Capacitatile DE Time Management Si Manifestarea Stresului Profesional LA Angajatii Instantelor DE Judecata

CAPACITĂȚILE DE TIME MANAGEMENT ȘI MANIFESTAREA STRESULUI PROFESIONAL LA ANGAJAȚII INSTANȚELOR DE JUDECATĂ

CUPRINS

INTRODUCERE

1. ABORDAREA PROBLEMEI ORGANIZĂRII TIMPULUI ȘI STRESULUI PROFEȘIONAL ÎN PȘIHOLOGIE

1.1. Noțiunea de time management

1.2. Problema stresului profesional în cercetarea contemporană

1.3. Time managementul ineficient și presiunea timpului ca factori ai stresului profesional

I.4. Concluzii ale studiului teoretic și modelul cercetării experimentale

2. CERCETAREA EXPERIMENTALĂ A RAPORTULUI DINTRE CAPACITATEA DE TIME MANAGEMENT ȘI STRESUL PROFESIONAL

2.1. Metodologia și metodele de cercetare

2.2. Managementul timpului și consecințele acestuia: analiza cantitativă și calitativă a rezultatelor cercetării

2.3. Concluzii și sugestii privind dezvoltarea abilităților de time management

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

„Se zice că timpul trece.

Timpul nu trece niciodată.

Noi trecem prin timp”.

Garabet Ibrăileanu [după 8].

Actualitatea cercetării

În ziua de azi, cînd în toate societățile dezvoltate sau mai puțin dezvoltate, omul este supus la numeroase și variate solicitări, psihicul uman este asaltat, agresat de numeroși stimuli într-un fel sau altul. Stresul, denumit generic „boala secolului douăzeci” și chiar a secolului douăzeci si unu, în opinie personală, a provocat mai multă durere și mai mult dezechilibru al sănătății în general decît orice altceva cunoscut de medicina modernă. Acest impact uneori devastator asupra ființei umane se datorează schimbărilor survenite în mediu și societate care sunt mult mai rapide decît puterea de adaptare a individului uman.

În ultimele decenii, societatea s-a aflat într-un proces continuu de schimbare, elementele de ordin economic, social, politic, civic cunoscînd o nouă dinamică în procesul de adaptare la condițiile prezente. Stresul este un element prezent în cadrul societății contemporane și individul trebuie să facă față multor cerințe ce depășesc posibilitățile sale de moment, datorită factorilor cu care interferează zilnic în sfera relațiilor interumane. Capacitatea de a alege înseamnă asumarea responsabilității, a reflexivului care de multe ori se află în competiție cu impulsivul. Recunoașterea dezvoltării personale apare în momentul în care oamenii conștientizează faptul că există posibilitatea îmbunătățirii calității vieții, traversînd perioadele stresante aferente spațiului privat și mai ales celui public. Profesionalizarea sistemului administrativ și judecătoresc, sunt direct legate de mediul politic, anumite servicii necesitînd un control strict din partea guvernului la putere (un exemplu este poliția – cunoaște schimbări semnificative la nivel înalt, odată cu schimbarea puterii politice), ceea ce duce deseori la un haos organizațional. În ultimii douăzeci de ani oamenii au avut acces la informații în toate domeniile, încercîndu-se modernizarea stilului de viață și ținînd cont de nevoile fiecărui individ. Nevoile angajaților din sistemul juridic (mai exact ale funcționarilor Instanțelor de judecată) s-au modificat continuu datorită procesului de reformă care s-a întins pe o perioadă foarte mare de timp, aceasta nefinalizîndu-se nici în acest moment.

Problema investigației

Datorită modului de desfășurare a activităților și a volumului mare de lucru, s-a observat o creștere a ”agresivității” verbale în rîndul funcționarilor instanțelor, ceea ce a determinat o percepție negativă a populației asupra sistemului juridic. Schimbările politice și legislative, prezentările în media a elementelor negative din interiorul sistemului, au dus la neîncrederea populației în valorile promovate de acestea și la o imagine internă și internațională deformată.

O problemă care se distinge din legislația actuală este faptul că structura organizatorică este stabilită la nivel central, prin acte legislative, devenind astfel obligatorie și greu de modificat sau adaptat pentru nevoile actuale. S-a ajuns la situații în care existau foarte multe posturi vacante, o lipsă acută de personal, în condițiile în care volumul de muncă și cerințele sunt mari, iar remunerarea este mică.

Chiar dacă sunt adoptate reglementări privind dezvoltarea carierei și promovarea lucrătorilor instanței, menite să-i motiveze pe cei meritoși, de asemenea acordînduse statutul de funcționar public, acestea nu pot rezolva una dintre probleme cu care se confruntă instituțiile publice, în deosebi Instanțele de Judecată: migrarea angajaților foarte buni din sistemul public spre cel privat, deoarece oamenii doresc să fie tratați în mod egal și corect, să fie motivați, să fie remunerați, să fie apreciați.

Pregătirea și perfecționarea personalului se face doar din punct de vedere al profesiei angajaților fără a se ține cont de nevoile imediate ale acestora [9]. Deoarece majoritatea angajaților lucrează pe calculator, folosesc echipamente periferice, discută la telefon, se deplasează în diverse locuri, apar solicitări puternice asupra mecanismelor specifice la nivelul activității simțurilor și în special văzul și auzul.

Pe lîngă aceste elemente apare și stresul organizațional datorat presiunii termenelor limită de a rezolva sarcini complexe, ca o discordanță între dificultatea acestora și timpul alocat rezolvării lor.

O altă cauză generatoare de stres în rîndul funcționarilor Instanțelor de Judecată o reprezintă faptul că modalitatea de a accede în funcții superioare este foarte anevoioasă. Printre factorii ce accentuează vulnerabilitatea la stres sunt: vîrsta, sexul, personalitatea, nivelul de dezvoltare socio-economic [26]. Nu trebuie de uitat că cel mai important factor generator de stres este considerat timpul care deși în cantitate mică are efect de motivare, în combinație cu nemulțumirea pe plan profesional, a fost asociat cu diferite afecțiuni precum hipertensiunea, hipercolesterolemia și îmbătrînirea prematură.

Managementul timpului (Time Management) se referă la un set de principii, practici, utilizate pentru a controla perioada de timp petrecută pentru îndeplinirea unor activități specifice, cu scopul de a spori eficiența sau productivitatea muncii. Acesta presupune un set de reguli care trebuiesc sa fie respectate: stabilirea unei rutine zilnice, valorificarea momentelor în care te simți plin energie și stabilirea pauzelor pentru momentele de energie scăzută, omiterea chestiunilor neimportante, fixarea unor perioade de timp grupate pentru finalizarea proiectelor, alocarea unei perioade mai mari de timp decît cel estimat inițial, pentru situațiile neprevăzute.

Obiectul cercetării

Alegerea modelelor de diagnoză organizațională, a stresului și a sănătății, distincte ca obiect al cercetării, este justificată de identificarea unui număr redus al studiilor pe această temă printre publicațiile pe tema experienței afective la locul de muncă, dar și a sănătății fizice și psihice. Eforturile generale ale specialiștilor sunt focalizate, atît la nivel european, cît si la nivel mondial, atît pe prevenirea stresului, cît si acordarea unei asistente specializate pentru dezvoltarea competențelor angajaților, necesare pentru a face față mai eficient solicitărilor posturilor pe care le ocupă.

Scopul cercetării

Scopul lucrării constă în depistarea, definirea și analiza problemelor cu care se confruntă angajații instanțelor de judecată în timpul exercitării atribuțiilor de serviciu, cum aceștia își organizează timpul și cum influențează stresul profesional la îndeplinirea sarcinilor de serviciu.

Această temă este puțin studiată de psihologii și juriștii autohtoni, această lucrare are drept scop aprofundarea cunoștințelor în acest domeniu. De asemenea lucrarea are drept obiectiv de bază studierea aprofundată a influenței stresului asupra comportamentului lucrătorilor instanțelor de judecată, precum și contribuirea la perfecționarea comportamentului acestora, respectînd cadrului legislativ existent.

Lucrarea de față își propune să ilustreze modul în care stresul de la locul de muncă afectează viața individului, atît pe plan individual, cît și în cel social, de relaționare. Consecințele stresului ocupațional sunt vizibile atît fizic, generînd diferite atenționări somatice, cît și mental, în comportamentul, confortul și aprecierea de sine a celui care se confruntă în mod repetat cu diferiți stimuli stresori.

Conținutul acestei lucrări își propune să evidențieze diferitele abordări teoretice ale stresului ocupațional, din perspectiva celor patru paradigme ale stresului, urmărește identificarea tipurilor de stresuri organizaționali cît și a principalelor categorii de efecte ale stresului ocupațional. De asemenea, lucrarea își propune sa urmărească implicațiile emoționale la stres.

Consider că în Republica Moldova este necesară o reevaluare a sistemului de drept pentru elaborarea și promovarea unor mecanisme eficiente care ar asigura modificarea de atitudini, interese și priorități a celor ce activează în instanțele de judecată.

Obiectivele investigației:

să evalueze riscurile de stres în muncă, prin identificarea acelor solicitării și presiuni ale activității care ar putea sa genereze niveluri crescute și de durată ale manifestării stresului profesional sau arderii profesionale;

stabilirea persoanelor care pot fi afectate de stres și în ce mod;

evaluarea riscurilor și înregistrarea rezultatelor;

identificarea tipului de relații care exista între colegii de muncă și între aceștia și conducători;

de definit stresul și stresul profesional;

de determinat tipurile de stres profesional;

de identificat și analizat manifestările stresului profesional;

de văzut care sunt capacitățile de time management;

de evaluat profesionalismul lucrătorilor în timpul manifestării stresului;

de elaborat careva soluții întru evitarea stresului profesional în instanțele de judecată.

Ipoteza de bază a cercetării

Percepția funcționarilor instanțelor de judecată a caracteristicilor locului lor de muncă, a modului de organizare a programului activității și capacitatea lor de gestionare a timpului se prezintă ca un factor determinant al tipului de răspuns emoțional la sarcina de muncă.

Baza conceptuală a cercetării o constituie lucrările cercetătorilor în domeniu managementului, psihologiei, educației, justiției, muncii etc.

În investigațiile realizate a fost analizată și studiată Conveția Europeană a Dreputurilor Omului. De asemenea a fost analizată activitatea Agenției Europene pentru Securitate și Sănătate în Muncă [după 25].

Baza metodologică a cercetării o constituie metodele de cercetare, analiza cantitativă și calitativă a rezultatelor cercetării, observația, chestionarul (teste).

Prima metodă aplicată a fost cea a observației, subiecții fiind observați în timpul activității zilnice la locul de muncă. Ulterior li s-au înmînat un set de teste psihologice, pentru a vedea în ansamblu nivelul stresului precum și modalitățile de adaptare pe care acesta le aplică.

În funcție de rezultatele primelor două metode, cîțiva subiecți au participat la un program consultativ pentru a completa imaginea acolo unde mai existau lacune, pentru a studia mai aprofundat problema studiată.

Etapele investigației:

revista literaturii;

elaborarea și aprobarea chestionarului;

realizarea chestionării;

procesarea și analiza datelor;

elaborarea concluziilor și generarea propunerilor.

Baza experimentală a cercetării

Studiul s-a desfășurat asupra unui eșantion de 40 angajați ai instanței de judecată, fiind analizată imposibilitatea organizării timpului și manifestarea stresului profesional în dependență de sexul acestora, vîrsta și vechimea în muncă. În cadrul testării au fost angajații din diferite sfere: judecătorii, asistenți judiciari, grefieri și specialiști ai serviciilor instanței.

Importanța lucrării

În UE, stresul în muncă reprezintă a doua problemă de sănătate legată de activitatea profesională. Acesta afectează 28% dintre angajații UE [40]. Stresul în munca poate fi cauzat de riscuri psihosociale cum ar fi proiectarea activităților, organizarealiza datelor;

elaborarea concluziilor și generarea propunerilor.

Baza experimentală a cercetării

Studiul s-a desfășurat asupra unui eșantion de 40 angajați ai instanței de judecată, fiind analizată imposibilitatea organizării timpului și manifestarea stresului profesional în dependență de sexul acestora, vîrsta și vechimea în muncă. În cadrul testării au fost angajații din diferite sfere: judecătorii, asistenți judiciari, grefieri și specialiști ai serviciilor instanței.

Importanța lucrării

În UE, stresul în muncă reprezintă a doua problemă de sănătate legată de activitatea profesională. Acesta afectează 28% dintre angajații UE [40]. Stresul în munca poate fi cauzat de riscuri psihosociale cum ar fi proiectarea activităților, organizarea muncii și management, de exemplu: solicitări profesionale deosebite și posibilități reduse de control asupra propriei activități sau probleme cum ar fi violența și hărțuirea la locul de muncă. Unele riscuri fizice cum sunt zgomotul și temperatura din mediul de muncă pot, de asemenea, să cauzeze stresul în muncă.

Prevenirea stresului în munca constituie unul din obiectivele Agenției Europene pentru Securitate și Sănătate în Muncă, care a elaborat o serie de fișe informative destinate să ajute la abordarea stresului în muncă și a cauzelor acestuia. Fișa este destinată celor care doresc să trateze problema stresului la locul de muncă.

De asemenea întru a obține date mai relevante pentru această temă, studiile ulterioare ar trebui să utilizeze, în primul rînd, eșantioane în care participanții să fie selectați aleator deoarece prin intermediul unei astfel de eșantionări pot fi reduse o parte din distorsiunile rezultatelor. În plus, informații mai concludente despre tema abordată în studiul de față ar putea fi obținute prin intermediul unor studii care sar utiliza doar judecători, s-au grefieri. Acest studii ar putea duce pe viitor la o mai bună activitatea instanțelor de judecată din țară, creînd condiții mai bune pentru justițiabili, și corespunzător o mai bună gestionare a tipului la serviciu.

Termeni-cheie: ardere profesională; epuizarea profesională; gestionarea timpului; instanță de judecată; insuficiența timpului; presiunea timpului; stres; stresul profesional; timp; time management.

1. ABORDAREA PROBLEMEI ORGANIZĂRII TIMPULUI ȘI STRESULUI PROFEȘIONAL ÎN PȘIHOLOGIE

1.1. Noțiunea de time management

Timpul este o sursă economică prețioasă, pretențioasă și ireversibilă: timpul fiind neînlocuibil dar în același timp “nelimitat”; este scump dar nu poate fi cumpărat. Acesta este considerat a fi cel mai important factor generator de stres, deși în cantitate mica are efect de motivare, în combinație cu nemulțumirea pe plan profesional, este asociat cu diferite afecțiuni precum hipertensiunea, hipercolesterolemia și îmbătrînirea prematură, iar lipsa timpului este una dintre cele mai des invocate probleme ale societăți contemporane.

DEX-ul definește Timpul ca durată, perioadă, măsurată în ore, zile etc., care corespunde desfășurării unei acțiuni, unui fenomen, unui eveniment; scurgere succesivă de momente; interval, răstimp, răgaz [1].

Măsurarea timpului nu se poate face decît prin rezultatul fiecărei activități realizate într-un timp specificat anterior. În ceea ce privește percepția timpului, există cîteva legi generale: cu cît o activitate este mai fracționată, cu atît ea pare mai lungă (bandă, lucrul artizanal); cu cît o activitate este mai interesantă, ea pare mai scurtă și invers; timpul pare mai lung cînd așteptăm.

În decursul istoriei, percepția noastră privind timpul a cunoscut modificări semnificative. Și aceasta pentru că, între altele, s-a modificat durata de viață, s-a prelungit perioada de muncă, s-au accelerat ritmurile și a apărut concurența dintre salariați. Este tot mai evident faptul că, într-o organizație, timpul a devenit o resursă ce trebuie optimizată, raționalizată și controlată [11].

Oricare ar fi atributele sau calitățile unui conducător de succes sau calitățile personalului subordonat, un criteriu esențial care stă la baza bunei activități a instanței de judecată constă în modul de abordare a timpului. Exista diferențe importante între care atributele și stilurile comportamentale personale care își lasă amprenta în acest sens: unele persoane lucrează mai bine la începutul zilei, în timp ce altele mai bine după-amiază, unele persoane pot să facă față doar unei singure sarcini într-o unitate de timp, în timp ce alții pot sa jongleze simultan cu mai multe activități, unii angajați sunt foarte ordonați și metodici, alții sunt haotici și dezorganizați [10].

Din păcate, conceptul de organizare a timpului creează o falsă idee despre ce trebuie să facă o persoană pentru a se organiza. Timpul nu poate fi organizat, timpul nu este controlabil, ceea ce putem face este să ne organizam pe noi și modul propriu în care utilizăm timpul pe care îl avem la dispoziție.

Astfel managementul timpului începe cu managementul propriei persoane, principala cauză a eșecului fiind lipsa autodisciplinei. Un aspect pozitiv al managementului timpului este faptul că aceste abilități pot fi învățate. Investind puțin timp și efort în achiziționarea acestor aptitudini, vei deveni o persoana mai eficienta și mai productivă, nu doar pe plan profesional, ci și în viața de zi cu zi [18].

Timpul este inerent în management, iar managementul timpului înseamnă controlul acestuia. Este esența progresului tehnic și economic, deoarece fructificarea unei idei depinde de factorul timpului.

Elementele de management al timpului există și sunt folosite de peste 100 de ani, autorul care a pus bazele managementului științific, Frederick Taylor postula principiul “Evidenta strictă a timpului și normarea muncii”, făcînd un pas uriaș spre creșterea eficienței în organizarea acestuia.

