Cercetarea Atitudinii Angajatilor Companiei H&m Fata de Clienti cu Ajutorul Metodei de Cercetare ,clientul Misterios
CUPRINS
Introducere
Marketingul intern: parte a marketingului holistic
Conceptul de marketing holistic
Coordonate conceptuale ale marketingului intern
Impactul angajaților asupra gradului de satisfacție al clienților
H&M România pe piața produselor de modă din România
Dezvoltarea Companiei H&M pe piața de modă din România
Dimensiunile, caracteristicile și tendințele pieței de modă din România
Strategia de marketing a H&M România
Metoda de observare “clientul misterios”
Clientul misterios: metodă de obținere a datelor primare
Particularități ale aplicării metodei clientului misterios
Cercetarea atitudinii angajaților magazinelor H&M din București
Scopul, obiectivele și metodologia cercetării
Rezultatele cercetării
Concluzii și recomandări
Concluzii
Recomandări
Bibliografie
Listă tabele și grafice
Anexă
Introducere
Lucrarea de față propune o analiză atât a aspectelor teoretice, cât și a celor practice, referitoare la o metodă de cercetare foarte des utilizată de către companii și anume clientul misterios. Această lucrare prezintă o cercetare a comportamentului angajaților magazinelor H&M din București, ce a fost efectuată prin intermediul observării de tip client misterios. Importanța acestei lucrări este dată de rolul însemnat pe care îl au angajații într-o companie, dar și de influența semnificativă a acestora asupra gradului de satisfacție al clienților.
Conținutul lucrării este structurat în 5 capitole, dintre care două teoretice, unul practic, unul de prezentare a pieței și unul de concluzii și recomandări. Primul capitol prezintă numeroase puncte de vedere ale unor autori de renume, internaționali sau români, care au analizat aspectele marketingului intern și importanța majoră pe care acesta o are în sfera marketingului. Capitolul al doilea descrie piața de modă din România, evoluția companiei suedeze Hennes&Mauritz pe această piață și strategia de marketing utilizată de aceasta.
Următorul capitol prezintă aspectele teoretice ale metodei de observare “clientul misterios”, alături de particularitățile aplicării ei. Capitolul patru reprezintă capitolul practic al lucrării și descrie toate etapele parcurse în efectuarea cercetării. În prima parte a capitolului sunt prezentate scopul, obiectivele și metodologia cercetării, iar în a doua parte rezultatele obținute în urma efectuării acesteia. Capitolul final al lucrării prezintă concluzii obținute în urma efectuării cercetării, dar și recomandări de care compania ar trebui sa țină cont pentru bunul mers al acesteia.
Atracția personală față de domeniul cercetărilor de marketing reprezintă principalul motiv pentru care am ales această temă. Datorită pasiunii pe care o am pentru modă, dar și pentru cumpărături, am ales o companie care își desfașoară activitatea în acest domeniu și față de care am preferințe. Consider aseastă temă nu doar atractivă, ci și foarte utilă deoarece angajații ocupă un loc important în păstrarea clienților, prin urmare contribuie la succesul unei companii.
Prin intermediul acestei lucrări doresc să mulțumesc tuturor cadrelor didactice care, pe parcursul celor trei ani de studiu, m-au ajutat să mă dezvolt ca persoană, să acumulez noi cunoștințe și un nou mod de a gândi și acționa. În mod special, doresc să îi mulțumesc coordonatorului lucrării mele, Prof. Univ. Dr. Carmen Bălan, care ma ajutat și îndrumat în realizarea acesteia.
Marketingul intern: parte a marketingului holistic
Marketingul intern reprezintă o parte esențială a marketingului holistic. Bunul mers al unei organizații depinde în mare măsură de modul în care aceasta funcționează, atât în interior, cât și în exterior. Pentru a face față tuturor elementelor mediului de marketing, organizația trebuie să aibe o structură internă echilibrată și perfect funcțională. Prin urmare, aceasta este nevoită să angajeze un personal capabil și eficient, care să îi mulțumească pe clienți, dând dovadă de empatie și flexibilitate. Servirea clienților într-un mod eficient reprezintă o problemă crucială pentru companie, astfel aceasta trebuie să își concentreze o mare parte din eforturi asupra angajaților săi deoarece, un angajat mulțumit și fericit în munca sa, reprezintă un plus pentru companie.
Conceptul de marketing holistic
Marketingul holistic reprezintă unul dintre cele mai recente concepte din sfera marketingului, apărut ca urmare a schimbărilor fundamentale ce au avut loc în mediul afacerilor, cum ar fi: globalizarea, schimbările demografice, existența unei concurențe foarte mari, dezvoltarea internetului și apariția conceptului de responsabilitate socială. Incă de la apariție, conceptul de marketing holistic a atras atenția mai multor economiști renumiți, precum Phillip Kotler, Kevin Lane Keller, Ed Pillen și mulți alții. Acest concept nu este doar o nouă paradigmă în marketing, ci reprezintă un nou mod de a gândi și acționa în lumea afacerilor.
Conceptul de marketing holistic este “un mod de abordare a marketingului care încearcă să recunoască și să armonizeze sfera de acțiune și aspectele complexe ale activităților de marketing” (Kotler, Keller, 2008, p.20). Prin marketing holistic se înțelege un întreg mediu al afacerii, a căror elemente comunică intens între ele pentru bunul mers al organizației. Angajații, produsele și tot ce intră în contact cu organizația, toate sunt considerate având o importanță majoră, aflându-se într-o continuă interdependență.
Marketingul holistic conștientizează și satisface diferitele cerințe ale clienților prin identificarea detaliată a cererilor acestora și oferirea a ceea ce au nevoie, când și unde au nevoie și la un preț pe care sunt dispuși să îl plătească. Privind modul în care funcționează o companie ca pe o imagine de ansamblu și prin colaborarea transversală a părților interne și externe ale companiei, se poate consolida eficiența, dar și imaginea acesteia (McMann, 2013). Legăturile cu diferiți clienți sunt păstrate perfect, resursele sunt direcționate cu maximum de eficiență, eforturile sunt reduse la minim, iar posibilele riscuri sunt identificate și abordate, înainte ca acestea să devină probleme costisitoare (Peelen, 2005, p. 259).
Una dintre companiile care au adoptat cu success această nouă abordare a marketingului este firma germană de încălțăminte Puma. Aceasta a reușit să își transforme produsul dintr-o “fostă emblemă sentimentală a anilor 1970” într-o marcă la modă și foarte căutată de sportivi. Folosind mai multe metode de marketing, care s-au împletit în mod sinergic, firma a reușit să devină o marcă de Avangardă și să-și tripleze vânzările, în ultimii zece ani (Kotler, Keller, 2008, p.20).
Componentele marketingului holist
Fig. 1.1.Marketing holist (Kotler, Keller, 2008)
Conform teoriei, există patru componente principale ale marketingului holistic: marketing relațional, marketing integrat, marketing intern și marketing social. Toate aceste componente sunt alcătuite din subcomponente aflate în stransă legătură una cu cealaltă și influențându-se reciproc. O bună coordonare a tuturor acestora înseamnă eficiența și eficacitatea activităților unei organizatii.
Coordonate conceptuale ale marketingului intern
În literatura de specialitate pot fi găsite numeroase interpretări ale conceptului de marketing intern. În ciuda interesului crescut pe care l-au manifestat cercatătorii în legatură cu acesta, încă nu se poate vorbi de existența unei definiții exacte, ci doar de existența unor idei, păreri sau puncte de vedere. Astfel, marketingul intern este o componentă a marketingului holistic reprezentată prin intermediul unor activități ce au în prim plan importanța majoră a angajatului într-o companie. Pentru bunul mers al companiei, nu este necesară doar satisfacerea clienților acesteia, ci și a angajaților ei deoarece aceștia reprezintă piața internă a companiei.
Ulterior, termenul a fost acceptat și frecvent utilizat de către comunitatea academică și de către practicienii marketingului (Foreman, 1995, p. 759). O perspectivă a marketingului intern arată că, angajatul este clientul intern al organizației și reprezintă o parte importantă în crearea satisfacției clienților externi (Berry, 1981, p. 34). Marketingul intern reprezintă “efortul de angajare și de motivare a unui personal competent și dispus să ofere servicii de calitate clienților”. Acesta mai înseamnă și menținerea unei armonii și unei bune coordonări, între numeroasele funcții și activități ale organizației, fără a exista conflicte ce pot afecta, într-un mod negativ, marketingul extern (Kotler, Keller, 2008, p.25-26).
Pentru a creea și livra valoare pentru consumatori, cu scopul obținerii profitului, compania trebuie să investească în primul rând în mediul intern organizației și în mod special în angajați (Buttle, 2008, p.2). Astfel, aceasta trebuie să își consume o parte din resurse către satisfacerea angajaților săi, deoarece aceștia “trebuie să fie fericiți în munca lor, înainte de a-i servi efectiv pe clienții finali” (Berry, 1981, p. 34-38). De asemenea, sunt foarte importante educarea și informarea angajaților în legătură cu misiunea companiei, beneficiile produselor și a serviciilor companiei, dar și a așteptărilor clienților (Gilmore, 2003, p. 142-159). Pentru ca o companie să aibe succes, fiecare angajat trebuie să știe răspunsul la întrebarea cheie a marketingului intern: “Ce trebuie să fac pentru ca organizația mea să devină un succes?” (Degen, Clara, 1987, p.152).
Conform principiilor marketingului intern, companiile trebuie să țină cont de următoarele:
Resursa umană trebuie să fie reprezentată doar de personal de calitate;
Personalul trebuie să ia la cunoștință toate detaliile legate de misiunea, obiectivele, strategiile și planurile de acțiune ale firmei;
Trebuie conștientizată importanța personalului de contact în relațiile cu clientela;
Personalul trebuie responsabilizat pe planul calității serviciilor oferite;
Trebuiesc identificate așteptările și nivelului satisfacției angajaților (Zaiț, 2004, p.135);
Marketingul intern se referă la principalele aptitudini ale comunicării între angajații unei companii, folosite pentru a stimula contribuția adusă de fiecare, în cadrul companiei (Olteanu, 2005, p. 269- 280). Indiferent că este făcut de către angajații departamentului de marketing, de către cei de la relații publice sau de către cei responsabili cu funcția comunicării, marketingul intern ar trebui să fie o parte integrantă a mixului de marketing (Gilmore, 2003, p. 142-159). Comunicarea eficientă poate facilita succesul, în timp ce slaba comunicare poate deveni un factor major al eșecului organizației (Clow, Baack, 2010, p.262).
Pentru a mări nivelul de angajament al personalului față de companie, Amex (American Express) și-a propus ca toți cei 700 de angajați ai săi, să se simtă apreciați și valoroși. Compania a implementat un program inovator de comunicare internă, prin care angajații acesteia pot adresa managementului, întrebări sub forma anonimatului. Au fost create 3 adrese ale unor angajați fictivi ai companiei, care reprezintă vocea tuturor angajaților. Pentru informarea într-un mod simplu și eficient a angajaților, filmul a fost ales drept cel mai potrivit mijloc de comunicare media din interiorul companiei. Toate acestea au ajutat la creșterea calității comunicării interne a angajaților și au avut un efect pozitiv asupra întregii activități a companiei (Harrison, Farmer, 2008).
Prin urmare, ideea de bază a marketingului intern o reprezintă importanța angajatului înment al personalului față de companie, Amex (American Express) și-a propus ca toți cei 700 de angajați ai săi, să se simtă apreciați și valoroși. Compania a implementat un program inovator de comunicare internă, prin care angajații acesteia pot adresa managementului, întrebări sub forma anonimatului. Au fost create 3 adrese ale unor angajați fictivi ai companiei, care reprezintă vocea tuturor angajaților. Pentru informarea într-un mod simplu și eficient a angajaților, filmul a fost ales drept cel mai potrivit mijloc de comunicare media din interiorul companiei. Toate acestea au ajutat la creșterea calității comunicării interne a angajaților și au avut un efect pozitiv asupra întregii activități a companiei (Harrison, Farmer, 2008).
Prin urmare, ideea de bază a marketingului intern o reprezintă importanța angajatului în companie. Pentru ca o companie să ofere produse și servicii de calitate, un personal compentent, care să înțeleagă pe deplin valorile și misiunea acesteia, este absolut necesar. Marketingul intern înseamnă nu doar o bună comunicare între angajați și companie, ci și între angajații acesteia. Menținerea unui echilibru intern al companiei este primordială pentru obținerea și oferirea unor produse și servicii de calitate. Dacă într-o companie nu există comunicare internă între departamente, șansele de eșec ale acesteia sunt foarte mari.
Impactul angajaților asupra gradului de satisfacție al clienților
Satisfacerea nevoilor clienților este esențială oricărei companii, indiferent de domeniul în care își desfășoară activitatea. De aceea, companiile adoptă numeroase strategii prin care să își mulțumească clienții, în scopul fidelizării lor. Cel mai adesea, satisfacția clienților este influențată de calitatea produselor și serviciilor oferite de companie, ambianța spațiului în care își desfașoară activitatea, dar și personalul, în special cel de contact. Rolul companiei este de a-și motiva și pregăti angajații pentru a crește gradul de satisfacție al clienților. Un angajat politicos, bine pregătit și care manifestă empatie față de client va infuența în mod pozitiv părerea generală a clientului asupra companiei respective.
Satisfacția este dată de plăcerea sau dezamăgirea resimțită de client, atunci când acesta compară impresiile, obținute în urma consumului, cu așteptările avute înainte de consum (Kotler, Keller, 2008, p. 216). Responsabilitatea unei companii este de a crea un sistem care să faciliteze receptivitatea față de nevoile clientului, astfel încât așteptările acestuia să corespundă cu realitatea (Plath, 1995, p. 34). Tot ce poate vedea, mirosi, gusta și auzi clientul, are un impact direct asupra impresiei finale pe care acesta și-o formează despre companie (Clow, Baack, 2010, p. 256-258). La randul ei, părerea consumatorilor despre companie are un impact major asupra bunului mers al acesteia (Pașa, 2012, p.125).
Pentru a oferi o experiență totală favorabilă clienților, firma trebuie să adopte strategii bazate pe marketingul holistic. Este necesar ca organizația să își stabilească un obiectiv general integrat, iar fiecare parte din organizație să își concentreze resursele asupra îndeplinirii lui (Lovelock, Wirtz, 2007, p.352). Personalul de contact exercită o influență foarte mare asupra clienților unei companii, indiferent de domeniul de activitate al acesteia. “Pregătirea și perfecționarea profesională, respectiv “bagajul” de cunoștințe al resurselor umane influențează considerabil funcționarea și performanțele firmelor și ale instituțiilor“ (Pașa, 2012, p.125).
