Conceptul de Inovare la Nivel de Firma

CUPRINS

Abstract

Introducere

Capitolul1. Conceptul de inovare la nivel de firmă

Definiții ale inovării

Formele inovării

Sursele inovării

Procesul inovării

Avantajele concurențiale ale inovării

Definiția managementului inovării

Capitolul 2. Transfer tehnologic

Definirea conceptului de transfer tehnologic

Etape de realizare a transferului tehnologic

Contract de franciză

Contract de licență

Contract de transfer know how

Broker tehnologic

Capitolul 3. Standardizarea în domeniul inovării

Definiția standardizării

Tipuri de standard

Rolul standardelor Organizația Internațională de Standardizare

Standardul britanic BS 7000-1:2008 – Ghid asupra managementului inovării

Standardul național SR 13547-2012 – Model de dezvoltare a afacerii prin inovare

Comparație facută pe baza celor două standard prezentate

Capitolul 4. Analiza managementului inovării în cadrul firmei SC RAMADA Parc Hotels SA pe baza prevederilor standardului BS 7000-1:2008

Prezentarea societății S.C. “RAMADA Parc Hotels” S.A

Istoricul societății

Condițiile legale de funcționare a S.C. “RAMADA Parc Hotels” S.A

Structura organizatorică a S.C. “RAMADA Parc Hotels” S.A

Etapele transferului tehnologic ale societății

Etapele gestionării inovării la nivelul societății RAMADA Parc Hotels conform standardului britanic BS 7000-1:2008

Concluzii și propuneri

Anexe

Bibliografie

REZUMAT

Această lucrare are la bază analiza managementului inovării în cadrul societății Ramada Parc Hotels din București bazându-se pe prevederile stadardelor de inovare atât cel național cât și cel britanic.

Importanța acestei lucrări este dată de interesul pentru inovare, cercetare și dezvoltare generat de multitudinea de schimbări produse atât în economie dar și în sfera socialului.

Inovarea poate exista în orice sector al unei organizații, dar și în toate etapele ciclului de viață al unui produs sau serviciu precum și pe tot întreg lanțul de valori creat de organizație.

Managementul inovării susține organizațiile pentru a le dezvolta capacitatea de recunoaștere a noilor tehnologii ce pot fi aplicate în sectorul lor de activitate oferind în urma dezvoltării ulterioare posibilitatea de a deveni competitive pe o piață cu un potențial mare de dezvoltare.

Importanța inovării este strâns legată de supraviețuire, exprimată de cele mai multe ori ca fiind singura strategie ce poate fi utilizată în dezvoltare.

Astfel că acest domeniu al inovării este susținut de către numeroase standarde. Standarul reprezentând un document, stabilit prin acord comun și aprobat ulterior de către un organism certificat. Acesta este folosit pentru uz comun, în mod repetat prin reguli, linii directoare sau caracteristici pentru activitățile ce reies în urma aplicării în organizație, cu scopul de a se obține un grad optim de ordine într-un context. Standardele sunt folosite de către industriași ca fiind o referință indiscutabilă ce poate simplifica și clarifica relațiile comerciale dintre partenerii economici, acestea având de cele mai multe ori caracter opțional.

Cel mai important standard în domeniul inovării este dat de Marea Britanie și anume: Standardul britanic BS 7000-1:2008; acesta reprezintă un ghid asupra managementului inovării, dar și asupra proiectării și dezvoltării competivității produselor. Principiile generale de management al inovării ce reies din acest standard sunt aplicabile organizațiilor din industrii precum cele de fabricație, de proces, servicii și construcții, dar și sectoarelor publice și non-profit.

Datorită ritmului tot mai alert de dezvoltare a produselor și serviciilor dar și a inteligenței intuitive a omului, totul evoluează și se transformă continuu astfel că fiecare entitate traversează un număr infinit de inovări, tocmai de aceea dezvoltarea standardelor de inovare au un rol important în ciclul de viață al unei organizații dar și a unei societăți, acestea venind în susținerea și educarea entităților. Așadar într-un timp foarte scurt, globalizarea economică a schimbat succesiunea economică mondială prin generarea de noi provocări dar și a noilor posibilități. Astfel România nu poate fi competitivă în acest context nou, decât îndeplinind condiția de a deveni mai inovatoare și de a deveni mai receptivă garantând eficiență și sprijin necesităților și preferințelor consumatorilor.

Astfel în luna mai 2012, Autoritatea Națională pentru Cercetare Științifică (ANCS) a inițiat împreună cu Asociația se Standardizare din România (ASRO), elaborarea unui standard național cu titlul ,,Model de dezvoltare a afacerii prin inovare”, care reprezintă un instrument de lucru pentru organizațiile din economia națională.

Scopul standardului SR 13547 este să furnizeze principii și linii directoare pentru dezvoltarea unei afaceri prin inovare.

Acesta vine în sprijinul managerilor de inovare datorită abordării aspectelor legate de strategia managerială urmărind ce anume dintr-o inovație sau invenție poate fi transferată unei organizații cu scopul maximizării profitului.

Consider ca fiind adecvată elaborarea acestui standard, unic la noi în țară și sper să reprezinte un instrument de lucru util pentru organizațiile românești astfel încât să reușească să se dezvolte prin inovare.

Conținutul lucrării conține aceste informații prezentate în patru capitole structurate astfel: primul capitol abordează aspectele teoretice cu privire la conceptele de inovare la nivel de firmă precum definiții ale inovării, formele și sursele inovării, procesul și avatajele concurențiale ale inovării, urmate apoi de descrierea managementlui inovării.

Capitolul al-II-lea este destinat transferului tehnologic prin definirea acestui concept, definirea etapelelor de realizare ale transferului tehnologic, urmat de definirea contractelor de franciză, licență și transfer de know-how încheind acest capitol prin determinarea aspectelor teoretice privind brokerul tehnologic.

În capitolul al-III-lea este definită standardizarea ca parte din domeniul inovării, definind standardizarea, menționând tipurile de standard și rolurile lor. Tot în cadrul acestui capitol este abordată descrierea celor două standarde și anume cel britanic dar și cel național, urmat de o comparație a acestora.

Capitolul IV intitulat “Analiza managementului inovării în cadrul firmei SC Ramada Parc Hotels SA pe baza prevederilor standardului BS 7000-1:2008” reprezintă substanța principală a lucrării. În acest capitol sunt abordate prezentarea societății pe care s-a realizat studiul, urmate de etapele gestionării inovării la nivelul acesteia dar și de etapele transferului tehnologic. Informațiile și documentele obținute pentru realizarea acestui studiu au fost culese în urma întâlnirilor avute cu top managementul societății Ramada Parc Hotels. Cercetarea site-urilor pentru oferirea de informații suplimentare a avut un rol important în această etapă.

Lucrarea se încheie cu concluziile aferente și propunerile personale, urmate de anexele folosite în elaborarea studiului de caz și de bibliografia utilizată.

ABSTRACT

Introducere

Contextul cercetării

Trăim într-o lume în care inteligența intuitivă este într-o continuă dezvoltare. Orice individ sau grup uman are în structura sa internă o lege a evoluției. Această lege a evoluției menționează că tot ceea ce ne înconjoară este într-o continuă transformare, fiecare entitate trecând printr-un infinit număr de inovări. Este benefic să realizăm că avem datoria morală de a înnoi, de a inova. Fără această inovare continuă, ce-i drept viața nu s-ar mai afla în punctul în care se află acum. Viața, ca și un sistem complex este într-un proces continuu de inovare.

Cercetările au relatat faptul că organizațiile care evoluează într-un cadru inovativ pe termen lung reacționează mai repede la amenințări sau surprize, șansele pentru a lua măsuri eficiente sunt mai bune pentru susținerea impulsului de schimbare, astfel acestea au mai multe șanse de a reuși.

Adunarea informațiilor din piața țintă și cunoașterea cerințelor și necesităților clienților sunt importante și benefice pentru formularea strategiilor de afaceri realiste livrând astfel produse sau servicii ce garantează creștrerea din punct de vedere economic și nu numai.

Lucrarea “Analiza managementului inovării în cadrul SC RAMADA Parc Hotels SA pe baza prevederilor standardelor de inovare” are ca scop analizarea etapelor gestionării managementului inovării în cadrul firmei conform informațiilor obținute în urma anilor de studiu și a standardului britanic BS 7000-1:2008.

Definirea problemei

Organizațiile ar trebui să fie mereu deschise către nou. Cu toate acestea, hotărârile critice trebuie să fie luate în timp, precum amploarea, și modul în care este introdusă schimbarea. De multe ori, acestea sunt printre cele mai dificile decizii în afaceri.

Produsele tind să fie îmbunătățite în timp. Într-un concept al unui produs existent sunt perioade în care o serie de schimbări minore sunt introduse. După un timp, aceste schimbări sunt consolidate în schimbări majore (cum ar fi un nou concept).

O astfel de îmbunătățiere continuă ar putea include o inovare sporadică care poate exploata configurația și perfromanța curentă.

Ocazional, schimbările treptate a performanțelor se realizează prin progrese în domeniul tehnologiilor existente, ergonomice, prin practicile de afaceri sau prin introducerea de noi tehnologii și proceduri. Astfel de etape de inovații radicale tind să fie urmate de etape stabile unde îmbunătățirile incrementale sunt introduse până când o schimbare radicală devine necesară.

Etapele radicale ar putea anunța noi generații de produse, deși, în realitate, cele mai multe inovații sunt sub-inovații care nu transformă produsul general chiar și atunci când una sau mai multe componente sunt substanțial alterate.

Astfel pentru a nu suferi o transformare radicală, Ramada Parc Hotels s-a afliliat lanțului Ramada Holding în anul 2008 evitând un blocaj financiar datorat gradului scăzut de ocupare. Aceasta afiliere a adus odată cu notorietatea și standarde mult superioare celor existente la momentul acela în România. Obiectivele în urma etapei de rebranding al celor două hoteluri au fost renovarea bazei de agrement, deschiderea unui centru spa și a unei săli de sport ce folosesc tehnologie de ultimă generație. Planurile Ramada inclunzând și construcția unei Săli de conferințe de 1.500 de locuri denumită Ramada Ballroom.

În prezent, s-a îndeplinit primul obiectiv acela de renovare a bazei de agrement, acesta devenind un club de sănătate numit Vitality Wellness Club. Clubul aduce un element de noutate, ținând pas cu inovaiițle din acest domeniu se bazează pe cele mai noi echipamente și tehnologii.

Obiectivele cercetării

Cum obiectivul principal al unei organizații este de a supraviețui și de a prospera, aceasta depinde de expansiunea pieței existente, de retragerea de pe piața stagnantă sau de a obține noi avantaje în urma noilor oportunități apărute.

Astfel că obiectivul general al lucrării “Analiza managementului inovării în cadrul SC RAMADA Parc Hotels SA pe baza prevederilor standardelor de inovare” este acela de a observa în urma analizei etapelor gestionării inovării cum a evoluat societatea pe tot parcurul schimbărilor avute și dacă obiectivele propuse în urmă cu 6 ani au devenit realitate.

Pentru a îndeplini obiectivul general este indispensabil atingerea obiectivelor specifice pe care se sprijină obiectivul general, iar aceste obiective se bazează pe:

Analiza transferului tehnologic;

Înțelegerea nevoii de inovare;

Etapele gestionării inovării conform standardului britanic BS 7000-1:2008.

Studiul va analiza procesul de inovare actual ce are loc în societate prin elaborarea etapelor mai sus menționate conform discuțiilor avute cu membrii conducerii Ramada Parc Hotels cât și a analizei site-urilor ce conțin informații cu privire la acest subiect de actualitate, susținute de documente oficiale și confidențiale din cadrul societății.

Importanța studiului

Industria hotelieră rst domeniu se bazează pe cele mai noi echipamente și tehnologii.

Obiectivele cercetării

Cum obiectivul principal al unei organizații este de a supraviețui și de a prospera, aceasta depinde de expansiunea pieței existente, de retragerea de pe piața stagnantă sau de a obține noi avantaje în urma noilor oportunități apărute.

Astfel că obiectivul general al lucrării “Analiza managementului inovării în cadrul SC RAMADA Parc Hotels SA pe baza prevederilor standardelor de inovare” este acela de a observa în urma analizei etapelor gestionării inovării cum a evoluat societatea pe tot parcurul schimbărilor avute și dacă obiectivele propuse în urmă cu 6 ani au devenit realitate.

Pentru a îndeplini obiectivul general este indispensabil atingerea obiectivelor specifice pe care se sprijină obiectivul general, iar aceste obiective se bazează pe:

Analiza transferului tehnologic;

Înțelegerea nevoii de inovare;

Etapele gestionării inovării conform standardului britanic BS 7000-1:2008.

Studiul va analiza procesul de inovare actual ce are loc în societate prin elaborarea etapelor mai sus menționate conform discuțiilor avute cu membrii conducerii Ramada Parc Hotels cât și a analizei site-urilor ce conțin informații cu privire la acest subiect de actualitate, susținute de documente oficiale și confidențiale din cadrul societății.

Importanța studiului

Industria hotelieră reprezintă o componentă principală a industriei turismului având o importanță majoră în activitatea economică din cadrul serviciilor, iar ca oricare domeniu economic, aceasta este legalizată conform unui ansalmbu de acte normative ce vor asigura un cadru omogen pentru desfășurarea activităților prin stabilirea anumitor standarde ce pricesc activitatea serviciilor dar și prin comportamentul membrilor societății cu clienții.

Această industrie are ca servicii principale cazarea și alimentația clienților prin intermediul restaurantelor. Serviciile oferite îndeplinesc necesitățile vitale ale clienților însă industria hotelieră are o reponsabilitate mai mare față de clienți prin faptul că aceștia au mult mai multe cerințe și nevoi precum recunoașterea statutului social, dorința de cunoaștere și înțelegere a unei tradiții sau culturi precum și petrecerea timpului liber într-un mediu ambiental plăcut și agreabil.

Astfel că importanța cercetării acestui studiu vizează identificarea beneficiilor în urma analizării etapelor procesului de inovare a societății în urma modificărilor și inovațiilor aduse.

Beneficiile ce se vor regăsi în societate în urma acestui studiu vor fi creșterea numărului de cazări, creșterea eficienței activității clubului dar ci creșterea cifrei de afaceri. Aceste beneficii cumulate cu cele ale mediului extern vor produce multe avantaje societății precum îmbunătățirea imaginii Ramada Parc Hotels în rândul clienților, creșterea gradului de satisfacție dar și fidelizarea acestora.

Conținutul și limitarea studiului

În studiul cercetării privind analiza managementului inovării pe baza standardului britanic se vor utiliza noțiuni, linii directoare, metode și cerințe conform acestui ghid, precum și metode de inovare desfășurate în societate în prezent.

Pe baza ideilor menționate anterior se poate constata că în urma analizării etapelor ghidului mananagementului inovării, majoritatea departamanetelor societății Ramada Parc Hotels vor fi afectate.

Cercetările efectuate în cadrul studiului vor cuprinde date publice cât și confidențiale, analize, rapoarte, politici contabile, contracte etc. ce nu vor viza doar departamentul ce conține procesul de inovare ci întreaga instituție ca sistem.

Capitolul 1: Conceptul de inovare la nivel de firmă

Definiții ale inovării

Inovarea reprezintă transpunerea unor cunoștiințe noi în beneficii sociale și economice, rezultate în urma unor interacțiuni complexe între mai mulți actori ce fac parte dintr-un sistem în care alcătuiesc un mediu ce conține institute de cercetare – dezvoltare, firme, organizații, finanțatori, dar și rețelele ce se formează în urma colaborărilor.

Câteva definiții ale inovării sunt prezentate în tabelul 1.1.

Tabelul 1.1 Definiții ale inovării

Toate aceste definiții au ca bază aceeași idee, aceea de a exprima inovarea ca un concept nou, însă cea mai bună defintiție ar fii aceea de a produce altfel sau altceva, inovarea reprezentând o oportunitate în creearea de beneficii noi prin implementarea unui proces ce asigură o creștere a valorii intelectuale adaugate acestuia.

În esență inovarea produce valoare adaugată tuturor produselor, serviciilor sau conceptelor. Oricine poate inova, orice poate fi inovat, inclusiv un spațiu de depozitare, un magazin, un serviciu ori obiect.

În general inovarea este înțeleasă ca introducerea de metode sau lucruri noi însă aceasta reprezintă mai mult de atât, reprezintă încorporarea, combinarea sau sintezarea cunoștiințelor în produse, procese sau servicii originale, relevate și valoroase.

Rolul inovării este acela de a îmbunătății procesele de fabricație, de a reduce consumul de materii prime, consumurile energetice, de a înlocui produse sau servicii deja existente cu unele mult mai utile și performate, de a crește cotele de piață ale firmelor și de a crește calitatea produselor, proceselor și serviciilor prin dezvlotarea de noi concepte.

Rezultatul oricărei idei inovative este obținerea de profit în urma implementării acesteia.

Formele inovării

Inovarea reprezintă un concept multidimensional ce nu curpinde numai abordarea tehnologică, aceasta include conform Manualului OSLO versiunea 3 din 2005 (conform IEDM, 2011):

inovarea de produs

inovarea de proces

inovarea organizațională

inovarea de marketing

inovarea de produs

Acest tip de inovare se bazează pe o idee nouă ce poate avea sau nu la bază o tehnologie revoluționară ori alte tipuri de material sau componente.

Produsul poate avea un design nou ce poate implica modificări de fabricație sau poate influența aspectele ergonomice. Chiar daca produsul nu a avut parte de nici un fel de schimbare, acesta poate beneficia de servicii noi ce îl însoțesc făcându-l mai util, chiar și cu minime modificări. Cel mai potrivit exemplu este serviciul de internet. În zilele noastre orice device este însotit de internet dându-i o utilitate aparte acestuia.

Inovarea de produs este forma de inovare cea mai întâlnită. Aceasta se poate aplica diferitelor nivele de complexitate, dintre care cele mai semnificative ar fi (conform IEDM, 2011):

schimbarea de concepție (funcțională sau tehnologică), ce are la bază o idee nouă sau o tehnologie nouă pe care s-ar putea sprijini;

realizarea unui produs cu caracteristici mai bune decât cel precedent. Rareori trecerea de la un produs la altul se face dintr-o dată, cel mai adesea elemente ale noului produs apar și sunt testate pe variante îmbunătățite ale celui vechi;

un design nou, care de cele mai multe ori înseamnă mai mult decât o simplă schimbare de formă sau de aspect, poate îmbina aspecte ergonomice sau modificări de fabricație;

noi servicii ce însoțesc produsul sau găsirea de noi utilizări a produsului, ca atare sau cu modificări minime.

inovarea de proces

Inovarea de proces reprezintă îmbunătățirea performanțelor organizației. Acest tip de inovare are în vedere modificări ale proceselor de fabricație ce sunt determinate de investiții noi, de abilitatea de a perfecționa materialele existente și de a valorifica experiența ce se dobândește pe parcurs.

Produsul nu suprtă în acest caz modificări majore, însă poate fi mai fiabil sau mai ieftin. Pe de altă parte acest tip de inovare poate deschide o linie de dezvoltare a produsului, linie care până acum era inaccesibilă. În al treilea rând, inovarea de proces nu este foarte reprede observată de firmele concurente, ceea ce permite firmei inovante să se bucure ceva mai mult timp de avantajele obținute pe seama ei.

În cadrul inovării de proces se pot distinge:

Inovările de flux tehnologic, vizând operațiile de pe flux și înlănțuirea lor. Automatizarea asamblării în industria automobilelor, înlocuirea rabotării cu frezarea, legarea mașinii cu comandă numerică de ordinatorul de la proiectare, etc., pot fi bune exemple în acest sens.

Inovările de procedeu de fabricație, care schimbă cu totul modul de fabricație: procedeul de fabricare a sticlei, ambalajul Tetrapak, procesoarele de tratament de text.

Inovarea incrementală, care ameliorează rezultatele, fără a fi nevoie de elemente noi de cunoaștere, două exemple cunoscute precum legea lui Moore în informatică și reducerea consumului specific de cocs în furnal.

inovarea organizațională

Este reprezentată de implementarea unei noi metode de organizare în activitățile firmei, în relațiile externe ale acesteia sau în organizarea locurilor de lucru.

Tipul acesta de inovare urmărește creșterea performanțelor firmei prin reducerea costurilor de aprovizionare, adiministrare sau tranzacționare, dar și îmbunătățirea productivității forței de muncă prin satisfacția anagjaților în organizație.

Inovația organizațională este implementarea unei noi metode de organizare în practicile de afaceri ale firmei, în organizarea locurilor de muncă sau în relațiile externe ale firmei.

O astfel de inovație urmărește creșterea performanțelor firmei prin reducerea costurilor administrative sau ale tranzacțiilor, îmbunătățirea satisfacției la locurile de muncă (și astfel a productivității forței de muncă) sau reducerea costurilor de aprovizionare. În sens general, termenul "inovație organizațională" se referă la crearea sau adoptarea unor idei sau comportamente noi pentru organizație, prin schimbări și adaptări interne ale organizației care inovează. Pot fi introduse schimbări în strategie, structură, competențe în procese, sisteme de stimulare sau cultura în inovare a organizației, reorganizarea întregii organizații.

inovarea de marketing

Pentru acest tip de inovare se dorește implementarea unei metode noi de marketing ce implică un nou design al produsului cât și al ambalajului, noi metode de vânzare și promovare.

Inovarea de marketing constă în implementarea unei noi metode de marketing care implică schimbări semnificative ale designului produsului sau ale ambalajului, noi metode de vânzare, de plasare a produsului, de promovare a produsului sau în privința politicii de prețuri. Inovațiile de marketing au scopul de a satisface mai bine necesitățile clienților, urmăresc deschiderea de noi piețe sau o poziționare nouă a produselor firmei pe piață, cu obiectivul de a crește vânzările firmei.

