Cai de Extindere a Vanzarilor de Produse

CUPRINS

CAPITOLUL I

1. ELEMENTE TEORETICE SPECIFICE VÂNZĂRILOR DE PRODUSE

1.1. CONCEPTUL DE VÂNZARE

1.2. CONȚINUTUL POLITICII DE VÂNZARE

1.3. GESTIUNEA FORȚELOR DE VÂNZARE

1.4 PROMOVAREA VÂNZĂRILOR DE PRODUSE

CAPITOLUL II

2.CĂI DE EXTINDERE A VÂNZĂRILOR DE PRODUSE LA ÎNTREPRINDEREA

SC RO GRUP GLASS SRL

2.1. INFORMAȚII GENERALE DESPRE S.C. RO GRUP GLASS S.R.L

2.2 OBIECTUL DE ACTIVITATE

CAPITOLUL III

3.ANALIZA ACTIVITĂȚII DE DESFACERE A PRODUSELOR PE ANUL 2013

3.1. CARACTERISTICILE PRODUSELOR COMERCIALIZATE DE SC RO

GRUP GLASS SRL

3.2. SFERA DE DESFACERE A PRODUSELOR SOCIETĂȚII

3.3. ANALIZA MEDIULUI CONCURENȚIAL ÎN CARE S-A REALIZAT

ACTIVITATEA DE DESFACERE A PRODUSELOR S.C. RO GRUP GLSS

SRL ÎN ANUL 2013

ANEXA 1

ANEXA 2

ANEXA 3

ANEXA 4

ANEXA 5

ANEXA 6

ANEXA 7

CAPITOLUL IV

4.1. APORT PERSONAL SC RO GRUP GLASS SRL PIATRA NEAMȚ

4.2 PROPUNERI PENTRU SC RO GRUP GLASS SRL PIATRA NEAMȚ

4.3 CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

CAPITOLUL 1

ELEMENTE TEORETICE SPECIFICE VÂNZĂRILOR DE PRODUSE

1.1 CONCEPTUL DE VANZARE

Conceptul de vânzare spune că, în cazul în care sunt lăsați să decidă singuri, consumatorii nu vor cumpăra niciodată de la o organizație o cantitate suficientă de produse. De aceea, ea trebuie să ducă o politică destul de agresivă de vânzare și de promovare a produselor. Conceptul se bazează pe ideea că în general, consumatorii manifestă rezistență la cumpărare și ca urmare ei trebuie să fie convinși să cumpere. Pentru a-și stimula vânzările, firma aruncă în luptă un întreg arsenal de tehnici de vânzare și mijloace de promovare.

Conceptul de vânzare este utilizat în sensul cel mai agresiv în cazul bunurilor fară căutare, adică a acelor bunuri pe care consumatorii nu se gândesc în mod normal să le achiziționeze, cum ar fi polițele de asigurare, enciclopediile sau locurile de veci. Numeroase firme apelează la acest concept atunci când se confruntă cu supracapacitatea de producție.

Obiectivul lor este să vândă ceea ce produc, și nu să producă ceea ce dorește piața. În condițiile actuale, în care industria este principala ramură a economiei, capacitatea de producție a crescut într-o măsură atât de mare încat majoritatea piețelor au devenit piețe de cumpărători, iar vânzatorii trebuie să lupte pentru atragerea acestora.

Clientela potențială este bombardată cu reclame la televizor, ziare, poștă, telefon. La orice pas cineva încearcă să vândă ceva. Rezultatul este că publicul consumator identifică marketingul cu efortul de vânzare și cu publicitatea.

„Pentru a fi eficientă, vânzarea trebuie să fie precedată de o serie de activități specifice marketingului: identificarea nevoilor consumatorilor, studiul pieței, crearea produsului, stabilirea prețului și distribuția. Marketingul bazat pe efortul de vânzare implică asumarea unor riscuri mari. El pornește de la ipoteza că unui client îi va plăcea produsul pe care a fost convins să-l cumpere, iar dacă nu-i va plăcea, pe faptul că el nu se va plânge prietenilor sau organizațiilor de protecție a consumatorilor.”

