Comunicarea Organizationala In Peniteciare
CUPRINS
Introducere………………………………………………………………………………………..2
CAPITOLUL I. SISTEMUL PENITENCIAR………………………………………4
I.1 Istoricul sistemului penitenciar………………………………………………………….4
I.2 Legislație privind organizarea și funcționarea ANP…………………………………9
I.3 Unități subordonate A.N.P………………………………………………………………10
CAPITOLUL II. COMUNICAREA……………………………………………………13
II.1 Generalități…………………………………………………………………………………13
II.2 Comunicarea organizațională…………………………………………………………16
II.3 Comunicare și conducere………………………………………………………………19
II.4 Forme ale comunicării…………………………………………………………………..21
II.5 Stiluri de comunicare……………………………………………………………………23
II.6 Bariere de comunicare………………………………………………………………….24
CAPITOLUL III. ÎMBUNĂTĂȚIREA COMUNICĂRII……………………..28
III.1 Strategii de comunicare organizațională…………………………………………40
III.2 Influențele parametrilor organizației asupra managmentului……………..41
III.3 Documente de bază in comunicarea organizațională………………………..43
CAPITOLUL IV.STUDIU DE CAZ în cadrul unui penitenciar……………44
Bibliografie……………………………………………………………………………………..5
Introducere
Penitenciarele sunt cunoscute din cele mai vechi timpuri, apariția lor fiind legată de apariția statului și a dreptului. Apariția lor a fost dată de preocuparea pedepsirii celor care încălcau legile și, de aceea, întregul proces de evoluție al penitenciarelor, trebuie privit ca un fenomen social-istoric. În evoluția sistemului sancționator un loc important îl ocupă privarea de libertate care a cunoscut o multitudine de forme de executare ajungându-se la mai multe regimuri de detenție.
Atunci când auzim de încarcerare, ne gandim la deținuți. Dar și personalul poate resimți efectele încarcerării. Cu toate că nu ei sunt cei privați de libertate și după terminarea programului părăsesc penitenciarul, reîntorcându-se în societate, în familie; munca în penitenciar își pune, treptat, dar sigur, amprenta asupra vieții lor, a relațiilor sociale ale acestora și mai ales a relațiior cu membrii familiei.
Munca în penitenciar este condusă de reguli stricte, abaterile fiind strict sancționate, deciziile nu aparțin individului, ci conducerii. Odată cu trecerea timpului toate aceste lucruri provoacă frustrări personale și profesionale. Pierderea autonomiei duce la pierderea entuziasmului și a interesului față de munca depusă. Privarea de securitate reprezintă o problemă cu care se confruntă personalul din penitenciar, atât în interiorul, cât si în exteriorul lui.
Stresul de la locul de muncă este încă o problemă majorăcu care se confruntă personalul din penitenciar. Acesta apare ori la început, când are loc acomodarea cu mediul, cu presiunea impusă de problemele zilnice, cu reticența deținuților, dar și a celorlalți colegi, ori mai târziu, când poate fi declanșat de factori precum: interacțiunea cu ceilalți colegi, presiunea pusă de sarcinile ce trebuie realizate sau de acelea care intervin spontan, presiunea exercitată de către superiori, supraaglomerarea etc.
Cei care aparțin lumii carcerale din fața gratiilor întâmpină dificultăți în adaptarea la acest mediu, suferind, uneori, de un fals efect al încarcerării. Însă, deși o muncă ingrată și dificilă, dacă este realizată cu dăruire și pasiune aduce satisfacții enorme pentru aceia care au într-adevăr înclinația de a lucra în mediul penitenciar.
Instituția Administrației Naționale a Penitenciarelor, este supusă unor influențe externe și interne care generează schimbări si care afectează munca angajaților. Schimbarea poate fi gestionată numai în situația în care li se comunică persoanelor afectate de aceasta motivele și mai ales implicațiile schimbării în termeni pe care aceștia să-i înțeleagă și să-i accepte.
Comunicarea face inevitabil parte din viața noastră personală și organizațională.La noi în țară managementul a început de curând să arate cât mai mult interes pentru comunicarea ca abilitate și necesitate și să-i recunoascã rolul pe care îl joacă în responsabilitatea noastrã. Termenul de comunicare managerială este un proces complex ce cuprinde funcțiile, abilitățile și cunoaștințele în domeniul comunicării și managementului cu scopul de a atinge obiectivele organizaționale.
CAPITOLUL I
SISTEMUL PENITENCIAR
I.1 Istoricul sistemului penitenciar
1380 – se fac primele mențiuni despre Ocna Trotușului, ocnele fiind exploatări ale minelor subterane de sare, unde forța de muncă o constituiau „ocnașii" – de obicei cei condamnați pentru tâlhărie, omoruri etc. Metoda era simplă, cel condamnat era coborât în ocnă și nu mai ieșea decât când își termina pedeapsa.Pentru boieri și nobili pedeapsa o constituia închiderea în mănăstire. Una dintre cele mai vechi mănăstiri ce a servit acestui scop este Mănăstirea Snagovului zidită, în apropierea Bucureștiului, de Vlad Țepeș în secolul al XIV-lea, folosită de aprigul domnitor pentru adversarii săi politici.
1788 – În Transilvania, aflată sub conducere austro-ungară, se aplicau prevederile paragrafului 61 al procedurii penale promulgată de împăratul Iosef al II-lea în care era specificat că „fiecare temniță să fie curată, uscată, să aibă văzduh și lumină și așa alcătuită ca sănătatea deținutului să nu fie pusă în primejdie".Orașele din Transilvania – spre deosebire de cele din Moldova și Țara Românească – au beneficiat de construcții speciale care serveau ca închisori, ridicate în bună parte în timpul domniei Mariei Tereza (1740-1780) și a lui Iosef al II- lea, fiul ei, care din 1765 i se asociază la tron.
1790 – În Țările Române, Domnitorul Nicolae Mavrogheni (1786-1790) hotărâse ca femeile să nu mai fie închise la un loc cu bărbații, specificând că atunci când, din cauza localului, nu se poate aplica această măsură, să fie închise la un om de ispravă, căsătorit.
1802 – La începutul secolului al XIX-lea a crescut interesul acordat de conducătorii vremii problemei închisorilor. Se construiesc clădiri noi și se amenajează, pe lângă fiecare pușcărie, câte o infirmerie.
____________________________________________________________________________ http://anp.gov.ro/
Domnitorul Mihail Șuțu care, a domnit concomitent în Țara Românească și în Moldova, în perioada 1783-1802, cerea săptămânal, situația celor închiși, cu specificația cauzelor pentru care au fost condamnați. El a hotărât să folosească deținuții la lucrările publice, în scopul creșterii calității hranei.
1831- Apariția Regulamentelor Organice în Țara Românească și Moldova, care conțineau prevederi asemănătoare, a însemnat un pas înainte în direcția regimului executării pedepsei menționând faptul că „stăpânirea va avea priveghere ca închisorile să fie nu numai sigure, ci și curate, întrucât sănătatea celor închiși să nu se vatăme nici cum, hrana acestora, îmbrăcămintea, luminarea și lemnele de foc să vor cumpăra din suma hotărâtă pentru acestea".
1851 – Apare regulamentul închisorii din Iași, care conține ca primă dispoziție, din sistemul românesc de drep,t prin care se oprește insulta și bătaia arestaților. Anastase Panu, care în acea perioadă era director al Ministerului Justiției, redactează regulamentul închisorii din Tg.Ocna. Acesta deschide epoca legislației moderne în materia executării pedepselor privative de libertate prin implementarea regimului de detenție „Auburian" și introducerea primelor reglementări cu privire la educația morală a deținuților, care urma să se facă pe calea educației religioase și prin obligația impusă arestaților de a învăța o meserie.
1874 – Apare Regulamentul asupra regimului închisorilor, care a guvernat regimul executării pedepselor până în 1930, a înființat în penitenciare regimul de izolare celulară noaptea și lucru în comun ziua, preluând astfel elemente din regimul detenție „Auburian". Regulamentul general pentru penitenciarele centrale, din 24 mai 1874 stipulează, „ca elemente ale acțiunii de îndreptare socială, folosirea la muncă fără excepție, proporțional cu etatea, puterea și sexul fiecăruia, învățarea unei meserii, lectura cărților religioase și învățatul, cititul după abecedar". Ideea vremii, atât la nivel european cât și la noi, era că asprimea pedepsei este de natură a determina pe cel pedepsit să nu mai repete fapta.Acest regulament poate fi comparat cu Legea belgiană din 1870 și cu Legea franceză din 1875, prezentând chiar unele avantaje față de acestea.
____________________________________________________________________________
http://anp.gov.ro/
Potrivit prevederilor legii din 1874, închisorile se împărțeau în închisori de prevenție și închisori de osândă care, la rândul lor, erau de mai multe categorii și anume: închisori corecționale, de muncă silnică, de recluziune și de detențiune. Deși penitenciarele ar fi trebuit să se reorganizeze conform prevederilor legii, în realitate închisorile au rămas la regimul primitiv al ținerii în comun.
1930 – La 1 ianuarie a intrat în vigoare legea penitenciarelor și instituțiilor de prevenție adoptată în 1929. Legea din 1929 păstrează, în general, prevederile legii din 1874, îmbunătățindu-le și instituind sistemul progresiv englez, prin reglementarea a trei faze în pregătirea condamnatului pentru a fi redat vieții libere și anume:
izolarea individuală, aplicată în raport cu condamnarea, fără a depăși 3 ani pentru recidiviști;
faza de ținere în comun pe timpul zilei și izolare noaptea;
colonia de muncă, în care condamnații munceau în comun și erau cazați, pe timpul nopții, în dormitoare comune.
1938 – La 21 aprilie apare Regulamentul asupra regimului de executare a pedepselor, una din cele mai evoluate reglementări europene în materie din acea perioadă. Ideea recuperării sociale a condamnaților era puternic conturată și bine reglementată într-un titlu separat – „Măsuri de educație".Având în vedere că acest regulament prelua și dezvolta prevederile Legii privind organizarea penitenciarelor din 1929, se poate afirma că, înainte cu un sfert de secol de apariția Ansamblului de reguli minime pentru tratamentul deținuților (ONU, 3 august 1955), România avea o legislație în domeniul penitenciar care conținea prevederi pe linia recuperării sociale la nivelul acestor recomandări internaționale ulterioare.
1944 – Victoria aliaților a determinat intrarea României în zona de influență a Rusiei staliniste, ceea ce a dus la punctul de plecare al unei rupturi pe termen lung de concepțiile moderne referitoare la executarea pedepselor.
____________________________________________________________________________http://anp.gov.ro/
În acea perioadă, acest lucru s-a concretizat prin schimbarea personalului de conducere, compromiterea personalului de specialitate, precum și într-un regres vizibil în aplicarea tratamentului penitenciar.
1948 – Articolul „Reeducarea deținuților, una din sarcinile de bază ale penitenciarelor" publicat în august 1948, în revista „Probleme penitenciare", menționa că reeducarea nu se poate realiza atât timp „cât deținuții politici, cei mai odioși dușmani ai clasei muncitoare și ai Republicii nu vor fi tratați cu acea justă ură de clasă și atât timp cât adaptarea morală și pregătirea deținuților de drept comun, victime ale fostei societăți burghezo-moșierești bazată pe exploatare, va fi neglijată".
1952 – 1955 – Apare Regulamentul pentru aplicarea regimului penitenciar și Regulamentul privind primirea, deținerea, paza și regimul deținuților, aprobate prin ordinul ministrului de interne, prin care penitenciarului i se rezervase, numai misiunea de constrângere și chiar înlăturare fizică a unor categorii de persoane.
1962 – Pregătind marea amnistie a deținuților politici din 1964, Regulamentul privind aplicarea regimului în locurile de deținere, aprobat prin Ordinul Ministrului Afacerilor Interne nr. 4045/20.11.1962 prevede că, în cadrul regimului de executare a pedepselor privative de libertate apar: folosirea la muncă, respectarea disciplinei, acțiunea cultural-educativă, stimularea și recompensarea. Prin organizarea acestor activități s-a asigurat readaptarea la pulsul social a celor care au fost amnistiați în 1964.
