Competitivitatea Organizatiilor Economice

CUPRINS

Pag.

Introducere …………………………………………………………………………………………………………….. 3

(se va înscrie, în

CAPITOLUL 1: Considerații teoretico-metodologice privind managementul

întreprinderilor mici și mijlocii (IMM-uri)………………………………………. 5

1.1 Managementul – considerații generale …………………………………………………………. 5

1.2 Managementul IMM-urilor: particularități ……………………………………………………. 7

1.3 Managementul în IMM-urile din România: între deziderat teoretic și practică ….. 9

1.3.1 Managementul intraprenorial și aplicabilitatea sa în IMM-urile din

industria farmaceutică din România ……………………………………………………. 11

1.3.2 Implementarea unor măsuri cu caracter organizatoric …………………………… 13

Capitolul 1 nu trebuie să depășească 8 – 10 pagini

conținut: motivația alegerii temei; scopul/obiectivul lucrării) = 1 pag.

CAPITOLUL 2: Prezentarea generală a S.C. Alcedo – S.R.L. …………………………………….. 15

2.1 Scurt istoric ………………………………………………………………………………………………… 15

2.2 Structura organizatorică a S.C. Alcedo – S.R.L. ……………………………………………… 16

2.2 Evoluția principalilor indicatori de volum ai activității S.C. Alcedo – S.R.L. ……… 17

2.3 Concluzii privind coordonatele generale ale desfășurării activității

S.C. Alcedo – S.R.L. în intervalul anilor 2000 – 2013 ……………………………………… 20

Capitolul 2 nu trebuie să depășească 5 – 8 pagini

CAPITOLUL 3: Diagnosticarea activității S.C. Alcedo – S.R.L. …………………………………. 23

3.1 Analiza SWOT a activității societății …………………………………………………………….. 23

3.2 Diagnostic specializat privind x (denumirea domeniului) ………………………………… 29

3.3 Concluziile diagnosticării activității S.C. Alcedo – S.R.L. ……………….………. 32

Capitolul 3 nu trebuie să depășească 12 – 15 pagini

CAPITOLUL 4: Propuneri de perfecționare a activității S.C. Alcedo – S.R.L.

și efectele lor economice …………………………………………………………………… 35

4.1 Propuneri formulate de specialiștii societății și efectele lor economice ………………. 35

4.2 Propuneri formulate de autor și efectele lor economice ……………………………………. 39

Capitolul 4 nu trebuie să depășească 5 – 7 pagini

CAPITOLUL 5: Concluzii ………………………………………………………………………………………… 43

Capitolul 5 include o sinteză a aportului autorului la lucrare și nu trebuie

să depășească 2 – 3 pagini

ANEXE (documente ale evidențelor)

A fi competitiv este un fenomen obiectiv, prezent în lumea inconjuratorare, care nu caracterizează doare mediul economic, competitivitatea se manifestă în toate domenile de activitate. Întâlnim competitivitatea în toate domeniile : politică, în cultură, în sport, în poziționarea socială, în ceea ce privește satisfacerea nevoii de comunicare, de exprimarea ori de recunoastre socială.

Astăzi economia caracterizată prin creșterea tot mai accentuată a concurenței, competitivitatea devine o condiție pentru existența firmelor producătoare de bunuri sau prestatoare de servicii. Obținerea competitivității de către o întreprindere presupune să respingă conservatorismul și imobilismul, respectiv adaptarea permanentă a acesteia la condițiile pieței și la exigențele consumatorilor. Trăim o perioada care se caracterizează prin “dictatul consumatorului /clientului” în care întreprinderile , pentru a fi competitive, trebuie să se preocupe în permanentă de satisfacerea cerințelor acestuia. În consecință, putem afirmă că există o puternică inter – relație între calitatea produselor și competitivitate, iar această din urmă reprezintă un motor pentru dezvoltarea întreprinderii.

Competitivitatea devine astăzi un factor care poate face diferența între reușită și eșecul unei firme, a fi competitive a devenit o necesitatea a fiecărei întrepinderi economice, din România sau la nivel mondial, exigențele clienților au cresut, avantajul competitive se poate obține mult mai repede, valorificarea și descoperirea de noi oportunități se face mai rapid că în trecut.

CAPITOLUL 1: Considerații teoretico-metodologice privind competitivitatea organizațiilor economice

1.1 Competitivitatea și avantajul competitive

1.1.1 Competitivitatea

Conceptul de competitivitate, încearcă să explice mai bine poziția pe care o organizație o are pe piață, competitivitatea se poate definii astfel :

creștere a nivelului calității prduselor sau serviciile organizației, combinat cu un nivel cât mai mic al costurilor

Menținerea calității la un nivel stabil având însă că restricții creștera productivității

Reducerea costurile de realizarea a produselor, prestare a serviciilor, creștrea gradului de utilizarea a materialelor.

