Cercetare Privind Cultura Organizationala In Cadrul Eco Rom Ambalaje S.a
CUPRINS
INTRODUCERE 3
CAPITOLUL 1. Trăsături și semnificații ale culturii organizaționale 4
1.1 Definirea și conținutul culturii organizaționale 5
1.2 Principalele funcții și niveluri ale culturii organizaționale 9
1.3 Tipuri de culturi organizationale și variabilele acesteia 16
1.4 Conceptul de cultura puternica 18
1.5 Punctele tari si slabe ale culturilor puternice 19
Capitolul 2. Analiza indicatorilor de performanță ai firmei ECO-ROM Ambalaje. 23
2.1. Scurt istoric. 23
2.2. Viziune, misiune si valori fundamentale 26
2.3 Analiza indicatorilor de performanță în perioada 2010-2014 28
2.4 Analiza resurselor umane 30
Capitolul 3. Cercetare privind cultura organizațională în cadrul ECO-ROM AMBALAJE SA 32
3.1 Elemente definitorii ale cercetarii. Eșantion și colectarea datelor . Măsurători și instrumente.
3. 2 Analiza și interpretarea rezultatelor 33
3.2.1. Evaluarea interviului
3.2.2 Rezultatele chestionarului aplicat
3.3 Propuneri privind cultura organizațională a firmei ECO-ROM AMBALAJE SA 37
Concluzii
BIBLIOGRAFIE
Anexe
INTRODUCERE
Cultura organizațională este unul dintre cele mai importante concepte care s-au afirmat relativ recent și care au influențat de o maniera semnificativă modul de gândire și de acțiune al cercetătorilor, a managerilor și întreprinzătorilor, profesorilor și studenților, a specialiștilor din diverse organizații, din toate țările lumii.
Cultura organizațională este considerată a fi "putere" invizibilă din spatele tuturor lucrurilor ușor tangibile și observabile dintr-o firmă, este energia socială ce face oamenii să acționeze. O putem compara cu personalitatea unui individ, ce combină o serie de aspecte vizibile și mai puțin vizibile, dar care produce viziunea, direcția, sensul și energia necesare pentru evoluție.
Am abordat aceasta temă pentru a putea identifica aspecte legate de cultura organizațională din cadrul firmelor, realizând o analiză a culturii organizaționale din cadrul firmei ECO-ROM AMBALAJE SA. Lucrarea este structurata pe trei capitole și prezintă atât aspecte teoretice cât și practice privitoare la cultura organizațională.
In Capitolul 1 Trăsături și semnificații ale culturii organizaționale am încercat analizând lucrări ale specialiștilor în cultura organizațională să evidențiez câteva laturi, trăsături și funcții ale acestei culturi.
În Capitolul 2 Cultura organizațională la nivelul firmei ECO-ROM Ambalaje am realizat o descriere a firmei , dar și o analiză a indicatorilor de performanță ai acesteia.
În Capitolul 3 Cercetare privind cultura organizațională în cadrul ECO-ROM AMBALAJE SA pe baza interviului realizat și a chestionarului aplicat am realizat o analiză a culturii organizaționale a acestei firme, am stabilit punctele tari și punctele slabe ale acestei culturi și am făcut câteva propuneri pentru remedierea punctelor slabe.
Pentru a avea o firmă dezvoltată și profitabilă, managementul de nivel superior, managerii de pe celelalte nivele ierarhice, dar și ceilalți angajați trebuie să cunoască și să ia în considerare acest acest "patrimoniu" complex al firmei pe care îl reprezintă cultura organizațională, pentru ca prin deciziile și acțiunile lor să direcționeze energia generată de cultura organizațională către realizarea obiectivelor firmei stabilite în strategiile și politicile acesteia.
Capitolul 1 Trăsături și semnificații ale culturii organizaționale
În mediul actual economic, succesul obținut de o firmă este determinat în mare măsură de o cultură organizațională puternică. O importantă deosebită se acordă mediului cultural organizațional, considerându-se ca fiind esențial pentru reușita organizației.
Oamenii implicati in cadrul unui astfel de culturii sunt cei mai pregatiti din punct de vedere organizational, acestia nu depind de sisteme birocratice sau alte sisteme de control; accepta neconditionat ceea ce organizatia ofera, reușind astfel sa se formeze un anumit tip de angajat dezirabil.
Putem defini cultura unei organizații ca un sistem de credințe și valori comune care se dezvoltă în organizație și orientează conduita membrilor săi. Această cultură întărește credințele comune și încurajează membrii organizației să depună eforturi pentru realizarea obiectivelor firmei. De asemenea, o mare importanță o are faptul că această cultură organizațională poate deveni un avantaj competitiv atunci când sprijină strategia firmei și atunci când este adaptată să răspundă solicitărilor din mediul extern al organizației.
Cultura organizatională include așteptări, experiențe, psihologii și valori care, ținute într-un singur aliniament pot interacționa într-un mod plăcut dezvoltării organizației și pot avea o buna deschidere spre mediul exterior de afaceri.
Geert Hofstede definește cultura organizațională drept "acel software al practicilor și comportamentelor organizaționale împărtășite de membrii unei organizații", autorul consideră că ea depinde de istoria organizației (factorii naturali,) dar și de natura organizației (tipul de producție, piața economică , modul de organizare (factorii structurali).
Se bazează pe atitudini comune, pe reguli și obiceiuri scrise și nescrise ce s-au dezolat în timp și sunt considerate valabile. Aceste valori sunt puse în evidență prin încrederea partenerilor de afaceri, modul în care organizația își conduce afacerea, își tratează angajații, partenerii de afaceri și întreg mediul social.
Cadrul științific al culturii organizaționale își are rădăcinile în situațiile sociale, în antropologie, sociologie, psihologie socială și comportamentul organizației. Specialiștii acestui domeniu au descris cultura organizațională ca fiind o componentă de bază a unei societăți. Majoritatea lor văd cultura ca pe unul dintre aspectele critice ale adaptării organizației și caracterizează cultura ca un„sistem ce transmite modele de comportament pentru a conecta comunitățile umane la cadrul ecologic înconjurător”.
Accentul este pus din ce în ce mai mult pe factorul uman, care este resursa principală a firmei, este dovedit de apariția și dezvoltarea unor discipline, precum „Comportamentul organizațional”, „Managementul resurselor umane”, cu impact larg în practica economică. De aceea, o serie de elemente sociale, precum etica, morala, atașamentul,gradul de implicare satisfacție la locul de muncă, sunt tot mai mult vizați și luați în considerare. Astfel, se consideră că participarea, din punct de vedere psihologic, reprezintă nivelul de influență pe care un membru al organizației percepe că îl are asupra procesului decizional. De aceea, în firmele puternice și competitive se crează echipe mixte formate din economiști, sociologi, psihologi, tehnicieni pentru a analiza diferite aspecte specifice, cum ar fi calitatea vieții în organizație, satisfacția oferită de locul de muncă obținut, productivitatea muncii etc.
Termenul „cultură” provine din antropologie. El a fost utilizat pentru a reprezenta într-un, sens foarte larg, elementele fizice și spirituale pe care o anumită colectivitate umană le-a transmis de la o generație la alta. În „American Heritage Dictionary” cultura este definită ca fiind„totalitatea credințelor, valorilor, comportamentelor, instituțiilor și alte rezultate ale gândirii și muncii umane, ce sunt transmise social în cadrul unei colectivități”.
„Webster’s New Collegiate Dictionary” definește cultura organizațională ca fiind „un model de integrare a comportamentului uman ce include modalități de gândire, limbaj, acțiune cât și artefacturi, și care depinde de capacitatea umană cu privire la procesele de învățare și transmitere a cunoștințelor către generațiile următoare”.Cu toate că acest concept a fost dezbătut și mediatizat, în ultimii ani nu s-a ajuns încă la o definiție universal recunoscută a culturii organizaționale.
Ouchi definește cultura organizațională ca „un set de simboluri,ceremonii și mituri ce comunică credințele și valorile de bază ale organizației membrilor săi”.
Peters și Waterman consideră cultura organizaționalăca „un set coerent și dominant de valori împărtășite, transmise prin mijloace simbolice precum povești, mituri, legende, sloganuri, anecdote, povestioare”.
André Laurent (INSEAD) consideră că, „cultura unei organizații reflectă prezumțiile despre clienții, angajații, misiunea, produsele acesteia, prezumții care au funcționat bine în trecut și care au fost translatate în atitudini, comportamente, așteptări, despre ceea ce este legitim,despre modalitățile dorite de gândire și acțiune”.
Ovidiu Nicolescu consideră că, „cultura organizațională rezidă în ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație, care predomină în cadrul său și care îi condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele”.
Edgar Schein vede cultura organizațională ca fiind „un model al prezumțiilor de bază învățat, descoperit sau dezvoltat de către un anumit grup, o anumită colectivitate, în procesul de învățare a cum să-și rezolve cu succes problemele de adaptare externă și integrare internă.
La nivelul unei organizații, resursele umane sunt apreciate drept cel mai valoros activ deținut. Apreciind că, din totalul resurselor utilizate de o organizație, doar resursa umană nu poate fi „copiată”, managementul acordă o importanță strategică acesteia.
Resursa umană este un element strategic, pentru că poate determină avantajul competitiv al organizației”, în funcție de acest element putem definii și modul în care o cultura organizațională se dezvoltă într-o anumită companie sau firmă. Orice cultura organizațională se poate împărți în două devize precum : munca și coordonarea, acestea sunt cele mai importante elemente ce conduc spre evoluție, dezvoltare și inovare în cadrul unei companii de succes.
Definirea și conținutul culturii organizaționale
Conceptul de cultură organizațională integrează semantic valorile, simbolurile, credințele, miturile, ritualurile, ceremoniile și aspirațiile care definesc spațiul spiritual al unei organizații. Cultura organizațională constituie o parte intrinsecă a abordărilor moderne de management organizațional și strategic deoarece integrează modelele de gândire și de comportament generate, în timp, în viața unei organizații.
Cultura organizațională este:
a) holistică, în sensul că reprezintă rezultatul unui proces de integrare;
b) determinată istoric, în sensul că reflectă evoluția în timp a organizației; c) determinată antropologic și fundamentată social, deoarece este creată și păstrată de grupul de persoane care alcătuiesc organizația. Ea este o sinteză de elemente conștiente și inconștiente, raționale și iraționale, individuale și de grup între care se dezvoltă conexiuni dinamice cu puternic impact asupra performanțelor organizației (Vlăsceanu, 1999; Zorlențan et al, 1998).
Cultura organizațională este destul de greu de definit printr-o singura ecuație sau formulă, însă, se poate remarca cu ușurința prin diferitele manifestări, prin maniera elegantă de abordare a relațiilor cu mediul extern , cu partenerii de afaceri și chiar și cu mediul intern, începând de la angajați până la modul în care este aranjat mobilierul , până la cele mai nesemnificative detalii, toate aceste aspecte mai mult sau mai puțin importante definesc personalitatea unei organizații, modul de „gândire” al acesteia.
Aceasta perspectivă de „cultura a organizațiilor„ a avut ca viziune și are în continuare o teorie la baza căreia găsim resursele umane, modul de relaționare interuman, social și organizațional ce a contribuit la stimularea, satisfacția și motivarea în muncă, la îmbunătățirea condițiilor de muncă. Cultura văzută prin ochii angajaților reprezintă un stil de viață, prin faptul că implică anumite valori și are tendința să devină stabilă în timp, indiferent de variațiile cu care se confruntă în timp în ceea ce privește personalul și asigură la rândul ei o continuitate socială. Aceasta, are un impact foarte mare în ceea ce privește angajații și modul în care o organizație funcționează prin felul în care aceasta se integrează in si prin valorile ce le poate capota in viata fiecărui angajat.
Poate implica atât factori externi ,precum clientul ,plecând de la ideea eticii fata de concurenți cat si interni ,cum ar fi ,asumarea unor riscuri, a unor responsabilități așa cum se arată in fig. 1.1:
Unii specialiști acordă culturii organizaționale o importanță deosebită și o consideră esențială pentru reușita organizației.
În ansamblu, există două niveluri de cultură organizațională, cel vizibil sau exterior și cel din profunzime, din interior.
