Conflictele Asimetrice In Organizatii

Conflictele Asimetrice in Organizatii.

Perspective de Descentralizare a Politicilor de Resurese Umane.

INTRODUCERE

Conflictele constituie o componentă naturală inevitabilă a vieții sociale a fiecaruia dintre noi.In plan istoric,toată existența omenirii este impregnată cu conflicte,incepand cu conflictul primordial intre primii oameni si Creator,care a avut drept urmare izgonirea lui Adam si Evei din grădina paradisiacă a Edenului,eveniment ce a marcat inceputul istoriei neamului omenesc si pană in zilele noastre. Intr-un anume sens, putem afirma ca evoluția istorică a civilizației umane

Evolutia in timp a conflictelor a cunoscut,in literatura de specialitate străina iar in ultimii ani si in literatura de specialitate din țara noastra,perspective si unghiuri de abordare diferite.In opinia autorului S.P.Robbins,acetea pot fi reduse la trei tipuri de abordare distincte :

– abordarea tradițională – consideră conflictul ca fiind disfuncțional prin definiție.In consecință,la nivel atitudinal,se adopta o poziție negativă fata de orice tip de conflict.Acest mod de abordare a conflictului implică o viziune unilaterală a in raport cu complexitatea vieții sociale. De aceea,abordarile tradiționale propun drept solutie,evitarea sau eliminarea conflictelor,prin eliminarea cauzelor si surselor acestora.

– abordarea relatiilor umane – abordarea prin prisma relatiilor umane recunoaste faptul ca un conflict este un rezultat natural si inevitabil pentru orice grup social sau organizație. Conflictul nu este perceput numai ca un proces negativ ci si ca unul pozitiv,functional,desigur intre anumite limite.Ca urmare,aceasta concepție sustine acceptarea conflictului propunând ,ca solutii,atat recunoasterea conflictelor cât si soluționarea sau eliminarea acestora.

– abordarea interacționistă – considera conflictul nu numai inevitabil ci si necesar ce poate favoriza inovarea si schimbarea.Aceasta abordare incurajează menținerea unui anumit nivel de conflict. Ca solutie nu se propune eliminarea conflictelor ci gestionarea corecta a acestora care sa permită stimularea pozitiva a grupurilor sau persoanelor aflate in stare conflictuala.

Viziunea de tip interacționist asupra conflictului,mult mai echilibrată si mai realistă a inceput să-si faca loc,treptat,in rândul specialistilor si teoreticienilor conflictului.Astfel,conflictul nu mai e privit doar ca un proces negativ,distructiv care sa fie cat mai repede aplanat si eliminat ci in anumite condiții si la un anumit nivel poate devein si un factor de stimulare a energiilor pozitive ale parților aflate in conflict.

Aceasta precizare este esentială pentru managementul conflictului deoarece ridică o intrebare fundamentală legată de acest aspect ; daca conflictul poate avea atât aspect pozitive cat si negative,care sunt conditiile care sa-l mentină in aria functionalitații si eficientței sociale si organizaționale ?

CAPITOLUL I

CONFLICTUL ÎN ORGANIZAȚIE

NOTIUNI GENERALE

Termenul de „conflict” își are originea în latinescul conflictus, care semnifica ciocnire, luptă, confruntare deschisă.

În accepțiunea contemporană, însăși, noțiunea de conflict semnifica întâlnirea unor sentimente, valori sau interese contrare, care se opun. În interacțiunea dintre doua sau mai multe persoane, fiecare se prezintă cu bagajul său de informații, diferite sau diferit procesate, de motive, interese, așteptări, convingeri, credințe, atitudini, valori, opțiuni. Când diferențele dintre oameni nu sunt acceptate, apare dezacordul, verbalizat sau nu; este prima formă de conflict care, dacă nu este tratată corespunzător, conduce la conflicte deschise, uneori violente, cu tot cortegiul lor de daune și reparații costisitoare.

Așadar, într-o formulare simplă, conflictul este expresia pluralismului intereselor, aspiraților, așteptărilor sau opțiunilor divergente.

În funcție de localizarea lor în spațiul social, conflictele se pot produce la orice nivel al organizării sociale: de la cel specific raporturilor interindividuale și intragrupale (între prieteni, soț-soție, între membrii unui compartiment funcțional s.a.m.d.), la nivel organizațional (între conducerea administrativă și specialiști, între sindicate și patronat, între salariați și lideri sindicali etc.) sau la nivel macrosocial (între grupuri sau partide cu interese politice diferite sau între grupuri și categorii sociale cu interese divergente, de genul celor dintre o confederație sindicală și guvern).

Conflictul de muncă, ca formă de manifestare a conflictului generat de cauze care își au originea în relațiile ce se stabilesc între indivizi în procesul muncii, este, și el, o realitate obiectivă: organizația reunește în grupuri de muncă oameni cu personalități, mentalități, educație, sisteme de valori și comportamente diferite; prin urmare, menținerea unei armonii perfecte nu poate fi decât o iluzie.

Conflictul de muncă; o stare tensionată, care apare atunci când două sau mai multe parți (indivizi sau grupuri de indivizi) trebuite să interacționeze pentru a îndeplini o sarcină, a lua o decizie și a realiza un obiectiv sau a soluționa o problemă, interesele părților sunt diferite, acțiunile unei părți determină reacții negative ale celeilalte părți și oponenții, incapabili să soluționeze controversă, se critică reciproc.

În viziunea noastră, vom accepta ca definiție următoarea delimitare a conflictului: se poate afirma că un conflict apare atunci când există diferențe reale de interese, precum și diferențe de percepție a acestor interese, care cresc în circumstanțe organizaționale specifice, aceasta atrăgând, drept consecință, emoțiile persoanelor implicate.

Tipoiogia conflictelor în organizație

Literatura de specialitate abunda în criterii de clasificare a conflictelor. Numărul acestor criterii, gradul de diversificare a tipurilor de conflicte sunt importante în măsura în care recunoașterea formelor de manifestare a conflictelor, identificarea cauzelor apariției lor permit managerului să aprecieze evoluția și cele mai adecvate modalități de gestionare a lor.

După sfera de cuprindere a conflictului, distingem:

Conflictul intrapersonal – este conflictul individului cu el însuși,

generat de motivații, concepții, sentimente sau exigente contradictorii.

Conflictul interpersonal – este conflictul care apare între indivizi ale căror interese, obiective, sisteme de valori, atitudini, comportamente, sunt divergente. În spațiul organizațional, conflictele interpersonale pot îmbraca doua forme:

– conflict ierarhic – între șef și subordonați;

– conflict orizontal – între indivizi având același statut sau statuturi organizaționale asemănătoare.

Importanța depistării și gestionării conflictului de muncă interpersonal rezidă în efectele pe care acesta le are asupra climatului de muncă. Astfel, starea de tensiune dintre colegi se reflectă în performanțele activității acestora, dar și în modificări comportamentale care îi afectează pe cei din jur. Cu atât mai mult, conflictul dintre șef și unul dintre subordonați influențează comportamentul celor doi la locul de munca, dar și activitatea și performanțele întregului grup pe care îl coordonează managerul implicat în dispută.

Atunci când indivizii, între care se declanșează un conflict interpersonal,sunt membrii aceluiași grup, conflictul se numește intragrup.

– Conflictul de munca intragrup se naște, de obicei, în legătură cu modul de rezolvare a unor probleme, cu modul de alocare a unor resurse în cadrul grupului etc.

– Conflictul de munca intergrupuri – este conflictul care se naște între două sau mai multe grupuri între care apar divergențe.

Cele mai cunoscute conflicte intergrupuri sunt conflictele dintre serviciile, compartimentele unei organizații: producție și comercial, financiar și resurse umane etc.

– Conflictul colectiv de muncă – este o formă particulară a conflictului intergrupuri, care se naște între două entități distincte: patronatul/conducerea organizației și salariați, organizați sau nu în sindicate.

Noțiunea de conflict colectiv de muncă are o conotație juridică pronunțată. Astfel, dacă în categoria conflictului de muncă interpersonal sau intergrupuri poate fi inclusă orice formă de stare tensionala între indivizi, chiar și latentă, nemanifestă, pentru ca un conflict de muncă să fie considerat colectiv, este nevoie de o formă manifestată de disensiune. Altfel spus, nu orice neînțelegere, disensiune sau opoziție între părti constituie un conflict colectiv de muncă, în sensul juridic al noțiunii.

Conflictul colectiv apare numai în momentul în care una din parți, de regulă salariații, recurge la un mijloc de presiune sau anunță cealaltă parte de existența unor nemulțumiri.

Un asemenea conflict este colectiv pentru că el privește nu doar doua subiecte distincte, ci doua colectivități distincte: patronatul și salariații.

Legea 168/1999 privind soluționarea conflictelor de muncă reglementează toate conflictele care pot apărea între salariați și organizație, inclusiv cele generate de încheierea, executarea, modificarea, suspendarea și încetarea contractelor individuale de muncă. Astfel, legiuitorul face distincție între conflictele de interese si conflictele de drepturi.

– Conflictele de interese – sunt, conform art.4 al legii, conflictele care au ca obiect stabilirea condițiilor de muncă cu ocazia negocierii contractelor colective de muncă și se referă la interesele cu caracter profesional, social sau economic ale salariaților.

– Conflictele de drepturi – în conformitate cu art.5 al legii, au ca obiect

exercitarea unor drepturi sau îndeplinirea unor obligații decurgând din lege sau din acte normative, precum și din contractele colective sau individuale de muncă.

Așadar, noțiunea de conflict colectiv de muncă se refera la conflictele de interese și acea parte din conflictele de drepturi cu privire la executarea sau încetarea aplicării contractelor colective de drepturi.

După efectele conflictului asupra părților, distingem:

– Conflictul disfuncțional – (distructiv) se manifestă ca tensiune negativă atât pentru indivizi, cât și pentru grup, organizație. El face ca resursele personale și organizaționale să se consume în condiții de ostilitate.

În cazul unui asemenea tip de conflict, comunicarea dintre părti este anevoioasa, deficitară. Capacitatea fiecărei parți de a observa și de a răspunde intențiilor celeilalte fiind afectată, se apelează deseori la denaturarea realității și la obținerea informațiilor pe căi nu tocmai ortodoxe, la lansarea de informații false, trucate. Orice mijloc este folosit pentru obținerea unor avantaje față de competitori (conform devizei "scopul scuză mijloacele"!).

Obținerea unor avantaje competitive de către una din părți sau anticiparea unei astfel de situații, se soldează cu o reacție similară din partea competitorului, conflictul transformându-se dintr-un antagonism într-o confruntare fundamentală. Cu cât conflictul avansează, iar mizele devin mai importante, cresc eforturile și investițiile în conflict, iar șansele ajungerii la soluționare sunt tot mai reduse. Fiecare parte are tendința de expansiune și escaladare.

Evident, acest tip de conflict are efecte negative asupra realizării obiectivelor organizației și, deseori, pe termen lung, și asupra indivizilor care au fost antrenați în confruntare sau ale căror obiective personale sunt strâns legate de cele organizaționale.

– Conflictul funcțional sau benefic apare ca o confruntare de idei între indivizi sau grupuri, cu posibile soluții pentru creșterea performantelor organizației. Cazul cel mai frecvent este oferit de persoane sau compartimente care participă la realizarea unor obiective comune. Acestea pot fi de acord cu obiectivele, dar se pot afla în conflict în ceea ce privește modalitățile de realizare a lor.

Acest tip de conflict poate fi menținut la un nivel controlabil și permite rezolvarea problemelor la momentul oportun, prin găsirea unei soluții acceptate de părțile implicate. Comunicarea dintre competitori este caracterizată de încredere reciprocă, fiecare parte observă și răspunde la intențiile celeilalte. Cu cât conflictul avansează, iar mizele devin mai importante, cu atât cresc eforturile și investițiile flecarei părți, dar, spre deosebire de conflictul disfuncțional, șansele de a ajunge la o soluție care să satisfacă ambele părți sunt tot mai mari.

Asemenea conflicte sunt extrem de numeroase și, în același timp, favorabile schimbării în organizație, ele putând fi apreciate ca tensiuni creatoare și dinamizatoare ale energiilor individuale, pe de o parte, și, pe de altă parte, ca factor de creștere a coeziunii, gradului de organizare și loialității grupului.

Dacă, din punct de vedere teoretic, delimitarea conflictului în funcțional (benefic) și disfuncțional (distructiv) este perfect valabilă și foarte utilă, pe plan practic însă, o asemenea departajare este mult mai delicată.

Deseori, conflictul pozitiv și funcțional se poate transforma în negativ și disfuncțional. Din păcate însă, pentru cei care monitorizează și încercă să controleze conflictul, momentul în care conflictul benefic se transformă într-unul distructiv este deosebit de dificil (uneori imposibil) de anticipat, spre a fi prevenit. Tot la fel de adevărat este și faptul că, un conflict, disfuncțional la începuturile lui, poate fi canalizat, printr-un management corespunzător, spre o rezolvare constructivă. Punctul de cotitură, și într-un caz, și în celalalt, este influențat de factori cum ar fi: contextul, starea emoțională a indivizilor, gradul de coeziune a grupului, toleranță la stres și la conflict, capacitatea de comunicare etc.

Funcțiile conflictului

Tensiunea ce se naște în urma unei divergențe reprezintă o sursă de influențare și schimbare a partenerilor și are drept consecință o modificare la nivelul individului sau a grupului.

În concepția psihosociologilor conflictul este un proces continuu de transformare socială, o provocare la creativitate și schimbare. Deutsch (1973), situând conflictul la intersecția personalității cu situația, îi conferă următoarele funcții:

de a preveni stagnarea;

de a stimula interesul și curiozitatea;

de a genera schimbări la nivelul persoanei și grupului;

de a da frâu liber anumitor capacități;

de a oferi prilejul unor trăiri intense.

Luând în considerare afirmația psihologilor că rezolvarea de probleme este domeniul performanțial de lucru al gândirii, noi avansăm ideea că o altă funcție a conflictului, în diferitele sale forme, este aceea de a provoca gândirea și de a o face să performeze continuu în elaborarea soluțiilor.

