Calitatea Serviciilor Turistice la Hotel Trotus

LUCRARE DE LICENȚĂ

CALITATEA SERVICIILOR TURISTICE

HOTEL TROTUS –

Cuprins

CALITATEA SERVICIILOR TURISTICE LA HOTEL TROTUȘ ONEȘTI

INTRODUCERE

Capitolul I

Managementul calității serviciilor turistice. Aspecte teoretice

1.1. Conceptul de calitate: definiție, caracteristici

1.3. Sistemul de management al calității SMC

1.3.1. Conținutul și scopul funcționării sistemului

1.3.2. Etapele realizării sistemului de management al calității

1.4. Managementul calității serviciilor turistice

1.5. Elemente strategice ale calității totale în serviciile turistice

Capitolul II

Serviciul și produsul hotelier. Clasificarea structurilor de primire

2.1. Produsul hotelier și turistic

2.1.1 Concept

2.1.3.Importanta și amplasarea hotelurilor

2.3.Criterii minime privind clasificarea structurilor de primire cu funcțiuni de cazare turistică

Capitolul III

Prezentarea generală a Complexului Hotelier "Trotuș" Onești

3.1.Prezentarea firmei

3.3. Structura organizatorică

Capitolul IV

Diagnoza calității în cadrul Hotelului "Trotuș" Onești

4.1. Politica Hotelului "Trotuș" Onești în domeniul calității

4.2 Aplicarea managementului calității la Hotelul „Trotuș" Onești

4.3. Situația calității în cadrul Hotelului "Trotuș" Onești

3.1.1. Manualul calității

3.1.2. Controlul documentelor

3.1.3. Controlul înregistrărilor

Capitolul 5.

5.1.Managementul resurselor

5.2.Realizarea serviciilor

Concluzii și propuneri

Bibliografie

INTRODUCERE

Termenul de calitate a unui produs sau serviciu turistic infatisaza posibilitatea (capacitatea) acestuia de a multumi o nevoie reprezentata a clientului (în totalitate sau parțial), la un anumit preț.

O.G.R. nr. 21/1992 privind protecția consumatorilor caracterizeaza calitatea "drept un ansamblu de proprietăți și caracteristici ale unui produs sau serviciu, care îi conferă acestuia aptitudinea de a satisface necesitățile exprimate sau implicate". Clientul pretuieste calitatea tehnică a serviciului dar și cea funcțională si anume amabilitatea, promptitudinea, importanța pe care i-o acordă prestatorului.

Insusirile calitative ale unui produs turistic în viziunea O.M.T- ului sunt următoarele:

Validitatea – care semnifică capacitatea produsului de a fi folosit ;

Fiabilitatea – adică caracteristica unui produs turistic de a fi propus consumatorului în condiții de siguranță;

Eficacitatea – apreciată prin nivelul de satisfacție al consumatorului dar și prin notiunea efect/efort;

Integrabilitatea – adică caracteristica de a oferi întreaga gamă de servicii care-i definesc conținutul;

Accesibilitatea – exprimată prin notiunea calitate – preț ;

Flexibilitatea – apreciată prin capacitatea de adaptare la cerințele clientului.
Realizarea turistului este globală. Insatisfacția față de un element al ansamblului

prestației turistice poate distruge imaginea firmei sau a produsului turistic.

Scopul central al lucrării este acela de a realiza o analiză a nivelului calității și a conceptului de calitate în structurile de cazare turistică. Această analiza are la bază conceptele fundamentale, atât din punct de vedere teoretic cât și practic, ale calității serviciilor din industria hotelieră. Prin această analizare se caută a se impulsiona modul de implementare a aspectelor teoretice și rezultatele concrete obținute după utilizarea acestora.

Obiectivul lucrării. Obiectivul principal al lucrării este acela de a face trecerea de la teoretic la practic. Astfel, analizarea cu privire la calitatea serviciilor hoteliere se

concretizează prin analiza efectuată în cadrul Complexului Hotelier „Trotuș" Onești. Lucrarea face o analiza asupra acestui hotel la nivelul anului 2008, constituindu-se o diagnoză a calității.

Prin diagnoza calității în cadrul Hotelului „ Trotuș " Onești se urmărește a se vedea gradul în care se utilizează, și dacă se aplică, metode și tehnici de îmbunătățire a calității, realizarea manualului calității, implementarea sistemului calității și obiectivele calității din cadrul hotelului. Se supravegheaza rezultatele concrete obținute în urma utilizarii acestor metode. Totodată, se au în vedere factorii ce pot influența calitatea serviciilor oferite de Hotelul „Trotuș" Onești, urmărindu-se gradul de pregătire și profesionalism al personalului, concepția managementului asupra calității, grija pentru detalii, orientarea către client, respectarea normelor metodologice și de etică etc.

În urma unor analize pertinente se poate da un răspuns, cu un grad scăzut de relativitate, asupra nivelului calității în cadrul Hotelului „Trotuș" Onești. Se fac sugestii și propuneri care să ducă la o îmbunătățire a sistemului de management al calității, o îmbunătățire a serviciilor oferite, sugestii ce se înscriu în sfera „realizabilului" și a „pertinentului".

Lucrarea intitulată „ Calitatea serviciilor turistice – Hotel Trotuș Onești" este alcătuită din patru capitole după cum urmează: primele două capitole reprezintă partea teoretică a lucrării, acestea făcând referire la conceptul de calitate, managementul calității serviciilor, sistemul de management al calității, managementul calității totale, elemente strategice ale calității în servicii, produsul hotelier și turistic, tipurile și structurile de primire cu funcțiune de cazare turistică și criteriile minime de clasificare ale acestora, în cel de-al treilea capitol se face o prezentare a Hotelului „ Trotuș " Onești, a obiectului de activitate și a structurii organizatorice, iar ultimul capitol cuprinde diagnoza calității în cadrul hotelului. Lucrarea se încheie cu o serie de concluzii și propuneri bine fundamentate din punct de vedere teoretic și practic.

CAPITOLUL I

MANAGEMENTUL CALITĂȚII SERVICIILOR TURISTICE. ASPECTE TEORETICE

1.1. CONCEPTUL DE CALITATE: DEFINIȚIE, CARACTERISTICI

Dificultatea calității nu a apărut într-un moment exact al evoluției umane. Se presupune că demersul calitativ l-a însoțit pe om în dezvoltarea sa umană, în permanență, influențându-1 și ajutându-1 în evoluția sa.

Profesioniștii calității au apărut însă, o dată cu stabilirea puterilor centralizate, reprezentate la vârf de șefi de triburi, regi sau faraoni, Cel mai vechi tratat care este considerat un autentic „ ghid al calității ", a fost descoperit in Egipt, în mormântul lui Reub-Mi-Re la Teba în anul 1450 î.h. Acest tratat indica cum un inspector egiptean poate să cerceteze perpendicularitatea unui bloc de piatră cu ajutorul unei corzi, sub privirea unui tăietor de piatră.

Conceptul general de „calitate" izvoraste din latinescul „qualis" care reprezinta mod de a fi. Sensurile cuvântului sunt de natură filosofică, tehnică, economică și socială. Principalele definiții ale calității sunt:

În sensul cel mai general, calitatea este o categorie filosofică și exprimă însușirile fundamentale ale unui obiect / serviciu, care îl fac să se distingă de toate celelalte produse/servicii similare, care au aceeași destinație, respectiv utilitate;

În literatura de specialitate, calitatea este definită, ca fiind „gradul de utilitate
sau aptitudinea de utilizare în conformitate cu cerințele"'.,

ISO caracterizeaza calitatea ca fiind „ansamblul de proprietăți și caracteristici ale unui produs serviciu care îi conferă acestuia proprietatea de a satisface anumite nevoi";

Legea calității caracterizeaza calitatea ca „totalitatea cerințelor explicite și implicite ale unui produs care asigură integral realizarea scopului în care a fost creat și comercializat";

Juran consideră calitatea ca fiind „gradul de utilitate sau aptitudinea de utilizare a produsului";

Crosby caracterizeaza calitatea „ conformitatea cu cerințele existente în domeniu și nu ca bun sau elegant";

Dicționarul Webster consideră calitatea „ un gradai excelentului";

• Genici Taquki apreciază calitatea ca fiind „ un minim de pierdere dinspre
produs spre societate, din momentul în care produsul este livrat";

• Dicționarul enciclopedic al limbii române caracterizeaza calitatea astfel „ categoria
filosofică exprimând unitatea însușirilor și laturilor esențiale, în virtutea căreia într-un
sistem dat de relații, un lucru este ceea ce este deosebindu-se de celelalte lucruri, dar și
asemănându-se, cu cele din aceeași clasă, specie, etc. și a cărei schimbare atrage după
sine transformarea" .

Caracteristicile calității

Caracteristicile calității, numite în merceologie și proprietăți ale mărfurilor, sunt de o mare diversitate și pot fi grupate pe clase de produse și servicii sau entități in general, dar și după alte criterii, în funcție de obiectivele urmărite în analizare.

Clasificarea caracteristicilor calității

Identificarea și măsurarea caracteristicilor de calitate prezintă importantă în mai multe situații:

pentru individualizarea entităților;

pentru gruparea acestora pe familii, clase;

pentru corelarea caracteristicilor cu nevoile și cerințele consumatorilor;

pentru calculul indicatorilor calității;

pentru comparația cu produsele/serviciile concurenței;

• pentru stabilirea cerințelor (clauzelor) în contractele de vânzare-cumpărare (de furnizare de servicii), de angajare.

Studiul calității permite punerea în evidență a unui număr mare de caracteristici care pot fi grupate după mai multe criterii, astfel: după rolul pe care-1 au; după modul de măsurare; după modul de exprimare; după natura lor.

a) După rolul lor în satisfacerea cerințelor utilizatorilor caracteristicile de calitate
au semnificații și ponderi diferite în determinarea calității și pot fi :

Caracteristici critice;

Caracteristici principale;

Caracteristici secundare.

b) După sensul în care ar trebui să evolueze nivelurile caracteristicilor pentru a
satisface deplin cerințele beneficiarilor:

Caracteristici ale căror niveluri trebuie minimizate;

Caracteristici ale căror niveluri trebuie maximizate;

Caracteristici ale căror niveluri trebuie să se situeze între anumite limite.

c) După modul în care se poate măsura și evalua nivelul lor, caracteristicile de
calitate pot fi:

Direct măsurabile;

Indirect măsurabile.

d) După modul de exprimare, caracteristicile de calitate pot fi :

Atributive;

Numerice.

e) Criteriul cu cea mai larga utilizare în clasificarea caracteristicilor de calitate
are în vedere natura lor și efectele pe care le au în procesul de utilizare. In funcție de acest
criteriu întâlnim:

Caracteristici tehnice;

Caracteristici sociale;

Caracteristici informaționale;

Caracteristici de calitate și protecție a mediului;

Caracteristici economice.

1.2. MANAGEMENTUL CALITĂȚII TOTALE A SERVICIILOR TURISTICE: DEFINIȚIE, ACTIVITĂȚI SPECIFICE

În literatura de specialitate întâlnim mai multe definiții ale managementului calității.

Josef Juran consideră că managementul calității reprezintă „totalitatea modalităților prin care obținem calitatea", în opinia sa. managementul calității are la bază trei procese care alcătuiesc „trilogia calității" :

Fig. nr. l – Diagrama Trilogiei Juran

O definiție similară adoptă și standardele ISO care consideră că managementul calității constă în ansamblul activităților coordonate pentru a orienta și controla o organizație în ceea ce privește calitatea. Orientarea controlului calității includ:

Planificarea calității

Controlul calității

Asigurarea calității

îmbunătățirea calității

Managementul calității

Tabel nr. l – Conținutul orientării controlului calității

O altă orientare în definirea managementului calității are în vedere funcțiile managementului. Astfel, J. Kelada definește managementul calității prin ansamblul activităților având ca scop realizarea unor obiective prin utilizarea optimă a resurselor, constând din:

Planificare;

Coordonare;

Organizare;

Control;

Asigurarea calității.

Managementul calității totale este managementul axat pe calitate și orientat spre asigurarea succesului pe termen lung prin antrenarea tuturor membrilor organizației, satisfacerea clienților și obținerea de avantaje pentru toate părțile care au interese legate de funcționarea acesteia, inclusiv societatea în ansamblul său.

1.3. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII SMC
ă managementul calității reprezintă „totalitatea modalităților prin care obținem calitatea", în opinia sa. managementul calității are la bază trei procese care alcătuiesc „trilogia calității" :

Fig. nr. l – Diagrama Trilogiei Juran

O definiție similară adoptă și standardele ISO care consideră că managementul calității constă în ansamblul activităților coordonate pentru a orienta și controla o organizație în ceea ce privește calitatea. Orientarea controlului calității includ:

Planificarea calității

Controlul calității

Asigurarea calității

îmbunătățirea calității

Managementul calității

Tabel nr. l – Conținutul orientării controlului calității

O altă orientare în definirea managementului calității are în vedere funcțiile managementului. Astfel, J. Kelada definește managementul calității prin ansamblul activităților având ca scop realizarea unor obiective prin utilizarea optimă a resurselor, constând din:

Planificare;

Coordonare;

Organizare;

Control;

Asigurarea calității.

Managementul calității totale este managementul axat pe calitate și orientat spre asigurarea succesului pe termen lung prin antrenarea tuturor membrilor organizației, satisfacerea clienților și obținerea de avantaje pentru toate părțile care au interese legate de funcționarea acesteia, inclusiv societatea în ansamblul său.

1.3. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII SMC

1.3.1. Conținutul și scopul funcționării sistemului

Sistemul de management al calității" este axat pe organizarea întregii activități și asigurarea condițiilor pentru realizarea calității totale. Toate persoanele trebuie să fie antrenate în desfășurarea activităților. Simpla conștientizare și antrenare a personalului nu sunt suficiente. Efortul necesar este mai mare și admite mai întâi acțiuni concrete în toate domeniile activității desfășurate, astfel:

asigurarea calității corespunzătoare a resurselor umane;

asigurarea calității mijloacelor tehnice și tehnologiilor;

asigurarea condițiilor corespunzătoare de mediu fizic, organizarea pe baze
științifice a activității. Este necesar, în al doilea rând, un management axat pe calitate, management care începe cu declarația directorului general inclusă în manualul calității și continuată cu acțiuni specifice pe întreg fluxul activităților prin care se realizează satisfacerea cerințelor clienților cu oferta întreprinderii.

Conținutul sistemului calității pune în evidență faptul că abordarea sistemică prin prisma TQM exclude posibilitatea realizării calității numai prin activități specifice desfășurate în cadrul compartimentului calitate al întreprinderii. Realizarea calității totale este un obiectiv esențial al managementului dar și al tuturor compartimentelor și în cadrul acestora al tuturor persoanelor.

Componentele sistemului calității sunt prezentate în bucla calității care sugerează antrenarea tuturor și corelarea activităților în vederea realizării obiectivelor clienților și ale producătorului, astfel:

Marketing și prospectarea pieței

Proiectare

Sectorul de uz

Aprovizionare

Asistentă tehnică Plan P

Producție

Fig. nr. 1.2 – Bucla calității

1.3.2. Etapele realizării sistemului de management al calității

Procesul de implementare a TQM este un proces strategic ce condiționează eficacitatea funcționării unui sistem economic, respectiv obținerea performanțelor dorite și parcurgerea mai multor etape:

Diagnosticul calității la nivel de firmă;

Identificarea tuturor reglementărilor, normativelor, standardelor;

Stabilirea obiectivelor;

Stabilirea alternativelor strategice;

Evaluarea necesarului de resurse;

Alegerea celei mai bune alternative și eventual revizuirea unor obiective;

Elaborarea planului de implementare a strategiei;

Implementarea strategiei.

Principalele etape care trebuie parcurse pentru realizarea sistemului de management al calității sunt:

a) Identificarea cerințelor clienților și ale altor părți interesate cum sunt:

Clienții si utilizatorii finali;

Personalul;

Furnizorii;

Acționarii;

Societatea în ansamblu.

b) Identificarea obiectivelor pe care organizația dorește să le atingă și care se pot
referi la:

Creșterea eficienței;

Creșterea calității serviciilor pentru a răspunde cât mai bine cerințelor
clienților;

Creșterea satisfacerii clienților;

Creșterea cotei de piață;

îmbunătățirea comunicării în organizație;

Reducerea costurilor;

Creșterea încrederii în forțele proprii.

c) Determinarea proceselor și responsabilităților necesare pentru a efectua
obiectivele calității.

Obținerea informațiilor despre seria de standarde ISO 9000.

Aplicarea seriei de standarde ISO 9000 în propriu SMC.

Obținerea informațiilor necesare pentru dezvoltări specifice ale SMC.

Stabilirea stadiului actual al problemelor în raport cu ISO 9000:2000

Autoevaluare;

Evaluare de către organizații externe.

h) Stabilirea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor calității și a modalităților de asigurare.

i) Stabilirea unui plan pentru eliminarea problemelor identificate la punctul g și pentru documentarea proceselor de la punctul c :

Identificarea acțiunilor necesare pentru a elimina deficiențele constatate;

Alocarea resurselor necesare;

Stabilirea responsabilităților,

j) Realizarea prevederilor din plan:

Implementarea acțiunilor stabilite și urmărirea îndeplinirii lor;

Stabilirea metodelor de măsurare a eficacității și eficienței fiecărui proces,

k) Audit-uri interne periodice pentru evaluarea – utilizarea ISO 19011 ca ghid pentru desfășurarea audit-urilor.

1) Dacă este necesară demonstrarea conformității se trece la etapa următoare. Demonstrarea conformității poate avea la bază mai multe motive:

Cerințe contractuale;

Cerințe ale pieței sau preferințe ale clienților;

Cerințe de reglementare;

Managementul riscului.

m) Desfășurarea unui audit independent,

n) îmbunătățirea continuă a activității prin:

Aplicarea măsurilor pentru impulsionarea eficacității și eficienței proceselor;

Stabilirea măsurilor de prevenire și eliminare a nonconformităților;

Determinarea mijloacelor de prevenire a neconformi taților.

1.3.3. Documentele sistemului de management al calității

Documentarea este necesară din mai multe motive, printre care menționăm:

Descrierea în documente asigură o mai bună sistematizare prin evitarea omisiunilor, un grad mai ridicat de ordine și eficiență;

Să asigure posibilitatea verificării sistemului;

Este un argument verificabil pentru alte organizații în legătură cu posibilitatea
respectării cerințelor;

Poate servi la audit-uri și certificare.

Pentru a comunica în interiorul și exteriorul firmei intenția realizării sistemului de management al calității și pentru a asigura pe cei interesați de consecventa acțiunii, se impune elaborarea unor documente specifice, în mare parte precizate în standardele internaționale privind calitatea.

Principalele documente ale sistemului de management al calității sunt:

A. Manualul calității – document care conține informații – referitoare la sistemul
de management al calității, util pentru realizarea unor scopuri interne și externe.

B. Planurile calității – documente care prezintă modalitățile de aplicare a
sistemului de management al calității pentru proiecte, produse, contracte, servicii.

C. Procedurile elementului sistemului calității, instrucțiuni de lucru, desene, în
care se precizează modalitățile concrete de realizare a activităților și proceselor pentru a
răspunde cerințelor.

D. Ghiduri, documente care stabilesc recomandări sau sugestii.

E. Specificațiile, documente care stabilesc cerințe ce trebuie respectate.

F. Înregistrările calității, documente care furnizează dovezi obiective privind
activitățile desfășurate și rezultatele obținute.

