Comunicare Interna – Elemente Si Beneficii

COMUNICARE INTERNĂ – ELEMENTE ȘI BENEFICII

PLANUL LUCRĂRII

ARGUMENT

CAPITOLUL I CONDUCERE ȘI COMUNICARE

CAPITOLUL II REȚELE DE COMUNICARE FORMALĂ ȘI INFORMALĂ

CAPITOLUL III COMPORTAMENTUL ORGANIZATIONAL ȘI COMUNICAREA

INTERNĂ

CAPITOLUL IV IDENTITATEA ORGANIZAȚIONALĂ CA BAZĂ A COMUNICĂRII

STRATEGICE

CAPITOLUL V CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ: VALORILE ȘI ADAPTAREA CAPITOLULVI COMUNICAREA INTERNĂ ȘI MANAGEMENTUL

PERFORMANȚEI

CAPITOLULVII COMUNICAREA INTERNă STRATEGICĂ

ÎN LOC DE CONCLUZII. NOILE TEHNOLOGII DE COMUNICARE: OPORTUNITĂȚI ȘI PROVOCĂRI

BIBLIOGRAFIE

Argument

Comunicarea internă este una dintre pârghiile importante pentru articularea de răspunsuri corecte. Mai mult, comunicarea internă este nu doar sarcina implicită a unui departament de profil, ci trebuie să devină o practică a tuturor, în funcție de nivelul de responsabilitate. De exemplu, un proiect eficient se concretizează în extern, dar trebuie „vândut” și în intern. Rolul comunicării interne este atât de informare, cât și de motivare, fidelizare, concertare și sprijinire a membrilor echipei în asumarea și realizarea obiectivelor . Managerii conștientizează necesitatea unei bune comunicări interne, nu doar de sus în jos și nici numai de tip informativ. Formalizarea excesivă,tratarea comunicării interne numai la nivel scris, constituie o mare capcană în domeniul comunicării interne. Este nevoie de profesionalizare vitală pentru organizație:nu sunt suficiente un ziar și un avizier pentru a se face comunicare internă în organizație.Fiind un domeniu la început, și aici mai sunt multe lucruri de experimentat și de spus, în special pentru organizațiile românești. Se observă o evoluție rapidă, vizibilă atât în firmele de dimensiuni peste medie, cât și în dezvoltarea trainingurilor și a conferințelor profesionale de profil.

Se constată însă un oarecare decalaj între știința comunicării și practică, ceea ce le face să pară ca domenii foarte diferite.În realitate,ambele încearcă să facă față schimbărilor accelerate induse de dezvoltarea lumii postmoderne, caută noi perspective și noi atitudini care să ofere soluții la problemele cu care se confruntă.În timp ce ,prin cercetările teoretice sunt vizate căi de aplicare imediată pentru demonstrarea validității teoriilor, practica e receptivă la idei noi care aduc beneficii în activitate. Totuși, presiunea timpului îi face pe specialiștii și experții din departamente și firme să aplice din ce în ce mai puțin teoriile și metodele învățate în cursul ciclurilor de studii și să apeleze la rețete testate și verificate deja, sau să elaboreze programe de comunicare bazate mai mult pe intuiție decât pe date obiective. Totodată, rigoarea metodelor și accesul la programele de statistică socială îi impinge pe cercetătorii din științele sociale spre un limbaj care pare sofisticat pentru specialiștii în comunicare; de asemenea, perspectivele accentuat analitice și critice par să ofere prea puțin instrumente concrete pentru practică. Rezultatul este izolarea în comunități diferite, care comunică, fiecare dintre ele, doar în interior.În ceea ce privește domeniul mai îngust al comunicării în organizații, fenomenul este extrem de vizibil. Există o multitudine de cercetări în ultima vreme, cu rezultate incontestabile, și teorii care și-au demonstrat deja funcționalitatea în practică. Însă specialiștii din departamentele de comunicare și resurse umane sunt solicitați să rezolve cât mai repede probleme concrete ale organizației, probleme care au devenit din ce în ce mai complexe odată cu globalizarea, explozia noilor media și dezvoltarea societății informaționale. Pe fondul unei realități care se desfășoară accelerat, este nevoie de o cale de mijloc între teorie și practică, de o punte între „a fi”, „a analiza” și „a face să fie”, între analiză teoretică și instrumente concrete de intervenție. Comunicatorii trebuie să își construiască o modalitate de interpretare a ideilor și de culegere a datelor care, fără să complice analiza, să ofere o bază pentru acțiuni de comunicare în interior și în exterior.

CAPITOLUL I

CONDUCERE ȘI COMUNICARE

Comunicarea reprezintă una dintre cele mai importante activități dintr-o organizație (Harris & Nelson, 2008). Funcționarea și supraviețuirea organizațiilor are la bază relațiile între indivizi și grupuri, acestea dezvoltându-se prin comunicare. Prin intermediul "unor intense procese comunicaționale și sociale" (Jones, 2004) capacitățile organizaționale sunt adoptate și dezvoltate. Comunicarea ajută indivizii și grupurile să își coordoneze activitățile în vederea îndeplinirii scopurilor și este vitală în procesele de socializare, luare a deciziilor, rezolvarea problemelor și schimbări ale managementului.

Comunicarea internă are rolul de a oferi oferă angajaților informații importante în legătură cu postul pe care îl ocupă, organizația în care lucrează, mediul extern sau informații despre alți colegi de-ai lor. Comunicarea poate contribui la motivarea angajaților, consolidarea încrederii, crearea unei identități comune sau poate mări implicarea personală; ea oferă indivizilor un mod de a-și exprima sentimentele, de a împărtăși speranțele și ambițiile și de a celebra și rememora realizările. Comunicarea constituie modul prin care indivizii și grupurile își înțeleg organizația, ce este și ce reprezintă ea.

În ultima vreme asupra organizațiilor se exercită presiuni care determină schimbări vizibile la nivelul echipelor de conducere și al structurii. Acestea s-au manifestat în primul rând în formarea managerilor, în rolurile jucate de aceștia în organizații și în tipul de comunicare cu angajații. Dacă până în urmă cu câțiva ani managerii puteau fi persoane cu studii superioare în domeniu, persoane care aveau abilități de organizare și luare de decizii, acum a devenit necesară specializarea suplimentară în management, pentru că aspectele conducerii au devenit prea complexe ca să poată fi rezolvate la nivel de aptitudine sau intuiție. În al doilea rând, descentralizarea a adus creșterea numărului de manageri în organizații și a numărului celor care coordonează diferite zone de activitate. Prin creșterea numărului de coordonatori, presiunile din interior asupra managerilor generali scad, aceștia gestionând în prezent mai mult deciziile strategice și răspunsurile spre exteriorul organizației.

La nivel relațional și comunicațional, există de asemenea schimbări: a devenit mai importantă „echipa”, „grupul” (întrucât sarcinile sunt de obicei complexe și abordarea devine din ce în ce mai mult aceea tip rezolvare de probleme) ceea ce a adus noi aspecte de coordonare întrucât activitățile se desfășoară sub presiunea timpului. În al doilea rând, s-a diminuat diferența între „lideri” (situați la baza organizației și manifestând în primul rând abilități în lucrul cu oamenii) și „manageri”(situați la nivel ierarhic mediu și ocupându-se mai mult de aspectele tehnice: aprovizionare, predare de produse /sarcini la termen, standarde de calitate).

Cu toate că tehnologia modernă (în special informatizarea) a simplificat multe aspecte ale activității în organizații, relațiile profesionale s-au diversificat, deci managerul modern trebuie să fie un bun comunicator (deci un bun lider).

Elemente distinctive pentru stilul de conducere și comunicare

Stilul de conducere pare a fi devenit o noțiune comună des întâlnită în dialoguri și investigații însă confuză pe alocuri (limitat de regulă la clasificarea binecunoscută cu trei componente) și considerat destul de puțin o variabilă utilă în plan comunicațional.

Dacă se definește stilul de conducere ca fiind mecanismul cognitiv și social de luare a deciziilor în cadrul unei organizații, se identifică mai multe dimensiuni cu ajutorul cărora se caracterizează un astfel de stil:

practicile de decizie. După cum reiese din definiția anterioară, aceasta este dimensiunea cea mai elocventă și totodată criteriul de încadrare în clasificări. Deciziile pot fi luate în mai multe feluri: pe baza experienței anterioare, pe baza soluțiilor precedente adoptate în situații asemănătoare, prin deliberare în colectiv restrâns, prin informare prealabilă de jos în sus și apoi decizie unilaterală a managerului, prin colectarea de soluții de la membrii organizației, prin formularea prealabilă de soluții alternative și decizia prin consens. Fiecare model prezintă avantaje și dezavantaje, și se adoptă și în funcție de profilul și mediul în care evoluează o organizație.

competența. Este o variabilă importantă, care poate fi abordată în acest caz mai multe sensuri: competența profesională (competența managerului în domeniul de specialitate), competența organizatorică (calitățile în privința formării de echipe adecvate, a elaborării unor strategii de selectare și de motivare a angajaților, a plasării „omului potrivit la locul potrivit”) și competența social-umană (în ultimă perioadă considerată cel mai important aspect: modalitatea de a interacționa cu ceilalți membri, de a întreține o atmosferă colegială, de a preveni și rezolva conflictele de muncă);

atitudinea față de obiectivele colective ale grupului de muncă. Pe această dimensiune se pot înregistra mai multe poziții posibile, de la liderul care se identifică total cu scopurile organizației până la cel care folosește organizația și resursele sale ca pe un vehicul pentru realizarea intereselor proprii. Nici una dintre extreme nu este de recomandat (liderul care se implică total în organizație are un nivel prea ridicat al așteptărilor și nu poate păstra o perspectivă obiectivă, în timp ce liderul detașat nu se va implica suficient).

tehnicile de motivare. Strategiile de motivare pot varia extrem de mult într-o organizație, modelele care se pot realiza prin combinarea factorilor diferă extrem de mult. Ceea ce caracterizează însă multe organizații (cu deosebire organizațiile românești) este slaba exploatare a oportunităților de motivare. Repertoriul factorilor motivatori este redus și adesea se pune accent în mod automat pe motivarea de tip material considerându-se ca suficientă. O provocare la adresa managerilor pe viitor va fi aceea de a-și diversifica complexul de factori motivatori. În ceea ce privește comunicarea internă, balanța înclină spre cazurile în care managerul caută motivații interioare pentru angajați, considerându-le pe bună dreptate mai durabile.

atitudinea față de angajat se poate înscrie într-o gamă diversă de posibilități, de la liderul intransigent (care cere angajaților să-și „lase probleme personale la poartă”) până la liderul paternalist (care folosește interesul față de oameni ca pe o monedă de schimb, instituind un pact între „șeful înțelegător” și „angajatul conștiincios”) – și în fine, până la liderul centrat necondiționat pe angajat. Centrarea „necondiționată” presupune crearea unui climat de încredere fașă de angajat căruia i se deschid continuu oportunități de devenire profesională precum și antrenamentul urmărit îndeaproape (coaching-ul) prin care angajatul primește feed-beck cu privire la nivelul de realizare al sarcinilor înregistrate.

Înainte de a trece la clasificări, se pot sublinia tendințe de ansamblu în ceea ce privește dimensiunile de mai sus și implicit comunicarea cu angajații. În timp, s-a înregistrat o tendință clară, netă, de democratizare a stilurilor de conducere. De la managerul autocrat, care credea că angajații trebuie mai degrabă să execute decât să se implice în luarea deciziilor, s-a ajuns la managerul democrat, care nu numai că rezervă un loc activ angajaților și se informează continuu de bunul mers al activității lor, dar acceptă să fie evaluat de către angajați. În al doilea rând, locul mijloacelor oficiale ale autorității a fost luat de tehnici de motivare din ce în ce mai complexe. În fine, s-au înregistrat un transfer și o cumulare de roluri: inițial liderii se situau la baza organizațiilor , iar în planul ierarhic mediu se situau managerii; actualmente acest tip de diviziune s-a estompat, ambele tipuri trebuie să acumuleze abilități și competențe din gama opusă, întrucât evoluția rapidă a organizațiilor nu permite reacții întârziate.

1.2. Autoritar, democratic, permisiv: tipuri și subtipuri

Cea mai simplă clasificare a stilurilor de conducere a fost realizată cu trei componente: stilul de conducere autoritar, stilul de conducere democratic și stilul de conducere permisiv (sau laissez-faire). În comunicarea internă, cele trei stiluri implică tipuri diferite de comunicare cu angajații: de la comunicare unidirecțională în cazul stilului autoritar, la comunicarea bidirecțională în cazul stilului democratic și la non-comunicare – în cazul stilului permisiv.

Ca o consecință, un experiment al unor autori americani a realizat o evaluare a celor trei tipuri de stiluri. Rezultatul experimentului a fost reprezentat de câteva concluzii distincte:

pe termen scurt, productivitatea în cazul stilului de conducere autoritar și democratic este comparabilă și se situează la un nivel ridicat, pe când în cazul stilului permisiv productivitatea este scăzută;

satisfacția angajaților este mai ridicată în cazul stilului democratic, angajații fiind mai prietenoși și mai orientați spre grup;

în cazul stilului de conducere autoritar, se înregistrează un potențial conflictual ridicat în colectivul de lucru și o agresivitate disimulată din cauza frustrării angajaților;

eficiența stilului autoritar se menține numai dacă e corelată cu un control strict; atunci când liderul autoritar părăsește locul de muncă, lucrul încetează, ceea ce nu s-a întâmplat cu grupurile experimentale conduse democratic sau laissez-faire.

În comunicarea internă aceste concluzii atrag atenția asupra oportunității adoptării stilurilor în perioada actuală care se desfășoară sub semnul schimbării și provocării.

Stilul autoritar conduce către eficiența angajaților,dar pe termen scurt, și uneori este asociat cu constrângerea.Este considerată motivarea materială,fără a se depune eforturi spre a crea relații cordiale cu angajații.

Stilul democratic necesită mai mult timp pentru cultivarea autocontrolului și responsabilității angajaților ,însă conduce către sporirea capacitații organizației de a răspunde la solicitări.

