Conceptele de Motivatie Si Motivare la Locul de Munca

CUPRINS:

Introducere – Motivarea alegerii temei

Capitolul 1. Delimitari conceptuale

1.1 Conceptul de motivatie si motivare la locul de munca

1.2 Conceptul de satisfactie si performanta in munca

1.3 Rolul trainingului in dezvoltarea profesionala si personala

Capitolul 2. Trainingul ca modalitate de motivare in cadrul organizatiilor

2.1 Identificarea si analiza nevoilor de training

2.2 Planificarea, implementarea si evaluarea programului de training

2.3 Importanta trainingului in motivarea si dezvoltarea angajatilor

CAPITOLUL 1 – Definiții și concepte

Majoritatea angajaților au unele deficiențe în abilitățile lor la locul de muncă. Un program de training permite consolidarea acestor abilități pe care fiecare individ trebuie să le îmbunătățească. Un program de dezvoltare aduce toți angajații la un nivel superior astfel încât toți au abilități și cunoștințe similare. Acest lucru ajută la reducerea unor puncte slabe ale companiilor care se bazează foarte mult pe unii angajați să finalizeze sarcinile de bază de la locul de muncă. Oferirea training-ului necesar creează un personal format din angajați general informați care pot prelua oricând munca celorlalți și pot lucra în echipă sau individual fără un ajutor constant sau supraveghere de către alții. Un angajat care beneficiază de training-ul necesar este mult mai capabil să ducă la bun sfârșit sarcinile de la locul de muncă. Acesta devine mai conștient de practicile de securitate și de procedurile adecvate pentru sarcinile de bază. Training-ul poate construi, de asemenea, încrederea angajatului că are o înțelegere puternică asupra industriei și a responsabilităților sale în cadrul locului de muncă. Această încredere îl poate determina să lucreze mult mai bine și să identifice idei noi care îl vor ajuta să exceleze. Persoanele care sunt competente și sunt pe punctul de a schimba standardele industriei, ajută compania spre a păstra o poziție de lider în cadrul industriei respective.

Un program structurat de instruire și dezvoltare asigură faptul că angajații dețin o experiență consistentă, precum și cunoștințe generale. Consistența este deosebit de relevantă pentru politicile și procedurile de bază ale companiei. Toți angajații trebuie să fie conștienți de așteptările și procedurile din cadrul organizației. Acestea includ siguranța, discriminarea și sarcinile administrative. Prin supunerea tuturor persoanelor unui training continuu în aceste domenii, se asigură că tot personalul are o expunere la informație. Angajații cu acces la programele de training și dezvoltare personală dețin avantajul față de ceilalți colegi din companie care trebuie să caute oportunități de formare pe cont propriu. Investiția în training pe care societatea o realizează arată angajaților că sunt prețuiți. Personalul poate avea acces la un training de care nu ar fi aflat daca ar fi căutat pe cont propriu. Indivizii care se simt apreciați și provocați prin intermediul oportunităților de training pot avea un grad de satisfacție mai mare față de locul de muncă.

CAPITOLUL 1.1 – Conceptele de motivatie si motivare la locul de munca

Conceptul ”motivație” provine din cuvântul ”movere” din limba latină, având înțelesul de a se deplasa sau de a îndemna. Există numeroase definiții ale motivației, precum și diverse teorii și programe de motivare datorită faptului că sunt multe personalități diferite ce sunt motivate de diferiți factori. Motivația devine din ce în ce mai importantă în fiecare zi deoarece competiția la locul de muncă și rata șomajului sunt în creștere. Managementul trebuie să identifice o modalitate eficientă de a motiva atât angajații, cât și pe ei înșiși. Astfel, conducerea trebuie să ia în considerare diferențele de personalitate în vederea realizării unui program de motivație de succes. În zilele noastre, în condițiile în care companiile sunt în căutare de avantaj competitiv, motivația reprezintă cheia reținerii talentului și performanței. Indiferent de mediul economic, obiectivul principal este de a crea un loc de muncă ce este motivant, unde angajații sa își dorească să rămână, să crească și să-și îmbunătățească cunoștințele, experiența și expertiza.

Figura Nr. 1 – ”Piramida lui Maslow”

Abraham Maslow s-a axat pe obiectivele fiecărui individ în perioada anilor 1939 – 1943 și a demonstrat că, în fapt, toate persoanele sunt asemănătoare. După cum se poate observa și în figura de mai sus, Maslow a definit cinci nevoi de bază pe care fiecare individ le posedă. Acesta începe cu cel mai scăzut nivel al piramidei, necesitățile fiziologice, care demonstrează preocuparea pentru supraviețuire, incluzând foame, sete, somn și sex. De îndată ce un individ a atins primul nivel și este satisfăcut, acesta nu mai servește drept motivare și trece la următorul nivel, nevoia de siguranță, indiferent dacă este de natură emoțională sau fizică. Individul își dorește protecție împotriva oricărui tip de pericol. Când aceste nevoi sunt satisfăcute se trece la următorul nivel, cel de iubire și apartenență. Fiecare persoană deține această dorință de afecțiune și apartenență la un grup, fie că este vorba de familie, prieteni sau locul de muncă. Acest nivel implică, de asemenea, faptul că dragostea în relații este importantă pentru indivizi, la fel ca și prieteniile. Nevoile de stimă includ dorințele de respect și stima de sine. Acest nivel este asemănător cu cel anterior, cu diferența că aici individul și eul său joacă un rol mult mai intens. Următorul nivel constă în dorința unei persoane de a se simți apreciat și dorit dar, de asemenea, recunoașterea personală și reputația sunt foarte importante. Cel mai înalt punct al piramidei lui Maslow, auto-actualizare, are ca obiectiv sentimentul de mulțumire absolută de sine și de situația sa la locul de muncă. Motivația la locul de muncă are un impact foarte mare în relație cu comportamentul organizațional în cadru forței de muncă. Lipsa motivației ar putea afecta siguranța, nevoile de sine, nevoile de auto-actualizare, nevoile sociale precum și nevoile fiziologice (Barbuto, 2011).

Motivația este definită, în general, ca fiind niște forțe psihologice ce determină direcția nivelului de efort al unei persoane, precum și persistența unei persoane în fața obstacolelor. Direcția comportamentului unei persoane se referă la posibile acțiuni pe care la poate realiza, în timp ce persistența se referă la faptul că, în cazul confruntării cu diferite obstacole, un individ încearcă să continue, sau renunță (R. Pritchard & E. Ashwood, 1997). Motivația este deținută drept responsabilitate de către conducerea senior, managerul direct și angajat. Sunt implicați numeroși factori, de la încredere, angajament și valori (individuale și organizaționale), până la satisfacția la locul de muncă, realizare, recunoaștere și recompense. Motivația este esențială atât pentru munca individuală, cât și pentru colaborare și munca eficientă în echipă. Obiectivul final al organizației este de a păstra cu succes talentul, îndeplinirea obiectivelor, precum și depășirea așteptărilor. Rolul departamentului de resurse umane, dar și al liderilor organizației, este de a promova un mediu de excelență.

Mediul la locul de muncă afetează și este afectat de nevoile unei persoane, precum și de personalitate și valori. Motivația poate fi scazută în funcție de caracteristicile locului de muncă și de valorile unei persoane. Gustafson și Mumford (1995) au afirmat că măsurarea personalității prezice performanță și că satisfacția crește atunci când caracteristicile unui loc de muncă sunt luate în considerare. Astfel, Nord și Fox (1996) au concluzionat că factorii contextuali și interacțiunea dintre context și individ ar trebui să fie luate în considerare în cadrul comportamentului organizațional. Autonomia locului de muncă poate facilita timpul necesar pentru învățare și dezvoltare care, la rândul lor, îmbunătățesc performanța la locul de muncă (Wall și Jackson, 1995). Cordery (1997) a prezentat importanța necesității diferențierii a trei dimensiuni ale autonomiei locului de muncă, și anume metoda control definită de aprecierea unei persoane asupra modului în care se realizează o lucrare, controlul timpului în ceea ce privește influența pe care o deține un individ în programarea lucrărilor, și puterea de apreciere în stabilirea obiectivelor de performanță. Acesta a identificat patru subdimensiuni interdependente care afectează autonomia locului de muncă, și anume măsura în care supraveghetorul prevedere obiective realizabile clare, exercită controlul asupra activităților de lucru, se asigură că resursele necesare sunt disponibile și oferă feedback corect în timp util cu privire la progresul în realizarea obiectivului.