Managementul timpului înseamnă de fapt, auto – management, conducerea eficientă și eficace a unei activități. Îmbunătățirea abilitaților pe care le ai pentru a te ajuta sa planifici mai bine sarcinile la locul de munca și sa delegi responsabilitățile mai eficient, este cheia gestionarii optime a timpului [17].

Managementul timpului sau Time Management se refera la un set de principii, practici, aptitudini și sisteme, utilizate pentru a controla perioada de timp petrecută pentru îndeplinirea unor activități specifice, cu scopul de a spori eficiența sau productivitatea muncii [39].

Totodată Time managementul presupune un set de reguli care trebuiesc să fie respectate: stabilirea unei rutine zilnice, valorificarea momentelor în care te simți plin energie și stabilirea pauzelor pentru momentele de energie scăzuta, respectarea termenelor limită, rezolvarea problemelor importante, omiterea chestiunilor neimportante, fixarea unor perioade de timp grupate pentru finalizarea proiectelor, gruparea activităților similare, alocarea unei perioade mai mari de timp decît estimat inițial, pentru fiecare sarcină, pentru situațiile neprevăzute [34].

Prin altă definiție managementul timpului presupune activitatea prin care sunt coordonate activitățile și resursele, în scopul atingerii obiectivelor propuse într-o anumită perioadă de timp exact definită.

Managementul timpului se face pe baza rezultatului fiecărei activități întreprinse într-un interval de timp dinainte stabilit, ceea ce înseamnă că nu gestionăm timpul în sine ci activitățile desfășurate în acest termen. Timpul este inerent în management.

Pe de altă parte Paul R. Godin propune o definiție sugestivă și succintă a conceptului de management al timpului: “Un proces personal de programare, de anticipare și de reacție într-o manieră planificată, predictivă, efectivă și eficientă” [după 42].

Managementul timpului are ca scop dezvoltarea și îmbunătățirea abilităților de management al timpului pentru fiecare membru al unei organizații. Managementul timpului reprezintă una din marile probleme organizaționale, o problemă care poate fi rezolvată numai prin dezvoltarea abilităților necesare. Managementul timpului permite deținerea controlului asupra sarcinilor și activităților zilnice, să avem performanțe ridicate utilizînd un minim de resurse, să ne petrecem momente relaxate împreună cu familia sau să ne ocupăm de hobby-urile noastre. La nivel organizațional, un management eficient al timpului poate duce la obținerea unor performanțe ridicate, la creșterea profitului și la echilibrarea fluxului de activități. Totodată, poate reduce conflictele organizaționale și poate deveni un factor motivator pentru angajați. Abilitatea de a controla timpul avut la dispoziție, de a rezolva toate sarcinile la termen are un efect pozitiv puternic asupra performanțelor [9].

Cînd vine vorba de Time management sau de organizarea timpului, problema fundamentală de cele mai multe ori nu este însușii timpul ci energia consumată pentru a reuși în acest timp. Atunci cînd te gîndești la o activitate nu mai gîndi doar în termeni de minute ci și în termeni de consum al energiei. Uneori ne ia 30 de minute să facem un lucru, iar alteori același lucru ne ia 1 oră, de asemenea atunci cînd suntem într-o stare bună facem lucrurile mai repede, mai eficient și mai bine. Putem completa în agendă, dacă o deținem, și analiza activităților din punct de vedere al consumului de energie depus. Sunt lucruri simple ce ne consumă energie peste măsură. Astfel nu putem fi la fel de eficienți în activitățile desfășurate, fapt ce ne provoacă stres, neplăceri și consumăm mai mult timp. Putem alege momente ale zilei în care suntem în starea potrivită pentru anumite activități, prin a scoate și a face diferit lucruri economisind energie, însă pentru acesta este binevenită planificarea timpului.

Principii de bază în managementul timpului [35]

Planificarea – învăța să planifici fiecare zi, săptămînă, an, este primul pas în a învăța cum să îți controlezi munca. Aceasta de asemenea te ajută și să realizezi cît de multă muncă poți suporta, cît de mult timp îți va lua și ceea ce va implica.

Fixarea priorităților – învață să deosebești cererile urgente de cele importante și evaluarea căror aspecte ale muncii tale ar trebui să le dai prioritate, este esențial cînd vrei să-ți organizezi timpul.

Un sistem de muncă bine organizat – învață să stabilești o rutină a zilei, efectiv a face față ,,lucrului cu chitanțele telefoanelor, comunicarea cu colegii și completarea acestora, toate ocupă un rol foarte important.

Folosindu-ți jurnalul ca și o unealtă – agenda trebuie să ocupe un loc esențial în organizarea timpului și ar trebui să includă planuri, liste ale acțiunilor, adnotări importante, și multe alte informații privind slujba ta.

A învăța să spui NU – unul dintre motivele pentru care noi devenim supraîncărcați este acela că avem o tendință automată de a spune DA cînd oamenii ne roagă să facem anumite lucruri. A învăța să spui NU este una din regulile de aur ale Time managementului.

Managementul timpului prezintă numeroase avantaje pentru angajații instanțelor de judecată angajații. Acesta îi favorizează [32]:

să atingă scopul urmărit;

să stabilească prioritățile;

să obțină o vedere de ansamblu asupra sarcinilor de realizat;

să comunice mai bine;

să obțină mai multe rezultate pe unitatea de timp;

să păstreze echilibrul în viața profesională și personală;

să-și dezvolte profesionalismul; 

să reziste și să se adapteze mai bine schimbărilor; 

să participe la îmbunătățirea calității vieții tuturor angajaților instanței și a justițiabililor.

Administrarea timpului se reflectă prin eficiența personală la locul de muncă, motiv pentru care managementul timpului este esențial pentru performanța într-o funcție de conducere. Stăpînirea acestor aptitudini te ajută să îți atingi obiectivele, să stabilești prioritățile, să creezi o imagine de ansamblu a sarcinilor tale, să comunici mai bine, să delegi, să-ți dezvolți creativitatea, să te adaptezi mai bine schimbărilor, să fructifici la maximum timpul de care dispui și să îmbunătățești calitatea vieții tale și a colegilor de muncă [39].

Importanța realizării obiectivului managementului timpului este dată de efectul direct pe care eșecurile le au asupra activității instanței și justițiabililor, iar accelerarea ritmului de viață, cu precădere în latura profesională a acestora, presupune adaptarea continuă la tot ce înseamnă schimbare, implicînd un efort permanent și susținut. Acest ritm de viață accelerat, locurile de muncă tot mai solicitante și complexe, dorința permanentă a oamenilor de a fi întotdeauna înaintea colegelor, invidia, cerințele accelerate ale angajatorilor, așteptările diverse ale justițiabililor au condus la o modificare a accepțiunii generale asupra noțiunii de timp.

Paradoxal este faptul că cu cît societatea a evoluat dispunînd de progresul tehnologic, logistic, informatic, care a ușurat considerabil munca omului, se resimte din ce în ce mai acut insuficiența timpului la locul de muncă. Aveam tehnică care poate face treaba în locul nostru, teoretic dispunem de mai mult timp, practic suntem robii deficienței de timp, dat fiind că nu îl programăm corect.

Probabil cea mai mare problemă cu care ne confruntăm cu toții este faptul că nu avem suficient timp pentru a facem tot ceea ce ne-am dori, indiferent cît de bine am încerca să ne organizăm timpul, se pare că niciodată nu avem timp suficient sa realizăm tot ceea ce ne-am propus, atît din punct de vedere profesional cît și în relațiile familiale.

1.2. Problema stresului profesional în cercetarea contemporană

De foarte multe ori în ultimul timp, în societatea contemporană, este auzit termenul de stres, ca și cum ar fi la modă. Fără bucurie trebuie să constatăm că acest lucru este adevărat. Această manifestare majoră a stresului, este o problemă gravă a generației actuale. Suntem nevoiți să ne confruntam cu repercusiunile stresului mult mai mult decît au fost nevoiți să o facă părinții sau bunicii noștri. Ritmul pe care îl avem în prezent, problemele sociale, financiare cu care se confruntă cetățenii, precum și problemele familiale cu care ne întîlnim zi de zi, mediul de muncă instabil, poluarea și mulți alți factori ecologici, toate contribuie la crearea acestei stări de stres a populației, pe care uneori o depășim cu foarte mare dificultate.

DEX – ul definește stresul ca fiind: "nume dat oricărui factor (sau ansamblu de factori) de mediu care provoacă organismului uman o reacție anormală, efect nefavorabil produs asupra organismului uman de factorul de mediu" [2].

Oxford English Dictionary explică etimologia cuvîntului stres ca provenind din abrevierea cuvîntului "distress", folosit în engleza medievala cu înțelesul de: dificultate, necaz, durere, provocate de factori externi organismului [3].

Stresul poate fi definit ca o stare de dezechilibru, o reacție anormală, nefavorabilă a organismului uman provocat de momente tensionate trăite repetat.

H. Wolff definește stresul ca fiind reacția individului la diverși agenți nocivi și amenințători; o stare dinamica a organismului [după 53].

Comisia Europeana definește stresul la locul de muncă ca reacția emoțională și psio-fiziologică la aspectele adversive și dăunătoare ale muncii, mediului de lucru și organizării muncii. Este o stare caracterizată printr-un nivel ridicat de excitare și suferință și adesea prin sentimentul neputinței de a gestiona situația . Agitația provocată de neplăceri la locul de muncă provoacă stres și apoi boală [după 20].

În convenția nr. 72 a OMS, stresul este definit ca “o stare percepută ca negativă de un grup de angajați, acompaniată de disconfort sau disfuncționalități la nivel fizic, psihic și/sau social și care este consecința faptului că angajații nu sunt în măsură să răspundă exigențelor și așteptărilor care le sunt impuse de situația lor la locul de muncă”. Clasic, stresul a fost boala managerilor. Este fals, deoarece toata lumea poate fi stresată din cauza muncii sale [după 27].

Opiniile actuale privind la felul în care trebuie definit stresul impun cercetătorilor să analizeze stresul ca fiind ceva relațional, un rezultat al schimbului între individ și mediu, pe care îi avem la etapa actuală. Abordarea tranzacțională a stresului orientează opiniile spre identificarea acelor procese care leagă individul de mediu, și anume accentuînd tranzacțiile și concluzionînd că stresul nu ține doar de individ sau doar de mediu.

Stresul legat de activitatea profesională apare atunci cînd solicitările mediului de muncă depășesc capacitatea angajaților de a le face față acestora sau de a le menține sub control [31].

Stresul nu este o boală în șine, dar dacă este intens și de durată, poate să conducă la apariția unor probleme de sănătate mentală și fizică celor ce nu îl pot controla. Starea de presiune, poate uneori să îmbunătățească performantele și să aducă o anumită satisfacție în muncă, prin atingerea obiectivelor urmărite, cu toate acestea atunci cînd solicitările și presiunile depășesc anumite limite, ele conduc la apariția stării de stres, iar această situație nu este favorabila nici pentru angajați, nici pentru justițiabili și cu atît mai mult pentru Instanță.

Investigarea stresului ocupațional a fost intens încurajată în ultimele decenii, în prezent existînd o recunoaștere unanimă și dovezi concludente asupra relației dintre stresorii muncii și o serie de consecințe la nivelul sănătății fizice și mentale. Aceasta fiind una dintre multiplele probleme cu care se confruntă societatea modernă, fiind generat de viața profesionala, de mediul muncii, cu consecințele nemijlocite asupra activității profesionale, dar și asupra sănătății celor care prestează munca respectivă [32].

Stresul ocupațional la juriști este o problemă ce preocupa multe organizații care au devenit interesate în investigarea acestui fenomen și în luarea unor masuri de atenuare a stresului ocupațional, odată cu apariția problemei în cauză. În vederea evaluării gradului de stres l-a angajații organelor de drept s-au realizat mai multe studii, în urma efectuării cercetărilor pe termen lung la mai multe instituții, organizații internaționale, mai puțin autohtone.

Stresul de la locul de muncă denumit mai pe scurt stresul profesional, poate fi cauza unor manifestări nespecifice ce se întind pe perioade mai scurte sau mai lungi în funcție de intensitatea factorilor stresori. Cu timpul, dacă nu se iau măsuri practice pentru înlăturarea stresurilor, sau acolo unde nu se pot înlătura în totalitate, pentru reducerea lor și creșterea capacitații de adaptare la stres, pot apărea boli somatice, iar mai tîrziu chiar și boli organice [17].

 Conform lui Bogathy "competiția economică dură în care este angrenata viața socială prezentă este considerată ca unul din semnele sau reacțiile generatoare a ceea ce a intrat în limbajul cotidian sub denumirea de stres profesional sau stres ocupațional" [după 24].

Manifestările evidente ale fenomenului de stres profesional la nivel mondial au determinat și intensificarea cercetărilor asupra temei date. Numai în ultimii zece ani au fost publicate aproape 300 de articole cu privire la relația dintre muncă și stres. În timp ce nu putem spune ca investigațiile pe problema stresului profesional nu au fost încurajate, s-a făcut totuși prea puțin pentru a implementa unele soluții de control al acestuia atît de către psihologi cît și de către angajatori. Consecințele stresului muncii asupra personalului muncitor au fost studiate cu atenție, reușindu-se obținerea unor informații precise, care la necesitate pot sta la baza metodelor de soluționare a problemelor.

Un raport publicat în Statele Unite de către National Institute for Occupational Safety and Health (1999) a însumat rezultatele obținute în diverse studii pe tema stresului organizațional și acestea indică faptul că între 26% și 40% dintre subiecți au perceput munca pe care o desfășoară ca fiind foarte stresantă [după 24].

Un alt studiu al European Agency For Safety and Health at Work precizează faptul că 29% din angajați consideră că munca le afectează sănătatea, dintre aceștia 28% consideră că stresul este una dintre cauzele principale ale afectării sănătății [după 48].

Ceea ce este specific în societatea RM de azi, este o creștere substanțială a nivelului de stres și o creștere, a reacțiilor la ceea ce au fost numiți în literatura de specialitate ca fiind "stresori".

Stresul profesional reprezintă un aspect la care angajatorul trebuie să acorde mai multă importanță decît s-ar părea, pentru ca o parte din cauzele stresului profesional se regăsesc în condițiile de lucru. Desigur ca factorii ce țin de angajați sunt la fel de importanți, dar ei au rolul de factori care predispun sau favorizează apariția simptomelor de stres.

Pentru a înțelege mai bine ce este stresul organizațional s-au elaborat patru paradigme [12]:

paradigma stresului ca reacție – ca răspuns al organismului, 

paradigma stresului ca stimul – ca agent stresor, 

paradigma stresului ca relație dintre stimul și reacție,

paradigma stresului ca tranzacție între organism (persoana) și mediu.

Amintim ca stresul nu este numai rezultatul unor evenimente negative ci și al unor tensiuni și presiuni suportate zilnic. Acestea din urma, prin frecvența lor, au un rol important în mediul profesional și afectează mai mult persoanele, decît evenimentele negative majore, care se petrec mai rar. Uneori, stresul profesional poate fi considerat ca un element pozitiv, cu efect benefic asupra performantelor de lucru. Aceasta se refera la “eustress” care se traduce prin activarea sau mobilizarea resurselor individuale [48].

Este important să se facă distincție între “eustress” și “distress”, ca o stare de stres cu efecte benefice și respectiv cu efecte negative asupra sănătății. În condițiile în care o exigență a mediului profesional este motivantă pentru individ, aceasta acționează ca un factor de stres pozitiv. În același timp, dacă o constrîngere este percepută ca neplăcută, dificilă și se manifestă permanent, ea poate conduce la “distress“ și la efectele negative ale acestuia [12].

O multitudine de date au fost acumulate în legătură cu răspunsurile fiziologice în cazul oamenilor supuși la factori stresori în laborator. Adrenalina și cortizonul sunt cunoscuți ca și hormoni ai stresului deoarece nivelurile ambilor hormoni cresc în momentul apariției stresului în investigațiile de laborator. În cazurile cronice creșterea repetată a nivelului adrenalinei și a cortizonului va avea consecințe negative pe termen lung asupra sănătății, cu precădere asupra sistemului cardiovascular, în parte datorită efectelor hormonilor asupra presiunii și a colesterolului sanguin [12].

Cauzele stresului la locul de muncă

Pe lîngă factorii personali (oboseala, graba, teama, probleme de sănătate, senzația de pierdere a controlului, excese etc.) care intervin și care accentuează o tensiune transformînd-o în stres, există la locul de muncă și o serie de surse specifice care pot genera astfel de stări [38]:

Prea multe sarcini efectuate în același timp – toate joburile au stipulate în fișa de post o serie de responsabilități, sarcini, acțiuni specifice. Numai ca, în situația în care angajatul ajunge sa desfășoare simultan mai multe astfel de îndatoriri, fiecare avînd o importanță deosebită și necesitînd multă atenție și/sau mult efort, persoana în cauza are șanse mari să se confrunte cu o stare de stres generată de teama de a nu greși în niciuna dintre activitățile sale.

Presiunea deadline-urilor – termenele limită de predare pot deveni extrem de stresante mai ales pentru cei care nu și-au gestionat în mod corect timpul și acțiunile și ajung să fie presați de timp. De asemenea, deadline-urile pentru proiectele la care colaborează și alte persoane care nu și-au îndeplinit sarcina la timp, poate deveni o sursa de stres pentru angajatul care, cu toate ca și-a îndeplinit sarcinile, nu poate preda lucrarea conform cererilor conducerii.

