Capitolul 5 Concluzii Si Recomandari

CAPITOLUL 1

REVOLUȚIA TEHNOLOGICĂ

Evoluția TIC în corelare cu dezvoltarea unui nou tip de economie

Trecerea de la societatea informațională la cea bazată pe cunoaștere, a generat o nouă viziune în ceea ce privește locul și rolul TIC în managementul organizației. La baza trendului pe care-l parcurge TIC, stă un nou concept, asociat celui de informație și anume economia informației. Aceasta a fost marcată la rândul său de două dimensiuni majore:

dimensiunea tehnologică, marcând prezența activă a TIC în toate domeniile de activitate; domeniul economic, social, politic etc.;

dimensiunea i-materială care stă la baza capitalului imaterial, principala sursă de creștere și dezvoltare economică.

Cele două dimensiuni au permis denumirea acestei noi economii sub diverse forme , dar semnificativ identice și anume economia numerică, digitală, relațională sau a imaterialului.

Economia informației are multiple definiții, însă cele mai semnificative în evidențierea rolului TIC sunt următoarele:

Economia informației este o sursă de promovare a economiei digitale, un nou model tehnico-economic caracterizat prin faptul că produce preponderent bunuri și servicii informaționale;

Economia informației este generată de faptul că majoritatea proceselor de muncă dintr-o întreprindere sunt orientate preponderent spre sectorul tehnologiei informației.

1.2 Soluții IT pentru perfecționarea relației cu clienții

Sisteme bazate pe cunoștințe

Totalitatea aplicațiilor informatice pentru management dezvoltate în prezent la nivelul organizațiilor, funcționează pe principiul sistemelor de gestiune care asigură crearea și gestionarea acestora. Caracteristica fundamentală a acestor aplicații este dată de faptul că elementul primar al prelucrărilor este informația, generată întotdeauna în sistemul informațional, prelucrată în cel informatic și interpretată în forma sa finală fie în subsistemul decizional, fie cel informațional.

Creșterea complexității actului decizional și apariția frecventă a situațiilor în care decidenții trebuie să fundamenteze decizii optime în timp scurt, au ridicat problema folosirii tehnicii de calcul într-o manieră care să asigure managerului obținerea unor cunoștințe noi pornind de la un portofoliu de cunoștințe existente. Au apărut astfel primele încercări de folosire a calculatoarelor în acest scop finalizate prin realizarea și implementarea unor sisteme informatice specifice cunoscute sub denumirea de sisteme de asistare a deciziei (SAD) și sisteme expert (SE).

Sistemele de asistare a deciziei sunt sisteme informatice interactive concepute pentru asistarea factorilor de decizie umani în conducerea unui domeniu de activitate pentru care nu pot fi definiți algoritmi riguroși în procesul de elaborare a deciziilor.

Sistemele expert sunt destinate rezolvării unor probleme practice a căror complexitate implică folosirea experților umani în domeniul condus.

Cercetătorii din domeniul inteligenței artificiale au încercat într-o prima etapă să simuleze procesele complicate ale gândirii prin găsirea metodelor generale de rezolvare a unei game largi de probleme. În ciuda unor progrese interesante, această strategie nu a condus la un rezultat hotărâtor în domeniu. Dezvoltarea programelor de uz general a fost destul de dificilă și nu foarte rentabilă. Specialiștii în inteligența artificială au căutat și au găsit o nouă cale să conducă la realizarea calculatoarelor cu programe inteligente. Astfel, în locul unui program de uz general au fost dezvoltate mai multe programe specializate. Denumite sisteme – expert, aceste programe au dus la apariția și dezvoltarea unui nou domeniu al științei. Utilizarea expertizei artificiale determină creșterea posibilităților pe care le oferă raționamentul uman, existând avantaje față de agenții umani, unul dintre ele referindu-se la caracterul permanent al informației (odată achiziționată se află permanent la dispoziția utilizatorului). Un alt avantaj al expertizei este legat de ușurința transferării sau reproducerii acesteia, presupunând doar un proces simplu de copiere comparativ cu transmiterea cunoștințelor de la o persoana la alta, necesitând timp și experiență îndelungată. Un alt avantaj al sistemelor – expert poate fi caracterul necostisitor, mai ales în faza de utilizare.

Cunoștințele dintr-un sistem expert sunt organizate în cunoștințe generale , care arată modul de utilizare al unei probleme și în cunoștințe care reprezintă modul de interacționare cu utilizatorul. Un program care are cunoștințele organizate astfel se numește sistem bazat pe cunoaștere, iar sistemele expert sunt componente ale sistemelor bazate pe cunoștințe.

Proprietățile sistemelor expert:

expertiză;

raționament;

profunzime;

autocunoaștere;

Nivelul de expertiză atins trebuie să fie egal cu cel atins de un expert uman;

Aceste sisteme trebuie să ofere soluții optime într-un timp foarte scurt;

Trebuie să posede un orizont de cunoștințe cât mai larg;

Profunzimea presupune soluționarea unor probleme deosebit de dificile.

1.3 Evoluția sistemelor de planificare a resurselor organizației

Sisteme ERP

Primele soluții informatice de planificare a resurselor organizației au apărut la mijlocul anilor 60, atunci când a fost dezvoltată tehnica MRP, utilizată pentru gestiunea economică a stocurilor de materii prime, materiale și produse finite. Pe baza acestei tehnici de management au luat naștere sistemele MRP1 (Material Requirements Planning) și MRP2 (Manufacturer Resource Planning), care integrau instrumente de planificare a vânzărilor, producției, aprovizionărilor și a necesarului de capacități de producție.

Anii 90 au marcat momentul apariției primelor sisteme ERP ( Enterprise Resource Planning), ca extindere a sistemelor precedente MRP1 si MRP2, precum și a conceptelor asociate: SCM (Supply Chain Management), CRM (Customer Relationship Management) și EDI ( Electronic Data Interchange).

Sistemele de planificare a resurselor umane au cunoscut o ascensiune puternică în ultimii ani, fapt reflectat și în ponderea veniturilor din ERP în totalul veniturilor obținute de principalii producători de software pe plan mondial: Oracle, SAP, Baan etc.

Potrivit (Harwood, 2003), un sistem ERP poate fi descris ca un sistem informatic integrat la nivel de corporație. De asemenea, incorporează o mare parte din tranzacțiile ce se regăsesc într-o afacere și dacă este folosit corespunzător, poate chiar genera un avantaj competitiv companiei.

Trasăturile sistemelor ERP sunt:

Caracterul deschis, deoarece integrează un număr mare de elemente din meniul extern (clienți, furnizori, agenți economici);

Funcționează pe o arhitectură client–server în care informațiile sunt gestionate pe o stație centrală și accesate de utilizatori folosind tehnologii Intranet/ VPN;

Integrează procesele desfășurate într-o organizație: managementul financiar-contabil, managementul producției, managementul resurselor umane, managementul stocurilor, managementul mijloacelor fixe.