A. Manualul calității

Manualul calității cuprinde politica în domeniul calității și descrie conținutul sistemului de management al calității. Un manual al calității elaborat pentru un sistem de management al calității proiectat conform ISO 9000:2000 va fi structurat conform propriului model al proceselor.

Acest document poate fi elaborat în mai multe variante – un manual sintetic elaborat la nivelul organizației și manuale la nivelul unor diviziuni organizatorice. Frecvent se utilizează un singur manual al calității ale cărui componente sunt detaliate la nivelul subsistemelor firmei sub forma procedurilor de lucru.

La elaborarea manualului trebuie avut în vedere un standard de referință dar nu sunt excluse nici elementele specifice care nu sunt precizate în standarde. Fiecare întreprindere (organizație) își elaborează manualul calității plecând de la un cadru general pe care îl adaptează condițiilor proprii.

Antetul de pagină are forma următoare:

y – număr total de pagini

Prima pagină este semnată de managerul general și managerul responsabil cu calitatea și în cadrul ei se precizează condițiile în care se pot face unele modificări în manual.

Conținutul cadru al manualului calității

Tabel nr. 2 – Conținutul cadru al manualului calității.

Manualul va fi revizuit periodic, integral sau prin înlocuirea unor pagini fapt ce va fi consemnat într-o casetă specială cu precizarea datei la care a avut loc modificarea.

A doua pagină precizează caracterul confidențial al manualului și persoanele la care circulă. In pagina a treia se înscriu îmbunătățirile aduse în timp manualului. In paginile următoare este prezentat conținutul – sumarul manualului. Urmează pagini pentru detalierea elementelor înscrise în sumar, majoritatea având caracter standardizat cu posibilitate de adaptare la fiecare firma (societate, organizația) în parte.

B. Procedurile calității

Realizarea calității impune implicarea unor proceduri specifice pe categorii de activități și procese care contribuie la obținerea serviciului și asigurarea condițiilor de folosire la beneficiar. Procedurile calității pot fi limitate la un compartiment sau pot viza mai multe compartimente.

La elaborarea procedurilor sistemului contribuie specialiștii din compartimentul de asigurare a calității și din compartimentele și sectoarele în care aceasta va fi aplicată.

Conținutul unei proceduri

Tabel nr. 3 – Conținutul unei proceduri

C. Proceduri documentate

Procedurile documentate cerute de ISO 9001/2000 pentru un sistem de management al calității sunt:

Controlul documentelor;

Controlul înregistrărilor;

Auditul intern;

Controlul produsului/serviciului neconform;

Acțiuni preventive;

Acțiuni corective.

Controlul documentelor

Documentele cerute de sistemul de management al calității trebuie controlate iar procedura caracterizeaza controlul necesar pentru:

a aproba documentele;

a cerceta, a actualiza, reaproba documentele;

a se asigura că sunt identificate modificările și stadiul revizuirii curente a documentelor;

a se asigura că versiunile relevante ale documentelor aplicabile sunt disponibile la punctele de utilizare;

a se asigura că documentele rămân lizibile și identificabile cu ușurință;

a se asigura că documentele de proveniență externă sunt identificate și distribuția lor este controlată;

a preveni utilizarea neintenționată a documentelor premiate și a le aplica la o identificare adecvată dacă sunt păstrate, indiferent de scop.

Documentele pot fi sub orice formă și pe orice mediu suport adecvat serviciilor organizației. Evaluarea proceselor de generare, evaluare și control al documentelor se face pe baza unor criterii cum ar fi:

viteza de procesare;

ușurința utilizării;

resursele necesare;

politici și obiective.

Controlul înregistrărilor

Această procedură trebuie să definească controlul necesar pentru identificarea, depozitarea, protejarea, regăsirea documentelor, durata de păstrare și eliminarea înregistrărilor.

înregistrările trebuie stabilite și menținute pentru a furniza dovezi ale conformității cu cerințele și ale eficacității funcționării sistemului de management al calității, înregistrările trebuie să rămână lizibile, identificabile și să poată fi regăsite cu ușurință. Audit intern

Audit-urile interne trebuie efectuate de organizație (societate) la intervale planificate luând în considerare importanța proceselor, a sectoarelor auditare, rezultatele audit-urilor precedente, informații de la părțile interesate.

Auditul trebuie să stabilească dacă sistemul de management al calității:

este conform cu modalitățile planificate, cu cerințele ISO 9000/2000 și cu

cerințele stabilite de organizație;

este implementat și menținut în mod eficace.

Acesta va fi orientat și spre identificarea punctelor tari și cu punctele slabe ale sistemului de management al calității.

Controlul serviciului/produsului neconform

Realizarea de servicii neconforme generează pierderi pentru organizație și insatisfacții sau pierderi pentru părțile interesate. Procedura pentru controlul serviciului neconform trebuie să dea siguranță organizației că aceste neconformități sunt identificate și ținute sub control.

Acțiuni preventive

în vederea evitării cauzelor neconformităților, organizația trebuie să stabilească o procedură documentată prin care să se definească cerințe pentru cei interesați:

impulsionarea neconformităților potențiale și a cauzelor acestora;

evaluarea de acțiuni pentru a preveni apariția neconformităților;

determinarea și implementarea acțiunii necesare;

înregistrarea rezultatelor acțiunii întreprinse;

analiza acțiunii preventive întreprinse.

Toate aceste acțiuni sunt orientate spre identificarea factorilor care generează pierderi și prevenirea acțiunii acestora.

Acțiuni corective

Aceste acțiuni sunt adoptate după apariția unor neconformități în vederea prevenirii reapariției acestora. Procedura trebuie să definească cerințe pentru cei interesați:

analiza neconformități lor;

impulsionarea cauzelor neconformităților;

evaluarea necesității de a întreprinde acțiuni pentru a da asigurare că neconformitățile nu reapar;

impulsionarea și implementarea acțiunii necesare;

înregistrarea rezultatelor acțiunii întreprinse;

analiza acțiunii corective întreprinse.

Pentru identificarea neconformităților și cauzelor acestora se folosesc diferite surse de informații:

reclamațiile clienților,

rapoarte de audit intern,

rapoarte de neconformități,

analizarea consumatorilor,

înregistrări relevante ale sistemului de management al calității,

personalul organizației,

măsurile proceselor,

rezultatele autoevaluărilor.

D. Planul calității

În activitatea de planificare a calității se elaborează documente numite planuri ale calității. Acestea specifică ce proceduri și resurse trebuie aplicate, de cine și când, pentru un anumit proiect, produs, proces sau contract – ISO 9000/2000.

E. înregistrările calității

O înregistrare este un document în care se specifică rezultatele obținute sau dovezi ale activităților realizate, înregistrările trebuie să fie datate și, unde este cazul, semnate de persoanele responsabile.

F. Instrumentele de lucru

Pentru execuția efectivă a activităților prin care se realizează calitatea se elaborează instrucțiuni specifice care descriu în detaliu operațiile și succesiunea lor. Acestea pot fi:

instrucțiuni de lucru;

instrucțiuni de control;

liste de verificare;

formulare.

Scopul elaborării instrucțiunilor este de a sprijini desfășurarea activităților la locul de muncă, iar gradul lor de detaliere diferă în funcție de complexitatea activității sau etapei la care se referă.

1.4. MANAGEMENTUL CALITĂȚII SERVICIILOR TURISTICE

În cursul timpului, industrializarea și dezvoltarea diferitelor ramuri industriale au făcut ca întreprinderile producătoare de bunuri materiale să atingă niveluri de calitate ce asigură că, doar un mic procent din producția efectuata, să constituie rebuturi. In domeniul serviciilor, este însă mult mai dificilă atingerea unei calități uniforme, din cauză că intervin o serie de factori care pot impulsiona erori în activitatea de servire. Calitatea poate fi afectată de diferite categorii de personal, de echipamente, sistemul de producție, client. Chiar dacă se asigură o optimizare din punct de vedere tehnic a procesului, care să permită atingerea unor calități înalte, din cauza participării preponderente a clientului, a personalului în contact, calitatea serviciilor este supusă riscului defectelor, intervenind o serie de factori care nu se întâlnesc în sistemele mecanizate si automatizate, din fabricile tradiționale, în special acele etape ale servirii care necesită contactul direct cu clientul trebuie pregătite cu multă grijă și concepute astfel încât să rămână cât mai puțin loc pentru situații neprevăzute, neorganizate optim.

Calitatea serviciilor este legată de toate etapele prestației ei, începând cu comanda inițială, până la vânzare și perioada următoare acesteia. Ținând cont de intangibilitatea serviciilor, aceste caracteristici pot fi numite de „prestație calitativă permanentă" și ele constituie tot mai mult un element central pentru conducerea în servicii și, deci, un factor cheie în strategia managerială.

Calitatea în servicii mai poate fi definită drept conformitatea cu exigențele clientului sau crearea de avantaje pentru client, sau plusul calitativ al procesului fată de calitatea elementelor folosite.

Calitatea în domeniul serviciilor are două componente:

calitatea procesului servirii;

nivelul de calitate al efectului servirii, serviciul real oferit.

Conceptul de calitate include desfășurarea calitativă a activității, conform structurii sistemului de servucție și organizării de întreprindere, care determină efecte de servire, deci și, concomitent receptarea de către beneficiar a unei satisfacții, unei impresii de calitate care sa-1 mulțumească.

În acest sens, un rol central are imaginea pe care și-o formează clientela asupra

calității (subiectivă), poate mai mult decât efectul obiectiv .Firmele de servicii trebuie să acționeze pentru crearea efectului real și a celui subiectiv, atât pentru calitate cât și pentru percepția de calitate.

Calitatea obiectivă este dată de componentele și trăsăturile fizice ale ofertei. In procesele de producție imaterială, acestea sunt mai puține și mai greu de sesizat", crescând în importanță mulțumirea indusă beneficiarului prestației pe calea ocolită a percepțiilor subiective, imaginilor, impresiilor, atributele conferite produsului, ceea ce reprezintă calitatea subiectivă.

Managerul trebuie să se asigure de atingerea parametrilor obiectivi de calitate doriți, corespunzători nivelurilor propuse, prețurilor practicate, exigențelor segmentului de clientelă avut în vedere, pentru a asigura trăinicia afacerii și soliditatea șanselor de păstrare a poziției pe piață. Caracteristica principală a calității serviciului este aceea de a fi întotdeauna relativă la loc, timp, context, prestator, prestația propriu-zisă, natura și componența serviciului și, mai ales, relativ la receptor.

Măsurarea și controlul calității

Activitățile care conțin elemente cuantificabile pot fi măsurate din punct de vedere al acestora, dar elementele respective pot fi de importanță majoră sau pot prezenta doar aspecte colaterale ale serviciului în cauză, unele nefiind necesar nici a fi luate în considerare.

În cazul serviciilor, caracterul imaterial face ca aspectele de calitate să se găsească arareori în indicatori fizici sau cuantificabili. Fiecare manager trebuie să-și aleagă niște criterii pentru stabilirea principiilor prin care-și apreciază calitatea și, în ultimă instanță, practica în condițiile concurenței de piață este cea care avizează sau nu, pe termen lung, acele criterii, deci, calitatea serviciului și adecvarea lui la un segment de clientelă.

În acest scop, se folosesc deseori chestionare-anchetă pentru a măsura așteptările și preferințele clienților din punct de vedere calitativ și al percepțiilor acestora. Alte abordări merg pe linia examinării aspectelor de finanțare, pe îmbunătățire a sistemului contabil și adoptarea acestuia la structurile existente și la concepte moderne de servire, în scopul stabilirii prin aceasta, a unor metode de control și orientare a activității.

Calitatea poate fi cercetata sub forma unor balanțe, în sensul comparării costurilor calității cu efectele negative ale noncalității. Pentru atingerea unui anumit nivel calitativ, sunt necesare cheltuieli ce trebuie puse în balanță cu efectele benefice pe care le au în satisfacerea clientelei, deci în funcționarea firmei.

O supradimensionare a acestor cheltuieli se poate dovedi neeficientă, în sensul că plusul de calitate realizat nu e suficient de mare pentru a justifica mărirea în continuare a costurilor, dar având în vedere aspectele menționate anterior, problema comparării se pune preponderent și cu atenție sporită pentru evitarea noncalității, aceasta poate avea efecte negative mari prin pierderea clientelei.

Analizele de costuri calitate/noncalitate pot oferi o viziune sistematică și metode noi de control a funcționării firmei și șanselor sale de persistență, stabilitate, eventual creștere.

În întreprinderea de servicii, calitatea constituie factorul cheie pentru poziția pe piață în raport cu firmele concurente. In servicii calitatea rămâne primordială pentru păstrarea priorității în fața altor firme, întreținută – efectiv și ca imagine – prin toate metodele – calitate, reclamă, publicitate, totul pe fondul respectării unei culturi de întreprindere care s-a dovedit în timp benefică.

Controlul gestiunii bugetare nu poate avea, în timp, ca obiectiv, doar profitul imediat cât mai mare, acesta nefiind un scop în sine, ci doar un mijloc pentru a face sau a păstra întreprinderea competitivă pe termen lung.

Căi, tehnici și măsuri de asigurare a calității

Din caracteristicile serviciilor și componența calității în cadrul acestora rezultă și direcțiile principale de acțiune, pârghiile folosite de manager pentru asigurarea nivelului de calitate și atragerea clientelei. Este vorba de factori care generează, modelează și influențează calitatea.

După Alastair M. Morrison aceștia sunt:

Adecvarea între așteptările unui segment de clientelă vizat și serviciului global;

Constituenții serviciului global și modul de aranjare a serviciilor elementare;

Capacitatea de standardizare și menținere a calității în timp și spațiu.

Principalele căi, tehnici și măsuri de asigurare:

Adecvarea propriei oferte la ceea ce se așteaptă din partea cererii;

Dirijarea și coordonarea pe cât posibil a așteptărilor segmentelor de clientelă vizată.

Pe fondul intangibilității, răspândirea concepțiilor despre o calitate deficitară a unei firme constituie practic o foarte eficace publicitate negativă", iar în orice caz, din

aceleași cauze, refacerea unei imagini calitative superioare e foarte dificilă, costisitoare și de durată.

Componentele paletei ofertei, structurarea și echilibrarea între serviciul central și serviciile anexe, conectarea corespunzătoare cu alte servicii, constituie de asemenea o modalitate de potențare calitativă.

În acest sens, se poate face o analiză concretă pe mișcări și judecarea calității pas cu pas, pe servicii elementare, cu toți factorii ce intervin, în scopul unei rezultante generale ale nivelului dorit. Intervine un ansamblu de decizii ce se referă în mod explicit la tehnicile de gestiune a servucției (pentru proces), în așa fel încât să fie avută în vedere fiecare unitate de servicii, În acest scop, trebuie ca managerul să se asigure cu un personal de contact de calitate, foarte importantă fiind și calitatea restului personalului, precum și a factorilor materiali. Pentru ca sistemul să funcționeze la un nivel calitativ corespunzător, trebuie asigurată calitatea interacțiunii între aceste elemente de bază ale servucției. în acest cadru, calitatea clientului, forma și măsura în care acesta participă sunt importante iar relațiile cu clientela sunt capitale.

Activitatea de servire poate fi concepută, fie pe un stil personalizat, chiar cu volume reduse de activitate, însă cu o mare preocupare pentru diversitatea comenzilor clienților, fie respectiv, pe un stil diferențiat sau chiar standardizat, uniformizat, permițând volume mari de activitate, o mare productivitate și o economie de scară.

Calitatea poate fi mai adecvată fiecărui client în parte. Trecerea nedorită, neplanificată și nepregătită, de la un tip la altul opus, este periculoasă pentru buna desfășurare a afacerii, tocmai din cauză că o asemenea modificare reclamă sistemele de prestare foarte diferite în care se cer minuțios gândite și organizate. O asemenea modificare trebuie să nu se facă sub impactul faptelor ci pe baza relațiilor, să se încadreze m planurile strategice ale firmei.

O metodă utilă conducerii este cercetata aprofundată a operațiunilor și fazelor de executat în cadrul diverselor prestații, care poate fi folosită indiferent de tipul de organizație existent.

Aceste mișcări și succesiunea lor pot fi astfel schematizate și verificate logic, analizându-se îmbinarea factorilor care intervin, înțelegându-se aspectele de nuanță, corectându-se, după caz, fluxul informațional și reamenajându-se suporții fizici.

Se poate astfel vedea dacă serviciile elementare sunt suficient de logic combinate, dacă sunt accesibile, constatându-se și posibilitățile optime de înlocuire sau recombinare a lor. Se poate verifica coerența activităților, atât a celor cerute de clientelă, cât și a tuturor

celor necesare pentru buna desfășurare a servirii, dacă ele sunt bine înțelese și' corespunzător definite.

O altă tehnică de acțiune în cadrul preocupărilor pentru calitate, care de fapt vine să o completeze pe cea mai sus menționată, constă în descompunerea comportamentelor și manifestărilor ce țin de servire, cu evidențierea, pe cât posibil, a elementelor cuantificabile .

Exemplu: Rapiditatea este măsurabilă în unitate de timp.

Amabilitatea sau curtoazia, gradul de solicitudine, ospitalitatea – sunt mai greu de evaluat și cuantificat, dar în servicii aceste componente ale atitudinii față de client sunt cele care împlinesc calitatea.

Comportamentul angajatului f ață de client

O altă cale de acțiune, în cadrul preocupărilor pentru calitate, este o analizare din punctul de vedere efectiv al beneficiarului, ținându-se în tot acest timp seama de faptul că perceperea de către clienți a calității poate fi diferită de concepția pe care o are firma. Ea constă în punerea amănunțită, pas cu pas, a tuturor momentelor servirii, ca faze parcurse de client pentru a obține serviciul dorit, a tuturor stărilor prin care trece sau ar trebui să treacă pentru a se bucura de ceea ce i se oferă, cu toate elementele care intervin, raportat la tot ceea ce trebuie pentru ca el să fie mulțumit. Aceasta admite definirea așteptărilor consumatorului, la fiecare etapă. Odată conturate, acestea constituie pentru prestator normele de calitate pe care ofertantul le poate modela, transforma, propună sau să le inducă el însuși o anumită imagine despre ce conține serviciul și despre nivelul calitativ la care se vor desfășura operațiunile.

Una dintre cele mai necesare și mai directe căi de analiza a calității este centralizarea verdictului clienților înșiși, referitor la calitate, în acest sens, părerea prestatorului nefiind suficientă, se cere cercetarea-a de exemplu pe bază de chestionar -repetată regulat, pentru a urmări evoluțiile și a verifica efectul măsurilor luate.

O altă formă de analiză aplicabilă și pentru calitate este cunoscuta analiză de puncte slabe și puncte forte (Analiză SWOT) pe bază de sondaj în rândul clienților, permițând identificarea slăbiciunilor și atuurilor firmei conform percepției acestora, care se cere confruntată cu cea din interior.

O formulă eficientă de asigurare a calității este informatizarea sistemului calității prin construirea unui centralizator de informații cu sisteme simplificate de introducere a problemei și astfel, solicitarea memoriei de date, cu apel la toate informațiile anterioare similare din anumite puncte de vedere.

Având în vedere imaterialitatea serviciilor, o importantă tehnică de conducere a afacerilor orientate pe client este punctarea, sublinierea sau evidențierea față de client a măsurilor de calitate îndeplinite, prin materializarea serviciilor.

O campanie pentru motivare trebuie să evidențieze punctele în care acțiunea personalului se cere corectată și să cuprindă măsuri menite să-i ajute să lucreze mai bine, în analizarea și punerea în practică a ideilor vizând ameliorarea calității.