Lipsa unei bune pregătiri sau instruiri pentru activitatea desfășurată – există nenumărate situații în care unele persoane sunt puse să facă anumite activități cu toate că nu au pregătirea aferentă sau nu li s-a făcut o instruire adecvată. În aceste condiții, este și firesc ca persoana respectiva să fie „suprasolicitată”, ceea ce îi determină o stare de stres accentuată de greutatea desfășurării acțiunilor.

Prea mulți „șefi” – în momentul în care o persoană are mai mulți superiori, fiecare dintre aceștia cerîndu-i o serie de rapoarte sau acțiuni, unele care se suprapun sau chiar intră în contradicție, angajatul devine dezorientat, nemaiștiind cui i se subordonează și ce anume are de făcut.

Incertitudine – atunci cînd angajatul, fie nu are siguranța locului de munca sau fie cînd nu știe foarte clar ce anume are de făcut sau care este ierarhia în organizația din care face parte, stresul se instalează extrem de ușor.

Lipsa unor bune condiții de lucru – condițiile fizice de la locul de munca pot deveni stresante mai ales atunci cînd exista prea mult zgomot de fond, vibrații, lumina slabă, temperatura prea scăzută sau prea ridicată (sau variații ale temperaturii), spațiu redus, neaerisit, expunere la substanțe toxice, lipsa echipamentelor necesare etc. Oricare dintre acestea poate determina apariția stresului, readucînd, în același timp, și satisfacția la locul de muncă.

Politica organizațională și/sau tipul de management – modul în care funcționează organizația și tipul de management se reflectă și în starea generală a angajaților. O companie care are un management echilibrat și orientat spre angajat, va avea salariați relaxați, productivi și atrași de ceea ce fac. În schimb, un management autoritar, o politica rigidă și nepermisivă va insufla în permanență angajaților o starea de teamă care se finalizează prin stres.

Neînțelegeri între angajați – în momentul în care între doi angajați exista o serie de neînțelegeri care nu sunt îndepărtate, starea de tensiune care apare este o sursa sigură de stres atît pentru cei implicați, cît și pentru restul angajaților care fac parte din colectivul respectiv. În aceasta situație, conducerea ar trebui să intervină pentru detensionare, fie prin lămurirea problemei, fie prin separarea parților combatante.

Supravegherea prin camere de luat vederi – efectul „big brother” este extrem de puternic mai ales în prima fază în care angajații conștientizează faptul ca fiecare mișcare le este urmărită și analizată prin intermediul camerelor de luat vederi. Stresul se instalează în timp datorită presiunii psihologice exercitate de sistemele de urmărire.

Simptomele stresului ocupațional sunt ușor de evidențiat și observat, acestea manifestîndu-se prin comportamente precum: întîmpinarea din partea angajaților a unor dificultăți în adaptarea la schimbările care se impun postului de munca ocupat, scăderea dramatică a productivității muncii. Se manifestă o dublă acțiune: la nivelul persoanei care receptează situația stresanta și de asemenea la nivelul organizației asupra căreia se răsfrînge existenta unui climat stresant.

Primele semne care se asociază cu stresul profesional și care trebuie luate în considerare ca un semnal de alarma dat de organism sunt [42]:

senzația de oboseală

tulburări de somn

dureri de cap și stomac

digestie deficitară

balonări

concentrare scăzută

iritabilitate

labilitate emoțională.

Reacțiile la stres pot fi diferite [43]:

reacții fizice/fiziologice: dureri de inimă, palpitații; apetit alimentar scăzut sau crescut; indigestii frecvente; insomnii; crampe sau spasme musculare, dureri de cap sau migrene; transpirații excesive, amețeli, stare generală de rău; constipații sau diaree (nemotivate medical); oboseala cronica;

reacții cognitive: blocaje ale gîndirii; deficit de atenției; scăderea capacitații de concentrare; dificultăți in reamintirea anumitor lucruri; flexibilitate redusa; diminuarea creativității.

reacții emoționale: iritabilitate crescută, scăderea interesului pentru domenii care reprezentau înainte pasiuni sau hobby-uri; pierderea interesului pentru prieteni; instabilitate emoționala; anxietate; tristețe sau chiar depresie; reprimarea emoțiilor; dificultăți în angajarea în activități distractive sau relaxante.

reacții comportamentale: performante scăzute la locul de munca sau la școală; fumat excesiv; consum exagerat de alcool; tulburări de somn; un management ineficient al timpului; izolarea de prieteni; preocupare excesivă pentru anumite activități; comportamente agresive.

Persoana poate gestiona o sursă de stres într-un mod pasiv sau activ.

Gestionarea pasivă a stresului este atunci cînd încercam să ne obișnuim cu viața stresantă, să ne adaptam cu orice preț, să fugim de soluții. Aceasta modalitate este aleasă de majoritatea oamenilor, deoarece aparent este calea cea mai ușoară [27].

Gestionarea activă înseamnă să ne ocupam personal de situația stresantă, pentru a o modifica și a putea elimina factorii de stres. Acest lucru poate deveni însuși stresant la început. Aceasta este cea mai grea metodă de a face fată problemelor, dar singura care dă rezultate, deoarece ne blochează chiar psihicul nostru. Psihicul omului este alcătuit din [46]:

a) sinele – principiul plăcerii, egoist

b) eul – principiul realității, egoist, deoarece, de cele mai multe ori, reflectă realitatea subiectivă

c) supraeul – conștiința, cel care arbitrează și monitorizează lupta dintre sine și eu. Cu cît o persoana este mai conștientă, ea are supraeul mai dezvoltat și face o balanța mai reală între plăcerile sale, dorințele sale și realitatea înconjurătoare, pe care nu o consideră un dușman.

Problema stresului la locul de muncă este bazată și pe diferențele dintre oameni, cu toate acestea, problema stresului nu poate si determinată ca o problemă individuală, ci una în care și atît conducătorii, cît și angajații trebuie să se implice.

Mulți angajatori afirmă ca stresul la serviciu este inevitabil, iar uneori chiar indispensabil. Trebuie de menționat că exista unele persoane care utilizează stresul pentru a impulsiona competiția dintre angajați, lucru complet ineficient și iresponsabil, deoarece profitul este doar momentan și doar al celor ce se află în posturi de conduce, însă ceilalți angajați se uzează prematur în urma competiției date, aceștia se îmbolnăvesc, și respectiv nu mai fac față ritmului de lucru stabilit, fiind trimiși în concedii de boala sau disponibilizați, este greu de ai înlocui în termeni rapizi, și cu persoane de același nivel, ei la răndul său pierd oportunitatea desfășurării unei cariere continue și de succes.

Angajatorii un pic mai “progresiști” pun la dispoziția angajaților săli de sport și de masaj, înainte sau după orele de program. Este o idee minunată, dar nu este suficientă, de asemenea nu trebuie de uitat că organizațiile bugetare nu își pot permite asemenea luxuri.

1.3. Time managementul ineficient și presiunea timpului ca factori ai stresului profesional

Timpul este cea mai importantă sursă de stres. S-a demonstrat că există importante legături între prezența „stresorilor” datorați timpului și nemulțumirea pe plan profesional și o serie de afecțiuni, cum sunt: hipertensiunea, nivelul crescut al colesterolului, îmbătrînirea prematură și altele. În situația unui management defectuos al timpului, stresul se manifestă subtil, persoanele supuse la stres tinzînd să-și accentueze comportamentul uzual: cele retrase devin și mai retrase și necomunicative iar cei care preferă singurătatea vor evita pe cît posibil și mai mult compania altor persoane. Iar cei care vor lucra pînă tîrziu vor lucra și mai mult, cu un orar prelungit. Se pot adăuga dereglările de somn, izolarea față de ceilalți membri ai organizației, abuzul de medicamente. Toate acestea au drept consecință scăderea eficacității și chiar adîncirea proastei gestionări a timpului [26].

Prezența temporară a „stresorilor” de timp poate fi în unele situații un motivator important, persoana în cauză dorind să își îndeplinească sarcinile, rezolvarea lor aducîndu-i o satisfacție mult mai mare decît dacă factorii cauzatori de stres nu ar fi existat.

Studiile elaborate pe parcursul timpului menționează că unul din primele lucruri pe care acest tip de persoană trebuie să îl înțeleagă este faptul că nu există perfecționism.

Adeseori, una dintre soluțiile cele mai eficiente în acest caz sunt măsurile de managementul timpului, o bună organizare a sarcinilor, încadrarea în timp și a pauzelor.

Brian Tracy spunea: „cauza tuturor eșecurilor este determinată de trecerea la acțiune fără a avea mai întîi un plan bine stabilit”. Iar înainte de a ne face un plan, trebuie mai întîi să ne stabilim obiectivele, urmînd apoi ca pe baza acestora să ne construim planurile, astfel încît să ne îndeplinim scopurile în cel mai scurt timp posibil [după 42].

Este esențial să avem obiective bine definite, pentru îndeplinirea cărora să lucrăm zilnic. Toate studiile arată că oamenii de succes au obiective clare, știu exact ceea ce doresc și se concentrează numai asupra modului în care pot obține aceste lucruri. Acestea au confirmat faptul că persoanele care își stabilesc în mod repetat obiective și le monitorizează în mod constant sunt mult mai productive decît persoanele fără un scop bine definit.

Un management al timpului eficient înseamnă să – ți stabilești perioade specifice pentru a răspunde la telefoane, să dai drumul la mesagerie instant și verificarea emailurilor. Prin alocarea unui anume timp pentru fiecare dintre acești itemi, iți poți da timp să te concentrezi asupra anumitor sarcini făra întrerupere. Întreruperile necesita o schimbare a gîndurilor și apoi o revenire la ce făceai înainte. Fiecare dintre acestea sunt o pierdere de timp [28].

Dacă programarea este strictă cu multe ședințe, ziua poate trece neproductiv. Programează-ti timp pentru celelalte planuri care te păstrează concentrat. Pentru a-ți crește foarte mult eficienta zilnica, izolează-te de ceilalți pentru o perioada de timp pentru a-ti păstra concentrarea.

 Cu toate acestea, mulți dintre factorii de decizie se ghidează încă după idei preconcepute, care pe cît par de rezonabile, pe atît sunt de false. Sursa problemelor este însă una complexă.

Cauzele pot fi grupate în trei categorii distincte [30]:

cauzele exterioare – care sunt determinate de lipsa de organizare: timpii prea scurți alocați inițial activităților programate, întreruperile (inclusiv telefoanele) venite din partea angajaților instanței sau din exteriorul acesteia, urgențele neprevăzute (dacă este cazul), nepregătirea din timp a ordinii de zi a ședințelor.

cauzele care țin exclusiv de persoana angajatorului – de felul său de a fi și de a se comporta sau de situația particulară cu care se confruntă (oboseala, depresia, anxietate, probleme personale – preocupări financiare sau de familie);

cauzele care țin de angajați – lipsa de punctualitate a acestora sau faptul că aceștia “trag de timp, prelungind discuțiile”, faptul că intervin cu o problemă complicată și greu de rezolvat pe moment sau din contra, prezintă informații nerelevante sau eronate, lipsa de competență și plasarea în responsabilitatea managerului a rezolvării problemelor care cad în sarcina lor.

Totuși cele mai importante cauze sunt rezultatul intervenției așa-numiților “hoți” ai timpului sau cauze ale managementului ineficient al timpului [4]:

întreruperi din cauza telefonului sau colegilor 

ședințe și întîlniri în timpul programului de muncă

sarcini care nu sunt în fisa postului

lipsa puterii de decizie

lipsa de comunicare la locul de muncă

lipsa planificării

stresul și oboseala

stil de lucru dezorganizat

vizita unor “musafiri nepoftiți” care rețin de la lucru

amînarea sarcinilor grele sau neplăcute,

navigarea pe Internet

probleme tehnice care nu-și găsesc rezolvarea

Determinarea presiunii timpului se efectuează în baza următoarelor faze [17].

Faza de alarmă – este prima fază în care apar primele semne de primejdie, cu precădere cele de ordin fizic). Există șituația în care persoana conștientizează aceste semne reacționează cu forțele personale necesare pentru rezolvarea problemei, dar există și situația în care persoana ia cunoștință de aceste semne, însă nu are resursele necesare pentru rezolvarea problemei, semnalul de stres se materializează și astfel se instalează faza de alarmă.

Faza de rezistență – atunci cînd semnele alarmante se extind dincolo de faza de alarmă, persoana încearcă să facă față tuturor provocărilor dincolo de puterile sale personale, lucru le duce la un consum de energie peste limită și un randament foarte scăzut, persoana este animată de ideea că trebuie să facă față tuturor încercărilor și să rezolve problema, însă nu găsește modalitatea de a face asta, fiind astfel cuprins de neliniște și de teama unui eșec.

Faza de istovire – este faza finală a stresului în care apare oboseala, neliniștea și depresia, oboseala este mai mult decît una fizică, nu se reface prin somn și este însoțită de nervozitate, iritabilitate, tensiune și furie, se extinde la majoritatea situațiilor trăite de persoană, apariția insomniilor și a gîndurilor tot mai pesimiste. Este momentul în care persoana este epuizată atît fizic cît și psihic și pentru a depăși această etapă are nevoie de cele mai multe ori de ajutor de specialitate din partea unui medic, psiholog.

Cele mai frecvente erori în utilizarea timpului sunt [30]:

să muncești mai mult sau mai repede

să reduci timpul dedicat anumitor activități, considerînd ca aceste activități sunt mai puțin importante decît altele

să realizezi diferite sarcini în același timp, conșiderînd ca astfel utilizezi timpul în mod optim

dacă ești tot timpul ocupat, ai senzația că în acest mod vei obține cele mai bune rezultate

daca ai o responsabilitate mai mare crezi ca trebuie să muncești mai mult.

Specialiștii de la agenția de training și consultanța “Consilium” au identificat o serie de stiluri comportamentale, cărora le sunt specifice anumite “capcane” ale managementului timpului [după 55].

Angajatul supus – îi este greu să refuze sarcini chiar dacă nu sunt strict legate de atribuțiile sale, are standarde de calitate autoimpuse prea ridicate și depășește termenele limită, ajută pe toată lumea mai puțin pe sine; “binele comun” este întotdeauna mai presus decît problemele, rămîne frecvent peste program.

Angajatul versatil – așteaptă ca ceilalți să preia conducerea, caută prea mult perspective noi, pierzînd timpul cu experiențe, se concentrează pe relații și neglijează sarcinile pe care nu mai are timp să le efectueze, este mult prea flexibil, mereu în favoarea schimbării.

Angajatul autocrat – se angajează în prea multe acțiuni, fiind permanent sub presiunea timpului, alochează prea puțin timp analizei; vrea să fie cel mai competent, să dea direcție acțiunilor, și nu mai are timp de detalii; vrea să profite de toate oportunitățile și nu poate respecta termenele limită.

Angajatul rigid – analizează opțiunile în mod exagerat și întîrzie să demareze acțiunile; vrea să fie exact în ceea ce face, verifică în mai multe rînduri fiecare detaliu; pierde oportunitățile din cauza inflexibilității, respectînd cu rigoare procedurile.

Peter J. Patsula identifică alte șapte categorii de manageri ineficienți ai timpului, care afectează activitatea organizațiilor [după 27].

Angajatul care „lucrează din greu” – simte nevoia să-i fie recunoscută silința de a munci, chiar și atunci cînd eșuează, irosește o parte din timpul celorlalți deoarece are nevoie de o permanentă aprobare.

Angajatul „veșnic ocupat” – este întotdeauna ocupat cu o activitate, chiar dacă acea activitate nu face parte dintr-un program de priorități, are tendința de a se ocupa în special de proiecte cu un grad redus de importanță.

Angajatul care „nu are nevoie de ajutor” – nu cere ajutorul nimănui, chiar dacă are nevoie, simte nevoia de a face totul pe cont propriu pentru a-și demonstra valoarea.

Angajatul „prea organizat” – acordă prea mult timp organizării, nemaiavînd timp pentru realizări efective;

Angajatul „perfecționist” – acordă foarte mult timp tuturor activităților, inclusiv celor neimportante, în dorința ca rezultatele muncii sale să fie perfecte.

Angajatul „înnebunit”- nu pierde nici o secundă, ține întodeauna cont de managementul timpului, în dorința sa de a finaliza totul la timp, folosește diferite trucuri, scurtături, care de cele mai multe ori conduc la rezultate eronate, astfel sunt nevoiți să reia activitatea, întreaga perioadă de realizare a problemelor fiind mult mai mare decît timpul salvat prin utilizarea scurtăturilor.

Angajatul care lucrează „pînă în ultima secundă”- își organizează timpul astfel încît sarcinile să fie îndeplinite în ultimul moment posibil, starea sa este foarte relaxată în majoritatea timpului și foarte agitată în preajma termenelor limită de realizare a unor sarcini.

I.4. Concluzii ale studiului teoretic și modelul cercetării experimentale

Pentru un time management eficient, stabilirea obiectivelor este foarte importantă, deoarece te va ajuta să îți direcționezi efortul, într-un mod constructiv, către realizarea performanței. Acestea îți vor oferi un control sporit asupra activităților și a timpului investit în acestea, oferindu-ți posibilitatea de a evalua progresul în funcție de fiecare activitate în parte. În definirea obiectivelor trebuie să ții cont de următoarele aspecte [32].