Ca și avantaje, menționăm reducerea timpului de acces al informațiilor, perfecționarea lanțului de distribuție, însă ca și dezavantaje putem menționa consum mare de resurse financiare și durata de implementare semnificativă.

Sisteme SCM

Arhitectura sistemelor ERP permite furnizarea unui model deschis care asigură transferul de date atât în interiorul organizației, cât și în mediul extern al acesteia, începând cu furnizorii și terminând cu rețeaua de consumatori.

SCM reprezintă ansamblul de metode și tehnici prin care se realizează urmărirea și coordonarea fluxurilor materiale, informaționale și financiare pe traseul furnizor-organizație– consumator. Potrivit (Ross, 2003), „SCM cuprinde toate activitățile asociate cu fluxul și ciclul de viață al bunurilor, de la apariția acestora și până la intrarea în posesia utilizatorului.”

SCM permite optimizarea a trei categorii de fluxuri:

De producție (deplasarea bunurilor de la furnizor la consumator);

Informaționale (transmiterea comenzilor de catre client);

Financiare (modalități, termene de plată).

Tipurile de sisteme SCM pot fi:

Sisteme de procurare electronică (eProcurement) care asigură suportul virtual pentru cea mai mare parte din activitățile de aprovizionare;

Sisteme de comerț electronic (eCommerce) prin care clienții beneficiază de o serie de servicii de vânzare și asistență, precum și facilități de plată online.

Beneficiile unui sistem SCM:

Reducerea cheltuielilor materiale prin indentificarea furnizorilor cu cel mai bun raport calitate preț;

Simplificarea procesului de negociere;

Eliminarea fenomenelor de lipsă de stoc sau suprastocare.

În capitolul 3 va fi abordată separat platforma de tip CRM, cea care face obiectul studiului în această lucrare, atât din punct de vedere al necesității implementării acesteia la nivelul organizației, cât și al costurilor implicate.

CAPITOLUL 2

PREZENTAREA FIRMEI RENAULT

Scurt istoric al companiei

Renault reprezintă un producător francez de autovehicule, fiind cunoscut pentru designul revoluționar, numeroasele progrese tehnologice (siguranța pasagerilor și a pietonilor) cât și pentru motoarele folosite în competițiile sportive. Alianța cu grupul japonez Nissan a adus companiei notorietate în rândul constructorilor auto din lume.

Compania Renault a fost întemeiată de către cei trei frați Renault, Louis, Marcel și Fernand în anul 1898. Louis a dat startul acestei afaceri prin proiectarea si construirea câtorva modele, ulterior integrându-i în echipă și pe cei doi frați ai săi.

În istoria companiei Renault pot fi menționate câteva evenimente reprezentative, cum sunt:

Întemeierea fabricii Renault de către cei 3 frați, Louis, Marcel și Fernand ( 1898-1918);

Apariția primului automobil Renault, Renault Voiturette 1CV;

Extinderea producției (înainte de primul Război Mondial) prin introducerea de taximetre, autobuze și autocamioane;

Producerea de muniție, avioane militare, vehicule militare, în timpul primului Razboi Mondial;

Perioada interbelică este marcată de lărgirea gamei de produse și anume introducerea în producție de mașini agricole și industriale;

Exportul de mașini în Statele Unite și Marea Britanie;

Perioada modernă marchează apariția de noi filiale în Estul Europei — cea mai importantă fiind Uzina Dacia din România, iar în Africa de Sud a pus bazele unei colaborări cu Volvo și Peugeot;

Perioada cuprinsă între 1960-1980, marchează implicarea Renault în activitățile motor-sport, mai precis Formula 1;

Anul 1990 marchează apariția modelelor Renault Clio și Renault Megane, acesta din urmă caștigând premiul pentru siguranța pasagerilor;

În anul 1996 , compania își extinde activitatea și în Brazilia;

Anul 2000 este marcat de alianța Renault-Nissan, Renault deținând 44% din acțiunile Nissan, iar 6 ani mai târziu reușesc să pună bazele uzinei Daewoo de la Craiova.

Obiectul de activitate al companiei îl reprezintă producerea de automobile, având la baza succesul tehnologiilor moderne, împreună cu personalul specializat.

Valorile și misiunea companiei:

Mereu în pas cu noile tehnologii, astfel încât nevoile de siguranță și mobilitate ale clienților sunt îndeplinite cu succes;

Accesibilitatea, oferirea de produse și servicii la prețuri accesibile, cu un raport calitate-preț superior concurenților.

2.2 Primul pas spre dezvoltarea companiei și evoluția emblemei

Modelul Voiturette 1CV a fost primul autoturism înființat de frații Renault, idee ce i-a determinat pe aceștia să găsească o modalitate de a-și promova produsele. Factorul decizional ce a condus la expansiunea companiei a fost participarea la competițiile automobilistice, Renault având succes de la prima cursă. Cu toate acestea, în 1903, Louis renunță la aceste competiții, datorită unui eveniment nefericit în care fratele său Marcel a fost implicat într-un accident și a murit, iar pentru a apăra prestigiul și culorile companiei a angajat piloți profesioniști.

Având în vedere existența companiei de peste 11 decenii, modificările la nivelul emblemei sunt substanțiale. Aceasta a trecut prin numeroase ajustări, atât la nivel structural, cât și din punct de vedere al aspectului. Evoluția emblemei de-a lungul existenței sale, este prezentată în tabelul 2.1 :

Tabelul 2.1 Evoluția emblemei Renault

2.3. Renault în România

Prezența companiei Renault pe teritoriul României s-a făcut simțită în anul 1999 când aceasta a cumpărat uzinele Dacia de la Statul Român. Suma alocată de către Renault pe teritoriul românesc este evaluat la 2 miliarde euro, producând peste 1,45 milioane de vehicule Logan și Sandero, 950.000 dintre acestea fiind produse sub marca Dacia. Modelul cel mai vândut în România este modelul Renault Clio (13.249 de unități), urmat de Škoda Fabia (7.629 de unități) și Renault Mégane (cu 6.882 de mașini).

Opt ani mai târziu compania a deschis la București, un centru regional de inginerie denumit Renault Technologie Romania (RTR), fiind implementat pentru a dezvolta proiecte de automobile și platforme tehnice, ce sunt propuse spre vânzare în Europa Centrală și de Est, Turcia, Rusia și Africa de Nord. Acest proiect a fost estimat la suma de 450 de milioane de euro și a constat în deschiderea a trei locații la București, Pitești și Titu.

Centrul Renault Technologie Romania, în directă legatură cu Customers Renault Technologie Romania, pune la dispozitia clienților următoarele sectoare de activitate:

designul automobilelor;

testarea automobilelor;

achiziția de automobile și suport în domeniul managementului, resuselor umane și IT.

Activitatea RTR se desfășoară în următoarele orașe:

București: birourile de design (aproximativ 1.900 angajați);

Pitești: probleme legate de asamblare și tren de rulare (500 angajați);

Titu: centru de testare (500 angajați).