Așadar, schimbarea nu se poate naște decât în raportul dintre consens și disens, integrare și ruptură, din conflictul dintre idei, atitudini, motivații. Lucrările de psihologie socială sau de conflictologie încearcă să atenționeze că a înțelege conflictele ca dezastre de care trebuie să ne ferim este o eroare. Se argumentează prin exemple că ele pot fi constructive dacă sunt abordate cu încredere în sine; acest fapt înseamnă că nu există nici învingători, nici învinși și că putem obține un câștig în urma rezolvării conflictului. James Fleming contura câteva efecte pozitive ale conflictului dintre care amintim:

poate stimula apariția de idei noi;

crește motivația pentru schimbare;

poate conduce la îmbunătățirea lucrului în echipă;

îmbunătățește identificarea problemelor și soluțiilor;

furnizează cadrul pentru anumite discuții, dezbateri;

crește coeziunea unui grup după soluționarea comună a conflictelor;

poate reprezenta o modalitate de exprimare a sentimentelor reprimate;

stimulează oamenii în gândire și acțiune;

crește capacitatea de adaptare la realitate;

oferă o oportunitate de cunoaștere și dezvoltare de deprinderi;

dezvoltă creativitatea;

deschide căi de schimbare și incită la implicarea activă.

Din ce în ce mai mult conflictologii promovează ideea provocării unor conflicte controlate pentru a beneficia de efectele pozitive.

Dacă conflictul este negat, reprimat camuflat, sau soluționat de tipul câștigător-învins acesta poate avea efecte negative:

scade implicarea în activitate;

diminuează sentimentul de încredere în sine;

polarizează pozițiile și duce la formarea de coaliții;

dileme morale;

dificultăți în luarea deciziilor.

1.2 CAUZELE CONFLICTELOR ORGANIZATIONALE

Pentru gestionarea eficace a unui conflict, trebuie identificate, în primul rând, cauzele care l-au generat.

Principalele surse de conflict într-o organizație sunt:

Agresivitatea indivizilor. Persoana agresiva revarsă asupra celor din jur iritarea sa, încercând sa-și rezolve problemele interioare pe seama acestora. Pentru a răni, nu este neapărat necesar ca agresivitatea sa îmbrace forme violente. De exemplu, în organizație, agresivitatea se poate manifesta prin:

aplicarea unor sancțiuni disproporționate în comparație cu greșeala comisa;

diminuarea, dupa criterii arbitrare, a unor avantaje sau favoruri etc.

Individul agresat se simte frustrat și, în consecința, va deveni el însuși agresiv.

Perceptii greșite. Erorile perceptuale, împiedicând aprecierea realista a situațiilor, faptelor, pot perturba relațiile în cadrul grupului și pot genera conflicte.

Rolul și statutul. În interiorul unui grup, indivizii își asumă rolurile stabilite într-o manieră mai mult sau mai puțin suplă. Totul depinde de personalitatea individului, de educație, de sistemul de valori, de propriile-i așteptări, de motivație, etc. Atunci când nu se ajunge la un compromis viabil între așteptările individului și exigențele rolului se poate declanșa un conflict în interiorul rolului, un conflict de valori. Ilustrativ în acest sens este cazul jandarmului căruia, pentru apărarea instituțiilor statului, i se cere să folosească violența împotriva unor manifestanți, în timp ce el este, în esență, un pacifist.

De asemenea, conflictele de roluri, adică asocierea sau atribuirea de roluri contradictorii fragilizează relațiile sociale.

Insuficiența resurselor În condițiile existenței resurselor, în cantitatea și calitatea necesară pentru desfășurarea normală a activității, potențialul de conflict este redus. Cînd organizația obligă însă doua persoane sau două compartimente să împartă o cantitate insuficientă de resurse, potențialul de conflict crește. Este nevoie de o ierarhizare a priorităților, pentru a ști cine este îndreptățit să utilizeze resursa în cazul unei cereri simultane.

Ambiguitatea în stabilirea responsabilităților. Atunci când responsabilitățile nu sunt atribuite clar, precis, persoanelor și compartimentelor, asistăm deseori la situații în care fiecare încearcă să scape de responsabilitate, imputând-o celorlalți.

Rivalitățile între specialiști și manageri. Șefii au tendința de a considera că, indiferent ce problemă s-ar ivi în compartimentele pe care le coordonează, pot să o rezolve mai bine decât orice specialist, ei beneficiind de o foarte bună cunoaștere a colaboratorilor și a activității acestora, pe care o coordonează.

Specialiștii, la rândul lor, consideră că “șefii trebuie să coordoneze”, de problemele specifice unei anumite activități fiind necesar să se ocupe cei care au cea mai bună calificare, cele mai bune cunoștințe de specialitate.

Interdependența în realizarea sarcinilor. Atunci când indivizi sau grupuri de indivizi depind unii de alții în îndeplinirea sarcinilor, se creează potențial de conflict: o persoană nu-și poate atinge obiectivele până când ceilalți nu-și realizează propriile sarcini.

Relațiile de putere. Atâta timp cât relațiile de putere, stabilite prin organigramă, sunt acceptate mutual, nu există riscul de conflict între deținătorul puterii și cel (cei) asupra carora ea este exercitata. Daca insa actorii refuza sa respecte regulile jocului, cooperarea se transforma in competitie si chiar in conflict. În același timp, trebuie remarcat că două dintre formele de putere, coerciția și recompensa, conțin conflictul în germene, atunci când subordonații nu le recunosc ca tehnici de management. Astfel, indivizii din ce în ce mai calificați și mai stăpâni pe cunoștințele lor nu mai acceptă aceste forme tradiționale de putere. Practica pedepselor și recompenselor, în afara faptului că poate conduce la o “infantilizare” a personalului, nu mai are, în organizațiile moderne, decât efecte slabe asupra performanțelor angajaților.

Sistemul de recompense și pedepse generează efecte perverse, deteriorând, deseori, climatul de muncă și conducând la conflicte. Dacă un șef recompensează un subordonat în detrimentul altora, el generează frustrare. Studii numeroase demonstrează faptul că, atunci când salariații sunt recompensați individual pentru contribuția lor, în interiorul grupului se instalează competiția și scade coeziunea. De cele mai multe ori, performanța globală a grupului scade. Dimpotrivă, atunci când grupul, în întregul său, este recompensat, membrii acestuia sunt stimulați să-și concentreze eforturile, să coopereze pentru atingerea scopurilor de grup.

Pe de altă parte, atunci când puterea de referință și cea de expertiză nu sunt recunoscute de către subordonați, aceștia considerându-și șeful incompetent, conflictul este inevitabil. Și sunt destul de frecvente cazurile când persoane incompetente sunt numite în posturi de răspundere, prin decizii de ordin “politic”. Fără îndoială că acestea, la cea mai mică greșeală, se vor confrunta, în conflicte deschise, cu colaboratorii, care nu vor suporta nici să preia sarcinile suplimentare de muncă și nici nu vor accepta ordine din partea unor incompetenți.

Uneori se mai folosesc si notiunile de recompense directe (concretizata in salarii, sporuri, stimulente), si recompense indirecte (plata concediului de odihna, a ajutorului de somaj, pensii, dividende etc.).

Factorii care influenteaza mărimea recompensei pot include performanta, cunoștințele, indemanarea și competență, piața muncii etc.

Recompensele directe – acestea se compun din salariu si adaosurile la salariu.

Salariul – stabilirea ierarhiei posturilor este pasul cel mai important in stabilirea recompenselor deoarece in urma acestei actiuni se fixeaza marja de variatie a recompensei fiecarui post. Pasul urmator consta in stabilirea concreta a salariului pentru fiecare post si angajat in arte, realizandu-se o corespondenta intre pozitia postului in grila si marimea recompensei. Marimea recompensei mai depinde de puterea economico.financiara, restrictiile legislative, politica salariala a organizatiei, piata muncii. Combinatiile dintre aceste variabile duc in mod concret la realizarea grilei de salarizare.

Adaosurile la salariu – sistemul de stimulare a angajatilor este structurat pe trei niveluri: stimularea individuala, stimularea de grup si stimularea la nivel de organizatie.
Principalele forme de stimulare individuala sunt salariile pe bucata, salariul unitar diferentiat, comisionul si premiile. Stimulentele de grup promoveaza cooperarea si efortul comun pentru obtinerea unor rezultate cat mai bune. Stimularea la nivelul organizatiei include pe toti angajatii, in raport cu rezultatele financiare obtinute de organizatie; principalele modalitati de stimulare a intregului personal sunt: distribuirea veniturilor in timpul anului; distribuirea unei parti din profit la sfarsitul anului; posibilitatea angajatilor de a cumpara actiuni ale firmei la preturi avantajoase.

Recompensele indirecte – recompensele indirecte se impart in:

Recompense indirecte curente:
– Plata timpului nelucrat – principalele forme pentru timpul timpul nelucrat sunt: durata limitata a zilei de lucru; durata saptamanii de lucru si a lunii; sarbatorile legale; zilele libere ocazionate de evenimente personale; concediul de odihna; concediul fara plata, etc.

– Inlesniri speciale ale angajatilor – produse si servicii din profilul unitatii acordate in mod gratuit; facilitati pentru petrecerea timpului liber; altele (acordarea unei mese gratuite tuturor angajatilor, subventionarea mesei la cantina, echipament de protectie gratuit sau la pret redus, alimentatie de protectie pentru angajatii din locurile de munca cu conditii grele si nocive, plata integrala sau a unei parti a pretului transportului personalului la si de la serviciu, constituirea unor asociatii de credit pentru angajati etc.

– Asigurarea de sanatate – asistenta medicala gratuita, plata concediului medical, gratuitatea serviciilor medicale (consultatii, spitalizare), subventionarea unei parti a costului medicamentelor etc.

– Protectia salariatilor impotriva reducerii veniturilor, a cresterii costului vietii, a bolilor sau accidentelor profesionale.

Recompensele indirecte pentru foștii angajați :
– Protectia somerilor (ajutorul de somaj, ajutorul social, asigurarea de sanatate),
– Protectia celor care intra in somaj (preavizul, ajutorul la desfacerea contractului de munca, reangajarea cu prioritate a fostilor angajati),

– Protectia pensionarilor.

 Comunicarea deficitară. In identificarea comunicarii ca sursa de conflict , deosebit de relevanta este distinctia pe care reprezentantii scolii sistematice o fac intre comunicarea digitala si comunicarea analogica. In comunicare fiintele umane folosesc un cod bine determinat. Semnele care alcatuiesc acest cod, sub forma sa verbala sau scrisa, sunt numite, de catre reprezentantii teoriei sistematice, semnale digitale. Semnalele analogice sunt semnale care reprezinta practic, comunicarea nonverbala (gesturi, posturi, etc.).

În sfârșit, se pune și problema cadrului de referință. Ne înțelegem între noi nu numai pentru că vorbim aceeași limbă, ci și pentru că, într-o organizație sau într-o echipă, împărtășim aceleași valori. Daca, la un moment dat, ajungem sa nu fim de acord in privinta unor valori importante, la nivelul individual sau de grup, nu mai vorbim acelasi limbaj, iar aceasta neintelegere ne situeaza in pragul conflictului.

Concepțiile diferite asupra conflictului sugerează puncte de vedere diferite asupra surselor conflictului. Cauzele care generează stările conflictuale pot fi căutate atât în elementele de ordin psiho-sociologic, cât și în elementele structurale ce caracterizează organizațiile. Astfel, stările conflictuale pot fi determinate de:

nepriceperea unui membru al grupului de a-și îndeplini sarcinile ce i-au fost atribuite

nemulțumirea față de modul de repartizare a sarcinilor

percepții și interpretări greșite

lipsa unei comunicări deschise și oneste

relațiile interpersonale dificile

existența unui climat de neîncredere între oameni

agresivitatea

teama de a lăsa pe alții să se afirme

competiția

Aceste cauze țin mai mult de psihosociologia grupului.

Un prim exemplu pe care îl putem oferi este legat de percepțiile diferite pe care le împărtășesc membrii unui grup față de alt grup. Imaginea grupului din oglindă este o formă de manifestare a percepțiilor greșite prin care părțile aflate într-o situație conflictuală tind să împărtășească aceleași percepții eronate una despre cealaltă. În măsura în care un grup de muncă tinde să creadă despre un alt grup că este “rău”, acesta din urmă va manifesta la rândul lui aceleași percepții, comportamentul fiind singurul indiciu asupra sistemului de valori împărtășit de membrii grupului. În consecință, reacția părții adverse va fi pe măsura comportamentului manifestat.

Într-o organizație ce desfășoară o activitate economică, cel mai adesea se întâlnește conflictul structural. Sursele unui asemenea conflict trebuie căutate în:

delimitarea departamentelor după obiective diferite

dependența departamentală reciprocă

nemulțumirea față de statutul profesional

delimitarea inexactă a atribuțiilor

caracterul limitat al resurselor și comunicarea în organizație.

Ne vom oprim doar asupra variabilelor mai des întâlnite în organizații: diferențierea, interdependența și folosirea în comun a resurselor. Nici unul din acești factori nu produce singur un conflict substanțial. Însă când operează împreună se poate ajunge la o presiune foarte puternică ce poate exploda într-o serie de conflicte distructive care pot fi greu controlate sau, într-un caz fericit, în conflicte productive ușor de gestionat .

Diferențele între departamente rezultă în mod natural când sarcina generală a unei organizații este împărțită pe specialități. Această diviziune a muncii permite indivizilor să realizeze o parte din sarcina totală, astfel că lucrătorii din departamente diferite ajung să realizeze sarcini total diferite. Ei folosesc alte mijloace de muncă, au legături cu alți oameni, primesc altă instruire, gândesc și acționează diferit. Aceste diferențe sunt normale, intenționate și necesare pentru succesul organizației. Totuși diferențele creează dificultăți ca intoleranță și antipatie între departamente.

Diferențierea îngreunează comunicarea prin individualizarea unui grup față de altul, cel mai simplu exemplu fiind dat de numeroasele conflicte dintre ingineri și economiști în activitatea productivă. Diferențierea include atât aspecte ale structurii cât și ale caracteristicilor personale ale oamenilor. Cele două sunt, probabil, într-o strânsă legătură pentru că orientarea psihologică a personalului departamentului este influențată de structura și sarcinile din interiorul departamentului.