Trebuie să alegi obiectivele care te motivează să îndeplinești activitățile într-un mod eficient și productiv. Acestea trebuie să fie integrate în planul de ansamblu al carierei tale.

Stabilește obiective specifice (clare, bine definite), măsurabile (acest lucru presupune existenta unor criterii ce pot fi cuantificate, pentru a evalua procesul), realiste (nu încerca sa îți stabilești obiective care nu pot fi realizate, deoarece îți vei dezechilibra întreg programul încercînd să le duci la bun sfîrșit).

Obiectivele trebuie să fie relevante pentru activitățile pe care le întreprinzi și pentru direcția pe care o urmezi în plan profesional. Integrează obiectivele în planul pe termen lung.

Foarte important este să fii consecvent, urmînd în de aproape planul de acțiune și bifind, rînd pe rînd, fiecare obiectiv îndeplinit.

Evaluarea reală a anumitor activități. Prinși în rutina și în transa cotidiană, percepția ni s-a deformat. Avem impresia că sunt lucruri care le terminăm în 30 de minute, cînd de fapt ele ne pot lua și 1 oră sau chiar 2. factorii implicați.

În cazul în care stresul afectează angajații la aceștia pot apărea mai multe simptome negative. Cele mai importante dintre acestea ca fiind [13]:

pasivitatea din partea angajaților,

evitarea responsabilităților și a sarcinilor,

rigiditate în viziune,

apariția conflictelor interpersonale și a problemelor de comunicare,

scăderea motivației și a satisfacției în munca,

rezistentele la schimbare,

scăderea productivității și a eficientei în muncă,

scăderea calității și a interesului și orientării către client și dorințele acestuia,

luarea unor decizii etc.

Aceste consecințe negative în plan profesional pot să apară în condițiile în care există mai multe surse care generează factori de stres, deoarece o dată cu înmulțirea acestora, scad șansele ca persona să facă față provocărilor sau amenințărilor existente șau concepute, instalîndu-se situația complicată de distres.

O autodisciplină riguroasă poate atrage după sine abilitățile de management al timpului, care vor permite indivizilor stabilizarea rutine zilnice productive, stabilirea în prealabil a momentelor de eficacitate maximă și momentelor în care este nevoie de stabilirea unor pauze, astfel fiind necesară stabilirea termenelor limită.

Brian Tracy spunea: „cauza tuturor eșecurilor este determinată de trecerea la acțiune fără a avea mai întîi un plan bine stabilit” [după 42].

Iar înainte de a ne face un plan, trebuie mai întîi să ne stabilim obiectivele, urmînd apoi ca pe baza acestora să ne construim planurile, astfel încît să ne îndeplinim scopurile în cel mai scurt timp posibil. Este esențial să avem obiective bine definite, pentru îndeplinirea cărora să lucrăm zilnic. Toate studiile arată că oamenii de succes au obiective clare, știu exact ceea ce doresc și se concentrează numai asupra modului în care pot obține aceste lucruri [33].

Cînd vine vorba de timp, nu prea există careva rețete universale întru soluționarea acestora, există însă anumite metode care se potrivesc activității pe care o desfășurăm și metode care nu se potrivesc. Cînd vine vorba de timp, de obicei se identifică, probleme punctuale, la care nu te-ai gîndit. Acestea reies doar după ce este făcut un jurnalul al timpului, s-au cum se menționează la juriti, agenda ședințelor.

Cunoașterea ne ajută să înțelegem comportamentul și atitudinea față de anumite valori care ne permite să ne modelăm comportamentul în direcția minimizării defectelor și a atitudinilor greșite, pe de o parte, și a eficientizării muncii efectuate, pe de altă parte. Una dintre dimensiunile importante în orice decizie, acțiune, este timpul. Din acest motiv trebuie să vedem dacă angajații au o predispoziție pentru a folosi eficient sau defectuos timpul său.

Cercetarea asupra lucrării date s-a efectuat pe un eșantion de 40 angajații ai Instanței de judecată, aplicîndu-se un șir de teste. Fiind urmărită de asemenea, evidențierea corelaților stresului profesional în ceea ce privește relaționarea stresului cu sănătatea, relaționarea stresului cu performanța, cu conducerea și comportamentul cu ceilalți angajați, aspecte ce vor fi regăsite în capitulele ulterioare.

2. CERCETAREA EXPERIMENTALĂ A RAPORTULUI DINTRE CAPACITATEA DE TIME MANAGEMENT ȘI STRESUL PROFESIONAL

2.1. Metodologia și metodele de cercetare

Scopul lucrării constă în depistarea, definirea și analiza problemelor cu care se confruntă angajații Instanțelor de Judecată în timpul exercitării atribuțiilor de serviciu, cum aceștia își organizează timpul și cum influențează stresul profesional la îndeplinirea sarcinilor de serviciu.

Această temă este puțin studiată de psihologii și juriștii autohtoni, această lucrare are drept scop aprofundarea cunoștințelor în acest domeniu. De asemenea lucrare are drept obiectiv de bază studierea aprofundată a influenței stresului asupra comportamentului lucrătorilor instanțelor de judecată, precum și contribuirea la perfecționarea comportamentului acestora, respectînd cadrul legislativ existent.

Cercetarea asupra lucrării date a avut ca obiective:

identificarea time managementului ineficient la angajații instanțelor de judecată din RM;

stabilirea faptului cum influențează presiunea timpului activitatea angajaților instanțelor de judecată din RM;

măsurarea ardereii profesionale la angajații din cadrul instanțelor de judecată;

identificarea relației dintre sursele de stres profesional și efectele acestora asupra sănătății fizice și psihice;

identificarea relației dintre nivelul personal de percepere a evenimentelor stresante și afectarea productivității;

identificarea relației dintre starea de sănătate și productivitatea la locul de muncă.

Pentru a cunoaște individul pe eșantionul de lucru, prima metodă aplicată a fost cea a observației. Subiecții au fost observați în timpul activității zilnice la locul de muncă.

Ulterior li s-au înmînat un set de teste psihologice, pentru a vedea în ansamblu nivelul stresului precum și modalitățile de adaptare pe care acesta le aplică.

În funcție de rezultatele primelor două metode, cîțiva subiecți au participat la un program consultativ pentru a completa imaginea acolo unde mai existau lacune, pentru a studia mai aprofundat problema studiată.

Testele utilizate în cadrul studiului au fost distribuite unui număr de 40 angajați ai Instanței de judecată, fiind analizată imposibilitatea organizării timpului și manifestarea stresului profesional în dependență de sexul acestora, vîrsta deținută și vechimea în muncă. În momentul distribuirii testelor, participanților la studiu li s-au prezentat și explicat instrucțiunile de completare a chestionarelor și li s-au oferit informații cu privire la obiectivele studiului.

Totodată, li s-a prezentat ce conține fiecare chestionar în parte și li s-a menționat că prin acest studiu se dorește a se măsura gradul de stres pe care ei îl resimt la locul de munca, precum și o posibilă organizare a timpului, pentru o mai bună reușită.

Astfel în studiu au fost aplicate următoarele teste:

Scara stresului profesional, după Мaclin K., adaptat de N. Vodopianova;

Tipul de comportament A, B, A1, B1, adaptat de L.I. Vasserman și N.V. Gumeniuc;

Testul lui V. Boico – Arderea emoțională, adaptat de N. Vodopianova;

Competența personală în timp, după N. Vodopianova;

Sindromul insuficienței timpului, după N. Vodopianova.

2.2. Managementul timpului și consecințele acestuia: analiza cantitativă și calitativă a rezultatelor cercetării

Prima metodă aplicată în scopul cercetării a fost metoda observației, pentru a putea analiza în ansamblu eșantionul, asupra căruia vor fi utilizate testele psihologice.

Astfel în timpul activității zilnice la locul de muncă, timp de o săptămînă au fost supuși metodei Observațieii 40 de angajați ai Instanței de Judecată, printre care judecători, grefieri, asistenți judiciari și specialiști. Pe parcursul săptămînii au fost observate capacitățile de Time management la unii și o totală incapacitate de gestionare a timpului la alții. Persoanele care au un stagiu mai mare de lucru își gestionează mai eficient timpul, cei care s-au angajat recent au manifestat simptomele stresului profesional, ca consecință a ineficienței gestionării timpului la locul de muncă, și organizării lucrului astfel că atît ei cît și justițiabilii să rămînă mulțumiți. Cel mai rău dintre toți își pot organiza timpul grefierii, care pe parcursul zilei se află în ședințele de judecată, fiind nevoiți să se rețină după orele de muncă pentru a finisa celelalte activității. De asemenea am observat că persoanele conlucrează unii cu alții, însă nu îndeajuns pentru a-și putea organiza mai bine timpul. Jumătate din persoanele supuse observației sunt pesimiști și zîmbesc foarte rar, aceștia mereu sunt indispuși, obosiți și stresați.

Însă pentru a analiza mai bine și obiectiv capacitățile de Time management al acestora și manifestarea stresului profesional, acestora li s-a propus îndeplinirea a 5 teste psihologice.

Totodată urmează de menționat că la analiza imposibilității organizării timpului și manifestării stresului profesional, aceștia au fost delimitați în dependență de următoarele criterii.

Apartenența sexuală – toți angajații instanței de judecată unde sa desfășurat cercetarea au fost divizați după sex, astfel au fost supuși testărilor:

10 persoane de sex masculin;

30 persoane de sex masculin.

În diagrama ce urmează este reprezentată divizarea dată, care sa făcut pentru o mai bună studiere a Time managementului, și a determina care din ei sunt mai ușor influențați de presiunea timpului, totodată se va putea stabili care dintre sexe este mai predispus influenței factorilor stresului profesional.

Figura 1. Separarea angajaților după gen

Vîrsta – necesitatea studierii capacităților de Time management și manifestării stresului profesional după vîrstă a apărut, datorită faptului că angajații instanțelor de judecată sunt persoane de vîrste diferite, care variază de la 20 de ani pîna la vîrsta de pensionare. Iar o delimitare dată ne va permite să stabilim dacă vîrsta persoanei influențează capacitățile ei de gestionare a timpului și care vîrstă este cea mai repede afectată de factorii stresului profesional.

Acestea trebuie de menționat că în diagrama ce urmează sunt prezentate persoanele supuse cercetării, fiind delimitate în trei categorii de vîrste, corespunzător au fost testate:

17 persoane cu vîrsta între 21 – 24 ani

13 persoane cu vîrsta între 25 – 30 ani

10 persoane cu vîrsta între 31 – 40 ani

Figura 2. Delimitarea persoanelor supuse cercetării pe vîrste

Vechimea în muncă – este cea mai importantă categoriei după care au fost delimitate persoanele supuse cercetării, deoarece modalitatea eficientă de gestionarea a timpului trebuie să crească odată cu creșterea stagiului de muncă. În cadrul instanței activează de la absolvenți ai facultăților de drept, pînă la persoane care deja au vîrsta de pensionare.

Figura 3. Delimitarea angajaților după vechimea în muncă deținută

Totodată pentru a putea vedea cine din aceștia sunt mai competenți în o bună gestionare a timpului, și care din ei sunt mai puțin supuși stresului profesional, în diagrama ce urmează a fost efectuată o delimitare a angajaților după vechimea în muncă deținută în cadrul instanțelor de judecată, astfel au fost stabilite următoarele 4 categorii:

12 persoane cu vechimea în muncă între 0,5 – 1 an

15 persoane cu vechimea în muncă între 2 – 4 ani

7 persoane cu vechimea în muncă între 5 – 10 ani

5 persoane cu vechimea în muncă între 11 – 15 ani

Odată cu distribuirea chestionarelor psihologice, participanților la studiu li s-au explicat modalitatea de completare a acestora și li s-au oferit informații cu privire la obiectivele studiului și așteptările de la acesta, precum și o posibilă organizare a timpului, pentru o mai bună reușită.

În continuare vor fi analizate cantitativ și calitativ rezultatele cercetării, pentru fiecare test aplicat angajaților instanței de judecată separat.

I. Scara stresului profesional, după Мaklin K., adaptat de N. Vodopianova

Scara stresului profesional – este un test foarte des utilizat de specialiști întru stabilirea treptei stresului profesional la angajații din diverse domenii de activitate. Testul este compus din 20 de întrebării, prin acestea se încearcă acumularea datelor privind comportamentul angajaților la locul de muncă. La fiecare întrebare este necesară bifarea uneia din variantele de răspuns, stabilite de autor, întru stabilirea mai ușor și competent treapta stresului profesional de care suferă angajații. Astfel avem 5 variante de răspuns, precum:

adevărat,

în cele mai multe cazuri este adevărat

este adevărat doar pe alocuri

nu întocmai/ mai bine spus greșit

absolute incorect

Prezentul test are scopul de a măsura scara stresului profesional, și anume sensibilitatea de care dau dovadă persoanele, cînd se confruntă cu acesta, fiind în incapacitate de a comunica, de a percepe calitățile persoanelor din jur, pentru a putea evalua în mod adecvat situația, fără a cauza prejudicii sănătății și eficienței profesionale, comportamentul inflexibil și pasivitate în raport cu formele active ale recreerii și restabilirii. Cu cît este mai mare scara stresului profesional în test, cu atît persoanele supuse testării sunt mai vulnerabile la manifestarea stresului profesional, sunt supuși des sindroamelor precum, distresul, epuizare mentală, oboseală cronică, arderea profesională.

Metoda dată ne permite determinarea indicelor generale ale scării stresului profesional, datorită:

autocunoașterii

lărgiri sferei intereselor

acceptarea valorilor altora persoane

deținerea unui comportament flexibil

sporirea productivității în activitatea efectuată.

Astfel în urma îndeplinirii chestionarului dat de către cele 40 de persoane supuse testări am putut determina că 35 dintre aceștia au o receptivitate sporită la manifestarea stresului profesional și corespunzător pot fi atașați la tipul de comportament A, după Fridman, trebuie de menționat că doar 15 dintre persoanele evaluate au o predispunere medie la manifestarea stresului profesional, și corespunzător la tipul de comportament AB după Fridman.

Avînd în vedere vîrsta și stagiul de muncă deținute de persoanele supuse evaluării a fost construite cîteva diagrame.

În diagrama din figura 4, este prezentată dinamica treptei stresului profesional la angajații din cadrul instanței de judecată, în dependență de categoriile de vîrtă stabilite anticipat, pentru o mai bună analiză a studiului desfășurat.

În diagrama din figura 5, este descrisă creșterea și variația stresului profesional în dependență de stagiul de muncă deținut de angajații instanței de judecată, în baza categoriilor stabilite la începutul cercetării.

Figura 5. Stabilirea scării stresului profesional în funcție de vîrsta angajaților

Putem observa din diagrama de mai sus că scara stresului variază în dependență de vîrsta deținută de persoana testată, iar cel mai înalt nivel de predispunere s-au chiar faza incipientă a stresului o dețin cei cu vîrsta între 21 – 24 ani, iar cei cu vîrsta ce depășește 30 de ani sunt mai rezistenții stresurilor de la locul unde activează.

Compararea statistică a datelor a indicat la următoarele.

Tabelul 1. Manifestarea stresului profesional în funcție de vîrsta angajaților

Au fost depăistate diferențe semnificative pentru toate grupele de vîrstă.

Poate că paradoxul cel mai mare al muncii în instanța de judecată nu este doar acela că activitatea judiciară devine secundară în raport cu cea administrativă sau cu cea legată de timpul alocat completîrii de documente: paradoxul major este acela că urcarea în carieră si obținerea recunoasterii materiale si profesionale prin titluri și grade se regăseste la oamenii mai în vîrstă, mai puțin dispusi să se plieze pe asteptările tinerei generații si ale societății la noile cerințe. Similar altor organizații de tip ierarhic (armată, poliție) unde timpul aduce recunoasterea si gradele, instanța de judecată este mai puțin elastică tocmai în zona nivelurilor sale de vîrf si a meritelor legate vîrstă. Raportul tinerețe – valoare – disponibilitate la schimbare pare a fi problema cea mai dificil de rezolvat în contextul de muncă al instanțelor de judecată, generînd tipuri de stres diferențiate după criterial vîrstei și vechimii de muncă.

În continuarea am identificat raportul dintre vechimea în muncă și manifestarea de stress propfesional.

Analizînd diagrama de mai jos observăm că scara stresului profesional la angajații instanței de judecată este în descreștere odată cu creșterea stagiului de muncă a acestora. Respectiv putem conchide că angajații recent angajații sunt supușii stresului la locul de muncă într-o măsură mai mare comparative cu angajații care activează de mult timp, corespunzător experiența acumulată de aceștia pe parcursul dezvoltării profesionale, totodată este și un remediu împotriva simptomelor stresului profesional.

Figura 6. Stabilirea scării stresului profesional în funcție de vechimea în muncă a angajaților

Compararea statistică a datelor a indicat la următoarele.

Tabelul 2. Manifestarea stresului profesional în funcție de vechimea în muncă a angajaților

Diferențe statistice se înregistrează între grupul de tineri cu vechime de muncă pînă la un an și celelalte grupe, între grupul cu vechime în muncă de 2-4 ani cu cei cu vechime considerabilă, între cei cu vechime de 5-10 și mai mult de 10 ani. Tinerii angajați sunt mai stresați de noutatea activității, de nevoia de a însiși ”din mers” multe cunoștințe și abilități, care, după cum menționează chiar ei, le ocupa mult timp și le solicit mult efort. Ulterior, pe parcursul a 2-3 ani de muncă, deși se păstrează un anumit nivel al stresului professional, probabil asociat și cu perioada marilor elanuri profesionale, el este moderat și manifestat cam în egala măsură. Cea mai puțin stresată grupa, după cum rezultă din cercetarea noastră, sunt cadrele cu vechime mai mare de 10 ani.