Motivarea salariaților pentru îmbunătățirea performanței cuprinde și anumiți factori critici, precum implicarea angajaților, viziune organizațională și valori, recunoașterea managementului și aprecierea lucrurilor îndeplinite cu succes, precum și autenticitatea generală a conducerii. Motivația și angajamentul reprezintă o relație egală între angajat și angajator. Este de așteptat ca angajații să vină la locul de muncă având o motivație intrinsecă și o dorință de a avea succes, de a reprezenta o valoare adăugată și de a contribui la obținerea viziunii angajatorului. În schimb, este de datoria angajatorului să asigure resursele, oportunitățile, recunoașterea, precum și mediul de lucru pentru angajații săi, pentru a putea avea succes. Angajamentul influențează motivația deoarece reflectă măsura în care salariații se angajează în a realiza anumite sarcini, cât de greu sau intens lucrează și cât de mult rămân în organizație. Oamenii se angajează în companii din diferite motive, fiind motivați de recompense intrinseci și extrinseci. Recompensele intrinseci sunt reflectate în acțiunile considerate a fi importante. Exemple pentru acest tip de recompense ar putea fi un angajat care vrea să ajute oamenii prin oferirea unor servicii excelente clienților sau un manager senior care are un sentiment mare de satisfacție din supravegherea unei întregi corporații. Recompensele intrinseci includ responsabilitate, autonomie, sentimente de realizare și plăcerea de a face lucruri interesante la locul de muncă. Comportamentul motivat extrinsec include acțiunile efectuate cu scopul de a avea recompense materiale sau sociale, cu rezultate precum siguranța locului de muncă, beneficii, concedii și recunoaștere publică. Este responsabilitatea managerilor de a motiva angajații, aceștia având ca scop contribuirea la binele organizației. Managerii pot motiva cel mai bine angajații prin oferirea unor recompense ce sunt semnificative pentru fiecare în parte.

Pentru ca angajații să rămână motivați, recunoașterea este esențială. Managerii direcți au unul dintre cele mai importante roluri în ceea ce privește recunoașterea. Stilul acestora de comunicare este esențial pentru o recunoaștere de succes. Recunoașterea unei performanțe este, de asemenea, un factor cheie în retenția talentelor. Diferite tipuri de programe de recompensare și stimulare sunt eficiente în motivarea angajaților, cum ar fi recompense monetare și nemonetare. Stimularea planurilor de prime pot promova o performanță înaltă deoarece bonusul este, de obicei, în legătură directă cu performanța companiei sau a individului (P. Alexander, R. Ryan & E. Deci, 2001).

În economia de astăzi, liderii trebuie să fie conștienți de presiunile economice atunci când sunt în căutare de modalități de motivare a angajaților. Unele organizații consideră drept modalități eficiente oferirea unor oportunități de dezvoltare, caz în care oamenii își pot îmbunătății abilitățile și din alte domenii pentru a se pregăti de promovări atunci când acestea vor apărea. Un manager bun își va face timp să ia în considerare modalități de motivare a angajaților, dacă nivelul de performanță este bun sau necesită îmbunătățiri. Pentru lider este benefic să facer este benefic să facă un pas înapoi și să ia în considerare, la un nivel personal, ce este motivant pentru acesta. Trebuie să reflecte asupra propriilor valori, ce îl ține pe acesta motivat, care sunt nivelurile proprii de implicare și dacă se mândrește cu munca pe care o execută și cu organizația din care face parte. Prin luarea în considerare a tuturor acestor întrebări, liderul poate obține un punct de vedere îmbunătățit pentru a funcționa mai bine atât acesta, cât și angajații săi. Spre exemplu, prin identificarea a trei domenii asupra cărora trebuie îndreptată atenția, un lider poate dezvolta un plan și să-l pună în acțiune. Angajații trebuie să aibă confirmare și respect și să știe că sunt apreciate contribuțiile lor. Nu poate fi subliniat îndeajuns cât de demotivant poate fi atunci când un manager nu recunoaște, înțelege și apreciază angajații și munca acestora. Există două strategii care pot motiva angajații (Maslow, 1970): oferirea unor training-uri (inclusiv la locul de muncă actual, tehnologiile noi și capacitatea de a ține pasul cu schimbările din domeniul de expertiză al angajaților) și oferirea unor oportunități de promovare (promovare în interiorul companiei). Conducerea pozitivă și susținerea fac diferența pentru un angajat dedicat și motivat.

Subiectul de motivare a angajaților joacă un rol central în domeniul managementului, atât practic cât și teoretic. Managerii privesc motivația ca fiind parte integrată a ecuației de performanță la toate nivelurile, în timp ce cercetătorii organizaționali o văd ca o piatră de temelie fundamentală în dezvoltarea teoriilor utile a practicilor eficace de management. Într-adevăr, subiectul privind motivația pătrunde în multe subdomenii care compun studiul de management, incluzând conducerea, echipele, managementul performanței, etica managerială, luarea deciziilor, precum și schimbările organizatorice. Prin urmare, nu este surprinzător faptul că acest subiect a primit atât de multă atenție în ultimele decenii, atât în literatura de specialitate cât și în practică.

CAPITOLUL 1.2 – Conceptul de satisfacție și performanță în muncă

Studiul relației dintre satisfacția profesională și performanța la locul de muncă este una dintre cele mai venerabile tradiții de cercetare în psihologia industrial-organizațională. Această relație a fost descrisă de către psihologii industriali ca fiind ”Sfântul Grail” (Landy, 1989). Într-adevăr, interesul în legătură cu relația dintre atitudinile la locul de muncă și a productivității se regăsește și în studiile Hawthorne (Roethlisberger & Disckson,1939), însă acest subiect continuă să fie dezbătut și la momentul actual.

Potențiala legătură dintre atitudinea și performanța unui angajat a fost luată în considerare pentru prima dată în anii 1930, perioadă ce coincide și cu studiile Hawthorne care au urmărit mișcarea relațiilor umane. Deși aceste studii sunt creditate pentru evidențierea unei legături între atitudinea și performanța angajaților, cercetătorii ulteriori au fost mai circumspecți în concluziile lor (Roethlisberger, 1941). Cea mai influentă revizuire narativă privind relația dintre satisfacția și performanța la locul de muncă a fost publicată de Brayfield și Crockett în anul 1955. În acest articol, autorii au analizat studiile privind satisfacția la locul de muncă și performanța acestora, luând în calcul și o serie de alte rezultate comportamentale (accidente, absenteismul și cifra de afaceri). Brayfield și Crockett au concluzionat că nu există o relație între satisfacția profesională și performanța la locul de muncă, etichetând ca fiind o relație minimă sau inexistentă (p. 405). Revizuirea autorilor a fost limitată de numărul foarte mic de studii publicate disponibile la acel moment (numai nouă studii au fost revizuite privind corelația dintre satisfacția individuală la locul de muncă și performanța angajaților). În ciuda acestor neajunsuri, articolul lui Brayfield și Crockett a fost, probabil, cel mai citat din acest domeniu de cercetare.

Figura Nr. 2 – „Modelele relației dintre satisfacția și performanța la locul de muncă”

Conform figurii cu numărul 2, există cel puțin șapte moduri diferite în care a fost specificată relația dintre satisfație și performanța la locul de muncă. Primul model postulează un efect de cauzalitate a satisfacției muncii asupra performanței la locul de muncă. Aceasta este, probabil, cea mai veche specificare a relației și este adesea atribuită mișcării relațiilor umane. Precum G. Strauss (1968) a comentat, „moralul mai mare ar duce la îmbunătățirea productivității” (p. 264). Premisa că atitudinile duc la un comportament este o temă proeminentă în literatura de specialitate și cei mai mulți cercetători presupun că atitudinile transportă cu acestea implicații comportamentale. În anul 1993, Eagly și Chaiken au concluzionat spunând că „în general, oamenii care evaluează favorabil o atitudine obiect tind să se angajeze în comportamente ce o susțin, iar oamenii care evaluează nefavorabil o atitudine obiect tind să se angajeze în comportamente ce o împiedică sau se opun” (p. 12). Urmând această logică, atitudinile față de locul de muncă ar trebui să fie legate de comportamentele din cadrul acestuia, ea mai centrala fiind performanța la locul de muncă.