Gradul de satisfacție al clienților reprezintă măsura în care clientul a fost satisfăcut, în urma consumului unui produs sau unui serviciu al unei companii. “Dacă performanța nu se ridică la înălțimea așteptărilor, clientul va fi nemulțumit, iar dacă performanța depășește așteptările, clientul va fi foarte mulțumit sau chiar încântat” (Kotler, Keller, 2008, p. 216-217). “Modalitatea prin care organizația reușește să sporească gradul de satisfacere al clienților este, în primul rând, prin depistarea nemulțumirilor acestora și, în al doilea, prin investirea personalului de la vânzări și servicii cu responsabilități individuale privind rezolvarea reclamațiilor” (Plath, 1995, p. 35).
Dacă în cazul firmelor de producție, bunurile sunt așezate pe rafturi în așteptarea clienților, în cazul firmelor de servicii, serviciul oferit clientului depinde în mare măsură de prestator. Din acest motiv, firmele prestatoare de servicii trebuie să interacționeze eficace cu clienții, prin intermediul unor angajați competenți (Gilmore, 2003, p. 142-159). Companii ca Starbucks sau Rits-Carlton sunt date drept exemplu pentru grija acordată propriilor angajați și pentru modul prin care le induce acestora mândria profesională, obținând din partea lor o servire a clienților remarcabilă (Kotler, Armstrong, 2008, p. 352-354).
Contactul dintre client și personalul de contact are o importanță majoră deoarece, în timp, duce la reducerea neîncrederii clientului și la crearea unei legături puternice între acesta și companie. Totodată, ajută la identificarea nevoilor, preferințelor și dorințelor clienților, rezolvarea problemelor cu aceștia și oferirea de angajament (Degen, Clara, 1987, p.145-152). “Angajații care intră în contact direct cu potențialii clienți trebuie să fie: motivați, informați, competenți, devotați și foarte bine pregătiți” (Fitzsimmons, 2010, p.218).
Există patru trăsături esențiale pe care trebuie să le aibă oricare angajat, care intră în contact direct cu potențialul client (Fitzsimmons, 2010, p.218):
Flexibilitate;
Toleranță pentru ambiguitate;
Abilitatea de a-și schimba comportamentul în funcție de situație și de client;
Empatie pentru client;
Centrul de Sănătate și Îngrijire al Spitalului Doylestown din Pennsylvania, care oferă o combinație de servicii (spitalizare, club de sănătate și spa) este cunoscut pentru diversitatea si calitatea acestora. Oamenii vin aici pentru exercițiile de sport zilnice, pentru a face un control, o operație sau o ecografie anuală sau pentru a-și controla nivelul zahărului din sânge. Personalul spitalului a fost instruit astfel încât să ofere înțelegere pacienților săi și să îi sprijine în refacerea sănătății lor, prin diverse metode. De astfel, prin intermediul pager-ului, clienții clinicii au posibilitatea să aștepte pentru o consultație, în timp ce servesc prânzul, citesc o carte sau își beau cafeaua în restaurantul aflat în incintă (Lovelock, Wirtz, 2007, p. 352-355).
În concluzie, pentru a face față concurenței foarte mari existente pe piață, companiile urmăresc fidelizarea clienților prin oferirea unor produse și servicii de calitate, care să corespundă necesităților acestora și cu care să se diferențieze de concurență. Un element important în satisfacerea clienților îl reprezintă chiar angajații companiei, în special cei care intră în contact direct cu clienții. Companiile investesc deseori în resursele umane deoarece pentru a-și mulțumi clienții, trebuie mai întâi să își mulțumească angajații. Acestea au nevoie de angajați competenți, pregătiți profesional, eficienți și devotați misiunii și valorilor companiei. În cazul personalului de contact, acesta trebuie să dea dovadă de flexibilitate și empatie, astfel încât să se descurce în orice situație, indiferent de temperamentul clientului pe care îl întâlnește.
H&M România pe piața produselor de modă din România
Magazinele de retail ale companiei H&M se bucură de o notorietate imensă, produsele lor fiind preferate de foarte mulți consumatori. Înainte de intrarea pe piața de modă din România, brandul H&M a fost așteptat de foarte mulți iubitori de modă, care erau deja familiarizați cu produsele existente pe alte piețe externe. Astfel, prin intermediul renumelui și a marketingului agresiv, la doar trei ani de la intrarea pe piața românească, H&M a reușit să ocupe o poziție importantă, devenind principalul competitor al liderului, compania Inditex.
Scurt istoric al companiei Hennes&Mauritz
Compania H&M, al cărui nume complet este Hennes&Mauritz, reprezintă una dintre cele mai mari rețele de retail din lume. Erling Persson, fondatorul companiei, a deschis primul magazin, care vindea doar haine de damă, în anul 1947, în orașul suedez Västerås, sub denumirea de Hennes. În anul 1964 a fost deschis primul magazin din afara țării, în Norvegia. Numele a fost schimbat în anul 1968, atunci când Erling Persson a cumpărat compania Mauritz Widforss și a început să vândă și haine pentru bărbați și copii (H&M, 2011).
După deschiderea primului magazin în Marea Britanie, în anul 1976, au urmat apoi noi piețe de desfacere, în Germania, Olanda și Franța. Progresul a continuat prin începerea vânzării online, dar și prin reclamele în care apăreau modele celebre. Anul 2000 a debutat cu o importantă piață abordată, cea din America, dar și cu multe altele europene. În 2004 au fost inițiate colaborările cu designeri celebri, iar în 2007 au fost deschise primele magazine din Asia, în Hong Kong și Shanghai. În următorii ani au fost pătrunse piețe precum Japonia, Rusia, Korea de Sud, Turcia și Israel, urmând ca în 2011 H&M să deschidă magazine în România, Croația și Singapore, iar în prezent continuă extinderea la nivel mondial (H&M, 2011).
Dezvoltarea Companiei H&M pe piața de modă din România
Intrarea companiei H&M (Hennes&Mauritz) pe piața din România a fost îndelung pregătită și planificată până la ultimul detaliu. Retailerul suedez a pătruns în forță pe piața de modă din România, fiind intens mediatizat înainte de marea deschidere. Astfel, a reușit să atragă un număr foarte mare de curioși, care au fost nevoiți să aștepte câteva ore la coadă, doar pentru a putea intra.
Primul magazin a fost inaugurat pe data de 25 martie 2011, ora 11, în AFI Palace Cotroceni Mega Fun, unul dintre cele mai mari și populare centre comerciale din București, fiind dispus pe două etaje, cu o suprafață totală de aproximativ 1.700 de metri pătrați și un număr de aproximativ 60 de angajați. La numai o zi diferență a fost deschis magazinul din Unirea Shopping Center, magazin situat pe o suprafață de 2.500 mp și cu un număr de 80 de angajați (Apetrei Stan A., 2011).
Alte magazine au continuat să se deschidă, astfel, la sfârșitul lunii august a anului 2011, H&M a ajuns în România la o rețea de 6 magazine: 5 în București (AFI Palace Cotroceni, Unirea Shopping Center, Băneasa Shopping City, Plaza România) și unul în Brașov. În toamna anului 2011 extinderea a continuat cu deschiderea unor noi unități în următoarele orașe ale țării: Cluj-Napoca, Timișoara, Oradea, Constanța (Maritimo Center) și București (Sun Plaza). Fiecare magazin are un design unic, diferit de celelalte magazine (Wall-Street, 2011).
În primele 6 luni de la intrarea pe piața din România, retailerul suedez Hennes & Mauritz a încasat, în urma vânzărilor din cele 6 magazine existente, suma de 21 milioane de euro, inclusiv TVA. Potrivit raportului financiar al companiei, doar în lunile de vară (iunie, iulie, august), aceasta a avut vânzări de 9,8 milioane de euro pe piața românească. Astfel compania, și-a propus extinderea numărului de magazine planificat la nivel mondial, România fiind una dintre piețele țintă vizate pentru deschiderea de noi magazine (Wall-Street, 2011).
În următoarea perioadă, retailerul suedez a continuat să se extindă, deschizând alte 8 magazine, în diferite orașe ale țării. Astfel, spre finalul anului 2012, numărul unităților companiei H&M deschise în România a crescut la 19. În urma bilanțului efectuat la finalul anului fiscal (1 decembrie 2011 – 30 noiembrie 2012) vânzările companiei s-au dublat față de anul trecut, ajungând la 74 milioane de Euro, echivalentul a 635 milioane coroane suedeze (Popescu V., 2013 si Petcană A.M., 2013).
Anul 2013 a fost la fel de eficient, extinderea a continuat cu deschiderea a alte 6 noi magazine, ajungând la un număr de 25 de unități. La nivelul primului semestru (decembrie 2012 – mai 2013) al următorului an fiscal analizat, s-au înregistrat vânzări de 47,7 milioane de euro (410 milioane coroane suedeze). Potrivit raportului financiar al companiei, vânzările au urcat față de perioada precedentă cu peste 50%, în perioada analizată (Popescu V., 2013).
În toamna anului 2013 a fost inaugurat al 26-lea magazin al rețelei H&M România, construit pe o suprafață de 2.300 metri pătrați, în cel mai nou centru comercial din București (Promenada, zona Floreasca). Deschiderea acestui nou magazin reprezintă un pas important în dezvoltarea companiei H&M România deoarece este primul magazin din țară care oferă clienților mult așteptata colecție de decorațiuni interioare (H&M Home). În cadrul colecției H&M Home, clienții au de ales dintre o varietate de produse, de la textile cu imprimeuri moderne (coverturi, lenjerii de pat, fețe de pernă, prosoape, etc) până la produse decorative din inox sau din sticlă (suporturi de lumânări, tăvițe, vaze, etc) (România Liberă, 2013).
Cea mai importantă etapă în procesul de intrare a companiei pe piața din România a fost recrutarea și pregătirea angajaților. Acest proces a început încă din luna octombrie a anului 2010, astfel la începutul anului 2011, compania avea deja 100 de persoane angajate, pe posturi de manager de departament, cash officer responsible, manager de magazin sau responsabil visual merchandising. Numărul total de angajări făcute în 2011 a fost de aproximativ 300 în toată țara, atât pentru magazine, cât și pentru birouri (Apetrei Stan A., 2011).
La scurt timp de la penetrarea pieței de modă din România, compania H&M și-a făcut imediat simțită prezența, reușind să urce în topul celor mai căutate magazine de haine din țară alături de gigantul Inditex. Magazinele H&M au reușit să îi atragă pe clienți atât prin gama diversificată de produse pe care le oferă, cât și prin raportul de calitate-preț al acestora. Gradul de accesibilitate al produselor este foarte mare, compania având în momentul actual 26 de magazine, în cele mai importante orașe ale țării. Deși au trecut doar 3 ani de la apariție, brandul H&M a devenit un brand foarte cunoscut și iubit de consumatori, în special de pasionații modei.
Dimensiunile, caracteristicile și tendințele pieței de modă din România
Piața de modă din România cuprinde totalitatea articolelor de îmbrăcăminte, încălțăminte și alte accesorii ce sunt comercializate online, în magazine tradiționale sau de retail. Este o piață nesaturată, cu mult potențial, în special pentru marile companii de retail deținătoare a unor branduri celebre. De-a lungul timpului aceasta a suferit numeroase transformări datorate atât factorilor macroecomici, cât și celor microeconomici.
Deși în trecut, Romania era fruntașă în Europa, în producția articolelor vestimentare, pe piața actuală de modă predomină produsele provenite din import (GFA Consulting Group 2009). Magazinele tradiționale, dar și confecțiile românești au fost treptat înlocuite de branduri celebre ale unor retaileri străini, destinate în mod special segmentului de bază sau mass-market (Rosca C., 2014). În anul 2008, piața de modă românească era estimată la aproximativ 2 mrd., în ultimii ani aceasta continuând să se dezvolte și să atragă noi retaileri. Aproximativ 70% dintre aceștia funcționează în sistem de franciză, restul de 30% alegând intrarea directă pe piață (Ungureanu A., 2011).
Piața de modă din România are un potențial mare de dezvoltare, astfel odată cu expansiunea centrelor și galeriilor comerciale, brandurile deja existente se extind, iar altele noi își fac intrarea pe piață. Centrele comerciale reprezintă principalul canal de dezvoltare al retailerilor de modă, prin urmare expansiunea lor contribuie în mod direct la dezvoltarea pieței (Ungureanu A., 2011). Piața locală de retail nu a ajuns la saturare, astfel noi branduri pot lua locul celor, care au fost nevoite să renunțe datorită rezultatelor negative obținute. (Rosca C., 2014).
Conform condițiilor economice actuale, piața de modă din Romania este divizată in 3 segmente principale: segmentul “luxury”, segmentul mediu și segmentul “economy”. În funcție de raportul calitate-preț, segmentul “luxury” cuprinde produsele de lux, produsele superioare și produsele medii. Segmentul mediu al pieței de modă românești cuprinde produsele de bază sau mass-market, destinate unui procent semnificativ al populației. Segmentul “economy” cuprinde acele produse inferioare calitativ, care au un avantaj competitiv al prețului (GFA Consulting Group 2009).
Fig. 2.1. Segmentarea pieței și tipurile de produse (GFA Consulting Group, 2009)
Un studiu efectuat de compania CBRE, în anul 2010, arată că segmentul de modă românesc a fost cel care a atras cei mai mulți retaileri străini, ritmul intrărilor pe piață fiind de trei ori mai accelerat față de celelalte domenii. Compania suedeză H&M este un exemplu de succes pe piața modei din România deoarece, în doar 4 ani de la intrarea pe piață, a reușit să treacă pragul de 100 de milioane de euro. În prezent, aceasta ocupă poziția a doua în clasamentul liderilor de piață, unde principalul competitor și liderul pieței este Zara, parte a grupului Inditex (Rosca C., 2013).
Liderii pieței locale de modă în anul 2013 (valori estimate)
Fig. 2.2. Lideri locali (Rosca C., 2013)
Conform unor statistici efectuate în 2007, în ceea ce privește consumul de îmbrăcăminte și accesorii, România se situa pe locul 14 din totalul de 27 de țări membre ale Uniunii Europene. Ponderea cheltuielilor de consum pentru articolele de îmbrăcăminte și accesorii este influențată în mod direct de nivelul venitului populației, de accea are o valoare mică, sub media europeană (Adochiței A., Căruntu L., Milici E., 2011). Conform statisticilor cota cheltuielilor pentru astfel de produse este de 5,2% din totalul cheltuielilor de consum care reprezintă un procent de 72% din totalul cheltuielilor unei gospodării (de văzut fig. 2.3. Cheltuieli de consum din anexă, Institutul Național de Statistică, 2013).
Consumul de vestimentație în România înregistrat în ultimii ani
Fig. 2.4. Consumul articolelor vestimentare (GFA Consulting Group 2009 și Institutul Național de Statistică 2013)
Comportamentul de achiziție al articolelor vestimentare diferă în funcție de numeroși factori, precum cei: demografici, economici, sociali, geografici și chiar tehnologici. Tipul produselor dar și modalitatea de plată diferă în special de categoria de vârstă a populației. Sexul influențează în mod special frecvența de cumpărare, astfel produsele pentru femei sunt mult mai des cumpărate, decât cele pentru bărbați. Clima, în special caracterul sezonier al acesteia, influențează prețul, consumatorii fiind dispuși să ofere un preț mai mare pentru achiziționarea articolelor destinate sezonului rece (GFA Consulting Group, 2009).
