Consecintele Dezechilibrului Efort Recompensa In Activitatea Grupului de Munca

Economie

Consecintele Dezechilibrului Efort Recompensa In Activitatea Grupului de Munca

Byadmin ianuarie 1, 2024

CONSECINȚELE DEZECHILIBRULUI EFORT-RECOMPENSĂ MANIFESTATE ÎN AFECTIVITATEA GRUPULUI DE MUNCA

Admis pentru susținere

CUPRINS

INTRODUCERE

I. ABORDAREA TEORETICĂ A RAPORTULUI EFORT- RECOMPENSĂ ÎN GRUPUL DE MUNCĂ

I.1. Teorii despre grupuri

I.2. Conceptul de ”grup de munca”

I.3. Apartenenta sexuala și încadrarea în cîmpul muncii

I.4. Noțiuni generale privind motivația și motivarea în muncã

I.5. Efort și recompensă: abordare în cadrul teoriilor motivaționale

II. CERCETAREA EXPERIMENTALĂ A RELAȚIEI: ORIENTARE MOTIVAȚIONALĂ (DETERMINATĂ DE RAPORTUL EFORT-RECOMPENSĂ) ȘI SATISFACȚIE DE MUNCĂ

II.1. Obiectul, ipotezele, metodele și instrumentele de cercetare

II.2. Analiza statistică a datelor experimentale

II.2.1. Satisfacția în muncă a angajaților: descrierera generală

II.2.2. Manifestare a componentelor satisfacției în muncă a angajaților

II.3 Analiza corelațională dintre satisfacția în muncă și orientarea motivațională spre muncă

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Actualitatea cercetării.

O problemă care îi fascinează și în același timp dă bătăi de cap psihologilor, dar și managerilor din organizații este dată de întrebarea „de ce sunt oamenii motivați să facă ceva?”. A încerca construirea unei liste de motive pentru care oamenii se angajează în diferite acțiuni este dificilă, dar putem încerca să enumerăm câteva: dorința intrinsecă de a obține ceva, comparația socială, presiunea socială, aspirațiile personale, probabilitatea de obține succese, obișnuința, creșterea stimei de sine, etc.

Scopurile organizațiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor ei. Una dintre condițiile pentru care unele organizații sunt mai eficiente și productive decât altele, este dată de calitatea și cantitatea eforturilor depuse de angajații ei, eforturi care sunt legate de motivație. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie să fie puternic implicați în munca lor și dornici să-și atingă anumite scopuri, de la cele mai simple (cum ar fi dorința de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acasă), până la cele mai complexe și utile organizației (a realiza lucruri importante, a găsi metode noi eficiente, a face ceea ce le face plăcere).

Luînd în considerație faptul că munca pe care o îndeplinim trebuie să ne aducă o oarecare satisfacție, este important pentru conducerile organizațiilor să cunoască care sunt domenile de la care angajații așteaptă satisfacțiile cele mai mari. De satisfacția angajaților depinde prosperarea organizației. O organizație care cunoaște ce îi satisface mai mult pe angajații săi în procesul de muncă va cunoaște ce recompense să ofere angajaților pentru a le menține o satisfacție înaltă. În condițiile în care astăzi multe companii se află în situații de concurență un management eficient al recompenselor poate constitui un plus considerabil.

Ceea ce mi-am propus să fac în cercetarea mea este de a sesiza în ce măsură orientarea motivațională spre muncă a unei persoane este legată de satisfacția de muncă.

Problema cercetării.

Există o legătură între orientarea motivațională a persoanei și satisfacția pe care o are aceasta la locul de muncă?

Obiectul cercetării.

Motivația spre muncă și satisfacția la locul de muncă.

Scopul cercetării.

Studierea modului în care orientarea motivațională a persoanei influiențează satisfacția la locul de muncă.

Obiectivele cercetării:

Studierea și analiza literaturii de specialitate cu privire la grupul de muncă, motivația în muncă, satisfacția în muncă, orientarea motivațională.

Realizarea experimentului de constatare – studiul corelațional al satisfacției de muncă și al orientării motivaționale spre muncă.

Analiza și interpretarea rezultatelor obținute.

Elaborarea concluziilor și recomandărilor.

Ipoteza generală a cercetării:

Satisfacția în muncă este legată de modul în care o persoană este motivată, orientarea motivațională spre muncă fiind într-o legătură puternică cu satisfacția.

Ipoteze de lucru:

Satisfacția generală în muncă este în relație cu orientarea motivațională a persoanei spre muncă.

Orientarea motivațională a persoanei spre muncă este în relație cu aspirația în activitatea profesională.

Orientarea motivațională a persoanei spre muncă este în relație cu satisfacția relației cu conducerea.

Baza conceptuală a cercetării

Teorii despre grupuri (R.F. Bales, Ch. Leclerc, J. Maisonneuve, S. Moscovici, E. Mayo)

Concepții privind grupul de muncă (K. Lewin, J .L. Moreno)

Teorii privind motivația (C. Popescu, F. Sava, V. Vroom)

Metode, procedee și tehnici de cercetare

Metode teoretice: studiu al surselor bibliografice, analiza, sinteza, metoda ipotetico-deductivă

Metode empirice:

Chestionarul "Satisfacția individuală și grupală de muncă".

Metoda de determinare a satisfacției la locul de muncă (A. V. Batrașeva).

Metoda de diagnosticare a sferei motivaționale (O. F. Potemchina).

Metode matematice și statistice: Independent-Samples T Test și Corelația Kendall's TAU-B.

Baza experimentală a cercetării (eșantionul)

La cercetare au participat 60 de persoane cu vîrsta cuprinsă între 23 și 30 de ani, dintre care: 30 de femei și 30 de bărbați. Cercetarea a avut loc într-un Call Center. Subiecții care au participat la cercetare au o vechime în muncă de la 3 pînă la 10 ani.

Termeni-cheie: Grup de muncă, Organizație, Efort, Recompensă, Satisfacție, Afectivitate, Motivația spre muncă.

I. ABORDAREA TEORETICĂ A RAPORTULUI EFORT- RECOMPENSĂ ÎN GRUPUL DE MUNCĂ

I.1. Teorii despre grupuri

Tradiția „gîndirii grupale” s-a dezvoltat în Europa raționalistă și s-a emancipat în epoca luminilor. Apariția statelor naționale a stimulat acest tip de entitate socială și culturală, inducînd popoarelor sentimentul de apartenență la o arie spirituală circumscrisă prin artă, religie, filozofie sau cutume. Cercetările lui W. Wundt asupra psihologiei poporului (Volkerpsychologie) sau cele ale lui G. Le Bon asupra psihologiei mulțimii au intărit interesul pentru comportamentele colective. Teoria grupului rămîne îndatorată observațiilor lui H. Taine [după 38, p. 60]. asupra forței iraționale și violențe ce o exprimă mulțimile, contribuțiilor lui G. Tarde asupra imitației, lui Ch. Fourier pentru inventarea mitului falansterului (o societate utopică a grupului ideal) sau lui Durkheim, promotorul ideii de solidarirate și a ipotezei constiinței colective.

Cercetările sistematice asupra grupului s-au dezvoltat însă peste ocean. Prima contribuție majoră, care a impulsionat dezvoltarea domeniului, aparține lui Elton Mayo și grupului sau care, dintr-o cercetare clasică de psihologie industrială, a extras ideea importanței climatului de grup ca mod de a obține sentimentul apartenenței și ca mijloc de schimbare a atitudinilor Kurt Lewin și colaboratorii săi au impus conceptul de cercetare – acțiune, adică ideea de inteiventie asupra unui mediu natural cu mijloacele pe care le oferă grupul însuși, prin acțiunile și procesele ce le dezvoltă. Grupul are o dinamicitate a sa, el poate dezvolta un spirit de căutare a celei mai bune formule pentru a atinge un scop propus, el devine un spațiu al confruntărilor și învățării reciproce [după 42, p.103]. Lui Lewin și colaboratorilor săi, Lippit și White, se datorează noțiunea de climat social (autocratic, democratic, 'laisser-faire') și propunerea expresiei dinamica grupului, ca sistem de interacțiune a membrilor într-un cîmp social (dezvoltînd scopuri, norme, percepții reciproce, roluri) și mijloc de schimbare socială.

J .L. Moreno poate fi considerat și el un precursor al cercetărilor asupra dinamicii grupului [după 46]. Moreno a inventat o metodă de radiografiere a relțtiilor socio – afective dintr-un grup. Constatînd că în orice grup se dezvoltă relații de simpatie și antipatie și ca aceste relații spontane exprimă stereotipurile culturale ale membrilor, el constată că grupul se constituiee din rețele (lanțuri) de simpatie/antipatie care se organizează în subgrupuri, fenomen ce poate fi redat prin scheme grafice pe care Moreno le numește sociograme [după 46, p. 39].

C. Rogers a propus ideea considerării grupului ca mijloc de dezvoltare. Participarea la un grup de formare, dupa Rogers, apare participanților ca “întîlnire” în care își pot exprima sentimentele și pot învăța (prin interacțiune, prin experiență), care sunt comportamentele dezirabile [după 41].

Închei acest paragraf cu enunțarea contribuției lui Serge Moscovici la dezvoltarea teoriei grupurilor [după 50]. În lucrarea Psihologia minorităților active (1970), Moscovici a propus noțiunea de 'minoritate' pe care o consideră sursa de inovație și de schimbare socială. El construieste un nou model de influență socială, dupa care aceasta se repartizează, într-un grup, în mod inegal și de o manieră unilaterală. Pentru a se menține influența, se inventează mecanisme de control social, pe care promotorii le rulează, în vederea fondării unor 'norme afective', generatoare de conformism. Pentru a se reduce starea de incertitudine a membrilor, se incurajează apariția conflictului – factor de evoluție socială, de inovație și recunoaștere socială. Cercetările lui Moscovici au condus la dezvoltarea cercetărilor influenței sociale și a schimbării sociale prin norme de conformitate și inovație grupală [50, p. 75].

