Cercetari DE Marketing A S. Romaero S.a

CERCETARI DE MARKETING A

S. ROMAERO S.A.

Cuprins

Cap. 1 Introducere

1.1 Scurt Istoric S. Romaero S.A.

1.2 ROMAERO astăzi

1.2.1 Clienti Interni si Internationali pentru MRO

1.2.2 ROMAERO–Centru National de Service pentru C-130

1.2.3 Aerostructuri

Cap. 2 Elaborarea proiectului de cercetare

2.1 Obiective și ipoteze de lucru

2.1.1 Obiective principale

2.1.2 Obiective secundare

2.2 Ipotezele cercetării

2.3 Informații necesare

2.4. Alegerea surselor de informații

2.5. Culegerea informațiilor

Cap. 4 Definirea colectivității statistice cercetate

4.1 Elaborarea metodelor de culegere a informațiilor

4.2 Elaborarea chestionarului

4.3 Chestionar

4.4 Stabilirea mărimii și structurii eșantionului

4.5 Clasificarea chestionarului

4.6 Analiza și interpretarea informațiilor

4.7 Interpretarea concluziilor în urma cercetării

Cap. 5 Elaborarea strategiei și a politicii de personal

5.1 Organizarea eficientă a activității de personal

5.1.1 Elaborarea strategiei și a politicii de personal

5.2 Stabilirea necesarului de personal

5.3 Asigurarea numerică și calitativ structurală a necesarului de personalului

5.3.1 Definirea postului candidatului

5.3.2 Recrutarea personalului

5.3.3 Întocmirea planului de recrutare

5.3.4 Selecția personalului

5.4 Obiective de evaluare și promovare a personalului

5.4.1 Criterii de evaluare

5.4.2 Politica salarială a personalului

5.5 Recrutarea și selecția resurselor umane

5.5.1 Factori externi

5.5.2 Factori interni

5.5.3 Metode și surse de recrutare

5.5.4 Recrutarea din surse externe

5.6 Fișa postului –serviciul contracte, marketing

Cap. 6 STUDIU DE CAZ –“S. ROMAERO S.A.”

Cap.7 CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Bibliografie

Cap. 1 Introducere

Scurt Istoric S. Romaero S.A.

În anul 1920 – Compania a fost înființată prin Decret Regal.

În anul 1946 – Intreținerea și reparația aeronavelor și al echipamentelor specifice au fost incluse în profilul companiei.

În anul 1968 – IRMA–a fost început programul BN-2 Islander cu BN Group. Peste 550 avioane au fost fabricate pâna acum.

În anul 1978 – IAvB– a fost început programul BAC 1-11. Până în anul 1989 au fost fabricate 10 avioane.

În anul 1990 – ROMAERO S.A. – Mediul economic și social a solicitat orientarea către o nouă strategie și compania a început un important proces de restructurare.

Evoluția companiei s-a înscris într-un arc ascendant, realizările depășind toate așteptările.

ROMAERO astăzi

“S. ROMAERO S.A.” este cea mai mare companie română din industria de aviație care și-a integrat activitățile de bază ale acestei industrii:

Fabricație de Aero-structuri, Întreținere, Reparații și Reparații capitale

1.2.1 Clienți Interni și Internaționali pentru MRO

Forțele Aeriene Române

Romavia

Blue Air

BAE Systems

Jetline

Țiriac Air

Indian Government

AVMAN

Aer Sale

Blue Panorama

Wizz Air

Jetran Air

Medallion Air

1.2.2 ROMAERO –Centru Național de Service pentru C-130

Facilități ROMAERO auditate și aprobate de LMCA și de FORȚELE AERIENE ROMÂNE– Prin Hotărâre Guvernamentală din Aprilie 2003, ROMAERO a devenit Centru Național de Service pentru C-130.

Segregare programe pentru standarde NATO –hangare special alocate disponibile.

1.2.3 Aerostructuri

AEROSTAR

BAe RJ/146

Conversie

componente

SPIRIT AEROSYSTEMS

BOEING 767 & BOEING 777

Borduri Fixe de Atac

Invelișuri Lustruite

Israel Aerospace Industries

Gulfstream G-200 Aft Fuselage

Piese primare

Gabarite si scule

Ansamble si Sub-ansamble

B 737 Kit Usa Conversie Cargo

Repere prelucrate mecanic

BOEING

BOEING – B737, B747, B767, B777

Repere strunjite & Frezate

ACTIVE DISPONIBILE

Hală fabricație piese primare nemetalice – ob 103;

Anexa tehnică – ob. 103A;

– 7.490 mp

Clădire Laboratoare REAB – ob. 114;

– 2.258 mp

Hala – ob.37/I;

– 7.230 mp

Hala – ob. 37/III;

– 4.036 mp

Pe parcursul celor 105 ani de activitate s-au înregistrat și perioade mai puțin bune, au ieșit în evidență anumite deficiențe, unele dintre acestea în strânsă legătură cu caracteristicile pieței din România și cele externe.

Una din probleme o reprezintă nivelul vânzărilor a produselor „ROMAERO S.A.„ și impactul acestuia asupra partenerilor.

Scopul acestei cercetări este de a studia imaginea produselor „S.ROMAERO S.A.„ în rândul partenerilor, în vederea găsirii unei soluții pentru creșterea nivelului vânzărilor.

Cap. 2 Elaborarea proiectului de cercetare

2.1. Obiective și ipoteze de lucru

2.1.1 Obiective principale

Studierea imaginii „produselor„: daca este sau nu favorabilă;

Studierea intensității imaginii.

2.1.2 Obiective secundare

Asocierea imaginii produselor cu imaginea companiei și a produselor sale;

Găsirea celor mai indicate metode de promovare a produselor.

2.2 Ipotezele cercetării

Imaginea produselor este favorabilă;

Imaginea produselor este formală;

Imaginea produsului are întâietate în fata produselor concurenței;

Produsul este cunoscut datorită standardelor de mercantizare ale companiei;

Metodele de promovare vor fi aceleași ca și în cazul celorlalte produse.