Stilul de viață și atitudinea față de modă reprezintă un criteriu important în selecția îmbrăcămintei și accesorilor, deseori având o influență mai mare asupra comportamentului de consum, față de ceilalți factori. Acestea au devenit un mijloc prin care oamenii se diferențiază între ei, fiecare avand un stil unic, caracteristic personalității și a stilului de viață. În funcție de mentalitatea modernă a populației, articolele de modă se clasifică în: produse de avangardă, produse inovatoare, produse curente, produse bine cunoscute și produse demodate (GFA Consulting Group, 2009).
Tipul de cultură al consumatorilor reprezintă un alt element de distingere al produselor de îmbrăcăminte, astfel pe piața de modă din Romania pot fi găsite produse de bun gust, chique, diferite, hazlii și extreme (GFA Consulting Group, 2009). De asemenea, un rol important îl reprezintă ocupația și statutul social, pe piață existând produse caracteristice unor anumite ocazii: îmbrăcăminte oficială, neoficială, de seară, de zi, pentru timp liber sau sport.
În funcție de toți acești factori există 10 tipologii de consumatori (GFA Consulting Group, 2009):
Pretențioși – cei care pun preț pe calitatea produselor;
Adepți ai brandurilor – achiziționează produsele în funcție de brand;
Stylish – cei care au un stil de îmbrăcăminte atractiv;
Cunoscători – cei care se află mereu în tendințe;
Bine îmbrăcați – sunt interesați în mod special de felul în care arată;
Vânători de chilipiruri – vânează mereu cele mai mici prețuri;
Shopaholic – cei care au o adevarată placere în a face cumpărături;
Practici – preferă comoditatea în detrimentul stilului;
Sport – persoane care fac sport cel puțin o dată pe săptamână;
Individualiști – cei care doresc să se diferențieze de ceilalți;
Datorită nevoii umane de apartenență la un grup sau comunitate, consumatorii încearcă să își formeze o identitate, prin intermediul modului în care arată și se prezintă în societate. Astfel, în ultimii ani, brandurile hainelor au căpătat o importanță din ce în ce mai mare, având un rol semnificativ în achiziția produselor. Prețurile existente pe piața de modă din România variază în funcție de tipul articolului vestimentar, tipul canalelor de distribuție utilizate, dar în special de notorietatea brandului. Majoritatea brandurilor de renume, care oferă produse de calitate, practică adaosuri comerciale sporite, pentru a-și acoperi cheltuielile ridicate (chirii, costuri promovare, datorii), dar și pierderile înregistrate în perioada de reduceri (GFA Consulting Group, 2009).
Canalele de distribuție existente pe piața de modă din România diferă de la o companie la alta și pot fi alcătuite din: agenți producători, angrosiști, distribuitori sau chiar retaileri. În ultimii ani acestea au suferit schimbări majore, marile lanțuri de magazine ocupând din ce în ce mai mult din cota de piață, care în trecut aparținea magazinelor comerciale tradiționale. În prezent, doar produsele inferioare sunt distribuite de către magazinele tradiționale, celelalte categorii fiind comercializate în magazinele specializate de retail (GFA Consulting Group, 2009). Datorită evoluției tehnologiei, comerțul online a devenit din ce în ce mai practicat, atât de către micile magazine, cât și de marii retaileri.
Tendințele pieței de modă din România:
Din ce în ce mai mulți consumatori acordă o atenție deosebită ținutelor pe care le poartă;
Se acordă o atenție excesivă brandurilor (în cazul unui venit mai mare, românii nu vor achiziționa mai multe produse, ci vor prefera produse mai scumpe ale unor branduri cunoscute);
Dezvoltarea comerțului online (din ce în ce mai multe persoane practică shoppingul online);
Blogurile de modă câștigă din ce în ce mai mult teren, fiind urmărite de un număr mare de utilizatori ai internetului;
Rețelele sociale reprezintă un nou mod de promovare a produselor foarte des utilizat;
Dezvoltarea și promovarea designului și a brandurilor autentice alături de crearea unor retele proprii de distribuție;
Mulți tineri acordă o importanță prea mare unor branduri precum Nike si Adidas, astfel acestia își adaptează ținutele sport la ținute de stradă;
Deși a fost afectată de marea criză, piața românească de modă s-a redresat în timp, datorită creșterilor salariale înregistrate în ultimii ani, dar și a interesului consumatorilor pentru astfel de produse. Din cauza importanței acordate aspectului personal, tot mai mulți oameni investesc în propria imagine, în special în garderoba personală. Astfel, domeniul modei se află într-o continuă dezvoltare, apar din ce în ce mai multe companii care comercializeaza articole vestimentare și care obțin profituri semnificate, în urma săvârșirii acestei activități.
Strategia de marketing a H&M România
Cu o strategie foarte bine pusă la punct, odată cu apariția primului magazin în România, compania H&M a reușit să se diferențieze de competitorii săi reușind să atragă un număr semnificativ de consumatori. Într-o piață plină de articole de modă, magazinele H&M au reușit să atragă atenția și în timp să inducă sentimentul de fidelizare. Conceptul pe care se bazează întreaga afacere este "modă și calitate la cel mai bun preț”, compania încercând întotdeauna să ofere clienților tot ce e mai bun.
Colecțiile oferite de H&M sunt foarte variate și sunt destinate mai multor categorii de consumatori: femei, bărbați, copii și adolescenți. Crearea unor produse sustenabile și de calitate este foarte importantă, motiv pentru care compania nu se gândește la costuri atunci când trebuie să le asigure. Mai mult decât atât, compania se remarcă prin oferirea unor produse moderne și de calitate la prețuri accesibile, având ca principal scop depășirea așteptărilor consumatorilor. De la stadiul de idee până la crearea produsului în sine, se pune accent pe asigurarea calității, element predominant al politicii de produs H&M (H&M, 2011).
Produsele companiei nu sunt create în fabrici proprii, aceasta aflându-se în parteneriat pe termen lung cu numeroși furnizori. Echipa de designeri H&M creează modele variate, astfel încât fiecare client să se regăsească într-un anumit produs, indiferent de gusturi, vârstă sau greutate. Colecțiile includ toate stilurile și tipurile de haine, de la rochii deosebite și moderne, ce pot fi îmbrăcate la petreceri, până la articole sportive. Acestea sunt adresate tuturor (femei, bărbați, adolescenți și copii), produsele fiind adaptate în funcție de mai mulți factori, în special cei climatici pentru a se potrivi profilului clienților locali (H&M, 2011).
Întreaga gamă de produse cuprinde articole de îmbrăcăminte, încălțăminte, lenjerie intimă, genți și bijuterii. În completarea acestora, compania a deschis în România și primul magazin H&M Home unde se pot achiziționa articole de amenajare, moderne și la prețuri accesibile. Oferirea clienților a unor produse de calitate și care să li se potrivească este esențială. Un alt element important îl reprezintă varietatea produselor, astfel încât clienții își pot găsi ceea ce doresc și au nevoie (H&M, 2011).
Prețurile produselor H&M sunt concurențiale și au un raport calitate preț foarte bun. Interesul companiei este de a oferi produse la prețuri cât mai accesibile si avantajoase. Pentru a face posibil acest lucru, compania apelează la diferite strategii de reducere a costurilor, dar care să nu afecteze calitatea produselor. Proiectarea produselor se face în interiorul companiei unde există personal specializat, fără a se apela la servicii și personal extern organizației, în acest sens. Produsele sunt achiziționate de la furnizori independenți, în cantități foarte mari, astfel încât să fie reduse costurile de transport, dar și pentru a beneficia de discount-uri (Apetrei Stan A., 2011).
Cumpărarea produselor potrivite de pe piețele potrivite reprezintă o altă modalitate de a reduce costurile. Costurile în întreaga organizație sunt atent controlate, astfel încât resursele acesteia să fie utilizate cu maximum de eficiență. Toate acestea, împreună cu un sistem logistic eficient reprezintă metodele prin care compania H&M reușește să obțină un avantaj competitiv față de concurenți, oferind produse moderne și de calitate, la un preț semnificativ mai mic (Apetrei Stan A., 2011 si H&M, 2011).
În România, prețurile produselor sunt variate, astfel încât să se potrivească cu diferite bugete ale clienților. Prețul de pornire al unei cămăși bărbătești este de 39,90 Ron, în timp ce cămășile de damă pornesc de la 59,90 Ron, în funcție de model și material. Jachetele pornesc de la 129,90 Ron, pantalonii și jeansii de la 89,90, la același preț putând fi cumpărate și rochițele de vară. În funcție de sezon, H&M scoate pe piață o linie restrânsă de produse, al căror design și preț sunt foarte atractive. La sfârșit de sezon, compania apelează la reduceri promoționale, uneori produsele fiind reduse până la 70% (Apetrei Stan A., 2011 si H&M, 2011).
Toate produsele H&M provin de la furnizori internaționali independenți, cu care compania se află în colaborare. "Articolele vestimentare sunt expediate de la fabrici către magazine, fie direct prin centrele de distribuție din fiecare țară, fie prin centrul de tranzit de la Hamburg." Compania deține aproximativ 30 de centre de distribuție, unde produsele sunt triate, procesate și trimise către magazine. Din Asia până în Europa, produsele sunt expediate pe vapor sau cu avionul, mai apoi livrate în România, prin intermediul transportului rutier și feroviar (Apetrei Stan A., 2011 si H&M, 2011).
Pe piața românească, vânzarea produselor se face prin intermediul a 26 de magazine H&M localizate în capitală, dar și în marile orașe. Momentan, în România nu există un magazin online H&M, prin urmare, produsele pot fi achiziționate de către clienți, doar din magazine. Toate magazinele cuprind colecții variate destinate femeilor, bărbaților, copiilor și adoleșcenților. Colecția specială de accesorii și decorațiuni pentru casă este disponibilă doar în magazinul din Promenada, în București. Factorul cheie în politica de distribuție a companiei îl reprezintă reînnoirea constantă a mărfii din magazine (Apetrei Stan A., 2011).
Strategia de distribuție a companiei H&M se bazează în principal pe găsirea locației perfecte, chiar dacă acest lucru presupune amânarea deschiderii unui magazin, până când locația cea mai bună devine disponibilă. Magazinele trebuiesc să fie aranjate într-un mod ordonat, astfel încât clienții să le poată parcurge ușor, dar și să aibă un aspect primitor. Colecțiile trebuiesc compuse și prezentate în magazine și în vitrine, astfel încât să pună în evidență produsele și campaniile în derulare. De asemenea, acestea trebuie să îi ajute pe clienți să își formeze idei pentru formarea unui stil propriu. În aceste condiții, se captează interesul consumatorului, iar în mintea acestuia apare dorința de cumpărare (Apetrei Stan A., 2011).
Compania acordă o atenție mare angajaților săi, considerați importanți pentru bunul mers al companiei. Un angajat care este mulțumit cu munca sa are șanse mult mai mari de a satisface clienții, decât unul nemulțumit. Personalul H&M, care intră în contact direct cu potențialii clienți, are o importanță vitală și trebuie să fie întotdeauna la dispoziția acestora și să le satisfacă nevoile. Aceștia au rolul de a-i ajuta pe clienți să găsească produsele potrivite lor și de a le stârni, la ieșirea din magazin, sentimentul de satisfacție. Departamentul de IT ocupă un rol major în sistemul logistic deoarece toate produsele și activitatea din magazine sunt înregistrate, prin intermediul unor softuri și programe speciale (Apetrei Stan A., 2011 si H&M, 2011).
Compania H&M este cunoscută pentru campaniile făcute în colaborare cu modele sau celebrități celebre. Înainte de intrarea pe piața din România, în anul 2011, retailerul a fost intens promovat. Reclame la televizor, afișe uriașe situate în zonele centrale ale capitalei, panouri publicitare în stațiile de metrou, articole și comunicate de presă apărute pe internet, toate au fost utilizate pentru a informa consumatorii în legătură cu marea deschidere. Acestea s-au dovedit eficiente deoarece la marea deschidere s-au format cozi uriașe de oameni ce așteptau nerăbdători în fața magazinelor. Primii 100 de clienți au primit vouchere cadou, iar în primele zile, magazinele erau pline de vizitatori ce doreau să cumpere produse marca H&M (H&M, 2011).
Brandul H&M este un brand renumit, foarte cumpărat de consumatori, în special de iubitorii de modă. Datorită diversității produselor, magazinele sunt cunoscute în rândul tuturor consumatorilor, indiferent de buget sau poziție socială. Chiar și persoanele cunoscute public (artiști, oameni de televiziune) sunt consumatori ocazionali sau chiar fideli ai brandului, în special în urma lansării celebrelor colecții exclusivite, realizate în colaborare cu marile case de modă. Este unul dintre cele mai cunoscute branduri în rândul iubitorilor de modă și este nelipsit în editorialele de revistă sau blogurile de fashion (H&M, 2011).
Compania își promovează intens produsele în mediul online, în special prin intermediul site-ului companiei, unde se găsesc numeroase informații despre magazinele existente în țară, produsele și compania în sine. Site-ul dispune de un catalog online, în care sunt prezentate colecțiile disponibile în magazine, prețurile și informațiile detaliate despre produse. De altfel, pentru cei pasionați de modă care doresc să realizeze outfituri perfecte, site-ul pune la dispoziția acestora o aplicație simulativă, în care manechinele pot fi îmbrăcate, încălțate și accesorizate cu oricare dintre produsele H&M disponibile (H&M, 2011).
Strategia de marketing a H&M România este eficientă și integrată, astfel încât rezultatele obținute să contribuie la: creșterea popularității produselor în rândul consumatorilor, satisfacerea clienților companiei, dar și maximizarea profitului acesteia. Clienții companiei H&M au o importanță majoră în procesul de planificare a strategiei de marketing deoarece obținerea unui feedback pozitiv din partea lor este prioritară. Toate componentele strategiei de marketing adoptate de companie (politica de produs, preț, distribuție și promovare) se află în strânsă corelație, motiv pentru care retailerul se bucură de un mare succes pe piața produselor de modă din România.
Metoda de observare “clientul misterios”
Într-un mediu al afacerilor predominant concurențial, clientul reprezintă cheia către succcesul unei companii. Astfel, pentru a satisface nevoile clienților, în scopul maximizării profitului, companiile trebuie să apeleze la diverse metode de creștere a gradului de satisfacție al propriilor clienți. Pentru a crește gradul de satisfacție al clienților este nevoie, în primul rând, de identificarea elementelor negative care îi nemulțumesc. O metodă des utilizată, în acest scop, este metoda de observare intitulată “clientul misterios”. Această sintagmă a fost folosită pentru a defini o metodă de cercetare în care o persoană, angajată special pentru a juca rolul unui potențial client al companiei, analizează modul de servire al angajaților.