Principala problemă care trebuie depășită în acest context este convingerea unor manageri că lucrătorii știu ce au de întreprins. Firma trebuie întotdeauna să găsească cele mai bune mijloace pentru a-și ajuta angajații să lucreze mai bine.

Concomitent trebuie culese și valorificate sugestiile angajaților vizând îmbunătățirea calității. Pentru acestea se pot folosi metode diverse, de la cercurile de calitate la sistemul „cutiuțelor de idei"când se apelează la serviciile respective și la orice unitate. Această constantă creează o impresie de calitate superioară, de valoare demnă de apreciat, de solidaritate și seriozitate a întreprinderii.

1.5. ELEMENTE STRATEGICE ALE CALITĂȚII TOTALE ÎN SERVICIILE TURISTICE

Calitatea totală poate fi definită prin mai multe modalități, în primul rând, calitatea totală poate fi concepută ca un ansamblu de principii manageriale prin care se asigură dedicarea totală a organizației față de client, în acest caz, întreaga activitate a firmei, toți angajații ei sunt orientați spre îmbunătățirea tuturor activităților ce asigură satisfacerea dorințelor și așteptărilor clienților.

O altă modalitate de a defini calitatea totală constă în descrierea rezultatelor obținute de o organizație, avându-se în vedere patru domenii fundamentale:

Clienții sunt loiali. Ei sunt mai mult decât satisfăcuți de serviciile firmei pentru
că nevoile lor au fost satisfăcute iar serviciile au fost cu mult peste așteptări.

Timpii de răspuns la problemele și nevoile clienților, precum și la oportunitățile
ivite au fost minimi. Costurile au fost de asemenea minimizate prin eliminarea acelor
operații și activități care nu aduc valoare clienților.

Climatul existent în cadrul organizației încurajează lucrul în echipă și asigură
satisfacerea, motivarea și încurajarea lucrătorilor.

Comportamentul etic și orientarea spre continuă perfecționare stau la baza
tuturor activităților manageriale și salariaților, precum și a reglementărilor firmei.

Într-o viziune mai complexă, definirea calității totale admite precizarea beneficiilor clienților, a conceptului de servicii, a calității serviciului, a calității rezultatelor, a modalităților de transfer a serviciilor către clienți și a procedurilor concrete de impulsionare a calității serviciilor utilizate de către organizație.

Înțelegerea viziunii asupra calității admite analizarea detaliată, în funcție de particularitățile fiecărei categorii de servicii, atât a nevoilor clienților, a așteptărilor și a modului de percepere de către aceștia a serviciilor, cât și a modului de percepere de către managerii și salariații organizațiilor de servicii a acestor nevoi, în Fig. nr. 3 sunt prezentate schemele elementele strategice ale calității totale în servicii:

4. Calitatea rezultatelor Calitatea procesului

Ce? Cum?

6. Determinări privind

Calitatea serviciilor

Fig. nr. 3 – Elemente strategice ale calității totale în servicii

În felul acesta există posibilitatea identificării următoarelor cinci categorii de diferențe:

Diferențe între perceperea de către manageri a așteptărilor clienților și specificațiile de calitate;

Diferența între specificațiile de calitate și situația reală;

Diferențe între prestarea serviciului și ceea ce este comunicat clienților;

Diferențe între așteptări și perceperea calității serviciilor;

Diferențe între așteptările clienților și perceperea acestora de către manageri.

Explicarea elementelor strategice ale calității serviciilor

Tabel nr. 4 – Elemente strategice ale calității serviciilor

Stabilirea standardelor de calitate a serviciilor

Adoptarea unui set de standarde clar stabilite, concise, observabile și realiste constituie condiția esențială a asigurării calității serviciilor.

Standardele de calitate a serviciilor asigură, în principal, următoarele funcții:

Standardele scrise servesc ca obiective către care firma își îndreaptă eforturile;

Constituie o modalitate de comunicare a așteptărilor;

Standardele permit crearea unor instrumente eficace de management.

Standardele trebuie să constituie fundamentul sistemului de evaluare a

comportamentului față de clienți și să fie acceptate de fiecare angajat din cadrul societății. Standardele cuprind cele două dimensiuni ale calității pentru client – procedurile și latura personală, privind comportamentul angajaților în relațiile cu clienții.

Standarde privind dimensiunea procedurală – se referă la sistemul de oferire a
serviciului, la procedurile privind modul în care vor fi făcute lucrurile, la mecanismele prin care vor fi îndeplinite nevoile clienților

Standarde privind dimensiunea personală vizează comportamentul și
atitudinea personalului din servicii în relațiile cu clienții.

CAPITOLUL II

SERVICIUL ȘI PRODUSUL HOTELIER. CLASIFICAREA STRUCTURILOR DE PRIMIRE

2.1. PRODUSUL HOTELIER ȘI TURISTIC

2.1.1 Concept

Produsul hotelier face parte din categoria produselor turistice. Majoritatea specialiștilor definesc produsul prin ceea ce oferă unuia sau mai multor clienți. El reprezintă un ansamblu de elemente tangibile și intangibile care procură anumite beneficii căutate de unul sau mai mulți clienți bine precizați.

Produsul hotelier răspunde criteriilor generale ale acestei definiții și poate fi descris ca un ansamblu complex care cuprinde:

o parte materială reprezentată de construcția și amenajarea hotelului:

o parte imaterială care se referă la serviciul furnizat clientului, conținutul acestui
serviciu fiind reprezentat prin cazare și masă.

2.7.2. Produsul hotelier – parte integrantă a produsului turistic

Elementele unui produs turistic se pot împărți în trei mari categorii:

a. patrimoniul resurselor naturale, culturale, artistice, istorice și tehnologice;

b. echipamentele;

c. facilitățile de acces.

Acestor trei grupe de bază li se pot atașa serviciile prestate și implicit, satisfacțiile create prin utilizarea și valorizarea lor.

Pentru un hotel această clasificare va trebui să sufere unele modificări, deoarece produsul hotelier este un produs concret și cu destinație precisă. De cele mai multe ori, cazarea ca serviciu și hotelul ca echipament, fac parte dintr-un produs turistic mult mai extins. In cadrul lui, cazarea are atuul deoarece, chiar dacă nu este scopul vizitei clientului, dar este principalul element de preocupare pentru acesta, o dată ce a fost aleasă o destinație precisă, în Fig. nr. 4 sunt prezentate componentele serviciului turistic global (produsul turistic).

Servicii Suport clienți

Fig. nr. 4 – Componentele serviciului global (produsului turistic)

Elementele componente ale unui produs turistic are legături și influențe directe și indirecte cu cazarea propriu-zisă și cu hotelul. Astfel, mare parte a elementelor de patrimoniu natural, cultural istoric și tehnologic sunt factori de atractivitate de bază pentru produsul turistic in general, și produsul hotelier în particular (Fig. nr. 5).

Fig. nr. 5 – Produsul hotelier integrat produsului turistic

2.1.3.Importanta și amplasarea hotelurilor

A. Importanta hotelurilor

O mare parte din hoteluri reprezintă puncte de atracție pentru vizitatori indiferent că spațiului de cazare i se acordă o importanță mai mare sau mai mică de către un vizitator care alege o destinație turistică. Cel puțin la nivelul inițial al opțiunii, potențialul călător este preocupat de posibilitatea găsirii unui loc de cazare pe timpul staționării. In funcție de anumite criterii personale și de anumite cerințe și condiții financiare, există persoane care acordă o importanță mai mare sau mai mică cazării. Atunci când este vorba de spații de cazare din zone turistice este evident că ele sunt frecventate de persoane care au o anumită putere de cumpărare și/sau dispuse să cheltuiască pe o perioadă scurtă mai mult decât cheltuie în medie în restul anului la domiciliu pe o aceeași perioadă. In acest mod, vizitatorul contribuie direct și indirect la dezvoltarea economiei locale. Hotelurile reprezintă importante surse de intrări de devize ale diferitelor țări, mod prin care ele contribuie la echilibrarea balanței de plăți a țării în care se află.

Hotelurile reprezintă spații de întâlnire, facilitând tranzacționarea afacerilor, desfășurarea întâlnirilor și conferințelor, recrearea și agrementul, contribuind astfel la intrările și ieșirile din sistemul economic național. Hotelurile reprezintă debușee pentru alte industrii din economie. In unele cazuri, mai ales prin serviciile auxiliare oferite, hotelurile devin puncte de atracție și pentru populația locală.

B. Amplasarea hotelurilor

Cazarea este un serviciu. Una din caracteristicile acesteia este simultaneitatea producției și a consumului. Rezultă de aici și regula generală că hotelul va fi amplasat acolo unde se manifestă cererea pe piață.

Într-o încercare de delimitare mai clară pe piață din punct de vedere spațial, se consideră că amplasarea ține cont de următoarele trei categorii de activități: modurile de transport, piețele de petrecere a vacanțelor și activitățile economice.

În ceea ce privește căile de comunicație, spațiile de cazare sunt amplasate fie de-a lungul acestora, pe parcurs, mai ales în cazul șoselelor și autostrăzilor, fie la „gurile de alimentare – evacuare" a mijloacelor de transport.

Zonele de petrecere a vacanțelor sunt amplasate fie în aproprierea unor localități mai mari sau mai mici, fie sunt destul de izolate de acestea, uneori spațiile de cazare împreună cu alte echipamente, amenajări și servicii alcătuiesc ceea ce este cunoscut sub numele de stațiune turistică.

Activitățile economice, în special industria și comerțul, influențează amplasarea prin existența unei cereri de călătorie de afaceri, prin necesitatea oferirii unui cadru

propice întâlnirilor și discuțiilor, înțelegând prin aceasta inclusiv oferirea unor facilități specifice informării și comunicațiilor rapide.

TIPURI DE STRUCTURI DE PRIMIRE CU FUNCȚIUNI DE CAZARE DE TURISTICĂ

Conform prezentelor norme, în România pot funcționa următoarele tipuri de structuri de primire cu funcțiuni de cazare turistică clasificate astfel:

hoteluri de 5, 4, 3, 2, l stele;

hoteluri-apartament de 5, 4, 3, 2, l stele;

moteluri de 3,2, l stele;

vile de 5, 4, 3, 2, l stele;

cabane de 3, 2, l stele;

bungalouri de 3, 2, l stele;

sate de vacanță de 3, 2 stele;

campinguri de 4, 3, 2, l stele;

pensiuni turistice de 4, 3, 2, l stele;

ferme agroturistice de 3, 2, l stele;

camere de închiriat în locuințele familiale 3, 2, l stele;

nave fluviale și maritime de 5? 4, 3, 2, l stele.

In cadrul tipurilor mai sus-menționate poate exista următoarea structură a spațiilor
de cazare:

cameră cu pat individual;

cameră cu pat matrimonial;

cameră cu pat dublu;

cameră cu două paturi individuale;

cameră cu două sau mai multe paturi individuale;

cameră cu priciuri;

garsonieră;

apartament.

CRITERII MINIME PRIVIND CLASIFICAREA STRUCTURILOR DE PRIMIRE CU FUNCȚIUNI DE CAZARE TURISTICĂ

Structurile de primire turistice vor avea firme exterioare, în concordanță cu certificatul de clasificare, în ceea ce privește denumirea, tipul unității și categoria unității. Pentru categoriile 5, 4 și 3 stele, firmele vor fi luminoase.

Toate tipurile de structuri de primire cu funcțiuni de cazare turistică vor fi marcate prin senine standard, folosite în semnalizarea rutieră internațională, pe șoselele și căile de acces spre acestea, atât în interiorul cât și în exteriorul unității. Marcarea va fi efectuată cu cel puțin două senine situate pe o rază de minim doi kilometri.

În spațiile de cazare, precum și în grupurile sanitare se va asigura pe timp de iarnă o temperatură de minim 18 grade C.

Construcțiile vor fi astfel realizate încât să se evite deranjarea turiștilor de sursele de zgomot produse de instalațiile tehnice ale clădirii sau alte surse de populare.

nu se admit spații de cazare situate la subsol sau fără aerisire și lumină naturală directă.

pardoselile grupurilor sanitare vor fi placate cu materiale ceramice, marmură sau alte asemenea materiale estetice și de bună calitate. La categoriile l și 2 stele se admit și
pardoseli din mozaic lustruit.

pereții grupurilor sanitare vor fi placați cu materiale ceramice, marmură sau alte asemenea materiale estetice și de bună calitate, pe întreaga suprafață ( până la tavan). La categoria 3 stele se admit și placări parțiale, până la înălțimea de 1,80 cm, iar la categoria o stea, pereții pot fi acoperiți cu zugrăveli lavabile.

opțional, căzile de baie și dușuri vor fi prevăzute cu perdele de protecție sau alte mijloace similare.

Hotelurile, motelurile și vilele vor dispune de paturi suplimentare pentru a fi închiriate peste capacitatea normală a camerei, la cererea turiștilor din cameră și în măsura în care suprafața acesteia permite amplasarea lor.

Este obligatorie efectuarea zilnică și ori de câte ori este nevoie a curățeniei în toate camerele utilizate și în spațiile de folosință comună. De asemenea, este obligatorie dezinfectarea spațiilor sanitare zilnic sau de câte ori este nevoie.

La intrarea în unități și pe holurile de pe etaje vor fi amplasate scrumiere cu picior.

Schimbarea lenjeriei, a halatelor și a prosoapelor se face după fiecare turist, iar pentru sejururi mai lungi astfel

Tabel nr. 5 – Numărul de zile la care se schimbă lenjeria și prosoapele în toate categoriile de hoteluri

La toate tipurile de structuri de primire este obligatorie oferirea unei game diversificate de servicii suplimentare cu sau fără plată.

În toate spațiile de cazare este obligatorie existența unor mijloace scrise realizate estetic și tipărite în limba română și cel puțin două limbi de circulație internațională, cu informații utile pentru turiști:

Instrucțiuni de folosire a telefonului;

Tarife interne și internaționale pentru convorbirile telefonice;

Lista serviciilor suplimentare, cu sau fără plată, cu indicarea modalităților de
solicitare a serviciilor în cameră;

Lista room-service;

Lista de prețuri pentru produsele din mini-bar, după caz;

Informații turistice privind zona sau localitatea;

Programul T V pe săptămâna în curs;

Ofertele diverselor agenții de turism din zonă;

Pliantul hotelului.

Orice alte informații ce ar putea face mai agreabil sejurul turistului;

Chestionare pentru testarea opiniei turiștilor cu privire la calitatea serviciilor
oferite.

Este obligatorie punerea în mod gratuit la dispoziția turiștilor a unui număr corespunzător de ziare după cum urmează: 5 și 4 stele – 3 cotidiane locale, 3 stele – 2 cotidiane, 2 stele – un cotidian.

Nu se admite organizarea unor activități de jocuri distractive sau de noroc în holurile unităților. Asemenea activități pot fi organizate doar în spații distincte, cu intrări care sunt separate față de fluxul turiștilor care sunt cazați în hotel.

CAPITOLUL III

PREZENTAREA GENERALĂ A COMPLEXULUI HOTELIER "TROTUȘ" ONEȘTI

3.1. PREZENTAREA FIRMEI

SC COMPLEX HOTELIER "TROTUȘ" ONEȘTI este o societate pe acțiuni înființată în baza Legii nr. 31/1990. Hotelul a fost construit în anul 1970, fiind dat în folosință în anul 1969. In anul 1998, acționar majoritar la această firmă era Ministerul Turismului, iar în anul 2001, în luna septembrie societatea fiind privatizată .

În prezent în cadrul societății sunt incluse:

Hotel "Trotuș" Onești – unitate de cazare de 2** și 3***

Restaurant "Salonul ALB" – unitate de alimentație publică categoria I

Agenție de turism "TROTUȘ" amplasată în holul hotelului.

Bar de zi.
Informații:

Nume întreg: SC COMPLEX „TROTUȘ" SA ONEȘTI

Nume comercial: Hotel „Trotuș" Onești

3.2. Obiectul de activitate

Caracterizare generală .

Obiectul de activitate

Societatea comercială "TROTUȘ" SA organizează si dezvoltă atribuții de turism, prestații hoteliere și de alimentație publică.

Activitățile pe care le poate desfășura SC "TROTUȘ" SA sunt :

Activități turistice de cazare, alimentație publică și agrement;

Agenție de turism;

Activități de transport, conservare și depozitare a materiilor prime, materiale, mărfuri;

Intermediere monetară (casa de schimb valutar care se află în incinta agenției de turism;

Activități de publicitate comercială;

Activitate de comerț;

Activități de producție în unități proprii si laboratoare de carmangerie, cofetărie,
patiserie;

Alte activități recreative;

Activități imobiliare;

Conference center;

Business club.

Domeniul de activitate principal este turismul, respectiv serviciile de cazare în spații de cazare proprii, serviciul de alimentație publică pentru turiști și grupuri de turiști ce beneficiază de cazare în hotel, și nu numai, serviciu de agenție de turism.

2. Baza tehnico – materială

Hotelul "TROTUȘ" SA Onești practică un turism de tranzit. Este o unitate cu capital integral privat care asigură clienților servicii operative de calitate, garantate de un personal tehnic profesional și cu o capacitate de cazare de 220 locuri, astfel:

• servicii cazare categoria ***, respectiv:

camere single – 126

camere cu 2 paturi – 34

camere cu pat matrimonial – 8

apartamente – 4

Internet wireless

servicii cazare categoria **, respectiv:

camere single -41

camere cu pat matrimonial – 7

Restaurant RUSTIC: 100 locuri, situat la mezanin;

Restaurant SALONUL ALB: 120 locuri, situat la etajul 13 al hotelului;

Restaurant TROTUȘ: 220 locuri, situat la parterul hotelului;

Bar de zi – 20 locuri, situat în holul recepției.

Sala de conferință "Trotuș" (200 m.p.) aflată în renovare până în luna aprilie 2008
și având următoarele variante de capacitate:

o Format "U" 40 pers.

o Format clasă (l pers. la masă) 25 pers.

o Format pătrat 50 pers.

• Sala de conferință "MUSIC & COCKTAIL " (100 m.p.) aflată în renovare până în
luna aprilie 2008 și având următoarele variante de capacitate:

o Format "U" 25 pers.

o Format amfiteatru 50 pers.

o Format clasă (l pers. la masă) 20 pers.

o Format pătrat 30 pers.

• Sala Training (70 m.p.):

o Format amfiteatru 50 pers.

• Sala de Ședințe (36 m.p.):

o Tip consiliu (masă ovală) 25 pers.

Principalele servicii oferite de către SC "TROTUȘ" SA sunt:

• servicii hoteliere: rezervare, cazare cu mic dejun inclus, tarife cu demipensiune;
încasare contravaloare servicii pentru turism, in spații de cazare proprii.

• servicii de alimentație publică: constau în prepararea alimentelor, servire, încasare
contravaloare servicii;

• conference center: oferă posibilitatea de a găzdui: întâlniri profesionale de afaceri,
evenimente de amploare, conferințe, simpozioane, congrese, cursuri, seminarii,
trening-uri, târguri, expoziții, lansări de cărți sau produse, prezentări de modă,
recepții, mese festive.

