Consideratii Teoretico Metodologice Privind Concurenta Si Diagnosticarea Strategica

Capitolul 1 Considerații teoretico- metodologice privind concurența și

diagnosticarea strategică

Concurența – considerații generale

În cadrul acestui capitol se dorește identificarea concurenților organizației, în principal a celor direcți, ceilalți exercitandu-și influența în mod indirect, prin prisma altor categorii de forțe concurențiale. Pentru a identifica cu exactitate concurența și locul pe care organizația îl ocupă în cadrul său este necasară o definire a concurenței.

Concurența în cadrul mediului de afaceri constă în ,,lupta” care se dă în mod constant între organizațiile care produc și oferă produse sau prestează servicii destinate satisfacerii unor nevoi asemănătoare. În această ,,luptă” doar cei mai bine pregătiți supraviețuiesc.

Concurența se concretizează în ansamblul de mijloace și instrumente utilizate de firmele concurente și relațiile ce se stabilesc între aceștia, acționând pe aceași piață, în condiții de libertate economică pentru realizarea intereselor proprii.

Concurentul poate fi atât o persoană fizică cât și juridică, ce se află în competiție cu o alta sau altele, cu scopul atingerii acelorași obiective.

Concurența poate fi considerată un stimulent puternic pentru organizații, forțându-le pe acestea să fie concentrate în permanență pe îmbunătațirea produselor și serviciilor oferite, să încerce să ofere produse de cea mai înaltă calitate la prețuri cât mai competitive. Concurența obligă organizațiile să acționeze dinamic, la potențial maxim, să fie în permanență în urmărirea obținerii avantajului competitiv, să pună accent pe inovare și viteză de reacție. Concurența recunoaște și rasplătește buna funcționare a organizațiilor, la fel cum sancționează organizațiile ineficiente.

Organizația trebuie să își adapteze funcționarea la condițiile impuse de mediul de afacei și la intrarea de noi competitori pe piață, să fie capabilă să realizeze modificările impuse de piață într-un timp cât mai scurt.

Concurenții se pot clasifica în două grupe: concurenți direcți și concurenți indirecți.

Concurenții direcți – sunt reprezentați de acea categorie de producători sau furnizori de servicii, care oferă produse și servicii asemătoare, cu proprietăți și beneficii asemănătoare celor ale organizației în discuție. Acestia pot fi foarte puternici, adică primari, sau secundari, cei care nu influențează prea mult activitatea organizației.

Concurenții direcți se mai pot întalni și sub denumirea de ,,concurenți la nivelul industriei” sau ai mediului concurențial al unei firme.( Popa, I., 2002, p. 79)

Concurenții indirecți – sunt reprezentați de producatorii care pun la dispoziție produse și servicii care prin natura lor pot substitui produsele și serviciile oferite de organizația în discuție. Companiile considerate drept concurenți indirecți oferă produse oarecum similare, care prezintă caracteristici, proprietăți, beneficii, funcții similare și ceva diferențe, ce satisfac anumite preferințe.

În cazul concurenților indirecți se recomandă o atenție sporită și mult rafinament, pentru că spre deosebire de cazul concurenților direcți, cu care lupta purtată este cât se poate de evidentă, cu cei indirecți lupta se desfășoară pe criterii puțin diferite, din partea acestora urmarindu-se satisfacerea acelorași nevoi ale consumatorilor, dar prin intermediul unor produse diferite.

Diagnosticarea strategică – considerații generale

Diagnosticarea strategică reprezintă o etapă esențială pentru elaborarea unei strategii economice. Concluziile formulate pe baza diagnosticării strategice sunt cât se poate de pertinente și acestea vor sta la baza procesului de stabilire a opțiunilor și de fundamentare a obiectivelor strategice.

Diagnosticarea strategică nu trebuie confundată cu analiza diagnostic, acestea fiind total diferite. Analiza diagnostic trateză aspecte din trecut, evaluarea performanțeleor realizate de organizație raportându – se la orizonturi de timp îndepărtate, în timp ce diagnosticarea strategică tratează aspecte din prezent și viitor, se analizează perspectivele de creștere a organizației pe baza cărora se vor previziona șansele de dezvoltarea a acesteia.

În cadrul diagnosticării strategice sunt corelate mai multe elemente, se folosește concurența, situația înregistrată de aceasta pe piață, în raport cu această situație a concurenței se urmărește căutarea posibilităților interne ale organizației.