Interdependența este o cauză importantă a conflictelor deoarece ofera posibilitatile de amestec și obstrucționare care altfel nu ar exista. Această interdependență poate apărea sub mai multe forme: un contact minim, când fiecare departament își aduce o mică contribuție la întreg și fiecare este sprijinit de întreg; o interdependență secvențială care acționează ca o linie de asamblare în care există o dependență reciprocă de la un capăt al liniei la celălalt; o interdependență reciprocă în care unitățile organizației își dau una alteia sarcini. Evident, cu cât interdependența este mai mare cu atât potențialul unui conflict este mai ridicat.

Folosirea resurselor în comun este o altă cauză structurală ce poate conduce la conflict. Resurse ca bani, timp, spațiu, personal, echipament produc deseori conflicte legate de cine le va folosi, unde, cât și când. Izbucnesc conflicte distructive mai ales atunci când resursele sunt foarte limitate iar nevoile mari. În cazul unor resurse limitate la nivelul organizației, dezvoltarea unor elemente structurale afectează posibilitățile celorlalte departamente. Relațiile dintre departamentele unei organizații sunt determinate de reacțiile unora la necesitățile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informații sau atitudinea membrilor unui departament față de celelalte departamente și membrii acestora . În mod normal, repartizarea resurselor va constitui subiect al negocierilor, atenția managementului fiind centrată pe controlul și gestionarea conflictului într-o manieră ordonată și constructivă. Așadar, o diferențiere mare, interdependențele, folosirea în comun a resurselor constituie factori de presiune în organizație. O viziune de ansamblu asupra conflictului evidențiază mai întâi aceste cauze structurale și abia apoi caracteristicile indivizilor antrenați în conflict.

Managementul conflictelor va avea în atenție atât cauzele structurale cât și diagnosticarea relațiilor interpersonale, o tratare completă a conflictului necesitând elaborarea unor strategii de modelare structurală și a unor tactici de abordare a relațiilor interpersonale în cadrul organizației.

Un model mai simplu de explicare a conflictelor surprinde într-o variantă instrumentală contradicțiile, atitudinile și comportamentul părților implicate. Cauzele conflictelor trebuie privite pe toate cele trei laturi, deoarece conflictul este un proces dinamic în care contradicțiile, atitudinile și comportamentele se schimbă continuu și se influențează reciproc.

Contradicția se referă la incompatibilitatea, percepută sau reală, de scopuri între părțile care intră în conflict, generată de interese, norme, valori, structuri diferite.

Atitudinile includ elemente emoționale, cognitive și de voință, în timp ce comportamentele sunt rezultatele unor dezechilibre, tensiuni, nevoi, lipsuri, dorințe și așteptări nesatisfăcute.

Orice acțiune întreprinsă este justificată de un ansamblu de factori care energizează, activează și susțin comportamentul.

Insistăm asupra rolului pe care îl îndeplinesc nevoile pentru că starea de necesitate nu numai că stimulează dar și orientează organismul uman spre anumite moduri de satisfacere adecvată a dorințelor. Deci comportamentul motivat nu este o simplă cauză, ci și un mijloc prin care se poate ajunge la realizarea scopului, intensitatea acestuia fiind determinată de trebuințele specifice dar și de particularitățile stimulilor.

O astfel de abordare are avantajul că propune soluționarea conflictelor prin dezamorsarea comportamentului conflictual, o schimbare în atitudini și o transformare a relațiilor și intereselor care se află în centrul structurii conflictuale.

Lipsa comunicării este deseori o sursă de conflict. În astfel de situații, singura cale de soluționare a conflictului o reprezintă cooperarea, care permite fiecărei părți să afle poziția și argumentele celeilalte părți dacă cei antrenați în conflict doresc să coopereze în scopul găsirii celei mai acceptabile soluții. Schimbul de informații permite fiecărei părți să aibă acces la raționamentele și cunoștințele celeilalte, neîncrederea, confuzia și neînțelegerea putând fi astfel diminuate în mod sensibil.

Dezacordul vizează îndeosebi aspectele etice, modalitățile în care ar trebui să fie exercitată puterea, luându-se în considerare probitatea morală și corectitudinea. Astfel de diferende afectează atât alegerea obiectivelor cât și a metodelor. Unii manageri au tendința de a alimenta și escalada conflictele interpersonale tocmai pentru a-și consolida pozițiile lor în cadrul organizației. Ambiguitatea informațiilor, prezentarea deformată a realității, denaturarea raționamentelor celorlalți sunt principalele mijloace ale managerilor incompetenți.

Șansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de alții mai onorabil, constituie o altă sursă de conflict structural, (relațiile dintre compartimentele de producție și administrație ale multor firme între care există interacțiuni și sentimente ce definesc o stare conflictuală). Aceasta a fost o prezentare generală a cauzelor posibile ale conflictelor.

Lucrarea va trata ulterior, in mod detaliat, problema conflictelor organizationale disfunctionale.

Dacă luăm în considerare tipurile specifice de conflicte însă, putem spune că în ceea ce privește:

conflictele interpersonale – principalele motive sunt: diferența de pregătire profesională; rezistența la stres, capacitatea de efort; neconcordanța de caracter și comportament; hărțuirea sexuală; sexismul;

conflictele intergrupuri – au ca motive principale: comunicarea defectuoasă; sisteme de valori diferite; scopuri diferite; ambiguități organizaționale; dependența de resurse limitate; influența departamentală reciprocă, nemulțumirea față de statutul profesional

Din punct de vedere sociologic cercetările de teren au adus argumente convingătoare pentru demonstrarea ideii conform căreia, în declanșarea conflictului hotărâtoare rămâne existența mai multor alternative, receptate diferit de către cei ce trebuie să opereze o alegere în timp util. Astfel:

incertitudinea subiectivă asupra validități alternativelor de a ieși din situația problematică existentă conduce la cercetarea consecințelor posibile ale alegerii. Dacă acestea nu corespund așteptărilor se va trece la căutarea de noi alternative, care pot intra în „coliziuni” cu cele existente în limitele satisfacerii cerințelor funcționale.

Incompatibilitatea: definește incapacitatea individuală de a discerne o alegere posibilă în situația cunoașterii repartiției probabile a consecințelor

Inacceptabilitatea: vizează situația în care se cunosc, însă ele nu prezintă un nivel suficient, satisfăcător pentru a deveni obiect al acțiunii

Toate aceste ipostaze, deși relativ diferite, au în comun faptul că declanșează motivații de a preîntâmpina sau de a reduce aria de manifestare a conflictului. ( A se vedea Vlasceanu Mihaela, Sociologia organizatiilor si conducerii, Editura Paideia, Bucuresti,1993,p.100)

Etapele conflictului organizational

Stephen Robbins (A se vedea “Organizational Behaviour, Concepts, Controversies, Applications, Prentice –Hall,Inc.1998) evidențiază următoarele etape ale conflictelor:

opoziția potențială sau incompatibilitățile între indivizi, grupuri, organizații;

recunoașterea și personalizarea;

intențiile sau scopurile;

comportamentul;

consecințele sau efectele.

Modelul lui Robbins este centrat mai mult pe relațiile interumane și evidențiază că adoptarea unui anumit comportament declanșează reacții similare la ceilalți. Așadar, pentru a păstra situația conflictuală în limite constructive este bine să reținem că relațiile bune se păstrează cu un control asupra comportamentului, fiind pe deplin conștienți de puterea pe care o are comportamentul adoptat asupra relațiilor interumane.

Un aspect important al modelului îl reprezintă interdependența dintre stadiile diferite pe care le parcurge și faptul că părțile implicate sunt dependente una de cealaltă pentru consecințe. Robbins a realizat un model care ia în considerare concepția nouă asupra conflictelor, ca măsură în care interacțiunea părților îmbunătățește rezultatele sau le diminuează.

Dupa alte pareri, etapele unui conflict sunt urmatoarele :

apariția sursei generatoare a conflictului – stare de latență;

perceperea în mod diferit a conflictului – conflict perceput;

apariția explicită a caracteristicilor stării de conflict – conflict resimțit;

acțiunea deschisă menită să soluționeze conflictul – stare manifestată;

ivirea consecințelor conflictului.

Prima etapă presupune o componentă emoțională, cei implicați în conflict începând să simtă unii față de alții ostilitate și tensiune (în cazul conflictului distructiv) sau entuziasm ori ambiție (în cazul conflictului benefic).

Conflictul resimțit are deja un caracter personalizat, fiecărui individ reacționând în felul său. La acest moment activitatea scade în productivitate și mult timp este consumat cu zvonuri și acțiuni neproductive. Literatura de specialitate recomandă ședințele ca modalitate de diminuare a presiunii.

1.3 CLASIFICAREA CONFLICTELOR ORGANIZATIONALE

Modelul procesual, elaborat de Pondy (Aurel Manolescu,op.cit.pp.527-533), pornește de la premisa că singura modalitate de înțelegere a conflictului este perceperea sa ca un proces mai degrabă dinamic decât stabil sau static.

A) Conflictul latent este determinat de consecințele unor episoade conflictuale anterioare. Printre acestea pot fi menționate: insuficiența resurselor, dorința de a avea mai multă autonomie, deosebirile dintre scopurile personale și cele ale organizației. Mediul extern influențează și el conflictul latent

B) Conflictul înțeles apare odată cu conștientizarea existenței unor condiții latente. Scopurile sau obiectivele divergente nu creează conflictul atâta timp cât acest lucru nu este evident. Conflictul se menține într-o stare latentă, cei implicați neacordându-i o importanță semnificativă. El se transformă în conflict resimțit numai atunci când ne orientăm atenția asupra lui. Așadar, pot exista mai multe conflicte decât putem stăpâni și de aceea conflictul înțeles nu devine neapărat conflict resimțit

C) Conflictul manifest se exprimă prin comportament, reacțiile cele mai frecvente fiind apatia, atitudinea dramatică, ostilitatea deschisă sau agresivitatea. Managerii, prin mecanismele pe care le au la îndemână, pot să preîntâmpine manifestarea deschisă a conflictelor.

Există mai multe modele teoretice de conflict. Thomas (Ibidem) considera că modelele de conflict descriu fie procesul, fie structura unei situații conflictuale.

Dacă un conflict a fost soluționat, părțile implicate se pot îndrepta spre o cooperare; în caz contrar, conflictul crește în intensitate, cuprinzând părți sau probleme ce nu au fost implicate inițial.

Pentru a caracteriza situațiile conflictuale, putem formula câteva criterii de bază ca punct de plecare în fixarea unei tipologii a conflictelor: esența conflictelor, subiecții aflați în conflicte, poziția ocupată de actorii implicați, gradul de intensitate, forma, durata și evoluția, respectiv, efectele pe care le generează conflictele.

1. Din punct de vedere al esenței lor, putem evidenția conflictele de manipulare, pseudo-conflicte, conflicte de substanță (esențial generate de existența unor obiective diferite) și conflicte afective(generate de stări emoționale care vizează relațiile interpersonale).

Conflictele de substanță se manifestă cu o mai mare intensitate atunci când indivizii urmăresc atingerea propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri. Conflictele de substanță sunt puternice în sistemele de conducere autoritare, în care cei care dețin posturile de decizie cheie își impun propriile raționamente, având drept argument experiența îndelungată. Reducerea stărilor conflictuale se realizează prin orientarea spre acele obiective care permit realizarea unui consens.

De cealaltă parte se află conflictele afective care se referă la relațiile interpersonale, fiind generate de stări emoționale. Starea de suspiciune, ostilitatea, tensiunea socială, explozia emoțională sunt modalități de manifestare a unor asemenea conflicte. În timp ce conflictele de substanță sunt specifice structurilor și raporturilor ierarhice, conflictele afective fac parte din sfera valorilor, a relațiilor sau a intereselor. Conflictele afective sunt însoțite de puternice emoții negative, de receptarea stereotipă a celor aflați de cealaltă parte a baricadei și de un comportament adesea revanșard.

2. O altă clasificare a situațiilor conflictuale poate fi realizată în funcție de nivelul la care se manifestă subiecții care sunt antrenați în conflict(Idem,pp521-525). Astfel, pot exista: conflicte intra-personale, conflicte inter-personale, conflicte intra-grup, conflicte inter-grup, conflicte între indivizi și grupuri și conflicte între organizații.

La nivelul intra-personal sau intra-psihic apare conflictul la nivelul personalității unui individ.Acestea au mari șanse de apariție întrucât decizia la nivelul organizației implică, de obicei, un numar insuficient de alternative acceptabile pentru toți membri. Sursele de conflict pot include idei, gînduri, emoții, valori, predispoziții sau obiective personale care intră în conflict unele cu altele. În funcție de sursa și originea conflictului intra-psihic acest domeniu este studiat în mod tradițional de diferite domenii ale psihologiei: de la psihologia cognitivă, psihanaliză, teoria personalității, la psihologia clinică și psihiatrie.

Un al doilea nivel major apare în relațiile dintre persoane, deci conflictul inter-personal. Conflictul între șefi și subordonați, soți, colegi de muncă, etc, sunt conflicte în care o persoană o frustrează pe alta de atingerea obiectivului propus. În cadrul conflictelor interpersonale putem delimita alte două tipuri majore: cel consensual (cînd opiniile, ideile, credințele părților aflate în conflict sunt incompatibile) și competiția pentru resurse limitate (cînd actorii percep că doresc aceleași resurse limitate).

Conflictul intra-grup apare în interiorul unui grup pe fondul presiunii pe care acesta o exercită asupra membrilor săi. Efectele unor performanțe reduse ale grupului se pot răsfrînge în mod direct asupra individului, prin prisma recompenselor sau aprecierilor generale pe care le primește.

Cu un caracter mai complex se manifestă conflictele inter-grupuri, care apar adesea între subdiviziunile funcționale ale organizației. Aceste conflicte duc în general la creșterea coeziunii grupului și a loialității dintre membrii acestuia. Importanța care este acordată muncii în echipă propune angajatului o identificare puternică cu echipa din care face parte, iar identificarea cu un anume grup, așa cum s-a mai arătat, pregătește terenul pentru conflictele organizaționale. Conflictul între grupuri la nivelul organizației are ca bază de declanșare trei categorii de variabile :

o nevoie de decizii comune, resimțită imperativ și nemijlocit în realitate

existența unor obiective diferite, care declanșaza alegeri concurente

diferența de percepție în evaluarea situației problematice în care se află organizația.

