Conceptul de Marketing Relational

CUPRINS

INTRODUCERE

Evoluția dezvoltării progresiste a economiei mondiale din ultimul deceniu impune noi valori de eficiență atât la nivel macroeconomic, cât și la nivel microeconomic. Tendința fenomenului dat se datorează intensificării cadrului concurențial pe toate piețele mondiale. Astăzi putem vorbi chiar de o nouă economie cu un nou tip de consumator, care a devenit deosebit de inițiat, chiar expert, în fenomenele economice și care bine înțelege importanța sa pentru producător, fapt ce îi pune în gardă pe mulți manageri ce nu sunt gata să conștientizeze importanța orientării spre client. Situația de incertidudine creată de piața actuală dă posibilitate de supraviețuire doar managerilor care consideră clientul nucleul cercetării, axa dezvoltării afacerii pe viitor.

Actualitatea temei cercetate este indiscutabilă datorită tendințelor rezultate din activitatea practică, care demonstrează fără îndoială că la etapa actuală problemele apărute în cadrul unei afaceri nu pot fi soluționate doar cu ajutorul conceptelor de bază ale marketingului tradițional, de aceea, în cadrul unei concurențe atât de complexe, apare necesitatea evaluării posibilităților noi care în mod sigur vor determina succesul afacerii.

Importanța marketingului relațional impune studierea conceptului din considerentele, că atragerea noilor clienți nu este rentabilă, mai ales pentru companiile tinere care nu dispun de fonduri suficiente pentru o publicitate de masă, marketingul relațional orientează întreprinderea spre client, spre crearea relațiilor de durată cu clienții, menținerea lor, acordându-le atenție sporită care va crea posibilitatea de ai fideliza. Este evident faptul că marketingul relațional nu este soluția tuturor problemelor managerului contemporan, însă implementarea lui asigură o rată a rentabilității stabilă la care tind multe companii cu experiență în domeniul afacerilor.

Marketingul relațional vine să completeze tezele marketingul tradițional care se bazează pe mixul de marketing, însă pe viitor importanța marketingului relațional va fi cu mult mai mare și va ocupa locul marketingului tradițional care până acum a fost promotorul dezvoltării eficiente a tuturor afacerilor. Nu este nici prea matur și nici prea târziu de orientat spre marketingul relațional adică spre client.

Gradul de cercetare a lucrării se amplifică pe măsura interesului pe care îl prezintă în ultimul timp în rândurile oamenilor de știință. Cei mai de vază adepți ai marketingului relațional, care au pus baza teoretică a noului concept și noului domeniu în marketing, sunt – Leonard Berry, care primul a dat o definiție marketingului relațional în anul 1983, Philip Kotler, Newman, Kiner, ce și-au pus ca scop promovarea noului concept.

Scopul lucrării constituie abordarea științifică și empirică a conceptelor ce stau la baza marketingului relațional, a obiectivelor și strategiilor de dezvoltare a marketingului relațional, cu aplicabilitate în întreprinderile de servicii.

Sarcinile lucrării rezidă în:

Cercetarea caracteristicilor definitorii ale marketingului relațional.

Analiza activităților de planificare și realizare a marketingului relațional în întreprinderi de servicii.

Studierea fenomenului loialității clientului și implicațiile asupra activității întreprinderii.

Cercetarea programelor de loialitate.

Studierea programelor de loialitate implementate de compania „Orange” din Republica .

Studierea tipurilor de relații ce stau la baza marketingului relațional.

Sarcinile propuse pentru cercetare vor permite analiza mai complexă a problematicii marketingului relațional și impulsionarea aplicării marketingului relațional pe larg.

Lucrarea are un volum de … pagini și este compusă din introducere, concluzii, bibliografie și o anexă.

Capitolul I „Conceptul de Marketing Relațional” – presupune o cercetare conceptuală a marketingului relațional și analiza principalelor activități de planificare și realizare a acestuia.

Capitolul II „Loialitatea clientului – obiectiv strategic în marketingul relațional” – cuprinde studierea conceptului de loialitate și a instrumentelor de fidelizare a clienților, programe de loialitate.

Capitolul III “Strategii de fidelizare a clienților companiei “Orange” S.A. pe piața autohtonă” – reprezintă o cercetare a atitudinii clienților companiei „Orange” în baza unui sondaj, precum și strategii de marketing relațional aplicabile de către companie.

Baza tehnico-materială și metodologică a lucrării presupune studierea publicațiilor și monografiilor publicate în țară și peste hotare, precum și utilizarea unor surse electronice virtuale.

CAPITOLUL I.

CONCEPTUL DE MARKETING RELAȚL. PERSPECTIVE STRATEGICE ÎN FIDELIZAREA CLIENȚILOR.

Caracteristici definitorii ale marketingului relațional

Rapiditatea cu care se dezvoltă economia mondială, concurența și tendința fiecărei companii de a se evidenția din rândurile celorlalte, conduce, fără îndoială, la corelarea celor mai avantajoase posibilități de sporire a volumului de vânzări.

Condițiile actuale de organizare a activității în majoritatea ramurilor, cer ca companiile să determine perspectivele de dezvoltare ale afacerii. Acest fapt este motivat și de condițiile unei concurențe aprige și de preferințele înalte ale clienților. S-au modificat de asemenea așteptările lor, adică individualizarea cererii acestora. Reieșind din preferințele „jucătorilor” de pe piață, a apărut și se dezvoltă rapid conceptul de marketing relațional. Termenul de marketing relațional a fost pentru prima dată introdus în 1983 de specialistul de marketing Leonard Berry. Referitor la conceptul de marketing relațional există un șir de definiții, opinii în ceea ce privește esența lui. În urma unui forum desfășurat în Marea Britanie în anul 2002 un șir de experți și-au exprimat opinia asupra conceptului de marketing relațional. Iată câteva dintre ele:

Marketingul relațional este o strategie a business-ului, orientată spre atragerea și coordonarea relațiilor cu clienții, având ca scop optimizarea relațiilor pe termen lung. Această strategie poate fi realizată în cazul în care compania și-a definit scopurile, strategiile și cultura.

Larry Track, redactorul revistei „Sales and Marketing Management Magazine”

Marketingul relațional este realizarea unei strategii și totodată utilizarea unor tehnologii ce ar permite evitarea oricăror bariere în eficacitatea activității companiei orientate spre atragerea și menținerea relațiilor cu clienții. Este o artă și o știință de culegere și utilizare a informației despre client ce ar permite sporirea loialității și a valorii clienților.

Jenifer Pratt, Marketingul relațional este un model de conduită ce plasează clientul în centrul tuturor proceselor și metodelor companiei. El prezintă cea mai nouă tehnologie împreună cu planificarea strategică, metodele de marketing, resursele tehnice și organizaționale, toate fiind orientate spre construirea relațiilor cu clientii.

J. Schaeffer Marketingul relațional este un program, o tehnologie, un sistem interactiv și dinamic de valorificare a relației cu clienții. Cu alte cuvinte, marketingul relațional este procesul de achiziție, reținere și menținere profitabilă a fiecărui client

Astăzi marketingul relațional și-a stabilit niște valori foarte înalte. Aceasta permite companiilor să clădească loialitate, să vândă și alte produse sau servicii ale aceleiași companii, să dobândească noi clienți și să-i păstreze pe cei existenți, să promoveze relații individuale cu clienții, în locul adresării către segmente largi de consumatori.

În prezent marketingul tradițional și marketingul relațional concurează, fiecare caracterizându-se prin câteva trăsături diferențiate:

Marketingul tradițional – afaceri pe termen relativ scurt, se bazează pe mixul de marketing, este sensibil la prețuri, se acordă atenție calității tehnice, evaluarea satisfacției consumatorilor se face prin intermediul cotei de piață, rolul marketingului intern are o valoare strategică limitată.

Marketingul relațional – afaceri pe termen lung, se bazează pe marketingul interactiv, nu este sensibil la prețuri (comparativ cu marketingul tradițional), se acordă atenție calității funcționale, evaluarea satisfacției consumatorilor se face direct prin intermediul așteptărilor consumatorilor, rolul marketingului intern are o valoare strategică înaltă.

Marketingul relațional oferă un punct de vedere nou și subliniază unele aspecte importante, care lipsesc, sau care sunt tratate superficial în marketingul tradițional. De asemenea, oferă noi valori activității de marketing, ceea ce justifică aprecierea conform căreia marketingul relațional constituie o nouă paradigmă și un început al noii teorii a marketingului.

„Marketingul a murit” acest titlu apărut acum câțiva ani într-o publicație de advertising, a stârnit multe ecouri, dând naștere la diverse comentarii și punându-i pe mulți pe gânduri. Articolul pe care îl anunța conținea o analiză a modului în care CRM (managementul relațiilor cu clienții) schimba fundamental noțiunea de marketing. Deși marketingul în forma pe care o cunoaștem cu toții nu a dispărut, nu este deloc prea devreme să recunoaștem că el are nevoie de o nouă gândire și orientare. Și astăzi, ca totdeauna, provocarea cea mare rămâne mereu aceeași – obținerea notorietății mărcii. Dar noile reguli ale unui marketing orientat către noul consumator impun ca și această notorietate a mărcii să se realizeze prin alte mijloace.

Este bine venită analiza „noului consumator”. Noul consumator este cel mai inteligent cumpărător întâlnit până acum. El are atu-ul că dispune de informație și de posibilități, e hotărât să obțină beneficii și e mereu în criză de timp. De fapt, întreaga economie nouă este caracterizată de o criză acută de timp. Consumatorii sunt mai ocupați ca niciodată. Cu toate acestea, companiile și mărcile își intensifică eforturile pentru a le capta consumatorilor puținul timp pe care aceștia îl au. Intr-adevăr, publicitatea inoportună este acum la fiecare pas, fie că se exprimă prin logo-ul de pe ecranul computerului, pe eticheta de pe băutura răcoritoare sau prin anunțul din ziar. Acesta este procesul asistat de tehnologie prin care sunt colectate informații care permit companiilor să-i trateze pe clienți ca indivizi, ci nu ca pe segmente de consumatori și să cultive ca atare relațiile cu aceștia. Bazându-se pe metoda cultivării de relații one-to-one (1:1), CRM (Managementul Relațiilor cu Clienții) readuce cumva marketingul acolo unde acesta se afla cu ani în urmă. Intr-adevăr, CRM este în principiu o întoarcere la vremurile micilor magazine de familie de la colțul străzii. În acele timpuri, proprietarii magazinului cunoșteau clientul și știau exact preferințele acestuia. Ei aveau disponibilitatea de a-i da clientului un sfat și de a-i recomanda produse. De cele mai multe ori, ei erau chiar producătorii bunurilor sau știau cine le-a produs, astfel cumpărătorii aveau o legătură directă cu producătorii. Apoi s-a intensificat producția de masă și odată cu ea a dispărut relația directă dintre consumator și producător. Pe rafturi au început să apară produse pe care consumatorii nici nu le cunoșteau și în care nici nu aveau încredere. Brusc, oamenii de marketing și-au dat seama ca era vremea pentru o schimbare a modului în care produsele erau vândute și astfel au luat naștere mărcile. Mărcile au apărut ca instrumente de reconfirmare a calității produselor pentru consumatorii care nu mai aveau legătură directă cu producătorii. Apoi, în anii ’80, consumatorii au început să-și schimbe percepția despre mărci. Având în vedere miile de produse noi care apăreau pe piață în fiecare an, mărcile nu mai reprezentau o condiție necesară și suficientă pentru a le diferenția.

1.1.1 Premisele apariției marketingului relațional

Tendințele mondiale ale dezvoltării economice au evidențiat câteva premise ce au determinat apariția marketingului relațional:

1.Intensificarea concurenței gltensificarea concurenței globale și creșterea dificultății de diferențiere a strategiilor companiilor, adică de la orientarea spre produs la stabilirea unor relații de durată cu clienții.

2.Posibilitățile tehnologice foarte înalte au permis sintetizarea tuturor informațiilor despre clienți într-o singură bază de date. Tehnologiile moderne permit crearea unei baze de date corporative, fiind accesibilă atât departamentului de marketing cât și conducerii companiei, serviciului de finanțe;

3.Un impuls puternic în dezvoltarea sistemului de automatizare a lucrului atât cu clienții B2C cât și B2B.

Orice companie înțelege necesitatea dezvoltării marketingului relațional ca prioritate pentru dezvoltare:

Strategică – formarea unei imagini a fiecărui client și a necesităților acestora, cunoscute nu numai de personalul care nemijlocit stabilește relațiile cu ei, dar trebuie să fie o preocupare a întregii companii.

Obiectivul strategic poate fi realizat prin îndeplinirea următoarelor condiții principale:

Existența unei baze de date ce conține toată informația despre clienți care poate fi accesată în orice moment;

Analiza permanentă a informației despre client și adoptarea unor decizii ce corespund scopurilor propuse, adică personalizarea relațiilor cu fiecare client în parte.

Loialitatea clientului stabilirea relațiilor speciale cu cei mai buni clienți ai firmei, relație care se bazează pe comunicare reală în ambele sensuri.

Marketingul relațional (RM) și apoi CRM au apărut pentru a umple un gol. Ambele au ca scop crearea unor relații profitabile și de durată cu clienți individuali, ca alternativă viabilă la mesajele mult prea generale trimise unei audiențe de masă. Ambele sunt modalități prin care companiile își pot restructura strategia pentru a dobândi un avantaj competitiv substanțial.

Pe parcursul ultimilor ani, noțiunea de marketing relațional capătă o importanță tot mai mare și trezește un interes sporit atât printre rândurile oamenilor de afaceri cât și printre specialiștii din domeniu. În continuare, ne vom pune ca scop cercetarea acestei noțiuni, considerată una inovatoare și chiar radicală, vom stabili importanța ei.

Pentru a avea o viziune mai clară referitor la conceptul de marketing relațional este util de formulat și utilizat următoarea definiție: marketingul relațional este un domeniu nou în marketing potrivit cu o totalitate de relații economico-sociale, rețele și interacțiuni, menită să sporească funcționalitatea procesului de realizare a scopurilor propuse.

Relațiile presupun un contact, o interacțiune între părțile participante la proces și impun existența a minimum două părți în contact una cu cealaltă. Relația principală în marketing bineînțeles este cea a schimbului dintre furnizori și client, dar nu trebuie de limitat relațiile posibile doar dintre ei. Existența relațiilor multiple de natură diferită este evidentă, interacțiunea poate fi atât între furnizor și client, între personal, între personal și client, cât și interacțiunea între client și bancă sau investitor. Majoritatea din aceste relații au existat tot timpul însă ele nu au avut amploarea necesară și nu au fost obiectul studiului.

Relațiile presupun un contact activ între părți, denumit interacțiune. Următoarele exemple de activități de marketing demonstrează numeroase aplicații practice ale conceptelor de relație, rețea de interacțiune.

Relațiile, rețelele și interacțiunile existente se referă în special la marketing. Ele demonstrează amploarea marketingului relațional. În viață de fiecare zi, suntem antrenați în diferite relații: ca oameni de afaceri, ca consumatori sau membri de familie. Adesea relațiile devin obiectul discuției, noi spunem despre diverse persoane că au relații bune, că aparțin clubului adecvat sau că au rude influente. Avem prieteni, permanentizăm o relație, avem anumite îndatorări și responsabilități.

Studiile de Marketing efectuate în ultimii 20 de ani, ca și practica, de altfel atestă importanța relațiilor, rețelelor și interacțiunii. Interesul manifestat față de marketingul relațional a devenit internațional, au apărut o serie de publicații de specialitate, iar numărul articolelor pe această temă crește vertiginos. Tema discuțiilor despre importanța, necesitatea și formularea conceptului de marketing relațional de abia a început. Există opinii contradictorii atât în necesitatea lui în perspectiva dezvoltării, cât și în formularea marketingului relațional. De asemenea adepții marketingului clasic au viziuni sceptice referitor la acest domeniu nou, de cercetare, apărut în marketing în ultimii ani, ei privind marketingul printr-o altă lumină și nu doresc să accepte atât de ușor procesul de dezvoltare în dinamică a științelor economice. Ei susțin că orice specialist în domeniu, utilizând metode tradiționale de marketing bazate pe cei 4p poate să atingă rezultate înalte. Noțiunea de marketing relațional diferă clar de definiția sugerată de American Marketing Association care tinde să capete un caracter „oficial” pe plan internațional:

Marketingul se concretizează în planificarea și executarea activităților de concepere, evaluare, promovare și distribuire a ideilor, bunurilor și serviciilor, în scopul realizării de schimburi capabile să satisfacă diverse obiective individuale și organizaționale. Această definiție se bazează pe teoria tradițională a mixului de marketing, numit și conceptul celor 4p. Marketingul este considerat o manipulare activă a celor 4p, cu scopul de a determina clientul să cumpere produsul. Această definiție vizează în mod special marketingul de masă al bunurilor de larg consum, fiind însă considerată, în mod incorect, ca o abordare generală a activității de marketing. Cea mai aspră critică adusă teoriei mixului de marketing și definiției AMA condamnă subestimarea relațiilor.

Din păcate, semnalele dovedesc faptul că valorile de bază ale teoriei mixului de marketing nu s-au schimbat. Marketingul relațional este prezentat prea adesea o „totalitate de trucuri” menite să atragă clienții. Relațiile devin, în aceste condiții, similare celor existente între pescar și peștele din iaz: „prinde-l în cârlig și ia grijă să nu-ți scape!”, adevăratul marketing trebuie să se bazeze pe o strategie în care ambele părți să-și rămână loiale de bunăvoie una celeilalte, fiind în același timp, libere să se retragă după dorință.

1.1.2 Relațiile marketingului relațional, cei 30 R

În urma activității practice și de cercetare s-au definit 30 de tipuri de relații, ca răspuns adepților marketingului tradițional care nu vor să accepte idei noi, numiți cei 30 R. Cu excepția primei relații, care constituie însăși baza marketingului, ele nu respectă o ordine prestabilită. Importanța lor depinde de obiectivele de perspectivă a companie și de piață.

Logica pe baza căreia a fost alcătuită această listă vizează faptul că fiecare tip este esențial pentru construirea unor relații funcționale cu clientul. Chiar dacă această logică nu este unidimensională și cronologică, se pot distinge o serie de tipare caracteristice.