Cu toate că există diferențe în explicații, interpretarea în sens larg a modelului 2, performanța implică satisfacție, a derivat de la premisa că performanța duce la rezultate valoroase care sunt satisfăcătoare pentru indivizi. Teoriile bazate pe motivare stipulează, în general, că satisfacția rezultă din recompensele produse de performanță (Vroom, 1964). Teoreticienii Lawler și Porter (1967) au susținut că performanța va duce la satisfacția în cadrul locurilor de muncă prin furnizarea de recompense intrinseci și extrinseci. Acești autori au menționat că „pe scurt, performanța bună poate duce la recompense care, la rândul lor, duc la satisfacție” (p. 23). În concordanță cu cele menționate anterior, Locke (1970) a privit satisfacția ca rezultând din performanță, însă în acest caz a fost vazută drept o funcție a comportamentului obiectiv regizat. Chiar și susținătorii motivației intrinseci ar stipula implicit un efect de performanță asupra satisfacției. De exemplu, teoria privind auto-determinare a lui Deci și Ryan (1985) susține faptul că satisfacția rezultă din recompense care rezultă din comportament, cu toate că a susținut, de asemenea, că motivațiile pentru comportament sunt importante pentru acest proces.

Modelele relației reciproce dintre satisfacția profesională și performanța la locul de muncă nu au nici o fundamentare teoretică distinctă. Acestea sunt, mai degrabă, modele hibride ale celor două abordări precedente, aparent acceptate de către cei care cred că ambele explicații teoretice sunt plauzibile, și anume că performanța poate fi atât satisfăcătoare, dar și cauzată de satisfacție. Cinci studii au investigat posibilitatea unei relații de reciprocitate între satisfacția la locul de muncă și performanță. În aceste studii, satisfacția și performanța la locul de muncă sunt legate fie într-un model în secțiune transversală de cauzalitate nonrecursivă, sau într-un model corelațional cross, unde timpul 2 de satisfacție este regresat în timpul 1 de satisfacție și în timpul 1 de performanță, iar timpul 2 de performanță este regresat în timpul 1 de performanță și timpul 1 de satisfacție. Două dintre aceste studii (Bagozzi, 1980; Siegel & Bowen, 1971) au sugerat că performanța la locul de muncă duce la satisfacție, însă nu și invers. Alte două studii au oferit suport pentru o relație de reciprocitate (efecte cauzale reciproce între satisfacția profesională și performanța la locul de muncă). Mai concret, studiul autorilor Sheridan și Slocum (1975) au furnizat un suport parțial pentru o relație de reciprocitate, pe când Wanous (1974) a găsit spirjin pentru o astfel de relație dar a depins de tipul de satisfacție. Pentru satisfacția extrinsecă, satisfacția determină performanță, în timp ce pentru satisfacția intrinsecă, performanța implică satisfacție. În cele din urmă, Prestwich (1980) nu a găsit nici un efect de cauzalitate semnificativ în nici o direcție. Deși rezultate acestor studii sunt oarecum inconsistente, patru din cele cinci sugerează un efect de cauzalitate al performanței profesionale asupra satisfacției la locul de muncă, iar două din cinci sugerează o relație de cauzalitate a satisfacției asupra performanței.

O corelație falsă se observă în modelul 4, atunci când relația dintre cele două variabile se datorează relației dintre acestea și o a treia variabilă nemăsurată (Cohen, 1983). Deși puține studii au testat formal ipoteza că relația privind satisfacția profesională și performanța la locul de muncă este falsă, mai multe studii au sprijinit o astfel de deducție. Mai multe studii au sugerat că stima de sine ar putea explica asocierea dintre satisfacție și performanța la locul de muncă. Gardner și Pierce (1998) au constatat că satisfacția profesională și performanța la locul de muncă au fost legate în mod semnificativ însă, odată ce stima de sine a fost lăsată să influențeze la nivel de organizație, nu a mai existat nici o relație semnificativă între cele două variabile. Keller (1997) a constatat că o corelație semnificativă privind cele două subiecte a devenit nesemnificativă din momentul în care implicarea în muncă și angajamentul organizațional au fost controlate. O relație directă nesemnificativă între satisfacție și performanță nu înseamnă ca nu există o relație semnificativă între cele două, ci că acestea sunt mediate de alte variabile.

De departe cel mai frecvent mijloc de investigare a acestei relații implică modelul 5 privind utilizarea unor variabile moderator. Probabil cel mai frecvent utilizat moderator constă în recompensa de urgență. Numeroase studii au emis ipoteza că performanța la locul de muncă ar trebui să afecteze satisfacția numai în măsura în care angajații sunt recompensați pe baza performanțelor acestora. Locke (1970) a emis ipoteza că atingerea valorii ar modera relația performanță – satisfacție, astfel că performanța este satisfăcătoare în măsura în care aceasta duce la valori importante la locul de muncă. Astfel, un sistem puternic de plată urgentă i-ar face mulțumiți pe cei ce prețuiesc plata deoarece performanța duce la recompense valoroase. Angajații raportează că au valoare recompensele intrinseci, cum ar fi natura activității în sine, mai mult decât plata (Jurgensen, 1978). Acest moderator este similar cu modalitatea de salarizare de urgență în funcție de performanță, distincția constând în faptul că complexitatea lucrării este intrinsecă și plata este extrinsecă. Dincolo de plata în funcție de performanță, moderatorul cel mai frecvent investigat privind relația dintre satisfacție și performanță constă în stima de sine. Teoria lui Korman (1970) privind auto – consecvența anticipează că indivizii vor fi mai mulțumiți atunci când se vor angaja în acele departamente care sunt în concordanță cu imaginea de sine.

Dintre toate studiile care raportează o corelație între satisfacția profesională și performanța la locul de muncă, doar o minoritate corespund celor cinci modele analizate mai sus. Astfel, cele mai multe studii care includ satisfacția profesională și performanța le tratează drept variabile separate care nu au nici o legătură directă între ele. Spre exemplu, Greenberger, Strasser, Cummings și Dunham (1989) au investigat relația de cauzalitate dintre controlul personal și satisfacția la locul de muncă, precum și între controlul personal și performanța la locul de muncă, însă nu a investigat relația dintre satisfacția profesională și performanța la locul de muncă. Autorii s-ar putea să ignore relația dintre cele doua componente, cu toate acestea introducându-le în studiul lor din diferite alte considerente.

Satisfacția la locul de muncă reprezintă o judecată destul de stabilă cu privire la postul unei persoane comparat cu nevoile, dorințele și așteptările acesteia. Satisfacția include hotărârile la locul de muncă, lucrul în sine, salariul, avansarea, supravegherea și colegii de echipă. Oamenii pot vedea un lucrător fericit drept o persoană ce experimentează stări și emoții pozitive frecvente în timpul programului de muncă, decât o persoană care are evaluări cognitive pozitive în ceea e privește setarea de lucru. Fisher (2000) a arătat că aceste stări sunt destul de diferite cu ajutorul mediei de măsurare a unor stări multiple în timp real, lucrul fiind doar modest corelat cu măsuri verbale standard ale satisfacției la locul de muncă. S-ar putea să existe o gamă largă de construcții privind sentimente pozitive ce determină oamenii să se diagnostigheze ca fiind fericiți și mulțumiți la locul de muncă, deci probabil un angajat productiv. Daca unul sau mai multe dintre aceste construcții alternative sunt strâns legate de performanța la locul de muncă, se poate prevedea o explicație pentru credința puternică a oamenilor în ipoteza lucrătorului fericit ce determină un lucrător productiv.