Conceptul de vânzare are la bază o perspectivă dinspre interior către exterior pornind de la fabrică, el se concentrează asupra produselor firmei și apelează la activitatea de vânzare și promovare pentru obținerea profitului.

Așadar, vânzarea se definește ca fiind o tranzacție în care ambele părți au schimbat anumite lucruri despre care au convenit că au aceeași valoare. Ceea ce se schimbă într-adevăr în orice tranzacție este puterea iar contextul influențează destul de mult percepția noastră în privința valorii ce se modifică.

1.2 CONȚINUTUL POLITICII DE VÂNZĂRI

Această funcție reunește ansamblul atribuțiilor prin care se asigură nemijlocit trecerea produselor și serviciilor din sfera producției în sfera circulației. Principalele direcții de perfecționare constau în accelerarea vânzării produselor și serviciilor și încasării contravalorii lor precum și în penetrarea pe noi piețe sau segmente de piață la nivel național și internațional.

,, Toata lumea isi caștigă existența vânzând câte ceva’’.

Orice întreprinzător care acționează în domeniul comercial știe perfect că succesul stă în capacitatea și posibilitățile lui de a găsi clienți dispuși să cumpere produsul pe care el îl propune. Calitatea, organizarea și producția nu sunt de nici un folos până când nu găsim pe cineva dispus să ne dea ceea ce dorim (de obicei, bani, dar nu neapărat) în schimbul a ceea ce avem de oferit.

În același fel, oricine a găsit timp pentru a reflecta aceste probleme și-a dat probabil seama că mecanismul vânzare-cumpărare nu se limitează deloc la tranzacții comerciale: practic, el joacă un rol în toate activitățile omenești.

De fapt, de fiecare dată când ne aflăm în orice fel de relație cu ceilalți, schimbăm permanent câte ceva (bani, marfă, informații, servicii, dar și salutări, atitudini, complimente, plăceri etc.) și bineînțeles trebuie să convingem interlocutorul că această tranzacție va fi profitabilă pentru amândoi. Neînțelegerea a ceea ce înseamnă într-adevăr vânzarea și obiectul ei constituie una dintre cauzele principale ale falimentului în afaceri.

Mai mult, folosirea cuvintelor vânzare și vânzător atunci când chiar nu este cazul creează deseori o confuzie suplimentară. Tehnicile de vânzare se definesc ca totalitatea strategiilor

utilizate cu scopul ca interlocutorul să fie de acord cu valoarea pe care o dați produsului propus și să îl găsească corect și atrăgător.

Această definiție își găsește aplicație de fiecare dată când intram în legătură cu altcineva și depășește de mult domeniul strict comercial. Dar nici o tehnică nu este de folos dacă nu înțelegem exact ce avem de vânzare, aceasta reprezentând cheia succesului unei afaceri.

Practic, este vorba de a înțelege care este "ideea" și "utilitatea" percepută de client, ceea ce trebuie vândut, obiectul vânzării fiind numai pretextul. In zilele noastre, firmele cheltuiesc in fiecare an sute de milioane de dolari pentru a-și iniția agentii de vanzari in arta de a vinde.

"Toate metodele de instruire in tehnica vânzării încearcă să-l transforme pe agentul de vânzări dintr-un receptor pasiv de comenzi într-un primitor active de comenzi. Majoritatea firmelor utilizează agenți de vânzări și multe firme le atribuie acestora rolul central în cadrul mixului de marketing. Agenții de vânzări sunt foarte eficienți în atingerea anumitor obiective de marketing."

Scopul forței de vânzare este să vândă, iar vânzarea este o artă. Vânzarea este un proces în șapte etape: prospectarea și selecționarea, preabordarea, abordarea, prezentarea și demonstrația, depășirea obiecțiilor, perfectarea și urmărirea în exploatare și întreținerea. Un alt aspect al vânzării este negocierea, adică arta de a ajunge la condiții ale tranzacției care să satisfacă ambele părți. Cunoașterea de către agenții de vânzari a produselor pe care le vând este de o mare importanta ; acest fapt a determinat multe firme sa-si structureze fortele de vanzare după criterii legate de liniile de produse pe care le comercializeaza.