1969 – La nivelul Direcției Generale a Penitenciarelor se elaborează proiectele a două acte normative care, ulterior, vor deveni Legea nr. 23/1969 și Regulamentul de aplicare a acesteia, aprobat prin Hotărârea Guvernului (HCM nr. 2282/05.12.1969), la care s-au avut în vedere atât experiența românească dinaintea celui de al 2-lea război mondial cât și recomandările cuprinse în Ansamblul de reguli minime pentru tratamentul deținuților adoptate la ONU în 1955, cu o singură excepție, asistența morală și religioasă.
____________________________________________________________________________http://anp.gov.ro/
Actele normative au dezvoltat o concepție românească privind resocializarea deținuților, bazată pe participarea la activități productive, în condiții asemănătoare cu cele din economie, pe completarea studiilor generale și alfabetizarea neștiutorilor de carte, pe calificarea într-o meserie, pe diversificarea continuă a gamei de activități cultural-educative vizând accesul nemijlocit la informația socială și înlesnirea legăturilor cu familia, precum și stimularea și recompensarea celor care sunt stăruitori în muncă și dau dovezi temeinice de îndreptare.De asemenea, s-a fundamentat și s-a aplicat în măsura posibilităților, principiul cunoașterii personalității deținutului și aplicarea tratamentului penitenciar potrivit profilului său psihologic, iar în desfășurarea tuturor activităților s-a acordat o atenție deosebită respectării demnității deținutului.Aceste acte normative au fost la timpul lor reglementari moderne, la nivel internațional și au asigurat un cadru corespunzător de desfășurare, în ultimii 25 de ani, a unei activități de executare a pedepsei comparabile cu cele din alte sisteme europene. Până la revoluția din decembrie 1989, sistemul s-a confruntat cu multe limitări de concepție, cum ar fi: cerința ca toți deținuții să fie redați societății ca oameni utili, obligativitatea ca programele de resocializare să cuprindă un procent însemnat de teme politice etc.
1990 – Ruptura de trecutul comunist a permis ruptura față de modelul de educație comunistă, cu toate implicațiile sale. Pentru a asigura continuitatea procesului de socializare, s-a acționat concomitent pentru contracararea tendințelor ca deținuții să-și asume calitatea de victime politice ale sistemului comunist, mai ales în perioada anului 1990, organizarea asistenței moral-creștine în penitenciare prin acordarea accesului în penitenciare nu numai religiilor majoritare, ci și cultelor, depolitizarea tuturor activităților cultural-educative. Legea nr. 21/15.10.1990, aduce o nouă încercare sistemului penitenciar. Trecerea din subordinea Ministerului de Interne în subordinea Ministerului Justiției, a fost un moment important pentru dezvoltarea ulterioară a sistemului penitenciar.
1994 – Ratificarea de către România, prin Legea nr. 30/18.05.1994, a Convenției pentru apărarea drepturilor omului și a libertăților fundamentale, a impus exigențe sporite, determinate de necesitatea îmbunătățirii condițiilor de detenție a persoanelor private de
____________________________________________________________________________http://anp.gov.ro/
libertate aflate în penitenciare, în pas cu normele internaționale. Reforma sistemului penitenciar a început imediat după trecerea Direcției Generale a Penitenciarelor în subordinea Ministerului Justiției, și a urmărit, în principal umanizarea regimului de deținere, cu respectarea demnității umane, absoluta imparțialitate, lipsită de orice discriminare bazată pe naționalitate, cetățenie, opinii politice și convingere religioasă; îmbunătățirea cantitativă și calitativă a normelor de hrănire; suplimentarea drepturilor acordate persoanelor private de libertate la pachete, vizite, țigări și cumpărături; accesul neîngrădit la mijloacele de informare în masă și asigurarea transparenței sistemului penitenciar.
2003 – A fost elaborată și adoptată de către Guvernul României Ordonanța de Urgență nr. 56 din 25.06.2003 privind unele drepturi ale persoanelor aflate în executarea pedepselor privative de libertate, prin care se abroga Regulamentul de executare a unor pedepse și a măsurii arestării preventive din 1969 și alinia practica penitenciară în domeniu la standardele europene.
2004 – La data de 28 septembrie a intrat în vigoare Legea nr. 293/2004 privind Statutul funcționarilor publici din Administrația Națională a Penitenciarelor, act normativ în baza căruia a avut loc demilitarizarea personalului de penitenciare. La acea dată, aprox. 12.000 cadre militare au fost trecute în rezervă și au dobândit calitatea de funcționar public cu statut special.
2006 – A intrat în vigoare legea nr. 275/2006 privind executarea pedepselor și a măsurilor dispuse de organele judiciare în cursul procesului penal, care asigură o dezvoltare modernă, conforme cu recomandările europene, a activității de aplicare a pedepselor privative de libertate, aliniind astfel practica penitenciară românească la cea europeană, și introducând elemente noi, și anume instituția judecătorului delegat pentru executarea pedepselor și personalizarea pedepselor privative de libertate.
____________________________________________________________________________http://anp.gov.ro/
I.2 Legislație privind organizarea și funcționarea ANP
Legea nr. 355/2009 privind regimul stării de mobilizare parțială sau totală a forțelor armate și al stării de război;
Legea nr. 307/2006 privind apărarea împotriva incendiilor, cu modificările și completările ulterioare
Legea nr. 481/2004 privind protecția civilă, republicată, cu modificările și completările ulterioare;
Ordinul Ministrului Justitiei nr. 1540/C din 20 iunie 2006 privind organizarea și atribuțiile Direcției pentru prevenirea criminalității în mediul penitenciar;
Ordinul Ministrului Justiției nr. 1270 din 6 mai 2008 pentru aprobarea Regulamentului privind organizarea și funcționarea Consiliului tehnico-economic al Administrației Naționale a Penitenciarelor;
Ordinul Ministrului Justiției nr. 1662/C/2011 pentru aprobarea Competențelor de gestiune a resurselor umane ale ministrului justiției, directorului general al Administrației Naționale a Penitenciarelor și directorilor unităților subordonate acesteia;
Legea nr. 48/2012 privind finanțarea activității ANP și a unităților subordonate
Hotărârea de Guvern nr. 584/2005privind stabilirea activităților specifice și a finanțării unităților sanitare din sistemul de apărare, ordine publică și siguranță națională, precum și a unităților sanitare din rețeaua Ministerului Justiției, cu modificările și completările ulterioare;
Hotărârea Guvernului nr. 652/2009 privind organizarea și funcționarea Ministerului Justiției
Hotărârea Guvernului nr. 1849/2004 privind organizarea, funcționarea și atribuțiile ANP
OMJ nr. 2003/2008 pentru aprobarea ROF ANP
Ordinul Ministrului Justiției nr. 3465/C/2014 pentru completarea Regulamentului de organizare și funcționare a Administrației Naționale a Penitenciarelor, aprobat prin Ordinul ministrului justiției nr. 2003/C/2008;
____________________________________________________________________________ http://anp.gov.ro/
Decizia directorului general al ANP nr. 550/2011 pentru aprobarea ROF – penitenciare spital
Decizia directorului general al ANP nr. 507/2012 pentru aprobarea ROF – penitenciare
Decizia directorului general al ANP nr. 543/2012 privind aprobarea ROI în ANP
I.3 Unități subordonate A.N.P.
ANP Sediu
Baza Aprovizionare, Gospodărire și Reparații
Centrul de Reeducare Buziaș
Centrul de Reeducare Târgu Ocna
Penitenciarul Aiud
Penitenciarul Arad
Penitenciarul Baia Mare
Penitenciarul Bârcea Mare
Penitenciarul Bistrița
Penitenciarul Botoșani
Penitenciarul Brăila
Penitenciarul București-Jilava
Penitenciarul București-Rahova
Penitenciarul Codlea
Penitenciarul Colibași
Penitenciarul Craiova
Penitenciarul de Femei Târgșor
Penitenciarul de Minori și Tineri Bacău
Penitenciarul de Minori și Tineri Craiova
Penitenciarul de Minori și Tineri Tichilești
Penitenciarul Drobeta-Turnu Severin
Penitenciarul Focșani
Penitenciarul Găești
Penitenciarul Galați
Penitenciarul Gherla
Penitenciarul Giurgiu
Penitenciarul Iași
Penitenciarul Mărgineni
Penitenciarul Miercurea Ciuc
Penitenciarul Oradea
Penitenciarul Pelendava
Penitenciarul Ploiești
Penitenciarul Poarta Albă
Penitenciarul Satu Mare
Penitenciarul Slobozia
Penitenciarul Târgu Jiu
Penitenciarul Târgu Mureș
Penitenciarul Timișoara
Penitenciarul Tulcea
Penitenciarul Vaslui
Penitenciarul-Spital București-Jilava
Penitenciarul-Spital București-Rahova
Penitenciarul-Spital Colibași
Penitenciarul-Spital Dej
Penitenciarul-Spital Poarta Albă
Penitenciarul-Spital Târgu Ocna
Școala Națională de Pregătire a Agenților de Penit. Tg.Ocna
Subunitatea de Pază și Escortare Deținuți
____________________________________________________________________________http://anp.gov.ro/
CAPITOLUL II
COMUNICAREA
II.1 Generalități
Comunicare (din latină communicare, care înseamnă "a împărtăși" [1] ) este activitatea de transport în sensul printr-un sistem comun de semne și semiotice reguli.
Originile teoriei comunicării este legată de dezvoltarea teoriei informației la începutul anilor 1920. Harold Lasswell (1902-1978), un om de știință politică și comunicare teoretician, a fost membru al școlii de sociologie de la Chicago. În cartea sa "Structura si functia de comunicare în societate" (1948), a definit procesul de comunicare ca "Cine (spune) Ce (la) cine (în) Ce canal (cu) Ce efect".
Dacă persoanele trebuie să definească procesul de comunicare, majoritatea se vor gândi la “a aduce la cunoștință”, “a da de știre” sau “a informa”. Comunicarea este înțeleasă ca un proces și este formata din patru componente esențiale:
emițătorul
canalul
informația
receptorul
Procesul constă în trimiterea informației de la emițător la receptor. Acest model elementar trebuie însă extins deoarece comunicarea nu se încheie în momentul preluării sau receptării informației.
Circulația informației se realizează și în sens invers (feed-back), deoarece comunicarea nu se realizează decat în vederea obținerii unui răspuns.Comunicarea este un proces intențional: emițătorul transmite receptorului o informație prin intermediul unui canal cu scopul de a produce anumite efecte asupra acestuia.
Acestea sunt cele mai recente principii ale comunicării*:
1) Comunicarea este inevitabilă.
2) Comunicarea se dezvoltă în planul conținutului și cel al relației.
3) Comunicarea este un proces continuu
4) Comunicarea are la bază vehicularea unei informații de tip digital și analogic.
5) Comunicarea este un proces ireversibil.
6) Comunicarea presupune raporturi de putere între participanți.
7) Comunicarea implică necesitatea acomodării și ajustării comportamentelor.
Comunicarea orală
Comunicarea verbală sau vorbitul efectiv, depinde de o serie de factori și nu pot fi izolate complet de alte aptitudini importante interpersonale, cum ar fi comunicarea non-verbală, abilități de ascultare și clarificări. Limba vobită poate fi definită ca un sistem de simboluri si reguli gramaticale prin care simbolurile sunt manipulate.
Comunicarea orală este cea mai utilizată formă de comunicare. Într-o organizație aproximativ 80% din schimbul de informații se realizează oral. Formele cel mai des utilizate în comunicarea orală sunt:
– față în față;
– telefonul;
– ședința;
– prezentarea
Pentru un manager, comunicarea față în față este forma potrivită pentru:
– delegarea sarcinilor;
– instruire ;
– informare;
– dezvoltarea și menținerea relațiilor umane.
