Comparatie Intre Destinatii Turistice

LUCRARE DE DISERTAȚIE

STUDIU COMPARATIV ÎNTRE DOUĂ DESTINAȚII TURISTICE

Introducere

În lucrarea de față am încercat să fac o comparație a ofertei turistice a stațiunilor de litoral, Mamaia din România și Halkidiki din Grecia începând mai întâi cu :

În primul capitol – Destinația turistică, am realizat abordări conceptuale, definind conceptul de destinație turistică, am descris tipologia destinațiilor turistice precum și Impactul asupra mediului economic, natural, cultural și social

a destinațiilor turistice

Al doilea capitol – Marketingul destinațiilor turistice, abordează aspecte privind conținutul ofertei destinației turistice, ciclul de viață al unei destinații turistice, precum și criteriile după care se poate alege o destinație turistică.

La capitolul al treilea – Prezentarea destinațiilor turistice: Litoralul romanesc si litoralul grecesc am prezentat câte o stațiune din fiecare țară, respectiv Mamaia din România și Halkidiki din Grecia, precum și asezarea și căile de acces a acestora, precum și impactul asupra mediului economic, social și cultural al acestor două destinații turistice.

În capitolul patru – Studiu comparativ între litoralul din România și litoralul din Grecia am elaborat o mică comparație a politicii de marketing a celor două destinații turistice, precum și compararea ofertei litoralului românesc și cel grecesc. Realizând această lucrare am ajuns la concluzia că managementul turismului românesc are de învățat de la poporul elen. Un management modern, bazat pe satisfacerea cerințelor clienților, bazat pe studii și situații de fapt prin care clienții își manifestă doleanțele de orice natură din sectorul turismului, va aduce beneficii considerabile României pe viitor.

CUPRINS

LISTA NOTAȚIILOR (ABREVIERILOR)

Capitolul 1

Destinația turistică

Spre sfârșitul secolului XX și începutul celui de-al treilea mileniu, industria turismului și a călătoriilor reprezintă, la nivel mondial, cel mai dinamic sector de activitate și, în același timp, cel mai important generator de locuri de muncă. În perspectiva secolului XXI este acceptată ideea că economia mondială va fi dirijată de trei supraindustrii ale serviciilor: tehnologia informațiilor, telecomunicațiile și industria turismului și a călătoriilor.

Sectorul turistic reprezintă o sursă principală de redresare a economiilor naționale a tuturor țărilor care dispun de resurse turistice importante. Produsul turistic este solicitat permanent în fiecare an, sezon sau chiar zilnic, de un segment tot mai mare de populație din toate zonele globului, indiferent de existența unor situații conjuncturale care se manifestă pe plan local sau regional.

Turismul are un impact puternic asupra economiei naționale, având un efect multiplicator. Astfel, orice unitate monetară intrată în economia țării, a unei regiuni, a unei stațiuni de destinație turistică, stimulează economia și nu o singură dată, ci în reprize separate.

Potențialul turistic remarcabil al României este dat atât de resursele naturale (varietatea reliefului, climă, floră, faună, hidrografie), cât și de resursele antropice (vestigii arheologice, monumente istorice și arhitectonice, muzee, case memoriale).

O mare parte importantă a ofertei turistice o constituie resursele turistice antropice. Vestigiile arheologice sunt legate de formarea și continuitatea poporului român, vechile cetăți de pe litoralul Pontului Euxin, ruinele de la Orăștie. Monumentele istorice și arhitectonice au valori deosebite pe plan mondial: mânăstirile și bisericile din Bucovina (Moldovița, Voroneț, Putna), cu fresce exterioare, bisericile din lemn din Maramureș, cetățile și castelele din Transilvania, monumentele din orașele foste capitale ale Țărilor Românești. La toate acestea se adaugă elementele de folclor, satele turistice (cu specific etnofolcloric, cultural-istoric, peisagistic), muzeele și casele memoriale care sporesc atractivitatea zonei.

Marele potențial natural și caracterul carpato-danubiano-pontic al țării determină varietatea formelor de turism care se pot practica: turismul de litoral, turismul în Delta Dunării, turism montan, turism balnear, etc.

Deși activitatea turistică din această zonă se caracterizează printr-o sezonalitate puternică, turismul de litoral este considerat cea mai importantă formă de turism din România. Litoralul oferă, pe lângă resursele naturale: plaja, apele mării și resurse balneare (ape termominerale, nămoluri sapropelice). Pe litoralul românesc al Mării Negre (244 km) sunt amenajate 12 stațiuni turistice (Năvodari, Mamaia, Eforie Nord, Eforie Sud, Techirghiol, Costinești, Neptun, Olimp, Jupiter, Cap Aurora, Venus, Saturn), cu o capacitate de cazare de 126.900 locuri , reprezentând 43,3 % din spațiile de cazare, locuri situate în peste 260 hoteluri de diferite categorii.

Resursele naturale bogate ale țării noastre oferă multe oportunități pentru o puternică dezvoltare a turismului. Până acum acest sector a urmărit o strategie a concurenței prin prețuri mici pentru turiști cu posibilități financiare modeste și suferă de o lipsă de calitate și strategie care ar putea să-i crească competitivitatea față de alte țări din regiune.

O piață europeană deschisă va pune mari probleme firmelor românești din punctul de vedere al flexibilității, al calității, al prețurilor, al distribuției și al promovării.

Pe lângă decor, istorie, insule frumoase, soare strălucitor și mare albastră, Grecia are de oferit și un confort modern în toate colțurile ei. De aceea a devenit acum una dintre cele mai preferate țări din Europa și din Orientul Mijlociu pentru petrecerea vacanțelor. Aproape toate hotelurile sunt noi și dotate cu toate amenajările moderne. Magia Greciei are efect asupra fiecărui turist din clipa în care pășește pe pământul ei.

Lucrarea de față își propune să sublinieze deficiențele turismului românesc de litoral, printr-o comparație cu turismul grecesc de litoral. Însă pentru a putea prezenta această paralelă între stațiunea Mamaia din România și stațiunea Halkidiki din Grecia, trebuie mai întâi să dăm o definiție a turismului și să prezentăm componentele sale.

1.1. Destinația turistică – concept și caracteristici

Destinația reprezintă, locul sau spațiul geografic unde un vizitator sau un turist se oprește fie pentru o noapte de cazare, fie pentru o perioada de timp, sau punctul terminal al vacanțelor turiștilor, indiferent dacă ei calătoresc în scop turistic sau de afaceri. Destinația constitute legătura catalizatoare ce unește, menține și propulsează toate sectoarele industriei turistice, respectiv transportul, cazarea, alimentația și agrementul, fiind un element complex și specific turismului. Se consideră că destinațiile turistice sunt produse complexe compacte, precum parcurile turistice, hotelurile tip club și satele de vacante. Ele sunt, adesea, conduse de o singură firmă comercială, care închiriază spații de la o altă firmă comercială, salon de înfrumusețare, baruri, cluburi, magazine etc. Totodată, pot fi considerate ca fiind destinații turistice toate continentele. Pentru a putea fi considerată destinație, un loc trebuie să dispună de un potențial turistic corespunzător și să îndeplinească, în acelasi timp, si alte cerințe legate de infrastructură, bunurile și serviciile complementare, ce-i pot mări atractivitatea, diferențiind destinațiile și determinând piețele ținta spre care trebuie orientată atenția firmelor de turism.

În funcție de opțiunile turiștilor, de asteptări și de modul de petrecere a vacanței, în cazul unei destinații turistice sunt urmărite o serie de elemente determinante. Infrastructura și serviciile oferite reprezentând unul dintre aceste elemente.Un alt element îl constituie gradul de cultură și localizarea geografică a unei zone, precum și locuitorii ei, tradițiile, stilul de viață și relațiile sociale.

Publicitatea, de asemenea, reprezintă un element cheie în prezentarea și scoaterea pe piață a unei destinații turistice. Prin prisma publicității se formează o imagine în mintea potențialilor consumatori despre produsul turistic. Se întâmplă ca, uneori, această imagine să difere de cea reală, ceea ce, adesea duce la un esec al activității turistice.

1.2. Tipologia destinațiilor turistice

Principalele tipuri de destinatii turistice sunt :

destinatii clasice. Acestea sunt in general orase care dispun de un bogat patrimoniu arhitectural, cultural si istoric, foarte potrivite pentru petrecerea unei vacanțe sau pentru o vizită de durată mai lungă (exemple: Paris, Atena, Roma etc.). Tot aici pot fi incluse și multe din stațiunile montane sau de litoral (cum ar fi Saint Tropez, Kitzbühel, Aspen și multe altele)

destinații naturale cum ar fi Delta Dunării, rezervația Serengeti din Tanzania sau Cascada Niagara din Statele Unite. Aici turiștii vin pentru a admira peisajele sau pentru a lua contact cu bogățiile naturale ale regiunii.

destinații pentru turismul de afaceri. Acestea sunt importante centre industriale și comerciale, unde există facilitați turistice de înalt nivel și posibilități de agrement variate, fapt care le face atractive pentru oamenii de afaceri. Exemple: New York, Manchester, Lille

destinații <pentru o noapte>. Este vorba în special de localitățile aflate între marile destinații de vacanță și zonele de origine ale turiștilor;

destinații pentru șederi scurte. Acestea sunt în general orașe mai mici în care există obiective de patrimoniu (unele chiar celebre) care le fac atrăgătoare. Două exemple bune din această categorie sunt orașele Pisa din Italia și Bruges din Belgia

În ceea ce privește principalele elemente componente ale destinației turistice, ele pot fi grupate în mai multe moduri. Astfel, unii autori disting trei categorii de elemente ale unei destinații:

– elementele constitutive de bază, numite și inima sau miezul destinației: localizarea geografică, climatul, condițiile naturale de la fața locului, siturile istorice și arhitectonice;

elementele periferice naturale (împrejurimile destinației, populația locală, ambianța generală de la destinație);

elementele periferice create (facilitățile de divertisment, facilitățile de cazare și alimentație, serviciile comerciale, infrastructura de transport).
Alți autori grupează aceleași elemente tot în trei categorii, dar într-o manieră puțin diferită;

natura, care reprezintă de multe ori principalul element care stimulează interesul vizitatorilor;

climatul. Foarte multe persoane călătoresc cu scopul principal de a găsi un climat diferit de cel al regiunii în care locuiesc;

cultura. Este vorba aici atat de elementele de patrimoniu istoric și cultural care vorbesc despre trecutul destinației, cât și de elementele care definesc cultura ei din prezent (oameni, stiluri de viață, obiceiuri ale locului etc.)

O altă clasificare este cea care împarte componentele unei destinații în patru categorii, și anume: punctele de atracție de la destinație, facilitățile și serviciile de la destinație, căile de acces către destinație și imaginea destinației. Fiecare dintre aceste categorii cuprinde la rândul său mai multe subcategorii.

1.3. Impactul asupra mediului economic, natural, cultural și social

a destinațiilor turistice

Atracțiile pot avea 3 tipuri principale de impact: cel economic, impactul asupra mediului și impactul socio-cultural, acestea aflându-se, de obicei, în raporturi inter-relationare.

Impactul economic al atracțiilor îmbracă atât aspecte pozitive, cât și negative. Astfel, atracțiile pot sprijini dezvoltarea economică, atât a comunității locale, cât și a economiei unei țări, prin încasările de la miile de vizitatori, atât autohtoni cât și străini care sunt atrași de asemenea obiective. Atunci când sunt atrași turiștii străini, valuta încasată de la aceștia poate îmbunătăți balanța de plăți externe a unei țări.

Atracțiile, în general, pot aduce venituri importante la bugetul de stat, sub forma impozitelor și taxelor plătite de agenții economici care își desfășoară activitatea în jurul respectivelor atracții, chiar dacă nu sunt percepute taxe speciale pentru vizitarea atracțiilor sau aceste taxe sunt nesemnificative față de cheltuielile presupuse de construire și întreținere a unor atracții de tipul celor construite de om.

De asemenea, atracțiile creează locuri de muncă, atât direct, cât mai ales, indirect, în cadrul firmelor care prestează servicii necesare vizitatorilor. Efectul multiplicator al cheltuielilor realizate de vizitatori poate să fie deosebit de important pentru economia locală.