Stilul permisiv (laissez –faire) are ca dominantă structura prestabilită.Aici liderul este element simbolic,de reprezentare în exterior a organizației și de simbol al acesteia pe plan intern.Un astfel de tip de conducere funcționează pe o structură deja stabilită,cu poziții ,modalități de realizare a sarcinilor ,sancțiuni și recompense foarte clare.

Aplicatie. Scala LPC , instrument construită de Fiedler pentru a determina orientarea spre sarcină și orientarea spre relații a unui lider, este formată dintr-un șir de termeni bipolari între care se intercalează coeficienți, „note” de la 1 la 8:

Scala se aplică astfel: se cere subiecților să se gândească la persoana cea mai dezagreabilă cu care au colaborat vreodată și să-i acorde „note” pentru fiecare cuplu de termeni bipolari, după care să facă scorul celor 8 cifre. Scorul rezultat reprezintă situarea pe axa sarcină-relații, granița între cele două orientări fiind situată la 63. Deci, cei al căror coeficient este mai mic decât 63 sunt lideri orientați spre sarcină, iar cei ai căror coeficienți sunt mai mari decât 63 sunt lideri orientați spre relații. Un caz particular e reprezentat de cei care se situează în zona de mijloc a continuumului: e vorba de lideri care caută să echilibreze cele două tendințe, din cauza temerii de a nu neglija nici competența și performanța obiectivă (cum se poate întâmpla în cazul liderilor orientați excesiv spre relații), dar nici comunicarea cu angajații (cum este cazul liderilor orientați excesiv spre sarcină).

Caracterizarea tipurilor rezultate:

(a) Cu cât coeficientul este mai mic, cu atât liderii respectivi sunt persoane cu un stil de performanță autonom sau analitic, cu disponibilitate scăzută de a comunica și de a avea relații cu colegii, cu o preferință clară spre competiție și afirmare personală. În relațiile cu angajații, liderii de acest tip cer strictețe, competență și profesionalism, fără a se preocupa de satisfacția personalului sau de climatul organizational.

(b) Cu cât coeficientul este mai mare, cu atât liderii analizați sunt persoane cu un stil de performanță social, pentru care comunicarea și întreținerea legăturilor cu colegii reprezintă o preocupare importantă, prin care urmăresc atât un feed-back în privința satisfacției acestora precum și un diagnostic permanent asupra problemelor, culturii și climatului organizational.

Instrumentul construit de Fiedler este unul destul de obiectiv în măsurarea orientării spre sarcină/relații, întrucât subiecții nu își dau seama de regulă care este scopul testului și adeseori nici că de fapt comportamentul lor managerial este cel investigat. Explicația construirii instrumentului este relativ simplă. Liderii orientați spre sarcină, acordând atenție regulilor,procedurilor, standardelor, și valorizând mai mult competiția decât cooperarea, au o percepție exagerat de severă și mai degrabă simplistă cu privire la colaboratorul care i-a împiedicat în drumul spre performanță. Ei înclină să accentueze aspectele tehnice și prin urmare comunică mai puțin și adesea nu observă complexitatea psihologică a colaboratorilor lor. În ceea ce privește liderii orientați spre relații, situația este inversă: sociabilitatea lor și tendința de a comunica și de a păstra o punte de refacere a relației, chiar în situații de criză în relațiile interpersonale, îi va face să fie mult mai indulgenți în acordarea coeficienților.

Capitolul II

Rețele formale si informale de comunicare

2.1. Procesele de comunicare, rețelele și canalele

Comunicarea internă este văzută ca un proces complex și dinamic, în care o sursă de informație codează un mesaj care este trimis printr-un canal către un receptor care îl decodează (S-M-C-R).

În anul 1960, modelul S-M-C-R al lui Berlo oferă o perspectivă îmbunătățită interacțional,accentuând că, dacă abilitațile de comunicare și cunoștințele surselor și receptorilor cresc,mesajul va fi codat și decodat eficient.

Astăzi, modelul este mai complex datorită noilor media și comunicărilor la viteze mari, pluri-direcționate (Burton, 2008; Williams, 2008). Cu toate acestea, componentele centrale continuă să persiste în special în comunicările formale. Liderii organizaționali și specialiștii în comunicare dezvoltă mai întâi strategii pentru a îndeplini obiectivele, apoi contruiesc mesaje relevante pe care le transmit prin intermediul diverselor canale pentru a stimula comunicarea cu angajații și membrii organizației. Comunicarea formală este din ce în ce mai concentrată asupra nevoilor și problemelor receptorilor. Și angajații comunică informal unii cu alții în interiorul și în afara organizației prin intermediul comunicărilor rapide.

2.2. Niveluri de comunicare

Comunicarea internă se desfășoară pe mai multe niveluri. O primă formă de comunicare este cea interpersonală sau "față în față" (F-T-F, face to face), și organizațiile încearcă de ani buni să dezvolte abilitățile de prezentare, comunicare și scriere ale liderilor, managerilor și supervisor-ilor în acest sens. Comunicarea la nivel de grup se manifestă la nivelul echipelor, unităților și grupurilor de interese ale angajaților (ERG). Acest nivel se concentrează asupra împărtășirii informațiilor, discutării problemelor, coordonării sarcinilor, rezolvării problemelor și asupra formării unui consens. Comunicarea la nivel organizațional este centrată pe viziune și misiune, politici de conducere, inițiative și cunoaștere și performanța organizațională. Aceste comunicări formale urmează uneori o abordare de tip cascadă în care liderii nivelurilor ierarhice comunică cu subordonații lor, deși media sociale încep să schimbe comunicarea la acest nivel.

2.3. Rețelele de comunicare

O rețea înseamnă modul în care comunicarea se desfășoară în interiorul organizației. Ea poate fi formală sau informală. Într-o rețea de comunicare formală, mesajele circulă ierarhic, prin căi oficiale (de exemplu, newsletter, memo-uri, declarații de politică) care reflectă ierarhia organizațională. Comunicarea informală se desfășoară pe căi neoficiale (căile neoficiale prin care se transmit zvonurile astăzi sunt mai rapide și pluridirecționale) și include zvonuri, opinii, aspirații și exprimări ale emoțiilor,interpersonale și se desfășoară pe orizontală, iar angajații le considera a fi mai sincere decât cele formale (Burton, 2008). Angajații și membrii organizației folosesc ambele rețele pentru a-și înțelege organizația.

Într-o organizație,comunicarea se desfășoară pe verticală, pe orizontală sau pe diagonală:

comunicarea pe verticală se urmează cursul ierarhic (de sus în jos sau invers);

comunicarea pe orizontală se desfașoară la nivelul persoanelor între care nu există diferențe ierarhice;

comunicarea pe diagonală (omni-directională) se desfășoară între angajați din niveluri ierarhice diferite.

Rezultatele cercetărilor efectuate indică faptul că mai mult de jumătate dintre angajați sunt nemultumiți de comunicarea pe verticală.

2.4. Canalele de comunicare

Un canal de comunicare reprezintă mediul prin care se transmit și se primesc mesajele. Canalele sunt de trei tipuri: tipărite, electronice și F-T-F (interpersonale). Canalele tipărite includ memo-uri, broșuri, newsletter, rapoarte, manuale de identitate corporativă, rapoarte anuale și postere. Datorită noilor tehnologii au început să fie folosite din ce în ce mai mult canalele electronice, precum email-ul și voice mail-ul, rețelele de intranet, blogurile, chat room-urile, canalele TV de afaceri, podcast-urile, video-conferințele, sistemele de instant messaging, enciclopediile wiki și întrunirile electronice. Canalele "face to face" includ discursuri, întâlnirile echipelor, focus grupurile, prânzurile de afaceri și evenimentele sau întrunirile sociale.

Cel mai folosit canal este "ascultarea", care ne consumă cam jumătate din timpul nostru de comunicare. Ascultarea eficientă este crucială pentru învățare, înțelegere, rezolvarea conflictelor și o muncă productivă în echipă. Ajută liderii de la toate nivelurile să îmbunătățească moralul subordonaților lor, să descopere și să rezolve problemele.

Comunicarea în interiorul organizației rămâne de multe ori o necunoscută din cauză că este considerată un aspect implicit procesului de lucru. Din observația nemijlocită a vieții în organizații rezultă că nu există o preocupare constantă nici de a analiza fluxurile comunicaționale, nici de a le proiecta sau ajusta în funcție de necesitățile nemijlocite ale organizației. O componentă importantă a oricărui audit comunicațional ar trebui să se refere la comunicarea formală și informală, la măsura în care cele două tipuri se îmbină în decursul activităților și la evitarea unor fenomene de supradimensionare a uneia sau alteia, prin proiectarea unor fluxuri informaționale adecvate.

2.5. Direcții și sensuri de comunicare: deficiențe frecvente

Comunicarea este formală atunci când mesajele sunt transmise pe canale prestabilite, (rețelele de comunicare formală sunt descrise prin intermediul organigramei). Pentru a defini tipurile de comunicare formală e util să se sublinieze că există două direcții de comunicare (verticală și orizontală), iar în comunicarea verticală există două sensuri: descendentă și ascendentă. Rețelele de comunicare formală presupun transmiterea de informații între nivelurile ierarhice (comunicarea pe verticală) și între departamente și poziții similare (comunicarea orizontală).

Comunicarea managerială este o parte importantă a comunicării strategice: dincolo de rolul funcțional este foarte important rolul ei în proiectarea și menținerea culturii, climatului și identității organizationale.

Din nefericire, există deficiențe în comunicarea formală:

adesea se înregistrează fluxuri inegale în comunicarea descendentă: se poate îndrepta preferențial spre anumiți salariați, și astfel se privilegiază puterea de informație și se creează un sistem închis care conduce la apariția unor posibile patologii comunicaționale;

o altă problemă legată de comunicarea managerială este aceea că predomină de obicei transmiterea deciziilor, fără a se da și informații suplimentare pentru punerea în practică a acestora (sau, în situații în care este necesar, nu se deleagă temporar autoritatea). Deci, rolul de informare al managerilor este neglijat (ceea ce face ca și rezistența la schimbare să se amplifice adesea, în lipsa informațiilor);

o deficiență a comunicării ascendente este interpretarea și filtrarea informațiilor oferite superiorilor: tendința de a sintetiza nu este dăunătoare, dar interpretarea informațiilor duce la denaturarea lor;

adesea există și tendința de denaturare intenționată atunci când unii salariați își urmăresc obiectivele personale și urmăresc să își multiplice influența.

Practicile de acest tip sunt dăunătoare pentru că sunt în defavoarea obiectivelor organizației, restul angajaților vor fi demotivați și, pe ansamblu ,performanța organizației va scădea.

Cele două sensuri în comunicarea pe verticală, descendentă și ascendentă, sunt asimetrice prin însăși definiția autorității și structurii: managerii iau decizii și exercită funcția de organizare și control, ceea ce face ca fluxul descendent să fie mai intens decât fluxul ascendent.

Greșeala care trebuie însă evitată este aceea de a nu solicita informații și feed-back angajaților: managerii riscă să se desprindă de aspectele reale din interior.

2.6. Comunicarea și structura informală: rețele subtile

Dacă în cazul comunicării formale putem vorbi despre rețele vizibile care sunt trasate odată cu organigrama, în cazul comunicării informale rețelele sunt difuze și nu se suprapun cu cele formale: dimpotrivă, se poate spune că circuitul informal poate avea un traseu sinuos și neașteptat pentru analistul care ar trece abrupt de la analiza rețelelor formale la cele informale. Totuși, analiza comunicării informale este neapărat necesară pentru realizarea unei diagnoze corecte la nivelul comunicațional. Comunicarea informală se poate defini drept schimbul de informații care are loc în afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informală se desfășoară în general prin canale create spontan, care apar conform relațiilor socio-afective. Ca dinamică, se poate spune că există în mod necontrolat, se modifică permanent și operează la toate nivelurile. Uneori aceste canale substituie canalele formale, dacă acestea din urmă sunt ineficiente sau dacă informația care ajunge pe această cale este neclară sau slabă calitativ. Problemele de informare despre care s-a vorbit mai sus fac ca adeseori canalele informale să fie supradimensionate, ceea ce creează un teren favorabil zvonurilor și bârfelor. Pentru a preveni aceste fenomene este necesară o strategie de informare continuă a angajaților, care va limita posibilitatea de denaturare a informațiilor.

Determinarea rețelelor de comunicare informală. Pentru determinarea caracteristicilor comunicării informale se aplică metoda analizei sociometrice. Angajații sunt îndrumați să răspundă unor întrebări (două /patru) și li se spune că răspunsul vizează unul din proiectele organizației:

Cu cine ați vrea să colaborați dintre colegi?

De cine credeți că ați fost ales?

Cu cine nu ați vrea să colaborați?

De cine credeți că ați fost respins?

Pe baza primelor două întrebări se poate realiza sociograma atracțiilor, iar pe baza ultimelor două se realizează sociograma respingerilor (de aceea aceste ultime două întrebări sunt opționale. în funcție de profunzimea analizei). A doua și a patra întrebare sunt importante pentru că oferă informații despre percepția relațiilor socioafective de către membrii grupului.

Așadar sociometria permite obținerea următoarelor date despre sfera informală:

identificarea liderului informal precum și a celorlalte centre de influență (sunt persoanele cu cel mai mare număr de alegeri);

identificarea microgrupurilor care compun grupurile formale de angajați;

identificarea elementelor izolate: „diadele” și marginalii;

trasarea și caracterizarea rețelelor de comunicare informală;

Analiza sociometrică nu reprezintă un test de personalitate, ci o modalitate de a caracteriza din punct de vedere socioafectiv orice structură formală. Astfel, persoanele marginale nu reprezintă persoane cu dificultăți de adaptare socială, ci persoane cu interese mai pronunțate în alte sfere ale vieții decât cea organizațională. Din punct de vedere al liderului sau analistului care efectuează cercetarea, aceste elemente sunt de interes pentru că persoana respectivă, nefiind integrată și apreciată în organizație, ar putea să nu-și pună în joc întreaga capacitate în realizarea sarcinilor de lucru.