Spor de performanțe tehnice și economii de exploatarea oferite de producători pe piață, față de produsele sau servicile similare sau considerate standard.

Capacitatea organizației de a câștigă în condiții concurențiale pe piață națională și internațională.

Din definitile menționate mai sus putem formulă următoarele aspecte:

Conceptul de competitivitate are dublă funcție: de evaluare a organizației pe piață și de orientare pe diverse cai ( preț, cost, calitate, schimbare, fiabilitate) a evoluției aceștia în condiții de competiție;

Organizația este obligată de competitivitate să se afle într-o stare de concurs pe piață, unde în funcție de evoluție și de cunoașterea concurenților deține o anumită poziție;

Organizația competitivă trebuie să cunoască și să asigure necesitățile consumatorilor.

De asemenea, unele elementele cuprinse în defnitii, sunt considerate că fiind factori generatori și declanșatori ai competitivității. Generatorii principali ai competitivității sunt : cererea și oferta, clitatea produselor sau a serviciilor, prețurile, necesitatea socială, adaptabilitatea; factorii declanșatori cuprind mediul exter și mediul intern al organizației.

În analiza competitivității organizației se utilizează următoarea tipologie :

Competitivitate vizibilă;

Competitivitate invizibilă(realationala);

Competitivitate ignorată;

a) Competitivitatea vizibilă arată aspectele comune, accesibile cum ar fi: forma de prezentare a obiectului de activitate, livrarea, ambalarea, prețul, calitate, publicitate.

b) Competitivitatea invizibilă (relațională) exprimă aspecte privind organizarea internă, managementul, acceptarea schimbării, adaptabilitatea la noile cerințe și necesități ale clienților.

c) Competitivitatea ignorată se referă la aspecte privind monopolul de producție sau dimensional, reliatia dintre cerere și oferta, legisaltia.

Modelul Porter (al structurii industriei)

Acest model pleacă de la premisa urmatoare: un mediu concurențial nu poate fi apreciat ca favorabil , decât dacă concurența dintre membrii săi nu este prea puternică.

Deci, acest model pune bază pe evaluarea intensității concurenței. Modelul Porter identifică 5 categorii de concurenți esențiali:

concurenții direcți;

concurenții potențiali;

concurența produselor de substituție;

concurența furnizorilor;

concurența clienților.

Tipul concurenței și intensitatea acesteia sunt strâns dependente de existența unui raport de forță între cei doi parteneri. Raportul de forță caracterizează atuurile de care dispune pe piață un partener în raport cu celălalt.

1.1.2 Avantajul competitiv

După abordarea lui M. Porter la care subscriu majoritatea specialiștilor din domeniu, avantajul competitiv poate urmării, următorii factori, fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferențierea acestora din una sau mai multe privințe față de produsele concurenților.

Avantajul competitiv reprezintă abilitatea unei organizații de a avea o performanță superioară față de competitorii săi în ceea ce privește scopul de baza al organizației : profitabilitatea.

Putem definii avantajul competitiv în functe de preocupările pentru orientarea în competiție și de pozita în competiție.

După preocupările pentru orientarea în competiție, putem spune că avantajul competitiv reprezintă realizarea de către organizație a unor produse sau servicii superioare față de cele ale concurenților.

După poziția în competiție, avantajul competitiv reprezintă locul pe care îl ocupă organizația în mediul concurențial în domeniul ei de activitate față de concurenți și care îi premite organizației să obțină profit și prestigiu pe piață.

În literatură de specilaitate se deosebesc următoare tipuri de manifestare a avantajului competitiv:

avantajul prin cost; organizația să ocupe o poziția de lider în privința costului în domeniul ei de activitate

diferențierea; se referă la ceea ce oferă organizația că fiind „unic”.(se exclude folosirea unui preț mai mic decât al concurenței).

avantaj competitiv sustenabil, atunci când performanțele asigura companiei o poziție de lider în domeniul de activitate specific, poziție care poate fi menținută pe termen lung.

1.2MEDIUL CONCURENȚIAL AL FIRMEI:

1.2.1 Mediul ambiant al firmei

“Activitatea unei organizații este rezultatul, pe de o parte a propriei activități, iar pe de altă parte al influențelor externe pe care le suportă. Această înseamnă că firma își desfășoară activitatea în cadrul unui mediu ambient propriu.”

Prin mediul ambiant se înțelege ansamblul firmelor, organizațiilor și indivizilor, precum și ansamblul factorilor care influențează sau pot influență comportamentul unei firme.

Despre mediul ambiant al firmei, în literatură de specialitate găsim două abordări:

Teoria macroeconomică apreciază că însăși firma este o componentă a mediului sau ambiant.