Există însă și aspecte negative, legate de faptul că administrarea și conducerea unor atracții sunt foarte costisitoare, o parte însemnată a cheltuielilor revenind guvernului central. De asemenea, locurile de muncă în cadrul unor atracții precum muzeele sau chiar al unor parcuri de agreement sunt relative slab plătite, în special în cazul parcurilor de agreement care necesită un aport intensiv de capital.

Impactul asupra mediului, spre deosebire de impactul economic al atracțiilor se consideră că este, mai degrabă negativ. Impactul variază în funcție de natura atracțiilor . Astfel, în cazul atracțiilor naturale și a celor construite de om, care nu au avut inițial o destinație turistică, problema constă în chiar impactul vizitatorilor asupra atracției. În cazul atracțiilor construite de om cu scop turistic, precum și pentru găzduirea unor evenimente speciale impactul negativ asupra mediului înconjurător se materializează în distrugerea, de către vizitatori, a vegetației, în distrugerea, accidentală sau intenționată, a vieții sălbatice și deteriorarea unor habitate, în afectarea unor situri arheologice sau a unor componente naturale geologice de grafitti și de eroziune, precum și în afectarea apei și aerului de poluare produsă de turiști.

Pe de altă parte, însă, veniturile obținute din turism pot ajuta la conservarea mediului natural, iar una din preocupările principale ale managerilor atracțiilor turistice construite de om trebuie să fie găsirea formulei optime de administrare a atracțiilor respective, astfel încât să se reducă impactul negativ al vizitatorilor asupra atracției însăși.

Atracțiile construite cu scopul de a atrage turiști pot avea efecte negative prin aspectul lor neadecvat și neatractiv, iar realizarea lor poate implica distrugerea unor părți din mediul înconjurător.

Impactul socio-cultural al atracțiilor, depinde, de asemenea, de tipul acestora. Astfel, în cazul atracțiilor naturale și al obiectivelor cosntruite de om fără a avea inițial scop turistic, impactul negativ se referă la faptul că un număr mare de vizitatori pot prejudicia atmosfera și pot crea senzația unui spatiu restrâns, dar, pe de altă parte folosirea unor atracții naturale în scopuri recreative ameliorează starea de sănătate a vizitatorilor, conducând la « reîncarcarea bateriilor » pentru locuitorii unor zone mai putin atractive sau care au un serviciu monoton, stresant.

În privința atracțiilor construite în scop turistic și a evenimentelor create pentru încurajarea dezvoltării turismului, se pune problema impactului atracțiilor și a vizitatorilor asupra comunității locale și chiar asupra culturii naționale. Apariția de noi atracții va putea fi percepută ca pe un element pozitiv, care sporește numărul posibilităților de agrement pentru comunitatea locală, dar, atunci când noile atracții sunt percepute ca fiind inaccesibile localnicilor se poate naște un resentiment din partea acestora, față de vizitatori. Impactul sociocultural negativ sau pozitiv asupra zonei este dat de gradul în care localnicii se bucură de beneficiile reale sau resimțite de aceștia, cum ar fi locurile de muncă nou create sau cheltuielile vizitatorilor.

Atracțiile noi, care introduc elemente și valori străine într-o țară, pot fi privite chiar ca pe o amenințare la adresa culturii naționale. Este cunoscut, astfel, exemplul unui intelectual francez care a descris parcul Disneyland din Paris ca pe un << Cernobâl cultural  >>.

Capitolul 2

Marketingul destinațiilor turistice

2.1. Conținutul ofertei destinației turistice

O ofertă turistică reprezintă totalitatea resurselor naturale și antropice, împreună cu echipamentele de producere și comercializare a produselor turistice, bunurile și serviciile destinate consumului turistic, condițiile de comercializare a acestora, infrastructura turistică și forța de muncă necesară activității turistice.

Oferta turistică are un caracter complex și eterogen, fiind alcătuită din mai multe componente, care se pot structura astfel:

– potențialul turistic, ca element de atracție a cererii turistice format din totalitatea resurselor naturale și antropice ale unei zone;

– echipamentul turistic, alcătuit din ansamblul activelor fixe și circulante care concură la satisfacerea nevoilor turiștilor;

– serviciilor prestate turiștilor și bunurilor oferite acestora spre consum, bunuri cu destinație turistică exclusivă;

– forța de muncă, cea care transformă din potențiale în efective celelalte elemente sus-menționate.

Oferta turistică se împarte în două categorii:

Oferta turistică primară- este reprezentată de totalul resurselor naturale de interes turistic și se deosebește prin faptul că resursele naturale nu pot fi reproduse artificial;

Oferta turistică secundară- este reprezentată de totalitatea resurselor turistice create de om (antropice).

Dat fiind specificul destinației turistice și un program de marketing are anumite particularități. Înainte de a aborda caracteristicile unui program de mix de marketing pentru acest domeniu trebuie să arătăm că în alegerea obiectivelor o regiune trebuie să facă față unor operațiuni de segmentare multiplă, de la nediferențiată (nici o segmentare) până la o segmentare extensivă. Teoria indică 4 mari opțiuni:

1. Marketing nediferențiat (nici o segmentare) consideră piața ca un agregat mai mult cu accent pe caracteristicile comune ale turiștilor decât pe diferențele între ei. Privind piața ca un întreg se aplică o strategie de marketing nediferențiat care se axează pe o ofertă unică care încearcă să atragă cât mai mulți turiști posibil.

2. Segmentare extensivă: regiunea turistică este segmentată în cât mai multe sau chiar toate segmentele existente elaborând pentru fiecare un program de mix. Această metodă implică însă costuri foarte mari

3. Segmentare selectivă: prin vizarea a unor segmente restrânse (segmentul de conferințe, sau tineret sau cultural etc.) trebuie să se asigure suficiente resurse pentru a răspunde nevoilor segmentelor multiple existente în regiune. Este mult mai sensibilă față de cerințele unor anumite segmente considerate apriori majoritare sau prioritare.

4. Alegerea unui singur segment: în loc să se refere la întreaga piață, această metodă se concentrează pe un segment considerat major pentru care se dezvoltă o strategie unică. Este indicată mai ales pentru regiunile cu ofertă restrânsă ceea ce permite concentrarea resurselor spre potențialul major al regiunii. Prezintă însă riscuri mai mari în cazul unei alegeri greșite și implică o expertiză ridicată, deci scumpă.

De regulă suntem confruntați cu limitări în selecția obiectivelor, limitări

de resursele regiunii, de produs și mai ales de mediul pieței respective. Dacă regiunea are resurse limitate se indică o selecție a oportunităților majore, dacă este relativ omogenă în nevoi și dorințe se alege varianta marketingului nediferențiat, dacă își dorește să ajungă un lider pe anumite segmente de piață atunci se va aleg o segmentare selectivă.

O dată alese obiectivele se va dezvolta o strategie de poziționare ținând cont de ofertele similare sau regiunile cu aceleași obiective, astfel încât prin comunicarea aleasă să se facă o clară distincție între ofertele regiunii studiate și altele care au aceleași obiective sau oferte.

Poziționarea este în fapt o anumită percepție în mintea turistului.

Ideal, această poziționare „perceptuală” – asupra căreia organizația regională de turism nu are control – este rezultatul acțiunilor de derulate prin strategie.

Strategia de poziționare determină modul de realizare al programului de marketing: alegerea strategiei de produs, modul de distribuție, strategia de preț, strategia de promovare. Această combinație ar trebui să asigure poziționarea corectă, dar de regulă comunitățile tind să suplimenteze resursele naturale cu facilități realizate de ele.

De exemplu, pentru o piață regională culturală, regiunile A și B oferă o mare varietate dar de calitate slabă (B cu o mai mare varietate dar relativ mai slabă), C

cu o varietate limitată dar de calitate iar D cu o mare varietate și de înaltă calitate. Din acest exemplu de poziționare se observă că nu există practic concurență între regiuni, rămânând de analizat dacă sunt suficienți turiști pentru toate patru turism cultural. Dacă nu sunt regiunea D are o situație grea și se impune repoziționarea prin elemente antropice.

Cei 4 pași ai dezvoltării prin strategie de poziționare regională:

1. Analiza situației curente,

2. Alegerea situației dorite (fie constatarea că poziția actuală este tare și dorită, fie se dezvoltă una nouă și trece la popularizarea ei, fie se oferă o nouă dimensiune, una pe care turiștii s-ar putea să o aprecieze dar să nu o evalueze de obicei atunci când studiază oferta regiunii),

3. planificare strategiei pentru poziția aleasă ca dorită,

4. implementarea

O dată poziționarea stabilită se poate trece la dezvoltarea unuia sau mai multor planuri de marketing mix care să sprijine capacitățile destinației de a concura pe piețele selectate. În contextul turismului regional aceasta este definită ca acțiunea de selectare a variabilelor controlabile care să permită organizației regionale de turism și actorilor din activitatea de turism a regiunii să atingă obiectivele țintelor predeterminate pe piețele alese. În practică, fiecare agent economic își face propriul plan de mix cu obiective și măsuri aferente, dar organizația regională de turism, prin programul regional trebuie să joace un rol important în îndrumarea, conducerea și coordonarea eforturilor agenților locali pentru folosirea piețelor stabilite (prin efort amiabil, comun) astfel încât să se maximizeze valorificarea potențialului turistic al regiunii.

Organizația regională de turism va milita pentru un program de marketing mix regional care să asigure și să întărească forța concurențială a afacerilor turistice din regiune. Va releva gradul de complementaritate (sau de concurență) astfel încât să se obțină în practică un întreg prin acțiunea fiecăruia, acțiunile individuale să se potrivească piețelor vizate, mediului în care vor fi aplicate indicând elementele la

care turiștii sunt mai sensibili sau dimpotrivă, refractari, să analizeze dacă costul efortului de marketing se acoperă prin excedentul de profit, dacă costurile sunt posibil de acoperit individual sau per tot, dacă programele sunt bine desfășurate ca timp etc.

Și un mix regional are componentele clasice: produs, preț, distribuția, promovarea. „Produsul turistic” nu include numai elementele clasice de „produs” ci și managementul produselor turistice regionale pe tot parcursul ciclului lor de viață și în procesul de înlocuire. Promovarea comunică avantajele ofertei regional și nu se limitează la reclamă ci cuprinde și promovarea vânzărilor, activitatea de PR și vânzările personalizate. Prețul este însă elementul critic care trebuie să satisfacă și clientul dar și să realizeze profitul așteptat de agentul local.

Există mai multe definiții privind produsul turistic.

– Orice care poate fi oferit unei piețe spre atenție, cumpărare, folosire sau consum care să satisfacă o dorință sau o nevoie.

Produsul turistic este nuanțat, fiind dificil de măsurat si palpat, dar fiind că finalul este satisfacția obținută de turist, mai precis amintirile rămase. Majoritatea destinațiilor oferă peisagii, plaje, folclor, monumente, sport etc. care sunt considerate numai ca „materii prime” ale produsului final. Produsul final este suma facilităților și a serviciilor utilizate într-o regiune de o categorie anumită de turiști. Baud-Bovz identifică trei categorii: resurse ale destinației, facilități la destinație și transportul de la locuința turistului la destinație și înapoi.

În turism se folosește noțiunea de package tour – pachet de servicii oferit la un preț forfetar de către tour operator care denumește complexul de servicii care compun produsul. Avem din ce în ce mai frecvente cazurile când turistul își compune singur produsul. Avem astfel produse individuale, particulare ale tour operatorilor sau individualilor care includ în majoritate elemente comune ale patrimoniului destinației (peisagii, monumente, facilități destinate localnicilor dar folosite și de turiști, utilități construite special pentru turism etc. dar și elemente particulare ale tour operatorului sau terților care nu sunt „vizibile” ca patrimoniu al regiunii pentru majoritatea turiștilor potențiali, dacă nu ar fi incluse în pachet.

Din punct de vedere al TDO care gestionează produsul unei destinații ea trebuie să:

-identifice elementele produsului destinației,

– să gestioneze elementele sale în vederea mix-ului de produs regional,

– să asiste actorii regionali în elaborarea strategiilor lor de produs într-o concepție unitară,

– să coordoneze schimbărilor necesare diferitelor etape ale ciclului de viață al produselor regiunii.

Dar mai ales ea trebuie să elaboreze produsul regiunii generic, construind produsul „total” care să particularizeze regiunea.