Telefonul, ca mijloc de comunicare, face posibil un rapid schimb de informații prin economisirea timpului necesar deplasării.
Ședințele sunt forme de comunicare directă în cadrul unei organizații. Ele pot fi informale, de delegare de sarcini, de coordonare a resurselor etc. Șansele de a avea o prezentare, care să mărească audiența și interesul grupului căruia o persoană se adresează, vor crește dacă va fi pregătit cu atenție conținutul mesajului cu toate cele trei parți ale sale: introducere, cuprins, încheiere.
____________________________________________________________________________
*formulate de reprezentantii Școlii de la Palo Alto
Comunicarea orală conține și elemente care țin de tonalitatea vocii umane dar și elemente care țin de sensul cuvintelor. Astfel se poate face o diferență între două tipuri de limbaj:
– limbajul paraverbal – comunică prin voce și prin manifestări vocale fără conținut verbal;
– limbajul verbal – comunică prin rostirea și descifrarea înțelesului cuvintelor.
Comunicarea verbalã , ca să fie eficientã, presupune, luarea în calcul a urmãtoarelor aspecte:
-impunerea punctului de vedere, atunci când vorbești;
-vorbirea clară și concisă;
-vorbirea cu entuziasm și expresivitate;
-dezvoltarea unui stil mai puțin formal de vorbire;
-îmbunătãțirea vorbirii prin practică;
-stimularea comunicării deschise.
Comunicarea orală are numeroase avantaje față de comunicarea scrisă:
– cel care vorbește își poate observa interlocutorul și poate interveni pe loc cu modificări, atât la nivelul limbajului paraverbal cât și la nivelul limbajului verbal, pentru a eficientiza comunicarea;
– oralitatea permite adaugarea întrebărilor și a răspunsurilor, într-o discuție spontană și flexibilă”;
Comunicarea scrisă
Comunicarea scrisă apărut mai întâi prin utilizarea de imagini. Primele imagini au fost făcute din piatră.Următorul pas a avut loc atunci când a aparut hârtia , papirusul, argila, ceara, etc. cu alfabete comune. Mai târziu comunicarea a început să se realizeze prin transferul de informații prin valuri controlate de radiații electromagnetice și alte semnale electronice .
Comunicarea scrisă reprezintă cea mai potrivită modalitate pentru transmiterea informațiilor de interes general, a mesajelor oficiale, formale, precum și a mesajelor ce vizează un număr mare de oameni a caror activitate este interdependentă.
Comunicarea non-verbală
Comunicarea nonverbală o însoțește pe cea verbală, confirmă sau infirmă mesajul verbal, în funcție de manifestare și implică utilizarea altor mijloace decât limbajul (pentru scris) sau vocea. Comunicare nonverbala include gesturi , limbajul trupului , expresia facială , contactul vizual , și modul în care este îmbracata persoana. Discursul conține, de asemenea, elemente non-verbale, cunoscute sub numele paralimbaj , de exemplu, ritmul , intonația , tempo , și de ce nu ,stresul . Cercetarile au aratat ca pana la 55% din comunicarea umană se poate produce prin expresii faciale non-verbale, iar alte 38% prin paralimbajul. De asemenea, textele scrise includ elemente non-verbale, cum ar fi stilul de scriere de mână, aranjarea cuvintelor și utilizarea emoticoanelor pentru a transmite expresii emoționale în formă grafică.
II.2 Comunicarea organizațională
Comunicarea este un proces de transfer de informații între emițător și receptor printr-un anumit canal. Ea poate fi privită din perspectiva relațiilor de comunicare dintre indivizi – comunicare interpersonală –, dar și a relațiilor din cadrul structurilor organizatorice – comunicare organizațională – care include comunicarea dintre persoane.
Comunicarea organizațională este un proces, intenționat, cu un schimb de mesaje între persoane, grupuri și niveluri organizatorice din cadrul organizației, cu scopul atingerii atât a obiectivelor individuale, cât și a celor colective. Important este că, în cadrul organizației, să se realizeze o comunicare eficientă, care ,,apare atunci când oamenii potriviți primesc la timp informația potrivită“ *.
În orice organizație, comunicarea este o cerință esențială în atingerea obiectivelor stabilite, a funcționării sale eficiente, a stabilirii celor mai bune relații interumane. Comunicarea constituie premisa exercitării activității de management, a funcțiilor procesului de management.
Numai o comunicare eficientă face posibilă planificarea și programarea, coordonarea și controlul, motivarea, consultarea și participarea activă a membrilor organizației la înfăptuirea scopurilor propuse. Fiecare moment din activitatea organizației se bazează pe o comunicare eficientă, ca modalitate de focalizare și corelare a eforturilor. Comunicarea organizațională apare la toate nivelurile conducerii, se realizează pe toate treptele ierarhice și între acestea, atât pe orizontală, cât și pe verticală.
Principalele ipoteze care stau baza comunicării organizaționale au fost:
Oamenii acționează rațional. Unii oameni nu se comportă în moduri raționale, ei au, în general nu au acces la toate informațiile necesare pentru a lua decizii raționale ar putea articula, și, prin urmare, va lua decizii unrational, dacă nu există o anumită defalcare în procesul de comunicare, care este comună. Oameni iraționale raționaliza cum se va raționaliza măsurile de comunicare dacă este sau nu este rațional.
Logica formală și date empiric verificabile ar trebui să fie baza pe care orice teorie ar trebui să revină. Tot avem cu adevărat nevoie să înțelegem de comunicare în organizații este (a) comportamente observabile și repetabile, care pot fi transformate în variabile de o formă de măsurare, și (b) silogisme oficial repetabile, care pot extinde teoria de date observate la alte grupuri și setări
Comunicarea este în primul rând un proces mecanic, în care este construit un mesaj și codificată de o expeditor, transmisă printr-un canal, apoi recepționată și decodificată de către un receptor. Distorsiune, reprezentate ca diferențele dintre original și mesajele primite, pot și trebuie să fie identificate și reduse sau eliminate.
Organizațiile sunt lucruri mecanice, în care părțile (inclusiv angajații care funcționează în roluri definite) sunt interschimbabile. Ceea ce funcționează într-o organizație vor lucra în altă organizație similară. Diferențele individuale pot fi minimizate sau chiar eliminate cu tehnici atent de management.
Organizații functiona ca un container în care comunicarea are loc. Orice diferențe în formă sau funcția de comunicare între care apar într-o organizație și în alt cadru pot fi identificate și studiate ca factori care afectează activitatea de comunicare.
____________________________________________________________________________*Cândea, Rodica, Comunicarea managerială, București, Editura Expert, 1996, pp. 182-183.
Complexitatea comunicării, scopurile, obiectivele și implicațiile sale au impus o serie de particularități comunicării manageriale-în sistemul penitenciar, care trebuie să respecte o serie de norme impuse de cultura managerială și de politica organizației.
Comunicarea managerială este un proces de interacțiune reciprocă bazat pe feedback, în care managerii de la orice nivel transmit idei, sentimente, decizii subordonaților cu posibilitatea verificării manierei de receptare a mesajului de către aceștia. Ea influențează și modifică percepții, atitudini, comportamente, sentimente, opinii ale indivizilor și ale grupurilor și de aceea constituie o cale prin care oamenii își corelează în mod sinergic eforturile.
În acest proces complex și continuu de comunicare, atât managerii, cât și subordonații ,,se descoperă și conversează, se calmează și se incită, se contrazic și cad de acord, se resping sau se acceptă atât în problemele majore, cât și în cele curente ale organizației“ *.
Comunicarea managerială este o componentă esențială a comunicării, în general datorită impactului imediat, direct și indirect pe care îl are asupra evoluției colectivității umane. Ea se află în centrul a tot ceea ce întreprinde organizația, este prezentă în toate activitățile acesteia și își pune amprenta asupra rezultatelor obținute, determinând atât succesul, cât și insuccesul.
____________________________________________________________________________*Cândea, R., Cândea, D., Comunicarea organizațională aplicată, București, Editura Expert, 1998, pp. 46-53
Comunicareaste un important instrument de implementare a schimbărilor, a strategiilor, având implicații majore asupra calității și eficienței managementului.
Ca și instrument al conducerii, comunicarea managerială este prezentă în toate aspectele muncii managerilor, asigurând operaționalizarea funcțiilor managementului, sporirea performanțelor individuale și colective, statornicirea unor relații corecte și eficiente între angajați atât pe orizontală, cât și pe verticală.
Specialiștii apreciază că, în activitatea sa concretă, managerul are diferite roluri, în funcție de modul în care comunică, și anume:
– roluri interpersonale, ce se exprimă în relațiile lui cu angajații.
Managerul poate juca rolul de: lider, persoană de legătură sau figură de reprezentare;
– roluri informaționale, ce se concretizează în acțiunile de creare și dezvoltare a rețelei informaționale.
Managerul poate îndeplini rolul de: monitor, diseminator de informații sau purtător de cuvânt;
– roluri decizionale, ce se manifestă în momentele alegerii variantei
optime.
Managerul va fi: întreprinzător, rezolvator de disfuncționalități, responsabil cu alocarea de resurse sau negociator. Pentru îndeplinirea cu succes a acestor roluri, managerul trebuie să se
bazeze pe următoarele funcțiuni ale comunicării:
– funcțiunea de informare – de monitorizare a informațiilor interne și externe obținute prin toate mijloacele posibile;
– funcțiunea de comandă și instruire – de asigurare a unității și continuității acțiunilor colectivului în direcția obiectivelor stabilite;
– funcțiunea de influențare și convingere, îndrumare și sfătuire – de control asupra informației și comportamentului angajaților;
– funcțiunea de integrare și menținere a informațiilor – asigurăeficiența activității organizației.
Modul de aplicare a acestor funcțiuni ale comunicării în activitatea concretă a fiecărui manager depinde de capacitatea de comunicare a acestuia, de abilitatea lui de a fi bun comunicator, de a valorifica eficient informațiile de care dispune la un moment dat.
Un manager, pentru a fi un bun comunicator, trebuie: să întrebe, să răspundă, să-și spună punctul de vedere, să se informeze și să informeze la rândul lui, să asculte, să consulte, să se documenteze, să înțeleagă și să asigure cele mai eficiente relații cu subordonații, superiorii și egalii. El dispune de o serie de sisteme de transmisie și de procedee de comunicare pe care le poate pune în acțiune, le poate dirija, fructifica și controla în vederea atingerii obiectivelor asumate. De calitatea comunicării depinde: înțelegerea problemelor cu care se confruntă colectivitatea, relația managerului cu ceilalți (șefi, subalterni, colegi), capacitatea lui de a motiva și a conduce subordonații, de a preveni, controla și rezolva conflictele ce apar în organizație, precum și puterea lui de convingere.
Studiile efectuate în organizații din țările performante arată că, pentru un manager de succes, ponderea activităților de comunicare este foarte mare, ele acaparând între 55 și 95% din timpul lui. În medie, un manager folosește peste 80% din timp pentru a vorbi, a asculta, a scrie și a citi, deci pentru a comunica. Această pondere diferă în funcție de poziția ierarhică a managerului și este cu atât mai mare, cu cât el se află pe un nivel ierarhic mai înalt.
O caracteristică importantă a comunicării manageriale o reprezintă pronunțata ei semnificație psiho-socio-economică. Principalele semnificații ale comunicării manageriale se reflectă în faptul că ea:
– creează o coeziune de comportare și interese care faciliteazăînțelegerea obiectivelor organizației și impulsionează integrarea angajaților;
– conferă managerului contribuție participativă;
– constituie un dinamizator al activității manageriale;
– devine element integrator și un mecanism de coordonare și control ce asigură un climat generator de eficiență economică și socială.
Pentru toate acestea, în societatea modernă, cunoașterea, înțelegerea și acceptarea comunicării devine foarte importantă. Ea trebuie tratată atât ca știință, cât și ca artă.