Figura 2.1 . Prezentarea activităților grupului Renault

Grupul Renault pune la dispoziția clienților săi cea mai mare magazie de piese Dacia din lume, Centrul de piese de schimb Oarja, precum și o rețea comercială care înglobează:

95 puncte de vânzare Dacia;

58 puncte de vânzare Renault;

24 puncte de vânzare Nissan.

În total, grupul Renault dispune de 4700 de angajați la nivelul României și peste 800 de furnizori.

Anul 2014 a fost marcat de către introducerea automobilelor electrice în producție, ceea ce a făcut din marca Renault, lider în industria automobilelor, fiind prima marcă de automobile cu accent asupra protejării mediului ambiant și asupra minimizării cheltuielilor cu carburant. Pentru anul 2015, grupul Renault România își propune următoarele obiective:

Realizarea de investiții în valoare de 250 milioane de euro;

Creșterea cu 30% a capacității de producție a cutiilor de viteze;

Adoptarea unei platfome CRM care să eficientizeze procesul de vânzare și sa contribuie la îmbunătățirea calității servicilor oferite.

Centrul Tehnic Titu

În urma unui audit de certificare la Centrul Tehnic Titu (CTT) a Sistemului de Management de Mediu, s-a decis acordarea certificării ISO 14001 pentru centrul de încercări al Renault în România. Acest rezultat a fost posibil datorită preocupării constante față de protecția mediului înconjurător și a investițiilor realizate în acest sens la Titu, investiții ce totalizează 3,5 milioane de euro în perioada 2008-2012.

Prin certificarea ISO 14001 se dovedește, atât în cadrul Grupului Renault cât și în fața autorităților și a altor părți interesate, că Centrul Tehnic Titu dezvoltă o politică solidă de protecție a mediului, orientată spre respectarea totală a cerințelor legale, a principiilor de protecția mediului, a practicilor grupului, vizând totodată îmbunătățirea continuă a performanței de mediu.

2.4. Analiza indicatorilor de performanță

Calculul productivității muncii la nivelul României

În vederea realizării procesului de colectare a datelor economice, s-au luat în considerare ultimii 3 ani de activitate ai companiei. În tabelul 2.2 sunt prezentați indicatorii relevanți în determinarea productivității muncii pentru anul 2012, 2013 și 2014.

Tabelul 2.2. Datele economice din ultimii 3 ani

În orice companie, resursele umane reprezintă componenta cea mai importantă a procesului de funcționare al companiei, deoarece eficiența companiei depinde de productivitatea acestora. Potrivit (Roman, 2003), „productivitatea unui factor de producție, fie că este muncă, pământ sau capital este raportul dintre producția obținută cu ajutorul factorului respectiv și cantitatea acelui factor utilizată în cursul perioadei de calcul. Prin urmare, productivitatea este raportul dintre un output (producția) și un input (efort).” Așadar, productivitatea muncii reprezintă un indicator de eficiență care se calculează raportând cifra de afaceri la numărul de salariați conform formulei de mai jos:

W = CA/Nr. Salariați

În urma calculelor efectuate, se observă faptul că la nivelul companiei, numărul de salariați a crescut treptat, în anul 2013 cu 15%, iar în anul 2014 cu 16%, iar salariul mediu a avut de asemenea o tendință de creștere.

În urma calculului productivității muncii, observăm că productivitatea angajaților a înregistrat o tendință de creștere, și anume în 2013 a crescut cu 0.5 % , iar în 2014 cu 4%.

Figura 2.2. Evoluția productivității muncii

Figura 2.3. Evoluția numărului de salariați

Tabelul 2.3 Principalii indicatori economici la nivelul României

Tabelul 2.4. Dinamica indicatorilor

La nivelul companiei s-au înregistrat:

O creștere a cifrei de afaceri în anul 2013 față de anul anterior cu 16 %, iar în anul 2014

față de 2013 cu 21 %.

Figura 2.4. Evoluția cifrei de afaceri

O creștere a cheltuielilor în anul 2013 față de 2012 cu 21 %, iar în anul 2014 comparativ cu 2013. cu 9%.

Figura 2.5. Evoluția cheltuielilor totale

O creștere a veniturilor totale cu 23 % în anul 2013, respectiv o creștere cu 10 % în anul 2014 față de anul 2013.

Figura 2.6. Evoluția veniturilor totale

O creștere a profitului în anul 2013 cu 121 % față de anul 2012, iar în anul 2014 a crescut

cu 21% față de anul 2013.

Figura 2.7. Evoluția profitului brut

Profitul net a înregistrat de asemenea o creștere de 125% în anul 2013 față de 2012,

respectiv de 27% în anul 2014 față de anul precedent.

Figura 2.8. Evoluția profitului net

Concluzie

În urma analizei efectuate, reiese o situație pozitivă a companiei din punct de vedere al indicatorilor de performanță analizați, ceea ce îi conferă companiei un potențial crescut în a-și menține rezultatele favorabile și în a genera o creștere a vânzărilor pentru perioada următoare.

CAPITOLUL 3

PREZENTAREA PLATFORMEI CRM ȘI NECESITATEA IMPLEMENTĂRII ACESTEIA

3.1 Analiza de ansamblu a vânzărilor companiei

În acest capitol vor fi prezentate date concrete referitoare la vânzările companiei Renault, cât și o analiza SWOT a companiei. Având în vedere volumul vânzărilor înregistrat de companie, managementul superior a decis implementarea unei platforme Customer Relationship Management (sistem de gestiune a relației cu clientii, abreviat în engleză CRM), fiind considerată oportună pentru creșterea vânzărilor și îmbunătățirea serviciilor oferite. Așadar, în tabelul 3.1 se regăsesc vânzările la nivel global împărțite pe principalele regiuni pentru anul 2013:

Tabelul 3.1. Vânzările Renault în euro la nivel global

Figura 3.1. Vânzările Renault la nivel global

Având în vedere analiza vânzărilor globale, se observă că țara “mamă” deține volumul cel mai mare de vânzări și anume Franța. Aceasta este apoi urmată de către Brazilia (110 536 Euro) și Rusia cu puțin sub 100 000 Euro.

La nivel global , din punct de vedere al vânzărilor, Europa este cea care se remarcă printr-un volum de aproximativ 400 000 Euro, fiind urmată de America, aproximativ 180 000 Euro.

Tabelul 3.2. Analiza vânzărilor Renault în România în ultimii 3 ani:

Se observă un trend ascendent al vânzărilor de la an la an, în anul 2014 crescând cu 11 % față de anul anterior, iar în anul 2013 cu 8% față de vânzările anului 2012.

Pentru o analiză completă asupra companiei Renault, alături de analiza indicatorilor economici (prezentată în capitolul 2) și a vânzărilor globale (prezentată în capitolul 3), consider că este oportună și o analiză a companiei din punct de vedere al cotei de piață a principalilor concurenți, aceștia fiind: Volkswagen și Ford. După cum se poate observa și din figura 3.2., compania Renault îi surclasează pe cei 5 competitori ai săi Opel, Peugeot, Citroen, Audi și BMW, care au o tendință de scădere a cotei de piață.

