix, pod mobil cap MID, catenaria);

– reductoare și piese de schimb reductoare de toate tipurile pentru industria minieră (beneficiar S.N.L.O. Tg. Jiu, Uzinele de Reparații Tg. Jiu și Jilt, B.A.T.S. Rovinari);

– prese și părți componente ale utilajelor din industria de prelucrare a lemnului (beneficiar Prolemn Reghin);

– mașini de compactat deșeuri de metal, cutii metalice, span etc. în colaborare cu firma Lollini R&M România;

– o gamă vastă de mașini unelte, cum ar fi strunguri grele tip SNG, strunguri automate, mașini de frezat, prese pentru industria cauciucului etc. (beneficiar G.P.M. Titan International Bucuresti, Reinartz Maschinenbau Germania);

-sisteme de lansare-recepție, manipulatoare și echipament de manevrare pentru inspecția conductelor de transport apă și gaze, beneficiar General Electric Marea Britanie;

– batie și alte părți componente pentru mașini de executat PET-uri, beneficiar Sigplast Corporation Germania;

– echipamente pentru nave de dragare, beneficiar IHC HOLLAND;

– construcții metalice diverse, de tipul: showroom-service pentru Mercedes, Skoda (Craiova), Fiat (Rm. Valcea), săli de sport școlare (București, Slatina, Tr. Măgurele, Drăgănești, Roșiori de Vede), hala de preparare produse din carne (Olas Prod Craiova), construcții metalice pentru tancuri fermentare bere (Braun Union Romania, Craiova), Sala Polivalentă din Craiova etc.

Înființată în anul 2002, POPECI AUTO este centrul Autorizat de Vânzări Mercedes – Benz, Chrysler, Jeep și Dodge, pentru județele Dolj, Olt, Gorj și Mehedinți, comercializând toată gama de autoturisme și autoutilitare aparținând acestor mărci de prestigiu.

În 2006 POPECI AUTO a inaugurat noul complex de vânzări și service, construit și utilat la standardele impuse de producători, situat pe DN 65 București – Timișoara. Astfel, pe lângă crearea unui spațiu expozițional adecvat pentru toate mărcile comercializate,POPECI AUTOva deschide și primul service autorizat pentru acestea, în zona Olteniei.

Popeci Motors este dealer DAEWOO în Craiova din anul 1998, situându-se în această perioadă, în fiecare an, printre primii trei dealeri din țară, cu un volum de vânzări anual de peste 600 de autoturisme.

De asemenea, din 2004 suntem mai aproape de clienții noștri odată cu inaugurarea unui service auto specializat DAEWOO, dotat la cele mai înalte standarde de calitate și condus cu profesionalism de o echipă de specialiști.

În actualele condiții ale unei pieți globale tot mai competitive, consumatorii se confruntă cu existența unui număr tot mai mare de furnizori. POPECI UTILAJ GREU S.A. s-a impus în fața principalilor contracandidați printr-o politică managerial flexibilă și adaptată cerințelor pieței atât internă, cât și externă, obiectivul principal fiind seriozitatea în fața partenerilor de afaceri, pentru a fi lider al calității și productivității, în scopul satisfacerii clienților.

Prin preluarea fostei Întreprinderi de Utilaj Greu și prin înființarea altor firme, compania POPECI s-a transformat într-un grup de firme care oferă clienților produse și servicii într-o gamă extrem de variată și care include în momentul de față:

* Produse și servicii industriale:

-execuție mașini unelte grele și utilaj tehnologic complex (după proiecte proprii sau ale beneficiarului), pentru industriile: metalurgică, siderurgică, energetică, inclusiv nucleară, minieră, chimică, celuloză și hârtie, prelucrarea lemnului etc.

-structuri metalice complexe, cu și fără prelucrări mecanice

-reparații curente și capitale pentru mașini unelte și utilaje tehnologice

-echilibrări dinamice, detensionări prin vibrare și tratamente termice

*Îmbunătățiri funciare

*Tâmplărie de aluminiu și PVC

*Partener autorizat Mercedes-Benz, Chrysler și Jeep.