II.3 Comunicare și conducere
Pornind de la Henri Fayol, care a identificat și analizat pentru prima dată procesul de management definind cinci funcții principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea și controlul, și continuând cu cercetările specialiștilor americani care stabilesc ca funcții ale conducerii formularea planurilor și exercitarea controalelor, structurarea sarcinilor și adoptarea deciziilor, comunicarea informațiilor critice, alocarea resurselor, soluționarea conflictelor, dirijarea schimbărilor, se poate observa o anumită omogenitate a acestor puncte de vedere.
În literatura română de specialitate, pentru procesul de management s-au stabilit cinci funcții:
-previziunea,
-organizarea,
-coordonarea,
-antrenarea
-control evaluarea.
Dezvoltarea competențelor în domeniul managerial constituie un proces desfășurat pe întreaga durată a carierei și implică o formare specializată, realizată atât în cadrul organizației, cât și în ansamblul mediului social. Managerul este, înainte de toate, persoana care trebuie să prelucreze informația și să plaseze în interiorul rețelei de comunicare din organizație pentru a recepționa datele, a le analiza, a lua măsurile care se impun, a decide în consecință și a distribui în continuare responsabilitățile ce revin fiecărui departament.
Prin rolul său de negociator,de promoter al politicii organizaționale si transmițator al acestei politici,managerul trebuie să-si formeze si să intrețină o rețea de contacte cu partenerii organizației,in realizarea politicii externe si,in același timp ,o rețea de informații deosebit de utilă in realiyarea politicii interne.Managerul modern acordă un rol deosebit de important comunicării,pe care o consideră o componentă vitală a sistemului managerial al oricărei organizații,fie aparținând managementului privat,fie celui public.
Comunicarea managerială reprezintă o formă a comunicării interumane,un instrument de conducere cu ajutorul căruia managerul iși poate exercita atribuțiile specifice:previziune,antrenare,organizare,coordonare,control,evaluare.
Fiind parte a procesului de conducere (Henry Fayol alătura comunicarea planificării, previziunii,organizării și comenzii ca fiind unul dintre cele cinci elemente de bază ale managmentului) prin care managerul îi ințelege pe subordonați,făcându-se înteles de aceștia,comunicarea managerială este orientată nu numai spre transmiterea mesajelor,ci și spre schimbarea mentalităților și adaptarea psihologică a angajaților la obiectivele organizației.
II.4 Forme ale comunicării
Comunicarea poate fi :
descendentă
ascendentă
pe orizontală
Comunicarea descendentă are ca punct de plecare pe managerul ce se adresează subordonaților săi .Prin acest tip de comunicare managerul își poate exercita funcțiile specifice:comunicarea obiectivelor pe termen lung și scurt,modul dorit de organizare a activității,transmiterea deciziilor luate și a procedurilor prin care pot fi puse în practică,evaluările asupra activității și acțiunile ameliorative ce vor avea loc.
Avantajele comunicării descendente sunt sintetizate de astfel:*
─ permit deciziilor luate de manageri să se transforme in fapte prin subordonați;
─ se asigură că acțiunea este consistentă si coordonată;
─ costurile sunt reduse pentru că se fac mai puține greșeli;
─ poate stimula o influență mai mare din partea angajaților,ceea ce conduce la servicii mai bune către clienți;
─ din toate acestea pot apărea o eficiența si probabilitate mai mare.
*De catre D.Torrington si L Hall
În mod tradițional,managerul se concentrează în special asupra comunicării de directive și proceduri organizaționale .Conform lui Longenecker,”comunicarea manager-subordonat referitoare la performanțe și informarea asupra motivelor din care trebuie îndeplinite anumite sarcini a fost extreme de neglijată”.În situația în care subordonatul nu are prea multe informații înafara de ordinea de a realiza anumite activități,el se află pe o poziție de simplu executant ,poziție care poate fi deosebit de frustantă în anumite cazuri și cu impact organizațional negativ.Componentele afectiv-motivaționale nu trebuie neglijate de către manager.
Un aspect deosebit de important este supralicitarea inițiativei subordonaților de a iniția comunicarea cu managerul direct…,Managerii ”superaccentuează rolul autoinvitării la discuții a subordonaților”*; deci,managerii ar trebui să fie ei cei care inițiază discuțiile Și să nu le lase să se desfășoare la Întâmplare ,doar când solicită subordonatul.
Comunicarea ascendentă se desfășoară de la subordonat către manager ;fiind la polul opus al comunicării descendente,aceasta se desfășoară de la pozițiile ierarhice inferioare către cele superioare.Astfel rolul comunicării ascendente este acela să asigure feedback-ul de la subordonați către manageri.Efectele unei asemenea comunicări sunt însemnate ,atât asupra productivității ,căt și asupra climatului de lucru.Fără informații de la subordonați ,managerii nu ar avea la dispoziție datele necesare desfășurării muncii lor și nici nu ar avea informații despre modul de îndeplinire a sarcinilor de către angajați ,de rezolvare a problemelor întâmpinate de către aceștia din urmă .În lipsa comunicării ascendente,problemele se acutizează și sunt mai greu de rezolvat;de aceea existența unui canal deschis de la angajați către manager este un factor vital pentru organizație.Din păcate,comunicarea ascendentă rămâne o arie pătratică ,poate și din cauză că este neglijată în practica organizațională.
Motivele pentru care Torrington și Hall considerau importantă comunicarea ascendentă sunt:
─ ajută managerii să ințeleagă problemele profesionale ale subordonaților și
grijile lor personale;
─ il ajută pe manager să țină legătura cu atitudinile si valorile subordonaților;
____________________________________________________________________________
*Conform lui S Rossen
─ poate alerta managerii în privința problemelor potențiale ;
─ poate asigura managerilor soluții funcționale ;
─ poate asigura informații necesare în luarea deciziilor;
─ îi ajută pe subordonați să participe și să contribuie la rezolvarea
problemelor ,crescându-le motivația;
─ asigură feedback asupra comunicării descendente și idei asupra îmbunătățirii ei.
Comunicarea pe orizontală se referă la mesajele trimise de la egal la egal,de la același nivel ierarhic ;acest tip de comunicare facilitează împărtașirea înțelegerii unor fenomene,metode și probleme ,dezvoltă satisfacția angajaților țn legatură cu locul de muncă . Pe de altă parte,un avantaj al comunicării orizontale- prin contrast cu cea verticală -se referă la faptul că motivația membrilor de a-și impărtăși informația și ideile tinde să fie naturală și puternică, deoarece nici o autoritate a răspunsului corect nu este așteptată să apară imediat.
II.5 Stiluri de comunicare
1.De intervenție:
-stabilirea a ce se dorește sa se obțină în urma comunicării
-cunoașterea anticipată a interlocutorului
-folosirea de cuvinte care să transmită mesaje clare
-acordarea de sprijin și atenție interlocutorului
-renunțarea la acuzații nefondate
-verificarea înțelegerii mesajului prin întrebări bine puse
2. De control:
– furnizarea în timp util a informațiilor necesare desfășurării unei activități performante;
– trasarea de sarcini care să pună în evidență calitățile subordonaților;
-renunțarea la acuzații și la tendința de a pune în inferioritate interlocutorul;
– asigurarea că subordonatul înțelege consecințele neîndeplinirii sarcinii ce-i revine la standardele stabilite;
-comunicarea a ceea ce se așteaptă concret de la subordonați;
-ascultarea nemulțumirilor subordonaților și oferirea de soluții concrete;
– să se raspundă la întrebarile puse sincer și la obiect.
3. De investigare:
– furnizare/cerere de informații;
– evaluarea punctelor slabe/critice;
– identificarea resurselor;
– analizarea problemelor.
4. De influențare:
-să ceară subordonaților să spună cum înteleg activitatea pe care o desfășoară și eventual să aducă corecții;
-să ofere soluții de îmbunătațire a performanței;
– să pună accent pe calitate;
-să convingă subordonații să gândească altfel decât șeful și chiar să-l contrazică pe acesta;
-să se asigure că interlocutorul este pregătit pentru comunicare;
-să susțină opiniile cu argumente solide;
– să rămână deschis problemelor și întrebărilor subordonaților;
-să încheie discuția prin trecerea în revista în mod clar și explicit a problemelor discutate.
II.6 Bariere de comunicare
De fiecare dată când utilizăm limba, în forma ei vorbită sau scrisă,urmărim aceleași patru scopuri principale (oricare ar fi obiectivul urmărit de noi, fie el,de a explica, de a influența, de a educa, de a convinge).
Acestea sunt:
– să fim receptați;
– să fim înțeleși;
– să fim acceptați;
– să provocăm o reacție
Nereușita în atingerea acestor obiective înseamnă că ceva în derularea comunicării nu funcționează corespunzător, adică a interferat ceva în transmiterea mesajelor. Orice interferează cu procesul de comunicare poartă denumirea de barieră, dificultate sau noise.
Comunicarea eficientă se produce atunci când un gând dorit este rezultatul schimbului de informații cu sau fără intenție, care este interpretată între mai multe entități și s-a acționat într-un mod dorit. Comunicarea eficientă ar trebui să genereze efectul dorit și să mențină efectul, acela de a crește eficacitatea mesajului. Prin urmare, o comunicare eficientă servește scopului pentru care a fost planificată. Scopuri posibile ar putea fi pentru a obține o schimbare, de a genera acțiune, de a crea înțelegere, de a informa sau comunica o anumită idee sau un punct de vedere. Când efectul dorit nu este atins, factori cum ar fi barierele de comunicare sunt explorate, cu intenția de a fi a descoperi de ce comunicarea a fost ineficientă.
Barierele de comunicare pot întârzia sau denatura mesajul și intenția mesajului , ceea ce poate duce la eșecul al procesului de comunicare sau un efect care nu este de dorit. Acestea includ filtrarea, percepția selectivă, excesul de informații, emoțiile, tăcere, teama de comunicare, diferențele de opinie .
Barierele fizice. Bariere fizice sunt adesea din cauza mediului, a zgomotelor.De asemenea, echipamente slabă sau depășite, în special eșecul conducerii de a introduce noi tehnologii, poate provoca, de asemenea probleme. Lipsa de personal sunt un alt factor care determină frecvent dificultăți de comunicare pentru o organizație.
Organigrama. Exemplele ar putea include o structură organizatorică care este neclară și, prin urmare, confuzia este că nu se știe cine să comunice cu cine. Alte exemple ar putea fi sistemele ineficiente sau inadecvate de informare, o lipsa de supraveghere sau de formare, precum și o lipsă de claritate în roluri și responsabilități, care poate duce ca personalul să fie nesigur despre ceea ce se așteaptă de la ei.
Barierele de atitudine. Acestea pot fi aduse, de exemplu, de factori, cum ar fi managementul ineficient, lipsa de consultare cu angajații, conflicte de personalitate care poate duce la întârzierea sau persoane care refuză să comunice, atitudinile personale ale angajaților individuali, care pot fi din cauza lipsei de motivație sau nemulțumirea la locul de muncă, cauzate de insuficiența pregătire care să le permită să efectueze anumite sarcini, sau pur și simplu rezistență la schimbare din cauza atitudinii înrădăcinate și idei.
Ambiguitatea în cuvinte / fraze. Cuvintele sună la fel, dar cu sens diferit și se poate transmite un sens cu totul diferit. Prin urmare, comunicatorul trebuie să asigure că receptorul primește același înțeles. Este mai bine dacă aceste cuvinte sunt evitate prin utilizarea de alternative ori de câte ori este posibil.
Modul de comunicare. Utilizarea jargoanelor , a cuvintelor dificile sau nepotrivite în comunicare, poate face ca mesajul să nu fie înțeles. Slaba explicare sau mesaje neînțelese pot duce, de asemenea, la confuzie..
Bariere fiziologice. Acestea pot rezulta din disconfortul personal persoanelor, a provocat-de exemplu-de sanatate, vederea slabă sau dificultati de auz, temperatura dintr-o camera.
Diferențele culturale. Acestea pot rezulta din diferențele culturale în cazul în care companii, echipelor și unităților pot avea norme și așteptări diferite. De exemplu: cuvinte, culori si simboluri au sensuri diferite în culturi diferite. În cele mai multe părți ale lumii, dând din cap la cap înseamnă acord, pe câand în alte părți înseamna exact opusul.