Nivelul exterior se observă în codul vestimentației la locul de muncă, în modul în care sunt aranjate birourile, în modelul comportamental existent în organizației, în modul în care angajații firmei își tratează clienții. Cultura organizațională se regăsește în următoarele elemente ale vieții organizaționale:
– istorioarele – relatările despre evenimente și personaje importante
– eroii – managerii foarte performanți, fondatorii
– ritualurile – evenimentele specifice din viața firmei
– simbolurile – steagurile, sigla .
Altfel spus, organizația este cea care influențează comportamentul uman și, totodată, modelează, dezvoltă procesele organizaționale. Este variabila ce are la baza relația organizație – oameni, variabila ce își focalizează atenția asupra modului în care se poate produce o mai bună creștere și dezvoltare a oamenilor în cadrul unei organizații. Cultura organizațională este ceea ce angajații percep și modul în care aceasta percepție creează un ansamblu de credințe, valori și așteptări.
Doua criterii ce stau la baza evaluării fenomenelor in organizații sunt performanta (eficacitatea organizațională) și bunăstarea individului. Aceste două criterii fac referire la modul în care este măsurata în cadrul unei organizații satisfacția indivizilor, în mod special a celor angajați cu normă întreagă. De asemenea, aceste aspecte includ totodată și siguranța personală, sănătatea fizică și psihică cât și dezvoltarea personală, autostima. Cultura organizațională este un sistem de ipoteze comune, valori și credințe, care reglementează modul în care oamenii se comportă în cadrul organizațiilor. Aceste valori comune au o influență puternică asupra oamenilor din organizație și dictează modul în care se îmbracă, acționează la locul lor de muncă. Fiecare organizație dezvoltă și menține o cultură unică, care oferă orientări și limite pentru comportamentul membrilor organizației.
Nivelul profund, din interior, al culturii organizaționale, constă din valori ce stau la baza credințelor care influențează comportamentul și dau naștere la aspecte ale culturii exterioare. Aceste valori sunt esențiale pentru cultura unei organizații puternice și deseori sunt făcute publice în declarații oficiale de misiune și scop.
Aceste valori se stabilesc și se mențin de către managerii organizației: ele trebuie să îndeplinească cel puțin 3 criterii de influență în organizație:
1. relevanța
2. deschiderea
3. forța
Acestor valori li se conferă și o valoare simbolică în timp: simbolurile se traduc în “metafore” specifice organizației , în limbaj specific care utilizează aceste valori pentru a descrie evenimente, performanță, clienți și concurență.
Managerii utilizează toate aceste elemente în limbajul lor, pentru a păstra și menține cultura organizațională, cât și pentru a contribui la menținerea, îmbunătățirea imaginii firmei. O organizație poate fi identificată prin cultura ei. Asupra culturii organizaționale o mare influență o exercită mediul extern al organizației. O cultură organizațională puternică ajută organizația să se adapteze la mediul extern. Managerii au un rol important în păstrarea, menținerea, modelarea culturii corporative prin atitudinea lor, care poate determina adaptabilitatea/inadaptabilitatea culturii organizaționale la mediul extern.
Într-o organizație ce are o cultură adaptabilă, managerii acordă atenție tuturor elementelor, mai ales clienților, inițiază schimbarea când aceasta servește intereselor organizației, chiar dacă își asuma riscurile aferente unei asemenea schimbări. Spre deosebire de aceasta, într-o organizație ce are o cultură inadaptabilă, managerii au tendința de a se comporta izolat: ei nu-și schimbă strategiile pentru a se adapta situațiilor sau pentru a avea un avantaj asupra schimbărilor din mediul de afaceri.
Cultura organizațională este compusă din șapte caracteristici care variază în mod prioritar de la mare la mic. Fiecare organizație are o valoare distinctă, pentru fiecare dintre aceste caracteristici, care, atunci când sunt combinate, definesc cultura unica a organizației. Membrii organizațiilor fac judecăți cu privire la valoarea locurile lor de organizare .cu privire la aceste caracteristici, iar apoi ajustați comportamentul lor pentru a se potrivi acestei percepută set de valori. Să examinăm fiecare dintre aceste șapte caracteristici
a) Inovare
Companiile au culturi care pun o mare valoare pe inovație încurajează angajații să își asume riscuri și să inoveze în exercitarea locurile lor de muncă. Companiile au culturi care pun o valoare scăzută pe inovare ,așteaptă ca angajații lor sa si facă treaba la locurile lor de muncă în același mod în care au fost instruiți, fără să caute alte modalități de a îmbunătăți performanța lor.
b) Atenție la detalii
Această caracteristică a culturii organizaționale dictează gradul în care se așteaptă angajații să fie corecți în munca lor. O cultură care pune o valoare mare pe atenția la detalii se așteaptă ca angajații sa si efectueze munca cu o anumita precise.
c) Accent pe Rezultat
Companiile care se concentrează pe rezultate, dar nu cu privire la modul în care sunt atinse rezultatele, pun un accent mare pe această valoare a culturii organizaționale. O companie care instruiește forța de vânzări ,face tot ce este nevoie pentru a obține comenzi de vânzări ,are o cultură care pune o valoare mare pe rezultat.
d) Accent pe Oamenii
Firmele ce pun o mare valoare pe această caracteristică a culturii organizaționale ,au si o mare importanță cu privire la modul in care iau o decizie fără să afecteze angajatul in mod direct. Pentru aceste companii, este important să si trateze angajații cu respect și demnitate.
e) Munca în echipă
Companiile care organizează activități de lucru în jurul valorii de munca in echipa in loc de indivizi , pun accent pe această caracteristică a culturii organizaționale. Oamenii care lucrează pentru aceste tipuri de companii tind să aibă o relație pozitivă cu colegii și managerii lor.
f) Stabilitate
Culturile stabile au scopul de a coordona și de a alinia efortul individual pentru mari niveluri de eficiență. Atunci când mediul este stabil și sigur, aceste culturi ar putea ajuta organizația să fie eficienta , oferind niveluri stabile și constante de ieșire. Pot preveni o acțiune rapidă, și, ca urmare poate fi un neadaptat la o schimbare și mediu dinamic.
g) Culturile agresive
Companiile ce au in vedere concurență, competitivitate și neperformanță prin accentuarea acestui tip de cultură, pot cădea scurt în domeniul responsabilității sociale a întreprinderilor.
1.2.Principalele funcții și niveluri ale culturii organizaționale
Pentru a avea un cadru de analiză a conceptului de cultură organizațională și pentru a identifica implicațiile ei practice, s-au elaborat mai multe modele: un model este cel al profesorului Charles Handy, din cartea sa intitulată Understanding Organizations (1985), model legat de cele patru ideologii identificate de Roger Harrison: cultura de tip putere, cultura de tip rol, cultura de tip persoană și cultura de tip putere . de asemenea un rol important îl are cunoașterea funcțiilor culturii organizaționale așa cum sunt ele arătate in fig. 1.2.:
Potrivit lui Nancy Adler cultura organizațională exercită în cadrul firmei 4 funcții principale:
a) De reținut că "integrarea salariaților" în cadrul firmei este o funcție continuă care nu se rezumă numai la noii angajați.
b) Direcționarea salariaților și grupurilor de salariați în vederea
realizării obiectivelor previzionate ale organizației.
c) Protecția salariaților organizației față de amenințările potențiale ale
mediului ambiant.
d) Păstrarea și transmiterea valorilor și tradițiilor organizației reprezintă o ultimă funcție majoră a culturii organizaționale, din păcate nu rareori
subapreciată sau neglijată.
Așa cum subliniază Robert Grant ,,Caracteristic firmelor contemporane competitive este dependența din ce în ce mai mare a performanțelor de capacitatea lor organizațională, a cărei esență rezidă, , în integrarea cunoștințelor specializate ale salariaților,,.
Cultura organizationala îndeplineste în cadrul organizatiei mai multe functii, iar de felul în care ele sunt realizate depind într-o maniera semnificativa performantele si functionalitatea acesteia. Funcțiile îndeplinite de cultura sunt:
1. Funcția de a contribui la dezvoltarea relatiilor cu stakeholderii ; Stakeholderii. transmit mesaje atât formale, cât mai ales informale, cu privire la ceea ce este important pentru organizatia respectiva. În functie de modul de descifrare, de maniera în care percep ca li se acorda atentia cuvenita si ca vor putea sa-si atinga propriile obiective prin colaborarea cu firma respectiva, stakeholderii vor fi interesati în consolidarea relatiilor cu organizatia.
2. Funcția de a realizeaza interfata dintre cultura individuala si cea nationala, sistemele proprii de valori se vor modela dupa cele ale organizatiei devenind un tot unitar;
Membrii organizației învață și stabilesc limitele la ceea ce este sau nu acceptat în grupul din care ei fac parte. Aceștia trebuie sa-si combine sistemele de valori proprii cu cele ale celorlalti membrii ce-si aduc propriile valori culturale. Cultura individuală cuprinde sistemele de, atitudini, valori, simboluri, cunostinte si comportamente care definesc personalitatea unui individ si îi influențează deciziile si actiunile în relatia pe care o are cu ceilalti membrii ai colectivității în care traieste și lucrează. Membrii organizatiei adoptă și își asumă elementele culturii nationale la cultura organizationala, aparând astfel la interfata dintre elementele culturale individuale si cele predominante la nivel national. Rezultatul acestei interferări ofera posibilitatea firmei de a-si dezvolta propria cultura organizațională, dar în acelasi timp sa-si poata dezvolta si o retea culturala, pe baza unor elemente culturale comune cu cele ale altor stakeholderi.,,
3. Funcția de a modela identitatea individuala si a grupului;
Cultura organizationala, prin valorile pe care le promovează, prin actiunile realizate, face presiuni mari asupra unui nou venit în cadrul său, ceea ce determină noi schimbări de profunzime variată în modul de gândire, percepție si acțiune ale acestuia. Pentru a fi acceptat, noul membru îsi va remodela anumite trasaturi ale personalitatii pentru a se integra cât mai bine în organizația în care doreste sa-si desfasoare activitatea. Cultura organizationala sufera transformari fiind influențată de factori de natura interna sau externa. Ea va prelua aceste presiuni și le va propaga în toata organizatia, astfel încât anumite transformari ce au aparut la nivelul unui anumit grup, a unei subculturi, vor influenta si celelalte subculturi componente.
4. Funcția de a oferi protectie membrilor săi. În firmele cu cultura organizationala puternica angajații stiu care sunt așteptările de la ei si care sunt felurile de decizii dar si modalitatile de actiune aprobate. De aceea ei vor avea o viteza rapida de actiune, îndreptându-si actiunile pe realizarea obiectivelor propuse.
În culturile slabe nu sunt încă stabilite așteptările pentru membrii organizației, ceea ce duce la o mare pierdere de timp. De asemenea nu exista niste modele decizionale sau comportamentale general acceptate si deci, membrii grupului vor actiona cu multa prudenta pentru a nu-si crea probleme cu partenerii lor și apare dorinta manifestata de majoritatea salariatilor de a nu-si asuma responsabilitati.
5. Funcția de a asigura sentimentul de apartenenta la o colectivitate specifica ;
Salariații firmei modelează și suntși ei modelati de cultura organizatională. Pe masura trecerii timpului ei îsi formează o mulțime de legaturi, personale și profesionale, cu mediul intern în care îsi desfasoara activitățile. Odată cu trecerea timpului, ei ajung să considere organizatia ca o a doua familie. Influentele culturale reciproce au fost însusite într-o asemenea masura încât nici nu mai sunt făcute diferențieri. Membrii grupului le consideră ca fiind modul normal de gândire si actiune în condițiile respective.
Atunci când sunt întrebati . Cu ce va ocupati ?., multi raspund . Sunt la firma X ! , deci , în mod involuntar, el arată faptul ca îsi desfasoara activitatea într-o organizatie puternica, cu care se el se identifica în totalitate.