La început, grupul a fost cercetat ca forță productivă superioară individului (rezolvarea de probleme, tratarea superioară a informației, luarea unor decizii eficiente, elaborarea unor proiecte). Apoi ca mediu socio- afectiv care – prin comunicare, interacțiune, schimburi – dă ghrupului 'personalitate relațională'. În fine, fiecare grup se prezintă ca o întîlnire specifică, plasată într-un context personalizat. Din această articulare concretă a membrilor și a acestora cu contextul social mai larg rezultă specificul muncii în grupuri, producția fiecărui grup.

Analizînd evoluția dinamică a grupurilor, Chantal Leclerc a identificat trei dimensiuni specifice ale fiecărui grup: instrumentală, relațională și contextuală. Primele sunt dimensiuni 'clasice', puse în evidență de toți analiștii grupurilor care au studiat productivitatea acestora în funcție de mărime, sarcină, structură sau tipurile de relații ce apar ca urmare a interacțiunilor [după 44]. Dimensiunea instrumentală raportează despre cordonarea membrilor către un scop comun și organizarea comunicării în vederea fluidizării infomațiilor. Dimensiunea relațională relatează despre gestionarea obiectivelor și modul în care se articulează acestea cu așteptările și disponibilitățile membrilor, contribuind la dezvoltarea unor relații sociale care să convină actorilor sociali implicați. Dacă dimensiunea instrumentală se referă la producția grupului și conținutul acesteia, cea relațională relatează despre interacțiunile socio-afective [44, p. 167].

Aceste prime dimensiuni – realizarea unei sarcini sau interacțiunea în vederea relaționării socio-afective – au fost cercetate, încă din deceniul al șaselea, de mai multi exegeți, care au degajat principalele lor caracteristici. Astfel R.F. Bales (1950) [după 40, p. 95] a delimitat o arie a sarcinii sau socio-operatorie (oferirea de opinii și informații, evaluare, control) și alta socio-afectivă (manifestată prin solidaritate sau agresivitate), Benne si Sheats (1948) au identificat roluri centrate pe sarcină (lansarea unei idei, solicitarea de informații, oferirea de opinii, cordonare) și roluri de menținere a coeziunii (încurajare, armonizare, facilitarea participării) iar Bennis și Shepard (1956) au descris funcții ale sarcinii (propunerea unor proceduri, elaborare, rezumare) și funcții de menținere (încurajare, propunerea unor norme, gestiunea conflictelor, reducerea tensiunii) [după 40, p. 96]. Ceva mai tîrziu Blake și Mouton (1978) au descris proceduri pentru producție (tipul centrat pe sarcină, autoritar) și preocupări pentru persoane (tipul club social sau regulator) [după 40, p. 96]. Un 'grupist' tîrziu, Saint-Armaud (1989), care a dezvoltat o teorie a grupului optimal, a delimitat o energie de productie, l) și alta socio-afectivă (manifestată prin solidaritate sau agresivitate), Benne si Sheats (1948) au identificat roluri centrate pe sarcină (lansarea unei idei, solicitarea de informații, oferirea de opinii, cordonare) și roluri de menținere a coeziunii (încurajare, armonizare, facilitarea participării) iar Bennis și Shepard (1956) au descris funcții ale sarcinii (propunerea unor proceduri, elaborare, rezumare) și funcții de menținere (încurajare, propunerea unor norme, gestiunea conflictelor, reducerea tensiunii) [după 40, p. 96]. Ceva mai tîrziu Blake și Mouton (1978) au descris proceduri pentru producție (tipul centrat pe sarcină, autoritar) și preocupări pentru persoane (tipul club social sau regulator) [după 40, p. 96]. Un 'grupist' tîrziu, Saint-Armaud (1989), care a dezvoltat o teorie a grupului optimal, a delimitat o energie de productie, de energia de solidaritate (relațională, comunicațională) [după 40, p. 97]. Toate cercetările dovedesc că în cazul primei dimensiuni se pune accentul pe sarcina (clasificarea obiectelor, organizare și eficacitate, cercetarea celor mai bune mijloace de a atinge țelul comun). Saint-Armand a găsit o buna formulă pentru a sintetiza aceasta orientare funcțională a grupului: 'producția în funcție de obiective și utilizarea resurselor umane'. Comunicării între membri, în această perspectivă, i se acordă doar un rol instrumental. Dimensiunea relațională este pusă în evidență de 'atracția' către apartenență la grup [după 40, p. 98]. Într-o lucrare care a cunoscut mai multe ediții, 'La dynamique des groupes' J. Maisonneuve a enumerat mai multe modalități prin care membrii își exprimă interesul pentru alții: prietenie, nevoie de securitate, plăcerea de a face parte etc. Dimensiunea contextuală înfățișează grupul într-un cadru socio-istoric, într-un context dat. Se referă la condițiile materiale, economice, juridice, instituționale, ideologice și politice în care grupul evoluează. Grupul nu este o unitate izolată, ruptă de comunitatea sau organizația în care este plasat, ci întreține multiple legături cu acesta [după 32]. Un grup școlar, de exemplu, nu poate fi analizat decît prin raportare la calitatea vieții școlare, la caracteristicile școlii ca organizație socială (structura organizatorică, consultarea membrilor în luarea deciziilor, comunicația, controlul, motivarea membrilor, evaluarea acestora). Grupul, cu scopurile și mijloacele sale, nu va putea fi rupt niciodată de un mediu concret; el evoluează, prin capitalul și resursele sale umane, materiale, financiare într- un context social-ideologic mai larg, al comunității sau societății [după 20, p. 76].

Orice grup se plasează într-o comunitate care-și imprimă ideile, credințele, reprezentările sale, el se identifică – prin statutul sau, prin apartenența, prin raporturile reale sale simbolice – cu o direcție de gîndire și anumite practici sociale. Normele vieții de grup, caracteristicile spațio-temporale sunt impuse grupului de către cadrul social în care acesta evoluează. Aceasta merge de la cadrul social mai larg, pînă la detalii ca buget, termene, putere formală, mijloace, competențe. S-a analizat recent modul în care contextul social-ideologic poate fi 'construit' (dirijat) în scopul obținerii unor reacții controlate din partea grupurilor și actorilor.

Din cele expuse mai sus rezultă că producția grupului (orientarea instrumentală), ca și desfașurarea socio-afectivă (relațională) a vieții de grup nu sunt neutre, rupte de sistemul social în care acesta este plasat. Dimpotrivă, orientarea grupului este determinată de context și imprimă membrilor anumite constrîngeri pe care aceștia le incorporează și le transformă în 'proprietăți' individuale: opinii și atitudini, stiluri comportamentale, raportare la ceilalți, cadrul social-ideologic. Împărtășirea îndelungată a unei aceleiași culturi de grup, a unor condiții și destine comune ancorează puternic pe individ la valorile sociale transmise prin intermediul grupului. Se ințelege, că însușirea acestora de către actorii sociali va marca viața grupului, de la organizarea producției și orientarea spre sarcina, pînă la viața socială și afectivă a grupului [după 6, p.15]. .

I.2. Conceptul de ”grup de munca”

Grupul de muncă reprezintă un număr de persoane (minimum două) care realizează o activitate sau o acțiune comună sub conducerea unui manager [după 7, p. 25].

Fiecare membru își concentrează eforturile asupra obiectivului comun, dar contribuția lor diferă sub aspect cantitativ, calitativ, ca intensitate și natură. Membrii grupului sunt reciproc dependenți.

Scopul grupului de muncă este lucrativ (confecționarea unui produs, repararea unui utilaj etc.) sau creativ (descoperirea unui nou produs, proiectarea unui utilaj, reorganizarea unui loc de muncă etc.).

Obiectivele fiecărui grup de muncă decurg din obiectivele generale ale organizației din care face parte. Acestea sunt flexibile și se modifică în funcție de desfășurarea activității.

Referitor la formarea grupului de muncă există mai multe teorii [după 15, p. 24].:

• teoria sociometrică a lui Moreno care susține că rolul principal în formarea grupului de muncă trebuie să-l aibă relațiile de atracție și simpatie dintre componenți. Între membrii grupului există în acest caz un grad ridicat de cooperare și înțelegere; acestea pot duce în final la rutină, dezinteres, performanțe scăzute;

• teoria dinamicii de grup a lui Lewin care recomandă formarea grupului de muncă în jurul unor oameni dinamici, competenți și performanți care, prin provocarea unor dezacorduri și stări conflictuale, conduc la progres.

Grupul de muncă se caracterizează prin:

• unul sau mai multe obiective comune care trebuie realizate prin participarea tuturor;

• norme de comportament și de conduită acceptate și respectate de fiecare membru;

• un anumit statut (îndatoririle, drepturile și obligațiile persoanei) pentru fiecare membru

• un anumit rol (maniera individului de a-și asuma funcțiile care decurg din statut);

• între membrii grupului există relații socio-afective care pot favoriza sau frăna realizarea

obiectivelor.
Desfășurarea activității în cadrul grupului de muncă prezintă:

Avantaje:

un potențial mai mare de informații;

experiență mai mare;

deciziile pot fi fundamentate științific [22, p.100].

Dezavantaje:

• presiuni sociale;

• apariția unei figuri dominante;

• constrăngeri de timp;

• dezacorduri frecvente [30, p. 245]. .

În cadrul oricărei organizații se constituie unul sau mai multe grupuri de muncă, care coexistă și se manifestă în diferite domenii de activitate și la diferite nivele ierarhice [35, p.123]. Acestea se deosebesc printr-o serie de caracteristici de ordin calitativ, astfel:

1. Grupuri formale:

• se constituie pe bază de acte și norme oficiale;

•au scop lucrativ;
• aparțin structurii formale;
• sunt oficiale și obligatorii;

• se modifică odată cu restructurarea organizatorică;
• sunt conduse de un șef ierarhic investit oficial cu autoritate [26, p. 203].