Un turist potențial poate alege Italia pentru Veneția sau Roma (și câte se includ în „produsul” Veneția sau Roma!) sau poate alege Florența nu pentru monumentele Renașterii ci pentru vița de noapte. Ori DMO Italia trebuie să elaboreze produsul „Italia” iar DMO Florența produsul „Florența” va introduce, ca o sumă a celor trei categorii de facilități și servicii menționate mai sus.

Produsul DMO este mult mai complex decât pachetul oferit de un tour operator sau construit de un individual din câteva din elementele produsului total. Din punct de vedere al DMO avem un produs compozit, examinat prin prisma oricărui – tuturor turiștilor potențiali de pe o piață vizată.

Actorii locali vizează și ei dar nu piața în ansamblu, ci de regulă numai un segment, dimensionând efortul lor la mijloacele de care dispun.

În plus trebuie subliniat că produsul regiunii este un serviciu, nu un articol tangibil, deci turistul potențial trebuie atras să-l consume pe loc.

Majoritatea regiunilor oferă o varietate largă de produse turistice: culturale, pentru distracție, conferințe etc. În vederea elaborării unei Actorii locali vizează și ei dar nu piața în ansamblu, ci de regulă numai un segment, dimensionând efortul lor la mijloacele de care dispun.

În plus trebuie subliniat că produsul regiunii este un serviciu, nu un articol tangibil, deci turistul potențial trebuie atras să-l consume pe loc.

Majoritatea regiunilor oferă o varietate largă de produse turistice: culturale, pentru distracție, conferințe etc. În vederea elaborării unei strategii teoria face distincție între mix-ul de produs (cuprinde toate produsele individuale sau liniile de produse disponibile în regiune) , linia de produse (un grup de produse strâns legate, similare prin finalitate sau piața vizată precum o linie culturală: muzee, monumente, evenimente culturale sau una de sport: pescuit, înot, canotaj, schi nautic) și produsul individual (un anumit produs particular din cadrul unei linii de produse:

Trafalgar Square, Turnul Eiffel). Un mix de produs se descrie prin varietate și complexitate („lungime / lățime”). Produsul poate fi lărgit prin adăugarea unei noi linii (produsele de conferință de exemplu) sau poate fi lungit prin introducerea

de noi elemente de liniile existente (instalații industriale, competiții sportive sau festival folcloric etc.) Produsul regional trebuie verificat și evaluat periodic comparativ cu concurența dar și cu potențialul nou creat în regiune. De multe ori produsul este „tras” de câte un produs individual care se detașează ca lider (festivalul de teatru la Sibiu, October Fest la Munchen etc.). Decizia privind strategia pentru produsul regiunii este dificilă, DMO trebuie să țină cont de ceea ce vând actorii locali dar și de nevoia de schimbare a produsului regiunii funcție de concurență, nevoi locale etc..

Nu toate produsele existente / vândute într-o regiune sunt relevante pentru „destinația” regiunii. DMO trebuie să facă o selecție, mai precis să stabilească priorități privind strategia de produs a destinației. Analiza urmează de regulă patru pași:

– stabilirea performanțelor obiectivelor produsului,

– analiza sistemului de produs,

– identificarea problemelor privind produsele și

– elaborarea strategiei pentru eliminarea problemelor.

Este o sarcină dificilă și sensibilă, price eliminare sau schimbare afectând unul sau mai mulți actori locali. De aceea analiza presupune o bună cunoașterea sistemului local, dar și a piețelor vizate și trebuie făcută în colaborarea cu factorii implicați. Elaborarea produsului destinației nu trebuie să impieteze activitatea existentă ci s-o o dezvolte, să o potențeze și să-i crească profitabilitatea. La analiza fiecărui produs, dacă s-au identificat probleme DMO împreună cu cei afectați trebuie să ia o decizie strategică: fie reduc costurile, fie îmbunătățesc produsul, fie schimbă strategia de marketing, fie renunță la produs operând imediat și modificările în strategia destinației. Ideal, după o anumită experiență se poate ajunge la anticiparea problemelor și oportunităților ceea ce reduce efortul și costurile.

Organizarea de noi produse: de multe ori nevoia de noi produse e identificată prea târziu. Pentru a detecta nevoia unui nou produs sau înnoirea celor existente e necesar să se facă o analiză periodică care să determine ce modificări ale mediului natural, social sau cultural au apărut, schimbările în nevoile piețelor existente sau potențiale, ce infrastructură trebuie modernizată sau dezvoltată.

Un nou produs înseamnă costuri pe care de regulă un touroperator individual nu și le poate permite, dar DMO poate implica structurile care dispune de resurse și coagula actorii interesați într-un efort comun. Sunt costisitoare studiile prealabile pentru stabilirea oportunității, disponibilității fondurilor, compatibilitatea socială, impactul asupra mediului local, atractivitatea comparativ cu posibila concurență, poate fi noul produs unul complementar sau de substituire a celor locale sau celor concurente, sunt premise pentru modificarea infrastructurii, evaluarea vandabilității, tendințelor pieții, reacția ei etc.?

Câteva etape trebuie parcurse:

-identificarea oportunității (produsul cu cel mai mare potențial pentru viitor),

-design –ul (concretizarea ideilor, descrierea produsului și strategia de marketing aferentă),

-testarea (faza de testarea pieții fie prin analize fie prin produse pilot) și

-introducerea pe piață.

Între criteriile care determină decizia privind un produs nou enumerăm: identificarea oportunităților (definirea pieții de vânzare, generarea ideii produsului,examinarea ideii) design (conceperea unui forme specifice turismului, dezvoltarea conceptului, dezvoltarea strategiei) testare (testare promoțională, previzionare de marketing, teste).

Alegerea piețelor relevante: analiza trebuie să se facă pe segmentele relevante ale piețelor și apoi agregate pentru întregul produs.

Identificarea stagiului ciclului de viață: trebuie să determine stagiul ciclului pentru regiune, linie de produse sau produse individuale și faza din ciclu în care se găsește fiecare subprodus și apoi agregat produsul destinației; această analiză identifică zonele unde trebuie intervenit, cum trebuie intervenit pentru a preveni „infectarea” întregului prin moartea unui element.

Capacitatea portantă: numărul de turiști pe care îi poate susține o destinație într-o anumită fază cu menținerea calităților produsului (lor) turistic; e un indicator de percepție care poate varia după cine îl apreciază: localnicii, turiștii potențiali de pe o piață sau alta.

Unitatea de măsură: pe parcursul analizelor succesive se păstrează unități temporale similare: anual, sezonier etc.

2.2. Ciclul de viață al destinației turistice

Ciclul de viață al produsului este un element esențial pentru determinarea strategiei care se va adopta, planul de marketing fiind dezvoltat diferit funcție pe faza în care se află produsul destinației, chiar dacă anumite produse individuale pot avea altă evoluție.

Strategia de preț: prețul este elementul cheie al mix-ului, fiind vizibil pentru turist dar controlabil de ofertanți. DMO trebuie să sprijine agenții economici să decidă unde să poziționeze prețul în gama largă a prețurilor posibile, să decidă dacă vor folosi prețul ca element activ sau pasiv de strategie, să stabilească obiectivele care trebuiesc atinse prin strategia de preț, să-i sprijine în elaborarea și derularea politicii de preț.

Mai ales că prețul individual al unui pachet de servicii turistice este un element decisiv, dar greu de controlat, el fiind practic o sumă de prețuri ale prestatorilor care colaborează la realizarea pachetului. Asistăm la strategii diferite de preț pentru tour operatori sau turistul potențial, la o ezitare în decizia privind prețul și mai ales efectul fluctuațiilor de preț fie datorită dificultăților prognozei privind efectul prețului în venitul total, sau dificultăților administrative legate de modificarea lui, și mai ales fricii privind reacțiilor adverse ale unui modificări de preț. În plus,

destinația per ansamblu nu este percepută ca având un preț, ci ca o destinație scumpă sau ieftină, și imediat cu un adjectiv atașat: elitistă, populară sau de masă.

Din punct de vedere al turistului schimbările de preț pot da probleme pentru acoperirea costurilor călătoriei, modificarea costurilor sale ca timp sau din punct de vedere psihologic determinate de prețurile în destinație, „la sol”, costurile privind transportul sau certitudinea că ceea ce va găsi va fi la nivelul așteptărilor. De multe ori prețul e un indicator de calitate, dar e în majoritatea cazurilor elementul decisiv al deciziei de a cumpăra. Relația preț calitate este încă un element important al deciziei turistului. Mai ales acum, când disponibilitatea informațiilor este mare și ușoară, multe din surse terțe, care au vizitat regiunea, deci credibile.

Prețul are un rol mare în mix-ul de marketing dar este numai unul din elemente. De multe ori turistul este dispus să plătească mai mult pentru unicitatea produsului, pentru notorietatea lui. DMO și actorii locali trebuie să potențeze valoarea ofertei prin elemente adiacente: o destinație cunoscută, la modă suportă un preț mai mare, așa încât trebuie integrate toate elementele de mix și să nu se supraliciteze efectul prețului.

Prețul depinde de o multitudine de factori: o destinație sezonieră compactă își va permite un preț relativ uniform, mai ridicat iar alta cu perioade mari de extrasezon va obliga la variații de preț. Concurența va impune și ea un nivel al prețului. Așa încât o linie generală de conduită privind prețul este obligatorie. Aceasta impune coordonarea unor obiective stabilite și convenite în prealabil între actorii aflați de regulă în conflict fie direct, fiind concurenți fie indirect pentru îmbunătățirea poziției în cadrul pachetului. Turistul cumpără produsul total fie ca preț forfetar pentru „pachet” fie combinat cu prețurile așteptate pe piața locală a destinației.

DMO joacă rolul coordonării și sincronizării obiectivelor prețului cu cele ale agenților locali. Printre obiectivele obligatorii enumerăm:

-maximizarea adausului, calculat ca diferență între costul total și venitul total. Orice organizator va dori să-și maximizeze încasările dar uneori este esențial să aibă în vedere adausul (surplusul) obținut, nu numai la „nivelul pe care îl suportă piața” ceea ce poate avea ca rezultat o scădere a adausului.

-maximizarea utilizării: de multe ori prin prețuri scăzute se urmărește creșterea utilizării în idea ca turiștii din acest an să determine sosirea unui număr mai mare în anul viitor.

-recuperarea costurilor: uneori, fie din cauza sezonalității, fie deliberat apar perioade de neutilizare sau de conservare. Costurile aferente trebuie acoperite și deci incluse în preț. Pentru aceasta trebuie ca produsul să fie „vizibil”, să se sprijine dezvoltarea traficului, să se creeze interes pentru ofertă, să se îmbunătățească imaginea regiunii. Ori aceasta implică o strategie de preț a destinației în care să se regăsească acordul actorilor locali. Sunt mai multe modele de strategii analizate de teorie, cu observația că studiile privind strategia de preț pentru destinația turistică sunt mai ales studii de caz.

Prețul orientat spre cost: se folosesc acolo unde elementele de preț pot fi ușor determinate și se poate controla prin preț acoperirea lor. În practică contează administrarea simplă, limpezimea clară a corectitudinii și armonia concurenței între actorii locali.

Prețul orientat spre concurență: este o metodă mai dificilă întrucât presupune analiza strategiei de preț folosită de destinațiile concurente per total și ale actorii lor, stabilirea destinațiilor direct concurente (acum și în perspectivă), pe segmente, ceea ce poate conduce la stabilirea unor niveluri de preț comparative și apoi o analiză privind acoperirea costurilor și evaluarea adausurilor.

Prețul orientat de cerere: se bazează pe libertățile și restricțiile cererii, nu pe costuri, este o strategie complexă, dat fiind că prețul produsului turistic este determinată și de elemente subiective ceea ce implică folosirea unui concept diferit de strategie. Prețul poate varia substanțial funcție de cât de cunoscută e destinația, deci prețul reflectă valoarea percepută de mintea turistului potențial. Principiul „ofertantul stabilește prețul cel mai mare pe care este dispus clientul să-l plătească” trebuie amendat de dimensiunea psihologică a produsului care conduce la o decizie mai mult subiectivă, deci e necesară studierea cererii posibile pe piață și pe segmentele ei, operațiune costisitoare, mai ales pentru oferta destinației ca întreg. Pentru noile produse se utilizează o strategie specială folosind prețurile de penetrare sau de „smântânire”. E necesară coordonarea eforturilor tuturor agenților care contribuie la realizarea produsului pentru stabilirea prețului forfetar. Subliniem situația particulară, dar tot mai frecventă în care turistul potențial îl stabilește singur prețul forfetar prin însumarea elementelor alese din oferta

generală, aplicând dacă există și reduceri, facilități, promoții etc. incluse pentru unele servicii sau pentru un grup de servicii (ex. la 3 nopți cazare aveți un tur de oraș de 2 ore inclus). Ori în acest caz tocmai strategia destinației este cea care dă coerență produsului ei.