Servicii oferite de hotel turiștilor

• fără plată:

o informații turistice – variante de trasee turistice:

Salina Târgu Ocna – Complex Monahal Măgura;

Stațiunea Slănic Moldova;

Biserica Voievodală "Adormirea Maicii Domnului" ctitorită de
Ștefan cel Mare și Sfânt, Muzeul de Cultură și Artă Religioasă de la
Borzești;

Barajul de la Valea Uzului (al doilea ca tip din Europa);

Muzeul de Istorie al municipiului Onești;

Biblioteca Municipală – Centrul de Cultură "Radu Rosetti";

Centrul Cultural "Rosetti Tescanu – George Enescu" de la Tescani.

o confirmarea rezervărilor,

o facilități în cameră: internet, cablu TV, telefon direct în cameră, uscător de păr, acces cu cârd în cameră,

o servirea micului dejun în restaurant,

o rezervarea de locuri la restaurante și alte unități de alimentație publică cu

specific,

o rezervarea de bilete de tren sau avion,

o primirea și predarea corespondenței,

o transportul bagajelor de la mașină hotel, cameră și invers,

o păstrarea temporară a bagajelor,

o informarea pasagerilor cu obiecte uitate, păstrarea și restituirea lor,

trezirea la o ora specificată,

o comenzi telefonice în interiorul hotelului,

o comenzi taxi.
• cu plata:

o spălarea și călcarea rufelor,

o servirea micului dejun, prânz, cină, gustări și băutură în cameră,

o minibar în cameră,

o parcare cu plată,

o schimb valutar,

o expedierea obiectelor uitate,

o organizarea de excursii,

o convorbiri telefonice interurbane, internaționale.

3.3. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ

Hotelul "TROTUȘ" este un hotel de mărime medie, deține un număr de 196 de camere.

În cadrul hotelului, subdiviziunile organizatorice sunt reprezentate prin departamente care grupează servicii omogene sau complementare, servicii care au în componenta lor mai multe compartimente, structurate în birouri, secții.

Departamente: – de cazare,

de alimentație.
Servicii: – front – oftice (recepția),

serviciul de etaj.

– la departamentul alimentație,serviciul de bază este cel de alimentație

După modul cum sunt îndeplinite serviciile de cazare sunt:

activități operaționale;

activități funcționale.

Fig. nr. 6 – Activități derulate în cadrul Hotelului "Trotuș" Onești

Activități operaționale

Activitățile operaționale se desfășoară în cadrul departamentului de cazare, alimentație și al departamentului de prestații directe – închiriere săli, servicii de telecomunicații, agenție de turism, spălătorie (Fig. nr. 6).

Activități funcționale

Activitățile funcționale sunt prestate în cadrul departamentelor de administrație și gestiune generală, tehnic, marketing.

Funcția și activitățile legate de cazare constituie baza pe care se fundamentează toate celelalte categorii de servicii. Realizarea acestei funcții este condiționată de asigurarea condițiilor necesare:

Existența spațiului necesar cazării, a unei bune amplasări și izolări fonice;

Asigurarea dotărilor necesare pentru odihna turiștilor;

Asigurarea condițiilor de igienă, prin dotarea cu echipament sanitar de cea mai
buna calitate și cu obiecte de inventar pentru igienă;

Existența unor spații pentru derularea unor întâlniri de afaceri, manifestări
științifice sau întâlniri cu terții.

STRUCTURI ORGANIZATORICE

Ca urmare a varietății serviciilor oferite, diagrama Hotelului "Trotuș" Onești este următoarea

Fig. nr. 7 – Posturi și funcții aferente structurii hoteliere ' 'Trotuș "Onești

Întocmirea organigramei se face pe baza fișelor de posturi, a regulamentului de ordine interioară și a grilei tip cu funcțiile de încadrare din activitatea hotelieră. Fișa postului precizează funcția, subordonarea acesteia, calificarea necesară, atribuțiile și sarcinile de îndeplinit. Regulamentul de ordine interioară are, ca obiect, stabilirea condițiilor de muncă, fiind obligatoriu de aplicat și respectat pentru orice categorie de salariați, angajați în unitate. Sunt specificate orele de muncă, regulile după care salariații trebuie să se conformeze în timpul muncii, interdicțiile și sancțiunile în cazul nerespectării reglementărilor stabilite. Grila tip cuprinde toate funcțiile specifice cadrelor de conducere, a funcțiilor auxiliare, precum și a funcțiilor îndeplinite de cadrele inferioare, în cadrul Hotelului "Trotuș" Onești se disting următoarele funcții:

în cadrul structurii manageriale: managerul (directorul) general, principalii
șefi de departamente: directorul cazare, director alimentație, director administrativ, financiar, director întreținere;

în structura operațională sunt incluse funcțiile de șefi de serviciu, defalcate pe
departamente, în cadrul cazării: șeful recepției, șef concierge, guvernantă generală, șef agenție de turism, responsabil marketing-vânzări; în departamentul alimentației, directori de restaurant, responsabili de conferințe și banchete, bucătari coordonatori; în

departamentele economice, financiare sau administrative: contabil șef, responsabilul cu personalul, șeful aprovizionării, șeful C.T.C. al alimentelor și băuturilor; în cadrul departamentului de întreținere: șeful (responsabilul) de întreținere, responsabilul securitate, mecanicul șef.

Servicii coordonate in cadrul Hotelului "Trotuș" Onești

În cadrul compartimentului de cazare funcționează serviciul front-office și serviciul de etaj.

Serviciul front – Office

Activitățile principale ale serviciului front – Office se derulează în holul de intrare (primire). In hotelaria medie si mare, acestea includ, pe lângă cazarea propriu-zisă, și alte activități sau servicii, care sunt grupate în departamente de prestații (format din servicii, cum ar fi: concierge, schimb valutar, telefon fax, mail-information). Departamentul este coordonat de un front-office-manager sau șef de recepție.

Organigrama Hotelului "Trotuș" Onești include și alte funcții: telefonistă, concierge, bagaj ist- curier, portar, comisionar (Anexa nr. 2).

Activități în cadrul „recepției"

Principalele activități care se derulează în cadrul „recepției" sunt:

Primirea clienților,

Atribuirea camerelor,

Păstrarea cheilor,

Rezervări camere,

Casierie,

Facturare,

Telefonie și activități în cadrul centralei telefonice.
Primirea clienților

Primirea clienților admite o bună coordonare și comunicare permanentă cu serviciile concierge și birourile de rezervări.

Atribuirea camerelor

Pentru o distribuție bună a camerelor trebuie să se cunoască exact situația fiecărei camere. Recepția trebuie să-și dezvolte cel mai operativ și avantajos sistem informațional de transmitere a informațiilor privitoare la starea fiecărei camere, utilizând diferite metode:

Rapoartele cameristei,

Transmiterea situației camerelor cu ajutorul telefonului,

Utilizarea unui sistem informațional modem cu circuit închis,

Semnalizările optice cu vizualizare la recepție,

Transmiterea directă a informațiilor la lucrătorul de la recepție.
Păstrarea cheilor camerei

Păstrarea cheilor se face la front desk sub nivelul hiatului de lucru, această metodă fiind cea mai utilizată deoarece asigură o securitate mai bună în păstrarea cheilor, a discreției privind prezența unui client în camera de hotel. In vederea eliberării cheii camerei, turiștii primesc un tichet-legitimație, în baza căruia, la revenirea în hotel, le este înmânată cheia.

Activități de rezervări -camere

Activitățile de rezervări-camere pot funcționa:

în cadrul recepției,

separat, în cadrul unui birou de rezervări,

în cadrul unui departament complex de marketing-vânzări,

în cadrul unei agenții de turism organizată ca departament distinct în cadrul
unității hoteliere.

Activitățile de casierie și facturare

Aceste actvități pot fi derulate impreună sau separat, structura organizatorică incluzâdu-le într-un singur compartiment. Plata valorii camerei închiriate este achitată la recepția hotelului.

Compartimentul facturare

înregistrează toate serviciile prestate de hotelier turistului. Documentul de evidență se numește fișa de cont, întocmirea ei realizându-se pentru fiecare client în parte.

Rolul compartimentului facturare este acela de a centraliza toate serviciile, prestațiile către clienți, din cadrul tuturor compartimentelor implicate.

Centrala telefonică

Centrala telefonică este indispensabilă furnizării unor prestații de calitate și accentuează buna imagine a firmei în optica clientului.

Serviciul de etaj

Serviciul de etaj cuprinde spațiul cazabil format din camerele single (cu un pat), duble (cu două paturi sau cu un pat matrimonial) sau apartamente. Dispunerea camerelor are aceeași orientare, fiind ferite de zgomotele eventuale, care ar putea fi auzite din exterior. Numerotarea camerelor este făcută în ordine crescătoare, prin atribuirea unui grup de numere fiecărui etaj (exemplu: etaj 1: 101,102,103, etaj 2: 201,202,203 ). Camerele numerotate la fel sunt aliniate pe aceeași aripă a clădirii hotelului, însoțite de

prefixele care indica numărul etajului. Serviciul de întreținere grupează pe fiecare etaj oficiile și spațiile pentru obiectele de întreținere, materiale, ateliere, magaziile pentru lenjerie, spațiile pentru ascensor, pentru hidrant în caz de incendiu.

Întreținerea camerelor are un rol important în "reîmprospătarea" lor după fiecare folosință. De asemenea, serviciul de etaj este la fel de important în asigurarea microclimatului camerei. Coordonarea acestui serviciu este asigurată de directorul de etaj, care avizează bugetele anuale programate pentru cumpărarea dotărilor și obiectelor de întreținere, recomandând măsurile de remediere a eventualelor deficiențe în întreținerea și curățenia spațiilor. Gestiunea și organizarea serviciilor de etaj se face de către guvernantele de etaj. Acestora le revine și sarcina amenajării spațiilor cazabile și comune. Astfel, holurile și scara principală sunt amenajate cu mobilier de hol – fotolii, măsuțe și prevăzute, în toate colțurile, cu scrumiere. Pe fiecare perete sunt însemnele obligatorii cum ar fi: planul de evacuare în caz de incendiu, planul hotelului, însemnele scărilor principale și secundare.

Primul aspect care impresionează clientul, la intrarea în cameră, este microclimatul acesteia. Instalațiile de încălzire sunt, indiferent de plasarea camerei și anotimpul în care se solicită cazarea, la o temperatură de 20°- 24° C.

Guvernanta are un rol important în asigurarea curățeniei, în coordonarea cameristelor, a spălătoriei, în gestiunea produselor de întreținere.

Cameristă efectuează curățenia propriu-zisă în camere, aflându-se în permanență la dispoziția clientului pentru eventualele servicii complementare solicitate de aceștia. Principalele atribuții ce revin cameristelor sunt:

curățirea spațiilor de cazare;

schimbarea lenjeriei;

ținerea evidenței inventarului echipamentelor și materialelor din dotare;

aprovizionarea cu materiale pentru curățenie;

curățirea ferestrelor, a tavanului, colțurilor aplicelor, oglinzilor, veiozelor, lampadarelor, golirea coșului de gunoi și păstrarea zonei grupului sanitar curată;

predarea obiectelor pierdute, specificând numărul camerei și locul exact unde au fost găsite;

predarea obiectelor de întreținere (aspiratorul, căruciorul, periile) la sfârșitul fiecărei ture;

întocmirea unui raport cu situația camerelor libere și ținerea unui caiet de evidență privind camerele din sectorul său de activitate;

răspunde prompt la solicitările clienților;

aplică regulile igienico-sanitare;

efectuează sarcinile trasate de conducerea unității.

Principalele sarcini zilnice ale unei cameriste:

anunțarea prezenței la guvernantă și primirea sarcinilor;

controlul camerelor libere, efectuarea notiunii;

curățenia zilnică în camere;

schimbarea lenjeriei;

predarea obiectelor uitate;

curățarea oficiului și predarea obiectelor de curățenie.

Spălarea lenjeriei și călcătoria, aceste două servicii sunt organizate în cadrul unor spălătorii și călcătorii proprii.

Serviciul tehnic răspunde de buna funcționare a tuturor activităților hotelului din punct de vedere tehnic, având ca obiect principal de activitate, lucrările de întreținere zilnică, reînnoirile sau reparațiile capitale, dar și prevenirea unor defecțiuni.

Reparațiile de întreținere zilnică includ următoarele echipamente:

instalații electrice, de încălzire, apă și canal,

aparate electrice și electronice din dotarea hotelului.

Prevenirea unor defecțiuni se realizează prin verificări periodice a următoarelor dotări:

instalații de apă și canal,

instalațiile electrice,

tâmplăria, geamurile, dulapurile, fotoliile și paturile sunt remediate de
tâmplari și valeți.

Serviciul comercial- aprovizionare

Acest serviciu răspunde, în principal, de încheierea contractelor cu furnizorii de materii prime, produse și servicii necesare derulării activității curente a hotelului. Contractele sunt avizate de directorul de cazare sau directorul general al hotelului, după o analizare minuțioasă a furnizorilor selectați și a criteriilor de selecție.

Serviciului de aprovizionare îi revine apoi sarcina de a recepționa, contacta și negocia ofertele de mărfuri, în cadrul negocierilor sunt stipulate tarifele, condițiile de livrare, asigurându-se și urmărirea livrărilor și controlul calității produselor contractate. Controlul se efectuează distinct, pe fiecare serviciu, în momentul sosirii mărfii.

Principalele etape ale recepției mărfurilor sunt:

• primirea mărfurilor însoțite de avizul de însoțire al mărfii,

întocmirea fișei de recepție,

verificarea certificatului de calitate al mărfurilor, a certificatului sanitar,
veterinar, și a cantităților de marfa ce urmează a fi achiziționate,

efectuarea plății produselor cu avans spre decontare sau prin ordin de plată,

• depozitarea propriu-zisă a produselor.

Spatiile de depozitare

Aceste spații de depozitare sunt grupate în funcție de tipologia mărfurilor. Există spații pentru mărfuri alimentare, spații pentru lenjerie, materiale, obiecte de inventar, spații pentru rechizite (carmangerie).

Organizarea sistemului informațional

Transmiterea informațiilor este realizată prin intermediul sistemului informatic computerizat de gestiune hotelieră, sistem cu ajutorul căruia toate compartimentele sunt legate printr-o rețea de computere, ce are acces la o anumită secțiune a programului. Aplicarea metodelor moderne de conducere în activitatea de cazare generează necesitatea organizării unui sistem informațional complet, care să coreleze procedurile și regulile stabilite prin Ministerul Turismului.

Organizarea sistemului informațional necesită respectarea următoarelor premise pentru o bună funcționare a activității de cazare:

necesitatea stabilirii a gradului și modului de exploatare a spațiilor de cazare;

necesitatea cunoașterii zilnice a valorii locației, a încasărilor și soldurilor;

necesitatea organizării modului de rezervare a locurilor și relațiilor contractuale
și operative dintre beneficiari și prestatori;

necesitatea coborârii nivelului de decizie cât mai aproape de locul unde are loc
prestația efectivă a serviciilor de cazare;

realizarea planului de încasări din cazare și alte prestații hoteliere;

organizarea activității pe principii de eficiență, prin care să se asigure
exploatarea optimă a spațiilor de cazare;

organizarea unei evidențe exacte a tuturor spațiilor de cazare, a dotărilor și
serviciilor oferite de acestea, a comenzilor de rezervare;

organizarea realizării în timp util a lucrărilor de remediere a defecțiunilor
tehnice;

asigurarea controlului operativ asupra nivelului și calității serviciilor oferite de
turiști, ca și asupra modului de comportare a personalului din unitatea de cazare;

10. diversificarea gamei de servicii oferite turiștilor cu sau fără plată, precum și
urmărirea lor operativă.

CAPITOLUL IV

DIAGNOZA CALITĂȚII ÎN CADRUL HOTELULUI "TROTUȘ" ONEȘTI

4.1. POLITICA HOTELULUI "TROTUȘ" ONEȘTI ÎN DOMENIUL CALITĂȚII

Managementul firmei este total angajat să stabilească și să atingă standardele de calitate capabile să satisfacă sub toate aspectele, cerințele specificate și așteptările rezonabile ale clienților.

Politica în domeniul calității declarată de managementul la cel mai înalt nivel este adecvată scopurilor societății, include un angajament pentru satisfacerea cerințelor și pentru îmbunătățirea continuă a eficacității și este comunicată și înțeleasă la toate nivelurile.

Obiectivele politicii privind calitatea în cadrul Hotelului „Trotuș" Onești sunt următoarele:

menținerea și îmbunătățirea continuă a serviciilor oferite, de cazare cât și de alimentație;

creșterea competitivității serviciilor oferite: rata medie de creștere a cifrei de afacere cu 30% și rata medie de creștere a profitului cu 10%;

modernizarea unității de cazare;

monitorizarea satisfacției clienților în vederea îmbunătățirii continue a calității serviciilor oferite și venirea în întâmpinarea așteptărilor clienților implicite și explicite;

eficientizarea creșterii veniturilor prin diminuarea cheltuielilor aferente asigurării de utilități;

instruirea permanentă a angajaților în vederea creșterii competenței profesionale.

4.2 APLICAREA MANAGEMENTULUI CALITĂȚII LA HOTELUL „TROTUȘ" ONEȘTI

Pentru a asigura o abordare unitară a calității în cadrul Hotelului "Trotuș" Onești au fost formulate o serie de principii de bază care sunt luate în considerare în elaborarea politicii de calitate.

Integrarea acestor principii în cadrul politicii Hotelului "Trotuș" Onești referitoare la calitate este foarte importantă pentru îmbunătățirea efectivă a performanțelor, acestea

facilitând implementarea modelului național și a celui european a managementului calității totale.

a) Focalizarea către client

Hotelul "Trotuș" depinde de clienții săi și din acest motiv trebuie identificate cerințele prezente și viitoare ale acestora, asigurându-se satisfacerea lor și depășirea așteptărilor clienților.

Aplicarea acestui principiu în cadrul Hotelului "Trotuș" Onești implică:

înțelegerea tuturor nevoilor și așteptărilor clienților;

asigurarea unui echilibru între modul de abordare a nevoilor clienților și a
celorlalte părți interesate;

evaluarea satisfacției clienților pentru îmbunătățirea continuă a rezultatelor;

managementul relațiilor cu clienții.

Identificarea și satisfacerea cerințelor clienților prezintă punctele de plecare a tuturor activităților din cadrul Hotelului "Trotuș" Onești. Calitatea serviciilor oferite de hotel este în raport cu cerințele clienților, cerințe impulsionate de nevoile, dorințele și așteptările acestora.

Pentru satisfacerea cerințelor clienților, hotelul impune îmbunătățirea calității în toate domeniile de activitate. Fiecare compartiment trebuie să-și îmbunătățească permanent propria activitate ca și colaborarea cu alte compartimente.

Hotelul "Trotuș" a implementat modalități eficace pentru comunicarea cu clienții în legătură cu:

informațiile despre serviciu;

tratarea cererilor de oferta, a contractelor, sau comenzilor, inclusiv
amendamentele la acestea;

feedback-ul de la client, inclusiv reclamațiile acestuia.

b) Implicarea personalului

Angajații reprezintă elementul central al Hotelului "Trotuș" Onești și implicarea lor totală permite ca abilitățile lor să fie valorificate pentru maximizarea rezultatelor, în cadrul Hotelului "Trotuș" Onești implicarea personalului presupune:

asumarea răspunderii pentru rezolvarea problemelor care apar;

implicarea activă în identificarea oportunităților de îmbunătățire;

punerea în valoare a competențelor, cunoștințelor și experienței;

concentrarea asupra satisfacerii nevoilor clienților;

obținerea de satisfacții ca urmare a muncii desfășurate.

Tehnica motivării prin implicarea personalului aplicată de Hotelul "Trotuș" admite dezvoltarea, la nivelul fiecărui angajat, a sentimentului că rolul său este esențial pentru realizarea obiectivelor.

c) Leadership

Conducerea asigură concordanța dintre scopul Hotelului "Trotuș" Onești și mediul intern al acestuia. Se creează un mediu în care angajații se pot implica total pentru realizarea obiectivelor.