Dotarea excepțională de care dispune grupul de firme POPECI, precum și experiența acumulată în timp și un personal temeinic instruit, fac din compania POPECI un nume de referință în România, un nume cunoscut și apreciat și în afara granițelor țării, în Germania, Italia, Franța, Austria, Elveția, Marea Britanie, Olanda, Bulgaria, și în alte țări unde ajung produsele exportate.

2.2. Politica companiei privind resursele umane

În politica de personal, se au în vedere următoarele: abordarea unor tehnici moderne privind previziunea necesarului de personal pentru companie, pornind de la analiza situației existente privind resursele umane ale unității, schimbările în condițiile pieței, concurenței precum și a productivității muncii planificate.

Elaborarea unor metode si tehnici de selecție, încadrare și integrarea personalului unității ce satisfac exigențele cele mai ridicate în materie care vor cuprinde, în principal, etapele următoare:

– stabilirea nevoii de recrutare având ca baza de pornire definirea precisă a conținutului fiecărui post;

– prospectarea internă (la nivelul companiei) cât și externă a posibilităților de angajare

– trierea candidaților cu ajutorul unor procedee moderne, cum ar fi chestionarele;

– verificarea aptitudinilor și cunoștințelor prin intermediul interviurilor și a testelor de evaluare.

Aplicarea unui sistem de apreciere a personalului salariat în raport cu cerințele și particularitățile locurilor de muncă, de responsabilitățile pe care le au, ce va sta la baza evidențierii potențialului uman din întreprindere și a stabilirii perspectivei profesionale și promovării salariaților.

Elaborarea unui sistem de perfecționare și calificare a întregului personal, a generat utilizarea tehnologiei moderne, prin ridicarea nivelului de calificare, lărgirea ariei calificărilor, dobândirea de noi calificări.

Elaborarea unui sistem de cointeresare financiară a salariaților, materializat în contractul colectiv de muncă, care să motiveze și să-i stimuleze pe aceștia, amplificându-le lucrătorilor sentimentul de apartenență la companie în condițiile realizării anumitor parametrii economici.

Cunoașterea permanentă a reclamațiilor și revendicșrilor salariaților și rezolvarea, pe cât posibil, a acestora în scopul prevenirii conflictelor sociale și a diminuării aceastora prin dialog social, motivarea personalului, îmbunătățirea condițiilor de muncă.

Atingerea obiectivelor prezentate mai sus este posibilă numai în condițiile în care:

– se vor face investiții în informatizarea sistemului de evidență a personalului prin dotarea compartimentelor cu tehnică de calcul

– ocuparea posturilor din cadrul compartimentelor de resurse umane cu personal ce are pregătirea corespunzătoare, respectiv specializare în domeniul resurselor umane

– existența, în cadrul centrelor de perfecționare și calificare, a specialiștilor ce pot instrui personalul companiei în spiritul celor mai moderne metode și a ultimelor descoperiri în domeniul disciplinelor predate cursanților

– realizarea unui echilibru financiar ce poate permite asigurarea resurselor pentru acordarea unui salariu decent și stimulativ pentru angajații companiei.

Pentru a se adapta mediului de afaceri concurențial specific economiei de piață, pârghii importante in managementul resurselor umane practicat de firmă au fost și vor rămâne în continuare întinerirea forței de muncă și ridicarea nivelului de pregătire al acesteia.
Pentru atragerea forței de muncă cu studii superioare din specializările la care se înregistrează un deficit important de personal s-au organizat acțiuni de popularizare (întâlniri cu studenții din anii terminali, afișe publicitare, anunțuri în presă etc.) a facilităților și a perspectivelor oferite persoanelor care dobândesc calitatea de salariat feroviar.

Recrutarea absolventilor se face după o prealabilă analiză a priorităților și a strategiilor companiei. Astfel, s-au identificat unitățile de bază unde înregistrăm deficit de personal cu studii superioare, pozițiile din statul de funcții al acestora care se pretează a fi ocupate de absolvenți ai învățământului superior și profilurile profesionale ale salariaților de care avem nevoie. De asemenea, s-au stabilit criteriile de selectare a candidaților, astfel încât firma va beneficia în viitorul apropiat de aportul unor veritabili specialiști.