6. Funcția de a modela comportamentul membrilor unei organizatii.
Cultura organizatională dă un sentiment de stabilitate și de siguranță pentru membrii sai. Rolul său este cu atât mai important cu cât viteza schimbarilor este mai mare, iar mediul de afaceri înregistrează o dinamica tot mai accentuata. Oportunitățile și amenințările mediului sunt factori ce obliga la numeroase transformari organizationale. Acest lucru intră însă în contradictie cu nevoia, cu dorinta de stabilitate a naturii umane. Drept urmare, cultura organizatională este aceea care are forța de a oferi siguranta componentilor săi din punct de vedere psihologic, oferindu-le un cadru familiar în care să-și manifeste personalitatea. Cultura organizatională preia din presiunile exterioare pe care le transmite membrilor organizatiei și le prelucrează în mod subtil . Acestia pot considera cultura organizatională ca fiind asemenea unui zid de aparare care le ofera protectie, dar si posibilități de acționa în conditii de comfort si siguranta.
În literatura de specialitate conținutul culturii organizaționale este tratat de o manieră foarte diversă. Wiliams, Dobson și Walters într-o lucrare frecvent citată structurează elementele culturii organizaționale pe trei niveluri:
– al valorilor și atitudinilor, pentru care salariații organizației optează și pe
care le etalează;
– al comportamentului individual și de grup în cadrul organizației, care poate
fi perceput prin observații spontane și sistematice.
– al credințelor și convingerilor, întipărite în conștiința personalului, de care
adesea acesta nu este conștient;
Aceste trei niveluri culturale interacționează în multiple moduri. O altă abordare , însă deosebit de utilă pentru analiza culturii organizaționale, a construit D. Roberts, care a fixat în cadrul culturii organizaționale alte trei niveluri:
– nivelul de suprafață, exterior, compus din comportamente, documente, sloganuri și alte elemente observabile ale culturii organizaționale;
– nivelul secund, alcătuit în majoritate din valorile și normele ce sunt acceptate de salariații organizației referitoare la ce este bun și rău în cadrul organizației, asumarea riscurilor, dezvoltarea organizației și salariaților, serviciile oferite etc; acestea se reflectă în simboluri și limbajul utilizate în organizație;
– nivelul profund sau terțiar, ce unește convingerile salariaților, credințele, ipotezele lor majore privind sensul și modalitățile de desfășurare a activităților în cadrul organizației; detectarea acestora este dificilă chiar și pentru salariații în cauză fără o investigație focalizată asupra lor.
Specialiști precum Schein au scos în evidență trei niveluri ale culturii organizaționale :
Primul nivel – are ca si punct de pornire realizări ce sunt vizibile din punct de vedere
creativ însă, nu pot fi percepute și interceptate. Ca și exemplu putem distinge un raport anual, o scrisoare informativă. Face referire la o categorie de lucruri vizibile ce pot fi ușor de apreciat la nivel de suprafața precum clădirile, modul în care sunt amenajate birourile, ambianța locului. Unii specialiști susțin faptul că acest prim nivel organizțtional ajută la fundamentarea unor opinii în ceea ce privește tipul de cultură al organizației, opinii referitoare la modul în care funcționează aceea organizație limbajul utilizat, tehnologia și produsele, ținuta vestimentară, modalitățile de adresare, anumite proceduri organizaționale etc.
Un criteriu ce trebuie specificat aici este acela ca, deși acest nivel este ușor de descoperit, de perceput, nu trebuie sa ne grăbim în formularea unor concluzii vis –a-vis de cultura organizationala a firmei sau a grupului cu care intram in contact. Exista si cazuri in care ,de cele mai multe ori avem tendința de a analiza prin perspectiva personalității noastre ,prin perspectiva experienței acumulate anterior si a cunoștințelor dobândite de-a lungul timpului,ceea ce poate duce la o interpretare greșita daca nu se analizează in amânunt fiecare detaliu .
Al doilea nivel – are în cuprinsul său ceea ce ține de valori umane și sociale, acestea fiind
considerate extrem de importante în ceea ce privește dorința de cunoaștere, de dezvoltare profesională și personală; valori precum conștiința. Acest nivel are ca mod de manifestație valori oferite de conducerea firmei, de liderii și fondatorii acesteia. Reprezintă la un nivel înalt maniera prin care acestia gândesc, analizează, observă și acționează în cadrul organizației. Privind dintr-o alta perspectivă, există posibilitatea de înlocuire a liderilor, moment în care ideile, valorile se pot schimba, se poate aduce un plus față de ceea ce a fost anterior, se implementează o noua gândire în cadrul organizației, tocmai din acest motiv acest nivel organizațional susține ideea de individualitate și se orientează către modul de gândire, perspectivele și valorile liderilor și al fondatorilor .
Cel de-al treilea nivel – are la bază comportamentul uman, tot ceea ce ține de idealuri, de
Conduită, de relațiile interpersonale, de reușita și totodată de munca în echipă. Ajută angajații să aibă o altfel de percepție asupra modului țn care gândesc, modului în care trebuie să simtă munca și idealul de performanță.
Toate aceste niveluri nu fac decât să aducă un plus de performanță si eficacitate in ceea ce priveste valorile organizaționale, la baza acestor trei niveluri consider că stă comunicarea, pe de o parte, și relațiile interumane, pe de altă parte. Comunicarea permite oamenilor sa aibă o mai buna percepție asupra acțiunilor ce le întreprind, iar relațiile interumane conduc la o mai bună dezvoltarea profesională și personală, ajutând in același timp la o mai bună organizare culturală si socială.
Potrivit opiniei lui Alexandru Puiu, cultura organizațională poate fi abordată la diferite niveluri și dimensiuni: nivelul vizibil și nivelul invizibil .
Nivelul vizibil cuprinde: produsele fizice, componentele tangibile ale culturii organizaționale, ce constau în: clădiri, mobilier sau alte accesorii ale personalului, utilaje, mijloace fixe, vestimentație, arhitectură, stil de decorare, figuri și obiecte.
Cultura organizațională și competitivitatea ce reprezintă anumite semne (organigrama firmei, arhitectura, biroul șefului, mașinile șefilor, parcările); produsele verbale, care se referă la limbajul folosit, mituri, metafore, sloganuri, povestiri, adică folclorul oricărei organizații; prin intermediul limbajului, percepțiile și reprezentările dobândesc înțeles; produsele comportamentale, ce fac referire la ritualuri, ceremonii, coduri interne de comportament, modul de prezentare a întreprinderii în raport cu exteriorul, obiceiuri comportamentale, gesturi ce conferă salariaților apartenența la grup; prin intermediul acestor elemente se identifică și se sancționează comportamentele neetice, cele ce contravin valorilor, normelor și regulilor ce caracterizează organizația.
Nivelul invizibil este compus din: valori; capacități de organizare, coordonare, previzionare, antrenare, control; cunoștințe; motivația și satisfacția salariaților. În opinia altor autori, cultura organizațională trebuie înțeleasă la două niveluri: partea mitică (valori, povestiri, eroi, simboluri, sloganuri, ceremonii) și prezentul (strategia firmei, structura ierarhică, sisteme, reguli, norme comportamentale).
Autorii Deal și Kennedy au stabilit că un sistem cultural organizațional este caracterizat prin:
– integrarea și conservarea atașamentului organizațional al membrilor (influențează puternic raportul dintre angajați și organizație din punct de vedere al loialității, raporturilor de muncă, asumării responsabilității, realizării sarcinilor profesionale, adeziunii la obiectivele și scopurile firmei);
– orientarea angajaților spre îndeplinirea obiectivelor organizaționale (influențează gradul de realizare a scopurilor și misiunii organizației prin canalizarea potențialului angajaților și crearea unor comportamente și atitudini adecvate);
– protejarea membrilor în fața pericolelor mediului extern (reflectă reacția culturii la influențele pozitive și negative ale factorilor de mediu);
– conservarea și transmiterea elementelor specifice culturii organizaționale (evidențiază faptul că o cultură organizațională este principalul mijloc de transmitere și perpetuare a valorilor, credințelor, ideilor, tradițiilor);
– funcția de creare a performanței (întreținerea excelenței organizaționale prin cultura organizațională).
De altfel, organizația angajează persoane care se potrivesc culturii lor: angajații care în mod frecvent se îndepărtează de cultura organizațională sunt eliminați. Aceasta nu este singura modalitate de a menține o cultură. Metodele cele mai adecvate pentru a păstra cultura organizațională sunt considerate următoarele:
– modul de reacție a managerilor, mai ales a celor de vârf, la crizele de apar în organizație;
– modelarea, învățarea managerilor;
– criteriile de alocare a recompenselor;
– criteriile de angajare, promovare , eliminare din organizație;
– ceremoniile, evenimentele festive din organizație.
Toate aceste metode de menținere a culturii organizaționale pot duce însă și la schimbarea ei. Cum poate fi schimbată cultura organizațională ? Pot fi enumerate următoarele metode:
– schimbarea obiectivelor conducerii;
– schimbarea modalității de rezolvare a situațiilor critice;
– schimbarea tuturor metodelor enumerate mai sus.
Reușita într-o asemenea schimbare depinde de înțelegerea culturii anterioare, sprijinirea angajaților cu idei pozitive, sprijinul acordat angajaților în desfășurarea activităților lor pentru mărirea eficienței. Toate metodele pot asigura desfășurarea unui proces de schimbare care durează de obicei de la 5 la 10 ani.
1.3. Tipuri de culturi organizaționale și variabilele culturilor organizationale
Principalele tipuri de culturi organizaționale identificate de autori precum Stanciu Ș.,și Ionescu M.A. în lucrarea Cultură și comportament organizațional sunt:
Cultura de tip rețea – Acest tip de cultura se bazează pe tot ceea ce reprezintă o familie,membrii care fac parte din cultura de tip rețea sunt persoane prietenoase ,doresc sa fie ajutați de către alții ,iar ,ei la rândul lor sa ajute atunci când este nevoie. Acest tip de cultura are in schimb anumite puncte slabe,in sensul ca,tocmai formarea de grupuri poate duce la rezultate slabe din punct de vedere profesional ,având in vedere faptul ca se axează intr-un mod excesiv pe legătura de prietenie . Valorile promovate țin de performanță, individualism, indiferență față de organizație. Pericolul este acela că nevoile organizației pot deveni subordonate nevoilor angajaților.
Cultura de tip mercenar – Are un rol important in ceea ce priveste rezultatul ,pune foarte mare accent pe acest aspect , considerându-l esențial. Oamenii ,in cazul de fata ,pun accentul pe munca,pe îndeplinirea obiectivelor si a sarcinilor. Dezavantajul in cazul de fata consta in faptul ca ,membrii organizației care nu au un randament suficient de bun pot fi tratați intr-un mod inuman sau pot avea parte de tratamente nu tocmai fair-play.
Cultura de tip fragmentară – Se axează pe munca si productivitate,in acest tip de cultura iau parte persoanele individualiste,cei care se identifica intr-o măsura mai mică cu organizatia. Angajații sunt evaluați pe baza eficientei si a productivității ,a calității si a efortului depus in demersul unei activitatea. Principalul dezavantaj in cadrul acestui tip de cultura ,face referire la lipsa spiritului de munca in echipa si la critica excesiva a celorlalți .
Cultura de tip obștesc – pune pe primul loc performantă si prietenia ,persoanele ce conduc acest tip de organizații sunt implicate in tot ceea ce tine de mediul in care activează respectiva organizație din care fac parte,au o viziune cat se poate de clara asupra evoluției acesteia si tind totodată sa fie cat mai aproape de angajați .Un punct slab tine de modul in care membrii organizației sunt solicitați ,fiind astfel obligați si determinați sa si dedice o mare parte din timp organizației .
In opinia mea, aceste categorii de culturi organizaționale nu trebuie să fie observate obligatoriu individual. Pot exista sau se pot regăsii diverse combinații in funcție de tipul respectiv de cultura,de avantajele sau dezavantajele acestora si de impactul asupra organizației si membrilor care o alcătuiesc.
Principalele variabile ale culturii organizaționale:
Istoria firmei are în vedere modul de înființare și de dezvoltare aleorganizației până în prezent
Proprietarii firmei pot fi reprezentați de o persoană sau un grup mai mic sau mare de persoane și/sau organizații. Influența lor asupra culturii organizaționale variază, paradoxal la prima vedere, între limite foarte largi.
Managerii firmei constituie o variabilă care întotdeauna marchează
substanțial cultura organizațională.
– Salariații din cadrul organizației constituie, alături de manageri, unul din
factorii determinanți ai culturii sale.