Este important de menționat că nimeni din persoanele cercetate nu a manifestat o toleranță sporită asupra stresului profesional, fapt ce ne permite să concluzionăm că persoanele în prezent manifestă un careva interes pentru o mai bună organizare a timpului, realizeazînd riscurilor cărora pot fi supuși dacă stresul profesional îi va captive, aducîndule consecințe grave sănătății și eficienței în muncă.

Am intenționat să identificăm rolul apartenenței sexuale în manifestarea stresului profesional. Compararea statistică a datelor a indicat la următoarele.

Tabelul 3. Manifestarea stresului profesional în funcție de sexul angajaților

Constatăm lipsa unei diferențe statistic-semnificative în manifestarea stresului le femei și bărbați.

II Tipul de activism comportamantal A, B, AB, A1, B1, test adaptat de L.I. Vasserman și N.V. Gumeniuc

Apariția tipurilor menționate datează de la sfîrșitul anilor 1950 și a fost dezvoltată de medicii cardiologi Meyer Friedman și Ray Rosenman în urma observării unei conexiuni între anumite tipuri de comportament și incidența bolilor de inimă. Cei doi cercetători au descoperit că scaunele din sala de așteptare a cabinetului lor prezentau semne de uzură neuniformă, vizibile exclusiv pe marginea din față și pe brațele scaunelor. Faptul sugera un comportament agitat din partea pacienților respectivi care se foiau în scaun, ajungînd să stea efectiv pe marginea acestuia.

Tipurile date au propriile lor puncte forte și slăbiciuni și pot fi productive în unele situații. Ideal ar fi ca la locul de muncă să existe o combinație proporționată între acestea.

Testul de activism comportamental utilizat în prezentul studiu, asupra angajații instanțelor de judecată, este adaptat de L.I. Vasserman și N.V. Gumeniuc, acesta conține 61 de întrebării, fiecare avînd a cîte 2, 3, 4 sau 5 variante de răspuns. Fiecare răspuns are balurile sale, la fine acestea se sumează și putem determina cărui tip de comportament i se aderă fiecare participant.

Este important să ținem minte că aceste tipuri reprezintă pure tendințe comportamentale și nu date absolute ale personalității umane. Acestea sunt capabile să construiască pe fundamentul lor pozitiv și să îmbunătățească aspectele sub-optime ale performanței lor, iar gestionarea diferențelor individuale și crearea unui mediu de lucru armonios reprezintă adesea o adevărată provocare. Cursurile de management al timpului și de management al stresului ajută la echilibrarea personalităților menționate și ajută la îmbunătățirea stării echipei de lucru în întregime.

În urma desfășurării testului la 40 de angajații din cadrul instanței de judecată, s-a stabilit că 10 persoane au acumulat în medie pînă la 167 de puncte și corespunzător au fost diagnosticate cu tipul pronunțat de activitate comportamentală a individului – A. Subiecții cu activitate comportamentală de tip A se caracterizează prin hiperactivitate – ce se manifestă prin inițiativa sporită, incapacitatea de a scăpa de locul de muncă, aceștia neavînd timp pentru odihnă și recreare și necunoscînd modalitățile de relaxați-vă, lucru veridic, dar totodată pesimist, deoarece ei se autodistrug fără a realiza faptul dat.

Aceștia se află mereu în tensiune mentală și fizică, ei luptă continuu pentru succes, fără a realiza că motivația, totodată ei ajung la frustrare, persistența și hiperactivitate pentru realizarea obiectivului propus.

Persoanele care cad sub categoria dată refuză în îndeplinirea muncii de zi cu zi, care este temeinică și monotonă, fiind în incapacitatea de a se concentra pe un termen lung la un anumit scop, ei sunt nerăbdători și dornici de a face lucru rapid. Ei se manifestă ca personalități energice și emotive, uneori fiind impulsivi și cu o pronunțare emoțională.

Uneori comportamentul acestora se manifestă prin rivalitate și înclinație pentru recunoaștere, ambiție, agresivitate față de cei care se opun planului; dorința de a domina o echipă.

Alte 16 persoane au obținut în medie 168-335 puncte, astfel fiind diagnosticate cu o anumită tendință a activității comportamentale, cum ar fi cea de tip – A1. Iar subiecții care au tendința de a fi diagnosticați cu activitate comportamentală de tipul dat pot fi caracterizați prin unitate, dedicare, și angajament. Lipsa de timp de odihnă este compensată, într-o anumită măsură, prudență și capacitatea de a alege cursul principal al acțiunii, luarea deciziilor rapide, aceștia sunt energici, au o viață bogată emoțional, sunt ambițioși, avînd o mare dorință de succes și de conducere. Pe de altă parte persoanele date sunt sensibile la laude și critici.

Totodată nu trebuie de uitat de celelalte 14 persoane au fost evaluate între 336-459 de puncte, fiind catalogate la tipul intermediar al activității comportamentale, și anume tipul – AB.

Aceștia urmărind echilibrarea activității, abilitățile motorii și exprimarea verbală a lor este moderată.

Tipul dat de comportament nu a demonstrat niciodată o tendință clară de a domina, dar în anumite situații și circumstanțe, pot obține încrederea conducerii, dat fiind că sunt stabili emoțional și au un comportament rezistent în raport cu factorii de stres, totodată adaptîntu-se ușor la diferitele activități realizate.

În diagramele ce urmează, vor fi prezentate tipurile de comportament depistate la eșantionul analizat în coraport cu vîrsta, vechimea în muncă și genul acestora.

Figura 7. Tipurile de activitate comportamentală după gen

Figura 7 are scopul să ne arate cărui tipuri de activitate comportamentală aparțin separat persoanelor de sex feminin și masculin, pentru a putea determina cine sunt mai organizații, și care din ei sunt mai buni lucrători. Din punct de vedere științific un lucru foarte interesant dat fiind că lupta pentru prioritate între femei și bărbații se duce de multă vreme, fiecare gen fiind convins că este superior celuilalt. Anume din acest considerent eu am insistat asupra indicării diagramei date, prin care putem determina că doamnele sunt predispuse tipurilor de activitate comportamentală A1 și AB, iar domnii la rîndul său sunt predispuși tipului A și A1.

Tabelul 4. Tipul de activitate comportamentală în funcție de sexul angajaților

Deducem, din tabelul 4, că nu se manifestă diferențe statistic semnificative între femeile și bărbații angajați în instanța de judecată.

În figura 8 de mai jos tipurile de activism comportamentalsunt delimitate în funcție de stagiul de muncă al persoanelor analizate, și grupate în baza criteriilor de vechime în muncă menționat anterior.

Figura 8. Tipurile de activism comportamental după vechime în muncă

Astfel putem concluziona că persoanele cu o vechime în muncă de pînă la un an sunt predispuși tipului de activism comportamental AB, fapt ce bucură, dar totodată nu trebuie să uităm că aceste persoane sunt au fost recent angajate și nu sunt trecute prin toate greutățile care poate să le creeze angajatorii. Angajații care au un stagiu de muncă de la 2 la 4 ani sunt predispuși tipului A1 de activitate comportamentală, în timp ce angajații cu un stagiu de muncă de la 5 la 10 ani balansează între tipurile de activitate A1 și corespunzător AB.

Comparăm statistic rezultatele.

Tabelul 5. Tipul de activism comportamentalîn funcție de vechimea în muncă a angajaților

Diferențe statistic semnificative au fost căpătate prin compararea gruopurilor cu vechime în muncă de pînă la un an și de la 2 la 4; pînă la uhn an și peste 10 ani; 2-4 și peste 10 ani; 5-10 și peste 10 ani.

Nu trebuie de uitat că mai există o categorie de persoane calificate după vechimea în muncă, și anume cei care activează de peste 10 ani, aceștia variază între tipurile comportamentale AB și B1, posibil datorită faptului că experiența acumulată le permite să fie mai rezonabili și mai raționali.

Ne putem explica, în așa mod, și capacitățile de a face față mai lesne stresului profesional. Odată cu experiența, persoanele angajate în instanța de judecată își dezvoltă atît toleranță la stres, cît și capacitate de a-și explica rațional situațiile-problemă, depășindu-le cu un consum emoțional mai mic.

Figura 9 reprezintă cărui tip de activism comportamentalaparțin persoanele catalogate după vîrstă, în cîteva categorii menționate mai sus. Astfel putem vedea că angajații instanței de judecată care au vîrsta între medie între 21 și 24 de ani, au o predispunere la tipurile de comportament A1 și AB, pe cînd cei cu o vîrstă medie între 25 și 30 de ani doar la cel de tip A1.

Figura 9. Tipurile de activism comportamental după vîrstă

Diferență statistică a fost remarcată doar prin compararea eșantionului de date căpătate de la subiecții tineri – de 21-24 ani, și cei de 25-30 de ani.

Tabelul 6. Tipul de activism comportamentalîn funcție de vîrsta angajaților

Angajații cu o vîrstă medie între 31- 40 de ani, au o predispunere la tipurile AB și B1. Totodată țin să menționez că datele din figurile 7 și 8 sunt asemănătoare, lucrul logic dacă să analizăm, dat fiind că persoanele cu o vărtă mai înaintată au și un stagiu de muncă mai mare, pe cînd persoanele cu o vărstă de pînă la 30 de ani, nu au acumulat experiența necesară, dar sunt pe cale cea dreaptă întru a o căpăta.

Nu în ultimul rînd vreau să menționez că odată cu trecerea timpului și acumularea unui impunător stagiu de lucru, tipul activității comportamentale la angajați se poate schimba.

III. Epuizarea emoțională, testul lui V. Boico, adaptat de N. Vodopianova

Metoda propusă oferă o imagine detaliată a arderii emoționale, pe care Boico V. o vede ca o deformare profesională a personalității.

Testul adaptat de N. Vodopianova, conține 83 de întrebării, fiecare avînd ca variante de răspuns adverbele Da sau Nu, totodată fiecare răspuns afirmativ sau negativ la fine este apreciat cu punctele cuvenite, iar pentru a determina epuizarea emoțională la angajații instanțelor de judecată acestea se sumează, după modalitatea stabilită de autor.

Arderea emoțională este un proces dinamic care are loc în cîteva etape și se estimează pe o scară de la 1 la 12 și în conformitate cu mecanismul de stres, aceasta este constituită din trei faze principale, care au și determinat starea arderii emoționale la angajații instanțelor de judecată.

Prima fază o constituie cea de tensiune emoțională, care constituie predispunerea și ulterior duce la formarea mecanismului de epuizare emoțională. Tensiunea are un caracter dinamic, care se datorează monotoniei continue și obositoare, lucru care duce la intensificarea factorilor de stres.

Figura 10. Angajați ai instanțelor de judecata aflați în faza tensiunii nervoase

Faza dată are patru simptome, și anume:

Retrăirea circumstanței stresante

Nemulțumirea de sine

Închidere în cușcă

Anxietatea și depresia

A doua fază, și totodată cea care domină în răspunsurile chestionarelor este cea a rezistenței, care are ca scop lupta cu stresul profesional care este în creștere și a depășit faza tensiunii emoționale.

Figura 11. Angajați ai instanțelor de judecata aflați în faza rezistenței

Faza dată se caracterizează prin următoarele simptome:

Retrăirii emoționale necorespunzătoare și neadecvate unui profesionist.

Dezorientare emoțională

Extinderea emoțiilor economisite

Reducerea angajamentelor profesionale

A treia fază care am întîlnit-o doar la 7 persoane care activează pe un termen de pînă la un an, este faza de epuizare, care se caracterizează prin diminuarea energiei și slăbirea sistemului nervos.

Faza de "epuizare" se caracterizează prin următoarele simptome:

Deficitul emoțional

Detașare emoțională

Detașamentul personală sau depersonalizarea.

Tulburări psihosomatice și psio-vegetative

Nemulțumire

Sentimentul "condus în cușcă"

Anxietate si depresie

Dezorientarea emoțională și morală, Salvarea emoției

Reducerea taxelor profesionale,

Deficitul

Detașare emoțională

Depersonalizare

Figura 12. Angajați ai instanțelor de judecata aflați în faza epuizării

Cu toate că datorită ritmului de lucru agitat, volumul mare de lucru, și presiunea timpului în efectuarea tuturor activităților, o mare parte din angajați încă nu au ajuns la faza dată, s-au deja au depășit-o, presupun că faptul dat se datorează stagiului de muncă, deoarece unii noi angajați sunt indiferenți față de activitățile desfășurate, respectiv nu ajung la faza dată, renunțînd la serviciu mai devreme. O altă categorie o constituie persoanele care au un stagiu mai mare de 10 ani de activitate, o parte din ei au depășit deja faza dată, o altă parte o pot controla datorită experienței profesionale. Cel mai dificil se descurcă personale care activează între 1-3 ani. Eu consider că lucrul dat se datorează unei neajuns de experiență profesională, insuficiența timpului, pe care încă nu îl gestionează eficient, precum și frica față de angajatorii, care îi pot certa pentru gafele efectuate.

Corespunzător putem concluziona că un angajat trece prin toate fazele indicate mai sus la o anumită etapă de muncă, care se datorează și personalității angajaților. Cu toate că în sistemul de justiție din RM, unde încă nu există o organizare eficientă a lucrului, precum și există insuficiență de angajați, care sunt nevoiți să efectueze un volum dublu de lucru într-un termen restrîns, este imposibil ca angajații să evite măcar una din fazele date, cu toate că eu sunt convinsă că angajatul le trece pe toate, eu personal încă nu am ajuns la a treia faza, dar consider că dacă în viitorul apropiat nu îmi voi gestiona eficient timpul, risc să ajung și la faza epuizării.

IV. Competența personală privind gestionarea timpului, după N. Vodopianova

Testul menționat conține 25 de întrebării, care au variante de răspuns, adverbele Da sau Nu, fiecare răspuns pozitiv se apreciază cu a cîte 2 puncte, suma finală ne permite să stabilim care este competența angajaților instanțelor de judecată privind gestionarea timpului la serviciu.

În diagramele următoare, v-a fi prezentată competența personală în gestionarea managementului timpului depistate la eșantionul analizat în coraport cu vîrsta și vechimea în muncă deținută de aceștia la momentul evaluării.

Figura 13. Competența personală în managementul timpului în coraport cu vîrsta angajaților

Analizînd rezultatele testului privind competență personală de gestionare a timpului, am rămas puțin indispusă, dar totodată nu am fost uimită de rezultate obținute, deoarece ineficiența gestionării timpului în cadrul instanțelor de judecată este o problemă actuală în prezent.

Astfel, în urma verificării rezultatelor, am depistat că doar 8 persoane au o competență personală mare în gestionarea timpului, și anume persoanele care au vechime în muncă de peste 10 ani.

Lipsa totală de competență în managementul timpului a fost depistată la doar 11 persoane, lucru care bucură, dat fiind că acestea au o vechime mai mică în muncă și o vîrstă de pînă la 30 de ani. Aceste persoane mai au posibilitatea de a învăța tehnici de gestionare eficientă a timpului în cadrul Judecătoriilor din RM.

Competența medie (normal) în managementul timpului a fost depistată la 21 de personae, nu este un rezultat excellent, însă este un început, fapt care bucură.

În figura 13, putem vedea cine dintre persoanele investigate în dependență de vîrsta sa, este competent într-o bună gestionare a timpului.

Am decis să comparăm statistic rezultatele, ilustrînd calculele în tabelul 7.

Tabelul 7. Competența de gestionare a timpului în funcție de vîrsta angajaților

Depistăm diferențe statistice în competența de gestionare a timpului pentru toate grupurile de vîrstă.

Astfel putem observa că competența personală în managementul timpului este în creștere, în dependență de vîrsta angajaților, ceea ce înseamnă că odată cu înaintarea în vîrstă, noi acumulăm și o înțelepciune aparte, care la rîndul său ne permite să gestionăm mai competent și eficient timpul.

Figura 14. Competența personală în managementul timpului în coraport cu vechimea în muncă a angajaților.

O asemănătoare tendință se observă și în figura 14, diagrama căreia ne permite să analizăm competența gestionării timpului la angajații instanței de judecată, în coraport cu vechimea în muncă a acestora. Bucură faptul că odată cu creșterea stagiului de muncă și acumularea experienței profesionale, crește și eficiența gestionării timpului.

Desigur că în prezent toți dorim să obținem rezultate eficiente de la bun început fără a depune un careva efort, dar nu trebuie de uitat că eficiența gestionării timpului depinde de mai muți factorii, care pot fi îndepliniți cu răbdare și experiență. Cu toate că trebuie de menționat că diferența privind calitatea gestionării timpului între categoriile de vîrstă stabilite nu este tare mare, ce ne permite să avem încrederea și sîrguința de a învăța mai rapid gestionarea eficientă a timpului, chiar cu o vechime medie de lucru.

Compararea statistică a datelor indică la diferențe semnificative între grupele cu vechime în muncă diferită, îndeosebi remarcîndu-se ca fiind cu competențe înalte de gestionare a timpului grupul cu vechime în muncă de peste 10 și peste 15 ani.