Clientul misterios: metodă de obținere a datelor primare
“Clientul mesterios” este acea metodă de observare, prin intermediul căreia se obțin date despre mulțumirea sau nemulțumirea clienților, față de produsele și serviciile unei companii. Aceasta este utilizată îndeosebi de companiile de retail, care se confruntă cu probleme decizionale. Metoda presupune un proces complex de studiere a fenomenelor reale, prin intermediul scenariilor fictive și a persoanelor cu rol de observator (client misterios). Este o metodă de cercetare eficientă, dar care presupune costuri ridicate, prin urmare necesită un efort semnificativ din partea companiei.
Observarea de tip client misterios a fost pentru prima dată utilizată în Statele Unite, în anii 1970, fiind apoi răspândită în întreaga lume (Bradley, 2007, p.145). “Denumirea client misterios este generată de modul concret de aplicare a metodei de cercetare. În esență, un evaluator special pregătit observă un anumit mediu comercial sau interacționează direct cu personalul unei anumite organizații, comportându-se asemeni unui potențial client (Bălan, 2006, p. 56).” În tot acest timp, angajatul observat are impresia că interacționează cu un client real al magazinului, prin urmare acesta va avea comportamentul pe care îl are, în mod normal cu clienții.
În literatura de specialitate, aceasta metodă se găsește sub forma a mai multor denumiri:
“cumpărătorul fantomă”
“cumpărare fictivă”
“evaluarea serviciilor”
“evaluarea independentă”
“clientul misterios”
“cumpărătorul misterios”
Ultimele două “clientul misterios” și “cumpărătorul misterios” sunt cel mai des utilizate (Cătoiu, 2009, p.253).
“Cumpărătorul misterios este un tip de observare personală, disimulată, directă, în mediu natural, cu un grad mai mare sau mai mic de structurare.” (Cătoiu, 2009, p.253). Aceasta diferă de la un caz la altul, în funcție de tipul magazinului observat, dar și a obiectivelor ce trebuiesc atinse în cercetare. În timpul vizitei efectuate, observatorul trebuie să acorde atenție și altor elemente importante din magazin, nu doar a angajaților. Merchandising-ul, afluența (în funcție de perioada și intervalul orar), ordinea, dar și atmosfera existentă în magazin reprezintă câteva aspecte observate în timpul unei vizite.
Prin observare înțelegem colectarea datelor primare, printr-un proces de recunoaștere și observare a oamenilor, obiectelor și evenimentelor, fără a fi cerute informații (Boyd, 1989, p. 249). Culegerea datelor primare se face fără cooperarea între observator și subiectul observat, presupunând urmărirea și detectarea, de către observator, a modului în care se comportă și acționează subiectul (Bradley, 2007, p. 141-143).
Această metodă este situată la granița dintre cercetarea exploratorie și cea descriptivă deoarece o parte din specialiști o consideră o formă particulară de observare, iar cealaltă parte o aseamănă cu sondajul (Bălan, 2006, p. 56).
Caracterul exploratoriu și descriptiv al metodei clientul misterios
Fig. 3.1. Caracterul exploratoriu si descriptiv al metodei (Bălan, 2006, p. 56).
Deseori, cercetarea de tip client misterios durează o perioadă lungă de timp deoarece este nevoie de un anumit moment, în care să se întâmple situația sau fenomenul ce trebuie observat (Boyd, 1989, p. 253). Pentru a fi evitate anumite erori, cercetătorii apelează la situații fictive, asemănătoare fenomenului studiat, în care observatorul joacă rolul unui client într-un magazin. Acesta supraveghează comportamentul și interacțiunile celorlalți clienți, dar și ale angajaților magazinului respectiv, fără ca subiectul să știe adevărata identitate a acestuia (Brown, 2006, p. 134-135).
Tehnici utilizate în cercetarea de tipul clientul misterios
Fig. 3.2. Tehnici utilizate în cercetarea de tipul clientul misterios (Esomar, 2005, p. 2).
Companiile care își doresc să știe și să înțeleagă mai bine legătura dintre satisfacția clienților și performanțele economice proprii, ar trebui să ia în considerare această metodă deoarece oferă perspective clare ce pot fi utilizate, alături de cercetarea clasică, bazată pe chestionar (Wieseke, Malhotra, Schmidt, 2011, p. 454). Cele mai des întâlnite exemple de observare personală provin din domeniul serviciilor și cel de retail (Cătoiu, 2009, p. 252). Companiile prestatoare de servicii apelează la această metodă, pentru a determina comportamentul angajaților săi față de clienți. Băncile, comercianții cu amănuntul, firmele de închirieri mașini și hotelurile sunt doar cateva exemple de companii utilizatoare ale acestui tip de observare (Lovelock, 2007, p.409).
De exemplu, o companie care oferă servicii ambulatorii, prin intermediul mai multor medici de medicină generală și specialiști, poate apela la “clientul misterios” pentru a obține un raport de observare amănunțit, despre comportamentul angajaților față de pacienți. Informațiile obținute vor fi legate de mai multe aspecte, cum ar fi: prezența sau absența medicului de la programul de consultații stabilit, respectarea de către medici și asistente a ordinii în care pacienții au fost programați, perioada de așteptare până la intrarea în cabinet, atitudinea cadrelor medicale față de pacienți, gradul de curățenie și ordine existent în cabinet, prezența în cabinet a altor persoane străine și tipul, volumul, rapiditatea și corectitudinea informațiilor oferite pacientului (Cătoiu, 2009, p. 253-254).
Prin urmare, clientul misterios este o metodă de obținere a datelor primare, în urma căreia sunt obținute informații despre comportamentul angajaților unei companii sau a unor fenomene petrecute, la un moment dat. Motivul principal pentru care companiile apelează la această metodă este creșterea gradului de satisfacție al clienților. Cel mai adesea, cercetarea de tip client misterios este utilizată de companiile prestatoare de servicii sau cele care practică vânzarea cu amănuntul.
Particularități ale aplicării metodei clientului misterios
Metoda clientului misterios diferă de alte metode de observare, în special prin modul în care aceasta este aplicată. Spre deosebire de celelalte, la această metodă, informațiile nu sunt oferite direct de către clienți, ci de către persoane special angajate să observe comportamentul angajaților sau alte fenomene ce se petrec la locul vânzării. Astfel, sunt evitate erorile datorate subiectivității clienților, atunci cand oferă informații în sondajele de opinie. Observatorii sunt cei care evaluează toate detaliile vizitei pe care o efectueză, inclusiv informațiile despre comportamentul angajaților.
Metoda clientului misterios se diferă de celelalte metode de cercetare printr-o serie de trăsături particulare. În acest caz, spre deosebire de alte metode de cercetare, furnizorii de informații nu sunt reprezentați de către clienții efectivi sau potențiali ai companiei, ci de către persoane angajate special pentru a efectua cercetarea (Bălan, 2006, p. 57). Aceste persoane sunt pregătite și informate în legătură cu tehnicile ce trebuiesc folosite, dar și în legătură cu subiectul observării și poartă denumirea de observatori (Bradley, 2007, p.145).
Particularități în aplicarea metodei clientul misterios:
În general, subiecții a căror activitate trebuie studiată, nu trebuiesc identificați în cercetare deoarece au dreptul la anonimat.
Dacă metodologia cercetării nu implică achizițioanarea unui produs, durata de timp destinată efectuării vizitei trebuie să fie cât de scurtă posibilă, astfel încât să nu fie irosit timpul angajaților observați.
În cazul angajaților a căror sistem de remunerație este constituit pe bază de comision sau bonusuri, timpul pierdut de către aceștia în momentul observării, va fi recompensat.
Dacă vizita presupune observarea angajaților, în timpul efectuării unei rezervări, după terminarea acesteia, rezervarea facută trebuie anulată în cel mai scurt timp posibil (Esomar, 2005, p. 2-6).
Imediat după terminarea vizitei efectuate în diferite unități comerciale sau de servicii, evaluatorul are sarcina de a completa chestionarul, cu informațiile referitoare la persoana al cărui comportament tocmai a fost studiat. Astfel, sondajul de tip client misterios diferă de sondajul clasic, a cărei completări se efectuează pe parcursul intervievării respondentului, fie de către operatori, fie de către persoana chestionată. O altă particularitate a metodei clientului misterios o reprezintă informația de tip factual, obținută în urma abordării acesteia, spre deosebire de sondajul clasic, unde se obțin atât informații de natură factuală, cât și păreri subiective ale respondenților (Bălan, 2006, p. 57).
Cercetările de tipul client misterios pot fi făcute pentru studiera activității: companiei proprii, a unor intermediari sau a unor companii concurente (Esomar, 2005, p. 2-6). Modul de aplicare al metodei diferă de la caz la caz, în funcție de tipul de serviciu sau locație observată. Hotelurile și restaurantele apelează adesea la clienți misterioși, având ca evaluatori persoane de vârste și profesii variate, care se deplasează în diferite locații pentru a analiza serviciile oferite de acestea (Bălan, 2006, p. 57). În baza rezultatelor, companiile încearcă să modifice modul de servire al clienților pentru a obține un grad cât mai mare de satisfacție (Boyd, 1989, p. 252).
Clientul misterios este o metodă utilizată de foarte multe companii, atunci când întâmpină anumite probleme decizionale. Comportamentul angajaților față de clienți are un impact direct asupra satisfacției sau insatisfacției clienților. Un angajat care este politicos, deschis și empatic cu un client, va cauza companiei un feedback pozitiv din partea acestuia. În caz contrar, clientul va fi nemulțumit și cel mai probabil nu va mai apela la serviciile sau produsele companiei respective. De aceea, pentru a asigura satisfacția clienților lor, companiile analizează modul de servire al propriilor angajați, prin intermediul observării de tip client misterios.
Cercetarea atitudinii angajaților magazinelor H&M din București
Cercetarea se va efectua la nivelul tuturor magazinelor H&M din București, în departamentul pentru femei. La momentul actual, în capitală, există 10 magazine H&M, situate în următoarele centre comerciale, dintre care doar 9 au departamentul femei:
Fig. 4.1. Harta magazinelor H&M din București (H&M, 2011).
PROMENDA
BUCUREȘTI
PLAZA ROMÂNIA
BĂNEASA (departamentele Men, Young)
AFI PALACE COTROCENI
LIPSCANI
BĂNEASA (departamentele Ladies, Kids, Young)
AUCHAN TITAN
Scopul, obiectivele și metodologia cercetării
Scopul acestei cercetări este studierea calității serviciilor oferite de personalul companiei H&M față de clienții săi. Pe parcursul acestei cercetări se vor studia abilitățile de vânzare si atitudinea angajaților, atunci când aceștia intră în contact direct cu un client al magazinului. Angajații trebuie să fie amabili, atenți la nevoile și preferințele clienților și întotdeauna dispuși să sară în ajutor. Prin studierea propriei activități, compania dorește să identifice toate problemele ce apar în urma comportării neadecvate a angajaților față de potențialii clienți, dar și pentru determinarea gradului de satisfacție al clienților.
Problema decizională:
Nevoia companiei de a avea o bună corelare între componentele mixului de marketing și elementele constituente ale submixurilor acestora, personalul reprezentând un element important în mixul de marketing.
Obiectivele cercetării:
Evaluarea aspectelor de merchandising în interiorul și exteriorul magazinelor;
Observarea afluenței din magazin și a numărului de angajați disponibili pe raioane, în funcție de intervalul orar și perioada din săptămână;
Analiza timpului de așteptare al clienților, atunci când au nevoie de ajutorul unui angajat de la raion;
Evaluarea atitudinii și a modului de servire al clienților, de către angajații de la raionul analizat (îmbrăcăminte femei);
Evaluarea nivelului de cunoaștere a produselor disponibile în magazin, de către angajații de la raionul analizat;
Evaluarea capacității de vânzare a angajaților de la raionul analizat;
Observarea prezenței și activității angajaților de la cabinele de probă, în funcție de intervalul orar și perioada din săptămână;
Evaluarea impresiei generale rezultată în urma unei vizite efectuate într-unul dintre cele 9 magazine H&M din București;
Ipotezele cercetării:
Angajații magazinelor H&M acordă o atenție sporită aspectelor de merchandising ale magazinelor.
Majoritatea magazinelor au cel puțin un angajat la raion, indiferent de intervalul orar sau ziua din săptămână.
În peste 70% din cazuri, atunci când au nevoie, clienții potențiali ai magazinului primesc ajutor din partea personalului de contact.
Peste 70% din clienții potențiali sunt mulțumiți de serviciile de consultanță oferite de către angajații H&M.
Majoritatea angajaților H&M au cunostiințe cel puțin medii despre produsele din magazin.
La interacțiunea cu potențialii clienți, peste 70% dintre angajații H&M apelează la tehnici de vânzare ale produselor.
Înainte de a proba produsele, majoritatea clienților potențiali sunt întâmpinați, iar mai apoi verificați, de către angajații de la cabină.
În urma unei vizite în H&M, peste 70% din potențialii clienți își fac o impresie generală bună asupra magazinului.
Metodologia cercetării:
Culegerea datelor se va face de către observator (clientul misterios), care va efectua câte șapte vizite în cele 9 magazine H&M din București, distribuite în funcție de intervalul orar și perioada din săptămână. Vizitele în magazine se vor efectua în decursul a 16 zile, începând cu data de 17 mai 2014 și terminând cu data de 1 iunie 2014. Pentru fiecare magazin H&M se vor face câte 7 vizite, respectându-se următorul tipar: două vizite în timpul săptămânii (în intervale orare diferite, una până în ora 16:00, iar cealaltă după ora 16:00), o vizită vinerea (după ora 16:00), două vizite sâmbăta (în intervale orare diferite, una până în ora 16:00, iar cealaltă după ora 16:00) și două vizite duminica (în intervale orare diferite, una până în ora 16:00, iar cealaltă după ora 16:00).
Fig. 4.2. Vizite magazin
Fiecare vizită făcută de către clientul misterios se va face conform unui scenariu strict, astfel încât datele obținute să fie omogene și apropiate de realitate. Acesta va juca rolul unui potențial client al magazinului H&M și va petrece în medie, 15 minute, pentru fiecare vizită. La o vizită efectuată, acesta va analiza mai multe aspecte, precum: merchandising, durata de așteptare, afluența din magazine, numărul de angajați disponibili și comportamentul acestora.
Comportamentul angajaților constituie principalul aspect studiat al cercetării, astfel la fiecare vizită se va analiza atitudinea, pregătirea și capacitatea de vânzare a unui angajat de la raionul pentru femei, prin intermediul aceleiași metode. Observatorul va juca rolul unui client real al magazinului, care se află în căutarea unui articol de îmbrăcăminte pentru femei. Astfel, acesta va apela la ajutorul personalului din magazin, timp în care va analiza modul de servire și atitudinea unui angajat de la raionul femei. Pentru fiecare angajat evaluat, observatorul trebuie să rețină detalii despre aspectul fizic (statură, culoare și lungime păr, vârstă aproximată), dar și numele înscris pe ecuson.