Sursele inovării

Inovația este reprezentată de actul ce înzestrează mijloacele cu o capacitate nouă de a crea bogăție și valoare. Crează un mijloc pentru ca atunci când omul găsește o posibilitate de îmbunătățire pentru ceva din natură să poată fi transpus în sfera socială și economică. Indiferent de schimbările produse, potențialul de producere a bogăției din mijloace deja existente constituie inovație. Acestea pot fi de ordin tehnic sau social (ziarul, asigurarea, spitalul).

Sunt inovații ce par foarte mari și pot deveni virtuozitate tehnică, iar altele cu pretenții modeste pot dezvolta afaceri mari foarte profitabile. Inovatorii de success, indiferent de motivația individuală (bani, putere, curiozitate, dorința de faimă sau recunoaștere) încearcă să aducă valoare și contribuție oricărui produs sau serviciu dezvoltat.

Multe inovații de succes exploatează schimbarea. În ajutorul acesteia, inovația sistematică supraveghează surse ocazionale de inovare.

Aceste surse se mai numesc si “Cele 7 surse ale lui Peter Drucker” unde primele patru surse de inovare se regăsesc în cadrul organizațiilor (instituții de servicii publice, servicii, industrie etc.) și sunt vizibile mai întâi oamenilor care lucrează în acel sector (L.M. Băloiu, Ioan Frăsineanu, Corina Frăsineanu, 2008).

Acestea surse, în esență nu sunt altceva decât simptome și indicatori ale schimbărilor care au avut loc deja sau care se pot petrece cu eforturi mici. Cele patru surse sunt:

Neprevăzutul

Deobicei directorii nu sunt deschiși pentru exploatarea unui succes neprevăzut, care de cele mai multe ori se află în contradicție cu politica pe care aceștia doresc să o aplice organizației.

Cunoscută firma Internațional Business Machines (IBM) a reușit în 1950 să se impună pe piața calculatoarelor deoarece ceilalți producători nu au acceptat ideea că acestea ar putea avea și o altă utilitate decât calculele economice de tipul gestiunii stocurilor. Aceasta a realizat de-a lungul timpului o invetivitate și o putere de creație uriașă, în cele mai diversificate domenii stintifice și tehnologice.

Deseori succesul neașteptat este neglijat oferind astfel ocazii excepționale pentru inovațiile de succes. Multora le este dificil de acceptat acest tip de success, ce este de multe ori atipic, ca fiind o sursă de inovare, deoarece acesta aduce pentru susținerea lui o strategie specifică, urmată de schimbarea standardelor și a obișnuințelor de până atunci.

Însă de cele mai multe ori succesul neașteptat nu este intuit, nefiind mulți aceia care îi acordă atenție, reușita acestuia poate fi folosită de către concurență, acesta bucurându-se cel mai probabil de un real succes.

Succesul neașteptat pentru a fi luat în serios, trebuie să dispună de personal capabil și disponibil, de seriozitate din partea acestora cât și de sprijin din partea conducerii. Dacă succesul neașteptat poate fi evitat, nu același lucru se poate spune și despre eșecul neașteptat, acesta nu poate fi respins și de foarte puține ori poate trece neobservat.

De cele mai multe ori eșecurile sunt rezultatul greșelilor ori a unei imprudente ascensiuni de succes ori a incompetenței în faza proiectării sau a execuției. Însă dacă ceva nu iese așa cum a fost planificat și proiectat dar și executat atunci eșecul atrage după sine schimbarea fundamentală, iar o dată cu ea, inovația.

Astfel unele persoane încearcă să găsească vinovatul pentru nereușită pe când alții încearcă să transforme eșecul într-o reușită de succes.

Incongruența este reprezentata de nepotrivirea între realitatea așa cum este și cum ar trebui să fie.

Potrivit acesteia există mai multe feluri de nepotriviri, precum:

Nepotriviri între realitățile economice ale unui domeniu (lipsa de profit în condițiile creșterii cererii, de exemplu). Inovația trebuie să fie simplă și "evidentă"; dacă necesită încă muncă de cercetare și cunoștințe noi s-ar putea să nu fie încă timpul potrivit pentruaplicare. Exemple: asigurarea particulară de sănătate, mini-laminorul, transferarea unor servicii din spitale în locuri care nu necesită facilități costisitoare etc.

Nepotriviri între realitatea unui domeniu și presupunerile care se fac despre acesta, rezultate din eforturi îndreptate greșit. Exemplu de inovații: vasul comercial cu containere încărcate la țărm.

Nepotriviri între eforturile dintr-un domeniu și valorile, așteptările beneficiarilor. Exemple:forme particulare de asigurări – se vinde liniștea, valoarea. Așteptările beneficiarului șivalorile producătorului sunt diferite.

Nepotriviri interne în ritmul și logica unui proces. Este, de obicei, la îndemâna celor dininteriorul domeniului.

Necesitățile procesului sunt date de modificările impuse de catre modificarea cererilor cat si a optimizărilor

Inovația se bazeaza de cele mai multe ori pe necesitatea procesului, concentradu-se cel mai mult catre sarcinile asupra situației, perfecționarea metodelor, înlocuierea legăturilor slăbite cat si reproiectarea proceselor. Astfel când aceasta apare este acceptată foarte repede.

Dupa ce este gasita necesitatea procesului, acesta ar trebui testat conform unui set complet de criterii si in functie obiectiile ce apar.

Schimbări în structura domeniului sau a piețelor sunt reprezentate de alte cereri sau alte metode.

Acest tip de schimbari iau majoritatea oamenilor pe nepregatite. Cel mai adesea se produc schimbari in structura industriei ori in structura pieței, unde pe un fond relativ stabil apar ocazii benefice de inovare.

Al doilea set de surse de inovații implică schimbări în afara organizației sau a domeniului:

Demografice reprezentate de schimbările populației prin consecințele importante ale educației, forței de muncă si cerințelor.

Schimbări în receptivitate, dispoziție și înțelegere. Astfel de inovații se regasesc atat în alimentație cat si in domeniul modei. Aceasta sursa poate avea la baza existenta riscului de a exploata prematur o schimbare în modul de percepere a realității. Sincronismul este un element essential in ceea ce priveste surasa aceasta a inovarii. De preferat la inceput inovatia este bine sa fie mica si specifica.

Cunoștințe noi, atât din domeniul academic cat si din domenii uzulate. Inovația ce sta la baza acestor cunostiinte necesita durată mare de pregătire. De cele mai multe ori acestea nu se bazeaza doar pe un singur factor ci pe diversificarea cunostiintelor din domenii tehnologice, stiintifice si nu numai. Pentru insusirea cu success a acestor cunostiinte este nevoie de analiarea tuturor factorilor necesari, indifferent daca este vorba de cunostiinte, factori sociali, economici ori de perceptie.

Sursele lui Joel Brustail și Frederic Frery

În cartea “Le management strategique de l’innovation”, Joel Brustail si Frederic Frery, propun alte câteva surse potențiale pentru inovare (L.M. Băloiu, Ioan Frăsineanu, Corina Frăsineanu, 2008) precum:

Partenerii industriali: Furnizorii și clienții pot veni cu elemente noi iar înglobarea inovațiilor lor presupune o inovare la nivelul produsului.

Transferurile de tehnologie: Se poate vorbi de transferul unor concept tehnologice de la un sector la altul.

Cererea pieții : Se poate vorbi de inovații propuse pieții (Technology push) și inovații cerute de piață (Market pull), raportul între ele fiind cel de 20 : 80. Până la urmă, apariția unei inovații este decisă de trei factori, anume:

natura funcțiilor ce trebuiesc satisfăcute;

tehnologiile capabile a realiza aceste funcții;

natura, structura și gusturile clientelei.

Cele trei elemente trebuie privite împreună.

Procesul de inovare

Procesul de inovare constă în materializarea produsului inovativ dorit cu resursele și tehnologia existentă pentru ca investiția să fie diminuată. Însă în acest proces trebuie luată în considerare și competențele partenerilor de afacere dar și soluțiile existente în piață.

Implicarea în proiectarea și realizarea produsului, a clienților sau partenerilor are un rol hotărâtor în percepția clientului.

Acesta fiind un proces sistemic, general, ce parcurge patru faze (conform *** www.acad.ro, Iancu):

conceperea unei idei, fundamentată științific (generată de spirit creativ, inspirație, cercetare-dezvoltare, imitare);

transpunerea industrială printr-un parteneriat calificat industrie (preferabil privată) – cercetare ceea ce implică finanțare și un anumit proces tehnologic, o nouă formă de prezentare, o nouă structură funcțională, o nouă formă organizatorică, noi metode de gestiune și organizare a muncii;

o protecție puternică, eficientă și extinsă, a elementelor de proprietate intelectuală, care trebuie să constituie o oportunitate pentru crearea de noi beneficii rezultat al unui proces care asigură unei acțiuni o creștere a valorii intelectuale adăugate;

impactul cu succes pe piață a rezultatului procesului inovării (un nou produs, sau un nou serviciu, o nouă formă de prezentare și desfacere a mărfii, o nouă structură funcțională, o nouă formă organizatorică, noi metode de gestiune și organizare a muncii etc.) prin intermediul unei rețele de valorificare națională și/sau internațională.

Procesul de inovare poate fi un succes dacă cunoștiințele noi sunt însușite de către companie în mod concret, adăugând valoare datorită unuia din următoarele moduri:

oferirea de produse sau servicii noi generând astfel valori noi

redefinirea modelului de afacere sau a procesului de fabricație

optimizarea unui nou mod de satisfacere a dorințelor clienților

atragerea de noi clienți

pătrunderea pe o piață globală nouă extinsă

oferirea de flexibilitate

Inovarea reală presupune crearea unei valori noi, nu doar a unui obiect sau serviciu, aceasta se poate produce în orice etapă a afacerii.

Profesorul Mihai Drăgănescu convins că promovarea noului nu este prea simplă, acesta susține că “efortul de inovare în sensul efortului modului de inovare cuprinde nu numai efortul de cercetare și dezvoltare, ci și întregul efort pentru introducerea pentru prima oară a noului”. “Efortul brut de inovare se consumă în efort de cunoaștere, în pierderi prin risc (de cercetare și investiții) și se recuperează în parte prin încorporarea în obiectivele industriale încununate de succes”. (conform *** www.acad.ro, Iancu).

Astfel clientul este cel care dă verdictul cu privire la conceptual nou implementat de către firmă prin cumpărarea sau nu a produsului sau serviciului oferit de către companie.

Procesul de inovare poate fi privit ca o cheie a dezvoltării continue și a prosperității organizațiilor în noua economie a cunoașterii.

Avantajele concurențiale ale inovării

Pornind de la ideea că inovarea reprezintă cheia succesului, tot mai multe companii acordă o importanță majoră inovării, cercetării aplicative și transferului tehnologic, devenind astfel un factor al competitivității. Avantajele concurențiale sunt volatile, dificil de obținut dar mult mai dificil de menținut și consolidat (Lăcătuș, 2010).

Clienții sunt cei care ierarhizează într-un mod favorabil sau defavorabil organizațiile în funcție de performanțele și inovațiile de care dau dovadă.

Inovarea reprezintă o sursă de obținere și consolidare a performanței pe o piață competitivă.

Avantajul competitiv durabil este cel mai greu de menținut datorită factorilor externi reprezentați de concurență.

Acest avantaj rezultă din valoarea pe care o organizație o poate creea pentru cumpărătorii săi. El poate lua forma unor prețuri mai scăzute decât cele ale concurenților sau a furnizării unor beneficii unice care aduc un plus de valoare mai mare decât o creștere de preț.

Astfel prin avantajul concurențial se realizează de către o companie, produse sau servicii superioare dintr-o perspectivă favorabilă pentru consumatori, comparativ cu ofertele similare ale concurenților.

Definiția managementului inovării

Managementul inovării a fost definit de Sandrine Fernez-Walch și François Romon (2009) ca fiind "ansamblul acțiunilor conduse de o întreprindere și al opțiunilor efectuate pentru a favoriza emergența proiectelor de inovare,a decide lansarea lor și a realiza comercializarea noilor produse sau implementarea de noi procese în întreprindere, pentru creșterea competitivității" (***www.wikipedia.ro, 2013).

Astfel managementul inovării reprezintă o sarcină de conducere complexă prin care datorită elementelor sale operative și strategice determină un proces de schimbare sistematic.

Acesta constă în implementarea și exploatarea economică a ideilor noi și a descoperirilor. Fiind o activitate managerială, procesul de inovare trebuie să fie planificat, organizat, dirijat și controlat.

De obicei, inovările nu se bucură de un succes veritabil, nu atât timp cât în cadrul unei organizații sunt realizate intâmplător. Pentru o inovare reușită, aceasta trebuie să fie pregătită și realizată într-un mod sistematic, tocmai de aceea este necesar ca într-o organizație să existe un management al inovării (POSDRU, C. Alexe, 2013).

Activitățile și deciziile asupra inovării includ:

activități de studiu și dirijare a realizării tuturor proiectelor de inovare ale firmei;

luarea deciziilor asupra oportunităților identificate, investițiilor, planificării proiectelor de inovare ce vor fi lansate și a monitorizării acestora.

Conform standardului național SR 13547-: 2012, aplicarea managementului inovării ajută organizația:

să devină competitivă, să obțină și să păstreze o poziție mai bună pe piață;

să facă față modificărilor frecvente ale cerințelor și așteptărilor clienților;

să profite de inteligența colectivă din organizație;

să încurajeze colaborarea;

să faciliteze evaluarea și îmbunătățirea performanțelor organizației.

Astfel managementul inovării este o componentă a managementului general al unei organizații prin care politica și strategia sa, poate determina gestionarea unui proces de inovare (SR 13547-: 2012).

Capitolul 2: Transfer tehnologic

2.1. Definirea conceptului de transfer tehnologic

Transferul tehnologic reprezintă un proces activ prin care tehnologia este transmisă între două sau mai multe entități, cu scopul de a avea acces asupra unui domeniu mai larg de utilizatori ai dezvoltărilor științifice și tehnologice, vizând comercializarea sub formă de noi produse și/sau servicii.

Obiectul transfersului tehnologic îl constituie rezultatul activităților de cercetare, inovare și dezvoltare tehnologică pentru care, în general, există cel puțin un drept de proprietate intelectuală care constă în cunoștințe, produse, procese, metode, tehnologii, documentație de execuție, programe de calculator, baze de date, know-how și secrete comerciale (ASRO, SR 13547-3:2012).

Se pot transfera rezultatele activităților de cercetare, inovare și dezvoltare tehnologică în sine și/sau drepturile de proprietate intelectuală.

Conform standardului SR 13547-3:2012, pot face obiectul transferului tehnologic următoarele titluri de proprietate intelectuală:

Brevetul de invenție – reprezintă un titlu de proprietate industrială pentru protecția soluțiilor tehnice pentru produse, procese, metode sau tehnologii

Modelul de utilitate – reprezintă un titlu de proprietate industrială pentru protecția soluțiilor tehnice pentru produse, procese, metode sau tehnologii, exclusiv substanțele chimice sau farmaceutice.

Diferența față de brevetul de invenție este determinată de procedura de examinare și durata protecției. Pot fi protejate ca model de utilitate și aparatele programabile pentru care caracteristica tehnică se realizează cu ajutorul unui program pentru calculator, precum și produsele – program pentru sistemele de procesare a datelor exprimate în derularea lor logică.

Desenul, respectiv modelele industriale – reprezintă titlul de proprietate industrială care protejează aspectul exterior al unui produs sau al unei părți a acestuia, redat în două dimensiuni, respectiv trei dimensiuni, rezultat din combinația dintre principalele caracteristici, îndeosebi linii, contururi, culori, formă, textură și/sau material și/sau ornamentația produsului în sine.

Marca și indicația geografică – reprezintă titluri de proprietate industrială prin care se pot deosebi bunurile și serviciile unei organizații de cele ale altei organizații. Marca și indicația geografică reprezintă titluri de proprietate industrială prin care se pot deosebi bunurile și serviciile unei organizații de cele ale altei organizații. Marca poate fi reprezentată prin cuvinte, desene, litere, cifre, elemente figurative, forme tridimensionale, holograme, sunete, forma produsului ori ambalajului sau combinații de culori, sau orice combinație a acestor semne.

Indicația georgafică servește la identificarea unui produs originar dintr-o țară, regiune sau localitate dacă o anumită calitate a acestui produs este determinată de originea geografică.

Numele comercial este un titlu de proprietate industrială, obținut prin înregistrarea acestuia la Registrul Comertului prin care organizațiile se pot deosebi între ele.

Topografia unui produs semiconductor reprezintă un titlu de proprietate industrială pentru un produs semiconductor, definit printr-o serie de imagini legate între ele, care reprezintă configurația tridimensională a straturilor care compun produsul.

2.2. Etape de realizare a transerului tehnologic

Etapele necesare pentru realizarea unui transfer tehnologic conform standardului SR 13547-3:2012 sunt in numar de sase, iar acestea sunt:

Etapa 1: Contactul entitatii de transfer tehnologic cu organizatia

In aceasta etapa are loc contactul intre entitatea de transfer tehnologic si organizatie, pe parcursul careia entitatea de transfer tehnologic desfasoara vizita la aceasta, urmata de realizarea auditului tehnologic. Anterior vizitei, entitatea de transfer tehnologic trebuie sa cunoasca organizatia sis a identifice domeniile de activitate ale acesteia. Majoritatea informatiilor pot fi gasite in documentele de publicitate ale organizatiei. Entitatea de transfer tehnologic trebuie sa pregateasca un pachet de informatii cu propriile servicii si beneficii pe care le ofera.

Etapa 2: Identificarea profilului tehnologic al organizatiei

Aceasta etapa se refera la profilul tehnologic al organizatiei si se stabileste prin identificarea cerintelor tehnologice si a ofertelor tehnologice, rezultate din raportul de audit.

Raportul de audit reprezinta documentul in care se regasesc concluziile analizelor efectuate pe parcursul procedurii de audit tehnologic si constitue punctual de plecare pentru planul de actiune (recomandarie si modalitatile de implementare a acestora) final al auditului tehnologic si contine, in general, urmatoarele elemente:

Rezumatul prezentarii organizatiei si activitatilor acesteia;

Enumerarea domeniilor de activitate si a pietelor;

Analiza SWOT;

Identificarea unor probleme potentiale.

Din raportul de audit rezulta cerintele si ofertele tehnologice ale organizatiilor (ofertante si beneficiare de tehnologie inovativa).

Etapa 3: Identificarea partenerilor

Conform acestei etape, entitatea de transfer tehnologic desfasoara activitati de identificare a clientilor potentiali prin compararea ofertelor de tehnologie cu cererile de tehnologie pe baza unei analize SWOT a tehnologiei.

Etapa 4: Oferire de suport sau consultanta

Aceasta etapa, este aceea de realizare a procesului de transfer tehnologic ce consta in oferirea de suport si consultant tehnico-financiara si de consultant sau infosrmare privind drepturile de proprietate intelectuala.

Etapa 5: Asistenta tehnica in negocierea contractului de transfer tehnologic

Consta in realizarea procesului de transfer tehnologic in oferirea de catre entitatea de transfer tehnologic a unei asistente tehnice la negocierea contractului de transfer tehnolocig, incheiat intre cele doua organizatii, ofertanta si beneficiara de tehnologie inovativa.

Etapa 6: Evaluarea transferului tehnologic si impactul acestuia asupra organizatiei

Aceasta ultima etapa este reprezentata de evaluarea transferului tehnologic de catre entitatea de transfer tehnologic, printr-o procedura adecvata si calculul impactului transferului tehnologic asupra situatiei economico-financiare a organizatiei ca urmare a realizarii transferului tehnologic.

2.3. Contractul de franciză

Contractul de franciză, poate fi denumit mai simlpu franciză, a avut una dintre cele mai impresionante evoluții dintre toate tipurile de contracte ce se utilizează în comerțul internațional.

Conform SR 13547-3:2012 contractul de franciză reglementeaza un aranjament de afaceri in care reputatia, informatiile tehnice si experienta sunt combinate cu investitiile, in scopul de a vinde bunuri sau de a presta servicii direct catre consumatori. Punerea pe piata a acestor produse sau servicii are, de obicei, au la baza o marca comerciala notorie (brand), o denumire comericala sau un desen sau model industrial. Transmiterea drepturilor cu privire la o astfel de marca sau denumire este, in mod normal, combinata cu furnizarea de catre proprietar a know-how-ului referitor la afacere.

Pentru desfășurea contractului, francizorul trebuie să îi furnizeze partenerului său elemente de engineering și know-how privind amenajarea și organizarea întreprinderii, elemente de marketing cuprinzând metodele, mijloacele și tehnicile de comercializare a produsului sau serviciului, și mijloacele pentru pregătirea profesională a personalului. Francizorul este ținut să acorde asistență tehnică pe toată durata de desfășurare a contractului de franciză. (***http://ro.wikipedia.org/wiki/Franciza).

Succesul extraordinar pe care franciza l-a cunoscut ca instrument de cooperare international se explică, în principal, prin acțiunea concentrată a doi factori:

primul este tendința de globalizare a economiei mondiale;

al doilea este tendința de fragmentare și diminuare a riscurilor în afaceri.

Franciza, prin excelență, este sistemul cel mai dezvoltat de unificare economică internațională, constituind suportul ideal pentru transferul internațional de concepții manageriale, tehnologice și know how, fiind tocmai conceput pentru a răspunde tendințelor generale de globalizare a economiei mondiale și unificare a piețelor.

Dacă primul factor este evident, referitor la cel de-al doilea, hotărâtor în afirmarea francizei, îl reprezintă partajarea și denumirea riscurilor în afaceri, prin apariția și propagarea internațională a crizelor economice de pe o anumită piață sau dintr-o anumită zonă economică care pot fi evidente prin crearea unor politici globale care să aibă în vedere tocmai gestionarea riscurilor.