Tabelul 8. Competența de gestionare a timpului în funcție de vechimea în muncă a angajaților

În rezultatul observațiilor am realizat și altă informație, vizînd managementul timpului în funcție de vechimea în muncă. O prezentăm, numind grupurile gu vechime în muncă generații.

Prima generație – specialiștii cu o vechime în muncă de pînă la un an și, partial, cei de la un an la 5 – se bazează pe repere, încurajează idea „lasă-te în voia curentului” și încearcă să păstreze jaloane ale felului în care fiecare își folosește timpul, prin diverse notițe de genul: de scris raportul; de participat la ședință; de dus materialul șefului la ora X; de anunțat …etc.

Această generație se caracterizează prin acele adnotări și liste prin care se controlează și planifică activitățile. De regulă, cei care aparțin acestei generații vor lua cu sine documentele, le vor consulta, le vor verifica, astfel încît să nu uite ceva. Încearcă să-și planifice fiecare zi, înscriind în liste activitățile pe care urmează să le execute. La sfîrșitul zilei se constată că s-au făcut multe dintre aceste lucruri pe care majoritatea și le-a propus și pe care le taie de pe listă. Dacă îi rămîn sarcini neîndeplinite, în mod cert persoana respectivă le va trece pe lista de mîine.

Persoanele din această generație au tendința să fie flexibile, sunt capabile de reacții și își pot modifica necesitățile. Se adaptează ușor și rezolvă probleme cu succes. Lucrează după un program lejer și fac orice simt că trebuie făcut sau orice îi presează la un moment dat. De obicei lucrurile se deteriorează și aceștia intră în criză de timp, uită întîlnirile importante, scapă din atenție obligații urgente. Sunt lipsiți de viziuni asupra vieții și a stabilității unor scopuri, prioritățile acestui tip de oameni sunt doar lucrurile care se întîmplă se le pice în cale. În general, au lipsa viziunii de ansamblu și a stabilirii unor scopuri de durată. De aici și presiunile de timp, și suportareab unor simptome ale stresukui professional.

A doua generație – specialiști cu vechime în muncă mai amre de 5 ani, pînă șa 10 ani – este prezentată de specialiști ca fiind acea generație a „planurilor și pregătirilor”. Se caracterizează prin calendare, agende și prin eficiența, responsabilitatea personală, realizarea scopurilor propuse, organizarea activităților în perspectivă. Execută planificări anticipate și prevede evenimentele viitoare. Personalul care face parte din această generație își face planificări, își notează promisiunile făcute, stabilește termene și notează pînă la amănunt locațiile și modalitățile de desfășurare a activităților. O parte dintre aceștia își păstrează totul pe un fișier, într-o agendă electronica, pe telefon sau pe computer.

Oamenii din generația a doua planifică activitățile și le pregătesc pe aceștia și pe ei. În general au un înalt nivel al responsabilității față de rezultatele și obligațiile profesionale și personale. Calendarele și agendele nu le servesc doar ca memorii anexe, ci le încurajează pregătirea activităților pe care le desfășoară în plan profesional, în familie, cu prietenii. Rezultă că sunt mai disciplinați, punctuali și își stabilesc scopuri pe baze de planificare științifică, lucru care le mărește performanța și rezultatele.

Concentrîndu-se asupra programului, a scopurilor și eficienței, instaurează o planificare severă. Se izolează de semeni sau îi folosesc, văzînd în restul lumii mai ales o resursă prin care își pot spori influența personală. În plus, cei din generația a doua pot obține mult din ceea ce doresc, fără ca asta să le aducă neapărat sentimentul profund de împlinire sau pacea interioară. Esențial pentru aceștia devine respectarea calendarului și îndeplinirea scopurilor propuse. Mult mai rar se confruntă cu presiunea timpului și aceasta mai puțin amenință sterile lor emoționale.

A treia generație se caracterizează prin planificare, control, întocmirea listelor de priorități stricte. Cei care aparțin acestei generații au petrecut frecvent și ceva timp în instituții de învățămînt specializate, s-au calificat, au principii și priorități.

Își stabilesc sarcini pe termen lung, mediu și scurt, pentru a duce la îndeplinire ceea ce și-au propus. Își organizează activitățile după importanță, zi de zi. Această generație se caracterizează printr-o gamă foarte largă de agende, electronice sau creion-hîrtie, agende cu rubrici detaliate sau cu o planificare riguroasă. Această generație aduce o contribuție majoră, legînd obiectivele și planurile, de principii. Oamenii acestei generații realizează progrese considerabile în eficiența personală prin planificare și alcătuirea listelor de priorități zilnice. Cel mai important lucru este rolul principiilor și al obiectivelor. Foarte mulți specialiști apreciază această generație ca fiind culmea time managementul-ului. Își închipuie că dacă ar reuși să se integreze cu adevărat în ea, ar reuși tot ce-și propun. Rezultatele involuntare create de paradigmele incomplete și lipsa unor elemente fundamentale sunt cîteva din neajunsurile serioase ale acestei generații. Aceste paradigme stau la baza întregului sistem tradițional de time management, fiind și mai accentuate în generația a treia.

Paradigma de bază a celei de-a treia generații este cea referitoare la control. Nu se lasă nimic neorganizat, neadministrat sau neplanificat, nu rămîne nimic la voia întîmplării. Mulți dintre oameni cred că ar fi grozav să ne controlăm perfect viețile, dar adevărul e că noi nu le controlăm, ci principiile pe care le stabilim ni le controlează. Ne putem controla opțiunile, dar nu avem control asupra consecințelor acestor opțiuni. Time managementul nu ia în considerare faptul că cea mai mare parte a timpului ne-o petrecem trăind și lucrînd cu alte persoane pe care nu le putem controla.

Exemplu, o zi de muncă oricare ar fi ea, are surprize, sarcini, persoane, pe care nu le-am inclus în programul nostru , dar ele și-au făcut apariția și ne-au influențat programul, ne-au consumat timpul. Eficiența înseamnă a face mai mult într-un timp mai scurt. Sună frumos, ni se pare înțelept dar cît reușim să facem din acest lucru?. Încercăm să ne restructurăm, să facem reforme, să reducem sau să eliminăm timpii morți pentru a crește eficiența, pentru a dezvolta productivitatea și nu de puține ori observăm o creștere a productivității, a eficienței incredibilă.

De obicei, apreciem că mai mult și mai iute înseamnă mai bine. Nu întotdeauna este adevărat, sunt cazuri cînd acestea înseamnă mai rău. De regulă, a prețui înseamnă a estima că acel lucru pe care îl prețuiesc are valoare iar valorile sunt importante. „Time managementul” lucrează cu cronos, cuvîntul grecesc care înseamnă timpul cronologic. Timpul lui cronos este perceput ca liniar și secvențial. Nici o secundă nu valorează mai mult decît altă secundă. Ceasul ne dictează în mod fundamental ritmul vieții. Dar există culturi în lume care abordează viața din perspectiva paradigmei kairos – un timp potrivit sau de calitate. Timpul este ceva ce trebuie trăit existențial. Esența timpului kairos constă în cît de multă valoare poți smulge din el, și nu cît de mult timp de tip cronos aloci pentru asta. În limba engleză se poate distinge timpul de tip kairos în întrebarea „Did you have a good time?” (Ai petrecut bine, te-ai distrat?), unde nu interesează cantitatea de timp petrecut într-un anume fel, ci calitatea, valoarea acelui interval de timp.

„Time managementul” înseamnă, în esență, o serie de competențe. Ideea este că, dacă reușești să-ți dezvolți anumite competențe, vei fi capabil să obții rezultate privind calitatea vieții.

Dar eficacitatea personală e suma competenței și caracterului. Întrun fel sau altul, aproape toată literatura amintește că „timpul înseamnă viață”, dar, ca majoritatea literaturii care ne învață cum să avem succes, apărută în ultimii 70 de ani, cărțile despre time management reduc esențialmente ceea ce facem la ceea ce suntem. Pe de altă parte, înțelepciunea adunată de secole în cărți confirmă importanța supremă a dezvoltării caracterului ca și a competenței în obținerea unei vieți de calitate.

Tabelul 9. Competența de gestionare a timpului în funcție de sexul angajaților

Am decis să verificăm rezultatele și pentru angajații de sex diferit. Compararea statistică nu a indicat la diferențe semnificative. Practic femeile și bărbații angajați în instanța de judecată posedă aceleași competențe de gestionare a timpului, diferemțele fiind determinate de vîrstă și de vechimea în muncă. Există însă o remarcă, femeile angajate în instamnța de judecată au și vîrsta și vechimea în muncă mai mica, decît în medie bărbații, fapt care ne face să afirmăm despre competențe mai înalte ale lor în organizarea timpului. Momentul, probabil, este determinat de solicitarea de timp mai înaltă în cazul femeilor, care, prin tradiție, îndeplinesc roluri de responsabilitate atît la serviciu, cît și în familie.

Tabelul 10. Raportul dintre nivelul de stres profesional și competența de gestionare a timpului

Prin corelarera datelor am identificat un raport indirect întrte nivelul stresului professional și competența de gestionare a timpului. Cu cît sporește acestă competență, cu atît mai înaltă este toleranța la factorii de strtes professional. Aceasta explică în mare măsură echilibrul emotional al angajaților instanțelor de judecată care au o vechime înaltă în muncă. Învățînd arta gestionării timpului, ei au depășit perioada cînd îi suportau cu dificultate presiunea și trăiau o stare de stres profesional – ocupational.

V. Sindromul insuficienței timpului după N. Vodopianova

Insuficiența timpului este cea mai mare problemă a omenirii, iar gestionarea ineficientă a acestuia duce l-a apariția stresului, iar acesta la rîndul său dăunează sănătății. Aplicarea testului dat este foarte benefică, și ne permite analizarea gestionării ineficientă a timpului, precum și cauzele care îl provoacă.

Testul este compus din 18 întrebării, iar la alegere sunt propuse 5 variante de răspuns, și anume:

Întotdeauna (mereu)

Des

Uneori

Rar

Niciodată

Putem menționa că în rezultatulaplicării testului dat la angajații instanței de judecată, au fost depistate la toți aceleași motive care duc la gestionarea ineficientă a timpului, și respectiv la insuficiență de timp.

La toate persoanele testate s-a depistat dependența de lucru, stările de frică și retrăirii emoționale legate de limitarea timpului, și anume termenii restrînși la un volum enorm de lucru. Totodată acestea permanentă epuizare emoțională, datorită insuficienții de timp, iar unii pe parcurs chiar devin agresivi.

Analizînd rezultatele testului, putem concluziona că toți angajații suferă de insuficiența timpului, iar unii indicatorii ai insuficienții timpului persistă la toți, alții doar la unele persoane. Un lucru care trebuie de menționat este faptul că delimitarea după criteriul vîrstei, vechimii în muncă sau gen, nu este posibilă, deoarece indicii dați persistă la toții, diferență avînd doar cantitatea cu care aceștia influențează.

În figura 15, Manifestarea sindromul insuficienței de timpului, este indicat în baza categoriilor prestabilite de autor, și au fost redate în coraport cu numărul de angajații ai instanței care au fost supuși testărilor, și anume:

Retrăirile legate de limitarea timpului, care se regăsesc la toți angajații supuși testării.

Retrăirile legate de insuficiența timpului, care sunt regăsite în comportamentul a 20- 30 de angajații.

Productivitatea utilizării timpului, manifestarea dată se regăsește la 20 angajații ai instanței de judecată supuși testărilor.

Indiciile dependenței de lucru, este poate unul dintre cei mai gravi, deoarece persoanele uneori nu sunt conștiente de faptul că sunt dependenți de lucru, iar în cele mai dese cazuri, aceștia uită viața personală și se dedică în totalitate serviciului, ceea ce nu ar fi rău, dacă faptul dat nu ar demoraliza lucrătorii sîrguincioși, și nu ar avea ca consecințe atît boli fizice cît și psihice. Trebuie de menționat că 35 de persoane supuse testării din cele 40 sunt afectați de indiciile dat, și sunt dependenți de activitatea desfășurată.

Indiciile agresivității, apare ca consecință a stresului profesional și a epuizării emoționale. Fiecare om cedează, iar consecința nu întîrzîe să apară. Fiecare om își manifestă agresivitatea diferit, totodată decalînd multă energie pentru aceasta, ceea ce nu este un lucru benefic sănătății acestora.

Figura 15 Manifestarea sindromul insuficienței timpului

Am decis să realizăm calcularea raporturilor dintre simptomele insuficienței de timp și alte date semnificative pentru cercetarea noastră, realizînd corelarea statistica a rezultatelor. Rezultatele sunt ilustrate în tabelul de mai jos.

Tabelul 11. Raportul dintre nivelul de stres profesional,competența de gestionare a timpului și sindromul insuficienței de timp

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Corelația datelor a indicat la următoarele rezultate:

nivelul stresului professional corelează negativ doar cu competența de gestionare a timpului, ceea ce denotă faptul, că gestionarea eficientă a timpului conduce la scăderea pericolului de suportare a stresului professional;

competența de gestionare a timpului influențează positiv trăirile legate de insuficiența de timp: cu cît este mai înaltă, cu atît mai puțin se manifestă retrăirile legate de limitarea și insuficiența timpului, de dependența de activitatea de muncă, de senzația de neproductivitate a muncii, de agresivitatea legată de incapacitatea de a gestiona timpul;

smptomatica trăirii sindromului de insuficiență de timp corelează pozitiv, astfel toate simptomele sunt interrelaționate și fiecare din ele le amplifică, sau invers, le diminuează pe celelalte;

trăirea sentimentelor de limitare și insuficiență de timp, de neproductivitate a activității și dependență de tipurile de activități condiționează agresivitate.

2.3. Concluzii și sugestii privind dezvoltarea abilităților de time management

Încă de la început trebuie remarcat faptul că atitudinile angajaților față de subiectul investigației noastre – managementul timpuluiv – au fost foarte diverse. În funcție de familiarizarea cu noțiunile și conținutul acestora aceștia au manifestat reacții de surpriză, indiferență, curiozitate, neînțelegere sau susținere. Pentru o parte dintre subiecți, studiul de față a constituit prima ocazie de a reflecta asupra relevanței acestei dimensiuni pentru procesul de perfecționare.

Un cunoscut jurist spunea odată: pentru a mulțumi pe toată lumea, un jurist ar trebui să aibă înțelepciunea proverbială a biblicului SOLOMON, răbdarea lui HRISTOS, logica lui ARISTOTEL, rigurozitatea științifică a lui PASTEUR și inventivitatea lui EDISON. Fără îndoială că această imagine este exagerată; nu este mai puțin adevărat însă ca statul, opinia publică și nu în ultimul rînd, însuși aparatul de justiție formulează exigențe atît de mari față de angajații săi, încît un om obișnuit cu greu poate face față tuturor acestor cerințe multiple.

În baza analizei testelor și comportamentelor ar putea fi formulate cîteva concluzii.

În primul rînd trebuie precizat faptul ca teoria cognitivă reprezintă în prezent cadrul de baza în studiul stresului. Aceasta abordare se caracterizează prin recunoașterea faptului că aceleași modificări din mediu determină reacții diferite la indivizi diferiți, a rolului evaluărilor subiective asupra stimulilor si resurselor de coping în apariția reacțiilor de stres. Stresul nu mai este tratat ca o dimensiune a mediului fizic (aparitia unor evenimente considerate stresante), sau în termeni de răspunsuri care sunt uneori corelate cu stresul. Încadrat prin prisma abordării cognitive, studiul stresului vizează oameni normali care fac față, sau eșuează în a face față, problemelor cu care se confruntă. Stresul este cel mai adecvat văzut ca un construct complex, mai degrabă decît ca o simplă variabilă care poate fi direct măsurată și corelată cu rezultate adaptaționale.

În al doilea rînd, modelele stresului profesional dezvoltate în ultima perioadă au integrat achizițiile teoriei cognitive a stresului. Numeroase modele ale stresului includ ca dimensiuni procesele de evaluare și diferențele individuale care moderează relația dintre stresori și reacții. În prezent emoțiile au căpătat importanță, în ceea ce privește studiul stresului profesional, în cadrul cercetătorilor din domeniul organizațional, o dovadă fiind includerea și investigarea diferitelor tipuri de emoții (de exemplu, depresia, burnout-ul, satisfacția cu munca).

Solicitările specialiștilor se află într-un proces constant și rapid de schimbare ca urmare a dezvoltărilor la nivel social și tehnologic. Ca rezultat al acestor schimbări, natura solicitărilor a suferit o modificare de la solicitări pur fizice la solicitări mentale și emoționale, cu importante implicații pentru dezvoltarea modelelor teoretice ale stresului profesional.

În al treilea rînd, este important să se dezvolte proceduri de management al stresului fundamentate teoretic, bazate pe analiza nevoilor instanțelor și angajaților, și care să fie reevaluate și revăzute în mod regulat. Investigarea stresului profesional s-a dezvoltat intens în ultimele decenii, în prezent existînd o recunoaștere unanimă și dovezi concludente asupra relației dintre stresorii muncii și o serie de consecințe la nivelul sănății mentale și fizice.

Obiectivul cercetării mele a fost acela că există o strînsă relație între Time management și stres profesional la lucrătorii judecătoriilor, respectiv sau analizat și efectele stresului profesional la juriști. Factorii stresului profesional influențează negativ sănătatea mentală, sănătatea fizică și nivelul de energie resimțit la locul de muncă.