2.3. Evaluarea performanțelor la SC Popeci Srl Craiova

Evaluarea performantelor individuale ale salariaților este o activitate căreia conducerea companiei naționale îi acordă o atenție deosebită, conștientă fiind de influența deosebită pe care rezultatele sale le are asupra remunerării, a promovării, a motivației în general. Operațiunea se realizează anual și se declanșează în a doua parte a lunii ianuarie. Pentru evaluare a fost concepută o procedură specială și sunt utilizate două formulare generice, unul pentru funcții de conducere și altul pentru functii de execuție.

Pe baza formularelor de evaluare a performanțelor individuale se analizează competențele profesionale, încadrarea în timp a execuției sarcinilor de serviciu, abilități în aplicarea cunoștințelor profesionale, respectarea regulilor privind realizarea sarcinilor, nevoile de autoperfecționare, folosirea noilor cunoștințe acumulate prin cursuri sau alte forme de pregătire profesională, spiritul de creativitate, discplina în muncă, aptitudini și calități adiacente sarcinilor de serviciu curente (relații profesionale, inițiativă, comunicare verbală, comunicare scrisă).

În evaluarea performanțelor este importantă atât evaluarea comportamentelor considerate adecvate, cât și a celor neadecvate, precum și acordarea echitabilă a recompenselor.

Evaluarea performanțelor individuale ale salariaților

FEV 05.04.05-29

SC Popeci Srl Craiova

FISA INDIVIDUALA DE EVALUARE ANUALA

A PERFORMANTELOR SI ABILITATILOR

I. Date de identificare ale salariatului

Numele si prenumele ________________________________________________________

Numar marca ________________________________________________________

Functia ________________________________________________________

Perioada acoperita de evaluare de la _______________________ la _______________________

II. Competenta profesionala

III. Competenta organizatorica

IV. Capacitati de colaborare cu colectivul si in cadrul unitatii

V. Grad de integrare in sistemul formal – informational

VI. Aptitudini manageriale

EVALUARE ANUALA GLOBALA

Calificativ obtinut pentru anul _________________

Evaluator

Director Directia _____________________________

Nume, prenume _____________________________ Semnatura ____________

Director General

Semnatura ____________

Luat la cunostinta ___________ Data _______

Figura . Formularul generic pentru evaluarea personalului de conducere

FEV 05.04.05-29

SC Popeci Srl Craiova

FISA INDIVIDUALA DE EVALUARE ANUALA

A PERFORMANTELOR SI ABILITATILOR

I. Date de identificare ale salariatului

Numele si prenumele ___________________________________

Numar marca ___________________________________

Functia ___________________________________

Nivel studii ___________________________________

Perioada acoperita de evaluare de la ___________ la ____________

II. Competenta profesionala

A. Rezolvarea sarcinilor de serviciu

B. Incadrarea in timp a executiei sarcinilor de serviciu

C. Abilitati in aplicarea cunostintelor profesionale

D. Respectarea regulilor si normelor privind realizarea sarcinilor

E. Nevoie de autoperfectionare

F. Folosirea de noi cunostinte (acumulate prin cursuri sau alte forme de perfectionare). Spiritul de creativitate.

G. Optiunea in rezolvarea unor sarcini de exceptie, dificile, care solicita conditii speciale de competenta si incredere

EVALUARE ANUALA – COMPETENTA PROFESIONALA

III. Disciplina in munca

A. Comportamentul la locul de munca

B. Comportamentul in colectiv

C. Atitudinea fata de conducere

D. Reactia fata de sarcinile de serviciu primite

E. Respectarea programului de lucru si folosirea integrala a timpului normal de munca

EVALUARE ANUALA – DISCIPLINA IN MUNCA

IV. Aptitudini si calitati adiacente sarcinilor de serviciu curente (relatiile profesionale, initiativa, comunicare verbala, comunicare scrisa)