Etape ale observării:
Analiza aspectelor de merchandising din magazin (vitrine, manechine, rafturi);
Analiza altor aspecte importante (aglomerația din magazin, numărul de angajați de la raion).
Evaluarea unui angajat de la raionul femei.
Observarea prezenței sau absenței angajaților de la cabină.
Completarea fișei de observare aferente vizitei efectuate.
Analiza aspectelor de merchandising din magazin (vitrine, manechine, rafturi).
Înainte de intrarea în magazin, persoana care joacă rolul de client misterios trebuie să analizeze aspectul vitrinelor din exterior și atractivitatea acestora. La intrarea în magazin, observatorul trebuie să petreacă câteva minute pentru a analiza aspectul interior al magazinului, mai exact al raionului pentru femei. În decursul acestei etape, acesta trebuie să analizeze următoarele: curățenia din magazin, ordinea produselor și atractivitatea ținutelor purtate de manechine.
Analiza altor aspecte importante (aglomerația din magazin, numărul de angajați de la raion).
Pe durata vizitei, observatorul trebuie să acorde atenție celorlalte persoane din magazin și să specifice, în fișa de observare, numărul de angajați ce se aflau în acel moment la raionul analizat. De altfel, trebuie evaluat gradul de afluență din magazin, în funcție de ora și perioada săptămânii.
Evaluarea unui angajat de la raionul femei.
Dacă în decursul primei etape observatorul nu a fost abordat de niciun angajat H&M, acesta va aborda personal angajatul de la raion, cerându-i ajutor. Observatorul va mărturisi angajatului evaluat nevoia sa de un anumit produs de îmbrăcăminte, de la raionul femei, și va aștepta să primească sfaturi de la acesta.
În cazul în care, în apropiere nu se află niciun angajat disponibil, observatorul trebuie să acționeze astfel:
va căuta un asistent de vânzări în celelalte departamente ale magazinului și îi va spune că are nevoie de ajutorul unui angajat de la departamentul femei;
va merge la angajații caselor de marcat din magazin pentru a cere ajutorul unui angajat al departamentului femei;
Având în vedere scopul cercetării (evaluarea atitudinii, dar și a abilităților de vânzare ale angajaților în contact cu clienții), abordarea angajatului de către observator (evaluator) nu se va face sub forma întrebărilor de genul: “Aveți produsul X în magazin?” sau “Unde găsesc produsul X în magazin?”. Angajatul trebuie informat în legatură cu ce își dorește clientul, astfel se vor putea observa următoarele:
dacă acesta se interesează de nevoile clientului;
dacă recomandă anumite produse;
dacă produsele recomandate sunt mai scumpe;
dacă sugerează produse complementare;
La finalul conversației cu angajatul evaluat, observatorul îi va mulțumi acestuia pentru ajutorul acordat și se va îndrepta spre cabina de probă.
Observarea prezenței sau absenței angajaților de la cabine.
Această etapă presupune probarea a cel puțin unui produs în cabina de probă și observarea dacă, acolo se află un angajat, a cărui sarcină este verificarea produselor.
Completarea fișei de observare aferente vizitei efectuate.
La sfârșitul fiecărei vizite efectuate într-un magazin H&M, observatorului îi revine sarcina de a completa o fișă de observare aferentă vizitei. Aceasta trebuie completată după încheierea vizitei, fără a se depăși o durată de 8 ore. Parcurgerea tuturor câmpurilor este obligatorie și este de preferat reținerea numelor angajaților analizați. Pe parcursul cercetării, vor fi completate un număr de 63 de fișe de observare, rezultate în urma efectuării a câte șapte vizite, în fiecare dintre cele 9 magazine H&M (departamentul femei) din București.
Variabilele cercetării (Fig. 4.4. Tabel variabile cercetare) și fișa de observare sunt atașate la sfarșitul lucrării ȋn anexă.
Rezultatele cercetării
Pentru analiza datelor obținute se va fi folosi programul de asistare S.P.S.S. (Statistical Package for Social Science), în care vor fi introduse toate variabilele din chestionar. Totalitatea datelor existente în fișele de observare aferente fiecărei vizite, vor fi introduse în S.P.S.S. pentru a putea fi analizate. Baza de date formată va fi analizată ținându-se cont de obiectivele cercetării, astfel încât informațiile obținute să coincidă cu acestea.
În urma efectuării tuturor vizitelor necesare în această cercetare, s-au obținut 63 de fișe de observare, categorizate după următoarele criterii: magazinul, data, ora și perioada din săptămână în care a fost efectuată vizita. În anexă, se poate consulta tabelul (Fig. 4.3. Desfășurător vizite efectuate) care prezintă pe scurt vizitele efectuate, grupate în funcție de aceste criterii. Toate datele au fost introduse în S.P.S.S. în următoarea ordine a magazinelor: Promenada, București Mall, Plaza România, Băneasa, Afi Palace Cotroceni, Unirea Shopping Center, Lipscani, Sun Plaza și Auchan.
Analiza datelor a fost efectuată în funcție de ordinea obiectivelor cercetării aflate în concordanță cu variabilele existente în fișa de observare:
1. Merchandising-ul și afluența din magazin:
Aspectul favorabil sau nefavorabil al vitrinei magazinului din interiorul locației;
Fig. 4.5. Aspectul vitrinei interioare
Conform tabelului, în 88,9% din cazuri (56 vizite efectuate în 8 magazine H&M) a fost analizat aspectul vitrinei interioare, iar în celelalte 11,1% cazuri (7 vizite efectuate într-un magazin H&M) nu a fost posibil deoarece nu există o astfel de vitrină. La un procent de 55,3% din vizitele efectuate în magazinele cu vitrină interioară, acestea aveau un aspect atractiv (18 cazuri favorabile și 13 cazuri foarte favorabile). În cazul celorlalte 25 de vizite rămase (44,6% din totalul cazurilor posibile) aspectul vitrinei interioare era unul mai puțin atractiv, astfel încât potențialii clienți rămâneau indiferenți.
Aspectul favorabil sau nefavorabil al vitrinei stradale a magazinului;
Fig. 4.6. Aspectul vitrinei stradale
Conform tabelului, în 22,2% din cazuri (14 vizite efectuate în 2 magazine H&M) a fost analizat aspectul vitrinei stradale, în celelalte 77,8% de cazuri (49 vizite efectuate în 7 magazine H&M) acest lucru fiind imposibil deoarece nu există o astfel de vitrină. În toate cele 14 cazuri analizate, aspectul vitrinei stradale era atractiv (13 cazuri favorabile, iar unul foarte favorabil).
Afluența existentă în magazin;
Fig. 4.7. Afluența din magazin în funcție de intervalul orar
Valoarea mediei este 3,52 și este situată la jumătatea distanței dintre “Afluența din magazin este mare” și “Afluența din magazin este normală”, ceea ce înseamnă că, în medie, magazinele H&M nu sunt foarte aglomerate, dar nici goale.
Fig. 4.8. Afluența din magazin în funcție de intervalul orar
În majoritatea cazurilor, în magazin se aflau un număr semnificativ de vizitatori, în special în perioada de după ora 16:00. În 12 dintre cele 27 vizite efectuate în timpul zilei și în 23 dintre cele 36 vizite efectuate seara există afluență favorabilă și foarte favorabilă. În cazul a 8 vizite efectuate în timpul zilei afluența din magazin era nefavorabilă, magazinul fiind aproape gol. În 17 cazuri (7 vizite efectuate în timpul zilei și 10 efectuate seara) magazinul avea o afluență normală. Conform graficului “Fig. 4.9. Afluența din magazine” din anexă, coeficientul de corelație Pearson are valoare 0,420 (pozitivă, diferită de 0), de unde rezultă că între afluența existentă în magazin și intervalul orar există o legătură directă, dar slabă.
Afluența din magazin în funcție de perioada din săptămână
Fig. 4.10. Afluența din magazin în funcție de perioada din săptămână
Conform graficului, magazinele H&M sunt cel mai adesea aglomerate în perioada weekend-ului (în cazul a 23 de vizite efectuate în weekend, afluența din magazin era favorabilă și foarte favorabilă, iar în cazul celorlalte 13 vizite din weekend, afluența era mai puțin favorabilă). Cele mai multe vizite, în care magazinele erau aproape goale, au fost făcute în timpul săptămânii (10 cazuri) cu excepția zilei de vineri, când în perioada serii, majoritatea magazinelor sunt aglomerate. “Fig. 4.11. Afluența din magazine” din anexă, arată că, între variabila “afluența din magazine” și variabila “perioada din săptămână” există o legătură directă slabă (valoarea coeficientului de corelație Pearson este 0,211).
2. În interiorul magazinului, produsele erau:
Aranjate frumos pe rafturi, iar aspectul magazinului era unul ordonat;
Superficial puse pe rafturi, iar aspectul magazinului era unul puțin dezordonat;
Nearanjate pe rafturi, iar aspectul magazinului era unul dezordonat;
Nearanjate sau aruncate pe podea, iar aspectul magazinului era unul foarte dezordonat;
Fig. 4.12. Ordinea în magazine
În cazul a peste jumătate din vizitele efectuate în magazinele H&M (34 de vizite/ 53,97%), produsele erau aranjate frumos pe rafturi, oferind un aspect ordonat al magazinului. În celelalte cazuri (29 de vizite reprezentând 46,03% din total) magazinul era foarte puțin dezordonat, fapt cauzat de câteva produse care erau superficial aranjate).
3. La raionul evaluat (raionul de îmbrăcăminte pentru femei), se aflau:
Un singur angajat responsabil de raion;
Doi sau trei angajați responsabili de raion;
Patru sau mai mulți de patru angajați responsabili de raion;
Niciun angajat;
Fig. 4.13. Numărul angajaților care se aflau la raion în timpul vizitei
Conform tabelului, în majoritatea cazurilor, la raionul observat se aflau cel puțin un angajat (23 de cazuri cu un singur angajat, 22 de cazuri cu doi sau trei angajați și 2 cazuri cu patru sau mai mulți angajați). Doar în cazul a 16 vizite efectuate în magazinele H&M, la raionul observat, nu există niciun angajat responsabil. În zilele de vineri, în care au fost efectuate vizitele, la raionul observat se află cel mult un angajat, în timp ce în celelalte zile ale săptămânii, adesea se aflau cel puțin 2 angajați responsabili de raion. Numărul angajaților observați la raion în perioada vizitelor efectuate era aproape același, indiferent de intervalul orar.
4. Până când observatorul a fost abordat de unul dintre angajații de raion a trecut:
Mai puțin de 3 minute;
Maxim 6 minute;
Observatorul nu a fost abordat de niciun angajat, prin urmare acesta a abordat personal un responsabil de raion;
Conform tabelului “Fig. 4.14. Angajați” din anexă, observatorul a fost abordat direct de către angajat (în maxim 6 minute de la intrarea în magazin), în cazul unei singure vizite. În toate celelalte cazuri, la cererea acestuia, observatorul a primit ajutor.
5. Descriere angajat observat:
Sexul angajatului:
Conform graficului “Fig. 4.15. Sexul angajatului observat“ din anexă, din totalul de 63 de angajați observați, 21 (33,3% din total) sunt de sex masculin și 42 (66,7% din total) de sex feminin.
Vârsta aproximată a angajatului:
Fig. 4.16. Vârsta angajatului
Vârsta angajaților ce au fost observați pe parcursul vizitelor în magazinele H&M este cuprinsă între 21 și 28 de ani. Cei mai mulți angajați au vârsta de 24 de ani (18 angajați observați, 28,6% din totalul lor). Vârsta de 23 de ani are o frecvență apropiată cu cea de 25 de ani (13 angajați însemnând 20,6% din totalul lor, respectiv 12 angajați însemnând 19%). Cu vârsta aproximată de 22 și 21 sunt 10 angajați (15,9%), respectiv 5 angajați (7,9%). Un singur angajat (1,6%) avea o vârstă aproximată de 28 de ani, iar restul de 4 aveau aproximativ 26 de ani (6,3%).
6. Angajatul evaluat purta ecuson și ținută specifică magazinului H&M:
Da;
Nu;
Fig. 4.17. Ecuson și ținută specifică
Toți angajații observați purtau ecuson și ținută specifică magazinului H&M.
7. Reprezentantul H&M a reacționat în felul următor:
A stabilit contactul vizual cu observatorul, a zâmbit și a folosit o formulă de salut respectuoasă (ex: “Bună ziua!”);
A folosit o formulă de salut respectuoasă (ex: “Bună ziua!”), dar cu o atitudine rigidă;
A avut o abordare prietenească către observator (la persoana întâi singular) și a folosit un salut asemănăntor cu “Bună!”, “Ciao!”, “Salut!”;
Conform graficului “Fig. 4.18. Angajați”, peste jumătate din numărul angajaților observați (52,4% din total, adică 33 angajați) au avut o atitudine deschisă și respectuoasă față de observator. Alți 20 de angajați observați (31,7%) au avut o atitudine rigidă, dar respectuoasă, iar restul de 10 angajați (15,9%) au avut o abordare prietenească către observator.
8. Angajatul H&M a servit într-un stil:
Foarte amabil și politicos, stabilind contactul vizual cu observatorul și ascultând cu atenție;
Amabil și prietenesc, dovedind empatie față de nevoile clienților;
Rigid, dar atent la nevoile clientului;
Rigid și dur, fără a asculta cu atenție observatorul;
Conform graficelor “Fig. 4.19. Servire angajați” și “Fig. 4.20. Servire angajați”, 21 dintre angajații observați (33,33% din total) au avut o atitudine foarte politicoasă și au ascultat cu atenție la nevoile clientului (observatorului). Alți 23 (36,51% din total) de angajați au fost prietenoși, empatici și amabili cu potențialul client, în timp ce alții 15 (23,81%) au avut un comportament mai rigid față de acesta. Doar 4 angajați observați (6,35% din total) s-au comportat într-un mod necorespunzător fiind severi și neatenți la nevoile clientului.
9. Angajatul a dovedit că:
Era bine pregătit profesional, având o foarte bună cunoaștere a produselor;
Avea pregătire profesională și cunoștiințe despre produs, la un nivel mediu;
Nu era pregătit profesional și cunoștea foarte puțin produsele;
Nu avea deloc pregătire profesională și nici cunoștiințe despre produse;
Graficele obținute în urma analizării acestor date (“Fig. 4.21. Pregătire profesională angajați” si “Fig. 4.22. Pregătire profesională angajați”) arată că 58,73% din numărul angajaților observați (37 la număr) erau bine pregătiți profesional, având cunoștiințe ridicate despre produsele disponibile în magazine. Ceilalți 26 de angajați, reprezentând 41,27% din numărul total, aveau cunoștiințe despre produse și pregătire profesională la un nivel mediu. Niciun angajat dintre cei observați în timpul vizitelor nu s-a dovedit a fi nepregătit.