Rolul comunicării informale. Comunicarea informală oferă un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitară pentru organizație, contribuind la fluidizarea contactelor între salariați, iar pe de altă parte are un rol terapeutic. Detaliind puțin, contactele de tip informal sunt cele care asigură în modul cel mai eficient legătura dintre salariații aceluiași departament sau între departamente diferite. Comunicarea informală în acest caz merge în paralel cu unele canale transversale de comunicare, îndepărtându-se însă de circuitele complexe și lente ale comunicării formale. Salariatul va căuta informația de care are nevoie acolo unde știe că o poate găsi, fără a apela la rețelele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit, care nu este întotdeauna același cu cel stabilit de organigramă. Comunicarea informală permite deci, în același timp exploatarea ocaziilor de comunicare eficientă care se pot ivi și evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigramă și situația de fapt din organizație.

Acest tip de comunicare se asociază cel mai bine cu o politică managerială care încurajează inițiativa și autonomia, lărgind spațiul de joc al fiecărui actor al organizației. Promovarea comunicării informale reduce riscurile legate de conflictele de muncă, de greve, de fenomene de tipul contraputerii, generate, de obicei, de excesul de formalism.

În practică, analiza comunicării funcționale este greu de realizat: comunicarea formală se împletește adesea cu comunicarea informală, pentru analiză trebuie separate elementele care se referă la activitățile și sarcinile profesionale, de cele care țin de comunicarea socio-afectivă.

În concluzie, pentru a funcționa eficient, comunicarea organizatională trebuie să acopere atât registrul formal, cât și pe cel informal. Dacă informalul este încurajat, el poate deveni sursă de inovație pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales în momente de restructurare a organizației. Invers, promovarea exclusivă a comunicării formale va avea ca efect dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea formulării de obiective pe termen lung.

CAPITOLUL III

COMPORTAMENTUL ORGANIZAȚIONAL ȘI COMUNICAREA INTERNĂ

Comportamentul este aspectul care iese cel mai mult in evidență într-o organizație.Comunicarea internă servește la analiza comportamnetului organizațional și la îmbunătațirea disfuncțiilor. Sunt recunoscute teme ca:stresul,influența personală,participarea diferențiată la sarcinile de grup și mai ales, conflictele care reprezintă probleme recunoscute, dar nerezolvate în cadrul organizațiilor.

3.1. Putere și influență în organizații: obiective și traiectorii personale

Puterea reprezintă capacitatea de a controla și influența comportamentul altora fără consimțământul acestora. Datorită acestui fapt, consecințele pot fi negative, eficiența organizatională este în descreștere, iar subordonații pot dezvolta, în compensație, strategii și tehnici de autoprotejare și de „sabotare” a conducătorului. Aceasta în cazul puterii utilizate în exces, dar există și în organizațiile democratice relații de putere și influență, chiar dacă nu sunt atât de evidente.

Pornind de la acestea,se naște un concept important,cel de strategie personală (comportamente frecvente identificate de observator), obiective personale (ținta pe care individul dorește să o atingă prin strategie), traiectorie personală (rezultatul acelor comportamente identificate în cadrul strategiilor).

Aline Fortin , plecând de la conceptul de „influență” (modificarea printr-un agent social a reacțiilor afective sau a comportamentului unui alt agent social) definește puterea ca fiind influența maximală pe care un agent o poate exercita asupra unui alt agent, într-un domeniu dat. Pornind de aici și adaptând clasificarea respectivă, va rezulta o clasificare a surselor și tipurilor de putere:

puterea legitimă: este puterea conferită unei persoane în virtutea postului pe care îl deține (reversul autorității);

puterea de recompensă: aparține persoanei care dispune de mijloace de recompensare, materiale sau simbolice, aparține managerilor dar și majorității angajaților în măsura în care o conștientizează;

puterea de coerciție: deținută de obicei de persoanele care dispun de mijloace de sancțiune (de obicei aceleași care dispun și de recompense);

puterea de expert: se poate baza fie pe succesul dovedit în unele domenii, fie pe o anumită reputație (de aceea, în mod oficial sau neoficial, persoanele influente dint-o organizație au de obicei reputația de „a ști să rezolve” cele mai dificile probleme profesionale);

puterea de referință: este cea care decurge din sentimentele pozitive față de o persoană care e considerată un „model” de către ceilalți membri, se bazează pe identificarea sau comparația socială și e asociată cu influența pe care o exercită grupurile asupra membrilor lor; .

puterea de informație: informația poate deveni o sursă de putere pentru persoanele care controlează accesul celorlalți la această informație (de obicei managerii dețin putere de informație dar și colaboratorii acestora și asistenții executivi, chiar și personalul auxiliar);

puterea bazată pe relații: se bazează pe faptul că persoana respectivă este plasată sau cunoaște persoane influente care-i pot oferi ajutorul, este un tip de influență des folosit în societățile de tip balcanic, pentru că în acest fel se pot realiza strategii de influență personală într-un mod mai puțin evident decât în cazul celorlalte forme de influență.

În construirea relațiilor de putere și de influență, comunicarea este instrumentul de bază. Pe această cale se procură informația care stă la baza construirii rețelelor de influență, dar se și exprimă și se exercită influența. Adesea însă, cunoașterea acestor rețele și relații este dificilă mai ales pentru un analist din exterior care nu are o cunoaștere aprofundată a organizației. Chiar pentru cei din interior, conștientizarea acestui tip de relații necesită subtilitate, iar integrarea în rețelele respective, abilități de comunicare dezvoltate. Într-o organizație „sănătoasă”, este preferabil ca relațiile de putere să existe într-o proporție cât mai mică în favoarea dezvoltării relațiilor de autoritate – responsabilitate.

3.2. Roluri în grupul de lucru: sarcini comune și participare inegală

Participarea și comunicarea sunt doi factori care permit grupului să-și convertească energia reziduală în energie disponibilă. Participarea reprezintă interacțiunea fiecărui membru cu ținta (sarcina) comună a grupului. O noțiune apropiată este aceea de axă de participare, reprezentarea grafică a relației stabilite între unul din membrii grupului și ținta (sarcina) comună. Pe axa de participare sunt posibile mai multe poziții:

centru: face propuneri precise;

emițător: prezintă opiniile, face comentarii asupra opiniilor exprimate de ceilalți, aduce argumente pro și contra, își exprimă verbal sau non-verbal acordul sau dezacordul cu opiniile celorlalți.

receptor: manifestă atenție , pune întrebări de clarificare și reformulează ideile exprimate de alții (dar nu exprimă opinii proprii);

satelit: manifestă o neatenție evidentă față de dezbaterile de grup, atât din punct de vedere verbal cât și non-verbal, are intervenții verbale care nu au legătură cu sarcina grupului sau exprimă atenție față de fenomene ale vieții de grup fără legătură cu ținta comună.

absent: e fizic absent, fie lipsește pe moment, fie întârzie, fie părăsește grupul înainte de atingerea țintei comune.

Fiecare dintre roluri poate avea o contribuție la atingerea țintei comune: centrul este cel care orientează grupul în realizarea sarcinii, emițătorul contribuie prin exprimarea opiniilor personale, receptorul contribuie la clarificarea și reformularea ideilor celorlalți, satelitul poate contribui atrăgând atenția asupra unor deficiențe ale relațiilor și comportamentelor intergrupale, iar absentul poate aduce chiar în această ipostază o contribuție, în cazul în care lipsește pentru a prezenta literatura de specialiate necesară grupului sau pentru a reprezenta grupul în fața unei instanțe importante.

Un concept important pentru caracterizarea participării și a grupurilor este mobilitatea pe axa de participare. Nici unul dintre membrii grupului de lucru nu este de regulă stabil într-o poziție sau alta: de pildă poate fi la început interesat de sarcină (emițător), apoi poate deveni simplu ascultător, pentru ca spre final să părăsească grupul – orice combinație de roluri este posibilă. Cercetările făcute au stabilit că : un membru poate contribui la buna funcționare a grupului de pe orice poziție pe axa de participare ; cu cât membrii grupului sunt mai mobili pe axa de participare cu atât contribuie la procesul de producție; mobilitatea în rolurile de emițător și receptor conferă cea mai mare contribuție la productivitatea grupului.

3.3. Conflictele:strategii și gestionare la nivel interpersonal și managerial

Conflictul reprezintă o încercare de a neutraliza adversarul (fie că este vorba de un angajat sau de un grup): odată declanșate, conflictele presupun scopuri colaterale pentru angajați care vin în contradicție cu misiunea și scopurile organizației, deci atingerea acestora va fi afectată sau compromisă în cazul unor conflicte de anvergură. Conflictul nu reprezintă o problemă obiectivă, ci una de percepție: angajații își formează opinia subiectivă că nu își pot realiza activitățile în cadrul organizației și nu își pot atinge obiectivele personale din cauza opoziției cu valorile și scopurile celorlalți. Conflictele nu se pot dezvolta și lua amploare decât în cazul oamenilor care interacționează frecvent, al oamenilor care colaborează unii cu alții la realizarea activităților.Așadar,organizațiile reprezintă un teren extrem de favorabil pentru dezvoltarea conflictelor de toate tipurile, întrucât interdependența angajaților reprezintă o caracteristică principală.

Clasificarea conflictelor

Conflictele pot fi extrem de variate; încadrarea lor în clasificare poate da o idee despre amploarea, nivelul de manifesare și posibila evoluție ulterioară. Se poate adapta clasificarea conflictelor avînd în vedere variabilele organizationale și aspectele de comunicare internă:

După localizare, în funcție de extensia ariei acoperite:

în interiorul organizațiilor:

intrapersonale (adesea conflictele interioare ale angajaților generează celelalte conflicte, pentru ca indivizii fie se exprimă greșit, percep greșit);

interpersonale (angajat-angajat);

intragrupal (într-un departament, o secțiune a organizației);

intergrupal (între departamente, filiale ale organizației);

între organizații distincte);

După vizibilitate: conflicte manifeste sau latente (respectiv, „simptomul” și „cauza”);

După nivel:

disconfortul: indivizii implicați au o stare de disconfort trecătoare, care nu afectează fundamental relația, stare care poate sa nu fie conștientizată;

incidentul: o întâmplare neplăcută, neprevăzută, dar trecătoare, al cărei ecou durează de la câteva minute la câteva zile (incidentele au loc atât între colegi apropiați cât și între angajați care nu lucrează direct unii cu alții);

neînțelegerea: înțelegerea greșită sau confuză a mesajului și faptelor celuilalt, ceea ce duce la o deteriorare constantă și lentă a relației prin elemente ca: deplasarea accentului, atribuirea altui sens, umplerea arbitrară a unei lacune, eliminarea contextului (în organizații, neînțelegerile apar și din diferențele între stilurile de viață și mai ales din apartenența la generații diferite);

tensiunea: similar cu disconfortul, dar mai intensă, este vorba de schimbarea constantă a atitudinii persoanelor grupurilor implicate, însoțită de opinii persistente, astfel relația devine sursă de stres și există momente în care izbucnește (în organizații tensiunile sunt întâlnite frecvent, de fapt reprezintă cea mai comună formă de conflict, însă trebuie identificate de către manageri și aplanate pentru că afectează serios ritmul de lucru, integrarea și atașamentul angajaților față de organizație) ;

criza: manifestarea cea mai evidentă (cei implicați se manifestă agresiv verbal sau fizic).

După sisteme/părți:

simetrice: tabere și resurse egale (două departamente);

asimetrice: indivizi sau resurse inegale (manager contra angajat, mai mulți angajați contra unuia singur).

Cauze ale conflictelor în organizații

Realizarea unei enumerări a tuturor factorilor care generează conflicte în organizații este greu de realizat, întrucât, pe de o parte, lista este întotdeauna incompletă, iar pe de altă parte, nu există o cauză anume, ci un complex de cauze.

Unele dintre cele mai des întâlnite cauze ale conflictelor la nivel interpersonal sunt:

competiția;

strategii de influență incorecte ;

orientarea interpersonală;

diferențe de personalitate ;

probleme de comunicare;

factori exteriori .

Când și, mai ales, cum trebuie să intervină managerii în cazul conflictelor interpersonale – este o întrebare care trebuie pusă pentru că aceste conflicte se pot declanșa destul de des, iar intervenția managerială trebuie să fie selectivă. Selecția se face în funcție de două variabile care caracterizează conflictul interpersonal: amplitudinea conflictului (atunci când un conflict interpersonal tinde să ia proporții, să se formeze tabere, să fie afectată eficiența unui departament sau a întregii organizații) și intensitatea conflictului (dacă e vorba de un conflict-criză, care prin exteriorizări violente afectează climatul în organizație).

Strategiile de gestionare ale acestui tip de conflicte pot să presupună: sublinierea și încurajarea cooperării în defavoarea competiției, modificări în structura formală (separarea persoanelor implicate în conflict), crearea unui sistem clar de recompensare și promovare care să descurajeze strategiile incorecte de câștig al influenței, sau un sistem de comunicare formală și informare a angajaților care să prevină zvonurile.

Conflicte la nivel intergrupal

Amplificarea conflictelor intergrupale se datorează incitării și agresiunii, spiralei conflictuale, atribuțiilor și percepțiilor eronate.

În astfel de situații se realizează coaliții susținute de regula reciprocității (ochi pentru ochi).Conflictele la nivel intergrupal trebuie gestionate din exterior prin măsuri de comunicare și integrare organizațională.

Strategiile de gestionare a conflictelor la nivel intergrupal pentru o cât mai rapidă diminuare a lor pot include:

mitul „dușmanului comun”/ amenințarea externă – se centrează ambele grupuri pe lupta împotriva unui pericol din afara organizației astfel încât să lupte împreună și să coopereze (în fața unei presiuni din afara organizației crește coeziunea din interior);

problema comună (cum ar fi insuficiența resurselor sau necesitatea cooperării pentru conservarea resurselor);

inițierea de proiecte comune (sarcini rezolvate de echipe mixte, cu membri din ambele grupuri);

team-buildingul: cu membri ai grupurilor implicate (comunicare informală – evenimente organizate în comun astfel încât să se cunoască mult mai bine) și crearea ocaziilor de a comunica (cu observația că această strategie nu trebuie supralicitată: adesea se organizează evenimente de acest tip fără a se studia necesitatea realizării lor, pentru că este strategia cea mai accesibilă);

transformarea conflictului în competiție deschisă, sportivă, eventual cu recompense (competiții simbolice – meciuri sportive între grupurile implicate, care dau ocazia descărcării stresului și frustrărilor)

informarea internă corectă: contracararea dezinformării și a denaturării informațiilor prin perfecționarea sistemului de informare internă.