Toate aceste obstacole provoacă perturbații în cadrul procesului de comunicare, din momentul emiterii mesajului și până la receptarea acestuia.
Atât perturbațiile externe, care țin de mediul de comunicare, distanță, timp, structura rețelelor de comunicare etc., cât și perturbațiile internelegate de natura umană, percepția mesajelor, tendința de evaluare a mesajelor, limitele individuale etc. trebuie identificate, analizate și diminuate prin măsurile adoptate în organizație, ceea ce va contribui la îmbunătățirea comunicării.
CAPITOLUL III
În cadrul Administrației Naționale a Penitenciarelor, sistemele de comunicare vizează, pe lângă metodele verbale (întâlniri de lucru, ședințe de informare etc), rețelele de intranet ale instituției, dar și sisteme care apelează la suporturi scrise.
Îmbunătațirea comunicării
Comunicarea managerială eficientă, ca sistem complex de raporturi mutuale ce apar între membrii organizației, presupune cunoașterea reciprocă a acestora, confruntarea, concilierea și armonizarea opiniilor lor. De aceea, pentru fiecare manager, o preocupare esențială o constituie asigurarea unei comunicări deschise, permanente și precise, ce rezultă din gândirea strategică a organizației, care trebuie să țină seama de o serie de condiții:
– formularea concisă și precisă a mesajului pentru a fi înțeles ușor și integral
-alegerea momentului potivit pentru efectuarea comunicarii
– transmiterea rapidă și nedeformată a mesajului;
– asigurarea fluenței și a reversibilității comunicării;
– utilizarea unui limbaj comun de către emițător și receptor;
– simplificarea și decongestionarea canalelor de comunicație;
– asigurarea flexibilității și a adaptabilității sistemului de comunicare pentru a putea fi utilizat în orice situație.
Deși pare simplu înțelesul comunicării este mult mai complex și plin de substrat. Comunicarea are o mulțime de înțelesuri, o mulțime de scopuri și cam tot atâtea metode de exprimare și manifestare.
Oamenii trăiesc în comunitate în virtutea lucrurilor pe care le au în comun iar comunicarea este modalitatea prin care ei ajung să dețină în comun aceste lucruri. Comunicarea este aceea care asigură dispoziții intelectuale și emoționale asemănătoare, moduri similare de a răspunde la așteptări și cerințe.
Specificul comunicării este determinat de conținut, de finalitățile urmărite, de caracterul sistematic și organizat al acesteia, de subordonarea în raport cu un set de norme și principii și de particularitățile relației receptor-emițător.
Îndepărtarea blocajelor de comunicare
Pentru a evita blocajele care pot interveni ,trebui să știe că atitudinea se învață și că aceasta presupune:
-a ști cum să asculți;
-a asculta până la capăt;
-a arăta interes față de tema abordată;
-a arăta interes față de punctul de vedere al celuilalt;
-a ține seama de punctul de vedere al celuilalt.
Se consideră în general că a transmite informații unei persoane este suficient dar, nu se ține cont de impactul pe care îl au cuvintele asupra interlocutorului, atât din punct de vedere emoțional cât și din punct de vedere al asimilării informației. De aceea câteodata suntem dezamăgiți că vorbele noastre nu au avut efectul așteptat.
Astfel, înainte de toate, barierele în comunicare pot să aibă la bază anumite „mituri" privind comunicarea:*
– Primul mit este acela ca toată lumea înțelege ceea ce vrei să comunici; Chiar dacă comunicăm zinic între noi, asta nu înseamnă că ne facem și înțeleși, adică comunicarea nu este neapărat eficientă.
– Al doilea mit arata ca toate problemele pe care le avem sunt din cauza comunicării, a problemelor de comunicare, deoarece aceasta este implicată în toate activității noastre.Evident, nu numai comunicarea ineficientă este responsabilă probleme noastre;
____________________________________________________________________________
* Programul de formare “Competențe în comunicare’’citat din Brilhart, Galanes, 1995
– Un alt mit arată că, dacă se folosesc tehnici de comunicare eficiente, cei care comunică au automat o bună comunicare. Chiar dacă se spune că cineva devine un bun comunicator dacă învață tehnici de comunicare, mai e nevoie și de atitudinea pozitivă în comunicare .Trebuie să ne gândim că toate persoanele care participă în procesul comunicării sunt reciproc responsabile pentru modul în care s-a produs comunicarea (eficient sau ineficient);
– Alt mit sugerează că o bună comunicare presupune o perfectă înțelegere la toți participantii. Acest lucru este imposibil, dar o astfel de gândire poate duce la apariția unei bariere în comunicare.
Comunicarea este influențată de mai mulți factori; de aceea, lucrurile nu sunt tocmai simple. Acesti factori sunt de fapt bariere care țin de sistem (la nivelul agenților comunicaționali – receptor, emițător -, sau, în contextul comunicării la nivelul canalului de comunicare) și bariere de proces (care sunt rezultatul interacțiunii din interiorul comunicării).
La barierele ce tin de sistem, gasim aspecte comune atât receptorului, cât și emițătorului
-deficiențele de transmisie și de recepționare a informației,
-conceptualizarea mesajului în funcție de situație și de scop,
-alegerea mijloacelor de comunicare, statutul social al comunicatorilor,
– limbajul și normele grupului
Acestea se intâmplă din cauza unor factori fizici permanenți sau situaționali (acustică defectuoasa a sălii unde are loc activitatea sau deficiențe temporare – o persoană, ragusită), dar și unor factori socioculturali (un discurs neadecvat unui anumit receptor); si la nivelul canalului de comunicare se găsesc asemenea deficiențe (zgomote, etc).
În ceea ce privește bariera de comunicare ce ține de proces, Richard și Patricia Schmuck * descriu patru niveluri importante de comunicare:
– primul, este mesajul adus în atenție în același timp de către comunicarea verbală și cea nonverbală; normal că, atunci când cele două nu sunt armonioase, ne lovim de o scădere a eficienței comunicării;
– al doilea nivel este legat de de intențiile arătate și cele ascunse ale partenerilor de comunicare; cu cât diferența între ceea ce se afirmă și ceea ce urmaresc este mai mare, cu atât comunicarea iși pierde din autenticitate, si apar conflictele și spre ineficiența. Încrederea este indispensabilă .
____________________________________________________________________________
** Programul de formare “Competențe în comunicare’’citat din Richard si Patricia Schmuck
– un al treilea nivel îl reprezintă prezența emoțiilor deoarece orice comunicare are și o parte afectivă – cu cât aceasta crește, cu atât controlul asupra efectelor comunicării scade
– cel de-al patrulea nivel face referire la sarcinile de grup; folosirea unor tehnici de comunicare prin interacțiunea de grup va duce, la dezvoltarea interesului și a motivațiilor pentru o mai buna ascultare si comunicare.
Hybels și Wear (Hybels, Wear, 1989, p. 11) iau în considerație zgomotul ca fiind problema care face mesajul să nu fie înteles sau bine interpretat. Cei doi autori făcut o diferență între zgomotele externe, care parvin din mediu și fac mesajul greu de înțeles, și zgomotele interne, cele care apar în mintea emițătorului, dar și a receptorului atunci când aceștia se gândesc sau simt altceva decât ceea ce se transmite direct în cadrul comunicării (exemplu, careva care nu aude ceea ce spune, deoarece se gândeste la persoana de care este îndrăgostit
Dacă apariția unor astfel de „zgomote" pot reprenta o barieră prin scăderea conținutului informațional al mesajului, este normal că eficiența comunicării scade destul de mult într-o astfel de situație.
___________________________________________________________________________ ** Programul de formare “Competențe în comunicare’’citat din Hybels si Wear
Alti autori, precum Altman, Valenzi și Hodgetts au găsit următoarele bariere majore în eficiența comunicării:
-blocajele emoționale (defensivitatea),
-repertoriile comunicaționale diferite,
-incapacitatea cuiva de a se exprima adecvat,
-caracteristicile personale etc.
Wilcox, Ault si Agee, referindu-se la mesaj ca fiind cel mai important eement al comunicării, spun că receptorul poate, spre exemplu, „să-l amplifice pe acesta, să-l interpreteze în mod gresit sau să-l ignore" * aceste fapte ducând la autopercepție. Barierele care derivă de aici pot include, următoarele elemente :
– diferențe ce țin de educație;
– diferențe de interes vis-a-vis de mesaj;
– diferențe ce țin de nivelul de inteligență;
– o lipsă a respectului reciproc ;
– diferențe ce țin de vârstă, sex, rasă sau clasă socială;
– diferențe în cunoașterea și folosirii limbajului;
– lipsa abilităților de comunicare atat la emițător cât și la ascultător;
William Haney * crede ca o barieră serioasă în ceea ce privește comunicarea ratarea înțelesului, care se regasește sub două forme:
– prima , atunci când două persoane folosesc cuvinte diferite, dar cu același înțeles;
– a doua formă, este atunci când două persoane folosesc aceleași cuvinte, dar cu înțelesuri diferite; aici, intervine o problemă: cele două persoane vor fi în dezacord.
____________________________________________________________________________** Programul de formare “Competențe în comunicare’’citat din Wilcox, Ault, Agee, 1989
Un voluntar dintr-un O.N.G. a dat un exemplu amuzant al acestei forme de ratare a înțelesului: printre cei de a caror integrare socioprofesională se ocupă , în calitate de voluntar se află și oameni care au fost închiși pentru diferite motive. În limbajul carceral al acestora, „facultate" înseamnă „închisoare", astfel că dacă spusui că esti în ultimul an la „facultate", ei ar fi posibil să te intrebe cum de a avut voie sa ieși de acolo.
Baron și Byrne * identifică mai multe așa-numite „scurtături" mentale, capabile să producă bariere în comunicare, dintre care le voi aminti pe cele socotite de ca având un impact puternic în ceea ce privește comunicarea în grup:
– prima impresie aduce tendința de a aprecia ceva pe baza primelor impresii, care, de cele mai multe ori, nu sunt profunde; o definiție oferită fenomenului precizează: „Dacă un lucru ne vine repede în minte, presupunem că este vorba de ceva sigur" *
– Efectul stimulării este unul foarte folosit ,astfel, între câteva date abstracte despre un fenomen și prezentarea fenomenului , ultima variantă dă rezultate mai bune. De exemplu, daca se fac strângeri de fonduri pentru orfani, într-un studiul arătându-se doar date statistice despre numarul lor, iar în al doilea, prezentându-se viața unei fetițe orfane – ultima prezentare va fi mai bine percepuăt și feedback-ul mai mare.
____________________________________________________________________________** Programul de formare “Competențe în comunicare’’
Un exemplu asemănător oferă și Alex Mucchielli * în cadrul unui proiect, cand prezintă o întâmplare care a avut loc pe podul Brooklyn;, într-o dimineață, un orb cerșeșea având la picioare o hârtie pe care scria : „m-am născut orb". Lumea trece indiferentă până când băiat se oprește, a luat hârtia, a întors-o, a scris ceva pe ea și a plecat. Dupa aceea, orice trecator privea, înduioșat, se oprea și lăsa un bănuț. Cuvinte spuneau foarte simplu : „A venit primavara , iar eu nu pot să o văd".