Franciza oferă avantajul împărțirii riscurilor între francizori și beneficiari, care sunt două

subiecte de drept comercial independente financiar cu gestiune și contabilitate proprie. Așa cum se prezintă în momentul de față, franciza este mijlocul cel mai bun de investire și de restructurare a unei economii naționale, având meritul de a mobiliza capitalurile locale și în același timp de a sprijini întreprinderile mici și mijlocii, asigurându-le succesul comercial, așa cum s-a întâmplat în Europa Centrală și de Est, care reprezintă în opinia scepticilor piețe cu un grad mare de risc.

Începând cu anii ’50 diversificarea continuă a domeniilor în care a pătruns noul sistem de

distribuție cuprinde piața americană a restaurantelor, a închirierilor de automobile, a hotelurilor,

intermedieri mobiliare, confecții, etc.

Din altă perspectivă dezvoltarea necontrolată a acestui sistem a dat naștere și la abuzuri, astfel încât la 21.10.1979, prin legea federală “Full Disclosure Act”, se aduceau numeroase restrângeri libertății francizorului de a crea și impune beneficiarilor contractele dorite. Acest act normativ impunea francizorului să furnizeze anumite informații precontractuale beneficiarului.

2.4. Contractul de licență

Contractul de licență este contractul prin care una dintre părți, „licențiatorul", transmite celeilalte părți „licențiatul" dreptul de folosință asupra unei invenții proteguite printr-un brevet de invenție, în schimbul unui preț, imprimându-i astfel un caracter oneros.

Conform standardului SR 13547-3:2012, contractul de licență exclusivă sau neexclusivă a drepturilor de proprietate intelectuală se referă la transmiterea dreptului de utilizare acordat de către proprietarul dreptului de proprietate intelectuală unei persoane fizice sau organizații, care să realizeze, pe o piață determinate și pe toată durata de valabilitate a dreptului de proprietate intelectuală, una sau mai multe acțiuni acoperite prin drepturile exclusive de proprietate intelectuală.

Licențierea unei tehnologii se face printr-un contract de licență referitor la transmiterea unuia sau mai multor drepturi de proprietate intelectuală, care prezintă următoarele elemente de bază (SR 13547-3:2012):

identificarea părților care vor semna contractul de licență și vor deveni responsabile din punct de vedere legal de respectarea prevederilor contractuale;

identificarea obiectului prin descrierea produsului care urmează să fie realizat (în conformitate cu un set de documente), folosit sau vândut, sau a procesului care se aplică (în conformitate cu un set de documente) și prin care se va obține un produs, cu scopul de a fi utilizat sau vândut;

limitarea licenței și a practicilor anticoncurențiale;

exploatarea – sunt prezentate calitatea produsului, volumul producției, realizarea unei părți a produsului de către terțe părți autorizate prin licență, importul de produse și utilizarea canalelor de distribuție a celui care oferă licență. Licențiatul poate, de asemenea, să se asigure că know-how-ul furnizat va fi adecvat pentru a atinge obiectivul fixat;

considerentele comerciale și financiare care se referă la valoare tehnologiei licențiate, pentru care plățile sunt fie sume fixe, plătibile la realizarea unui eveniment specificat, fie redevențe, adică plăți regulate de către licențiator pentru utilizarea în timp a tehnologiei;

soluționarea litigiilor implică atât legea care trebuie să guverneze acordul, cât și metoda și forumul corespunzător pentru soluționarea lor. Părțile pot decide posibila mediere sau arbitraj;

durata contractului de licență reprezintă durata maximă pentru care dreptul de proprietate intelectuală este transmis. Durata contractului trebuie să se situeze în perioada de valabilitate a dreptului transmis.

2.5. Contractul de transfer know how

Contractul de know-how este contractul prin care o parte transmite celeilalte părți, contra unui preț, cunoștințele sau procedeele tehnice pe care le deține și care nu au fost brevetate sau nu sunt brevetabile, necesare fabricării unui anumit produs, comercializării lui, sau prestării unui anumit serviciu de o manieră necunoscută până la acea dată de beneficiarul transferului.

Conform SR 13547-3:2012, contractual de know-how se refera la experienta dobandita intr-un anumit domeniu si suplimenteaza informatia continuta in dreptul de proprietate industrial care a constituit obiectul unui transfer de drepturi, pentru a permite unei organizatii sau personae fizice care achizitioneaza o tehnologie sa cunoasca detalii specifice despre tehnologia transferata prin documente, fotografii, planuri, schite si medii de stocare in cazul calculatorelor.

Acest transfer ("know-how") provine de la expresia „the know-how to do it" (a ști cum sau în ce fel să se facă). Spre deosebire de invenții, know-how-ul nu implică neapărat condiția noutății absolute, fiind suficient ca deținătorul unor cunoștințe să facă un lucru mai bine decât o persoană interesată să-i achiziționeze aceste cunoștințe, pentru a ne afla în fața unui know-how (aceasta nu înseamnă că know-how-ul nu poate fi o noutate absolută pe care însă deținătorul lui nu dorește să-1 breveteze, datorită formalităților multiple și temerii de a nu fi divulgate cunoștințele respective).

Caracteristic know-how-ului este faptul că el se poate materializa sub multiple forme, printer care: o perfecționare tehnică, un model nou realizat, o formulă sau un plan, note scrise (detaliate sau restrânse) de aplicare a unui procedeu sau unei tehnologii, o formulă nouă organizatorică sau de comercializare etc.

Dat fiind faptul că există în cele mai multe cazuri o interferență a operațiunilor de licență, knowhow, consulting și engineering, contractul de know-how poate fi independent sau asociat cu alte contracte. Astfel, sunt cunoscute: contractele de know-how pur (când transferul nu este legat sau condiționat de nici o altă operațiune tehnico-economică) și contractele de know-how combinat (când se realizează și transferul prin cesiune sau licență al unei invenții).

Furnizorul sau transmițătorul are, în principal, obligațiile următoare: să transmită anumite

cunoștințe tehnice; să acorde beneficiarului garanții asupra rezultatului; dreptul exclusiv de folosință; asistență tehnică; dreptul de folosire a mărcii de fabrică a transmițătorului. La rândul său, beneficiarul sau dobânditorul are și el obligații și anume: plata prețului; păstrarea secretului; menținerea calității produselor obținute. Plata prețului poate consta într-o sumă.de bani, în produse sau alte cunoștințe tehnice (în schimb). Iar, atunci când plata se face printr-o sumă de bani, aceasta poate fi globală, forfetară sau cote părți din valoarea producției rezultate. Păstrarea secretului, în absența brevetului, constă în obligația beneficiarului de a nu divulga și altor persoane informațiile pe care le-a primit de la transmițători.

Contractul de know-how încetează la expirarea termenului stipulat, prin denunțare sau reziliere.

2.6. Broker tehnologic

Brokerul tehnologic este acea persoana calificata pentru a putea efectua transferal tehnologic ce asigura conexiunea cererii cu oferta, respectând drepturile de proprietate intelectuală.

Brokerul de tehnologie realizeaza un complex de activitati care au ca rezultat :

Examinarea sistematica si independent a unei tehnologii oferita de un ofertant, dezvoltator sau detonator de tehnologie cu drepturi de proprietate intelectuala pentru a determina caracteristicile, avantajele, modul de aplicare pe piata, in scopul gasirii unui partener interest in aplicatea tehnologiei respective

Efectuarea transferului tehnologic, respectand proprietatea intelectuala, asigurand consultant si asistand partile pe durata transferului, dupa caz;

Promovarea serviciilor, publicarea de oportunitati tehnologice

Brokerul de tehnologie identifica rezultatele, inclusive ale cercetarii, in special cele care cerintelor tertei parti si nevoilor economiei, precum si de protejare a mediului.

Atributii ale brokerului de tehnologie in selectarea tehnologiilor

Principalele atributii ale brokerului de tehnologie in etapa de selecatre a tehnologiilor sunt urmatoarele:

evalueaza scu anticipatie cerintele clietunuli (ofertant si beneficiar de tehnologie), tindand seama de domeniul de activiata, pozitia lui pe piata si tendintele generale ale pietei;

realizeaza profilul de risc al clientului, folosind metode adecvate care iau in considerare tipurile de risc care pot afecta activitatea acestuia si piata specificata;

concluzioneaza cu privire la impactul transferului asuprea rezultatelor financiare ale clientului;

alege oferta, cererea optima pentru client, pe baza profilului de risc identificat;

sustine oferta, cererea optima in fata clientului, pe baza analizei de tip SWOT;

identifica situatiile care necesita consultant

alege sau adapteaza formele adecvae de consultant, corelat cu situatia clientilor

elaboreaza recomandari si solutii pe care le propune clientului, conform unor standard cu aplicare de instrumente si tehnici specific, personalizate;

monitorizeaza efectele serviciilor de consultant pe care le ofera clientului cu privir la ecolutia financiara a cestuia.

Atributii ale brokerului de tehnologie in promovarea tehnologiilor

Principalele atributii ale brokerului de tehnologie in etapa de promovare a tenologiilor sunt umratoarele:

elaboreaza material promotionale clare, attractive, adecvate scopului urmarit;

distribuie material promotionale prin medii de informare adecvate;

participa la activitati de promovare a imaginii organizatiei si a serviciiolor acesteaia in limitele prevazute de standard;

asigura schimbul de informatii cu institutiile implicate in transferul tehnologic in formele cerute, cu pastrarea confidentialitatii, acolo unde este cazul.

Atributiile brokerului de tehnologie in vanzarea tehnologiilor

Principalele atributii ale brokerului de tehnologii, servicii terhnologice conform regulamentelorinterne pentru schimb de informatii, verbal sau scris;

Identifica, selecteaza si monitorizeaza informatiile necesare procesului de vanzare (brokeraj) in functie de utilitatea lor;

Stabileste segmental de piata si auditoriul tinta in functie obiectivele si segmental de piata urmarit, pentru a asigura o buna directonare a mesajului;

Elaboreaza si distribuie material promotionale, in mod profesionist si atractiv;

Promoveaza produsele tehnologiile si servictiile tehnologice, rezultate ale cercetarii, cu obiectivitate, evidentiind avantajele si dezavantajele;

Cauta si ofera solutii, beneficiarilor de tehnologii, pentru alegerea tehnologiei optime sau pentru adaptarea tehnologiei la conditiile proprii;

Clarifica cu professionalism observatiile si intrebarile clientilor;

Vinde produsele, tehnologiile si serviciile tehnologice, rezultate al cercetarii, dupa verificare concordantei dintre oferta si solicitare, impreunca cu documentele de regelementare, unde este cazul;

Plaseaza produsele, tehonolgiile si serviciile tehnologice, rezultate ale cercetarii dupa verificarea conocordantei dintre oferta si solicitare;

Monitoreizeaza rezultatele activitatii de promovare si vanzare prin urmarirea evolutiei financiare a clientilor

Activitati specific brokerajului tehnologic

Evenimente de brokeraj tehnologic

Brockerajul tehnologic reprezinta un eveniment al carui obiectiv este facilitarea contactului direct intre furnizorii si veneficiarii de tehnologie, in scopul generarii de creativitate, intelegerii cerintelor de piata si dezvoltarii de noi afaceri.

Evenimentele de brokeraj pot fi organizate de catre entitati care promoveaza transferul tehnologic si ofera cadrul propice implementarii acestuia.

Brokrerajele terhnologice sunt fie activitati colaterale evenimentelor de tipul expozitii/targuri, seminarii, conferinte, workshop-uri si alte evenimente la care prezenta mediului de afacere este semnificativa, fie evenimente independente.

Descrierea modului de organizare a evenimentelor de brokerak tehnologic si recomandari cu privire la implementarea acestora sunt detaliate in anexa F.

Participare la misiuni economice

Misiunile economice se creeaza pe domenii de activitate. In cadrul lor se ofera fiecarei organizatii participante, oportunitatea de a se intanli fata in fata cu mai multe organizatii gazda, ofertante, sau solicitante de tehnologii/afaceri.

Misiunile economice se pot desfasura sub diferite forme:

Vizita la sediul potentialului partener, prin care clientul in tra in contact direct cu organizatia furnizoare de tehnologie, de productie, de management, si de cultura;

Reuniuni pentru discutii bilaterale;

Vizide la targuri unde organizatia vizitata are un stand de prezentare si este reprezentata de personae cu putere de decizie.

Organizarea misiunilor economice poate fi incredintata unei terte parti (de ecemplu broker de tehnologie, centre specializate, membri ai retlei dei novare, alte organizatii care activeaza in domeniu), avand un rol de a intermedia intalnirile de afaceri si de a gasi contactele optime pentru partenerii pe care ii reprezinta.

Capitolul 3: Standardizarea în domeniul inovării

3.1. Definitia standardizării

Standardizarea, definită de EN 45020 : l993 (Ghid 2 ISO/IEC : 1991), este activitatea indicată pentru a stabili în raport cu probleme reale sau potențiale, dispoziții destinate unei utilizări obișnuite și repetate care urmărește obținerea unui nivel optim de ordine într-un context dat.

Standardizarea în sine este un model posibil ideal în cazul în care standardele sunt percepute ca elemente stategice pentru cei ce le folosesc, dacă sunt adaptate cerințelor pieții și permit, prin coerență și comprehensibilitate, adaptarea la condițiile impuse de contextul concurențial existent la momentul respectiv.

Conform definiției Comitetului Permanent pentru studiul principiilor științifice ale standardizării (STACO) din cadrul Organizației Internaționale de Standardizare (ISO), standardul, rezultatul unei normalizări realizate într-un anumit domeniu, este aprobat de către o autoritate recunoscută – care se ocupă cu stabilirea acestor tipuri de norme,. Este publicat sub forma unui document conținând un ansamblu de reguli, prescripții și caracteristici tehnice obligatorii, prin care se stabilesc, pentru utilizării multiple și repetate, însușirile tehnico-economice pe care trebuie să le îndeplinească o activitate sau rezultatele acesteia, precum și prescripțiile privind recepția, marcarea, depozitarea, transportul (etc) produselor. Acest document este stabilit (elaborat și redactat) prin consens de către cei interesați (în cadrul și sub asistența și îndrumarea unui organism de standardizare), potrivit nivelului de dezvoltare tehnică dintr-un anumit domeniu la un anumit moment și este aprobat de către un organism de autoritate recunoscută.

Standardizarea este acțiunea de stabilire și aplicare a unor reguli, cu scopul realizării ordinii într-un domeniu dat, în avantajul și cu concursul tuturor celor interesați, în special pentru obținerea unei economii de ansamblu optime, respectând cerințele funcționale și cele de securitate.

3.2. Tipuri de standard

În practica curentă sunt luate în considerare următoarele tipuri de standarde:

standard de bază – cu o aplicare generală sau care conține prevederi generale pentru un anumit domeniu;

standard de terminologie – care specifică termeni, de obicei împreună cu definițiile acestora și uneori cu note explicative, ilustrații, exemple, etc;

standard – care specifică metode de încercare, însoțite uneori de alte prevederi referitoare la încercare, cum ar fi eșantionarea, utilizarea metodelor statistice, ordinea încercărilor;

standard de produs – care specifică condițiile pe care trebuie să le îndeplinească un produs sau o grupă de produse, pentru a asigura aptitudinea de utilizare a acestuia/acestora;

standard de proces – care specifică condițiile pe care trebuie să le îndeplinească un proces, pentru a asigura aptitudinea de utilizare a acestuia;

standard pentru servicii – care specifică condițiile pe care trebuie să le îndeplinească un serviciu pentru a asigura aptitudinea de utilizare a acestuia;

standard de interfață – care specifică condițiile referitoare la compatibilitatea produselor sau a sistemelor în punctele lor de legătură;

standard de date care trebuie indicate – conține o listă de caracteristici ale căror valori sau alte date trebuie indicate pentru definirea unui produs, proces sau serviciu.

3.3. Rolul standardelor

Un standard reprezintă un nivel de experiență și tehnologie care face ca prezența industriei în elaborarea sa să fie indispensabilă.

Acesta este un document de referință folosit, în special, în contextul contractelor publice sau în cadrul comerțului internațional, pe care se bazează majoritatea contractelor comerciale.

Standardele sunt folosite de către industriași ca și referință indiscutabilă ce simplifică și clarifică relațiile comerciale dintre partenerii economici.

Pentru factorii economici, standardele sunt:

Un factor de raționalizare a producției : standardul face posibilă stăpânirea caracteristicilor tehnice, pentru a satisface clientul, pentru a valida metodele de fabricație, pentru creșterea productivității, dând un sentiment de securitate operatorilor și instalatorilor;

Un factor de clarificare a tranzacțiilor : în fața unei oferte supraaglomerate de produse sau servicii, care pot avea valori practice extrem de diferite, existența sistemelor de referință facilitează o mai bună evaluare a ofertelor și reducerea incertitudinilor, ajută la definirea necesităților, optimizează relațiile cu furnizorii, elimină necesitatea unor încercări suplimentare;

Un factor de inovare și dezvoltare a produselor : participarea la activitatea de standardizare favorizează anticiparea și prin aceasta asigură progresul simultan al produselor. Standardele au un rol favorabil în inovare datorită transferului de cunoștințe;

Un factor de transfer al noilor tehnologii : standardizarea facilitează și accelerează transferul de tehnologie în domeniile care sunt esențiale atât pentru companii, cât și pentru persoane fizice (noi materiale, sisteme de informare, biotehnologie, produse electronice, fabricarea integratelor pentru computere – CIM etc.)

Un factor pentru selectarea strategică a companiilor : participarea la standardizare înseamnă introducerea soluțiilor adaptate la competența unei companii și echiparea acelei companii pentru a putea concura într-un mediu economic competitiv. Asta înseamnă să acționezi în spiritul standardizării, nu să suporți costurile.

Serviciile de standardizare asigură coordonarea elaborării standardelor române și colaborarea la activitatea de standardizare internațională și europeană în domeniile lor de activitate. Pentru aceasta, urmăresc întocmirea programelor de standardizare ale comitetelor tehnice care se încadrează în domeniul lor și în cazul în care tematica standardelor nu corespunde profilului comitetelor tehnice existente, propun înființarea unor noi comitete tehnice și alocarea secretariatelor pe baza evaluării capabilității solicitanților.

3.4. Organizația Internațională de Standardizare

Organizația Internațională de Standardizare (ISO) este cea mai mare organizație neguvernamentală, de nivel mondial, competentă în aproape toate domeniile tehnice pe care se bazează întregul spectru de afaceri economice.

Peste 80% din țările lumii, care controlează 95% din piața comercială mondială, participă la lucrările de standardizare ISO.

Încă de la începutul activității sale, ISO și-a înscris în statutul său ca scop principal "promovarea dezvoltării standardizării în lume, în vederea facilitării schimburilor internaționale și de a dezvolta cooperarea reciprocă în domeniul activităților intelectuale, științifice, tehnice și economice".

ISO pune la dispoziția celor interesați standarde internaționale voluntare, care servesc la producerea și oferta de produse și servicii mai eficiente și mai sigure, care facilitează comerțul dintre țări, contribuind totodată la protejarea consummatorilor și utilizatorilor de produse și servicii.

Standardele internaționale ISO reprezintă un consens rezultat pe baza cunoașterii posibilităților tehnologice de moment și de perspectivă.

ASRO este recunoscută de statul român ca organism național de standardizare și, în consecință, și desfășoară activitatea la nivel național, fiind împuternicită să devină membru național în organizațiile internaționale și europene de standardizare.

3.5. Standardul britanic BS 7000-1:2008

BS 7000-1 oferă îndrumări cu privire la gestionarea inovării: în mod special dezvoltarea de produse inovatoare și competitive, care va satisface nevoile clientului percepute și latente în viitor pe termen lung (generație după generație dincolo de cele în curs de dezvoltare). Acesta nu include îmbunătățirea continuă pe termen scurt.

Standardul britanic BS 7000-1:2008 este un ghid asupra managementului inovării,în mod specific asupra proiectării și dezvoltării produselor competitive.Principiile generale de management al inovării,din acest standard,se aplică la organizații din industrii de fabricație,de proces,servicii și construcții,precum și în sectoare publice și non-profit. Sunt oferite indicații în domeniile:

inovarea,noutatea și bazele managementului inovării;

managementul inovării la nivel organizațional;

operarea în cadrul managementului inovării;

instrumente și tehnici pentru managementul inovării.

Acest standard se intinde pe orizontul de management de design și ar trebui să fie utilizat de către cei ce au responsabilitatea generală pentru in organizație de a planifica strategiile viitoare ale produselor și așa a asigura supravietuirea acestora pe termen lung.

Acest standard completează BS EN ISO 9001. Inovarea este esențială pentru susținerea satisfacției clienților pe termen lung, si calificarile considerabile sunt necesare pentru a proiecta calitate în produse, servicii și procese.

Nici o inovatie care poate fi implementata sau lansata pe piata, nu poate fi acceptata fara cel putin o faza de proiectare.

O realitate a vieții este aceea că lucrurile nu rămân la fel pentru mult timp. Clientul are nevoie și este interesat de schimbările aduse atât lucrurilor uzuale cât și lucrurilor considerate ca făcând parte din clasa de lux. Organizațiile care nu reușesc să evolueze procesele și să dezvolte produsele și serviciile, sunt puțin probabil să rămână viabile, mai ales cu o concurență sporită care de cele multe ori contracarează în condiții inegale la nivel mondial. În cele din urmă aceștia ar putea fi obligați să își înceteze activitatea.

Inovarea nu se limitează la cercetarea și dezvoltarea tehnologiei (de multe ori caracterizată ca adăugare de caracteristici și funcții de produse). Ea poate să apară în toate departamentele unei organizații, de-a lungul lanțului de valori, și în toate etapele ciclurilor de viață ale produse sau serviciilor dar și în cercetare, proiectare, producție, distribuție, comercializare, service, întreținere, retragere, eventuală eliminare și reciclare a produselor.