3.4. Stresul și performanța: posibilități de ameliorare prin comunicare

Stresul este „o stare de tensiune, încordare și disconfort determinată de agenți afectogeni cu semnificație negativă, de frustrarea sau reprimarea unor stări de motivație (trebuințe, dorințe, aspirații), de dificultatea rezolvării unei probleme”.

La locul de muncă, stresul poate fi definit ca schimbarea în starea fizică, psihică, emoțională sau comportamentală a unei persoane ca urmare a presiunii constante exercitate asupra sa pentru a activa în moduri incompatibile cu abilitatea sa reală sau percepută, cu timpul și resursele avute la dispoziție. Față de stres, există doar două tipuri de reacție: răspunsul activ, adică lupta, și răspunsul pasiv, evadarea sau tolerarea.

Factorii care determină stresul la nivel executiv și managerial sunt:

centralizarea: determină necesitatea ca managerul să cunoască toate aspectele organizației și să dețină în orice moment toate informațiile necesare, ceea ce consumă timp și determină încărcarea cu un volum pera mare de informații;

responsabilitatea prea mare: conștiința faptului că deciziile luate produc o influență majoră asupra angajaților și activității organizației precum și a evoluției viitoare;

management necorespunzător al timpului: întâlniri neimportante și consumul de timp în activități fără randament: de obicei există,atât în interior, cât și în exterior, persoane care rețin activitatea managerului;

evitarea delegării autorității: care duce la încărcarea excesivă a managerului cu sarcini executive și probleme de rezolvat, ceea ce poate duce la omiterea și nerezolvarea unora dintre aspecte;

Factorii care provoacă stresul la nivelul angajaților în mod frecvent se referă la:

relațiile interpersonale și stimulentele psihice: conflictele interpersonale (de la ciocnirile minore de personalitate până la ciocnirile între grupuri informale), competiția neloială și strategiile personale de câștig de putere și influență, motivatorii extrinseci negativi folosiți în exces;

proiectarea necorespunzătoare a postului: structura neclară de autoritate și responsabilitate, sarcini și obiective neclare, atribuții prea dificile sau prea simple, volum prea mare de lucru, sarcini neclare, lipsa resurselor materiale, lipsa unor mijloace de informare adecvate, standarde și termene de lucru imprecise, control exagerat;

starea și resursele de ansamblu ale organizației: nesiguranța locului de muncă, condiții improprii de muncă (iluminare slabă, zgomot, lipsă de igienă, căldură/frig excesive), schimbările bruște și neexplicate;

Metode de reducere a stresului

Comunicarea reprezintă o componentă importantă în reducerea stresului la nivelul angajaților, întrucât este, fie instrumentul de implementare a măsurilor, fie însuși agentul prin care se poate obține efectul dorit.

Măsuri organizationale însoțite de comunicare: asigurarea adecvării competențelor angajaților cu activitatea desfășurată, stabilirea clară a rolurilor și responsabilităților, lărgirea posibilității de participare la decizie,

Măsuri comunicaționale propriu-zise: îmbunătățirea comunicării și reducerea incertitudinii, promovarea interacțiunilor socioafective între angajați.

Un nivel minim de pregătire pentru programul de reducere a stresului trebuie să includă următoarele:

conștientizarea problemelor legate de stres (cauze, costuri, control);

implicarea angajaților în toate fazele programului;

stabilirea capacității tehnice de conducere a programului (folosirea consultanților).

Aducerea împreună a angajaților și managerilor în cadrul aceluiași „grup de rezolvare a

problemelor” poate fi folositoare în dezvoltarea programului. Cercetările arată că eforturile participative au fost încununate de succes.

Aplicație

Se analizează într-o organizație de dimensiuni medii fenomenul stresului: factori determinanți și efecte, și se propun măsuri de comunicare internă pentru diminuarea fenomenului.

Cazul firmei EMMA

Firma are ca domeniu de activitate resursele umane: recrutare, selecție, instruire resurse umane și este condusă de trei manageri: un director general, cu specializare în psihologie, un director administrativ și un director executiv. Colectivul firmei este format din 26 angajați, cu studii superioare, având o experiență minimă de șase luni. Repartiția pe genuri este echilibrată, iar media de vârstă este de 30 de ani. Programul de lucru se desfășoară într-un interval cuprins între 10 și 12 ore (9,00 – 17,00, în realitate 9,00 – 19,00 sau mai mult). Problema care s-a pus a fost o scădere evidentă a performanței angajaților: ipoteza a fost aceea că stresul le afectează capacitatea de lucru.

Pentru studierea factorilor de stres și reliefarea dominantelor personalității în cadrul acestui grup s-au folosit observația, interviul și un inventar al factorilor de stres. Aceste metode au fost alese în urma observației colectivului specificat și a condițiilor și activității impuse de locul de muncă, observație ce s-a desfășurat pe parcursul a cinci zile. Observația a fost însoțită de discuții informale.

Observația a fost sistematică, participativă, pe parcursul a două luni, datele înregistrându-se la sfârșitul fiecărei zile. Alături de inventarul de factori de stres s-au colectat informații și asupra efectelor stresului: absenteismul, litigii, acte agresive (verbale sau fizice), îmbolnăviri, erori profesionale, accidente în timpul serviciului. Ele sunt centralizate în tabelul de mai jos, pentru un eșantion de 12 angajați, pe parcursul a două luni de observație:

După cum se observă, având în vedere că este vorba de un eșantion de numai 12 angajați, numărul ridicat de evenimente nedorite legate de sănătatea lor fizică și psihică este semnificativ.

Pentru a identifica factorii cauzatori ai acestei stări de grup, în inventarul factorilor de stres au fost cuprinse: conflicte în interior și exterior (superiorii, colegii, subordonații, clienții, furnizorii), obiective neclare sau nestructurate, conflicte între nevoi și așteptări, condiții deficitare de lucru, management slab al timpului, rutina (activități birocratice), supraîncărcarea cu sarcini, termene limită nerealiste, depășirea programului, ștegerea delimitării viață personală – viață profesională, comunicarea deficitară. Angajații au fost solicitați să își exprime gradul de nemulțumire față de fiecare dintre aspectele menționate: să indice trei factori care consideră că îi afectează și să acorde ponderi (10%, 20% etc.) astfel încât suma ponderilor să fie de 100%. În final s-a făcut o medie aritmetică a ponderilor pentru fiecare factor din tabel și se obține o ierarhizare a factorilor de stres.

Discuțiile informale s-au desfășurat în grupuri restrânse (2-3 angajați) și s-au axat pe nemulțumirile, problemele și dificultățile pe care aceștia le întâlnesc în activitatea lor. Convorbirile au avut scopul de a afla detalii cu privire la motivație, aspirații, afecte, scopuri. În urma acestor discuții s-a realizat un inventar al factorilor de stres.

Factorii care au cea mai mare influență negativă asupra angajaților s-au dovedit, în ordine: comunicarea cu superiorii (pentru 14 angajați), rutina în muncă (pentru 11 angajați), depășirea programului normal (pentru 8 angajați).

Soluții propuse:

În prima fază se recomandă realizarea unor programe de specializare la care să participe pe rând toți angajații. Participarea la cursurile de specializare oferă o perioadă de ieșire din rutina obișnuită a firmei și posibilitatea interacțiunii cu alte medii profesionale, cu efectul reevaluării modului propriu de lucru.

În a doua fază se recomandă pentru toți angajații un training pentru îmbunătățirea comunicării interne. Ca efect al acestui training se dorește îmbunătățirea activității și a capacității individuale de comunicare, care vor avea la nivelul firmei efectul de îmbunătățire a comunicării formale și scăderea conflictelor.

Simultan se pot face schimbări în comunicarea din organizație care să vizeze îmbunătățirea comunicării pe verticală. Se pot organiza întâlniri la care să participe cei trei manageri și angajații, unde să își poată exprima fiecare opinia. Desfășurarea ședințelor de „diagnosticare” în care „echipa își analizează propriul nivel de funcționalitate” este bine să se desfășoare la sediul agenției, o dată pe săptămână. Aceste întâlniri este bine să fie conduse de un mediator, altul decât directorul general sau unul dintre manageri, care să caute să-i implice în discuții pe toți cei prezenți, să evite devierea discuțiilor, să se concentreze pe sesizarea punctelor de discontinuitate în activitate și comunicare și în construirea unor soluții la care să participe tot grupul. Prin discuții aplicate se vor identifica soluții pentru eliminarea orelor suplimentare la firmă și o mai bună coordonare a activității în interior.

Evaluarea acestei strategii poate fi realizată după cel puțin șase luni, timp necesar participării la cursuri de specializare și a apariției de modificări clare în comportamentul și climatul organizational. Indicatorii de evaluare s-ar putea obține prin repetarea măsurării efectelor și a factorilor de stres considerați anterior.

Capitolul IV

IDENTITATEA ORGANIZAȚIONALĂ CA BAZĂ A COMUNICĂRII STRATEGICE

Din ce în ce mai multe companii recunosc că-și pot promova la nivel mondial produsele și subdiviziunile prin crearea unei identități distincte. Această viziune a comunicării trece dincolo de domeniile bine cunoscute ale publicității și marketingului: este o zonă de confluență între comunicarea de marketing și de imagine, practici ce se referă la comunicarea integrată.

Adesea, la nivel managerial, e răspândită opinia că logo-ul lor și alte elemente vizuale concentrate reprezintă identitatea organizațională. Deși sunt importante, acestea reprezintă doar o parte a identitații generale; identitatea de succes ar trebui să intervină la toate nivelurile de comunicare, inclusiv cea comportamentală. Aspectul cel mai important este acela că identitatea se creează din interior: angajații sunt primii care trebuie să recepteze și să integreze strategia de creare a identității, ei sunt cei care confirmă modelul și îl transmit în exterior.

4.1. Distincții între noțiuni: identitate, climat, cultură în organizații

Identitatea organizațională se corelează cu conceptul de cultură organizațională:prima este plasată la nivel comportamental,iar cea de-a doua la nivel de inconștient.

Identitatea se fabrică atât din relațiile cu mediul,cât și datorită gestionării pe plan intern.

Cultura organizatională, pentru a fi un factor de dezvoltare și nu de stagnare, ar trebui să se aplece asupra pluralității diferențelor culturale interne și să le facă să coexiste.

Climatul organizațional este un alt concept apropiat celor de mai sus, el având o sferă mai restrânsă:se referă la caracteristicile vizibile ale „atmosferei” organizaționale, trăsături care pentru cei din exterior, chiar de la primul contact cu organizația, iar pentru membri reprezintă un ansamblu destul de greu de definit, dar care poate face parte dintre factorii motivatori. Climatul este o variabilă care se poate crea sau modifica într-un timp mai scurt, spre deosebire de celelalte două, a căror proiectare și gestionare necesită mai mult timp.

4.2. Instrumente de analiză: percepția din interior și din exterior

„Pânza de păianjen” (Bernstein, 1986) este un instrument care poartă acest nume pentru că oferă o reprezentare grafică a identității organizationale, atât ca perspectivă interioară, cât și exterioară.

Analiza diagramelor poate duce la concluzii privind direcția pe care se poate merge în continuare în gestionarea identității organizationale.

Interviul în trepte: o tehnică de interviu amănunțit prin care se urmărește detectarea modului în care membrii organizației transformă atributele organizației în asocieri cu sens pentru relația între ei înșiși și organizație. Interviul, destul de flexibil, urmărește în esență patru marcaje:

Care este funcția dvs.?

Cu ce vă ocupați, mai exact?

De ce procedați în acest fel?

De ce este acest lucru important pentru dvs.?

Metoda SOCIPO pentru determinarea climatului organizational urmărește situarea organizației într-unul din patru cadrane:

Reprezentarea grafică a cadranelor, în funcție de două axe privind orientarea organizației și controlul, este următoarea:

Aplicație

Aplicarea metodei „pânza de păianjen ” a lui Bernstein într-o organizație din România și comentarea rezultatelor.

Organizația aleasă: o organizație de dimensiuni mari din domeniul energetic, cu acoperire pe tot teritoriul țării. Diagrama rezultată pentru percepția angajaților (linia exterioară) și diagrama rezultată pentru publicurile externe (linia interioară) sunt:

Comentariu

Identitatea diferă destul de mult la publicurile interne față de publicurile externe: numai la dimensiunea „acoperire geografică” coincid, și se apropie pe dimensiunile „tradiție” și „bază materială” (dimensiuni care țin de elemente obiective). Acest fapt arată ca organizația nu a făcut suficiente eforturi pentru a-și crea și o identitate simbolică pentru publicurile externe.

Dimensiunile „profesionalism” și „calitate/preț” sunt cel mai puțin intense atât pentru publicurile interne, cât și pentru publicurile externe – aspect mai puțin bun pentru că vizează dimensiuni legate direct de performanța economică a organizației.

Recomandări: conceperea unei strategii de comunicare externă centrată pe atuurile organizației (tradiție, bază materială, acoperire geografică); în acest timp să încerce să elaboreze o strategie legată de publicurile interne, cărora să încerce să le transmită anumite valori legate de modul de lucru. După atingerea acestor două categorii de obiective se poate încerca o nuanțare suplimentară a identității.

CAPITOLUL V

CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ: VALORILE ȘI ADAPTAREA

Un curent teoretic constituit în deceniile anterioare propune interpretarea întregii organizații prin prisma ideii de cultură organizațională. O parte dintre studiile încadrate în această tendință, rezultat al unor perspective de tip sociologic, percep organizația în experiența sa specifică și încearcă să analizeze procesele, adesea inconștiente, prin care se ajunge să se legitimeze modelul respectiv de adaptare. Imaginea standard a organizației în aceste studii este una creativă, bazată pe o cultură comună integratoare ce stimulează și valorifică potențialul membrilor. Informația circulă rapid în toate direcțiile, nivelurile birocratice sunt minime, simbolurile statutare sunt reduse, comunicarea este deschisă și informală, iar gradul de cooperare este mare.