Strategia de distribuție: distribuția produselor turistice este relativ inflexibilă, fiind realizată prin structuri specializate. DMO trebuie totuși să îndrume sistemul global de distribuție al destinației pentru atingerea țintelor stabilite. Mai ales prin dezvoltarea sistemelor de informare și distribuție alternative coordonarea distribuției este esențială.

Dacă prin însăși natura lui produsul turistic nu poate fi stocat sau ambalat, eliminând astfel problemele de transport și depozitare, pentru distribuție trebuie să rezolve probleme specifice. În distribuția produsului turistic folosirea intermediarilor este obligatorie. Mai mult, larga varietate de componente trebuie „împachetate” într-un pachet individualizat, în care se contopesc toate ingredientele care îl formează.

Nu numai tour operatorul este implicat ci și furnizorii săi, alături de ambianța generală a destinației. O broșură include mai mult decât o promisiune, ea stabilește responsabilitățile globale dar și pe fiecare participant (de regulă „condițiile generale” sunt mai mult exonerări ale tour operatorului și glisarea responsabilității către subfurnizori sau chiar către client). Dacă canalele de distribuție ale produselor turistice se definesc ca „o structură de operare, un sistem de legături și combinații variate ale organizațiilor de turism prin care producătorul produsului turistic descrie și confirmă aranjamentele de turism către beneficiar” (Mill și Morrison) rar distribuția este directă (mai ales în cazul sistemelor informatice recente), de regulă implică intermediari. Pachetul este organizat de tour operator, retailerii (agențiile de turism) operând și direct către turist dar și prin unități specializate pentru turism (revânzători) sau canale speciale. Funcție de cantitatea de produse (numărul de turiști sau nivelul de adaus) prețul poate diferi de-a lungul lanțului. La limită nu interesează decât prețul la utilizatorul final, la turist și adausul și volumul realizat de fiecare prestator în parte, întreg lanțul de distribuție fiind constrâns să „intre” între aceste două limite. Distribuția privită global, la nivel de destinație este mai complexă, pe de o parte ea este constituită din magistralele destinației, girate de DMO și DMC-uri iar pe de alta se prezintă ca o înmănunchere a distribuției individuale a tuturor furnizorilor destinației. Este evident ca „totalul” trebuie să potențeze fiecare element.

Promovarea, indiferent de cine o face trebuie armonizată amiabil prin consens cu structura coordonatoare a turismului din țara, destinația receptoare. Pentru destinațiile existente se constată o întrepătrundere a acțiunilor de promovare la nivel național cu cele regionale, iar acestea cu cele individuale ale actorilor locali. Dacă nu se respectă acest principiu se ajunge la „zgomot”, respectiv la informații redundante în cel mai bun caz, ceea ce va trezi teama potențialului turist și decizia de a renunța. Ca principiu, responsabilitatea privind promovarea revine industriei turistice dar aceasta trebuie să coopereze cu ceilalți actori locali pentru un mesaj coerent, clar, convingător.

În elaborarea strategiei de promovare trebuie luate în considerare:

-caracteristicile turiștilor (populației pieței vizate),

-informațiile cerute și dorite de piața țintă,

-caracteristicile produsului (regional și apoi în profunzime a celor individuale),

-resursele regiunii,

-acțiunile concurenței,

-elementele de comunicare potrivite produsului / destinației promovate.

Se consideră ca pași în elaborarea strategiei de promovarea a destinației:

– identificarea țintei, a audienței,

– stabilirea obiectivelor campaniei de promovare,

-stabilirea mijloacelor potrivite de promovare,

-stabilirea componentelor mix –ului promoțional,

-selectarea strategiilor specifice pentru reclamă,

-promovarea vânzărilor, publicitate, vânzări personalizate.

Identificarea țintei trebuie să asigure cuprinderea țintelor individuale ale tuturor actorilor locali, dar păstrând consistența pentru a nu diminua eficacitatea impactului. Obiectivele strategiei de nanpromovare se regăsesc în obiectivele generale ale strategiei de mix:

– atragerea de noi turiști,

– informare corectă asupra ofertei regiunii,

– revigorarea imaginii destinației

– creșterea încrederii etc.

2.3. Criterii de alegere a unei destinații turistice

De obicei, alegerea unei destinații turistice reprezintă o hotarâre majoră pentru turiști. Aceasta se face, de cele mai multe ori, în funcție de o experiență anterioară, sau când oferta se suprapune în motivație.

Nivelul satisfacției turistului, după alegerea destinației, depinde de cum este prezentată oferta la fața locului și de felul în care caracteristicile ofertei din informațile publicitare se suprapun condițiilor reale.

Deci, criteriul de alegere a unei destinații este rezultatul experiențelor anterioare și receptării informațiilor din mediul social sau comercial, acestea transformându-se continuu.

Turistul caută ceea ce a descoperit un întreprinzător și a pregătit pentru el prin publicitate.

Imaginea unei destinații turistice este influențată de o serie de factori, printre care: Relieful, Clima, Costul călătoriei, Costul cazării, Interesul istoric, Facilitătile oferite, Mediul înconjurător, Distracția, Sporturile, Vizitarea prietenilor etc.

Relieful și clima reprezintă doi factori determinanți în alegerea unei destinații și deținând 49% și respectiv 45% din total. Alte criterii care sunt luate în considerare sunt costul călătoriei care deține 39% și costul de cazare care deține 33% din total. În Uniunea Europeană, posibilitatea de a-și vizita prietenii și rudele reprezintă 17% din total.

Principale mobiluri ale călătoriilor turistice sunt:

– Loisir, recreere și vacanță, vizitarea orașelor, participarea la diverse manifestări, plaje, practicarea diferitelor sporturi (de amatori), croaziere, jocuri de noroc, odihnă, voiaje de nuntă etc.;

– Vizite la rude și prieteni, vizitarea părinților, concediu în familie, participarea la diverse programe etc.;

– Afaceri și motive personale, instalare de echipamente, inspecții, vânzări și cumpărări în contul întreprinderilor străine, participarea la reuniuni, conferinte și congrese, târguri și expoziții, participări la activități sportive profesionale, misiuni guvernamentale, studii, cursuri de limbi străine sau de pregătire profesională etc.;

– Tratament medical, stațiuni balneare, fitness, talazoterapie, kinoterapie, stațiuni termale și alte tipuri de cure și tratamente (slăbiri, înfrumusețare);

– Religie (pelerinaje, participarea la diferite evenimente religioase);

– Alte motive: echipajele aeronavelor și vaselor destinate transportului public (personal însoțitor de bord), tranzit.

Organizatorul din turism trebuie să studieze caracteristicile geografice ale turiștilor existenți, prin care se pot identifica arii adiționale de marketing, inabordate anterior. De asemenea, s-a observat că există călători pe destinații de tip ,,sun and fun" care provin din orasele cu o vreme friguroasă, aflate pe o rază de 200 de mile față de destinații.

De asemenea, este important ca organizatorul să cunoască toate tipurile de resurse existente într-o destinație:

-Resursele naturale, care nu au valoare intrinsecă și nu pot fi reproduse artificial, ele fiind create de natură. Resursele naturale pot fi numite materii primare, în interiorul cărora se poate identifica un spațiu turistic, o destinație, limitat de facilitățile puse la dispoziție de operatorii din turism și de celelalte activități economice. Ele pot dispărea, dacă celelalte activități devin preponderente;

-Resursele artificiale, resurse create de om, ca valori istorice, arhitecturale, culturale, folclorice etc.

Asa cum am precizat, pentru ca un teritoriu să fie declarat de interes turistic, trebuie să raspundă la două cerințe:

1.    Să dispună de resurse naturale și elemente de atracție,

2.    Să dispună de utilități de acces, transport, cazare, alimentație, instalații, amenajări adiacente etc.

Compatibilitatea destinației turistice este întărită de facilitățile pe care le oferă organizatorul, referitoare la înlesnirea participării populației la activitatea turistică.

În funcție de nivelul de satisfacții pe care le oferă turiștilor, facilitățile se împart în: facilități de bază și facilități complementare.

Facilitățile de bază sunt considerate cele fără de care nici un produs turistic nu ar putea fi viabil (cazare, transport, alimentație, agrement, divertisment).

Facilitățile complementare sunt înlesniri sau servicii care participă numai parțial la formarea unui produs turistic, reprezentate, de regulă, de acele servicii cu caracter general de care pot beneficia turiștii într-o anumită masură (transport public).

Facilitățile asigură influentarea atât hotarârea de alegere a unei destinații, cât și prosperitatea destinației.

Plecând de la împărtirea lor, în cele două categorii, prin adâncirea analizei, facilitățile au fost grupate în:

facilități de transport și comerciale, reprezentate de toate facilitățile și formele de transport care servesc pentru aducerea turiștilor de la reședința de permanența la destinația dorită și înapoi, precum și facilitățile de transport aeriene, navale, terestre, pe cablu;

facilități de cazare, alimentație și catering;

facilități sportive de agrement și distracție;

facilități comerciale, formate din rețeaua unităților cu amănuntul;

facilități medicale;

facililități culturale și educative, formate, în general, din oferta turistică secundară;

facilități de telecomunicații;

facilități de organizare a odihnei și recreeri (agenții de turism, birouri de turism);

facilități speciale (puncte de frontieră și control vamal);

facilități de gospodărie comunală.

Facilitățile turistice de acces și infrastructură sunt, în general, puse la dispoziție de către stat. Finanțarea și construcția acestora, de obicei, se face de către autoritațile locale și de către autoritățile centrale. Această subvenționare duce la reducerea costului produsului turistic.

Alegerea uneia sau altei destinații turistice depinde, pe lângă factorii menționați, în mare masură de motivație. Motivația turistică se bazează pe piramida motivațională a lui Maslow. Ea poate fi împărțită în:

motivații sociale: de afiliere, de identificare cu alții, de apartenența la grup;

motivație cognitivă: de a știi, de a întelege, de a descoperi;

motivație de concordanță: de cunoaștere, simțire, acțiune;

motivație de repaus,

motivație estetică;

Indiferent care ar fi motivele, în dezvoltarea turismului, trebuie să se țină seama de capacitatea totală de absorbție a turiștilor. Daca nu, fenomenul turistic nu va duce la o creștere economică, ci la distrugerea resurselor naturale și antropice. De aceea dezvoltarea turismului, în prezent, are loc respectându-se principiile dezvoltării durabile. În mediul competitiv din zilele noastre succesul destinațiilor turistice este puternic influențat de calitatea resurselor umane. O parte importantă a experienței turistului provine de la elementul uman, iar calitatea serviciilor, atitudinea, responsabilitatea și atenția acordată de lucrători adaugă valoare produsului turistic.

Capitolul 3

Prezentarea destinațiilor turistice: Litoralul românesc și litoralul grecesc

3.1. Mamaia și Halkidiki – așezare și căi de acces

Stațiunea balneoclimaterică estivală Mamaia, situată în SE României, se află la o distanță de 5 km nord de Constanța, fiind așezată între mare și lacul Mamaia. Se întinde pe o lungime de 8 km pe direcția N-S cu expunere totală spre răsărit. Coordonatele geografice și GPS sunt:  Longitudine – 28.6276; Latitudine – 44.2306.