Abordarea microeconomică apreciază că mediul ambiant este definit numai prin influențele care vin din exteriorul firmei. Deci, mediul oprganizatiei poate fi împărțit în: micro și macromediu, pe de o parte și în mediul intern și în mediul extern, pe de altă parte.

Micromediul – cuprinde în general mediul intern și ansamblul întreprinderilor, organizațiilor și indivizilor din cadrul mediului extern – în general variabile controlabile.

Macromediul – cuprinde în general variabilele necontrolabile, care se grupează în: mediul economic, geografic, natural, tehnologic, cultural și politico-legislativ.

Mediul intern – cuprinde ansamblul influențelor care sunt controlabile și care își au cauzele în interiorul firmei.

Mediul extern – cuprinde ansamblul influențelor care își au cauzele în exteriorul firmei.

„Mediul concurențial al firmei este în principiu mediul extern al acesteia, deși există situații în care un anumit fel de concurență se manifestă și în interiorul firmei, concurență care este mai evidență în cadrul grupurilor”. (Analiză strategică a mediului concurențial / coord. Gheorghe Cârstea).

Analiză mediului concurențial este neceseara pentru două cauze foarte importante:

pentru a identifica și a evalua oportunitățile și amenințările și pe această baza să se evalueze punctele țări și slabe ale firmei;

pentru a identifica și evalua variantele de acțiune strategică și pe această baza să se aleagă strategia firmei.

În literatură de specialitate se găsesc mai multe clasificări ale mediilor concurențiale, cele mai cunoscute și folosite fiind:

– Tipologia Michäel Porter;

– Tipologia Boston Consulting Group;

– Tipologia Francis Bidault.

Tipoligia M. Porter : este rezultatul folosiri a trei criterii :concentrarea; starea de maturitate; gradul de globalizare. Tipologia Boston Consulting Group se bazează pe două criterii: numărul de surse de diferențiere și numărul și importanța surselor de avantaj competitiv. În acest caz rezultă patru tipuri de medii concurențiale (fragmentat, specializat, impas, de masa(volum)).

Tipologia Francis Bidault propune o grupare, pe care o apreciem că răspunde foarte bine modului nostru de abordare al diagnosticării mediului concuretial:

Francis Bidault împarte mediile concurențiale în două tipuri : tipuri clasice; tipuri politice. “Tipurile clasice – sunt specifice unor evaluări exclusiv pe criterii economice și tehnice. “

“Tipurile politice – sunt specifice unor evaluări și în funcție de implicarea puterii publice. Tipurile politice se referă în principiu la industriile publice, dar nu numai, având în vedere că și în firmele proprietate particulară statul se implică din anumite considerente.”

1.2.2 Piața, locul de manifestare a competiției între organizații

Piața reprezintă locul unde organizația acționează, locul unde se desfășoară tranzacțiile dintre mărfuri și unde se apreciează competitivitatea acesteia.

Cât despre definirea pieței, există mai multe puncte de vedere în literature de specialitate:

„Piața este un proces în care cumpărătorii și producătorii determina ceea ce vor să cumpere și să vândă;

Piața poate fi totalitatea relaatiilor dintre producători și consumatori privind o marfă sau un grup de mărfuri cu delimitarea zonei geografice și a intervalului de timp la care se referă.

Piața reprezeinta sfera de maifestarea și confruntară a ofertei și a cererii, a relizarii lor prin intermediul actelor de vânzare-cumpărare”

Piața reprezeinta sfera economică în care prodctia de mărfuri apare sub formă de oferta, iar nevoile de consum sub formă cererii de mărfuri.

Plecând de la punctele de vedere care sunt menționare mai sus, putem spune că piața este locul de întâlnire, la un moment dat, a dorințelor consumatorilor exprimate prin cerere și a dorințelor producătorilor determinate de oferta.

Pentru descrierea pieței, în general, sunt necesare a fi stabilite umatoarele elemente: mărfurile; producătorii; consumatorii; relațiile dintre consumatori și producători; zona geografia, perioada de timp în care se desfășoară tranzacțiile de mărfuri.

Un rol importat în cadrul acesor elemente în au relațiile dintre consumator și producător care pot fi de următoarele categorii:

Relații de comunicare;

Relații de cooperare

Relații de concurență

Relații de poziție;

Relații de distribuire

În literatură de specialitate pentru analiză pieței se folosesc diverse tipoligii dintre care cele mai intalinte sunt următoarele:

a) după natură mărfurilor ce formează obiectul tranzacțiilor:

Piața produselor;

Piața serviciilor

Piața factorilor de producție

b) după criterul geografic :

Piața locală;

Piața regională

Piața națională

Piața internațională

c) după cantitatea cererii și ofertei:

Determinantii eficienței piețelor, de care trebuie să țină seama orice organizație care acționează într-un mediu concurențial, sunt considerați că fiind în legătură cu alocarea resurselor, modul de operationalizare în acțiunile de tranzacționare și aspectul informațional.