2. Grupuri informale:

• se constituie spontan pe baza intereselor și preocupărilor comune; • urmăresc sprijinirea propriului interes;
• se conduc după regulamente proprii;
• rămăn aceleași și după modificarea structurii oficiale;

• sunt conduse de un leader ales pe baza de competență [28, p. 105].

3. Grupuri operative:

• sunt grupuri temporare de muncă constituite pentru consultanță într-un anumit domeniu; • sunt alcătuite din specialiști diferiți în funcție de problema ce trebuie rezolvată;
• se mai numesc și comisii „ad-hoc”.

4. Echipa (team):

• grup de muncă temporar sau permanent care trebuie să rezolve anumite probleme; • sunt create pentru scopuri diferite (echipe antreprenoriale, echipe autonome).

I.3. Apartenenta sexuala și încadrarea în cîmpul muncii

Dată fiind diviziunea tradițională a muncii, bărbații și femeile tind să ocupe poziții diferite pe piața muncii. Modalitatea de recrutare și selecție, natura structurii organizaționale (distribuția puterii și autoritãții)), regulile, reglementãrile, mediul de lucru care-și pune amprentã pe tipul de comportamente și relații la locul de muncã, influențiazã statutul și participarea femeilorã în viața organizaționalã [14, p. 78].

Segregarea ocupaționalã în funcție de apartenenta sexualã și modul în care nivelul de pregatire contribue la acest lucru nu constitue o „problemã a femeilor” rezolvabilã prin furnizarea de cunostințe și formarea de deprinderi necesare acestora pentru a-și gãsi locul în sistem [37, p. 141]. Ceea ce se cere este o strategie care să integreze în componența sa:

elemente ale sectorului educațional, ale formării continue și ale pieței de munca;

aceleași grupuri ale căror atitudini, acțiuni și decizii pot influența creșterea diversității opurtunităților pentru femei;

și nu în ultimul rînd, femei care să se transforme în agenți activi ai schimbării și să nu se limiteze la rolul de simple și pasive asimilatoare de deprinderi [24, p. 83].

Dacă, înainte, cel care predomina era modelul carierei tradiționale (axat pe culturã promovãrii) în care bãrbatul „își gãsea mai usor locul”, actualmente, modelul carierei deschise (boundaryless career) – caracterizat printr-o preocupare mai accentuatã fațã de nevoile angajaților – promoveazã o culturã a afirmãrii și implinirii persoanei [17, p. 57].

Există voci care susțin cã experiența femeilor în a armoniza cerințele locului de muncã și responsabilitãțile familiale, asociatã cu trãsãturile specifice de personalitate, nu numai cã le face mai potrivite pentru o astfel de carierã, dar chiar au mai mult succes decît bãrbații în noile forme organizaționale în care aspectele relaționale și munca de echipã prevaleazã asupra competiției [21, p. 15].

Deși nu întodeauna se poate vorbi despre o echitate pe piața muncii sau suport total al organizației pentru ameliorarea condițiilor, existã cercetãri care evidențiazã faptul cã, în ceea ce privește relația dintre apartenența sexualã și satisfacția muncii- în ciuda inegalitãții salariale și a condițiilor de lucru, nu existã diferențe semnificative privind nivelul satisfacției muncii intre bãrbați și femei [36, p. 253].

Cu toate cã nu este foarte clar de ce apare o astfel de situație, explicațiile avansate aduc în prim-plan aspecte legate de expectanțe și valori. Brush sugereazã cã femeile au mai puține așteptãri în raport cu activitatea lor și, ca urmare, sunt multumite cu mai putin (rezultate pe masura așteptãrilor) [după 9, p. 34]. Acest lucru s-ar fi perpetuat de-a lungul generațiilor în care femeile au acceptat mai putine oportunitați de promovare și o retribuție mai micã, fie chiar în condițiile aceleiași slujbe [după 29, p. 37]. Witt si Nye considerã cã existența unui sistem de valori diferite este ceea ce conduce la diferențe de gen în perceperea echitãții, adicã bãrbații și femeiile pot vedea uneori ca fiind corectã o distribuire diferitã a recompenselor [după 16, p. 88]. .

I.4. Noțiuni generale privind motivația și motivarea în muncã

Motto: Motivarea este arta de a face oamenii

să facă ceea ce vrei tu pentru că ei doresc să o facă.

Dwight Eisenhower [după 1, p. 129].  

Dincolo de sensul ușor cinic al citatului de mai sus, a activa motivația cuiva semnifică de fapt a acționa asupra unui resort invizibil care îl va determina pe respectivul să se orienteze într-o anumită direcție, cu suficiență energie și implicare, pentru a atinge un obiectiv. Este știut faptul că, etimologic, cuvântul „motivație” provine din latinescul „movere”, care înseamnă a mișca, a pune în mișcare. Studierea motivației atât în plan personal, cât și profesional, se referă de fapt la a studia resorturile (sau „de ce” comportamentului uman) și modalitățile de a le acționa[4, p.280].

Prima categorie de definiții la care vom face referire sunt cele de natură psihologică, elaborate luînd în considerație individul și structura sa internă. Din acest punct de vedere, în sens larg, motivația se definește drept:

1. „ansamblul stărilor de necesitate internă ce se cer a fi satisfăcute și care îl împing, îl instigă și îl determină pe individ să și le satisfacă”;

2.„starea de necesitate a organismului care orientează și dirijează comportamentul în direcția satisfacerii și, deci, a înlăturării ei” [23, p. 385].

Dintre definițiile invocate de mai sus consider că esențiale pentru motivație sunt două aspecte, și anume:

• organismul este dinamizat, activizat, pus în mișcare (dinamica) în scopul anulării stării de necesitate;

• organismul este orientat către un anumit mod de satisfacere, spre anumite obiecte, persoane sau activităti (directia).

Așadar, din punct de vedere psihologic, a fi motivat înseamnă a fi în stare de activare energetică și a putea sustine activitatea respectivă o perioadă de timp, în ciuda unor obstacole ce pot apărea [18, p. 13].

Din perspectiva psihologiei muncii, Robbins definește motivația ca sumă a energiilor interne și externe care inițiază, dirijează și susțin un efort orientat spre un obiectiv al organizației, care va satisface simultan și trebuintele individuale [34, p. 73]. Abordând politicile motivaționale în cadrul organizațiilor, F. Sava consideră că există o legătură strânsă între motivație și „modalitatea prin care oamenii sunt determinați să muncească mai mult și mai bine”. Este important să se accentueze faptul că în ecuația întelegerii fenomenului motivării oamenilor în muncă intră cu necesitate obiectivele organizaționale, organizația fiind cadrul în care se satisfac atât trebuințele indivizilor, cât și cele ale organizației. Individul contează, dar în cadru organizațional [după 3, p. 206].

Din punct de vedere organizațional, un comportament este motivat dacă;

cel care îl manifestă se află într-o stare generatoare de energie orientată spre consumarea sau realizarea ei adecvată;

această stare este cauzată sau orientată spre un scop;

intensitatea motivației este optimă.

Cu alte cuvinte un angajat nu dovedește că este motivat dacă vine zi de zi la serviciu și își încheie activitatea la orele stabilite de regulament, sau dacă lucrează peste program, dacă este permanent îngrijorat sau stresat, dar dovedește că este motivat dacă lucrează peste program atunci când situația obiectivă o cere, dacă depune efort susținut pentru a respecta termenele limită stabilite, dacă are în mod sistematic inițiative privind îmbunătățirea modului în care se desfășoară activitățile specifice organizației etc.[13, p.43].

În concluzie, motivația muncii este acea forță internă, invizibilă, existentă în interiorul fiecăruia, ce determină contextual apariția unor comportamente dezirabile ale membrilor unei organizației. Aceste comportamente converg către îndeplinirea obiectivelor organizației și, în același timp, asigură satisfacerea constelațiilor de motive și interese ale persoanei, însoțindu-se de satisfacție și stări afective pozitive, în context organizațional [23, p. 95].

Motivarea este procesul bazat pe cunoașterea motivelor și intereselor indivizilor și prin care se declanșează resorturi motivaționale ce stimulează apariția unor comportamentelor adecvate, optime, în acord cu țintele organizaționale.

Motivând subordonații un manager reușește să-i energizeze și să faciliteze desfășurarea activităților, generînd eficiență. Creșterea eficienței, la rândul ei, va genera creșterea motivării angajaților.

În strânsă legătură cu aceste două paliere, motivația și motivarea, C. Popescu [39, p. 233]. identifică două categorii de teorii motivaționale:

1. teorii de conținut (fac inventare ale trebuințelor și motivelor care stau la baza diverselor comportamente ale oamenilor: ierarhia trebuințelor – A. Maslow, modelul motivației de realizare – McClelland, modelul ERG – Alderfer, teoria bifactorială – Herzberg);

2. teorii procesuale (descriu modul în care, în diferite contexte, apare sau nu comportamentul motivat: teoria așteptărilor – Vroom, teoria echitătii – Adams).

Apărute primele, din punct de vedere cronologic, teoriile de conținut ale motivației au fost și sunt destul de mult analizate și utilizate ca un instrument care să le faciliteze managerilor cunoașterea constelațiilor de trebuințe și de motive ce stau în spatele conduitelor angajatilor. Ceea ce li se poate însă reproșa acestor teorii (sau modele) este relativul lor imobilism și imposibilitatea explicării unor situații dinamice de genul: aceeași trebuință declanșează, la aceeași persoană, conduite diferite în momente diferite, același comportament, la persoane diferite, poate avea în spate motive diferite.