În realizarea diagnosticării strategice accentul este pus pe potențialul intern al organizației, pe identificarea factorilor de competitivitate, de capacitatea organizației de a se adapta la cerințele și influențele exercitate de mediu.

Diagnosticarea strategică presupune analiza anumitor aspecte esențiale, care odată identificate și însușite vor ajuta organizația să facă fața presiunilor venite din exterior, să se dezvolte, să ocupe o poziție bună pe piață, să fie cât mai profitabilă.

Mediul ambiant al S.C. Farmec S.A.

Organizația își desfășfoară întraga activitatea într-un mediu ambiant care îi este specific. Astfel, rezultatul activității unei organizații este influențat pe de o parte de buna funcționare din cadrul său, iar pe de altă parte de influențele exercitate din exterior.

Mediul ambiant este definit drept un ansamblu de factori economici, sociali, politici, stiințifico- tehnici, geografici, demografici și juridici ce exercită o anumită influență asupra întreprinderii, activității și a relațiilor de piață a acesteia. Organizația reprezintă o parte economică a mediului ambiant, este o componentă integrantă a acestuia. În prezent, mediul ambiant prezinta un dinamism ridicat, caracterizat prin schimbari multiple și majore.

Mediul ambiant este format din urmatoarele componente: micromediul, macromediul si mezomediul.

Micromediul este compus din totalitatea elementelor cu care organizația intră în contact direct. Astfel avem următoarele componente:

Prestatorii de servicii, acestia pot fi atât persoane particulare cât și firme, care punla dispoziție o gamă variată de servicii folositoare pentru atingerea obiectivelor propuse de organizație;

Furnizorii forței de muncă, aici se includ pesrsoanele aflate în căutarea unui loc de munca și unitățile de învațământ;

Clienții, consumatorii și întreprinderile cărora li se oferă produsele în vedereaconsumului;

Concurenții, sunt reprezentați de către firmele particulare care se confruntă pentru atragerea acealorași categorii de clienți.

Asupra elementelor ce formează micromediul și asupra activității organizației își pun amprenta anumiți factori de mediu, care au o rază de acțiune mai largă. Aceștia intră in componența macromediului și sunt enumerați mai jos:

mediul demografic – se referă la populație, la rata natalității, la dimensiunea medie a unei familii și numărul acestora, structura pe sexe și vârstă, la modul repartizarii teritoriale.

În vederea realizării unei evaluări a pieței întreprinderii și a stabilirii dimensiunii cererii potențiale se pleacă de la analiza acestor caracteristici și urmărirea tendinței lor.

mediul economic – este format din elementele care alcătuiesc viața economic a spațiului în care întreprinderea își desfășoara activitatea.

Mediul economic determină cantitatea și structura cererii și a ofertei de produse, variația prețurilor la nivelul concurenței și marimea veniturilor.

mediul tehnologic – desemnează inovațiile, invențiile, nivelul fondurilor bănești destinate cercetării și dezvoltării, modernizarea producției de tip tradițional, reglementarile în ceea ce privește tehnologiile și gradul de poluare al acestora.

Mediul tehnologic este componenta cu caracterul cel mai dinamic din cadrul macromediului în care întreprinderea se implică activ, ca principal beneficiar.

mediul cultural – se referă la obiceiuri și tradiții, norme și credințe, sisteme de valori, folosite de oameni în cadrul societății.

mediul politic – cuprinde clasele sociale și rolul lor în societate, raportul de putere dintre forțele politice, felul în care este structurată societatea, implicarea statului în economie, stabilitatea climatului politic, pe plan național și internațional

mediul instituțional – este format din reglementările juridice ce influențează într-un fel sau altul desfășurarea activității întreprinderii pe piață.

mediul natural –se referă la felul în care sunt distribuite și localizate în spațiuactivitățiile umane, la condițiile care le determină.

Mezomediul este noțiunea prin care se explică evoluția organizației la nivel macroeconomic. Sistemul de conducere al întreprinderii trebuie să acorde o atenție sporită mezomediului pentru că permite abordarea relațiilor acesteia cu mediul său în termeni mult mai apropiați de lumea afacerilor. Sunt anumite sisteme mezoeconomice din care organizația poate face parte, acestea sunt: o anumită industrie; o zonă geografică sau administrativă și un grup de întreprinderi.