– Mărimea firmei, exprimată, de regulă, prin cifra de afaceri, valoarea
capitalului și/sau numărul de personal, este în corelație directă în primul rând cu
dimensiunea culturii organizaționale.
-Tehnica și tehnologia utilizată. Această variabilă are în vedere atât gradul
de înzestrare tehnică al firmelor, cât și tipul și randamentul tehnologiilor folosite.
– Informatizarea activităților organizației este conectată într-o măsură
sporită la evoluția variabilei precedente, ca urmare a informatizării tehnologiei.
Informatizarea nu poate și nu trebuie redusă doar la această latură.
– Situația economică a organizației. Toate celelalte variabile fiind identice,
cultura organizațională diferă între firme în funcție de situația lor economică.
– Faza ciclului de viață al organizației în care se află aceasta este un factor
deosebit de important deși mai puțin luat în considerare.
– Scopul și obiectivele organizației, care în firmele conduse profesionist sunt
încorporate în strategii și politici coerente și realiste. Stabilirea precisă a scopurilor
și obiectivelor organizației, cunoașterea lor de către salariați, asigurarea întrepătrunderii dintre scopurile și obiectivele firmei cu cele ale salariaților sunt elemente esențiale pentru remodelarea culturii organizaționale.
Sistemul de management al organizației, prin caracteristicile sale metodologico-manageriale, decizionale, informaționale și structural organizatorice, are o puternică influență asupra configurației culturii organizaționale .
Mediul juridico-instituțional se referă la ansamblul legilor, ordonanțelor, metodologiilor, instituțiilor pe care statul de drept le pune în operă în fiecare țară.
Mediul economic al organizației este strâns legat de factorul precedent. Mediul economic însă înseamnă mai mult decât mediul juridico-instituțional, întrucât reflectă starea de funcționalitate și performanță a economiei naționale.
Cultura națională în cadrul căreia funcționează firma. Deși acest factor a fost identificat și luat în considerare numai în ultimele decenii pe fondul internaționalizării activităților economice, influența sa asupra organizațiilor este deosebit de importantă.
1.4 Conceptul de cultura puternică
Într-o organizație ce are o cultură adaptabilă, managerii acordă atenție tuturor elementelor, mai ales clienților, inițiază schimbarea când aceasta servește intereselor organizației, chiar dacă își asuma riscurile aferente unei asemenea schimbări. Spre deosebire de aceasta, într-o organizație ce are o cultură inadaptabilă, managerii au tendința de a se comporta izolat: ei nu-și schimbă strategiile pentru a se adapta situațiilor sau pentru a avea un avantaj asupra schimbărilor din mediul de afaceri.
Plecând de la afirmația de mai sus, o cultura puternică este caracterizată prin influența ce o are asupra mediului social, al angajaților, al organizației. Aceasta merge pe ideea de muncă în echipa, de comunicare, de împărtășire profesională a cunoștințelor, de alegere a unui concept definitoriu în urma unei hotărâri la nivel de angajați, la nivel de firmă. Toate organizațiile au o cultură anume, exista și culturi slabe, ce pot fi ușor de identificat de cele mai multe ori, acest tip de cultură nu are un impact puternic țn mediul de referință al angajaților, iar valorile și credințele sunt mult mai puțin implementate în mediul social al organizației.
Pentru ca o organizație să aibă o cultură puternic dezvoltată trebuie sa aibă în vedere anumite aspecte precum coordonarea, aceasta reprezintă unul dintre punctele forte ale unei organizații. O bună coordonare conduce la o cultură eficace, de exemplu departamentul de finanțe trebuie să cunoască în detaliu sau să fie cât mai informat de cel de producție, astfel ajută într-un mod facil la o bună dezvoltare a companiei și a mediului în care lucrează. La rândul lor aceste departamente si pot însuși unele de la altele diverse informații ,si pot dezvolta o buna comunicare ,se pot integra mult mai ușor si vor putea coordona mult mai bine sarcinile.
Se pot identifica patru caracteristici care au rolul de a influenta o cultura organizationala 1. Istoria . De cele mai multe ori oamenii tind sa se lase influențați de trecutul unei
organizații ,de modul in care aceasta a colaborat cu mediul economic si social ,este un factor ce lasă o amprenta in mediul organizațional al companiei. Trecutul organizației influențează hotărâtor cultura acesteia, semnificațiile și calitățile transmise de lideri. Valorile create și transmise în timp de lideri puternic se concretizează prin dezvoltarea experienței și rezistă la schimbare, regulile impuse de aceștia vor fi întodeauna de actualitate .
2. Mediul. Este și el un factor decisiv în ceea ce privește bunul mers al lucrurilor, are o influență majoră în dezvoltarea unei culturi puternice și în formarea acesteia. Permite schimbarea în cazul în care se produc diverse neclarități sau greșeli în cadrul companiei, fiind mult mai ușor de reglementat aceste aspecte.
3. Personalul. De cele mai multe organizațiile au tendința să angajeze personal sau indivizi ce dețin anumite valori care sunt foarte apropiate de cele ale culturii lor. S-a observat faptul ca deciziile in ceea ce privește criteriul de angajare și de selecție tind mai mult către punerea in balanța a valorilor regionale și a legăturilor politice în detrimetul absolvirii unei școli superioare. Pe de alta parte sunt și organizații în cadrul cărora deciziile de integrare in interiorul unei companii au legătura cu modul în care indivizii se potrivesc normelor organizaționale și nu neapărat obiectivelor .
4. Socializarea. Reprezintă un bun aspect de formare a unei culturi organizaționale puternice ,poate fi văzut ca un proces in urma căruia angajații sunt inițiați. Există posibilitatea ca, de cele mai multe ori persoanele nou venite în cadrul firmei să nu se poată acomoda sau să nu fie suficient de compatibili cu valorile impuse de către companie, din aceasta cauză este important ca acești indivizi să fie ajutați, să se poată adapta la noul mediu de lucru și să poată adapta acest tip de cultură organizațională.
Ca o concluzie asupra celor patru caracteristici, putem puncta faptul că o cultură puternică nu se referă în mod special la o organizație, cu un număr mare de angajați, ci mai degrabă la o organizație in care persoanele ce fac parte din aceasta sa tinda către un anumit criteriu de valori si credințe indiferent de numărul de angajați, fie ea o agenție mica sau o școala, daca exista ipoteze ce sunt respectate, aceasta poate avea la baza o cultura organizațională bine dezvoltată.
. Punctele tari si slabe ale culturilor puternice
De cele mai multe ori organizațiile ce dețin culturi organizaționale puternice au anumite avantaje in comparație cu cele cărora le lipsește acest tip de cultura. O cultura de tip pozitiv ce răspunde la cerințele mediului extern si intern poate contribuii la tot ceea ce înseamnă mediul de management al unei firme si la creșterea performantelor acesteia. Aceasta influențează implicarea personalului în procesul decizional, ajută la orientarea deciziilor strategice, dezvoltă și interpretează criteriile cu privire la angajare , concediere, stimulare sau promovare.
Coordonarea reprezintă punctul major de plecare in cadrul unei organizații bine determinate, aceasta conferă baza de care o cultura bine pusa la punct are nevoie. Prin diferitele legături pe care aceasta le face intre departamente, cotizează la o bună dezvoltare a sistemului de munca în cadrul companiei, facilitează și ușurează munca angajatului, conduce la o bună comunicare și oferă un contrast util la forța culturii .
Rezolvarea conflictelor este o a doua premisa de la care se pleca in cadrul unei culturi organizaționale puternice. De cele mai multe ori se tinde către ideea ca ,intr-o cultura puternica rezolvarea conflictelor ar putea sa fie un mecanism in urma căruia s-ar putea produce rupturi la nivel de management organizațional, in sensul că într-o companie care este setată pe oferirea de servicii către consumatori,în momentul în care se va interveni pentru o problema, spre finalizarea acesteia există posibilitatea ca managerii să nu poată ajunge la un consens spre oferirea de soluții clienților, tocmai de aceea valoarea centrală poate dispune de cele mai multe ori de acest mecanism de rezolvarea a conflictelor, persoana cea mai apropiata de consumator va fi si cea care va rezolva problema.
Succesul financiar – Sunt studii care arată faptul că organizațiile sau companiile ale căror manageri au pus accentul asupra culturii organizaționale au avut o eficiență mult mai mare in ceea ce privește factorii și indicatorii financiari în comparație cu acele organizații care nu au avut in vedere calitatea culturii si nu au accentuat astfel importanta ei. Atenția față de detalii este cu mult mai apreciată pe scala de valori decât inovația, exista tendința ca de la companie la companie valorile relative să difere în funcție de modul în care se orientează, fie pe accentul asupra detaliilor și a sarcinilor de muncă, a stabilității, fie pe orientarea față de munca în echipa și respectul față de oameni. S-a ajuns al concluzia că o cultura organizațională puternică și bine definita are o eficiență mult mai mare din punct de vedere financiar și ajută în același timp la succesul companiei și la dezvoltarea indicatorilor de performanță, ai eficacității organizaționale, în momentul în care se pune baza pe strategia, misiunea și obiectivele unei organizații.
In ceea ce privește slăbiciunile culturii organizaționale puternice sau punctele slabe, aceste se diferențiază în funcție de scopurile sau strategiile unei organizații.
Rezistenta la schimbare – O cultura organizațională puternică dedicata vânzării spre exemplu și care poate asigura și oferii servicii de o calitate net superioara poate contribuii in mod remarcabil la succesul unei companii,insa nu este de ajuns, în timp există tendința de schimbare și de inovare în cadrul unei astfel de companii ce nu poate pune accentul pe inovare, exista riscul de a crea anumite autonemulțumiri și de a slăbi capacitatea de concurență eficace cu firmele inovatoare, fie ele și mai mici, prin limitarea competitivității și al dezvoltării.
Patologie – Sunt culturi ce au tendința de a acționa în mod negativ asupra eficacității organizaționale din simplul fapt ca sunt, dintr-un anumit punct patologice, în sensul că pun accentul pe valori și credințe ce se bazează pe concurența internă de tipul secretomania si paranoia, ceea ce conduc la o diminuare a randamentului afacerilor.
Ciocnirile culturale – Culturile puternice au tendința de a se amesteca în urma unor fuziuni sau achiziții, sunt companii mari care țn urma achiziționării unor altor companii, au avut *parte de experiențe departe de a fi perfecte .
Ceea ce putem deduce din acest context este faptul că la baza nu există un singur tip de cultura ce poate să se adapteze tuturor organizațiilor. Există culturi ce se raportează la dezvoltarea si promovarea din punct de vedere al schimbărilor de tip managerial, economic, tehnic, lucru ce poate ajuta și sporii eficacitatea unei companii, dar poate în același timp să fie dăunătoare în ceea ce privește alte firme. În plan organizațional, există diferite domenii, mult mai dinamice, care necesită impunerea de noi valori, de schimbări și de propunerea unor noi sisteme diferite de cele existente deja.
O cultura puternică este determinată de flexibilitatea unei companii, flexibilitatea bazată pe schimbare, nu de stagnarea în cadrul unui sistem bine pus la punct ce nu poate ajuta la dezvoltare. Cultura organizațională puternică, ce are un feedback pozitiv, va fi întotdeauna împărtășită de toți angajații companiei. Aceasta influențează atât pe plan intern si extern mediul in care lucrează, contribuie la creșterea performantelor companiei , ajuta la dezvoltarea si implementarea de reguli, la descentralizarea – centralizarea raportului, asupra delegării tolerantei la risc,orientează deciziile strategice, orientează concepția cu privire la criteriile de angajare, promovare , stimulare și concediere.
Cultura puternica reprezintă pentru un manager un solid instrument de care se poate folosi pentru a reuși să își dezvolte compania, să-și orienteze angajații către anumite principii si valori, să facă ca și suma tuturor deciziilor individuale luate de angajați sa aibă un efect benefic asupra modului de cooperare in cadrul companiei.
Singura metoda prin care o organizație poate reușii sa atingă acest deziderat este ca aceasta sa dezvolte valori puternice pe care angajații sa le utilizeze si sa le pună in aplicare intr-un mod cât mai instinctiv, drept criteriu în activitatea lor, fie de a lua anumite decizii, fie de a aplica anumite norme .