2.3 Informații necesare

Participarea cercetării de marketing la realizarea obiectivelor are loc prin intermediul informațiilor pe care le produce pentru luarea deciziilor.Valorile informațiilor pe care le obținem din cercetare depind de mai mulți factori: importanța deciziei, gradul de risc, gradul de incertitudine și influența informației obținute asupra deciziei.

Sunt folosite următoarele criterii: relevanța informațiilor și informația corectă.

2.4. Alegerea surselor de informații

Sursele informațiilor din prezenta cercetare sunt primare și secundare. Informațiile primare sunt culese din chestionar și sunt obținute special pentru realizarea obiectivelor cercetării.

Informațiile secundare sunt datele culese și prelucrate anterior în vederea realizării obiectivelor secundare.

2.5. Culegerea informațiilor

Datele au fost prelucrate cu ajutorul sistemului de vânzare cu precomandă care funcționează în cadrul companiei, făcându-se la locațiile clienților companiei in prezența agenților de vânzări.

Cap. 4 Definirea colectivității statistice cercetate

La demararea acestei cercetări de marketing s-a avut în vedere o anumită particularitate a pieței pe care ne desfașurăm activitatea.

Centul de vânzări „București Baneasa„ are în atributele sale și distribuția produselor de Fabricate Aero-structuri și în Județul Dolj (mun. Craiova), o zonă recunoscută pentru Intreținere, Reparații și Reparații capitale pentru aeronave de transport civil și militar.

Principalele produse ale concurenței sunt reprezentate de Servicii M.R.O., Vopsire Avioane și Fabricație aerostructuri.

De asemenea s-a avut în vedere cercetarea imaginii produselor „ ROMAERO S.A.„ pe un canal de distribuție specific și anume: industria aeronautică globală ca fabricant de aerostructuri și furnizori de servicii MRO.

Astfel în totalitatea clienților companiei s-au delimitat un numar de 172 de clienți specifici reprezentați de industria aeronautică globală de aerostructuri și furnizori de servicii MRO.

Datele au fost preluate din bazele de date ale companiei, baze de date care sunt reactualizate periodic și care oglindesc situația reală din teritoriu.

Pe cei 172 de clienți i-am considerat bază de sondaj.

4.1 Elaborarea metodelor de culegere a informațiilor

S-a folosit în prezenta cercetare de marketing, cercetarea directă pentru ca prin această metodă se obține o imagine completă și cuprinzătoare asupra fenomenului cercetat și înlesnește cunoașterea unor dimensiuni noi mai ales sub aspect calitativ. De mare ajutor a fost pregătirea specifică a personalului care a cules datele din teren, agenții de vânzari fiind familiarizați cu astfel de probleme.

4.2 Elaborarea chestionarului

Chestionarul reprezintă instrumentul de culegere a datelor de care depinde reușita cercetării. La realizarea lui s-a ținut cont de scopul cercetării de principalele obiective, s-au folosit întrebări deschise, închise și mixte, întrebari de opinie.

4.3 Chestionar

Comercializați sortimentul de produse „ ROMAERO „ ?

Da

Nu

Sunteți de acord cu îmbunătătirea imaginii produselor „ROMAERO„?

Acord total

Acord

Indiferent

Dezacord

Dezacord total

Comercializați și alte sortimente de aerostructuri și servicii MRO.?

Da

B) Nu

4. Produsul „ ROMAERO „ este un produs de calitate ?

A) Acord total

B) Acord

C) Indiferent

D) Dezacord

E) Dezacord total

Vânzările de produse „ ROMAERO „ vă cresc veniturile societății ?

A) Mult

B) Puțin

C) Satisfăcător

D) Deloc

6. Ce credeți că ar crește vanzările ?

A) Scăderea prețului / oră manoperă

B) Creșterea calității

C) Utilizarea altor ambalaje pentru aerostructuri

Materialele publicitare pot ajuta la creșterea vânzărilor ?

A) Mult

B) Puțin

C) Deloc

Ce metodă de promovare credeți că ar fi eficientă ?

A) Posterele

B) Rafturile metalice sau din material specific aviației

C) Târguri specifice

D) Campanii publicitare radio, tv.

4.4 Stabilirea mărimii și structurii eșantionului

Companiile totale sunt de 172 de unități de sondaj. S-a făcut o stratificare în funcție de profilul societăților, astfel s-au format doua straturi:

primul este reprezentat de către societățile cu o paletă mai largă de produse format din 91 de unități,

iar al doilea strat este reprezentat de către societatii strict aeronautice format din 81 de unități.

Astfel avem: M = 172

M1= 81

Se calculează media și dispersia pentru fiecare strat.

XI = 59,22 Q = 325,72

X2 = 45,98 Q = 301,65

Calculăm media si dispersia pentru societațile totale:

XI +X2

X =

2

X1 + X2 105

X = =

2 2

(Q1 + Q2) 325,72 + 301,65 627,37

Q= = =

2 2 2

De asemenea avem:

f (t) = 0,98

t = 2,78 și conform tabelului t = 7,72

X = X • 0,005

X = 27,66

M-t-Q

n =

[ (M – 1) • t • X • QI]

Valoarea eșantionului este de n= 103

Eșantionul se determină cu ajutorul generării de numere aleatoare.

4.5 Clasificarea chestionarului

Intrebarea nr. 1

67

33

Intrebarea nr.2

23

30

21

19

7

Intrebarea nr.3

78

25

Intrebarea nr.4

36

34

12

15

6

Intrebarea nr.5

38

29

19

18

Intrebarea nr.6

A) 75

B) 12

C) 16

Intrebarea nr. 7

62

31

10

Intrebarea nr. 8

9

21

36

37

4.6 Analiza și interpretarea informațiilor

Se constată că imaginea produselor „S. ROMAERO S.A.„ este formată aproximativ 69% din totalitatea clienților interni și internaționali.

Cercetarea de marketing desfășurându-se într-o zonă cunoscută pentru serviciile sale în domeniul de fabricare aerostructuri si reparații, se constată că imaginea produselor tinde să devină din ce în ce mai favorabilă în detrimentul celorlalte produse de companii concurente.

Calitatea produselor este un criteriu care devine din ce în ce mai important în comportamentul partenerilor.