R1 Forma clasică: relația între cumpărător și vânzător. Este relația fundamentală a activității de marketing, schimbul de valori care constituie esența afacerilor. Reprezintă forma cea mai simplă și cea mai răspândită care a existat de la începutul schimbului economic.

R2 Clientul multiplu și furnizorul multiplu. Activitatea de marketing îndreptată către alte organizații – așa numitul marketingul industrial sau de afaceri – presupune deseori contacte între grup de indivizi care reprezintă furnizorul și un altul, care reprezintă cumpărătorul. Aceste relații sunt de regulă cele mai trainice, de durată. Însă trebuie de definit clar care din acești participanți este mai profitabil. De regulă clientul cel mai important nu este și cel mai rentabil.

R3 Megamarketingul: adevăratul client nu se găsește totdeauna în spațiul pieții. În anumite cazuri, este necesară stabilirea unor relații într-o rețea „necomercială”, exterioară pieții propriu-zise – guverne, corpuri legiuitoare, persoane influente – pentru ca marketingul să devină fezabil la nivel operațional. Această relație presupune extinderea ariei de activitate și antrenarea mai multor participanți care la prima vedere nu au nimic cu activitatea comercială.

R4 Triada clasică: relația client – furnizor – concurent. Concurența este un element central al economiei de piață. Ea determină formarea unor relații între trei părți: între client și furnizorul curent; între client și concurenții furnizorului; între concurenți. Se omite vechea viziune unde concurentul este privit ca un dușman al companiei și el urmează a fi distrus.

R5 Alianțele care modifică mecanismele pieții. Alianța presupune cooperarea între companii. Concurența este parțial diminuată, dar colaborarea este necesară pentru ca economia de piață să funcționeze. Concurența este un element necesar în cadrul economiei de piață, doar lupta concurențială transparentă poate sta la baza dezvoltării.

R6 Transpunerea mecanismelor de piață la nivelul companiei. Prin introducerea centrelor de profit în companii, se creează o piață în interiorul organizației și apar relații interne și externe de o nouă factură.

R7 Serviciile: interacțiunea dintre client și personalul din prima linie. Activitatea de servicii reușește să implice clientul într-o relație interactivă cu personalul de deservire. Personalului i se acordă un rol important în marketingul relațional el fiind unul din cei mai importanți purtători de informație în promovarea bunurilor, serviciilor printre clienți.

R8 Dependența interfuncțională și interierarhică: relația dintre clienții interni și cei externi. Dependența dintre diferitele eșaloane manageriale și dintre diferitele departamente ale unei companii este considerată un proces de relaționare între clienții interni și cei externi.

R9 Relațiile stabilite de lucrătorii permanenți în marketing și cei ocazionali. Persoanele care lucrează în departamentele de marketing sau vânzări sunt niște creatori profesioniști de relații. Toate celelalte persoane care au alte responsabilități de bază, dar care pot influența direct sau indirect relațiile cu clienții sunt LOM. Există LPM și LOM care pot activa deopotrivă în interiorul și în exteriorul organizației. (LOM lucrători ocazionali în marketing; LPM lucrători permanenți în marketing)

R10 Marketingul intern: relațiile cu „piața angajaților”. Marketingul intern poate fi privit ca parte integrantă a marketingului relațional, datorită contribuției sale indirecte, dar valoroase, la menținerea relațiilor cu clienții externi.

R11 Relațiile non-comerciale. Aceste relații se formează între sectorul public și cetățenii consumatori, dar includ și organizații sau activități nonprofit. Include marketingul social pentru care rezultatul final este atingerea obiectivelor sociale.

R12 Distribuția fizică: rețeaua clasică de marketing. Distribuția fizică este o rețea de relații, fiind uneori decisivă pentru succesul activității de marketing. O rețea de distribuție bine organizată presupune relații foarte complexe care necesită un control respectiv și complexitatea lor depinde de profilul activității întreprinderii.

R13 Relațiile pe cale electronică. O mare proporție a activității de marketing se desfășoară astăzi prin intermediul rețelelor bazate pe tehnologia informațională. Se așteaptă ca volumul acestora să crească în continuare. Comerțul prin intermediul rețelelor bazate pe tehnologii informaționale necesită cheltuieli reduse și o accesibilitate sporită din partea clienților. Apar noi curente în literatură care aduc modele de participare la acest comerț (forme atipice celor tradiționale) ca de exemplu, CRM și e-CRM.

R14 Mega-alianțele. Uniunea Europeană și NAFTA sunt exemple de alianțe care depășesc frontierele unei singure companii și chiar ale unui domeniu de activitate. Ele există la nivel guvernamental și internațional. Perspectiva globalizării economiei mondiale impune existența unor relații internaționale cât și transcontinentale.

R15 Calitatea ca generator de relații între producție și marketing. Conceptul modern de calitate a construit un pod între tehnologie și marketing, implicând relațiile interne ale companiei, pe de o parte, și pe cele cu clienții, pe de altă parte. Calitate unui produs tot timpul a fost un indicator de evaluare a satisfacției clienților și a frecvenții cumpărării repetate.

R16 Rețelele personale și sociale. Rețelele personale și sociale sunt adesea determinate pentru rețele de afaceri. În unele culturi, afacerile se bazează exclusiv pe relațiile de prietenie. Domeniul cultural poate determina succesul sau falimentul unei întreprideri.

R17 Relațiile matriciale bidimensionale. În marele companii se întâlnesc structuri organizaționale matriciale, mai cu seamă în domeniul relațiilor dintre managementul producției și vânzări.

R18 Relațiile cu firmele de marketing. Agențiile externe pot consolida funcția de marketing a companiei prin furnizarea unei serii de servicii cum ar fi cele de publicitate sau de sondare a pieții, ori în domeniul vânzărilor și distribuției. De regulă, acestea înseamnă obținerea din afara organizației a unor servicii efectuate înainte cu forțe proprii. Cercetările de marketing necesită personal calificat, iar acumularea datelor implică personal suplimentar care devine în multe cazuri nerentabil. Astfel de relații sporesc viteza de luare a deciziilor în situații de incertitudine.

R19 Relațiile cu clienții clienților. Clienții unei firme au și ei, de regulă, clienții lor; înțelegerea cerințelor acestora constituie o condiție esențială a succesului. La fel de importantă este și preocuparea furnizorilor pentru performanțele propriilor clienți. Clienții pot deveni purtători de informație și ofertă la propria lor inițiativă.

R20 Relația dintre proprietarul companiei și investitor. Proprietarii și alți oameni de afaceri pot determina condițiile în care operează funcția de marketing. Aceste relații influențează strategiile de marketing. Atragerea investițiilor nu este un proces simplu și necesită eforturi suplimentare din partea conducerii întreprinderii.

R21 Relațiile parasociale prin intermediul simbolurilor și a imaginii. Relațiile nu sunt create doar de acțiunile oamenilor, ci și a imaginilor mintale și simbolurilor, cum ar fi numele mărcilor sau logo-urile companiilor. Este important de ținut cont de aceste relații în cadrul diferitor medii culturale. O eventuală jignire, chiar și neesențială, poate pune în gardă relațiile existente deja.

R22 Relațiile juridice. Relațiile cu clienții sunt fondate, uneori, pe baza contractelor legale.

R23 Relațiile de tip mafiot. Relațiile construite pe „misiunea criminală de afaceri” – crimă organizată – există în toată lumea și sunt deseori invizibile, funcționând sub masca afacerilor legale. Deși par a fi în creștere, teoria de marketing nu le analizează. În rețelele obișnuite de afaceri, există unele situații de comportament ilegal.

R24 Apropierea mintală și fizică de client comparativ cu relațiile prin intermediul studiilor de piață. În marketingul de masă, unde apropierea de client se pierde, consumatorii se bazează doar pe sondaje, statistici și rapoarte scrise. O apropiere de client va crea impresia că firma încearcă să ea în vedere părerile fiecărui client, iar clientul la rândul său va fi mai mândru de realizarea sa, fiind în așa fel stimulat să devină client loial companiei.

R25 Clientul ca membru al organizației. Pentru a crea o relație susținută și de perspectivă, se practică frecvent aplicarea unor programe de consolidare a loialității clienților. O implicare a clientului in afacerile întreprinderii îl stimulează să devină loial și important.

R26 Relația cu clientul nemulțumit. Clientul nemulțumit percepe o relație de tip special, mult mai intensă decât cea uzuală și adesea greșit controlată de furnizor. Modul de soluționare a reclamației poate influența calitatea viitoarelor relații. Clienți nemulțumiți vor exista tot timpul și soluționarea acestei probleme este practic imposibilă, însă conlucrarea cu ei devine un factor de dinamică a dezvoltării relațiilor.

R27 Relația „verde”. Problemele de mediu, ecologice și de sănătate au sporit treptat în importanță, dând naștere unui nou tip de relație cu clientul, bazată pe legislația de ocrotire a mediului și pe ajutorul liderilor de opinie din rândul consumatorilor. Mai devreme sau mai târziu această problemă avea să iasă la suprafață. În ziua de astăzi tot mai des noțiunea de ecologie este combinată cu alte noțiuni.

R28 Relația de cunoaștere. Cunoașterea poate constitui adesea o forță strategică de maximă importanță, „achiziționarea de cunoștințe” fiind de multe ori baza viitoarelor alianțe. În ultimul timp informația a devenit obiectul tranzacțiilor comerciale.

R29 Relația cu presa. Relația cu presa poate fi constructivă și distructivă pentru activitatea de marketing. Uneori de ea depinde însuși succesul sau eșecul firmei.

R30 Relația de monopol: clientul sau furnizorul ca prizonieri. În lipsa unei concurențe reale, clientul poate ajunge dependent de furnizor – și invers. Ei devenind, astfel, prizonieri reciproci.

Un loc aparte în stabilirea relațiilor adecvate le au relațiile publice. Succesul unei întreprinderi depinde în mare măsură de relațiile pe care le are cu: clienții, salariații, acționarii, instituții guvernamentale, comunități locale, bănci, investitori, mass-media etc.

Indiferent dacă dorește sau nu, o întreprindere nu-și poate desfășura activitatea în afara mediului de afaceri fără să întrețină relații cu publicul, doar că ele pot fi gestionate sau lăsate să curgă de la sine.

Relațiile publice reprezintă un ansamblu de activități utilizate pentru crearea, menținerea și influențarea unei activități favorabile pentru firmă. Ele reprezintă, după părerea Institute of Public Relation din Marea Britanie, “un efort deliberat, planificat și susținut pentru a stabili și menține o înțelegere mutuală între organizație și publicul ei”.

Această formă de promovare are caracter informativ, este de fapt o comunicare personalizată și potrivită cu un mesaj unic și credibil. Vehiculează informații prin purtător de cuvânt, conferințe de presă, materiale publicitare, evenimente speciale asociate cu implicarea în sponsorizări, donații.

Relațiile publice implică dialogul și reușesc să ajungă la persoanele care resping publicitatea sau alte forme. Activitățile editoriale sunt foarte eficiente, iar cheltuielile necesare mult mai mici decât în folosirea altor forme.

Dezavantajele utilizării relațiilor publice constau în faptul că viața mesajului este limitată, iar ele nu sunt controlabile.

Doar o parte a relațiilor publice au legătură directă cu vânzările, ce dau naștere publicității și se concretizează în:

relațiile cu presa

comunicații de firmă

susținerea unor cauze nobile

sponsorizări

servicii publice.

Activitățile de relații publice implică adesea și o a treia parte, ca intermediar între ea și public, cum ar fi ziaristul, o instituție, un eveniment, etc. Mesajele sunt astfel dependente de intermediar.

1.1.3 Avantajele marketingului relațional:

Marketingul relațional dezvoltă relații durabile dintre clienții săi și companie, ceea ce reprezintă principalul fundament al creării loialității clientelei față de companie;

Creșterea fidelității. Clienții care inter-relaționează cu marca unei companii sunt mai susceptibili să migreze către concurență;

Oferă posibilitate organizației să cunoască toată informația despre clienții săi;

Ca urmare a sintezei informației despre client, oferă posibilitatea de a prezenta doar acea informație pe care clientul poate să o primească. Adică compania are avantajul de a economisi pe seama acestora;

Scăderea costurilor de achiziție. Este mult mai eficient de a păstra clienții cei mai profitabili și de a dezvolta relația cu ei, decât de a câștiga clienți noi;

Mai mult profit de la clienții existenți. Atunci când compania știe ce anume doresc de la ea clienții, îi este mai ușor să le vândă și alte produse sau servicii.

Eficacitate și rapiditate în crearea imaginii clientului său la orice moment;

Implicarea consumatorului în procesul de creare, modificare și distribuție a produsului, iar organizația având avantajul de al face pe client să se simtă important;

Marketingul relațional are avantajul de a depista la timp care sunt deficiențele apărute în relațiile cu clienții și evitarea acestora.

Referitor la cele menționate mai sus, marketingul relațional prezintă trei avantaje majore. În primul rând, asigură fidelitatea clientului pentru un timp mai îndelungat, reducând astfel cheltuielile de marketing și de vânzări. În al doilea rând, relațiile apropiate consolidează securitatea și stabilitatea afacerii. În al treilea rând, marketingul relațional contribuie la eficientizarea economiei de piață, fapt benefic atât firmelor, cât și cetățeanului.

Problema cu care se confruntă specialiștii în marketingul relațional este de a crea susținătorul fidel care să se simtă că are o relație preferențială cu întreprinderea și care să valorifice această relație.

Arta marketingului relațional este determinată de valoarea furnizată consumatorului. Valoarea reprezintă liantul care leagă întreprinderea de cosumatorii săi și reflectă beneficiul total pe care aceștia din urmă îl primesc pentru “costul total” al unui serviciu.

Percepția consumatorilor față de beneficiile obținute în urma consumării unui serviciu este determinată de calitatea serviciului. Cele trei forme de manifestare a calității serviciului, care sunt relevante în mod special pentru construirea unor relații preferențiale sunt: corectitudinea, marketingul de la persoană la persoană și îmbunătățirea continuă a serviciului.

Corectitudinea. Relațiile întreprindere-consumator se bazează pe existența încrederii, iar încredera presupune corectitudine.

Corectitudinea presupune realizarea unui nivel relațional la care atât prestatorul cât și consumatorul își pot realiza obiectivele, unde prestatorul îl poate asculta pe consumator și devine sensibil la problemele lui, unde să se transmită informații corecte și relevante despre fiecare tranzacție și unde se îndeplinesc toate promisiunile făcute.

În loc să încerce să protejeze întreprinderea de consumatorii incorecți, managerii de servicii ar trebui să acorde întreaga atenție consumatorilor corecți. În loc să se preocupe cu precădere de reducerea costurilor, întreprinderea prestatoare ar trebui să se concentreze asupra a ceea ce este mai valoros pentru consumatori și să facă cât mai mult pentru aceștia. În loc să încerce să-i oprească pe consumatori să descopere dezavantajele comparative ale serviciului furnizat, întreprinderea prestatoare ar trebui să-și corecteze punctele slabe și să-i informeze despre acest lucru pe consumatori.

Specialiștii care doresc să practice marketingul relațional trebuie să fie pregătiți să supună orice politică și orice strategie la testul de corectitudine.

Marketingul de la persoană la persoană. Specialiștii în marketing trebuie să acționeze permanent în direcția creării unei culturi de marketing, fiecare consumator să fie tratat ca un posibil susținător fidel. Acești specialiști vor reuși să-i atragă pe consumatori prin păstrarea contactului cu aceștia și prin personalizarea serviciului. Ei trebuie să considere consumatorul ca pe un segment distinct al pieței

Marketingul de la persoană la persoană presupune respectarea câtorva cerințe. Prima cerință: consumatorul trebuie să aibă acces la serviciu. Dacă el dorește să aibă o relație cu o întreprindere prestatoare trebuie să i se asigure posibilitatea de a iniția contactul și de a primi serviciul atunci când are nevoie de el. Accesul la serviciu este fundamental în construirea unei relații puternice.

A doua cerință: între întreprinderea prestatoare și consumator, comunicarea trebuie să se facă în ambele sensuri – inițiată și de întreprindere și de consumator. Este puțin probabil ca un consumator să considere că are o relație puternică cu o întreprindere prestatoare dacă el condiționează întotdeuna contactul. Întreprinderile care inițiază în mod permanent contacte cu clienții pot evalua corect percepția acestora față de serviciul furnizat, pot evalua eventualele schimbări ale cerințelor și dorințelor consumatorilor și pot revalorifica avantajele relației existenței între prestator și consumator.

A treia cerință: mijloacele organizaționale și informaționale specifice întreprinderii trebuie să asigure prestarea eficientă a serviciului în funcție de cerințele specifice fiecărui consumator.

A patra cerință: existența unui sistem de management eficient. Un asemenea sistem va trebui să se bazeze pe idei noi de manifestare a rezultatelor muncii și de recompensare a angajaților.

Îmbunătățirea continuă a serviciului. Reprezintă ultima formă de manifestare a calității unui serviciu ce contribuie în mod considerabil la întărirea relației dintre consumator și întreprinderea prestatoare. Obținerea unei îmbunătățiri continue este posibilă dacă serviciul de bază va fi completat cu alte servicii suplimentare, astfel încât oferta totală a întreprinderii să fie cât mai atractivă. Opțiunea pentru aceste servicii suplimentare trebuie să fie fundamentată pe trei criterii de bază: 1) serviciile suplimentare să aibă valoare în percepția consumatorului; 2) să fie greu de imitat de către concurenți; 3) să fie fezabile din punct de vedere financiar și operațional.

1.2 Activități de planificare și realizare a marketingului relațional în întreprinderile de servicii. Strategii de marketing relațional.

Întreprinderile prestatoare de servicii își pot crește cota de piață în trei moduri: prin atragerea de noi consumatori, prin creșterea volumului afacerilor cu cei existenți sau prin reducerea numărului de consumatori care se orientează spre alte întreprinderi. Întreprinderile care își orientează demersul de marketing spre consumatorii existenți optează pentru ultimile două moduri de extindere a activității lor de piață.