Prima jumătate Prima jumătate Prima jumătate

2012 2013 2014

Figura 3.2. Cotele de piață a principalilor producători de automobile

3.2 Diagnosticarea activității de vânzări a companiei Renault

Potrivit (Radu & Ursăcescu, 2005), „diagnosticarea sistemului informațional al unei organizații în vederea identificării punctelor sale forte și slabe se face prin metode specifice de analiză a acestuia, una din cele mai uzual folosite fiind tehnica SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)”.

Ideea de bază în cazul analizei SWOT este aceea că în urma acțiunii unor factori pozitivi sau negativi asupra unei organizații, se determină modul de funcționare al sistemului de management. De asemenea, asupra sistemului de management pot acționa și o serie de factori externi care influențează efectele celor interni și de aceea este vitală cunoașterea acestor factori, în scopul elaborării unui plan de ameliorare și funcționare a sistemului informațional. Din punct de vedere al controlului deținut asupra factorilor interni sau externi se poate spune că aceștia pot fi dirijați și în afara ariei de cuprindere a sistemului informațional, tehnica SWOT axându-se în mod special pe analiza factorilor controlabili.

Potrivit (Păun & Hartulari, 2004), „punctele forte reprezintă resursele, aptitudinile și alte avantaje pe care organizația le posedă, iar concurenții săi nu le au în activitatea de acoperire a nevoilor unei piețe reale sau potențiale. Punctele forte pot să existe în domeniul resurselor (materiale, financiare, umane), conducerii pieței, imaginii firmei, relațiilor furnizori-cumpărători etc.

Punctele slabe reprezintă limitări sau deficiențe în ceea ce privesc resursele, aptitudinile și competențele și aduc prejudicii serioase performanțelor organizației.

Oportunitățile reprezintă situațiile favorabile existente în mediul în care firma își desfășoară activitatea.

Amenințările sunt reprezentate de situațiile nefavorabile apărute în mediul ambiant al firmei (pătrunderea pe piață a unui nou concurent, dezvoltarea prea lentă a pieței, creșterea puterii clienților sau furnizorilor, schimbările tehnologice, modificarea regulamentelor etc.) și constituie principalele impedimente în atingerea unei situații favorabile dorite.”

În funcție de firmă și de modul de percepție al acesteia asupra factorilor interni și de mediu, o oportunitate sau un punct forte poate reprezenta o amenințare sau un punct slab pentru o altă firmă și din această cauză, în efectuarea unei analize este important să ne bazăm și pe intuiția și experiența managerilor.

Cu ajutorul analizei diagnostic se identifică avantajele și oportunitățile ce trebuie valorificate, cât și dificultățile și punctele slabe ce trebuie diminuate sau eliminate, prin intermediul unor măsuri corespunzătoare. Orizontul de timp avut în vedere la întocmirea analizei diagnostic poate fi scurt, mediu sau lung, iar sfera de cuprindere poate fi generală sau parțială.

Analiza SWOT a companiei va lua în considerare vânzările și rezultatele obținute în urma analizei principalilor indicatori economici.

Puncte tari:

Cifra de afaceri în creștere, ceea ce semnifică o situație economică favorabilă dezvoltării;

Creșterea productivității muncii, precum și creșterea salariului mediu, ceea ce înseamna că angajații sunt motivați să investească timpul și efortul necesar pentru a avea o situație economică favorabilă în continuare;

Prezența companiei la nivel global ceea ce înseamnă că firma Renault se bucură de notorietate în randul companiilor de automobile;

Trendul ascendent al vânzărilor de la an la an, încurajând compania în adoptarea unei strategii de dezvoltare sau de menținere a ritmului de creștere al vânzărilor;

Posibilitatea companiei de a se adresa unei noi categorii de clienți, de nișă, prin introducerea în producție a automobilelor electrice în anul 2014, cu o atenție deosebită asupra nepoluării aerului, ceea ce face din marca Renault lider în industria automobilelor protectoare de mediu.

Puncte slabe:

Cota de piață în scădere de la an la an ;

Creșterea cheltuielilor totale;

Campanie publicitară slabă cu privire la promovarea automobilelor electrice – această categorie de produs ar trebui promovată mai mult, pentru a putea spori încasările companiei.

Oportunități:

Dezvoltarea și susținerea de parteneriate cu mari producători de automobile;

Extinderea rețelei de distribuție și service pentru a crește pătrunderea pe noi piețe;

Implementarea unei platforme CRM care să permită gestionarea și controlul interacțiunii cu clienții și partenerii vechi, dar și actuali sau potențiali, astfel încât vânzările anterioare să nu se piardă.

Cum compania se concentrează pe sporirea vânzărilor, o platformă CRM – de management al clienților reprezintă o oportunitate inedită în a crește afacerea pe teritoriul României.

Amenințări:

Competiția prezentă pe piață;

Infrastructură rutieră inadecvată la nivel național;

Progresul tehnologic foarte rapid ce poate afecta imaginea companiei în cazul în care aceasta nu poate ține pasul cu ultimele dezvoltări în domeniu.

3.3 Necesitatea implementării platformei CRM

În urma analizei SWOT, reies motivele pentru care este necesară implementarea unui platforme CRM la nivelul acestei companii. Acestea sunt:

Creșterea/menținerea productivității personalului implicat în activitățile de vânzare și marketing;

Amplificarea satisfacției clientului prin creșterea valorii percepute de acesta;

Monitorizarea gradului de satisfacere a cerințelor clienților;

Înregistrarea reclamațiilor și în acest fel îmbunătățirea serviciilor și a produselor;

Diversificarea ofertei de produse și a serviciilor prin aportul clienților cu privire la așteptările pe care le au din partea companiei.

Prezentare succintă a tehnologiei CRM

Planificarea resurselor organizației trebuie să pornească de la principala verigă a lanțului de furnizare și anume consumatorul final. În vederea optimizării modului de a interacționa cu clienții săi, implementarea unui sistem ERP într-o companie este întotdeauna însoțită de dezvoltarea unei componente CRM.

Definiție CRM

Potrivit (Goldenberg, 2008), CRM este o platformă care integrează resursele umane, procesele și tehnologia în scopul maximizării profitului și îmbunătățirii relației cu clienții.

Un sistem de management al relațiilor cu clienții (CRM) reprezintă un ansamblu de aplicații informatice și proceduri care vizează identificarea principalelor așteptări și preferințe ale clienților și utilizarea eficientă a informațiilor cumulate în scopul perfecționării relației cu aceștia. Fără un sistem CRM , nu se poate avea o perspectivă concisă asupra clienților. Scopul unei platforme CRM este de a asigura vizibilitate și colaborare între departamente pentru a contribui la creșterea vânzărilor și loialitatea clienților.

Peste 1.500.000 de utilizatori folosesc platforme de tip CRM, iar printre cele mai importante companii se numără:

Dell;

Cisco.

Obiectivul fundamental în implementarea unui astfel de sistem este creșterea gradului de satisfacere a cerințelor explicite și implicite ale clienților.