Căi de acces:

feroviare: gara Constanța (la circa 7 km de Mamaia), apoi cu troleibuzul sau tramvaiul până în stațiune;

rutiere: prin drumul european E60 Oradea-Constanța-Mangalia sau E87 Mangalia-Constanța-Mamaia, DN 2A, DN39, DN 22B;

aeriene: prin aeroportul internațional Mihail Kogălniceanu din Constanța și de acolo cu mijloace auto

maritime: portul Constanța

Peninsula si prefectura greceasca Halkidiki, numita deseori Chalkidiki, se afla in centrul sudic al regiunii istorice Macedonia, la 60 km sud-est de portul Salonic (Thessaloniki), intre golfurile Thermaikos si Strimonikos. Cele mai mari orase in Halkidiki sunt Nea Moudania, Nea Kallikrateia si resedinta prefecturii, Polygyros, iar asezarile cele mai populate sunt Moudania, Kallikrateia, Polygyros si Kassandra. Halkidiki se intinde pe aproximativ 300 km patrati si este formata din cele trei faimoase peninsule ce se intind ca niste degete in marea Egee sau, cum spun localnicii, ca niste picioare. In vest este peninsula Kassandra (sau Loggos), la mijloc Sithonia, iar Athos se afla la est. Fiecare peninsula are propria cultura si istorie. Halkidiki este un loc binecuvantat, de o frumusete extraordinara, in care marea a sapat in tarm, un loc unic in Grecia. Caracteristica predominanta este imbinarea intre plajele cu nisip auriu, marea cu ape cristaline si teritoriul aproape muntos. Prefectura Halkidiki beneficiaza de o coasta de peste 500 km; plajele din peninsula Kassandra sunt de obicei cele mai apreciate, fiind alcatuite din nisip auriu. Plajele din peninsula Sithonia sunt putin mai stancoase, insa foarte curate.
In Grecia, istoria si mitologia se impletesc. Aici a avut loc lupta dintre uriasi si olimpieni. In vestul peninsulei Halkidiki se afla Flegra (Pallini), locul unde uriasul cutremurator este ingropat. Aici s-a format muntele Athos din piatra pe care uriasul Athos a aruncat-o spre zei, iar Sithonia poarta numele lui Sithon, fiul lui Poseidon. Siturile istorice pe care le puteti vizita in Halkidiki sunt: Acanthus, Acrothoi, Aege, Alapta, Aphytis, Apollonia (Chalcidice), Charadrus, Cleonae (Chalcidice), Galepsus, Mekyberna, Mende, Neapolis – Chalcidice, Olophyxus, Olynthus, castelul Palaiochori "Neposi", Polichne, Potidaea, Scione, Scolus,Sermylia,Stageira,Spartolus,Thyssus,Torone.
Peninsula Kassandra este una dintre cele mai faimoase zone din Halkidiki, dezvoltata in mod special pentru turism – facilitati foarte bine organizate, hoteluri de lux si centre de divertisment. Plajele au nisip auriu si deseori padurile de pin inainteaza pana in mare. Destinatiile in peninsula Kassandra includ: Agia Paraskevi, Athytos (Afitos), Fourka, Glarokavos, Hanioti (Chaniotis), Kalandra, Kallithea, Kassandria, Kassandrino, Kryopigi, Pallini, Pefkohori, Posidi (Possidi), Polichrono (Polyhrono), Potidea, Paliouri, Loutra, Mola Kalivara, Nea Moudania, Nea Phokea (Fokea), Nea Skioni, Sani, Siviri. Bratul Kassandra este bratul vestic al peninsulei, cel mai cunoscut si mai populat din Halkidiki. Numele de Kassandra provine de la regele Macedoniei Kassandros, succesorul lui Alexandru cel Mare. Inainte, Kassandra era cunoscuta ca "Flegra" sau "locul focului", numele referindu-se probabil la luptele care au avut loc in aceasta zona. Plajele sale albe alternate cu promontorii stancoase acoperite cu pini au fost primele atractii ale turistilor greci si straini.
Sithonia se afla in mijloc si este asemanatoare cu peninsula Kassandra in ceea ce priveste frumusetea peisajelor – porturi pitoresti, golfuri izolate, plaje cu nisip langa plantatii de maslini, sate linistite de pescari si apa marii colorata in verde si albastru. Destinatiile in peninsula Sithonia includ: Agios Ioannis, Agios Nikolaos, Develiki, Gerakini, Kalogria, Kalyves (Kalives), Kalamitsi, Kavourotrypes, Kriaritsi, Lakara, Lagomandra, Metamorfosis, Nikiti, Neos Marmaras, Ormos Panagias, Porto Carras (Karas), Porto Koufo, Psakoudia, Pyrgadikia, Paralia Sykias (Sikia), Platanitsi, Sarti, Salonikiou, Spathies, Trani Ammouda, Toroni, Tristinika,Vourvourou,Zografou.
Atos imparte cea de-a treia peninsula cu Muntele Atos (Agio Oros), o regiune autonoma dedicata in intregime rugaciunii si slujirii Domnului. Muntele Sfant este delimitat printr-o linie imaginara intre "Fragokastro" pe coasta de vest si capul Arapis in partea opusa. Aceasta regiune poate fi comparata cu un Vatican al Romei, mult mai strict – accesul este interzis femeilor, iar barbatii nu pot ramane pentru mai mult de 4 zile, fara aprobare speciala. Cu toate acestea, puteti admira manastirile cocotate pe stanci intr-o excursie cu barca in jurul peninsulei. Destinatiile in peninsula Atos, in afara Muntelui Atos, includ: Ouranoupolis, Ierissos, Nea Roda, Olympias, Gomati si insula Amouliana.
Partea continentala a prefecturii Halkidiki include urmatoarele destinatii: Agios Mamas, Agios Prodromos, Arnea, Doumbia, Epanomi, Galatista, Lakonia, Megali Panagia, Neohori, Nea Kalikratia, Nea Plagia, Nea Flogita, Nea Iraklia, Nea Triglia, Nea Silata, Olynthos, Palaiohora, Paralia Dionysiou, Polygyros (resedinta regiunii), Portaria, Simantra, Stageira, Stavros, Stratoni, Sozopolis, Taxiarhis, Varvara, Vavdos, Vrastama.

În Halkidiki poți ajunge cu mașina (cea mai rapidă și mai sigură cale de a ajunge din Europa este prin Italia) sau cu autobuzul (autobuzele din Thessaloniki au stații în toate satele și plajele din Halkidiki). În Halkidiki nu există căi de acces feroviare. Călătorii pot lua trenul până în stația din Thessaloniki, iar de acolo pot lua taxiul sau autobuzul către orice regiune din Halkidiki.

De la Aeroportul Național “Macedonia” din Thessaloniki se poate lua autobuzul/ taxiul către orice destinație în Halkidiki.

3.2. Determinarea gradului de atractivitate (metoda TECDEV)

Cea mai complexă și completă modalitate de definire a atractivității unei stațiuni (a unui teritoriu) este metoda TECDEV (technique et developpement). Aceasta este o tehnică preluată din industria grea, făcându-se în acest sens o analogie între elementele complexe și eterogene ale unui obiectiv turistic cu același tip de elemente ale unui obiectiv industrial.

Această metodă presupune parcurgerea a 2 etape:

Construirea stațiunii etalon

O stațiune nu există ca atare, ci ea are o existență obiectivă – dată de elementele sale componente – și una subiectivă, pe care i-o recunosc consumatorii. Aceasta din urmă poate fi apreciată din punct de vedere al calității sale prin note acordate de consumatorii de turism, ceea ce determină așa numitele clase de atractivitate.

Notă: De obicei, construirea stațiunii etalon presupune utilizarea brainstormingului (consultarea în luarea deciziilor).

Trebuie rezolvate 2 probleme:

se va stabili care este destinația mediului turistic (stațiune montană, balneară sau de litoral);

se va preciza care este tipul de utilizator al acestui mediu, alegându-se din categoriile cererii.

În continuare se va descompune obiectivul etalon (respectiv stațiunea turistică) în elementele sale componente până la ultima separare posibilă;

Se acordă fiecărei componente o anumită importanță (stabilită prin ponderi) în funcționarea ansamblului.

Mai departe, se acordă acelorași componente o notă (un așa numit “nivel calitativ”)

În final, se face produsul între nota acordată și ponderea componentei respective, obținându-se un coeficient de atractivitate parțial. Suma acestora va da dimensiunea atractivității totale a resurselor turistice.

La baza acestui calcul stă coeficientul (indicele) de atractivitate (I):

I = Σ qixci

Unde: q = ponderea fiecărui element (resursă) în total;

c = nivelul calitativ al acestor elemente;

I = 1,2…………….n = numărul componentelor

Σ qi = 100

Nivelul calitativ al elementelor (c) este reprezentat de o notă care variază între următoarele limite:

0 – 2 insuficient

2 – 5 suficient

5 – 8 bine

8 – 10 foarte bine

În acest context se pune următoarea întrebare: care este nivelul minim necesar din punct de vedere calitativ ca un element notat să nu reprezinte un defect al stațiunii? Este vorba de un punct critic (o notă), dincolo de care elementul respectiv este atractiv.

Construirea stațiunii reale

În acest caz se va păstra aceeași descompunere a elementelor ofertei ca și aceleași ponderi ale componentelor stabilite la stațiunea etalon (aceasta pentru a avea bază de comparație între cele două obiective turistice – etalon și real). Însă nivelul calitativ (nota) va fi diferit(ă) fiind acordat(ă) în funcție de situația reală a stațiunii respective. În continuare, se calculează indicele de atractivitate parțial și total. În final, se vor determina abaterile pozitive și negative (ca diferență între indicele de atractivitate al stațiunii reale și cel al stațiunii etalon) pentru fiecare componentă în parte.

Vor apărea în acest caz două situații:

indicele de atractivitate al stațiunii reale > indicele de atractivitate al stațiunii etalon, de aici rezultând faptul că stațiunea reală este atractivă din punct de vedere turistic, justificându-se în acest fel alegerea făcută;

indicele de atractivitate al stațiunii reale < indicele de atractivitate al stațiunii etalon, de unde concluzia că stațiunea reală nu este atractivă din punct de vedere turistic, însă alegerea făcută nu este greșită.

În încheiere va fi elaborat un comentariu care trebuie să cuprindă, printre altele:

argumentele care susțin notele acordate;

comentarii asupra abaterilor rezultate;

propuneri de îmbunătățire a punctajului obținut de stațiunea respectivă.

Așadar, această metodă de determinare a gradului de atractivitate al unei stațiuni permite:

stabilirea politicii de preț;

comparații viabile între diferitele resurse turistice componente ale unei stațiuni;

stabilirea unei ierarhii a resurselor turistice din punct de vedere al atractivității lor cu consecințe evidente asupra strategiei de valorificare a acestora.

3.3. Impactul asupra mediului economic al litoralului românesc.

Apariția turimului se pierde în negura timpurilor și, în consecință, din cauza lipsei unor informații istorice nu se poate stabilii o dată cât de cât certă a detașării sale ca activitate distinctă, se pare totuși că unele forme incipiente de turism s-au practicat din cele mai îndepartate timpuri.Poate nu ar fi exagerat dacă s-ar spune că deșii nu a fost un scop în sine, satisfacțiile turistice au o vârstă egală cu primele așezări omenești. Această afirmație se bazează pe ideea că omul nu a reușit să producă tot ceea ce ii trebuie pentru a supraviețui și a căutat să întrețină relații cu ceilalți oameni din alte colectivități, cu ajutorul schimburilor comerciale, ceea ce a dus la o lărgire treptată a contactelor dintre oameni, permițând o mai bună cunoaștere reciprocă a colectivităților. Instituționalizarea turismului pe plan național și internațional au determinat un avânt al acestuia și a facut ca turismul să fie unul dintre cele mai mari fenomene ale secolului al XX-lea, cu consecințe economice, sociale și umane extrem de importante.

Trebuie spus însă că în majoritatea țărilor, metamorfozarea turismului într-o activitate economico-organizatorică, s-a produs în cea de-a doua jumătate a veacului nostru, ceea ce a favorizat apariția și instituirea în secolul terțiar , a unor noi ramuri ale economiei naționale, domenii cunoscute sub denumirea de industrie turistică.

Pentru litoralul românesc , turismul reprezintă o sursă de bani și locuri de muncă. Investițiile făcute în infrastructură aduc beneficii economice și sociale considerabile. Din alt punct de vedere, turismul poate cauza distrugerea habitatelor, degradarea mediului înconjurător și competiția pentru serviciile și resursele mici ale acestuia, energie, apă, pământ, mai mult decât alte activități, turismul depinde de calitatea mediului pentru a putea continua cu, aceste activități.