Training-ul poate influența performanța la locul de muncă în mod direct prin creșterea producției per lucrător, sau indirect prin impactul acestuia asupra salariului, presupunând că acesta este egal cu productivitatea marginală a muncii. Supracalificarea și educația înaltă ar putea modera orice influență asupra performanțelor. Astfel, Tsang și Levin (1985) au susținut că educația înaltă ar putea conduce la un efort de muncă redus, creșterea costurilor de producție și, astfel, scăderea productivității. Tsang (1991) a constatat, de asemenea, că lucrătorii cu un nivel mai ridicat de educație au satisfacția profesională mai scăzută.

CAPITOLUL 1.3 – Rolul training-ului în dezvoltarea personală și profesională

Natura training-ului a fost examinată într-o serie de studii. Astfel, Barrett și O’Connell (1998) au constatat că un training specific a avut un impact mai mare asupra salariilor și a productivității decât un training general. Mason (1996) a constatat că atât valoarea adăugată cât și calitatea produselor au crescut în cazul în care muncitorii au fost instruiți spre a ocupa mai multe linii de producție în același timp. În urma unei serii de lucrări (1998, 2000, 2003), Cosh, alături de colaboratorii săi, a concluzionat că training-ul a avut un efect puternic și important asupra creșterii ocupării forței de muncă în firmele mici atunci când a fost efectuat în mod regulat, și nu pe bază ad-hoc. În cazul firmelor mai mari, Cosh a realizat o asociere între intensitatea training-ului și profitabilitate. Formarea poate stimula, de asemenea, inovarea la locul de muncă (Bartel și Lichtenberg, 1987).

Relația dintre performanță și training este complicată, având în vedere faptul că relațiile depind de caracteristicile formării și măsurile de performanță considerate. Cu toate acestea, având în vedere problema endogenității, acestea sunt mai bine privite drept estimări joase. Angajatorii ar putea fi capabili să îmbunătățească performanța personalului prin creșterea volumului de training și prin luarea unor măsuri pentru a crește satisfacția la locul de muncă a angajaților, însă pentru a reuși în acest sens, aceștia trebuie, de asemenea, să acorde atenție la cantitatea și tipul de training oferit. Formarea în mai puțin de două zile pare să nu aibă nici un efect benefic asupra performanței financiare, a productivității sau a calității produselor, deși între una și două zile apare, totuși, o scădere a demisiilor și a ratei de absenteism. Numai atunci când training-ul acoperă o proporție mare din forța de muncă, apare să aibă efecte benefice asupra performanței financiare și a productivității. Există dovezi care certifică faptul că, având un procent mai mare de lucrători supracalificați se îmbunătățește performanța financiară, dar există și o rata de renunțare mai mare. Dacă training-ul ar putea asigura că aptitudinile au fost mai bine utilizate, ar putea reduce tendința de demisie.

Multe organizații se confruntă cu provocarea de a dezvolta capabilități în cadrul angajaților săi care să privească o încredere mai mare, inițiative, identificarea soluțiilor și rezolvarea problemelor. Întreprinderile au nevoie ca personalul de pe toate nivelurile să fie mai creativ, autonom, să dețină mai multe resurse și să fie autosuficient. Acest comportament permite angajaților să poată funcționa și la nivel strategic superior, fapt ce determină organizațiile să fie mai productive și competitive. Eforturile oamenilor produc rezultate mai mari, lucrul dorit de toate companiile. Cu toate acestea, formarea competențelor convenționale oferă oamenilor tehnici și metode noi și nu va dezvolta maturitatea lor, credința sau curajul, lucruri atât de esențiale pentru dezvoltarea capacităților manageriale și strategice. Ideal ar fi ca organizația să privească lucrurile din punctul de vedere al angajatului și să furnizeze învățare continuă și experiențele pe care le-ar dori pentru propriul interes, și anume dezvoltare profesională și împlinire personală. Performanța și capabilitatea sunt, la urma urmei, dependente de atitudinea oamenilor și de maturitatea emoțională. Ajutând angajații să realizeze ceea ce doresc la un nivel personal, organizațiile oferă o platformă pentru încredere, pentru dezvoltarea abilităților, cunoștințelor relevante ulterioare, în vederea gestionării unor responsabilități, roluri și echipe mai mari.

Training-urile participative funcționează bine în începutul acestui tip de dezvoltare a atitudinii. Important ar fi să fie implicați oamenii încă de la început, oferindu-se exemple de oportunități de învațare continuă. Principiile și metodologiile inteligenței emoționale se potrivesc foarte bine cu abordările moderne privind dezvoltarea credinței, maturității și atitudinile oamenilor. Când oamenii reușesc să își dezvolte încrederea, integritatea, devin automat mai proactivi, receptivi, se concentrează mai mult pe identificarea soluțiilor cheie, lucruri care au un efect cumulativ într-o echipă. Foarte mulți oameni acționează la locul de muncă într-o stare de confort simțindu-se, de cele mai multe ori, nesiguri, nu au încredere să acționeze cum consideră ei că ar fi corect, nu au curajul să fie îndrăzneți, cu toate că este absolut necesară îndrăzneala pentru auto-suficiență, inițiative și responsabilități mai mari.

Efectele training-ului asupra performanțelor pot fi subtile, dar măsurabile. Într-un studiu calitativ care a implicat mecanici din nordul Indiei, Barber (2004) a constatat că training-ul la locul de muncă a condus la o inovație mai mare și la abilități tacite. Aceste abilități sunt comportamente dobândite prin învățarea informală și sunt utile pentru o performanță eficientă. În ceea ce privește inovația, mecanicii instruiți au învățat să construiască două organisme Jeep folosind doar un ciocan de casă, o daltă și un sudor. Beneficiile training-ului sunt, de asemenea, documentate pentru abilități tehnice. Spre exemplu, Davis și Yi (2004) au efectuat două experimente cu aproape 300 de participanți folosind un training de modelare a comportamentului și au reușit să îmbunătățească substanțial competențele informatice. Deși formarea privind modelarea comportamentului are o istorie bogată (Decker și Nathan, 1985), un aspect unic al acestei cercetări constă în faptul că training-ul a fost găsit ca afectând schimbări în abilitățile lucrătorilor printr-o modificare a structurii de cunoștințe ale participanților la formare (Marks, 2002). În mod specific, sarcinile privind repetițiile mentale au permis stagiarilor să își sporească cunoștințele declarative și performanța sarcinilor, fiecare fiind măsurat la zece zile de la finalizarea formării. Mai recent, Taylor (2005) a efectuat o meta – analiză în care a inclus 117 studii de formare privind modelarea comportamentală. Acesta a constatat că cele mai mari efecte au fost la nivel de cunoștințe declarative și procedurale. Cunoștințele declarative reprezintă acele cunoștințe despre fapte sau semnificația termenilor, iar cele procedurale se referă la comportamentul privind efectuarea sarcinilor (Aguinis, 2009). Cu toate acestea, Taylor (2005) a raportat o variație substanțială în distribuția efectelor, indicând necesitatea de a investiga moderatorii relației dintre formarea privind modelarea comportamentală și rezultatele.

Training-ul nu afectează numai cunoștințele declarative și procedurale, dar poate spori, de asemenea, și cunoștințele strategice, definite ca știind când să se aplice cunoștințele sau aptitudinile specifice (Kozlowski, 2001). Smith (1997) se referă la acest lucru ca training pentru expertiza de adaptare. De exemplu, Driskell (2001) a realizat un studiu în care a inclus 79 de stagiari dintr-o școală tehnică militară care au efectuat o sarcină pe calculator. Participanții au participat la o sesiune de instruire de expunere de stres. Acest training expune stagiarilor informații cu privire la factorii de stres (zgomot, timp de urgență) și cum pot acești factori să influențeze și să afecteze performanța. Rezultatele au arătat că formarea a fost benefică și că stagiarii s-au comportat bine în condiții de stres și efectuând o sarcină nouă. Astfel, training-ul ajută la menținerea coerenței în performanță.