Motivarea oamenilor nu este un proces mecanicist, de apăsare pe un buton și de declanșare, în mod automat, a unui comportament sau altul. Pe de altă parte, trebuințele și motivele unei persoane nu acționează de la sine, independent de situația în care aceasta se află, fără a pune în funcțiune mecanisme de reglare și adaptare, de ierarhizare și activare voluntară a anumitor nevoi și de estompare a altora. Practicienii au constatat că motivarea în muncă se construiește în contexte organizaționale în care există sau nu resursele necesare, în relațiile directe cu persoanele care au în atribuțiuni încredințarea sarcinilor, monitorizarea realizării lor și oferirea unui feed-back celui care a dus o sarcină la îndeplinire. Prin urmare, teoriile procesuale ale motivației oferă mănăgerilor, de la orice nivel, o imagine secvențială (pe pași) a raționamentelor pe care indivizii ce urmează a se implica în realizarea unei sarcini le dezvoltă, privind nu doar în propria interioritate, ci și în jurul lor, la colegi, șefi, subordonați, resurse de toate tipurile. Motivația și motivarea unei persoane sunt relative la contextul în care își va desfășura activitatea, perceput obiectiv sau subiectiv[39, p. 36].

Teoria lui Vroom este construită pe ideea fundamentală că indivizii vor fi foarte motivați, puțin motivați sau nemotivați pentru a se implica într-o activitate în funcție de rezultatul unui raționament pe care aceștia îl fac luînd în considerare mai mulți factori personali și organizaționali, prin care își evaluează șansele de reușită în acea activitate, precum și probabilitatea generării a unor efecte pozitive pentru sine [după 27, p.173].

Redau cu ajutorul schemei de mai jos acest raționament, în doi timpi:

Figura 1 Schema procesului motivațional, conform teoriei așteptării (Vroom) [după 27, p.173]

Trei mărimi sunt esențiale în construirea acestui raționament [după 27, p. 20].:

• AȘTEPTAREA (A – redată de relația efort – performanță; așteptarea ia valori în intervalul [0, 1].: 0 – nu mă aștept să obțin performanță, 1 – mă aștept să obțin performanță);

• INSTRUMENTALITATEA (I – redată de relația rezultate – efecte; instrumentalitatea ia valori în intervalul [0, 1].: 0 – nu mă aștept să existe efecte în urma performanței obținute, 1 – mă aștept să existe efecte în urma performanței obținute);

• VALENȚA (V – se referă la semnificația pozitivă sau negativă a posibilului efect generat; ia valori în intervalul [-1, 1].: -1 – când efectul este unul negativ, de evitat, 1 – când efectul este unul pozitiv, de dorit).

Luând în considerație toți acești factori, puterea motivației este definită ca o funcție de trei mărimi: M = ∑(A X I) X V [8, p. 317].

Cu alte cuvinte, o persoana X va depune efort susținut (indicator al comportamentului motivat), dacă se va aștepta într-o mare măsură că va obține rezultate satisfăcătoare în urma muncii lui (performanță), iar aceste rezultate vor fi urmate de efecte (instrumentalitatea) benefice, de dorit (valență pozitivă) pentru cel care a acționat [8, p. 196].

Nivelul așteptării persoanei X este condiționat de doi factori:

claritatea obiectivelor ce trebuie atinse prin desfășurarea activității respective;

resursele aflate la dispoziția angajatului:

1. personale: competențele pe care le deține (cunoștințe, abilități, atitudini față de muncă, față de sine, față de organizație etc.);

2. organizaționale: timp, echipamente, materiale etc [33, p. 100].ю

Din perspectiva conceptului de instrumentalitate, este important ca la nivel organizațional să existe și să fie cunoscut și utilizat de către manager un sistem al recompenselor, pozitive și negative, care să facă extrem de vizibilă relația directă dintre performanță și efectele acesteia pentru angajat. În acest fel se elimină eventualele erori de raționare pe care angajații, insuficient lămuriți, le pot face acoperind cu deducții și presupuneri personale un gol al reglementărilor necesare în acest domeniu [10, p. 101]. Dincolo de existența unui sistem de recompensare, în funcție de rezultate, acesta trebuie să fie operabil și pus cu constanță în practică de către cei aflați în poziții de conducere. Lipsa reacțiilor, pozitive sau negative, la rezultatele obținute de subordonați, va genera o fractură în procesul motivațional la nivelul organizației. Evident că în organizația militară există persoane care vor îndeplini la un nivel înalt sarcinile de serviciu, răspunzând unei trebuinte de autorealizare (nivelul 5 al piramidei trebuintelor lui Maslow), indiferent dacă șefii văd și reacționează la aceste rezultate, dar având în vedere contextul organizațional al muncii, interactivitatea umană omniprezentă, va intra în funcțiune un alt principiu al motivării oamenilor în muncă: principiul echității.

Valența efectelor generate de obținerea performanței nu poate fi interpretată decât într-un cadru al relativismului subiectiv al fiecărei persoane. Cu alte cuvinte, efecte diferite sunt apreciate diferit de către persoane diferite, în funcție de o grilă valorizatoare personală: un angajat cu o nevoie de stimă ridicată va aprecia pozitiv o apreciere în fata colectivului sau o promovare, pe când cineva cu o nevoie de securitate ridicată va aprecia pozitiv eventuale beneficii pentru pensie [47, p. 39].

Așa cum sugerează chiar numele, teoria echității se bazează pe judecarea perceperii echității în raporturile de muncă. Cu alte cuvinte teoria evidențiază faptul că, în stabilirea nivelului de motivare la locul de muncă, angajații dezvoltă raționamentele care au la bază compararea raportului personal efort depus – recompense primite, cu raporturile de acest tip obținute de către alți colegi. Dacă angajatul percepe justete (procedurală și distributivă) în urma comparării acestor raporturi, atunci va trăi o stare de echitate, va percepe o relație corectă angajat – organizație, iar nivelul motivării sale în muncă va fi unul ridicat. Dacă însă percepe injustete (procedurală și distributivă) între raportul personal efort depus recompense primite și raporturile similare ale altor colegi, atunci va trăi o stare de inechitate, va percepe o relatie incorectă angajat – organizație, iar nivelul motivării în muncă va fi unul scăzut. Perceperea justeții procedurale (procesul prin care se alocă și se distribuie recompensele) va avea efect asupra gradului de atașament și loialitate fată de organizatie și de încredere în șefi, perceperea justeții distributive (cum se alocă efectiv recompensele indivizilor) va avea efect mai mare asupra satisfacției în muncă a angajaților.

Și această teorie analizează procesul motivării în cadre sociale și organizaționale. Motivația nu se activează în mod mecanic, identic, în situații diferite pentru același individ. Există pârghii de stimulare sau de înfrânare a motivării în muncă ce țin de exterioritatea individului, de raporturile sociale și pe care managerii le pot cunoaște și utiliza, cu scopul îmbunătățirii climatului general al organizației, dar și creșterii satisfacției în muncă a fiecărui angajat [43, p. 49].

Teoria echității aduce în atenția managerilor faptul că oamenii nu sunt interesați doar de valoarea recompenselor primite și de obținerea acestora, ci și de justețea acordării lor în comparație cu ceea ce se oferă altora. Perceperea unei situații de inechitate, prin compararea cu ceilalți (sau cu sine, în situații diferite, în organizație sau în afara ei), va declanșa mecanisme de restabilire a echității: modifică efortul depus (în sensul creșterii sau scăderii), modifică cerintele cu privire la recompensele pretinse, distorsionează propriile percepții, acționează asupra altora încercând să le modifice comportamentul, părăsește relatia cu organizația respectivă.

I.5. Efort și recompensă: abordare în cadrul teoriilor motivaționale

Recompensa angajatului reprezintă totalitatea veniturilor materiale și bănești, a înlesnirilor și avantajelor prezente și viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat și de activitatea desfașurată de acesta [11, p. 56].

Recompensele sunt instrumente foarte stimulative pentru mobilizarea mai puternică a capacitații de muncă, bineințeles fară a se periclita indeplinirea cerinței legii ergonomice a reproducției forței de muncă de la o zi la alta. Ele pot avea un character general sau se pot referi la acțiuni de interes deosebit, de exemplu: activitatea de investigații, activitatea de cercetare, inginerie tehnologică și proectare, activitatea de investiții și inovații [48, p. 80].

Mulți manageri doresc loialitate de la ngajați. Lipsa de loialitate arată că resursele umane sunt predispose la părăsirea organizației; cei care au sentimental de neloialitate și nu părasesc organizația sunt predispusi la efort minim, sabotaj, furt și absenteism.

De multe ori loialitatea companiei apare ca un schimb. Angajatul oferă efortul, loialitatea și productivitatea organizației șui in schimb, asteaptă loialitate de la aceasta. Concedierile si restructurarile au demonstrat însă, angajaților că, de multe ori, compania nu-și onorează loialitatea.

Multe firme sunt preocupate de lipsa de loialitate a personalului. Ele ar trebui să se autoanalizeze, punînd accentu pe sfatul consultantului in problem de resurse umane [41, p.52].

Pentru imbunătățirea loialității s-ar pute lua în considerare urmatoarele sugestii:

incurajarea angajaților de a se implica inluarea deciziilor;

introducerea comunicației tip (față în față);

acordarea recompenselor competitive și utilizarea premiilor pentru rezultatele excelente;

instruirea și perfecționarea personalului;

promovarea în organizație;

respectarea evoluției carierei;

reducerea diferențelor de rang.

Organizațiile au misiunea sa dezvolte loialitatea angajaților ca sursă a cresterii productivității, a stabilității de progress.

Recompensele directe – acestea se compun din salariu si adaosurile la salariu.