Pentru a obține date mai relevante pentru această temă, studiile ulterioare ar trebui să utilizeze, în primul rînd, eșantioane în care participanții să fie selectați aleator deoarece prin intermediul unei astfel de eșantionării pot fi reduse o parte din distorsiunile rezultatelor. În plus, informații mai concludente despre tema abordată în studiul de față ar putea fi obținute prin intermediul unor studii care sar utiliza doar judecători, s-au grefieri. Acest studii ar putea duce pe viitor la o mai bună activitatea instanțelor de judecată din țară, creînd condiții mai bune pentru justițiabili, și corespunzător o mai bună gestionare a tipului la serviciu.

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

Concluzii

Sunetul iritant al ceasului ne trezește din somnul și așa prea scurt, gîndurile încep să zboare deja la ziua lungă carene așteaptă, întîlniri urgente, muncă, plecăm fără să fi luat micul dejun și alergăm zăpăciți după autobuz, sau ne enervăm la volan din cauza traficului parcă prea intens. Ajunși la servici întîlnim fața morocănoasă a șefului, sarcini, termene limită, rutină ce duc în consecință la stres.

Fiecare dintre noi își alege un loc de muncă din anumite motive – bani, prestigiul, începutul de carieră. Acest lucru este semnficativ, mai ales că, ulterior, aceste motivații se vor traduce și în gradul de satisfacție pe care ni-l aduce activitatea desfășurată, de asemenea un factor destul de important, mai ales dacă devine, în acele momente de epuizare fizica și psihică, iritabilitate, surescitabilitate, prioritar pentru noi sau vrem să-l interpretăm ca fiind prioritar. Reacțiile noastre pot fi diferite – nu mai finalizăm sarcinile, ducem problemele de serviciu acasă, nu ne mai putem deconecta de ceea ce facem, suntem tot mai obosiți și fizic, și psihic și începem să gîndim tot mai negativ și saă ne simțim tot mai neîmpliniți în ceea ce facem. Astfel, parcurgem un cerc vicios și stilul de viața ne este afectat – nu mai dormim bine, nu mai mîncăm bine – prea mult sau prea puțin, avem tot felul de gînduri dacă să ne părăsim locul de munca sau nu, poate să alegem alt domeniu.

Este foarte important de cunoscut faptul atît de către angajați, cat și de angajatori, că trăirea stării de stres este în funcție de personalitatea fiecărui om, de exemplu tipul extrovert sau introvert reacționează diferit în aceleași situații de viață.

Studiul stresului la locul de muncă a devenit o prioritate peste tot în lume, nu mai avem timp de familie, de prieteni, de micile plăceri, de noi. Într-o societate civilizată, ar trebui să ne pese tuturor de sănătatea și bunăstarea noastră și a celorlalți. Stresul la locul de muncă afectează sănătatea și starea de bine a tuturor, ducînd la emoții negative, boli fizice și psihice. Apelăm tot mai des cafea pentru a face față situațiilor stresante și astfel munca ne afectează negativ bunăstarea fizică și psihică.

Studiile au demonstrat ca pentru fiecare minut petrecut planificînd activitățile unei zile, o persoana cîștigă patru minute atunci cînd vine momentul aplicării în practică a acelei activități.

Majoritatea depresiilor, indiferent de fenomenologia și gnoseologia lor, au fost precedate de factori stresanți. Astfel, aceștia confirmă corelația strînsă dintre depresii și evenimentele de viață stresante, subliniind totodată și rolul protector al relațiilor intrafamiliale armonioase. În cadrul evenimentelor de viața stresante intră și bolile mai mult sau mai puțin grave care, în mod invariabil sunt acompaniate de trăiri depresive de intensitate variabilă și care uneori rămîn nediagnosticate (fiind considerate de unii ca reacții normale).

Foarte mult din timpul nostru ni-l petrecem muncind, de aceea este esențial sa mergi la munca cu plăcere. Absolut orice munca făcută cu bucurie devine mai puțin extenuanta chiar și atunci cînd este grea, de aceea daca stă în puterea noastră de a ne face viața mai plăcuta merită să o facem pentru ca putem evita multe alte probleme viitoare.

Cercetarea experimentală a scos în evidență cîteva particularități ale capacității de management al timpului și stîrile emoționale ale aqngajaților instanțelor de judecată.

Forța cu care se manifestă stresul profesional stresului variază în dependență de vîrsta și vechimea în muncă a persoanelor testate, cel mai înalt nivel de predispunere s-au chiar o faza incipientă a stresului o dețin cei cu vîrsta între 21 – 24 ani și vechime în muncă pînă la 5 ani, iar cei cu vîrsta ce depășește 30 de ani, care au o vechime în muncă peste 10 ani, sunt mai rezistenții la influența factorilor stresanți.

Tipurile de activitate comportamental sunt legate de vîrsta angajaților în instanța de judecată și de vechimea lor în muncă. Persoanele cu o vechime în muncă de pînă la un an sunt predispuși tipului de activism comportamental AB, fapt ce bucură, dar totodată nu trebuie să uităm că aceste persoane au fost recent angajate și nu cunosc pe deplin toate dificultățile pe care le pot întîlni la serviciu. Angajații care au o vechime de muncă de la 2 la 4 ani sunt predispuși tipului A1 de activitate comportamentală, în timp ce angajații cu o vechime de muncă de la 5 la 10 ani balansează între tipurile de activitate A1 și corespunzător AB. Ne putem explica, în așa mod, și capacitățile de a face față mai lesne stresului profesional. Odată cu experiența, persoanele angajate în instanța de judecată își dezvoltă atît toleranță la stres, cît și capacitate de a-și explica rațional situațiile-problemă, depășindu-le cu un consum emoțional mai mic. Însă corelația datelor n-a scos în evidență existența vreunui raport între tipul de activism comportamental, capacitatea de time management și strtesul profesional.

7 persoane, care activează în instanța de judecată un termen de pînă la un an, parcurg faza de epuizare nervoasă – consecință foarte dificilă a stresului profesional, care se caracterizează prin diminuarea energiei și slăbirea sistemului nervos.

Cercetarea competenței de gestionare a timpului (observația, discuțiile, aplicarea testelor) a scos în evidență trei tipuri de angajați. În rezultatul observațiilor am realizat și altă informație, vizînd managementul timpului în funcție de vechimea în muncă. O prezentăm, numind grupurile cu vechime în muncă generații.

Specialiștii cu o vechime în muncă de pînă la un an și, partial, cei de la un an la 5 – se bazează pe repere, încurajează idea „lasă-te în voia curentului” și încearcă să păstreze jaloane ale felului în care fiecare își folosește timpul, prin diverse notițe de genul: de scris raportul; de participat la ședință; de dus materialul șefului la ora X; de anunțat, etc. Ei se caracterizează prin adnotări și liste prin care se controlează și planifică activitățile. Încearcă să-și planifice fiecare zi, înscriind în liste activitățile pe care urmează să le execute. La sfîrșitul zilei se constată că s-au făcut multe dintre aceste lucruri pe care majoritatea și le-a propus și pe care le taie de pe listă. Dacă îi rămîn sarcini neîndeplinite, în mod cert persoana respectivă le va trece pe lista de mîine. Persoanele din această generație au tendința să fie flexibile, sunt capabile de reacții și își pot modifica necesitățile. Se adaptează ușor și rezolvă probleme cu succes. Lucrează după un program lejer și fac orice simt că trebuie făcut sau orice îi presează la un moment dat. De obicei lucrurile se deteriorează și aceștia intră în criză de timp, uită întîlnirile importante, scapă din atenție obligații urgente. Sunt lipsiți de viziuni asupra vieții și a stabilității unor scopuri, prioritățile acestui tip de oameni sunt doar lucrurile care se întîmplă se le pice în cale. În general, au lipsa viziunii de ansamblu și a stabilirii unor scopuri de durată. De aici și presiunile de timp, și suportareab unor simptome ale stresukui professional.

Specialiști cu vechime în muncă mai m,are de 5 ani, pînă la 10 ani – generația „planurilor și pregătirilor”. Se caracterizează prin calendare, agende și prin eficiența, responsabilitatea personală, realizarea scopurilor propuse, organizarea activităților în perspectivă. Execută planificări anticipate și preved evenimentele viitoare. Personalul care face parte din această generație își face planificări, își notează promisiunile făcute, stabilește termene și notează pînă la amănunt locațiile și modalitățile de desfășurare a activităților. O parte dintre aceștia își păstrează totul pe un fișier, într-o agendă electronica, pe telefon sau pe computer. În general au un înalt nivel al responsabilității față de rezultatele și obligațiile profesionale și personale. Calendarele și agendele nu le servesc doar ca memorii anexe, ci le încurajează pregătirea activităților pe care le desfășoară în plan profesional, în familie, cu prietenii. Rezultă că sunt mai disciplinați, punctuali și își stabilesc scopuri pe baze de planificare științifică, lucru care le mărește performanța și rezultatele. Concentrîndu-se asupra programului, a scopurilor și eficienței, instaurează o planificare severă. Esențial pentru aceștia devine respectarea calendarului și îndeplinirea scopurilor propuse. Mult mai rar se confruntă cu presiunea timpului și aceasta mai puțin amenință sterile lor emoționale.

Specialiștii cu vechime în muncă mai mare de 10 ani se caracterizează prin planificare, control, întocmirea listelor de priorități stricte. Își stabilesc sarcini pe termen lung, mediu și scurt, pentru a duce la îndeplinire ceea ce și-au propus. Își organizează activitățile după importanță, zi de zi. Această generație se caracterizează printr-o gamă foarte largă de agende, electronice sau creion-hîrtie, agende cu rubrici detaliate sau cu o planificare riguroasă. Ei realizează progrese considerabile în eficiența personală prin planificare și alcătuirea listelor de priorități zilnice. Cel mai important lucru este rolul principiilor și al obiectivelor. Paradigma de bază a acetul grup al personalului este cea referitoare la control. Nu se lasă nimic neorganizat, neadministrat sau neplanificat, nu rămîne nimic la voia întîmplării.

Prin corelarera datelor am identificat un raport indirect întrte nivelul stresului profesional și competența de gestionare a timpului. Cu cît sporește acestă competență, cu atît mai înaltă este toleranța la factorii de strtes professional. Aceasta explică în mare măsură echilibrul emotional al angajaților instanțelor de judecată care au o vechime înaltă în muncă. Învățînd arta gestionării timpului, ei au depășit perioada cînd îi suportau cu dificultate presiunea și trăiau o stare de stres profesional – ocupational.

Corelația datelor a indicat la următoarele rezultate:

nivelul stresului profesional corelează negativ doar cu competența de gestionare a timpului, ceea ce denotă faptul, că gestionarea eficientă a timpului conduce la scăderea pericolului de suportare a stresului professional;

competența de gestionare a timpului influențează positiv trăirile legate de insuficiența de timp: cu cît este mai înaltă, cu atît mai puțin se manifestă retrăirile legate de limitarea și insuficiența timpului, de dependența de activitatea de muncă, de senzația de neproductivitate a muncii, de agresivitatea legată de incapacitatea de a gestiona timpul;

smptomatica trăirii sindromului de insuficiență de timp corelează pozitiv, astfel toate simptomele sunt interrelaționate și fiecare din ele le amplifică, sau invers, le diminuează pe celelalte;

trăirea sentimentelor de limitare și insuficiență de timp, de neproductivitate a activității și dependență de tipurile de activități condiționează agresivitate.

Recomandări

Pentru a face față stresului la locul de muncă și evita problemele referitoare la gestionarea timpului, complicațiile neplăcute care pot sa apărea, se recomandă următoarele sugestii practice:

Trebuie făcută o apreciere corecta a timpului necesar pentru realizarea obiectivelor, într-un cuvînt trebuie realizat un management al timpului eficient cu evitarea suprasolicitărilor de orice fel.

Noxele existente la locul de munca trebuie reduse pana la limitele admise, pentru ca sa nu influențeze starea de bine și sănătatea angajaților.

Înlesnirea procesului comunicării intr-o organizație aduce beneficii atît în planul profesional cat și în cel personal.

Nu mai este un secret pentru nimeni că relațiile proaste cu șeful, cu subordonații sau cu colegii, un mediu de lucru tensionat și plin de ostilitate nu ajuta în niciun fel la îndeplinirea sarcinilor, nici la păstrarea motivației față de activitatea desfășurata. Prin urmare, trebuie de păstrat o atmosfera destinsă și cultivate relații de munca pline de respect fata de ceilalți.

Pentru a fi eficient si productiv, trebuie de stabilit lista de priorități cu adevărat important și să le îndeplinești pe rînd, în concordanță cu planul de acțiune și în funcție de importanță. Eliminarea sarcinilor neimportante, evitarea întreruperilor ți concentrarea pe rezolvarea problemelor care merita atenție.

Un grad mai mare de relaxare în lucru, indiferent de presiunea care vine din afara, permite rezolvarea mai ușor a problemelor și sarcinilor .

Diminuarea așteptărilor de la ceilalți. De cîte ori aceștia nu produc rezultatele pe care le vrem, ne enervam inutil.

Nu trebuie deamînat sarcinile, sentimentul de amînare ne urmărește ca o umbră apăsătoare. In plus, sarcinile amînate se strîng și ne doboară.

Respectarea pauzelor, mintea are nevoie de relaxare periodică. Eficiența scade daca se muncește fără întrerupere.

Nu se permite de luat lucrul acasă, Viața personala trebuie separata clar de viața de serviciu, presiunea de la serviciu trebuie sa ramînă la birou.

Stabilirea priorităților, ce domeniu din viață e mai important pentru în acest moment al vieții. Unde lipsește ceva: acasă, cu familia, în domeniul recreativ, în cel relațional, în cel al perfecționării profesionale sau în domeniul spiritual. Poate este nevoie să faci ceva mai mult exercițiu fizic, Poate pur și simplu e nevoie de mai multă odihnă.

Propunerea unor scopuri realiste, modificarea unor scopurile în viață, adaptarea acestora l realitățile actuale. Aceasta nu înseamnă să coborîrea standardelor, doar stabilirea unor limite rezonabile.

Reducerea din orele de muncă, prioritizarea sarcinilor și rezolvarea acestora pe rînd. Aceasta poate conferi pe de o parte un sentiment de control asupra lor, iar pe de altă parte, contribuie la scăderea nivelul de stres.

Acordarea cîtorva clipe de răsfăț, făcînd o listă cu cîteva lucruri pe care trebuie de făcut pentru a ne simți răsfățați. Astfel sunt recuperate emoțiile pozitive.

O foarte bună și benefică recomandare ar fi realizarea unui jurnal de activitate, timp de cateva zile, în care se vor nota fiecare activitate în parte, momentul zilei în care se realizează fiecare activitate, starea de spirit și timpul necesar. Nu este vorba doar de activități importante, precum intîlnirile prioritare la serviciu, ci de toate lucrurile pe care le facem într-o zi obișnuită, de la cititul e-mail-urilor, la servirea prînzului și la pauzele de cafea.

Acest instrument ajută la identificarea, în primul rînd, a aspectelor cu care se pierde timp prețios, precum și momentele zilei în care avem energie constructivă, pe care o putem redirecționa la mecesite, catre îndeplinirea obiectivelor.

După o săptămînă, se recomandă citirea raportul și analizarea activitaților zilnice efectuate. Este necesară identificarea momentelor în care s-a pierdut foarte mult timp, dar și momentele în care energia este la un nivel ridicat. Apoi, pentru eficientizarea timpului petrecut în activitățile zilnice de natura profesională trebuie de:

Eliminat activitățile ce sunt de orice altă natură sau încearcă să le repartizezi în momente ale zilei în care nivelul energiei este scăzut.

Este foarte important ca programarea acivitățilo, să se facă în funcție de nivelul de energie. Astfel, task-urile dificile sau importante trebuie realizate în momentele în care te simți plin de energie, astfel se va lucra mult mai bine, iar lucru va fi terminat într-o perioada mai scurta de timp.

Nu trebuie de făcut mai multe lucruri în același timp, avantajos fiind gruparea activităților similare.

Este bine dacă vor fi efectuate pauze de cîteva minute la fiecare jumătate de ora sau o ora, acestea fiind doar pentru relaxare.

O recomandare importantă pentru gestionării eficientă a timpului, o constituie analiza fluctuației personalului de către angajator. Analiza fuctuației de personal permite o perspectivă de ansamblu a fluxului de angajați în instanțe. Datorită faptului ca omul este cea mai importantă resursă într-o organizație este necesară realizarea acestei analize. Datele obținute în urma analizei vor fi interpretate și se vor lua decizii asupra serviciilor unde apar probleme.

În mod ideal pentru a ne gestiona bine atît timpul la locul de muncă, cît și cel liber ar trebui să ne facem în fiecare seară lista cu ce avem de făcut în ziua următoare. Pur și simplu scriem tot ce avem de făcut, indiferent de importanță. Am putea să ne scriem sarcinile pe 5-7 zile înainte. Pentru că vor exista zile în care nu poți sau nu vrei să faci tot. Daca ne oferim mai multă flexibilitate vom avea mai mult timp.

După ce am întocmit această listă, stabilim prioritățile aplicînd metoda ABCDE recomandată de Brian Tracy în toate programele sale de management al timpului. Care presupune faptul că în dreptul fiecărei activități punem una din literele A, B, C, D sau E, în funcție de importanța activității, astfel:

A – activitățile foarte importante, pe care trebuie neapărat să le facem.

B – activitățile care sunt importante, însa nu la fel de importante ca cele notate cu A. Acestea sunt lucruri pe care ar fi bine să le facem, însă consecințele neîndeplinirii unei astfel de activități nu sunt chiar atît de grave.