Demersul de marketing orientat spre atragerea de noi clienți este doar un pas intermediar în efortul întreprinderii de servicii de a-și extinde afacerile. Pentru majoritatea întreprinderilor prestatoare cele mai semnificative oportunități apar după ce clienții potențiali devin clienți efectivi.

Ceea ce face întreprinderea pentru a permanentiza legătura cu clientul și pentru a o întări, reprezintă una din prioritățile procesului său de marketing. Să muncești mult pentru a atrage noi clienți și apoi să te complaci într-o stare de delăsare, fără a urmări eficientizarea relației cu aceștia (transformarea lor în susținători fideli), nu are sens. Din păcate multe întreprinderi de servicii mai fac această greșeală. Ele își concentrează eforturile spre atragerea clienților, dar acordă o atenție redusă demersului de a-i păstra.

Pentru întreprinderile prestatoare de servicii, clienții existenți reprezintă, de departe, cea mai bună oportunitate pentru obținerea de profit. Dacă acești clienți au nevoie periodic de un serviciu și îl pot obține de la mai mulți ofertanți, atunci nici un alt concept de marketing nu va fi mai important decât marketingul relațional.

Marketingul relațional are mari perspective strategice în fidelizarea clienților. Un management performant al fidelizării clienților necesită planificarea sistematică și aplicarea unor măsuri corelate. Obiectivele privind fidelizarea clienților trebuie să fie concretizate în conținut, dimensiune, timp și categorie (de clienți) și fixate în formă scrisă. Dincolo de acesta, este de urmărit ca fidelizarea clienților să se înscrie în mod armonios în sistemul existent de obiective al întreprinderii. Această integrare a fost realizată de multe întreprinderi, în ultimii ani.

Fidelizarea clienților este un obiectiv de natură psihologică – la fel ca și fidelizarea personalului, care are o influență hotărâtoare asupra succesului pe termen lung al întreprinderii (Fritz 1995). Aprecierea efectului pozitiv al fidelizării clienților asupra succesului întreprinderii are o temeinică și multiplă motivare. Dacă se are în vedere componența obiectivului general “volum al vânzărilor”, în cadrul relațiilor întreprinderii cu clienții se evidențiază faptul că clienții atașați de întreprindere (fidelizați în mod liber consimțit) au o anumită predispoziție de a accepta prețuri mai ridicate decât ceilalți clienți. Se creează astfel, pentru respectiva întreprindere, o resursă bazată pe posibilitatea practicării unor prețuri mai ridicate. Fidelizarea clienților are totodată un efect pozitiv asupra cantității serviciilor prestate. În cazul clienților loiali întreprinderii, se observă o frecvență mai mare a clienților, iar potențialul de cross – buying poate fi mai ușor valorificat. Prin aceste efecte se poate mări cifra de afaceri a unei întreprinderi, ca și beneficiile realizate.

Un management sistematic de fidelizare a clienților are deasemenea efecte asupra costurilor întreprinderii. Pe această linie se înregistrează posibilitatea reducerii costurilor legate de derularea relațiilor cu clienții prin conectarea acțiunilor, în principal, asupra clienților fideli. Se poate imagina o reducere a costurilor de tranzacționare prin noile soluții de interacțiune sau comunicare (Internet, comenzi electronice etc.).

O premisă importantă pentru atingerea acestor scopuri constituie realizarea obiectivelor din domeniul resurselor umane. Este larg acceptată supoziția că satisfacția personalului constituie o condiție necesară pentru satisfacția cerințelor clienților și fidelizarea acestora. În consecință, întreprinderea trebuie să aibă ca obiectiv motivarea intrinsecă și extrinsecă a salariaților pentru stimularea creșterii productivității și calității rezultatelor, pentru diminuarea erorilor și absenteismului, ca și pentru termen lung al salariaților meritorii.

1.2.1 Programul de fidelizare al clienților

Un management sistematic al fidelizării clienților necesită un demers planificat, adică este necesar să se elaboreze un program de fidelizare. Defalcat pe etape, un posibil program de fidelizare ar viza:

stabilirea obiectivelor programului (urmărirea creșterii volumului comenzilor, sau frecvența acestora. Fiecare obiectiv va determina tipul de program ce va fi ales);

alegerea strategiei de fidelizare (determinarea axelor principale, în funcție de obiective și mijloacele financiare ale firmei);

alegerea segmentelor de fidelizare (prima segmentare a pieței de fidelizat, în funcție de câteva criterii generale, de tip sociodemografic);

culegerea datelor complementare privind segmentele țintă (rafinarea cunoștințelor despre clienți, cu informații privind comportamentul de cumpărare, așteptările, stilul de viață etc);

hipersegmentarea (identificarea grupurilor omogene de clienți cu potențial comercial ridicat-clienți care cumpără des, în cantități mari, sume mari);

definirea setului de avantaje (firma trebuie să stabilească dacă va oferi avantaje “minore” constând în servicii speciale cum ar fi o cameră de hotel luxoasă, sau avantaje “majore” de genul unor recompense-bilete de transport gratuit etc);

elaboraea unui plan de finanțare;

determinarea mixului de fidelizare (sugerarea exclusivității prin dezvoltarea calității serviciilor, alegerea mijloacelor, perioadei de comunicare, frecvenței, bugetului de fidelizare);

prestarea programului (testare și validare pentru un panel de clienți; fiind vorba de o evoluție a comportamentului în timp);

lansarea programului (punerea în practică a metodelor anterior selectate);

măsurarea eficienței programului (măsurarea valorii clienților, impactului, eficienței investiției);

administrarea în timp (acțiuni corective, reluarea ciclului în funcție de feed-back).

1.2.2 Deciziile de bază în cadrul programului de fidelizare a clienților

Ținem să dăm detalii privind deciziile de bază ce urmează a fi luate în cadrul unui program de fidelizare a clienților

domeniul de referință al fidelizării clienților.

Ca prim pas trebuie să se stabilească care este obiectul la care se raportează strategia de fidelizare a clienților. Din perspectiva întreprinderii de servicii se pot deosebi două domenii de referință. Fidelizarea clienților se poate referi la prestator și la serviciu prestat. De exemplu în elaborarea strategiei de fidelizare a clienților unui prestator de servicii, se poate urmări, pe de o parte, obiectivul de a obține o rată ridicată de revenire a clienților pentru serviciile sale, iar pe de altă parte, strategia de fidelizare a clienților se poate concentra pe un anumit serviciu.

În planificarea strategiei de fidelizare a clienților este necesară concretizarea obiectelor (domeniilor) de referință, elaborarea unui plan strategic scris și corelarea elementelor și discrepanțelor dintre diferite măsuri de fidelizare a clienților.

Grupurile țintă ale fidelizării clienților.

Mai departe trebuie stabilită prioritatea cu care întreprinderea să investească în segmentele de clienți actuali. Pentru a optimiza alocarea resurselor aferente relațiilor cu clienții se recomandă să se stabilească cine sunt clienții strategici importanți în principalele domenii de afaceri pentru întreprindere și care este profitul concret al acestora.

Un instrument al planificării strategice care răspunde acestor deziderate îl constituie analiza portofoliului de clienți. Această metodă își propune clasificarea clienților după criterii de rentabilitate pentru întreprindere și desprinderea direcțiilor principale pentru desfășurarea strategiilor de fidelizare a clienților. Constituie problema fiecărei întreprinderi să decidă care sunt criteriile cele mai potrivite pentru exprimarea și evaluarea potențialului de rentabilitate al clienților în funcție de particularitățile activității sale și ale sectorului.

Pot fi avute în vedere următoarele criterii de evaluare

Veniturile disponibile,

Durata medie a relației cu clientul,

Valoarea vânzărilor realizate până în prezent către clientul analizat,

Utilizarea ofertelor de cross-selling,

Eventuala funcție a clientului de lider de opinie,

Posibilitățile unei colaborări cu clientul.

Cea de-a doua dimensiune a portofoliului de clienți o poate constitui „valoarea clientului”. Cu cât această valoare individuală este mai ridicată cu atât mai „prețios” este clientul pentru întreprindere și atât mai mult trebuie investit în întreținerea relației cu clientul respectiv. În legătură cu această se vorbește de Customer-Lifetime-Value a unei relații de afaceri.

Un studiu realizat de Rechheld și Sasser arată că un client al unui ofertant de cărți de credit are, în primul an al relației de afacere, o valoare medie de 30 dolari. În al cincilea an al relației această valoare a crescut deja la 50 de dolari. Evoluții asemănătoare ale valorii clienților au fost demonstrate și pentru alte domenii de afaceri.

Punctul de plecare în calculul valorii clientului îl constituie formula de calcul al valorii capitalului, care – asemănător calcului clasic pentru investiții – poate fi folosită și pentru cazul investiției în client.

A – investiția inițială,

E – încasările în perioada t,

K – cheltuieli în perioada t,

t – anul,

n – durata estimată a relației de afaceri,

d – durata de actualizare (1+i)

i – rata dobânzii investiției.

Conceptul de valoare a clientului poate fi definit după cum urmează:

Valoarea clientului rezultă ca sumă algebrică a tuturor încasărilor și plăților actualizate referitoare la un client și care apar în faza de atragere ca și ulterior în derularea tuturor relațiilor de afaceri cu clientul.

Dacă întreprinderea este totuși capabilă să evalueze potențialul de câștig în relație cu fiecare client și să calculeze valoarea clienților, atunci se poate alcătui fără probleme un portofoliu de clienți. Pentru aceasta se realizează o încadrare a fiecărui client actual în portofoliu, pe baza rezultatelor obținute în calculul valorii clientului și a profitabilității. În continuare se adoptă o decizie privind natura măsurilor de fidelizare adecvate în cazul fiecărui grup de clienți. Se deosebesc patru categorii de clienți: clienți „star”, clienți „productivi”, clienți „semn de întrebare” și clienți „problematici”.

Figura 1.1 Structura unui portofoliu de clienți

Manfred Bruhn, “Orientarea spre client”, Bucuresti 2001, ed.Economica, pag.59.

Se poate vorbi de clienți star dacă aceștia dovedesc un potențial ridicat de „profitabilitate” și o valoare ridicată. Față de acest segment de clienți se va aplica o strategie focalizată de fidelizare, urmărindu-se abordarea adecvată și concentrată a clienților prin măsuri individualizate (-service, invitarea la evenimente etc.).

Sunt clienți „star” ai unei bănci acele persoane particulare foarte bogate care rezolvă toate problemele lor bancare exclusiv la acea bancă și despre care se poate previziona că relația va fi de lungă durată.

Clienții „productivi” sunt acei care au o valoare ridicată asociată însă cu o durată previzibil redusă a relației de afaceri. Se recomandă măsuri pentru atașarea acestor clienți pe cât mai mult timp, fără însă a face investiții prea mari pentru aceștia. Întrucât aceștia își acoperă o parte importantă din cerere la respectiva întreprindere sunt indicate măsuri direcționate de fidelizare (cluburi ale clienților, carduri de client etc.)

Clienții „productivi” pentru o bancă sunt considerate persoanele înstărite în vârstă (80 ani) și fără familie (necăsătoriți și/sau fără copii) cu un potențial de profitabilitate ridicat, însă fără perspective de durată.

Clienții „problematici” sunt cei care nu dovedesc un potențial previzibil pentru afaceri viitoare și rămân neprofitabili. În acest caz, se poate vorbi despre relații neinteresate pentru întreprindere. Oricum, se vor folosi măsuri nediferențiate de fidelizare (de exemplu, serviciu telefonic general). Exemplu de clienți “problematici” sunt pensionarii cu un venit foarte redus și fără perspective de modificare favorabilă a situației în anii următori.

Clienți „semn de întrebare”. Mai departe este necesară activarea clienților cu un potențial ridicat de afaceri și o valoare crescândă. Întreprinderea trebuie să-și propună să înregistreze acești clienți în categoria „star”. Față de acest segment de clienți sunt recomandate măsuri de fidelizare selective ca amploare și intensitate (de exemplu, oferte speciale, carduri de client sau acțiuni de direct-mailing).

Din categoria clienților „semn de întrebare” fac parte adesea studenții, care dispun în prezent de venituri modeste și au o valoare client redusă, dar au perspective importante de schimbare a situației lor personale într-un viitor previzibil. În acest caz, se mizează pe potențialul de dezvoltare.

Condiția de bază pentru alcătuirea unui portofoliu de clienți o constituie accesul direct la o bază de date de clienți care să conțină, pe lângă datele demografice (nume, vârstă și adresă), și informații aprofundate cum ar fi, de exemplu, cele privind comportamentul de cumpărare și eventuale reclamații, situația financiară sau onorarea plăților. În plus este necesară culegerea sistematică de informații despre potențialul de dezvoltare al clientului, stocarea lor și preluarea în analiza strategică.

Modalitățile de fidelizare a clienților.

Într-o etapă ulterioară se stabilește modul concret în care se va obține fidelizarea clienților. În această privință s-a văzut deja că fidelizarea clientului prin satisfacerea trebuințelor sale (fidelizare emoțională) trebuie să stea în centrul măsurilor specifice.

Fidelizarea condiționată economic (legea economică). În cazul acestei modalități clientul apreciază ca o soluție dezavantajoasă economic migrarea la alt ofertant datorită costurilor suplimentare pe care le-ar ocaziona schimbarea, fie că aceste costuri sunt reale, fie că sunt numai o percepție subiectivă. Costurile migrării sunt alcătuite din costurile de informare, costurile de inițiere a unor noi relații, ca și din efortul cognitiv asociat cu riscul financiar, social sau psihologic și cu restricțiile de timp. Spre exemplu, taxele de ieșire sau procedeele complicate legate de renunțarea la un ofertant, cum ar fi în cazul unui club de carte, pot determina clientul să prefere continuarea unei relații. Și eventualitatea pierderii unor avantaje și anume pierderea reducerilor de preț în cazul unui program de zboruri multiple poate reduce înclinația (tentația) de migrare a clientului.

Legea contractuală. În cazul fidelizării determinate prin contract beneficiarul este „legat” de producător, de marcă sau de o unitate de desfacere prin clauze contractuale obligatorii cum ar fi, de exemplu: clauze (contracte) de servicii sau leasing, înțelegeri privind garanția, abonamentul sau cantitatea minimă.

În cadrul unui studiu de piață la T-Mobil s-a stabilit că o reducere de preț ar avea cea mai mare influență asupra fidelizării clienților. Clienții actuali au arătat că ar fi dispuși să încheie contracte pe termen lung cu întreprinderea în schimbul unei reduceri de preț. Pe această bază, au fost introduse în anul 1996 contracte pentru rețeaua D1 cu o durată de 24 de luni în loc de 12.

Se poate vorbi de o atașare tehnic-funcțională a clienților, când există o anumită dependență funcțională între serviciul de bază și cel complementar. Aceasta este cazul, de exemplu, la repararea unui autoturism, dacă, datorită imperativului de folosire a unor scule și dispozitive speciale, reparația se poate executa numai la o anumită unitate cu care furnizorul are contract. Și o anumită compatibilitate tehnică obligatorie, de exemplu în cazul sistemelor de calcul, este obligat ca la cumpărările suplimentare să apeleze tot la mărcile de produse pe care le are deja în dotare pentru a asigura funcționarea optimă a unei linii de echipamente.

În cazul fidelizării clienților prin metode economice, contractuale sau tehnic-funcționale, libertatea de decizie a clientului este mai mult sau mai puțin restrânsă. Dacă în derularea relației de afaceri clientul este mulțumit, există o mare probabilitate ca, după încheierea perioadei obligatorii pentru părți convenite, migrarea clientului să nu mai poată fi evitată.

Din contra, fidelizarea clienților pe baze emoționale se întemeiază pe o decizie liberă a acestora. Clientul resimte un înalt nivel al satisfacției și se decide în mod conștient să revină pentru cumpărare. Pe acest fundament devine necesar ca premisa strategică a oricărei măsuri de fidelizare a clienților să o constituie atașarea emoțională. Celelalte metode de fidelizare se vor aplică numai colateral.

Fidelizarea, prin implicarea forței de vânzare, se realizează de regulă, prin așa-numita metodă TARGET:

T=trouver-a găsi, găsirea trinomului obiectiv, țintă, mijloc

A=argumentation-argumentare, avantajele concurențiale ce vor fi puse în valoare, ierarhizate;

R=reponce-răspuns, mijloace de răspuns puse la dispoziția destinatarilor unei acțiuni de fidelizare;

G=gestion-gestiune, găsirea răspunsurilor pentru toate întrebările legate de logistica operațiunilor;

E=evalution-evaluare, estimarea bugetului operațiunii, pe de o parte, respectiv testarea pertinenței operațiunii;

T=timing-planificarea acțiunilor în timp.

Stabilirea instrumentelor pentru fidelizarea clienților.

Ansamblul domeniilor mixului de marketing oferă puncte de sprijin pentru atașarea clienților. În cadrul politicii de produs, atenția se poate concentra, de exemplu, asupra îmbunătățirii programului de prestare. Sarcina principală pe care trebuie să și-o asume întreprinderea o constituie orientarea ofertei de servicii după dorințele clienților. Instrumentele de fidelizare a clienților legate de politica de produs vor fi aplicate acelor aspecte și domenii care sunt deosebit de importante pentru satisfacția clienților. Aceasta înseamnă că trebuie identificate așa-numitele „satisfaction driver” a serviciilor pentru a aplica aici măsuri bine țintite și anume: strategia produsului fidelizant care constă în conceperea unor servicii adecvate nevoilor unui segment de consumatori, ce evoluează odată cu respectivii clienți, pe parcursul unei zile, săptămâni, luni, până la viață în întregul ei (exemplu: produse de lenjerie femenină pentru diferite momente ale zilei, săptămânii sau lunii, care crează o relație specială de complicitate, de parteneriat între firmă și cliente; sau meniuri speciale pentru diferite momente ale săptămânii, ori suplimente speciale ale unui ziar, în fiecare zi din săptămână).

Strategia antiatrofiere sau antiabandon. Folosită în special în cazul serviciilor anterior aflate în situația de monopol, intrate pe o piață concurențială, vizează menținerea unui număr cât mai mare posibil din toți clienții. Specifică serviciilor de poștă, telefonie (a se vedea cazul Romtelecom), ar putea fi utilizată și în transporturile publice.