Salariul – stabilirea ierarhiei posturilor este pasul cel mai important în stabilirea recompenselor deoarece în urma acestei acțiuni se fixează mărirea de variație a recompensei fiecărui post. Pasul urmator constă în stabilirea concretă a salariului pentru fiecare post și angajat în arte, realizîndu-se o corespondență între poziția postului în grila și marimea recompensei. Marimea recompensei mai depinde de puterea economico financiară, restricțiile legislative, politica salariala a organizatiei, piata muncii. Combinatiile dintre aceste variabile duc in mod concret la realizarea grilei de salarizare [49, p. 123].

Adaosurile la salariu – sistemul de stimulare a angajatilor este structurat pe trei niveluri: stimularea individuala, stimularea de grup si stimularea la nivel de organizatie.  Principalele forme de stimulare individuală sunt salariile pe bucată, salariul unitar diferențiat, comisionul și premiile. Stimulențele de grup promovează cooperarea și efortul comun pentru obținerea unor rezultate cît mai bune. Stimularea la nivelul organizației include pe toți angajații, în raport cu rezultatele financiare obținute de organizație; principalele modalitați de stimulare a întregului personal sunt: distribuirea veniturilor în timpul anului; distribuirea unei părți din profit la sfîrșitul anului; posibilitatea angajaților de a cumpăra acțiuni ale firmei la prețuri avantajoase [45, p. 85].

Recompensele indirecte – recompensele indirecte se impart in:

Recompense indirecte curente: - Plată timpului nelucrat – principalele forme pentru timpul nelucrat sunt: durata limitată a zilei de lucru; durata săptămînii de lucru și a lunii; sarbatorile legale; zilele libere ocazionate de evenimente personale; concediul de odihnă; concediul fară plată, etc [19, p. 18].

– Inlesniri speciale ale angajaților – produse și servicii din profilul unității acordate în mod gratuit; facilități pentru petrecerea timpului liber; altele (acordarea unei mese gratuite tuturor angajaților, subvenționarea mesei la cantină, echipament de protecție gratuit sau la pret redus, alimentație de protectie pentru angajații din locurile de muncă cu condiții grele și nocive, plată integrală sau a unei părți a prețului transportului personalului și de la serviciu, constituirea unor asociații de credit pentru angajțti etc [39, p.35]. 

– Asigurarea de sănătate – asistență medicală gratuită, plată concediului medical, gratuitatea serviciilor medicale (consultații, spitalizare), subvenționarea unei părți a costului medicamentelor etc. 

– Protecția salariaților impotriva reducerii veniturilor, a cresterii costului vieții, a bolilor sau accidentelor profesionale.

Recompensele indirecte pentru fostii angajati : 

– Protecția șomerilor (ajutorul de șomaj, ajutorul social, asigurarea de sănătate),  

– Protecția celor care intră în șomaj (preavizul, ajutorul la desfăcerea contractului de muncă, reangajarea cu prioritate a foștilor angajați),

 - Protecția pensionarilor.

II. CERCETAREA EXPERIMENTALĂ A RELAȚIEI: ORIENTARE MOTIVAȚIONALĂ (DETERMINATĂ DE RAPORTUL EFORT-RECOMPENSĂ) ȘI SATISFACȚIE DE MUNCĂ

II.1. Obiectul, ipotezele, metodele și instrumentele de cercetare

Cercetarea mea are ca Obiect satisfacția la locul de muncă și orientarea motivațională a persoanei.

Scopul experimentului de constatare este aflarea relației ce există între satisfacția la locul de muncă și orientarea motivațională a persoanei spre muncă.

Obiectivele experimentale:

1. Studierea satisfacției generale la locul de muncă și a componențelor ei în funcție de gen și vechime în muncă.

2. Studierea orientărilor motivaționale a persoanelor angajate în cîmpul muncii.

3. Stabilirea caracterului legăturii dintre satisfacția în muncă și orientarea motivațională spre muncă.

Caracteristici cantitativi ai eșantionului cercetat.

În cercetare au fost examinați 60 de persoane cu vîrsta 23 pîna la 30 de ani, dintre care 30 de femei și 30 de bărbați cu vechime în muncă de la 3 ani pînă la 10 ani. Cercetarea a avut loc într-un Call Center. Media de vîrstă a subecților este de 25,7 ani. Media de vechime în muncă a subiecților este de 5,7 ani.

Tabelul 1. Descrierea eșantionului

Analizînd vechimea în muncă a respondenților s-a depistat că din totalul de subecți cu vechimea în muncă pînă la 5 ani sunt 43,3%, iar subecții cu vechime de muncă cuprinsă între 5 și 10 ani sunt 56,7%.

Figura 2. Vechimea în muncă a respondenților

Cercetînd apartenența sexuală arespondenților am constatat că din totalul de subiecți 41,7% sunt de sex femenin și 58,3% sunt de sex bărbătesc.

Figura 3. Apartenența sexuală a respondenților

Ipoteza generală a cercetării:

Satisfacția în muncă este legată de modul în care o persoană este motivată, orientarea motivațională spre muncă fiind într-o legătură puternică cu satisfacția.

Ipoteze de lucru:

1. Satisfacția generală în muncă este în relație cu orientarea motivțtională a persoanei spre muncă.

2. Orientarea motivațională a persoanei spre muncă este în relație cu aspirația în activitatea profesională.

3. Orientarea motivațională a persoanei spre muncă este în relație cu satisfacția relației cu conducerea.

Instrumentele de cercetare

Pentru demonstrarea ipotezelor elaborate au fost aplicate urmatoarele metode psihodiagnostice:

1. În scopul diagnosticării nivelului de satisfacție în muncă am administrat Chestionarul 'Satisfacția individuală și grupală de muncă' elaborat de N.P. Fetinskin în anul 2002. Chestionarul este compus din 14 întrebari cu 5 variante de raspuns: 1. foarte satisfăcut; 2. satisfăcut; 3. nu chiar satisfăcut; 4. nemulțumit; 5. foarte nemulțumit. Subiecții trebuie să citească cu atenție întrebările și să bifeze varianta potrivită.

Analiza chestionarului se face pe baza tabelului cu punctajul indicat de la 0 pînă la 2. Punctajul testului variază de la 14 pînă la 70 de puncte. Dacă rezultatul este de 40 de puncte și mai sus, atunci putem zice că subiectul este nemulțumit de locul de muncă. Și invers dacă subiectul acumulează mai puțin de 40 de puncte putem zice că subiectul este satisfăcut de locul de muncă.

Pentru cercetarea mea este important nivelul de satisfacție a subiecților în munca elaborată.

Chestionarul Satisfacția individuală și grupala de munca.

Instructaj: Va oferim un chestionar de auto-evaluare, precum și o selecție a unor metode eficiente de motivare a activității de muncă. Acesta conține 14 întrebări fiecare răspuns poate fi evaluat de la 1 la 5 puncte. Faceți alegerea dvs. pentru fiecare dintre aceste subiecte și bifați raspunsul corespunzător.

Foarte satisfăcut

Satisfăcut

Nu chiar satisfăcut

Nemulțumit

Tabelul 2. Descrierea testului

2. În scopul diagnosticării a satisfacției la locul de muncă am aplicat Testul 'Metoda de determinare a satisfacției la locul de muncă ' elaborat de A.V. Batrasheva. Testul este compus din 32 de întrebări cu 3 variante de răspuns (da, probabil, nu). Subiecții trebuie să citească cu atenție întrebările propuse și să bifeze varianta potrivită. Testul este format din 8 scale:

interesul de muncă;

satisfacția realizări de muncă;

satisfacția relației cu colaboratorii;

satisfacția relatiei cu conducerea;

aspirația și activitatea profesională;

prioritatea, activitatea – salariu;

satisfacția condiției de muncă;

responsabilitatea profesională.

Analiza testului se face după punctajul indicat de la 0 puncte pînă la 2 puncte. Fiecare scală se calculează aparte cu ajutorul cheii testului.

Metoda de determinare a satisfacției la locul de muncă (A. V. BATRASHEVA).

Instructaj: Citiți cu atenție afirmațiile si bifați varianta potrivită dvs.

Tabelul 3. Descrierea testului

3. În scopul diagnosticării tipului de motivare a subiecților la locul de muncă am aplicat Testul 'Metoda de diagnosticare a sferei motivaționale' elaborat de O.F. Potenchina. Testul este compus din 2 variante a cîte 40 de întrebări fiecare.

Prima variantă formată din 4 scale:

altruism;

egoism;

proces;

rezultat.

Varianta a doua la fel este compus din 4 scale:

libertate;

conducere;

muncă;

bani.

Subiecții citesc cu atenție întrebările și bifează varianta potrivită. Dacă răspunsul corespunde cu el atunci se bifează 'da' ,iar dacă răspunsul nu corespunde cu el atunci se bifeaza' nu'. Pentru fiecare răspuns 'da' se calculează cu 1 bal.

Metoda de diagnosticare a sferei motivaționale (O. F. Potemchina).

Instructaj: Citiți cu atenție afirmațiile și bifați varianta potrivită dvs.

Tabelul 4. Descrierea testului

Tabelul 5. Descrierea testului

II.2. Analiza statistică a datelor experimentale

II.2.1. Satisfacția în muncă a angajaților: descrierera generală

Calculul mediei pentru variabila ”satisfacție în muncă”, măsurată prin intermediul chestionarului „Satisfacție individuală și grupală de muncă”, pentru întreg eșantion, a indicat la coeficientul 34,1, ceea ce conform metodicii denotă o satisfacție în muncă într-o măsură mică.

Tabelul 6. Manifestarea satisfacției colectivă în muncă

După cum vedem în Tabelul 6. din numărul de 60 de subiecți sunt satisfăcuți în mare măsură (satisfăcuți și satisfăcuți deplin) 43,4%, pecînd parțial satisfăcuți sunt 46,6%, iar ne mulțumiți sunt 10%. În general observăm că nu există subiecți foarte nemulțumiți.