Aplicarea principiului de leadership în cadrul Hotelului "Trotuș" Onești admite:

atitudinea proactivă și exemplul personal;

luarea în considerare a cerințelor clienților;

respectarea sistemului de valori și a normelor etice care sunt respectate de toți angajații hotelului;

contribuțiile angajaților sunt recunoscute și încurajate;

educarea și instruirea întregului personal.

d) îmbunătățirea continuă

Îmbunătățirea continuă a serviciilor oferite este principiul de bază al Hotelului "Trotuș".

Aplicarea acestui principiu în cadrul Hotelului 'Trotuș" presupune:

aplicarea conceptelor de bază ale îmbunătățirii continue pentru a asigura

îmbunătățiri substanțiale;

promovarea acțiunilor bazate pe prevenire;

fiecare angajat este instruit și educat astfel încât să poată utiliza tehnicile

specifice îmbunătățirii continue;

sunt recunoscute rezultatele obținute de personal în ceea ce privește

îmbunătățirea continuă.

e) Argumentarea cu date a deciziilor

Deciziile se bazează, la toate nivelurile conducerii hotelului, pe analizarea datelor și a performanțelor.

Principiul argumentării cu date a deciziilor în cadrul Hotelului "Trotuș" Onești admite:

colectarea datelor și informațiilor relevante cu privire la obiectivele stabilite;

sunt luate măsuri necesare pentru ca datele și informațiile să fie suficient de clare, disponibile și accesibile;

se realizează analizarea datelor și a informațiilor;

se iau decizii și se întreprind măsuri necesare, atât pe baza unor analize logic argumentate, cât și pe baza experienței.

Acest principiu aplicat în cadrul Hotelului "Trotuș" Onești este foarte important atât pentru managementul calității cât și pentru managementul hotelului în general.

Culegerea, prelucrarea, analiza și interpretarea datelor sunt indispensabile în orice domeniu pentru fundamentarea deciziilor.

4.3. SITUAȚIA CALITĂȚII ÎN CADRUL HOTELULUI "TROTUȘ" ONEȘTI

În cadrul Hotelului "Trotuș" Onești nu există implementat un sistem de management al calității, implicit nu există nici manualul calității. Hotelul "Trotuș" este la începutul fazei de realizare a unui departament de calitate, departament care se ocupă doar de sistemul de management al calității și tot ce ține de calitatea totală a serviciilor oferite de hotel.

Fiecărui șef de departament i s-a înmânat un material de specialitate care a trebuit studiat cu atenție după care a trebuit făcut un raport privind nivelul calității în cadrul fiecărui departament.

În urma parcurgerii acestui material fiecare șef de departament a efectuat un raport prin care reiese nivelul calității din fiecare departament.

Raport privind analiza calității în Hotel "Trotuș

Obiectiv principal: analizarea din partea șefilor de departamente a propriului departament și o cercetare de ansamblu din partea directorului executiv.

Au fost înmânate principiile internaționale ale calității și modul de gestionare a reclamațiilor următoarelor departamente și au fost cerute analizele în termen de două săptămâni, astfel:

paza 6. mic dejun 11. director economic

recepție 7. tehnic 12. contabilitate

restaurant 8. spălătorie 13. juridic

agenție de turism 9. housekeeping

centru de conferințe 10. director executiv

Observații generale:

1. destul de puțin interesate de aceste informații au fost departamentele care lucrează direct cu clienții;

toți au privit cu neîncredere finalitatea exprimării propriei opinii; am observat un handicap de a lucra cu noțiuni abstracte și de a face o analiză globală;

un procentaj ridicat cu probleme în respectarea termenelor (o problemă care nu
poate fi rezolvată decât piramidal – nu poți avea pretenții de la subordonați să respecte
anumite decizii și termene atâta timp cât de la nivel management II și III ele nu sunt
respectate);

schimbarea mentalității este doar de suprafață;

cu toții își doresc, cel puțin la nivel declarativ, un sistem de calitate implementat
în firmă dar nu sunt dispuși să facă nici un efort pentru asta – se așteaptă primul pas din
partea celui de alături și se declară foarte slab motivați pentru a face acest efort;

toate acestea sunt aspecte ale calității serviciilor pe care le oferim. Am exagerat
în unele puncte tocmai pentru a sublinia disfuncționalitățile care trebuie conștientizate,
corectate și controlate de la nivel de top management; în timp pot determina
comportamente automate foarte greu de corectat și transmise, eventual, și noilor veniți.

Centrul de conferințe – motive pentru neatingerea calității totale:

împărțirea pe centre de profit – stimulează concurența și nu calitatea umană a
serviciilor oferite;

Comunicarea – informațiile circulă greu, mai mult cel care deține informația
poate să o folosească în scop propriu, pentru a fi factor decizional;

Motivația materială care acutizează problemele personale, frustrările – duc la
sentimentul inutilității, la robotizare, la mimarea zâmbetului și a contextelor armonioase
(piramida nevoilor – Maslow);

Slabă dotare, organizarea de nunți care aduc uzura sălii;

Există probleme de înțelegere a fazei de renovare a hotelului. O regulă de bază a marketingului: nu trebuie să concurezi cu toată lumea ci doar cu cei la nivelul tău, te
adresezi clienților care se potrivesc pe spațiul, dotările și serviciile tale. Desigur că trebuie
permanent să te gândești la îmbunătățiri – pentru acesta perioadă centrul ar trebui să se
concentreze pe servicii și dotări complementare. Spațiul în care își desfășoară activitatea
nu se poate schimba peste noapte și nici nu poate fi luat în brațe ca motiv pentru unele
nerealizări. Trebuie stabilit pentru centru publicul țintă, nu te poți adresa pieței în general
și să ai așteptări foarte mari ca feed – back.

A abordat cu seriozitate problema calității, nu a făcut referiri la modul de
gestionare a reclamațiilor din departamentul pe care îl conduce.

Mic dejun:

Un punct foarte bun observat din declarațiile șefului de departament este faptul
că și-a impus lui și subordonaților un prag limită inferior sub care nu se poate coborî
indiferent de scuză, iar acest prag are o evoluție ascendentă;

Aduce în discuție noțiunea de politică generală a firmei în ceea ce privește
standardul acceptat de calitate pe care o vede ca o necesitate pentru a se stabili niște reguli
clare la care să se poată raporta în orice moment;

Pune pe primul plan calitatea umană a salariaților, a gradului de implicare personală, a motivației personale a fiecăruia;

Solicită cursuri specializate de comunicare cu clientul pentru fiecare departament
în parte;

• Propune analizarearea periodică a calității și luarea măsurilor care se impun;
chestionare prin care clienții să își exprime opinia despre cei care îi deservesc.

Serviciul tehnic:

• Se evidențiază obiectivismul în abordarea subiectului din partea directorului executiv care vede deficiente la toate capitolele – deficiențe de ordin intern și extern -comunicare greoaie cu celelalte departamente;

Procentaj – 60 % obținut, raportat la un nivel de calitate înalt.

Restaurant:

Răspunsul este superficial (se rezumă la a da răspunsuri de tip da-nu);

Procentul de calitate declarat – 80 %;

• Așteaptă proceduri clare pentru a putea fi aplicate și motivarea celor care ar trebui să le aplice.

Housekeeping:

Răspuns superficial;

Procentaj declarat ~ 80 %;

Punct pozitiv – cursurile de calificare care se desfășoară în prezent.

Spălătorie:

Necesitatea schimbării mentalității individuale și de grup;

Deficiențe la comunicarea interdepartamentală;

Motivația materială este importantă dar vede un lucru important relația șef – subaltern: respect, încurajare – mediul de lucru bun;

Vede necesară implementarea unui sistem de calitate prin prisma procedurilor exacte pe care le-ar impune;

Procentaj -75%.

Paza:

Vede imposibil de asigurat calitatea totală din cauza mentalității angajatului;

Necesitatea unei atmosfere de lucru pozitive;

Necesitatea liderilor de calitate – un lider trebuie să fie un exemplu pentru
subordonați, astfel noii veniți vor adopta mai ușor regulile calității serviciilor executate;

Conduita la departamentul pază mai lasă de dorit dar se face instructaj permanent
rezultatele fiind pozitive; "rezultatele vor fi maxime când echipa Hotel "Trotuș" Onești va
fi o mare familie" (chiar și în familiile cu puțini membri sunt discuții; atitudine nerealistă
și ușor patetică).

Recepție:

Răspuns superficial, atitudine generală negativă;

Nu se face referire deloc la calitate;

Vede dificila implementarea unui comportament "acceptă – transmite – rezolvă"
reclamația dar nu explică;

Vede reclamația scrisă mai puțin importantă decât reclamația orală. Problema,
din punctul de vedere exprimat de șeful de departament, nu este la primirea reclamației ci
la tratarea ei de către superiori sau de către celelalte compartimente;

Angajații trebuie motivați pentru a transmite corect reclamațiile;

• Vede necesare seminarii pe aceasta temă. Birou juridic:

Principala nemulțumire – motivația! (văzute sub ambele aspecte – financiară și
personală). Motivația financiară – consideră că trebuie făcute diferență între angajații care
răspund direct în fața directorului general și ceilalți; motivația personală – mediul de lucru,
negativ în acest moment – aruncarea responsabilităților, "arătatul cu degetul" – motive ce
duc la stres și neplăcerea muncii;

Obiectivul principal al firmei ar trebui să fie reținerea și motivarea salariaților;

Consideră necesară implementarea sistemului de calitate.

Contabilitate:

Probleme care duc la neatingerea calității totale: interne și externe;

În ceea ce privește calitatea oferită de firma noastră se consideră că suntem destul de departe de acest obiectiv – formarea profesională ar trebui făcută continuu pentru ca schimbările să nu fie privite doar în aspect negativ, nu se asumă responsabilitatea pentru greșeli sau decizii la nici un nivel, se pierde timp cu căutarea unui vinovat când timpul ar putea fi folosit pentru soluții;

• Este necesară implicarea activă a conducerii pentru rezolvarea problemelor și stabilirea normelor de calitate; deși par cazuri izolate sau neimportante – pe termen lung firma va avea de suferit.

Concluzii:

Probleme majore la nivel de respectare a termenelor și responsabilitate la nivel de management;

Aspect negativ al mediului de lucru;

Frica de opinie;

Comunicare deficitară la nivel interdepartamental;

Necesitatea stabilirii politicii de calitate a firmei și a unor proceduri standard;

Necesitatea unui răspuns din partea top management pentru a fi vizibilă atitudinea pozitivă față de aceste analize pe care le face fiecare (în timp poate vor fi luate
din ce în ce mai în serios);

Ședințe scurte cu fiecare departament în parte pentru a le afla problemele mai
obiectiv și pentru a transmite mesaje diferite in funcție de educația de grup;

Politica amânării – trebuie limitată, pe cât posibil.

Nivelul calității pe departamente în cadrul Hotelului „Trotuș" Onești

Calitatea medie declarată de șefii de departamente din cadrul Hotelului „Trotuș" Onești este de 65%

Graficul 4.1.Nivelul calității pe departamente în cadrul Hotelului „Trotuș" Onești

Propunere de manual al calității în cadrul Hotelului "Trotuș" Onești Acest exemplar din

MANUALUL CALITĂȚII

Este înregistrat la direcția

Autorizare manual

Subsemnații, certificăm că manualul de față descrie corect sistemul de calitate al

organizației.

Director general, Director executiv,

…………………. ……………

Data

…………….

Manual elaborat de

Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

Cuprins

Capitolul l. Prezentare

Prezentare

Obiect de activitate

Referințe
Capitolul 2. Generalități

Politica și obiectivele generale privind calitatea serviciilor

Definiții și termeni.

Capitolul 3. Sistemul de management al calității 3.1. Documentele sistemului calității

Manualul calității

Controlul documentelor

Controlul înregistrărilor calității
Capitolul 4. Responsabilitatea managementului
Capitolul 5. Managementul resurselor
Capitolul 6. Realizarea serviciului

Evidența modificărilor

Verificat, Elaborat,

Capitolul 1. Prezentare

LI. Prezentare

Misiunea companiei: Oferirea de servicii hoteliere la standarde în continuă perfecționare

Anul înființării: 1998 prin divizare din SC „Turism Trotuș" SA Onești

Sediul: Onești

Capital social: 14.144.575.000 lei

Structura capitalului: integral privat

Echipa de conducere:

Director General

Director Executiv

Director Economic

Director Restaurant

Domenii de activitate: cazare, alimentație publică, centru de conferințe și agenție de turism.

Cifra de afaceri:

2001: 9.300.000.000 ROL

2002: 14.500. 000.000 ROL

2003: 18.100.000.000 ROL

2004: 24.000.000.000 ROL

2005: 29.000.000.000 ROL

2006: 33.898.313.000 ROL

2007: 60.190.180.000 ROL (6.019.018 RON)

2008: 94.053.420.000 ROL (9.405.342 RON)

2009: 10.540.500 RON

2010: 11.208.500 RON

Graficul 4.2. Cifra de afaceri

Numărul de angajați: 2004: 97

2005:119

2006:162

2007:170

2008:175

Standarde și premii:

2002: Locul I în Topul Național al Firmelor al Camerei de Comerț și Industrie la secțiunea "Hoteluri și restaurante";

2007: Locul I în Topul Firmelor Băcăuane (anul financiar 2006) la secțiunea "Comerț și Turism";

2008: Locul II în Topul Firmelor Băcăuane (anul financiar 2007) la secțiunea "Comerț și Turism".

Afilieri naționale:

• Federația Industriei Hoteliere din România (FINR)

1.2. Obiect și domeniu de aplicare

Manualul calității descrie sistemul de management al calității și este dezvoltat și folosit de către Hotel "Trotuș" Onești pentru:

Comunicarea politicii în domeniul calității, a procedurilor și cerințelor;

Descrierea și aplicarea efectivă a sistemului de management al calității;

Furnizarea bazelor documentare pentru auditarea sistemului;

Instruirea personalului;

Demonstrarea conformității sistemului cu cerințele standardului internațional ISO 9001/2000.

Prevederile manualului se utilizeaza pentru toate procesele și serviciile oferite de Hotel "Trotuș" Onești.

Principalele servicii oferite de Hotel "Trotuș" Onești:

Servicii de cazare,

Servicii de alimentație,

Serviciile Agenției de Turism "Trotuș".

1.3. Referințe

ISO 9000/2000: Sistemul de management al calității. Noțiuni fundamentale și
vocabular.

ISO 900112000: Sistemul de management al calității. Cerințe.

Capitolul 2. Generalități

2. L Politica și obiectivele generale privind calitatea

Managementul firmei este total angajat să stabilească și să atingă standardele de calitate capabile să satisfacă sub toate aspectele, cerințele specificate și așteptările rezonabile ale clienților.

Politica în domeniul calității declarată de managementul la cel mai înalt nivel este adecvată scopurilor societății, include un angajament pentru satisfacerea cerințelor și pentru îmbunătățirea continuă a eficacității și este comunicată și înțeleasă la toate nivelurile.

Obiectivele politicii privind calitatea în cadrul Hotelului "Trotuș" Onești sunt următoarele:

Menținerea și îmbunătățirea continuă a serviciilor oferite, de cazare cât și de alimentație;

Creșterea competitivității serviciilor oferite: rata medie de creștere a cifrei de afaceri cu 30% și rata medie de creștere a profitului cu 10%;

Modernizarea unității de cazare;

Monitorizarea satisfacției clienților în vederea îmbunătățirii continue a calității serviciilor oferite și venirea în întâmpinarea așteptărilor clienților implicite și explicite;

Eficientizarea creșterii veniturilor prin diminuarea cheltuielilor aferente asigurării de utilități;

Instruirea permanentă a angajaților în vederea creșterii competentei profesionale.

2.2. Definiții și termeni

Calitate – ansamblu de caracteristici ale unei entități, care îi conferă acesteia aptitudinea de a satisface necesități exprimate și implicite ale beneficiarului.

Politica în domeniul calității – obiective și orientări generale ale unei organizații în ceea ce privește calitatea așa cum sunt exprimate oficial de managementul de la nivelul cel mai înalt.

Sistemul calității – structuri organizatorice, procese și resurse necesare pentru realizarea politicii în domeniul calității.

Asigurarea calității – ansamblul activităților planificate și sistematice implementate în cadrul sistemului calității și demonstrate atât cât este necesar, pentru furnizarea încrederii că cerințele referitoare la calitate vor fi satisfăcute.

Controlul calității – tehnici operaționale utilizate pentru satisfacerea condițiilor referitoare la calitate

Acțiune corectivă – acțiune întreprinsă pentru eliminarea cauzelor unor neconformități, defecte, sau alte situații nedorite identificate, cu scopul prevenirii repetării acestora.

Acțiune preventivă – acțiune întreprinsă pentru eliminarea cauzelor unor neconformități, defecte, sau alte situații nedorite posibile, cu scopul prevenirii apariției acestora.

Capitolul 3. Sistemul de management al calității

SC Complex Hotelier "Trotuș" SA și-a stabilit, documentat și menține în funcțiune un sistem de management al calității în conformitate cu cerințele standardului internațional ISO 9001/2000.

Pentru a implementa acest sistem au fost identificate și determinate:

Procesele necesare pentru SMC;

Succesiunea și interacțiunea acestor procese;

Criteriile și metodele solicitate pentru asigurarea funcționării efective și controlul efectiv al acestor procese;

Informațiile necesare pentru susținerea funcționării și monitorizării proceselor;

Măsurările, monitorizările și analizele necesare pentru implementarea acțiunilor necesare obținerii rezultatelor planificate.

Schema generală a procesului este:

Procesele principale executate sunt următoarele:

Fig. nr. 8 – Principalele procese executate în sistemul de management al calității

Procesele suport executate sunt:

Fig. nr. 9 – Procesele suport executate în cadrul sistemului de management al calității

Manualul calității

SC Complex Hotelier "Trotuș" SA a elaborat și menține acest manual al calității care include domeniul sistemului de management al calității.

Manualul include referiri la procedurile documentate prevăzute în standardul de referință și descrie succesiunea și interacțiunea proceselor incluse în sistemul de management al calității firmei.

3.1.2. Controlul documentelor

Hotelul "Trotuș" a dezvoltat și menține un proces de control al documentelor pentru a controla documentele noi și revizuite (proceduri interne, manuale, instrucțiuni de lucru, formulare), care sunt necesare funcționării în bune condiții a unui sistem de management al calității.

Procedurile interne asigură că:

documentele sunt aprobate înainte de emitere ca fiind adecvate, de către
proprietarul de proces;

documentele sunt cercetatete și revizuite periodic după cum se consideră necesar,
dacă este cazul documentele sunt reaprobate;

sunt identificate modificările și stadiul revizuirii curente a documentelor;

reviziile curente ale documentelor relevante sunt disponibile;

documentele de proveniență externă sunt identificate și distribuția lor
controlată;

documentele rămân lizibile și identificabile cu ușurință; identificarea documentelor se face prin: denumire, număr, revizie, denumire fișier pe suport magnetic, proprietar de proces și pag_din_;

se previne utilizarea neintenționată a documentelor perimate și li se utilizeaza o identificare adecvată dacă sunt păstrate pentru alt scop; identificarea documentelor perimate, menținute într-un anumit scop, se face prin aplicarea ștampilei „Document perimat – a nu se utiliza".