Comunicarea internă reprezintă o variabilă importantă pentru infuzia valorilor și a celorlalte elemente ale culturii organizational. Totodată, poate fi un instrument pentru proiectarea și construirea unui sistem de valori care să stimuleze performanța și capacitatea de a face față la influențele venite din exterior.

5.1. Adaptarea prin valorile colective

Elementele componente ale culturii organizaționale sunt:

Miturile și credințele: se leagă de trecutul organizației, de experiența comună a membrilor ei. Istoria comună constituie o bază de generare a interpretării colective: întâmplări memorabile din trecut, repovestite și idealizate, se transformă în „legende” pentru pentru nou-veniții în organizație. Legendele, miturile, credințele se construiesc de regulă în jurul unor persoane care au avut influență asupra evoluției și misiunii organizației („eroii”, vizionarii ale căror idei au dus organizația spre succes, sau acei membri care au realizat transformări semnificative sau au construit unitatea colectivă). Legendele demonstrează membrilor actuali funcționalitatea valorilor și atitudinilor pentru adaptarea la realitatea exterioară.

Sistemul de metafore și limbajul specific: se referă la limbajul comun al membrilor organizației, la termenii necunoscuți indivizilor din exterior. Metaforele și limbajul specific se construiesc în relație cu activitatea comună și cu misiunea organizației. De multe ori, jargonul profesional se transformă prin prescurtări și elemente sugerate până la punctul la care devine un cod de neînțeles pentru exterior. Termenii din limbajul comun sunt relevanți pentru elementele considerate importante pentru organizație.

Simboluri, ceremonialuri, ritualuri: în timp ce simbolurile sunt grafice, ceremoniile sunt evenimente intrate în tradiția organizației, sunt prilejuri de reafirmare a unității membrilor și de reafirmare a valorilor. În schimb, ritualurile pot fi momente importante în activitatea organizației care au o amprentă de solemnitate, chiar dacă nu sunt evenimente propriu-zise. Rolul ceremoniilor și ritualurilor este de a exprima unitatea și identitatea colectivă. Pentru proiectele de schimbare culturală, ceremoniile reprezintă un bun prilej, pentru că oferă ocazia de a se face legătura între setul vechi de valori și cel care se dorește să se introducă.

Valorile și normele: valorile sunt acele idei care sunt considerate ca valabile pentru interpretarea realității și conducerea comportamentelor individuale în organizație. Normele se referă la traducerea valorilor în comportamente, reprezintă „valorile în acțiune”. Valorile și normele transpar în toate acțiunile membrilor (relații cu clienții, mod de lucru, comunicare cu exteriorul), dar și în toate acțiunile strategice (regulamente, declarații, parteneriate s.a.).

Cunoașterea culturii organizationale este necesară, deși poate fi dificil pentru cineva, atât din interior, cât și din afară, să pătrundă într-un univers de convingeri și concepții care nu poate fi citit direct (sistemul de valori e implicit și se manifestă la nivelul activităților concrete). De aceea, este nevoie de subtilitate și experiență, iar instrumentele folosite trebuie concepute cu atenție. Comunicarea internă este vehiculul prin care se menține acest sistem de valori și, la nevoie, poate fi instrumentul prin care se introduc schimbări.

5.2. O perspectivă analitică: ansamblul valorilor și organizația

Cercetările asupra organizației au conturat mai multe modele care asigură un cadru de analiză mai profundă a conceptului de cultură organizatională și un mijloc de identificare a implicațiilor ei practice. Unul dintre aceste modele este cel elaborat de Charles Handy: cultura de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de tip Sarcină și cultura de tip Persoană.

Cultura de tip Putere, pânza de păianjen

În acest caz organizația se configurează în jurul unul personaj central, un lider (eventual „erou fondator”). Organizația depinde din punct de vedere al eficienței, de încredere și empatie, iar din punct de vedere al comunicării, de intuiție și comunicare interpersonală. Pe lângă componenta informală a comunicării, se înregistrează puține reguli și proceduri, o birocratizare redusă.

Organizațiile cu acest tip de cultură au ca avantaj rapiditatea răspunsului la presiunile din exterior, însă depind în mod definitoriu, în asigurarea unei reușite continue, de hotărârile celor de la centru. Mărimea este o problemă pentru culturile de acest tip: rețeaua se poate distruge dacă se încearcă îndeplinirea prea multor activități.

Cultura tip Putere

Este întâlnită frecvent în organizații mici, în unele companii comerciale și financiare, precum și în unele sindicate, organizații politice și grupuri de presiune cu unică orientare.

Din punct de vedere grafic, cultura tip Putere se reprezintă sub forma unei rețele concentrice („pânză de păianjen”) cu o sursă de putere centrală și cu linii de influență orientate radial, spre exterior, pornind de la centru.

Cultura de tip Rol, templul

Acest tip de organizație este caracterizat prin puternice sectoare specializate. Structura este cea funcțională (se redă printr-o succcesiune pe verticală de niveluri ierarhice). Activitatea și interacțiunea sectoarelor este controlată de către o echipă de conducere restrânsă care folosește reguli și proceduri, prin definirea posturilor, a modalității de comunicare dintre indivizi și prin reglementarea litigiilor.

O cultură de tip Rol pare să satisfacă managerii cărora le plac securitatea și predictibilitatea, cei orientați spre sarcină, nu spre relații, cei care vor să aibă succes mai degrabă prin îndeplinirea rolului decât prin contribuțiile personale la dezvoltarea unui domeniu.

Din punct de vedere al comunicării interne, stabilitatea structurii oferă premise bune pentru proiectarea unui sistem de informare eficient. În cazul în care există un astfel de sistem, zvonurile sunt reduse la minim, însă va predomina comunicarea formală și o parte dintre angajați vor fi frustrați într-un climat în care relațiile socio-afective sunt slabe.

Cultura de tip Rol este tipică organizației birocratice și poate fi reprezentată grafic printr-un „templu”. În perioada actuală se întâlnește mai mult în instituții publice sau în unele organizații productive de mari dimensiuni. În timp, acest tip de cultură s-a redus ca frecvență pentru că s-a schimbat mediul din exteriorul organizațiilor, acesta cere un mod de lucru în care autonomia angajaților, creativitatea, flexibilitatea structurilor și mobilitatea ocupă un loc important.

Cultura de tip Sarcină, rețeaua rectangulară

Cultura de tip Sarcină (sau așa-numita organizație-matrice) este orientată către sarcina profesională. Accentul în cadrul acestei culturi este pus pe executarea sarcinii, căutându-se să se asigure toate resursele adecvate și plasarea oamenilor potriviți la locul potrivit. Influența se bazează pe puterea de expert mai degrabă decât pe poziția ierarhică, deci este mult mai dispersată decât în tipurile anterioare. Pentru individ, se câștigă un grad mare de autonomie în propria activitate și se încheagă relații agreabile cu colegii, bazate pe competență și respect reciproc.

Managerul este în acest caz este flexibil și are un stil de lucru în care adaptarea și viziunea tendințelor din mediul exterior joacă un rol important. Este mai degrabă un coordonator decât un lider sau un manager, rolul său este să formeze și să motiveze echipe ai căror membri pot fi mai specializați decât el în realizarea diferitor aspecte ale sarcinii.

Această cultură este cea mai potrivită cu tendințele actuale ale mediului, spre schimbare și adaptare, spre libertate individuală și estompare a diferențelor sociale. Este avantajoasă în cazul în care piața este competitivă, viața produselor este scurtă și flexibilitatea importantă; o organizație de mari dimensiuni însă, se încadrează cu greu în acest tipar. Un alt dezavantaj este controlul greu de realizat (întrucât nu există restricții de timp și de resurse, iar experții sunt greu de evaluat).

Structura corespunzătoare poate fi reprezentată cel mai bine printr-o rețea rectangulară, unele fire ale rețelei fiind groase sau mai rezistente decât celelalte, iar puterea și influența fiind, în mare parte, localizate în noduri. Cultura de tip Sarcină se întâlnește în organizații de dimensiuni mici și medii: în firme de comunicare și resurse umane, firme din domeniul IT, agenții de publicitate, companii care oferă servicii; pentru organizațiile productive cultura tip Sarcină se potrivește doar pentru anumite sectoare din interior.

Cultura de tip Persoană, roiul de particule

Acest tip de cultură este mai neobișnuit; se regăsește în puține organizații, deși mulți angajați aderă la unele dintre valorile ei. În cadrul acestei culturi, individul reprezintă un punct central. Ea are rostul de a-i servi și de a-i ajuta pe membrii ei, promovându-le interesele proprii, fără nici un obiectiv global. Are o structură descrisă cel mai bine printr-un „roi” de particule.

Angajatul are independență absolută: poate părăsi organizația, dar rareori este concediat. Baza puterii în organizație, atunci când există, este puterea de expert.

Ca exemple pentru acest tip de cultură se pot da firmele de avocatură, parteneriatele de arhitecți, firmele de consultanță, cooperativele.

Două sau mai multe astfel de culturi pot coexista în aceeași organizație, laolaltă cu toate subculturile existente, contribuind la complexitatea vieții acesteia, organizația reprezentând o permanentă sursă de surprize, neliniști și frustrări, dar și de oportunități pentru cei care o trăiesc.

În ceea ce privește organizațiile românești, s-a înregistrat o transformare în majoritatea organizațiilor de la cultura tip Rol sau Putere spre cultura de tip Sarcină, care reprezintă o configurație mai bună pentru presiunile și schimbările externe cu influențe asupra misiunii și activităților din interior. Totuși, transformarea nu a fost completă, datorită factorilor legați de cultura națională, deci au rezultat configurații mixte Putere-Sarcină sau Rol-Sarcină. În unele organizații productive de dimensiuni mari și în instituțiile publice s-a conservat cultura de tip Rol.

CAPITOLUL VI

COMUNICAREA INTERNĂ ȘI MANAGEMENTUL PERFORMANȚEI

Managementul performanței reprezintă un subiect intens dezbătut în literatura de specialitate. Fie explicit, fie implicit, performanța reprezintă mobilul și ținta unor modele care s-au dovedit cu mai mult sau mai puțin succes în practică.

Un aspect neglijat în organizații se referă la calitatea de instrument al comunicării interne: prin comunicare internă se creează, între altele, motivația angajaților.

6.1. Motivație și performanță: teorii și factori

Comportamentul uman este prin excelență orientat spre scopuri, iar organizațiile nu fac excepție de la aceste reguli. Scopurile individuale nu sunt întotdeauna conștientizate (o bună parte dintre ele pot să nu fie formulate conștient de către un individ), însă ele stau la capătul mecanismului care creează motivația.

Se pune întrebarea de ce angajații îndeplinesc mai bine unele acțiuni decât altele,de ce unele au succes și altele nu și cum pot managerii să înțeleagă și să aibă control asupra activităților în care se implică angajații.Este importantă înțelegerea motivelor care alimentează angajații.

Motivele sunt adeseori definite drept nevoi, orientări, tendințe sau impulsuri individuale care stau la baza acțiunilor individuale constituie mobilul care determină și susține o acțiune din punct de vedere energetic.Este importantă noțiunea de intensitate a motivelor, întrucât indivizii pot avea sute de nevoi la un moment dat, însă numai unele dinte ele orientează evident comportamentul lor: este vorba de motivele cu intensitate mai mare și cu nevoie de satisfacere mai frecventă.

Obiectivele sunt definite adesea de către indivizi drept „recompense sperate” către care motivele sunt orientate. Organizațiile inteligente reușesc să asigure angajaților un complex motivational variat și adaptat nevoilor lor.

Un element care ajută la înțelegerea fenomenului motivațional în organizații îl reprezintă schimbarea în intensitate a motivelor50 . Mai precis, o nevoie poate să scadă în intensitate doar în două cazuri: fie este satisfăcută, fie este blocată. În special, blocarea nevoilor trebuie înțeleasă, întrucât se produc reacții ulterioare care pot explica o serie de deviații în comportamentul indivizilor. Blocarea motivelor duce la comportamente ca:

copingul – prin care indivizii încearcă să depășească obstacolele prin încercare și eroare,ceea ce va duce, fie la atingerea scopului ,fie la reducerea tensiunii create de blocaj;

distonanța cognitivă – prin care indivizii își modifică opiniile și atitudinile spre a ajunge la un echilibru;

frustrarea – care crește nivelul irațional ,riscând ca indivizii să se angajeze în comportamente agresive.

Factori importanți pentru susținerea activității orientate spre scop:

scopul tangibil, realizabil;

feed-back-ul managerilor către angajați;

ștacheta scopurilor trebuie plasată destul de jos spre a putea fi atinsă, dar suficient de sus spre a trage individul;

formularea obiectivelor și pentru termene intermediare, nu doar finale, evitând astfel stresul și întârzierile.

6.2. Transformarea motivației extrinseci in motivație intrinsecă (downshifting-ul)

În strânsă legătură cu acest fenomen a apărut în cadrul societății moderne fenomenul de downshifting care se referă la valorile individului, la modul în care își administrează resursele proprii și la sensul pe care îl dă vieții (inclusiv profesionale). Fenomenul s-a născut din acest refuz de a respinge înregimentarea și de a evita situațiile în care este consumată întreaga existență în căutare de bunuri materiale și poziție socială. Din punct de vedere psihologic, downshifting-ul înseamnă renunțarea la motivația extrinsecă și axarea pe motivația intrinsecă, și are la bază ideea că de fapt calitatea vieții individului este dată nu de felul în care se poziționează din punct de vedere material, ci de faptul că poate profita, în mod inteligent, de timpul său, astfel încât să își păstreze și să își dezvolte permanent identitatea personală și abilitățile.

Downshiftingul reprezintă un alt tip de inserție în realitate, selectând aspectele care pot crea valoare personală unui individ. Pentru companii, acest curent vine în contrast cu multe tendințe din managementul modern (cum ar fi managementul japonez, cultura organizatională) și poate să nu fie agreat de manageri pentru că aparent îndeamnă individul la o desprindere de organizația de care aparține. În realitate însă, downshiftingul poate fi folosit și chiar creat prin programe de comunicare internă, cu beneficii evidente: o dezvoltare a individului în plan personal va aduce o dezvoltare a abilităților, creativității și capacității profesionale. În plus, diminuarea motivației extrinseci și intensificarea motivației intrinseci va aduce o relaxare a problemelor financiare în interior: angajații nu vor urmări promovările sau acumularea de bunuri materiale,ci autoactualizarea personală.