Cele două componente ale unui sistem CRM sunt:

Componenta managerială – reprezentând ansamblul de metode și tehnici utilizate pentru integrarea datelor referitoare la comportamentul clienților;

Componenta informatică – reprezentată de echipamentele hardware și software utilizate pentru colectarea și gestionarea informațiilor.

Implementarea unui sistem CRM presupune următoarele etape:

Identificarea clienților și gruparea acestora pe categorii în funcție de preferințe sau comportamente;

Stabilirea informațiilor necesare – proiectarea bazei de date a clienților care conține informații legate de: pregătire profesională, situație socială, aptitudini, comportamente etc;

Identificarea modalităților de culegere a informațiilor: fax, telefon, e-mail, internet;

Culegerea informațiilor și actualizarea bazei de date;

Operaționalizarea de modificări în plan organizațional prin îmbunătățirea și divesificarea serviciilor furnizate.

Principalele componente ale unui sistem CRM sunt:

1. Ghișeul unic, punctul de intrare în sistem al informațiilor referitoare la solicitările și sesizărilor clienților, de regulă sub forma unor documente.

2. Centrul de contact ( Call center / Help Desk), entitatea care acordă asistență de specialitate clienților care solicită informații referitoare la serviciile și produsele companiei.

3. Componenta eCRM care presupune utilizarea tehnologiilor Internet în vederea perfecționării relației cu clienții, folosind instrumente precum:

Adrese poștale și servicii de e-mail

Servicii de chat

Forumurile

Pe plan mondial, cele mai utilizate pachete de aplicații CRM sunt: Marketing Automation Systems, Sales Force Automation și Customer Service Automation Systems.

3.4 Aplicații de tip CRM – Renault Sales Force

Despre Renault Sales Force

Renault Sales Force este o aplicație de tip CRM “on-demand” (la cerere), nefiind necesară achiziția de hardware sau software, instalare sau upgrade, back-up sau administrator de sistem.

Este o aplicație web-based, putând fi accesată în orice moment al zilei, de pe orice dispozitiv mobil sau desktop, folosind un singur browser web, împreuna cu credențialele de logare (user-name și parolă).

Una dintre strategiile de dezvoltare ale Renault Group pentru anul 2015, constă în adoptarea la nivel global a platformei de tip CRM – Sales Force.

Această inițiativă are drept scop îmbunătățirea calității serviciilor și transformarea celor 12 milioane de oportunități de vânzare denumite leaduri, în vânzări efective.

Pentru ca această inițiativă să prindă contur, managementul organizației a decis inițierea unui proiect intitulat R-Force platform, având la bază următoarele 3 componente :

Service Cloud – integrarea CRM cu internetul ( rețelele sociale: Facebook, Twitter);

Marketing Cloud;

Partner Community.

Modalitatea de funcționare

Întregul proces desfășurat prin intermediul platformei va avea în vedere în cea mai mare parte utilizatorii retelelor sociale, Facebook, Twitter.

Platforma va identifica postările de pe aceste rețele sociale și va trimite o alertă către agenții call center ai companiei. Agenții respectivi vor contacta clientul fie prin intermediul rețelelor sociale, fie prin telefon. De asemenea, agentul deține o bază de date a clienților, putând astfel vizualiza interactțunile din trecut ale clienților cu compania Renault. Îndată ce nemulțumirea clientului este înregistrată în platformă, rezolvarea acesteia durează maxim 24 de ore, în funcție de gradul de urgentare al problemei. La final, pentru a menține un nivel ridicat al satisfacției clientelei și pentru a îmbunătăți relația client-companie, aplicația CRM va trimite un chestionar cu întrebări succinte referitoare la ultima interacțiune a clientului cu un reprezentant Renault.

Aplicația R-Sales Force va fi accesată de către cei peste 10 000 de agenți call-center și va implica departamentele de marketing deținute la nivel global.

Costuri implicate

Un avantaj substanțial în implementarea unei astfel de platforme la nivelul unei companii, constă în oportunitatea economisirii de resurse financiare, datorită inexistenței costurilor privind achiziția de hardware.

Datorită faptului că aplicația este accesată web-based, costurile cu achiziția unui domeniu sunt inexistente. De asemenea, compania care adoptă o platformă de tip Sales Force, este scutită și de cheltuielile cu administratorul IT, deoarece aplicația rulează upgrade-uri automate de sistem, precum și migrare automată către o versiune îmbunătățită.

Furnizorul acestei aplicații de vânzări este o companie românească ce activează în domeniul IT încă din anul 1991. Practic, aplicația este livrată companiilor sub forma unei plăți lunare de tipul: număr de utilizatori/lună. Costurile pornesc de la minim 25 USD la maxim 300 USD. În tabelul 3.3. sunt prezentate costurile aferente fiecărei categorii de utilizatori:

Tabelul 3.3. Tipurile de abonament SalesForce

Motive pentru alegerea Renault Sales Force

Accesare ușoară. Personalizare facilă. Costuri de implementare reduse

Accesare ușoară :

soluție de tip “on demand” ;

acces printr-un singur browser web.

Figura 3.3. Link-ul de acces al platformei

Personalizare facilă:

Această platformă se poate personaliza 100%, în funcție de cerințele fiecărei companii.

Costuri de implementare reduse:

nu presupune achiziție hardware.

Dupa accesarea paginii web, utilizatorul este întâmpinat de fereastra de logare în platformă:

Figura 3.4. Pagina de întâmpinare a platformei

Dupa logarea în platformă, utilizatorului îi va apărea meniul cu următoarele câmpuri:

Home – Acasă;

Chatter – Modulul de conversație cu ceilalți utilizatori;

Files – Fișiere;

Leads – Clienți potențiali;

Accounts – Conturi;

Contacts – Contacte;

Opportunities – Oportunități;

Reports – Rapoarte;

Dashboards – Tablou de bord;

Forecasts – Prognoze.

Figura 3.5 Meniul SalesForce

Funcționalitățile platformei:

Meniul Home, reprezintă o sintetizare a celei mai recente activități întreprinse cu privire la vânzările câștigate sau pierdute. De asemenea, aici, utilizatorul își poate vizualiza profilul, împreună cu datele de contact și poate posta mesaje și atașa documente. Această rubrică este importantă, deoarece ajută utilizatorul să fie întotdeauna informat cu privire la calificarea vânzărilor sale și îi oferă oportunitatea să posteze informații publice tuturor persoanelor din lista sa.

Aplicatia Sales Force vine implementată și cu o mini aplicație, numită Chatter, prin care utilizatorul poate comunica cu persoanele din lista sa. Chatterul poate funcționa independent de aplicația Sales Force, în sensul că nu este necesar ca utilizatorul să fie logat în CRM pentru a comunica online. Aplicația Chatter, se comportă asemenea unei rețele sociale, în sensul că prezintă subiectele cele mai recente, grupurile în care este înscris utilizatorul, care sunt domeniile de interes pentru acesta, cât și un grup cu fișiere și persoanele din lista sa.

Figura 3.6 Meniul aplicației Chatter

Partea cea mai importantă a meniului o constituie funcționalitatea de Leads (clienți potențiali), ceea ce reprezintă o eventuală oportunitate de vânzare.