Deși acest standard este destinat celor care au stabilit că inovarea este potrivită pentru ei și doresc să inoveze, este important să se sublinieze faptul că inovarea ar putea să nu fie potrivită pentru fiecare organizație, sau pentru fiecare produs al organizației inovatoare. Mai mult, clienții și piețele nu sunt întotdeauna binevenite în inovare cu excepția cazului în care beneficiile sunt evidente. De obicei, inovarea durează mai mult, costă mai mult, și este mult mai riscantă decât îmbunătățirea produselor. Prin urmare, îmbunătățirea continuă a produselor și aranjamentele de licențiere cu inovatori, ar putea fi opțiuni preferabile.

Satisfacțiile clienților apar din experiențele globale cu produse și servicii, inclusiv modul în care organizațiile răspund când sunt contactate. Prin urmare, ar trebui să se acorde o atenție deosebită pentru toți factorii care contribuie la aceste experiențe totale.

3.5.1. Scopul BS 7000-1:2008

Această parte din BS 7000 oferă îndrumări cu privire la gestionarea inovării, în special asupra proiectării și dezvoltării inovatoare a produselor competitive care satisfac nevoile și aspirațiile percepute clienților în viitor pe termen lung.

Orientarea se referă la experiența totală și beneficiile inovatoare precum și aplicarea unor principii și tehnici generale de la managementul de inovare la concepție, creație, fabricare, livrare și hrană în piețe, prin dreptul de retragere finală dar și prin eliminarea, reciclarea și dezvoltarea generațiilor ulterioare de oferte.

Standardul se aplică tuturor tipurilor de organizații (nu în ultimul rând celor mici și mijlocii care doresc să crească), în fabricație, proces, industriile de servicii și construcții, precum și în sectorul public și sectorul non -profit.

Îndrumările din acest standard acoperă toate nivelurile de personal și management. Conștințele sunt furnizate în ceea ce poate fi atins la toate nivelurile unei organizații.

Acest standard completează BS EN ISO 9001. Inovarea este esențială pentru a susține satisfacția clienților pe termen lung, și considerabila calificare ce este necesară pentru a proiecta calitatea produselor, serviciilor și proceselor. Nici o inovație nu poate fi implementată sau lansată pe piață, fără a trece prin cel puțin o fază de proiectare. Orientări detaliate sunt furnizate, referitoare la inovarea sistemelor de management, care ajută la atingerea calității dorite și a satisfacției clienților.

3.5.2. Inovația, privită ca și o noutate în ansamblu asupra bazelor inovației management-ului în cadrul standardului britanic BS 7000-1:2008

În practică, repetarea este preferabilă între stagii de clarificare sau când informațiile mai complete devin disponibile. Oportunitățile pentru o prelucrare concurentă a informațiilor ar trebui luate în considerare, nu în ultimul rând pentru a reduce timpul din piață cât pentru prezentarea unui nou produs.

Etapele ce se regăsesc în standardul BS 7000-1:2008 se aplică în mod egal organizațiilor mici și mari, cu toate că primul tip de organizații poate să comprime etapele datorită numărului redus de angajați.

Cercetările au arătat că sunt foarte puține produse care nu pot fi planificate până la trei generații de produse în viitor. Această perioadă de timp variază în funcție de tipul produsului, dar poate dura chiar zece ani sau poate și mai mult. Multe organizații din Statele Unite dar și din Europa au reușit deja să depășească acest orizont cu noile lor produse. Totuși, acestea reprezintă un procent mic din total.

Această perioadă de timp nu este neapărat lungă. Majoritatea oamenilor preferă să asigure supraviețuirea organizațiilor asigurând forța de muncă pentru cel puțin zece ani în viitor. Se poate ajunge la asta doar prin aducerea constantă a resurselor și produselor de calitate. În plus, produsele noi trebuiesc dezvoltate de-a lungul unei perioade definite în viitor.

Prin asigurarea unui curent de idei pentru inovație , directorii ajută la asigurarea continuității și durabilității organizației lor.

Studiile recente au arătat că organizațiile reacționează mai repede la oportunități decât să se pregatească pentru viitor. Viteza de reacție este influențată de poziționarea organizației, de la etapele adoptate până la răspunsul propunerilor. Totuși, este greșit să se sugereze faptul că organizațiile își măresc șansa de supraviețuire doar concentrându-se asupra viitorului apropiat ca răspuns asupra cererilor pieței și comunității financiare.

Organizațiile care se concentrează doar asupra unui tip de eficacitate ( pe termen lung sau pe termen scurt) își pun în pericol performanța și supraviețuirea.

5.3.3. Tipul inovației conform BS 7000-1:2008

Inovația este creația unei schimbări care introduce un element semnificativ de noutate în gândire dar și în acțiune.

Modificările aduse de inovare s-ar putea referi la un spectru larg de factori cum ar fi cunoștințele, percepțiile, valorile, nevoile de înțelegere, tehnologia, designul dar și procesele de afaceri. Acestea tind să fie neobișnuite avansări poate neașteptate, care nu sunt întodeauna evidente la prima vedere, deși părțile interesate ce sunt afectate le-ar putea accepta repede. Unele apar ca efecte knock-on ale clienților, concurenților dar și funizorilor.

O legatură strânsă între idee și acțiune este esențială. Ideile trebuie să fie interpretate în soluții practice, implementate și furnizate cu succes, apoi urmate prin rafinamente și ulterior prin evoluții. Ca atare, succesul implică mult mai mult decât o sclipire a inspirației. În toate cazurile, rezultatele ar trebui să fie considerate a fi benefice pentru părțile interesate, deși beneficiile nu trebuie să fie evaluate exclusiv din punct de vedere financiar.

O inovație ar putea fi singurul pas ce poate schimba sau cuprinde o combinație de schimbări imaginative, unele pot implica o mai bună utilizare a existentelor cunoștințe și practice dar și noi combinații ale elementelor familiare, introduceri de avansuri evolutive mai mici, amestecuri de elemente all-new, precum și salturi majore înainte.

Inovația rareori rezultă din operarea în moduri obișnuite. Aceasta implică aproape mereu facerea unor lucruri diferit, cu noi perspective și abordări care să conducă la soluții distincte. Inovarea este frecvent ghidată de perspective noi, care permit o restructurare fundamentală a problemelor.

Diferențe ce pot aparea pe parcursul inovării :

oameni aduși împreună pentru a rezolva problemele;

mediul în care oamenii muncesc și modul în care interacționează;

limba, metodele și tehnicile utilizate;

prezentarea și implementarea de soluții, și cum beneficiile lor sunt comunicate;

modul în care soluțiile sunt lansate și susținute în piețe.

Inovarea ar putea fi reluarea unei reduceri critice a costurilor, prin urmare prețul punctat deschide piața. Acesta ar putea duce la avansuri tehnice fiind adus la piață mult mai repede decât se anticipase, astfel oferind un substanțial avantaj competitiv.

Inovarea ar putea conduce la transformarea produselor și redefinirea așteptărilor clienților. O organizație și-ar putea schimba modul în care funcționează, care, la rândul său ar putea conduce la o restructurare a unei piețe; noile standarde și legislația ar putea, de asemenea, să fie aduse pentru a ridica performanțele și porteja utilizatorii și interesele publicului larg.

Natura inovațiilor radicale ar putea rezulta în discontinuități inconfortabile. Cu toate acestea, chiar și schimbarea dramatică poate fi provocată lin dacă este planificata in mod corespunzator. In majoritatea cazurilor, succesul este determinat prin alte mijloace decat continutul tehnic și nu in ultimul rand prin modul in care o inovatie este lansata si sprijinita dupa expunere.

In unele cazuri, inovatia de serie ar putea sa apara cu schimbari complementare prin lantul de valori, de exemplu, in relatiile cu clientii si furnizorii. Spiralele rezultate ale inovarii ar trebui sa ajute la consolidarea tehnica si a liderului de piata.

5.3.4. Motive de a inova

Mai multe motive fac inovarea un imperativ pentru organizatii, in special cele de dimensiuni mici si mijlocii. Importanta sa este legata de supravietuire, uneori exprimata ca singura strategie pentru crestere. Altii considera inovarea o forță vitală pentru a motiva personalul și a le da un sentiment considerabil de mandrie.

Cercetarile arata ca motivul principal al inovarii este datorat clientilor si partenerilor. Cu toate acestea, dificultatile observate, cerintele declarate si plangerile trebuie sa fie translatate cu inteligenta, asta ajutand la generarea de solutii rezonabile.

Principalele motive pentru care inovatia ar trebui sa stea la baza organizatiilor:

a) Sa improvizeze situatia curenta

reducerea costurilor și creșterea marjelor, prin urmare profitabilitatea;

protejarea cotei de piata si supravietuirea circumstantelor adverse de operare;

stimularea personalului cu munca interesanta si provocatoare;

oferirea de stabilitate pentru forta de munca.

b) Sa deschida noi orizonturi

repozitionarea si modificarea perceptiilor ale unei organizatii;

exploatarea cilor cu potential mai mare;

obtinerea unui avantaj competitiv si conducerea pe piata;

reducerea influentei concurentilor;

c) Sa intareasca conformitatea

in conformitate cu legislatia (curent sau anticipat);

indeplinirea responsabilitatilor sociale si de mediu.

d) Sa sporeasca profitul organizatiei.

sporirea reputatiei si cresterea pofilului de piata;

atragerea de fonduri suplimentare;

pentru a atrage pe cei cu idei bune si potentiali parteneri de alianta;

pentru a atrage si retine personalul de calibru mare.

5.3.5. Inovatii de productivitate mare

Pentru a avea avantaj competitiv in circumstante in care resursele sunt necesare, este nevoie ca organizatia sa se concentreze asupra oportunitatilor care aduc cele mai mari beneficii operationale , psihologice si financiare.Curiozitatea angajatilor, cererile clientilor si presiunea competitiei sunt stimulenti pentru a face lucrurile diferit si bine. Cu toate acestea, ar trebuie depuse eforturi speciale pentru a genera mari inovatii productive care:

a) rezolvarea a mai multor probleme decat au fost prevazute initial;

b) nasterea altor inovatii;

c) stabilirea a noi criterii, puncte de pret, etc. care concurentii lupta pentru a face fatal

d) atragerea si inspirarea a mai multor persoane

e) e usor sa vinzi, pe plan intern si extern;

f) colegii inteleg rapid si fac in felul lor;

g) prezinta provocari reale si placute pentru cei care le dezvlota;

h) aparitia dezvoltarii fara probleme;

i) punerea in aplicare si integrarea mai usoara in gazda organizatiilor;

j) au mai putine deficiente care sunt rectificate cu usurinta cu un cost minim.

5.3.6. Gradul de noutate

Spectrul de schimbari care trebuiesc introduse in timp ce inovatia se extinde de la „noua pentru lume” la cealalta extrema „noua pentru un individ”

Fosta schimbare cuprinsa care nu au fost niciodata vazute sau facute inainte in masura in care se poate stabili, aceasta din urma ar putea cuprinde tehnologii si practici existente care sunt familiare pentru unii iar comune in situatii diferite.

Fosta detine, de asemenea, potentialul de a genera cel mai mare impact si sa intoarca; cat timp cele care decurg din aceasta, din urma poate fi sever limitata. Ca schimbare anterioara este relativ mai mare si mai putin familiara. riscurile in cautarea si punerea in apliicare a astfel de noutati sunt considerabil mai mari; acestea fiind asociate cu cele din urma fiind limitat mai mici. Acestia sunt factiori cruciali atunci cand determinarea tipurilor de inovatii este urmarita.

5.3.7. Surse de noutate

Sursele de noutate pot fi personale si individuale, asociate cu unul sau mai multe grupuri dintr-o organizatie sau derivate de la mai multe organizatii.

In mare, schimbarilele si noutatile nu ar aparea daca nu ar exista motivatie sa faci lucrurile mai bine si diferit. Daca o organizatie nu face schimbari la modul in care lucreaza , nu ar trebui sa se astepte la inovatie.

In mare, schimbarilele si noutatile nu ar aparea daca nu ar exista motivatie sa faci lucrurile mai bine si diferit. Daca o organizatie nu face schimbari la modul in care lucreaza , nu ar trebui sa se astepte la inovatie.

Surse de noutate ar trebui sa fie cautate in urmatoarele:

a) Percepții și ambiții:

viziune a viitorului și dorința de a extinde orizontul de planificare;

modul în care viitorul este legată de prezent;

atitudinea față de oportunități, constrângeri și amenințări;

în cazul în care limitele sunt amplasate;

angajament și conducere la nivel de top.

b) Ceea ce se face:

zone de interes;

clasa de probleme abordate;

în cazul în care sunt plasate limite.

c) Cum se fac lucrurile:

configurații de proiect;

amestecarea și calibrarea de persoane implicate, discipline și organismele de cunoștințe aduse să le suporte, modul în care acestea interacționează și rețele de exploatat;

limba, procese și tehnici utilizate;

atribuirea de resurse (echipamente, etc folosite);

Infrastructura de gestionare a inovării;

locul de munca este finantat iar rezultatul este evaluat.

Noutatile ar putea sta la baza unui produs sau proces si al acoperi; sau ar putea fi supervicial si limitat la o mica parte. De exemplu, adoptarea unui nou proces de productie ar putea necesita schimbari radicale la proiectarea si asamblarea componentelor unui produs. Cu toate acestea, aceste schimbari semnificatie ar pueta fi invizibile ca aspect exterior al produsului iar modul in care acesta este operat ar putea ramane neschimbat. Prin contrast, simpla schimbare a materialelor si culurilor invelisului unui produs in unul care este unic pe piata s-ar putea transforma in ochii clientilor.

5.3.8. Bazele inovării manageriale eficace conform standardului britanic BS 7000-1:2008

Lista de mai jos rezumă acțiunile-cheie eficace în inovarea de management:

a) Atitudinea organizațională

Recunoasterea responsabilitatilor, apoi conducerea politicii de inovarii si activitatii de sus.

Formularea unei viziuni clare de lunga durata plus specificele obiective si strategii de inovare strans aliniate cu obiectivele si strategiile organizatiei, atunci se asigura ca lucrurile de termen scurt sunt in legatura perfecta cu investitiile pe termen lung.

Mentinerea unui angajament autentic pentru inovarea eficace prin calitate si design de incredere, si asigurarea ca inovatiile sunt exploatate la potentialul lor maxim.

Stabilirea cultivarii inovationale cu, convingerea fundamentala ca viitorul poate fi planificat apoi, creat pe termen lung.

Evoluarea unui mediu de libera vina, care subliniaza puterea de invatare din esecuri.

Punerea personalului in prima linie a inovarii si promovarea capacitatilor acestora pentru a contribui la programul de inovatie al organizatiei.

b) Scanarea mediului

Fiti constienti de activitatile inovatoare ale concurentilor, de asemenea la activitatile relevante legate de inovare in alte domenii.

Monitorizarea progresului si a tendintelor de piata, tehnologiilor si proprietatilor intelectuale.

Dezvoltarea si/sau exploatarea tehnologiilor adecvate.

c) Abordarea-Rezolvarea Problemelor

Adoptati o abordare holistica a produselor.

Incurajati generarea si prelucrarea eficienta a ideilor, chiar in cazul in care exista o concurenta minima prin furnizarea unui mediu de lucru excitant care permite o oarecare personalizare de munca si spatii.

Cauta sa fi inovator atunci cand articulezi nevoile clientilor, interesele, aspiratiile si problemele definitorii. Informarea crativa merge un drum lung spre furmolarea solutiilor creative.

Incurajeaza configuratiile proiectelor imaginative, nu in ultimul rand expertiza si resursele aduse pentru a sprijini o problema.

Promovati inovarea, solutiile cuprinzatoare pentru consumatori si nevoile de afaceri. Copierea devine considerabil mai dificila atunci cand solutiile creative acopera o parte considerabila de teren si atrage publicul emotional tinta.

Planifica si repeta experientele clientilor pe produs complet in ciclul de viata ca baza pentru activitatea de proiectare.

Evalueaza oportunitatile si riscurile, in special in ceea ce priveste sincronizarea si gradul de inovare.

d) Sistemul managerial

Intelege capabilitatile si limitele organizationale.

Introduceti un sistem pentru organizarea de activitati inovatoare, care este si accesibila, si intelese de catre, toti angajatii.

Stabileste un sistem portal de revizuire pentru a monitoriza progresul in intervale oportune, permite opt-outs, revizuieste initiativele esuate anterior, adapteaza si locul de munca la circumstantele de schimbare.

Introduceti planul de sustinere a inovatiilor.

Pastreaza confidentialotatea planurilor si programelor de inovare.

Determina, protejeaza si exploateaza calitatile intelectuale.

e) Resursele alocate

Utilizeaza eficent abilitatile, cunostintele si experienta in organizatie (software-ul corporativ)

Dezvolta abilitatile necesare pentru a pune impreuna proiectele inovatoare; invinteaza programe de formare pentru a face upgrade abilitatilor de management si permofmatele inovarii.

Utilizati progresele in tehnologia informatiei pentru a creste eficienta de comunicare in cadrul organizatiei in conditii de viteza si de expunere mai mare.

Asigurati-va ca inovatiile sunt sustinute in mod corespunzator iar resursele adecvate (de personal, de finantare si facilitati) sunt savarsite de-a lungul lantului de valori.

Promovati inovatia prin munca de echipa pentru a extinde oportunitatile abordate si cresterea beneficiilor globale; incurajati rețelele interne si externe.

Formati aliante inovatoare pentru a consolida pozitionarea pe piata si reducerea impactului de concurenta; stabiliti protocoalele pentru partajarea informatiilor.

f) Bazat pe experienta:

Evalueaza contributia de inovare a performantei organizatiei.

Captureaza experienta pentru a atrage mai multe perspective si construiti o competenta distinctiva in gestionarea inovarii.

Construiti o reputatie pentru a indeplini ca un inovator de serie pentru a incuraja strainii sa prezinte ideile si sa le predispuna favorabil pentru a colobora atunci cand sunt abordate.

Inteprinde recenziile inovarii si inovarii manageriale periodic si perfectionati dupa caz.

Directorii pot atribui responsabilitatea executiva de zi cu zi pentru inovare colegilor care raporteaza direct la ei. Toate aceste persoane ar trebui sa demonstreze o intelegere clara a responsabilitatilor lor si angajandu-se inovarii prin declaratiile si actiunile lor. Este important de descris aceasta munca care precizeaza in mod clar rolurile los si responsabilitatile in promovarea inovarii. Acestea ar trebuie sa fie revizuite si actualizate periodic.

Aspectele de responsabilitate pentru inovare ar trebuie sa fie comunicate in mod clar colegilor juniori, astfel incat acestia sa stie unde sa caute indrumare, prezentarea ideilor pentru evaluare, obtinerea autorizatiei de a continua pentru a continua cu ideile sau proiectele particulare, sau de a lua decizii referitoare de inovare.

In mare, acestia care au responsabilitate pentru si / sau inovarea invingatoare ar trebui:

a) Convinge colegii ca organizatia lor poate influenta si a crea viitorul;

b) Asigurati-va ca produsele de planificare si activitatile pe termen lung in viitor se realizeaza in mod serios;

c) Ofera o viziune asupra viitorului, care stimuleaza inovatia organizatiei lor la effort;

d) Insufla importanta si intelegere misionilor si obiectivelor legate de inovare ale organizatiei intr-un mod in care toti angajatii pot personalize;

e) Ofera un cadru de gestionare a inovarii, prin care colegii pot tolera, si opera cu, o mai mare libertate de actiune pentru a permite inovarii sa infloreasca;

f) Dezvolta cunostintele lor despre organizatie pentru a alimenta inovarea si savarsi o dezvoltare pe termen lung;

g) Ofera modele cu inregistrari concrete ale realizarilor repetate prin inovare care inspira colegii;

h) Ai posibilitatea de a naviga prin toate disciplinele de afaceri, procese, proiecte si programe de schimbare in cadrul organizatiei;

i) Actioneaza ca un expert care reuneste aptitudinile potrivite, echipele si resursele, si care creaza aliante pentru a raspunde adecvat oportunitatilor;

j) Promoveaza cea mai buna utilizare a proprietatii intelectuale a organizatiei si utilizeaza legitim ceea ce au altii;

k) Promoveaza reputatia organizatiei lor pentru o inovare de succes;

5.3.9. Gestionarea inovării la nivel de organizție

Această clauză abordează probleme care se referă la gestionarea inovării din punctul de vedere al unei organizații ca un întreg. Acesta se concentrează pe direcția și orientările furnizate de proprietarii-managerii și parteneri în firmele mici; directorii consiliului de administrație și a directorilor executivi, în companiile mari, precum și ofițeri superiori din sectorul public și organizațiilor non-profit.

5.3.10. Atribuirea responsabilităților pentru inovare

Capacitatea unei organizații de a inova este afectată mult mai mult de cei care gestionează activitățile inovatoare și stabilesc mediul în care se iau loc decât specialiștii aduse împreună în echipe inovative pentru a întreprinde munca de creație . Prin urmare , este esențial ca sa fie competentă și directori cu experiență sunt atribuite responsabilitatea de a supraveghea activitățile inovative .

În organizațiile mari , sarcinile și responsabilitățile legate de inovare sunt, probabil, evacuate de către persoane diferite pe când în organizațiile mici , ele sunt susceptibile de a fi întreprinse de către o singură persoană.

Responsabilitatea finală pentru promovarea și susținerea activității inovatoare într-o organizație revine directorilor . Aceste persoane au responsabilitatea de a asigura că organizațiile lor au o poziție clară și direcția, astfel că beneficiile depline ar putea fi culese prin inovare. Directorii , împreună cu directorilor executivi în organizațiile mari , sunt responsabili pentru asigurarea că această direcție este urmată în mod eficient și că inovarea are, într-adevăr , o contribuție completă a performanței organizațiilor .