Documentele tipărite pe suport de hârtie sunt astfel menținute încât se diminuează deteriorarea acestora, prin protejare în interiorul unor mape de plastic.

Proprietarul de Proces în colaborare cu Coordonatorul MC se ocupă de controlul documentelor. Coordonatorul MC înaintează documentul în cauză a fi lansat/modificat către Proprietarul de Proces și alți membrii de pe diferite niveluri de conducere, pentru aprobare. Atunci când se consideră necesar, documentul modificat este însoțit de o descriere cu privire la natura modificării, motivul modificării și impactul preconizat al modificării asupra procesului avut în vedere. Atunci când schimbarea din document afectează modul de desfășurare a diverselor operații descrise în proces, persoanele implicate vor fi instruite și un formular de confirmare a instruirii va fi completat. Acest formular va indica persoanele instruite, numele documentului, nivelul reviziei pentru care s-a făcut instruirea și data instruirii.

Organizarea sistemului de documente

Documentația sistemului calității din Hotelul "Trotuș" este organizată într-un sistem pe patru (4) niveluri. Proprietarii de Procese controlează toate cele patru nivele. Primul nivel al documentației este Manualul Calității, care descrie de ce facem ceea ce facem; al doilea nivel al documentației este format din Procedurile Interne, care descriu ce trebuie făcut; al treilea nivel al documentației este format din Instrucțiuni de Lucru și Formulare, care descriu modul specific, detaliat de realizare a anumitor activități; al patrulea nivel al documentației este format din înregistrările Calității, incluzând formulare completate, însemnări de la ședințe și alte documente care demonstrează conformanța muncii efectuate cu procedurile interne. De asemenea, tot pe nivelele 3 și 4 ale documentației apar și documentele legate de client, standardele industriale, cerințele legale în diferite domenii, contracte și alte documente necesare emise de o terță parte.

Nivelele documentației sistemului calității

• Procedurile interne:

Procedurile interne sunt documente care descriu operațiunile implicate de funcționare. O copie a tuturor procedurilor interne este menținută de către Coordonatorul MC într-un dosar destinat acestui scop.

• Diagramele:

Aceste documente sunt forma preferată pentru Procedurile Interne, unele activități fiind detaliate în cadrul Instrucțiunilor de Lucru la care se face referire în procedură. Scopul acestor proceduri este de a oferi un ghid în desfășurarea diverselor procese, iar ele pot să conțină sau nu instrucțiuni specifice detaliate.

• Instrucțiunile de lucru:

Instrucțiunile de lucru sunt documente care descriu mult mai detaliat decât o procedură internă cum trebuie realizată o anumită sarcină. Deseori, aceste instrucțiuni de lucru sunt folosite la instruirea personalului.

• Formularele:

Aceste documente sunt forma preferată pentru Instrucțiunile de Lucru și, de cele mai multe ori se autoexplică prin formă și conținut. Atunci când este foarte complicat, un formular va fi însoțit de o instrucțiune de completare a formularului, în general, după ce se completează, formularele se transformă în înregistrări ale calității, care demonstrează că s-a făcut tot ce se cere prin procedura internă, și se arhivează pe o perioadă determinată, conform procedurii interne.

3.1.3. Controlul înregistrărilor

înregistrările sunt dovada obiectivă de conformitate a muncii depuse în cadrul Hotelului "Trotuș" Onești cu procedurile interne, înregistrările sunt stabilite și sunt menținute în conformitate cu procedura de control a înregistrări lor interne. Hotelul "Trotuș" Onești menține o arhivă a documentelor, care include planuri, manuale, etc. ușor de identificat și regăsit. Arhivarea se face astfel încât să se controleze identificarea, depozitarea, protejarea, regăsirea, durata de păstrare și eliminarea înregistrărilor.

Înregistrările rezultate în urma audit-urilor interne, documentele legate de calibrare și cele rezultate în urma desfășurării ședințelor de analiză ale sistemului de management al calității vor fi menținute pentru o perioadă de minim 3 ani. Aceste înregistrări sunt disponibile a fi inspectate de către client ori de câte ori acesta dorește. De asemenea, înregistrările legate de instruirea și evaluarea angajaților Hotelului "Trotuș" Onești vor fi menținute pe toată perioada angajării.

Este responsabilitatea proprietarilor de procese de a se asigura că înregistrările sunt menținute corespunzător și apoi distruse, așa cum se cere în procedura internă specifică.

Capitolul 4. Responsabilitatea managementului. Angajamentul managementului

Managementul Hotelului "Trotuș" Onești dovedește respectarea angajamentului său privind dezvoltarea și implementarea sistemului de management al calității și de îmbunătățire continuă a eficacității sale astfel:

a creat un mediu de lucru în care se pune accent pe importanța îndeplinirii cerințelor contractuale și necontractuale ale clienților, a cerințelor legale și a celor de reglementare; totodată cerințele angajaților proprii, ale furnizorilor și ale comunității din
care face parte firma sunt avute în vedere;

stabilește politica firmei în domeniul calității, conduce analize periodice ale
politicii calității și urmărește realizarea obiectivelor calității menționate în politica calității;

asigură menținerea acestui sistem de management al calității;

analizează rezultatele ședințelor precedente de analiză a managementului;

asigură disponibilitatea resurselor necesare funcționării sistemului.

Hotelul "Trotuș11 a dezvoltat și menține un proces de planificare a afacerii, prin care documentează previziunile pentru obiectivele și direcțiile de viitor (atât pe termen lung cit și pe termen scurt). Acest proces admite stabilirea și comunicarea obiectivelor de afaceri, îmbunătățirea continuă a operațiunilor hotelului, crearea conștiinței și implicării angajaților din companie. Managementul Hotelului "Trotuș" Onești este capabil să urmărească, actualizeze, revizuiască și să analizeze progresul spre atingerea obiectivelor din planul de afaceri.

Politica în domeniul calității

Managementul de vârf al Hotelului "Trotuș" Onești a stabilit politica în domeniul calității și prin mijloacele specifice analizei efectuate de management, și care asigură că politica calității:

este adecvată scopului hotelului de a satisface cerințele și nevoile clienților;

include angajamentul managementului hotelului de îndeplinire a acestor cerințe
și de îmbunătățire continuă a eficacității Sistemului de Management al Calității în Hotelul
"Trotuș" Onești;

oferă o rețea de stabilire și analizare a obiectivelor calității, a metodelor de
măsurare a îndeplinirii acestor obiective și a acțiunilor efectuate;

este comunicată, înțeleasă și implementată în hotel;

este în mod regulat analizată din punct de vedere al eficacității atât pe baza
rezultatelor audit-urilor interne, acțiunilor corective și preventive, contactului permanent
cu clientul, cât și de către management, prin activitatea sa zilnică și prin intermediul
ședințelor de analizare a sistemului de management al calității.

Planificare

Obiectivele calității

Managementul calității în Hotelul "Trotuș" se realizează cu ajutorul a trei metode: planificarea calității, controlul calității și îmbunătățirea calității.

Prin planificarea calității, noi înțelegem activitatea de elaborare a serviciilor și proceselor necesare pentru a satisface nevoile clienților. Ea implică o serie de etape universal valabile, care pot fi prezentate pe scurt după cum urmează:

1. fixăm obiectivele de calitate;

2. identificăm clienții – cei asupra cărora vor avea efect eforturile pentru atingerea obiectivelor;

determinăm nevoile clienților;

elaborăm caracteristicile serviciilor care să răspundă nevoilor clienților;

elaborăm procesele capabile să producă respectivele caracteristici;

6. stabilim metodele de control al procesului și transferăm planurile rezultate către compartimentele care se ocupă cu producția.

Hotelul a dezvoltat, pe lângă obiectivele prezente în Politica Calității, obiective ale calității pe toate nivelele organizației, care sunt măsurabile și în concordanță cu obiectivele Politicii Calității în ceea ce privește produsele, serviciile și procesele adecvate.

Planificarea sistemului de management al calității

Managementul Hotelului "Trotuș" Onești se asigură că planificarea sistemului de management al calității este efectuată în scopul îndeplinirii cerințelor acestui sistem și a obiectivelor privind calitatea.

Atunci când schimbările sistemului de management al calității sunt planificate și implementate, managementul hotelului se asigură că integralitatea sistemului este menținută.

Nivelele de autoritate sunt documentate în proceduri, instrucțiuni de lucru, matrice și formulare. Aceste documente detaliază cine este responsabil pentru executarea diverselor sarcini individuale și modul în care aceste sarcini interacționează cu alte arii

din companie. Responsabilitățile și autoritățile documentate sunt în legătură cu activitățile pe care le implică, de exemplu:

inițierea unei acțiuni de îmbunătățire a sistemului;

identificarea și înregistrarea problemei legate de calitatea produsului/serviciului
sau calitatea sistemului de management;

recomandarea și inițierea de soluții referitoare la calitatea produsului/serviciului
sau calitatea sistemului de management al calității (ședințe de analizare ale
managementului, audit-uri interne, acțiuni de îmbunătățire a sistemului);

verificarea planurilor de acțiune pentru rezolvarea problemelor de calitate a
produsului/serviciului sau de calitate a sistemului de management.

Reprezentantul managementului

Managementul de vârf al Hotelului "Trotuș" Onești a numit unul din membrii săi în calitatea de reprezentant al managementului pentru calitate (RMC). RMC în hotel este Directorul Administrativ, care raportează Directorului General și are autoritate să:

asigure ca procesele necesare sistemului de management al calității sunt stabilite,
implementate și menținute;

asigure generarea și colectarea informațiilor și datelor, care formează baza de cunoștințe pentru ședințele de analiză ale managementului, incluzând nevoile de îmbunătățire;

asigure existența conștiinței privind calitatea în diferite departamente
funcționale ale organizației;

rezolve diferite probleme legate de calitatea produselor și serviciilor și a
sistemului de management.

Responsabilitatea RMC include și relația cu părți externe în chestiuni legate de sistemul de management al calității.

Comunicarea Internă

Managementul Hotelului "Trotuș" Onești se asigură în mod continuu ca sunt stabilite procesele adecvate de comunicare și că această comunicare se referă la eficacitatea sistemului de management al calității. Instrumentele folosite în interiorul hotelului pentru comunicare în legătură cu sistemul de management al calității includ: ședințe, note interne, panoul calității. La birou există un "panou al calității", folosit pentru comunicarea tuturor problemelor legate de buna funcționare a sistemului calității, a cărui actualizare se face de către Responsabilul cu Managementul Calității din Hotelul "Trotuș".

CAPITOLUL 5.

MANAGEMENTUL RESURSELOR ȘI REALIZAREA SERVICIILOR

5.1.MANAGEMENTUL RESURSELOR

Asigurarea Resurselor

Hotelul "Trotuș" determină și asigură necesarul de resurse pentru a implementa și menține sistemul de management al calității si pentru îmbunătățirea continuă a eficacității acestui sistem și creșterea satisfacției clienților săi prin îndeplinirea cerințelor lor. Această activitate se desfășoară de obicei în timpul realizării planului de afaceri, întocmirii bugetului de venituri și cheltuieli și în timpul ședințelor de analizare ale managementului.

Resurse umane. Generalități

Hotelul "Trotuș" selectează și angajează indivizi competenți din punct de vedere al studiilor, instruirii, al abilității și al experienței adecvate pentru efectuarea sarcinilor definite în sistemul de management al calității. Responsabilitățile (referitoare la sarcini) și autoritatea (limitele) sunt de cele mai multe ori scrise pe procedurile interne ale sistemului calității.

Competentă, conștientizare și instruire Hotelul "Trotuș":

a) identifică competența necesară pentru personalul care desfășoară activități care
influențează calitatea serviciului și o documentează în fișa postului și în formularul de
evaluare a competenței angajaților;

b) selectează persoanele care demonstrează un anumit nivel de competență și
calificări specifice fiecărei sarcini, le instruiește imediat după angajare și identifică necesitățile de instruire în timpul proceselor anuale de analiză și evaluare a competenței
angajaților.

c) efectuează instruiri conform planului de instruire sau pe măsură ce nevoile de
instruire apar (de ex. modificarea unor proceduri interne);

evaluează eficacitatea instruirii prin diferite mijloace: observații, examinări,
audit-uri interne, audit-uri de produs sau serviciu, comunicări cu furnizorii și clienții;

comunică tuturor angajaților importanța si relevanța activităților și contribuției
lor pentru atingerea obiectivelor în domeniul calității;

f) menține înregistrări ale educației, experienței, instruirii și abilităților personalului;

Orientarea personalului nou angajat include instruirea cu privire la politica calității și cum obiectivele din această politică sunt urmărite și atinse. Ei sunt de asemenea instruiți referitor la gama serviciilor care sunt oferite clienților, responsabilitățile personale, procedurile interne aplicabile postului în cauză (de sistem și operaționale), protecția muncii și prevenirea și stingerea incendiilor.

Infrastructura

Managementul hotelului identifică, asigură și menține infrastructura necesară unui sistem de management al calității și oferă resurse suficiente pentru asigurarea conformității produselor și serviciilor cu cerințele clienților. Această infrastructură include spațiul de cazare, spațiul de alimentație, barul, sălile de conferință.

Mediul de lucru

Factorii fizici ai mediului de lucru (temperatură, umiditate, etc.) necesari pentru realizarea conformității serviciului sunt cei ai mediului ambiant.

Climatul de muncă generat de factori umani este menținut prin asigurarea unei discipline tehnologice ferme, prin recunoașterea meritelor și motivarea personalului.

5.2.REALIZAREA SERVICIILOR

Planificarea realizării serviciului

Hotelul "Trotuș" a stabilit care sunt procesele necesare pentru ca hotelul să poată funcționa sub forma unei bucle informaționale închise planifică (plan) – fa (do) – verifică (check) acționează (aci).

Hotelul "Trotuș" planifică și dezvoltă procesele necesare pentru realizarea serviciului.

În cadrul planificării realizării serviciului, Hotelul "Trotuș" identifică:

obiectivele calității și cerințele pentru serviciul oferit;

necesitatea de a stabili procesele, documentele și de a aloca resursele specifice
pentru a se putea efectua serviciul;

activitățile pentru verificarea, validarea, monitorizarea și inspecția serviciului;

înregistrările necesare pentru a furniza dovezi că serviciile satisfac cerințele
stabilite.

Procese referitoare la relația cu clientul

Determinarea cerințelor referitoare la serviciu Hotelul "Trotuș" identifică și documentează:

a) cerințele serviciului specificate de client, incluzând cerințe referitoare la activitățile de rezervare a camerelor de hotel, organizarea de conferințe etc.;

cerințele serviciului nespecificate de către client, dar necesare pentru utilizarea
specificată sau pentru utilizarea cunoscută și intenționată;

reglementările și cerințele legale referitoare la serviciile Hotelului "Trotuș" Onești;

d) alte cerințe suplimentare identificate de hotel ca fiind necesare pentru satisfacerea continuă a clienților săi.

Identificarea și documentarea acestor cerințe se face prin intermediul unor chestionare sau prin pliantele realizate special pentru sugestii și reclamații din partea clienților cazați în incinta hotelului.

Analiza Cerințelor Referitoare la Produs

Hotelul "Trotuș" analizează cerințele specificate și nespecificate dar implicite ale clientului înainte de a efectua serviciul (de exemplu transmiterea de oferte, acceptarea unor contracte sau comenzi, acceptarea unor modificări ale contractelor sau comenzilor). Prin această procedură, Hotelul "Trotuș" se asigură că:

cerințele referitoare la serviciu sunt definite;

atunci când clientul nu oferă niște cerințe clare documentate, acestea sunt clarificate și confirmate înainte de a fi acceptate;

diferențele față de ofertele de preț anterioare sunt acceptate;

Hotelul „Trotuș" are capacitatea de îndeplinire a cerințelor stabilite.

Aceste înregistrări ale rezultatelor analizei și acțiunilor apărute în urma analizei sunt menținute în conformitate cu procedura de control a înregistrărilor interne.

Atunci când cerințele referitoare la serviciul oferit sunt modificate, Hotelul „Trotuș" se asigură că documentele relevante sunt modificate și personalul implicat este instruit cu privire la modificarea cerințelor.

Comunicarea cu Clientul

Hotelul „Trotuș" a implementat modalități eficace pentru comunicarea cu clienții în legătură cu:

informațiile despre serviciu;

tratarea cererilor de ofertă, a contractelor sau comenzilor, inclusiv
amendamentele la acestea;

feed-back-ul de la client, inclusiv reclamațiile acestuia.

Hotelul „Trotuș" depune eforturi susținute pentru a se asigura că cerințele din contract sunt realizate întocmai și la termenele stabilite.

Procesul de aprovizionare

Hotelul „Trotuș" controlează procesul de aprovizionare pentru a se asigura că produsele sau serviciile cumpărate sunt conforme cu cerințele sale cu tipul și amploarea controlului efectuat asupra realizării ulterioare a serviciului.

Hotelul „Trotuș" evaluează furnizorii potențiali, verificând capacitatea acestora de a satisface cerințele hotelului. Criteriile de evaluare, reevaluare și selecție a furnizorilor variază în funcție de importanța furnizorului respectiv pentru hotel. Evaluarea furnizorilor include o analiză a sistemului de management al calității furnizorului (documente plus analiză la fața locului, în anumite situații dictate de importanta foarte mare a furnizorului), o analiză a performantelor trecute ale furnizorului, a ofertei de preț a furnizorului etc. In cazul în care furnizorul evaluat îndeplinește cerințele hotelului, cuantificate sub forma unor punctaje, acesta va fi trecut pe lista furnizorilor acceptați ai Hotelului „Trotuș" Onești. Aprovizionarea se face doar de la furnizorii de pe această listă.

Furnizorii sunt îndepărtați de pe Lista Furnizorilor Acceptați în cazul în care nu reușesc, în mod repetat – de trei ori – să realizeze punctajul necesar menținerii pe listă.

Informații Referitoare la Aprovizionare

Informațiile referitoare la aprovizionare, pe care hotelul le comunică la inițierea unei relații de afaceri furnizorilor săi, conțin următoarele date: cerințe pentru aprobarea produsului sau serviciului, procedurilor, proceselor și echipamentelor; cerințe pentru calificarea personalului și cerințe pentru sistemul de management al calității.

Informațiile referitoare la aprovizionare, pe care Hotelul "Trotuș" le comunică în mod curent furnizorilor săi acceptați, la emiterea fiecărei comenzi de aprovizionare, conțin următoarele date: denumirea comercială standardizată a produsului, cantitatea comandată, termenul de livrare, prețul orientativ, condițiile de recepție.

Hotelul "Trotuș" analizează și aprobă documentele de aprovizionare din punct de vedere al conformității cu specificațiile stabilite anterior, înainte de a le expedia spre furnizor.

Complexitatea tot mai mare a produselor de pe piață, cerințele tot mai ridicate ale clienților în privința calității produselor și serviciilor, toate acestea au determinat managementul Hotelului "Trotuș" Onești să reevalueze și să re gândească modul de colaborare cu furnizorii.

În această idee, unul dintre obiectivele Hotelului "Trotuș" Onești este să dezvolte parteneriate strategice și/sau alianțe cu partenerii săi tradiționali, în interes reciproc.

În același timp, Hotelul "Trotuș" dorește să devină "clientul preferat" al furnizorilor care sunt dispuși să intre în aceste parteneriate cu hotelul, bazate pe prosperitate reciprocă și satisfacerea la cel mai înalt nivel a clienților.

Controlul producției și al furnizării serviciului

Hotelul "Trotuș" planifică și realizează producția și furnizarea de servicii în condiții controlate, având disponibile proceduri operaționale și instrucțiuni de lucru clare, înțelese de toate persoanele care lucrează în cadrul procesului respectiv.