Pentru satisfacerea anumitor nevoi, întreprinderea de servicii oferă clienților săi un produs (serviciul global) alcătuit din următoarele servicii unitare:

serviciul de bază. Formează principala activitate a întreprinderii și reprezintă rațiunea sa de a fi;

serviciile auxiliare (complementare). Au rolul de a asigura prestarea serviciului de bază în condiții optime (spre exemplu, serviciile de recepție oferite de un hotel, serviciile de verificare a pasagerilor prestate de o companie aeriană). De regulă, aceste servicii sunt obligatorii (serviciul de bază nu poate exista în absența lor);

serviciile suplimentare. Reprezintă activități facultative care au rolul de a face serviciul mai atractiv și mai competitiv (spre exemplu, livrarea de ziare pe timpul zborului, servirea micului dejun într-o cameră de hotel). Poate fi folosită strategia fidelizării prin servicii suplimentare. Un astfel de program de fidelizare presupune crearea, pentru clienții fideli, a unui sistem de servicii suplimentare, adesea foarte îndepărtate de obiectul de activitate de bază al firmei. De exemplu, programele companiilor aeriene, ce oferă celor mai buni clienți reduceri la cazare în diferite hoteluri sau la închirierea de mașini, ori băncile, mari utilizatoare ale acestei strategii de piață vestică, ele oferind, pentru deschiderea de conturi și pentru utilizarea cardurilor, aproape orice, de la cadouri alese din cataloagele de produse alimentare la servicii hoteliere sau turistice.

Astfel prin oferirea de servicii suplimentare și personalizate se poate menține o relație de lungă durată cu clienții, ca în cele din urmă aceștia să devină clienți fideli.

Pe lângă măsurile legate de oferirea de servicii pot fi realizate și acțiuni de fidelizare legate de produse. Această opțiune este de multe ori discutată în cadrul conceptului larg de management al serviciilor. Conceptul cuprinde toate prestările de servicii legate de produs și privind persoana clientului, ca de exemplu: garanția de reparații pe viață, telefoane special alocate pentru servicii sau garanții de preț.

Clienții care cumpără de la Christoph Zane – un comerciant de biciclete din Connecticut – produse în valoare de sub un dolar nu trebuie să le plătească. Aceasta îl costă pe comerciant mai puțin de 150 dolare pe an, dar îi aduce clienți mulți și entuziasmați care vin adesea în magazin.

Dacă se reușește legarea unei oferte de serviciu personalizat cu o ofertă de produs orientată spre client se realizează încă un pas spre stabilizarea relației de afaceri. Astfel, de exemplu, în domeniul bancar constituie un subiect actual realizarea operațiunilor bancare cu clienții în afara orelor de ghișeu. Prin noi servicii cum ar fi: „24 de ore – Telefonbanking”, Bankingshop-uri” cu program prelungit sau PC-Banking via Internet se urmărește satisfacerea și fidelizarea clienților.

1.3 Politica de distribuție

Un management activ al sistemului de distribuție poate fi folosit ca măsură pentru asigurarea satisfacției clienților și fidelizarea acestora. Orientarea spre clienți prin managementul serviciilor se poate realiza folosind noi canale și forme de distribuție. În cazul fidelizării clienților, cele mai oportune mijloace de distribuție sunt distribuția directă și cea online. În acest caz, întreprinderea poate să satisfacă la un nivel ridicat pretențiile consumatorilor și, în plus, are avantajul realizării feed-back-ului privind acceptabilitatea ofertei sale.

În cazul distribuției directe atât asumarea obligației de prestare, cât și realizarea prestării revin aceleiași întreprinderi. Aceasta se poate realiza în forma distribuției “directe și nemijlocite” atunci când ofertantul pune la dispoziția beneficiarului unica sa capacitate (centrală) de prestare (de exemplu: singurul salon de frizerie, singurul restaurant). Se poate vorbi și de forma distribuției “directe și mijlocite” atunci când ofertantul pune la dispoziție serviciul prin mai multe unități prestatoare în locuri diferite (de exemplu, filialele diferite ale unui lanț de fast-food).

Orientarea activă a sistemului de distribuție se poate referi direct la fidelizarea clienților actuali. Și în acest domeniu pot fi aplicate diferite măsuri ca, de exemplu, utilizarea unui Key Account Management a vânzării prin catalog. Protejarea ariei de distribuție ca și distribuția online sunt, în acest sens, instrumente care împiedică migrarea clienților.

Acordarea exclusivă de distribuție pentru o regiune mai mare are un efect de fidelizare important, întrucât comerciantul respectiv poate obține un avantaj local considerabil. În această situație poate să apară cazul în care clientul alege aceeași unitate prestatoare, chiar dacă este mai degrabă nemulțumit de prestarea comerciantului, din cauza unor bariere de ordin geografic perisabile. Costurile economice ale migrării, în forma consumurilor de resurse, de timp pot fi determinate pentru aceasta. De exemplu un client care are o preferință pentru un anumit serviciu de telefonie mobilă, dezvoltat ca urmare a acțiunilor de comunicare ale producătorului, găsește un distribuitor cu drept de exclusivitate în localitatea sa. În situația în care acest client potențial are o experiență neplăcută în relația cu respectivul comerciant, el trebuie să cântărească dacă merită osteneala și consumul suplimentar de timp pentru a vizita un alt distribuitor al respectivului serviciu în altă localitate. În cazul în care costul migrării la alt furnizor, subiectiv perceput de clientul potențial, este prea mare, devine posibil să cumpere cartele telefonice de la distribuitorul din localitate, în ciuda experienței anterioare negative legate de acesta.

Distribuția online. Un instrument de fidelizare legat de sistemul de distribuție care cunoaște în prezent o importanță tot mai mare îl constituie distribuția online. Pentru întreprinderile care nu se află în relații directe cu clienții datorită folosirii unui canal de distribuție indirect, acest instrument oferă un nou punct de sprijin pentru sporirea satisfacției și fidelității clientului. În cazul distribuției online este posibilă comandarea rapidă și simplă a serviciilor prin internet (Bruhn).

Karstadt a prezentat pentru prima dată la sfârșitul lunii octombrie 1996 magazinul său Internet MyWorld, în care utilizatorii online puteau să comande circa 150.000 de produse și servicii.

1.4 Politica de preț

Instrumentele politicii de preț aplicate în fidelizarea clienților pot influența în mod special costurile clientului pentru migrarea la alt ofertant. Prin utilizarea unor instrumente ale politicii de preț pot fi create stimulente monetare care să determine menținerea (continuarea) relației de afaceri cu un client.

În cadrul managementului fidelizării clienților sunt considerate prioritare următoarele măsuri preluate din instrumentarul politicii de preț:

Sisteme de rabaturi și bonusuri,

Stimulente financiare,

Strategii de diferențiere a prețurilor.

Sisteme de rabaturi: Aceste sisteme întâlnite relativ frecvent în întreprinderi acordă clienților înlesniri financiare în cazul îndeplinirii anumitor condiții, cu scopul de a construi bariere în calea unei posibile migrări a clienților.

Multe companii de transporturi aeriene, ca de exemplu Lufthansa cu Miles & More sau Swissair Qualiflyer Program, oferă programe multizbor cu rabaturi după numărul de mile de zbor. Programul „Prietenii zboară gratuit” al South-West Airline merge până la avantajul că însoțitorul unui pasager care a plătit biletul întreg poate zbura gratuit.

Stimulente financiare: În cadrul altor măsuri de fidelizare a clienților se acordă o serie de stimulente pentru a atașa clienții de întreprindere. Clienții USB au posibilitatea ca în calitate de membri ai Key Club-ului să acumuleze puncte. Programul de bonusuri prevede că un client beneficiază de un anumit număr de puncte la fiecare operațiune bancară. Pentru depunerea a 1000 CHF într-un cont la termen clientul beneficiază de un Bonuspunct. Pentru cumpărarea de acțiuni se pot dobândi până la 10 puncte. La acumularea unui număr stabilit de puncte acestea pot fi convertite în premii atractive ca de exemplu: bilete pentru concerte, flori sau zboruri gratuite.

Diferențierea prețurilor. Pentru fidelizarea clienților poate fi urmărită și o strategie de diferențiere a prețurilor. În general, este vorba de promovarea unor prețuri ca nivel pentru aceeași ofertă materială sau nematerială a întreprinderii, după criterii de loc, de timp, de cantitate sau privind categorii de beneficiari (Simon). Acest instrument al politicii de preț poate fi încadrat la măsurile de fidelizare a clienților, întrucât metoda conduce, de exemplu, în cadrul fidelizării bazate pe contacte, la menținerea preferinței clientului pentru oferta aceluiași furnizor, pe considrentul costurilor reduse în cazul continuării relației

1.5 Politica de promovare

Măsurile politicii de comunicare se aplică cu scopul de a angaja un dialog continuu cu clienții. Mai ales formele comunicării integrative alcătuiesc o ofertă interesantă din această perspectivă. Sunt imaginabile forumuri ale clienților, un management al reclamațiilor, cupoane pentru servicii, organizarea de evenimente, ca și măsuri de comunicare personală cu clienții. Tot aici se pot încadra și clasicele reviste ale clienților, ca și acțiunile de direct-mail. Mai detaliat această politică va fi analizată în capitolul doi.

1.6 Politica de personal

Datorită faptului că lucrătorii care vin în contact cu clienții sunt priviți ca o personificare a serviciului oferit, politica de personal capătă o importanță deosebită ca instrument în managementul serviciilor. Pentru asigurarea unei calități ridicate a serviciilor și respectiv dezvoltarea unei relații de lungă durată între client și prestator, este necesar:

perfecționarea personalului,

sisteme de stimulare a personalului.

Programul de dezvoltare a personalului existent în întreprindere trebuie extins astfel încât, pe lângă dezvoltarea continuă a competențelor de specialitate și metodice, să se dezvolte și competențele de comunicare și cele sociale ale colaboratorilor. O strategie des utilizată este strategia fidelizării induse prin forța de vânzare. Presupune fidelizarea personalului propriu de vânzare, care se transformă, la rândul lor, în vectori de fidelizare a clienților finali (un principiu asemănător jocului de “domino”, cu efect de antrenare în lanț. Foarte mult utilizată în servicii, datorită rolului primordial al personalului de contact.

Există numeroase studii care sprijină ideea că, dacă oamenii nu primesc nici un fel de răspuns la modul în care procedează, performanța lor are de suferit prin creșterea nesiguranței. Acest lucru este la fel de valabil și în cazul deservirii clienților. Dacă realizările și “victoriile” în deservirea clienților nu sunt remarcate și recompensate, atunci oamenii se vor întreba la ce bun să mai continue să facă eforturi. Premii anuale, simestriale pentru compartiment meritoriu trimit foarte bine mesajul către angajați despre cât de important este serviciul cu clienții.

Deservirea clienților are ca scop final creșterea profitului, acesta fiind singurul rezultat care contează pe termen lung.

Instrumentele prezentate arată numeroasele posibilități de sprijinire a fidelizării clienților în cadrul mixului de marketing. Pentru pregătirea unui pachet de măsuri de succes va fi necesară alegerea, dintr-un set de posibilități, a acelor instrumente care se potrivesc cel mai bine cu structura clienților. În orice caz, măsurile vor fi elaborate, implementate și controlate în cadrul unui management integrat de fidelizare a clienților și nu aplicate izolat.

Concluzionând acest capitol, prin prezentarea anterioară a necesității iplimentării marketingului relațional și avantajele pe care le presupune pentru întreprindere precum și planificarea acestuia, indiferent de profilul activității firmei, cred că marketingul relațional are viitor și în scurt timp va cunoaște o dezvoltare spectaculoasă

CAPITOLUL II. LOIALITATEA CLULUI – OBIECTIV STRATEGIC ÎN MARKETINGUL RELAȚIONAL

2.1 Elemente conceptuale ale loialității clienților

În ziua de astăzi programele de loialitate capătă o importanță din ce în ce mai mare, fiindcă însuși loialitatea devine o prioritate mai importantă practic în toate domeniile. Importanța se datorează faptului că loialitatea mult timp a fost umbrită de mobilitate.

Loalitatea intervine atunci când un client ia absolut deliberat decizia de a cumpăra produsul sau serviciul unei companii. Loialitatea este cea care apără compania în fața presiunilor competititorilor tocmai pentru ca este de neânlocuit. Loialitatea se bazează pe emoții, presupune trăinicia unei relații. Este acel sentiment pe care clientul îl are față de produs, companie sau serviciu oferit de aceasta. Rădăcinile loialității pornesc de la a înțelege exact cine sunt clienții, ce își doresc ei și cum gândesc. Odată ce compania înțelege aceste lucruri, își poate individualiza oferta și comunicare .

În trecut la baza loialității era inerția, dacă cumpărătorii erau, sau nu, satisfăcuți de produsele sau serviciile procurate, ei continuau să-l consume. Astăzi realitatea este alta. Consumatorii preferă să meargă doar la o singură bancă, sau să meargă doar la un singur magazin, salon de frumusețe etc. Practica arată că persoanele care au avut mai mult de trei conturi într-o bancă deveneau clienți fideli pe toată viața excepții fiind doar în cazul schimbării locului de trai. Stilul schimbător (mobil) de viață a contribuit la faptul că multe persoane dețin banii în mai multe bănci sau fac cumpărături în mai multe magazine. Nu este exclus faptul că printre consumatori, opinia privind loialitatea este privită contradictoriu fiind considerată de unii ceva foarte bine, iar de alții o stupiditate. Este nevoie de convins consumatorii, care au o viziune negativă referitor la loialitate, că participând la diferite programe de loialitate ei procedează corect și evident econom. Programele de loialitate influențează în mod direct asupra consumatorului făcându-l mai isteț și mai inițiat în domeniu de marketing, în programe de remunerare, și în autoapreciere. În cele din urmă aceasta contribuie și la modalitatea de a efectua programele și la categoriile de recompense, consumatorul fiind mai precaut în alegerea recompensei optând în cele din urmă pentru cea mai convenabilă. Managerul dezvoltării pieței a companiei Toyota, consideră că „necesitățile consumatorilor au devenit foarte dinamice și instabile. „Mai înainte noi puteam cu mare precizie să determinăm nevoile consumatorilor noștri bazându-ne pe așa factori ca vârstă, sex, sferă socială. Astăzi suntem mai precauți la schimbarea preferințelor consumatorilor și suntem nevoiți să elaborăm produse cît mai individuale”.

În fața intensificării și dinamicii concurenței, obiectivele de piață ale multor întreprinderi s-au schimbat în ultima vreme. Dacă în urmă cu câțiva ani în primplanul strategiilor de marketing se situa atragerea de noi clienți, în ultima vreme, creșterea atașamentului – fidelizarea clienților ocupă locul principal în deciziile politicii de marketing. Motivul unei asemenea evoluții îl constituie recunoașterea faptului că printr-o fidelizare sistematică a clienților se poate construi succesul unei întreprinderi. Studii empirice realizate în S.U.A. au demonstrat că o diminuare cu 5% a migrării clienților conduce, pe termen lung, la o creștere cu până la 85% a câștigului întreprinderii pe un client .

Cu fiecare an consumatorul devine mai pretențios în comportamentul său de consum, în sensul bun al cuvântului, tot mai multă atenție se acordă aspectului exterior al punctului de desfacere, a calității serviciilor prestate și nivelului de deservire. Pentru atragerea clienților este puțin de a propune prețuri mai mici sau de a le zâmbi, este nevoie de implementat scheme avansate care ar crea o relație între client și prestator sau vânzător, aceste scheme mai sunt numite „sisteme de evidență a clienților” sau „programe de loialitate”. Majoritatea programelor de loialitate acordă puncte convenționale (bonus puncte) în urma procurării unui bun sau serviciu, care pot fi utilizate pentru obținerea unor beneficii (atât materiale cât și valorice). Criteriile de acumulare și utilizare a lor sunt individuale fiecărei companii însă toate aceste programe de loialitate permit materializarea acestor puncte sub formă de diferite premii sau privilegii, reduceri ș.a.m.d. Unele cercetări statistice arată că participarea clienților la asemenea programe de loialitate, pe termen lung, sporesc cifra de afaceri de 5-7 ori.

Este în general cunoscut faptul că fidelizarea clienților cuprinde atât aspectul comportamentului anterior cât și dimensiunea comportamentului intențional. În raport cu aceste doua dimensiuni se poate vorbi de un concept multidimensional al fidelizării clienților.

În practică și în teorie conceptele de Relationship Marketing și Retention Marketing, Managementul relațiilor de afaceri, Managementul relațiilor, fidelitatea fața de marcă, fidelitatea față de produs, ca și cel de satisfacție a clientului sunt utilizate de multe ori cu același înțeles ca și conceptele de fidelizare a clienților și managementul fidelizării clienților. Pe baza definițiilor date de Diller și de Meyer/Oevermann, fidelizarea clienților este definită: .

Fidelizarea clienților cuprinde ansamblul măsurilor unei întreprinderi prin care se urmărește orientarea pozitivă a intențiilor comportamentale ale clienților actuali și ale clienților de viitor față de un ofertant și (sau) oferta (prestările) acestuia pentru a obține o stabilizare, respectiv dezvoltare, a relațiilor cu acești clienți.

Multe companii au viziuni eronate privind satisfacția consumatorilor. Dacă compania crede că nu are nevoie de programe de loialitate, motivând că consumatorii lor sunt satisfăcuți atunci ea greșește. Satisfacerea, pe măsură, a consumatorilor a devenit motto-ul tuturor sferelor business-ului, dar acest fapt este doar începutul. Printr-un studiu, efectuat de o companie din Marea Britanie, s-a constatat că 85% din persoanele care dețin automobile sunt satisfăcute de automobilul care-l dețin, și doar 40% din ei procură în mod repetat de la același salon. Deci este evident că doar satisfacția consumatorilor nu poate contribui, direct, la dezvoltarea afacerii. Acest fapt a impus companiile din toată lumea să promoveze programe de loialitate printre consumatorii săi. Multe companii care au pus accentul pe direct-marketing au înțeles că succesul lor depinde de cumpărarea repetată de către aceiași consumatori. Este evident că toți clienții sunt la fel de importanți. Un program de loialitate bine gândit permite menținerea celor mai rentabili cumpărători, va putea fideliza mai ușor pe cei cu o rentabilitate mai mică și nu va cheltui pentru consumatorii nerentabili. Este bine de determinat importanța fiecărui grup de consumatori și care va fi valoarea investiției în fiecare grup.