Cu alte cuvinte, o cultură solidă, puternică este esențială pentru luarea de decizii consistente pe măsură ce mărimea organizației se dezvoltă și evoluează.
Pentru a schimba cultura organizațională trebuie analizate două aspecte. Primul deriva din faptul că nu poți începe schimbarea dacă nu cunoști actuala cultură, iar al doilea derivă din dificultatea unei aprecierii precise a culturii organizaționale.
În realitate, în organizațiile complexe pot exista avea în mod intenționat diferite subculturi în subunități ale corporației. Schimbarea culturală reușită include:
înțelegerea culturii precedente: o nouă cultură nu se poate dezvolta fără ca tiți cei implicați să înțeleagă de unde pornesc; sprijinirea angajaților care au idei despre o cultură mai bună și doresc să acționeze pentru ai convinge și pe ceilalti că sunt parte din această cultură; găsirea celei mai optime subculturi în organizație și folosirea ei ca model din care angajații să învețe;
găsirea metodei de a ajuta angajații să-și îndeplinească sarcinile mai eficient;
Astfel va rezulta o cultură mai bună, dar o îmbunătățire semnificativă la nivelul culturii organizaționale va apărea după 5 – 10 ani.
Capitolul 2. Analiza indicatorilor de performanță ai firmei ECO-ROM Ambalaje.
Pentru a putea analiza o cultură organizațională reală am ales firma ECO-ROM AMBALAJE, firmă ai cărei indicatori de performanță îi voi prezenta și analiza în acest capitol.
2.1. Scurt istoric al firmei
Eco-Rom Ambalaje SA este o organizație înființată în anul 2003 de către industria de profil, care a preluat inițiațiva implementării sistemului ”Der Grüne Punkt” – Punctul Verde în țara noastră. Misiunea organizației este una de interes public: aceasta și-a propus să protejeze mediului înconjurător prin respectarea angajamentelor privind atingerea obiectivelor de valorificare și reciclare a deșeurilor de ambalaje. Prin contractul de preluare a responsabilității, Eco-Rom Ambalaje îndeplinește obiectivele de valorificare și reciclare a ambalajelor introduse pe piată pentru companiile producătoare sau importatoare de produse ambalate.
Anul acesta Eco-Rom Ambalaje a implinit 10 ani de activitate, fiind cel mai vechi actor pe piața transferului de responsabilitate. Dincolo de faptul că este compania care a făcut pionierat în domeniu, transferând permanent experiența europeană pe piața românească, ea rămâne un partener pentru autoritățile locale și centrale cu atribuții în acest domeniu.
Eco-Rom Ambalaje este membră a multor organizații internaționale si are deja tradiție în plan național, fiind compania cu cea mai bună expertiză tehnică în managementul deșeurilor de ambalaj din România. În cei 10 ani de activitate, compania a dezvoltat infrastructura de colectare separată la nivel național, fiind un suport real pentru autoritățile locale și implementând campanii de comunicare și conștientizare publică referitoare la colectarea separată. În acest sens, compania a dezvoltat studii, a organizat seminarii care au avut ca invitați persoane importante la nivel internațional dar și național din Comisia Europeană, organizații de transfer de responsabilitate din Europa, autorități centrale si locale.
Încă de la înființare, Eco-Rom Ambalaje a devenit o companie activă la nivel european reprezentând industria românească în cadrul PRO Europe, organizația- umbrelă care reunește expertiza cumulată a 31 de organizații din Europa implicate în colectarea separată și reciclarea deșeurilor de ambalaje, precum și expertiza tehnică în managementul ambalajelor, acumulată de cele peste 130.000 de companii. Din 2013, Eco-Rom Ambalaje a devenit membră a Extended Producer Responsibility Alliance (EXPRA), alături de alte 18 organizații.
Eco- Rom Ambalaje oferă pe piata urmatoarele servicii:
Ambalaje si deseuri de ambalaje
Înca din anul 2004, concomitent cu eforturile depuse in construirea unui sistem national durabil si performant capabil sa asigure si sa garanteze industriei romanesti precum si autoritatilor statului atingerea obiectivelor legale de valorificare si reciclare, Eco-Rom Ambalaje a dezvoltat constant portofoliul de servicii oferite clientilor sai.
Plecând de la serviciul de baza “preluarea responsabilității privind îndeplinirea obiectivelor de valorificare si reciclare a deșeurilor de ambalaje” Eco-Rom Ambalaje a dezvoltat servicii de înaltă calitate menite sa răspundă evoluției nevoilor si standardelor impuse de către industrie.
Dezvoltarea sistemului ONLINE de raportare a datelor a permis integrarea si gestionarea cu maxima acuratețe a datelor raportate la nivel național si a reprezentat un salt calitativ gestionarea datelor privind ambalajele introduse pe piața națională.
Implementarea serviciilor suport destinate activitatii de management al ambalajelor si deșeurilor de ambalaje (audit raportare date, consultanta tehnica si legislativa, etc.) precum si dezvoltarea instrumentelor si soluțiilor specifice (elaborarea planurilor de prevenire, eco-design) au pozitionat Eco-Rom Ambalaje ca un incontestabil inovator pe piața românească.
Eforturile financiare depuse in dezvoltarea infrastructurii de colectare selectiva, dezvoltarea parteneriatelor cu companiile de management al deșeurilor (colectori, valorificatori, operatori de salubritate si reciclatori) au contribuit la crearea de noi locuri de munca si la dezvoltarea dramatica a industriei de reciclare.
Începând din anul 2013, in baza parteneriatelor pe care le-a dezvoltat cu organizațiile de transfer specializate ( DEEE, baterii, cauciucuri, distrugere produse expirate, etc) precum si cu companiile de management al deșeurilor (logistica, transport si colectare) Eco-Rom Ambalaje isi propune sa faciliteze accesul clienților săi, peste 2,700 de companii, la toate serviciile specifice managementului ambalajelor si deseurilor de ambalaje, devenind astfel o platforma de tip “One stop shop” cu acoperire națională și europeana.
Este doar începutul unor profunde si inovative transformări care vor marca activitatea organizației, transformări absolut necesare luând in considerare viitoarele modificări legislative la nivel european precum si contextul economic actual.
Program de prevenire si reducere a deșeurilor generate
Operatorii ecomonici care genereaza deseuri in urma importului sau activitatii de productie, conform legislatiei actuale sunt obligati sa intocmeasca si sa implementeze un program de prevenire si reducere a cantităților de deseurilor generate din activitatea proprie sau, dupa caz, de la orice produs fabricat, inclusiv masuri care respecta un anumit design al produselor, si sa adopte masuri de reduce a periculozității desșurilor.
Un plan de prevenire trebuie sa ia in calcul cateva considerente de baza, si anume:
Gospodărirea resurselor si, respectiv, a deșeurilor in amplasament;
Proiectarea unui produs;
Stabilirea de obiective si indicatori măsurabili;
Ținte voluntare și alte instrumente.
Programul de prevenire se poate elabora si de către o terță persoana/asociatie profesională.
La ora actuala, in baza expertizei naționale si europene acumulate in managementul ambalajelor si deseurilor de ambalaje, Eco-Rom Ambalaje asigura suport pentru clienții săi, in elaborarea planurilor de prevenire generare deseuri.
Responsabil gestiunea deșeurilor
Servicii Suport
Preluarea responsabilității
Calcul emisii CO2
Implementarea de catre Eco-Rom Ambalaje a acestui sistem de calcul în România va permite fiecărei companii partenere sa cunoască mai bine beneficiile de mediu generate de activitatea de valorificare si reciclare in termeni de reducere a emisiilor de CO2.
Pe lângă rapoartele lunare privind atingerea obiectivelor de valorificare si reciclare incepand din anul 2014, Eco-Rom Ambalaje va furniza anual clienților săi informații complete si consistente privind contribuția fiecărei companii la reducerea emisiilor de gaze cu efect de sera ca urmare a funcționării sistemului de management al deșeurilor utilizat.
Sistemul de calcul are drept scop asigurarea unei metodologii corecte si „la zi” de calcul a factorilor de emisie, prin luarea in considerare a caracteristicilor specifice fiecarui sistem de management a deseurilor de ambalaje, optimizarea si armonizarea calculelor care stau la baza raportarii masurii in care se reduc emisiile de CO2eq, ca o consecinta a implementarii sistemelor de management a deseurilor de ambalaje.
La nivel national implementarea acestui sistem creaza posibilitatea pentru fiecare tara sa calculeze reducerea de emisii CO2eq rezultate din activitatile de reciclare si valorificare specifice in comparatie cu producerea respectivelor materiale reciclate/valorificate din materii prime virgine.
Ecollect – colectare separata la biroul tau
Consultanta Tehnica & Legislativa
Audit privind raportarea ambalajelor
Logistica, colectare si transport
Erorile aparute in raportarea ambalajelor introduse pe piata nationala au impact direct asupra companiei dar si asupra organizatiei de transfer de responsablitate. Pentru companii erorile in raportarea ambalajelor introduse pe piata se sanctioneaza cu taxe de 2 lei/kg (pentru cantitatile de ambalaje nedeclarate). Taxele sunt insotite de dobanzi si accesorii iar obligatia legala se prescrie doar dupa 5 ani. Pentru Eco-Rom Ambalaje raportarea eronata a companiilor (cantitati suplimentare care nu corespund cu realitatea) genereaza dificultati in atingerea obiectivelor de valorificare si reciclare.
In sprijinul si la solicitarea clientilor specialistii Eco-Rom Ambalaje pe baza expertizei detinute pot verifica acuratetea datelor privind cantitatile de ambalaje introduse pe piata, tipurile de materiale raportate si tipurile de ambalaje (primare, secundare si tertiare).
Anual zeci de companii solicita sprijinul Eco-Rom Ambalaje in verificarea modului de raportarea a cantitatilor de ambalaje introduse pe piata nationala, dezideratul nostru si al companiilor este evitarea oricaror sanctiuni aplicabile ambalajelor si deseurilor de ambalaje.
2.2 Viziune, misiune si valori fundamentale
Misiunea Eco-Rom Ambalaje constă în reciclarea deșeurilor de ambalaje, astfel încât clienții săi să se bucure de deplina libertate în alegerea soluțiilor de ambalare pentru produsele pe care le produc si comercializează. Compania lucrează așadar pentru a elimina orice barieră sau restricție din întreg lanțul ambalajului, contribuind astfel la dezvoltarea afacerilor clienților săi. Respectând principiile dezvoltării durabile, organizația urmărește de asemenea atât performanța ecologică cât și performanța economică și socială.
Din punct de vedere economic, dezvoltarea Eco-Rom Ambalaje a avut un impact semnificativ în intensificarea activității de reciclare prin creșterea colectării cantităților deșeurilor de ambalaje și securizarea materiei prime secundare pentru capacitățile de reciclare din România.
În plan social, prin programele și campaniile de educare a populației, realizate împreună cu organizațiile non-guvernamentale și instituțiile statului, Eco-Rom Ambalaje a contribuit la creșterea gradului de conștientizare publică cu privire la importanța reciclării în protejarea mediului înconjurător.
Ecologic, activitatea Eco-Rom Ambalaje a contribuit la protejarea resurselor naturale ale României, având ca scop strategic reciclarea ambalajelor și dezvoltarea sistemului de colectare separată, prin cantitățile de deșeuri de ambalaje reintroduse în circuitul economic ca materie primă secundară.
Viziune
Eco-Rom Ambalaje și-a propus:
Să implementeze la nivel național un sistem de colectare selectivă în continuă dezvoltare;
Să fie un motor pentru dezvoltarea durabilă a pieței reciclării deșeurilor de ambalaje din România;
Să garanteze clienților săi libertatea de alegere a celor mai bune soluții prin îndeplinirea obiectivelor actuale și viitoare de reciclare a ambalajelor.
În orice firma, sistemul de valori și normele de comportare sunt reflectate în strategiile aplicate, structura organizatorică aleasă, politicile aplicate, regulile și procedurile impuse. Ele arată gradul în care angajații participă activ sau nu la relizarea valorilor organizației iar mărimea organizației influențează și ea semnificația valorilor.