1.3 Definirea organizației competitive:

În literatură de specialitate se întâlnesc mai multe definiții ale organizație, însă nu exită o definiție generală a competitivității, dar putem menționa următorele interpretări:

„Sistem structurat de interacțiune a oamenilor în vederea realizării unor obiective comune

Ansamblu de persoane care colaborează în vederea atingerii unor scopuri și care se bazează pe regului, normle valori;”

„Ansamblu de persoane care interacționeză pe baza unor norme bine stabilite, de obicei scrise, în vederea atingerii unor scopuri delimitate;”

„Grup de persoane fizice având o organizare de sine stătătoare, un patrimoniu propriu (ambele afectate realizării unui scop) și personalitate juridică;”

„Coordonare rațională a activității unui număr de oamen în vederea atingerii unor scopuri comune, explicit formulate, prin cdiviziunea muncii și a funcțiilor determinate precum și prin stabilirea unei ierarhii a autorității și a responsabilității.”

Definiția utilizată în cadrul acestei lucrări, ține cont de reglementările actuale privind aprecierea calității ( standardele internaționale ISO-9000:2001) și de modalitatea de interpretare a managementului. Astfel, prin organizație înțelegem : „o companie, corporație, firma, întreprindere sau instituție, sau parte din acestea, cu statutul de societatea pe acțiuni sau nu, publică sau particulară, care are propriile ei funcții și administrații”

Ținând cont de aspectele metionate, voi prezența câteva elemente prin care se caracterizează organizația:

Orgnizatia este formată dintr-un număr de persoane care asigura, desfășurarea activității necesarea pentru realizarea de produse și servicii.

Relațiile personalului organizației pot fi ordonate într-o anumită sctructura prin care se asigura atingerea de obiective comune.

Organizația funcționează într-un anumit domeniu de activitate, dispune de resurse materiale, financiare, umane în funcție de rolul pe care îl deține în cadrul sistemului

Activitățile organizație sunt influențate de: mediul intern național și internațional, realatiile interne sau externe, deciziile manageriale, cantitatea și calitatea resurselor materiale și umane de care dispune, nivelul resurselor.

Rezultatul activității desfasureate de organiztie, produse sau servicii , care pe Piața porta denumirea de mărfuri.

Dinamică sau inerția organizației în cadrul sistemului economico- social național.

Prelucrarea și stocarea informațiilor pentru a asigura și facilita trasmiterea cunoștințelor.

Reducerea și controlul conflictelor ce apar la nivel economic și sociale.

Dispune de o cultură organizațională proprie

CAPITOLUL 2: Prezentarea generală a S.C. Alcedo – S.R.L.

2.1 Scurt istoric S.C. Alcedo – S.R.L.

Societatea Comercială ALCEDO S.R.L., lider pe piață de pesticide și alte produse de uz fitosanitar și de material săditor și semincer, a fost înființată în 1990 că întreprindere mică, potrivit Decretului-Lege nr. 54/1990 privind organizarea și desfășurarea unor activități economice pe baza liberei inițiative. A funcționat inițial cu 6 salariați, în baza Autorizației nr. 2058 din dată de 29.05.1990 eliberată de către Primăria Municipiului București în baza art. 28 din Decretul-Lege nr. 54/1990. După apariția Legii nr. 31/1990 privind societățile comerciale, întreprinderea mică "ALCEDO" s-a reorganizat că societate comercială cu răspundere limitată.

Obiectul de activitate al societății îl constituie în principal: comercializarea produselor de uz fitosanitar; promovarea rezultatelor științifice de vârf în domeniul protecției fitosanitare; protejarea omului și animalelor domestice de organismele care produc disconfort prin dezinsecție, dezinfecție și deratizare, producerea și comercializarea de material vegetal, activitatea de import-export pesticide etc.

Principala activitate a societății este comercializarea en gros și en detail a pesticidelor această având o pondere de aproximativ 80% din cifra de afaceri.

Ținând cont de structura culturilor agricole din ultimii 5 ani și de tehnologiile de combatere a bolilor, dăunătorilor și buruienilor recomandate de Institutul de specialitate ASAS, dimensiunile pieței de produse de uz fitosanitar în România ar fi de aprox. 500 milioane USD.

Problemele economice existente (lipsa de finanțare, greutăți în stabilizarea pieței interne a produselor agricole și accesul redus pe piețele externe) cât și o serie de impedimente cu caracter tehnic, organizatoric, politic și social fac că piață de produse de uz fitosanitar să fie mult mai mică.