EVALUARE ANUALA – APTITUDINI SI CALITATI ADIACENTE SARCINILOR DE SERVICIU CURENTE

EVALUARE ANUALA GLOBALA

Pentru salariat apreciat potrivit criteriilor de la :

Calificativul obtinut pentru anul ____________

Evaluator _____________

Functia _____________

Numele si prenumele _____________

Semnatura _____________ Data ________

_______________________

Semnatura _______________________ Data ________

Luat la cunoștință __________________ Data ________

Figura . Formular de evaluare a personalului de execuție

După cum se observă din conținutul celor două formulare, criteriile de evaluare sunt alese astfel încât să evalueze specificul posturilor de conducere și de execuție și să cuprindă toate aspectele unui proces complet și larg acceptabil. Se poate vorbi, din acest punct de vedere, despre o evaluare care se străduiește să cuantifice rezultatele, competențele deținute, dar și potențialul de dezvoltare al personalului. Cele două formulare sunt generice, în sensul că ele pot să conțină criterii diferite, în funcție de specificul activității în care evoluează persoana evaluată. Astfel, criterii precum creativitatea și spiritul de inovare sunt ponderate diferit în cazul evaluării unui inginer de la concepție, comparativ cu un economist de la contabilitate, la care prevalează alte calități și caracteristici.

Analiza procedurii de evaluare relevă, de asemenea, utilizarea ca instrument de evaluare a scalelor cu notație, și subliniază legăturile strânse ale calificativelor obținute cu remunerarea manierei de ocupare a postului, motivarea pe termen scurt și promovarea personalului. Astfel, obținerea calificativului ”foarte bine” conduce la creșterea părții salariale prin obținerea unei noi clase din intervalul specific postului respectiv, alături de vechimea în muncă. Dacă salariul de bază corespunde unei motivații pe termen lung, mai puțin intensă, fiind considerat un drept al ocupantului postului, modul în care acesta ocupă postul respectiv, cuantificat prin evaluarea anuală, reprezintă un element motivațional mult mai mobilizator.

SC Popeci Srl Craiova folosește aceste reglaje pentru a îmbina cît mai bine motivația pe termen lung cu implicarea pe termen scurt, pentru a menține tonusul activității la un nivel mulțumitor. Dacă rezultatele evaluării se mențin la cote înalte pe termen lung, procedura menționează posibilitatea unei promovări după o perooadă de trei ani, cu condiția apariției unei oportunități în acest sens.

După cum se observă, procedura de evaluare relevă existența unei politici motivaționale destul de transparente, cu legături directe cu remunerarea și promovarea personalului. Din acest punct de vedere, premisele sale pozitive sunt clare, problemele apărând la punerea în aplicare a evaluării, a conjuncturii economice și a performanțelor manageriale. Analiza noastră a evidențiat că singurele probleme care apar sunt cele de ordin managerial, suficiente însă pentru a pune în pericol rezultatele evaluării. Situația grea prin care trece acum compania blochează obiectivele evaluării și posibilitățile de remunerare pe care aceasta le reclamă.

2.4. Sistemul de recompense la SC Popeci Srl Craiova

Recompensarea activității complexe depuse de personalul firmei este concepută pentru a asigura realizarea obiectivelor printr-o activitate continuu susținută. Sistemul adoptat la nivelul întregii organizații este unul de tip post-performanță, și el este unul adecvat pentru tipul de structură care o caracterizează. Activitatea repetitivă reclamă conceperea unor posturi care se mențin mult timp datorită conținutului lor, care nu se schimbă din puntul de vedere al sarcinilor și al obiectivelor individuale ce le caracterizează.

Astfel, pentru munca prestată în condițiile prevăzute în contractul individual de muncă, fiecare salariat are dreptul la un salariu în bani, convenit la încheierea contractului de muncă. Salariul cuprinde: salariul de bază, indemnizații, sporurile, precum și alte adaosuri. Salariul de bază, indemnizațiile, precum și alte adaosuri se stabilesc pentru fiecare salariat în raport cu calificarea, importanța, complexitatea lucrărilor ce revin postului în care este încadrat, de pregătirea și competența profesională. Salariile se stabilesc prin negocieri colective între conducere și sindicate și prin negocieri individuale.