Valori fundamentaleale ECO-ROM AMBALAJE
Inovație
Încă de la înființare, organizația a utilizat întreaga sa pasiune pentru creație și curiozitate intelectuală în rezolvarea în mod inovativ a provocărilor generate de activitățile specifice managementului ambalajelor și deșeurilor de ambalaje.
Astfel, în mod constant, în funcție de cerințele legale și dezvoltările tehnologice, Eco-Rom Ambalaje a dezvoltat soluții menite sa sporească gradul de performanță al managementului ambalajelor și deșeurilor de ambalaje în România.
Dacă în anul 2004 colectarea separată a deșeurilor de ambalaje funcționa numai în zona industrial-comercială, într-un mod precar și empiric, cea mai mare parte a deșeurilor de ambalaje ajungând la gropile de gunoi, astăzi, grație soluțiilor adoptate și investițiilor facute de către Eco-Rom Ambalaje, peste 9 milioane de locuitori au acces la infrastructura de colectare separată.
În același timp, Eco-Rom Ambalaje a dezvoltat campanii și programe masive de educare și informare a consumatorilor, propunând și introducând pentru prima oară un manual de mediu în școlile din România.
In raportul cu industria românească, prin implementarea unor instrumente de monitorizare a infrastructurii de colectare la nivel național precum și în ceea ce privește gradul de accesare a acesteia, prin modelarea sistemelor de colectare în funcție de specificul socio-economic al regiunilor din România, prin elaborarea unor sisteme performante de gestionare a datelor, prin introducerea raportului privind emisiile de CO2 precum și prin elaborarea unor programe de prevenire a generării de deșeuri, Eco-Rom Ambalaje s-a poziționat ca INOVATOR în domeniul său de activitate.
Leadership
Prin întreaga sa activitate, Eco-Rom Ambalaje a fost si rămâne liderul industriei românești de profil, aflată în permanentă căutare de soluții optime pentru rezolvarea problemelor specifice ambalajelor și deșeurilor de ambalaje în corelație cu modificările tehnologice și legislative.
Abilitățile de lider ale Eco-Rom Ambalaje s-au manifestat și în societate prin eforturile depuse de către organizație în educarea cetățenilor și informarea consumatorilor. Anual, milioane de oameni dispun de materiale de informare și programe de educare dezvoltate de-a lungul timpului de către Eco-Rom Ambalaje.
In relația cu autoritățile statului, Eco-Rom Ambalaje și-a demonstrat rolul de lider prin îndeplinirea a peste 75% din obligațiile Romaniei asumate în acordurile de aderare la U.E. și prin contribuția semnificativă la dezvoltarea unui sistem sustenabil de colectare a deșeurilor rezultate din consumul casnic.
2.3 Analiza indicatorilor de performanță în perioada 2010-2014
Pentru a putea realiza o imagine cat mai fidela a firmei ECO-ROM AMBALAJE, am hotărât să scot în evidență o parte din indicatorii economici obtinuți de firmă:
Indicatori din bilanț din ultimii 5 ani sunt reflectați în Tabelul 2.2:
Tabel 2.2 Indcatori bilanțieri in perioada 2010-2014
În graficul 2.1 se poate observa că în anii 2012 și 2013 firma a avut cea mai buna evoluție profitul fiind la cote ridicate, evoluție ce s-a schimbat în 2014 , an în care reducerea profitului net a fost semnificativă. Explicația este că în acest an au existat probleme ale firmei in ce privește accesarea fondurilor europene pentru achiziția de noi utilaje .
Grafic 2.1 Indicatorii bilanțieri din periada 2010-2014 pentru Eco- Rom Ambalaje
Evoluția generală a Eco- Rom Ambalaje așa cum se observă și în Tabelul 2.1, astfel:
numărul clienților a crescut exponențial, la fel și volumul serviciilor de colectare și reciclare oferite.
Tabel. 2.1. Indicatori reprezentativi pentru evoluția ECO-ROM AMBALAJE, in decursul perioadei 2010-2014
Și mai ilustrativ ar putea fi graficul evoluției Cifrei de Afaceri a firmei ECO-ROM AMBALAJE în cei 5 ani luați ca punct de reper din fig.2.1, unde se observa o evolutie pozitivă până în 2012 apoi urmând o perioadă de regres.:
FIG. 2.1 EVOLUTIA CIFREI DE AFACERI NETE a Eco- Rom Ambalaje
Analiza resurselor umane
Astăzi în condiții de impredictibilitate economică și evoluție rapidă a tehnologiei, un nou set de atribute sunt emergente în definirea profesionalismului echipelor pentru care performanța si calitatea sunt dezideratele supreme.
Flexibilitatea, canalele multiple, orientarea către valoare si inovație sunt doar câteva din atributele care definesc profesionalismul echipei Eco-Rom Amblaje si care au asigurat și asigură succesul organizatiei.
Angajații Eco-Rom Ambalaje dețin o vastă experiență educațională și profesională, sunt cu toți conectati în rezolvarea in timp util a cerintelor clientilor si au ca si deziderat dezvoltarea unor parteneriate pe termen lung, concomitent cu identificarea si accesarea noilor oportunitati oferite de piata.
Ariile de expertiza ale echipei acopera toate ariile specifice activitatii de gestiune a deseurilor de la crearea ambalajului (eco-design, elaborarea programelor de preventie) monitorizarea ciclului de viata al acestuia (auditarea datelor specifice) si pana la sfarsitului ciclului de viata si reintroducerea acestuia in circuitul economic (colectare, valorificare si reciclare).
Organizatia este structurata pe urmatoarele departamente (ilustrate cu ajutorul organigramei din Anexa 1):
Marketing – derularea contractelor de transfer de responsabilitate / contractul pentru marca “Punctul Verde” / raportare si gestiune date la nivel national / consultanta tehnica si legislativa.
Operatii – derularea contractelor cu companiile de management al deseurilor (colectori, valorificatori , reciclatori, etc) si a contractelor cu operatorii de salubritate pentru proiectele de colectare separata de la populatie.
Comunicare – dezvoltarea programelor si campaniilor de educare si informare a consumatorilor.
Financiar – gestiunea financiara a companiei.
Juridic – monitorizarea juridica a contractelor in derulare.
In urma analizării datelor culese de la firma ECO-ROM AMBALAJE SA am putut realiza următorul grafic al evoluției numărului de salariați, numărul acestora crescând în intervalul de timp 2010 – 2014 de la 31 la 41 de angajați.
Capitolul 3. Cercetare privind cultura organizațională în cadrul ECO-ROM AMBALAJE SA
« A teoretiza înseamnă, înainte de toate a ordona, a sistematiza rezultatele primare ale activității de cunoaștere, si apoi a integra teoriile parțiale în teorii cu grad mai înalt de generalitate. »
Pornind de la citatul de mai sus am realizat în acest capitol cercetarea culturii organizaționale a ECO-ROM AMBALAJE, folosind două metode de cercetare : interviul și chestionarul.
3.1 Elemente definitorii ale cercetarii. Eșantion și colectarea datelor. Măsurători și instrumente
Scopul cercetării– îl constituie cuantificarea măsurii în care membrii organizației din firma ECO-ROM AMBALAJE cunosc valorile, misiunea și viziunea firmei și incadrarea culturii organi
Obiectivele cercetării au fost structurate pe următoarele direcții:
– Determinarea structurii organizatorice care se ocupă cu gestionarea activităților legate de personal;
– Determinarea numărului de persoane care își desfășoară activitatea la nivelul acestei
structuri;
– Determinarea modului în care se realizează recompensarea performanțelor angajaților;
– Determinarea gradului de satisfacție a personalului în raport cu activitatea managerială;
– Determinarea gradului de stabilitate a personalului în timp.
Etapele procesului de cercetare
Procesul de cercetare cuprinde mai multe trepte distincte. Acest subiect a mai fost prezentat si de-a lungul expunerilor referitoare la metodologia cercetării psihologice. Dar înainte de a merge mai departe voi reaminti – pe scurt – modalitatea in care A.Giddens schematizează etapele procesului de cercetare:
1. Definirea problemei: alegerea temei de cercetare.
2. Revizuirea dovezilor sau trecerea în revistă a bibliografiei.
3. Clarificarea problemei prin formularea ipotezei.
4. Selectarea planului de cercetare prin alegerea uneia sau a mai multor metode de cercetare (experiment, studiu, observație, folosirea izvoarelor existente).
5. Efectuarea cercetării: strângerea datelor și înregistrarea informațiilor.
6. Interpretarea rezultatelor: prelucrarea implicațiilor datelor adunate.
7. Raportarea descoperirilor prin redactarea raportului de cercetare.
Instrumentele folosite in cercetare pot fi :
chestionarul
interviul
observația
experimentul
Am ales pentru cercetarea mea două instrumente:
Interviul – metodă aplicată pentru doi angajati – folosit pentru a profita de
Urmatoarele Avantaje:
– flexibilitatea, posibilitatea de a obține răspunsuri specifice la fiecare întrebare;
– observarea comportamentelor nonverbale, fapt ce sporește cantitatea și calitatea informațiilor;
– asigurarea controlului asupra succesiunii întrebărilor, fapt ce are consecințe pozitive asupra acurateței răspunsurilor;
– colectarea unor răspunsuri spontane, știut fiind căprimele reacții sunt mai semnificative decât cele realizate sub control normativ;
– asigurarea unor răspunsuri personale, fără intervenția altora.
și a evita pe cât posibil următoarele Dezavantaje:
– costul ridicat, nu numai al orelor de intervievare, dar și al celorlalte etape și momente ale proiectării și realizării cercetărilor pe bazăde interviu;
– timpul îndelungat necesar pentru identificarea persoanelor incluse în eșantion, pentru obținerea acordului și desfășurarea convorbirii.
Chestionarul – metodă pe care am aplicat-o pentru 1/3 dintre angajații firmei
pentru a putea avea printre respondenți toate categoriile de personal din structura organizatorică, reflectată în organigrama din Anexa 1.
Aș dori să precizez că informațiile au fost obținute prin intermediul unui interviu, aplicat in cadrul companiei " ECO-ROM AMBALAJE SA ", si mai exact la acest interviu au răspuns 2 dintre angajați de la niveluri ierarhice diferite din cadrul firmei organizatiei : directorul economic si expert de mediu. Este important de menționat ca persoanele intervievate fac parte din generații diferite, având deci percepții puțin diferite asupra problemelor luate in discuție.
In prezentarea informatiilor voi incepe cu raspunsurile date de doi angajati la intrebarile prezente in interviu, iar analiza rezultatelor chestionarului aplicat o voi reliefa cu ajutorul graficelor .
3.2 Analiza și interpretarea rezultatelor
3.2.1 Evaluarea interviului
Pentru a evalua rezultatele interviului am ținut seama pe dimensiunile culturii organizaționale stabilite de G. Hofstede si rezultatele au fost următoarele :
1) "ECO-ROM" este o organizatie orientata spre rezultate lucru confirmat de răspunsurile date decei doi salariați intervievati care susțin că munca lor este un cumul de elemente neprevazute.
2) "ECO-ROM" are o orientare de mijloc in cadrul dimensiunii 2, nu este orientată numai spre angajați ci și spre management, deciziile importante sunt luate prin consultarea tuturor, dar hotarârea finală aparține managerilor.
3) "ECO-ROM" este o organizație profesională, membrii săi fiind selectați pe baza competenței profesionale.
4) "ECO-ROM" este o organizatie deschisă, observat prin simplul contact cu oamenii din organizatie cat si prin modul cum se realizează acomodarea noilor angajati.
5) "ECO-ROM" este o organizatie de tip control solid, deoarece se constata că echipa manageriala doreste urmarirea și controlul activității la toate nivelurile ierarhice.
6) "ECO-ROM" este o organizatie pragmatică, fiind puternic orientata spre satisfacerea cerintelor clientilor si spre piata.
Concluzia interviului, ambii angajați sunt multumiți de locul pe care îl ocupă în firmă de
Modul cum sunt priviți de membrii organizației.
3.2.2 REZULTATELE CHESTIONARULUI APLICAT
Per ansamblu, după aplicarea chestionarului, situația poate fi reprezentată astfel cu ajutorul următorilor indicatori de performanță:
Fluctuatia personalului- determina gradul de satisfactie al angajatilor care are legatura directa cu cultura organizatiei; din graficul 3.1. se observa ca majoritatea angajaților au stabilitate în firmă ceea ce dovedește că sunt multumiți de condițiile oferite și de cultura organizațională din cadrul ei.