Specializarea pe produs este justificată mai ales în cazurile în care produsele sunt fie de o mare complexitate tehnică, fie extrem de deosebite între ele , fie foarte numeroase.

1.3 GESTIUNEA FORȚELOR DE VÂNZARE

Întreprinderile moderne, acționând în economiile de piață, include în sistemul lor de comunicație și așa numitele forțe de vânzare, considerate atât ca unul din canalele cele mai performante în desfășurarea dialogului cu agenții pieței cât și un important criteriu de estimare a competivității

Forțele de vânzare cuprind un grup de reprezentanți ai întreprinderii investiți cu multiple competențe. Importanța lor este adesea demonstrată, pe de o parte, prin aportul în procesul de vânzare propriu-zis materializat în volumul de vânzari realizate, pe de altă parte, prin bugetele alocate care sunt cu mult mai superioare , celor afectate, de pildă publicității.

Forțele de vânzare nu se limitează numai la acte de vânzare ci desfasoară concomitent o gamă largă de alte activități: identificarea piețelor potențiale, definirea profilului clienților, acțiuni de merchandising în rețeaua de distribuție, servicii de marketing legate de folosința produselor, prospectarea pieței, negocierea ofertei și încheierea de contracte, culegerea de informație de la clienții contactați sau despre concurență.

Forțele de vânzare ale unei întreprinderi devin operaționale odată cu constituirea lor. Mecanismul de acțiune și eficiența lor sunt condiționate de rezolvarea unor probleme legate de obiectivele urmărite , dimensiunea , modalitățile de remunerare și evaluare a rezultatelor obținute.

Dimensiunile forței de vânzare sunt stabilite în conformitate cu obiectivele urmărite și resursele disponibile , în așa fel încât să asigure o cât mai bună acoperire a pieței ; în acest scop , intreprinderile dispun de mai multe metode pentru determinarea taliei optime a forțelor de vânzare, între care: metode bazate pe activitatea și rezultatele anterioare ale agenților-vânzători; metode bazate pe activități anterioare ale unui grup de întreprinderi.

“ Alături de obiectivele comerciale și promotionale cu care sunt investite, forțele de vânzare personifică totodată o intreagă serie de atribute purtătoare ale imaginii intreprinderii: o reprezintă pe lângă clienții săi, dialoghează cu aceștia și le imprimă sentimental încredere în calitatea și utilitatea produselor și serviciilor oferite, contribuie la creearea imaginii de marcă a firmei și produselor sale, crează și motivează perspective unor relații durabile. “

Procesul de vânzare constă din mai multe etape, pe care angajatul de vânzări trebuie să le stăpânească perfect. Aceste etape de acțiune se concentrează pe un obiectiv precis: atragerea de clienți noi și obținerea unor comenzi din partea lor.

După cum se cunoaște, majoritatea angajaților de vânzări îsi petrec mare parte din timpul de muncă străduindu-se să consolideze relatiile existente si să edifice relații noi, pe termen lung, cu clientii.

Procesul de vânzare personală cuprinde etapele pe care le parcurge angajatul de vânzări pentru realizarea unei tranzactii: prospectarea si preselectia potentialilor clienti, pregătirea abordării, abordarea, prezentarea si demonstratia, depăsirea obiectiilor, încheierea si revenirea ulterioară.

Primul pas în parcurgerea procesului de vânzare îl constituie prospectarea -identificarea potențialilor clienți calificați, adică a acelor posibili cumpărători care sunt compatibili cu oferta firmei vânzătoare. Abordarea potențialilor client adecvați este crucială pentru succesul demersului de vânzare. Angajații de vânzări nu trebuie să vâneze pe oricine dă semne de viată și pare să dispună de bani, pentru ca există riscul de a acumula o lungă listă de clienți, costisitor de servit si greu de multumit, care nu reactionează niciodată pozitiv la o propunere de valoare, indiferent care ar fi aceea.