Este esențial ca directorii conduc inovația pentru asigurarea lor. Organizațiile supraviețuiesc profitabil si in viitor . Colegii sai de la nivelurile mai mici ale organizației se concentrează în mod inevitabil, mai mult pe prezent și doar putin pentru viitorul pe termen mediu; ca atare, ele sunt mai putin susceptibile de a avea timp sau resurse pentru a explora viitorul pe termen lung . Mai mult decât atât , personalul primeste sfaturi de la colegii seniori . Dacă directorii nu demonstrează o dorința de a-și asuma riscuri, de ce ar trebui să personalului de inovare sa riste ?

Directorii pot atribui responsabilitatea executiva de zi cu zi pentru inovare colegilor care raporteaza direct la ei. Toate aceste persoane ar trebui sa demonstreze o intelegere clara a responsabilitatilor lor si angajandu-se inovarii prin declaratiile si actiunile lor. Este important de descris aceasta munca care precizeaza in mod clar rolurile los si responsabilitatile in promovarea inovarii. Acestea ar trebuie sa fie revizuite si actualizate periodic.

Aspectele de responsabilitate pentru inovare ar trebuie sa fie comunicate in mod clar colegilor juniori, astfel incat acestia sa stie unde sa caute indrumare, prezentarea ideilor pentru evaluare, obtinerea autorizatiei de a continua pentru a continua cu ideile sau proiectele particulare, sau de a lua decizii referitoare de inovare.

In mare, acestia care au responsabilitate pentru si / sau inovarea invingatoare ar trebui:

a) Convinge colegii ca organizatia lor poate influenta si a crea viitorul;

b) Asigurati-va ca produsele de planificare si activitatile pe termen lung in viitor se realizeaza in mod serios;

c) Ofera o viziune asupra viitorului, care stimuleaza inovatia organizatiei lor la effort;

d) Insufla importanta si intelegere misionilor si obiectivelor legate de inovare ale organizatiei intr-un mod in care toti angajatii pot personalize;

e) Ofera un cadru de gestionare a inovarii, prin care colegii pot tolera, si opera cu, o mai mare libertate de actiune pentru a permite inovarii sa infloreasca;

f) Dezvolta cunostintele lor despre organizatie pentru a alimenta inovarea si savarsi o dezvoltare pe termen lung;

g) Ofera modele cu inregistrari concrete ale realizarilor repetate prin inovare care inspira colegii;

h) Ai posibilitatea de a naviga prin toate disciplinele de afaceri, procese, proiecte si programe de schimbare in cadrul organizatiei;

i) Actioneaza ca un expert care reuneste aptitudinile potrivite, echipele si resursele, si care creaza aliante pentru a raspunde adecvat oportunitatilor;

j) Promoveaza cea mai buna utilizare a proprietatii intelectuale a organizatiei si utilizeaza legitim ceea ce au altii;

k) Promoveaza reputatia organizatiei lor pentru o inovare de succes;

5.3.11. Etapele gestionării inovării la nivel de organizție prezentate în standardul britanic BS 7000-1:2008

Etapa 1 – Revizuirea practicilor curente de inovare pentru a determina potențialul de ameliorare

Inainte de planificarea pe viitor, situatia actuala ar trebui sa fie identificata si cuantificata (acolo unde este posibil) intr-o recenzie ampla condusa de directori, care acopera tot ce face organizatia in raport cu inovarea, de exemplu, activitatile sale, procedurile, cultura, resursele alocate, finante.

Tendintele pietei, cererea anticipata, pozitiile produselor curente in ciclurile lor de viata;

Viitoare cifre de afaceri si profituri, prin urmare potentialele lacune in performantele generale;

Puncte tari, puncte slabe, oportunitati si amenintari;

Exista proprietati intelectuale care ar puta fi exploatate pentru un efect mai bun; precum si seturi de competente existente.

Rezultatele pot fi apoi comparate cu concurentii si cele mai bune organizatii intr-o industrie sau activitate particulare pentru a evalua potentialul pentru imbunatatire. Ca atare, ele ofer contextul si indica terenul si infrastructura necesara pentru a imbunatati performanta.

Toate comentariile (interne si externe) ajuta la constructie, si comunicare, in cazul afacerilor pentru a adopta o abordare mult mai profesionista la inovare. Aceasta identifiva motivele prime pentru schimbare si costurile probabile pentru a mentine statusul quo-ului. Acesta prevede, de asemenea, evaluari preliminare ale oportunitatilor de exploatare, resursele pentru a savarsi si anticipa beneficiile.

Asistenta unor experti (lideri ai produselor) ar putea fi necesari pentru a concretiza aspectele cheie, de a dezvolta competentele necesare, completa si sprijinii invingatorii interni.

Etapa 2 – Crearea viziunii viitorului

Crearea unei viziuni in viitor ar trebuie sa urmeze o revizuire ampla a capacitatilor actuale ale unei organizatii si potentialul de ameliorare.

Crearea unei viziuni din viitor ar trebui sa urmeze o revizuire ampla a capacitatilor actuale a unei organizatii si potentialul de ameliorare. Acest lucru ajuta la formularea unei inovati provocatoare care rezuma ghidurile si inspira colegii in intreaga organizatie sa vina cu propuneri adecvate de imbunatatire si dezvoltare a produselor pe termen lung.

O viziune de viitor care poate, directorii o evolueaza intr-o serie de sesiuni de brainstorming, trebuie sa fie informata de catre:

modul in care oamenii isi traiesc viata, precum si schimbarile naturale si atmosfera construita;

tehnologii de baza, precum si evolutiile in practica de afaceri si societate in genera;

caracteristicile cheie ale pietei tinta;

principalele motoare ale nevoilor si activitatilor clientilor, perceptiile si asteptarile, deciziile de cumparare, de satisfactie si loialitate.

Analizele ale experientei clientului cu ale oganizatie si ale produselor

dezvoltarea celor mai bune practici de conducere;

analizele concurentei;

schimbarile anticipate in legislatie;

senarii care prevad viitorul dorit (evenimente, piete, tehnologii) precum si potentialii factori negativi;

modul in care organizatia intentioneaza sa se pozitioneze in viitor si sa contribuie la ceea ce face o realitate.

Rezultatul acestor sesiuni de brainstorming de nivel superior ajuta la determinarea inovarii de lunga durata pentru a duce organizatia la viitorul dorit.

Etapa 3 – Elaborarea misiunii cu privire la inovație

Directorii ar trebui sa formuleze o declaratie a misiunii invovatiei a organizatiei pentru a imbunatati si a da un mai mare sens practic misiunii lor de afaceri. Acest lucru ar trebui sa articuleze atitudinea generala a organizatiei, sau filozofia, fata de inovare, principalele motive pentru promovarea inovarii, precum si contributia la peformanta generala.

Aceasta declaratie, impreuna cu obiectivele si strategiile de inovare ale organizatiei, sunt prim determnati a ceea ce este acceptabil pentru o organizatie in ceea ce priveste activitatile si investitiile inovatoare.

Etapa 4 – Distilarea obiectivelor si strategiilor inovarii din obiectivele si strategiile generale ale organizatiei

Directorii trebuie sa se asigure ca inovarea si problemele manageriale de inovare sunt abordate in timpul ciclului de planificare. Obiectivele si strategiile inovarii ar trebui sa fie distilate din obiectivele generale de afacere ale organizatiei, viziunea in viitor si strategii, impreuna cu criteriile impotriva noilor oportunitati si performante apreciate. Acest lucru asigura ca obiectivele corporative ofera fundamenul si forta de tractiune prinicpala pentru toate inovatiile si resursele care sunt coordonate de mai multe discipline si valorificate la potential maxim pentru a atinge acele obiectieve.

Rezultatele deliberari ar trebui sa fie documentate in toate planurile-cheie, de exemplu, strategii, de afaceri, de operare, si departamentale. In cazul in care o sectie distincta in inovare nu poate fi creata in cadrul planurilor, aceste probleme ar trebui identificate in mod clar in alte sectiuni.

Etapa 5 – Determinarea inovarii de drum lung

Inovara de drum lung stabileste directia unei organizatii care are la dezvoltare urmatoarele trei generatii de produse. Acestea ar trebui sa ilustreze modul cererii de piata, nevoile specifice ale clientilor, progresele tehnologice, etc. pot fi aduse impreuna in gama de produse oferite de catre organizatie

Drumul lung stabileste, de asemenea, parametrii in care dezvoltarea de lucru cu privire la produsele pe termen lung vor fi efectoata prin doua componente cheie:

Timpul in viitor pentru a fi planificat, adica lungimea autostrazii.

Constrangerile de teren, de afaceri si de operare in care oportunitatile inovative vor fi cautate si dezvoltate, adica latimea autostrazii.

Ca atare, autostraziile fac parte din prima revizuire de verificare pentru a verifica daca ideile propuse se aliniaza cu obiectivele si strategiile de inovare ale organizatiei. Cele care nu, si nu pot fi modificate in mod corespunzator, ar trebui sa fie eliminate sau arhivate pentru referinta de viitor.

Etapa 6 – Planifica introducerea noii abordari a inovatiei

Gestionarea inovarii este uneori asemanata cu gestionarea haotica. Daca este manevrata neadecvat, o mare parte din munca de teren ar putea fi pierduta pe masura ce programele de inovare sunt intrerupte imediat dupa lansare. Rezultatele rau vaitoare ar putea impiedica schimbarile programelor.

Inovarea se bazeaza pe un grad de libertate, prin urmare, atitudinile si metodele adecvate pentru operatiunile de rutina sunt inadecvate. O abilitate de a controla inovarea, cu o atingere usoara si inteleapta, pe baza de incredere si siguranta, e un alt avantaj.

Introducerea schimbarilor semnificative in organizatii, in special atunci cand valorile si cultura nucleului sunt afectate, necesita o planificare atenta pentru a asigura punerea in aplicare fara probleme si realizarea beneficiilor complete.

Campionii de inovare ar trebui sa fie identificati pe muchie de cutit (asistati in mod ideal de catre o echipa de schimbare), si pentru a obtine un nivel adecvat de buy-in, inainte ca programul sa fie lansat.

De multe ori, personalul simte ca are o influenta minima asupra rezultatelor de schimbare a programelor: generarea si implementarea ideilor pentru schimbari sunt privilegiile angajatilor seniori. Directorii ar risipi rapid limitarea perceptiilor prin convingerea personalului ca ei sunt oamenii cheie in inovare, si este esential sa reuseasca implementarea schimbarii programelor.

Introducerea unei noi abordari pentru inovare ar trebui sa cuprinda:

a) Stabilirea contextului:

Stabilirea unei nevoi comune pentru a sustine inovarea bazata pe un caz de afaceri care informeaza ce este necesara schimbarea si subliniaza oportunitatile de a crea un avantaj competitiv si a sporii reputatia organizatiei

Comunicarea o viziunea inspirata de viitor cu ghidare de principii si valori

Orientare clara in care sa te duci cu intrebari pentru sprigin si decizii

b) Stabilirea mecanismelor:

Formularea unui program de tranzitie, de preferinta cu o lansare formala.

Asigurarea ca toti cei afectati inteleg modul in care programul se desfasoara in timp, clarificare cu privire la implicarea lor si prepararea lor completa pentru asi aduce contributia.

Crearea unei infrastructuri ( proceduri formale, orientari privind practiva aprobata, facilitati, etc.) fiind aliniata cu alte discipline in cadrul organizatiei.

Sustinerea impulsului programului de schimbare.

c) Stiind ceea ce s-a realizat:

Documentarea experientei si evaluare profreselor

Celebrarea realizarilor

Invatarea lectiilor cu privire la modul de a imbunati manipulea de viitor a initiativelor inovative

d) Perfectionarea pentru viitor:

Mobilizarea angajamentului da in corpora modificari

Stabilirea bazei pentru inovarea de serie

Etapa 7 – Comunica esenta misiunii de inovare, obiectivele si strategiile

Directorii si personalul trebuie sa fie pe deplin consitienti de paametrii care definesc autostrada inovarii. Fiind familiar cu regulile, terrenul si jocul, planul le permite sa isi concentreze eforturile si sa lucreze la unison.

Daca este cazul, toate problemele de inovare si de gestionare a inovarii, activitatile planificate si gama de produse ar trebui sa fie reunite intr-o referinta separata, care este circulata pe o scara larga in intreaga organizatie.

Beneficiile considerabile pot fi derivate din cominicare, esenta de planuri pe scara larga prin:

sesiuni de informare si panouri de informare;

intranet;

buletine informative si reviste;

conferinte de personal si pregatire.

Partile interesate din afara organizatiei ar trebuie sa fie, de asemenea, pastrate informate in mod corespunzator pentru ai asigura ca exista o directie clara a conducerii si a viziunii realistice in viitor. Directorii ar trebuie sa profite de toate caile de comunicare pentru informarea privind existenta inovatiei filosofice, obiectivelor si strategiilor organizatiei:

site-uri web;

rapoarte anuale si bibliografia corporativa;

informari catre institutiile financiare, clienti si partenerii din lantul de aprovizionare;

reclame, publicitatea produselor, expozitii si conferinte profesionale.

Limbajul si termenii de utilizare in toate cazurile trebuie sa fie adecvate pentru publicul tinta. Vizualizarea si utilizarea designului ar putea face ult pentru a aduce la viata infromatia textuala si cantitativa prin furnizarea de perspective proaspete si prezentarea vie folosind imagini vizuale stimulative si usor de inteles.

Este esential ca, comunicarea informala sa fie mentinuta alaturi de canalele formale. Politicile interne sunt mereu componente semnificative, provesele si crearea de retele ar trebui incurajata deoarce tinde sa reduca sarcina de documente birocratice.

Etapa 8 – Promoveaza o inovatie care hraneste intelectul

Cei care conduc inovarea trebuie sa tina seama de identitatea si cultura organizatiei lor, adica fizic, operational, caracteristici umane si valorile care alcatuiesc personalitatea unei organizatii.

Este esential sa se dezvolte o cultura care alimenteaza inovatia si inovarea sa consolideze identitatea si cultura organizatiei. Astfel de culturi sunt caracterizate prin urmatoarele:

Bazele:

Convingerea de baza ca viitorul poate fi influentat si planificat de-a lungul timpului

Viziunea clara a viitorului, rolul organizatiei si produsele din viitor ale acesteia.

Nelinistea cu statutul quo si constanta staruinta pentru a imbunatati operatiunile si produsele.

Deschiderea de idei de la orice sursa, care indica diferinte interpretari de cerinte, noi abordari a problemelor, precum si solutiile distincte pentru a imbunatati experienta clientilor.

Perspectiva holistiaca a produselor/oportunitatilor.

Tenacitate si rezistenta pentru a atinge obiectivele stabilite.

mai mare toleranta a incretitudinii si dorinta de asumare a riscurilor

Nivel mai ridicat de experimentare si acceptare, atunci cand personalul este chiar epuizat, si nu toate incercarile sunt reusite.

b) Confirmarea si conducerea de sus

Inovarea are un statut ridicat si caracteristici in folclorul organizatiei deoarece este valoare care consolideaza performantele corporatiei

Directorii conduc inovarea si inisita ca aceasta sa fie administrata catre cele mai mari standarde, fara concesiuni

Directorii manifesta sprijinul pro-activ si subliniaza angajamentul pe termen lung, astfel incat inovarea stabileste radacinile si inflorirea firmei

Recunoasterea si sarbatorirea realizarilor si succeselor inovatoare.

c) Implicarea personalului:

Personalul dedica un timp rezonabil lucrand la idei pentru a imbunatati produsele curente si pentru a crea urmatoarele generatii de oferte

Personalul are acces direct la software-ul corporativ pentru a utuliza in cel mai eficient mod, competentele si experientele.

Accentul pus pe munca in echipa si creeare de retele adecvate.

d) Sistemele de iluminare si aplicare riguriasa:

Sistemul iluminat dar riguros de verificare a ideilor inovatoare cu luare rapida de decizii

Panificarea meticuloasa pentru introducere si implementarea eficienta a inovatiilor.

e) Intocmirea majoritatii experientei

Pasiunea de a invata din toate experientele, interne si din alte surse, in special esecuri.

Pregatirea pentru imbunatatirea performantei inovatoare.

Etapa 9 – Consolidarea infrastructurii si expertiza de gestionare a inovarii

Nevoia unui sistem riguros de gestionare a inovatiei

Gestionarea intelepta a inovatiei necesita o infrastructura pentru a face misiunea de inovare mai tangibila, administreaza programul master si fixeaza inovarea intregi organizatii.

Este o responsabilitate cheie a directorilor de a crea si de a promova o astfel de infrastructura pana in punctul in care sistemul de genionare a inovarii functioneaza corespunzator, este apreciat in mod deschis si strans legatura sistemului cu alte discipline de afaceri.

In mare, sistemul organizatiei pentru gestionare a inovarii cuprinde:

valori;

politici;

proceduri;

sisteme;

facilitati;

echipamente; si

servicii de suport.

Imbunatatirea competentelor interne cu expertize externe

Odata cu cresterea complexitatii tehnologiei deficitul de resure, organizatiile ar trebui sa valorifice expertiza partilor extern in jurul lumii, implicarea angajatilor, precum si grupurilor de utilizatori-cheie intr-o cautare activa pentru a imbunatati ofertele clientilor. Furnizorii, distribuitorii si chiar concurentii ar putea deveni membri ai echipei de inovare a organizatiei daca sunt sau nu intreprinse initiative de colaborare.

Etapa 10 – Elaborarea programului master de inovare

Toate activitatile inovatoare (de scurta si lunga durata) ar trebuii sa fie coordonate in cadrul unui program master de inovare care sa detalieze functionarea pentru fiecare potential produs, tehnologie sau proces divizat in etape.

Lucrul care urmeaza sa fie executat in intregime in-house ar trebui sa fie identificat impreun cu cel care are nevoie de ajutor extern (bought-in, out-sourced sau posibile baze de aliante). Abilitatile si alte resurse savarsite ar trebui sa fie stabilite in fiecare etapa, impreuna cu rezultatele si contributia fata de atingerea obiectivelor ale organizatiei.

Pentru a consolida contextul si directia, programul ar putea fi folositor pentru a rezuma declaratia misiunii de inovare, obiectivele si strategiile organizatiei. Este important ca toti cei implicati si interesati in inovare sa aiba acces la acest program in mod oficial, usor accesibil la referintele de lucru.

Criteriile care ghideaza cautarea de idei inovatoare ar trebui sa fie declarat in mod clar si familiar in intreaga organziatie. Initiativele ar trebui sa fie aprobate pe programul master de inovare prin intermediul unei proceduri formale care este limpede si corecta.

Este esential ca directorii sa alimenteze atitudinea pro-activa in randul colegilor, de exemplu, personall ar trebui sa aiva o inviatie eschiza pentru a transmite sugestiile inovative. Orientarea ar trebui sa fie de asemenea furnizata pentru a ajuta personalul sa formuleze propuneri si sa castige suport adecvat. In timp util, raspunsurile semnificative de la superior sunt mai mult incurajate pentru personal pentru a investi timp formuland propuneril orinde posibil, utilizatorii si specialistii ar trebui sa fie consultati pentru a le valida.

Este recomandabil sa se mentina un protofoliu echilibrat de risc a proiectelor dezoltate pe termen lung, cu un amestec bun de risc ridicat / randament mare si riscuri reduse / proiecte cu risc mai mic de returnare. Proiectele cu riscuri mici si randamente ridicate sunt mult mai favorabile; cele cu riscuri ridicate si profituri scazute trebuiesc evitate.

Directorii ar trebui sa aloce finantarea necesare si alte resurse pentru a asigura programul master de inovare (sa cuprinda cercetarea, proiectarea, munca de dezvoltare precum si formarea) este pusa in aplicare atunci cand este nevoie, la cele mai mari standarde, cu sprijinul activ.

Acest lucru merge dicolo de eliberarea fondurilor existente si producerea de fonduri suplimentare pentru proiectele specifice. Continuitatea de resure la niveluri sensibile este esentiala pentru cresterea si sustinerea standardelor.

Organitatiile din sectorul pubilc ar trebui sa se asigure ca obtin aprobarea pentru astfel de investitii de la departamentele corespunzatoare, in timp ce agentiile de voluntariat trebuie sa intedplineasca organismele lor de conducere.

Etapa 11 – Implementarea programului si sprijinului noii abordari a inovarii

Directorii si personalul trebuie sa fie pe deplin constienti de directia si obiectivele stabilite pentru inovare, cat si de parametrii inovarii de drum lung, astfel eforturile sunt concentrate si totul merge la unison.

In mod ideal, proiectele ar trebui sa inceapa cat mai curand posibil, permisede catre programul master de inovare pentru a dezvolta gandirea, ajunge mai aproape de publicul tinta, obine perspective mai mari in cerintele si conceperea optiunilor. Ar putea dura cativa any, si multe iteratii de modelare, inaintea unui caiet de sarcini prescurtat intr-o configuratie care simuleaza produsul final sau prototipul functional fabricat pentru teste. Ori de cate ori este posibil, finalizarea ar trebui sa aiba loc inainte de ultimul moment admisibil in cadrul programului pentru a profita de toate avansurile care au loc.

Intre liderii de inovare ar trebui sa se asigure faptul ca impulsul este mentinut de-a lungul proiectelor nu numai pentru a furniza la termenul limita, ci, de asemenea, sa se bazeze pe energia membrilor echipei.

Liderii in domeniul inovarii ar trebui sa ramana informati in mod corespuncator cu privire la progresul proiectelor pentru a se asigura ca inovarea nu este marginalizata. Ei nu ar trebuie sa isi asume niciodata faptul ca echipele de proiect vor furniza inovatia, pur si simplu pentru faptul ca a fost stabilita o scurta inspiratie.