Figura 3.7 Meniul de clienți potențiali

Acestea sunt împărțite pe diferite categorii:

My leads – lead-urile alocate utilizatorului;

All Leads – lead-urile tuturor utilizatorilor;

My open leads – lead-uri deschise, nefinalizate inca intr-o vanzare;

My unread leads – lead-uri alocate către utilizator, însă nevizualizate încă de către acesta.

Partea de lead-uri este cea mai importantă, deoarece ea reprezintă sursa veniturilor unei firme. Aceste leaduri pot proveni din campanii de marketing (târguri, seminarii web, conferințe) sau de la agenții de telemarketing. Avantajul oferit de Sales Force referitor la aceste leaduri constă în centralizarea informațiilor ce privesc clienții existenți sau potențiali.

Leadul este considerat un eventual contact interesat de serviciile și produsele companiei, iar managementul leadurilor face posibilă trecerea acestora printr-un proces de calificare înainte de a fi transferat către echipa de vânzări.

O altă componentă importantă a platformei Sales Force este reprezentată de Oportunități.

Oportunitățile reprezintă vânzările nefinalizate sau în curs de finalizare și sunt marcate în Sales Force sub diferite forme:

Oportunitățile curente;

Oportunitățile care se închid în luna în curs;

Oportunitățile care se închid luna următoare;

Oportunitățile deschise, cele la care se lucrează;

Oportunitățile câștigate.

În figura 3.8 se vor observa toate aceste categorii:

Figura 3.8. Meniul oportunităților

Cu ajutorul Sales Force, toate informațiile cu privire la oportunitățile de vânzări sunt înglobate într-o singură platformă. Așadar, utilizatorul are acces la informații de tipul valoarea estimată a vânzării, competitori, factori de decizie, istoricul și documentele trimise către client. În afara faptului că utilizatorul își poate vizualiza propriile oportunități, un alt avantaj al acestei platforme este că utilizatorul își poate introduce o nouă oportunitate, pe masură ce șansele unei vânzări cresc.

Figura 3.9. Meniul de creare a unei noi oportunități

Toate aceste facilități ale platformei de Sales Force, sprjină utilizatorul să își atingă obiectivele de vânzări și nu numai, ci să aibă și o privire de ansamblu asupra informațiilor referitoare la:

Client și datele companiei;

Contacte și factori de decizie;

Istoricul interacțiunilor;

Oportunitățile și activitățile deschise.

Serviciul de relații cu clienții

Așa cum este relatat și în secțiunea de mai sus numită „modalitatea de funcționare”, serviciul de suport pentru clienți are un rol substanțial în îmbunătățirea relației cu aceștia. Această îmbunătățire ar putea aduce venituri suplimentare companiei.

Sales Force se integrează perfect cu managementul activităților de customer service, deoarece înregistrarea cererilor de suport sunt introduse în sistemul CRM astfel:

Prin intermendiul telefonului sau manual;

E-mail;

Skype;

Service cloud – integrarea CRM-ului cu internetul (rețele sociale).

Având în vedere toate aceste funcționalități ale platformei, putem afirma că implementarea unei aplicații de tip CRM este oportună în condițiile în care Renault dorește să își dezvolte baza de date cu clienți și să sporească veniturile companiei.

CAPITOLUL 4

PERFECȚIONAREA VÂNZĂRILOR COMPANIEI PRIN IMPLEMENTAREA SOLUȚIEI CRM – RENAULT SALES FORCE

4.1 Avantajele utilizării Renault Sales Force

În scopul promovării aplicației de tip CRM – Sales Force Renault, mai jos se regăsesc avantajele oferite de utilizarea acesteia într-o companie în care se dorește sporirea veniturilor din vânzări și îmbunătățirea relației cu clienții. Așadar, Renault Sales Force este o aplicație care merită a fi implementată în cadrul companiei, deoarece:

Nu presupune achiziția de hardware sau software, deci costuri inexistente;

Trecerea către o variantă îmbunătățită se realizează automat și gratuit, în concluzie nu există costuri adiționale pentru utilizator;

Oferă acces rapid la toate informațiile despre:

Client și datele companiei;

Istoricul interacțiunilor cu acesta: utilizatorul poate afla în orice moment care au fost interacțiunile clientului cu compania, cine a fost în legatură cu clientul, în ce dată, ce anume s-a discutat, observațiile clientului, dar și aprecierile;

Contacte și factori de decizie;

Valoarea estimată a unei vânzări;

Competitori.

De asemenea, rubrica de oportunități poate oferi o analiză în timp real a vânzărilor, iar utilizatorul poate lua decizii în orice moment în scopul de a stopa eventualele blocaje ce ar putea compromite încheierea proceselor de vânzare.

Sales Force oferă de asemenea posibilitatea emiterii automate a facturii fiscale la finalul oricărui proces de vânzare, ceea ce înseamnă un timp de răspuns mai scurt către client;

Existența suportului pentru clienți reprezintă un avantaj cu o importanță deosebită, întrucât contribuie la îmbunătățirea relației cu aceștia, iar toate nemulțumirile cu privire la produse sau servicii pot fi centralizate în scopul de a fi luate în evidență și de a se lua măsurile de corecție necesare;

Posibilitatea realizării de analize și rapoarte privind indicatorii de performanță ai companiei;

Figura 4.1 – Raport Sales Force

Un alt avantaj al aplicației Sales Force Renault este faptul că poate fi accesată de pe orice dispozitiv mobil, nu numai de pe stațiile de tip laptop, desktop, iar avantajul constă în accesarea facilă de către vânzătorii care își petrec majoritatea timpului pe teren. Datorită acestei funcționalități, vânzătorul are siguranța că nu pierde din vedere nici un aspect legat de vânzările sale și mai ales poate ține legătura cu angajații de la sediu;

Sales Force oferă posibilitatea analizei datelor de vânzări în orice moment;

Contribuie la scurtarea ciclului de vânzare, reducând timpul dedicat activităților pre și post-vânzare;

Asigură transparența procesului de vânzare și managementul acestuia;

Permite managerilor să identifice cu ușurință situațiile neobișnuite și să acționeze rapid pentru remedierea acestora;

Crește performanța echipei de vânzări.

4.2 Impactul utilizării aplicației Sales Force asupra competitivității companiei Renault

Potrivit (Nicolescu & Verboncu, 2008b), „competitivitatea industrială se concentrează asupra trăsăturilor specifice ofertei, grupate în două cateogrii: cost și calitate. Competitivitatea în funcție de cost este rezultatul a două componente – nivelul productivității și prețurile factorilor de producție -, alte variabile referitoare la ofertă (cum ar fi investișiile și organizarea) fiind, de asemenea, relevante. Competitivtatea în funcție de calitate este dată de nivelul profitabilității în condițiile menținerii neschimbate a costurilor sau a unor creșteri reduse.”

Conceptul de globalizare a fost cel care a inaugurat drumul spre dezvoltarea corporațiilor în poziția de leaderi, dar și acestea au ajutat la grăbirea procesului de globalizare a piețelor. Datorită trendului pieței actuale, globalizarea este cea care impune marilor companii să adopte decizii strategice, până și cele de internaționalizare.