Grafic 3.1 Fluctuația personalului in perioada 2010-2014
Procentul de absenteism pe o luna/an de zile este mic și arată dorința de evoluție a angajaților și plecarea de a merge la serviciu, așa cum se observă și în graficul 3.2
Grafic 3.2. Absenteismul în cadrul firmei în perioada 2010-2014
Conform datelor reflectate prin graficul de mai sus se poate observa că angajații sunt foarte implicați în evoluția firmei, din punct de vedere economico-financiar, ei participând zilnic la creșterea profitului, și pe de altă parte se observă că valorile din cadrul organizației au fost sumate de angajați, ceea ce dovedește că firma are o cultură organizațională destul de puternică.
Procentul de angajati care considera ca promovarile se fac pe merit, grafic 3.3;
Procentul de angajati care considera ca primesc suportul adecvat din partea colegilor, superiorilor, partenerilor pentru a atinge obiectivele organizatiei este destul de mare și după cum se observă și din graficul 3.4., angajații cu studii superioare dar și cei cu necalificați consideră că primes suport din partea organizației, încă o dovadă că ECO-ROM AMBALAJE este o firmă cu o cultură organizațională puternică.
Grafic 3.4 Evoluția procentului de încredere și suport acordat de manageri și parteneri celor trei tipuri de categorii de angajați
3.3 Propuneri privind cultura organizațională a firmei ECO-ROM AMBALAJE SA
Echipa ECO-ROM AMBALAJE SA este o echipa care se adaptează la cerintele pietei, iar membrii ei ard de dorinta de a fi competitivi in acest. " ECO-ROM AMBALAJE SA" își dorește ca angajații săi să își dezvolte initiativei si să își dorească să facă parte din organizație.
Firma căuta oameni capabili sa participe la realizarea unei afaceri de succes, oameni care-și asumă atât câștigurile cât și riscurile fiecărei acțiuni întreprinse, , oameni de perspectivă, care își doresc permanent să învețe ceva nou. Ca în orice organizație de succes selectarea personalului se face pornind de la valorile ce stau la baza companiei.
Firma oferă angajaților săi in mod regulat workshopuri, seminarii, si cursuri precum un program de susținere, pentru a ușura integrarea în firmă, așa cum am arătat și în analiza resurselor umane din Capitolul 2 .
Cultura antreprenoriala regăsită în cadrul organizatiei, cu o adaptabilitate mai mare la schimbarile mediului intern și extern si prin deschidere fata de strategii si valori noi, ceea ce a dus la rezultate pozitive. Angajatilor li se transmit o serie de valori, norme ce duc la crearea unui mediu intern profesionist și destins.
Însă în urma analizării situației acestei firme se poate spune ca "ECO-ROM" are o cultura caracterizată prin feedback rapid si nivel de risc scazut, la nivelul organizației se îmbină placerea de a muncii cu dorința de a fi cel mai bun. Toți membrii organizației sunt convinși că succesul apare dacă munca este însoțită persistenta si perseverenta, valorile graviteaza in jurul clientilor.
Cultura adaptabilă se aseamana cu cea al firmei studiate, mai precis, are o focalizare strategica pe mediul extern prin flexibilitate si schimbare pentru a indeplini nevoile clientilor, incurajeaza normele si credintele care sustin capacitatea organizatiei de a detecta, interpreta si transforma semnale din mediul extern in noi raspunsuri comportamentale.
Puncte tari :
potential uman : angajati tineri, receptivi, creativi..
existenta in cadrul firmei a unui set de valori cu caracter pozitiv,
valorile afacerii sunt complementate de un set de valori etice si morale care sunt acceptate de catre angajati
climatul familial ( munca in echipa)
motivatie extrinseca foarte buna (recompense banesti adegvate, conditii bune de lucru)
mediu de munca informal, flexibilitate, atribuirea flexibila a sarcinilor,
comunicare eficienta prin toate "canalele" posibile
preocupare pentru imaginea firmei in exterior
Puncte slabe :
motivatia intrinseca scazuta combinata cu perioade de scadere a moralului
nu se asigura securitatea posturilor
stres psihologic
stari conflictuale
Amenințări
De multe ori, operatorii și colectorii parteneri au fost nevoiți să facă față noilor solicitări impuse pentru a dovedi trasabilitatea gestionării deșeurilor de la generatorul inițial
Există în piață, în acest moment, cantități de deșeuri de ambalaje care nu pot fi înregistrate în sistemul de transfer de responsabilitate, lucru care apreciem că trebuie remediat în anul care urmează.
Trasabilitatea și transparența pe piața deșeurilor sunt nu doar necesare, ci și obligatorii pentru a putea avea, în primul rând, date corecte și centralizate la nivel național.
Este necesar suportul autorităților în adaptarea și modificarea legislației ,mai ales în ceea ce privește emiterea autorizațiilor de mediu, este esențial. Au apărut schimbări importante în plan legislativ care pun accent pe colectarea separată din gospodării a deșeurilor. Potrivit noii legislații, autoritatea locală este desemnată deținătorul deșeurilor municipale, iar din anul acesta au fost introduse amenzi pentru combaterea unor practici negative din piață, precum colectarea în amestec a deșeurilor separate de populație și furtul deșeurilor reciclabile din containere.
Oportunități
– Reputația dobândită în cei 10 ani de activitate pe piața națională, precum și pachetul de servicii oferit producătorilor și importatorilor de bunuri ambalate la un raport optim calitate-preț, garanțiile care se oferă în îndeplinirea obligațiilor legale de reciclare și expertiza europeană deținută au dus la creșterea portofoliului de clienți în anul 2014 și deci a cantităților de ambalaje puse pe piață în sistemul nostru.
– peste 360 de noi companii care introduc pe piața națională produse ambalate au devenit membre Eco-Rom Ambalaje anul acesta.
– s-a extins portofoliul de operatori de gestiune a deșeurilor de ambalaje din fluxul industrial-comercial cu 18%. Această creștere a portofoliului are un rol foarte important în ceea ce privește îndeplinirea obligațiilor de reciclare pentru anul 2015 – având în vedere că cea mai mare parte a cantităților reciclate care contribuie la realizarea obiectivelor asumate de România față de Uniunea Europeană provine din fluxul industrial-comercial.
Dupa cum se vede punctele tari sunt mult mai multe decat cele slabe, insa in cercetarea mea am incercat sa fiu cat se poate de obiectiva, sper insa că am si reusit.
Ca și propuneri, avand în vedere rezultatele analizei SWOT, ar trebui revizuită politica rezolvării conflictelor în cadrul firmei pentru a reduce nivelul de stres dat de stările conflictuale.
Firma trebuie sa profite de oportunitățile pe care le-a detectat și să continue să se dezvolte și să profite de programele de fonduri europene care sunt în perioada 2014-2017.
De asemenea, ar fi de preferat să fie elaborată o strategie de fidelizare a angajaților , asigurându-le acestora o mai mare securitate a posturilor, posibilități de promovare pe posturi superioare și un sistem de recompense mai bun.
Concluzii
Având în vedere puterea valorilor de a influența cultura organizațională și cu ajutorul ei rezultatele organizației, conducătorii acesteia ar trebui să acorde mai multă atenție modului în care sunt integrate aceste valori în viața de zi cu zi a angajaților și a modului în care angajații trebuie motivați să respecte aceste valori. Se pot identifica astfel, trei caracteristici importante pe care trebuie să le aibă o companie performantă:
– compania are o misiune clară, bine definită și cunoscută de către toți angajații;
– managerii acordă o importanță deosebită sistemului de valori și încearcă să-l coreleze cu obiectivele și activitățile din organizație;
– aceste valori sunt cunoscute și împărtășite de către toți angajații organizației, nu numai de manageri. Transformarea sistemelor valorice necesită timp și strategii guvernamentale bine definite.
Cultura organizațională în interacțiunea ei cu mediul de afaceri extern poate ajunge la doua extreme:
– O cultură organizațională stimulativă care are la bază un câmp valoric pozitiv și în care procesul de management se dezvoltă prin muncă, cinste, eficiență, competență, responsabilitate, etc. Această cultură permite procesului de management să creeze performanță și excelență. Este o cultură organizațională deja produsă și valorificată în capitalism.
– O cultură organizațională nestimulativă, care are la bază un câmp valoric negativ caracterizat prin: nemuncă, necinste, ineficiență, incompetență etc. Această cultură organizațională contribuie fundamental la crearea și dezvoltarea antimanagementului, a neperformanței și la limită, a falimentului sau catastrofei. Este o cultură organizațională care a dominat economia socialistă și care se regăseșete și astăzi în regiile naționale și multe dintre instituțiile publice.
În realitate, între cele două extreme manageriale – falimentul și excelența – există un câmp valoric continuu, câmp străbătut de firmele românești care își dezvoltă culturi organizaționale tot mai competitive.
La fel și firma ECO-ROM AMBALAJE prin eforturile echipei manageriale și ale tuturor angajaților va continua să depună eforturi pentru a fi una dintre aceste firme cu culturi organizaționale competitive.
Anexa 1 ORGANIGRAMA ECO-ROM AMBALAJE SA
ANEXA 2
Interviu pentru identificarea principalelor elemente ale culturii organizationale, aplicat director marketing si expert de mediu:
1) Care credeți că va fi evoluția firmei si care va fi poziția ei pe piață peste 3 ani?
Răspunsul a fost unul aproape identic, cei doi angajați spunand care este viziunea firmei și obiectivele ei termen scurt si pe termen lung .
2) Care sunt valorile pe care se bazează firma?
3) Valorile afacerii sunt și valori morale și etice?
4) Vă regăsiți în valorile firmei unde sunteți angajați?
Valorile precizate de către cei doi angajati s-au completat reciproc, astfel: perfecționarea continua, responsabilitate, integritate, inovatie, experienta, dinamismul, calitatea, spiritul de initiativa, profesionalism.
Este foarte important să precizez că aceste valori au fost stabilite și in urma unei diagnoze organizationale, fiind identificate toate valorile față de care au dat dovada de atasament angajatii, și care sunt completate de valorile morale și etice ale firmei.
5) Ce criterii trebuie să îndeplinești pentru a fi angajat la această firmă?
La aceasta intrebare răspunsurileau avut câteva diferențe, astfel: directorul economic a argumentat că sunt foarte importante spiritul de echipă, deschiderea spre nou, flexibilitatea si spiritul de intreprinzator și nu este neapărat necesar ca persoana respectiva sa fi absolvit studii superioare. La acestea se adaugă criteriile stabilite de către departamentul de resurse umane, care sunt criterii psihologice precum: autonomia, independenta, initiativa, adaptabilitatea, stilul de lucru etc. Expertul de mediu considera că noul angajat trebuie sa fie "ideal pentru echipa noastră", deoarece avem o cultura organizationala puternica, și poți face parte din echipă dacă rezultatele tale sunt bune si te adaptezi culturii noastre organizationale. Pe de alta parte expertul de mediu consideră că numai un om cu studii superioare poate face față provocărilor din firmă.
6) Ce greșeli nu ar fi tolerate în firmă?
Directorul economic nu a mentionat o greseala concreta , ci a spus că greselile sunt identificate si se incearca remedierea lor astfel incat sa nu se mai repete, in plus se cauta determinarea cauzelor care au dus la acel problema nedorită. Expertul De Mediu sustine insa ca se poate tolera o greșală numai atata timp cât a greși nu devine o practica obisnuita.
7) Cum sunt primiti noii angajați in aceasta firma?
Din nou intrebare la care am obținut raspunsuri diferite astfel : directorul economic a afirmat ca exista o perioada de acomodare si trainning de 2 saptamani pentru fiecare angajat nou, apoi acesta trece sub îndrumarea și controlul șefului ierarhic superior. Expertul de mediu considera ca noii angajati se simt straini de organizatie, insa pe parcurs creste puterea lor de adaptare la cultura și cerințele organizatiei.
8) Care sunt de care se ține seama cand un angajat este fi promovat?