3. Poziția ocupată de actorii implicați în conflict ne ajută să facem o distincție între conflicte simetrice și conflicte asimetrice. Conflictele apar frecvent între părți care au pondere diferită, cum ar fi o majoritate și o minoritate, un guvern legitim și un grup de rebeli, un patron și angajații săi.

Aceste conflicte sunt asimetrice iar rădăcina lor se găsește nu atît în probleme sau aspecte firești care pot diviza părțile, ci chiar în structura a ceea ce sunt părțile. Fără izbucnirea unui conflict, se pare că o structură dată de roluri și relații nu poate fi schimbată. În conflictele asimetrice structura este astfel constituită încât „peștele mare îl înghite întotdeauna pe cel mic”. Singura soluție este schimbarea structurii, dar aceasta nu este niciodată în interesul „peștelui mare”. Prin urmare, nu există rezultate de tip câștig-câștig, iar partea a treia nu poate decât să-și unească forțele cu „peștele mic” pentru a se ajunge la o soluție. În caz contrar, „peștii mari” fac eforturi să se mențină la putere și să-i mențină sub control pe cei mici.

4. După gradul de intensitate, se menționează disconfortul, incidentele, neînțelegerea, tensiunea și criza. Disconfortul este un sentiment intuitiv că lucrurile nu sunt normale, chiar dacă nu poate fi definită precis starea conflictuală. Incidentul irită în timp și stă la baza unor conflicte mai intense dacă nu sunt uitate. Un incident poate fi, în sine, o problemă simplă, dar dacă este greșit înțeleasă poate escalada în tensiune. Neînțelegerea este o formă de conflict cauzată de percepții greșite, lipsa de legături între părți și o comunicare defectuoasă. În fine, tensiunea și criza sunt forme extreme ale conflictelor – oamenii întrec măsura și se lasă dominați de sentimente

5. În ceea ce privește forma conflictului, putem deosebi conflicte latente și conflicte manifeste (concretizate în conflicte de muncă). Conflictele de muncă rezultă din desfășurarea raporturilor de muncă dintre organizatie, pe de o parte, și angajații acesteia, pe de altă parte și privesc numai interesele cu caracter profesional, social sau economic. Cadrul legislativ din țara noastră precizează două categorii de conflicte de muncă: conflicte de interese, ce au ca obiect stabilirea condițiilor de muncă cu ocazia negocierii contractelor colective de muncă, și conflicte de drepturi, care apar în situațiile de exercitare a drepturilor de muncă. Această precizare este importantă deoarece greva, ca formă de protest a angajaților, concretizată prin încetarea colectivă și voluntară a lucrului, poate fi declanșată doar pe parcursul desfășurării conflictelor de interese(A se vedea Iulia Chivu, Dimensiunea europeana a managementului resurselor umane, Ed. Luceafarul,2003).

Pe aceelași criteriu, există conflicte de termen scurt și conflicte de termen lung. Conflictele de termen scurt pot fi soluționate relativ ușor căci implică interese negociabile. Aceasta înseamnă că este posibil să se găsească o soluție care să satisfacă interesele fiecărei părți, cel puțin parțial. Conflictele de termen lung rezistă soluționării și implică de obicei probleme intangibile, care nu pot fi negociate (ca de exemplu diferențe valorice fundamentale). Nevoile fundamentale de securitate, identitate și recunoaștere declanșează deseori astfel de conflicte pentru că nici unul din aceste aspecte nu este negociabil.

7. Ideea dezirabilității unor conflicte pozitive conduce la clasificarea conflictelor în funcție de efectele sau rezultatele pe care le au în organizații. Distingem astfel, conflicte funcționale și conflicte disfuncționale. Perspectiva interacționistă nu aprobă că toate conflictele sunt bune.Unele conflicte însă, susțin obiectivele și îmbunătățesc performanțele – aceste conflicte sunt funcționale, eficiente – iar altele blochează activitățile – conflictele disfuncționale, distructive. Adesea, participanții la o dispută se află imobilizați de anumite dezechilibre de forțe, ideologii diferite, având tendința de a extinde ariile de dezacord, îndreptându-se, în mod inevitabil spre escaladarea conflictului. Teama privind forța pe care ar putea-o determina-o partea adversă, neîncrederea, precum și imposibilitatea de a circumscrie punctele de dispută fac tot mai dificile eforturile de realizare a unui acord. În același timp, tendința de a recurge la acțiuni de constrângere duce la diminuarea șanselor de cooperare, făcând dificilă ajungerea la o înțelegere mutual avantajoasă. Acestea sunt conflictele distructive, scăpate de sub control, care nu au putut fi soluționate la momentul oportun, fie pentru că părțile nu au manifestat un interes real, fie că problemele au fost atât de grave încât nu s-a putut ajunge la o soluție acceptată de cei implicați.

Indivizii și grupurile care sunt mulțumiți cu o anumită stare de lucruri pot fi făcuți să recunoască problemele și să le rezolve doar atunci când simt o opoziție, conflictul în acest caz având un caracter benefic.

1.4 MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

Pentru a exercita un management eficace al conflictelor cu care se confrunta, un manager trebuie să identifice, mai întâi, tipul de conflict, în funcție de efectele acestuia asupra celor implicați.Daca identifica un conflict de tip funcțional, constructiv, managerul se orientează spre o gestionare a acestuia menită, să stimuleze manifestarea energiilor creatoare ale părților antrenate în conflict.Atunci când conflictul se dovedește a fi unulde tip disfunctional, managerul trebuie sa fie preocupat de o orientare spre reducerea efectelor distructive ale conflictului.Considerăm că este util să prezentăm câteva din caracteristicile conflictelor benefice și conflictelor distructive. (tabelul de mai jos):

Stimularea conflictelor de tip constructiv

Literatura de specialitate recomandă două tehnici pentru a fi utilizate atunci când managerul se orientează spre stimularea unui conflict funcțional:

"avocatul diavolului";

metoda dialectică.

Avocatul diavolului este o tehnică preluată din practica tradiționala a Bisericii Romano-Catolice. Astfel, atunci când, în Colegiul Cardinalilor, se punea problema canonizării unei persoane, era esențial ca acea persoana sa aiba un trecut imaculat. în consecința, cineva îsi asuma rolul "avocatului diavolului", formulând toate obiecțiile posibile în legătura cu persoana propusă pentru canonizare. Dacă la obiecțiile formulate erau găsite răspunsuri acceptabile de către Colegiu, canonizarea putea fi realizata.

Potrivit acestei practici, avocatul diavolului în organizația contemporana este cel care îsi asumă rolul de critic. Prin obiecțiile pe care le formulează, el încearcă sa stimuleze gândirea critica, imaginația celor pe care "îi atacă". Se generează astfel o disputa de idei, constructivă, în care părțile care se confrunta ajung să își dezvolte abilitățile analitice si comunicaționale.

Această tehnică este, cel mai adesea, folosită în procesele decizionale de grup, pentru a combate fenomenul de gândire de grup.

Metoda dialectica. Rădăcinile acestei metode se afla în scoală dialectica

de filozofie din Grecia antică. Platon ți urmașii lui încercau să "ajungă la adevăr" explorând opinii contradictorii (numite "teze" si "antiteze"). In accepțiunea contemporană, metoda dialectica presupune desfășurarea unei dezbateri prin dezvoltarea unor puncte de vedere diferite/opuse.

Gestionarea conflictelor distructive

Dacă, în cazul conflictelor constructive, preocupările managerilor vizează stimularea confruntărilor de idei, a energiilor constructive ale celor implicați, atunci când exista potențial de conflict distructiv, managerii încercă sa evite declanșarea acestor conflicte sau să atenueze efectele lor dișfunctionale.

Afzaher Rahim a elaborat un model de gestionare a conflictelor, pornind de la preocupările parților implicate în conflict: preocupare pentru sine, preocupare pentru ceilalți.

Astfel, el identifica cinci stiluri de gestionare a conflictului distructiv:

stilul integrativ,

stilul amabil,

stilul evitare,

stilul dominator,

compromisul.

Preocupare pentru sine

Cinci stiluri de gestionare a conflictelor

(Sursa: M.A. Rahim, “A Strategy for Managing Conflict in Complex Organizations,

Human Relations, January 1985, p.84)

Stilul integrativ. Acest stil presupune ca părțile să identifice problema prin cooperare, să genereze soluții alternative pentru ca, în final, să soluționeze problema într-o manieră care să satisfacă ambele parți. Stilul integrativ este recomandat atuci când părțile se confrunta cu o chestiune complexă, a cărei rezolvare este îngreunată / împiedicata de percepții greșite, interpretări eronate. În schimb, atunci când conflictul are, la origine, o incompatibilitate în sistemele de valori ale parților, abordarea acestui stil este inadecvata (este imposibil ca părțile să coopereze în găsirea unor variante de soluții). Avantajul acestui stil constă în faptul că permite realizarea unui acord stabil pe termen lung, deoarece părțile, în efortul lor de cooperare, încearcă rezolvarea problemei de fond, nu doar a simptomelor.

Dezavantajul stilului integrativ constă în timpul îndelungat pe care îl presupun dezbaterile pentru identificarea problemei, generarea variantelor de soluții si adoptarea soluției care să satisfacă ambele parti.

Stilul amabil. Adoptarea acestui stil presupune ignorarea sau minimalizarea diferențelor dintre pozițiile celor două parți și accentuarea punctelor comune. Stilul amabil este adoptat de către una din parti atunci când aceasta spera ca, pentru concesiile pe care le face, sa obțina ceva în schimb. Nu este recomandat, însă, atunci când conflictul vizează probleme complexe, grave.

Avantajul stilului amabil este dat de faptul că încurajează cooperarea.Dezavantajul acestui stil constă în caracterul temporar al soluției găsite (bazat pe cedarea, temporara, a uneia dintre parti, stilul nu conduce la rezolvarea problemei de fond a conflictului).

Stilul dominator are la baza filozofia: "eu câștig, celalalt pierde". Nevoile parții adverse sunt ignorate, iar problema aflata în dispută este abordata în forța. Stilul este recomandat atunci când trebuie luată o decizie rapida, iar problema de fond are importanta redusa. într-un climat deschis, participativ, stilul nu dă, însă, rezultatele așteptate.

Avantajul principal îl constituie rapiditatea cu care se ajunge la o soluție.

Dezavantajul constă în faptul că stilul dominator generează resentimente care, în timp, pot conduce la un alt conflict.

Evitarea presupune retragerea, refuzul de confruntare cu problema care a generat conflictul sau, cel mult, înlăturarea simptomelor. La acest stil de gestionare se apelează atunci când evaluarea costurilor unei confruntări conduce la concluzia că acestea depășesc beneficiile realizării unui acord. Evitarea, însă, nu este recomandată în cazul conflictelor generate de probleme grave, complexe.

Avantajul acestui stil îl constituie faptul că permite parții care îl adopta să câștige timp, în situații ambigue, aflate în curs de desfășurare.

Dezavantajul constă în caracterul temporar al acordului, ca urmare a faptului că problema de fond este ocolită.

Compromisul presupune o abordare moderata, în care preocuparea pentru sine și preocuparea pentru ceilalți sunt echilibrate. La compromis se recurge atunci când părțile dețin puteri aproximativ egale. De obicei, rezultatul constă într-un caștig redus și o pierdere limitată, atât din punct de vedere al relațiilor interpersonale cât și al atingerii obiectivelor. În cazurile caracterizate de o asimetrie a puterii parților, acest stil de gestionare a conflictului nu este recomandat: partea mai slaba are mult mai puține de oferit părtii puternice.

Avantajul oferit de acest stil consta în faptul că presupune derularea unui proces democratic, la sfârșitul căruia, practic, nu se înregistrează nici un perdant.

Dezavantajul provine din caracterul temporar al acordului, care, uneori, împiedica desfășurarea unui proces de rezolvare creativa a problemei.

Implicații manageriale ale teoriilor privind gestionarea conflictelor

Dată fiind complexitatea problematicii privind conflictul în organizație, managerii trebuie să aibă în vedere, în principal, următoarele aspecte:

Conflictul este un fenomen social firesc, inevitabil, datorită manifestării diversității în organizație;

Un nivel prea ridicat al conflictualității în organizație antrenează risipă de energie, orientare exclusivă către anumite obiective, interese, dereglări ale activității și, în final, performanțe scăzute;

Un nivel scăzut al conflictualității în organizație este semnul unei stări de apatie, dezinteres, al unei capacități reduse de înnoire, al unui nivel minim de creativitate, ceea ce antrenează, de asemenea, performanțe slabe;

Este necesară menținerea unui nivel optim al conflictelor, menit să determine: dinamism, inovare și schimbare, creativitate, adaptare la modificările din mediu;

Nu există rețete infailibile în gestionarea conflictelor; maniera de gestionare trebuie adaptată tipului de conflict, caracteristicilor părților și specificului spațial și temporal în care se derulează conflictul;

Gestionarea eficace a conflictelor – constructive sau distructive – se învață; prin urmare, membrii organizației trebuie antrenați în cursuri menite să le asigure cunoștințele și să le formeze deprinderile necesare pentru a face față conflictelor cu care se confruntă.

Medierea

Kressel și Pruitt care au publicat cercetări asupra medierii conflictelor în 1989, au evidențiat că medierea neoficială este una dintre cele mai vechi forme de soluționare a conflictelor, iar medierea oficială este practicată de mai mulți ani în conflictele internaționale și în litigiile de muncă. Recent medierea oficiala a început să fie aplicată din ce în ce mai mult la o gamă crescândă de dispute în diverse dornenii.

Există dovezi considerabile că medirea oferă satisfacții și ci acordurile incheiate prin mediere sunt mai puțin costisitoare pentru păgile aflate în conflict și mai robuste decât prin adjudecare tradițională. Dar medierea are slabe șanse să reușească în circumstanțe de adversitate.

Diversele acțiuni ale mediatorilor pot fi grupate în patru categorii principale:

stabilirea unei alianțe de lucru cu partile;

imbunatățirea climatului dintre ele;

comunicarea problemelor;

exercitarea de presiuni în scopul aplanării.

Terții (mediatorii, conciliatorii, consultanții, consilierii) care sunt chemați să ofere asistență într-un conflict au nevoie de anumite abilitați, dacă doresc să aibă flexibilitatea cerută pentru a face față diverselor situații cu care sunt confruntați.