10. Abilități de vânzare ale angajatului observat:
Reprezentantul magazinului a pus, în timpul conversației și din proprie inițiativă, cel puțin o întrebare legată de nevoile clientului.
“Fig. 4.23. Abilități de vânzare angajați” din anexă, arată că 81% din numărul total de angajați observați (51 de angajați) s-au interesat de nevoile clientului, adresându-i cel puțin o întrebare, legată de nevoile pe care le are. Ceilalți 12 angajați observați (19% din total) au avut o atitudine mai rezervată față de client și nu și-au manifestat interesul față de nevoile lui.
Reprezentantul magazinului a recomandat din proprie inițiativă, unul sau mai multe produse specifice categoriei la care clientul avea interes.
Conform graficului “Fig. 4.24. Abilități de vânzare angajați”, 51 de angajați (81% din total) au recomandat din propria inițiativă unul sau mai multe produse specifice categoriei la care clientul avea interes. Restul de 12 angajați observați (19% din total) nu au avut intenția de a recomanda din propria inițiativă produse clientului. Doar 8 dintre ei (12,7% din total) au recomandat la cererea clientului, iar alți 4 (6,4% din total) nu au recomandat deloc.
Reprezentantul magazinului a prezentat beneficii ale produselor.
Din graficul “Fig. 4.25. Abilități de vânzare angajați” reiese că, din totalul angajaților observați, doar 28 (44,4%) au prezentat clientului beneficii ale produselor. Ceilalți 35 de angajați (55,6%) au avut o atitudine indiferentă sau reticentă asupra oferirii unor astfel de informații clienților.
Reprezentantul magazinului a oferit o opinie personală despre produs.
“Fig. 4.26. Abilități de vânzare angajați” din anexă, arată că doar 19 angajați observați (30,2% din total) au oferit clientului o opinie personală despre produs, în timp ce 44 dintre ei (69,8%) nu și-au manifestat această intenție.
Reprezentantul magazinului a recomandat, din propria inițiativă, unul sau mai multe produse adiționale.
Conform graficului “Fig. 4.27. Abilități de vânzare angajați”, 12 angajați (19% din total) au recomandat clientului, din propria inițiativă, unul sau mai multe produse adiționale. Restul de 51 de angajați observați (81% din total) nu au avut intenția de a recomanda clientului alte produse adiționale.
11. La sfârșitul conversației, angajatul:
S-a oferit să conducă observatorul la cabină, apoi a utilizat una din formulele de adresare “La revedere!”, “Dacă mai aveți nevoie de ajutor, mă găsiți pe raion”;
A folosit formule de politețe, precum: “La revedere!”, “Dacă mai aveți nevoie de ajutor, mă găsiți pe raion”;
A folosit o formulă de salut prietenească (ex: “Pa, pa!”)
A plecat fără a mai adresa alte cuvinte;
Conform graficului “Fig. 4.28. Angajați”, la finalul conversației dintre angajatul observat și client, peste jumătate din numărul angajaților (65,1% din total, adică 41 angajați) au folosit o formulă de adresare politicoasă. Alți 21 de angajați (33,3%) au folosit o formulă de salut prietenească, iar un singur angajat (1,6%) a plecat fără a mai adresa alte cuvinte.
12. La cabina de probă:
Un angajat a întrebat numărul de produse și a oferit o plăcuță de verificare observatorului;
Un angajat a salutat observatorul, fără a pune alte întrebări;
Un angajat se afla acolo, dar nu a interacționat cu observatorul;
Nu exista niciun angajat;
În urma analizei graficului “Fig. 4.29 Angajat cabine de probă” din anexă, reiese că, în 76,19% din cazurile vizitelor observate (48 vizite), la cabina de probă se află un angajat. În 23,81% din cazuri (15 vizite), la cabinele de probă din magazine, nu se află niciun angajat. Conform graficului “Fig. 4.30. Angajat cabine de probă” din anexă, dintre angajații care se aflau la cabină, doar 18 au întrebat clientul numărul de produse aduse la cabină oferindu-le o plăcuță de verificare. Alți 10 angajați au salutat clientul în momentul intrări la cabine, iar ceilalți 20 nu au interacționat cu acesta.
13. Impresia generală a observatorului:
În urma vizitei, un client real, s-ar întoarce cu siguranță în magazin.
Conform graficului “Fig. 4.31. Impresie generală”, în 85,7% din cazuri (54) un client real s-ar întoarce sigur în magazinul H&M. Pentru restul de 14,3% cazuri observate (9) clientul real ar fi indiferent față de întoarcerea sau nu în magazin, iar în niciun caz din cele observate, acesta nu și-ar dori să se mai întoarcă.
În urma vizitei, un client real, ar recomanda magazinului H&M altor persoane.
Graficul “Fig. 4.32. Impresie generală” din anexă, arată că, în 73% din cazuri (46 cazuri observate) un client real ar recomanda magazinul H&M altor persoane. În restul cazurilor (27%, adică 17 cazuri observate) clientul real nu ar avea nicio intenție în a recomanda magazinul H&M și altor persoane.
Per ansamblu, vizita magazinului H&M a fost una foarte plăcută.
Din graficul “Fig. 4.33. Impresie generală” din anexă rezultă că 55 de clienți (87,3% din total) consideră plăcută vizita în magazinul H&M, iar unul singur (1,6%) o consideră neplăcută. Restul de 11,1% (7 clienți) au rămas indiferenți, în urma vizitei în magazin.
Corelații între variabile:
Evaluarea atitudinii și a modului de servire al clienților, de către angajații de la raionul analizat (îmbrăcăminte femei) în funcție de sex.
Conform tabelului, valoarea coeficientului de corelație Pearson este “-0,309”. Fiind o valoare negativă, apropiată de 0, putem concluziona că între cele două variabile studiate există o legătură slabă și inversă. Din graficul “Fig. 4.35. Corelație comportament angajat – sex” din anexă, se poate observa că, deși numărul angajaților femei este dublu față de cel al bărbaților, la angajații bărbați există o frecvență mai mare a comportamentului rigid față de client. Doar 10 angajați bărbați au avut o atitudine deschisă și empatică față de client, în timp ce 11 dintre ei au adoptat o atitudine mai rigidă. Dintr-un total de 42 de angajați de sex feminin, doar 8 dintre aceștia au avut o atitudine rigidă față de clienți, restul având o atitudine politicoasă, empatică sau chiar prietenească față de client.
Evaluarea capacității de vânzare a angajaților de la raionul analizat în funcție de vârsta estimată a acestora.
Pentru graficele “Fig. 4.36. Corelație capacitate de vânzare – vârstă”, “Fig. 4.37. Corelație capacitate de vânzare – vârstă”, “Fig. 4.38. Corelație capacitate de vânzare – vârstă”, “Fig. 4.39. Corelație capacitate de vânzare – vârstă” din anexă, coeficientul de corelație Pearson rezultat are valori pozitive foarte apropiate de 0 (0,173; 0,225; 0,078; 0,156). Asta înseamnă că între capacitatea de vânzare a angajaților de la raion și vârsta acestora există o legătură directă, dar foarte slabă. Cu cât este mai mare vârsta angajatului, cu atât cresc șansele ca acesta să apeleze la diferite tehnici de vânzare, cum ar fi: manifestarea interesului față de nevoile clienților, recomandarea mai multor produse din categoria din care clientul are nevoie, prezentarea beneficiilor produselor recomandate sau oferirea unei opinii personale asupra produselor recomandate).
Graficul “Fig. 4.40 Corelație capacitate de vânzare – vârstă” are o valoare negativă la coeficientul de corelație Pearson și aproape egală cu 0 (0,25). Astfel, între vârsta angajatului și inițiativa acestuia de a recomanda produse adiționale, există o legătură inversă foarte slabă, aproape inexistentă (cu cât angajatul e mai tânăr, cu atât există șanse mai mici ca el să recomande clientului produse adiționale)
Observarea prezenței și activității angajaților de la cabinele de probă, în funcție de intervalul orar și perioada din săptămână.
“Fig. 4.41 Angajați cabine – interval orar” din anexă, are un coeficient de corelație Pearson aproximativ egal cu 0 (0,13). Astfel, legătura dintre prezența unui angajat la cabina de probă și intervalul orar în care a avut loc vizita este inexistentă. Graficul “Fig. 4.42 Angajați cabine – perioada din săptămână” din anexă are coeficientul de corelație Pearson egal cu -0,50, valoare negativă și foarte aproape de 0. Prin urmare, legătura dintre prezența unui angajat la cabina de probă și perioada din săptămână, în care a fost efectuată vizita, este una inversă, de intensitate foarte slabă.
Puțin peste jumătate din vitrinele interioare ale magazinelor aveau un aspect atractiv sau foarte atractiv (vitrinele magazinelor H&M Sun Plaza și H&M Plaza Lujerului erau foarte puțin atractive, spre deosebire de vitrina magazinului H&M Promenada). În toate cazurile observate, vitrina stradală a magazinelor H&M Unirea Shopping Center și H&M Lipscani (doar ele dispun de o asemenea vitrină) avea un aspect atractiv, care atrăgea atenția trecătorilor. În peste jumătate din cazurile observate, magazinul era foarte ordonat, în celelalte cazuri având un aspect puțin dezordonat. Afluența existenta în magazinele H&M este influențată, într-o măsură mai mare de intervalul orar, decât de perioada din săptămână.
Există cazuri în care, unii angajați tratează clienții cu o atitudine mai rigidă, dar nu și nepoliticoasă. În aproximativ 70% din cazuri, angajații ascultă cu atenție nevoile clientului, dând dovadă de empatie și ii servesc într-un mod politicos, uneori chiar prietenesc. Doar în 6,35% din cazuri aceștia au un comportament neadecvat față de client (severi și neatenți la nevoile clienților). În celelalte cazuri angajații au un comportament respectuos, dar rigid, față de client. Atitudinea și modul de servire al clienților este influențată invers și într-o măsură foarte mică de sexul angajatului (există o frecvență mai mare a comportamentului rigid față de client la angajații bărbați).
Peste 80% din angajați au dovedit interes față de nevoile clientului și au recomandat, din proprie inițiativă unul sau mai multe produse corespunzatoare nevoilor. Ceilalți angajați nu și-au manifestat interesul față de nevoile clienților și nici nu au avut inițiativa să recomande produse. Mai puțin de jumătate dintre angajați au oferit informații sau păreri personale despre produse si doar un număr redus dintre aceștia, au recomandat clientului produse adiționale.
Vârsta influențează în mod direct, dar foarte puțin capacitatea de vânzare a angajaților. Cu cât este mai mare vârsta angajatului, cu atât cresc șansele ca acesta să apeleze la diferite tehnici de vânzare, cum ar fi: manifestarea interesului față de nevoile clienților, recomandarea mai multor produse din categoria din care clientul are nevoie, prezentarea beneficiilor produselor recomandate sau oferirea unei opinii personale asupra produselor recomandate.
În majoritatea cazurilor, la cabinele de probă se afla un angajat care întampina clientul și doar în unele cazuri îi verifica produsele. Legătura dintre prezența unui angajat la cabina de probă și perioada din săptămână, în care a fost efectuată vizita, este una inversă, de intensitate foarte slabă. Majoritatea clienților consideră plăcută vizita făcută în magazinul H&M, ar reveni și ar recomanda magazinul altor persoane.
În concluzie, angajații magazinelor H&M sunt tineri cu vârste cuprinse între 21 și 28 de ani, predominanți de sex feminin, dinamici și capabili să ofere ajutor. Aceștia poartă ecuson cu numele și inscripția H&M, dar și o ținută atractivă specifică magazinului. Majoritatea angajaților observați au avut o atitudine deschisă, empatică și respectuoasă față de client, uneori chiar prietenească. Aceștia au cunoștințe cel puțin medii despre produsele din magazine și sunt pregătiți profesional, apelând adesea la anumite tehnici de vânzare.
5. Concluzii și recomandări
Concluziile sunt luate la nivelul întregului eșantion, acesta fiind reprezentat de 63 de angajați ai magazinelor H&M din București. În timpul vizitelor efectuate de către observator (clientul misterios), angajații au fost observați conform unui scenariu stabilit anterior. Pe parcursul vizitelor, au mai fost observate și alte aspecte precum merchandisingul și afluența din magazin, timpul de așteptare și prezența angajaților la cabinele de probă. Analiza datelor a fost făcută ținându-se cont de obiectivele stabilite la începutul cercetării, astfel încât concluziile să corespundă cu acestea.
5.1. Concluzii
Concluziile vor fi prezentate în ordinea obiectivelor stabilite la începutul cercetării și vor fi comparate cu ipotezele aferente.
Magazinele H&M aveau o vitrină interioară atractivă sau foarte atractivă, în peste jumătate din totalul vizitelor. Cele care dispun de vitrină stradală aveau întotdeauna un aspect atractiv. În cazul a puțin peste jumăte din vizitele efectuate, produsele erau aranjate frumos pe rafturi aspectul magazinului fiind foarte ordonat. În celelalte cazuri, ordinea era afectată de un număr mic de produse aflate în dezordine. Concluzia corespunzătoare primului obiectiv al cercetării nu corespunde întocmai cu ipoteza deoarece angajații acordă atenție, dar nu sporită, aspectelor de merchandising ale magazinului.
Fluxul vizitatorilor magazinului este influențat de perioada din saptamână și din zi, magazinele fiind cel mai adesea aglomerate la sfârșitul săptămânii și în weekend, în special după ora 16:00. În majoritatea cazurilor, magazinele H&M dispun de cel puțin un angajat la raionul femei, responsabil să ofere ajutor clienților, la cererea acestora. În concluzie obiectivul al doilea al cercetării corespunde cu ipoteza: “Majoritatea magazinelor au cel puțin un angajat la raion, indiferent de intervalul orar sau ziua din săptămână”.
În aproximativ toate cazurile, la intrarea în magazinele H&M, clienții nu sunt abordați de angajații de la raion, prin urmare aceștia vor primi ajutor doar la cerere. Clienții vor fi ajutați de către un angajat, în cel mai scurt timp posibil. Și în acest caz, concluzia corespunde cu ipoteza ce a fost stabilită pentru al treilea obiectiv al cercetării.
În general, atitudinea angajaților față de clienți este una politicoasă și deschisă, uneori chiar prietenească. Majoritatea angajaților utilizează formule de adresare politicoase (“Bună ziua!”, “La revedere!”), restul având o abordare mai prietenească (“Bună!”, “Pa, pa!”). Concluziile corespund cu ipoteza deoarece peste 70% din angajați au avut un comportament exemplar față de client, astfel încât acesta să fie mulțumit de serviciile primite.