Formele de salarizare care se aplică în firmă sunt în regie sau după timp, mixtă, în acord global și în acord individual. Salariile pentru funcțiile de conducere se stabilesc prin negociere cu directorul general în cadrul grilei de salarizare.

Salariile individuale sunt prevăzute pe clase, conform grilei de ierarhizare a funcțiilor și meseriilor prevăzute în anexa 1 și anexa nr. 2. La angajare, fiecare salariat cu contract de muncă pe perioadă nedeterminată sau determinată, cu normă întreagă sau fracțiuni de normă trebuie să fie supus unei perioade de probă ce variază în funcție de nivelul acestuia.Vechimea minimă și condițiile necesare pentru trecerea la o clasă superioară în cadrul aceleiași funcții sunt prevăzute în anexa 2.

La calculul vechimii pe clasa de salarizare nu se ține seama de tipul de normă. Se exclud perioadele de:

concedii de maternitate;

concedii pentru incapacitate temporară de muncă care depășesc 30 de zile cumulat, concedii fără plată;

exercitare a unei funcții în cadrul unei autorități executive, legislative ori judecătorești, pe toată durata mandatului, dacă legea nu prevede altfel;

în cazul în care salariatul este arestat preventiv, în condițiile Codului de procedură penală;

concediu pentru creșterea copilului în vârstă de până la 2 ani sau, în cazul copilului cu handicap, până la vârsta de 3 ani;

concediu pentru îngrijirea copilului bolnav în vârstă de până la 7 ani sau, în cazul copilului cu handicap, pentru afecțiuni intercurente, până la împlinirea vârstei de 18 ani;

concediu paternal;

exercitare a unor funcții elective în cadrul organismelor profesionale constituie la nivel central sau local, pe toată durata mandatului;

suspendare a contractului individual de muncă ca urmare a unei sancțiuni disciplinare;

suspendare a contractului individual de muncă, în cazul în care firma a formulat plângere penală împotriva salariatului sau acesta a fost trimis în judecată pentru fapte penale incompatibile cu funcția deținută, până la rămânerea definitivă a hotărârii judecătorești.

O altă acțiune care constituie o recompensă acordată personalului o constituie promovarea. Promovarea constituie trecerea într-o funcție superioară ca nivel de salarizare (maxim) și are loc prin concurs, în funcție de posturile vacante. Se consideră promovare și trecerea salariatului poștal cu o vechime de peste 3 ani în rețeaua poștală, pe o funcție superioară (post cu studii superioare). La promovarea pe o funcție superioară, salariul individual se stabilește în așa fel încât să se asigure o creștere și un salariu corespunzător funcției pe care se face promovarea.

a) La promovare (conform art. 65.1) se vor acorda 1-3 clase, cu încadrarea în grila de ierarhizare prevăzută în Lista funcțiilor. În situațiile în care prin acordarea a 3 clase nu se realizează încadrarea în grila de ierarhizare a funcției pe care se promovează, se acordă clasa imediat următoare prevăzută.

b) În situația în care, prin acordarea a 1-3 clase nu se atinge nivelul minim al funcției, salariatul va fi încadrat la nivelul minim al funcției respective.

c) Acordarea de clase de promovare, pe baza propunerii și a notei de prezentare a șefului locului de muncă ținând cont de nivelul salarial existent pe aceleași funcții de la locul de muncă, respectiv se face o singură dată la trecerea pe noua funcție.

Art. 67

67.1 Sporurile ce se acordă în condițiile prezentului contract sunt următoarele:

Spor pentru condiții nocive – 10% din salariul de bază în situația prevăzută la art. 37.4

Spor pentru orele lucrate în zilele libere (sâmbătă și duminică), și în zilele de sărbători legale în cadrul timpului normal de lucru – 50% din salariul de bază corespunzător orelor lucrate în aceste zile;

Spor pentru orele lucrate în timpul nopții – 25% din salariu de bază corespunzător orelor lucrate în timpul nopții, dacă reprezintă cel puțin 3 ore din programul normal de lucru.