Baron și Byrne* arată ca pot fi mai multe surse care să duca la formarea de bariere într-o comunicare eficientă :
– tendința de a ignora situația și de a subaprecia o acțiunea sau o persoană, fără să ne gândim care a generat-o; un obișnuit exemplu, este următorul: daca un director se întâlneste într-o ședință cu angajații și aceștia par foarte nerăbdători să se termine, acesta poate fi îndemnat să creadă că „nu sunt interesați", deși poate că în sala de ședințe este foarte cald sau foarte frig, este aer închis, etc.;
– efectul actor-observator presupune că într-un fel apreciem comportamentul altei persoane într-o situație (raportând totul direct la persoana în cauză) și în alt fel același comportament, în exact aceeași situatie, dacă noi suntem cei ce adopta respectivul comportament (în al doilea caz facem referire la mediul extern); spre exemplu, atunci cand un coleg întârzie, tindem să credem că vina i se datorează în mare masură, pe când, dacă acest lucru ni se întâmplă nouă, probabil vom găsi multe motivații exterioare;
____________________________________________________________________________* Programul de formare “Competențe în comunicare’’
– prejudecata „autoservită" presupune ca, atunci când primim un feedback favorabil din partea celorlalți, tindem să legăm acest lucru de cauze interne (ca inteligența noastră, buna judecată, atenția, interesul pentru activitate etc), dar când feedback-ul este nefavorabil, atribuim aceasta unor cauze externe (dificultatea sarcinii, spre exemplu). Problema care se ridica este aceea că, in grupuri, prejudecata „autoservită" poate fi o sursă puternică de conflict interpersonal: astfel, dacă o sarcină este realizată cu succes, fiecare membru iși va asuma cea mai mare parte din acesta, iar dacă realizarea activității esuează, atunci membrii se vor învinovăți reciproc.
Referindu-se la totalitatea barierelor care apar în comunicare, Torrington și Hali * identifică cinci astfel de bariere : bariere în trimiterea mesajului, bariere în receptarea acestuia, bariere ale înțelegerii, bariere ale acceptării și bariere ale acțiunii.
• Barierele în trimiterea mesajului apar, în concepția celor doi autori, doar la nivelul emițătorului; ele sunt concretizate țn transmiterea unor mesaje neconștientizate ca atare, în existența unor informații inadecvate în conținutul mesajului și în prejudecăți în ceea ce priveste mesajul sau în ceea ce-1 privește pe receptor;
• Barierele la nivelul receptării aparțin în egală măsură celui care primeste mesajul și mediului: în primul caz, avem de-a face cu nevoi, anxietăți, credințe, valori, atitudini, opinii, expectații, prejudecăți, nivelul de atenție oferit stimulului, iar în cel de-al doilea, cu efectul conjugat al altor stimuli existenți în mediu;
• Barierele de înțelegere se situează atât la nivelul emițătorului (semantică și jargon, abilități de comunicare, durata comunicării și canalul acesteia), cât și la nivelul receptorului (probleme semantice, concentrarea, abilitățile de ascultare, cunoștințe despre mesaj, prejudecăți, receptivitatea la ideile noi).
• Barierele acceptării sunt singurele văzute de cei doi autori ca acționând la nivelul tuturor indicatorilor implicați (emițător, receptor și mediu); astfel, dacă la nivelul emițătorului acestea sunt definite de caracteristicile personale, comportamentele disonante, atitudini și opinii, credințe și valori, la nivelul receptorului sunt atitudinile, opiniile și prejudecățile, credințele ăi valorile, receptivitatea la idei noi, structura de referință folosită, caracteristicile personale. În sfârșit, la nivelul mediului avem conflictul interpersonal, „ciocnirile" emoționale, diferențele de status, referențialul grupului, experiențe anterioare în interacțiuni similare;
• Barierele acțiunii se constituie, de asemenea, atât la nivelul emițătorului (unde regăsim memoria și nivelul acceptării), cât și la cel al receptorului (memoria și atenția, nivelul de acceptare, flexibilitatea pentru schimbarea atitudinilor, comportamentului etc, caracteristicile personale).
Patru probleme principale care au o incidență directă asupra barierelor ce apar în procesul comunicării:
1) problema încrederii sau a lipsei de încredere; când aceasta încredere există, conținutul mesajului este comunicat mult mai ușor și mai liber, iar receptorul este mult mai deschis în perceperea opiniilor emițătorului;
2) problema dezvoltării interdependenței persoanelor ; scopuri comune și acorduri în ceea ce privește înțelesul realizării acestora. Atunci când persoanele urmăresc sisteme de scopuri și valori diferite, devine foarte importantă crearea înțelegerii reciproce cu privire la motive și trebuințe;
3) problema distribuirii corecte a recompenselor pentru ca persoanele să fie motivate să contribuie major la îndeplinirea obiectivelor respectivului grup (autorul spune că nimic nu este mai restrictiv în liberul flux al ideilor și informațiilor, de exemplu, decât sentimentul că nu vei obține credit pe masura contribuției tale la activitatea de grup).
Autorul observă că există cinci astfel de bariere în comunicare:
-distorsiunea,
-omisiunea,
-supraîncărcarea,
-sincronizarea
-acceptanța;
Distorsiunea se referă la faptul că mesajul suferă o alterare, cuprinzând diferențe de repertoriu între emițător și receptor, imprecizia limbajului, interpretarea eronată în receptarea mesajului, necesitatea condensării informațiilor datorată scopurilor transmiterii, distanșa socială sau barierele de status dintre emițător și receptor.
Omisiunea apare atunci când emițătorul filtrează intenționat mesajul sau când nu este capabil să cuprindă intregul mesaj, iar atunci când îl va transmite, o va face utilizând informații incomplete. Este vorba aici tot de un tip de filtrare, diferența fiind că se axează pe emițător, și nu pe receptor.
Supraîncărcarea se referă la faptul că, de multe ori, receptorul trebuie să facă față unei abundente informaționale extreme; acest lucru poate conduce la dezvoltarea unui refuz față de activitățile care sunt prevazute de materia respectivă, la confuzie si la epuizare fizică și motivațională.
Sincronizarea – atunci cand – spre exemplu – se desfasoară o activitate de brainstorming, fără ca aceasta să fie în mod real pregatită (persoanele să se fi obișnuit cu metoda respectivă, să posede informații despre ceea ce vor urma să discute), este probabil ca succesul activității ca atare să fie relativ. Astfel, gasirea timpului potrivit pentru fiecare etapă presupusă de activitatea pe care dorim să o desfașurăm va conduce la diminuarea unei asemenea bariere în comunicare.
George Gallup (Wilcox, Ault, Agee, 1989, pp. 20l-202) a completat o listă de determinante situaționale care acționeazăa ca bariere în dezvoltarea unui conținut informațional nou:
– complexitatea ideii este prima dintre acestea; cu cât mai complexă va fi ideea, cu atât mai puțin vor dori persoanele să o înțeleagă și să acționeze pe baza acesteia; de aceea, este util să ținem întotdeauna cont de principiul graduării cunoștințelor și să încercăm să utilizăm în transmitere materiale auxiliare (grafice, suport audiovizual), pentru a coborî scara de greutate a înțelegerii informației fără să prejudiciem, într-un fel sau altul, conținutul informațional propriu-zis;
– necesitatea demonstrației și frecvența reamintirii sunt, de asemenea, concepte des întâlnite în teorie și practică.
O barieră importantă în procesul comunicațional este evidențiată și de conceptul de etică a comunicării. Câteva caracteristici sunt directe și evidente pentru acest demers:
– integritatea (onestitatea) sursei mesajului;
– diminuarea defensivității unui mesaj specific ;
– preconizarea impactului practic al unui mesaj sau al unui set de mesaje
– împărțirea responsabilității legate de comunicare și de conflict între cei care se află în interacțiune.
Un aspect important al eticii comunicării începe o dată cu globalizarea mijloacelor de comunicare. Noile tehnologii pot aduce noi bariere în comunicare ori pot înlesni comunicarea, depinde de unghiul din care vor fi abordate. Se observă impactul tehnologiei asupra comunicării în organizații: „Putem să ne asteptăm ca noile tehnologii de astazi (groupware și alte comunicări mediate de computer, realitatea virtuală, biotehnologia, multimedia și Internetul) să aibă un impact puternic asupra culturii muncii, ca și predecesoarele lor (telefonul, e-mail-ul și voice mail-ul). Motivul este atat de important pentru cercetarile privind cultura organizațională care acorda atenție tehnologiei, întrucat tehnologia joacă un rol-cheie în structurarea unui comportament – asupra patternurilor de interacțiune, de timp și de spatiu" (Jablin. Putnam, 2001, p. 315).
Spre exemplu, la colucrătorii electronici (care nu ajung să stea efectiv în companie) -, contactul între angajați este unul virtual. Se extinde ideea spre birouri virtuale și echipe de lucru virtuale, când oamenii raportează că sunt la serviciu în momentul intrării în cyberspațiu. Chiar și în momentul în care oamenii se află fizic în birourile companiei, ei pot să fie conectați și în alte locuri.
În demersul de îmbunătățire a aptitudinilor de comunicare, trebuie să ținem cont că:
– în primul rând, eficiența comunicării poate crește atunci când mediul comunicațional este propice; atât la un mediu fizic, cât și la un mediu socio-psiho-pedagogic (spre exemplu, dacă cineva se va afla într-un grup în care nu se simte bine și dorește să fie în alt grup, atmosfera în grupul în care este la momentul acela nu are cum să fie propice eficienței comunicării).
– activitățile de perfecționare a deprinderilor de comunicare la nivelul emițătorului sau receptorului reprezinta un alt factor cu sferă de acțiune evidentă. În ceea ce-l priveste pe emițător, persoanele trebuiesc obișnuite cu anumite aspecte legate de subiectul pe care vor să-l transmită (în ce masură acesta întruneste necesitățile celor care vor recepționa mesajul, în ce măsură persoana emițătoare este îndeajuns de motivată și cunoaște subiectul, în ce măsură ocazia este potrivită pentru transmiterea acestui tip de mesaj etc).
III.1 Strategii de comunicare organizațională
Sisteme de comunicare
Sistemele de comunicare organizațională iau naștere, odată cu organizația, atât la nivel formal, cât și la nivel informal. Un sistem de comunicare organizațională presupune existența unor principii și norme formale (reglementări legale, regulamente interne, proceduri), tradiții, principii, proceduri etc., de natură informală, care guvernează procesul și rezultatele comunicării. La cestea se adaugă rețele de comunicare, mijloace și tehnici de comunicare, roluri comunicaționale îndeplinite de actorii procesului (indivizii și compartimentele), responsabilități.
Un bun sistem de comunicare organizațională scrisă trebuie să se bazeze pe următoarele principii:
• Eficiență: documentele trebuie să răspundă nevoilor de comunicare rezultate din activitatea practică a organizației; ele trebuie concepute într-o formă simplă și clară (acuratețe), trebuie sa fie complete și întocmite / procesate la timp. Rețelele de comunicare trebuie, la rândul lor, să fie explicit stabilite ca structură și direcție de circulație a informației. Procedurile de procesare trebuie să cuprindă termene și responsabilități de procesare.
• Transparență: toți participanții la sistemul de comunicare scrisă trebuie să cunoască conținutul și forma documentelor standardizate, conținutul și forma orientative ale celor nestandardizate, rețelele (circuitul) și procedurile de procesare pentru fiecare document cu care lucrează.
• Responsabilitate: fiecare participant la sistemul de comunicare organizațională trebuie să fie conștient de importanța asumării responsabilității pentru emiterea, recepția și procesarea documentelor legate de sarcinile sale de serviciu. Stabilirea unor proceduri standard de participare la sistemul de comunicare organizațională fixează în mod clar responsabilitățile și previne orice ambiguitate și pasare a responsabilității.
Programe de comunicare
Comunicarea organizațională eficientă presupune existența unor principii clare, utilizarea unor mijloace și asigurarea bunei funcționări a rețelelor de comunicare existente.
Principii
• un bun program de comunicare trebuie să aibă două sensuri (asigurarea feedback-ului);
• subiectele comunicărilor trebuie să aparțină sferei de interes a lucrătorilor;
• comunicările sunt eficiente când au ca obiect fapte și ineficiente când constau în discursuri sau teorii;
• stilul comunicărilor trebuie să fie obiectiv (nici condescendent, nici paternalist, nici “cald”, emoțional sau dimpotrivă, vexatoriu).
Mijloace
• vizite neoficiale ale conducerii la locurile de muncă au un efect de calm, satisfacție și stimulare, conducerea “invizibilă” are efecte proaste;
• discuții directe șef / subaltern;
• ședințe scurte, în grupuri mici;
• anihilarea zvonurilor prin discutarea deschisă în grup.