Mai mult de jumătate din angajații H&M observați au dovedit ca sunt foarte bine pregătiți profesional si au cunoștințe ridicate despre produsele disponibile în magazine. Ceilalți angajați au cunoștințe medii despre produse și pregătire profesională mai scăzută. Niciun angajat dintre cei observați în timpul vizitelor nu s-a dovedit a fi nepregătit. Prin urmare, ipoteza corespunzătoare celui de-al cincilea obiectiv corespunde concluziei.
Deși peste 80% din angajații observați s-au interesat de nevoile clientului și i-au recomandat acestuia cel puțin un produs, din categoria din care avea nevoie, doar un număr redus dintre aceștia au apelat la alte tehnici de vânzare, cum ar fi: prezentarea beneficiilor produselor, oferirea opiniilor personale sau recomandarea unor produse adiționale. Astfel, concluzia nu corespunde integral cu ipoteza aferentă obiectivului.
În majoritatea cazurilor, la cabinele de probă, se află un angajat care să întâmpine clienții. Peste jumătate dintre aceștia, au întampinat clientul și doar o treime au verificat numărul produselor. Ceilalți angajați nu au reacționat cu clientul, deși ar fi trebuit. În concluzie, majoritatea clienților sunt întâmpinați de un angajat, dar nu și verificați de către acesta.
În peste 85% din cazuri, un client real ar considera vizita făcută în magazinul H&M ca fiind o experiență placută, prin urmare ar dori să se întoarcă. Ba mai mult, în 73% din cazuri un client real ar recomanda magazinul H&M și altor persoane. Concluziile referitoare la obiectivul final al cercetării corespund ipotezei “În urma unei vizite în H&M, peste 70% din potențialii clienți își fac o impresie generală bună asupra magazinului”.
În general, cei care vizitează magazinele H&M își fac o părere bună despre acestea datorită, nu doar a produselor, ci și a calității serviciilor oferite. În concluzie, marketingul intern al companiei H&M este eficient și contribuie la creșterea gradului de satisfacție al clienților, dar și la fidelizarea acestora.
5.2. Recomandări
Chiar dacă rezultatele obținute în urma efectuării cercetării sunt favorabile companiei H&M, este posibilă o îmbunătățire a activității acesteia. Prin urmare, managementul companiei ar trebui să ia în calcul câteva recomandări care vor contribui la fidelizarea clienților, dar și la consolidarea poziției pe piață.
Chiar dacă angajații acordă atenție aspectelor de merchandising ale magazinului, acestea pot fi îmbunătățite prin menținerea ordinii permanente a produselor, dar și printr-o amenajare foarte atractivă a vitrinelor din toate magazinele.
Numărul angajaților aflați la raion să fie stabilit în funcție de aglomerația din magazin (ar trebui sa fie disponibili mai mulți angajați în perioada săptămânii, după ora 16:00 și în weekend).
Instruirea angajaților, astfel încât toți dintre ei să aibe un comportament exemplar față de client (angajații trebuie să dea dovadă de empatie față de nevoile clientului, să fie deschiși și politicoși).
Pregătirea profesională a angajaților, astfel încât toți dintre ei sa aibă un nivel ridicat de cunoștințe asupra produselor. Aceștia trebuie să dea randament în orice situație, indiferent de nevoile și tipologia clientului cu care intră în contact.
Atunci când intră în contact cu un client, angajatul ar trebui să apeleze la mai multe tehnici de vânzare specifice (să prezinte beneficii ale produselor, să ofere o opinie personală în legătură cu acestea și să recomande produse adiționale).
Angajatul care se află la cabinele de probă ar trebui întotdeauna să întâmpine și să verifice clienții.
Pe lângă aceste recomandări, compania trebuie să aibe în vedere menținerea calității acelor activități care deja contribuie la bunul mers al acesteia.
BIBLIOGRAFIE
Adochiței A., Căruntu L., Milici E. (2011) Lansarea pe piață a noilor produse: Influența mărcii asupra deciziei de cumpărare. [online] Disponibil la: <http://www.editurauranus.ro/marketing-online/54/pdf/4.pdf> [Accesat la data de 24 mai 2014];
Apetrei Stan A. (2011) Articol Wall-Street Cum își pregătește H&M intrarea în România. [online] Disponibil la: <http://www.wall-street.ro/articol/Companii/99625/Cum-isi-pregateste-H-M-intrarea-in-Romania.html> [Accesat la data de 20 aprilie 2014];
Bălan C. (2006) Clientul misterios: metodă utilizată în cercetările de marketing, Articol Tribuna Economică nr. 3, București;
Berry L.L. (1981) The employee as a customer, New York: Journal of Retail Banking;
Boyd, Harper W., Westfall R., Stasch S.F. (1989) Marketing research: text and cases, Homewood: Irwin;
Bradley N. (2007) Marketing research: tools and techniques, Oxford: Oxford University Press;
Brown F.E. (1980) Marketing research: a structure for decision making, Reading: Addison-Wesley;
Burns A.C., Bush R.F. (2006) Marketing Research, Upper Saddle River: Pearson/Prentice Hall;
Buttle B. (2010) Customer relationship management – Concepts and technologies, Amsterdam: Elsevier;
Cătoiu I. coordonator, Bălan C., Orzan G., Vrânceanu D., Ioncică D. (2009) Cercetări de marketing: Tratat, București: Uranus;
Clow K.E., Baack D. (2010) Marketing management – A customer-oriented approach, Los Angeles: Sage Publications;
Cravens, David W. (1987) Strategic marketing, Homewood: Irwin;
Degen, Clara, (1987) Communicators: guide to marketing, Salem: Sheffield Publishing Company;
Esomar, (2005) Mystery shopping studies, [pdf] Disponibil la: <http://www.esomar.org/uploads/public/knowledge-and-standards/codes-and-guidelines/ESOMAR_Codes-and-Guidelines_MysteryShopping.pdf> [Accesat la data de 25 aprilie 2014] Amsterdam: Esomar World Research Codes&Guidelines;
Euromonitor (2013) Apparel and footwear in Romania – Executive Summery [online] Valabil la: <http://www.euromonitor.com/apparel-in-romania/report> [Accesat la data de 22 mai 2014];
Fitzsimmons J.A., Fitzsimmons M.J. (2010) Service Management – Operation, Strategy, Information Technology, Ediția a–a, Boston: McGraw-Hill Education;
Foreman S.K., Money A.H. (1995) Article Internal marketing: Concepts, Measurement and Application, Oxon: Henley management College;
GFA Consulting Group (2009) Piața articolelor de îmbrăcăminte din România. [online] Disponibil la: <http://ro.scribd.com/doc/231345832/Piata-Confectii-Romania-1> [Accesat la data de 24 mai 2014];
Gilmore A. (2003) Services marketing and management, London: Sage Publications;
Harrison, Farmer (2008) Articol b2bmarketing Case Study: 'Project 'Buddy' runner up for Best internal marketing campaign for American Express [online] Disponibil la: <http://www.b2bmarketing.net/knowledgebank/social-media-marketing/case-studies/case-study-project-buddy-runner-best-internal-mark> [Accesat la data de: 15 iunie 2015];
H&M (2011) Site oficial al companiei H&M [online] Disponibil la: <http://www.hm.com/ro/> [Accesat la data de 18 aprilie 2014];
Institutul Național de Statistică (2013) Veniturile și cheltuielile gospodăriilor. [online] Disponibil la: <http://www.insse.ro/cms/files/statistici/comunicate/com_anuale/venituri%20si%20cheltuieli/ABF_2013r.pdf> [Accesat la data de 21 mai 2014];
Institutul Național de Statistică (2013) Statistică teritorială. [online] Disponibil la: <http://www.insse.ro/cms/files/publicatii/Statistica%20teritoriala/Statistica%20teritoriala%202013.pdf> [Accesat la data de 21 mai 2014];
Kotler P., Armstrong G. (2008) Principiile Marketingului, Ediția a-IV-a, București: Teora;
Kotler P., Keller K.L. (2008) Managementul marketingului, Ediția a-V-a, București: Teora;
Leinster C. (2011) Articol Confessions of a Mystery Shopper, [e-journal] Disponibil la: <http://www.biblioteca.ase.ro/index.php/resurseelectronice/35-resurseproquest> [Accesat la data de 9 noiembrie 2013] București: bază de date A.S.E.;
Lovelock C., Wirtz J. (2007) Services Marketing – people, technology, strategy, Ediția a-VI-a, Boston: Pearson;
McMann K. Consultancy (2013), What is Holistic Marketing? [online] Valabil la: <http://www.kathrynmcmann.com/what-is-holistic-marketing> [Accesat la data de 28 noiembrie 2013];
Nwankwo S., Rugimbana R. (2003) Cross-cultural marketing, London: Thomson;
Olteanu V. (2005) Marketingul serviciilor – o abordare managerială, București, Ecomar;
Pașa F. (2012) Creșterea eficienței activității angajaților – tehnici și proceduri, București: Editura Tribuna Economică;
Peelen E. (2005) Customer relationship management, Harlow: Prentice Hall;
Petcană A.M. (2013) Articol Mediafax Vânzările H&M au crescut cu 38% în perioada martie-mai la 25,8 milioane euro [online] Disponibil la la: <http://www.mediafax.ro/economic/vanzarile-h-m-in-romania-au-crescut-cu-38-in-perioada-martie-mai-la-25-8-milioane-euro-10986265> [Accesat la data de 20 aprilie 2014];
Plath A. (1995) Managementul relațiilor cu clienții și cumpărătorii Vol. 7, București: Codecs;
Popescu V. (2013) Articol Mediafax Vânzările H&M s-au dublat în anul fiscal 2012, la 74 milioane de euro [online] Disponibil la: <http://www.mediafax.ro/economic/vanzarile-h-m-in-romania-s-au-dublat-in-anul-fiscal-2012-la-74-milioane-euro-10529579> [Accesat la data de 20 aprilie 2014];
România Liberă (2013) Comunicat de Presă: H&M lansează primul magazin care va oferi colecția Home. [online] Disponibil la: <http://www.romanialibera.ro/stil-de-viata/casa-mea/h-m-lanseaza-primul-magazin-care-va-oferi-colectia-h-m-home-311135> [Accesat la data de 21 aprilie 2014];
Rosca C. (2014) Cine sunt liderii pietei de moda si ce branduri lipsesc de pe scena locala. [online] Disponibil la: <http://www.zf.ro/zf-24/cine-sunt-liderii-pietei-de-moda-si-ce-branduri-lipsesc-de-pe-scena-locala-12285386> [Accesat la data de 21 mai 2014];
Ungureanu A., (2011) România, pe radarul marilor retailer din modă. [online] Disponibil la: <http://curierulnational.ro/Actualitate%20Companii/2011-10-18/Romania,+pe+radarul+marilor+retaileri+din+moda> [Accesat la data de 21 mai 2014];
Wall-Street (2011) H&M deschide 3 noi magazine. [online] Disponibil la: <http://www.wall-street.ro/articol/Companii/111938/H-M-deschide-3-noi-magazine-Afla-unde.html> [Accesat la data de 20 aprilie 2014];
Wall-Street (2011) Primul bilanț H&M în România. Casele de marcat au bătut de 21 mil. Euro în doar 5 luni. [online] Disponibil la: <http://www.wall-street.ro/articol/Companii/111938/H-M-deschide-3-noi-magazine-Afla-unde.html> [Accesat la data de 20 aprilie 2014];
Wieseke J., Malhotra N., Schmidt K. (2011) Articol Exploring the usefulness of mystery shopping for services, [pdf] Disponibil la: <http://www.biblioteca.ase.ro/index.php/resurseelectronice/37-resurseemerald> [Accesat la data de 9 noiembrie 2013] AMA, București, Bază de date A.S.E.;
Zaiț A. (2004) Marketingul serviciilor, Iași: Sedcom Libris;
Listă tabele și grafice
Fig. 1.1. Marketingul holist (Kotler, Keller, 2008)………………………………….…….p. 5
Fig. 2.1. Segmentarea pieței și tipurile de produse (GFA Consulting Group, 2009)……..p. 14
Fig. 2.2. Lideri locali (Rosca C., 2013)……………………………………………………p. 14
Fig.2.3. Cheltuieli de consum (Institutul Național de Statistică, 2013)………………anexă p. 2
Fig. 2.4. Consumul articolelor vestimentare (GFA Consulting Group 2009 și Institutul Național de Statistică 2013)………………………………………………………..……..p. 15
Fig. 3.1. Caracterul exploratoriu și descriptiv al metodei (Bălan, 2006, p. 56)………….. p. 22
Fig. 3.2. Tehnici utilizate în cercetarea de tipul clientul misterios (Esomar, 2005, p.2)…p. 23
Fig. 4.1. Harta magazinelor H&M din București (H&M, 2011)………………………….p. 26
Fig. 4.2. Vizite magazine…………………………………………………………………..p. 28
Fig. 4.3. Desfășurător vizite efectuate………………………………………………anexă p. 2
Fig. 4.4. Tabel variabile cercetare………………………………………………..anexă p. 3-7
Fig. 4.5. Aspectul vitrinei interioare…………………………………………………..….p. 31
Fig. 4.6. Aspectul vitrinei stradale…………………………………………………..……p. 32
Fig. 4.7. Afluența din magazin în funcție de intervalul orar…………………………..….p. 32
Fig. 4.8. Afluența din magazin în funcție de intervalul orar………………………….…..p. 33
Fig. 4.9. Afluența din magazine…………………………………………..………anexă p. 10
Fig. 4.10. Afluența din magazin în funcție de perioada din săptămână…………………..p. 33
Fig. 4.11. Afluența din magazine…………………………………………………..anexă p. 10
Fig. 4.12. Ordinea în magazine……………………………………………………..…….p. 34
Fig. 4.13. Numărul angajaților care se aflau la raion în timpul vizitei………..………….p. 35
Fig. 4.14. Angajați………………………………………………………………….anexă p. 11
Fig. 4.15.1 Ecuson angajat ………..………………………………………………..anexă p. 11
Fig. 4.15.2 Sexul angajatului observat………………………………..…………….anexă p. 11
Fig. 4.15.3 Vârsta angajatului observat……………………………………………..anexă p. 12
Fig. 4.16. Vârsta angajatului………………………………………………………………p. 36
Fig. 4.17. Ecuson și ținută specifica………………………………………………………p. 37
Fig. 4.18. Angajați………………………………………………………………….anexă p. 12
Fig. 4.19. Servire angajați………….……………………………………………….anexă p. 13
Fig. 4.20. Servire angajați………………………………………………………….anexă p. 13
Fig. 4.21. Pregătire profesională angajați……………………………………….…anexă p. 14
Fig. 4.22. Pregătire profesională angajați………………………………………….anexă p. 15
Fig. 4.23. Abilități de vânzare angajați.……………………………………………anexă p. 15