În schimb, deși calitatea este foarte bună, prețul este un alt criteriu foarte important, pe piață se găsesc foarte multe produse concurențe la prețuri mai mici.

Materialele publicitare pot ajuta la creșterea vânzărilor, la orientarea și educarea comportamentului partenerilor, posibilitațile în acest domeniu fiind nelimitate.

4.7 Interpretarea concluziilor în urma cercetării

În urma analizelor și interpretărilor informațiilor din cercetare se pot trage următoarele concluzii:

Imaginea produselor este favorabilă, fapt ce poate duce la creșterea vânzărilor;

Produsele „S. ROMAERO S.A.„ vor fi mercantizate separat și cât mai agresiv în târgurile de specialitate;

Materialele de promovare și în special rafturile și echipamentele de fabricație aerostructuri vor fi amplasate înaintea concurenței;

Intensificarea formării de canale specifice la distribuția produselor „S. ROMAERO S.A„ ;

Promovarea imaginii produselor la evenimentele sportive și culturale înIntrebarea nr.4

36

34

12

15

6

Intrebarea nr.5

38

29

19

18

Intrebarea nr.6

A) 75

B) 12

C) 16

Intrebarea nr. 7

62

31

10

Intrebarea nr. 8

9

21

36

37

4.6 Analiza și interpretarea informațiilor

Se constată că imaginea produselor „S. ROMAERO S.A.„ este formată aproximativ 69% din totalitatea clienților interni și internaționali.

Cercetarea de marketing desfășurându-se într-o zonă cunoscută pentru serviciile sale în domeniul de fabricare aerostructuri si reparații, se constată că imaginea produselor tinde să devină din ce în ce mai favorabilă în detrimentul celorlalte produse de companii concurente.

Calitatea produselor este un criteriu care devine din ce în ce mai important în comportamentul partenerilor.

În schimb, deși calitatea este foarte bună, prețul este un alt criteriu foarte important, pe piață se găsesc foarte multe produse concurențe la prețuri mai mici.

Materialele publicitare pot ajuta la creșterea vânzărilor, la orientarea și educarea comportamentului partenerilor, posibilitațile în acest domeniu fiind nelimitate.

4.7 Interpretarea concluziilor în urma cercetării

În urma analizelor și interpretărilor informațiilor din cercetare se pot trage următoarele concluzii:

Imaginea produselor este favorabilă, fapt ce poate duce la creșterea vânzărilor;

Produsele „S. ROMAERO S.A.„ vor fi mercantizate separat și cât mai agresiv în târgurile de specialitate;

Materialele de promovare și în special rafturile și echipamentele de fabricație aerostructuri vor fi amplasate înaintea concurenței;

Intensificarea formării de canale specifice la distribuția produselor „S. ROMAERO S.A„ ;

Promovarea imaginii produselor la evenimentele sportive și culturale în aer liber;

Cercetarea impactului pe care l-ar putea avea produsul „ROMAERO„ într-un ambalaj mai fiabil pentru (fabricație aerostructuri) și evident la un preț corespunzător.

\

Cap. 5 Elaborarea strategiei și a politicii de personal

5.1 Organizarea eficientă a activității de personal

5.1.1 Elaborarea strategiei și a politicii de personal

Dinamismul continuu al proceselor și structurilor economice impun tot mai mult ca managerii sa-și precizeze obiectivele pe termen lung și să alcătuiască planuri operaționale pentru realizarea lor.

Contextul economic actual impune nu numai reacția la schimbări, ci și prevederea lor. O planificare corectă a devenit o necesitate vitală pentru toate organizațiile. Acestea presupun definirea obiectivelor și alegerea unui ansamblu de strategii pentru realizarea acestora.

În conceperea și fundamentarea deciziilor de resurse umane un rol important îl au strategiile și politicile de personal care impun ca fiind componentele esentiale ale managementului resurselor umane. Strategiile de personal nu se pot stabili la întamplare și oricând. Acestea se stabilesc după elaborarea strategiei globale a organizației, cu care este în concordanță. Strategia de personal este o strategie parțială având un caracter derivat din cea globală.

Intensificarea preocupărilor unei organizații pentru planificarea strategică a resurselor umane depinde de sprijinul și cooperarea managerilor superiori. Sprijinul managerilor presupune, în primul rând, alocarea fondurilor necesare acestei acțiuni. Prin cooperare se înțelege contribuția directă a managerilor la planificarea resurselor umane, la cunoașterea organizației și a mediului în care aceasta acționează.

Managerii nu vor sprijinii și nu vor coopera decât dacă înțeleg metodele utilizate și dacă sesizează importanța aplicării lor. Aceasta se poate obține prin aprofundarea cunoștințelor manageriale în domeniul resurselor umane.

Strategia îmbină cunoașterea prezentului cu previziunea fundamentată a viitorului. Pentru a defini strategia necesară realizării unui obiectiv sunt necesare informații despre trecut, prezent și viitor.

Pasul următor în elaborarea strategiei de personal vizează examinarea mediului înconjurător extern, obținându-se informații asupra schimbărilor care au loc în mediul înconjurător și impactul asupra organizației.

Analiza intensă constă în identificarea potențialului firmei în domeniul resurselor umane și ralizarea concordanței acestui potențial cu deciziile strategice. În urma acestei analize personalul organizației poate fi grupat în: angajați cu performanțe deosebite, angajați cu rezultate previzibile, angajați semne de întrebare și angajați problemă.

Analiza resurselor umane aflate la dispoziția firmei împreună cu analiza mediului extern conduc la identificarea punctelor slabe și a punctelor forte ale firmei în acest domeniu, cât și oportunitățile și amenințările viitoare.

Politicile de personal definesc modul în care întreprinderea își respectă obligațiile ei sociale față de angajați și descriu atitudinea față de aceștia.

În domeniul resurselor umane politicile trebuie să fie în concordanță cu obiectivele, strategiile și politicile generale ale firmei, cu legislația în domeniu și cu prevederile contractului de muncă.