Exista o nevoie constanta de a consolida principiile care stau la baza acestei noi strategii spre inovare.Liderii ar trebui sa incurajeze echipele sa impinga limitele, in special in timpul stadiilor timpurii extrem de iterative. Ei ar trebui sa insiste asupra recenziilor efectuate in mod riguros, sa sprijine optiunile inovatoare, specificatiile produsului schita sunt prescurtate in etape. Optionea de a evita este atunci cand indecizia superiorilor impune un regim stop-start care subimeaza entuziasmul membrilor echipei.

Un alt rol al liderilor de inovare este de a se asigura ca proiectele in programul master sunt pe deplin coordonate cu beneficiile inter-changes intre echipe.

Directorii trebuie sa se asigure, de asemenea, ca fondurile sunt cheltuite conform destinatiei si nu retinute sau deviate, cu exceptia cazului in care exista motive clare de trecere peste, care au fost verificate cu atentie. In cazul in care fondurile trebuie sa fie re-alocate, impactul asuprea initiativei individuale si programului general de inovare ar trebui sa fie luat in considerare si planurile sa fie ajustate.

Diferite moduri de lucru (in special aliantele) ar trebui sa fie verificate pentru a se asigura ca acestea contribuie efecti la imbunatatirea performantei si a rezultatelor.

Este recomandabil sa fie consolidate retelele cu specialisti si utilizatori, probabil, ca parte a unui program de responsabilitate sociala a inteprinderilor (in cazul utilizatoriilor in varsta si altor persoane cu nevoi speciale).

In cazul in care o inovatie nu este de succes atunci cand este introdusa prima oara, eforturile ar trebui sa fie facute pentru a obtine feedback-ul adecvat pentru a intelege motivele contributive. Daca produsul este dovedit a fi viabil, trebuie imbunatatit in functie de lectiile invatate, apoi relansat cat de curand posibil pentru a mentine pozitia pe piata a fondului comercial.

Directorii si liderii de inovare sunt responsabili pentru asigurarea ca organitatiile lor nu sunt expuse la riscuri extreme, care ar putea duce la esecuri fatale. In plus, aceastia ar trebui sa insufle in membrii echipei o rezistenta care le permite sa recupereze rapid in urma esecurilor pentru a lupta dinou, transformand negativele in pozitive.

Etapa 12 – Evalueaza progresul si contributia programului master de inovare

Directorii sunt responsabili pentru supravegherea si evaluarea activitatii inovatoare desfasurata de catre, sau on numele organizatiilor lor. Comentariile regulare ar trebui sa fie programate in programul master de inovare.

Investitiile in inovare ar trebui sa fie evaluate prin intermediul unei proceduri formale care este documentata, transparenta, si familiara pentru o gama larga a personalului din cadrul organizatiei.

Cele trei evaluari semnificante pentru a fi inteprinse se refera la:

1) Contributia de inovare a performantei unei organizatii, in special rezultatele activitatilor inovatoare, si realizarea obiectivelor de inovare si de ansamblu a obiectivelor organizatiei si rezultatele financiare.

2) Programul master de inovare (inclusiv directionarea cerintelor de inovare ale oranizatiei, sanctionarea propunerilor, portofoliul proiectelor de inovarea, angajamentul resurselor, integrarea tuturor disciplinelor in activitatile de inovare, controlul progresului de consolidare a importantei inovatiei in cadrul organizatiei)

3) Costul total al programului master de inovare evaluat impotriva rezultatelor inovarii de o viata intreaga, precum si costurile de capital si de oportunitate. Compara contributiile si rezultatele cu investitii in alte discipline de afaceri.

Review-urile proiectelor in curs de verificare a compatibilitatii de lucru cu viziunile de viitor ale organizatiei si parametrii stabiliti de autostrada inovarii. Ei verifica, de asemenea, creativitatea ideilor si calitatea acestora de executie, inainte de a evalua rezultatele din diferite departamente, facilitati, filiale, si agentii. Personalul implicat in activitatile inovative ar trebui sa asiste la aceste revizuiri.

Revizuirile anuale ale procedurilor de gestionare a procedurilor si a facilitatilor ar putea ajuta la hranirea inovarii (locatia si calitatea mediului de munca, de asemenea facilitatile, echipamentul si asa mai departe) sunt de asemenea recomandate. Acestea pot oferi perspective asupra masurilor corective necesare.

Directorii trebuie sa verifice cheltuielile impotriva planurilor si a rezultatelor in investitii prin toate resursele implicate in inovare (nu doar capital). Abaterea de la program si framentarea de efort trebuie sa fie detectata cat mai curand posibil. Directorii trebuie sa ramana informati cu privire la actiunile de remediere destinate.

Obiectivele de inovare, strategiile si programele ar trebui sa fie revizuite periodic pentru a verifica relevanta si eficacitatea lor continua. Revizuirile anuale sunt in mod normal adecvate, desi intervalele de sase lunii ar pputea fi de preferat in organizatii, folosind rapida dezvoltare a tehnologiilor si a pietelor in formare.

Evaluarea trebuie mereu sa fie un mijloc catre o performanta sporita, niciodata nu ar avea finalul in ea insasi. Nu ar trebui sa intrerupa momentumul activitatii innovative, nici sa devina o povara pentru cei ce inoveaza. Responsabilitatea pentru sustinerea unor evaluari adecvate exista cinstit cu liderii inovativi.

Directorii trebuie să se asigure că rezultatele comentariilor sunt documentate în mod corespunzător și circulate pe larg în cadrul organizației atât de lecțiile distillate sunt de ajutor pentru a îmbunătăți performanța. Schimbul de experiență poate ajuta la a evita greșelile repetate și lucrul sa fie copiat în mod inutil. Un alt beneficiu este probabil că problemele sunt anticipate sau diagnosticate mai devreme; acest lucru duce de multe ori la, acțiuni mai eficiente si mai prompte. Este recomandat ca toate aceste rezultate și lecții sa fie înregistrate în mod adecvat, iar arhivele și consultate în mod regulat, astfel încât să profite la maximum de capturarea experienței.

În cele din urmă, performanța celor cu responsabilități pentru inovare ar trebui să fie evaluată la intervale corespunzătoare. Asta poate duce la recapitulari ale descrierii slujbelor, ajustari in responsabilitati, vechime, liniile de reportare; si upgradarea abilitatilor.

Etapa 13 – construirea competențelor distinctive și avantajele competitive prin inovare

Organizațiile care se dezvolta competențe distinctive în inovare sunt susceptibile de a fi la un avantaj competitiv în cazul în care este susținută de performanță în continuare de schimbarea de circumstanțe este la inceput. Astfel de competențe sunt aduse de:

identificarea factorilor cheie (în special campionii inovarii) și revizuirea structurii echipelor de inovare;

consolidarea în mod constant a declarațiilor de misiune inovare, extinderea obiective și programe răcoritoare, maestrul de inovare menține provocările prezentate;

caută perspective și metode unice pentru a spori intelectuală proprietate și dezvoltare de produs, mai ales din altă parte, și în general valorificarea expertizei;

organizarea de evenimente de inovare în care abordările și realizările sunt împărtășite și de idei căutat pentru îmbunătățiri ulterioare. acestea sunt probabil pentru a ridica profilul și mândria în, inovare;

denumire a personalului adecvat pentru un grup select de inovatori, care au statut îmbunătățit și puteri mai largi de a propune și împinge prin inițiative inovatoare. Alte bonusuri ar putea include o pondere din veniturile suplimentare pe care le generează de la inovații de succes pentru activitatea viitoare, o alegere deschisă de vizite la expoziții, evenimente, etc;

unități de desemnare în mijlocii și mari organizații care se concentreze pe anumite domenii sau produse ca centre de excelență cu relativ mai mare autonomie;

consolidarea programelor de formare pentru directori, personal și orice parteneri în alianțe și lanțul de valoare, cu constant actualizate de intrare care promovează în mod explicit dreptul de atitudine și abilități legate la inovare.

Etapa 14 – documente, acțiuni, publice și sărbători realizările prin inovare

Este esențial ca organizațiile distilează și surprinde esența lucru inovatoare întreprinse pe plan intern sau de către alte persoane în numele lor prin documentare și analiză riguroasă. performanță distinctiv prin inovație, în special rezultatele dincolo de asteptari, ar fi subiecte principale.

Astfel de referințe ajuta de a contributia la performanța corporativă mai concret, nu în ultimul rând prin subliniind beneficiile obținute (cuantificate sau altfel) în termen scurt și mediu. Acestea ar trebui să fie împărtășite scară largă în întreaga organizație și, probabil, de partenerii sai.

Coroborarea probelor în cadrul unei organizații oferă o bază mai bună pentru evaluarea vibrația și impactul inovării, și cât de adânc înrădăcinate ea este în cultura unei organizații. Aceasta este cel mai bine realizată prin intermediul unui sistem de management al cunoștințelor care face cele mai multe de acumulat expertiza, precum și o puternică tradiție a creării de proiecte, cu intenția pentru a evalua în mod riguros, și să învețe lecțiile de experiență. De credit pot fi apoi atribuite în mod corespunzător în cazul în care, datorită, realizări sărbătorit apoi tesut în folclorul a organizației.

Înregistrările ar trebui să se extindă dincolo de succese. Multe lecții puternice din experiență apar din eșecuri și oferi perspective unic, deoarece ele sunt rareori făcute publice (astfel indisponibil pentru concurenți).

În cele din urmă, experiență dovedită cu documente bazate pe dovezi solide (mai ales Conturile contemporane) este ideal pentru publicitate refreshingly credibile de material. Acest lucru poate fi, de asemenea, dezvoltat în studii de caz de formare a personalului și programe de dezvoltare de management.

Etapa 15 – Consolidarea reputației organizației prin inovare

Valoarea de inovare ar putea fi consolidată în continuare prin construirea-l într-un componentă de bază a reputația unei organizații; un factor-cheie și foarte eliberator vizibil de performanta companiei. Arătând că inovarea are o contribuție valoroasă la dezvoltarea durabilă și comunitățile în cazul în care se află unitățile de asemenea, ajută.

Alte mijloace prin care reputației corporative ar putea fi consolidate sunt:

declarații în toate publicațiile importante și planurile care descriu modul în care inovare contribuie la performanța organizației;

documentație care celebrează realizările prin inovare;

mesaje adecvate în briefing-uri interne și externe, publicitate și de publicitate;

Organizații cu reputație ca inovatori au tendința de a fi informat despre inovare, astfel încât să aibă o șansă mai mare de a obține sprijin atunci când nevoie, nu în ultimul rând, atunci când caută finanțare și aplicarea pentru granturi. Alte beneficii probabile includ atragerii de calibru mai mare și cele cu idei inovatoare de dezvoltare, precum și răspunsuri favorabile, atunci când se apropie de alții cu propuneri de colaborare.

Etapa 16 – Revizuirea si rafinarea abordarii generale a inovarii

Succesul de la inovare ar trebui sa fie repetat in mod regulat. Succesele trecute sa se estompeze rapid deoarece mentinerea lor nu este o optiune rezonabile. Aceste responsabilitati particulare pozitiilor ale directorilor si a echipei lor de inovare obtin efect multiplicator de la replicarea abordarii lor in toate celelealte unitati si facilitati de afacere, precum si in alianta si lantul de parteneri.

Directorii ar trebui sa consolideze, de asemenea, regimul de imbunatatire continua a abordarii organizatiilor si sistemului managerial de inovare cu mai multe revizii substantiale pe termen lung care reflecta increderea crescuta si credibilitatea ca rezultat de montare a realizarilor cuantificate.

3.6. Standard-ul national SR 13547-2012 – Model de dezvoltare a afacerii prin inovare

Comitetul tehnic național de standardizare – ASRO/CT 383 – Managementul Inovării – a finalizat standardului național pe părți – SR 13547-2012 Model de dezvoltare a afacerii prin inovare. Standardul a fost elaborat în cadrul proiectului „Dezvoltarea capacității ANCS de elaborare a politicilor publice în domeniul inovării și al transferului tehnologic pentru asigurarea unei dezvoltări socio-economice durabile” lansat de către Autoritatea Națională pentru Cercetare Științifică (ANCS). În continuare este descrisă o scurtă prezentare a celor patru părți ale proiectului de standard:

Partea 1: Managementul inovării. Principii generale și linii directoare . Acest standard furnizează principii și linii directoare pentru implementarea și menținerea unui management al inovării într-o organizație. Standardul se aplică tuturor tipurilor de organizații publice sau private, indiferent de domeniul de activitate și de mărimea acestora. De asemenea, poate să fie aplicat organizației ca întreg, în toate domeniile și la toate nivelurile acesteia, precum și funcțiilor, proiectelor și activităților specifice.

Prevederile din acest standard se referă la politica și strategia de inovare, la identificarea părților interesate în procesul de inovare, la responsabilităților privind managementul inovării, la promovarea culturii inovării și a colaborării interne și externe, la etapele și fazele procesului de inovare, la evaluarea rezultatelor procesului de inovare și la descrierea factorilor favorizanți pentru managementul inovării. Standardul stabilește rolul participanților și procesele derulate în cadrul managementului inovării.

Partea 2: Managementul proprietății intelectuale. Principii generale și linii directoare Acest standard stabilește principii generale și linii directoare pentru managementul proprietății intelectuale. Prevederile din acest standard se referă la cadrul organizațional de desfășurare a procesului de management al proprietății intelectuale la nivelul unei organizații, obiectele proprietății intelectuale și protecția acestora, procesul de management al proprietății intelectuale și relația dintre standarde și drepturile de proprietate intelectuală.

Partea 3: Transfer tehnologic. Principii generale și linii directoare. Acest standard stabilește elementele componente ale transferului tehnologic, metodologia de desfășurare a activităților specifice de transfer tehnologic astfel încât să realizeze legătura între managementul inovării, managementul proprietății intelectuale și evaluarea capabilității de inovare ale unei organizații, precum și rolul entităților de transfer tehnologic, respectiv rolul brokerului de tehnologii în realizarea transferului tehnologic. Acest standard cuprinde în anexe exemple de formulare referitoare la procedurile de transfer tehnologic compatibile cu procedurile de transfer tehnologic la nivel european și internațional.

Partea 4: Evaluarea capabilității de inovare și a performanței managementului inovării. Acest standard stabilește o metodologie sistematică de evaluare a capabilității de inovare și a performanței managementului inovării pentru o organizație în scopul creșterii competitivității acesteia. Metodele de evaluare recomandate în acest standard se pot aplica oricărui tip de organizație. Pentru organizații, evaluarea capabilității lor de inovare și a performanței managementului inovării conduce la identificarea de politici, strategii și acțiuni de inovare având ca scop creșterea competitivității lor pe piață.

3.7. Comparație facută pe baza celor două standard prezentate

Tabel 3.1. Comparatie intre standardul britanic si cel national

Capitolul 4: Analiza managementului inovării în cadrul firmei S.C. “Parc Hotels” S.A pe baza prevederilor standardului BS 7000-1:2008

4.1. Prezentarea societății S.C. “Parc Hotels” S.A

În zona de nord a capitalei, la doar 15 minute de Aeroportul Internațional Otopeni și la câteva minute de centrul orașului, în apropiere de Galeriile Comerciale Romexpo, se află ansamblul hotelier “Parc Hotels” care a fost renovat integral în vara anului 2008, oferind o atmosferă relaxantă. De asemenea oferind și cele mai bune condiții pentru întâlnirile de afaceri.

Parc Hotels este locul unde confortul întâlnește esteticul. Camerele fermecatoare, create special pentru ca oaspeții să se simtă ca acasă, sistemul de aer condiționat auto-reglabil, conexiunea prin satelit, televizoarele cu ecran LCD și sistem "pay TV", accesul wireless la internet sunt numai câteva dintre facilitățile camerelor pe care hotelul le oferă clienților.

Clădirea noului hotel Ramada Plaza, construită în urmă cu circa 30 de ani a fost supusă unui proces amplu de consolidare și reconfigurare. Activitatea din domeniul hotelier în România, aflată în plină expansiune, precum și integrarea într-un lanț cu reputație internațională, au impus un nivel de exigență ridicat, reflectat de performanțele funcționale și tehnice care au trebuit atinse. Scopurile principale ale proiectului au fost creșterea gradului de siguranță seismică a clădirii și amenajarea hotelului pentru un nivel de clasificare superior față de cel inițial. Totodată s-a urmărit îmbunătățirea imaginii generale a clădirii atât la exterior cât și în spațiile interioare prin creșterea calității finisajelor și dotărilor.

Designul de interior a urmărit creearea unei atmosfere definită de acuratețe, subtilitate și eleganță discretă, susținută de alcătuirea spațială, mobilier, iluminat, calitatea finisajelor și cromatică.

Elementul de unificare și, poate paradoxal, de individualizare a spațiilor este "imaginea". O serie de fotografii, cu subiecte preponderent vegetale, au fost selectate și prelucrate în mod unitar, constituind o prezență care însoțește oaspetele de la recepție până în intimitatea camerei. Diferențierea acestor imagini in funcție de etaj conduce la personalizarea spațiilor de cazare.

Aceste modificări au avut ca principale criterii: calitatea și integrarea în conceptul general de eleganță și modernitate a hotelului.

4.2. Istoric S.C. “Parc Hotels” S.A

Hotelul a fost dat în folosință în 1974 ca urmare a finalizării unui proiect asistat de PNUD (Programul Națiunilor Unite pentru Dezvoltare). Proiectul avea ca scop impulsionarea calității serviciilor turistice prin realizarea unui centru de învățământ în a cărui organizare Hotelul Parc devenea baza de aplicații practice pentru lucrătorii din turism școlarizați. Din anul 1998 Parc Hotel aparține S.C. Parc Hotels S.A, societate cu capital privat care mai gestionează și activitatea Hotelului Turist, hotel de categorie 1 stea. Tot din anul 1998 Hotelul Parc se afiliează lanțului Best Western iar din iulie 2004 este clasificat la categoria 4 stele.

Afilierea Hotelului Parc, lanțului Best Western durează până în anul 2007 când se semnează contractul de licență cu lanțul Ramada Internațional Inc, aparținând grupului Wyndham Worldwide.

Wyndham Hotel Group este una dintre cele mai mari companii hoteliere din lume, cu peste 7.260 de hoteluri și 618.100 de camere în 66 de țări. Grupul operează prin 15 branduri, printre care Howard Johnson și Ramada Worldwide. Brandul Ramada are peste 850 hoteluri din clasa medie și de lux.

Pe piața locală, brandul Ramada este reprezentat de compania Trend Hospitality, care acționează ca partener strategic în România, Bulgaria și Moldova și deține exclusivitate de francizare a brandurilor Ramada Worldwide, Super 8 Motel și Days Inn din portofoliul Wyndham Hotel Group.

4.3. Condițiile legale de funcționare ale S.C. “Parc Hotels” S.A

Societatea Comercială PARC HOTELS S.A. a fost înfiintață în baza Legii nr.31/1990 sub formă de societate pe acțiuni, fiind înmatriculată la Oficiul Registrului Comerțului a Municipiului București sub nr. J40/18126/1993, CUI RO 4381986, cu sediul social în București, D-dul. Poligrafiei nr. 3-5, sector 1.

Acțiuni, acționariat, capital social

S.C. PARC HOTELS S.A. este o companie cu capital integral privat, al cărui capital social are valoarea 100.000 RON, subscris și plătit integral, fiind format din 4000 acțiuni nominative a 25.00 RON/acțiune.

La 31 decembrie 2013,conform actului constitutiv al societății S.C. PARC HOTELS S.A. structura acționariatului este următoarea:

Tabel 4.1 Structura acționariatului

Obiectul de activitate al societății

Obiectul principal de activitate al societății este “Hoteluri” COD CAEN 5510.

Conducerea societății

Conducerea societății a fost asigurată pe parcursul anului 2013 de către domnul Dan Dumitrescu în calitate de Director General și de către Consiliul de Administrație având urmatoarea componență:

– Dan Dumitrescu – președinte

– Albu Alexandru – membru

– Ionescu Mihnea – membru

4.4. Structura organizatorică a S.C. “Parc Hotels” S.A

Structura organizatorică a societății este urmatoarea:

Departamentul Rooms Best Western, în cadrul căruia se asigură buna servire a clienților hotelului nostru la standarde europene.

Departamentul Food and Beverage, în cadrul căruia clienții beneficiază de o servire profesională atât prin serviciile oferite de “CASA DOINA” cât și prin activitatea de Banketing.

Departamentul Vânzări și Marketing care încheie contracte de vânzare, urmăresc realizarea și chiar depășirea planului de vânzări lunar conform bugetului aprobat, promovează imaginea hotelului nostru la nivel național și internațional.

Departamentul Contracte și Acționariat, în cadrul căruia se încheie și se urmăresc toate angajamentele scrise ale companiei în conformitate cu legislația în vigoare precum și relațiile cu acționarii.

Departamentul Aprovizionare, unde se întrețin relațiile cu furnizorii de mărfuri alimentare și nealimentare și se asigură aprovizionarea permanentă conform nevoilor firmei.

Departamenul Administrativ, prin care se asigură întreținerea și repararea spațiilor hoteliere și anexe aflate în proprietate.

Departamenul Financiar – Contabil, unde se asigură evidența contabilă și fiscală conform Legii Contabilității, a Reglementărilor Contabile conforme cu Directivele a IV a și VII a Comunității Economice Europene, a Codului Fiscal și a celorlalte legi economice în vigoare.

Departamentul Resurse Umane, în cadrul căruia se urmărește evidența angajaților din punctul de vedere al legislației muncii, precum și salarizarea acestora conform contractului colectiv de muncă, contractului individual și legislația în vigoare.