Soluția este că angajații să fie instruiți cum să-i caute în mod activ pe potențialii clienți potriviți. La nevoie, se pot creea programe stimulative, cu care să se recompenseze prospectarea adecvată. Prospectarea este etapa din procesul de vânzare în care angajatul de vânzări îi identifică pe potențialii clienți calificați.

Gestiunea forțelor de vânzare cuprinde totalitatea activităților referitoare la planificarea și implementarea acțiunilor planificate ale forțelor de vânzare cu privire la organizarea, urmărirea, controlul activităților și cu privire la evaluarea forțelor de vânzare și retribuirea acestora.

Gestiunea forțelor de vânzare cuprinde în general urmatoarele activități:

– stabilirea obiectiri nu trebuie să vâneze pe oricine dă semne de viată și pare să dispună de bani, pentru ca există riscul de a acumula o lungă listă de clienți, costisitor de servit si greu de multumit, care nu reactionează niciodată pozitiv la o propunere de valoare, indiferent care ar fi aceea.

Soluția este că angajații să fie instruiți cum să-i caute în mod activ pe potențialii clienți potriviți. La nevoie, se pot creea programe stimulative, cu care să se recompenseze prospectarea adecvată. Prospectarea este etapa din procesul de vânzare în care angajatul de vânzări îi identifică pe potențialii clienți calificați.

Gestiunea forțelor de vânzare cuprinde totalitatea activităților referitoare la planificarea și implementarea acțiunilor planificate ale forțelor de vânzare cu privire la organizarea, urmărirea, controlul activităților și cu privire la evaluarea forțelor de vânzare și retribuirea acestora.

Gestiunea forțelor de vânzare cuprinde în general urmatoarele activități:

– stabilirea obiectivelor forțelor de vânzare

– recrutarea, selectarea și angajarea forțelor de vânzare

– instruirea personalului angajat

– organizarea activitatilor forțelor de vânzare

– urmărirea și controlul activităților forțelor de vânzare

– evaluarea rezultatelor

– retribuirea forțelor de vânzare

De regulă, activitatea forțelor de vânzare se desfășoară în afara sediului întreprinderii. De aceea, forțele de vânzare au un grad foarte mare de independență. Organizarea, conducerea, controlul activităților forțelor de vânzare sunt din aceste motive un demers managerial foarte complex care trebuie urmărit riguros.

Tipologia forțelor de vânzare

1. Stabilirea unui plan strategic si a unor obiective concrete privind activitatea forțelor de vanzare

2. Crearea unor structuri organizatorice adecvate pentru realizarea, îndeplinirea

acestui plan și a obiectivelor

3. Recrutarea, selectarea și angajarea de personal corespunzator.

4. Instruirea personalului angajat care poate dura până la 12 săptamâni.

5. Crearea unor motivatii pentru angajati in vederea indeplinirii sarcinilor

respective

6. Crearea unor motivații privind avansarea și a retribuirii activității respective.

7. Urmărirea și controlul activităților agenților de vânzări

8. Evaluare rezultatelor și retribuirea acestora pe criterii bine definite. “

Tipologia forțelor de vânzare

1. Vânzătorul – are doar sarcina de a prelua comenzi, de a introduce clienții într-o baza de date și a organiza livrarea produselor la domiciliul clienților prin curier special.

2. Reprezentant comercial – are toate sarcinile unui vânzător, în plus are sarcina de a negocia contracte cu clientul, cumpăratorul și de a-l convinge să cumpere produsul prin toate mijloacele posibile.

3. Tehnicianul comercial – trebuie să aibă abilități de comerciant dar și cunoștințe tehnice generale despre produs pentru a furniza informații de specialitate, pentru demonstrații practice și activități de merchandising.

4. Inspectorul de vânzări – are rolul de a superviza tehnicianul comercial și reprezentantul comercial.

5. Inginerul de afaceri – poseda cunoștinte de specialitate în detaliu despre produs, modul de funcționare, componenta produsului, asigurare de reparații, service etc

Vânzările personale (vânzări profesionale) reprezintă comunicarea directă, nemijlocită cu unul sau mai multi clienți potențiali pentru a-i informa și convinge să cumpere un produs sau serviciu.