2.1.1 Aspecte ale loialitații clienților

În articolul lui Luis O’Brain și Charls Jonson au fost evidențiate cinci aspecte ale loialității:

Valoare – cumpărătorul trebuie să sesizeze valoarea programului de loialitate, altfel programul nu va fi efectiv. Valoarea programului nu întotdeauna trebuie asociată cu un câștig material sau premiu. Unul din cel mai reușit program de loialitate din SUA este programul companiei de stat de închiriere a automobilelor. Programul se bazează pe „chiriașul permanent”, evident el include premii, avantajul se bazează pe operativitatea deservirii și posibilitatea închirierii unui automobil de lux ca Porshe, Rols Roys sau Ferrari, pe care nu fiecare și-o poate permite.

Alegerea – dreptul de a alege recompensa atrage consumatorii. Programele „Pasagerul permanent”, au ajuns până la o așa stadie de evoluție, că consumatorii pot folosi punctele acumulate până și la abonarea la reviste, achitarea serviciilor hoteliere sau procurarea unui sejur.

Dorința de a fi recompensat – reprezintă spiritul participativ al consumatorului, de dorința lui de a câștiga și cât mai mult. Un program de loialitate care presupunea un premiu de 10 mii $, compania înainte de a le înmâna premiile întrebau câștigătorii în ce mod vor cheltui banii dându-le libertate în imaginație, lăsându-i să viseze la locuri exotice, fiindcă nu era important faptul că până la urmă ei vor cheltui acești bani pe plata facturilor sau pe lucruri de nimic.

Compatibilitatea – ea depinde de doi factori:

Dacă are nevoie sau nu clientul de recompensa propusă. Pentru a putea evita această problemă este nevoie de o cercetare în rândul consumatorilor și apoi de dat curs programului.

Cât de reală este șansa de a câștiga pentru fiecare consumator. Experții în domeniu susțin că primul prag de recompensă trebuie să fie ușor de atins, astfel încât consumatorul să sesizeze ușurința atingerii lui, și educarea consumatorului în vederea administrării punctelor acumulate.

Comoditate – multe programe au eșuat din cauza că consumatorii au înțeles că este greu de acumulat punctele necesare. Până la urmă ei au pierdut interesul.

Conlucrarea (relația) – dacă programul de loialitate nu va crea o relație concretă distinctă între consumatorii fideli și consumatorii potențiali, atunci este puțin probabil că ea va putea influența rentabilitatea.

Fidelizarea clientului nu se obține doar prin folosirea unor instrumente particulare – cum ar fi, de exemplu, un club al clienților sau un card de client – ci și prin satisfacerea așteptărilor clientului de către o ofertă orientată spre client și prin mulțumirea clientului față de performanța ofertantului. Se presupune astfel o interdependență pozitivă între orientarea spre client și satisfacerea clientului. Conceptul de satisfacție a clientului descrie rezultatul unui proces complex de prelucrare a informațiilor. Consumatorii compară percepțiile lor subiective după utilizarea unui serviciu, cu așteptările anterioare deciziei de cumpărare. Comparația dintre așteptarea clientului față de prestare și percepția subiectivă asupra serviciului după cumpărarea acestuia, conduce la o situație de satisfacere (întocmai), nesatisfacere sau de depășire a așteptărilor clientului. Rezultatul acestei comparații îl constituie un anumit nivel al satisfacției, respectiv insatisfacției clienților.

Satisfacția clienților poate fi un factor decisiv pentru manifestarea fidelității clienților. Derularea funcțională a relației satisfacția – fidelitatea clienților constituie deja de un timp obiectul unor discuții și analize intense. Astfel, Mayer și Dornach presupun existența unei corelații progresive între satisfacția și fidelitatea clienților pe baza analizei comparative a valorii satisfacției și compartamentului de revenire pentru cumpărare din barometrul german al cumpărătorilor.

Figura 2.1 Corelația dintre satisfacția și fidelitatea clienților

Corelație progresivă

Satisfacția clienților

Muller și Riesenbek, dimpotrivă, pleacă de la premisa că relația dintre satisfacția clienților și fidelitatea acestora poate fi descrisă printr-o curbă în formă de șa.

Figura 2.2 Corelația dintre satisfacția și fidelitatea clienților

Corelare în formă de șa.

Satisfacția clienților

Analize efectuate la compania Rank Xerox dovedesc faptul că probabilitatea revenirii pentru cumpărare în cazul clienților foarte mulțumiți este semnificativ mai mare decât probabilitatea aceluiași comportament în cazul clienților care sunt „numai” mulțumiți.

Fidelizarea clienților se înscrie într-un lanț cauză-efect, care cuprinde procesele de la primul contact cu clientul până la succesul economic la întreprinderii.

Figura 2.3 Fazele fidelizării clienților

FAZA 1 FAZA 2 FAZA 3 FAZA 4 FAZA 5

Figura 2.3 Fazele fidelizării clienților

Prima fază a lanțului cuprinde primul contact al clientului cu ofertantul prin solicitarea unui serviciu. După încheierea acestui prim contact se succede faza a doua, în care clientul evaluează situația, respectiv interacțiunea, și judecă nivelul satisfacției resimțite.

Dacă aprecierea este pozitivă sau dacă așteptările clientului au fost chiar depășite, se poate dezvolta în faza a treia, loialitatea clientului. Această corespunde unui comportament de încredere, unei orientări pozitive, favorabile întreprinderii și unei acceptanțe a clientului cu privire la capacitatea ofertantului (de a oferi serviciul cerut). Un client loial dovedește deja o dispoziție scăzută de schimbare și intenționează să aleagă, din nou, în următoarea situație de cumpărare, aceeași marcă, același produs, același serviciu sau aceeași unitate. Trecerea la fidelizarea clientului se desăvârșește în faza a patra, când această convingere se transformă în cumpărarea repetată sau în cross-buying (realizarea de cumpărări suplimentare), respectiv în recomandarea serviciului unității altor clienți potențiali. Lanțul se închide în faza a cincea, cu succesul economic al întreprinderii bazat pe condiționările evidențiate.

2.1.2 Instrumentele conceptuale ale marketingului fidelizării clienților

În cadrul managementului fidelizării clienților, politica de comunicare îndeplinește, în mod prioritar, două obiective. Pe de o parte, se urmărește construirea unui dialog permanent cu clienții pentru a contribui la o stabilizare sau modificare a așteptărilor clienților. Pe de altă parte, se urmărește acțiunea împotriva unor posibile disonanțe postcumpărare prin difuzarea unor informații care să confirme alegerea făcută. Cele mai răspândite instrumente ale politicii de comunicare aplicate în fidelizarea clienților sunt următoarele:

direct mail,

reviste ale clienților,

cluburi ale clienților,

carduri de client,

marketingul telefonic,

online marketing,

event marketing.

Direct mail: Instrumentul presupune de fapt expedierea de material publicitar cu o alcătuire condiționată de obiectivele întreprinderii. În cadrul managementului fidelizării clientului se folosesc cel mai adesea direct mail-urile pentru abordarea clientului în ocazii importante ca de exemplu: invitarea la evenimente, ziua de naștere a clientului, expirarea contractului.

În cadrul clubului Bertelsmann, au fost identificate momente și caracteristici de comportament critice la care membrii clubului au părăsit clubul mai frecvent decât normal. Un moment critic îl constituie, de exemplu, perioada imediat anterioară expirării unui contract cu clauză de cantitate minimă obligatorie sau perioada de sfârșit de an. Comportamente critice care pot prevesti o posibilă migrare sunt cele de reclamare a unor probleme de livrare de către unul sau mai mulți clienți. În aceste cazuri se utilizează direct mail-uri cu scopul menținerii (salvării) relației cu clientul (Albert și Weber).

Avantajele e-mail marketingului:

Costuri reduse-este cel mai ieftin instrument dintre cele folosite de publicitate.

Reducerea timpului de răspuns-asigură reducerea timpului de răspuns al clienților de la 6-9 săptămâni pentru marketingul direct la 48 de ore.

Rezultate măsurabile-rezultatele companiei pot fi evaluate măsurând răspunsurile sau vânzările atribuite acțiunilor de e-mail marketing.

Menținerea și creșterea notorității companiei și a produselor acesteia.

Nivel ridicat al personalizării-când e-mail marketingul este conectat cu o bază de date a clienților, mesajele incluzând informații legate de fiecare client.

Economisește timp – companiile ce folosesc e-mail marketingul în locul marketingului direct tradițional, economisesc 60% din timp, conform declarațiilor “The Association for Interactiv Marketing”.

Revistele clienților sunt publicații periodice ale producătorului sau întreprinderilor de comerț, care se distribuie preponderent gratuit clienților actuali ai întreprinderii (Oschmann). După unele aprecieri, în momentul de față, există în peste 600 de reviste ale clienților (unei firme sau unui produs) (Schneider);

Carduri de client. Prin distribuirea cardurilor de client se deschid pentru întreprindere două mari avantaje. Pe de o parte, apare șansa construirii unui dialog individualizat. Pe de altă parte, este deosebit de importantă și devine posibilă obținerea de informații asupra comportamentului de cumpărare al clienților. Prin introducerea sistemului de carduri se creează premisele de bază pentru un Dialog-marketing susținut de o bază de date și devine posibilă planificarea și conducerea optimizată în managementul operativ al fidelizării clienților.

Pentru a asigura succesul utilizării cardurilor este necesară respectarea unor criterii la aplicarea acestui instrument. În primul rând, se va verifica dacă există un nivel corespunzător al acceptanței cardului în cercul clienților actuali și dacă întreprinderea beneficiază de o bază de încredere suficient de largă pentru a emite un card. În al doilea rând, este necesară o frecvență minimă a interacțiunilor dintre clienți și întreprindere, alături de un beneficiu suplimentar plauzibil, legat de folosirea cardului, care să întregească oferta de bază a întreprinderii. Spre exemplu, Cardul Ikea Family oferă suplimentar față de funcția principală a plății fără numerar și posibilitatea asigurării transportului gratuit pentru mobila nouă cumpărată, posibilitatea achitării în rate a facturii, ca și posibilitatea informării asupra ofertei actuale a întreprinderii.

Clubul de clienți: Ca o variantă de strategie integrată, clubul de clienți reunește într-un concept cuprinzător un ansamblu de măsuri de fidelizare cum ar fi: cardurile de client, reviste pentru clienți și manifestările de club. Prin calitatea de membru al unui club de clienți se activează (satisfac) nevoile de contacte sociale, apartenență, statut, prestigiu și autorealizare ale clienților. Această mijlocire a unor trăiri valoroase și ofertă de servicii personalizate conduc la dezvoltarea unui sentiment de valoare câștigată al clientului, contribuind astfel la consolidarea atașamentului emoțional, a fidelității clientului. Posibilitatea de a dezvolta baza informațională referitoare la clienți prin cluburile de clienți, ca și posibilitatea aplicării unui Database-Management profesional sunt de asemenea importante pentru întreprindere.

Marketingul telefonic. Sferele clasice de aplicare a marketingului telefonic sunt acțiunile consecutive unui direct-mailing, cu scopul creșterii ratei de răspuns, ca și anchetele telefonice privind satisfacția clienților față de produs sau serviciu derulate după cumpărarea produsului sau utilizarea serviciului.

Studiu: Studiile de piață la Volkswagen AG au arătat, în acest sens, că un marketing telefonic activ poate contribui la sporirea intenției de revenire pentru cumpărare. Distribuitorilor Volkswagen li se recomandă, de exemplu, să verifice telefonic dacă și în ce măsură clientul este mulțumit după cumpărarea unui automobil nou sau după o prestare de serviciu. În cadrul unei asemenea acțiuni telefonice s-au obținut următoare rezultate: comparativ cu un grup de control, care nu a fost contactat telefonic, s-a atins un nivel al intenției de revenire pentru cumpărare cu 23% mai mare decât nivelul înregistrat la grupul de control.

Marketing online. Avantajele acestui instrument constau în accesibilitate și interacțiune; ele fac posibilă obținerea unor multiple efecte de fidelizare. În cele ce urmează sunt indicate trei avantaje selecționate ale marketingului online în cadrul managementului fidelizării clienților:

Satisfacția clientului poate fi influențată direct prin servicii speciale funcționale, prin sisteme de consiliere sau managementul reclamațiilor.

Firma de asigurări de sănătate Barmer oferă clienților posibilitatea de a completa online și a imprima direct polițele de asigurări de sănătate din străinătate

Un alt beneficiu al marketingului online rezidă în extinderea bazei de date interne a întreprinderii.

Pot fi, de asemenea, proiectate și derulate anchete electronice privind satisfacția clienților, prin procedee în general asemănătoare cu variantele clasice.

Prin resursele oferite de marketingul online se reduc costurile migrării pentru clienți, atât ca timp consumat, cât și pentru căutarea informațiilor pentru alternative. Prin această combinare de efecte se poate genera o bază de dialog pentru un management de succes al fidelizării clienților.

Event marketing. Event marketingul cuprinde planificarea, organizarea, înscenarea și controlul unor manifestări și evenimente la care sunt antrenați și care le trăiesc multisenzitiv anumiți clienți servind drept platforme pentru comunicarea întreprinderii. Forme posibile sunt, de exemplu, manifestări sportive sau culturale, evenimente festive sau o „zi o porților deschise”.

Lanțul de unități de bijuterii Chris a organizat pentru câteva sute de clienți un special event cu moto-ul „Spațiul cosmic”. Cu această ocazie, clienții au putut viziona, la sediul central al întreprinderii din Frankfurt, exponate ale NASA și au putut adresa întrebări astronauților NASA. Și gastronomia a fost special adecvată acestui prilej.

Organizarea de evenimente poate iniția dialogul și interacțiunea cu clienții, poate genera un entuziasm față de întreprindere, contribuind astfel la stabilizarea unor atitudini pozitive. Event marketingul, ca parte a unei strategii integrate de comunicare, poate contribui la inițierea unui ciclu de succes al fidelizării clientului.

2.2 Tipologia și conținutul programelor de loialitate a clienților. Implimentarea programelor de loialitate.

Pe măsură ce firmele nu mai consideră afacerile ca fiind o simplă tranzacție ci o relație continuă cu clienții, ele elaborează și susțin financiar programele destinate a-i face pe cumpărători să revină pentru a efectua cumpărături repetate și totodată devenind loiali companiei.

Problema constă în a stabili o relație specială cu cei mai buni clienți ai firmei, relație care să se bazeze pe o comunicare reală în ambele sensuri și care să-i facă pe clienți beneficiarii unor recompense sau privilegii speciale.

Deci, programele de loialitate sunt programe speciale care creează astfel de condiții încât să stimuleze adresarea clientului la una și aceiași companie și totodată lărgirea auditoriului de consumatori.

Prin esență un program de loialitate nu poate atrage și reține clientul. Astfel specialiștii constată că programele de loialitate de succes prezintă o sinteză a trei factori principali:

Factorii programului de loialitate:

1. Consumatorii sunt satisfăcuți de calitatea și prețul produsului;

2. Instrumentele utilizate de companie în scopul atingerii loialității clientelei corespund statutului și parametrilor consumatorului (vârstei, preferințe, etc.);

3. Rezultatele obținute ca urmare a loialității clienților sunt adecvate cheltuielilor efectuate. La etapa actuală companiile din diferite sectoare ale industriei au tendința de a-și crea propriile programe de loialitate pentru toți clienții sau doar pentru câteva segmente de clienți.

Cauzele sunt destul de simple:

Intensificarea concurenței;

Numărul limitat al clienților potențiali,

De aceea în fața managerilor, stă problema de alegere a celui mai eficient program de loialitate ce ar permite menținerea relațiilor cu clienții, contribuind la majorarea venitului companiei, determinând astfel atragerea noilor consumatori. Alegerea unuia sau altui program depinde de următorii factori esențial.

Factorii ce determină alegerea programului de loialitate:

Situația pieței;

Specificul afacerii;

Calificarea personalului de deservire;

Oportunitatea oferită clientului ca urmare a participării la programele de loialitate.

Importanța unui program de loialitate este evidentă cu atât mai mult în cazurile care ele sunt bine organizate și planificate. Deci în această ordine de idei programele de loialitate permit următoarele:

Stabilitatea volumului vânzărilor în decursul perioadei de extra sezon;

Menținerea volumului vânzărilor pentru produsele cu o cerere mai slabă;

Oferă posibilitate de lansare pe piață a produselor noi.

În dependența de instrumentele utilizate toate programele de loialitate se clasifică în două mari categorii.

Orientate spre prețuri

Orientate spre client.

2.2.1 Programele de loialitate orientate spre prețuri

Astfel dacă la baza programului de loialitate se află sloganul „Cumpără un produs și vei primi un cadou gratuit”, sau la bază este o sistemă bazată pe bonus atunci acesta reprezintă un program de loialitate orientat spre prețuri.

Scopul principal al acestor programe de loialitate constă în majorarea volumului de vânzări în baza unei oferte mai atractive.

Avantajele programelor de loialitate orientate spre prețuri sunt:

1. De obicei în baza organizării corecte a programului, scopul propus este atins;

2. Sunt accesibile companiei deoarece firma cu mai mare simplitate poate acorda rabaturi, decât a acorda un cadou costisitor clientului;

3. Metodele de atragere a clientului sunt mult mai avantajoase deoarece întreprinderea de regulă lucrează cu clienții ale căror necesități sunt diferite.

Important este de menționat la cele relatate mai sus, că reducerile de preț trebuie utilizate cât mai eficient.

Dezavantajele programelor orientate spre prețuri sunt:

1. Loialitatea clienților față de marcă se poate menține doar în decursul perioadei de desfășurare a programei de loialitate;

2. Psihologia consumatorului este construită astfel încât reducerea prețurilor este legată cu înrăutățirea calității produsului;

3. Prin aplicarea, programelor respective se urmăresc obținerea rezultatelor imediate, clienții companiei însă își pierd individualitatea;

4. La determinarea rentabilității programului sunt utilizați de cele mai dese ori indicatori cantitativi și nu calitativi.