Tabelul 7. Manifestarea satisfacției colective în muncă conform vechimii

Analizînd Tabelul 7 observăm că pentru grupul de subiecți cu vechime în muncă pînă la 5 ani media satisfacției colective în muncă este de 34,6%, iar pentru grupul de subecți cu vechimea în muncă între 6 și 10 ani media satisfacției în muncă este de 33,4%. Analizind ambele grupuri de subecți cu vechime în muncă am depistat că mediile satisfacției în muncă la ambele grupuri ne arată un coeficient scăzut al satisfacției.

Figura 5. Manifestarea satisfacției colective în muncă conform vechimii

Tabelul 8. Satisfacția colectivă în muncă: comparare a mediilor în grupele cu vechime în muncă pînă și după 5 ani

Pentru a compara mediile în grupele cu vechime în muncă pînă și după 5 ani am folosit Independent Samples Test. În urma analizei statisticii am constatat că nu există diferențe semnificative intre cele 2 grupe: t(58)= 0,497, p=0,621 (p<0,05).

Rezultatele testului sunt prezentate in Tabelul 8.

Tabelul 9. Manifestarea satisfacției colective în muncă conform apartenenței sexuale

Analizînd Tabelul 9 manifestarea satisfacției colective în muncă conform apartenenței sexuale observăm că grupul bărbații sunt satisfăcuți de muncă 36,0 %, iar grupul de femei sunt satisfăcute de muncă 32,8%. Examenînd cele doua grupuri observăm că grupul bărbaților sunt mai satisfăcuți de muncă decît grupul femeiilor.

Figura 6. Manifestarea satisfacției colective în muncă conform vechimii

Tabelul 10. Satisfacția colectivă în muncă: comparare a mediilor în grupele de femei și bărbați

Cercetînd satisfacția colectivă în muncă a mediei subiecților grupului bărbați și grupul femei s-a constatat că nu există diferențe semnificative între cele două grupuri t(58)=0,497, p=0,621 (p<0,05).

II.2.2. Manifestare a componentelor satisfacției în muncă a angajaților

Tabelul 11. Componente ale satisfacției în muncă: coeficienți medii

Analizînd componentele satisfacției în muncă din Tabelul 11 și datele prelucrării statistice vedem că interesul de muncă este de 2,13 ceea ce denotă un nivel mai mic de mediu dacă luăm în considerație nivelul maxim al coificientului 6.

Cercetînd satisfacția realizări de muncă unde media este 2, ceea ce reprezintă un nivel mediu dacă luăm în considerație nivelul maxim al coeficientului 4.

Analizînd satisfacțiea relații cu colaboratorii unde media este 2,73, ceea ce reprezintă un coifient mai mic de medieu dacă luăm în considerație nivelul maxim al coeficientului 6.

Pentru satisfacția relației cu conducerea unde media este de 2,07, ceea ce reprezinta un nivel mic de mediu dacă luăm în considerație nivelul maxim al coeficientului 6.

Cercetînd aspirația în activitatea profesională unde media este de 1,93, ceea ce reprezintă un nivel un pic mai jos de mediu dacă luăm în considerație nivelul maxim al coeficientului 4.

Examenînd prioritatea, activitate, salariu unde media este de 1,87, ceea ce reprezintă un nivel un pic mai jos de mediu dacă luăm în considerație nivelul maxim al coeficientului 4.

Analizînd satisfacția condiției de muncă unde media este de 2,10, ceea ce reprezintă un nivel un pic mai sus de mediu dacă luăm în considerație nivelul maxim al coeficientului 4.

Pentru responsabilitatea profesională unde media este de 1,53, ceea ce reprezintă un nivel înalt de mediu dacă luăm în considerație nivelul maxim al coeficientului 2.

Figura 7. Manifestarea satisfacției colective în muncă conform vechimii

Tabelul 12. Manifestarea componentelor satisfacției în muncă conform vechimii

Cercetînd manifestarea componentelor satisfacției în muncă conform vechimei Tabelul 12 observăm că grupurile cu vechime în muncă pînă la 5 ani au un interes față de muncă 2,15, dar grupul cu vechime în muncă de la 6 pină la 10 ani au un interes față de muncă de 2,12. Ceea ce rezultă că grupul cu vechime de munca mai mic au un interes mai înalt față de muncă în comparație cu grupul cu vechime de munca mai mare.

Analizînd satisfacția realizări de muncă oservăm că grupul cu vechime de muncă pînă la 5 ani sunt satisfăcuți 1, 91, iar grupul cu vechime de muncă de la 6 pînă la 10 ani sunt satisfăcuți cu 2,12. Reiesă că grupul cu vechime de muncă de la 6 pînă la 10 ani sunt mai satisfăcuți realizării de muncă în comparație cu grupul cu o vechime de muncă pînă la 5 ani.

Examenînd satisfacția relației cu colaboratori observăm că grupul cu vechime de muncă pînă la 5 ani sunt satisfăcuți 2,68, iar grupul cu vechime de muncă de la 6 pînă la 10 ani sunt satisfăcuți 2,81. Ceea ce ne demonstrează că grupul cu vechime de muncă de la 6 pînă la 10 ani sunt mai satisfăcuți de relația cu colaboratorii în comparație cu grupul cu vechime de muncă pînă la 5 ani.

Cercetînd satisfacția relației cu conducerea observăm că grupul cu vechime de muncă pînă la 5 ani sunt satisfăcuți 2,06, dar grupul cu vechime de muncă de la 6 pînă la 10 ani sunt satisfăcuți 2,08. Reiesă că grupul cu vechime de muncă de la 6 ani pînă la 10 sunt mai satisfăcuți de relația cu conducerea în comparație cu grupul cu o vechime de muncă pînă la 5 ani.

Analizînd aspirația în activitatea profesională observăm că grupul cu vechime de muncă pînă la 5 ani sunt satisfăcuți 1,97, iar grupul cu vechime de muncă de la 6 pînă la 10 ani sunt satisfăcuți 1,88. Rezultă că grupul cu vechime de muncă pînă la 5 ani sunt mai satisfăcuți în activitatea profesională în comparație cu grupul cu vechime de muncă de la 6 ani pînă la 10 ani.

Examenînd prioritatea, activitatea și salariul observăm că grupul cu vechime de muncă pînă la 5 ani sunt satisfăcuți 1,88, pe cînd grupul cu vechime de muncă de la 6 pînă la 10 ani sunt satisfăcuți 1,88. Ceea ce ne demonstrează o satisfacție de același nivel între grupurile de muncă pînă la 5 ani și de la 6 pînă la 10 ani.

Cercetînd interesul față de muncă observăm că grupul cu vechime de muncă pînă la 5 ani sunt satisfăcuți 2,15, iar grupul cu vechime de muncă de la 6 pînă la 10 ani sunt satisfăcuți 1,85. Ceea ce denotă că grupul cu vechime de muncă pînă la 5 ani sunt mai satisfăcuți în interesul față de muncă în comparație cu grupul cu vechime de muncă de la 6 ani pînă la 10 ani.

Analizînd satisfacția conditiei de muncă observăm că grupul cu vechime de muncă pînă la 5 ani sunt satisfăcuți 2,03, dar grupul cu vechime de muncă de la 6 pînă la 10 ani sunt satisfăcuți 2,19. Rezultă că grupul cu vechime de muncă pînă la 5 ani sunt mai puțin satisfăcuți de condițiile de muncă în comparație cu grupul cu vechime de muncă de la 6 ani pînă la 10 ani.

Examinînd responsabilitatea profesională observăm că grupul cu vechime de muncă pînă la 5 ani sunt satisfăcuți 1,50, pecînd grupul cu vechime de muncă de la 6 pînă la 10 ani sunt satisfăcuți 1,58. Ceea ce ne demonstrează că grupul cu vechime de muncă pînă la 5 ani sunt mai puțin satisfăcuți de responsabilitatea profesională în comparație cu grupul cu vechime de muncă de la 6 ani pînă la 10 ani.

Figura 8. Manifestarea componentelor satisfacției în muncă conform vechimii

Tabelul 13. Componente ale satisfacției în muncă: comparare a mediilor în grupele cu vechime în muncă pînă și după 5 ani

Analizînd Tabelul 13 observăm că, comparând media grupei cu vechime în muncă pînă 5 ani și media grupei cu vechime în muncă după 5 ani, în ceea ce privește componentele satisfacției în muncă, nu observăm diferențe semnificative la nici una din scale:

Interesul de muncă, t=0,28, p=0,78 (p>0,05) ceea ce ne demonstrează că nu există diferență semnificativă.

Aspirații în activitatea profesională, t=0,48, p=0,63 (p>0,05) ceea ce ne demonstrează că nu există diferență semnificativă.

Prioritatea, activitate – salariu, t=0,2, p=0.84 (p>0,05) ceea ce ne demonstrează că nu există diferență semnificativă.

Satisfacție față de condițiile de muncă, t=0,94, p=0,35 (p>0,05) ceea ce ne demonstrează că nu există diferență semnificativă.

Responsabilitatea profesională, t=0,47, p=0,64 (p>0,05) ceea ce ne demonstrează că nu există diferență semnificativă.

Interes de muncă, t=0,45, p=0,65 (p>0,05) ceea ce ne demonstrează că nu există diferență semnificativă.

Tabelul 14. Manifestarea componențelor satisfacției în muncă conform apartenenței sexuale

Cercetînd Tabelul 14, manifestarea componentelor satisfacției în muncă conform apartenenței sexuale, observăm că interesul față de muncă a grupului de bărbați este de 2,12, iar grupul femeilor este de 2,14. Ceea ce denotă că grupul de bărbați au un interes mai scăzut față de muncă în comparație cu grupul de femei.