Simptome patologice de evitat
• refuzul șefului de a comunica clar obiectivul de atins;
• teama șefului că subalternul să cunoască obiectivele superioare;
• refuzul șefului de a comunica subalternilor informațiile necesare pentru a-și îndeplini munca.
III.2 Influențele parametrilor organizației asupra managmentului
Comunicarea organizațională diferă în funcție de mărimea organizației, de gradul de centralizare, de gradul de incertitudine în activitate:
• în organizațiile mici comunicarea este predominant orală, realizată prin contacte directe, orizontală și pe verticală, toți participanții au acces egal la informație, comunicarea scrisă fiind folosită mai mult în relațiile cu exteriorul;
• în organizațiile mari predomină comunicarea scrisă, informația circulă mai lent, este diferențiată pe compartimente (nu toți participanții au nevoie în procesul muncii de aceeași informație, de aceea este mai practic pentru toată lumea ca ea să fie selectată în funcție de activitate); cu cât numărul compartimentelor coordonate crește, cu atât rețeaua de comunicare este mai complicată și mai încărcată de informație; datorită lungimii mari a canalelor de comunicare, probabilitatea distorsiunilor este mai mare decât în cazul organizațiilor mici, comunicarea orală este limitată la persoanele care interacționează direct în procesul muncii;
• în rețelele centralizate de comunicare accentul cade pe comunicarea verticală (ascendentă /descendentă) și distanța dintre vârful și baza ierarhiei se mărește; informația circulă prin lanțuri ierarhice stabilite, dar nevoia de control diferă după tipul muncii și gradul ei de organizare. De exemplu, la un atelier de reparații auto (muncă autonomă) nevoia de comunicare este mai mare decât la o secție de montaj semiautomatizată dintr-o fabrică de automobile, unde “tactul benzii” controlează ritmul muncii și îndeplinirea sarcinilor, simplificând comunicarea, dar, dincolo de un grad de automatizare, defecțiunile frecvente ale utilajelor cresc nevoia de comunicare între participanți.
• rețele descentralizate au o organizare predominant orizontală, cu mai puține niveluri ierarhice; pentru integrarea părților (unitățile de muncă) se folosește mai mult comunicarea orizontală directă, în cazul cooperării pentru rezolvarea sarcinilor de muncă, iar comunicarea verticală are ca scop predominant controlul;
• gradul de incertitudine în activitate este variabil de la un domeniu la altul, de la o organizație la alta, dar este puternic dependent de condițiile externe organizației. De exemplu o firmă trebuie să facă față schimbărilor de pe piața produselor și a muncii, din domeniul financiar, al tehnologiei, al resurselor de materii prime; în această ipostază, deciziile strategice devin importante pentru însăși existența organizației. Datorită marii variabilități a factorilor care sunt implicați în decizie, a imposibilității de a-i controla, crește incertitudinea deciziei, ceea ce atrage după sine o nevoie crescută de comunicare intraorganizațională și mai ales extraorganizațională. Comunicarea aduce informație suplimentară și astfel este posibilă reducerea incertitudinii.
III.3 Documente de bază in comunicarea organizațională
a) Nota de serviciu este o comunicare internă scurtă, referitoare la un fapt particular, prin care se solicită ceva sau se informează persoane sau compartimente asupra unor evenimente, măsuri etc. Ea dă esențialul, simplifică secundarul și sacrifică restul. Fiind o comunicare oficială care stabilește responsabilități, nota de serviciu se întocmește de obicei în două exemplare, destinatarul semnând de primire pe copie (pentru unele tipuri de note există formulare cu rubrici pentru menționarea datei și orei de primire). Ca orice altă formă de comunicare scrisă, nota va menționa emitentul și destinatarul (nume, funcție, compartiment) și va fi semnată de primul.
b) Procesul verbal consemnează o relație precisă, scrisă de o persoană calificată și autorizată în acest sens, pentru a fi citită în public (de unde și numele ei). Procesul verbal conține:
• constatarea unui fapt, incident, eveniment;
• consemnarea unei mărturii, a unei declarații;
• acordul la care au ajuns două părți;
• rezoluțiile luate cu o anumită ocazie.
Autorul comunicării relatează cu fidelitate evenimentul, declarația, rezoluția, acordul, dar nu comentează în nici un fel conținutul. Procesul verbal este datat și semnat de autor și de declaranți sau martori pentru a confirma autenticitatea.
c)Darea de seamă are, de obicei, o întindere mai mare decât procesul verbal și comunică detaliat modul de îndeplinire a unei însărcinări. Faptele sunt descrise cât mai fidel pentru a pune la curent cu realitatea un superior sau un for, într-o manieră obiectivă, fără a analiza sau comenta. Ca și la celelalte forme de comunicare scrisă, se va menționa data întocmirii, emitentul și destinatarul.
d) Raportul este o comunicare mai complexă, care cuprinde analiza unor fapte sau a unei situații, cu scopul de a orienta un for superior spre o anumită decizie sau acțiune. El are o formă riguroasă și trebuie să respecte câteva reguli:
• să dea date precise despre subiect;
• înlănțuirea ideilor să fie logică și să cuprindă argumentări și aprecieri personale;
• să tindă în final spre prezentarea unor propuneri practice.
CAPITOLUL IV
Studiu de caz intr-un penitenciar
Managementul și comunicarea organizațională reprezintă o problemă prioritară și de actualitate, îndeosebi ca urmare a disfuncționalităților cu care se confruntă fiecare domeniu al societății noastre, inclusiv sistemul penitenciar.
Problematica gestionării unui penitenciar și a sistemului penitenciar în ansamblu constituie un subiect sensibil despre care literatura de specialitate nu oferă prea multe informații, una dintre explicații fiind aceea că mediul penitenciar rămâne în continuare unul relativ închis. În cele mai multe situații, consemnările despre sistemul penitenciar cunoscute de societatea civilă se referă la aspecte negative în care sunt implicate persoane private de libertate, revolte și alte asemenea evenimente. Astfel, realizările sunt definite de către directorii unităților penitenciare prin neînregistrarea unor evenimente de genul celor menționate, sens în care vor acorda atenție în special pe linia evitării „pericolelor”, însă în detrimentul angajaților. Orientarea spre sarcină mai
mult decât spre proprii subordonați conduce în timp la frustrări, demotivări, care, în cele din urmă (dacă nu se intervine la momentul potrivit), se vor concretiza în modul (deficitar) de îndeplinire a
atribuțiilor de serviciu ale funcționarilor publici cu statut special
Organizația care a devenit subiectul studiului este Penitenciarul X, , str. Avicola, nr. 2. La 1 iulie 1977, prin ordinul ministrului de interne, Penitenciarul a fost desființat, deținuții (în prezent, termenul utilizat este persoane private de libertate) și o parte din dotări fiind preluați de Penitenciarul Bacău, iar arhiva unității, de către Penitenciarul Iași. Clădirea a fost preluată în administrare de Ministerul Învățământului, respectiv de către Școala ajutătoare. Penitenciarul a fost reînființat la 1 iunie 1983, pe același amplasament, acolo unde funcționează și astăzi. Domeniul de activitate al Penitenciarului Vaslui este ținerea în custodie a persoanelor private de libertate, scopul principal constituindu-l reabilitarea persoanelor private de libertate în vederea reinserției sociale, menținerea și îmbunătățirea condiției acestora pe parcursul executării pedepselor
Cercetarea științifică realizată are drept scop principalconstituirea unui instrument de referință pentru instituție, pentru a evidenția și analiza, pe de o parte, corelația dintre managementul resurselor umane și performanța înregistrată, iar pe de altă parte, pentru a sublinia principalele aspecte ale comunicării în procesul de management, de a identifica problemele de comunicare existente. De asemenea, lucrarea urmărește să ofere variante de schimbare a stilului adoptat în comunicarea organizațională pentru a mări eficacitatea activităților desfășurate, indiferent că este vorba despre comunicarea realizată la nivel managerial, al unui grup de membri sau chiar al întregii organizații.
Demersurile efectuate în acest scop au avut la bază: relevarea unei game largi de probleme de comunicare și modalități de influențare a acesteia; un mod de abordare pragmatic, care vizează efectiv comunicarea organizațională și interconexiunile cu conceptele de management și leadership, concomitent cu relevarea unor tehnici de lucru ușor de aplicat.
Cercetarea a fost realizată având la bază conceptele management, comunicare și organizație, pe un eșantion de 190 de persoane și au fost utilizate: analiza documentară, observarea directă, chestionarul, surse deschise de informare,
Similar oamenilor, organizațiile au propriul destin, iar căutarea și împlinirea acestuia diferențiază o organizație performantă de una neperformantă. Managerii sunt cei care au o deosebită responsabilitate pentru această misiune și o pot îndeplini printr-o înțelegere profundă a
trecutului, abordarea matură a prezentului și prin realizarea unui „tablou” amplu al viitorului. Organizația nu se definește numai prin produsele și/sau serviciile sale, ci și prin abilitatea managerului de a comunica angajaților săi și echipei manageriale. Comunicarea managerială este un factor de competitivitate și un avantaj strategic al unei organizații. În acest context, impactul pe care îl are activitatea de comunicare asupra întregii activități din cadrul organizației, precum și în relațiile acesteia cu exteriorul este semnificativ. Pentru managerul de succes comunicarea este o stare de spirit și un instrument; el petrece 75-95% din timp vorbind, ascultând, scriind și citind, deci comunicând. Cu cât poziția managerului în structura ierarhică este mai înaltă, cu atât acest timp este mai lung. Însăși ocuparea de către manager a unei poziții cât mai înalte pe treptele ierarhice ale profesiei sale, fapt care confirmă succesul, este determinată de abilitatea lui de a comunica eficace și efficient
Comunicarea managerială este un factor de competitivitate și un avantaj strategic al unei organizații. În acest context, impactul pe care îl are activitatea de comunicare asupra întregii activități din cadrul organizației, precum și în relațiile acesteia cu exteriorul este semnificativ.
Pentru buna funcționare a sistemului penitenciar și nu numai, devine absolut necesară realizarea unui echilibru între factorii de decizie implicați la diferite niveluri și personalul executant, precum și constituirea unor relații bazate pe încredere între parteneri.
Directorul penitenciarului și șefii compartimentelor sunt responsabili de întregul management al penitenciarului. Modul în care aceștia își îndeplinesc funcțiile, calitatea deciziilor și gradul de imparțialitate a acestora constituie caracteristici care vor influența viitorul organizației.
Sarcina lor este de a stabili un set de parametri clari, după care să se desfășoare activitatea zilnică a penitenciarului. Nu în ultimul rând, ei trebuie să ofere sprijin pentru a încuraja personalul de la celelalte niveluri să-și îndeplinească sarcinile zilnice în cadrul parametrilor stabiliți. Aceasta trebuie să fie făcută într-o atmosferă care să dezvolte încredere între toți participanții și se va întâmpla numai dacă există un sistem eficient de comunicare
În viața organizațională actuală, inclusiv în sistemul penitenciar, angajații au învățat să își mascheze și să își ascundă sentimentele, în special față de cei care ocupă poziții ierarhice înalte. De aceea, este adesea dificil de știut care a fost adevăratul impact al mesajului asupra celorlalți. Rezultatul poate fi numai un zâmbet politicos, acordul verbal sau consensul aparent, emițătorul presupunând, în mod eronat, că aceste semne de feed-back extern din partea receptorului reprezintă adevărul. O persoană care dispune de bune abilități de comunicare interpersonalăpoate însă determina și verifica impactul real pe care spusele sale l-au 7avut, putând stabili dacă eventuala problemă derivă dintr-o inabilitate de comunicare sau din sistemul de filtrare al celorlalți
Unii manageri din sistemul penitenciar, dar nu numai, evită situația de a primi feed-back, iar alții cred că nu au nevoie de el și, în consecință, nu se impune nici o îmbunătățire în comportamentul emițătorului sau în calitatea relațiilor dintre el și receptor. Deseori, din dorința justificată de a fi informat cu privire la aspectele din cadrul unității (subunitate, compartiment), unii șefi recurg la un alt tip de feedback (apreciat mai comod și mai eficient), în detrimentul observării personale a subordonaților; în timpul activităților curente, ei apelează la serviciile unor subalterni cu aptitudini de informatori care îi țin la curent cu noutățile în plan profesional și/sau personal ale subordonaților, ceea ce are drept consecințe afectarea climatului psihomoral de grup,
formarea unor percepții subiective și, de cele mai multe ori, neconforme cu realitatea etc. În momentul în care șeful se folosește de cele aflate, făcând referiri exprese la afirmații și atitudini manifestate doar în cercul restrâns al microgrupului, relațiile interpersonale se deteriorează brusc,
oamenii devin suspicioși, interiorizează nemulțumirile și problemele cu care se confruntă.