6.3. Analiza comportamentală și performanța

Prin adoptarea principiilor analizei comportamentale, sunt vizate în primul rând modificări în comunicarea managerială și în comunicarea pe verticală și,, nu în ultimul rând, climatul organizational. Veriga cheie o reprezintă motivarea angajaților și comunicarea permanentă cu aceștia.

Avantajele analizei comportamentale se referă la aplicabilitatea aproape în orice domeniu și orice tip de firmă (indiferent de mărime și configurație). De asemenea poate fi aplicată și izolat (într-un departament de pildă sau în cazul „managerilor de linie” a acelor manageri care nu conduc un departament ,dar au câțiva oameni în subordine). Pentru reușită însă, este necesar să se țină seama și de particularitățile culturii naționale .

Aspectele de bază ale analizei comportamentale:

ANTECEDENT : COMPORTAMENT CONSECINȚĂ

pregătește performanță întărire/pedeapsă

evenimentul

Antecedent: elementul care pregătește apariția comportamentului (încredințarea sarcinii); Comportament:prestația angajatului;

Consecință: ce se întâmplă cu angajatul în urma comportamentului.

Elementul cheie în analiza comportamentală este reprezentat de consecință (întărire sau pedeapsă), deci consecințele trebuie studiate și gândite cu atenție. Modelul presupune că, fără aplicarea acestui model, în majoritatea organizațiilor nu există nici o corelație între comportamentele dezirabile și recompensele oferite angajatului. Comportamentele dezirabile sunt considerabile firești și nerecompensate și numai comportamentele indezirabile sunt semnalate ca atare și sancționate prin avertismente sau pedepse. În acest context, comportamentele dezirabile și, în final, performanța nu sunt stimulate în niciun fel, astfel încât un comportament să fie asociat cu consecința respectivă. Pentru ca asocierea să se producă e necesar să nu existe un interval mare de timp între cele două elemente: în cazul în care singurul motivator e reprezentat de remunerația lunară, cele două elemente sunt îndepărtate în timp și nu se asociază.

Alte observații privind consecințele ar fi:

întărirea pozitivă (recompensa, chiar și cea simbolică) ;

nevoile angajaților diferă de la un caz la altul, deci întăririle trebuie analizate și stabilite de la caz la caz ;

asocierea întăritorilor pozitivi trebuie să se realizeze direct cu activitatea individului: ;

consecvența este un factor deosebit de important în cadrul modelului.

6.4. Elemente de practică negativă în firme

Principiile analizei comportamentale pot părea de bun-simț, însă este departe de „managementul bunului simț” pentru că presupune atât flexibilitate, creativitate, empatie și intuiție, precum și combinarea mai multor variabile și adaptarea lor la specificul firmei și al angajaților.

Chiar fără referire la specificul național, se pot face câteva observații generale cu privire la relația și comunicarea manager-angajați în firme:

antecedentul este vag (nesigur): de regulă sarcinile se atribuie pur și simplu sau sunt deja atribuite însă nu se precizează exact așteptările de la angajați;

se aplică mai mult motivatori extrinseci negativi (sancțiuni, avertismente, recomandări), decât consecințe pozitive;

consecințele pozitive sunt viitoare și nesigure, în timp ce consecințele negative sunt imediate și automate.;

managerii nu își construiesc o perspectivă de ansamblu în privința nivelului de performanță individual și grupal, ceea ce nu permite nici evaluarea și asocierea corectă a performanțelor cu consecințe pozitive adecvate.

6.5. Îmbunătățirea performanței prin comunicare internă

Ca o consecință a observațiilor de mai sus, se pot face câteva sugestii în direcția analizei comportamentale:

identificarea întăritorilor trebuie să se facă corect, în urma observației și discuției directe cu angajații (sunt indicate mai degrabă metodele de cercetare calitative);

antecedentul trebuie să existe chiar și în cazul unor sarcini de rutină; de asemenea, și consecințele pozitive trebuie stabilite și prezentate angajaților (practice, asociate cu comportamentul dorit);

angajații trebuie să primească feed-back în legătură cu nivelul de performanță atins: e preferabil feed-back-ul grafic sau scris, iar termenii în care se realizează feed-back-ul trebuie aleși cu grijă întrucât angajații investesc efort, resurse psihice și intelectuale și timp în realizarea sarcinii, deci subiectivitatea și susceptibilitatea sunt dezvoltate (iar feed-back-ul trebuie să aibă simultan rolul de antecedent pentru sarcina următoare și eventual întăritor în sine în unele cazuri);

comportamentele dorite, atunci când apar (o îmbunătățire la nivelul sarcinii, o propunere sau soluție la problemele din interior, etc.) trebuie asociate constant cu întăritorii stabiliți.

În concluzie, comunicarea internă este un instrument util și indispensabil pentru managementul performanței. Analiza comportamentală este ușor aplicabilă, însă e necesar să se țină cont de particularitățile valorice ale fiecărei societăți, astfel încât pârghiile motivatoare și canalele de comunicare cu angajații să funcționeze.

6.6. Recomandări pentru managementul performanței în firmele românești

În urma observațiilor de mai sus, se pot face recomandări concrete pentru aplicarea analizei comportamentale în companiile românești:

O prima grupă de recomandări vizează stabilirea lanțului antecedent-comportament- consecință: pe de o parte, stabilirea comportamentului dezirabil și a consecințelor asociate, pentru susținerea motivării angajaților. În al doilea rând, feed-back-ul trebuie permanent oferit angajaților, astfel încât aceștia să cunoască diferența (sau concordanța) între așteptări și nivelul de preformanță atins în mod individual. În legătură cu acest aspect, e important să se faciliteze comunicarea verticală ascendentă, care oferă informații despre percepția angajaților cu privire la situație și cu privire la resursele necesare pentru îmbunătățirea nivelului de realizare al sarcinii. Nu în ultimul rând, stimulentele materiale, atât de folosite în organizațiile românești, trebuie să fie asociate cu elemente concrete ale performanței, pentru a orienta îmbunătățirea activității angajaților.

Un alt set de recomandări vizează comunicarea internă propriu-zisă și îmbunătățirea ei: pentru prevenirea dezvoltării excesive a puterii de informație, să se proiecteze sisteme de informare eficiente, care să asigure calitatea de sistem deschis pentru organizație. Angajații trebuie sa fie selectați pe baza abilităților și experienței, nu pe baza background-ului social. De asemenea, pentru prevenirea conflictelor datorate în special predominanței competiției ca valoare, este bine să se cultive cooperarea în interiorul companiilor în detrimentul competiției.

Consecvența asocierii comportamentelor cu recompensele și a comportamentelor indezirabile cu sancțiunile: pentru a se realiza conexiunea comportamente – consecințe, managerii trebuie să respecte regulile și consecințele formulate pentru comportamentele angajaților, altfel angajații nu vor acorda încredere iar consecința nu se va transforma în întăritor.

Managerii trebuie să prevadă problemele și în momentul în care problemele apar, să ofere soluții sprijinindu-se pe observațiile practice ale angajaților: să nu aștepte de la angajați soluții pentru că aceștia nu cred că sunt în măsură să le ofere (distanța față de putere fiind mare), în schimb informațiile oferite de ei pot fi extrem de utile ,iar creativitatea lor poate fi cultivată în timp prin dialog deschis și participarea la decizii.

CAPITOLUL VII

COMUNICAREA INTERNĂ STRATEGICĂ

Pentru o serie de organizații, comunicarea internă strategică se află abia la începuturi. De obicei se acordă atenție în primul rând identității organizationale, pentru că are consecințe directe în activitatea economică, în desfacerea produselor și serviciilor. Publicul intern este din păcate plasat pe ultimul loc pe lista de priorități pentru că se consideră că „este la îndemână” și că aparține oricum organizației. În realitate este un public de primă mărime care poate infirma eforturile strategice legate de identitatea și imaginea organizației. În ceea ce privește situația indicată de cercetările pe organizații românești, ar putea fi caracterizată prin noțiunea de „formă fără fond” : modelele de comunicare sunt importate din alte organizații adesea din afara țării, fără să se realizeze o adaptare sau o evaluare a adecvării la profilul organizației. Deci, este de dorit ca pe viitor modelele de comunicare internă să se bazeze pe analize reale și pe elemente concrete din interior.

7.1. Publicuri și acțiuni de comunicare orientate

Se poate defini comunicarea strategică internă drept un ansamblu de acțiuni de comunicare planificată, cu obiective prestabilite, prin care se mențin în colectivul de angajați informarea, performanța și încrederea în organizație.

Un argument pentru importanța comunicării interne este și faptul că angajații reprezintă cea mai eficientă și mai puțin costisitoare formă de promovare în exterior a organizației Aceștia pot să reliefeze permanent aspectele pozitive ale organizației cu ocazia tuturor contactelor cu mediul extern, fie acestea personale sau profesionale. Ideea este că fiecare angajat își poate asuma fără probleme rolul de comunicator extern, mesajul său fiind centrat pe seriozitatea, eficiența și calitatea de care dă dovadă organizația. Acest lucru presupune însă, ca salariatul să știe (ceea ce ține de eficiența comunicării interne), să creadă (este vorba despre coerența dintre discursul pe care îl afișează și acțiunile sale concrete) și să vrea (adică să simtă nevoia să vorbească despre organizație, ceea ce trimite la ideea de motivație), iar motivația poate fi creată numai prin comunicare internă.

Publicurile organizației

Termenul de „publicuri” face tranziția de la abordarea caracteristică simțului comun la abordarea de specialitate. La prima vedere, organizația se adresează unui „public” larg căruia i se adresează serviciile sale. Abordarea prin prisma comunicării strategice vine să demonstreze cel puțin două aspecte cu impact asupra politicii generale a organizației: (a) în afară de clienți, și celelalte categorii aflate în legătură cu organizația au importanță pentru menținerea unui climat favorabil, (b) aceste categorii nu sunt omogene. Atât mesajele, cât și planul și mijloacele de comunicare,trebuie să fie individualizate pentru fiecare categorie. Dintre aceste categorii se pot aminti: mass-media, furnizorii, distribuitorii, angajații, familiile angajaților, organizațiile vecine, organizațiile concurente, ministerul de resort ș.a.

În ceea ce privește publicul intern al unei organizații, acesta nu este omogen decât în cazul organizațiilor de dimensiuni mici. Începând cu organizațiile de dimensiuni medii se poate vorbi de „publicuri interne” pentru că sunt cel puțin câteva categorii distincte (de pildă, într-o organizație școlară sunt trei categorii de public intern: cadrele didactice, personalul administrativ, elevii/studenții). Chiar dacă aceste categorii nu sunt atât de eterogene și de numeraose precum publicurile externe, trebuie să se țină cont de specificul lor la proiectarea planurilor de comunicare internă.

7.2. Planuri, obiective, strategii

Planificarea este deosebit de importantă pentru eficacitatea procesului de comunicare strategică. Lipsa unei planificări amănunțite poate avea drept consecință realizarea de proiecte sau programe de comunicare care amplifică aspectele negative deja existente în organizație, în loc să le soluționeze. În esență, lipsa unui plan de relații publice duce la:

eșec în atingerea obiectivelor de comunicare și imagine;

o slabă organizare a departamentului de specialitate, care se va reflecta asupra întregii structuri organizationale;

informarea internă va fi slab organizată la toate nivelurile, iar informarea publică va fi inegală;

o serie de activități legate de comunicare și imagine vor fi realizate ad-hoc, fără a avea

resursele și asistența necesară.

Orice plan de comunicare organizatională trebuie să cuprindă: obiective clare, strategii și tactici pentru atingerea obiectivelor, metode de evaluare a rezultatelor, buget și termene de realizare pentru fiecare acțiune.

Obiectivele de producție sunt mai clare și sunt ușor de controlat în cazul comunicării interne (distribuția lor este ușor de realizat, fiind vorba de canale interne a căror funcționare se cunoaște). Obiectivele de impact însă, ca și în cazul comunicării externe, sunt mai greu de realizat.

În formularea obiectivelor se vor corela permanent resursele materiale și de timp disponibile- de exemplu, nu se va propune un obiectiv comportamental pentru o perioadă de realizare de o lună, întrucât aceste tipuri de obiective, ca și cele atitudinale, necesită un timp mai îndelungat pentru atingerea lor. De asemenea, obiectivele trebuie raportate la problema care trebuie rezolvată. Costurile investite într-o campanie de comunicare internă nu trebuie să depășească sumele alocate pentru alte obiective organizationale importante (de pildă valoarea investițiilor pentru extinderea pe piața economică); sau, obiectivele nu trebuie să se raporteze la un segment de angajați redus.

În această ordine de idei, este important de realizat distincția între strategii și tactici. Astfel, strategia reprezintă „calea de urmat”, metoda generală de abordare a problemei, în timp ce tactica reprezintă măsurile operaționale, observabile, care se iau pentru atingerea unui obiectiv. „Organizarea de evenimente” este o strategie, în timp ce „inaugurarea unui sediu nou” este o tactică.

Evaluarea reprezintă analiza sistematică a desfășurării procesului de comunicare internă și a rezultatelor sale. Este o etapă care permite identificarea reușitelor și eșecurilor, a progreselor înregistrate în ceea ce privește informarea și imaginea organizației și, mai ales, permite corectarea, cu costuri minime, a greșelilor pentru situații similare care se pot ivi în viitor. Pentru eficiență, evaluarea trebuie să fie concepută nu numai ca o etapă de sine stătătoare, ci ca un proces continuu, efectuat în toate etapele anterioare: evaluarea metodelor și condițiilor de cercetare, a planului de comunicare și a punerii lui în practică. Evaluarea arată nu numai dacă obiectivele propuse au fost îndeplinite, ci și dacă planul a fost bine conceput și dacă strategiile și tacticile folosite au fost adecvate.

7.3. Campanii de comunicare internă

În ceea ce privește campaniile de comunicare în interior, se poate urma algoritmul prezentat de Cristina Coman, o sinteză a diferitelor modele din literatura de specialitate, adaptat însă pentru publicurile interne:

Definirea problemei.