Analizînd satisfacția realizării de muncă observăm că nivelul de satisfacție la grupul de bărbați este de 1,76, iar la grupul de femei este de 2,17. Rezultă că grupul de bărbați au o satisfacție scăzută față de satisfacerea în muncă în comparație de grupul de femei.

Examinînd satisfacția relației cu colaboratorii observăm că grupul de bărbați sunt satisfăcuți 2,76, dar grupul de femie sunt satisfăcute 2,71. Ceea ce ne demonstrează că grupul de bărbați au o satisfacție mai înaltă față de relația cu colectivu în comparație cu grupul de femei.

Figura 9. Manifestarea componentelor satisfacției în muncă conform apartenenței sexuale

Cercetînd satisfacția relației cu conducerea observăm că grupul de bărbați sunt satisfăcuți 1,80, iar grupul de femie sunt satisfăcute 2,26. Ceea ce ne demonstrează că grupul de bărbați au o satisfacție înaltă față de relația cu conducerea în comparație cu grupul de femei.

Analizînd aspirația în activitatea profesională observăm că grupul de bărbați sunt satisfăcuți 1,84, dar grupul de femie sunt satisfăcute 2,00. Rezultă că grupul de bărbați au o satisfacție mai scăzută față de aspirația în activitatea profesională în comparație cu grupul de femei.

Cercetînd proprietatea, activitatea, salariu observăm că grupul de bărbați sunt satisfăcuți 1,84, dar grupul de femie sunt satisfăcute 1,89. Ceea ce denotă că grupul de barbați sunt mai puțini satisfăcuți față de proprietatea, activitatea, salariu în comparație cu grupul de femei.

Examinînd satisfacția condiției de muncă observăm grupul de bărbați sunt satisfăcuți 2,04, dar grupul de femie sunt satisfăcute 2,14. Reiese că grupul de bărbați au o satisfacție mai scăzută față de condiția de muncă în comparație cu grupul de femei.

Analizînd responsabilitatea profesională observăm că grupul de bărbați sunt satisfăcuți 1,60, dar grupul de femie sunt satisfăcute 1,49. Rezultă că grupul de bărbați au o satisfacție mai înaltă față de responsabilitatea profesională în comparație cu grupul de femei.

Tabelul 15. Componente ale satisfacției în muncă: comparare a mediilor între grupele bărbați-femei

În urma analizei statistice s-a constatat că există diferențe semnificative în ceea ce privește nivelul satisfacției în relație cu conducerea între femei și bărbați: t (58)= -3,058, p=0,003 (p<0,05). Pentru celelalte scale nu există diferențe semnificative.

Tabelul 16. Raportul dintre satisfacția generală în muncă și componentele acesteia

Pentru a analiza raportul dintre satisfacția generală țn muncă și componentele acesteea am calculat coeficientul de corelație Kendall’s tau b. S-a constat că există o asociere semnificativă

între satisfacția generală în muncă și satisfacția realizării de muncă: r= -0,598, p=0.000, (p<0,01);

între satisfacția generală de muncă și satisfacția relației cu colaboratorii r= -0,296, p=0,006 (p<0,01);

între satisfația generală de muncă și satisfacția relației cu colaboratorii r= -0,513, p=0,000 (p<0,01);

între satisfacția generală de muncă și prioritatea, activitate, salariu r= -0,260, p=0,013 (p<0,05); satisfacția generală de muncă și satisfacția condițieii de muncă r= -0,330, p=0,002 (p<0,01).

În toate aceste cazuri legatura dintre variabile este invers proporțională. În ceea ce privește interesul de muncă, aspirația în activitatea profesională, responsabilitatea profesională pe de o parte și satisfacția generală în muncă pe de altă parte, nu există legaturi semnificative statistic.

II.3 Analiza corelațională dintre satisfacția în muncă și orientarea motivațională spre muncă

Pentru a verifica Ipoteza 1: Satisfacția generală în muncă este în relație cu orientarea motivațională a persoanei spre muncă, am aplicat testul de corelație Kendall's tau_b.

În urma rezultatelor obținute s-a constatat că există o legatură semnificativă între motivația spre muncă și satisfacția generală de muncă: r= -0,270; p=0,05 (p<0,01).Legătura dintre variabile este una invers proporțională, scorurile mari la satisfacția generală în muncă se asociază cu scorurile mici la orientarea motivațională a persoanei spre muncă. În ceea ce priveste celelalte tipuri de orientare motivațională nu s-a depistat vreo legatură semnificativă cu satisfacția de muncă. Rezultatele sunt afișate în Tabelul 17.

Tabelul 17. Raportul dintre satisfacția generală în muncă și orientarea motivațională a persoanei

În concluzie putem afirma că Ipoteza 1 este adevarată: Satisfacția generală în muncă este în relație cu orientarea motivațională a persoanei spre muncă.

Pentru a verifica Ipoteza 2: Orientarea motivatională a persoanei spre muncă este în relație cu aspirația în activitatea profesională, am aplicat testul de corelatie Kendall's tau_b.

În urma rezultatelor obținute se constată că nu există o legatură semnificativă între orientarea motivațională a persoanei spre muncă și aspirația în activitatea profesională: r=0,12; p=0,23 (p<0,05). Rezultatele sunt afișate în Tabelul 14.

Tabelul 18. Raportul dintre componențele satisfacției în muncă și orientarea motivațională a persoanei spre muncă

În concluzie putem afirma că Ipoteza 2 nu este adevarată: nu există o relație între orientarea motivațională a persoanei spre muncă și aspirația în activitatea profesională.

Pentru a verifica Ipoteza 3: Orientarea motivațională a persoanei spre muncă este în relație cu satisfacția relației cu conducerea, am aplicat testul de corelatie Kendall's tau_b.

După cum se vede in Tabelul 14, există o legatură semnificativă între satisfacția relației cu conducerea și motivația de a munci: r= 0,287; p=0,009 (p<0,01).

În final putem afirma că Ipoteza 3 este adevarată: Orientarea motivațională a persoanei spre muncă este în relație cu satisfacția relației cu conducerea.

CONCLUZII

Ca rezultat a cercetării pe care am realizat-o, am constatat că există o legătură între satisfacția generală de muncă și orientarea motivațională spre muncă. Interesant este faptul că această legătură este una invers proporțională. Persoanele cu orientare motivațională spre muncă au satisfacție generală de muncă scăzută.

O explicație ar fi faptul că subiecții din cercetarea pe care am realizat-o, cei cu orientare motivațională spre muncă, depun efort, dar nu primesc recompensa așteptată. Prin recompensă nu se are în vedere în special banii.

Recompensa cea mai importantă pentru grupul de muncă din cadrul Call Center este aprecierea rezultatelor muncii de către conducere. Aspirația în activitatea profesională nu constituie o recompensă pentru cei motivați spre muncă.

Performanța a constituit întotdeauna preocuparea de bază a angajatorului și ținta salariatului eficient motivat. A fi performant înseamnă pentru angajator expunerea pe piața sa de desfacere de produse mult mai competitive, iar pentru salariat – certitudinea că rezultatele sale bune îi vor asigura un venit mai mare și pe o perioadă mai îndelungată de timp.

Ca regulă generală, angajatorii apreciază performanța salariaților atunci când sunt conștienți de aceasta. Într-o organizație, performanța salariatului este răsplătită fie prin mijloace de stimulare caracteristice grupului social de muncă, fie prin sisteme individualizate de recompensare. Toate organizațiile cer performanță de la salariații lor și dezvoltă mijloace de motivare diferite, în funcție de cultura organizațională, de dorințele sau părerile managerilor sau de părerile angajaților.

Un sistem eficient de management al performanței se focalizează pe succesul fiecărui angajat/fiecărei angajate, un astfel de management îi oferă salariatului/salariatei suficient sprijin astfel încât acesta/aceasta să știe ce așteaptă organizația de la el/ea în termeni de performanță și oferă suficientă flexibilitate astfel încât abilitățile și potențialul angajatului/ei sunt valorificate. În același timp, se arată, un management eficient al performanței oferă suficient control, astfel încât angajatul/a să înțeleagă scopurile organizației, ce încearcă aceasta să realizeze și cum munca lui/ei contribuie la aceste scopuri.

Cu alte cuvinte, salariații trebuie să cunoască expectațiile angajatorului și să fie în stare să stabilească singuri care este nivelul pe care trebuie să-l atingă pentru a obține performanța sau pentru a fi considerați performanți.

În multe companii, managementul performanței este privit ca un proces de evaluare a performanței care constă de cele mai multe în organizarea unor întâlniri formale de evaluare și de feedback din partea managerului. Se evaluează rezultatele o dată la 3/6 luni și eventual se iau decizii cu privire la acordarea bonusurilor sau a măririlor de salarii. Procesul de evaluare se bazează pe un set de criterii mai mult sau mai puțin definite, în multe companii aceleași pentru toți angajații indiferent de post, domeniu de activitate sau nivel ierarhic. În unele companii s-au introdus sisteme de evaluare de tipul 3600, dar care se bazează pe aceleași principii. Ceea ce se evaluează sunt valori, atitudini sau rezultate care se consideră că arată performanța ridicată a unui angajat pe acel post.

Evaluarea de tip 3600 sau feedback-ul 3600 reprezintă acea formă de evaluare care se remarcă prin modul diferit de abordare a probelmaticii evaluării și printr-un număr mare d epersoane care poate fi utilizat – pe termen scurt – în acest scop. Metoda de evaluare 3600 poate fi considerată ca având o finalitate evaluativă ce se adresează exclusiv performanțelor, atitudinilor și comportamentelor individuale. Cu toate acestea, ea poate servi și ca măsură de eficientizare a comunicării în organizație.

Feedback-ul 3600 folosește ca date de intrare evaluările persoanei respective făcute de manageri, subordonați, colegi, beneficiari, cumpărători adunându-se astfel date din surse diferite, dar de la persoane care vin în contact direct cu salariatul/salariata supus/supusă evaluării. Mai mult, fiecare persoană evaluată va completa o autoevaluare.