Această se explică și prin reducerea suportului direct al statului adresat producătorilor agricoli. O bună parte din piață de pesticide a fost susținută prin fonduri de la bugetul de stat, respectiv sume alocate pentru combaterea unor organisme dăunătoare considerate problema (păduchele din San Jose, rapănul la măr, omidă păroasă etc) sau pentru asigurarea unor verigi tehnologice considerate importante în producerea materialului semincer (de exemplu bolile foliare la cereale în culturile semincere).

În structura actuală a pieței Alcedo deține cca. 15% fiind o prezența importantă în segmentele "tratatment sămânța", "combaterea buruienilor la cereale și plante tehnice", "tratamente de iarnă în pomicultură", "combaterea bolilor în legumicultura", etc.

Dacă în 1995 Alcedo era pe locul 5 în topul firmelor distribuitoare de pesticide, în România, încă din anul 2000 societatea se află pe locul 1 înaintea unor firme prestigioase cu capital străin.

2.2 Structura organizatorică a S.C. Alcedo – S.R.L.

S.C. Alcedo – S.R.L. este o societate cu răspundere limitată înființată în 1991, sediu social fiind înregistrat la București, 1, Str Știrbei Vodă Nr 58, România.

Societatea deține puncte de lucru pe aproape întreg teritorul României după cum se poate observă mai jos în organigramă.

Numărul mediul de salariați în anul financiar 2014 din cadrul societății a fost de 223 cu 1,8% mai mare decât în 2013 .

Societatea este deținută la 31 decembrie 2014 în proporție de 98% de Summi Agro Europe LTD, societate străină cu sediul în Londra și 2% de o persoană fizică română.

Capitatalu social a fost inițal de 60 RON ulterior fiind majorat la dată de 27.07.1998 la 40.200 RON, la dată de 18.12.2001 la 208.000 RON și la dată de 15.08.2002 la 420.900 RON.

Capitalul social este format din 42.090 părți sociale egale, având o valoare nominală de 10 RON fiecare.

Structura acționariatului se prezintă astfel :

Tabel 2.1

Organigrama S.C. Alcedo – S.R.L.

2.2 Evoluția principalilor indicatori de volum ai activității a S.C. Alcedo – S.R.L.

În anul 2014, S.C. Alcedo – S.R.L. a relizat o cifra de afaceri netă de 504.140.591 RON în creștere față de anii anteriori. Societatea a realiat în anul 2014 un profit de 19.246.491 RON, se constată o scădere a profitului față de anii anteriori.

Tabel 2.2

Grafic 2.1 evolutia cifrei de afaceri

Grafic 2.2 evolutia profitului

2.3 Prezentarea evenimentelor ce au dus la dezvoltarea a S.C. Alcedo – S.R.L in intervalul 2000-2015

Inca din anul 2000 Societatea s-a aflata intr-o continua ascensiune pe piata din Romania, investind in dezvoltarea societati, inbunatatirea calitatii produselor oferite, prin constructia de noi puncte de lucru, introducerea in fabricatie a noi produse mai performante pentru client.

Voi prezenta mai jos cele mai importante evenimente care au marcat dezvoltarea societatii in ultimi 14 ani pe piata din Romania

Anul 2000 :

– Alcedo devie lider de piata in distributia de produse de ptotectia plantelor.

– Deschide un nou depozit la Timisoara.

– Primeste omologarea pentru primul erbicid din familia Rival, si anume Rival 75 PU.

– Cifra de afaceri a firmei este de 44 mil. lei.

Anul 2001:

– Punerea in functiune a instalatia Alchimex de formulare suspensii concentrate (SC).

– Obtine omologarea pentru cel de-al doilea erbicid din clasa Rival, si anume Rival Star 75 PU.

– Realizeaza prima sarja de Bumper 250 CE si Ceredin Super 40 SL.

Anul 2002:

– Se dau in folosinta depozitele de la Braila si Carei.

– Achizitioneaza Minerva, o ferma din judetul Calarasi, specializata in multiplicarea si procesarea de seminte de cereale.

– Terminarea lucrarile la instalatia ALCHIMEX de formulare concentrate emulsionabile (CE), realizeaza prima sarja de Faster 10 CE.

– Obtine omologarea pentru cel de-al treilea erbicid, Rival Superstar 75 PU (brevet ALCHIMEX), cel mai de succes erbicid al nostru.

– Vicentiu Cremeneanu devine Director Executiv ALCEDO.

Anul 2003 :

– Se pune in functiune statia de tratare seminte de la Minerva.

Anul 2004 :

– Finalizarea primelor silozuri la Minerva, cu o capacitate de 4.400 tone.

Anul 2005 :

– Demareaza colaborarea cu Summit Agro si produce prima sarja de Topsin Al 70 PU.