Ambii angajati au acceași parere si anume ca in mare masura promovarea depinde de :
– rezultatele activității individuale în funcție de fișa postului
– relatia cu colegii
– participarea la deciziile operationale
– imaginea pe care și-o creează în firmă și în afara ei
Un mod optim de stimulare al angajatilor în cadrul organizatiei este accentul pus pe munca in echipa, acestea fiind mai ușor de controlat și monitorizat.
9) Se respectă mereu programarea sedintelor?
Directorul economic sustine ca in general programarea sedintelor respectată: sedinta de echipei conducere este sabilită la inceputul saptamanii, sedintele echipelor si cele ale sefilor de echipe variaza în funcție de cerințele activitatii desfășurate, aceste sedinte au măcar o data pe saptamana. Expertul de mediu susține că de cele mai multe ori se respectă programarea , dar la urgențe se fac și ședințe rapide, inopinate.
10) Se preocupa conducerea deformarea și menținerea unui climat de incredere in sine?
Ambii angajati au menționat ca exista o preocupare din partea echipei de conducere penru realizarea unui astfel de climat.
Sistemul de implementare al increderii se face in sistem "cascada" și trebuie adaugat ca exista legaturi interpersonale destul de stranse între membrii organizației.
11) Deciziile importante sunt luate cu consultarea tuturor sau doar de către conducere?
12) Cum definți stilul de comunicare al echipei manageriale?
13) Se practică delegarea autorității?
Răspunsurile ambilor intervievați au fost asemanătoare și anume: majoritatea deciziilor se iau in mod colectiv, fiind practicat managementul participativ, dar deciziile legate de strategiile și politica de investitii, precum și necesarul de personal sunt luate de conducerea firmei. Managerii au un stil de comunicare deschis, conducerea delegand o parte importanta din atributii angajatilor din subordine.
14) Cunoașteți MISIUNEA firmei, acre este și cum este promovată în firmă?
15) Care sunt factorii cei mai importanți care influențează strategia firmei (clientii, rezultatele financiare, extinderea pe piete noi etc)?
16) Strategia a fost comunicata terților cu care relaționează firma?
Cei doi au putut prezenta misiunea firmei, care era scrisa si comunicata prin toate mijloacele celor interesati (exista inclusiv site-ul firmei) și au putut enumera factorii care influențează alegerea strategiei firmei.
17) Există conflicte în firmă? Dacă da , cum sunt ele rezolvate?
Responsabilitatea rezolvarii conflictelor revine departamentului de resurse umane, iar in cazul unui conflict intre angajati sau intre clienti si angajati, se incearca rezolvarea pe cale amiabilă.
19) Ce sistem de recompense functioneza in firma?
20) Sunteți mulțumit că sunteți angajat al acestei firme?
Sistemele de recompensa pentru angajati:
de sărbatori se da un bonus in functie de performante ce poate avea valoarea a 3 salarii
telefoane si abonamente de firma
se organizeaza teambuilding în fiecare an
aproape toti angajatii sunt trimiti la programe de perfectionare sau instruire
laptopuri
masini de serviciu pentru toti directorii si pentru ceilalti angajati care calatoresc in interes de serviciu
Expertul de mediu a adaugat ca prin ajutorul acordat de firma a evolua,t fiind foarte multumit de sustinerea de care s-a bucurat in cadrul firmei.
21) Ati mai lucrat in alta firma ? Daca da , aratati prin ce difera cele doua culturi.
Directorul economic a afirmat că, deși a mai lucrat și în alte firme nu a simtit o cultura organizatională așa puternică ca cea actuală, iar expertul de mediu a spus că nu a mai lucrat.
22. In decurs de 1 an, de cate ori ati fost absent de la serviciu pe un alt motiv in afara de cel al concediului de odihnă?
Ambii respondenți au spus ca nu au absentat decât eventual din motive medicale.
23. Folosind o scara cu 5 trepte, cum apreciați ca obiectivele organizației va sunt făcute cunoscute de către superiorii dumneavoastră?
Directorul economic a evaluat cu 5, iar expertul de mediu cu 4.
1) Care credeți că va fi evoluția firmei si care va fi poziția ei pe piață peste 3 ani?
2) Care sunt valorile pe care se bazează firma?
3) Valorile afacerii sunt și valori morale și etice?
4) Vă regăsiți în valorile firmei unde sunteți angajați?
5) Ce criterii trebuie să îndeplinești pentru a fi angajat la această firmă?
6) Ce greșeli nu ar fi tolerate în firmă?
7) Cum sunt primiti noii angajați in aceasta firma?
8) Care sunt de care se ține seama cand un angajat este fi promovat?
9) Se respectă mereu programarea sedintelor?
10) Se preocupa conducerea deformarea și menținerea unui climat de incredere in sine?
11) Deciziile importante sunt luate cu consultarea tuturor sau doar de către conducere?
12) Cum definți stilul de comunicare al echipei manageriale?
13) Se practică delegarea autorității?
14) Cunoașteți MISIUNEA firmei, acre este și cum este promovată în firmă?
15) Care sunt factorii cei mai importanți care influențează strategia firmei (clientii, rezultatele financiare, extinderea pe piete noi etc)?
16) Strategia a fost comunicata terților cu care relaționează firma?
17Există conflicte în firmă? Dacă da , cum sunt ele rezolvate?
19) Ce sistem de recompense functioneza in firma?
20) Sunteți mulțumit că sunteți angajat al acestei firme?
21) Ati mai lucrat in alta firma ? Daca da , aratati prin ce difera cele doua culturi.
22) In decurs de 1 an, de cate ori ati fost absent de la serviciu pe un alt motiv in afara de cel al concediului de odihna?
23) Folosind o scara cu 5 trepte, cum apreciați ca obiectivele organizației va sunt făcute cunoscute de către superiorii dumneavoastră?
Va multumim pentru disponibilitatea si timpul acordat .
ANEXA 3 CHESTIONAR APLICAT ESANTIONULUI DE 1/3 DINTRE ANGAJATI
Cultura Organizațională
Cultura Organizațională în cazul S.C.Eco-Rom Ambalaje
Partea superioară a machetei
Sex:
Masculin
Feminin
Studii:
Postuniversitare
Universitare
Liceu
Folosind o scală cu 5 trepte ,cum apreciați nivelul de pregătire al personalului din conducere cu care aveti contact:
în care 1 = foarte slab, 2= slab, 3= nu am contact cu persoanele din acele posturi, 4 = pregătit , 5 = foarte bine pregătit
Cum este atmosfera de lucru din cadrul firmei/compartimentului în care vă desfăsurați activitatea?
Relaxantă
ne desfăsurăm activitatea cu greu și sub presiuni ale șefilor
Competitivă
Motivațională
Veniți la munca :
Cu plăcere
Cu indiferență
Din lipsă de alternativă
Folosind calificative cum apreciați dvs. calitatea următoarelor activități de personal din cadrul firmei?
S = Satisfăcător; B = Bine; FB = Foarte Bine
Considerati ca oamenii sunt condusi sau influentati in cadrul companiei de:
Impartirea sarcinilor are la baza :
valorile si dorintele managerilor
regulile impuse in companie
legatura intre interesele individuale si cerintele postului
Considerati ca motivatia muncii reprezinta rezultatul a :
recompensei
motivarii salariale
dorinta de a reusii si de a se dezvolta pe plan profesional
recunoasterea rezultatelor de catre angajator
Relatiile intre departamente sunt de :
indiferenta
munca in echipa ,cooperare
prietenie
concurenta / ajutandu –se doar cand se impune acest lucru
De la manageri se asteapta in general sa fie :
corecti si impersonali
deschisi ,sa accepte ideile si propunerile subordonatilor
sa vina in ajutorul angajatilor ,sa ofere sprijin si sa fie cat mai apropiati de acestia
autoritari , sa isi impuna punctul de vedere fara a cere pareri
Din partea angajatilor se asteapta :
sa fie loiali managerilor ,muncitori si maleabili
de incredere ,responsabili si sa evite discutiile de orice natura ce pot creea neplaceri cu superiorii
harnici ,gata sa isi ajute colegi pentru rezolvarea de probleme
dornici sa se dezvolte in cadrul companiei ,auto-motivanti
După opinia Dvs. care considerați că ar trebui să fie principala prioritate în domeniul culturii organizationale:
Considerați că pentru performanțele societății comerciale în care lucrați resursele umane prezintă o importanță
1= Foarte mare; 2= Mare; 3= Medie; 4= Redusă
Folosind o scală cu 5 trepte, apreciați comunicarea informațiilor și transparenta la informații din firma:
1 = total ineficientă ; 2= Ineficientă; 3 = Neutru; 4 = Eficient; 5 = Foarte eficient
Folosind o scală cu 5 trepte, apreciați comunicarea informațiilor și transparenta la informații din cadrul departamentului unde activați:
1= Foarte nemulțumit; 2 = Destul de nemulțumit; 3 = Neutru; 4= Mulțumit; 5= Foarte mulțumit
Cunoasteti valorile companiei dumneavoastra?
Folosind o scala cu 5 trepte, cum apreciati ca valorile promovate de companiei se integreaza in activitatea dumneavoastra zilnica?
In decurs de 1 an, de cate ori ati fost absent de la serviciu pe un alt motiv in afara de cel al concediului de odihna?
Folosind o scara cu 5 trepte, cum apreciati ca obiectivele organizatiei va sunt facute cunoscute de catre superiorii dumneavoastra?
1= total nemultumit; 2= nemultumit; 3=indiferent ;4=multumit ;5= foarte multumit
BIBLIOGRAFIE
Ionescu Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Bucuresti, Ed. Economica, 1996.
Jacobs, Richard A., Managementul culturi organizationale, Ed. Polirom, 2012
Hutu, Carmen Aida Cultura organizationala si leadership. Fundamentarea capacitatii competitive a firmei, Colectia Cetex, 2007
Gănescu Cristina, Cultura organizatională si competitivitatea, Editura Universitară, 2011
C. Bratianu, Management și marketing, Bucuresti, Ed. Economica 2007,
Nancy Adler, International Dimensions of Organisational Behaviour, McGraw Hill, Boston, 1986.
Buono, J. Bowditch, J. Lewis, When Cultures Collision; The Anatomy of Merger, in Human Relations, nr. 5, 1987.
J. Esper, Organizational Change and Development, in F. Massark , Advances in Organisation Development, Norwood, 1990.
M. Hammer, J. Champy, Reengineering the Corporation, Harper Collins, New York, 1993.
G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economică, București, 1995
K. Liutho, The Interaction of Management Cultures in Soviet – Finish joint Ventures, IEWT, Turku, 1991.
Th. Malone, M.S. Marton, R.S. Halperin, Organizing for 21 Century, in Strategy & Leadership, nr. 4, 1996.
O. Nicolescu, Management comparat, Editura Economică, București,2000.
O. Nicolescu (coord.), Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației, Editura Economică, București, 1999.
O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economică, București,2000.
N. Oliver, J. Lowe, U.K. Computer Industry, American, British and Japanese Contrasts in Human Resource Management, în Personal Review, 20, nr. 2, 1991.
T. Peters, R. Waterman, In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1992.
D. Roberts, Designing Organisations, Irwin Homewood, Illinois, 1986.
Sthal, D.W. Grisby, Strategic Management, PWS, Kent, Boston, 1992.
H. Trice, J. Beyer, Studing Organizational Cultures Through Fites and Ceremonials, in Academy of Management Review, nr. 9, 1984.
F. Trompenaars, R. Schender, New Quaterley Fills the Gap – Managing Across Cultures, in FORUM, EFMD, nr. 1, 1999
D. Williams, P. Walters, Changing Culture; New Organizational Approaches, London, 1989.
http://sergiusimion.blogspot.ro/2012/11/cultura-organizationala-si-sistemul.html
http://www.ubv.ro/acqui/Cap10%20Cultura.pdf
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=325&idb=
https://hbr.org/2013/05/what-is-organizational-culture
https://hbr.org/2013/05/six-components-of-culture
https://hbr.org/2012/05/to-investigate-culture-ask-the?referral=00563&cm_mmc=email-_-newsletter-_-daily_alert â
https://hbr.org/2012/05/when-choosing-a-job-culture-ma
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Cercetare Privind Cultura Organizationala In Cadrul Eco Rom Ambalaje S.a (ID: 137438)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.