Sporurile prevăzute au caracter permanent și se calculează la salariul de bază la timpul efectiv lucrat; se iau în calcul la stabilirea pensiei, contribuției de asigurări sociale, precum și la stabilirea îndemnizațiilor pentru incapacitate temporară de muncă și concediu de odihnă.

Art. 68

68.1. Adaosurile la salarii sunt următoarele:

Prima de vacanță

Premii acordate din fondul de premiere în coeficient de maxim 2% din fondul de salarii consumat trimestrial sau anual la nivelul firmei, condițiile de acordate fiind:

Încadrarea în fondul de salarii prevăzut în BVC

Încadrarea în cheltuiala planificată la 1000 lei venituri din exploatare, calculată cumulat de la începutul anului. În cazul depășirii cheltuielii la 1000 lei venituri din exploatare planificată, fondul de premiere va fi diminuat proporțional cu procentul de depășire.

68.2. Condițiile de diferențiere, diminuare, amânare sau anulare pentru cele prevăzute la art. 68.1 lit.b se vor stabili de către comisia de negociere a firmei.

68.3. La finele anului, după încheierea situației economico-financiară pe total și avizarea acesteia de către Ministerul Economiei și Finanțelor, se va acorda salariaților participarea la profit, din fondul de participare, conform prevederilor legale.

Se aplică aceleași condiții de acordare cu cele prevăzute la art. 68.2.

Art. 87

87.1. Pe perioada concediului de odihnă, salariații au dreptul la o îndemnizație calculată prin înmulțirea numărului de zile de concediu cu media zilnică a drepturilor salariale din ultimele 3 luni anterioare celei în care este efectuat concediul, care nu poate fi mai mică decât salariul de bază, sporul de vechime, sporul de fidelitate, sporul de conducere, luate împreună, cuvenite pentru perioada respectivă, prevăzute în contractul individual de muncă.

Art. 90

Salariații care au dreptul la zile lucrătoare libere consecutive plătite (care nu se includ în durata concediului de odihnă) pentru evenimente deosebite în familie sau alte situații, după cum urmează:

Căsătoria salariatului – 5 zile

Căsătoria unui copil – 3 zile

Nașterea unui copil – 5 zile (se vor acorda tatălui); în cazul în care tatăl copilului nou-născut a obținut atestat de absolvire a cursului de puericultură, durata concediului paternal se majorează cu 10 zile lucrătoare, numai o singură dată, conform Legii 210/1999 privind concediul paternal.

Botezul unui copil – 2 zile

Decesul: soțului/soției, copilului, părinților, socrilor sau al unei persoane aflate în întreținere – 5 zile

Decesul bunicilor, fraților, surorilor – 2 zile

La schimbarea locului de muncă cu mutarea în altă localitate în cadrul firmei – 5 zile

Obligații cetățenești (citație – prima înfățișare în fața instanței, proces penal, comisariat, poliție, parchet) – 1 zi când este în aceiași localitate, iar când este într-o altă localitate 2 zile, dar nu mai mult de 5 zile într-un an calendaristic

Donarea de sânge – 1 zile

Adopția unui copil – 3 zile

Zilele libere prevăzute se acordă la data producerii evenimentului; acestea nu întrerup și nu prelungesc CM, CFS, concediu de maternitate și concediu îngrijire copil până la 2 ani.

Concluzii

Managementul este activitatea și arta de a conduce. În unele accepțiuni prin management se înțelege ansamblul activităților de organizare, conducere și de gestiune a întreprinderilor sau știința și tehnica organizării și conducerii unei întreprinderi. În general, managementul este asociat cu organizarea și conducerea unei întreprinderi, deși gama activităților umane care implică o astfel de activitate, în scopul realizării unor obiective prestabilite, este deosebit de mare.