Tipuri de politici de personal: politica oportunităților egale; politici de angajare; politici de dezvoltare a angajaților; politici de implicare și participare; politica recompenselor; politica relațiilor cu angajații; politica de protecție. Politicile de personal trebuie aprobate de manager și comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor.

5.2 Stabilirea necesarului de personal

Prognoza resurselor umne

Elaborarea prognozei resurselor umane trebuie să asigure respectarea unor cerințe, cum ar fi: cunoașterea corectă a realității; existența unor date trecute, pe perioade suficient de lungi; eliminarea din calcul a datelor cu caracter accidental. Pe baza acestor prognoze se stabilesc obiectivele organizaționale.

Obiectivele firmei constitie punctul de plecare al oricărei prognoze a resurselor umane. Pe baza acestor obiective se întocmește prognoza resurselor umane efectuându-se inventarierea resurselor disponibile. Stabilirea necesarului se efectuează pe profesii, pregătire, performanțe, apelându-se la persoane din interior sau din exteriorul organizației.

De regulă, exactitatea estimărilor privind necesarul de resurse umane este redusă. Pentru prevenirea unor situații dificile, generate de erorile de previziune, este de preferat ca întreprinderea să aibă în vedere următoarele raționamente:

Să angajeze personal numai dacă este convins de necesitatea acestuia. Deoarece rezervele interne se reproduc în permanență, este de preferat analiza cerințelor unor sectoare privind suplimentarea personalului și urmărirea utilizării timpului de muncă, a evoluției realizărilor și modificarea acestora ca urmare a schimbării condițiilor tehnice.

Să analizeze permanent ritmicitatea producției. Oscilațiile în ritmicitate demonstrează existența unor rezerve nefolosite.

Să analizeze, atunci când apar noi responsabilități, în ce măsură acestea sunt diferite de cele existente și dacă nu pot fi îndeplinite cu personalul existent.

Definirea posturilor

Întrucât viitorul organizaței este asigurat mai degrabă de oameni decât de produse, managerii trebuie să se gândească, în egală măsură, la ceea ce oferă angajaților și la ce așteaptă de la ei, dacă doresc obținerea performanțelor așteptate.

Stabilirea necesarului de personal, apoi asigurarea numerică și calitativă a acestuia, reclamă, în prealabil, o definire a posturilor. Această acțiune presupune: stabilirea obiectivelor postului, adică implicarea acestuia în contextul nemijlocit al realizării obiectivelor generale; stabilirea responsabilităților postului, respectiv descrierea în detaliu a ceea ce va avea de făcut și maniera de a realiza acest lucru; respectarea poziției în structura întreprinderii, în cadrul subordonaților săi.

Dacă managerul nu este pe deplin edificat asupra a ceea ce noul angajat va trebui să facă și asupra pregătirii pe care trebuie să o aibă acesta, specialistul în probleme de personal nu va putea face, apoi, recrutarea în mod corect, în funcție de necesitatea firmei.

Postul reprezintă "una din componentele de bază ale structurii organizatorice și prima verigă prin intermediul căreia se realizează legătura între organizarea procesuală și cea structurală".

Descrierea postului apare în practică în documentul cunoscut sub denumirea de fișa postului, care reprezintă un prim rezultat al proiectării organizării structurale.

Fișa postului trebuie să includă toate sarcinile și operațiile necesare, responsabilitățile, limitele de competență, cerințele privind studiile, experiența și calitățile personale ale titularului de post.

5.3 Asigurarea numerică și calitativ structurală a necesarului de personalului

5.3.1 Definirea postului candidatului

Definirea postului candidatului conduce la descrierea unui candidat ideal care, bineînțeles, nu există în realitate. De aceea este necesar ca fiecare element al profilului să fie cât mai bine încadrat în una din următoarele categorii:

însușiri indispensabile, fără de care candidatul nu poate obține postul;

însușiri esențiale, pentru a asigura îndeplinirea corectă a funcției;

însușiri dorite, care nu sunt obligatorii, însă ar fi de dorit sa le aibă.

Principalele elemente care se examinează cu prilejul definirii profilului candidatului se referă la: caracteristici fizice (vârstă, sex, prezentare); experiență (vechime în ani); caracter (adaptarea la diferite medii, stabilitatea).

5.3.2 Recrutarea personalului

Asigurarea cantitativă și calitativă a necesarului de personal presupune: identificarea surselor de recrutare, folosirea mijloacelor de recrutare aflate la dispoziția întreprinderii, derularea campaniei de anunțuri în vederea recrutării, selecția candidaților prezentați pentru recrutare.

Pentru organizațiile stabilite cu schimbări lente sunt considerate prioritare sursele interne întrucât o asemenea cale permite realizarea politicii de promovare, precum și perspectiva planurilor de carieră pentru personalul existent.

Recrutarea internă reprezintă de fapt o schimbare de post, fie pe plan orizontal, într-un post de același rang, fie pe plan vertical, într-un post de rang superior. Însă, este posibil să apară și cazul de retrogradare într-un post de rang inferior.

În situația în care din diferite motive, candidatul oportun nu pare a se afla printre salariații organizației, recurgerea la sursele externe se impune ca obligatorie.

În general, recrutarea personalului din exterior se referă la:

cooptări (prin transfer de la alte întreprinderi);

candidaturi în portofoliu (rezolvarea cererilor care la momentul depunerii n-au fost soluționate);

candidaturi externe spontane;

Procesul de recrutare poate fi realizat de către șeful de compartiment în care se află postul, de membrii ai propriei structuri de recrutare, sau se poate recurge la serviciile unor instituții externe care dispun de personalul specializat.

Această recrutare, de obicei confidențială, asigură recrutarea și selecția pe baza "punctelor forte" și a performanței, în nici un caz pe baza "punctelor slabe".

5.3.3 Întocmirea planului de recrutare

Etapele planului de recrutare sunt: culegera informațiilor, organizarea posturilor și a oamenilor, studiul plecărilor, studiul posturilor, calculul nevoilor directe și calculul nevoilor de recrutare.

Culegerea informațiilor în planificarea recrutării. Elaborarea unui plan de recrutare presupune realizarea, în prealabil, a unui studiu privind obiectivele generale ale firmei.