În continuare prezentăm etapele care trebuie respectate de către mediatori în derularea procesului de mediere:

Inceputul

aranjați locurile, inregistrarea discuțiilor și programarea pe ore;

precizați rolurile fiecărei părți;

arătați necesitatea implicării;

Desfășurarea

folosiți reprezentarea grafică a conflictului (harta);

se vor rezuma punctele cheie;

se va defini zona comună pentru ambele părți;

faceți sugestiile sub formă de opțiuni nu de directive;

permiteți instalarea tăcerilor și faceți pauze;

mențineți orientările spre viitor, atitudinea pozitivă și acțiunea;

creați noi perspective cerându-le participanților să discute din puncte de vedere opuse celor proprii;

validați diferențele, echilibrați insatisfacțiile atunci când părțile nu doresc altceva decat să se pedepsească reciproc;

Incheierea

stabiliți câteva acorduri, consemnațile în scris, cum pot fi evaluate transformările survenite?

cereți parților să rezerve timp pentru a trece în revistă progresele.

Medierea transformă rivalii în parteneri care rezolvă împreuna problemele.

Terții încearcă să producă o orientare spre cooperare în soluționarea problemelor conflictului, creând condițiile care caracterizează un proces eficient de cooperare pentru soluționarea problemelor: aceste condiții sunt efectele tipice ale unui proces de cooperare încununat de succes.

Negocierea

În majoritatea cazurilor procesul de negociere este previzibil, fapt ce ne oferă posibilitatea de a gândi din timp modul în care ne vom aborda partenerii. În acest sens, vom ajunge la necesitatea de a cunoaște strategia partenerului și ceea ce și-a propus el. Toate acestea nu pot fi realizate decât printr-o pregătire temeinică a negocierilor.

Pregătirea negocierilor implică și o profundă examinare a propriei poziții față de parteneri, prin prisma raportului între a vorbi și a asculta. În acest sens, considerăm că într-o negociere cel mai important este să ne concentrăm în a asculta ce spune partenerul (inclusiv ce nu spune, dar lasă să se înțeleagă). Tot în faza de pregătire, în care discutăm cu noi înșine, este important să analizăm mai multe variante posibile și să avem în vedere că în negociere nu suntem niciodată învingători până când partenerul nu se declară învins.

Ca principiu, negocierile dau câștig de cauză celui care gândește mai bine și mai ales celui care gândește vizionar. Desigur că spontaneitatea, capacitatea de a reacționa prompt și abilitatea de a improviza sunt calități importante în procesul de negociere. Toate acestea însă nu pot asigura succesul fără o pregătire atentă a negocierilor pe scenarii diferite. În cadrul procesului de pregătire a negocierilor este necesar să abordăm distinct situațiile posibile de conflict și cele de cooperare. Mulți negociatori trec peste faza de pregătire a discuțiilor, bazându-se exclusiv pe instinctul și calitățile lor naturale.

Există un raport direct proporțional între experiența negociatorului și timpul afectat de acesta procesului de pregătire pentru negocieri. Un astfel de proces va cuprinde în mod obligatoriu o schemă simplă dar concisă, incluzând scopul propus și modul de acțiune, dar și supozițiile noastre asupra celor ce și-a propus partenerul și a căilor sale posibile de acțiune; cu alte cuvinte, asupra scopurilor și, respectiv, mijloacelor, instrumentelor de realizare a acestora. Dacă, în ceea ce ne privește, există motive să credem că ne vom putea elabora schema, dificultățile apar atunci când va trebui să stabilim ce are în minte partenerul nostru și să ne imaginăm posibilele sale scheme, în așa fel încât să nu fie luați prin surprindere.

Schematic, pregătirea procesului de negociere trebuie să cuprindă următoarele elemente: lista problemelor pe care urmează să le supunem procesului de negociere; comparația agendei noastre de probleme cu agenda partenerului(această comparație va trebui să distingă enunțurile diferite, prioritățile diferite, problemele care de la început nu pot face obiectul negocierilor);clasificarea problemelor în subiecte de interes comun și subiecte de conflict.

Pregătirea negociatorului pentru tratative va include o serie de aspecte practice, ca de exemplu: posibilitatea unor afaceri legate între ele și care să acorde satisfacție ambelor părți; stabilirea unor limite minime și maxime în cadrul cărora negociatorul să poată manevra; analiza relațiilor anterioare cu partenerul și tragerea unor concluzii generale de comportament; posibilitatea și gradul de influență ale unor terțe forțe; anticiparea modului și atmosferei de negociere; obținerea tuturor informațiilor posibile, atât înainte cât și în timpul negocierilor; elaborarea unei strategii proprii pentru scenarii diferite; stabilirea metodelor și tehnicilor celor mai adecvate strategiilor elaborate. Pe întregul parcurs al fazei de pregătire este necesar să ne întrebăm cât de realiste sunt prezumțiile noastre.

CAPITOLUL II

MANAGEMENTUL PARTRICIPATIV

2.1. Managementul participativ. Conținut și caracteristici

2.1.1. Necesitatea managementului participativ și participare a personalului

Managementul participativ cerință reală, obiectivă a activităților firmelor moderne, mai ales a celor de dimensiuni mari și mijlocii. Dinamismul dezvoltării contemporane determină apariția unor probleme tot mai complexe, a căror rezolvare eficientă, oportună, necesită din partea organelor de decizie o gamă largă de cunoștințe de specialitate, un nivel de responsabilitate din ce în ce mai ridicat, care nu pot fi întrunite decât cu contribuția corelată a mai multor persoane. Se impune, astfel, implicarea organică a salariaților în activitatea de conducere care, printr-o înaltă calificare profesională, prin larga experiență acumulată, să asigure elaborarea și adoptarea unor decizii pertinente, performante.

Specialiștii în domeniu acordă un rol deosebit de important conceptului de management participativ, respectiv self – managementului. Din examinarea diverselor puncte de vedere rezultă că, în esență, caracterul participativ al conducerii firmelor rezidă în exercitarea acestuia prin implicarea unui număr sporit de persoane – manageri și executanți -, utilizând o gamă variată de modalități, inclusiv echipe de conducere instituționalizate.

Elementele care susțin promovarea managementului participativ se referă la:

dezvoltarea proprietății, a obiectului acestuia;

creșterea complexității, dificultății și diversității obiectivelor ce revin unității economice și comportamentelor sale;

multiplicarea și diversificarea influențelor exercitate de mediul ambiant, național și internațional ce reclamă forme de reacții rapide, deci decizii de anvergură, cu impact nemijlocit asupra caracteristicilor dimensionale și funcționale ale organizației;

amplificarea importanței proceselor de management în creșterea eficienței;

amplificarea autonomiei decizionale, în special a societății comerciale, prin descentralizarea de sus în jos, ceea ce implică decizii adecvate pentru exercitarea volumului sporit de atribuții, responsabilități și competențe.

ritmul rapid de generare și implementare a schimbărilor, a noului tehnic, tehnologic, economic și managerial, cu reflectare în comprimarea perioadelor de adoptare a deciziilor, situație ce reclamă antrenarea unui număr sporit de salariați în procesele decizionale.

Între caracteristicile de bază ale managementului participativ se pot menționa:

participarea efectivă a salariaților la exercitarea procesului de conducere de ansamblu, în special cu caracter strategic și tactic;

implicarea plenară a unui mare număr de persoane în exercitarea funcției de control – evaluare, care dobândește dimensiunile unui control social;

participarea activă a salariaților, cu prioritate, la adoptarea deciziilor de cea mai mare importanță.

Asigurarea participării salariaților la managementul unității din care fac parte implică existența unor forme organizatorice. În funcție de modalitatea prin care salariații sunt implicați în procesul de management, participarea este directă și indirectă.

Baza managementului participativ o reprezintă dezvoltarea echipei și a spiritului de echipă în cadrul firmei.

2.1.2. Conținutul managementului participativ

Managementul participativ reprezintă concomitent un principiu și un sistem al conducerii firmei. Abordarea managementului participativ ca sistem, implică evidențierea pricipalelor premise: organizatorice, decizionale, juridice, de mentalitate a personalului.

Dintre fundamentele organizatorice care asigură suportul structural și procesual al unui real management participativ, menționez existența sistemului organelor managementului participativ direct și indirect, necesitatea aplicării principiilor eligibilității și revocabilității componentelor; existența unui sistem circular de structurare a autorității, ce presupune ca fiecare salariat să fie atât în postura de conducător, cât și de subordonat în cadrul unității.

Procesul decizional reprezintă esența managementului, iar managementul participativ constă în implicarea intensă a salariaților amplasați pe diferite niveluri ierarhice, la derularea proceselor decizionale strategice, tactice și curente, printr-o strânsă conlucrare dintre cadrele de conducere și executanți. Sunt vizate în primul rând deciziile strategice, concretizate în adoptarea planului unității și a programelor de dezvoltare a anumitor domenii, pe termen lung, dar și deciziile de maxim interes pentru salariați, cum ar fi cele privind statutul personalului, motivarea acestuia și asigurarea unor condiții de muncă și viață cât mai bune.

Dimensiunea economică a managementului participativ este dată de autonomia decizională și operațională a firmei, în cadrul căreia utilizarea pârghiilor economico – financiare – prețuri, credite, salarii, taxe, dobânzi, impozitele – să fie una reală, orientată spre valorificarea necesităților și oportunităților în condiții de eficiență. Trasformarea acestora din istrumente administrative în instrumente manageriale permite trasformarea firmei din simplu executatnt într-un agent economic, capabil să răspundă exigențelor mediului concurențial în care activează.

Fundamentul motivațional este dat de maniera de întrepătrundere a intereselor societății, la firmei și componenților săi. Este necesară conceperea și operaționalizarea unor mecanisme motivaționale, adecvate a unor sisteme flexibile de cointerese, axate pe gradul de realizare a obiectelor previzionate și pe gradul de participare, de implicare a fiecărui salariat la realizarea acestora. Îmbinarea recompenselor / sancțiunilor de natură materială cu cele morale – spirituale, diversificarea stimulentelor și corelarea acestora cu nevoile individuale sunt tot atâtea elemente de amplificare a participării la derularea proceselor de management.

Schimbările în mentalitatea managerilor și a persoanlului, implicat de existența managerului participativ reprezintă un poces complex și vizează amplificarea eforturilor salariaților în vederea participării la dezvoltarea și creșterea eficienței societății comerciale sau regiei autonome din care fac parte identificându-se într-o măsură cât mai mare cu aceasta, sporindu-și creativitatea și inițiativa în stabilirtea și realizarea obiectivelor sale. Mecanismele specifice economiei de piață, privatizarea, liberalizarea utilizării pârghiilor economico-financiare sunt câțiva din factorii care declanșează modificări profunde de mentalitate.

Promovarea managementului participativ determină și accentuează noi tendințe în reglementarea juridică la nivel microeconomic. Principalele pârghii și instrumente economico-financiare trebuie reglementate juridic prin prisma exigențelor impuse de trecerea la economia de piață, astfel încât să asigure stimularea manifestării inițiativei, promovarea răspunderii individuale și de grup a salariaților, înțelegerea necesității respectării riguroase a prevederilor legale. Reglementările normative prevăd o gamă largă de atribuții, responsabilități și competențe pentru organismele participative de management, precum și mecanismele de asigurare a suportului economic, structural – procesual și motivațional necesar participării salariaților la derularea procesului de management.

Managementul participativ are profunde implicații asupra componentelor sistemului de management. Influența asupra organizării structurale se manifestă prin instituționalizarea organelor managementului praticipativ, care determină la rândul lor, modificări de ordin funcțional, amplificarea obiectivelor și responsabilității angajaților în calitatea lor de componenți ai organelor participative de management, redistribuiri de sarcini și competențe între titularii funcțiilor de conducere la nivel superior, etc. Toate acestea implică schimbări în relațiile organizatorice, în multiplicarea rețelei de relații dintre managerii de pe nivelurile superioare și cei de pe nivelurile medii, inferioare și executanți, care contribuie la creșterea funcționalității structurii organizatorice.

Impactul asupra procesului decizional se concretizează în concentrarea la nivelul organelor managementului participativ a unora dintre principalele decizii ce vizează problemele majore ale unității, sporirea numărului de salariați care participă la conceperea, adoptarea și aplicarea deciziilor, ceea ce determină fundamentarea lor mai riguroasă și implementarea în condiții superioare, în special a celor strategice și tactice.

Sistemul informațional este influențat de promovarea managementului participativ, fiind determinate mai multe schimbări: creșterea numărului beneficiarilor de informații; instituirea și / sau dispariția unor puncte de culegere, transmitere, analiză a informațiilor; apariția și modificarea unor fluxuri informaționale; diversificarea și perfecționarea procedurilor informaționale. Influența asupra stilului de muncă și de management este evidențiată de: promovarea unei abordări de tip cooperativ, consultativ, crearea unei atmosfere de lucru destinse, propice schimbului de opinii și analizei în comun a problemelor; folosirea delegării în vederea fundamentării superioare a deciziilor și lărgirii participării unui număr mai mare de salariați la conducere; individualizarea sarcinilor, obligațiilor, concomitent cu delimitarea și îmbinarea judicioasă a responsabilității colective cu cea individuală.

Managementul participativ influențează sensibil selecționarea, formarea și perfecționarea pregătirii personalului, prin faptul că sunt necesare anumite calități, cunoștințe, aptitudini concretizate în: corectitudine în relațiile umane; ușurința contactelor umane; spiritul de echipă; capacitatea de a se exprima concis, precis, dar. În vederea participării competente a personalului de execuție la procesul decizional se impune promovarea acestuia pe baza rezultatelor obținute și a potențialului creator, motivarea complexă în funcție de dificultățile, complexitatea și eficacitatea muncii depuse.

Managementul participativ prezintă o serie de caracteristici importante, între care se remarcă: participarea efectivă a salariaților la exercitarea procesului de conducere; amplificarea accesului salariaților la fondul de informații de care dispune firma; intensificarea relațiilor interpersonale; implicarea organismelor participative în adoptarea celor mai importante decizii pentru prezentul și viitorul firmei; creearea de condiții organizatorice și motivaționale care să faciliteze participarea directă sau prin reprezentare a salariaților la stabilirea și realizarea obeictivelor, la derularea proceselor decizionale.