Făcând o evaluare a industriei turistice românești, aceasta indică faptul că turismul este una din industria de export a României. Există totuși unele probleme legate de standardele de producție și servicii, infrastructură , cultură și mediu, legislație și organizare, marketing și reclamă care trebuie învinse pentru a putea realiza acest potențial. Problemele acestea sunt rezultatul a mai mult de 10 ani de exploatare fără investiții datorate schimbărilor legate de tranzitia către o economie de piață.

Obiectivele industriei turismului sunt următoarele:

utilizarea optimă a resurselor naturale

creșterea calității serviciilor și a ofertelor turistice

moderizarea și dezvoltarea în beneficial turismului a infrastructurii generale

încurajarea turiștilor străini pentru a dezvolta și a recâștiga piața turistică

ar trebui să crească rolul turismului sectorului privat în turism

competiția neloială trebuie să dispară

Turismul în zona litorală este de obicei focalizat între Năvodari și Vama Veche, aici existând mai multe rețele de hoteluri și facilități adiacente care au fost construite la sfârșitul anilor 60. Calitate servciilor hoteliere și a restaurantelor sunt sub nivelul celor din alte țări europene. Printre țările de la Marea Neagră, România deține 1,5-2% din cerințele turistice internaționale.Din numărul total de turiști în anul 2012-turiștii străini reprezentau 10%, iar în 2013-11,2%. Mai mult de 80% sunt reprezentați de turiști europeni și numai 10% din . Dintre turiștii europeni, în 2012, 33% reprezentau cei veniți din țările Europei Centrale și de Est și 63% din alte țări.

Turismul reprezintă un sector profitabil pentru economia românească, în general cât și pentru veniturile populației locale, în special. Dobrogea are un potențial turistic ridicat comparativ cu alte țări de la Marea Neagră, dar acest sector are nevoie de investiții mari în două direcții:

o îmbunătățire a serviciilor și dotărilor turistice, extinderea facilităților de turism, salubrizarea sistematică a plajelor;

dezvoltarea de complexe noi turistice și de agrement în zona costieră, cât și în Rezervația Biosferei Delta Dunării.

În ciuda potențialului economic pe care turismul îl poate oferi, trebuie să avem grijă să conservăm mediul din punct de vedere estetic și al sănătății, deoarece mediul reprezintă de fapt suportul pe care acesta se poate dezvolta.

Impactul turismului asupra mediului mai include și deteriorarea peisajului:

Construirea de clădiri fără a da atenție peisajului

Construirea de stâlpi de iluminat pe plaje, uneori prea mari

Modificare liniei țărmului urmată de fenomenul de intensificare al eroziunii

Creșterea mare a populației sezoniere cauzează cerințe adiționale pentru distribuția apei de băut și echipamente suplimentare pentru tratarea apelor menajere precum și creșterea spațiului pentru depozitarea deșeurilor solide și tratarea lor.

Existența suprafețelor ocupate cu clădiri ce sunt folosite numai 3-4 luni pe an.

3.4 Impactul asupra mediului economic, social și cultural al

litoralului Greciei

Turismul impactează Grecia din trei puncte de vedere și anume:

Din punct de vedere economic

Din punct de vedere socio-cultural

Din punct de vedere al mediului

Tratând impactul economic al turismului asupra Greciei am constatat că există atat beneficii cât și dezavantaje. Beneficiile includ dezvoltarea economiei din Grecia, natura concurențială atrage clientela acest lucru determină și creșterea calității serviciilor furnizate, odată cu intrarea Greciei în Uniunea Europeană , turismul s-a dezvoltat foarte mult, Guvernul Elen a plusat pe creșterea calității turismului, încurajând construirea de noi hoteluri și îmbunătățind înfrastructura. Ulterior au fost amenajate terenuri de golf, parcuri tematice și centre de vacanță. Aceste modificări au dus la dezvoltarea turismului și a economiei Greciei atât din punct de vedere financiar cât și cultural.

De asemenea aderarea în Uniunea Europeană a Greciei i-a oferit numeroase oportunități. Jocurile Olimpice din vara anului 2012 desfășurate la Atena au constituit elementul cheie, mai ales că cele opt miliarde de euro investite în organizare nu au contribuit doar la îmbunătățirea imaginii de țară, ci și la atragerea unui număr impresionant de vizitatori. Efectele pozitive s-au resimțit imediat, insulele Creta, Rhodos, dar și Capitala și regiunea Attica (Grecia Centrală) fiind asaltate de turiști din toate colțurile lumii.

Ponderea turismului a început să crească și după îmbunătățirea ofertei. Au fost create forme speciale de turism- centre wellness, spa-uri, au fost diversificate sporturile de apă, iar gastronomia a fost promovată.

În concluzie contribuția turismului în economia Greciei a ajuns în 2014 la 43 de miliarde de euro (18% din PIB), iar pânâ în 2016 se aproximează că va ajunge la peste 30% din PIB. Dezvoltarea turismului și aderarea la UE a dus la creșterea numărului de persoane angajate în turism.

În perioada 2012-2014 din cele 200.000 de locuri de muncă care s-au creat în sectorul privat, 84.000, adică 42%, au fost în turism. Unul din cinci joburi sunt în turism. 20% din totalul angajaților, adică peste 860.000 de oameni lucrează în acest sector. Se estimează ca în urmatorii șapte ani numărul angajărilor în acest sector vor crește la 1.2 milioane de oameni.

Insă costul mare al dezvoltării înfrastructurii, creșterea prețurilor și caracterul sezonier sunt doar câteva din dezavantajele oferite de impactul economic.

Impactul de mediu, este exprimat prin creșterea rapidă a populației , exploatarea din ce în ce mai intensivă a resurselor naturale. Dezvoltarea industrială poate afecta foarte mult mediul înconjurător.

WORLD TRAVEL & TOURISM COUNCIL prognozează contribuția turismului la PIB-ul Greciei cu o creștere de 15,5 % în 2017 și cu 17,3% în 2020.

Capitolul 4

Studiu comparativ între litoralul din România și litoralul din Grecia

4.1. Compararea ofertei litoralului românesc și litoralul grecesc.

Hotelul Theoxenia are 3* și este situat pe plaja cu steag albastru din Ouranoupoli, în Halkidiki, având o frumoasă panoramă asupra mării Egee.

Hotel Bavaria Blu are și el 3* stele și este la intrarea în stațiunea Mamaia, la 20m de plajă; , jumătate din camere au vedere la mare și cealaltă jumătate au vedere la lacul Siutghiol.

La hotelul Bavaria Blue rezervarea se poate face prin telefon sau fax (fie o factură proformă , fie un contract de prestări servicii turistice sau un contract de inchiriere imobile în regim hotelier, fie o confirmare de rezervare) ; procedura permite rezervări din orice localitate  din România sau de oriunde din lume și se emite o confirmare de rezervare.În termen de 24 ore de la confirmarea rezervării se achită fie suma integrală fie numai un avans din contravaloarea rezervării .Diferența se va plătii cel tarziu cu 15 zile inainte de data începerii sejurului. Pentru rezervările la o mare parte din vile, pensiuni sau apartamentele  închiriate în regim hotelier  se poate face rezervarea  numai cu achitarea  unui avans (50%)  din valoarea totală a rezervării iar diferența se plătește la  cazare.

Spre deosebire de acest hotel, rezervarea la hotelul Theoxenia se face prin intermediul e-mail-ului, de asemenea prin telefon, dar si prin fax sau personal; iar termenii si condițiile rezervărilor sunt aceleași.

Hotelul Bavaria Blue înregistrează camera pe baza actului de identitate a celui care solicită cazarea respectiv rezervarea acesteia. Atribuirea camerei se face de către personalul de serviciu. După înregistrarea camerei, turistului i se comunică numărul camerei și i se înmânează cheia acesteia. La intrarea în cameră este întâmpinat de camerista care-l familializează cu camera și oferă informații cu privire la inventarul camerei.

In hotelul Theoxenia turistul este întampinat la recepție de personalul specializat care ii stă la dispoziție cu privire la orice informație. Spre deosebire de hotelul de mai sus menționat recepționerul hotelului Theoxenia poate să înregistreze camera pe loc prin intermediul actului de identitate al solicitantului sau poate să înregistreze camera la momentul rezervării.Datele personale sunt trimise prin intermediul fax-ului sau prin e-mail și la sosirea turistului recepționerul verifică identitatea turistului și ii comunică doar numărul camerei și se inmânează cheia acesteia. Turistul este condus la cameră de către bagajist, sarcina acestuia este de a transporta bagajele turistului de la mașină până la cameră, respectiv informații cu privire la inventarul camerei.

La intrarea în hotelul Bavaria Blue turiștii sunt intâmpinați de către portar care are obligația de a deschide și închide la intarea în hotel oricărei persone care dorește să intre sau să iasă din incinta hotelului, pe când principală a hotelului Theoxenia se deschide și se închide automat prin intermediul fotocelulei.

Camerele fiecărui hotel mai sus menționate sunt dotate cu telefoane fixe, prin intermediul cărora turiștii pot primii sau efectua apeluri oriunde doresc contra cost; pe lângă aceasta clienții hotelului Bavaria Blue pot comunica între ei prin formarea numărului camerei pe care vor sa o contacteze, apelul fiind netaxabil. O altă întrebuințare a telefonului din cameră este trezirea la cererea clientului la ora comunicată.

Informații cu privire la date despre hotel, amplasarea acestuia și tarifele practicate se pot găsii în diferite pliante, reclame în ziare cât și pe site-uri pe internet sau agenții de turism. Clienții ambelor hoteluri au posibilitatea de a primi – la recepția hotelului respectiv – mici colete, scrisori, invitații sau chiar presa locală putând de asemenea să depună la poșta internă a hotelului mici colete, scrisori, vederi, etc.

Datorită faptului că hotel Theoxenia este și Centrul de Afaceri al Mării Egee și majoritatea clienților sunt oameni de afaceri, recepția acestuia este dotată cu un seif în care se pot ține bijiuterii, obiecte valoroase , și un ghișeu de schimb valutar având cursul monezilor actualizate, în timp ce hotelul Bavaria Blue dispune doar de ghișeul pentru schimb valutar.

La sfârșitul sejrului petrecut la hotelul Bavaria Blue camerista face inventarul camerei și dacă este totul in ordine aceasta înmânează un bon cu care clientul se prezintă la recepție, predă cheia camerei și poate părăsi incinta hotelului; plata se poate efectua numerar, sau prin intermediul cardului electronic.

Inventarul camerei din hotelul Theoxenia este făcut de către bagajist care însoțește turistul până la recepție ajutându-l la bagaje. La recepție se înapoiează cheia camerei și clientul este ajutat cu bagajul până la autoturismul personal sau taxi. Plata serviciilor oferite de hotelul Theoxenia se poate face prin depunerere cash în contul lor la orice filială a BCR sau UNICREDIT a contravalorii rezervării sau a avansului, numerar, transfer bancar ( pentru persoanele din strainătate  există conturi bancare disponibile în EURO și  USD) sau mandat poștal ( turiștii  din străinătate pot trimite contravaloarea rezervării  prin Western Union sau Money Gram ).

Comparând cele două oferte turistice, Hotelul Theoxenia din Halkidiki se ridică la standardele UE deoarece are o ofertă turistică mult mai diversificată decât Hotelul Bavaria Blu din Mamaia și satisface în mare măsură nevoile turiștilor.

4.2. Compararea politicii de marketing a celor două destinații turistice

POLITICA DE MAKETING ESTE FORMATĂ DIN:

POLITICA DE PRODUS

Firma de turism ca să supraviețuiască și pentru a-și consolida poziția pe piață, trebuie să aibă în vedere :

pe de o parte – solicitările, gusturile și prețurile clienților

pe de altă parte – performanțele concurenței

Produsul turistic cuprinde următoarele componente:

componente corporale

componente acorporale

comunicațiile privitoare la produs

imaginea produsului

Mixul de produs este reprezentat de portofoliul de produse pe care o întreprindere îl oferă pe o piață sau mai multe piețe.

Sunt existente cinci opțiuni de bază ale mix-ului piață-produs :

o singură piață și un singur produs

o singură piață pentru mai multe produse

mai multe piețe și un produs pentru fiecare

mai multe piețe cu un singur produs pentru toate

mai multe piețe cu mai multe produse pentru fiecare, respectiv mai multe piețe și câte o gamă de produse pentru fiecare piață.