Culegerea informațiilor se poate realiza prin intervievarea managerilor, avându-se în vedere următoarele aspecte: dacă posturile vacante se vor ocupa prin promovare internă sau prin recrutare; care sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt și mediu; în ce măsură firma este dispusă să cheltuiască pentru aplicarea unei politici de recrutare continue.

5.3.4 Selecția personalului

După recrutarea personalului urmează o triere a candidaților pentru un anumit post, pe baza unei examinări, care ține seama de pregătirea, aptitudinile și capacitatea de muncă a fiecărui candidat.

Preselecția operează pe baza curriculum-ului vitae trimis de candidați ca urmare a apariției anunțului și studierea atentă a acestuia, sau pe baza imprimatului de contact-document care reprezintă un curriculum vitae prezentat sub formă concepută de întreprindere și trimis de candidat după receptarea anunțului.

Cercetările de specialitate au dus la concluzia că 85% dintre candidații la un post sunt eliminați prin intermediul curriculum-ului vitae.

În timpul procesului de selecție managerii trebuie să determine dacă abilitățile și cunoștințele candidaților sunt adecvate postului solicitat. Pentru evaluarea candidaților se folosesc mai multe metode de selecție:

a) Analiza grafologică – utilizată de specialiști ce posedă o îndelungată experiență, ea permite determinarea trăsăturilor dominante ale personalității candidatului.

b) Metoda testelor. Testele, probe la care sunt supuși candidații, permit o descriere cuantificată a aptitudinilor indivizilor ce se regăsesc în aceeași situație. Astfel, se folosesc teste de cunoștințe profesionale, teste de inteligență, teste de personalitate, de aptitudini etc.

c) Discuția de grup, ca mijloc de selecție preliminară, poate lua forma unei discuții orientate asupra obiectivelor întreprinderii și urmărește să comunice informații candidaților în acest domeniu, prilej cu care li se poate studia comportamentul.

d) Interviul este metoda cea mai utilizată. Acesta poate fi: puternic structurat, cuprinzând o listă de întrebări precise ce se pun candidatului; semistructurat care dă mai multă libertate candidatului de a se exprima asupra unor subiecte precise.

Decizia de angajare se interferează cu etapa de selecție a candidaților, putând fi interpretată și ca ultim moment al acesteia. Alegerea se face, în mod normal, de către superiorii ierarhici ai postului respectiv, întrucât ei cunosc cel mai bine mediul în care urmează să se exprime potențialul candidaților și ei sunt cei care vor trebui să lucreze cu alesul respectiv.

Între organizație și angajat se încheie un contract de muncă care ține seama și de elementele stabilite în timpul interviului. Angajatul trebuie să primească o notă de salariu în care să se precizeze salariul brut, net, sporurile, impozitele etc.

În anumite situații se poate practica angajarea de probă, pe o durată cuprinsă între o lună și maximum șase luni, de la caz la caz.

5.4 Obiective de evaluare și promovare a personalului

Evaluarea performanțelor constă în aprecierea gradului în care salariații își îndeplinesc responsabilitățile ce le revin, în raport cu postul ocupat.

Obiectivele strategice, pe termen lung, au în vedere organizarea și planificarea resurselor umane. Obiectivul opțional, de natură tactică și administrativă, au în vedere activitățile vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă.

Obiectivele evaluării performanțelor angajaților pot fi grupate în patru mari categorii: organizaționale, psihologice, de dezvoltare și procedurale, conform tabelului

Tabel nr.1.1.

Obiectivele evaluării fie ca sunt orientate către organizație, fie către individ, prezintă o mare diversitate și susțin cele mai importante activități ale managementului resurselor umane.

5.4.1 Criterii de evaluare

Criteriile de evaluare vizează fie rezultatele si evenimentele trecute, care au fost obținute sau au avut loc într-o perioadă determinată, fie potențialul de viitor.

Pentru obținerea unor rezultate edificatoare, criteriile de performanță trebuie să îndeplinească următoarele condiții:

Să fie precis formulate;

Să fie clar enunțate, pentru a putea fi bine înțelese;

Să fie aplicabile tuturor subiecților care ocupă aceleași poziții;

Să fie ușor de observat și măsurabile.

Printre criteriile de performanță se pot menționa:

caracteristici de personalitate (aptitudini, comportament și personalitate);

competentă;

interesul pentru resursele alocate postului;

caracteristici profesionale;

adaptabilitatea la post;

capacitatea de decizie;

orientare spre excelență;

capacitatea de inovare;

spiritul de echipă;

delegarea responsabilităților și antrenarea personalului;

comunicare (receptarea si transmiterea informațiilor).

Dintre toate aceste criterii de performanță, un rol important îl au caracteristicile personale care sunt cele care asigură posibilitatea exercitării atribuțiilor:

Tabel nr.1.2.

Criteriile de perfomanță pot viza rezultatele obținute de fiecare individ, în cazul posturilor de execuție sau de către grupul/organizația condusă, în cazul managerilor.

5.4 Obiective de evaluare și promovare a personalului

Promovarea – reprezintă procesul de ascensiune a personalului pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare. Aceasta se realizează pe baza evaluării potențialului angajaților; poate fi organizată, plecând de la planul carierei, sau ocazională , în funcție de anumite situații concrete.

5.4.1 Criterii de evaluare

Criteriul fundamental al promovării este meritul profesional , respectiv performanțele și capacitatea de a îndeplini cu succes sarcinile unui post superior.

De asemenea, mai sunt utilizate și alte criterii, precum: studiile, vechimea în muncă, cunoștinte, aptitudinile și calitățile personale.

Astfel sunt întâlnite trei tendințe de utilizare a acestor criterii:

Promovarea pe baza rezultatelor în muncă – cea mai folosită, se bazează pe comensurarea performanțelor, fiind astfel stimulativă pentru salariați (se evită și conflictele);

Promovarea pe baza vârstei și a vechimii în muncă – este folosită mai puțin, ceează tensiuni în rândul celor mai tineri;

Promovarea pe baza potențialului salariaților – bazată pe evaluarea capacității, a apititudinilor;

Planificarea carierelor constă într-o serie de procese de identificare a stadiilor carierei în care se găsesc angajații la un moment dat.