În cadrul întreprinderii, funcție de natura activității și de structura organizatorică, pot exista și interacționa, pe lângă managementul general, forme și structuri manageriale specifice fiecărui domeniu de activitate: producție, tehnică și tehnologie, marketing, maintenanță, terotehnică și teratehnologie, finanțe-contabilitate, resurse umane etc.

Persoana care în cadrul unei firme este pe o poziție managerială este salariatul care îndeplinește o funcție de conducere, pe un anumit nivel ierarhic în structura organizatorică. În practică sunt întâlnite trei mari categorii de manageri: high-top (nivelul ierarhic superior), midlle-top (nivelul ierarhic de mijloc) sau low-top (nivelul ierarhic minim).

Managementul resurselor umane este un proces complex de gestiune a resurselor umane prin care se realizează identificarea și planificarea nevoilor de forță de muncă, recrutarea selecția, încadrarea și administrarea personalului, formarea profesională și motivarea acestuia.

Într-o altă definiție, managementul resurselor umane este procesul în urma căruia salariații obțin nivelul dorit de satisfacție, iar organizațiile la care sunt angajați își ating scopurile propuse prin armonizarea unor elemente specifice acționariatului, organizației, angajaților, clienților, comunității locale sau economiei naționale.

O altă accepțiune dată conceptului de management al resurselor umane constă în ansamblul activităților orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane în cadrul organizației, în vederea realizării cu eficiență maximă a obiectivelor acesteia și satisfacerii nevoilor angajaților.

Pe măsură ce organizațiile se dezvoltă au de a face cu o serie de aspecte esențiale ale managementului resurselor umane. Managerii creează un plan de atragere și reținere a persoanelor cu abilitățile de care are nevoie organizația. Implementarea planului presupune recrutarea, selecția, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite și evaluarea permanentă a performanțelor pentru a se verifica dacă sunt atinse obiectivele organizaționale. Aceste activități reprezintă componentele managementului resurselor umane. Planul de resurse umane este creat în acord cu planul strategic al organizației. Pe măsură ce organizația identifică oportunitățile de dezvoltare disponibile, este necesară corelarea lor cu abilitățile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea și programele de recompensare sunt create în vederea atragerii, dezvoltării și păstrării oamenilor cu abilitățile necesare.

Având în vedere că în cadrul unei întreprinderi angajații au un rol deosebit de important, alături de resursele materiale și financiare, managementul resurselor umane este o activitate definitorie pentru realizarea cu succes a obiectului de activitate al firmei.

Resursele umane constituie elementul creator, activ și coordonator al activității din cadrul organizațiilor, ele influențând decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale, financiare și informaționale. A descrie oamenii ca fiind „resurse” le subliniază importanța și arată faptul că managementul lor cere nivele înalte de preocupare sinceră față de oameni, atenție și profesionalism.

Evoluția practicii și gândirii manageriale a determinat deplasarea atenției specialiștilor de la factorul material către resursa umană. S-a ajuns astfel la concluzia că individul este mai mult decât o simplă componentă a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depășește principiile rigide ale gestionării activelor firmei, trebuind să țină seama de o serie de caracteristici ce scapă calculului economic. Numai luând în considerare toate aspectele ce definesc personalitatea umană, abilitățile, cunoștințele, aspirațiile, trăsăturile de temperament și caracter, managementul poate reuși să conducă resursa cea mai prețioasă, unica resursă dotată cu capacitatea de a-și cunoaște și învinge propriile limite.

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemică a firmei implică abordarea interdependentă a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esență ce există între ele. Supralicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul dinamic al organizației.

Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obține implicarea acestuia în realizarea obiectivelor organizației și numai contribuind la succesul organizației angajații vor putea să-și satisfacă nevoile legate de munca pe care o desfășoară. Numai atunci când cei implicați înțeleg această relație managementul resurselor umane ocupă o poziție importantă în cadrul organizației și poate contribui la succesului acesteia.