La nivel organizațional, lucrurile se petrec la fel, în condițiile în care comunicarea constituie elementul dinamic al activității manageriale, având ca drept principal scop crearea condițiilor pentru integrarea psihosocială și colaborarea angajaților la toate nivelurile ierarhice
Obiectivele cercetării:
a) Cunoașterea percepției funcționarilor publici cu statut special referitoare la diferite aspecte ale activității profesionale, a căror influențăeste majoră asupra calității activității în ansamblu a sistemului penitenciar.
b) Stabilirea gradului de cunoaștere a principalelor obiective și activități ale strategiei de resurse umane din cadrul Administrației Naționale a Penitenciarelor și Penitenciarului de către angajații celei din urmă unități.
c) Identificarea eventualelor schimbări dorite de personalul Penitenciarului Vaslui și care sunt apreciate ca fiind factori importanți cu impact major asupra performanțelor viitoare organizaționale.
d) Stabilirea rolului pe care îl are activitatea de comunicare în activitățile desfășurate în cadrul organizației, comunicarea eficientă fiind indispensabilă în îndeplinirea funcțiilor manageriale.
Ipoteze:
a) Angajații unității penitenciare manifestă lipsă de încredere și reticență cu privire la intențiile conducerii profesionale, în principal din cauza gradului redus de implicare al personalului în actul decizional.
b) Accentul pus de conducerea unității pe îndeplinirea sarcinilor, în detrimentul motivării subordonaților, crește gradul de disconfort pe care unii angajați îl resimt în raporturile de serviciu cu directorul.
c) Comunicarea șef – subordonați se desfășoară într-un climat autoritar și este caracterizată de absența feed-back-ului și a dialogului real între părțile implicate.
Opinia angajaților Penitenciarului cu privire la:
1) raporturile profesionale cu șefii de unitate
Relațiile de serviciu dintre angajații unității penitenciare și șefii acesteia sunt apreciate de peste 89% dintre respondenți ca fiind bune – 41,38% și foarte bune – 48,29% și niciunul nu a considerat acestea ca fiind foarte proaste. Aparent, imaginea care rezultă este un benefică, dar dacă luăm în calcul și procentul destul de mare – 6,89% al celor care, din diferite motive (dezaprobare, frică, neîncredere), nu au oferit un răspuns, situația poate fi una care sugereazăanumite deficiențe de relaționare.
2) orientarea conducerii unității spre realizarea sarcinilor de serviciu/angajați
Evaluând pe o scală de la 1 (mai puțin important) la 10 (cel mai important) grija manifestată de conducerea unității pentru realizarea sarcinilor de serviciu, s-a înregistrat o medie de 7,65, în timp
ce atenția acordată salariaților este apreciată de aceștia cu o medie de 6,8
3) implicarea angajaților în procesul decizional
Tendința generală: personalul din unitățile penitenciare apreciazăcă nu este consultat în procesul de luare a deciziilor.Dintre cei chestionați, 51,72% declară că nu sunt consultați în procesul de luare a deciziilor, astfel: 34,48% nu sunt consultați, dar li se explică decizia și 17,24% nu sunt consultați și nici nu li se explică deciziile luate. În cazul în care totuși sunt consultați de către șefi, cei mai mulți dintre respondenți declară că opiniile lor sunt rareori luate în considerare, astfel: 37,93% (în proporție de 31,03% ocupă funcții de manageri superiori și de primă linie, motiv pentru care considerăm căa rezultat un procent destul de mare la criteriul ”sunt consultat și se ține cont de părerea mea”) admit că sunt consultați și decizia lor contează, iar 10,34% declară că, deși sunt întrebați, opinia lor este ignorată
4) sursele de informare ale angajaților cu privire la măsurile adoptate la nivelul unității și care le reglementează activitatea
Tendința generală: principala sursă de informare este una clasică – ședința.Majoritatea angajaților, 72,41%, declară căședințele organizate la nivelul unității sunt sursa principală de informare (prin intermediul șefilor participanți). Pe locul al doilea se situează siteul A.N.P. (www.anp-just.ro) – 68,96% apelând la această sursă de informare, în timp ce 48,27% apelează la sindicat (în condițiile în care, în urmă cu 3-4 ani, asocierea sindicală nu se regăsea în sistemul penitenciar). Ceea ce atrage atenția, ca un semnal de alarmă, este faptul că pentru 20,68% zvonul este o sursă de informare, același procent fiind înregistrat și pentru sursa reprezentată de colegii de la alte unități. Pe ultimul loc, 17,24%, se află mass-media.
6) schimbări dorite la nivelul unității
Tendința generală: se remarcă faptul că majoritatea celor chestionați apreciază că se impun schimbarea mentalității și rezolvarea problemelor de personal.Din totalul respondenților,75,86% – susțin că ar trebui schimbate dotările și modul de comunicare, 72,41% – mentalitatea, 48,27% invocă lipsa de personal, 44,82% ar schimba condițiile și ambianța de lucru, 41,37% – stilul de lucru și modul de repartizare a sarcinilor, 10,34% – programul de lucru, 6,89% ar demite angajații altor compartimente de activitate, iar 3,44% ar demite conducerea
7.) miturile organizaționale
În privința miturilor de la nivel local, media cea mai mare a fost înregistrată de ”ordinul se execută, nu se discută” – 3,30, urmat de ”majorul face legea în pușcărie” – 3,15, ”deținuții trebuie să știe de frică, nu faci treabă cu vorba bună” – 2,55, ”cei din A.N.P. fac legea din birou” – 2,40 și ”deținuții au numai drepturi, nu și obligații, iar angajații, invers” – 2,35.
Analiza informațiilor obținute:
Un segment important al personalului chestionat a avut reticențe cu privire la completarea datelor, deși s-a garantat anonimatul răspunsurilor. Această situație poate să indice fie teama de a nu fi deconspirat sau comoditate și blazare, fie o neîncredere generalizată în onestitatea și eficiența demersurilor sistemului penitenciar. Un alt aspect remarcat este lipsa răspunsurilor la întrebările deschise, dovedindu-se un exercițiu dificil pentru angajați de a-și exprima liber opiniile și aprecierile cu privire la propriul loc de muncă, deși foarte mulți dintre aceștia reclamă lipsa de comunicare în cadrul sistemului penitenciar și de dezinteresul conducerii instituției.
Pe de altă parte, consemnăm rezerva cu privire la sinceritatea totală exprimată în răspunsurile la întrebările care vizează gradul de mulțumire profesională și evaluarea relațiilor de serviciu, având în vedere că răspunsurile la întrebările ulterioare contrazic unele din aceste 9 rezultate și indică deficiențe importante în activitatea unităților sistemului penitenciar. Toate acestea arată că mulți dintre angajații unităților sistemului penitenciar manifestă încă reflexe de teamă, lipsă de încredere în intențiile conducerii atunci când aceasta dorește să afle părerea sinceră a subordonaților și, adesea, indiferență și dezinteres fațăde locul de muncă și propria activitate.
Concluzii:
– optica respondenților este influențată de comportamentul organizațional: neîncredere, teamă de repercusiuni, ceea ce trădeazăraporturi profesionale caracterizate de o comunicare deficitară între conducerea unității și angajați.
– climatul autoritar și absența dialogului real este marea problemă a comunicării dintre șefi și subordonați, în care unul adreseazăîntrebări și formulează cerințe, iar celălalt trebuie să răspundă, desigur cu respect, obedient, și să execute ordinele operativ, fără întrebări și comentarii, la care se adaugă tendința șefilor (întâlnită mai ales în rândul conducătorilor aflați cât mai aproape de vârful ierarhiei) de a conferi ordinului (numit dispoziție) caracterul de ultimatum și reacții de
respingere a oricărui dialog.
– există un dezechilibru între solicitarea angajaților de a fi responsabili și de a avea un comportament etic, și subevaluarea acestora corelată cu o insatisfacție a posturilor pe care le ocupă (trebuie avut în vedere că majoritatea personalului lucrează cu deținuții, care sunt un factor de stres ridicat).
– comunicarea șef-subordonat este deficitară, în principal, din cauza ”barierei” pe care primul o impune în fața celorlalți, prin simplul fapt că este șef. Pentru mulți dintre noi, ca indivizi, este destul de greu de acceptat că „avem o problemă de comunicare”, iar acceptarea ideii este cu atât mai dificil de realizat dacă persoanele în cauză sunt din eșaloanele superioare. Fiecare dintre noi așteaptă de la ceilalți și, cu atât mai mult, de la șefi, să fie respectat și apreciat pentru eforturile depuse în cadrul activităților zilnice desfășurate, iar în acest sens, absența feed-back-ului din partea managerului contribuie la acumularea și/sau creșterea nivelului frustrării profesionale, pentru ca, în final, să conducă la demotivarea angajaților, strâns legată de înregistrarea eșecurilor în realizarea obiectivelor organizației.
– deficiențele comunicaționale între persoanele aflate pe același nivel ierarhic, fie că fac parte din aceeași echipă (birou, compartiment), fie doar colaborează pe parcursul activității cotidiene, sunt cauzate, în principal de: tendința unora de a se considera superiori celor din alte birouri, compartimente, uneori chiar față de membri din propria echipă(birou), mai ales dacă este vorba despre femei; impunerea unei bariere comunicaționale de către membrii unei echipe/personalul din anumite sectoare de activitate, aspect motivat prin studiile absolvite; frustrări personale și profesionale etc.
Referitor la percepțiile angajaților privind cultura organizațională și sistemul de valori, la nivelul Penitenciarului am constatat existența unor:
puncte tari ale sistemului de valori -legalitate; ordine și disciplină; executarea ordinilor și dispozițiilor; stabilitate organizațională; asumarea responsabilităților; corectitudine;
puncte slabe ale sistemului de valori – comunicare deficitară între compartimente; cadru legal insuficient și în neconcordanță cu recomandările U.E.; autonomie financiară; insuficiența personalului; logistică neadecvată; stresul organizațional.
Cele mai răspândite mituri la nivelul penitenciarului sunt: ”ordinul se execută, nu se discută”, ” agentul de penitenciare face legea în pușcărie”, ”deținuții trebuie să știe de frică, nu faci treabă cu vorba bună”,deținuții au numai drepturi, nu și obligații, iar angajații, invers”,”presa caută numai senzaționalul”
BIBLIOGRAFIE
1. Georgeta Pânișoară, ”MANAGMENTUL RESURSELOR UMANE”, Ed.Polirom
2. Programul de formare “Competențe în comunicare” elaborat în cadrul proiectului cu același nume co – finanțat prin POSDRU 2007-2013
3. Silvia Olaru, ”MANAGMENTUL INTREPRINDERII”, Ed.Lumina Lex , București
4. W. David Rees, ”ARTA MANAGMENTULUI” .Ed.Tehnică
5. Surse internet:
http://anp.gov.ro/
http://www.actrus.ro/buletin/1_2005/a21.pdf
http://modernizare.mai.gov.ro/documente/brosura%20comunicare.pdf
http://www.uaic.ro/
https://sociologiepublica.wordpress.com/
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Comunicarea Organizationala In Peniteciare (ID: 137853)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.