Din categoria programelor de loialitate orientate spre prețuri fac parte:

A: Programele „discount”.

Esența acestora constă în oferirea clientului unor avantaje sub formă de recuperare a unei părți a prețului achitat în momentul cumpărării produsului. Adică clientului i se oferă un folos material: un anumit procent economisit din valoarea produsului la cumpărare.

B: Programe de loialitate ce se bazează pe oferirea de cadouri clienților.

Se referă la clienții ce au cumpărat produse de o anumită sumă în decursul unei perioade determinate de timp.

Referitor la programele respective domină avantajele emoționale adică un cadou primit ca urmare a momentului de noroc. Chiar dacă clientul nu are nevoie de cadoul dat, totuși persistă emoțiile pozitive legate de acest caz.

C: Programe „discount” acumulative.

În dependență de primul tip, acele acumulative, avantajul oferit clientului nu are o valoare fixată, nu depinde de cât de frecvent sau în ce sumă procură produse. Specificul acestei programe este avantajul de tip psihologic: participarea la jocuri, adică depinde de cât de activ se manifestă fiecare client.

Programele respective se bazează pe un principiu și anume cu cât mai frecvent și cu cât valoarea produselor este mai mare, cu atât avantajul este mai mare.

D: Programele „bonus”

Esența acestui program constă în aceea că procurând produse de o anumită valoare, clientul are posibilitatea de a acumula „puncte”. Acumulând astfel un anumit cumul de puncte, clientului i se oferă șansa de a schimba aceste puncte pe anumite produse.

Pentru client programele „bonus” au o valoare mult mai mare deoarece în cadrul ei clientul are avantaje atât materiale cât și emoționale: jocul (procesul de acumulare a punctelor) și obținerea unui cadou.

Astfel conform celor prezentate mai sus despre tipurile de programe ce fac parte din categoria celor orientate spre prețuri, poate fi prezentată matricea: avantajelor fiecărui program de loialitate:

Figura 2.4 Matricea avantajelor programelor de loialitate

www.bonus.ru. accesat in martie,2009.

2.2.2 Programe de loialitate orientate spre client

Scopul principal al programelor orientate spre client constă în concentrarea atenției la însuși client și anume obținerea maximă de informații despre cumpărător pentru „ai purta de grijă” clientului.

În rezultat clientului i se vinde nu numai produsul, cât serviciile ce însoțesc produsele. Important este de menționat faptul, că dacă o companie se orientează spre astfel de programe ea trebuie să aibă un personal bine pregătit care ar convinge consumatorul că vânzătorul nu este doar cel ce dorește sa câștige pe seama clientului, dar vânzătorul în primul rând este partenerul clientului.

Din categoria programelor orientate spre clienți face parte programele de loialitate destinate cluburilor. Numeroase firme au inițiat cluburi pornind de la unul din produsele lor. Calitatea de membru se dobândește fie automat, în momentul cumpărării produsului, fie prin plata unei cotizații. Iată câteva exemple de cluburi care au cunoscut un succes deosebit:

„Shiseido” – companie japoneză din domeniul produselor cosmetice a atras în clubul său peste 10 mil. de membri ei beneficiind de câte o carte de credit visa, reduceri de prețuri la teatre, hoteluri etc.

„Burger King” sponsorizează clubul „Burger Kids”, care numără în prezent peste 1,6 mil. de membri. Copii primesc gratuit calitatea de membru, un nume de cod secret și premii cum ar fi Țestoasele Ninja și altele.

„Harley – Davidson”, sponsorizează Harley Owners Group (HOG), grupul deținătorilor de motociclete Harley – Davidson, care cuprinde în prezent 127.000 de membri.

Iar companiile care au lansat programe de loialitate de succes sunt:

Compania American Airlines a fost unul din pionerii în domeniu prin programul lansat la începutul anilor 80. Orice pasager putea participa gratuit la programul denumit Advantage. După parcurgerea unei anumite distanțe de zbor, acesta avea dreptul la un loc din clasa superioară, bilet gratuit sau alte avantaje.

Următorul domeniu în care a fost aplicat un astfel de program a fost cel hotelier, lanțul Marriot punând în practică programul denumit Honored Guest urmat de lanțul Hyat cu programul Gold Passport. După atingerea unui anumit punctaj, clienții frecvenți primesc camere mai bune sau cazare gratuită.

Indiferent de caracterul și complexitatea programelor de fidelizare a clienților există o serie de problemele cu care se confruntă majoritatea programelor de loialitate. Ele remunerează cu puncte clienții permanenți și cei mai valoroși. Acest fapt implică trei probleme:

Posibil să nu se recompenseze acel tip de comportament. Programele de loialitate de regulă se bazează pe cumpărare, dar cumpărarea este o viziune îngustă a loialității. Consumatorul poate să cumpere de nevoie un produs în mod repetat, dar el poate să nu fie fidel companiei. Ei pot să nu fie gata de a procura de la o companie produsul dat sau de a recomanda cunoscuților produsul dat sau altă modalitate de a influența pozitiv vânzările companiei. Chiar cel mai generos program de loialitate nu poate influența această categorie de consumatori.

Posibil să nu se recompenseze consumatorii care trebuie. Programele de loialitate deseori acordă recompense adăugătoare pentru acele acțiuni pe care se vor face oricum. Ca exemplu, dacă sunteți antrenați într-un program de loialitate a unei companii aeriene și utilizați aceeași cursă de zbor foarte des, iar compania acordă ca recompensă pentru punctele acumulate ore de zbor, în loc să acorde facilități la cazare sau plata hotelului, pe când nu aveți nevoie de ele fiindcă sunteți oricum nevoiți să zburați.

Probabil se favorizează programul de loialitate și nu brend-ul. Compania Motorola a creat un sistem de producere pentru noul pager „Bravo”, care poate fi creat și stilizat individual de către fiecare consumator. Consumatorul dă comandă, în salonul de vânzare, a modelului dorit, ales din 29 mil. de modele, iar peste o oră produsul este gate. Comanda este preluată de secția de producție, printr-un sistem electronic, unde se creează un model unic care la maximum corespunde dorinței consumatorului. Este evident că prin utilizarea acestui sistem compania nu are nevoie de alt program de loialitate.

Mult timp se discută de importanța și necesitatea implementării programelor de loialitate. Importanța lor este evidentă și în ultimul timp sunt careva tentative de introducere a programelor de loialitate și în RM, ca de exemplu compania Nefis. Sunt foarte multe programe de loialitate elaborate de magazinele alimentare, hotele, bănci, cinematografe, însă programele de loialitate nu întotdeauna pot influența consumatorii pozitiv referitor la imaginea companiei sau a produsului.

Pentru a demara un program de loialitate este necesar de a răspunde la întrebările:

La ce comportament vă așteptați din partea consumatorului și cum îl puteți influența prin programul de loialitate pe care doriți să-l lansați. Trebuie de măsurat cu precizie la ce pretindeți cu ajutorul programului dat și care va fi rentabilitatea finală, la încheierea programului. Trebuie argumentată modalitatea desfășurării programului, a cheltuielilor efectuate și evident nivelul rentabilității finale.

Care este valoarea comportamentului dat. Valoarea comportamentului determină suma cheltuielilor necesare pentru elaborarea și implementarea programului de loialitate. Cuantumul de cheltuieli nu trebuie diminuat, dar nici exagerat. În planul de cheltuieli, pe lângă cele de recompense mai trebuie incluse și cele de cercetare, implementare, de structurare a datelor despre clienți în special cele de creare a bazei de date, a cheltuielilor administrative ș.a. O structură inadecvată a repartizării recompenselor poate pune în pericol rentabilitatea programului, indignarea clienților, iar în final stoparea programului.

Cum fa vi segmentat programul de loialitate. Programul trebuie elaborat în așa fel încât clienții cei mai valoroși, care sunt și cei mai rentabili să obțină maxim beneficii. Segmentarea poate fi efectuată nu numai pe rentabilitatea clienților, dar și după categoria de vârstă, sex, cu scopul propunerii recompenselor cât mai aproape de nevoile categoriei date. Un principiu important utilizat este și atragerea clienților dintr-un segment mai inferior, din punct de vedere a rentabilității, într-un segment mai superior prin utilizarea unor pârghii speciale pentru acest segment, ca în final diferențierea între segmente să fie cât mai mică, ceea ce va reduce cheltuielile companiei.

Care sunt planurile pe viitor. În general este greu de stopat un program de loialitate după derularea lui. Cel mai rezonabil este de a desfășura un program prealabil mai scurt, care va avea drept scop testarea scopurilor propuse în așa fel încât compania să nu suporte mari pierderi, iar clienții să nu fie dezamăgiți. Prin aceste măsuri va fi posibilă testarea companiei lansate de fidelitate a clienților din punct de vedere a rentabilității, dar și testarea grupului (segmentului) țintă ales, comportamentul, reacția și receptivitatea lui. Este recomandabil, ca la elaborarea programului să se țină cont de posibilitatea de a stopa acest program fără urmări dramatice în orice timp, să conțină o strategie de colaborare a participanților, și o strategie bine structurată de modernizare, un grafic. Programele deseori devin ineficiente din cauza caracterului static, conservator în cazul stilului de viață dinamic de astăzi.

Loialitatea trebuie să fie reciprocă atât între companie și clienți, cât și între companie și personal. Compania trebuie să fie nu mai puțin loială față de clienții săi pentru a crea o legătură de parteneriat cât mai eficientă.

Uneori specialiștii unei întreprinderi nu înțeleg în esență scopul și conținutul unui program de loialitate de aceea odată lansate ele pot suferi eșec din cauza a câtorva probleme și anume:

Neînțelegerea esenței loialității consumatorului;

Programul este incomplet sau este elaborat greșit din care cauză cheltuielile implicate nu se recuperează;

Posibil se recompensează nu acel model de comportare a consumatorului;

Apare posibilitatea de recompensare a loialității clientului față de program și nu față de marcă;

Imposibilitate în modul de utilizare a rezultatelor programului de loialitate.

De aceea la elaborarea unui program de loialitate se ia în considerație toate aspectele sus numite.

Popularitatea programelor de loialitate crește necontenit. Prognozele pieței arată că această tendință se va menține încă 10-20 ani, programele astfel vor deveni globale. În timp ce unele ramuri abia își lansează programele, altele cum ar fi cea hotelieră, comerțul cu amănuntul sunt deja suprasaturate în acest plan. Urmează astfel ramurile de telecomunicații și cele financiare.

Noile tendințe modifică piața programelor de loialitate în sensul individualizării. În prezent, practic tehnologiile au ajuns la un așa nivel încât simplifică totalmente participarea clienților la programele respective și oferă posibilitatea specialiștilor să dețină operativ toată informația. Astfel o tendință care deja este aplicată în practică constituie „Smart cardurile” cu microprocesoare.

Programele de loialitate bazate pe carduri cu microprocesoare nu reprezintă în sine un produs bancar. Interesul băncii este evident, deoarece ea intervine ca deținătoare a banilor clienților săi, ea însă intervine în astfel de programe oferind asistență tehnologică și de marketing necesară.

Prin urmare, importanța și profitabilitatea programelor de loialitate este evidentă, totuși fiecare întreprindere trebuie să lanseze un program de loialitate adecvat situației proprii companii și nu să facă doar o copie a programelor deja lansate care au avut succes, deoarece succesul unei organizații nu garanteaza succesul alteia.

CAPITOLUL III STRATEGII DE FIDELIZARE A CLIENȚILOR COMPANIEI “ORANGE” S.A. PE PIAȚA AUTOHTONĂ

3.1. Caracteristica generală a activității companiei “”

Orange Molvova – parte a Orange Group – este o companie dinamică și tânară, care oferă clienților săi o gamă de produse și servicii de telecomunicații de cea mai bună calitate.

Orientarea către client este extinsă și în cazul angajaților. conduce în topul companiilor naționale creatoare de valoare adăugată, care investesc în oameni pentru a-și dezvolta know-how-ul, abilitățile și competențele.

3.1.1 Istoricul companiei “”

Istoria Orange începe odată cu o idee și o viziune clară pentru viitor. Ea descrie progresul companiei Orange de la lansarea ei până la ceea ce a devenit astăzi – un jucător internațional major, cu un model de afaceri demonstrat și un brand deosebit de toți competitorii.

Pentru a înțelege de ce a fost creat brandul Orange vom face o incursiune în trecut. Zece ani în urmă piața de telecomunicații mobile a Marii Britanii era destul de confuză pentru clienți. Prețurile erau exuberante, tarifele complexe, broșurile și comunicarea erau împânzite de termeni tehnici, iar rețelele erau de o calitate proastă.

Piața era dominată de doi operatori mari – Vodafone și British Telecom Cellnet. În aceste condiții clienții nu prea aveau din ce alege. În 1992 a fost eliberată licența pentru al patrulea operator de telefonie mobilă. Analiștii considerau că pe piața Marii Britanii nu mai este loc pentru un nou jucător și preziceau eșecul noului operator. Acest operator de telefonie mobilă avea să devină Orange. La începutul consorțiului British Aerospace și Hutchison Telecom, a creat Microtel Communications, o companie neînsemnată pe atunci. Era clar că modelul existent de afaceri nu putea asigura succesul noii companii.

Microtel a studiat piața și a ajuns la concluzia că succesul ar putea fi asigurat mai degrabă de servicii noi decât de inovații tehnice. Era nevoie de un brand proeminent care ar promova această idee, iar sarcina principală fiind schimbarea modului în care populația percepe telefoanele mobile. Era necesară trecerea de la conceptul „scump, nesigur, plictisitor, acceptabil doar în cazuri critice” la „simplu, util, personal, indispensabil”. Cu alte cuvinte, pe piață trebuia să apară un brand nou care ar fi capabil să elimine complexitatea tehnologică și confuzia utilizatorilor de telefonie mobilă. Brandul nou urma să fie cald, uman și să aducă culoare într-o lume impersonală și cenușie. Pentru denumirea brandului au fost propuse Red, Amber, Pecan, Yello și Orange. Însă, în urma multor cercetări s-a luat decizia Orange, considerând că este denumirea ideală, caldă și optimistă. Dar pentru a nu crea anumite asociații cu portocalele, s-a elaborat logotipul pătrat.

Pe 28 aprilie 1994 Orange a fost lansat în Marea Britanie. Publicitatea era promițătoare: „În viitor se va considera ciudat să vorbești la telefon prin fire!”, „În viitor vom spune același lucru în alt mod”.

Chiar de la început Orange a decis să fie diferit. A sfidat lucrurile acceptate prin tradiție, principiile prestabilite și aparent imuabile și a apărat viziunea sa. Orange a plasat pe prim plan interesele clienților și a satisfăcut necesitățile acestora prin servicii noi, simple și utile. Orange a propus multe inovații: tarifarea la secundă, abonamente cu minute incluse, robotul serviciul Caller ID, etc.

Fiind foarte diferit de competitorii săi la momentul lansării, Orange i-a făcut pe unii sceptici în ce privește succesul său pe piață. Dar clienții au îndrăgit brandul Orange, iar mai târziu chiar și competitorii au început să-l copieze. La doi ani după lansare, Orange a câștigat încrederea bursei de valori cu un rezultat fenomenal – a intrat în topul 100 al companiilor din Marea Britanie.

Chiar dacă Orange a început ca o afacere de talie națională, brandul a fost lansat cu succes pe multe piețe internaționale. Primele lansări au fost în baza acordurilor de „licențiere a brandului” cu operatori existenți din Hong Kong, Israel, Australia și India, și au demonstrat că brandul Orange poate fi cu succes implementat și în alte țări.

În anul 2000, luna mai, France Telecom achiziționează Orange pentru a fortifica propriile afaceri în domeniul telefoniei mobile prin integrare operațiunilor existente din diferite țări ale lumii într-un singur grup. Acest proces, început în anul 2000 continuă până astăzi. La momentul actual France Telecom deține 100% din pachetul de acțiuni Orange, grupul Orange fiind un jucător foarte important pe piață, prezent în 17 țări cu un număr de peste 70 milioane de utilizatori.

De ce Voxtel devine Orange? După cum știm Compania Voxtel a fost lansată la 27 octombrie 1998, fiind primul operator pe piața comunicațiilor mobile din Republica Moldova. Strategia inițială VOXTEL a fost de a asigura calitatea rețelei și a acoperirii. În aprilie, anul curent, Voxtel – compania fiică a France Telecomului, desăvârșește procesul de rebranding, devenind astfel al optsprezecelea operator în familia Orange. Acum având un concurent pe măsură, cum ar fi compania Moldcell, tinde spre calitatea totală, care include în sine diferite aspecte ale relației cu clientul și completează gama de oferte pentru a satisface toate dorințele clienților Orange și Orange PrePay, indiferent de nevoile lor de comunicare și profilul de consum.

La momentul actual compania oferă o gamă largă de servicii clienților, atât servicii – voce, cât și servicii – date. Clienții pot beneficia de două tipuri de servicii – abonamente și servicii pre–plătite cu genericul Orange PrePay.

3.1.2 Structura organizatorica a companiei

Succesul economic al companiei Orange se datorează în primul rând, atât echipei manageriale care organizează corect munca și stimulează conceptul de echipă – colectivitate, cât și lucrătorilor din fiecare secție, care elaborează cele mai bune produse, deservesc la cel mai înalt nivel clienții, care oferă cele mai bune servicii și care lucrează pentru a satisface cerințele oricărui client al său.

Echipa managerială – echipa managerială de vârf al companiei Orange este formată din patru directori, care se întrunesc cel puțin o dată pe săptămână pentru a coordona diverse aspecte ale activității companiei și a găsi soluții concrete în rezolvarea problemelor ce necesită eforturile coordonate ale diferitor departamente. Directorii sunt ajutați de Managerii în domeniile respective de competență. Formarea politicilor și a bugetelor este responsabilitatea Directorilor și a Managerilor. Bugetul și planul strategic actualizat al companiei este propus de Directorul General și este aprobat de Consiliul de Directori al companiei. Directorii și Managerii sunt obligați să explice echipei pe care o conduc direcția principală a activității lor și să încurajeze inițiativa din partea fiecărui angajat.