Managementul resurselor umane vizează asigurarea tuturor posturilor din structura unei organizații cu oamenii potriviți. Acest fapt presupune identificarea necesarului, recrutarea personalului, selectarea, angajarea, evaluarea, salarizarea, promovarea, formarea și perfectionarea precum și activitățile cu caracter social. În comparație cu celelalte resurse: financiare, materiale, etc., cele umane au un caracter unicat datorită potentialului lor de creștere și dezvoltare, precum și a capacității lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite pentru a face față unor noi provocări și exigențe, Ele sunt singurele resurse capabile să producă și să reproducă celelalte resurse aflate la dispoziția unei organizații.

Dacă recrutarea și selecția de personal sunt foarte importante pentru o firmă, pentru a-și asigura un personal de calitate, conforma cu cerințele posturilor și ale organizației, la fel de important se dovedește a fi și procesul de evaluare, ce are o influență deosebită asupra activității economico-sociale și a climatului organizațional din cadrul unei firme cu repercursiuni nemijlocite asupra creșterii eficienței și a productivității. De aceea sistemele de evaluare a performanței constituie o parte intrinsecă și deosebit de importantă a sistemului de management al resurselor umane, afectând numeroase decizii ale unei întreprinderi.

Evaluarea perfirmanțelor este o activitate de bază a managementului resurselor umane, și ea se desfășoară în vederea determinării gradului în care angajații unei firme îndeplinesc saarcinile sau responsabilitățile ce le revin, ceea ce înfluențează în mod direct performanțele firmei.

Evaluarea personalului poate avea un scop imediat și limitat, poate avea un scop cu consecințe pe termen mediu sau un scop general cu consecințe pe termen lung. O componentă importantă a procesului de apreciere este și evaluarea potențialului și a capacității de dezvoltare a persoanelor din cadrul organizației. Aceste evaluări oferă firmelor informațiile necesare pentru planificarea și dezvoltarea resurselor umane, formarea și perfecționarea personalului, managementul carierei angajaților.

Organizațiile devin și rămân puternice numai dacă promovează managementul participativ ceea ce presupune realizarea condițiilor ca toți salariații să poată fi implicați conștient în realizarea obiectivelor strategice ale acestora. Atingerea acestui nivel presupune realizarea motivației pozitive pentru toți salariații adică practicarea managementului performant privind resursele umane. În general, o firmă se menține pe piață numai dacă utilizează judicios toate resursele de care dispune, îndeosebi resursele umane.

Valorificarea potențialului uman este singura cale pentru a pune în valoare celelalte categorii de resurse. Una din cele mai puțin exploatate căi de creștere a productivității muncii o constituie îmbunătățirea performanței umane, ceea ce poate determina creșterea calității produselor și serviciilor firmei.

Mijloacele care stau la îndemâna managerilor pentru a pune în valoare capacitatea productivăși creativitatea umană sunt: stimularea salariaților pentru implicare, dezvoltarea relațiilor interpersonale, încurajarea comunicării în cadrul organizației și asigurarea unui climat de responsabilitate în cadrul acesteia.

După cum este cunoscut, motivația pentru muncă conduce la obținerea recompenselor, a satisfacțiilor profesionale și la dobândirea recunoașterii personalității. Performanța profesională individuală este determinată de motivația salariatului, de capacitatea și de dorința lui de a se instrui, precum și de a se perfecționa; pe de altă parte, performanța profesională individuală este dependentă de capacitatea fizicăși de capacitatea intelectuală pentru realizarea obiectivelor.

Bibliografie

1. Armstrong Michael,. Managementul resurselor umane, manual de practică, Editura Codecs, București, 2005

2. Dima I. C., M. Man, Managementul activității industriale, Editura Academiei Române, București, 1999

3. Drucker Peter, The practice of management, Ed. Harper &Row, New York, 1954

4. Manolescu A., Lefter V., Deaconu A., Managementul resurselor umane,. Editura Economică, București, 2007

5. Stanciu Ștefan, Managementul resurselor umane, Editura SNSPA, București, 2001

6. Stanciu Ș., Leovaridis C., Ionescu M., Stănescu, D.. Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, București, 2003

7. Toader Rita, Corina Rădulescu, Liviu Gavrilescu, Ștefan Gonczi, Florina Hahn, Liliana Zima, Managementul resurselor umane, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2004