Condițiile controlate includ, după caz:

disponibilitatea informațiilor care descriu caracteristicile serviciului (de exemplu: Contract cu Clientul);

disponibilitatea instrucțiunilor de lucru;

implementarea monitorizării și măsurării.

5.3.MĂSURARE, ANALIZĂ ȘI ÎMBUNĂTĂȚIRE. GENERALITĂȚI

Hotelul "Trotuș", conform învățăturilor profesorului japonez Genichi Taguchi, încearcă să "vadă realitatea prin intermediul datelor" – acest lucru face compania să privească toate rezultatele într-un mod mult mai obiectiv și să se concentreze pe adevăratele cauze ale problemelor apărute.

Hotelul "Trotuș" planifică și implementează procesele necesare de monitorizare, măsurare, cercetare și îmbunătățire:

pentru a demonstra conformitatea serviciului;

pentru a se asigura conformitatea sistemului de management al calității;

pentru a îmbunătăți continuu eficacitatea sistemului.

Hotelul "Trotuș" determină metodele aplicabile, inclusiv tehnicile statistice și amploarea utilizării lor.

Monitorizare și măsurare Satisfacția clientului

Hotelul "Trotuș" monitorizează informațiile referitoare la percepția clientului asupra îndeplinirii cerințelor acestuia de către hotel, ca o modalitate de măsurare a performanței sistemului de management al calității. Hotelul determină metodele de obținere și folosire a acestor informații.

Satisfacția clientului este motivația principală pe care se bazează orice planificare legată de sistemul calității în cadrul Hotelului "Trotuș" Onești. Pe baza datelor culese din chestionarele și pliantele pentru reclamații și sugestii se inițiază acțiuni interne de îmbunătățire a proceselor, iar rezultatele acestor acțiuni sunt raportate pe canale oficiale conducerii hotelului și analizate în cadrul ședințelor de analizare a sistemului de management al calității. De asemenea, Hotelul "Trotuș" folosește foarte des aceste date pentru a sugera îmbunătățiri de sistem furnizorilor săi acceptați.

Audit Intern

Hotelul "Trotuș" a dezvoltat și implementat o metodologie proprie de audit-uri interne, pentru evaluarea sistemului său de management și asigurarea eficacității sale în condițiile prezente de pe piață. De asemenea, scopul acestor audit-uri interne este de a asigura conformitatea sistemului calității cu standardul de referință ISO 9001:2000 și de a asigura implementarea și menținerea eficacității sistemului.

Intervalul dintre audit-uri este determinat de statutul și importanța proceselor și zonelor care urmează să fie audiate, de rezultatele audit-urilor interne precedente și de acțiunile corective trecute. Hotelul definește criteriile auditului, domeniul de aplicare, frecventa și metodele utilizate.

Responsabilitățile și cerințele pentru planificarea și efectuarea audit-urilor, pentru raportarea rezultatelor și menținerea înregistrărilor sunt documentate. Managementul responsabil pentru zona auditată se asigură că acțiunile sunt întreprinse fără întârziere pentru eliminarea neconformităților detectate și a cauzelor acestora. Activitățile de urmărire includ verificarea acțiunilor întreprinse și raportarea rezultatelor acestora.

Monitorizarea și măsurarea proceselor

Hotelul "Trotuș" a implementat și urmărește indicatori de măsurare a proceselor sistemului de management al calității, care demonstrează abilitatea proceselor de a obține rezultatele planificate și că obiectivele de îmbunătățire continuă a activității hotelului sunt îndeplinite. Acești indicatori de măsurare sunt utilizați pentru a monitoriza rezultatele proceselor care influențează conformitatea produselor sau serviciilor oferite clienților.

Atunci când rezultatele planificate nu sunt obținute, hotelul întreprinde corecții și acțiuni corective pentru a asigura conformitatea produsului.

Zilnic personalul secției de producție notează rezultatele măsurătorilor efectuate în mai multe registre, care sunt cercetate săptămânal de către Directorul General.

Cercetarea datelor

Analiza diferitelor date interne și externe este principalul mijloc prin care Hotelul "Trotuș" stabilește unde se pot face îmbunătățiri ale sistemului de management al calității. Hotelul determină, colectează si analizează date din toate sursele relevante, incluzând audit-uri interne, acțiuni corective și preventive, produse și/sau servicii neconforme, reclamații sau laude ale clienților, precum și prin intermediul unor indicatori "implantați" exclusiv în acest scop. Aceste date demonstrează adecvarea și eficacitatea sistemului de management al calității și furnizează date privind posibilitățile de îmbunătățire continuă a sistemului. Analizarea datelor relevante colectate reprezintă informații de intrare pentru ședințele de analiza ale managementului, referitoare la:

satisfacția clientului;

conformitatea cu cerințele produsului și serviciului;

caracteristicile și tendințele proceselor și produselor, inclusiv oportunități pentru
acțiuni preventive;

d) furnizori.
îmbunătățire continuă

Îmbunătățirea continuă (Kaizen, în japoneză) – mecanism de management inventat de către japonezi, este aplicată în mod curent în cadrul Hotelului 'Trotuș" Onești, prezentând următoarele caracteristici:

în procesul de îmbunătățire continuă sunt antrenați toți angajații hotelului; fiecare își aduce contribuția pe măsura posibilităților proprii;

antrenarea în procesul de îmbunătățire este permanentă;

necesită investiții reduse;

motivația personalului are un nivel înalt. Sunt motivații pentru reușită, de afiliere și de competență.

Angajații contribuie permanent la îmbunătățirea calității în firmă, conștienți de necesitatea de a da tot ce pot să dea, la baza acestei atitudini fiind o nouă cultură organizațională, o nouă mentalitate, îmbunătățirea este rezultatul a mii de creșteri mici realizate în mod continuu, prin eforturile tuturor persoanelor antrenate în procesul de muncă din cadrul hotelului.

îmbunătățirea continuă este mecanismul schimbării în Hotelul "Trotuș" și admite:

A – obiectivul strategic – satisfacerea clientului;

B – strategia schimbării privește oamenii și cultura; determină o nouă mentalitate;

C – managementul hotelului trebuie să se implice în procesul îmbunătățirii continue;

D – obiectivul operativ îl reprezintă calitatea cu componentele ei: calitatea produsului/serviciului, costurile, piața (vânzări și servicii post-vânzare);

Principiile generale ale îmbunătățirii continue în cadrul Hotelului "Trotuș" Onești

îmbunătățirea continuă constă în succesiuni de mențineri la nivel și îmbunătățiri, în orice activitate, în orice proces realizarea unei îmbunătățiri este posibilă numai dacă activitatea sau procesul se desfășoară într-un regim stabil, îmbunătățirea are efect numai pe o bază stabilă, pe o menținere la nivel (vezi Fig. nr.5. 1).

Nivelul Menținerea

calității în la nivel

cadrul

Hotelului

,, Trotuș Îmbunătățirea

Onești

Timp

Fig. nr.5. 1 – Nivelul calității în cadrul Hotelului "Trotuș" Onești

Procesul îmbunătățirii continue a calității în Hotelul "Trotuș" Onești în cadrul Hotelului "Trotuș" Onești, persoanele aflate din ce în ce mai sus în ierarhia firmei sunt antrenate mai mult în procesul de îmbunătățire.

La baza îmbunătățirii continue în "Trotuș" se găsește managementul, care stabilește regulile necesare pentru organizare și funcționare.

Managementul Hotelului "Trotuș" Onești elaborează, pune în aplicare și îmbunătățește regulile de muncă, respectiv procedurile interne ale sistemului calității.

Menținerea la nivel reprezintă respectarea regulilor existente. A îmbunătăți activitatea se traduce în cadrul Hotelului "Trotuș" Onești în îmbunătățirea procedurilor interne. Prin urmare se poate spune că la baza îmbunătățirii ce se desfășoară în cadrul hotelului se află sistemul de proceduri interne, fără proceduri interne nu exista îmbunătățire.

îmbunătățirea continuă constă, în esență, în verificarea, evaluarea și actualizarea permanentă a procedurilor existente. Executivul hotelului realizează programe de instruire și verificare pentru a se asigura că personalul este pregătit pentru a cunoaște și urma procedurile interne. Caracteristicile procedurilor interne și importanța standardizării, în cadrul Hotelului "Trotuș" Onești, procedurile interne au următoarele caracteristici:

sunt obiective și simple;

sunt baza instruirii;

sunt măsura eficienței;

valorifică experiența pozitivă a personalului;

sunt baza îmbunătățirii;

mențin nivelul calității;

sunt bază de control;

sunt elementul fundamental al prevenirii.

De fiecare dată când apar probleme în hotel, personalul se întreabă:

unde este eroarea ?

în ce moment s-a produs ?

care este cauza ? etc.

Personalul hotelului cercetează cauza pentru a o elimina, apoi revizuiește procedura internă, dacă au fost respectate toate cerințele acesteia.

In momentul când se elaborează sau se modifică procedurile interne se are în vedere:

alegerea priorităților;

îmbunătățirea procedurilor interne pe baza datelor culese, prelucrate și cercetate,

elaborarea și îmbunătățirea procedurilor interne este participativă, la aceasta luând parte furnizorul intern, proprietarul de proces și clientul intern.

Managementul orientat către proces și eforturi

Managementul Hotelului "Trotuș" Onești este conștient că procesele și eforturile sunt anterioare rezultatelor și profitului.

În conceptul îmbunătățirii continue, managementul hotelului este orientat către procese și eforturi, nu către rezultate și profit, acestea din urmă fiind consecințe ale primelor, întotdeauna cauzele problemelor se găsesc în procese și eforturi. Experiența hotelului a demonstrat că un proces perfect are ca și rezultat un produs și un serviciu perfect, de aceea noi ne concentrăm pe procese și nu pe produse și servicii.

Îmbunătățirea continuă necesită punerea la punct a indicatorilor de proces, integrați într-un sistem de culegere și transmitere a datelor. Executivul hotelului solicită subordonaților să întocmească liste cu acești indicatori precum și informații care să permită urmărirea eforturilor de îmbunătățire în scopul de a le sprijini și stimula.

Managementul hotelului studiază procesele selectând și identificând cauzele care au cea mai mare incidență asupra rezultatelor. Rezultatele analizei sunt comunicate colaboratorilor prin intermediul indicatorilor de proces și constituie motivul de antrenare a acestora în direcția îmbunătățirii sau a menținerii la nivel.

Pentru eforturile depuse executivul Hotelului "Trotuș" Onești acordă recompense. Există două tipuri de recompense:

materiale, în bani;

morale, prin recunoașterea eforturilor depuse și a rezultatelor obținute.

Rolul cadrelor din aparatul de conducere al Hotelului" Trotuș" Onești

Cadrele din aparatul de conducere al hotelului au următoarele roluri:

să mențină la nivel procedurile interne;

să se asigure ca operatorii aplică corect procedurile interne;

să implice fiecare subordonat în acțiunea de îmbunătățire continuă;

să înțeleagă și să cunoască necesitățile fiecărui angajat, deoarece personalul firmei este elementul principal de variabilitate.

Managementul Hotelului "Trotuș" Onești dorește să domine acest factor;

să asigure securitatea muncii, a locurilor de muncă;

să aibă calități de leader;

să aibă experiență profesională, pe care trebuie să o valorifice și să o aprofundeze.

Acțiune corectivă

Procesul de îmbunătățire a sistemului de management este folosit pentru a documenta pașii efectuați pentru rezolvarea și eliminarea cauzelor neconformităților, pentru a preveni reapariția acestora. Acțiunile corective sunt adecvate consecințelor neconformităților apărute. Hotelul "Trotuș" a definit acțiunile corective ca fiind acțiuni inițiate în urma unor situații care necesită o "reparație" definitivă imediată. Date de intrare în acest proces pot fi: rapoarte de audit, rapoarte de neconformitate, reclamații ale clienților, idei ale angajaților sau clienților, etc. Mai mult, orice înregistrare a sistemului de management al calității, care indică o problema semnificativă poate constitui o "intrare" în acest proces de îmbunătățire a sistemului de management.

Hotelul "Trotuș" a stabilit responsabilități clare:

identificarea și analiza neconformităților de produs sau serviciu și a
nemulțumirilor clienților;

identificarea adevăratei cauze a problemei descoperite;

evaluarea necesităților de acțiuni pentru a se asigura că neconformitățile nu reapar;

determinarea și implementarea acțiunilor corective necesare;

înregistrarea rezultatelor acțiunii întreprinse;

cercetarea acțiunii corective întreprinse.

înregistrările referitoare la acțiunile corective întreprinse sunt menținute.

Acțiunile corective sunt cercetate în cadrul ședințelor de analiza a sistemului de management al calității. De exemplu, dacă se constată că acțiunile corective sunt ineficace, conducerea hotelului ar putea instrui angajații cu privire la diferența dintre "cauză" și "efect".

Acțiune preventivă

Eliminarea cauzelor unor neconformități potențiale, pentru a preveni apariția acestora este asigurată de procesul de îmbunătățire a sistemului de management. Acțiunile preventive sunt adecvate consecințelor problemelor potențiale.

Hotelul "Trotuș" definește acțiunile preventive ca fiind acțiuni ce rezultă din analiza datelor, în cea mai mare parte, în timpul ședințelor de analiză a sistemului de management al calității, dar și în urma comentariilor și sondajelor ce au ca subiect clienții hotelului. Etapele unei acțiuni preventive sunt identice cu cele ale unei acțiuni corective.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Calitatea totală este un mod de abordare a unei organizații, o apropiere de munca de elită, evidențiind toate formele de performanță și relațiile dintre parteneri. Ea reprezintă atât o revoluție socială la locul de muncă, cât și o apropiere riguros eficientă și efectivă între profesionalism și succes. Calitatea totală "este un concept competitiv, pentru că este legat de ideile de "cel mai bun/cel mai bine", unde acest superlativ este ilustrat atât prin locul deținut pe piață, cât și prin ceea ce furnizează produsul sau serviciul" (Prof. Dr. Al. Redeș, Prof. Dr. V. Petrescu, "Calitatea totală, element de referință în noua eră", 1995).

În servicii calitatea este definită de clienți și pentru aceasta, întreprinderea trebuie să realizeze ceea ce doresc clienții la un cost minim.

Calitatea este, probabil, cea mai bună cale de a asigura loialitatea clienților și a propriilor angajați, de a se apăra de competitori și de a crește profiturile în condițiile unei concurențe de piață din ce în ce mai puternice.

Calitatea serviciilor este legată de toate etapele prestației, începând cu comanda inițială, până la vânzare și perioada următoare acesteia. Ținând cont de intangibilitatea serviciilor, aceste caracteristici pot fi numite de "prestație calitativă permanentă" și ele constituie tot mai mult un element central pentru conducerea în servicii și deci un factor cheie în strategia managerială.

Managementul calității reprezintă responsabilitatea tuturor nivelelor de management, dar rolul de coordonare revine conducerii de vârf a organizației. Implementarea managementului calității se realizează cu participarea tuturor membrilor organizației.

Sistemul calității este definit ca reprezentând "structura organizatorică, procedurile, procesele și resursele necesare pentru implementarea managementului calității".

Prin managementul calității, Hotelul "Trotuș" Onești urmărește să obțină asemenea produse și servicii care să satisfacă așteptările clienților, care să fie conforme cu standardele și specificațiile aplicabile, care sunt conforme cerințelor societății, țin seama de necesitatea protecției mediului, sunt oferite la prețuri competitive și sunt obținute în condiții de profit.

Calitatea serviciilor este definită ca fiind diferența dintre așteptările clientului cu privire la serviciul oferit și percepția calității serviciului după utilizarea acestuia. Se poate vorbi despre o calitate doar atunci când această diferență este negativă, deci atunci când rezultatele întrec așteptările clienților. Evaluarea unui serviciu este dată de rezultatul comparației dintre ceea ce consumatorul a dorit de la serviciile oferite și ceea ce a primit. Dacă există o neconcordanță între așteptările consumatorilor și înțelegerea managerială a acestor așteptări, atunci calitatea serviciilor este mediocră.

Declarația de tipul "calitatea are prioritate maximă" este o trăsătură caracteristică, în principiu, a fiecărei inițiative a managerilor superiori de îmbunătățire a calității, în multe companii această declarație nu este însoțită de un plan de acțiune, astfel încât nu se schimbă nimic, obiectivele, măsurile și recompensele anterioare rămân nemodificate, într-o anumită măsură în aceeași situație se află și Hotelul "Trotuș", ei stabilindu-și o serie de obiective pe care trebuie să le îndeplinească, dar aceste obiective sunt pe termen lung și mediu, ceea ce duce la o încetinire a realizării lor.

Hotelul "TROTUȘ" Onești practică un turism de tranzit. Este o unitate cu capital integral privat care asigură clienților servicii operative de calitate, garantate de un personal tehnic profesional și de o capacitate de cazare de 220 de camere, din care: sigle: 167 camere; duble: 34 camere și 4 apartamente;

Restaurant RUSTIC: 100 locuri, situat la mezanin;

Restaurant SALONUL ALB: 120 locuri, situat la etajul 13 al hotelului;

Restaurant TROTUȘ: 220 locuri, situat la parterul hotelului;

Bar de zi – 20 locuri, situat în holul recepției.

Sala de conferință "Trotuș" (200 m.p.) aflată în renovare până în luna aprilie 2008

Sala de conferință "MUSIC & COCKTAIL " (100 m.p.) aflată în renovare până în
luna aprilie 2008 și având următoarele variante de capacitate:

Sala Training (70 m.p.):

Sala de Ședințe (36 m.p.):

Serviciile oferite de Hotelul "Trotuș" Onești sunt următoarele: servicii hoteliere, servicii de alimentație, serviciile oferite de agenția de turism, conference center și o serie de servicii oferite clienților cu sau fără taxă.

în cadrul Hotelului "Trotuș" Onești nu există un departament de calitate, iar sistemul de management al calității este abia la început. Până a se ajunge să se înființeze acest departament este o cale lungă de urmat și nevoie de personal specializat în caliate care să se ocupe în special de calitatea sistemului de management al calității și de calitatea serviciilor și produselor oferite. Până la implementarea acestui departament am propus un manual al calității care ar putea fi aplicat în cadrul Hotelului "Trotuș" Onești, manual care este alcătuit din șapte capitole structurate astfel: prezentare, obiectul de activitate, politica și obiectivele generale privind calitatea, documentele sistemului calității, responsabilitatea managementului, managementul resurselor, realizarea serviciului și metodele de măsurare, analiză și îmbunătățirea calității care ar putea fi aplicate în cele mai bune condiții în cadrul hotelului.

Managementul Hotelului "Trotuș" Onești s-a angajat să stabilească și să atingă standardele de calitate capabile să satisfacă sub toate aspectele, cerințele specificate și așteptările rezonabile ale clienților. Acest fapt reflectă conștientizarea nevoii de calitate pentru a desfășura o activitate economică profitabilă.

Obiectivele politicii privind calitatea în cadrul Hotelului "Trotuș" Onești sunt următoarele:

menținerea și îmbunătățirea continuă a serviciilor oferite, de cazare cât și de alimentație;

creșterea competitivității serviciilor oferite: rata medie de creștere a cifrei de afacere cu 30% și rata medie de creștere a profitului cu 10%;

modernizarea unității de cazare;

modernizarea sistemului de securitate a camerelor prin achiziționarea unui sistem electronic de închidere a ușilor;

monitorizarea satisfacției clienților în vederea îmbunătățirii continue a calității serviciilor oferite și venirea în întâmpinarea așteptărilor clienților implicite și explicite;

eficientizarea creșterii veniturilor prin diminuarea cheltuielilor aferente asigurării de utilități;

instruirea permanentă a angajaților în vederea creșterii competenței profesionale.