Structura organizatorică a companiei este de tip liniar, formată din: Președintele companiei, urmat de Director General, care are în subordonare cinci departamente. Ele sunt: Departamentul Financiar, Departamentul Resurse Umane, Departamentul Comercial, Departamentul Tehnic și Tehnologii Informaționale și Departamentul Management General.

Departamentul de marketing este format din 22 de persoane, condus de către directorul de marketing ajutat de asistenta sa. Există un subdepartament de Comunicare și Brand care este condus de un Brand Manager. Acest departament se ocupă de publicitatea la TV, radio, panotaj stradal, comunicare BTL (postere, leaflete, broșuri), web site, organizarea de evenimente și sponsorizări, relații cu publicul.

Departamentul de marketing propriu-zis, este divizat în câteva subdiviziuni, care sunt responsabile fiecare în parte de activitatea sa, numite astfel:

Produse. Sarcina principală a acestui compartiment este de a elabora, analiza, modifica produsele PrePay precum și piața Postpaid inclusiv clienții corporativi.

Servicii. Este echipa multimedia, care se ocupă de dezvoltarea serviciilor bazate pe SMS, MMS, internet, Orange World, TV pe mobil.

Inteligența. Sunt două persoane care se ocupă cu analiza consumului, adică studierea detailată a comportamentului consumatorilor.

Geomarketing și studii de marketing.

Roaming.

Astfel, fiecare are funcțiile și responsabilitățile sale. Cineva se ocupă doar de piața PrePay pe care o dezvoltă în permanență prin oferte și promoții noi. Ultima noutate este PrePay Juno. Această ofertă este dedicată tinerilor și adaptată necesităților lor de comunicare. La activarea acestei opțiuni, clienții primesc:

1 $ credit pentru apelurile voce

100 mesaje SMS naționale, valabile 3 luni

5 mesaje MMS naționale, valabile 3 luni

5 MB de trafic Internet mobil, valabil 3 luni.

Fiecare ofertă lansată are un anumit obiectiv: de achiziție, de reținere, de loializare sau customer satisfaction. PrePay este produsul prin care clientul intră în lumea Orange și incearcă telefonia mobilă.

Altcineva este responsabil de piața Postpaid (Orange Abonament) care este reprezentată de clienții individuali și cei corporativi. Toate ofertele sunt îndreptate spre clienții care doresc să comunice mai mult, astfel încât prețurile sunt mult mai mici decât la PrePay. Clienții PrePay migrează la Abonament pentru a beneficia de o politică de prețuri mai avantajoasă și de mai multe servicii. Ultima noutate este Abonamentul Intensiv, care este un concept nou de abonament oferit în exclusivitate de Orange. Cu acest abonament clienții pot vorbi mai mult în rețeaua Orange, tariful fiind diferențiat și foarte atractiv.

Echipa multimedia se ocupă cu dezvoltarea serviciilor non voce pentru clienții PrePay și Orange Abonament, iar cei de la Roaming cu animarea acestui serviciu în special pentru clienții postpaid.

Brandul Orange oferă un avantaj competitiv deosebit. El asigură o identitate dinamică nouă și ajută compania să ofere clienților produse și servicii excelente într-un mod mai rapid și mai eficient. Pentru angajații Voxtel rebrandingul înseamnă a deveni parte a grupului Orange cu oportunități noi pentru dezvoltarea carierei și cu o cultură organizațională de excepție.

Programul de rebranding este un program complex care începe cu evaluarea conceptului, elaborarea strategiei de lansare a brandului, implementarea unui plan detaliat pe toate domeniile cheie și, în final, pregătirea pentru lansarea brandului pe piață.

Din punct de vedere a activității de marketing în acest proces, desigur, schimbarea, s-a referit în primul rând la imagine. Totul s-a revizuit și s-a oferit ceva nou, noi idei de comunicare cu clientul, cu un limbaj simplu, în scopul de a-l face pe acesta să se simtă bine în familia Orange. Pe lângă aceasta compania mereu a făcut sondaje de opinii, pentru a afla la timp care este atitudinea și dispoziția clienților referitoare la schimbările ce vor avea loc. Sarcina principală a departamentului de marketing era să anticipeze așteptările clienților, înainte ca aceștia să devină clienți Orange. De asemenea s-a schimbat modul de creare a ofertelor, împărțind clienții în mai multe segmente, adaptându-se la nevoile fiecărui segment. Aceasta se referă în special la politica de prețuri și la servicii. De exemplu, pentru serviciile PrePay, tarifele în rețea s-au micșorat de două ori, micșorându-se și costul celui mai mic pachet.

O mare schimbare s-a făcut la nivelul ofertelor pentru clienții corporativi, în special pentru micile întreprinderi cu sloganul „Companii mici, posibilități mari”. Pentru aceasta a avut loc Focus-grup, s-au luat în considerație opiniile vânzătorilor și consultanților. O altă sarcină a departamentului de marketing a fost de a determina care anume produse multimedia sunt necesare și solicitate pe piața Republicii Moldova. Astfel acum clienții se bucură de portalul Orange World care beneficiază de o interactivitate mare și un conținut complex.

Stăruința și individualitatea brandului Orange mereu a fost bine primit de către clienții săi. Anume individualitatea duce la o mare popularitate. Identitatea Orange este unica în toată lumea. Este unicul brand – brandul care și-a demonstrat capacitatea sa de a aduce claritate și stabilitate în rândul clienților săi. Brandul, care poate să asculte și să ofere clienților ceea ce au ei nevoie.

Dacă vorbim de compania Orange, atunci ea este cea care utilizează o serie de elemente de estetică pentru crearea unei imagini, pornind de la logotip, interiorul magazinelor până la cărțile de vizită și rechizitele de birou. Combinația dintre negru și oranj este apreciată de către specialiști ca fiind una din cele mai reușite. Oranjul este o culoare sociabilă, lasă impresia de optimism, curățenie, căldură, invită la acțiune și oferă stabilitate și armonie sufletească, în timp ce negrul păstrează nota de distincție, noblețe și eleganță.

Într-un anumit mod fiecare organizație își impune și un stil propriu al îmbrăcămintei, de fapt un cadru în interiorul căruia un lucrător își poate realiza spiritul creativ cât vrea, atât timp cât modul lui de a se îmbrăca rămâne adecvat serviciului respectiv. Ceea ce ține de ținuta personalului, compania Orange a combinat cele două culori negru și oranj, cămașa și pantalonii sunt negrii, iar maioul oranj, astfel încât să corespundă interiorului magazinelor.

3.2 Programe de fidelizare Orange

3.2.1 Programul de premii 2007

Începând cu 1 iunie 2007 și în bază permanentă clienții Orange beneficiază de un program nou de premii. Programul vizează toți clienții abonați la 15 minute, 1 oră, 2 ore, 3 ore, 5 ore, 8 ore, 25 ore. În cadrul programului premii este considerată și recompensa pentru aceste abonamente.

criterii de utilizare

Abonații noi și clienții transferați de la PrePay la Abonament încep să beneficieze de programul de premii după 6 luni de la data activării abonamentului.

Minutele premii sunt alocate în ziua de facturare a clientului la generarea facturii lunare. Abonații Business din grupul și utilizatorii abonamentelor administrative nu primesc minute premiu.

minutele premiu

Numărul de minute premiu depinde de tipul de abonament și perioada de aflare la abonament. Minutele premiu vor fi utilizate imediat după alocare. Dacă abonamentul este în delete line, minutele premiu sunt alocate, însă pot fi utilizate doar după achitarea datoriei.

valabilitatea minutelor premiu

Minutele premiu neutilizate sunt valabile cel puțin un an de la data primirii și cel mult 1,5 ani (schema valabilă și pentru programul din 2004).

Minutele premiu acumulate pe parcursul perioadei de 6 luni sunt încă valabile timp de 1 an. După 1 an, minutele acumulate în primele 6 luni, sunt anulate. Clientul va fi informat printr-un SMS despre numărul de minute care urmează se expire în luna imediat următoare.

condiții de utilizare a programelor de premii

vechimea în rețea este calculată din momentul activării abonamentului în baza lunii calendaristice, fără aplicarea rotunjirii lunilor.

la schimbul de titular, perioada vechimii în rețea nu se anulează, dar continuă conform vechimii numărului.

alocarea minutelor premiu se efectuează doar în ziua de facturare a abonatului, în dependență de abonamentul activat în acel moment. La schimbarea abonamentului pe parcursul lunii de facturare, minutele premiu nu se recalculează.

Dacă abonatul este delete line mai mult de o lună, după reconectare el va primi minute premiu doar pentru o singură lună.

abonații care se transferă la PrePay pierd toate minutele acumulate irevocabil.

utilizarea minutelor cadou

minutele premiu pot fi utilizate pentru convorbiri naționale și internaționale, pentru expedierea de SMS și MMS.

consecutivitatea utilizării minutelor premiu este următoarea: minutele bonus, minutele incluse în abonament, minutele din programul de premii vechi, minutele din programul de premii nou.

clienții care nu utilizează minutele premiu pentru convorbiri, le pot utiliza sub formă e reduceri la unele servicii administrative, produse PrePay și telefoane mobile.

reducerea poate fi solicitată din primul minut premiu alocat, fără praguri de acumulare a punctelor conform programului vechi.

un minut premiu transformat în bani este echivalent cu 0,083 $ (fără TVA) sau 0,10 $ (cu TVA).

3.2.2 Minute aniversare

Pe lângă minute premiu, abonații Orange vor continua să primească minute aniversare în cadrul programului de premii nou.

minutele aniversare sunt alocate în ziua de naștere a abonatului (persoană fizică).

perioada de valabilitate a minutelor aniversare este de cel mult două luni.

minutele de aniversare se acordă după primele șase luni de abonament.

Spre deosebire de programul de premii vechi, numărul de minute aniversare depinde de abonamentul clientului și nu de statut:

Pentru fidelizarea clienților, fiecare companie trebuie să elaboreze un program de fidelizare cât mai atractiv și corespundă necesităților clienților săi.

3.3 Studierea atitudinilor clienților companiei Orange. Strategii de marketing relațional cu aplicabilitate în compania Orange

3.3.1 Definirea și tipologia cercetării

Cercetarea de marketing este definita ca fiind: „activitatea formală prin intermediul căreia, cu ajutorul unor concepte, metode și tehnici științifice de investigare se realizează specificarea, masurarea, culegerea, analiza și interpretarea informațiilor de marketing, destinate conducerii unității economice pentru cunoașterea mediului în care funcționează, identificarea oportunităților, evaluarea alternativelor acțiunilor de marketing și a efectelor acestora.

Cu alte cuvinte, studiile de marketing sau cercetarea de marketing reprezintă colectarea sistematică de date, analizarea și prezentarea rezultatelor relevante pentru o anumită problemă de marketing, cu care se confruntă firma pe piață.

Cercetările de marketing pot fi clasificate astfel:

După scopul pe care îl urmaresc:

Cercetări functionale:

cercetări exploratorii – au ca scop principal identificarea coordonatelor fenomenului cercetat și înțelegerea acestora în vederea definirii variabilelor ce le caracterizează și a ipotezelor ce vor constitui baza cercetărilor ulterioare;

cercetări descriptive – au ca obiectiv descrierea detaliată a fenomenului (caracteristici, componentele structurale etc.) și sunt organizate numai atunci când se cunosc deja anumite date despre un anumit fenomen de marketing;

cercetări explicative – au ca obiectiv explicarea desfășurării fenomenelor de marketing, variabilele ce le determină, analiza relațiilor cauzale existente, evidentierea unor asocieri de variabile;

cercetări predictive – urmăresc realizarea unor previziuni a unor fenomene de marketing.

Cercetări metodologice(instrumentale) – au ca obiectiv elaborarea, testarea și validarea unor instrumente de cercetare și servesc definirii conceptelor, formulării și testării ipotezelor, definitivării metodologiei de cercetare.

După locul de desfășurare, deosebim:

Cercetări de teren – acestea presupun investigarea efectivă a fenomenelor de marketing și se bazează pe recoltarea, gruparea și prelucrarea informațiilor obținute de pe teren;

Cercetări de birou – au la bază studierea diferitelor surse statistice și a documentelor din întreprinderea care prezintă legătură cu fenomenul cercetat.

După frecvența desfășurării lor:

Cercetări permenente – desfășurate sisitematic;

Cercetări periodice – efectuate la anumite intervale de timp;

Cercetări ocazionale – cu prezență punctuală, menite a oferi răspuns la o problemă.

3.3.2 Instrumentul cercetării – chestionarul

În perioada 20 aprilie – 1 mai, a fost efectuat un sondaj de opinie printre abonații companiei Orange pentru a determina atitudinea lor referitor la serviciile prestate de către companie. Sondajul a fost efectuat în baza unui chestionar anexat la lucrare. (anexa 1)

Studiul dat are ca scop determinarea atitudinii consumatorilor față de produsele oferite, calitatea serviciilor, gradul de satisfacție printre clienți și modificarea structurii de consum printre clienți.

Pentru aceasta s-a organizat o cercetare cantitativă necesară determinării atidudinii clienților și identificarii modificărilor petrecute în structura de consum.

Obiectivele cercetării:

determinarea atitudinii față de produsele oferite,

determinarea atitudinii față de calitatea serviciilor,

identificarea modificărilor petrecute în structura de consum.

Ipotezele:

Comparativ cu anul precedent rezultatele vor fi similare cu unele îmbunătățiri referitor la:

calitatea corespunde asteptarilor clientului

premiile oferite în cadrul programelor de loialitate

accesibilitate și disponibilitate

Anexa 1

Chestionar

Sunt studentă a Facultatii de Stiinte Economice și efectuez un studiu cu scopul de a aprecia gradul de satisfacție și de fidelizare a clienților companiei Orange. Vă rog să-mi acordați puțină atenție pentru a răspunde la câteva întrebări.

Informațiile vor fi utilizate la elaborarea unei teze de licență. Vă mulțumim anticipat !

Indicați tipul pachetului la care sunteți conectat:_____________________________________

De cât timp utilizați serviciile Orange?__________________________

1. Apreciați rolul telefoniei mobile asupra stilului de viață al tinerilor din Republica Moldova:

a) foarte important b) important c)importanță medie d) neimportant e) foarte neimportant

2. Cum ați fost deservit de către consultanți în magazinele Orange?

bine mai mult bine mai mult rău rău

decât rău decât bine

a) amabil 4 3 2 1*

b) rapid 4 3 2 1*

c) răspuns clar 4 3 2 1*

d) competența consultantului 4 3 2 1*

în domeniul problemei

abordate

*concretizați de ce _______________________________________________

3. Cât timp ați așteptat pentru a fi deservit?

a) nu am așteptat b) puțin (5 min) c) suficient (5-10 min) d) mult (>10 min)

4. Apreciați cum a evoluat în timp calitatea serviciilor oferite în magazinele Orange?

rapiditatea deservirii_____________ a crescut / la același nivel / a diminuat* / nu sunt sigur

competența personalului__________ a crescut / la același nivel / a diminuat* / nu sunt sigur

amabilitatea personalului__________a crescut / la același nivel / a diminuat* / nu sunt sigur

*precizați ____________________________________________________________________

5. Vă rugăm să apreciați gradul Dvs. de satisfacție față de:

bună mai mult bună mai mult rea rea nu sunt sigur

decât rea decât bună

aria de acoperire 4 3 2* 1*

calitatea convorbirilor 4 3 2* 1*

politica de prețuri 4 3 2* 1*

serviciul relații cu clienții 4 3 2* 1*

*precizați _______________________________________________________________________

6. Ce servicii adiționale utilizați și cum apreciați gradul Dvs. de satisfacție la utilizarea lor:

utilizează bine mai mult bine mai mult rău rău*

decât rău decât bine*

Mesageria vocală (555) nu/da 4 3 2 1

Cronos (300) nu/da 4 3 2 1

Serviciul de reâncărcare (333) nu/da 4 3 2 1

SMS nu/da 4 3 2 1

InfoCurier (123) nu/da 4 3 2 1

Apeluri în străinătate nu/da 4 3 2 1

Serviciul Roaming nu/da 4 3 2 1

Mobilemania (4141) nu/da 4 3 2 1

Internet Mobil on-line nu/da 4 3 2 1

*specificați de ce __________________________________________________________________

7. Ce servicii suplimentare noi ați dori să vă ofere compania pe viitor?

a)___________________ c) nu sunt hotărât

b)___________________ d) nimic/ sunt suficiente

8. Indicați metodele de plată a serviciilor utilizate de Dvs. și apreciați gradul de satisfacție la utilizarea lor:

utilizează bine mai mult bine mai mult rău rău*

decât rău decât bine*

în numerar la punctele de plată nu/da 4 3 2 1

prin cartele de reâncărcare nu/da 4 3 2 1

prin transfer bancar nu/da 4 3 2 1

la bancomate cu cardul bancar nu/da 4 3 2 1

*concretizați_____________________________________________________________________

9. Enumerați 3 surse de informații care vă inspiră încredere.

10. Dvs. sunteți mulțumiți de calitatea serviciilor prestate de Orange?

a) foarte mulțumit (treci la 12) c) mai mult da decât nu (treci la 12) e) nemulțumit

b) mulțumit (treci la 12) d) mai mult nu decât da f) foarte nemulțumit

11. Care sunt motivele de insatisfacție?

a) prea scump d) acoperirea teritorială

b) puține minute incluse e) lipsa unui tarif degresiv

c) probleme financiare personale f) alte cauze, specificați____________

12. După părerea Dvs. ce servicii Orange ar trebui înbunătățite:

reconectarea îndelungată, după completarea conturilor

informarea despre apelurile nepreluate (în caz când telefonul este închis)

internet mobil on-line – nu toate telefoanele primesc setările necesare

acoperirea teritorială (lărgirea)

calitatea convorbirilor

lipsa canalelor disponibile- dificultatea în a face un apel

tarif special la convorbiri în week-end și seara

durata îndelungată de deservire în magazine

altele, precizați_________________

Vă rugăm să indicați câteva date despre Dvs.