Aceste sisteme au capacitatea de a influența acțiunile, deciziile și rezultatele unei întreprinderi, exercitând o influență atât directă cat și indirectă, astfel, va influența toate întreprinderile care aparțin aceluiași sistem, având un caracter general.

Analiza mediului ambiant în cadrul S.C. Farmec – S.A.

Cu privire la S.C. Farmec – S.A. se constată că micromediul organizației este compus din:

Firmele care prestează diverse servicii, în acest fel se pot realiza obiectivele firmei;

Furnizorii forței de muncă sunt angajații firmei

Clienții firmei sunt în mod special femeile, cu varsta cuprinsa între 20 și 60, dar și copiii și barbații, într-un numar mai restrâns

Concurenții sunt reprezentați de întreprinderile particulare cu care își dispută aceeași categorie de clienți.

Concurenții cei mai puternici ai S.C. Farmec – S.A. sunt cei externi. Dacă ne raportăm la vânzarile directe, principalii competitori sunt reprezentati de: Elmi Plant și Cosmetic Plant, în calitate de concurenți interni, iar Beiersdorf, L’Oreal Paris, Procter & Gamble, Unilever, în calitate de concurenți importatori

Macromediul este compus din variabile necontrolabile, mediile demografic, cultural, politic economic, tehnologic, , instituțional, acestea determină:

dimensiunea cererii potențiale, a pieței organizației care conform previziunilor specialiștilor privind vânzările directe sunt optimiste, trendul ascendent înregistrat pe piața românească fiind în concordanță cu evoluțiile pe plan extern;

volumul și structura ofertei de mărfuri care este foarte variată;

exprimarea prin invenții, inovații, prin produse noi, perfecționarea producției vechi, achiziționarea și utilizarea unor tehnologii în conformitate cu standardele impuse de UE, nepoluante;

modificările legislative vor avea o influențată semnificativă asupra evoluției pieței, ca urmare a aderării în structurile europene s-au realizat anumite schimbări în legislația fiscală, pe piața din România existând o serie de prevederi ce vin în contradicție cu tariful vamal din Europa.

Statul ar trebui să aibă în vedere luarea unor anumite măsuri de sprijinire a companiilor românești, să faciliteze dezvoltarea acestora.

Mediul concurențial și necesitatea unei analize strategice

Întreprinderea nu are ca obiectiv doar maximizarea profitului, ceea ce o face un organism complex, ce se confruntă în permanență cu atingerea multor alte obiective ce țin de strategia întreprinderii.

Concurența constă în lupta care se dă în mod constant între furnizori în vederea captării interesului cât mai multor potențiali consumatori.

Concurența se manifestă prin-o mulțime de forme de comportament, pentru a le concretiza se urmăresc câteva aspecte importante: atât aspirațiile cât și interesele producatorilor în statutul lor de ofertanți, aspirațiile și interesele consumatorilor, modul liber de a acționa, legislația și anumite stări sociale și psihologice existente în mediul economic, care pot crea un anumit avantaj sau care impun diverse comportamente și stări ale agentului economic.

În cadrul pieței, concurența face parte din regulile jocului, este ca o necessitate obiectivă. Gradul de competitivitate al agențiilor economici se determină în funcție de anumite caracteristici, cele mai importante fiind următoarele: costurile înregistrate, serviicile oferite si calitatea produselor.

În relațiile de concurență se folosesc anumite instrumente și mijloace în vederea obținerii avantajului competitiv, acestea se construiesc în jurul prețului, promovarii, produselor și distribuției. Concurența se manifestă indirect între organizații având în vedere ca, într-un fel sau altul se urmărește satisfacerea unor nevoi similare sau a unora diferite prin gama variată de produse pusă la dispoziție.

Analiza diagnostic

Diagnosticarea se poate definii ca o metodă managerială, ce prevede construirea unei echipe multidisciplinare ce va analiza organizația în scopul identificării punctelor forte și a punctelor slabe și a cauzelor care le produc, iar în final se vor formula “soluții” de dezvoltare sau de corectare.