Analiza situației.

Stabilirea obiectivelor.

Identificarea categoriilor de public.

Stabilirea strategiilor.

Stabilirea tacticilor.

Fixarea calendarului și bugetului.

Evaluarea campaniei:

Pentru campaniile de comunicare internă evaluarea ridică mai puține probleme decât evaluarea campaniilor de comunicare externă, pentru că subiecții (angajații) pot fi investigați foarte ușor (sunt un public accesibil). De asemenea, dacă în cazul publicurilor- țintă externe ancheta este obligatorie, pentru publicurile interne metodele se pot diversifica: pentru obiectivele comportamentale se poate folosi și metoda observației sau,după caz, analiza sociometrică pentru a constata gradul de atingere a obiectivelor.

7.4. Comunicarea internă în caz de criză

Prevenirea și managementul crizelor au început recent să se dezvolte și în firmele românești. O definiție concretă a crizei vine din domeniul teoriei organizațiilor (Patrick d„Humieres2): „O criză este o situație neașteptată, care pune în discuție responsabilitatea organizației în fața marelui public și care amenință capacitatea ei de a-și continua în mod normal activitatea”. Din cele de mai sus, dar și din alte definiții din lucrări de referință în domeniu, se pot desprinde câteva caracteristici ale crizelor:

Declanșarea relativ neașteptată;

Existența unor efecte negative;

Impactul potențial asupra organizației ca întreg (chiar dacă inițial se declanșează la nivelul unor secțiuni – angajați, produse, servicii, public, etc.);

Gestionarea crizelor vizează două dimensiuni: organizatională (măsurile pe care le ia organizația în caz de criză) și comunicațională (modul în care se gestionează comunicarea cu actorii sociali și organizaționali implicați). Comunicarea internă este un aspect foarte important în caz de criză pentru că este modalitatea prin care se colectează informații din interior și se transmit către exterior.

Spre deosebire de planul uzual de comunicare (ce reprezintă un proiect care urmează să fie pus în practică într-o perioadă de timp stabilită din viitorul apropiat), planul de criză este unul ipotetic; este posibil ca evenimentul nedorit să nu aibă loc și să nu fie nevoie ca planul (planurile) să fie pus în aplicare. Pentru realizarea planului se urmăresc mai multe etape:

alcătuirea unei liste cu cauze și modele de crize posibile (lista este completată la nevoie chiar cu simulări);

realizarea unei evaluări a riscurilor de criză;

întrucât planul decurge din modelele de criză, nu va fi un singur plan de criză, ci „planuri de criză” pentru fiecare tip de criză în parte;

planul de gestionare a crizei cuprinde nu numai măsurile care vor fi luate în plan comunicațional, ci și măsurile care vor fi luate în plan intern (este nevoie de acțiune simultană și gândită în toate amănuntele).

În ceea ce privește declanșarea crizei și acțiunile membrilor organizației, comunicarea internă capătă un rol important din mai multe puncte de vedere:

a) pe toată durata crizei, trebuie concentrat și gestionat corespunzător un flux mare de informații din interior;

b) deși nu există timp, angajații trebuie ținuți la curent cu evoluția crizei și cu atitudinea pe care trebuie să o aibă față de criză, eventual cu măsurile punctuale pe care trebuie să le ia;

c) trebuie controlată curgerea informațiilor spre exterior: organizația trebuie să aibă un singur punct de vedere, cel public exprimat de echipa de conducere (one voice) și eventualele mesaje adiționale nu trebuie să contrazică punctual de vedere oficial.

Așadar, centrul de informare, care gestionează comunicarea pe toată perioada crizei, este extrem de important și are mai multe caracteristici. După părerea lui unor autori , trei elemente sunt de reținut în legătură cu centrul de informare: să fie conceput ca un centru de informare publică și, din acest motiv, nu trebuie să fie suprapus nici ca spațiu, nici ca atribuții peste centrul de presă; ar trebui să existe două echipe care lucrează în acest centru: una care să gestioneze comunicarea, iar alta care să coordoneze activitatea și să reactualizeze informația, ținând permanent legătura cu echipa de conducere a organizației;centrul trebuie să aibă, încă înaintea declanșării crizei, statutul unei surse de informații credibile; circulația adecvată a informațiilor trebuie realizată încă din timpul activităților organizationale de rutină.

Greșeli în managementul crizelor

O primă greșeală și cea mai importantă este tratarea crizei cu indiferență.

O a doua greșeală frecventă, este considerarea costurilor de gestionare a crizei ca fiind ridicate și a acțiunilor întreprinse ca fiind ineficiente.

În afară de aceste erori care se referă la concepția de ansamblu, o altă categorie de greșeli se referă la managementul crizei. Una dintre cele mai des întâlnite este încercarea de a nega existența unei crize majore ,ceea ce constituie o atitudine inutilă, întrucât mass-media dezvăluie oricum adevărul și atunci organizația trebuie să ia măsuri sub presiunea opiniei publice și a autorităților, în cu totul alte condiții decât dacă le-ar fi luat cu de la sine putere .

O altă greșeală este adoptarea unei conduite ambigue, ezitante, abdicarea de la principiul one voice: un comportament total greșit, întrucât produce confuzie în mintea publicului și așa bulversat de informațiile contradictorii primite prin canalele mass-media.

De asemenea, transformarea interacțiunii cu jurnaliștii într-o confruntare determină transformarea „agresivității” potențiale a acestora în lipsă totală de bunăvoință,deci reflectarea negativă a situației în articolele apărute.

În fine, o altă eroare este acționarea unei alte organizații sau a unei publicații în justiție pentru calomnie.

Aplicație

Identificarea și analizarea publicurilor interne ale unei facultăți din București .

Oricare ar fi facultatea aleasă din București (numită convențional „F”) se pot identifica următoarele categorii de public intern:

Studenții: public intern, tradițional, activ, un public al tuturor problemelor care poate deveni în anumite circumstanțe oponent sau neutru în legătură cu anumite activități. Este un public de maximă importanță întrucât reprezintă „clienții” organizației-facultate; de menținerea numărului și bunei relații cu studenții depinde viitorul instituției. De aceea, o politică de comunicare și de studiu al problemelor acestui public se impune. Totodată, orice public intern este un purtător de imagine al organizației în exterior. Însă, studenții nefiind salariați ai organizației, nu pot fi consiliați în legătură cu comportamentele sau atitudinea pe care o au în legătură cu facultatea. Acestea depind exclusiv de cultura organizational și de identitatea pe care o au ca membri ai organizației, deci de politica de comunicare aplicată.

Profesorii: public intern, tradițional, activ, un public al tuturor problemelor care de regulă sprijină măsurile adoptate de către facultate întrucât acestea se adoptă de regulă în mod democratic cu consultarea membrilor corpului didactic. Este un public la care contează mai ales satisfacția profesională și integrarea în cultura organizational. Așadar politica de relații publice are un rol mai puțin important, față de rolul important pe care îl are politica de resurse umane, comunicarea managerială și strategia de ansamblu a organizației.

Angajații facultății din sectorul administrativ: public intern, tradițional, activ, public al tuturor problemelor care pune în aplicare la nivel administrativ deciziile și politica facultății. Ei reprezintă o verigă importantă în aplicarea programelor de relații publice ale facultății pentru că ei sunt, practic, interfața relației cu studenții și cu publicurile externe și deci comportamentul lor și mesajele transmise sunt cetori de conturare a imaginii instituției. Aceste trei prime categorii de public au un caracter particular întrucât reprezintă atât „publicuri”,cât și elemente de construire a imaginii organizației.

CAPITOLUL VIII

NOILE TEHNOLOGII DE COMUNICARE ÎN ORGANIZAȚII: OPORTUNITĂȚI ȘI PROVOCĂRI

Dezvoltarea explozivă a noilor tehnologii de comunicare și extinderea lor pe scară largă a determinat noi preocupări în analiza comunicării organizaționale. Noile tehnologii presupun instrumente utile pentru management și comunicare, însă și provocări pentru manageri și angajați, întrucât adaptarea la noile instrumente și modalități de comunicare determină schimbări de formă și de fond la nivel de ansamblu.

Pe lângă enormele posibilități pe care apariția noilor tehnologii de comunicare le-au deschis la nivel managerial și comunicațional, au apărut și numeroase probleme în urma introducerii acestora. Cu alte cuvinte, s-au rezolvat unele probleme acute care țineau de stocarea și gestionarea informațiilor ,atât în interior, cât și la interfața cu exteriorul, însă introducerea noilor tehnologii a determinat schimbări de anvergură la nivelul configurației, climatului și rețelelor de comunicare în organizații. Nu în ultimul rând, a apărut necesitatea ca angajații să se adapteze „din mers” noilor configurații și caracteristici.

Schimbări la nivelul managementului ,atât în privința activității și stilului de lucru al managerilor, cât și în configurarea și dinamica grupurilor de lucru, atât consecințele pozitive ,cât și negative:

Cea mai importantă consecință se referă la delocalizarea activității serviciului: angajații nu mai sunt legați de un sediu sau de un birou anume, s-a răspândit practica lucrului acasă sau în orice alte locații, unele organizații delocalizându-se în întregime și comunicând numai pe cale electronică (aceste organizații sunt supranumite „cyberorganizații”sau „dot.com”-uri). Ca avantaje ale delocalizării parțiale sau integrale se pot enumera autonomia angajaților, organizării propriului timp, flexibilitatea lucrului, lipsa conflictelor și a problemelor generate de interdependență. Ca și corolar se identifică necesitatea autocontrolului angajaților, creșterea capacității lor de a lua decizii și a rezolva probleme, creșterea nevoilor de instruire și de dezvoltare de abilități complexe (cum ar fi formarea abilităților de comunicare prin intermediul platformelor virtuale).

Ca dezavantaje pot fi enumerate: creșterea timpului alocat vieții profesionale, izolarea socială (disoluția grupurilor de apartenență din interiorul organizațiilor, dar și al grupurilor sociale primare prin scăderea timpului alocat vieții personale). Practic, climatul organizațional se diluează, devine aproape imposibil de menținut identitatea de grup, demersurile de proiectare a identității organizationale devin forțate, tară un fundament în interior.

Privind prin perspectiva managerială, creșterea competenței angajaților și scăderea frecvenței conflictelor au adus avantaje precum economia de timp și posibilitatea preocupării mai accentuate spre strategie și dezvoltare economică. Pe de altă parte, deși necesitatea administrării unor spații de lucru suficiente a scăzut, au apărut noi costuri financiare legate de achiziționarea și întreținerea de calculatoare precum și de platforme electronice și de sisteme de comunicare moderne.

Dacă managerii integrează noile modalități de comunicare și exploatează posibilitățile noilor tehnologii, se pot realiza activități ca și în sistemul tradițional: instruirea angajaților, coordonarea și supravegherea echipelor de lucru (grupuri virtuale adeseori), integrarea prin comunicare a membrilor echipei, sublinierea valorilor comune (deci se poate crea o cultură organizatională, numai că este mai dificil), se pot coordona ritmul și starea activității în ansamblu.

Așadar, „managementul virtual” răspunde noilor aspirații ale angajaților, precum și noilor tendințe la nivel social (globalizarea și descentralizarea), deci se manifestă ca o formă de gestionare a sănătății organizationale. Desigur, apariția acestei forme de management nu va însemna abandonarea formelor vechi (organizația birocratică și „organizația personalizată”); nevoia de comunicare verbală, de contacte umane nemijlocite, nu pot fi suplinite de tehnologiile de comunicare în masă..

Schimbări în comunicarea operațională. Rețelele de comunicare interne (Intranet) duc la creșterea eficienței comunicării interdepartamentale și comunicarea interindividuale orizontale, economisind timpul fizic al angajaților care pot presta alte activități; în al doilea rând, simplifică procesul de consultare a angajaților și cel de transmitere a deciziilor, deci comunicarea pe verticală. În fine, folosirea Intranetului și a calculatorului în general mărește ponderea comunicării formale comparativ cu comunicarea informală (privilegiată mai ales de situațiile de comunicare directă și verbală a angajaților) micșorând riscul de dezvoltare a structurilor informale „paralele” cu structurile formale, cu dezavantajul scăderii coeziunii interne.

Accesul la băncile de date și constituirea de bănci de date proprii crește eficiența activității organizației întrucât se elimină timpul necesar pentru stocarea și căutarea informațiilor care în sistemul „clasic” (pe suport scris, îndosariat) ocupa foarte mult din timpul angajaților, cerând posturi speciale destinate acestui sector; totodată băncile de date optimizează spațiul fizic din sediile organizațiilor – spațiu sufocat în trecut de fișiere, dosare și arhive.

Există și efecte colaterale ale acestui fenomen, cum ar fi privilegierea comunicării scrise în detrimentul comunicării verbale și non-verbale; se reduce, cum s-a mai subliniat, proporția comunicării informale.

Sistemul de comunicare prin videoconferințe este un instrument foarte util la nivel managerial, întrucât se economisește timp în luarea deciziilor și în transmiterea informațiilor la distanță; acest sistem avantajează organizațiile cu întindere teritorială mare, care aveau dificultăți în coordonarea subunităților organizational. Sistemul videoconferință poate fi util și pentru instruirea și formarea continuă a angajaților.

Noile media și comunicarea strategică. Apariția și dezvoltarea noilor media (forumuri și bloguri) reprezintă o oportunitate pentru comunicarea bidirecțională cu publicurile interne. Referirea este în primul rând față de acele tipuri de forumuri/bloguri atașate paginii web a organizației, administrate sau moderate de obicei de unul sau mai mulți membri ai organizației. Participanții pot fi din exterior (publicuri apropiate legate de organizație prin anumite interese) sau din interior (publicuri interne care însă sunt extrem de dependente de informație și de actualitate). Feed-back-ul prompt, interactivitatea, stilul informal de comunicare, fac ca blogul și în consecință mediul virtual să constituie un spațiu agreabil pentru dezbatere. În al doilea rând, aparența destinsă și lipsa elementelor de mediatizare (actualitățile, liderii de opinie, publicitatea) fac ca mediul respectiv să fie receptat ca o agora agreabilă în care se schimbă opinii – în consecință receptorii vor putea primi mesajele cheie ale organizației în această ipostază, va lipsi reacția defensivă și saturarea informațională care obstrucționează primirea mesajelor.