În concluzie :

Promovarea constituie un procedeu care se bazează pe meritul personal, adică pe performanțele și capacitatea de a îndeplini cu succes sarcinile unui post superior, pe inteligență, adaptabilitate a individului.

5.4.2 Politica salarială a personalului

Astăzi, se manifestă tot mai mult interes pentru o politică salarială eficientă, deoarece s-a ajuns la concluzia că remunerația este nu numai o consecință ci și o premisă a unei activități economico-sociale productive. De asemenea concluzia ce s-a impus pe plan mondial este că politica salarială judicios elaborată trebuie să fie perfect armonizată cu politica generală a firmei, deoarece numai în acest fel se stimulează creșterea eficienței economice.

O politică eficientă în domeniul salarizării este necesar să răspundă pe de o parte cerințelor generale iar pe de altă parte să asigure accentuarea cointeresării salariaților nu numai pentru realizarea de performanțe individuale, ci îndeosebi pentru un aport sporit la performanța globală a firmei pe termen mediu sau lung.

Politicile salariale se stabilesc în raport cu strategiile de salarizare, însă privite din acest punct de vedere, politicile salariale constituie un ansamblu de decizii de acțiune direcționale privind obiectivele pe care orice organizație și le propune în domeniul salarizării precum și mijloacele de realizare a acestora.

Elaborarea unei politici salariale pe baze stiințifice este o activitate complexă impunându-se luarea în considerare a tuturor laturilor de esență ale salariului, a sarcinilor și funcțiilor de bază ale acestuia, a corelațiilor acestuia cu cele mai diferite variabile economice și sociale precum și a implicațiilor acestora asupra tuturor intereselor, de cele mai multe ori divergențe ale firmelor.

Pentru întreprinzător salariul constituie adesea cel mai important element al costurilor de producție, iar minimizarea acestui cost este o cerință esențială pentru creșterea competitivității, de aceea se spune adesea că politicile salariale ale întreprinzătorilor particulari sunt ale controlului costului.

Pentru individ salariul reprezintă principalul mijloc de existență a sa și a familiei sale, de aceea nu trebuie să se neglijeze nevoile și scopurile fundamentale ale oamenilor în elaborarea politicilor salariale.

Deoarece firmele au într-adevăr nevoie de diminuarea costurilor de producție, însă în același timp au nevoie și de motivarea personalului pentru creșterea performanței, fapt ce generează o tot mai mare importanță acordată din nou politicii salariale.

O cerință esențială de care trebuie să se țină seama în elaborarea acestor politici este aceea că trebuie asigurat cadrul necesar pentru ca o parte echitabilă din valoarea nou creată să revină angajaților, deoarece exagerarea într-o direcție sau alta poate avea efecte nedorite.

Politica salarială trebuie să determine adeziunea angajatilor la organizație, să permită accentuarea cointeresării acestora, să stimuleze și să motiveze îndeosebi pentru un aport sporit la performanța globală pe termen mediu sau lung, această politică trebuie printre altele să fie rezultatul concertării agenților economici cu partenerii sociali sub raportul recompensării muncii și a realizării obiectivelor propuse.

La nivel microeconomic politica salarială este parte intrinsecă a strategiei firmei care implică o latură internă și una externă. Aceasta vizează pe de o parte modelarea și susținerea prin salariu a raporturilor de muncă, iar pe de altă parte o anumita ,,aliniere" realizată prin mecanismele de piață între nivelul și structura salariilor plătite și cele practicate de alte firme, cel puțin pentru profesiile de bază.

Prin urmare construcția unui sistem de salarizare este fundamentată pe numeroase elemente de judecată și corelații, iar importanța care se acordă uneia sau alteia este o problemă de politică salarială.

În condițiile actuale, în care situația firmelor este mai instabilă și concurențială, situația ca atare obligă la performanțe din ce în ce mai bune, fapt care acționează și asupra mentalității oamenilor. Se constată aprecierea ideii de remunerare a reușitei sau performanței individuale și nu se mai dorește egalitarismul.

O tendință actuală a politicii salariale este una ,,socială" prin care se pune accentul pe protejarea salariaților, pe condițiile de muncă și pe climatul social. Se consideră că oamenii pot fi motivați prin nevoi de ordin social. Dacă relațiile interumane și condițiile de muncă sunt bune, salariații sunt motivați.

Înainte de a fixa obiective strategice ale sistemului de remunerație este necesară o analiză a principiilor de bază ale acestui sistem. Pentru a fi eficient, un astfel de sistem trebuie să influențeze principiile și convingerile salariaților astfel încât să determine comportamentele dorite. Pentru realizarea acestui deziderat firma trebuie să prezinte clar principiile care animă politica salarială, care trebuie prezentate în mod politic și cu regularitate. Aceasta este condiția necesară asigurării unui climat de încredere, numai așa salariații se pot baza pe angajamentele organizației.

În concluzie un sistem de remunerație nu poare fi neutru. Orice sistem acționează într-un anume fel asupra capacității organizației de a satisface, a motiva, a atrage și a fideliza salariații.

Firma nu are decât de câștigat de pe urma unei analize profunde a relației dintre sistemul de remunerație și modul de comportament al salariaților. Performanța economică depinde în mare masură de comportamentul indivizilor.

Sistemul de remunerație este și o reflectare a culturii organizației. A aborda gestiunea remunerației într-o optică strategică necesită o reflecție multidimensională care să permită, în același timp, analiza impactului economic al sistemului, al comportamentului salariaților și analiza echilibrului organizației pentru a satisface exigențele cerute.

5.5 Recrutarea și selecția resurselor umane

Recrutarea este o etapă firească în procesul de elaborare a strategiei și planificării resurselor umane. Ea reprezintă o etapă de bază a asigurării personalului, etapă foarte importantă ce necesită tehnici speciale ; calitatea recrutării condiționând performanțele viitoare ale firmei.

Astfel, recrutarea reprezintă un proces de căutare, identificare, localizare și atragere a candidaților potențiali din care se vor selecta cei mai competitivi și care corespund cel mai bine cerințelor și intereselor organizației.