Deși inițial a fost gândit ca un proces care să ducă la îmbunătățirea performanței angajaților, un astfel de sistem de evaluare a performanțelor rămâne de multe ori ca o investiție fără urmări pozitive. Organizația nu mai percepe rezultatele în termeni de performanță folosind acest sistem. Din contră, în afara perioadei imediat anterioare întâlnirii de evaluare, performanța nu numai că nu crește, chiar din contră. Rezultatul, pe termen lung, este că angajații își pierd încrederea în sistemul de evaluare a performanței, ba chiar mai mult, pot înțelege mesajul că performanța lor nu contează. Ea arată că, atunci când procesul de apreciere a performanței nu se bazează pe un set clar de criterii specifice privind performanța, este probabil ca el să fie influențat de opiniile personale ale celui care face evaluarea. Erorile de evaluare asociate acestor opinii se referă și la aspecte de gen. Opiniile și așteptările unui manager privind performanța unei femei/unui bărbat vor influența atât aprecierea pe care o face acesta cât și deciziile pe care le va lua ulterior.

Performanța angajaților este recompensată/sancționată în funcție de convingerile managerilor privind cauzele respectivei performanțe, deci de atribuirile pe care aceștia le fac. Studiile arată că unul din factorii care influențează atribuirile pe care le facem este genul. Legătura dintre aceste două perspective ne poate ajuta să înțelegem mai bine barierele cu care se confruntă femeile sau bărbații în evoluția lor profesională.

Chiar și în cazul unei performanțe de succes, șefii fac recomandări pentru activitatea ulterioară a angajatului în funcție de cauza pe care o atribuie respectivei performanțe. Dacă performanța ridicată a angajatului este considerată ca fiind datorată abilităților lui profesionale, managerul va decide mai degrabă acordarea unei creșteri salariale sau promovarea acelui angajat, decât dacă performanța s-a datorat altor factori (sau mai bine zis a fost percepută astfel). Succesul atribuit efortului susținut al angajatului se soldează mai degrabă cu o creștere salarială decât cu o promovare. În cazul în care managerul percepe performanța ridicată a unui angajat ca rezultat al unor condiții exterioare favorabile sau al dificultății scăzute a sarcinii – o recompensă este foarte puțin probabil să apară. Cu alte cuvinte, pentru ca un angajat să poată fi promovat, trebuie ca succesul lui să fie pus pe seama abilităților lui profesionale și nu pe efortul depus. Dacă managerul consideră că angajatul are rezultate foarte bune pentru că el muncește din greu, acesta va primi cel mult o creștere salarială. Dacă nici abilitățile pe care le are, nici efortul depus, nu sunt considerate cauze ale performanței de succes, ci mai degrabă alți factori externi sunt percepuți ca fiind decisivi, angajatul nu va fi recompensat. De asemenea, reacțiile managerilor la performanța scăzută a angajaților este influențată de convingerile lor despre cauzele acesteia. Acțiunile punitive consecutive unei performanțe scăzute a unui angajat sunt considerate mai îndreptățite dacă insuccesul este atribuit unor cauze interne (abilitate sau efort) decât celor externe (dificultatea sarcinii sau ghinion). Și în cazul succesului și în cel al insuccesului, șefii au tendința de a considera propria lor implicare ca factor care influențează performanța subordonatului (mai puțin important însă decât cauzele interne). Însă pentru performanța de succes, creditul acordat implicării personale de către manager este mult mai ridicat decât în cazul insuccesului.

BIBLIOGRAFIE

Abraham R. The relationship between differential inequity, job satisfaction intention to turnover and self-esteem. In: Journal of Psychology, Vol. 133 (2), 1999. 206 p.

Aniței M. Introducere în psihologia experimentală. București: LivPress, 2004. 250 p.

Aniței M. Psihologie experimentală. Iași: Polirom, 2007. 315 p.

Armstrong M. Mănăgementul resurselor umane. București. Editura CODECS, 2003. 415 p.

Arnold K.; Turner N.; Barling J.; Kelloway E.K.; McKee. Transformational leadership and psychological well-being: the mediating role of meaningful work. In: Journal of Occupational Health Psychology, Vol.12, 2007. p. 196-212.

Bogathy Z. (coord.) Manual de psihologia muncii și organizațională. Iași: Polirom, 2004. 730 p.

Bogathy Z. Manual de psihologia muncii și organizațională. Iași: Polirom, 2004. 345 p.

Bourbonnais R. Are job stress models capturing important dimensions of the psychosocial work environment? In: Occup Environ Med, Vol. 64, 2007. p. 641-675.

Brunborg G.S. Core self-evaluations: A predictor variable for job stress. In: European Psychologist, Vol. 13 (2), 2008. p. 100-123.

Buzdugan T. Psihologia pe intelesul tuturor. Bucuresti: Editura didactica si Pedagogica, 2006. 101 p.

Chișu V-A. Manual specialistului în resurse umane. București: Casa de editură IRECSON, 2002. 100 p.

Cole G.A. Mănăgementul personalului ediția a 4-a. București: Editura CODECS, 2000. 295 p.

Constache H.; Faire S. Știința rezolvării conflictelor- fiecare poate cîștiga. București: Editura Științifică și Tehnică, 1996. 123 p.

Constantinesc M. Competența socială și competența profesională. București: Editura Economică, 2004. 275 p.

Cosmides L.; Tooby J. Cognitive adaptions for a social exchange. In: J.H. Barkow L. Cosmides; Tooby (Eds.) The adapted mind: Evolutionary Psychology and the Generation of culture, 1992. p.173-245.

Covrig S. S. Legislația muncii-apărut în volumul Inițierea unei activități private. București: Editura Printech, 2004. 139 p.

Covrig S.S. Îmbunătățirea calității evaluarii performanțelor personalului operativ în cadrul unei companii de comunicații- apărut în volumul mănăgimentul în sec-XXI. București: Editura Nicolescu, 2003. 180 p.

Dan V. Restructurarea organizării și conduceri firmei. București: Editura Economică, 1993. 283 p.

Dinu M. Comunicareaa. București: Editura Științifică, 1997. 390 p.

Druta F. Motivatia economica. Bucuresti: Editura Economica, 1999. 270 p.

Gianini O.; Liedtke P. Dilema ocupării forței de muncă și viitorul muncii. București: Editura ALL-Beck, 2001. 185 p.

Jons G. Comportament organizațional. București: Editura economică, 1998. 105 p.

Lefter V.; Deaconu A.; Bogdan A. Management des ressources humaines. București: Editura ASE, 2001. 360 p.

Lefter V.; Gavrila T. Managimentul organizatiilor. Bucuresti: Editura Economica, 2007. 280 p.

Lefter V.; Manolescu A. Mănăgimentul resurselor umane. București: Editura Didactică și Pedagogică, 1993. 245 p.

Lkacs E. Evaluarea performantelor profesionale. București: Editura Economică, 2002. 223 p.

Manolescu A. Mănăgimentul resurselor umane. București: Editura R.A.I, 1998. 203 p.

Marchis M.; Petean F. Mănăgimentul statistic al resurselor umane. Cluj: Editura CDM, 2000. 560 p.

Marttory B.; Crozet D. Gestion des resscourses humaines. Paris: Editura Nathan, 1988. 253 p.

Mathis R.,; Nica P.; Rusu C. Mănagimentul resurselor umane. București: Editura Economică, 1997. 430 p.

Milkovich G. T.; Boudreau J. W. Personnel. Human Resource Management Diagnostic Approach. Texas: Buisiness Publications, 1988. 708 p.

Nicolescu O. Sistemul decizional al organizației. București: Editura Economică,1998. 103 p.

Nicolescu O. Mănăgementul comparat. București: Editura Economică, 1997. 167 p.

Nicolescu O. Mănăgerii și mănăgementu resurselor umane. București: Editura Economică, 2004. 352 p.

Nicolescu O. Sisteme, metode și tehnici mănăgeriale ale organizației. București: Editura Economică, 1998. 349 p.

Nicolescu O.; Verboncu I. Mănăgement. București: Editura Economică, 1999. 388 p.

Panaite N. Mănăgimentul firmei. Chișinău: Editura Condor, 1994. 240 p.

Pitariu H. D. Mănăgimentul resurselor umane. Măsurarea performanței profesionale. București: Editura ALL, 1994. 570 p.

Popescu C. Motivatia pentru munca. in vol.: Manual de psihologie muncii si organizationala. Iasi: Polirom, 2004. 229 p.

Popescu L. Resurse umane, comportament și mănăgiment. București: Editura Cimer ES, 2001. 370 p.

Purcarea A.; Niculescu C.; Constantinescu D. Mănăgement, elemente fundamentale. București: Editura Niculescu, 1998. 298 p.

Radu E. Conducerea resurselor umane. București. Editura Expert, 1999. 376 p.

Radu E. Conducerea resurselor umane. București: Editura Expert, 2000. 200 p.

Raduti C. Două filozofii de mănăgiment: Shareholde Value și stakeholder Value. București: ALL, 2003. 350 p.

Robbins S. P. Organizational Behavior. Conceps, Aplications. New Jarsey: Prentice-Hall, 1998. 780 p.

Rotaru A.; Prodan A. Mănăgementul resurselor umane. Iași: Sedcom Libris, 1998. 313 p.

Sava F. Politicile motivationale. In vol.: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala. Iasi: Polirom, 2007. 317 p.

Scarlat C. Mănăgimentul proectelor și resurselor umane. București: Editura BREN, 2003. 160 p.

Tellier Z.; Rovența-Frumușani D. Resurse umane și dezvoltarea organizației. București: Cavalioti, 1999. 518 p.

Zlate M. Tratat de psihologie organizational-managerial. vol. II. Iasi: Polirom, 2007. 385 p.