O altă ilustrare privind beneficiile training-ului asupra performanțelor la locul de muncă este formarea eco-culturală, în care angajații sunt instruiți să efectueze munca de zi cu zi într-o cultură diferită și să se adapteze psihologic pentru a trăi în acea cultură (Bhawuk, 2000). Morris și Robie (2001) au realizat o meta-analiză privind efectele training-ului eco-cultural asupra performanței și ajustării expatriate. Analiza lor a inclus 16 studii care au investigat ajustarea și 25 de studii privind performanța la locul de muncă ca fiind variabila dependentă. Aceștia au concluzionat că există o variabilitate substanțială în distribuția mărimilor de efect, sugerând că potențialii moderatori au existat.

Alte cercetări au demonstrat impactul training-ului asupra altor variabile, pe lângă performanța la locul de muncă. Cu toate acestea, se poate sublinia faptul că aceste beneficii suplimentare ale formării nu sunt neapărat cu mult diferite de performanța la locul de muncă. De fapt, în multe cazuri acestea sunt legate, în mod indirect, de performanță și, în alte cazuri, pot fi legate de individ și de bunăstarea echipei. De exemplu, există un interes reînnoit în formarea leadership (Collins & Holton, 2004). În 2002 a implementat un experiment pe un câmp longitudinal randomizat folosind cadeți din Forțele Armate Israeliene în care liderii grupului experimental au primit un training transformațional de leadership. Liderii transformaționali au prezentat comportamente carismatice, au fost în măsură să motiveze și să ofere stimulare intelectuală între adepți și au tratat cu atenție urmașii individuali. Rezultatele au arătat că training-ul transformațional de leadership a consolidat motivația indivizilor (de exemplu, nevoile de auto-actualizare și disponibilitatea de a exercita efort suplimentar), moralitatea (internaționalizarea valorilor morale ale organizației lor) și responsabilitatea (abordarea critică și independentă, implicarea activă în sarcini și auto-eficacitatea specifică).

Cea mai importantă consecință a lipsei formării în cadrul unei organizații constă în fenomenul de burnout. Timp de mai multe decenii, acest concept a fost folosit pentru a descrie o fundamentală incorelație între lucrător și locul de muncă. Povestea de bază a unei situații de burnout constă într-un angajat care a ocupat un loc de muncă cu așteptări pozitive, entuziasm și cu scopul de a avea succes în postul respectiv. De-a lungul timpului, lucrurile se schimbă și lucrătorul începe să resimtă o epuizare copleșitoare, alături de sentimente de frustrare, furie, cinism, ineficiență și eșec. Experiența afectează atât funcționarea personală cât și cea socială la locul de muncă, determinând astfel costuri mari pentru angajat, pentru persoanele afectate de către acesta, precum și pentru organizație ca întreg. Urmările acestei epuizări pot fi demisia sau rămânerea pe post cu mențiunea că angajatul respectiv va face strictul necesar, fără a-și mai da vreun interes în acest sens. Deși simptomatologia stresului este asemănătoare cu cea a burnout-ului, există totuși unele diferențe. În cazul stresului, se vorbește de prea multă expunere, prea multe responsabilități, prea multă energie oferită tuturor situațiilor din viața de zi cu zi. În cazul sindromului burnout, se vorbește despre o insuficientă putere de a se bucura de realizările proprii, având senzația că orice ar face nu este suficient de ajuns pentru a-și atinge obiectivele. Astfel, pe parcurs se pierde interesul, cheful de viață în raport cu situațiile care, la un moment dat, ofereau plăcere. O persoană care suferă de stres continuă să lupte, însă o persoană care suferă de burnout abandonează lupta. Burnout nu este o problemă legată de indivizi, ci de mediul social în care aceștia lucrează. Ambientul de muncă formează modul în care oamenii relaționează între ei și modul în care își exercită munca. În cazul în care există nepotriviri majore între natura locurilor de muncă și cea a oamenilor, există un risc mare de epuizare. Prin urmare, o înțelegere bună a burnout-ului, dinamica acestuia și ce trebuie făcut pentru a-l putea depăși reprezintă o parte esențială în păstrarea flăcării dedicării.

CAPITOLUL 2 – Training-ul ca modalitate de motivare în cadrul organizațiilor

În termeni de învățare, formare și dezvoltare, ceea ce este bun pentru angajați este bun și pentru organizațiile în care aceștia activează. Ce este prielnic dezvoltării oamenilor este bun pentru performanța organizațională, calitate, satisfacția clienților, gestionare și control eficient, precum și profiturile. Profitul reprezintă un rezultat pozitiv al gestionării și dezvoltării angajaților companiei respective. Oamenii și dezvoltarea lor determină profitul. Organizațiile care abordează training-ul și dezvoltarea din acest punct de vedere vor avea, în mod inevitabil, oameni care vor lucra corect și care vor progresa și, cel mai important, vor sta în cadrul companiei suficient încât să devină experți în domeniul lor și să-i ajute și pe alții să devină așa.

Training-ul este un cuvânt destul de frecvent utilizat în zilele noastre, însă învățarea este, în multe feluri, un mod mai bun de a privi acest subiect deoarece învățarea aparține celui care învață, în timp ce training-ul aparține, în mod tradițional, de formator sau organizație. Training-ul ar trebui să fie despre dezvoltarea omului în mod integral, nu doar un simplu transfer de competențe la locul de muncă așa cum este interpretat în mod tradițional. Atitudinile și așteptările corporative cu privire la ceea ce reprezintă un training nu pot fi schimbate peste noapte și multe organizații continuă să vadă training-ul ca fiind limitat în ceea ce privește abilitățile la locul de muncă, sălile de clasă și prezentările în PowerPoint. Cu toate acestea, când organizația va începe să dețină atitudini progresive de dezvoltare a oamenilor (permiterea la învățare continuă, facilitarea dezvoltării personale semnificative, ajutarea oamenilor să identifice și să realizeze propriul potențial) atunci va începe să observe efectele și să accepte aceste idei noi despre ce tipuri de învățare și dezvoltare funcționează într-adevăr cel mai bine.

CAPITOLUL 2.1 – Identificarea și analizarea nevoilor de training

Evaluarea nevoilor de training este un proces de colectare a datelor pentru a determina ce nevoi de training există, astfel încât să fie dezvoltat pentru a ajuta organizația să-și îndeplinească obiectivele. Evaluarea nevoilor este fundamentală pentru succesul unui program de training. Adesea, organizațiile dezvoltă și implementează programe de training fără a efectua o analiză a nevoilor. Aceste organizații sunt supuse riscului de a exagera sau, din contră, de a face prea puțin training sau de a pierde complet din vedere scopul training-ului.

Sunt patru motive principale pentru care analiza nevoilor trebuie făcută înainte de a dezvolta un program de training. În primul rând trebuie identificate zonele specifice unde pot apărea probleme în organizație. Managementul și departamentul de resurse umane trebuie să știe care sunt problemele, astfel încât cel mai potrivit training să fie direcționat către problemele respective (dacă training-ul reprezintă rezolvarea acelor probleme). De exemplu, dacă un manager cere departamentului de resurse umane un program de comunicare, deseori răspunsul trainerului (dornic să satisfacă cerințele managementului) va fi să înceapă să caute un program de comunicare bun și apoi să înceapă direct training-ul fără să facă înainte o evaluare a nevoilor. Această abordare va eșua inevitabil. Al doilea motiv constă în obținerea suportului din partea managementului. Managementul consideră, de obicei, că training-ul este un lucru care ar fi bine să fie făcut. Această atitudine poate conduce direct către o evaluare a nevoilor slabă sau inexistentă. Calea pentru a obține suportul managementului este aceea de a face ceva prin care se demonstrează că training-ul afectează direct activitatea departamentului de management. Trainerii ar trebui să se vadă pe sine înșiși în același mod în care o face și managementul și să aducă o contribuție directă per ansamblu. Managementul va fi convins de importanța training-ului atunci când departamentul de resurse umane poate demonstra o îmbunătățire clară a performanțelor angajaților. Ca și rezultat, programele de training și bugetele pentru acestea nu vor mai fi primele lucruri care vor fi tăiate sau ajustate. Următorul motiv constă în crearea datelor pentru evaluare. Dacă nevoile informaționale nu sunt dezvoltate înainte de a implementa training-ul, atunci evaluarea care va avea loc după încheierea programului s-ar putea să nu fie validă. Prin efectuarea analizei nevoilor la început, trainerii pot măsura apoi eficiența programului de training. Ultimul motiv constă în determinarea costurilor și beneficiilor training-ului. Training-ul este privit, mai degrabă, ca pe o problemă decât ca o contribuție per ansamblu asupra organizației. Acest lucru se întâmplă atunci când trainerii nu reușesc să prezinte o analiză costuri-beneficii pentru programul de training pe care îl țin.