„O investigare largă a principalelor aspecte ale activității organizației, de natură economică, tehnică, sociologică, juridică și managerială, cu scopul identificării atuurilor și disfuncționalităților, a cauzelor care le generează și a conceperii unor recomandări pentru perfecționare și dezvoltare”

Analiza diagnostic se concretizează prin stabilirea punctelor forte și slabe existente și formularea recomandărilor adecvate, de creștere și amplificare a punctelor forte și oportunităților sau a unor recomandări cu caracter corectiv, pentru diminuarea sau eliminarea punctelor slabe și a amenințărilor.

Ca instrument managerial, diagnosticarea prezintă anumite caracteristici, precum:

caracterul sau post-operativ, fiind asociată cu funcția de control-evaluare în cadrul desfășurării proceselor de management. Astfel, se analizează în ce proporții s-a reușit atingerea obiectivelor previzionate, prin compararea acestora cu rezultatelor înregistrate pe perioada de timp avută în vedere.

caracterul anticipativ, care rezultă din finalizarea diagnosticarii cu anumite recomandări, prin care se previzionează o anumită creștere a viabilității economice și managerială a organizației

multidisciplinaritatea, ce derivă din faptul că pentru realizarea unei diagnosticări este nevoie de mai mulți specialiști din cadrul organizației sau din afara ei, ce se reunesc într-o echipă multidisciplinară

complexitatea, în cadrul diagnosticarii se au în vedere multiple aspecte,economice, socio-umane, manageriale, tehnice etc

abordarea cazuală a punctelor forte și slabe, situație ce necesită formularea de soluții

Pe baza diagnosticului se pot considera necesare anumite schimbări majore cu privire la cultura organizațională, a structurilor și priorităților organizației.

Diagnosticarea este considerată cea mai eficace tehnică de fundamentare a deciziilor manageriale, pentru că, diagnosticul îmbină analiza rațională ( în care problema este divizată și analizată pe părți) cu intuiția ( în cadrul careia se realizează un nou model, prin reintegrarea diferitelor elemente, noul model creat fiind soluția problemei) scopul său fiind formularea unor recomandări aplicabile și viabile.

Mediul extern al organizației este alcătuit din totalitatea factorilor din exterior, care exercită anumite influențe ce afectează într-o oarecare măsură organizația și activitatea acesteia.

Impactul venit din mediul extern poate fi sub o formă directă, de exemplu, acțiunile competitorilor sau indirecă, anumite schimbări generale în climatul de afaceri. De aici rezultă nnecesitatea realizării unei analize structurate sub două aspecte diferite, analiza contextului concurențial sau mezomediul, provocat de anumite componente situate în apropierea organizației, caracterizate de o probabilitate mare de influență și analiza contextului general sau macromediul, ce prezintă o posibilitate de influențare redusă.

Modelul lui Porter

Model lui Porter, este elaborat pe o premisă esențială și anume, o industrie (mediu concurențial) nu poate fi apreciată ca favorabilă, decât dacă concurența dintre membrii săi nu este prea puternică. .( Popa, I., 2002, p. 35)

Modelul pune accent pe evaluarea intensității concurenței. Astfel se identifică 5 categorii de concurenți esențiali:

concurenții direcți;

concurenții potențiali;

concurența produselor de substituție;

concurența furnizorilor;

concurența clienților

Intensitatea concurenței și tipul acesteia sunt strâns legate de raportul de forță existent între competitori. Acest raport caracterizează atuurile de care dispun competitorii pe piață.

Pentru cele cinci forțe concurențiale au fost determinate anumite variabile, cele considerate a fi principale sunt :

economia de scară;

efectul de învățare;

efectul de experiență;

costul schimbării;

structura costului de producție;

gradul de concentrare și de echilibru al concurenților;

barierele de intrare-ieșire;

scopurile și cultura managerială a concurenților.

Mediului extern îi sunt caracteristice oportunitățile și amenințările, prin prisma cărora va fi analizat.

Oportunitațile constau în șansele oferite de mediu, în factorii de mediu pozitivi pentru organizație, care dacă vor fi exploatați corespunzator vor genera profit organizației.

Amenințările sunt reprezentate de factorii de mediu externi negativi, ce constau în anumite evenimente, situații care pot influența în mod nefavorabil activitatea organizației, aceștia au drept consecințe reducerea performanțelor economice și nerealizarea anumitor obiective stabilite.

Prin îmbinarea acestor două componente se stabilește gradul de atractivitate al activităților. Situația ideală este caracterizată de existența de oportunități majore și de amenințări minore.