În momentul de față, globalizarea reprezintă cel mai important factor în schimbarea modalităților prin care corporațiile își analizează evoluția obiectivelor de internaționalizare și de dezvoltare internă.

Potrivit (Nicolescu & Verboncu, 2008b), „abordată ca o însușire care-i permite firmei să reziste la concurența dintr-un anumit sector de activitate, competitivitatea reprezintă în același timp o modalitate de presiune și de control asupra evoluției parametrilor de performanță ai organizației. Nivelul de competitivivate al organizației este influențat hotărâtor de doi factori principali ai mediului concurențial: clienții și competitorii.”

Competitivitatea în mediul de afaceri de astăzi, în condițiile revoluției tehnologice, pune accent din ce în ce mai mult pe acuratețea și rapiditatea transferului de informații prin mijloace automatizate menite să reducă timpul de răspuns în scopul îmbunătățirii calității serviciilor și produselor oferite de organizație. Renault este una dintre companiile care activează într-un mediu competitiv, alături de cele mai mari companii de pe piața automobilelor. Competitivitatea în acest domeniu constă în serviciile pre și post-vânzare, dar și prin produsele comercializate.

Revoluția tehnologică oferă prilejul companiilor de astăzi să își promoveze produsele și serviciile nu numai prin mijloacele clasice, cât și prin cele online. Acest fapt duce la o competitivitate crescută în mediul de afaceri, clientul reprezentând singurul factor de decizie și totodată, „puterea” aparținându-i atunci când vine vorba de a face o alegere de achiziție de uz personal sau de servicii. Așadar, competitivitatea este factorul motivațional al companiilor, care îi determină să adopte decizii de îmbunătățire și autodepășire în scopul câștigării unor noi segmente de piață.

Prin urmare, competitivitatea în mediul de afaceri, în condițiile globalizării și revoluției tehnologice reprezintă factorul decisiv ce contribuie la poziționarea unei companii pe piață și motivarea acesteia spre succes.

Potrivit (Nicolescu & Verboncu, 2008a), „prin avantaj competitiv desemnăm realizarea, de către o organizație, a unor produse sau servicii superioare pentru consumatori dintr-un punct de vedere semnificativ, comparativ cu ofertele de articole similare sau substituibile ale majorității concurenților.”

Prin implementarea unei aplicații CRM la nivelul companiei Renault România, se dorește îmbunătățirea relației cu clienții și menținerea unui flux permanent de comunicare cu aceștia, pentru ca serviciile de suport și relații clienți să devină unul dintre avantajele competitive ale companiei. Avantajul competitiv al acesteia va consta în suportul oferit clienților 24/7 și posibilitatea menținerii unui istoric al interacțiunilor cu clienții, pentru ca operatorii să aibă în vedere în orice moment care au fost neclaritățile sau nemulțumirile acestora.

Aplicația Sales Force contribuie de asemenea, la obținerea avantajului competitiv prin diferențiere, datorită faptului că este o aplicație customizabilă, care este permanent îmbunătățită și va pune întotdeauna pe primul plan interacțiunea cu clientul. Din principalele caracteristici ale platformei, se pot deduce care sunt motivele pentru care compania obține avantaj competitiv:

Acuratețea datelor de contact ale clienților și timp minim de răspuns și așteptare pentru clienții cu solicitări. Compania Renault va investi resurse semnificabile în angajarea unui număr substanțial de agenți customer service care vor prelua din solicitările clienților în mai puțin de 2 ore de la înregistrarea solicitării în platformă.

Captarea informațiilor cu privire la piață și concurență, rezultă oportunitatea de a fi cu un pas înaintea competitorilor, de a cunoaște în orice moment intențiile concurenților și de a acționa corespunzător în favoarea creșterii vânzărilor și a ratei de succes.

Fidelizarea clienților datorită promptitudinii și a modului organizat de lucru. Acesta din urmă poate fi valabil și pentru angajații Renault, deoarece aceștia pot avea acces în orice moment la indicatorii lor de performanța și la datele concrete de vânzări.

Așadar, avantajul competitiv al companiei oferă beneficii de ambele părti: pe de-o parte, compania își fidelizează angajații prin oferirea unei transparențe totale asupra activității de vânzare și a delimitării clare a responsabilităților pe fiecare agent în parte, evitând suprasolicitarea și aglomerarea de sarcini imposibil de finalizat în timp record , iar pe de altă parte, clienții sunt cei care vor simți unicitatea modului de lucru cu aceștia, tratarea cu profesionalism a solicitărilor și de o manieră simplistă care nu va pune în dificultate clientul.

Impacul utilizării aplicației CRM Sales Force asupra departamentului comercial și al celui de Marketing

Tabelul 4.1. Impactul utilizării CRM

Impactul utilizării aplicației CRM Sales Force asupra managementului strategic al companiei

Managementul strategic reprezintă procesul prin care conducerea unei companii are în vedere stabilirea direcțiilor, cât și rezultatele pe termen lung ale acesteia, asigurând o implementare corespunzătoare și evaluare atentă și continuă a strategiei.

Elaborarea strategiei presupune o procedură foarte complexă, ce are în vedere mai multe elemente de esență, precum: misiunea organizației, obiectivele fundamentale, opțiunile strategice, resursele necesare, termenele de realizare a obiectivelor și derulare a opțiunilor strategice, stabilirea avantajului competitiv ș.a. Ca punct de plecare în elaborarea strategiei organizației, mai întăi trebuie definită cât mai exact misiunea acesteia, fiind unul din elementele de diferențiere a sistemelor de management ale firmelor. Fundamentul informațional pentru această fază a modelului de management strategic îl reprezintă analiza punctelor slabe și forte ale firmei, oportunitățile și pericolele în dezvoltarea acesteia, analiza cauzelor care determină ocuparea unui anumit loc în cadrul mediului ambiant.

Următorul element de esență al strategiei, este reprezentat de obiectivele fundamentale ale companiei, acestea având o perioadă de derulare între 3-5 ani. Pentru atingerea acestor obiective, compania trebuie să aibe în vedere modalitățile prin care se pot realiza aceste obiective și anume opțiunile strategice.

Concret, opțiunile strategice se pot referi la :

Diversificarea producției (lărgirea gamei de produse/servicii prin asimilarea sau modernizarea celor existente;

Specializarea producției (restrângerea gamei de produse pentru reducerea costurilor și creșterea profitului);

Cooperarea în producție;

Informatizarea;

Reproiectarea sistemului de management.

În implementarea aplicației de CRM – Sales Force la nivelul companiei, managementul superior utilizează în principiu două dintre opțiunile strategice enumerate mai sus și anume:

Diversificarea serviciilor – Renault România a dorit implementarea acestei platforme CRM pentru a-și diversifica gama de servicii oferite, pentru a-și crește portofoliul de clienți și totodată fidelizarea celor deja existenți;

Informatizarea – achiziționarea softului Sales Force.