– Incepe sa dezvolte business-ul cu seminte.

– Cifra de afaceri a firmei se dubleaza fata de anul 2000 si ajunge la 92 mil. lei.

Anul 2006 :

– Formuleaza pentru prima data Topsin 500 SC, Astral 40 SC, Nuprid AL 600 FS si Nuprid Max AL 222 FS.

– Incepe sa dezvolte si businesul cu ingrasaminte, oferind un pachet complet de inputuri fermierilor.

Anul 2007 :

– Se da in folosinta depozitul de la Craiova.

– Lanseaza produsele Topsin 500 SC si Astral 40 SC.

– Devine liderul pietei de distributie a semintelor certificate de porumb si floarea-soarelui.

– Demareaza colaborarea cu Du Pont privind formularea locala a erbicidelor sulfonilureice din familia Rival.

Anul 2008 :

– Construieste depozitul de la Blaj.

– Dubleaza capacitatea de depozitare la Craiova.

– Mareste capacitatea de depozitare la Heresti, cu o hala de 350 tone.

– Adauga in portofoliu, Amiral Proffy 6 FS, Nuprid AL 200 SC si fungicidele complexe Manoxin.

Anul 2009 :

– Se mareste spatiul de depozitare la Heresti.

– Incepem lucrarile la instalatia de formulare sulfonilureice WDG, colaborarea cu Du Pont pe partea de tehnologie.

– Omologam Nuprid Oil 004 CE.

– Vicentiu Cremeneanu devine Director General ALCEDO.

Anul 2010 :

– Finalizeaza instalatia de formulare sulfonilureice WDG si hala de pesticide de 850 mp de la Heresti.

– Adauga 5 noi baterii la baza de insilozare de la Minerva, ajungand la capacitate de 8.000 tone.

– Automatizeaza silozurile existente si mareste capacitatea de incarcare de la 25 tone/ora la 75 tone/ora.

– Continua traditia privind dublarea cifrei de afaceri si ajunge la 227 mil. lei.

Anul 2011:

– Se extinde depozitul de la Heresti cu 250 mp si depozitul de la Blaj cu 400 mp.

– Dubleaza capacitatea de productie a instalatiei de fungicide/insecticide suspensii concentrate (SC).

– Calitatea serviciilor si performantele echipei au atras atentia investitorilor. Incepand cu luna noiembrie, SUMITOMO CORPORATION face parte din actionariatul ALCEDO. Grupul Sumitomo Corporation are afaceri la nivel mondial de aproximativ 40 mld. dolari, in variate domenii precum constructii, constructiile de nave, industriile: chimica, farmaceutica, electronica si bancara.

Anul 2012:

– Extinde depozitul de la Craiova cu inca 400 mp.

– Construieste o noua hala de depozitare pesticide la Heresti, 1.800 mp.

– Modernizeaza depozitul de la Minerva, 750 mp.

– Extinde capacitatea instalatiei de formulare erbicide suspensii concentrate (SC).

– Inaugureaza laboratorul agrochimic pentru analize de sol.

Anul 2013 :

– Construieste si da in folosinta silozul de la Roman cu conditionare si uscare pentru 7.200 tone.

– Extinde sectorul de ambalare lichide cu doua noi linii de ambalare, complet automatizate, pentru 1L si 5L.

– Extinde serviciile de formulare pentru terti.

Anul 2014:

– Construieste si da in folosinta silozul de la Carani cu conditionare si uscare pentru 10.000 tone.

– Mareste spatiul de depozitare din Timis.

– Modernizeaza 2 hale la Minerva, 1.300 mp.

– Vicentiu Cremeneanu devine Presedinte ALCEDO pastrandu-si si atributiile de Director General.

Anul 2015:

– Construieste si da in folosinta silozul de la Carei, cu conditionare si uscare pentru 10.000 tone.

– Construieste o hala de depozitare la Carei cu suprafata de 1.225 mp si birouri, 315 mp.

– Construieste o hala de depozitare de 600 mp si hala multifunctionala, 250 mp. la Roman.

– Adauga un nou punct logistic pentru livrarea de inputuri. Este vorba de depozitul de la Deveselu, Jud. Olt.

– Demareaza lucrarile de construire a unei instalatii noi de formulare si ambalare pentru erbicide SC si SE (suspo-emulsii).

– Se estimeaza o cifra de afaceri dubla fata de anul 2010, de aproximativ 550 mil. lei.