Poziționarea produselor turistice reprezintă modul în care întreprinderea se poziționează împreună cu produsele ei, în raport cu întreprinderile și produsele competitoare pe diferite piețe.

Identificăm patru strategii principale de poziționare:

Referitoare la competitori – exemplu : atragerea atenției consumatorilor asupra prețului mai mare sau a calității mai slabe a produsului competitorilor.

Referitoare la o clasă de produse – exemplu : produs turistic „litoral”

Referitoare la preț și calitate – exemplu : produs premium

Referitoare la o piață țintă – exemplu : familii cu copii sub 10 ani.

Cele mai multe produse turistice oferite clientului de către o firmă fac parte din categoria celor existente , aflate în fazele de creștere, maturitate sau declin.

POLITICA DE PREȚ

Prețul poate fi în acelați timp, un mijloc de realizare a profilului și mijloc de atragere a clienților spre produsul respectiv, ceea ce înseamnă că se află în legătură strânsă cu produsul, alcătuind unul din elementele acorporale ale acestuia.

Conceptul de preț, în acțiunea de marketing este conceput ca fiind un element în poziționarea produsului, care face o declarație consumatorilor potențiali în legătură cu : natura, calitatea, caracteristicile competitive ale produsului pe care îl vor achiziționa.

Prețul este inseparabil de identitatea produsului percepută pe piața respectivă.

Factorii care afectează deciziile de preț pot fi încadrați astfel:

interni :

costurile

obiectivele organizaționale și de marketing

obiectivele de preț

celelalte variabile ale mix-ului de marketing

externi :

percepția consumatorilor

concurența

reguli și reglementări legale

așteptările membrilor canalului de distribuție.

Pentru produsele turistice, tehnicile de stabilire a prețurilor sunt următoarele :

● Tehnica orientată după costuri – este cea mai rațională pentru că prețul trebuie să acopere în totalitate cheltuielile ocazionate de realizarea produsului turistic și să permită obținerea unui profit

● Tehnica orientării prețului după cerere – este utilizată în unele cazuri când raportul cerere – ofertă este supraunitar, sau în cazul în care raportul cerere – ofertă este subunitar, prețul este diminuat, având implicații asupra profitului.

● Tehnica bazată pe competiție – această tehnică :

– asigură un flux continuu al vânzărilor

– este necesară modificarea permanentă a produselor turistice pentru a obține prin calitate avantajul competitiv.

Cu ajutorul acestor două oferte se incearcă a se face o imagine cititorului cu privire la oferta de pe piața turismului de litoral din România, mai exact un sejur de 11 zile în stațiunea Mamaia la un hotel de 3 stele,în perioada iulie-august,fără masă inclusă la un preț de 391 ron. (lei).

În același timp, am ales o ofertă la acceași agenție de turism, în Halkidiki același număr de stele aceeași perioadă , insă cu mic dejun inclus la un preț de 109 Euro.

Făcând o comparație referitor la prețul cerut pentru ambele oferte se observă că prețurile sunt aproximativ egale mai puțin insă facilitățile oferite de hotelul din stațiunea Mamaia care sunt inferioare celui din Halkidiki.Dotările camerelor nu se ridică la nivelul celor din Grecia, de asemeni sunt prezente și niște reduceri pentru copiii turiștilor, aceștia plătind la jumătate prețul biletului.

Într-o perioadă în care turismul pentru România este una din șansele de dezvoltare cât mai importantă,în cazul în care în ultimii ani numărul turiștilor străini care ne vizitează litoralul a scăzut simțitor , obiectivul cel mai de preț pentru România este acela de a atrage cât mai mulți turiști străini care să viziteze din nou zonele de atracție turistică ,nu în ultimul rând să investescă în dezvoltarea și amenajarea stațiunilor la nivel internațional.

Ținând cont de exemplul acestor 2 oferte, una dintre problemele turismului românesc este pierderea turiștilor care vizitau litoralul Mării Negre în detrimentul ofertelor mult mai avantajoase din țări precum Grecia, Bulgaria, Turcia etc.

Astfel operatorii din România trebuie să vină cu oferte mult mai tentante și avantajoase pentru a satisface cerințele turiștilor. Ar trebui să se pună accent pe o modernizare a unităților de cazare, stațiunilor personalului în domeniul hotelier etc.

POLITICA DE DISTRIBUȚIE

În domeniul turismului distribuția este un element foarte important, având rol de pârghie a activității de vânzare a produsului turistic, de stimulare și atragere a clienților potențiali. Aceasta reunește toate activitățile prilejuite de punerea produselor turistice la dispoziția consumatorilor și fluxurile pe care le generează.

Separarea în timp și spațiu a agenților economici care sunt direct prestatori de servicii, de consumatori, face neclară intervenția unui aparat economic care să ofere produsele turistice la punctele de vânzare-cumpărare sau consum.

Ofertantul direct al acestor servicii turistice, în cele mai multe situații, nu întreține o vastă rețea proprie de distribuție, ci recurge la intermediari specializați .

Soluția cea din urmă creează, în plus, posibilități mai largi de grupare și de combinare a diferiților furnizori, diferitelor prestații turistice, astfel încât oferta să fie mai tentantă pentru consumator.În același timp, intermediarii pot oferi clienților potențiali, la locul lor de reședință, informațiile necesare în lelgătură cu o oarecare destinație aleasă, tipurile de servicii oferite, avantajele și inconvenientele diferitelor „pachete” de servicii oferite, corespunzând în mai mare măsură necesităților și motivațiilor lor.

Produsul turistic nu poate fi stocat, esențială pentru ofertanții producători este alegerea intermediarilor și elaborarea deciziilor cu privire la canalele de distribuție și, apoi, activarea acestora astfel încât să se asigure valorificarea integrală a potențialului lor turistic prin contractare anticipată.

Problema enunțată este valabilă atât pentru piața internă, cât și pentru piețele externe. Principalii intermediari regăsiți în cadrul pieței interne sunt:

agenții tour-operatori specializați în organizarea de aranjamente turistice, pe care le comercializează pe bază de contracte, prin intermediul unor agenții de turism;

agenții de turism detailiști (cei care când aranjamentele tour-operratorilor sau produsele oferite de diverși agenți direct prestatori);

agenții cu activitate mixtă (de tour-operatori și de vânzare directă către turiști).

POLITICA DE PROMOVARE

Stațiunea Mamaia din județul Constanța a fost planificată și dezvoltată ca stațiune în era socialistă. Deși multe hoteluri separate au fost dezvoltate de diferite întreprinderi ale sindicatelor, toate au făcut obiectul conducerii și inițiativelor centralizate ale statului. Ca urmare a căderii regimului comunist, această proprietate a statului a fost privatizată și vândută investitorilor din sectorul privat. În plus, pachete mari de dezvoltare, inclusiv hoteluri, au fost fărâmițate în componente mai mici și întrebuințate separat. Astfel, multe restaurante, magazine, baruri, la fel ca și mari hoteluri din Mamaia au devenit întreprinderi de sine stătătoare.

În prezent este clară necesitatea restructurării stațiunii Mamaia, îmbunătățirea calității și diversificarea atracțiilor stațiunii. Pentru a realiza toate acestea, va fi necesară găsirea surselor pentru investiții și experiență, precum și controlul și coordonarea procesului de dezvoltare. Pentru a realiza acest obiectiv, va fi necesară depăsirea unor granițe administrative.

Dezvoltarea generală a zonei stațiunii trebuie să tindă către înalte standarde

internaționale, pentru a reusi în concurența cu alte destinații pentru piețele interne și internaționale. Au fost identificate potențiale investiții majore în centrul stațiunii și pe noile insule. Succesul acestor inițiative și al altora vor depinde totuși de managementul procesului de dezvoltare și al componentelor separate. Scopul general trebuie să fie aplicarea celor mai înalte standarde internaționale de management.

Succesul dezvoltării proiectului în zonă va fi în strictă dependență de structurile organizatorice și manageriale, precum și de proiectarea și dezvoltarea unor trăsături unice. Este extrem de important să se demonstreze potențialilor investitori că prin cadrul dezvoltării se va atrage tipul adecvat de investitori și se va asigura aplicarea principiilor internaționale de management pe tot parcursul proiectului.

O problemă deosebită în restructurarea, dezvoltarea și managementul stațiunii Mamaia o reprezintă proprietatea puternic fragmentată pe tipuri de teren ca rezultat al privatizării activelor statului la începutul anilor 1990. Ca urmare a vânzării multor active, în special mici unități comerciale au fost închiriate unor operatori individuali și unități de retail din zonă, iar acum sunt destul de demodate, stridente și de slabă calitate. Lipsa unei coordonări generale a fost factorul care a contribuit la exercitarea controlului statului asupra zonei plajei și la plasarea acesteia în responsabilitatea Ministerului Mediului.

Departe de a oferi un puternic cadru de administrare pentru plajă, ministerul a permis proliferarea utilizării temporare, și de cele mai multe ori conflictuale a utilizării părții din față a plajei care a dus la și mai accentuată degradare a confortului unei stațiuni deja afectate.

În scopul planificării, restructurării și administrării zonei stațiunii, se propune un nou cadru instituțional pentru stațiunea Mamaia.

Pentru a diminua punctele slabe menționate mai sus, se sugerează următoarea structură nouă bazată pe principiile manageriale internaționale. Pentru a funcționa eficient și a preîntâmpina situația actuală, va fi necesară implicarea tuturor acționarilor din stațiune, inclusiv conducerea locală, proprietari și operatori în restructurarea și gestionarea stațiunii Mamaia. Aceasta este o situație care pare a se repeta de-a lungul litoralului românesc în toate zonele stațiunilor.

Se propune înființarea unei singure companii pentru dezvoltarea și administrarea zonei stațiunii Mamaia. Această companie, pe care o denumim provizoriu Societatea stațiunii Mamaia (Mamaia Resort Company: MRC), trebuie să aibă responsabilitatea dezvoltării, creării investițiilor, planificării, promovării și managementului stațiunii Mamaia. Proprietatea, funcțiile și managementul acestei companii trebuie să răspundă cerințelor specifice ale stațiunii Mamaia ca stațiune matură care necesită restructurare. Se propune următoarea structură de acționariat:

● Conducerea orașului Constanța, cu acțiuni proporționale cu terenurile deținute de conducerea locală inclusiv drumuri și alei, zone publice inclusiv plaja, și rezerve de utilități.

● Proprietari de terenuri din Mamaia, cu acțiuni proporționale cu zona proprietății

individuale deținute.

Compania ar trebui condusă de un Consiliu de Administrație condus de un reprezentant al conducerii orasului Constanța și directori din sectorul public și proprietari particulari în număr egal. Reprezentanți ai tur-operatorilor și asociațiilor arendasilor trebuie să fie de asemenea prezenți în consiliu fără capacitate de vot. Consiliul trebuie să numească un număr de comitete de specialitate pentru următoarele aspecte:

● Planificare și dezvoltare

● Marketing și promovare

● Întreținere și amenajare spații verzi

● Acces și infrastructură

Principala responsabilitate a MRC este de a coordona redezvoltarea stațiunii și de asemenea de a supraveghea coordonarea acționarilor. Aceasta fie va vinde teren developerilor, fie va participa la înființarea unor societăți mixte. În plus, va asigura dezvoltarea asociațiilor propuse. În etapa de restructurare și dezvoltare, Societatea Stațiunii Mamaia va trebui să îndeplinească următoarele funcții:

1. Planificarea și exercitarea controlului asupra restructurării și dezvoltării zonei stațiunii;

2. Vânzarea terenului stabilit pentru dezvoltare sau redezvoltare, inclusiv noi zone recuperate și reinvestirea veniturilor generate în construcții de infrastructură, facilități și servicii generale și promovarea stațiunii;

3. Coordonarea marketingului și promovării stațiunii Mamaia posibil prin intermediul unor companii specializate de marketing;

4. Păstrarea legăturii cu conducerea orașului Constanța în ceea ce priveste asigurarea infrastructurii;

5. Asigurarea securității zonei. În scopul realizării unui nivel ridicat de securitate, se propune ca funcțiile de securitate să fie delegate către o societate renumită de pază cu înalte standarde;

6. Întreținerea spațiilor verzi;

7. Păstrarea curățeniei și întreținerea spațiilor publice, inclusiv toalete și zona plajei.

Structura sugerată a MRC se bazează pe un model de parteneriat și colaborare. Pentru ca acest model să funcționeze optim, este necesar ca toți investitorii și operatorii să se angajeze în parteneriat mixt inclusiv participarea la eforturile mixte de marketing și promovare. Va fi deci necesară crearea și cooptarea unui număr de asociații și grupuri de afaceri ca parteneri în dezvoltarea și administrarea stațiunii Mamaia. Între altele, aceasta va include următoarele activități:

● Asociația agenților de turism

● Asociația operatorilor de plajă, inclusiv baruri, restaurante, discoteci, închirieri echipament, etc.