Pentru a asigura o abordare unitară a calității în cadrul Hotelului "Trotuș" Onești au fost formulate o serie de principii de bază care sunt luate în considerare în elaborarea politicii de calitate.

Integrarea celor opt principii de bază în cadrul politicii Hotelului "Trotuș" Onești referitoare la calitate este foarte importantă pentru îmbunătățirea efectivă a performanțelor, acestea facilitând implementarea modelului național și a celui european a managementului calității totale.

Toate aceste aspecte sunt pozitive doar aparent, deoarece au apărut numeroase probleme și neînțelegeri. Pe lângă obiectivele și principiile pertinente promovate, realitatea descrisă în raport atestă existența a numeroase aspecte negative. Se poate pune atât problema managementului cât și cea a implementării măsurilor necesare pentru atingerea obiectivelor strategice propuse.

Problemele care apar la fiecare departament sunt următoarele:

Centrul de conferințe – motive pentru neatingerea calității totale:

Împărțirea pe centre de profit – ar trebui să nu mai existe această concurență
între centrele de profit cum ar fi centrul de conferințe și sălile de cocktail. Angajații nu ar
mai trebui să se gândească la cine scoate cel mai mare profit ci la faptul că ei ar trebui să
mulțumească în primul rând clienții prin calitatea serviciilor oferite și nu prin profitul
obținut în urma acestuia.

Comunicarea – este o problemă care se întâlnește în toate firmele și organizațiile,
în acest caz ar trebui să se mai lucreze la sistemul de transmitere a informațiilor, să se
încerce ca atunci când se primesc informații acestea să ajungă în timp util la destinație .

Motivația materială care acutizează problemele personale, frustrările – duce la
sentimentul inutilității, la robotizare, la mimarea zâmbetului și a contextelor armonioase
(piramida nevoilor Maslow). In această situație ar trebui atunci când un angajat al
hotelului realizează, soluționează o problemă să fie motivat fie prin recunoașterea
meritelor pe care le are, fie prin acordarea unor prime pentru încurajare.

Există probleme de înțelegere a fazei de renovare a hotelului. O regulă de bază a
marketingului: nu trebuie să concurezi cu toată lumea ci doar cu cei la nivelul tău, te
adresezi clienților care se potrivesc pe spațiul, dotările și serviciile tale. Desigur că trebuie
permanent să te gândești la îmbunătățiri – pentru această perioadă centrul ar trebui să se
concentreze pe servicii și dotări complementare. Spațiul în care își desfășoară activitatea
nu se poate schimba peste noapte și nici nu poate fi luat în brațe ca motiv pentru unele
nerealizări. Trebuie stabilit pentru centru, publicul țintă, nu te poți adresa pieței în general
și să ai așteptări foarte mari ca feed-back.

Mic dejun:

Este nevoie de dotări tehnice și de renovare a sălii de mic dejun;

Având în vedere faptul că personalul intră în contact cu clienții ar trebui să se
organizeze cursuri specializate de comunicare;

Ar trebui să se realizeze o analiză periodică a calității;

• Ar trebui realizate chestionare prin care clientul își poate exprima opinia personală asupra celor care îi deservesc și asupra serviciilor și produselor oferite.

Serviciul tehnic:

• În cadrul departamentului de serviciu tehnic apare aceeași problemă ca mai în
toate departamentele și aceea de comunicare greoie cu celelalte departamente.

Restaurant:

Și în cazul restaurantului apar aceleași probleme, adică cele de comunicare, cele de slabă dotare cu echipamente necesare unei bune desfășurări a activității. Spălătorie:

Necesitatea schimbării mentalității individuale și de grup;

Deficiente la comunicarea interdepartamentală, aceeași problemă care apare la toate departamentele.

Motivația materială este importantă, dar se observă un lucru important relația
șef-subaltern: respect, încurajare – mediul de lucru bun;

Este necesară implementarea unui sistem de calitate prin prisma procedurilor
exacte pe care le-ar impune.

Paza:

Necesitatea liderilor de calitate – un lider trebuie să fie un exemplu pentru
subordonați, astfel noii veniți vor adopta mai ușor regulile calității serviciilor executate;

Conduita la departamentul pază ar trebui revizuită prin organizarea unui
instructaj cu fiecare angajat din acest departament.

Recepție:

In cadrul recepției sunt probleme foarte mari având în vedere faptul că un client își face o primă impresie în momentul în care intră în contact cu persoanele de la recepție. In acest caz, personalul ar trebui să urmeze cursuri de comunicare în primul rând, cursuri de etică, cursuri de limbi străine.

Clientul ține seama de modul în care este primit în hotel, calitatea primirii determinând cel mai adesea atitudinea ulterioară a clientului. In contactul direct al personalului cu clientul trebuie avute în vedere cele trei elemente ale relaționalului: verbalul, vizibilul și gesturile sau comportamentul.

La recepție există o cutie pentru sugestiile și reclamațiile clienților. Aceste sugestii și reclamații sunt analizate de o persoană din partea conducerii care are datoria de a rezolva toate problemele care apar. Fiecare client care își spune părerea despre serviciile oferite este contactat și în situația în care au fost reclamații, la următoarea vizită în hotel aceasta va primi o reducere din tariful cazării.

Birou juridic:

Principala nemulțumire – motivația (văzute sub ambele aspecte – financiară și personală).

Motivația financiară – ar trebui făcută diferență între angajații care răspund direct în fața directorului general și ceilalți; motivația personală – mediul de lucru, negativ. In acest moment nici un angajat nu-și recunoaște greșelile, ci fiecare încearcă să dea vina pe altcineva, fapt care duce la stres și neplăcere la locul de muncă. In această situație ar trebui să se organizeze ședințe cu fiecare departament în parte și să se discute pe această temă.

Contabilitate:

probleme care duc la neatingerea calității totale: interne și externe.

în ceea ce privește calitatea oferită de firma se consideră că este destul de departe
de acest obiectiv;

formarea profesională ar trebui făcută continuu pentru ca schimbările să nu fie
privite doar sub aspect negativ;

nu se asumă responsabilitatea pentru greșeli sau decizii la nici un nivel;

se pierde timp pentru căutarea unui vinovat când timpul ar putea fi folosit pentru
soluții;

este necesară implicarea activă a conducerii pentru rezolvarea problemelor și stabilirea normelor de calitate;.

Concluzii generale

probleme majore la nivel de respectare a termenelor și responsabilitate la nivel de management;

aspect negativ al mediului de lucru;

frica de opinie;

comunicare deficitară la nivel interdepartamental;

necesitatea stabilirii politicii de calitate a firmei și a unor proceduri standard;

necesitatea unui răspuns din partea top management pentru a fi vizibilă
atitudinea pozitivă față de aceste analize pe care le face fiecare (în timp poate vor fi luate din ce în ce mai în serios );

ședințe scurte cu fiecare departament în parte pentru a se afla problemele mai
obiectiv și pentru a transmite mesaje diferite in funcție de educația de grup;

politica amânării – trebuie limitată, pe cât posibil.

Una din cele mai mari probleme este implicarea personalului. Atitudinea refractară, duplicitară sau egocentrică au dus la o demarare greoaie a procesului de îmbunătățire a calității. Pentru contracararea acestei probleme ar trebui să se recurgă la încercarea de a maturiza gândirea personalului și încercarea de a înlocui elementele ce nu mai răspund cerințelor curente ale firmei.

Ținându-se cont de faptul că principiile stabilite de firmă sunt interconectate și corelate s-a ajuns în situația în care eșecul parțial ce constă în implicarea personalului a condus la îndepărtarea și de celelalte principii.

Dacă obiectivele stabilite necesita o realizare într-un orizont de timp mediu și lung, se constată că realizările actuale ale Hotelului "Trotuș" Onești reprezintă doar primii pași în demersul atingerii acestora. Este logic ca procesul de transformare și cristalizare a întregii firme să necesite timp pentru a se ajunge la maturitate.

Observații

Organizația în care am efectuat stagiul de practică dispune de spații de cazare moderne, servicii de masă în restaurante categoria trei stele, oferă servicii balneo – climaterice dispunând de resurse naturale necesare aproape tot timpul anului și deține o largă paletă de servicii de agrement pe care le poate oferii consumatorilor.

Pentru a răspunde grupurilor eterogene, de exemplu grupul cu venituri medii și mici, tot mai numeros în ultima perioadă, organizația s-a orientat în direcția realizării unui nou tip de produs turistic relativ identic oferit la prețuri cât mai mici și competitive. Astfel au apărut pachete pe perioade mai lungi de timp, la un cost avantajos. Creșterea perioadelor de petrecere a timpului în spațiul de cazare crește vizibil traficul și fluxul clientelei. Este obiectivul imediat următor celui de realizare de servicii turistice calitative cerute pe piață.

Clientela turistică a organizației este alcătuită preponderent din persoane aparținând claselor sociale cu venituri mari, ceea ce oferă turismului un pregnant caracter elitist. O altă sursă de clientelă este cea oferită prin intermediul Casei Naționale de Pensii, este o categorie mai dificilă, serviciile cerute fiind uneori greu de realizat .

Agențiile de turism constituie verigi intermediare importante în desfășurarea activitășii turistice a organizației, încheierea contractelor cu acestea având ca finalitate dezvoltarea și intensificarea circulației turistice și a fluxului turistic în unitățile de cazare ale organizației.

Perioada de practică am efectuat-o la recepția Hotelului Trotus unde am avut ocazia încă din prima zi să folosesc cunoștințele obținute la orele de curs. În acest sens precizez că am avut sarcina de a completa tabele nominale cu turiștii aflați în spațiul de cazare, liste care vor constitui pe viitor baza de date a societății. În perioada desfășurării activității obiectivul pe care trebuia să îl ating era punerea în practică cunoștințelor din domeniu turistic.

La recepție se primea zilnic situația camerelor în ceea ce privește curățenia, o serie de defecțiuni urgente de reabilitat, camere care nu pot fi rezervate datorită reparațiilor, ce au loc, stricăciuni în camerele recent părăsite de turiști, etc.

Am observat că tarifele de rezervare la recepție difereau de cele obținute de la Casa Națională de Pensii și de la agențiile de turism cu care societatea avea încheiat un contract. Motivația este comisionul pe care agenția și-l însușește pentru fiecare loc rezervat, și discounturile acordate categoriei de vârstă a treia pentru serviciile balneo-climaterice.

În concluzie, adecvarea ofertei unui segment eterogen din mai multe puncte de vedere, este succesul activității de turism a oricărei firme. Dacă clientul face efortul de a se deplasa spre ofertă, atunci producătorul își asumă responsabilitatea de a „deplasa” oferta până când aceasta atinge cerințele cele mai exigente ale consumatorilor.

Propuneri de îmbunătățire a activității desfășurate

pentru îmbunătățirea activității de turism internațional, care reprezintă o sursă importantă de venituri valutare, se impune creșterea volumului activității și diversificarea structurii acesteia, asigurându-se astfel un grad ridicat de confort și folosire a bazei de agrement precum și dezvoltarea unor relații de afaceri cu diverse firme interesate în organizarea de conferințe, simpozioane, punandu – se asfel accent pe prestarea serviciilor specifice turismului de afaceri.

intensificarea activităților promoționale, studierea pieței turistice și a segmentelor de consumatori existenți și potențiali pentru a venii în întâmpinarea cerințelor acestora, în concordanță cu veniturile și timpul liber disponibil, realizarea structurilor cât mai flexibile la diferite forme de turism (turism de weekend, de afaceri, etc.).

diversificarea serviciilor suplimentare oferite consumatorilor, precum și îmbunătățirea celor existente prin creșterea calității prestațiilor.

Dezvoltarea permanentă atât pe cale intensivă, căt și pe cale extensivă a activității de turism și alimentație publică, precum și necesitatea păstrării unui echilibru permanent și rațional în conducerea lor face tot mai necesară detectarea promptă a abaterilor de la normal, a cauzelor ce le-au generat, precum și adoptarea celor mai potrivite măsuri de redresare.

BIBLIOGRAFIE

Ariton,D.,“Strategii financiare ale firmei”, (Financial Strategies of Companies), Publishing House Europlus, Galați, 2007.

Constantinescu D., Nistorescu T., Tumbăr C. – „Economia întreprinderii", Editura SITECH, Craiova, 2006.

Diaconii Mihaela – „Management-Marketing în turism", Editura Independența Economică, Brăila,2004.

Dionise Cristina- „Managementul Turismului. Structuri de concepție și organizare", Editura Junimea, Iași, 2002.

Dragomir G., Dragomir Șt – Activități manageriale în economia de piață, Ed. Academica, Galați, 2004.

Dragomir Georgeta – Mecanisme și instituții financiar-monetare, Ed. Fundației Academice „Danubius”, Galați, 2005.

Dragomir Georgeta – Moneda în structuri, comparații și mecanisme, Ed. Academica, Galați, 2003.

Drăgulănescu Nicolae, Sorin Ciurea – „Managementul calității totale", Editura Economică, București, 2005.

Emilian Radu -,,Managementul serviciilor. Motivații, principii, metode, organizare", Editura Expert, 2000.

Froman Bernard – „Manualul calității. Instrument strategic al abordării calități", Editura Tehnică, București, 2008.

Horneț C., – Contabilitatea instituțiilor bancare, Editura Fundației Academice „Danubius” din Galați, 2007.

Ioan Ciobanu – „Management strategic”, Ed. Polirom, Iași, 2008.

Juran J. M. – „Planificarea calității", Editura Teora, București, 2000.

Juran J. M. – „Supremația calității. Manualul directorului de firmă", Editura Teora, București, 2000.

Lache Cătălina- „Marketing turistic", Tipografia Moldova, Onești, 2002.

Lupu N. – „Hotelul Economie și management", Editura ALL BECK, ediția a-III-a, București, 2000.

Maxim Emil – „Managementul calității", Editura Universității "AL I. Cuza", Onești, 2003.

Maxim Emil – „Managementul și Economia Calității", Editura Sedcom Libris, Iași, 2008.

Meghișan Gh., Nistorescu T. – „Bazele marketingului", Editura Economică, București, 2008.

Minciu Rodica – „Economia turismului", Editura Uranus, București, 2000.

Nistorescu Tudor – „ Oranizarea și politica generală a întreprinderii", Editura Universitaria, Craiova, 2003.

Nistorescu Tudor, Sitnikov Cristina, – „ Management strategic ", Editura SITECH, Craiova, 2003.

Niță Valentin – „Managementul serviciilor de cazare și catering. Servicii. Abordări conceptuale. Servicii de cazare.", Volumul I, Editura Tehnopress, Onești, 2004.

Niță Valentin, Butnarii Gina, Drăgan Lorin – „ Gestiune hotelieră și catering", Editura Sedcom Libris, Iași, 2002.

Olaru Marieta, AL Isac- Maniu, Viorel Lefter, M. Drăgulănescu- „ Tehnici și instrumente utilizate in managementul calității", Editura Economică, anul 2000, București.

Pripoaie Rodica : Evaluarea Firmei , Editura Didactică și Pedagogică , Bucuresti , 2004.

Stănciulescu Gabriela – „Managementul operațiunilor de turism", Editura ALL BECK, ediția a-II-a, 2003, București.

Stănescu D. – Particularitățile tehnologice în serviciile de alimentație, Ed. Universitară, București 2008

30.Turtureanu Anca-Gabriela, Economia turismului, Ed. Didactică și Pedagogică, 2009,

31.Turtureanu Anca-Gabriela, Geografie economică, Ed. Zigotto Galați, 2009

31.Turtureanu Anca-Gabriela, Economia serviciilor, Ed. Fundației Academice Danubius Galați, 2008,

BIBLIOGRAFIE

Ariton,D.,“Strategii financiare ale firmei”, (Financial Strategies of Companies), Publishing House Europlus, Galați, 2007.

Constantinescu D., Nistorescu T., Tumbăr C. – „Economia întreprinderii", Editura SITECH, Craiova, 2006.

Diaconii Mihaela – „Management-Marketing în turism", Editura Independența Economică, Brăila,2004.

Dionise Cristina- „Managementul Turismului. Structuri de concepție și organizare", Editura Junimea, Iași, 2002.

Dragomir G., Dragomir Șt – Activități manageriale în economia de piață, Ed. Academica, Galați, 2004.

Dragomir Georgeta – Mecanisme și instituții financiar-monetare, Ed. Fundației Academice „Danubius”, Galați, 2005.

Dragomir Georgeta – Moneda în structuri, comparații și mecanisme, Ed. Academica, Galați, 2003.

Drăgulănescu Nicolae, Sorin Ciurea – „Managementul calității totale", Editura Economică, București, 2005.

Emilian Radu -,,Managementul serviciilor. Motivații, principii, metode, organizare", Editura Expert, 2000.

Froman Bernard – „Manualul calității. Instrument strategic al abordării calități", Editura Tehnică, București, 2008.

Horneț C., – Contabilitatea instituțiilor bancare, Editura Fundației Academice „Danubius” din Galați, 2007.

Ioan Ciobanu – „Management strategic”, Ed. Polirom, Iași, 2008.

Juran J. M. – „Planificarea calității", Editura Teora, București, 2000.

Juran J. M. – „Supremația calității. Manualul directorului de firmă", Editura Teora, București, 2000.

Lache Cătălina- „Marketing turistic", Tipografia Moldova, Onești, 2002.

Lupu N. – „Hotelul Economie și management", Editura ALL BECK, ediția a-III-a, București, 2000.

Maxim Emil – „Managementul calității", Editura Universității "AL I. Cuza", Onești, 2003.

Maxim Emil – „Managementul și Economia Calității", Editura Sedcom Libris, Iași, 2008.

Meghișan Gh., Nistorescu T. – „Bazele marketingului", Editura Economică, București, 2008.

Minciu Rodica – „Economia turismului", Editura Uranus, București, 2000.

Nistorescu Tudor – „ Oranizarea și politica generală a întreprinderii", Editura Universitaria, Craiova, 2003.

Nistorescu Tudor, Sitnikov Cristina, – „ Management strategic ", Editura SITECH, Craiova, 2003.

Niță Valentin – „Managementul serviciilor de cazare și catering. Servicii. Abordări conceptuale. Servicii de cazare.", Volumul I, Editura Tehnopress, Onești, 2004.

Niță Valentin, Butnarii Gina, Drăgan Lorin – „ Gestiune hotelieră și catering", Editura Sedcom Libris, Iași, 2002.

Olaru Marieta, AL Isac- Maniu, Viorel Lefter, M. Drăgulănescu- „ Tehnici și instrumente utilizate in managementul calității", Editura Economică, anul 2000, București.

Pripoaie Rodica : Evaluarea Firmei , Editura Didactică și Pedagogică , Bucuresti , 2004.

Stănciulescu Gabriela – „Managementul operațiunilor de turism", Editura ALL BECK, ediția a-II-a, 2003, București.

Stănescu D. – Particularitățile tehnologice în serviciile de alimentație, Ed. Universitară, București 2008

30.Turtureanu Anca-Gabriela, Economia turismului, Ed. Didactică și Pedagogică, 2009,

31.Turtureanu Anca-Gabriela, Geografie economică, Ed. Zigotto Galați, 2009

31.Turtureanu Anca-Gabriela, Economia serviciilor, Ed. Fundației Academice Danubius Galați, 2008,