C – activitățile care nu sunt deloc importante, sunt lucruri pe care ar fi plăcut să le facem, însa care nu au niciun impact, pozitiv sau negativ, asupra carierei noastre. Un astfel de exemplu ar fi să ieșim cu un coleg la o cafea.

D – activitățile pe care le putem delega altor persoane să se ocupe de ele pentru noi.

E – activitățile pe care le putem elimina din listă, fără a avea nicio consecință asupra lucrurilor cu adevarat importante pentru noi.

Respectarea măcar a unora din recomandările menționate, va duce la o mai bună gestionare a timpului, la eliminarea stresului profesional, și toate consecințele negative urmate de acesta. Însă nu trebuie de uitat că învățăm să gestionă timpul lent, rezultatul parvenind pe parcurs ca consecință a unei sîrguințe zilnice. Deoarece gestionarea eficientă a timpului nicicacum nu poate învățată și aplicată din prima, ea necesită timp, răbdare și sărguință. Eu sper că în viitorul apropiat problema gestionării ineficiente a timpului și ca consecință survenirea stresului profesional, va fi soluționată, s-au cel puți se va lucra la înlăturarea acestea din cadrul Instanțelor de Judecată a RM, iar eu ca un cetățean devotat tot voi încerca să contribui la eliminarea problemei date.

BIBLIOGRAFIE

Definiții pentru timp (fază a ritmului), timp (interval). DEX [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: http://dexonline.ro/definitie/timp>

Definiții pentru stres. DEX [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: http://dexonline.ro/definitie/stres>

Oxford Advanced Learner's Dictionary [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: http://www.oxforddictionaries.com/definition/english/online>

Amza M. Time Management [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: https://ru.scribd.com/doc/261113485/Time-Management>

Baican B.S. Stresul psihic și strategiile de coping la angajații din sistemul energetic: autoref. al tezei de doctor. București: 2011. 37 p.

Benedek M. Stresul la locul de muncă [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: https://ru.scribd.com/doc/61737651/Stresul-La-Locul-de-Munca>

Bere C. Măsurarea rezistenței la stres. In: Revistă științifico – practică Psihologie. 2011, nr. 1, p.17-23.

Bogathy Z. Manual de psihologia muncii și organizaționala. Iași: Polirom 2004. 235 p.

Bonciu C. Managementul Resurselor Umane. București: CREDIS, 2007. 348 p.

Butoi T.; Butoi I. T. Tratat universitar de psihologie judiciară. București: Phobos, 2003. 115 p.

Cantitativ și calitativ în științele socio-umane [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: http://www.scritub.com/sociologie/Cantitativ-si-calitativ-in-sti72431418.php>

Capotescu R. Stresul ocupational – teorii, modele, aplicatii. Iași: Lumen, 2006. 85 p.

Cel mai eficient exercitiu pentru organizarea timpului [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: http://www.cheiasuccesului.ro/2012/04/cel-mai-eficient-exercitiu-pentru-organizarea-timpului#axzz3YWjxaBPR>

Chasovschi C.E. Cercetări privind managementul resurselor umane în contextul dezvoltării regionale. București: Ed. Didactică și Pedagogică, 2006. 247 p.

Ciocoiu M.S. Studio priind influința stresului ocupațional asupra stării de sănătate a magistraților: autoref. al tezei de doctor în psihologie. Ch., 2012. 49 p.

Cocoara M. Stresul – Definire, manifestare, prevenire. Mediaș: Crisserv, 2005. 120 p.

Combaterea stresului de la locul de munca: Masuri la nivel individual și organizațional [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: http://arborele-vietii.blogspot.com/2009/11/combaterea-stresului-de-la-locul-de.html>

Cordoneanu C.; Ghițescu M.E. Aspecte ale evaluării stării de sănătate la magistrați. In: Revista Română de Medicina Muncii. București, 2008, p. 22-35.

Corodeanu D. T. Managementul timpului sau tehnici și instrumente pentru a economisi eficient timpul. Iași: Polirom, 2005. 278 p.

Corodeanu D. Psihologie. Note de curs. Iași: Universitatea “Al. I. Cuza”, 2004. 254 p.

Cojan C. Mamanagementul timpului școlar [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: http://www.ccdcluj.ro/Preuniversitaria/V52012/Sectiunea%202/Managementul%20timpului%20scolar.pdf.>

Covey S. Managementul timpului sau cum ne stabilim prioritățile. Traducerea Inea G.; Șlapac F. București: Allfa, 2002. 397 p.

Curs "Organizarea eficientă a timpului și stabilirea obiectivelor" [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: https://www.facebook.com/notes/asociatia-hara/curs-organizarea-eficient%C4%83-a timpului-%C5%9Fi-stabilirea-obiectivelor-/1375956489288063>

Efectele stresului ocupațional asupra sanătății mentale și fizice a managerilor [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: http://www.scritub.com/sociologie/psihologie/Lucrare-de-diploma-Efectele-st2141322132.php>

European commission for the efficiency of justice (CEPEJ). Time management of justice systems. Northern Europe study Council of Europe, 2007. 245 p.

Friptuleac G.; Meșina V. Sănătatea și factorii ocupaționali. Chișinău: Bons Offices, 2006. 132 p.

Gheorghievici T. Combaterea stresului la locul de muncă. București: Cartea universitară, 2006. 100 p.

Haschke R. Managementul timpului. Timișoara: Mirton, 2009. 303 p.

Inspires Learning Experience [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: http://www.inspires.ro/cursuri-managementul-timpului.html>

Luchian O. Stresul în muncă. București: TREI, 2010. 132 p.

Managementul Stresului Profesional. Volumul III. Ghid pentru personalul din domeniul ordinii și siguranței publice. București: Ministerului Internelor și Reformei Administrative, 2007. 343 p.

Management pe timp de criza [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: http://www.1asig.ro/Cate-ceva-despre-stresul-ocupational-articol-13,191-39787.htm.>

Managementul timpului [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: http://www.profilescan.ro/resurse_ro_12.php>

Managementul timpului [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: https://ru.scribd.com/doc/51029109/referat-MANAGEMENTUL-TIMPULUI1>

Managementul timpului [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: https://ru.scribd.com/doc/37648874/Managementul-timpului>

Managementul stresului [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: http://www.lifecoaching.com.ro/ro/managementul-stresului>

Menard J- D. Cum să ne administrăm timpul. Iași: Polirom, 2002. 103 p.

Nestorescu-Balcesti I. Gestionarea Timpului [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: https://ru.scribd.com/doc/144939187/Gestionarea-Timpului>

Panisoara O.; Panisoara G. Managementul resurselor umane. Iași: Polirom, 2005. 231 p.

Pim A. The management of judicial time. Special advisor of the CEPEJ Council of Europe. 95 p.

Pincovschi I.; Mihai M. Managementul timpului. București: H*G*A, 2001. 168 p.

Popa A. Stresul: definiție, cauze, factori de stres și metode de combatere [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: http://www.csid.ro/boli-afectiuni/psihiatrie/stresul-definitie-cauze-factori-de-stres-si-metode-de-combatere-13763206/>

Popa L.G. Stresul, surmenajul și gestionarea timpului [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: https://ru.scribd.com/doc/229405696/53233961-Surmenajul-Si-Managementul-Timpului>

Revista Psihologie. Asociația Psihologilor Practicieni din Moldova [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: http://www.psihologie.key.md/>

Rotaru M. Cursul de Liderism: Managementul timpului și Gestionarea stresului [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: https://ru.scribd.com/doc/60386364/Managementul-Timpului.>

Rujoiu M. Organizarea timpului – 6 metode care-ti pot salva pană la 65 % din timpul de lucru[on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: http://www.marianrujoiu.ro/organizarea-timpului/>

Roxana C. Stresul cronic la magistrații de la ÎCCJ [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: http://www.mpublic.ro/jurisprudenta/publicatii/stresul_cronic.pdf.>

Servan-Schreiber J. Noua artă a timpului împotriva stresului. Michel: Albin, 2000. 158 p.

Simplifica, elimina, organizeaza – managementul timpului [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: http://www.hipo.ro/locuridemunca/vizualizareArticol/1400/Simplifica,+elimina, +organizeaza+%2%80%93+managementul+timpului.>

Stresul La Locul de Munca [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: https://ru.scribd.com/doc/27161608/Stresul-La-Locul-de-MuncadeMunca-Si-Starea-Psihica>

Stresul la locul de munca [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: https://ru.scribd.com/doc/217565591/Stresul-la locul-de munca>

Stresul La Locul de Munca [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: https://ru.scribd.com/doc/142504926/Stresul-La-Locul-de-Munca>

Stresul La Locul de Munca Si Starea Psihic [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: https://ru.scribd.com/doc/199562715/Stresul-La-Locul-de-Munca>

Stresul La Locul de Muncă [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: https://ru.scribd.com/doc/55250049/Stresul-Ocupational>

Ștefan C. Managementul competitiv și performanța profesională a funcționarului public: autoref. al tezei de doctor. București, 2011, 79 p.

Водопьянова Н. Е. Психодиагностика стресса. СПб.: Питер, 2009. 275c.

Вассерман Л.И.; Гуменюк Н.В. Тип поведенческой активности. СПб.: Питер, 2006. 337c.

Гринберг Дж. Управление стрессом. СПб.: Питер, 2002. 172 c.

Тайм-менеджмент: управление временем [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: http://4brain.ru/time/.>

BIBLIOGRAFIE

Definiții pentru timp (fază a ritmului), timp (interval). DEX [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: http://dexonline.ro/definitie/timp>

Definiții pentru stres. DEX [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: http://dexonline.ro/definitie/stres>

Oxford Advanced Learner's Dictionary [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: http://www.oxforddictionaries.com/definition/english/online>

Amza M. Time Management [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: https://ru.scribd.com/doc/261113485/Time-Management>

Baican B.S. Stresul psihic și strategiile de coping la angajații din sistemul energetic: autoref. al tezei de doctor. București: 2011. 37 p.

Benedek M. Stresul la locul de muncă [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: https://ru.scribd.com/doc/61737651/Stresul-La-Locul-de-Munca>

Bere C. Măsurarea rezistenței la stres. In: Revistă științifico – practică Psihologie. 2011, nr. 1, p.17-23.

Bogathy Z. Manual de psihologia muncii și organizaționala. Iași: Polirom 2004. 235 p.

Bonciu C. Managementul Resurselor Umane. București: CREDIS, 2007. 348 p.

Butoi T.; Butoi I. T. Tratat universitar de psihologie judiciară. București: Phobos, 2003. 115 p.

Cantitativ și calitativ în științele socio-umane [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: http://www.scritub.com/sociologie/Cantitativ-si-calitativ-in-sti72431418.php>

Capotescu R. Stresul ocupational – teorii, modele, aplicatii. Iași: Lumen, 2006. 85 p.

Cel mai eficient exercitiu pentru organizarea timpului [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: http://www.cheiasuccesului.ro/2012/04/cel-mai-eficient-exercitiu-pentru-organizarea-timpului#axzz3YWjxaBPR>

Chasovschi C.E. Cercetări privind managementul resurselor umane în contextul dezvoltării regionale. București: Ed. Didactică și Pedagogică, 2006. 247 p.

Ciocoiu M.S. Studio priind influința stresului ocupațional asupra stării de sănătate a magistraților: autoref. al tezei de doctor în psihologie. Ch., 2012. 49 p.

Cocoara M. Stresul – Definire, manifestare, prevenire. Mediaș: Crisserv, 2005. 120 p.

Combaterea stresului de la locul de munca: Masuri la nivel individual și organizațional [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: http://arborele-vietii.blogspot.com/2009/11/combaterea-stresului-de-la-locul-de.html>

Cordoneanu C.; Ghițescu M.E. Aspecte ale evaluării stării de sănătate la magistrați. In: Revista Română de Medicina Muncii. București, 2008, p. 22-35.

Corodeanu D. T. Managementul timpului sau tehnici și instrumente pentru a economisi eficient timpul. Iași: Polirom, 2005. 278 p.

Corodeanu D. Psihologie. Note de curs. Iași: Universitatea “Al. I. Cuza”, 2004. 254 p.

Cojan C. Mamanagementul timpului școlar [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: http://www.ccdcluj.ro/Preuniversitaria/V52012/Sectiunea%202/Managementul%20timpului%20scolar.pdf.>

Covey S. Managementul timpului sau cum ne stabilim prioritățile. Traducerea Inea G.; Șlapac F. București: Allfa, 2002. 397 p.

Curs "Organizarea eficientă a timpului și stabilirea obiectivelor" [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: https://www.facebook.com/notes/asociatia-hara/curs-organizarea-eficient%C4%83-a timpului-%C5%9Fi-stabilirea-obiectivelor-/1375956489288063>

Efectele stresului ocupațional asupra sanătății mentale și fizice a managerilor [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: http://www.scritub.com/sociologie/psihologie/Lucrare-de-diploma-Efectele-st2141322132.php>

European commission for the efficiency of justice (CEPEJ). Time management of justice systems. Northern Europe study Council of Europe, 2007. 245 p.

Friptuleac G.; Meșina V. Sănătatea și factorii ocupaționali. Chișinău: Bons Offices, 2006. 132 p.

Gheorghievici T. Combaterea stresului la locul de muncă. București: Cartea universitară, 2006. 100 p.

Haschke R. Managementul timpului. Timișoara: Mirton, 2009. 303 p.

Inspires Learning Experience [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: http://www.inspires.ro/cursuri-managementul-timpului.html>

Luchian O. Stresul în muncă. București: TREI, 2010. 132 p.

Managementul Stresului Profesional. Volumul III. Ghid pentru personalul din domeniul ordinii și siguranței publice. București: Ministerului Internelor și Reformei Administrative, 2007. 343 p.

Management pe timp de criza [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: http://www.1asig.ro/Cate-ceva-despre-stresul-ocupational-articol-13,191-39787.htm.>

Managementul timpului [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: http://www.profilescan.ro/resurse_ro_12.php>

Managementul timpului [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: https://ru.scribd.com/doc/51029109/referat-MANAGEMENTUL-TIMPULUI1>

Managementul timpului [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: https://ru.scribd.com/doc/37648874/Managementul-timpului>

Managementul stresului [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: http://www.lifecoaching.com.ro/ro/managementul-stresului>

Menard J- D. Cum să ne administrăm timpul. Iași: Polirom, 2002. 103 p.

Nestorescu-Balcesti I. Gestionarea Timpului [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: https://ru.scribd.com/doc/144939187/Gestionarea-Timpului>

Panisoara O.; Panisoara G. Managementul resurselor umane. Iași: Polirom, 2005. 231 p.

Pim A. The management of judicial time. Special advisor of the CEPEJ Council of Europe. 95 p.

Pincovschi I.; Mihai M. Managementul timpului. București: H*G*A, 2001. 168 p.

Popa A. Stresul: definiție, cauze, factori de stres și metode de combatere [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: http://www.csid.ro/boli-afectiuni/psihiatrie/stresul-definitie-cauze-factori-de-stres-si-metode-de-combatere-13763206/>

Popa L.G. Stresul, surmenajul și gestionarea timpului [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: https://ru.scribd.com/doc/229405696/53233961-Surmenajul-Si-Managementul-Timpului>

Revista Psihologie. Asociația Psihologilor Practicieni din Moldova [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: http://www.psihologie.key.md/>

Rotaru M. Cursul de Liderism: Managementul timpului și Gestionarea stresului [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: https://ru.scribd.com/doc/60386364/Managementul-Timpului.>

Rujoiu M. Organizarea timpului – 6 metode care-ti pot salva pană la 65 % din timpul de lucru[on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: http://www.marianrujoiu.ro/organizarea-timpului/>

Roxana C. Stresul cronic la magistrații de la ÎCCJ [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: http://www.mpublic.ro/jurisprudenta/publicatii/stresul_cronic.pdf.>

Servan-Schreiber J. Noua artă a timpului împotriva stresului. Michel: Albin, 2000. 158 p.

Simplifica, elimina, organizeaza – managementul timpului [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: http://www.hipo.ro/locuridemunca/vizualizareArticol/1400/Simplifica,+elimina, +organizeaza+%2%80%93+managementul+timpului.>

Stresul La Locul de Munca [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: https://ru.scribd.com/doc/27161608/Stresul-La-Locul-de-MuncadeMunca-Si-Starea-Psihica>

Stresul la locul de munca [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: https://ru.scribd.com/doc/217565591/Stresul-la locul-de munca>

Stresul La Locul de Munca [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: https://ru.scribd.com/doc/142504926/Stresul-La-Locul-de-Munca>

Stresul La Locul de Munca Si Starea Psihic [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: https://ru.scribd.com/doc/199562715/Stresul-La-Locul-de-Munca>

Stresul La Locul de Muncă [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: https://ru.scribd.com/doc/55250049/Stresul-Ocupational>

Ștefan C. Managementul competitiv și performanța profesională a funcționarului public: autoref. al tezei de doctor. București, 2011, 79 p.

Водопьянова Н. Е. Психодиагностика стресса. СПб.: Питер, 2009. 275c.

Вассерман Л.И.; Гуменюк Н.В. Тип поведенческой активности. СПб.: Питер, 2006. 337c.

Гринберг Дж. Управление стрессом. СПб.: Питер, 2002. 172 c.

Тайм-менеджмент: управление временем [on-line]. Accesibil pe Internet: <URL: http://4brain.ru/time/.>