● Asociația operatorilor de nave.

Municipalitatea din Constanța în colaborare cu UNDP a întocmit Agenda 21 la nivel local pentru Planul de Dezvoltare Durabilă a orașului. Acest plan, care a fost finalizat în 2014, identifică o gamă de proiecte de mediu, infrastructură și turism care vor influența dezvoltarea viitoare a stațiunii Mamaia ca destinație turistică.

Proiectele de mediu, infrastructură și turism sunt:

Un studiu pentru evaluarea factorilor socio-economici care produc eroziunea

solului pe litoralul Mării Negre, cu menționarea în mod deosebit a impactului

asupra turismului din Mamaia.

Un program integrat de protecție a plajei.

Refacerea sistemului de purificare a apelor uzate și a sistemului de canalizare din Constanța împreună cu extinderea rețelelor de alimentare cu apă și de canalizare.

● Întocmirea unui master plan pentru traficul rutier

● Construirea unui sistem de transport cu troleibuzul între Năvodari și Eforie

● Refacerea si modernizarea stațiilor de autobuz și autocar din Constanța

● Construirea Rivierei Tomis, prin legarea portului turistic cu stațiunea Mamaia

● Construirea unor spații de parcare suplimentare; 2000 în zona peninsulei, 1500

în oras și 2500 în Mamaia

● Refacerea și mărirea capacității Gării Constanța

● Construirea unui centru comercial de distracții în zona Tomis III

● Construirea unui nou centru de expoziții și conferințe

● Construirea Portului de agrement Mamaia în zona cazinoului

● Refacerea Portului turistic Tomis

● ‘Popasul argonauților’, Refacerea clădirilor istorice ale orasului

● Dezvoltarea unei Grădini botanice

● Refacerea și renovarea muzeelor orașului

● Înființarea unui centru de informații culturale

Studiile de marketing în general au indicat că nivelul actual al atracțiilor și serviciilor din Mamaia nu este suficient pentru ca Mamaia să-si recupereze poziția pe piață și să redevină una din principalele stațiuni din Europa de est. Conceptul de stațiune cu plajă din anii 1960, pe care Mamaia îl reflectă, nu mai este atractiv pentru piață care acum solicită ‘plajă plus’. Atracția centrală rămâne plaja, dar vizitatorii au o gamă largă de opțiuni de divertisment si distracții din care pot să aleagă. În contextul resurselor potențiale din Mamaia, acestea pot include:

● Facilități balneare și de wellness

● Port de ambarcațiuni și sporturi nautice

● Călărie

● Golf și alte sporturi

● Atracții culturale

● Parcuri de amuzament tematice

● Distracții de noapte

● Oportunități de cumpărături

● Excursii

Pe măsură ce stațiunea se transformă pentru a deveni o destinație de weekend, sprijinită de legăturile îmbunătățite de transport între Constanța si Bucuresti, va exista o cerere din ce în ce mai mare pentru dezvoltarea construcțiilor în această zonă. Acest fenomen se poate constata deja în dezvoltările continue din nord, la Navodari și reprezintă acum o trăsătură comună pentru destinațiile mature spaniole, franceze și italiene. Dezvoltarea centrului unei stațiuni cu un element al construcțiilor de mărime considerabilă, sub forma apartamentelor de vacanță, va veni în sprijinul acestei cereri și va asigura o populație ‘permanentă’ în zona centrală în lunile extrasezon, inclusiv iarna, pentru a susține un nivel mai ridicat al activității de retail și de divertisment.

Una din constrângerile importante pentru dezvoltarea pe termen lung și extinderea stațiunii Mamaia este lipsa terenului. La vest, zona este îngrădită de Lacul Siutghiol, în vreme ce în nord si sud se extinde cu dezvoltările din Constanța si Năvodari. În partea dinspre mare, în est, zona plajei a fost erodată de mare și reprezintă subiectul unui studiu în curs de derulare.

O opțiune pentru a oferi protecția plajei și de a crea dezvoltare suplimentară ar fi recuperarea terenului din largul mării sub forma unor insule care să se întindă paralel cu plaja pe circa 200 metri de la linia actuală a țărmului, Insulele, ca si în cazul celor din Dubai, ar fi dispuse în pachete pentru dezvoltări de hoteluri, locuințe si alte destinații, în timp ce partea dinspre țărm ar putea oferi o valoroasă suprafață de plajă pentru stațiune. În spatele insulelor, lagunele adăpostite ar crea o gamă de oportunități pentru practicarea sigură și la adăpost a sporturilor la

Mamaia. Desi acesta este, indubitabil, un un exercițiu de construcție costisitor, valorile mari și în crestere ale terenului din Mamaia pot compensa bine costurile realizării si ale serviciilor. Se recomandă studierea acestei opțiuni de dezvoltare.

Mamaia a fost intens dezvoltată și orice parcelă de teren rămasă liberă, de-a lungul malului lacului este completată în prezent cu dezvoltări de mici apartamente de vacanță.

Cele mai semnificative oportunități de dezvoltare rămase sunt grupările de dezvoltări de retail de mică înălțime, din care cea mai întinsă este în zona Cazinoului din Mamaia.

Pentru a realiza un centru divers și atractiv al stațiunii Mamaia cu aspectul unei stațiuni urbane, se propune dezvoltarea acestei zone cu o densitate a multiplelor utilizări relativ mare, care să formeze o marcă vizuală distinctă a semnelor de reper pe uscat și care să asigure dezvoltări de înaltă calitate pentru vizitatori care sunt din ce în ce mai constienți de standardele internaționale.

Se propune un nou centru al stațiunii în zona amplasamentului central al actualului Cazinou din Mamaia. Acest amplasament, care include un element al terenului marin recuperat, acoperă o suprafață totală de 9,6 hectare și este suficient de larg pentru a oferi o gamă largă de potențiale oportunități de dezvoltare și care să reprezinte un interes major pentru marii investitori internaționali. Zona a fost deja identificată de conducerea locală ca fiind adecvată pentru redezvoltarea unui complex al portului de ambarcațiuni, care este amplasat la 200 metri în largul mării cu o adâncime a apei suficientă pentru acostarea iahturilor cu chilă.

Zona centrală a stațiunii, este concepută ca zonă integrată care va deservi nu numai turiști, ci și rezidenți din Constanța pentru a susține activități tot timpul anului și a oferi animație în extrasezon în zona stațiunii. Pentru a reflecta aspectul său urban, se propune ca o structură a punctelor de reper terestru, cu o înălțime maximă de 25 de etaje să fie dezvoltată pentru a marca o amprentă distinctă a stațiunii Mamaia, susținând restabilirea mărcii și imaginii destinației atât pe plan intern, cât și internațional. Importanța acestei zone este atât de mare, încât trebuie luată în considerare lansarea unei competiții naționale și internaționale de proiectare pentru acest amplasament.

Mixul și viabilitatea exactă a dezvoltării pentru centrul stațiunii propus vor trebui determinate de o serie de studii detaliate, care depăseste obiectivul acestui exercițiu.

● Centru de divertisment și de retail

● Centru de conferințe

● Hoteluri

● Apartamente

● Portul de ambarcațiuni

● Faleza pe partea dinspre mare

● Parcări

CONCLUZII

În lucrarea de față se face o comparație a ofertei turistice a stațiunilor de litoral, Mamaia din România și Halkidiki din Grecia începându-se mai întâi prin a se face o prezentare pe larg a elementelor de teorie cu privire la conceptul de destinatie turistica si caracteristicile acesteia ; in același timp se face o prezentare pe larg a ofertei turistice atât a litoralului românesc cât și grecesc evidențiindu-se principalele carcteristici ale ambelor zone de litoral precum și cele mai importante stațiuni, prezentate pe larg, și nu în ultimul rând potențialul antropic specific fiecărei țări in parte.

În continuarea lucrării se pune în discuție o analiză a bazei tehnico-materiale de litoral a celor două țări în perioada 2013-2014, enumerându-se o serie de incatori meniți să facă lumină cu privire la stadiul la care se află în momentul de fața turismul românesc încercându-se a se pune în discuție principalele probleme cu care se confruntă turismul României în ultimii cinci ani.

Sunt analizați principalii indicatori ai circulației turistice. Nu în ultimul rând am ales două oferte turistice din ambele stațiuni pentru a face observabilă diferența dintre cele două țari.

Turismul a devenit un serviciu extrem de dinamic, ce trebuie să se adapteze schimbărilor mediului economic, modificării comportamentului și cerințelor consumatorilor, schimbărilor structurale ale economiei, ocupării forței de muncă și, nu în ultimul rând, integrării europene.

Piața turismului românesc este o piață în continuă schimbare, cu o concurență acerbă, dar și cu un potențial ridicat.

Se urmărește elaborarea unor evaluări și puncte de vedere sectoriale care să contribuie la transformarea României într-un participant activ la configurarea politicilor economice ale Uniunii Europeane.

Construcția brandului de țară și modalitățile prin care acesta poate fi promovat reprezintă probleme de ordin național cu implicații extrem de complexe asupra economiei românești.

Fără îndoială, brandul de țară sprijină fundamental dezvoltarea turismului românesc, însă acesta nu poate exista în absența unei strategii pe termen lung și a unei colaborări eficiente între structurile private și cele de stat. Avem nevoie de o strategie care să nu se modifice în procesul democratic de alternanță la guvernare care să confere stabilitate.

Atât în Grecia cât și în România există reglementări impuse de către stat cu privire la activitatea desfășurată în turism. Aceste reglementări sunt de cele mai multe ori respectate cu strictețe. Stațiunile din România se ridică în ultimii ani la nivelul celor din străinătate datorită faptului că investițiile au crescut în ultimii ani. Cu toate acestea de cele mai multe ori stațiunile din afara granițelor țării au devenit foarte căutate de către turiștii autohtoni. Aceștia se orientează către destinații din ce în ce mai diverse în funcție de buget și categoria socială din care fac parte. Grecia a fost și este în continuare una dintre destinațiile preferate de către turiștii români pentru petrecerea sejururilor, atracția principală rămânând litoralul grecesc. Diferența dintre litoralul românesc și cel grecesc este de cele mai multe ori una legată de servicii. Fie că este vorba de servicii de cazare, de masă sau legate de activitățile desfășurate pe plaje, calitatea serviciilor face diferență în favoarea Greciei.

Atât în Grecia, cât și în România, turiștii pot opta pentru diverse modalități de a se distra: pot practica sporturi nautice (jet-sky -ing, plimbări cu barca, hidrobicicleta, wind-surfing, yachting, schi nautic, scufundări, parapanta), se pot plimba cu barca sau pot merge la Delfinariu, pot vizita muzee etc. Din anul 2003, Mamaia dispune de un Parc acvatic, – Aqua Parc – aflat la intrarea în Mamaia, în zona de sud, iar de anul trecut s-a dat în folosință Telegondola, unică în România, care traversează Mamaia din partea de sud de lângă Hotel Perla până în centru la Cazino. Seara, se pot duce în discoteci sau taverne.

Observăm că atât Grecia, cât și România sunt două țări cu potențial turistic major. Diferența între cele două este că România nu știe să-și valorifice bogățiile de care dispune. De altfel, în Grecia raportul calitate/preț al serviciilor este echilibrat față de România unde, prețurile piperate nu se justifică.

Ca o concluzie, putem spune că managementul turismului românesc are de învățat de la poporul elen. Un management modern, bazat pe satisfacerea cerințelor clienților, bazat pe studii și situații de fapt prin care clienții își manifestă doleanțele de orice natură din sectorul turismului, va aduce beneficii considerabile României pe viitor.