Elementele fundamentale ale managementului participativ, care îi conferă acestuia conținutul specific sunt:

organizatoric – asigură suportul procesual și structural prin managementul participativ;

decizional – presupune participarea componenților fimei la diferite niveluri ierarhice, la derularea proceselor decizionale strategice și curente;

motivațional – este asigurat de maniera de întrepătrundere a intereselor societății, ale firmei și componenților săi;

moral-spiritual – reprezintă o nouă mentalitate pe care personalul firmei o are față de obiective și realizarea lor, față de participarea la procesele decizionale;

economic – este asigurat de autonomia decizională și operațională a firmei în cadrul căruia utilizarea pârghiilor economico-financiare să fie una reală, orientată spre valorificarea necesităților și oportunităților pieței în condiții de eficiență;

juridic – este dat de reglementarea normativă a managementului participativ, concertizată în legi, H.G.-uri, etc.

O importanță deosebită pentru managementul participativ o au cele două dimensiuni ale sale și anume sfera de cuprindere a participanților la procesul decizional, atât ca număr, cât și ca proporție. Intensitatea participării la procesele decizionale are în vedere, în primul rând, timpul alocat pentru aceasta, categoria de activități desfășurate – probleme abordate, aspecte clarificate, alternative generate, alternative evaluate, varianta aleasă – și mecanismele utilizate în derularea proceselor de decizie – consilii și comitete, echipe de specialiști, ședințe informaționale, întâlniri întâmplătoare, altele.

Implementarea concepției managementului participativ se realizează sub o multitudine de forme, ce variază între limite foarte largi de la o țară la alta, și în cadrul fiecăruia în funcție de dimensiunea, domeniul de activitate, stekeholder-ii firmei.

În raport cu organismele manageriale existente în cadrul agentului economic precum și în practica conducerii firmelor la nivel mondial, managementul participativ prezintă următoarele tipuri distincte:

managementul participativ direct;

managementul participativ indirect.

A. Managementul participativ direct

Acest tip de management participativ are în vedere participarea nemijlocită a salariaților implicați la exercitarea unei părți din procese manageriale la nivelul unității sau a unei secții (atelier, birou, serviciu); în acest mod își găsesc utilitate analizele periodice la nivelul agentului economic sau la nivelul compartimentului de lucru.

Se pot identifica deci două moduri de management participativ direct: la nivelul compartimentelor în care lucrează salariații respectivi, cel mai adesea cele de producție, sub forma ședințelor periodice, frecvent utilizate în Germania și Japonia; la nivelul firmei sub forma adunării generale a salariaților. Asemenea organizații se găsesc în Germania, S.U.A. și Marea Britanie. De subliniat este faptul că managementul participativ direct reprezintă o dimensiune democratică foarte dezvoltată în detrimentul consistenței manageriale, ceea ce conduce la restrângerea competențelor manageriale.

B. Managementul participativ indirect

Managementul participativ indirect este tipul de management care cuprinde organisme de conducere prin care salariații participă la analiza și soluționarea problemelor importante prin intermediul reprezentanților desemnați de ei potrivit unor proceduri aprobate. De remarcat că reprezentanții salariaților sunt aleși fie de toți salariații, fie de membrii sau organizațiile de sindicat din cadrul lor. Cele mai frecvente organisme manageriale de acest tip sunt Consiliul de Administrație, Comitetul Director și Comitetul Managerial. În stabilirea structurii și dimensiunii organismelor participative indirecte specialiștii recomandă să se aibă în vedere mai mulți factori: structura proprietății firmei, dependența organizației de anumite resurse, necesități informaționale majore ale managementului firmei, gradul de internaționalizare a activităților firmei. Asemenea organisme, cu un pronunțat caracter strategico-tactic, sunt larg utilizate în țările dezvoltate: Franța, Germania, Marea Britania, Suedia, în special în firmele de dimensiuni mari și mijlocii, existând și legi care stabilesc rolul și atribuțiile lor în cadrul activităților.

În țările în curs de dezvoltare, precum China, India sau statele sud-americane, deosebirile de natură politică, economică, culturală și științifică au impus diferite forme de manifestare a managementului participativ de tipul: adunarea generală a salariaților, consiliul muncitoresc, referendumul, comitetul de gestiune.

În prezent în România formele de manifestare a managementului participativ există într-o formă mai restrânsă decât în alte țări. Dimensiunea participativă a managementului firmelor românești poartă amprenta unor particularități legate, în principal, de atribuțiile, responsabilitățile și competențele circumscrise organismelor participative, de parametrii constitutivi și funcționali ai acestora.

Principalele organisme de management participativ la nivelul societăților comerciale din România sunt: Adunarea Generală a Acționarilor (organism strategico-tactic), Comitetul de Direcție și Comisia de cenzori (organism specializat de control și informare managerială).

O formă a managementului participativ este aceea în care fundamentarea conceperii și exercitării proceselor și relațiilor manageriale din firmă se face pe baza luării în considerare a intereselor stakeholderilor.

Termenul de stakeholder ca atare este intraductibil în limba română. Englezescul acționar, adică o persoană care deține capital într-o companie este „stakeholder”. Cuvâtul „stake” din engleză poate avea mai multe sensuri: „un băț sau o prăjină care este ascuțită la un capăt – țeapă”; „ceva care este pariat într-un joc, cursă sau întrecere, suma pariată – miza”; „un interes personal sau emoțional, implicare sau parte – interes”. Ultimul sens și într-o mai mică măsură al doilea este mai relevant în management. Sintetic, stakeholder-ul este o persoană sau un grup care are un interes sau o implicare persoanlă directă sau emoțională într-o anume întreprindere și performanțele sale.

Cine sunt stakeholderii? Aceștia pot fi angajați sau acționari. Grupurile de stakeholderi relevante pentru o întreprindere ar putea include și furnizori, clienți, sindicate, creditori, partide politice, investitori și administrația locală implicată.

Amplificarea responsabilităților managementului strategic, de la servirea obligației financiare față de acționari la cea de satisfacere a dezideratelor unei largi game de interesați, este de proporții. Acționarii rămân o importantă parte a stekeholder-ilor, intereselor acestora se au în vedere în mod special la stabilirea strategiei și politicilor de organizație, a configurației obiectivelor, competențelor și responsabilităților manageriale participative, la dimensionarea și repartizarea veniturilor și cheltuielilor, la determinarea surselor de aprovizionare, a piețelor de vânzare, a produselor, băncilor și a celorlalte investiții financiare la care se apelează pentru fonduri.

Cele mai larg utilizate sisteme manageriale – managementul prin obiective, managementul prin buget, managementul prin proiecte, managementul de produs – prezintă o pronunțată dimensiune participativă. Afirmația de mai sus este valabilă și pentru abordări și metode manageriale introduse în practica managerială, cum ar fi managementul calității totale (T.Q.M.) sau cercurile de calitate.

Aplicarea managementului participativ este sensibil facilitată de promovarea și utilizarea unor metode și tehnici moderne de management, bazate pe conlucrarea managerilor și a executanților, în cadrul unor echipe riguros organizate, care să determine stimularea creaticității personalului – jocurile, stimulările, brainstorming-ul, utilizarea frecventă, în fundamentarea deciziilor, a metodelor economice bazate pe analiza costurilor, a rentabilității, etc.

2.1.3. Nivelul de participare a salariaților

Managementul reprezintă o concepție unitară cu privire la administrarea resurselor materiale și financiare ale firmei, dar în același timp, administrarea persoanlului angajat, a oamenilor. Activitatea de management se definește a fi un proces social, având în vedere raporturile pe care trebuie să le stabilească managerul cu oamenii, care prin acțiunile lor pun în valoare resursele materiale.

„Administrarea oamenilor” presupune o altă concepție, alte metode decât cele cu privire la gestiunea resurselor economice și a proceselor tehnice, pentru că individul inclus în procesul de management și al execuției se constituie ca un sistem de personalitate cu comportament probabilistic și auto adaptiv, ceea ce înseamnă că reacțiile lui la stimulii exteriori nu se înscriu întotdeauna în raportul univoc, cauză-efect. De aceea toate principiile, metodele și tehnicile de management trebuie aplicate diferențiat în funcție de particularitățile fiecărui individ, astfel punându-se în valoare cea mai importantă și nelimitată resursă – omul, omul care are o anumită forță de muncă și care este salariat pentru munca pe care o depune. Din acest punct de vedere o organizație economică înseamnă, în primul rând, un colectiv uman care se angajează să asigure fabricarea anumitor produse cu ajutorul unor mijloace corespunzătoare de producție, organizându-se și desfășurâdu-și activitățile pentru a atinge obiecte dianinte stabilite.

Dacă organizarea socio-umană a unei firme este fundamental dezechilibrată și nu se ține seama de bazele comportamentale ale omului ca sistem cu persoanlitate specifică, orice alte măsuri de natură tehnică nu vor putea spori producția și rezultatele economice. În acest scop oamenii convin la acțiuni participative, ținând seama de particularități și pot apare niveluri diferite de participare.

Din punct de vedere al managementului participativ instituțional, se disting două forme de participare, participarea directă și participarea indirectă.

Participarea directă se referă la persoanele din organizație care sunt alese în organismele de conducere participativă. La întreprinderi, în funcție de forma juridică de organizare a acestora, participarea directă este realizată de acele persoane din componența consiliilor de administrație sau a altor organisme asemănătoare, precum și de persoanele care sunt desemnate să participe la adunările generale ale acționarilor sau salariaților, după caz.

Putem să încadrăm în această categorie și persoanele cărora li s-a delegat dreptul de a lua decizii în anumite probleme, sau dreptul de a controla modul de îndeplinire a unor decizii, sau de realizare a unor obiective.

Participarea indirectă se referă la participarea în unele organisme de conducere din cadrul organizației prin reprezentare. Cu alte cuvinte, unii membri ai organizației sunt împuterniciți de ceilalți să le susțină sugestiile, punctele de vedere etc., respectiv să-i reprezinte în procesul de luare a deciziilor sau în alte acte ale conducerii. O asemenea formă de participare este promovată – așa cum s-a arătat anterior – și de unii manageri, care apelează la informări și comentarii cu subordonații pentru a-și putea fundamenta propriile decizii. Sunt și alte modalități de promovare a participării indirecte, cum ar fi constituirea de comitete sau consilii consultative la nivelul superior al managementului organizației, care consiliază pe cei împuterniciți să ia deciziile (manageri sau organisme).

Participarea este un proces complex, cu efecte multiple, de aceea trebuie stabilit cu multă precauțiune nivelul și ponderea acestuia în managementul organizației.

Esențiale pentru managementul participativ sunt cele două dimensiuni ale sale, sfera de cuprindere și intensitatea participării la procesele decizionale.

Prticiparea la decizii a salariaților care se realizează în mod direct sau prin reprezentanți și constă în implicarea în procesul de adoptare a deciziilor. Esențial pentru manager este să știe cât mai exact cu putință gradul în care se poate baza pe salariații săi în procesul decizional, în ce domenii, în ce împrejurări, în ce intervale de timp, să se orienteze constant și consecvent după aceste informații. A cunoaște salariații din punct de vedere al capacității de participare la elaborarea deciziei însemnă a-i fi văzut la lucru, la greu, la fapte nu numai în ședințe, la vorbe.

Participarea angajaților poate îmbrăca diferite forme. Ei pot participa la probleme și decizii ce afectează propria lor muncă, putând lua propriile lor decizii cu privire la munca ce o au de făcut. Executanții pot contribui mult la creșterea productivității dacă le este permis să-și utilizeze propria experiență și capacitate de a-și organiza munca. Deseori angajații simt nevoia de a lua propriile decizii cu privire la ce materiale sau instrumente să utilizeze în munca lor, decizii administrative cu privire la programul de muncă. Muncitorii pot decide când să facă pauză de masă dacă posturile de lucru sunt relativ independente unele față de altele.

Se pot identifica patru domenii de participare a angajaților precum și modul în care managementul participativ poate afecta performanța și productivitatea. Angajații care se implică în rezolvarea problemelor, schimbare, atingerea obiectivelor și luarea de decizii sunt capabili să-și îndeplinească mai bine sarcinile și au un control mai mare asupra muncii lor. Aceasta va determina apariția unor simțăminte de satisfacție, provocare, siguranță și angajament. În cele din urmă, aceste simțăminte împreaună cu creativitatea și inovarea vor determina creșterea competitivității și a productivității.

Participarea la profit este un fapt diferit. Nu trebuie să se piardă din vedere nici un moment faptul că oamenii muncesc ca să-și câștige existența proprie și a familiei, să se afirme profesional, să se realizeze pe plan social, încât de regulă nu se mulțumesc să facă ceva, nici doar să câștige un ban, ci doresc să obțină și alte satisfacții. Printre acestea, participarea la profit ocupă un loc important. Managerul care nu-și ajută salariații în această direcție, nu are înțelegere pentru aceste aspirații și nu acordă un sprijin larg pentru realizarea lor, care creează în acest domeniu o atmosferă nejustificată de tensiune, de părtinire, are totdeauna efecte negative.

În ceea ce privește gradul de participare a salariaților el poate fi diferit după cum urmează:

participare nesemnificativă, ancorată pe realizarea unor elemente parțiale și neesențiale, în care propunerile vizează doar modificarea unor aspecte de detaliu și fără importanță în viața societății comerciale;

participare minoră, care se rezumă la tratarea unei etape, a unei probleme, dar prin propunerile pe care le face nu poate să contribuie la modificarea datelor sau premiselor problemei ce i-a fost încredințată.

participare medie, în care participantul lucrează la nivelul unui plan de acțiune, dar el poate să influențeze liniile mari ale planului potrivit concluziilor la care a ajuns în urma studiului problemei pe care a investigat-o.

Participare excepțională, în care participantul influențează direct liniile directoare și deciziile societății comerciale.

Accentuarea caracterului competitiv al societății comerciale pe baza mecanismului de piață presupune creștere rolului factorului uman în procesul de participare. Această participare trebuie coordonată de către manager, ținând seama de avantajele și dezavantajele participării.