Întrebarea esențială pe care trainerii ar trebui să o adreseze în analiza costuri-beneficii constă în diferența între costul de a nu face training versus costul training-ului. Asta implică aflarea răspunsului la dilema costului dacă nevoile de training continuă fără a fi rezolvate. Apoi, ar trebui făcută o analiză a costurilor implementării unui program de training care poate schimba situația. Diferența între acești doi factori va spune, de obicei, atât trainerului, cât și managerului, dacă training-ul trebuie sau nu implementat. Profesioniștii în resurse umane și managerii trebuie să fie conștienți că training-ul nu reprezintă rezolvarea tuturor problemelor organizaționale. De asemenea, acesta nu ar trebui folosit ca un instrument de recompensare a perfomanțelor și nici pentru motivarea sau corectarea performanțele slabe. Scopul training-ului este de a ajuta realizarea scopurilor organizaționale prin creșterea abilităților necesare angajaților săi.

Training-ul este potrivit atunci când organizația se așteaptă la câștigarea mai multor beneficii de pe urma lui decât costul investit în implementarea acestuia. Valoarea oricărei investiții într-un program training din cadrul organizației trebuie să se bazeze pe viziunea și judecata supervizorilor și managerilor. Aceștia pot autoriza instruirea pentru a construi abilități și nivele de cunoștințe care pot ajuta angajații să contribuie mai bine la misiunea organizației din care fac parte. În unele cazuri nevoia este imediată și training-ul poate remedia anumite probleme, în alte cazuri dorința este de a îmbunătăți și de a menține cunoștințele profesionale, iar în altele, scopul este de a pregăti angajații pentru cerințe anticipate de oficialii de nivel înalt.

Următorii factori ar putea indica nevoi de training sau de dezvoltare a angajaților: dezvoltarea abilităților angajatului/managerului pentru îndeplinirea unei nevoi curente (planuri interne de training sau internship, reducerea locurilor de muncă actuale, angajați noi, supervizori noi, evaluarea competențelor manageriale, re-evaluări, promovări), probleme organizaționale/de relaționare ale angajaților (probleme de performanță, de producție, de siguranță, deficiențe de inspecție), rezolvarea nevoilor de schimbare (tehnologii noi, echipamente sau programe noi, modernizarea echipamentelor, schimbări de misiune, legi și regulamente) și dezvoltarea carierei (cereri ale angajaților, planuri de îmbunătățire a carierei).

Identificarea nevoilor de training pentru angajații unei companii necesită investigarea atentă a misiunii, obiectivelor, personalului, producției, materiilor prime, costurilor și a altor factori. Cerințele de training care vor fi identificate se vor reflecta în bugetul total de training prognozat pentru respectiva organizație și vor impacta fondurile alocate de către management.

Implementarea unei evaluări a nevoilor este folositoare în identificarea scopurilor organizaționale și a eficacității în realizarea acestora, a deficiențelor și discrepanțelor între experiența angajaților și abilitățile necesare pentru performanța efectivă a jobului. În afară de a furniza o direcție clară în identificarea nevoilor de training, o analiză a nevoilor este folosită, de asemenea, ca o bază pentru evaluarea eficacității unui program de training. După ce analiza este completă, vom avea o bază pentru comparație. În absența unei analize a nevoilor, rezultatele training-ului sunt de regulă subiective și pot să nu fie atribuite acestuia.

Implementarea și dezvoltarea unor programe de training poate fi destul de scumpă, așadar analiza nevoilor de training este foarte importantă încă de la început, astfel încât training-ul să fie ajustat pentru a urmări nevoile specifice și pentru a face față evaluărilor ulterioare. O analiză amănunțită a nevoilor de training se realizează pe trei nivele: organizațional, atribuțional și individual. Analiza organizațională examinează unde este necesar training-ul în organizație și sub ce condiții va fi implementat acesta. Această analiză identifică cunoștințele și abilitățile de care vor avea nevoie angajații în viitor, având în vedere evoluția și schimbările organizației. Analiștii de resurse umane pot indica ariile unde training-ul poate îmbunătăți performanțele, spre exemplu departamentele și diviziile cu o cifră de afaceri ridicată, cu rate ridicate de absenteism, performanțe scăzute sau alte probleme care pot fi identificate. După o analiză amănunțită, pot fi identificate obiectivele training-ului și apoi programul potrivit poate fi dezvoltat. De asemenea, o analiză organizațională a nevoilor poate trata și nemulțumiri ale angajaților, plângeri ale clienților sau probleme de control al calității. Managementul și departamentul de resurse umane trebuie, de asemenea, să anticipeze și să planifice viitoare schimbări. Trei dintre aceste tipuri de schimbări care ar trebui luate în considerare sunt: nevoi de experiență viitoare, schimbări în piața muncii și schimbări în legi și regulamente.

Analiza atribuțională sau analiza sarcinilor începe cu cerințele de lucru și le compară cu cunoștințele și experiența angajatului pentru a determina nevoile de training. Examinarea descrierii jobului și a specificațiilor furnizează informațiile necesare despre performanțele și abilitățile pe care ar trebui să le aibă un angajat pentru a-și îndeplini cu succes sarcinile la locul de muncă. Orice diferență între performanțe și cerințele jobului indică o nevoie pentru training.

O bună analiză a sarnicilor identifică sarcinile ce trebuie efectuate, condițiile în care trebuie efectuate, cât de des și când sunt realizate, cantitatea și calitatea performanțelor dorite, abilitățile și cunoștințele necesare pentru îndeplinirea sarcinilor, precum și unde și cum sunt obținute cel mai bine aceste abilități. Analiza individuală se referă la angajați în mod individual și cum își realizează aceștia treaba. Folosirea de informații sau de date din raportul de performanță al angajatului este una dintre cele mai comune metode pentru a determina nevoile programului de training. Dacă raportul de performanță indică deficiențe, se poate implementa un training pentru a ajuta angajatul să își atingă standardele de perfomanță. Angajații pot, de asemenea, să fie chestionați, intervievați sau testați pentru a determina nevoile de training. Aceste metode pot indica problemele pe care le au sau pot furniza recomandări pentru a le rezolva. Interviurile pot fi individuale sau de grup.

Capitolul 2.2 – Planificarea, implementarea și evaluarea programului de training

În urma tuturor lucrărilor de specialitate studiate, un program de training reprezintă un ansamblu relativ simplu a cinci pași de referință necesari în cazul planificării și furnizării unei instruiri organizaționale. În primul rând este necesară o evaluare și o stabilire a nevoilor de formare. În acest prim pas se efectuează o evaluare a nevoilor de training la nivel organizațional prin implicarea tuturor oamenilor, pentru a se identifica și a se conveni asupra formării aliniate relevante. Este necesar să se ia în considerare și valorile organizaționale, precum și aspectele legate de integritate, etică, spiritualitate, dragoste, compasiune și abilități la locul de muncă. Este foarte important și procesul de recrutare pentru că nu are rost să fie instruiți oamenii care nu sunt potriviți pentru postul respectiv încă de la bun început. De asemenea, ajută la identificarea nevoilor de dezvoltare și motivul plecării angajaților din organizație.

Cel de-al doilea pas constă în crearea specificațiilor training-ului sau dezvoltării respective. După ce s-a identificat ce se dorește să se instruiască și să se dezvolte în oameni, trebuie să se transforme cerințele training-ului sau învățării în elemente gestionabile. Fiecărui element ar trebui să i se atribuie anumite standarde, măsuri sau parametri pentru a ușura și a determina o mai bună înțelegere. Este recomandat, de asemenea, să se revizuiască toate seturile de nevoi de calificare și formare pentru a putea îmbunătății organizarea și evaluarea elementelor pe o scară mai largă.