Departamentul Investiții care coordonează întreaga activitate de investiții – încheiere și derulare contracte.

Departamentul Securitate care asigură paza și protecția patrimoniului societății, a clienților și a anjgajaților companiei.

Departamentul de Audit Intern care efectuează operațiuni de control a activității fiecărui departamentului operațional din cadrul “Societății” în conformnitate cu procedurile interne existente și elaborează concluziile și recomandările în urma controalelor efectuate, care să vină în sprijinul managementului în realizarea obectivelor sale.

Departament Club Wellness Spa în cadrul căruia clienții beneficiază de servicii spa de calitate superioară și profesională.

Toate aceste departamente sunt cuprinse în cadrul organigramei anexată lucrării conform ANEXEI nr.1.

4.5. Etapele transferului tehnologic în cadrul Ramada Parc Hotels conform standardului național SR 13547-2012

4.5.1. ETAPA 1: Contactul entității de transfer tehnologic cu organizația

Aspectele cuprinse de această primă etapă sunt:

Competivitatea organizației în raport cu concurența, stadiul afacerii și factorii de influență;

Portofoliul de oportunități și servicii oferite de entitatea de transfer tehnologic, necesitatea inovării, identificarea metodelor potrivite prentru introducerea inovării.

Brandul Ramada este parte a grupului Wyndham Hotel Group, un brand la nivel global cu aproximativ 850 hoteluri atât din clasa medie cât și cea de lux (***http://www.foodandbar.ro, 2013).

La nivel mondial, Wyndham Hotel Group este cea mai mare companie hotelieră, ce deține  aproximativ 7260  de hoteluri și circa 618.100 de camere în 66 de țări.

Fiecare hotel ce deține brandul Ramada este operat independent, excepție făcând anumite hoteluri Ramada din afara SUA, ce sunt gestionate de o filială. Ramada Worldwide este o ramură a Wyndham Hotel Group iar compania-mamă este Wyndham Worldwide Corporation.

Organizația Ramada Worldwide are o influență mare asupra hotelurilor ce poartă brandul oferit de către aceasta.

Conform site-ului oficial, www.wyndhamworldwide.com, portofoliul Wyndham Worldwide este prezentat în imaginile 4.1. respectiv 4.2.

Imaginea 4.1. Print screen al portofoliului deținut de către Wyndham Worldwide

Sursa:http://www.ramada.com/

Imaginea 4.2. Print screen al portofoliului deținut de către Wyndham Worldwide

Sursa:http://hotelfranchise.wyndhamworldwide.com/portfolio/ramada/

Brandul Ramada oferă hotelurilor ce obțin dreptul de licență al numelui, pe lângă notorietate și accesul la sistemul de rezervări al lanțului international generând astfel creșteri seminificative.

Primul pas facut de către Ramada Parc Hotels a fost acela de a lua contact cu compania-mamă Wyndham Worldwide Corporation, pentru a putea primi informații despre brandul Ramada. Acest prim contact s-a facut prin intermediul site-ului: http:www.wyndhamworldwide.com, completând formularul de contact. Formularul de contact se afla în imaginea 4.3. prin intermediul print-screen-ului făcut site-ului.

Imaginea 4.3. Print screen al formularului de contact deținut de către Wyndham Worldwide

Sursa: http://hotelfranchise.wyndhamworldwide.com/contact/contact.cfm

4.5.2. ETAPA 2: Identificarea profilului tehnologic al organizației

Această etapă conține următoarele elemente ce trebuie luate în considerare de către beneficiar pentru obținerea transferului tehnologic:

Rezumatul prezentării organizației și activităților acesteia;

Enumerarea domeniilor de activitate și a piețelor;

Identificarea unor probleme potențiale.

Iar entitatea de transfer tehnologic realizează profilurile tehnologice ale organizațiilor ofertante și beneficiare de tehnologie inovativă conform următoarelor cerințe:

Noutate în zona geografică de unde provine beneficiarul;

Noutate în alt domeniu de activitate sau de afaceri;

O utilizare nouă a unei tehnologii deja existente.

Elementele ce trebuie luate în considerare de către beneficiar:

Rezumatul prezentării organizației și activităților acesteia;

Lanțul hotelier Ramada, a fost creat în anul 1954 și face parte din cel mai mare grup de profil din Statele Unite ale Americii, Wyndham Hotel Group, cu peste 6.550 de hoteluri pe glob. Pe teritoriul României, brandul Ramada este reprezentat de compania Trend Hospitality, ce deține exclusivitatea de francizare pe piața națională și care, până în prezent, a deschis zece hoteluri sub acest brand, dintre care trei în Capitală și anume: Ramada Parc Hotels, Ramada Majestic și Ramada North. Hotelul Parc, administrat până în 2007 de Best Western a fost integrat sub brandul Ramada. Datorită acestei preluări, partenerul strategic Ramada în România, compania Trend Hospitality a creat Ramada Convention Center, cel mai mare complex hotelier Ramada din Europa (***http://www.modernbuyer.ro, 2008).

Facilitățile oferite de acest brand sunt: cazare, restaurante, lounge-uri, room service, banchete, petreceri, centre de conferință și de afaceri. Clienții au posibilitatea de a câștiga și răscumpara puncte prin Wyndham Rewards, acesta reprezintă programul de loialitate al brandului.

Enumerarea domeniilor de activitate și a piețelor;

Ramada Worldwide este răspandit pe întreg continentul după cum reiese din imaginea 4.4. ce se regăsește pe pagina oficială a site-ului: wyndhamworldwide.com.

Imaginea 4.4. Răspândirea brandului Ramada Worldwide

Sursa:http:www.wyndhamworldwide.com

Obiectul principal de activitate este domeniul HoReCa (reprezintă acronimul pentru industria ospitalității: Hoteluri, Restaurante, Catering).

Identificarea unor probleme potențiale.

În anul 2008 când s-a hotărât de către managerii Parc Hotels rebrenduirea hotelului, piața din România nu reprezenta un potențial mare de dezvoltare, nereușitele unor brand-uri punând la îndoiala această din urmă decizie. Interesul marilor branduri este de a deveni operatori, pentru cât mai multe proprietăți. Pentru ei nu există bariere de ordin politic sau financiar, dacă se întâmplă ca o proprietate să corespundă standardelor brandului respectiv, o preiau fără a avea vreo reținere.

Provocarea cea mai mare a brandului Ramada dar și în general, la brandurile de franciză, este să existe consistență între proprietăți, astfel încât clientul să știe că Ramada înseamnă anumite standarde de calitate (***http://www.hores.ro, Lucian Nicolescu).

Cerințele entitatății de transfer tehnologic:

Noutate în zona geografică de unde provine beneficiarul

Brandul Ramada este prezent în România cu Ramada Brașov, Ramada Bucharest Majestic Hotel, Ramada Hotel and Suites Bucharest North, Ramada Bucharest Parc, Ramada Plaza Bucharest, Ramada Iași City Centre, Ramada Sibiu, Ramada Oradea, Ramada Pitești și Ramada Cluj-Napoca, urmând a fi deschise în următoarea perioada de timp Ramada Mamaia.

Fostul hotel Turist, actualul Ramada Plaza Bucharest Convention Center este încadrat la categoria de patru stele plus.

Hotelul Ramada Parc este localizat în imediata apropiere a Centrului Expozițional Romexpo, vis a vis de Casa Presei Libere, la câteva sute de metri de Gara Băneasa (fosta Gară Regală) și la circa 10 minute de Aeroportul Internațional Otopeni.

Noutate în alt domeniu de activitate sau de afaceri

Conform actului constitutiv al societății Ramada Parc Hotels, domeniul principal de activitate este “Hoteluri și alte facilități de cazare similare”- COD CAEN 551, respectiv activitatea principală a societății este “Hoteluri și alte facilități de cazare similare”- COD CAEN 5510.

Societatea va avea de asemenea și următoarele activități secundare:

“Fabricarea produselor din carne (inclusiv din carne de pasare)”- COD CAEN 1013;

“Prelucrarea și conservarea peștelui, crustaceelor și moluștelor”- COD CAEN 1020;

“Fabricarea pâinii, fabricarea prăjiturilor și a produselor proaspete de patiserie”- COD CAEN 1071;

“Fabricarea produselor din cacao, a ciocolatei și a produselor zaharoase”- COD CAEN 1082;

“Intermedieri în comerțul specializat în vânzarea produselor cu caracter specific”- COD CAEN 4618;

“Comerț cu ridicata nespecializat”- COD CAEN 4690;

“Comerț cu amănuntul al cărților, în magazine specializate” – COD CAEN 4761;

“Comerț cu amănuntul al ziarelor și articolelor de papetărie, în magazine specializate” – COD CAEN 4762;

“Restaurante”- COD CAEN 5610;

“Baruri și alte activități de servire a băuturilor”- COD CAEN 5630;

“Alte servicii de alimentație”- COD CAEN 5629;

“Activități de alimentație (catering) pentru evenimente” – COD CAEN 5621

“Alte transporturi terestre de călători”- COD CAEN 4939;

“Transporturi rutiere de mărfuri”- COD CAEN 4941;

“Activități ale agențiilor turistice”- COD CAEN 7911;

“Activități ale tur-operatorilor”- COD CAEN 7912;

“Alte servicii de rezervare și asistență turistică” – COD CAEN 7990;

“Alte activități de telecomunicații” – COD CAEN 6190;

“Activități de intermediere a tranzacțiilor financiare”-COD CAEN 6612;

“Activități auxiliare intermedierilor financiare, exclusiv activități de asigurări și fonduri de pensii” – COD CAEN 6619;

“Închirierea și subînchirierea bunurilor imobiliare proprii sau închiriate”- COD CAEN 6820;

“Activități de închiriere și leasing cu autoturime și autovehicule rutiere ușoare”- COD CAEN 7711;

“Activități de închiriere și leasing cu alte mașini, echipamente și bunuri tangibile”- COD CAEN 7739;

“Servicii de reprezentare media”- COD CAEN 7312;

“Activități ale agențiilor de publicitate” – COD CAEN 7311;

“Activități fotografice” – COD CAEN 7420;

“Activități de traducere scrisă și orală (interpretare)” – COD CAEN 7430;

“Activități combinate de secretariat” – COD CAEN 8211;

“Activități ale centrelor de intermediere telefonică (call center)” – COD CAEN 8220;

“Alte activități de servicii suport pentru întreprinderi” – COD CAEN 8299;

“Învatamant secundar, tehnic sau profesional” – COD CAEN 8532;

“Alte forme de învățământ”– COD CAEN 8559

“Activități ale bazelor sportive” – COD CAEN 9311;

“Alte activități sportive” – COD CAEN 9319;

“Alte activități recreative și distractive” – COD CAEN 9329;

“Coafură și alte activități de înfrumusețare” – COD CAEN 9602;

“Activități de întreținere corporală”-COD CAEN 9604;

“Spălarea și curățarea articolelor textile și a produselor din blană”- COD CAEN 9601;

“Activități ale centrelor de fitness” – COD CAEN 9313.

Ramada Parc Hotels asigură stagiul de practică pentru THR (Tourism, Hotel and Restaurant Consulting Grup) al cărui membru partener este.

THR CG este principalul furnizor autorizat de pregătire profesională în turism și industria HoReCa din România, cu o îndelungată experiență în formarea profesională a adulților și un număr de peste 25.000 de cursanți în 15 ani de activitate. (***http://www.thrgroup.ro/)

O utilizare nouă a unei tehnologii deja existente

Baza de agrement reprezintă o tehnologie de care hotelul a beneficiat încă de la deschiderea oficială. Însă după trecerea hotelului sub brandul Ramada, standardele acestuia s-au modificat progresiv, astfel și acest sector trebuie să fie în ton cu schimbările astfel că anul 2014 a adus o schimbare majoră în acest domeniu și anume un club de sănătate denumit Vitality Wellness Club ce are o piscină interioară cu sistem de încălzire, saună uscată și umedă și o zonă extinsă de fitness.

4.5.3. ETAPA 3: Identificarea partenerilor

În această etapă, entitatea de transfer tehnologic desfășoară activități de identificare a clienților potențiali prin compararea ofertelor de tehnologie cu cererile de tehnologie.

Pentru a susține această etapă este benefică analiza micromediului societății Ramada Parc Hotels din punct de vedere al concurenților, furnizorilor, clienților, intermediarilor si organismelor publice. În tabelul 4.1. este prezentată analiza micromediului societății din punct de vedere al concurenților.

Tabelul 4.1. Analiza micromediului societății Ramada Parc Hotels din punct de vedere al concurenților

Legenda tabelului: ☻ Amenințare

☺ Oportunitate

Acest tabel reprezintă riscurile și oportunitățile societății Ramada Parc Hotels în comparație cu cei trei principali concurenți respectiv Hotel Crowne Plaza, Ron Grand Hotel și Howard Johson Grand Plaza.

În tabelul 4.2. este prezentată analiza micromediului societății din punct de vedere al furnizorilor.

Tabelul 4.2. Analiza micromediului societății din punct de vedere al furnizorilor.

Legenda tabelului: ☻ Dezavantaj

☺ Avantaj

Acest tabel descrie avantajele și dezavantajele principalilor furnizori ai hotelului Ramada Parc Hotels.

În tabelul 4.3. este prezentată analiza micromediului societății din punct de vedere al principalilor clienți.

Tabelul 4.3. Analiza micromediului societății din punct de vedere al principalilor clienți

În acest tabel sunt descrise oportunitățile și riscurile cu care se poate confrunta Ramada Parc Hotels privind principaliir client.

În tabelul 4.4. este prezentată analiza micromediului societății din punct de vedere al intermediarilor Ramada Parc Hotels.

Tabelul 4.4. Analiza micromediului societății din punct de vedere al intermediarilor

Acest tabel prezintă oportunitățile și riscurile ce pot să apară între intermediari și responsabilii hotelului Ramada Parc Hotels.

În tabelul 4.5. este prezentată analiza micromediului societății din punct de vedere al organismelor publice.

Tabelul 4.5. Analiza micromediului societății din punct de vedere al organismelor publice

Acest tabel prezintă oportunitățile și riscurile ce pot să apară între organismele publice și responsabilii hotelului Ramada Parc Hotels.

4.5.4. ETAPA 4: Oferirea de suport sau consultanță

În aceasta etapă se realizează procesul de transfer tehnologic ce constă în oferirea de suport și consultanță tehnico-financiară și consultanță privind drepturile de proprietate intelectuală.

În prezent, potrivit Ștefaniei Niță, fiecare hotel ce face parte din lanțul Ramada Worldwide își organizează activitatea de achiziții independent, bineînțeles cu respectarea unui anumit standard Ramada. Spre exemplu, departamentul de achiziții al Ramada North, compus dintr-o echipă de 12 oameni, se bazează pe o listă destul de restrânsă de furnizori agreați. Ceea ce nu înseamnă că hotelul lucrează numai cu furnizori și produse exclusive, fiind acceptați inclusiv aceia ce pot aduce un plus hotelului atunci când piața devine suprasaturată de anumite produse. (***http://www.modernbuyer.ro)

4.5.5. ETAPA 5: Asistență tehnică în negocierea contractului de transfer tehnologic

Constă în realizarea procesului de transfer tehnologic și oferirea de către entitatea de transfer tehnologic a unei asistențe tehnice la negocierea contractului de transfer tehnologic, încheiat între cele două organizații, ofertantă și beneficiară de tehnologie inovativă.

4.5.6. ETAPA 6: Evaluarea transferului tehnologic și impactul acestuia asupra organizației

Această ultimă etapă este reprezentată de evaluarea transferului tehnologic de către entitatea de transfer tehnologic, printr-o procedură adecvată și prin calculul impactului transferului tehnologic asupra situației economico-financiare a organizației ca urmare a realizării transferului tehnologic.

Hotelul Ramada Plaza Bucharest s-a clasat pe locul al 3-lea între cele 326 de hoteluri ale Wyndham Hotel Group din Europa, Orientul Mijlociu și Africa. Certificatul de excelență a fost acordat în cadrul Galei de premiere a grupului, desfășurată în capitala Marii Britanii, la hotelul Wyndham Grand London Chelsea Harbour (***http://www.foodandbar.ro).

“Pentru a primi această distincție, hotelul a trebuit să obțină rezultate excelente de calitate, măsurate de către auditul intern al Wyndham Hotel Group, clasându-se astfel pe locul al 3-lea între cele 326 de hoteluri ale Wyndham Hotel Group din Europa, Orientul Mijlociu și Africa”, arată un comunicat de presă remis de companie (***http://www.foodandbar.ro).

4.6. Studiu de caz: Etapele gestionării inovării la nivelul societații Ramada Bucharest conform standardului britanic BS 7000-1:2008

4.6.1. ETAPA 1 – Analiza practicilor actuale de inovare pentru determinarea potențialului pentru îmbunătățire;

Această etapă cuprinde:

Tendințele pieței, cererea anticipată, pozițiile produselor curente în ciclurile lor de viață;

Viitoarele cifre de afaceri și profituri, prin urmare potențialele lacune în performanțele generale;

Puncte tari, puncte slabe, oportunități și amenințări.

Tendințele pieței, cererea anticipată, pozițiile produselor curente în ciclurile lor de viață;

4.6.2. ETAPA 2 – Crearea viziunii clubului Vitality Wellness

O viziune de viitor care poate, directorii o evolueaza intr-o serie de sesiuni de brainstorming, trebuie sa fie informata de catre:

modul in care oamenii isi traiesc viata, precum si schimbarile naturale si atmosfera construita;

tehnologii de baza, precum si evolutiile in practica de afaceri si societate in genera;

caracteristicile cheie ale pietei tinta;

principalele motoare ale nevoilor si activitatilor clientilor, perceptiile si asteptarile, deciziile de cumparare, de satisfactie si loialitate.

Analizele ale experientei clientului cu ale oganizatie si ale produselor

dezvoltarea celor mai bune practici de conducere;

analizele concurentei;

schimbarile anticipate in legislatie;

senarii care prevad viitorul dorit (evenimente, piete, tehnologii) precum si potentialii factori negativi;

modul in care organizatia intentioneaza sa se pozitioneze in viitor si sa contribuie la ceea ce face o realitate.

4.6.3. ETAPA 3 – Includerea noțiunii de inovare în misiunea firmei

Directorii ar trebui sa formuleze o declaratie a misiunii invovatiei a organizatiei pentru a imbunatati si a da un mai mare sens practic misiunii lor de afaceri. Acest lucru ar trebui sa articuleze atitudinea generala a organizatiei, sau filozofia, fata de inovare, principalele motive pentru promovarea inovarii, precum si contributia la peformanta generala.

Aceasta declaratie, impreuna cu obiectivele si strategiile de inovare ale organizatiei, sunt prim determnati a ceea ce este acceptabil pentru o organizatie in ceea ce priveste activitatile si investitiile inovatoare.

4.6.4. ETAPA 4 – Stabilirea obiectivelor referitoare la inovare

Directorii trebuie sa se asigure ca inovarea si problemele manageriale de inovare sunt abordate in timpul ciclului de planificare. Obiectivele si strategiile inovarii ar trebui sa fie distilate din obiectivele generale de afacere ale organizatiei, viziunea in viitor si strategii, impreuna cu criteriile impotriva noilor oportunitati si performante apreciate. Acest lucru asigura ca obiectivele corporative ofera fundamenul si forta de tractiune prinicpala pentru toate inovatiile si resursele care sunt coordonate de mai multe discipline si valorificate la potential maxim pentru a atinge acele obiectieve.

Rezultatele deliberari ar trebui sa fie documentate in toate planurile-cheie, de exemplu, strategii, de afaceri, de operare, si departamentale. In cazul in care o sectie distincta in inovare nu poate fi creata in cadrul planurilor, aceste probleme ar trebui identificate in mod clar in alte sectiuni.

4.6.5. ETAPA 5 – Stabilirea strategiilor referitoare la inovare

Drumul lung stabileste, de asemenea, parametrii in care dezvoltarea de lucru cu privire la produsele pe termen lung vor fi efectoata prin doua componente cheie:

Timpul in viitor pentru a fi planificat, adica lungimea autostrazii.

Constrangerile de teren, de afaceri si de operare in care oportunitatile inovative vor fi cautate si dezvoltate, adica latimea autostrazii.

4.6.6. ETAPA 6 – Introducerea planului pentru o nouă abordare a inovării

Introducerea unei noi abordari pentru inovare ar trebui sa cuprinda:

a) Stabilirea contextului:

Stabilirea unei nevoi comune pentru a sustine inovarea bazata pe un caz de afaceri care informeaza ce este necesara schimbarea si subliniaza oportunitatile de a crea un avantaj competitiv si a sporii reputatia organizatiei

Comunicarea o viziunea inspirata de viitor cu ghidare de principii si valori

Orientare clara in care sa te duci cu intrebari pentru sprigin si decizii

b) Stabilirea mecanismelor:

Formularea unui program de tranzitie, de preferinta cu o lansare formala.

Asigurarea ca toti cei afectati inteleg modul in care programul se desfasoara in timp, clarificare cu privire la implicarea lor si prepararea lor completa pentru asi aduce contributia.

Crearea unei infrastructuri ( proceduri formale, orientari privind practiva aprobata, facilitati, etc.) fiind aliniata cu alte discipline in cadrul organizatiei.

Sustinerea impulsului programului de schimbare.

c) Stiind ceea ce s-a realizat:

Documentarea experientei si evaluare profreselor

Celebrarea realizarilor

Invatarea lectiilor cu privire la modul de a imbunati manipulea de viitor a initiativelor inovative

d) Perfectionarea pentru viitor:

Mobilizarea angajamentului da in corpora modificari

Stabilirea bazei pentru inovarea de serie

4.6.7. ETAPA 7 – Comunicarea misiunii, obiectivelor și strategiilor inovării

Beneficiile considerabile pot fi derivate din cominicare, esenta de planuri pe scara larga prin:

sesiuni de informare si panouri de informare;

intranet;

buletine informative si reviste;

conferinte de personal si pregatire.