Obiectivul fundamental al recrutării permite identificarea unui număr suficient de mare de candidați care îndeplinesc condițiile de a fi selectați.

Recrutarea reprezintă preluarea efectivă din rândul indivizilor selecționați, pe aceia ale căror cunoștințe profesionale în domeniu, personalitate și aptitudini, corespund cel mai bine posturilor vacante scoase la concurs.

Temperamentul este forma de manifestare a personalității în ceea ce privește energia, rapiditatea, regularitatea și intensitatea proceselor psihice, reprezentând latura formală, dinamică a personalității.

Atitudinile sunt însușirile fizice și psihice cu ajutorul cărora individul realizează cu eficiență o lucrare ; ele indică posibilitățile certe ale individului, care au la bază anumite structuri funcționale ce se vor reflecta în calitatea activității desfașurate în viitor.

Recrutarea este un proces :

a) care presupune un contact direct între angajator și solicitant;

b) public care se servește de mijloacele de informare în masă, de serviciile publice de ocupare și mediere oferite de Agenția Națională de Ocupare Profesională, de relațiile personale, de târguri și burse de locuri de muncă;

c) bidirecționat întrucât atât angajatorul, cât și angajatul evaluează avantajele și dezavantajele;

d) de comunicare între diferite organizații și persoane, fiecare transmițând propriile semnale;

e) transparent când se poate verifica calitatea și adevărul informațiilor care circulă cu privire la cererea de personal și la mediul din organizații (condiții de muncă, programe, recompense, relații umane).

Procesul de recrutare este influențat de o serie de factori de natură internă și de natură externă.

5.5.1 Factorii externi sunt:

a) condițiile de pe piața muncii, adică cererea de forță de muncă și oferta de forță de muncă;

b) calitatea modelelor educaționale, capacitatea sistemului de a face față nevoilor de recrutare;

c) atractivitatea zonei de amplasare- natural, turistic, facilități;

d) cadrul legislativ/juridic și instituțional al pieței muncii (Inspecția Muncii, Tribunalele Muncii, Agenția Națională de Ocupare și Formare Profesională);

e) funcționarea relației de parteneriat social între patronatele reprezentative, sindicatele reprezentative și contractele colective de muncă.

5.5.2 Factorii interni depind de:

a) imaginea, reputația și prestigiul organizației care prezintă o mai mare sau mai mică atractivitate pentru candidați;

b) preferințele candidaților în funcție de nivelul lor de educație și formare profesională, de domeniul de activitate, de aspirații diverse;

d) obiectivele organizației și cultura organizațională în relație cu recrutarea;

situația economico-financiară a întreprinderii;

f) aplicarea și respectarea unor principii în recrutare (egalitate, nediscriminare);

g) sisteme de recompense, inclusiv cele sociale.

5.5.3 Metode și surse de recrutare

Sursele interne ale recrutării se referă la promovarea din rândul angajaților organizației. Această metodă prezintă un câmp limitat de aplicare și avantaje multiple, dintre care amintim: cunoașterea punctelor slabe și ale celor forte, selecția mai rapidă, atașamentul față de organizație, cunoașterea mediului și a structurii organizaționale, riscul unor decizii eronate mai mic, costul de integrare comparativ mai mic.

Promovarea poate prezenta și o serie de dificultați potențiale atunci când nu există personal care să poată răspunde noilor exigențe, precum și o serie de dezavantaje, dintre care amintim: inerția în promovarea noului, exagerarea experienței în favoarea competenței, apariția de posturi vacante în lanț producându-se astfel « efectul de undă « și necesitând noi recrutări, costuri de pregătire mai mari.

5.5.4 Recrutarea din surse externe prezintă o serie de:

Tabel nr.1.3.

Selecția

Selecția personalului este acea componentă a managementului resurselor umane ce reprezintă un proces de alegere pe baza unui pachet de criterii bine definit, a celui mai potrivit și competitiv candidat pentru ocuparea unui post.

Selecția urmează, în mod logic, procesului de recrutare.

Activitatea de selecție profesională, realizându-se la nivelul întreprinderilor, de către specialiștii laboratoarelor de psihologie, pretinde o analiză atentă a profesiunilor care se practică în unitățile respective, stabilind o concordanță între caracteristicile acestor profesiuni și posibilitățile de ordin fizic, psihic și informațional pe care le prezintă candidații.

Strategia de selecție presupune:

definirea riguroasă a criteriilor;

stabilirea tehnicilor și metodelor de colectare a informațiilor;

folosirea iformațiilor în procesul de selecție;

evaluarea rezultatelor și a eficienței selecției.

Metodele de selecție se împart în metode empirice și metode științifice.

Metodele de selecție empirice, în general, nu sunt bazate pe criterii riguroase, ci pe recomandări, impresii, modul de prezentare la interviu al candidaților, existând chiar și practici controversate precum analiza grafologică și detectorul de minciuni.

Metodele de selecție științifice presupun:

a. criterii științifice;

b. metode și tehnici adecvate;

c. se desfășoară în etape.

Principalele metode și etape corespunzător criteriilor adecvate postului respectiv:

a. alegerea preliminară a solicitanților care vor face obiectul selecției;

b. cererea de angajare, scrisoarea de intenție;

c. interviul pentru angajare : – tradițional;

– structurat;

– semistructurat;

– situațional.

d. lista pentru angajare;

verificarea referințelor;

examen medical;

interviu final;

decizia de angajare.

Comportamentul organizațiilor este foarte variat, dar respectă în general modelul teoretic, ideal prezentat mai sus.

Selecția profesională nu reprezintă numai verificarea inițială, pe baza examenului psihologic, a unor candidați pentru anumite posturi de muncă.

La început ea ajută angajarea în producție dar verificarea acestui diagnostic este ulterior absolut necesară, prin studierea comportamentului individului față de mediul fizic, real, față de climatul psihosocial, față de colectivul de muncă unde lucrează muncitorul selecționat, reacțiile sale față de sarcinile profesionale, rezultatele muncii, modificarea eventuală a intereselor, a aptitudinilor.