Al treilea pas este foarte important deoarece trebuie luate în calcul stilurile de învățare și personalitatea fiecărui angajat în parte. Stilurile de învățare ale oamenilor pot afecta foarte mult tipul de training considerat a fi cel mai ușor și eficient de luat în calcul. În ceea ce privește personalitatea angajaților, este foarte important de reținut că oamenii nu sunt obiecte și că au sentimente, competențe și cunoștințe diferite, lucruri ce pot, de asemenea, influența tipul de formare ales. În acest pas este important de amintit modelul lui Erikson privind devoltarea psihosocială, fiind un concept foarte apreciat și semnificativ. Erik Erikson a publicat teoria sa privind cele opt stadii ale dezvoltării umane pentru prima dată în anul 1950 în cartea „Copilărie și Societate”, capitolul dedicat acestui model fiind intitulat „Cele opt vârste ale omului”.

Următorul pas constă în planul efectiv de training și evaluare acestuia. Trebuie luată în considerare o evaluare a eficienței tipului de formare ce include măsurători atât înainte cât și după training-ul efectuat. Modelul Kirkpatrick este foarte bune în structurarea training-ului. Acesta a fost publicat inițial în anul 1959 și conține patru niveluri de evaluare care măsoară reacția individului (ceea ce au crezut și au simțit în legătură cu training-ul), învățarea (creșterea rezultată a cunoștințelor și a capacităților), comportamentul (capacitatea de îmbunătățire a comportamentului prin implementarea și aplicarea celor deprinse în urma formării) și rezultatele (efectele asupra activității și a mediului rezultat din performanța stagiarului).

Ultimul pas din cadrul programului de training constă în materialele de proiectare, metodele folosite și modalitatea de oferire a instruirii. Prezentarea unui training este poate cel mai important aspect al livrării. Tehnicile bune de scriere sunt, de asemenea, importante în design-ul materialelor necesare prezentării formării. Pentru a putea transmite cat mai eficient informațiile necesare, este foarte importantă modalitatea aleasă pentru calea de transmitere. Dacă este aleasă o variantă mai încărcată atunci pentru stagiari va fi mai dificil de înțeles și mai ales de a pune în aplicare cele învățate, însă daca este aleasă o metodă mai animată și interactivă, va fi mult mai ușor de captat atenția angajaților și de a procesa informațiile primite în mod eficient.

Există multe metode de formare și dezvoltare diferite: training la locul de muncă, instruire formală, training în sala de clasă, cursuri de instruire interne, cursuri de instruire externe, coaching la locul de muncă, coaching de viață, mentor, training-ul misiunilor și al sarcinilor, training-ul competențelor, instruirea privind produsul, formarea tehnică, training-ul privind perfecționarea comportamentului, jocuri și exerciții privind jocurile de roluri, training-urile atitudinale și de dezvoltare, training-uri de acreditare și de învățare, învățământ la distanță. Toate acestea fac parte din meniul training-urilor și sunt disponibile de utilizat și aplicat în funcție de nevoile individuale de formare, dar și în funcție de cele organizaționale. Instruirea este, de asemenea, disponibilă și înafara sălii de clasă. Din punctul de vedere al stagiarului, training-ul reprezintă ceva ce oferă posibilitatea de învățare, aprofundare și experiență pentru dezvoltare. Training-ul și dezvoltarea învățării includ aspecte precum etică și moralitate, atitudine și comportament, conducere și determinare, precum și competențe și cunoștințe. Dezvoltarea nu este restricționată de către training ci reprezintă orice lucru ce determină creșterea unei persoane în ceea ce privește abilitățile, aptitudinile, încrederea, toleranța, angajamentul, inițiativele, competențele interpersonale, înțelegerea, auto-controlul, motivația. Daca se iau în considerare atributele oamenilor eficienți cu adevărat cum ar fi liderii, managerii, operatorii, tehnicienii, cele mai importante calități care fac orice executanții buni să fie excelenți sunt cele atitudinale. Aptitudinile, cunoștințele și procesele disponibile pentru oameni nu reprezintă un avantaj foarte mare. Ceea ce îi face pe angajați să fie eficienți și valoroși pentru organizația sa, și nu numai, este atitudinea lor. Atitudinea include calități care necesită metode diferite de training deoarece provine din credințele persoanelor, maturitatea emoțională, încrederea în sine și experiență, lucruri ce diferă de la om la om. Acestea sunt cele mai mari provocări cu care se confruntă un program de training și există modalități mult mai bune de a realiza acest tip de schimbare, înafară de punerea tuturor oamenilor într-o sală de clasă.

Training-ul este foarte important și esențial pentru cei recent angajați. O pregătire bună de inducție asigură faptul că noii angajați vor fi reținuți într-un mod rapid asupra unui post productiv. Formarea de inducție este mai mult decât un training al competențelor. Acesta constă în elementele de bază pe care angajații cu experiență le iau drept lucruri de bază: care sunt turele, care este rutina în ceea ce privește vacanța sau cazul de boală, unde este cantina, care este codul vestimentar, unde sunt toaletele. Angajații noi trebuie, de asemenea, să înțeleagă misiunea, obiectivele și filozofia organizației, practicile de personal, normele de sănătate și de siguranță, și, desigur, sarcinile ce i se atribuie la locul de muncă alături de metode, termene și așteptări clare. Managerii trebuie să se asigure că training-ul de inducție este planificat în mod corespunzător și este emis pentru fiecare angajat nou, astfel încât acesta și toți cei implicați vor vizualiza tot ceea ce se întâmplă și că totul este inclus. Având în vedere gama largă de abilități și competențe care pot fi dezvoltate în oameni, este necesară o prioritizare pentru ca training-ul să fie axat pe zonele care vor aduce cele mai bune beneficii organizației și anume randamentul investițiilor.

Capitolul 2.3 – Importanța training-ului în motivarea și dezvoltarea angajaților

Alinierea obiectivelor, scopului și valorilor între angajați, echipe și organizație reprezintă aspectul cel mai fundamental al motivației. Cu cât alinierea și asocierea personală cu obiectivele organizaționale este mai bună, cu atât platforma pentru motivare crește. În cazul în care oamenilor le este greu să se alinieze și să se asocieze cu obiectivele organizației, ideile și activitățile motivaționale vor avea un nivel mai redus de succes. Motivația reprezintă un domeniu complex deoarece este diferit de la o persoană la alta. Receptivitatea motivațională și potențialul oamenilor se schimbă de la o zi la alta, de la o situație la alta. Dacă se obțin alinierea și valorile corecte, metodele motivaționale vor funcționa mai bine. Oamenii sunt motivați în legătură cu ceva la care se pot raporta și în care pot crede.

Citatele motivaționale și inspiraționale, poeziile, posterele, poveștile motivaționale, jocurile și activitățile de team building ajută la dezvoltarea motivării angajaților de la vânzări și personalului de afaceri în toate tipurile de organizații. Experiențele motivaționale și inspiraționale îmbunătățesc atitudinea angajaților, precum și încrederea și performanțele. Metodele motivaționale sunt foarte ample și pornesc de la citate inspiraționale și poezii, activități și jocuri de construcții în echipă drept încălzire, și exerciții de conferințe, ateliere de lucru, întâlniri și evenimente care ajută la motivarea personalului. Oamenii care participă la diferite jocuri sau concurează în echipe învață lucruri despre ceilalți, învață să comunice mult mai bine și îi pot vedea într-o lumină mult mai bună, respectul reciproc crescând. Angajații se bucură, de cele mai multe ori, să participe la diferite evenimente care includ noi activități diferite de cele de la muncă, în special atunci când participă și superiorii și fac parte din aceleași echipe cu cele ale personalului junior. Acest lucru ajută, de asemenea, coeziunea și determină motivarea. Un alt lucru care ajută constă în citatele inspiraționale, poveștile și poeziile de acest gen. Imaginile puternic pozitive stimulează vizualizarea în mod conștient și subconștient a creierului și încurajează auto-motivarea, comportamentul de dezvoltare, încrederea în sine și credința. Jocurile permit oamenilor să experimenteze sentimentul de câștig și de realizare, lucruri pe care locurile lor de muncă e posibil să le ofere. Astfel, oamenii devin motivați să își atingă obiectivele și să își perfecționeze modul de lucru odată ce au experimentat sentimentul de succes.