Partile interesate din afara organizatiei ar trebuie sa fie, de asemenea, pastrate informate in mod corespunzator pentru ai asigura ca exista o directie clara a conducerii si a viziunii realistice in viitor. Directorii ar trebuie sa profite de toate caile de comunicare pentru informarea privind existenta inovatiei filosofice, obiectivelor si strategiilor organizatiei:

site-uri web;

rapoarte anuale si bibliografia corporativa;

informari catre institutiile financiare, clienti si partenerii din lantul de aprovizionare;

reclame, publicitatea produselor, expozitii si conferinte profesionale.

Limbajul si termenii de utilizare in toate cazurile trebuie sa fie adecvate pentru publicul tinta. Vizualizarea si utilizarea designului ar putea face ult pentru a aduce la viata infromatia textuala si cantitativa prin furnizarea de perspective proaspete si prezentarea vie folosind imagini vizuale stimulative si usor de inteles.

Este esential ca, comunicarea informala sa fie mentinuta alaturi de canalele formale. Politicile interne sunt mereu componente semnificative, provesele si crearea de retele ar trebui incurajata deoarce tinde sa reduca sarcina de documente birocratice.

4.6.8. ETAPA 8 – Promovarea unei culturi organizaționale care să susțină inovarea;

Cei care conduc inovarea trebuie sa tina seama de identitatea si cultura organizatiei lor, adica fizic, operational, caracteristici umane si valorile care alcatuiesc personalitatea unei organizatii.

Este esential sa se dezvolte o cultura care alimenteaza inovatia si inovarea sa consolideze identitatea si cultura organizatiei. Astfel de culturi sunt caracterizate prin urmatoarele:

Bazele:

Convingerea de baza ca viitorul poate fi influentat si planificat de-a lungul timpului

Viziunea clara a viitorului, rolul organizatiei si produsele din viitor ale acesteia.

Nelinistea cu statutul quo si constanta staruinta pentru a imbunatati operatiunile si produsele.

Deschiderea de idei de la orice sursa, care indica diferinte interpretari de cerinte, noi abordari a problemelor, precum si solutiile distincte pentru a imbunatati experienta clientilor.

Perspectiva holistiaca a produselor/oportunitatilor.

Tenacitate si rezistenta pentru a atinge obiectivele stabilite.

mai mare toleranta a incretitudinii si dorinta de asumare a riscurilor

Nivel mai ridicat de experimentare si acceptare, atunci cand personalul este chiar epuizat, si nu toate incercarile sunt reusite.

b) Confirmarea si conducerea de sus

Inovarea are un statut ridicat si caracteristici in folclorul organizatiei deoarece este valoare care consolideaza performantele corporatiei

Directorii conduc inovarea si inisita ca aceasta sa fie administrata catre cele mai mari standarde, fara concesiuni

Directorii manifesta sprijinul pro-activ si subliniaza angajamentul pe termen lung, astfel incat inovarea stabileste radacinile si inflorirea firmei

Recunoasterea si sarbatorirea realizarilor si succeselor inovatoare.

c) Implicarea personalului:

Personalul dedica un timp rezonabil lucrand la idei pentru a imbunatati produsele curente si pentru a crea urmatoarele generatii de oferte

Personalul are acces direct la software-ul corporativ pentru a utuliza in cel mai eficient mod, competentele si experientele.

Accentul pus pe munca in echipa si creeare de retele adecvate.

d) Sistemele de iluminare si aplicare riguriasa:

Sistemul iluminat dar riguros de verificare a ideilor inovatoare cu luare rapida de decizii

Panificarea meticuloasa pentru introducere si implementarea eficienta a inovatiilor.

e) Intocmirea majoritatii experientei

Pasiunea de a invata din toate experientele, interne si din alte surse, in special esecuri.

Pregatirea pentru imbunatatirea performantei inovatoare.

4.6.9. ETAPA 9 – Îmbunătățirea infrastructurii și expertizei pentru a manageria inovarea;

Nevoia unui sistem riguros de gestionare a inovatiei

Gestionarea intelepta a inovatiei necesita o infrastructura pentru a face misiunea de inovare mai tangibila, administreaza programul master si fixeaza inovarea intregi organizatii.

Este o responsabilitate cheie a directorilor de a crea si de a promova o astfel de infrastructura pana in punctul in care sistemul de genionare a inovarii functioneaza corespunzator, este apreciat in mod deschis si strans legatura sistemului cu alte discipline de afaceri.

In mare, sistemul organizatiei pentru gestionare a inovarii cuprinde:

valori;

politici;

proceduri;

sisteme;

facilitati;

echipamente; si

servicii de suport.

Imbunatatirea competentelor interne cu expertize externe

Odata cu cresterea complexitatii tehnologiei deficitul de resure, organizatiile ar trebui sa valorifice expertiza partilor extern in jurul lumii, implicarea angajatilor, precum si grupurilor de utilizatori-cheie intr-o cautare activa pentru a imbunatati ofertele clientilor. Furnizorii, distribuitorii si chiar concurentii ar putea deveni membri ai echipei de inovare a organizatiei daca sunt sau nu intreprinse initiative de colaborare.

4.6.10. ETAPA 10: Elaborarea unui program principal de inovare

4.6.11. ETAPA 11 – Implementarea programului și susținerea noii abordări de inovare;

4.6.12. ETAPA 12: Evaluarea progresului și contribuției programului principal de inovare;

Cele trei evaluari semnificante pentru a fi inteprinse se refera la:

1) Contributia de inovare a performantei unei organizatii, in special rezultatele activitatilor inovatoare, si realizarea obiectivelor de inovare si de ansamblu a obiectivelor organizatiei si rezultatele financiare.

2) Programul master de inovare (inclusiv directionarea cerintelor de inovare ale oranizatiei, sanctionarea propunerilor, portofoliul proiectelor de inovarea, angajamentul resurselor, integrarea tuturor disciplinelor in activitatile de inovare, controlul progresului de consolidare a importantei inovatiei in cadrul organizatiei)

3) Costul total al programului master de inovare evaluat impotriva rezultatelor inovarii de o viata intreaga, precum si costurile de capital si de oportunitate. Compara contributiile si rezultatele cu investitii in alte discipline de afaceri.

4.6.13. ETAPA 13: Construirea competențelor distinctive și avantajului competitiv prin inovare

Organizațiile care se dezvolta competențe distinctive în inovare sunt susceptibile de a fi la un avantaj competitiv în cazul în care este susținută de performanță în continuare de schimbarea de circumstanțe este la inceput. Astfel de competențe sunt aduse de:

identificarea factorilor cheie (în special campionii inovarii) și revizuirea structurii echipelor de inovare;

consolidarea în mod constant a declarațiilor de misiune inovare, extinderea obiective și programe răcoritoare, maestrul de inovare menține provocările prezentate;

caută perspective și metode unice pentru a spori intelectuală proprietate și dezvoltare de produs, mai ales din altă parte, și în general valorificarea expertizei;

organizarea de evenimente de inovare în care abordările și realizările sunt împărtășite și de idei căutat pentru îmbunătățiri ulterioare. acestea sunt probabil pentru a ridica profilul și mândria în, inovare;

denumire a personalului adecvat pentru un grup select de inovatori, care au statut îmbunătățit și puteri mai largi de a propune și împinge prin inițiative inovatoare. Alte bonusuri ar putea include o pondere din veniturile suplimentare pe care le generează de la inovații de succes pentru activitatea viitoare, o alegere deschisă de vizite la expoziții, evenimente, etc;

unități de desemnare în mijlocii și mari organizații care se concentreze pe anumite domenii sau produse ca centre de excelență cu relativ mai mare autonomie;

consolidarea programelor de formare pentru directori, personal și orice parteneri în alianțe și lanțul de valoare, cu constant actualizate de intrare care promovează în mod explicit dreptul de atitudine și abilități legate la inovare.

4.6.14. ETAPA 14: Confirmarea prin documente a activității întreprinse pentru inovare precum și a modului în care au fost răsplătite realizările;

4.6.15. ETAPA 15 – Construirea și îmbunătățirea reputației organizației prin inovare;

Valoarea de inovare ar putea fi consolidată în continuare prin construirea-l într-un componentă de bază a reputația unei organizații; un factor-cheie și foarte eliberator vizibil de performanta companiei. Arătând că inovarea are o contribuție valoroasă la dezvoltarea durabilă și comunitățile în cazul în care se află unitățile de asemenea, ajută.

Alte mijloace prin care reputației corporative ar putea fi consolidate sunt:

declarații în toate publicațiile importante și planurile care descriu modul în care inovare contribuie la performanța organizației;

documentație care celebrează realizările prin inovare;

mesaje adecvate în briefing-uri interne și externe, publicitate și de publicitate;

4.6.16. ETAPA 16: Analiza și îmbunătățirea abordării globale prin inovare

Succesul de la inovare ar trebui sa fie repetat in mod regulat. Succesele trecute sa se estompeze rapid deoarece mentinerea lor nu este o optiune rezonabile. Aceste responsabilitati particulare pozitiilor ale directorilor si a echipei lor de inovare obtin efect multiplicator de la replicarea abordarii lor in toate celelealte unitati si facilitati de afacere, precum si in alianta si lantul de parteneri.

Directorii ar trebui sa consolideze, de asemenea, regimul de imbunatatire continua a abordarii organizatiilor si sistemului managerial de inovare cu mai multe revizii substantiale pe termen lung care reflecta increderea crescuta si credibilitatea ca rezultat de montare a realizarilor cuantificate.

BIBLIOGRAFIE

Cărți:

[]Băloiu, L. M., Frăsineanu,C., Frăsineanu I. (2008) Management innovational, Editura ASE, București

[]Gallo, C. (2011) Steve Jobs. Secretele inovației, Editura Curtea Veche, București

Cursuri:

[]Alexe, C. (2013) Curs Inovare Tehnologică, Universitatea Politehnica București, Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria și Managementul Afacerii

[]Deselnicu, D. (2013) Curs Afaceri cu Produse Inovative, Universitatea Politehnica București, Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria și Managementul Afacerii

Articole de specialitate:

[]

Articole sau documente descărcate de pe Internet:

[]Alexe, C. (2013) Curs POSDRU, Inovarea în afaceri, [Online], Available: http://www.scribd.com/doc/199926162/Modul-4-Inovarea-Afacerii [06 Iunie 2014]

[]Alpopi, C. Cursuri în format digital – Creativitate și inovare, [Online], Available: http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=238&idb [10 Martie 2014]

[]Frăsineanu,C., Frăsineanu I. Cursuri în format digital – Creativitate și inovare, [Online], Available: http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=135&idb [10 Martie 2014]

[]IEDM, (2011) Conceptul de inovare,[Online], Available: http://iedm2011.blogspot.ro /2011/03/conceptul-de-inovare_15.html [10 Martie 2014]

[]Lăcătuș, S., Inovarea – sursă a avatajului competitiv, [Online], Available: http://mastermrufeaa.ucoz.com/s6/Lacatus_Sebastian_EAA.pdf [12 Martie 2014]

[]Urbancová, H., Competitive Advantage Achievement through Innovation and Knowledge, [Online], Available: http://www.cjournal.cz/files/127.pdf [12 Martie 2014]

[]Wikipedia (2013) Managementul inovării, [Online], Available: http://ro.wikipedia.org/wiki/Managementul_inov%C4%83rii [12 Martie 2014]

[]*** Marian, L. Antreprenoriat, [Online], Available: http://antreprenoriat.upm.ro/assets/cursuri/2/antreprenoriat/liviu-marian/carte_antreprenoriat.pdf [06 Iunie 2014]

[]***http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:XbwFu2IP7pwJ:www.acad.ro/crifst/doc2010/ManInov.doc+&cd=2&hl=ro&ct=clnk&gl=ro [20 Martie 2014]

Documente interne:

[] *** Actul constitutiv al societatii Ramada Parc Hotels

[] *** Contract de licenta SC Ramada Parc Hotels SA

[] *** Organigrama societatii Ramada Parc Hotels

[] *** Politici contabile SC Ramada Parc Hotels SA

[] *** Regulament de oridine interioara Ramada Parc Hotels

[] *** Standard operativ Ramada Worlwide

Alte documente HG, documente elaborate de organisme naționale/international, anuare statistice etc.:

[]British Standard (2008) Design management systems – Part 1: Guide to managing innovation, [Online], Available: http://haensch-qe.ru/assets/files/BS%207000-1-2008.pdf [12 Martie 2014]

[]Asociatia de Standardizare din Romania (ASRO), (2012) SR 13547-3: 2012 Model de dezvoltare a afacerii prin inovare, Partea 3: Transfer tehnologic. Principii generale si linii directoare, Asociatia de Standardizare din Romania, București

[]Asociatia de Standardizare din Romania (ASRO), (2012) SR 13547-1: 2012 Model de dezvoltare a afacerii prin inovare, Partea 1: Managementul inovarii. Principii generale si linii directoare, Asociatia de Standardizare din Romania, București

Surse online:

[]*** [Online], Available: http://www.zf.ro/companii/actionarii-parc-hotels-au-investit-4-mil-intr-un-club-de-wellness-in-nordul-capitalei-12786614

[]*** [Online], Available: http://www.modernbuyer.ro/strategii-horeca/154-achizitii-centralizate-pentru-brandul-ramada

[]*** [Online], Available: http://www.foodandbar.ro/wyndham-hotel-group-a-premiat-hotelul-ramada-plaza-bucharest-cu-medalie-de-bronz-pentru-calitatea-remarcabila-a-serviciilor-prestate/

[]*** [Online], Available: http://www.modernbuyer.ro/strategii-horeca/154-achizitii-centralizate-pentru-brandul-ramada

[]***[Online], Available: http://www.desprespa.ro/SPA-Business/SPA-Management/Centrele-spa-in-hotelurile-business-%E2%80%93-friends-or-foe

[]***[Online], Available: http://www.ramadabucharestparc.ro/images/stories/spa%20RO_web.pdf

[]*** [Online], Available: http://www.google.ro/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=3&ved=0CEMQFjAC&url=http%3A%2F%2Fwww.elan-romania.eu%2Fresurse%2FPlatf%2520ELAN(bun).doc&ei=-N-FU_iSB4Wg4gSArYGgDQ&usg=AFQjCNFrFLhgnOH2PZMmyx5RHDSrAlZPWQ&sig2=GdJ6U9jPnyL3aPOGvNUQJw&bvm=bv.67720277,d.bGE&cad=rja [28 Mai 2014]

[]*** [Online], Available: http://ro.wikipedia.org/wiki/Transfer_de_tehnologie [28 Mai 2014]

[]***[Online], Available: http://www.wyndhamworldwide.com/about-wyndham-worldwide/wyndham-hotel-grou

[]***[Online], Available: http://ro.wikipedia.org/wiki/Wyndham_Worldwide

[]***[Online], Available: http://www.booking.com/hotel/ro/ramada-plaza-bucharest.ro.html

[]***[Online], Available: http://www.ramada.com/

[]***[Online], Available: http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap2 [20 Martie 2014]

[]***[Online], Available: http://dexonline.ro/[20 Martie 2014]

[]***[Online], Available: http://www.scribd.com/doc/216565246/Tema-4-Sursele-Inovatiei-Dupa-P-Drucker [06 Iunie 2014]

[]***[Online], Available: http://www.ramadabucharestparc.ro/ro/despre-noi

[]***[Online], Available: http://www.hores.ro/articol/Ramada_gandire_globala_actiune_locala-I394

[]***[Online], Available:http://www.conferintahrb.ro/arhiva/cd_2010/prezentari_pdf/global_concept_hotel_spa.pdf

BIBLIOGRAFIE

Cărți:

[]Băloiu, L. M., Frăsineanu,C., Frăsineanu I. (2008) Management innovational, Editura ASE, București

[]Gallo, C. (2011) Steve Jobs. Secretele inovației, Editura Curtea Veche, București

Cursuri:

[]Alexe, C. (2013) Curs Inovare Tehnologică, Universitatea Politehnica București, Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria și Managementul Afacerii

[]Deselnicu, D. (2013) Curs Afaceri cu Produse Inovative, Universitatea Politehnica București, Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria și Managementul Afacerii

Articole de specialitate:

[]

Articole sau documente descărcate de pe Internet:

[]Alexe, C. (2013) Curs POSDRU, Inovarea în afaceri, [Online], Available: http://www.scribd.com/doc/199926162/Modul-4-Inovarea-Afacerii [06 Iunie 2014]

[]Alpopi, C. Cursuri în format digital – Creativitate și inovare, [Online], Available: http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=238&idb [10 Martie 2014]

[]Frăsineanu,C., Frăsineanu I. Cursuri în format digital – Creativitate și inovare, [Online], Available: http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=135&idb [10 Martie 2014]

[]IEDM, (2011) Conceptul de inovare,[Online], Available: http://iedm2011.blogspot.ro /2011/03/conceptul-de-inovare_15.html [10 Martie 2014]

[]Lăcătuș, S., Inovarea – sursă a avatajului competitiv, [Online], Available: http://mastermrufeaa.ucoz.com/s6/Lacatus_Sebastian_EAA.pdf [12 Martie 2014]

[]Urbancová, H., Competitive Advantage Achievement through Innovation and Knowledge, [Online], Available: http://www.cjournal.cz/files/127.pdf [12 Martie 2014]

[]Wikipedia (2013) Managementul inovării, [Online], Available: http://ro.wikipedia.org/wiki/Managementul_inov%C4%83rii [12 Martie 2014]

[]*** Marian, L. Antreprenoriat, [Online], Available: http://antreprenoriat.upm.ro/assets/cursuri/2/antreprenoriat/liviu-marian/carte_antreprenoriat.pdf [06 Iunie 2014]

[]***http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:XbwFu2IP7pwJ:www.acad.ro/crifst/doc2010/ManInov.doc+&cd=2&hl=ro&ct=clnk&gl=ro [20 Martie 2014]

Documente interne:

[] *** Actul constitutiv al societatii Ramada Parc Hotels

[] *** Contract de licenta SC Ramada Parc Hotels SA

[] *** Organigrama societatii Ramada Parc Hotels

[] *** Politici contabile SC Ramada Parc Hotels SA

[] *** Regulament de oridine interioara Ramada Parc Hotels

[] *** Standard operativ Ramada Worlwide

Alte documente HG, documente elaborate de organisme naționale/international, anuare statistice etc.:

[]British Standard (2008) Design management systems – Part 1: Guide to managing innovation, [Online], Available: http://haensch-qe.ru/assets/files/BS%207000-1-2008.pdf [12 Martie 2014]

[]Asociatia de Standardizare din Romania (ASRO), (2012) SR 13547-3: 2012 Model de dezvoltare a afacerii prin inovare, Partea 3: Transfer tehnologic. Principii generale si linii directoare, Asociatia de Standardizare din Romania, București

[]Asociatia de Standardizare din Romania (ASRO), (2012) SR 13547-1: 2012 Model de dezvoltare a afacerii prin inovare, Partea 1: Managementul inovarii. Principii generale si linii directoare, Asociatia de Standardizare din Romania, București

Surse online:

[]*** [Online], Available: http://www.zf.ro/companii/actionarii-parc-hotels-au-investit-4-mil-intr-un-club-de-wellness-in-nordul-capitalei-12786614

[]*** [Online], Available: http://www.modernbuyer.ro/strategii-horeca/154-achizitii-centralizate-pentru-brandul-ramada

[]*** [Online], Available: http://www.foodandbar.ro/wyndham-hotel-group-a-premiat-hotelul-ramada-plaza-bucharest-cu-medalie-de-bronz-pentru-calitatea-remarcabila-a-serviciilor-prestate/

[]*** [Online], Available: http://www.modernbuyer.ro/strategii-horeca/154-achizitii-centralizate-pentru-brandul-ramada

[]***[Online], Available: http://www.desprespa.ro/SPA-Business/SPA-Management/Centrele-spa-in-hotelurile-business-%E2%80%93-friends-or-foe

[]***[Online], Available: http://www.ramadabucharestparc.ro/images/stories/spa%20RO_web.pdf

[]*** [Online], Available: http://www.google.ro/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=3&ved=0CEMQFjAC&url=http%3A%2F%2Fwww.elan-romania.eu%2Fresurse%2FPlatf%2520ELAN(bun).doc&ei=-N-FU_iSB4Wg4gSArYGgDQ&usg=AFQjCNFrFLhgnOH2PZMmyx5RHDSrAlZPWQ&sig2=GdJ6U9jPnyL3aPOGvNUQJw&bvm=bv.67720277,d.bGE&cad=rja [28 Mai 2014]

[]*** [Online], Available: http://ro.wikipedia.org/wiki/Transfer_de_tehnologie [28 Mai 2014]

[]***[Online], Available: http://www.wyndhamworldwide.com/about-wyndham-worldwide/wyndham-hotel-grou

[]***[Online], Available: http://ro.wikipedia.org/wiki/Wyndham_Worldwide

[]***[Online], Available: http://www.booking.com/hotel/ro/ramada-plaza-bucharest.ro.html

[]***[Online], Available: http://www.ramada.com/

[]***[Online], Available: http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap2 [20 Martie 2014]

[]***[Online], Available: http://dexonline.ro/[20 Martie 2014]

[]***[Online], Available: http://www.scribd.com/doc/216565246/Tema-4-Sursele-Inovatiei-Dupa-P-Drucker [06 Iunie 2014]

[]***[Online], Available: http://www.ramadabucharestparc.ro/ro/despre-noi

[]***[Online], Available: http://www.hores.ro/articol/Ramada_gandire_globala_actiune_locala-I394

[]***[Online], Available:http://www.conferintahrb.ro/arhiva/cd_2010/prezentari_pdf/global_concept_hotel_spa.pdf