Ca avantaj ale stabilirii unui sistem de participare menționăm:

lărgirea câmpului de cunoaștere al participanților, după simplă constatare că un om este totdeauna limitat la cunoștințele și competențele sale. De aici și avantajul participării care, antrenând și alte persoane, va crea posibilitatea ca acestea să-și aducă cunoștințele, capacitatea de căutare și de soluționare a diferitelor probleme și pe această cale să asigure un plus de cunoștințe, competențe în rezolvarea unui număr mai mare de probleme;

în procesul de participare, cei ce concură la acest proces aduc nu numai cunoștințe și un plus de competență dar și propriul lor punct de vedere. Aceasta permite o abordare mai temeinică a problemei ce le stă în față. Se realizează și o vedere globală asupra problematicii analizate, capabilă să asigure o interpretare completă a diferitelor câmpuri acționale.

Desigur că participării îi sunt proprii și anumite inconveniente la care facem referire în contiunare:

riscul lungirii și bruierii circuitului decizional, dezavantaj ce poate fi compensat printr-o mai mare eficacitate la nivelul execuției. Se are în vedere faptul că salariații care nu au participat la elaborarea deciziei se vor simți mai integrați în procesul decizional și ca urmare vor trata cu mai multă responsabilitate punerea deciziei în operă;

dificultatea de a contura nevoile, direcțiile și proporțiile participării.

Depășind aceste inconveniente și exploatând avantajele participării, managerul reușește să utilizeze această sursă ca mijloc de integrare crescândă a salariaților în cadrul organizației.

2.1.4. Concertarea și consultarea, inovarea și creativitatea, caracteristici ale managementului participativ

Pentru o abordare mai completă a conceptului de participare managerială, se încearcă, pentru început, situarea acestuia în raport cu consultarea și concertarea. Se urmăresc apoi prin raportare la interacțiune, care reprezintă esența relațiilor interpersonale. Prin interacțiune fiecare dintre subiecții consultării, concertării și participării îl stimulează pe celălalt și-i răspunde. În procesul managerial interacțiunea poate și trebuie tratată și cu juncție a participării, consultării și concertării.

Prin consultare se înțelege o îndrumare, o lămurire dată asupra unor chestiuni de specialitate. Această îndrumare poate fi individuală sau colectivă. Consultarea este faptul de a cere sau de a da un aviz. O altă trăsătură a consultării constă în faptul că atunci când este încheiată, sfatul managerial ia sfârșit, iar unitatea respectivă este liberă să țină seama sau nu de avizul primit.

Concertarea reprezintă acțiunea de a pregăti în comun executarea unui proiect. Față de consultare, concertarea se angajează mai mult deoarece ea implică acțiuni concrete. Cu alte cuvinte, concertarea este fructul unui acord între două persoane, două grupuri, două societăți comerciale, în scopul de a acționa într-o direcție comună.

În fine, participarea presupune o contribuție a fiecărei părți, o obligație de care fiecare parte va trebui să se achite. Participarea semnifică abandonarea anumitor conduite personale.

Pe planul interacțiunii, suportul concretizării, consultării și participării este dat de sociabilitatea caracteristică părților. Pe această cale, consultarea, concertarea, participarea satisface anumite trebuințe și conferă echilibru și satisfacție. Gradul de sociabilitate caracteristic celor trei acțiuni este diferit în raport cu nivelul dependenței reacțiilor interpersonale, structura, orientarea și intensitatea manifestărilor trebuinței de sociabilitate.

Presiunea concurențială obligă întreprinderile să caute permanent soluții care le permit o cât mai bună poziție pe piață, politică ce constituie condiția esențială de existență a acestora. Nu toate organizațiile promovează noul cu la fel de mult entuziasm. Factorii care determină schimbarea sunt cei de tip concurențial, sugestii sau chiar cereri din partea beneficiarilor sau schimbări de ofertă din partea furnizorilor, evoluția firmelor concurente, facilități oferite de guvern în schimbul producerii unei anumite categorii de produse sau, din contră, penalizări în cazul producerii altor categorii.

Creativitatea reprezintă capacitatea psihică a indivizilor de a genera noul, de a releva aspecte deosebit, necunoscute ale realității, de a elabora căi și soluții originale de rezolvare a problemelor și a se exprima în forme personale, inedite.

Creativitatea mai poate fi definit ca fiind capacitatea de a identifica noi legături între elemente – obiecte, evenimente, legi – aparent fără legătură între ele. Principalele caracteristici ale creativității sunt următoarele: flexibilitatea proceselor cognitive, opusă fixității structurilor psihice; fluiditatea imaginilor și ideilor, a operațiilor mentale, ceea ce asigură subiectului o mai bogată selecție a lor și o amplă combinare; originalitatea în organizarea inedită a datelor, în exprimarea lor, cu construirea de noi rezultate și produse. La nivelul interacțiunii participative a salariaților, creativitatea se manifestă atât în plan individual, cât și la nivelul grupului. În acest fel, orice salariat înzestrat nativ cu disponibilități creatoare, devine realmente creator numai dacă condițiile participative sunt favorabile.

Creativitatea este un atribut al omului care trebuie să știe să se abată de la căile bătătorite. Capacitatea unui om de a fi creativ presupune ușurință în rezolvarea problemelor dificile cu care se confruntă, capacitatea de a conduce un colectiv de oameni, ușurința de a comunica cu oamenii, experiența bogată în domeniu, dorința de a se realiza, multă fantezie, optimism. Creativitatea implică întotdeauna aducerea unui element de noutate și ea este punctul de plecare al inovării.

În cadrul aceleiași logici, se poate defini inovarea ca fiind, „transferul unei noi idei sau a unui nou concept până la studiul final al unui nou produs, proces sau activitatea de service acceptate de piață”.

Dincolo de cercetarea și proiectare, ducerea la bun sfârșit a unui proiect presupune colaborarea tuturor serviciilor întreprinderii. De cele mai multe ori se vorbește de „creativitate și inovare”, pe de o parte pentru că ele se condiționează una pe cealaltă, găsirea răspunsurilor la toate problemele ce apar într-un proces de inovare solicitând creativitate, iar pe de altă parte pentru că cele două activități au cel mai adesea nevoie de aceleași condiții pentru a se dezvolta în cadrul organizației.

Inovația ține atât de concepția a ceva nou cât și de percepția surselor care sugerează noul, surse de cele mai multe ori externe. De aceea un om „inovant” este un om care va fi tot timpul la curent cu tot, care știe să privească, să asculte și să întrebe. Odată sesizată șansa de a crea ceva nou, asemenea oameni imaginează procesul cu funcțiile sale, apoi își creează o imagine asupra cererii, atât cantitative cât și calitative. Cel ce luptă pentru introducerea noului va dori să impună o nouă normă în domeniu respectiv, un nou concept, să aducă ceva esențial, nou unei tehnologii.

A fi inovant înseamnă a fi capabil să furnizezi idei care să servească drept soluții utilizabile pentru probleme reale, trebuie deci a fi om practic. Un om inventiv trebuie să aibă spirit de observație, curiozitate, capacitate de a face diferite conexiuni, de a se descurca într-un hățiș de elemente complexe. Toate acestea sunt implicate de „ușurința de a rezolva probleme”.

Individul poate participa în organizația din care face parte în patru modalități diferite:

absența proiectului personal, când individul consideră întreprinderea ca un mijloc de asigurare a pâinii cea de toate zilele și față de care adoptă o atitudine de reținere, neavând alte motive de a avansa pe plan participativ;

existența proiectului individual, cu sublinierea prezenței participării în sensul că individul poate să realizeze un proiect personal pentru organizație, dar el nu are nici o legătură cu colectivitatea;

proiectul colectiv, în sensul că individul se leagă la un grup care se formează în mod spontan fără să fie legat de organizație;

proiectul organizațional, în accepțiunea că individul are conștiința de apartenență la organizația însăși, iar membrii organizației au conștiința funcției sociale colective, a unității economice a întreprinderii lor. Participarea la acest nivel ridicat reprezintă atașamentul la funcțiunea creatoare a acestei organizații.

2.2. Implementarea managementului participativ

2.2.1. Condiții prealabile pentru implementarea

managementului participativ

Managementul participativ este mai mult decât un sistem de management, el este o stare de spirit ce caracterizează firmele pe plan mondial și în România. Conținutul managementului participativ are în vedere următoarele:

implicarea organismelor participative în adoptarea celor mai importante decizii privind prezentul și, mai ales, viitorul firmei;

crearea de condiții organizatorice și motivaționale care să faciliteze participarea directă sau prin reprezentare a salariaților la stabilirea și realizarea obiectivelor, la derularea proceselor decizionale;

amplificarea accesului salariaților la fondul de informații de care dispune firma;

intensificarea proceselor comunicaționale.

Formele de implementare a concepției managementului participativ variază între limite largi de la o țară la alta și în cadrul fiecăruia în funcție de dimensiune, domeniu de activitate, „stakeholderii” firmei, etc. În continuare, vom puncta succint o parte dintre cele mai răspândite și importante forme ale implementării managementului participativ folosite pe plan mondial.

a. Instituirea de organisme manageriale în cadrul firmei, corespunzător legislației din fiecare țară. Practica conducerii firmelor pe plan mondial relevă utilizarea a două tipuri de management participativ – direct și indirect, cărora le corespund anumite organisme manageriale.

Managementul participativ direct se bazează pe participarea nemijlocită a salariaților implicați la exercitarea unei părți din procesul managerial la nivelul unității sau al unei subdiviziuni organizatorice în care lucrează, în acest mod își găsesc utilitate analizele periodice la nivelul agentului economic sau la nivelul compartimentului de lucru. Se pot identifica două niveluri de management participativ direct; la nivelul compartimentelor în care lucrează salariații respectivi, cel mai adesea cele de producție, sub forma ședințelor periodice, frecvent utilizate în Germania și Japonia; la nivelul firmei, sub forma adunării generale a salariaților. O asemenea modalitate se întâlnește în anumite categorii de organizație în Germania, SUA, Marea Britanie, etc.

De subliniat este faptul că managementul participativ direct prezintă o dimenisune democractică foarte dezvoltată în detrimentul consistenței manageriale, ceea ce conduce la restrângerea competențelor manageriale.

Managementul participativ indirect este tipul de management participativ care cuprinde organisme de conducere prin care salariații participă la analiza și soluționarea problemelor importante prin intermediul reprezentanților desemnați de ei, potrivit unor proceduri aprobate. De remarcat, că reprezentanții salariaților sunt aleși fie de toți salariații firmei, fie de membrii sau organizațiile de sindicat din cadrul lor. Organismele manageriale de acest tip, cele mai frecvente sunt consiliul de administrație, comitetul director și comitetul managerial.

Asemenea organisme, cu un pronunțat caracter strategico-tactic, sunt larg utilizate în țările dezvoltate: Franța, Germania, Marea Britanie, Suedia, în special în firmele de dimensiuni mari și mijlocii, existând legi care le instituie și stabilesc cadrul activităților. În țările în curs de dezvoltare, India, statele Sud-Americane, țările din Europa Centrală și Est, deosebirile de natură politică, economică, culturală și științifică au impus diferite forme de manifestare a managementului participativ.

În România, formele de manifestare a managementului participativ există într-o formă mai restrânsă decât în alte țări. Dimensiunea participativă a managementului firmelor românești poartă amprenta unor particularități legate, în principal, de atribuțiile, responsabilitățile și competențele circumscrise organismelor participative, de parametrii constructivi și funcționali ai acestora.

În țara noastră sunt instituționalizate organisme de managementului participativ, parincipalele organisme fiind redate în tabelul de mai jos:

Principalele organisme de management participativ,

instituționalizate în țara noastră

Sursa: Nicolescu O., Verboncu I, Managementul, Editura Economică, București, 1999, pg.364

Participarea membrilor Consiliului de administrație la managementul societății comerciale implică toate momentele acesteia, de la actul de decizie și conducere în ansamblu, la cel de producție și creație tehnică, la gestiune și control. Participarea se constituie dintr-o multitudine de activități simultane, succesive și precis orientate, ceea ce permite integrarea lor într-un proces unitar și dinamic. Subiectul participării este membrul Consiliului de administrație iar obiectul participării este organizarea, planificarea, coordonarea și controlul.

Avantajele participării la activitatea Consiliului de administrație pot fi rezumate, după cum urmează:

beneficiază de posibilitatea învățării unor concepte manageriale a societății comerciale;

asigură o aprofundare a propriilor opinii și o cunoaștere mai bună a secțiilor și fabricilor;

lărgește posibilitatea de a înțelege și aprecia problemele ce revin altor domenii de specialitate;

îmbunătățește activitatea și capacitatea de analiză critică;

perfecționează deprinderile de a lucra cu oamenii, învață să-și extindă colaborarea;

devine mai bine informat, mai competent și mai prompt în intervenții;

învață să persevereze și să obțină la o idee sau la o acțiune.

Participarea membrilor Consiliului de administrație la managementul societății comerciale este, în primul rând, o chestiune de cunoaștere și de exercițiu a participării în virtutea experienței dobândite. Participarea nu este un proces uniform, el depinde de stilul de lucru al Consiliului de administrație, al managerului, de competența profesională și managerială a membrilor Consiliului, de etica participării, respectiv de spiritul de colaborare și consultare, de acceptare și finalitatea criticii, de claritatea stabilirii răspunderilor, de gradul de informare a Consiliului de administrație de către manager asupra situației firmei.

Un rol esențial pentru funcționalitatea și eficacitatea organismelor participative îl au componența acestora. William Bowen, fost rector al Universității Princeton din SUA, afirmă că „oamenii competenți pot face orice structură să funcționeze, dar nici o structură cât de inteligent ar fi construită nu va compensa deficiențele indivizilor ce o compun”. Un cunoscut manager de firme din SUA, Lennox Black, sublinia că „încorporarea de directori adecvați, care să reprezinte combinația necesară este în prezent mai importantă ca niciodată pentru a ajuta compania să-și valorifice potențialul”.

b. Fundamentarea conceperii și exercitării proceselor și relațiilor manageriale din firmă pe baza luării în considerare a intereselor stakeholderilor. Termenul de stakeholder, ca atare, este intraductibil în limba română. Cuvântul englezesc acționar, adică o persoană care deține capital într-o companie este un „stakeholder”. Cuvâtul „stake” poate avea mai multe sensuri: „un băț sau o prăjină care este ascuțită la un capăt – țeapă”; „ceva care este pariat într-un joc, cursă sau întrecere, suma pariată – miza”; „un interes personal sau emoțional, implicare sau parte – interes”. Ultimul sens și într-o mai mică măsură al doilea, este mai relevant în management. Sintetic, stakeholderul este o persoană sau un grup care are un interes sau o implicare personală directă sau emoțională într-o anume întreprindere și performanțele sale.