CAPITOLUL 3: Diagnosticarea activității S.C. Alcedo – S.R.L

La inceputul activitatii, Alcedo distribuia doar produse de protectia plantelor, ulterior au fost introduse in portofoliu semintele certificate, ingrasamintele, utilajele si analizele de sol. Alcedo se distinge ca lider pe piata de distributie pentru produse de protectia plantelor si de seminte certificate. Alcedo colaboreaza cu cei mai mari furnizori din lume, avand cea mai variata gama de produse. Activitatea de distributie este sprijinita de existenta a 8 depozite asezate strategic pentru ca marfa sa fie livrata in cel mai scurt timp catre fermieri, dar si de o “flota” de transport consistenta. Totodata, sunt deservite un numar de peste 500 de fitofarmacii partenere, printre care unele in proprietatea Alcedo sau in franciza.

Pentru a veni in sprijinul fermierilor Alcedo se implica in finantarea propriilor clienti, pentru achizitionarea de inputuri. Mai mult, pentru preluarea de produse agricole, compania detine silozuri, oferind astfel si servicii post-vanzare. În anul 2014, S.C. Alcedo – S.R.L. a relizat o cifra de afaceri netă de 504.140.591 RON în creștere cu 1, 83% față de anul 2013, numărul mediu de salariați a crestu cu 1,8% în 2014 față de anul 2013, ajungând la 223 de persoane angajate.

În structura actuală a pieței S.C. Alcedo – S.R.L deține circa 16%, fiind o prezența importantă în segmentele “tratament sămânța”, “combaterea burienilor la cereale și plante tehnice”, “tratamente de iarnă în pomicultură”, combaterea bolilor în legumicultura” etc.

Ținta S.C. Alcedo – S.R.L este de menținere a cotei actuale și eventul creșterea ei. Dacă în anul 1994 Alcedo era pe locul 5 în topul firmelor distribuitoare de pesticide în România, în cursul anului 2000 societatea a urcat pe locul 1 înaintea unor firme prestigioase cu capital străin, poziție pe care o menține și în prezent. În ultimii ani Alcedo a devenit un jucător important și pe piață semințelor și fertilizatorilor fiind în prezent unul din principalii furnizori de input-uri pentru agricultură.

3.1 Analiza mediului extern al S.C. Alcedo – S.R.L

3.1.1 Analiza macromediului intreprinderii

Factorii politici :

Un factor politic important care a infulentat societatea Alcedo , a fost intrarea Romaniei in Uniunea Europeana in anul 2007, si ceea ce a adus acest eveniment politic in dezvoltarea agriculturii din tara noastra. Odata cu intrarea in UE fermierii din Romania (majoritatea clientilor soceitatii) au dispus de mai multe fondurii pentru dezvoltare propriei afaceri in agricultura(Programul Național de Dezvoltare Rurală; Agentiei de Plati si Interventii pentru Agricultura), astfel au aparut mai multe asociatii de fermieri decat in periodata precedenta aderarii la UE, putem spune ca s-a dezvoltat si piata societatii Alcedo, pentru ca au aparut potentiali noi clienti care acum fac mai usor absorbtia de fonduri din subventile pentru agricultura. Politica din Romania se v-a axa si in anii urmatori pe dezvoltarea si sprijinirii agriculturi si a fermierilor prin programul de dezvoltare rurală pentru perioada 2014-2020, care se aliniază Strategiei Europa 2020 și obiectivelor PAC, aceasta își propune să stimuleze competitivitatea agriculturii, societatea a sesizat aceasta oprtunitate si a dezvoltat noi puncte de livrarea a produselor, sau capacitatea celor existente, pentru o mai buna prezenta in zonele agricole din Romania si o mai buna distributie a produselor catre clienti.

Factorii economici:

Ținând cont de strunctura clturilor agricole din ultimii 5 ani și de tehnologiile de combatere a bolilor, dăunătorilor și burienilor recomandate de institutile de specialiate din cadrul ASAS (Academiei de Științe Agricole și Silvice), dimensiunile pieței de produse de uz fitosanitar în România ar fi de aproximativ 500-600 milioane euro.

Problemele economice existente (greutăți în stabilizarea pieței interne a produselor agricole și accesul redus pe piețele externe, structura proprietăților agricole, slabă dotare și capitalizare) cât și o serie de impedimente cu caracter tehnic, organizatoric, politic și social facă că piață de produse de uz fitosanitar să fie în realitate mult mai mică. Astfel în perioadata 2000-2014 piața a întregistrat o creștere lentă cu fluctuații între 80 și 130 milioane euro.

În domendiul pesticidelor există o evoluție clară pe plan mondial în ceea ce privește sortimentul:

de combatere integrată care permit certificarea produsului agricol obținut că fiind “liber reducerea cantităților utilizate de pesdicite cu doze relativ mari și cu impact negativ evident asupra sănătății culturilor sau asupra mediului ;

creșterea utilizării de produse cu doze de utilizare mici și considerate de “înalta siguranță” în ceea ce privește toxicologia și impactul asupra mediului;

comercializarea pesticidelor în programe de orice elemente periculoase”.