Toate aceste componente ale strategiei enumerate anterior au rolul de a conduce către stabilirea avantajului competitiv al companiei care constă în oferirea atât de produse, cât și de servicii superioare din punct de vedere calitativ în comparație cu concurenții companiei care pot oferi produse și servicii similare pe piață.

Principala sursă de obținere a avantajului competitiv este reprezentată de inovație. Inovația în cazul companiei Renault România constă în oferirea unui serviciu adițional produselor pe care le vinde și anume: un serviciu de relații cu clienții îmbunătățit, prin intermediul aplicației Salesforce în vederea creării, menținerii și dezvoltării relației cu aceștia sau cu cei potențiali.

Avantajul competitiv oferit de companie din punct de vedere al produselor oferite constă în standardele de calitate ridicată a tehnologiilor Renault și a serviciilor pre și post vânzare, acest lucru fiind un avantaj competitiv oferit prin diferențiere față de competitorii Renault România. Avantajul competitiv prin diferențiere poate fi exemplificat și din punct de vedere al produselor furnizate și anume prin apariția automobilelor electrice, fiind un concept nou pe piața din România, dezvoltat și promovat de către Renault în exclusivitate, fiind prima companie care dorește să investească în direcția acordării unei atenții deosebite asupra calității mediului înconjurător și a sănătății umane.

Așadar, pentru a corespunde cerințelor pieței, companiile fac apel din ce în ce mai des la managementul strategic, fiind un proces ușor de înțeles și totodată dinamic în planificare a cărei menire este să ușureze formularea și implementarea strategiilor ce oferă oportunitatea unei companii să fie competitivă la nivel internațional.

Impactul utilizării aplicației CRM Sales Force asupra culturii organizaționale a companiei

Potrivit (Nicolescu & Verboncu, 2008a), „cultura organizațională rezidă în ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație, care predomină în cadrul său și-i condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele.”

Aplicația CRM – Sales Force, presupune interconectarea mai multor departamente din cadrul organizației (vânzări, marketing, departamentul de relații cu clienți). Acest lucru denotă o cultură organizațională caracterizată prin flexibilitate și deschiderea către acțiunile menite să formeze o legătură sinergetică între departamente.

Întotdeauna, inițierea unui nou concept la nivelul unei companii, poate întâmpina anumite limite ale implementării și anume:

Eschivarea de la principalele activități (membrii echipei care se pot delăsa de la etapele implementării);

Rezistența la schimbare (angajați care refuză să lucreze cu un nou program și cred că activitatea lor zilnică va fi intreruptă datorită asimilării unui nou instrument de lucru);

Creșterea pe un anumit interval de timp a entropiei informaționale (Ursăcescu, 2009) la nivelul sistemului organizației, ca urmare a lipsei de informații necesare exploatării aplicației Sales Force. Introducerea acestei tehnologii infomatice generează transformări legate de anumite elemente definitorii ale culturii organizaționale.

Decizia de a implementa în compania Renault România această aplicație de management al relației cu clienții, a necesitat informarea angajaților cu privire la un nou instrument de lucru. Potrivit statisticilor, aceștia nu au fost reticenți la schimbare, ba mai mult, implementarea softului în companie a avut drept rezultat organizarea angajaților și responsabilitatea acestora în a se instrui reciproc.

Înainte de a implementa aplicația, angajatorii au dat dovadă de flexibilitate și empatie privind utilizarea noului soft, deoarece angajații au beneficiat de o variantă de pretestare a aplicației pe o perioadă de o lună, tocmai pentru a evita eventuale nelămuriri și pentru a avea timp să se obișnuiască cu noua aplicație.

Așadar, cultura organizațională Renault se caracterizează prin ansamblul de valori și credințe care pozitionează angajatul într-un mediu deschis schimbării, inovativ și flexibil, cu reale oportunități de dezvoltare și de menținere a unui mediu ambiant propice asimilării.

CAPITOLUL 5 CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

Având în vedere importanța factorului uman într-o companie și nu numai, Renault România investește constant în activități de îmbunătățire a relațiilor dintre angajați, cât și pentru îmbunătățirea relației acestora cu clienții. Deoarece clienții sunt cei care contribuie la succesul unei companii, managementul superior al Renault a dorit implementarea unei platforme CRM personalizată pe nevoile acestora și care să vină în ajutorul lor.

Implementarea Sales Force în cadrul organizației reprezintă punctul de plecare pentru enunțarea unor concluzii și recomandări care pot contribui pe viitor la dezvoltarea companiei. Așadar, concluziile trase în urma acestui studiu sunt:

Compania Renault investește semnificativ pentru dezvoltarea factorului uman, având in vedere personalul angajat pentru activitatea de implementare a platformei CRM;

Avantajul competitiv al companiei constă în aplicarea strategiei de diferențiere: serviciile post si pre vânzare oferite la un nivel profesionist, îmbunătățirea constantă a serviciilor de relații cu clienți, utilizarea unei platforme de tip CRM în scopul îmbunătățirii relațiilor cu clienții Renault;

Principala caracteristică a companiei constă în modul de lucru organizat al angajaților care cu prilejul implementării acestei platforme vor lucra organizat, responsabilitățile vor fi împărțite la nivel de grup și individual, evitându-se astfel aglomerarea de sarcini la nivel de individ ce rezultă în obținerea de câștiguri notabile pe planul eficienței și eficacității economice și manageriale;

Nu în ultimul rând, prin acțiunea implementării platformei, compania va contribui la fidelizarea clienților, care vor observa o nouă modalitate de comunicare cu agenții și anume Sales Force, dar și a angajațiilor, datorită organizării proceselor de muncă corespunzător fiecarui individ în parte.

Din punct de vedere al recomandărilor, compania ar putea ține cont de următoarele:

Creșterea investițiilor în reclamă și campanii de marketing referitoare la inovațiile auto, Renault fiind unul dintre marii producători de mașini electrice, al căror beneficiu constă în diminuarea noxelor din atmosferă, protejând astfel mediul ambiant;

Menținerea avantajului competitiv prin strategia de diferențiere, deoarece prin acest mod compania poate câștiga noi segmente de piață și își poate mări astfel portofoliul de clienți. Datorită tehnologiei Renault, consumatorii percep produsele și serviciile oferite ca fiind unice, diferite de ofertele similare ale competitorilor de pe piață;

Îmbunătățirea constantă a platformei CRM Sales Force prin adăugarea de noi opțiuni dedicate suportului pentru clienți, pentru a putea fi întotdeauna înaintea competiției când pionii principali ai succesului, clienții sunt în joc;

Organizarea sesiunilor de instruire privind modalitatea de utilizare a platformei încă din faza de pretestare a acesteia, pentru a evita eventualele blocaje ale salariaților sau întreruperi de sistem.

Sub aspectul direcțiilor de cercetare viitoare, poate fi subliniată necesitatea integrării aplicației CRM Sales Force dezvoltată la nivelul companiei Renault cu platformele de tip CRM existente la nivelul fiecărui distribuitor aflat în lanțul logistic.