În concluzie, introducerea și folosirea noilor tehnologii de comunicare este benefică pentru sănătatea organizațională însă există și riscul apariției unor patologii organizaționale și comunicaționale, în cazul lipsei de echilibru între formele de interacțiune noi și cele tradiționale, precum și în cazul în care schimbările nu sunt pregătite în primul rând la nivelul angajaților, prin informare și dezvoltare de abilități noi.

Noile tehnologii de comunicare se conjugă cu alte tendințe la nivel macrosocial: globalizarea, comunicarea interculturală, declinul modelelor de consum, evoluția accelerată a piețelor, modificarea stilurilor de viață. Complexul de tendințe care indică schimbări la nivel global va influența pe viitor și viața în organizații. Este posibil ca în doar două decenii viața angajaților în organizații să se schimbe extrem de mult. Provocările la adresa managerilor și comunicatorilor se leagă de capacitatea lor de a prevedea schimbările din exterior și de a introduce în mod proactiv măsuri de adaptare la schimbare. De asemenea foarte importantă va deveni flexibilitatea structurilor și angajaților și viteza de reacție, rapiditatea cu care pot fi generate noi configurații funcționale care să răspundă influențelor exterioare. Practic, comunicarea a devenit principala variabilă pentru supraviețuirea, longevitatea și sănătatea organizatională: de dezvoltarea ei depinde performanța organizațiilor.

INDEX DE TERMENI

A

Analiză comportamentală Analiză sociometrică Anchetă

B

Bloguri

C

Campanie de comunicare Centru de informare Climat organizational Colectivism Comunicare de criză Comunicare formală Comunicare informală Comunicare managerială Comunicare operațională Comunicare strategică Conflicte Cultură națională Cultura organizational

D

Declarația de misiune Diseminarea informației Distanța față de putere Downshifting

E

Evaluare

Evitarea incertitudinii F

Feminitate

G

Grup de lucru I

Identitate organizational Imaginea organizației Individualism

L

Logo

M

Managementul crizei Marcă

Masculinitate Metode cantitative Metode calitative Metode integrate Motivație

Motivație extrinsecă Motivație intrinsecă

O

Obiectiv de comunicare Organizare de eveniment Orientare pe termen lung Orientare spre relații Orientare spre structură

P

Pagina web Performanță Planificare Publicuri interne Putere

S

Sistem

Stil de conducere Strategie de comunicare Stres Structura

T

Tactică de comunicare Tehnologii de comunicare Teoria echității Teoria expectanței

BIBLIOGRAFIE

Abric, Jean Claude (2002). Psihologia comunicării. Teorii si metode, Iași: Polirom

Beck, Ulrich (2000) The Brave New World of Work. Cambridge: Cambridge University Press

Cameron, Kim; Quinn, Robert (2006). Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework, San Francisco: Jossey-Bass

Chelcea Septimiu (coord.) (2005) Comunicarea non-verbală în spațiul public, București: Tritonic

Covey, Stephen R. (2000). Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii, București,: Allfa

Constantin, Ticu (2004). Evaluarea psihologică a personalului, Iași: Polirom

Coman, Cristina (2001). Relațiile publice – principii și strategii, Iași:Polirom

Coman, Cristina (2004). Relațiile publice și mass-media, Iași: Polirom

Cutlip, Scott, Center, Alan, Broom, Glenn (1994). Effective public relations, New Jersey: Prentice Hall

Daniels, Aubrey (2007) Managementul performanței- Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați, București: Polirom

Dagenais, Bernard (2003). Campania de relații publice, Iași: Polirom

D’Humieres, Patrick (1993). Management de la communication de l’entreprise, Paris: Eyrolles

Ghoshal, Sumantra; Bartlett, Cristopher (1997) The Individualized Corporation, A Fundamentally New Approach to Management, New York: Harper Collins.

Goddard, Angela (2002). Limbajul publicității, Iași: Polirom

Grunig James (1992) Excellence in public relations and communication management, Hillsdale (New Jersey): Lawrence Erlbaum Inc.

Handy, Charles (1985). Understanding Organizations, Middlesex Harmondsworth: Penguin Books

Heilbrunn, Benoit (2002). Logo-ul. București: comunicare.ro

Hersey Paul, Blanchard Kenneth (1980). Management of Organizational Behavior, New Jersey: Prentice Hall

Hofstede, Geert (1996). Managementul structurilor multiculturale – software-ul gândirii, București: Editura Economică

Iacob, Dumitru, Cismaru, Diana-Maria (2003). Organizația inteligentă -zece teme de managementul organizațiilor, București: comunicare.ro

Iacob, Dumitru, Cismaru, Diana-Maria (2003). Relații publice-eficiență prin comunicare, București: comunicare.ro

Krueger, Richard, Casey, Mary Anne (2005). Metoda focus grup, Iași: Polirom.

Johns, Gary (1998). Comportament organizational, București: Editura Economică

Marcenac, Luc, Milon, Alain, Saint-Michel, Serge Henri(2006). Strategii publicitare, Iași: Polirom

Manolescu, Aurel (1998). Managementul resurselor umane, București: RAI

Miege, Bernard,(2000). Societatea cucerită de comunicare, Iași: Polirom

Mucchielli, Alex (2002). Arta de a influența – Analiza tehnicilor de manipulare, Iași: Polirom

Mucchielli, Alex (2005). Arta de a comunica – metode, forme și psihologia situațiilor de comunicare, Iași: Polirom

Mucchielli, Alex (2005). Information et communication interne, Paris: Armand Colin

Neculau, Adrian (coord.) (1997). Reprezentările sociale, Iași: Polirom

Neculau, Adrian, De Visscher, Pierre (coord.) (1998). Dinamica grupurilor, Iași: Polirom

Neculau, Adrian (coord.) (2000). Analiza și intervenția în grupuri și organizații, Iași: Polirom

Newsom, Doug, Carell, Bob (2004). Redactarea materialelor de relații publice, Iași: Polirom

Newsom, Doug, VanSlyke Turk, Judy, Kruckeberg, Dean (2003). Totul despre relațiile publice, Iași: Polirom

Paulre Bernard (1993) L’organisation entre information et communication, în Lucien Sfez coord. (1993), Dictionnaire critique de la communication, Paris: PUF, pp. 519-568.

Păuș, Viorica Aura (2006). Comunicare și resurse umane, Iași: Polirom

Peters, Thomas; Waterman, Robert (1982) In Search of Excellence, New York: Harper &Row

Pierce, David; Cheney, Carl (2004) Behavior Analysis and Learning, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates

Pricopie, Remus (2005). Relațiile publice – evoluție și perspective, București: Tritonic

Rogojinaru, Adela, coord. (2006). Relații publice și publicitate – tendințe și provocări, București: Tritonic

Rogojinaru, Adela, coord. (2007). Comunicare, relații publice și globalizare, București: Tritonic

Rotariu, Traian; Iluț, Petru (2001). Ancheta sociologică și sondajul de opinie – teorie și practică, Iași: Polirom

Sainsaulieu, Renaud (1987). Sociologie de l’organisation et de l’entreprise, Paris: Presse de Science Politiques et Dalloz

Sandu, Dumitru (1999). Spațiul social al tranziției. Iași: Polirom

Sandu, Dumitru (2004). Sociabilitatea în spațiul dezvoltării. Iași: Polirom

Schein Edgar (1985). Organisational Culture and Leadership: A Dynamic View, San Francisco, Jossey-Bass.

Stoica-Constantin Ana (2004). Conflictul interpersonal- Prevenire, rezolvare și diminuarea efectelor, Iași: Polirom

Silverman, David (2006). Interpretarea datelor calitative, Iași: Polirom

Van Riel, Cees (2004). Principles of Organisational Communication, Oxford: Oxford University Press

Vlăsceanu, Mihaela (2003). Organizații și comportament organizational, Iași: Polirom

Wilcox Dennis, Ault Philip, Agee Warren, Cameron Glen (1999). Public relations strategies and tactics, White Plains (New York): Longman

Yin, Robert (2005) Studiul de caz – Designul, colectarea și analiza datelor, Iași: Polirom

Zamfir C. (2004). O analiză critică a tranziției – ce va fi „după”. Iași: Polirom

Zamfir E., Bădescu I., Zamfir C. (2004). Starea societății românești după zece ani de tranziție. București: Expert

BIBLIOGRAFIE

Abric, Jean Claude (2002). Psihologia comunicării. Teorii si metode, Iași: Polirom

Beck, Ulrich (2000) The Brave New World of Work. Cambridge: Cambridge University Press

Cameron, Kim; Quinn, Robert (2006). Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework, San Francisco: Jossey-Bass

Chelcea Septimiu (coord.) (2005) Comunicarea non-verbală în spațiul public, București: Tritonic

Covey, Stephen R. (2000). Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii, București,: Allfa

Constantin, Ticu (2004). Evaluarea psihologică a personalului, Iași: Polirom

Coman, Cristina (2001). Relațiile publice – principii și strategii, Iași:Polirom

Coman, Cristina (2004). Relațiile publice și mass-media, Iași: Polirom

Cutlip, Scott, Center, Alan, Broom, Glenn (1994). Effective public relations, New Jersey: Prentice Hall

Daniels, Aubrey (2007) Managementul performanței- Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați, București: Polirom

Dagenais, Bernard (2003). Campania de relații publice, Iași: Polirom

D’Humieres, Patrick (1993). Management de la communication de l’entreprise, Paris: Eyrolles

Ghoshal, Sumantra; Bartlett, Cristopher (1997) The Individualized Corporation, A Fundamentally New Approach to Management, New York: Harper Collins.

Goddard, Angela (2002). Limbajul publicității, Iași: Polirom

Grunig James (1992) Excellence in public relations and communication management, Hillsdale (New Jersey): Lawrence Erlbaum Inc.

Handy, Charles (1985). Understanding Organizations, Middlesex Harmondsworth: Penguin Books

Heilbrunn, Benoit (2002). Logo-ul. București: comunicare.ro

Hersey Paul, Blanchard Kenneth (1980). Management of Organizational Behavior, New Jersey: Prentice Hall

Hofstede, Geert (1996). Managementul structurilor multiculturale – software-ul gândirii, București: Editura Economică

Iacob, Dumitru, Cismaru, Diana-Maria (2003). Organizația inteligentă -zece teme de managementul organizațiilor, București: comunicare.ro

Iacob, Dumitru, Cismaru, Diana-Maria (2003). Relații publice-eficiență prin comunicare, București: comunicare.ro

Krueger, Richard, Casey, Mary Anne (2005). Metoda focus grup, Iași: Polirom.

Johns, Gary (1998). Comportament organizational, București: Editura Economică

Marcenac, Luc, Milon, Alain, Saint-Michel, Serge Henri(2006). Strategii publicitare, Iași: Polirom

Manolescu, Aurel (1998). Managementul resurselor umane, București: RAI

Miege, Bernard,(2000). Societatea cucerită de comunicare, Iași: Polirom

Mucchielli, Alex (2002). Arta de a influența – Analiza tehnicilor de manipulare, Iași: Polirom

Mucchielli, Alex (2005). Arta de a comunica – metode, forme și psihologia situațiilor de comunicare, Iași: Polirom

Mucchielli, Alex (2005). Information et communication interne, Paris: Armand Colin

Neculau, Adrian (coord.) (1997). Reprezentările sociale, Iași: Polirom

Neculau, Adrian, De Visscher, Pierre (coord.) (1998). Dinamica grupurilor, Iași: Polirom

Neculau, Adrian (coord.) (2000). Analiza și intervenția în grupuri și organizații, Iași: Polirom

Newsom, Doug, Carell, Bob (2004). Redactarea materialelor de relații publice, Iași: Polirom

Newsom, Doug, VanSlyke Turk, Judy, Kruckeberg, Dean (2003). Totul despre relațiile publice, Iași: Polirom

Paulre Bernard (1993) L’organisation entre information et communication, în Lucien Sfez coord. (1993), Dictionnaire critique de la communication, Paris: PUF, pp. 519-568.

Păuș, Viorica Aura (2006). Comunicare și resurse umane, Iași: Polirom

Peters, Thomas; Waterman, Robert (1982) In Search of Excellence, New York: Harper &Row

Pierce, David; Cheney, Carl (2004) Behavior Analysis and Learning, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates

Pricopie, Remus (2005). Relațiile publice – evoluție și perspective, București: Tritonic

Rogojinaru, Adela, coord. (2006). Relații publice și publicitate – tendințe și provocări, București: Tritonic

Rogojinaru, Adela, coord. (2007). Comunicare, relații publice și globalizare, București: Tritonic

Rotariu, Traian; Iluț, Petru (2001). Ancheta sociologică și sondajul de opinie – teorie și practică, Iași: Polirom

Sainsaulieu, Renaud (1987). Sociologie de l’organisation et de l’entreprise, Paris: Presse de Science Politiques et Dalloz

Sandu, Dumitru (1999). Spațiul social al tranziției. Iași: Polirom

Sandu, Dumitru (2004). Sociabilitatea în spațiul dezvoltării. Iași: Polirom

Schein Edgar (1985). Organisational Culture and Leadership: A Dynamic View, San Francisco, Jossey-Bass.

Stoica-Constantin Ana (2004). Conflictul interpersonal- Prevenire, rezolvare și diminuarea efectelor, Iași: Polirom

Silverman, David (2006). Interpretarea datelor calitative, Iași: Polirom

Van Riel, Cees (2004). Principles of Organisational Communication, Oxford: Oxford University Press

Vlăsceanu, Mihaela (2003). Organizații și comportament organizational, Iași: Polirom

Wilcox Dennis, Ault Philip, Agee Warren, Cameron Glen (1999). Public relations strategies and tactics, White Plains (New York): Longman

Yin, Robert (2005) Studiul de caz – Designul, colectarea și analiza datelor, Iași: Polirom

Zamfir C. (2004). O analiză critică a tranziției – ce va fi „după”. Iași: Polirom

Zamfir E., Bădescu I., Zamfir C. (2004). Starea societății românești după zece ani de tranziție. București: Expert