Cine sunt stakeholderii? Aceștia pot fi angajați sau acționari. Grupurile de stakeholderi relevante pentru o întreprindere ar putea include și furnizori, clienți, sindicate, creditori, partide politice, investitori și administrația locală implicată.

Amplificarea responsabilităților managementului strategic, de la servirea obligației financiare față de acționari la cea de satisfacere a dezideratelor unei largi game de interesați, este de proporție. Acționarii rămân o importantă parte a stekeholderilor, interesele acestora se au în vedere în mod special la stabilirea strategiei și politicilor de organizație, a configurației obiectivelor, competențelor și responsabilităților organismelor manageriale participative, la dimensionarea și repartizarea veniturilor și cheltuielilor, la determinarea surselor de aprovizionare, piețelor de vânzare, a produselor, băncilor și a celorlalte investiții financiare la care se apelează pentru fonduri.

Pentru funcționalitatea de ansamblu și performanțe pe termen lung ale firmei, luarea în considerare a intereselor tuturor stakeholderilor implicați este esențială. Modalitățile concrete utilizate diferă sensibil de la o firmă la alta, specificul culturii țării în care organizația funcționează având o influență apreciabilă.

c. Proliferarea sistemelor și tehnicilor manageriale cu caracter participativ sau consultativ. În cvasitotalitate cel mai larg utilizate sisteme manageriale – managementul prin obiective, managementul prin buget, managementul prin proiecte, managementul de produs – prezintă o pronunțată dimensiune participativă. Această afirmație este valabilă și pentru abordări și metode manageriale introduse în practica managerială, cum ar fi managementul calității totale (T.Q.M.) sau cercurile de calitate. Însăși unele dintre metodele manageriale clasice, cum ar fi ședința sau delegarea, sunt folosite într-o manieră din ce în ce mai participatică. Utilizarea a numeroaselor alte metode-simularea decizională, îmbogățirea posturilor, etc. -evoluează în același sens. Se poate afirma, cu certitudine, că instrumentul managerial se dezvoltă și utilizează bazat în mare măsură pe dezvoltarea spiritului de echipă.

d. Folosirea de elemente motivaționale de natură participativă, complementare modalităților clasice de motivare individuală a salariaților firmei. Esența motivației participative constă în corelarea veniturilor grupului de salariați din cadrul organizației sau al ansamblului personalului cu veniturile și celelalte performanțe obținute se subdiviziunile organizatorice implicate, respectiv, de firmă ca entitate. Dintre modalitățile de motivare utilizate menționăm participarea salariaților la împărțirea profitului, prime acordate ținând cont de rezultatele firmei și/sau compartimentului în care lucrează, în funcție de performanțele de grup sau acordarea anumitor recompense sau facilități de grup. În această ultimă categorie intră organizarea de excursii pentru salariații firmei când se obțin performanțe deosebite, oferirea de mese gratuite sau la preț redus, acces la terenurile de sport sau club, etc. Apelarea la motivațiile de tip participativ are o contribuție majoră la valorificarea valențelor decizionale și acționale ale organismelor, sistemelor, metodelor participative, din păcate rareori folosite la maxim.

e. Promovarea unui stil de conducere, a unui leadership și culturi de tip participativ. Se poate afrima că fiecare manager are stilul său personal de conducere, care nu este transmisibil și care decurge din propria natură, din caracterul, capacitățile și concepția sa despre viață. Făcând obiectul unor perfecționări contiune pe baza procesului de cunoaștere și autoevaluare, stilul de conducere este supus unor influențe în cadrul grupului de muncă și poate, la rândul său, să influențeze compartimentul celor care alcătuiesc aceste grupuri.

Managerul de tip participativ – prezintă o pregătire solidă atât în domeniul managementului cât și în domeniul în care se înscrie activitatea grupului condus, de unde și lipsa de reticență în abordarea în comun a problemelor implicate. Managerul de acest tip pune accent deosebit pe asigurarea unui climat de muncă destins, favorabil dezvoltării personalității subordonaților. Managerul de tip participativ utilizează puterea și competența cu precauție, acestea reprezentând doar un suport pentru realizarea obiectivelor atribuite.

Jaques Clement în lucrarea sa bine apreciată de specialiștii leadership-ului, „Executive leadership”, îl definește într-o manieră mai complexă. În accepțiunea sa, leadership-ul este procesul prin care o persoană stabilește un scop sau o direcție pentru una sau mai multe persoane și îi determină să acționeze împreună, cu competență și deplină dedicare în vederea realizării lor. La baza leadership-ului se află spiritul de echipă, definit ca fiind starea care reflectă dorința oamenilor de a gândi, simți și comportament armonizat în vederea realizării unui scop comun.

Stilurile de leadership, în mod firesc, sunt legate organic de stilul de management cu care se suprapun în mare măsură, dar față de care în același timp, prezintă și anumite elemente specifice. Principalele dimensiuni ale stilului de leadership democartic sunt sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea, comunicațiile bune ascendente, descendente și orizontale, spiritul de deschidere și atmosfera prietenească din cadrul firmei. Indiferent de mărimea ei, de domeniul de activitate și de obiectivitate propuse, fiecare firmă își formează o cultură de management proprie care depinde de propria ei istorie, de tradiții, de modul de abordare a problemelor și de practicile utilizate de manageri.

Orientarea culturii manageriale către obținerea unor rezlutate de înaltă performanță constituie obiectul fundamental și se realizează în strânsă legătură cu satisfacerea motivațională a salariaților, cu realizarea sentimentului de mulțumire. Managementul trebuie să fie orientat, în mod deliberat, spre politici și practici care să se inspire din realizările de excepție ale propriilor salariați. Pentru succesul dezvoltării unei astfel de culturi, salariații vor fi tratați cu respect și încurajați să aibă inițiativă proprie, să fie creativi în tot ceea ce fac. În acest scop este necesar ca managerii să stabilească standarde rezonabile, clare și să le acorde subordonaților suficientă autonomie pentru a excela. Realizarea unui echilibru între elementele participative și cele imperative se dovedește, în companiile moderne, favorizantă obținerii de performanțe ridicate.

Centralization: 
The extent to which authority is concentrated at the top management levels.
The act or process of centralizing, or the state of being centralized; the act or process of combining or reducing several parts into a whole; as, the centralization of power in the general government; the centralization of commerce in a city.
Situation in which decision-making power is at the top of an organization and there is little delegation of authority. It is the opposite of Decentralization. Centralization and decentralization are really a matter of degree. Full centralization means minimum autonomy and maximum restrictions on operations of subunits of the organization. As an organization grows in size and complexity, decentralization is generally considered to be effective and efficient.
Centralisation, or centralization, is the process by which the activities of an organisation, particularly those regarding Planing decision-making, become concentrated within a particular location and/or group.

In political science, this refers to the concentration of a government's power – both geographically and politically, into a centralised government.

In neuroscience, centralization refers to the evolutionary trend of the nervous system to be partitioned into a central nervous system and peripheral nervous system.

In business studies centralisation and decentralisation is about where decisions are taken in the chain of command.

Decentralization: 
The extent to which authority is delegated to lower management levels. 
Delegation of decision-making to the subunits of an organization. It is a matter of degree. The lower the level where decisions are made, the greater is the decentralization. Decentralization is most effective in organizations where subunits are autonomous and costs and profits can be independently measured. The benefits of decentralization include: (1) decisions are made by those who have the most knowledge about local conditions; (2) greater managerial input in decision-making has a desirable motivational effect; and (3) managers have more control over results. The costs of decentralization include: (1) managers have a tendency to look at their division and lose sight of overall company goals; (2) there can be costly duplication of services; and (3) costs of obtaining sufficient information increase.
1. The devolution of ‘decision-making powers to the lowest levels of government authority…to promote democracy and participation, such that local people are directly involved in decisions and developments which affect them personally’ (Nel and Binns, Geography 88).

2. A process counteracting the growth of urban areas, and known also as counter-urbanization. Even while the city is still growing, it has many negative externalities such as congestion, noise, pollution, crime, and high land values. Such problems are a spur to spontaneous movement away from the cities which has been compounded by the increasing locational freedom of shops, offices, and industries to move to out-of-town shopping centres, office parks, and industrial estates, respectively, together with the increase in numbers of white-collar workers and the consequent rise in incomes, and mass car ownership. Research in the late 1970s indicated that a number of city regions in the UK and north-west Europe were undergoing absolute or relative decline in their cores while growth continued in their hinterlands, and by the mid-1980s similar trends were observed in Mediterranean cities, especially in Italy.

On a national scale, governments may favour decentralization to restore the fortunes of declining regions which are suffering from out-migration to the extent that services and infrastructure may be under-used. Governments may attempt to decentralize by discouraging new investment at the centre and encouraging growth in the depressed areas. Incentives for such relocation include grants, loans, tax concessions, and the provision of industrial premises.

Decentralization or Decentralisation is the process of dispersing decision-making governance closer to the people and/or citizen. It includes the dispersal of administration or governance in sectors or areas like engineering, management science, political science, political economy, sociology and economics. Decentralization is also possible in the dispersal of population and employment. Law, science and technological advancements lead to highly decentralized human endeavours.

"While frequently left undefined (Pollitt, 2005), decentralization has also been assigned many different meanings (Reichard & Borgonovi, 2007), varying across countries (Steffensen & Trollegaard, 2000; Pollitt, 2005), languages (Ouedraogo, 2003), general contexts (Conyers, 1984), fields of research, and specific scholars and studies." (Dubois and Fattore 2009)

A central theme in decentralization is the difference between a hierarchy, based on:
authority: two players in an unequal-power relationship; and
an interface: a lateral relationship between two players of roughly equal power.

The more decentralized a system is, the more it relies on lateral relationships, and the less it can rely on command or force. In most branches of engineering and economics, decentralization is narrowly defined as the study of markets and interfaces between parts of a system. This is most highly developed as general systems theory and neoclassical political economy.

Decentralization in history 

Decentralization and centralization are themes that have played major roles in the history of many societies. An excellent example is the gradual political and organizational changes that have occurred in European history. During the rise and fall of the Roman Empire, Europe went through major centralization and decentralization. Although the leaders of the Roman Empire created a European infrastructure, the fall of the Empire left Europe without a strong political system or military protection. Viking and other barbarian attacks further led rich Romans to build up their latifundia, or large estates, in a way that would protect their families and create a self-sufficient living place. This development led to the growth of the manorial system in Europe. This system was greatly decentralized, as the lords of the manor had power to defend and control the small agricultural environment that was their manor. The manors of the early Middle Ages slowly came together as lords took oaths of fealty to other lords in order to have even stronger defense against other manors and barbarian groups. This feudal system was also greatly decentralized, and the kings of weak "countries" did not hold much significant power over the nobility. Although some view the Roman Catholic Church of the Middle Ages as a centralizing factor, it played a strong role in weakening the power of the secular kings, which gave the nobility more power. As the Middle Ages wore on, corruption in the church and new political ideas began to slowly strengthen the secular powers and bring together the extremely decentralized society. This centralization continued through the Renaissance and has been changed and reformed until the present centralized system which is thought to have a balance between central government and decentralized balance of power.
Decentralised governance 

Decentralization—the transfer of authority and responsibility for public functions from the central government to subordinate or quasi-independent government organizations and/or the private sector[1]—is a complex and multifaceted concept. It embraces a variety of concepts. Different types of decentralization shows different characteristics, policy implications, and conditions for success.

Typologies of decentralization have flourished (Dubois & Fattore 2009). For example, political, administrative, fiscal, and market decentralization are the types of decentralization[2]. Drawing distinctions between these various concepts is useful for highlighting the many dimensions of successful decentralization and the need for coordination among them. Nevertheless, there is clearly overlap in defining these terms and the precise definitions are not as important as the need for a comprehensive approach (see Sharma, 2006). Political, administrative, fiscal and market decentralization can also appear in different forms and combinations across countries, within countries and even within sectors.
Political decentralization

Administrative decentralization seeks to redistribute authority, responsibility and financial resources for providing public services among different levels of governance. It is the transfer of responsibility for the planning, financing and management of public functions from the central government or regional governments and its agencies to local governments, semi-autonomous public authorities or corporations, or area-wide, regional or functional authorities. The three major forms of administrative decentralization – deconcentration, delegation, and devolution – each have different characteristics.
Deconcentration

Delegation is a more extensive form of decentralization. Through delegation central governments transfer responsibility for decision-making and administration of public functions to semi-autonomous organizations not wholly controlled by the central government, but ultimately accountable to it. Governments delegate responsibilities when they create public enterprises or corporations, housing authorities, transportation authorities, special service districts, semi-autonomous school districts, regional development corporations, or special project implementation units. Usually these organizations have a great deal of discretion in decision-making. They may be exempted from constraints on regular civil service personnel and may be able to charge users directly for services.
Devolution
Main article: Devolution

Devolution is an administrative type of decentralisation. When governments devolve functions, they transfer authority for decision-making, finance, and management to quasi-autonomous units of local government with corporate status. Devolution usually transfers responsibilities for services to local governments that elect their own elected functionaries and councils, raise their own revenues, and have independent authority to make investment decisions. In a devolved system, local governments have clear and legally recognized geographical boundaries over which they exercise authority and within which they perform public functions. Administrative decentralization always underlies most cases of political decentralization.
Fiscal decentralization

Dispersal of financial responsibility is a core component of decentralisation. If local governments and private organizations are to carry out decentralized functions effectively, they must have an adequate level of revenues – either raised locally or transferred from the central government– as well as the authority to make decisions about expenditures. Fiscal decentralization can take many forms, including
self-financing or cost recovery through user charges,
co-financing or co-production arrangements through which the users participate in providing services and infrastructure through monetary or labor contributions;
expansion of local revenues through property or sales taxes, or indirect charges;
intergovernmental transfers that shift general revenues from taxes collected by the central government to local governments for general or specific uses; and
authorization of municipal borrowing and the mobilization of either national or local government resources through loan guarantees.

In many developing countries local governments or administrative units possess the legal authority to impose taxes, but the tax base is so weak and the dependence on central government subsidies so ingrained that no attempt is made to exercise that authority.

Centralization
Don’t trust subordinates 
Decisions are always made by top management

Decentralization
There is close participation between the employees and top management
Decisions are made throughout organization