Sortimentul de pesticide al firmei se încadrează in general în aceste tendite cu metiunea că piață din România este reticienta la produsele “libere de elemente potențial periculoase” datorită prețului mai ridicat al acestora.

Față de tendințele pieții mondiale a pesticidelor, paița românească are anumite particularitai și contradicții care pot determina apariția unor riscuri. Astfel, deși tendința mondială este de a renunță la pesiticidele cu doze mari și cu impact ecologic mai agresiv, în favoarea produselor cu doze mici și foarte mici și cu impact ecologic mai redus, problemele financiare și nivelul tehnologic redus al producătorilor români fac că această tendința să se manifeste mult mai lent și uneori chiar contradictoriu. Prin natură activităților efectuate, societatea este expusă unor riscur variate care includ, riscul de credit, riscul valutar, riscul de rată a dobânzii și riscul de lichiditate. Conducerea urmărește reducerea efectelor potențial adverse, asociate acestor factori de risc, asupra performanței financiare a Societății. Principalii factori economici care influenteaza activitatea societatii Alcedo se prezinta astfel in Romania:

nivelul ratei dobânzii de referință a Băncii Naționale este de 2% pe an(2014);

creșterea economică in 2014 a fost de 2,9 %,iar in primul trimestru al anului 2015 de 1,6%

rata inflatiei in 2014 a fost de 0,83%

Factorii sociali:

Factorii ecologici:

Factorii legislativi:

Riscul de piață:

În domendiul pesticidelor există o evoluție clară pe plan mondial în ceea ce privește sortimentul:

de combatere integrată care permit certificarea produsului agricol obținut că fiind “liber reducerea cantităților utilizate de pesdicite cu doze relativ mari și cu impact negativ evident asupra sănătății culturilor sau asupra mediului ;

creșterea utilizării de produse cu doze de utilizare mici și considerate de “înalta siguranță” în ceea ce privește toxicologia și impactul asupra mediului;

comercializarea pesticidelor în programe de orice elemente periculoase”.

Sortimentul de pesticide al firmei se încadrează n general în aceste tendite cu metiunea că piață din România este reticienta la produsele “libere de elemente potențial periculoase” datorită prețului mai ridicat al acestora.

Față de tendințele pieții mondiale a pesticidelor, paița românească are anumite particularitai și contradicții care pot determina apariția unor riscuri. Astfel, deși tendința mondială este de a renunță la pesiticidele cu doze mari și cu impact ecologic mai agresiv, în favoarea produselor cu doze mici și foarte mici și cu impact ecologic mai redus, problemele financiare și nivelul tehnologic redus al producătorilor români fac că această tendința să se manifeste mult mai lent și uneori chiar contradictoriu. Astfel produsele foarte concentrate și cu doze mici costă aparent mult mai scump, iar apicarea lor necesită aparatură specială și cu aparatură aflată în prezent în dotarea majorității germierlor. Se menționeza că în condiții de aplicare optime, produsele care înglobează un nivel mai înalt de tehnicitate, au un randament mai ridicat.

Prin natură activităților efectuate, societatea este expusă unor riscur variate care includ, riscul de credit, riscul valutar, riscul de rată a dobânzii și riscul de lichiditate. Conducerea urmărește reducerea efectelor potențial adverse, asociate acestor factori de risc, asupra performanței financiare a Societății

Informatii privind relatiile cu entitatile afiliate si alte parti legate:

Grupul Alcedo are in componenta sa 4 firme:

S.C. ALCEDO S.R.L  – distribuitor national de produse de protectia plantelor, seminte si unul dintre primii trei jucatori de pe piata ingrasamintelor.

S.C. ALCHIMEX S.A. – cel mai mare formulator local de produse pentru protectia plantelor

S.C. MINERVA S.R.L. – firma specializata in multiplicarea si procesarea semintelor certificate

S.C. GEEA S.A. – agentie de publicitate si editură

Alcedo are tranzactii cu clientul S.C. Alcrist S.R.L. : valoare vanzari in anul 2014 : 198.710 lei, si sold de incasat la 31 decembrie 2014 : 2.224.057 lei. De asemenea Alcedo a facut, in anul 2014, achizitii de la S.C. Alcrist S.R.L. de 2.183.039 si are un sold de plata catre Alcrist la 31 decembrie

2014 de 62.833 lei .

De asemenea, Alcedo a efectuat vanzari in cursul anului 2013 in suma de 1.454.694 catre domnul Vicentiu-Marian Cremeneanu, mebru al personalului cheie de conducere al S.C. Alcedo S.R.L, si are de incasat de la acesta la 31 decembrie 2014 2.297.231 lei.