Training-ul bazat pe muncă și afaceri se concentrează, de obicei, pe procese, reguli, teorie, structuri și logică toate acestea având tendința de a dezvolta și de a folosi partea stângă a creierului. Cu toate acestea, organizațiile moderne de succes se bazează foarte mult ca oamenii săi să dețină abilități și atribute foarte bine dezvoltate cum ar fi auto-motivare, încredere, inițiative, empatie și creativitate, toate acestea tinzând să utilizeze partea dreaptă a creierului. Folosirea jocurilor și activităților ajută la dezvoltarea abilităților de pe partea dreaptă a creierului pentru că determină utilizarea unei persoane a capacității intuitive, spațiale și sentimentale. De asemenea, utilizând activități și referințe care iau oamenii din mediul lor natural de lucru creează noi oportunități pentru aceștia de a experimenta sentimentul de câștig, de realizare, lucrul în echipă, învățare și dezvoltare personală lucruri greu de realizat în contextul obișnuit la locul de muncă. Experimentarea acestor sentimente pozitive este vitală pentru vizualizarea conștientă și subconștientă a succesului și a realizării, lucruri esențiale pentru lărgirea orizonturilor oamenilor, creșterea obiectivelor sale, stabilirea unor standarde și obiective noi precum și creșterea motivației.

BIBLIOGRAFIE

Barbuto, J. E., & Story, J. P. (2011). Work motivation and organizational citizenship Behaviors.Journal of leadership studies,5(1), 23-34. doi:10.1002/jls.20202

R. Pritchard & E. Ashwood, "Managing Motivation", 1997

P. Alexander, R. Ryan, & E. Deci, "Intrinsic and Extrinsic Motivations", 2001

Johns, Gary. Concordia University. “Theories of Work Motivation” “Leadership” Organizational Behaviour: Understanding and Managing Life at Work. Harper Collins College Publishers, 1996.

Maslow, A. H. Motivation and Personality. Harper & Row. New York, 1970.

Gustafson SB, Mumford MD. 1995. Personal style and person environment fit: a pattern approach. J. Vocat. Behav. 46:163–88

Nord WR, Fox S. 1996. The individual in organizational studies: the great disappearing act? In Handbook of Organization Studies, ed. ST Clegg, C Hardy, pp. 148–74. Thousand Oaks, CA: Sage

Wall TD, Jackson PR. 1995. New manufacturing initiatives and shop floor job design. In The Changing Nature of Work, ed. A Howard, pp. 139–74. San Francisco, CA: Jossey-Bass

Cordery J. 1997. Reinventing work design theory and practice. Aust. Psychol. 32:185–89

Landy, F. J. (1989). Psychology of work behavior. Pacific Grove. CA: Brooks/Cole

Roethlisberger. F. J.. & Dickson. W. J. (1939). Management and the worker. Cambridge. MA: Harvard University Press.

Brayfield, A. H., & Crockett, W. H. (1955). Employee attitudes and employee performance. Psychological Bulletin, 52, 396-424.

Strauss, G. (1968). Human relations—1968 style. Industrial Relations, 7, 262-276.

Eagly, A. H., & Chaiken, S. (1993). The psychology of attitudes. Fort Worth, TX: Harcourt Brace Jovanovich.

Vroom, V. H. (1964). Work and motivation. New York: Wiley

*Lawler. E. E., III. & Porter, L. W. (1967). The effect of performance on job satisfaction. Industrial Relations, 7, 20-28.

Locke. E. A. (1970). Job satisfaction and job performance: A theoretical analysis. Organizational Behavior and Human Performance, 5, 484— 500

Deci. E. L., & Ryan, R. M. (1985). Intrinsic motivation and selfdetermination in human behavior. New York: Plenum

Bagozzi. R. P. (1980). Performance and satisfaction in an industrial sales force: An examination of their antecedents and simultaneity. Journal of Marketing, 44, 65-77

Siegel. J. P.. & Bowen, D. (1971). Satisfaction and performance: Causal relationships and moderating effects. Journal of Vocational Behavior, I, 263-269

Sheridan. J. E., & Slocum, J. W., Jr. (1975). The direction of the causal relationship between job satisfaction and work performance. Organizational Behavior and Hitman Performance, 14, 159 — 172

*Wanous, J. P. (1974). A causal-correlational analysis of the job satisfaction and performance relationship. Journal of Applied Psychology, 59, 139-144.

*Prestwich. T. L. (1980). The causal relationship between job satisfaction and job performance. Unpublished doctoral dissertation, University of North Carolina. Chapel Hill

Cohen, J., & Cohen, P. (1983). Applied multiple regression/correlation analysis for the behavioral sciences. Hillsdale, NJ: Erlbaum.

Gardner, D. G., & Pierce, J. L. (1998). Self-esteem and self-efficacy within the organizational context. Group and Organization Management, 23, 48-70

*Keller, R. T. (1997). Job involvement and organizational commitment as longitudinal predictors of job performance: A study of scientists and engineers. Journal of Applied Psvchology, 82, 539-545

Jurgensen, C. E. (1978). Job preferences (What makes a job good or bad?). Journal of Applied Psychology, 50, 479-487.

Korman, A. K. (1970). Toward an hypothesis of work behavior. Journal of Applied Psychology, 54, 31-41

*Greenberger. D. B., Strasser, S., Cummings, L. L., & Dunham, R. B. (1989). The impact of personal control on performance and satisfaction. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 43, 29-51.

Fisher, C. D. (2000). Mood and emotion while working: missing pieces of job satisfaction? Journal of Organizational Behavior, 21, 185–202

Tsang, M.C., Rumberger, R.W. and Levin, H.M. (1991), The impact of surplus schooling on work productivity, Industrial Relations, 30: 209-28.

Tsang, M.C. and Levin, H.M. (1985), The economics of overeducation, Economics of Education Review, 4: 93-104.

Barber J. 2004. Skill upgrading within informal training: lessons from the Indian auto mechanic. Int. J. Train. Dev. 8:128–39

Davis FD, Yi MY. 2004. Improving computer skill training: behavior modeling, symbolic mental rehearsal, and the role of knowledge structures. J. Appl. Psychol. 89:509–23

Decker PJ, Nathan BR. 1985. Behavior Modeling Training: Principles and Applications. New York: Praeger

Marks MA, Sabella MJ, Burke CS, Zaccaro SJ. 2002. The impact of cross-training on team effectiveness. J. Appl. Psychol. 87:3–13

Taylor PJ, Russ-Eft DF, Chan DWL. 2005. A meta-analytic review of behavior modeling training. J. Appl. Psychol. 90:692–709

Aguinis H, Mazurkiewicz MD, Heggestad, ED. 2009. Using Web-based frame-of-reference training to decrease biases in personality-based job analysis: an experimental field study. Pers. Psychol. In press

Kozlowski SWJ, Gully SM, Brown KG, Salas E, Smith EM, Nason ER. 2001. Effects of training goals and goal orientation traits on multidimensional training outcomes and performance adaptability. Organ. Behav. Hum. Decis. Process. 85:1–31

Smith EM, Ford JK, Kozlowski SWJ. 1997. Building adaptive expertise: implications for training design. In Training for a Rapidly Changing Workplace: Applications of Psychological Research, ed. MA Quinones, A ˜ Ehrenstein, pp. 89–118. Washington, DC: APA Books

Driskell, Hall Johnston J, Salas E. 2001. Does stress training generalize to novel settings? Hum. Factors 42:99– 110

Bhawuk DPS, Brislin RW. 2000. Cross-cultural training: a review. Appl. Psychol.: An Int. Rev. 49:162–91

Morris MA, Robie C. 2001. A meta-analysis of the effects of cross-cultural training on expatriate performance and adjustment. Int. J. Train. Dev. 5:112–25

Collins DB, Holton EF III. 2004. The effectiveness of managerial leadership development programs: a metaanalysis of studies from 1982 to 2001. Hum. Resour. Dev. Q. 15:217–48

http://www.businessballs.com/traindev.htm