Vârsta

a) 16-20 ani

b) 20-25 ani

c) 25-35 ani

Sexul

a) masculin b) femenin

Statut social

a) elev d) funcționar

b) student e) șomer

c) muncitor f) altele, precizați_______________________

Indicați suma medie pe care o cheltuiți lunar pentru serviciile de telefonie mobilă

a) 50-100 lei d) 200-250 lei

b) 100-150 lei e) 250-300 lei

c) 150-200 lei f) 300 lei <

3.3.3 Studiul privind determinarea atitudinii consumatorului față de produsele oferite. Analiza și interpretarea rezultatelor cercetărilor.

Colectivitatea cercetată:

Sondajul a fost efectuat printre studenți, eșantionul fiind de 90 persoane, cu vârsta cuprinsă între 16-35 ani dintre care 30,4% sunt bărbați și 69,6% femei.

Tabel 3.5 Vârsta respondenților

Unitatea de sondaj = individul

Metoda de culegere a datelor: chestionar unic aplicat prin cercetare directă de catre operatorii de interviu.

Concluzii:

Printre studenți cele mai populare produse sunt: Tempo cu un procentaj de 65,5%, și Optim cu 21,1%, urmate la mare distanță de Star 8,9%, Practic 2,2% și Mega cu 1,1%. Procentajul mare obținut de cele două produse se explică prin faptul că Tempo oferă avantajul de a putea conversa liber, fără a plăti un abonament lunar, iar Optim fiind unul din cele mai avantajoase propuneri cu abonamet (raport dintre valoarea abonamentului și minute incluse în abonament).

Respondenții afirmă că telefonia mobilă le reprezintă stilul de viață. Circa 87% apreciază telefonia mobilă ca fiind importantă sau foarte importantă.

Tabel 3.6 Importanța telefoniei mobile asupra stilului de viață

Pentru a determina satisfacția clienților față de serviciile prestate, s-au selectat câteva întrebări ce țin de aria de acoperire, calitatea convorbirilor, politica de prețuri și serviciul relații cu clienții. Rezultatele sunt următoare: 38% consideră aria de acoperire ca fiind bună, 51% consideră că este mai mult bună decât rea și doar 11% o consideră rea sau mai mult rea decât bună.

În ceea ce privește calitatea convorbirilor rezultatele sunt: 42% consideră că calitatea este foarte bună, 53% consideră calitatea satisfăcătoare și doar 5% rea.

Referitor la politica de prețuri părerile sunt împărțite – doar 7% consideră politica ca fiind una bună, 51% satisfăcătoare, 38% nesatisfăcătoare și 4% o consideră greșită. O situație similară este și la capitolul serviciului relației cu clienții – 36% apreciază calitatea serviciului ca fiind bună; 50% fiind satisfăcătoare; 14% consideră calitatea serviciului nesatisfăcătoare.

Dacă să facem o analiză mai detaliată a rezultatelor obținute, am putea evidenția anumite probleme neesențiale referitor la aria de acoperire și calitatea convorbirilor, care pot fi explicate și prin abaterea mare, pe când politica de prețuri și serviciul relații cu clienții necesită o revizuire.

La aprecierea gradului de satisfacție față de serviciile companiei Orange s-a folosit o întrebare de control care, de fapt, a confirmat rezultatele expuse anterior.

Rezlutatele sunt destul de reprezentative (reeșind din eșantionul de 90 de persoane) și pot evidenția clar atitudinea consumatorilor în ceea ce privește calitatea serviciilor prestate. Datele obținute sunt reflectate în tabelul următor:

Tabel 3.7 Determinarea satisfacției

Deci 54% din clienți sunt mulțumiți și foarte mulțumiți de calitatea serviciilor, 31% din clienți sunt satisfăcuți de serviciile prestate pe când 15% sunt nesatisfăcuți sau nemulțumiți de serviciile prestate. Cumularea procentuală pe care am reflectat-o o explicăm prin faptul că abaterea este mare și examinarea lor în parte nu este relevantă. Un fapt este cert că 54% din clienți (4% foarte mulțumiți și 50% mulțumiți) fac parte din clienții „atașați” companiei care de regulă sunt și clienți fideli, 31% neatașați față de companie, care nu sunt fideli dar nu au tendință de a migra la altă companie sau marcă, iar restul de 15% sunt „migratori” care sunt practic gata de a trece la altă marcă sau în cazul nostru la altă companie.

Printre motivele de insatisfacție cele mai des invocate de intervievați sunt: prețul unui minut este prea scump, prețuri mai mari comparativ cu concurenții, în unele localități calitatea serviciilor diferă, taxarea nu este clară și induce în eroare clienții, puține minute incluse în abonament, lipsa unui tarif degresiv ș.a.

Este evident că compania nu poate să soluționeze toate problemele invocate de clienți și nici nu este real ca în viitorul apropiat să fie schimbări radicale la acest capitol. Însă mulți dintre clienți care fac parte din categoria studenților (analizată de către noi) este interesată de noi servicii. Se evidențiază clar lipsa unor noi oferte din partea operatorului referitor la noile servicii disponibile. La întrebarea – „ce noi servicii ați dori să vă presteze compania Orange?”, respondenții solicită serviciile oferite de concurentul direct, compania Moldcell și în special – taxare inteligentă, Ton-ton, Call me, Call notes. Este cunoscut faptul că anume acest segment de consumatori este destul de instabil fiind tot timpul motivat de diferite oferte să migreze de la un produs la altul, de aceea pasivitatea ofertelor destinate acestui segment poate cauza în final o migrație semnificativă către alte oferte.

3.3.4 Concluzii privind studiul efectuat

Este lăudabil faptul că programele de loialitate sunt apreciate foarte înalt de către clienți, iar aceasta constituie un avantaj considerabil față de concurentul său direct, compania Moldcell.

Programele de loialitate adoptate de compania sunt destinate mai mult clienților cu abonament lunar. Considerăm că elaborarea unui program de loialitate destinat clienților cu pachet PrePay ar întări poziția companiei pe piață și ar pune o bază în politica de fidelizare a clienților tineri. Un program nou, revoluționar nu este necesar de inventat. Ar fi bine dacă clienții ar alege singuri ce premii să obțină în urma acumulării punctelor. Programul de loialitate destinat acestui segment, ar trebui divizat în cel puțin „două trepte” de acumulare a punctelor, astfel ca primul prag să fie ușor de trecut. O asemenea facilitate ar stimula clienții să participe activ la acest program. A doua treaptă trebuie deja să devină acumulativă. Însă pentru participare, pentru punctele acumulate, clienții trebuie să primească nu numai minute, dar și alte premii. Adică să se elaboreze o listă de premii cu un echivalent prestabilit pentru fiecare premiu, iar clientul singur să aleagă ce premiu dorește să câștige. Premiile pot fi diverse – de la bilete la cinematograf, discotecă până la reduceri pentru procurarea produselor cum ar fi telefoane mobile sau accesorii. Este dificil de organizat un asemenea program, însă practica demonstrează că rezultatele sunt pe măsură.

Un fapt este cert, persoanele cu vârsta cuprinsă între 18 – 25 de ani sunt interesați de oferta pachetului preplătit PrePay. Aceste rezultate ar putea ajuta secția de marketing al companiei să elaboreze anumite strategii pe termen lung și mediu referitor la păstrarea clienților săi. O eventuală strategie pe termen mediu ar fi menținerea clienților la pachetul existent sau trecerea lor la alte pachete mai superioare, care ar permite creșterea valorii per client, iar o strategie pe termen lung, în această situație ar fi menținerea clienților și transformarea lor în clienți profitabili – fideli. O asemenea abordare a datelor obținute ar permite companiei un venit stabil, un nivel de profitabilitate dorit plus o stabilitate la nivelul cheltuielilor. De fapt piața telefoniei mobile în este limitată și o eventuală creștere a cotei de piață nu este posibilă sau chiar nejustificată. În asimenea situație companiei î-i este dificil să determine un consumator să procure mai multe produse (adică mai multe numere – abonamente), ci poate să-l determine pe consumator să cheltuie mai mult. Anume acest factor trebuie luat în considerare la elaborarea strategiilor de dezvoltare a companiei. Strategia companiei până la ora actuală a fost de dezvoltare extensivă pe piață, însă este momentul de trecere la strategii de dezvoltare intensivă și mixtă. La momentul actual creșterea cotei de piață, în Republica , nu are mare valoare, din cauza numărului limitat de potențiali clienți. Ar fi mai obiectiv de axat pe venitul per client și nu pe numărul clienților. Deci atragerea clientului nou presupune cheltuieli enorme, pe care compania cu mare grijă le ascunde, pe când păstrarea clienților și transformarea lor în clienți fideli este mult mai ieftină și respectiv profitabilă imediat.

În concluzie putem remarca că compania poate alege mai multe căi de creștere și consolidare a pieței, dar este deosebit de important să nu lase în afara atenției clienții fideli, care dau stabilitate în afacere și care pot fi stimulați să sporească consumurile.

CONCLUZII

Cercetând conceptul marketingului relațional, fiind pe drept considerat o nouă paradigmă a businessului contemporan, s-au evidențiat un șir de avantaje a necesității orientării spre client. Deși există opinii contradictorii referitor la conceptul marketingului relațional, la importanța sa, necesitatea aplicării, studierii și perspectivelor de dezvoltare, pot fi conturate unele aspecte ale marketingului relațional care vor da câștig de cauză tendințelor noi de dezvoltare. Lucrarea cuprinde un spectru destul de larg de cercetare a tuturor aspectelor marketingului relațional, care este o soluție progresistă, ce permite atingerea scopurilor oricărei întreprinderi, adică sporirea rentabilități. Studierea temei propuse pune accentul pe dezvoltarea unor relații de durată între întreprindere și clienți.

În primul rând relațiile se orientează spre client, care în condițiile unei concurențe aprige devine un „capital” valoros ce urmează a fi valorificat. La baza cercetării se plasează nu piața, produsul sau prețul, ci clientul, care stă în centrul atenției și care devine obiectul studiului. Stabilirea unor relații cu clienții dă posibilitatea creării unei afaceri profitabile de durată cu o marjă de profit stabilă, ce are tendință de creștere.

Marketingul relațional vine ca o soluție concretă ce urmărește obiectivul reducerii discrepanțelor dintre exigențele clienților și posibilitățile reale de soluționare a lor. Trebuie de menționat că marketingul relațional nu este o alternativă de marketing, el prezintă un concept cu totul nou, desinestătător, care permite atingerea obiectivelor propuse.

Dezvoltarea marketingului relațional este spectaculoasă, care s-a dezvoltat ca o necesitate inevitabilă stabilind noi standarde, noi valori, principii de creare a relațiilor dintre client și întreprindere. Promovarea pe larg a relațiilor cu clienții pot determina clienții să devină loiali, benevol, loialitatea fiind privită ca un apogeu al evoluției relațiilor dintre client și companie.

Marketingul relațional înregistrează o creștere exponențială la nivel internațional, deoarece oferă o nouă perspectivă asupra afacerilor. Avantajele evidente, pe care le prezintă marketingul relațional, dau posibilități reale de dezvoltare, a relațiilor dintre companie și client, (adică orientării spre client) și în Republica . Ca argument ferm în acest caz putem aduce: în primul rând piața republicii este limitată, atragerea clienților potențiali este dificilă, apariția noilor companii va duce la o saturație a peții oferind bunuri și servicii diverse. În al doilea rând cheltuielile de atragere a noilor clienți nu sunt justificate. În al treilea rând clienții fideli sunt predispuși să accepte prețuri mai mari. În fine fidelizarea unui număr redus de clienți duce la dublarea sau chiar triplarea profitului.

În ultimul timp în Republica mai multe companii au introdus programe de loialitate, ceea ce demonstrează încă o dată că marketingul relațional deja prezintă un interes sporit.

Dezvoltarea conceptului marketingului relațional va introduce, pe viitor, noi valori, care vor schimba totalmente vechile idei despre crearea și dezvoltarea unei afaceri progresiste /profitabile.

Bibliografie

1. Ban Olimpia, “Economia Serviciilor”, Universitatea din ,2007.

2. Ban Olimpia, “Tehnica operatiunilor de turism”, Universitatea din ,2007.

3. Ban Olimpia, “Administrarea intreprinderii de comert si servicii”, Universitatea din Oradea,2007.

4. Berry Leonard, “Relationship marketing in emerging perspective son services marketing”, 1997.

5. Blois K., “Trust in business to business relationship”, Journal of management studies, 1999.

6. Botezat Elena,”Bazele Marketingului”, Universitatea din Oradea,2006.

7. Bugnar Nicoleta,”Realatii economice international”, Universitatea din Oradea,2005.

8. Dobrovidova Elena, “vedenie v marketing loialinosti”, Dialog nr.3,2002.

9. Dodescu Anca, Pop Cohut Ioana,”Doctrine Economice”, Universitatea din Oradea,2004.

10. Dick A., Basu., “Customer loiality: toward and integrated conceptual framework”, Journal of the , 1999.

11. Diunov Mihail,”Plasticovie kartocki v targovli i sfere uslug”, Iaroslavskie novosti, 21 iunie,2008.

12. Dumitrescu Luigi, Marketingul serviciilor, Sibiu: IMAGO, 1998.

13. Ermenco Anton,”realinie metodi uderjania clienta”, Markeotolog, nr.4,2009.

14. Gracevskaia Anastasia,”loialinie vaini”, Iaroslavskie novosti, 21 iunie,2008.

15. Henescu Arcadie, “Relații optime de marketing cu clienții”. Tribuna economică, nr 5, 2001.

16. Klimov Ivan,”Kak dobitsea loialinosti”, Banki nr.5,2007.

17. Landcaster Geoff, “Relationship marketing”, Oxford, 2001.

18. Manfred Bruhn, “Orientarea spre client”, București 2001, ed. Economică 2001.

19. Mihailov Vasile,”na sto mojna cupiti pacupatelia”,Marketolog nr.9,2008.

20. Pine Joseph, “ Mass customizations, the new frontier in business competition”, Harward business 1993.

21. Philip Kotler, “Managementul Marketingului”, București 1998 ed. Teora.

22. Popescu Daniela, “Responsabilitatea firmei față de clienți”, Tribuna economică, nr. 30, 2001.

23. Purcărea Adrian, “Newsletter-ul – instrument eficient de fidelizare”, Tribuna economică, nr. 18, 2005.

24. Rechel F., “Learning from customer defections”, Harward business review, 1996.

25. Sasu Dinu,”Comportamantul consumatorului”, Editura Universității Oradea, Oradea, 2006

26. Șerban Denis, “Cum vă puteți îmbunătăți serviciul clienți?”, nr. 35, 2005.

27. Șerban Denis, “Tehnici pentru obținerea loialității”, Tribuna economică, nr. 43, 2005.

28. Zaiț Adriana, “Fidelizarea Clienților”, Economistul, 10 martie, 2003.

29. Wayland R., “Customer connections”, , Harward Business School Press, 1997.

30. http://www.orange.md

31. http://www.relationshipmktg.com

32. http://www.proximity.ro

33. http://www.marketolog.ru

34. http://www.valahia.ro

35. http://www.bonus.ru

36. http://www.consortium.as.ro

Bibliografie

1. Ban Olimpia, “Economia Serviciilor”, Universitatea din ,2007.

2. Ban Olimpia, “Tehnica operatiunilor de turism”, Universitatea din ,2007.

3. Ban Olimpia, “Administrarea intreprinderii de comert si servicii”, Universitatea din Oradea,2007.

4. Berry Leonard, “Relationship marketing in emerging perspective son services marketing”, 1997.

5. Blois K., “Trust in business to business relationship”, Journal of management studies, 1999.

6. Botezat Elena,”Bazele Marketingului”, Universitatea din Oradea,2006.

7. Bugnar Nicoleta,”Realatii economice international”, Universitatea din Oradea,2005.

8. Dobrovidova Elena, “vedenie v marketing loialinosti”, Dialog nr.3,2002.

9. Dodescu Anca, Pop Cohut Ioana,”Doctrine Economice”, Universitatea din Oradea,2004.

10. Dick A., Basu., “Customer loiality: toward and integrated conceptual framework”, Journal of the , 1999.

11. Diunov Mihail,”Plasticovie kartocki v targovli i sfere uslug”, Iaroslavskie novosti, 21 iunie,2008.

12. Dumitrescu Luigi, Marketingul serviciilor, Sibiu: IMAGO, 1998.

13. Ermenco Anton,”realinie metodi uderjania clienta”, Markeotolog, nr.4,2009.

14. Gracevskaia Anastasia,”loialinie vaini”, Iaroslavskie novosti, 21 iunie,2008.

15. Henescu Arcadie, “Relații optime de marketing cu clienții”. Tribuna economică, nr 5, 2001.

16. Klimov Ivan,”Kak dobitsea loialinosti”, Banki nr.5,2007.

17. Landcaster Geoff, “Relationship marketing”, Oxford, 2001.

18. Manfred Bruhn, “Orientarea spre client”, București 2001, ed. Economică 2001.

19. Mihailov Vasile,”na sto mojna cupiti pacupatelia”,Marketolog nr.9,2008.

20. Pine Joseph, “ Mass customizations, the new frontier in business competition”, Harward business 1993.

21. Philip Kotler, “Managementul Marketingului”, București 1998 ed. Teora.

22. Popescu Daniela, “Responsabilitatea firmei față de clienți”, Tribuna economică, nr. 30, 2001.

23. Purcărea Adrian, “Newsletter-ul – instrument eficient de fidelizare”, Tribuna economică, nr. 18, 2005.

24. Rechel F., “Learning from customer defections”, Harward business review, 1996.

25. Sasu Dinu,”Comportamantul consumatorului”, Editura Universității Oradea, Oradea, 2006

26. Șerban Denis, “Cum vă puteți îmbunătăți serviciul clienți?”, nr. 35, 2005.

27. Șerban Denis, “Tehnici pentru obținerea loialității”, Tribuna economică, nr. 43, 2005.

28. Zaiț Adriana, “Fidelizarea Clienților”, Economistul, 10 martie, 2003.

29. Wayland R., “Customer connections”, , Harward Business School Press, 1997.

30. http://www.orange.md

31. http://www.relationshipmktg.com

32. http://www.proximity.ro

33. http://www.marketolog.ru

34. http://www.valahia.ro

35. http://www.bonus.ru

36. http://www.consortium.as.ro