5.6 Fișa postului –serviciul contracte, marketing

FISA POST SERV.CONTRACTE, MARKETING

S. ROMAERO S.A.

AVIZAT INTOCMIT s.c.s.o. sef SERV.CONTRACTE, MARKETING

Luat la cunostinta titular post:

Cap. 6 STUDIU DE CAZ A S. ROMAERO S.A.

Forma juridică și sediul societății

S. ROMAERO S.A. este o societate juridică română, cu un capital majoritar de stat, având forma de societate cu raspundere limitata. Aceasta își desfășoară activitatea în conformitate cu prevederile Legii nr.31/1990, ale contractului de societate și ale statutului acesteia.

Sediul societății este în Bucuresti, Str.B-dul. Ficusului, nr.44.

Capitalul social:

Capitalul social 15.615.372,5 Lei

Conducerea și administrarea societății

Consiliul de administrație

Director General

Societatea ROMAERO S.A. este administrata de o singura persoana D-l Vasile BOICU – Director General Adjunct, pe o perioada determinata.

Atribuțiile Directorului General Adjunct:

Stabilește salariile și primele acestora;

Stabilește atribuțiile și competențele personalului pe competențe și nivele de salarizare pe funcții.

Numește și revocă șefii de compartimente funcționale și de producție și le stabilește salariile și primele;

Angajează și concediază personalul;

Aprobă încheierea și realizarea contractelor de terți ;

Aprobă documentațiile tehnico-economice pentru lucrările proprii;

Amortizarea fondurilor fixe

Regimul de amortizare al fondurilor fixe este cel stabilit în contractul de societate, respectiv liniar.

Casarea mijloacelor fixe, scoaterea din funcțiune înainte de amortizarea integrală, trecerea în conservare se aprobă de Adunarea Generală a Acționarilor.

Evidența contabilă și bilanțul contabil

Societatea va ține evidența contabilă în lei, va întocmi anual bilanțul și contul de profit și pierderi, conform normelor metodologice elaborate de Ministerul Finanțelor. Bilanțul și contul de profit și pierderi va fi publicat în Monitorul Oficial, conform legii.

OBIECTUL DE ACTIVITATE AL SOCIETĂȚII

S.ROMAERO S.A. are o activitate îndelungată în domeniul de fabricare aerostructuri si reparatii/lucrari de intretinere pentru aeronave de transport civil si militar.

PRINCIPALI INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI

Pentru a putea vizualiza o analiză economico–financiară a societății S. ROMAERO S.A., s-au luat în calcul câțiva indicatori relevanți: veniturile, cheltuielile, cifra de afaceri.

În tabelul nr. 1.1. sunt prezentate rezultatele economico-financiare (exprimate în prețuri curente) ale activității desfășurate de societate în perioada 2013-2015.

Tabelul nr. 1.1.

Rezultatele economico–financiare ale societății

în perioada 2013-2015

(Ron) (%)

Urmărind evoluția profitabilității în decursul celor 3 ani (2013 – 2015) se poate observă o creștere de la an la an.

Tehnologia, organizarea și managementul în cadrul firmei prezentate conduc la obținerea unei marje de profit (rentabilitate) de peste 5% (nivel recomandat în economie).

Acest nivel se datorează rezultatelor obținute prin lucrările executate la un nivel ridicat.

Eficiența depinde de prestațiile pe care le aduce personalul întreprinderii.

O bună colaborare între departamentele întreprinderii și o pregătire profesională pot aduce rezultate cât mai bune în cadrul oricărei societății.

Bilanțul punctelor forte si slabe ale analizei economico-financiare și de gestiune în cadrul S. ROMAERO S.A.

Cap.7 Concluzii și propuneri

Să continue să fie cel mai de încredere partener din Romania, ca subcontractor preferat al celor mai importanti jucători din industria aeronautică globală ca fabricant de aerostructuri și furnizori de servicii MRO.

Facilitați integrate într-o singura locație: fabricație aerostructuri, proiectare & tehnologie avansată și MRO modern (capabilități de reparație și modernizare)

Forța de muncă înalt calificată, scolarizată, cu experiență, imaginativă și disciplinată – în atelierele de producție.

Livrări la timp la prețuri atractive.

Sistem Modern de Managementul Calității.

Managementul de top și mediu: înalt educat și școlarizat, flexibil, cooperant, orientat spre asigurarea satisfacției clienților și dezvoltării afcerilor.

BIBLIOGRAFIE:

Dan Năstase, Noțiuni de Marketing, Editura Arvin Press, Bucuresti,

Stoica Mihaela, Tehnici de Analiză în Managementul Strategic, Editura Polirom, București 2007

Dan Năstase „Fundamentele Marketinguluil” Editura Axioma Print

Bucuresti, 2014

Stoica Mihaela, Tehnici de Analiză în Managementul Strategic, Editura Polirom, București 2007

Bocean Claudiu, Motivarea Personalului, Editura Economică, București, 2007

Ciobanu Anamaria, Analiza Performanțelor Întreprinderii, Editura Lumina Lex, București, 2006

Craiovan Mihai Petru, Introducere în Psihologia Resurselor Umane, Editura Universitară, București, 2006

Internet, www.juridice.ro

Institutul Național de Statistică, date statistice, www.insse.ro .

BIBLIOGRAFIE:

Dan Năstase, Noțiuni de Marketing, Editura Arvin Press, Bucuresti,

Stoica Mihaela, Tehnici de Analiză în Managementul Strategic, Editura Polirom, București 2007

Dan Năstase „Fundamentele Marketinguluil” Editura Axioma Print

Bucuresti, 2014

Stoica Mihaela, Tehnici de Analiză în Managementul Strategic, Editura Polirom, București 2007

Bocean Claudiu, Motivarea Personalului, Editura Economică, București, 2007

Ciobanu Anamaria, Analiza Performanțelor Întreprinderii, Editura Lumina Lex, București, 2006

Craiovan Mihai Petru, Introducere în Psihologia Resurselor Umane, Editura Universitară, București, 2006

Internet, www.juridice.ro

Institutul Național de Statistică, date statistice, www.insse.ro .