Fig. 4.24. Abilități de vânzare angajați…………………………………………….anexă p. 16
Fig. 4.25. Abilități de vânzare angajați……………………………………….……anexă p. 16
Fig. 4.26. Abilități de vânzare angajați……….……………………………………anexă p. 17
Fig. 4.27. Abilități de vânzare angajați…………………..……………………..….anexă p. 17
Fig. 4.28. Angajați………………………………………………………………….anexă p. 14
Fig. 4.29 Angajat cabine de probă…………………………………………………anexă p. 18
Fig. 4.30. Angajat cabine de probă……………………………………………..….anexă p. 18
Fig. 4.31. Impresie generală…………………………………………………….….anexă p. 19
Fig. 4.32. Impresie generală………………………………………………………..anexă p. 19
Fig. 4.33. Impresie generală…………………………………………………….….anexă p. 20
Fig. 4.34. Corelație comportament angajat – sex………………………………………….p. 40
Fig. 4.35. Corelație comportament angajat – sex…………………………………..anexă p. 20
Fig. 4.36. Corelație capacitate de vânzare – vârstă…………………………………anexă p. 21
Fig. 4.37. Corelație capacitate de vânzare – vârstă……………………………..….anexă p. 21
Fig. 4.38. Corelație capacitate de vânzare – vârstă …………………………….….anexă p. 21
Fig. 4.39. Corelație capacitate de vânzare – vârstă…………………………………anexă p. 21
Fig. 4.40 Corelație capacitate de vânzare – vârstă………………………………….anexă p. 21
Fig. 4.41 Angajați cabine – interval orar…………………………………………..anexă p. 22
Fig. 4.42 Angajați cabine – perioada din săptămână……………………………….anexă p. 22
Anexă
Fig.2.3. Cheltuieli de consum (Institutul Național de Statistică, 2013)
Desfășurător vizite efectuate în magazinele H&M
Fig. 4.3. Desfășurător vizite efectuate
Tabel variabile cercetare
Fig. 4.4. Tabel variabile cercetare
Fișă de observare
Client misterios pentru compania H&M
Merchandising:
În interiorul magazinului, produsele erau:
Aranjate frumos pe rafturi, iar aspectul magazinului era unul ordonat;
Superficial puse pe rafturi, iar aspectul magazinului era unul puțin dezordonat;
Nearanjate pe rafturi, iar aspectul magazinului era unul dezordonat;
Nearanjate sau aruncate pe podea, iar aspectul magazinului era unul foarte dezordonat;
La raionul evaluat (raionul de îmbrăcăminte pentru femei), se aflau:
Un singur angajat responsabil de raion;
Doi sau trei angajați responsabili de raion;
Patru sau mai mulți de patru angajați responsabili de raion;
Niciun angajat;
Până când observatorul a fost abordat de unul dintre angajații de raion a trecut:
Mai puțin de 3 minute;
Maxim 6 minute;
Observatorul nu a fost abordat de niciun angajat, prin urmare acesta a abordat personal un responsabil de raion;
Numele și descrierea angajatului de la raion ce a fost evaluat în timpul vizitei:
Nume: Culoare păr:
Sex: Lungime păr:
Vârstă estimată: Constituție:
Înălțime estimată:
Angajatul evaluat purta ecuson și ținută specifică magazinului H&M:
Da;
Nu;
Reprezentantul H&M a reacționat în felul următor:
A stabilit contactul vizual cu observatorul, a zâmbit și a folosit o formulă de salut respectuoasă (ex: “Bună ziua!”);
A folosit o formulă de salut respectuoasă (ex: “Bună ziua!”), dar cu o atitudine rigidă;
A avut o abordare prietenească către observator (la persoana întâi singular) și a folosit un salut asemănăntor cu “Bună!”, “Ciau”, “Salut”;
Angajatul H&M a servit într-un stil:
Foarte amabil și politicos, stabilind contactul vizual cu observatorul și ascultând cu atenție;
Amabil și prietenesc, dovedind empatie față de nevoile clienților;
Rigid, dar atent la nevoile clientului;
Rigid și dur, fără a asculta cu atenție observatorul;
Angajatul a dovedit că:
Era bine pregătit profesional, având o foarte bună cunoaștere a produselor;
Avea pregătire profesională și cunoștiințe despre produs, la un nivel mediu;
Nu era pregătit profesional și cunoștea foarte puțin produsele;
Nu avea deloc pregătire profesională și nici cunoștiințe despre produse;
Abilități de vânzare ale angajatului observat:
La sfârșitul conversației, angajatul:
S-a oferit să conducă observatorul la cabină, apoi a utilizat una din formulele de adresare “La revedere!”, “Dacă mai aveți nevoie de ajutor, mă găsiți pe raion”;
A folosit formule de politețe, precum: “La revedere!”, “Dacă mai aveți nevoie de ajutor, mă găsiți pe raion”;
A folosit o formulă de salut prietenească (ex: “Pa, pa!”)
A plecat fără a mai adresa alte cuvinte;
La cabina de probă:
Un angajat a întrebat numărul de produse și a oferit o plăcuță de verificare observatorului;
Un angajat a salutat observatorul, fără a pune alte întrebări;
Un angajat se afla acolo, dar nu a interacționat cu observatorul;
Nu exista niciun angajat;
Impresia generală a observatorului:
Alte observații: …………………………………………………………………………………
Fig. 4.14. Angajați
Descriere angajat observat
Fig. 4.15.1. Ecuson angajat
Fig. 4.15.2 Sexul angajatului observat
Fig. 4.15.3. Vârsta angajatului observat
Fig. 4.18 Angajați
Fig. 4.19 Servire Angajați
Fig. 4.20. Servire Angajați
Fig. 4.28. Angajați
Fig. 4.21. Pregătire profesională angajați
Fig. 4.22. Pregătire profesională angajați
Fig. 4.23. Abilități de vânzare angajați
Fig. 4.24. Abilități de vânzare angajați
Fig. 4.25. Abilități de vânzare angajați
Fig. 4.26. Abilități de vânzare angajați
Fig. 4.27. Abilități de vânzare angajați
Fig. 4.29. Angajat cabine de probă
Fig. 4.30. Angajat cabine de probă
Fig. 4.31. Impresie generală
Fig. 4.32. Impresie generală
Fig. 4.33. Impresie general
Corelație comportament angajat – sex
Fig. 4.35 Corelație comportament angajat – sex
Reprezentantul magazinului a pus, în timpul conversatiei și din proprie inițiativă. * Vârstă
Reprezentantul magazinului a recomandat din proprie inițiativă, unul sau mai multe produse specifice categoriei la care clientul avea interes. * Vârstă
Fig. 4.38. Corelație capacitate de vânzare – vârstă
Reprezentantul magazinului a oferit o opinie personală despre produs. * Vârstă
Reprezentantul magazinului a recomandat, din propria inițiativă, unul sau mai multe produse adiționale. * Vârstă
La cabina de probă se afla un angajat? * ZIUA REALIZĂRII VIZITEI
BIBLIOGRAFIE
Adochiței A., Căruntu L., Milici E. (2011) Lansarea pe piață a noilor produse: Influența mărcii asupra deciziei de cumpărare. [online] Disponibil la: <http://www.editurauranus.ro/marketing-online/54/pdf/4.pdf> [Accesat la data de 24 mai 2014];
Apetrei Stan A. (2011) Articol Wall-Street Cum își pregătește H&M intrarea în România. [online] Disponibil la: <http://www.wall-street.ro/articol/Companii/99625/Cum-isi-pregateste-H-M-intrarea-in-Romania.html> [Accesat la data de 20 aprilie 2014];
Bălan C. (2006) Clientul misterios: metodă utilizată în cercetările de marketing, Articol Tribuna Economică nr. 3, București;
Berry L.L. (1981) The employee as a customer, New York: Journal of Retail Banking;
Boyd, Harper W., Westfall R., Stasch S.F. (1989) Marketing research: text and cases, Homewood: Irwin;
Bradley N. (2007) Marketing research: tools and techniques, Oxford: Oxford University Press;
Brown F.E. (1980) Marketing research: a structure for decision making, Reading: Addison-Wesley;
Burns A.C., Bush R.F. (2006) Marketing Research, Upper Saddle River: Pearson/Prentice Hall;
Buttle B. (2010) Customer relationship management – Concepts and technologies, Amsterdam: Elsevier;
Cătoiu I. coordonator, Bălan C., Orzan G., Vrânceanu D., Ioncică D. (2009) Cercetări de marketing: Tratat, București: Uranus;
Clow K.E., Baack D. (2010) Marketing management – A customer-oriented approach, Los Angeles: Sage Publications;
Cravens, David W. (1987) Strategic marketing, Homewood: Irwin;
Degen, Clara, (1987) Communicators: guide to marketing, Salem: Sheffield Publishing Company;
Esomar, (2005) Mystery shopping studies, [pdf] Disponibil la: <http://www.esomar.org/uploads/public/knowledge-and-standards/codes-and-guidelines/ESOMAR_Codes-and-Guidelines_MysteryShopping.pdf> [Accesat la data de 25 aprilie 2014] Amsterdam: Esomar World Research Codes&Guidelines;
Euromonitor (2013) Apparel and footwear in Romania – Executive Summery [online] Valabil la: <http://www.euromonitor.com/apparel-in-romania/report> [Accesat la data de 22 mai 2014];
Fitzsimmons J.A., Fitzsimmons M.J. (2010) Service Management – Operation, Strategy, Information Technology, Ediția a–a, Boston: McGraw-Hill Education;
Foreman S.K., Money A.H. (1995) Article Internal marketing: Concepts, Measurement and Application, Oxon: Henley management College;
GFA Consulting Group (2009) Piața articolelor de îmbrăcăminte din România. [online] Disponibil la: <http://ro.scribd.com/doc/231345832/Piata-Confectii-Romania-1> [Accesat la data de 24 mai 2014];
Gilmore A. (2003) Services marketing and management, London: Sage Publications;
Harrison, Farmer (2008) Articol b2bmarketing Case Study: 'Project 'Buddy' runner up for Best internal marketing campaign for American Express [online] Disponibil la: <http://www.b2bmarketing.net/knowledgebank/social-media-marketing/case-studies/case-study-project-buddy-runner-best-internal-mark> [Accesat la data de: 15 iunie 2015];
H&M (2011) Site oficial al companiei H&M [online] Disponibil la: <http://www.hm.com/ro/> [Accesat la data de 18 aprilie 2014];
Institutul Național de Statistică (2013) Veniturile și cheltuielile gospodăriilor. [online] Disponibil la: <http://www.insse.ro/cms/files/statistici/comunicate/com_anuale/venituri%20si%20cheltuieli/ABF_2013r.pdf> [Accesat la data de 21 mai 2014];
Institutul Național de Statistică (2013) Statistică teritorială. [online] Disponibil la: <http://www.insse.ro/cms/files/publicatii/Statistica%20teritoriala/Statistica%20teritoriala%202013.pdf> [Accesat la data de 21 mai 2014];
Kotler P., Armstrong G. (2008) Principiile Marketingului, Ediția a-IV-a, București: Teora;
Kotler P., Keller K.L. (2008) Managementul marketingului, Ediția a-V-a, București: Teora;
Leinster C. (2011) Articol Confessions of a Mystery Shopper, [e-journal] Disponibil la: <http://www.biblioteca.ase.ro/index.php/resurseelectronice/35-resurseproquest> [Accesat la data de 9 noiembrie 2013] București: bază de date A.S.E.;
Lovelock C., Wirtz J. (2007) Services Marketing – people, technology, strategy, Ediția a-VI-a, Boston: Pearson;
McMann K. Consultancy (2013), What is Holistic Marketing? [online] Valabil la: <http://www.kathrynmcmann.com/what-is-holistic-marketing> [Accesat la data de 28 noiembrie 2013];
Nwankwo S., Rugimbana R. (2003) Cross-cultural marketing, London: Thomson;
Olteanu V. (2005) Marketingul serviciilor – o abordare managerială, București, Ecomar;
Pașa F. (2012) Creșterea eficienței activității angajaților – tehnici și proceduri, București: Editura Tribuna Economică;
Peelen E. (2005) Customer relationship management, Harlow: Prentice Hall;
Petcană A.M. (2013) Articol Mediafax Vânzările H&M au crescut cu 38% în perioada martie-mai la 25,8 milioane euro [online] Disponibil la la: <http://www.mediafax.ro/economic/vanzarile-h-m-in-romania-au-crescut-cu-38-in-perioada-martie-mai-la-25-8-milioane-euro-10986265> [Accesat la data de 20 aprilie 2014];
Plath A. (1995) Managementul relațiilor cu clienții și cumpărătorii Vol. 7, București: Codecs;
Popescu V. (2013) Articol Mediafax Vânzările H&M s-au dublat în anul fiscal 2012, la 74 milioane de euro [online] Disponibil la: <http://www.mediafax.ro/economic/vanzarile-h-m-in-romania-s-au-dublat-in-anul-fiscal-2012-la-74-milioane-euro-10529579> [Accesat la data de 20 aprilie 2014];
România Liberă (2013) Comunicat de Presă: H&M lansează primul magazin care va oferi colecția Home. [online] Disponibil la: <http://www.romanialibera.ro/stil-de-viata/casa-mea/h-m-lanseaza-primul-magazin-care-va-oferi-colectia-h-m-home-311135> [Accesat la data de 21 aprilie 2014];
Rosca C. (2014) Cine sunt liderii pietei de moda si ce branduri lipsesc de pe scena locala. [online] Disponibil la: <http://www.zf.ro/zf-24/cine-sunt-liderii-pietei-de-moda-si-ce-branduri-lipsesc-de-pe-scena-locala-12285386> [Accesat la data de 21 mai 2014];
Ungureanu A., (2011) România, pe radarul marilor retailer din modă. [online] Disponibil la: <http://curierulnational.ro/Actualitate%20Companii/2011-10-18/Romania,+pe+radarul+marilor+retaileri+din+moda> [Accesat la data de 21 mai 2014];
Wall-Street (2011) H&M deschide 3 noi magazine. [online] Disponibil la: <http://www.wall-street.ro/articol/Companii/111938/H-M-deschide-3-noi-magazine-Afla-unde.html> [Accesat la data de 20 aprilie 2014];
Wall-Street (2011) Primul bilanț H&M în România. Casele de marcat au bătut de 21 mil. Euro în doar 5 luni. [online] Disponibil la: <http://www.wall-street.ro/articol/Companii/111938/H-M-deschide-3-noi-magazine-Afla-unde.html> [Accesat la data de 20 aprilie 2014];
Wieseke J., Malhotra N., Schmidt K. (2011) Articol Exploring the usefulness of mystery shopping for services, [pdf] Disponibil la: <http://www.biblioteca.ase.ro/index.php/resurseelectronice/37-resurseemerald> [Accesat la data de 9 noiembrie 2013] AMA, București, Bază de date A.S.E.;
Zaiț A. (2004) Marketingul serviciilor, Iași: Sedcom Libris;
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Cercetarea Atitudinii Angajatilor Companiei H&m Fata de Clienti cu Ajutorul Metodei de Cercetare ,clientul Misterios (ID: 137457)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.