Marile companii alocă pentru vânzarile personale mult mai mulți bani decât pentru oricare alt element al mixului promoțional.

Datorită faptului că pune în contact direct agenții de vânzare cu cumpăratorii, vânzările personale pot fi un instrument promoțional mult mai convingator decât publicitatea, dar mesajul promoțional ajunge la un numar mult mai mic de posibili cumpăratori.

Costul este mare pe consumator, dar mesajul este specific în funcție de consumatorul vizat, flexibilitatea acestui instrument fiind foarte ridicată.

Obiectivul principal este de a intra în contact direct cu consumatorii, de a rezolva problemele și întrebările puse de aceștia pentru ca în final să se încheie vânzarea.

“ În conformitate cu conținutul și cerințele marketingului modern, alături de acestea se impune o vastă activitate promoțională, desfăsurată în mod sistematic în cea mai mare parte prin comunicarea de marketing, în vederea informării cumpărătorilor potențiali despre produsul firmei, prețul la care și locul unde poate fi achiziționat, avantajele pe care le reprezintă cumpărarea și utilizarea produsului respectiv, ajutând în acest fel luarea deciziei de cumpărare, asigurand prin formarea unei imagini favorabile de produs, marca, firma producatoare și/sau comercială, acceptarea produsului și impulsionarea vânzărilor.

În literatura de specialitate, întâlnim numeroase definiții ale conceptului de promovare, a comunicării de marketing. Cel mai simplu, am putea spune că promovarea cuprinde ansamblul activităților menite să impulsioneze pătrunderea unui produs pe piața, în consum, de stimulare a vânzărilor. “

Există o stransă legatură între activitatea promoțională și comunicarea de marketing. Încercările de delimitare întalnite nu sunt dintre cele mai izbutite, deosebirile sunt mai mult nuanțe ale aceleiași activități, nu tin de esenta proceselor. Din aceasta cauză se acceptă ideea utilizării în paralel a celor două concepte, nefiind necesară delimitarea acestora.

Toate activitățile și procesele de marketing sunt în esență procese de comunicare. Firma, de fapt, prin toate componentele mixului de marketing comunică cu mediul din care face parte și deci, toate mijloacÎle, metodele, instrumentele servesc această comunicare. Din punct de vedere teoretic, aceasta părere este corectă, este în concordanță cu esența marketingului.

Totuși, pentru activitatea practică este deosebit de utilă, chiar indispensabilă, o definire, o circumscriere în sensul mai restrâns a promovării, a comunicării. Tot din considerente practice, aceasta este realizată prin identificarea structurii activității promoționale.

Managementul desfacerii produselor reprezintă activitatea prin care se asigură vânzarea rezultatelor producției. Acțiunea implică stabilirea căilor, formelor și modalităților prin care urmează a fi vândute produsele fabricate, ca și a piețelor care pot constitui sfera de desfacere. Prin desfacerea produselor (vânzarea lor) se încheie practic circuitul economic al întreprinderii.
Managementul desfacerii se prezintă ca un proces unitar complex, căruia îi este proprie o structură extinsă de activități specifice care au în vedere problemele legate de conducerea, coordonarea, previziunea-planificarea, programarea, organizarea, contractarea-vânzarea produselor, antrenarea, urmărirea și controlul derulării-realizării activității, analiza și evaluarea rezultatelor. Aceasta reprezintă caracteristica esențială a managementului desfacerii.

Managementul desfacerii producției industriale – componentă a funcțiunii comerciale a întreprinderii – are ca obiectiv principal vânzarea produselor din profilul propriu de fabricație în condiții de eficiență. În acest scop se desfășoară mai multe "activități specifice", și anume: elaborarea studiilor de marketing, în vederea asigurării portofoliului de comenzi și a contractelor comerciale, al cunoașterii cererii și situației concurenței, a prețurilor, a condițiilor la care trebuie să răspundă pentru a satisface în mai mare măsură preferințele clienților cărora li se adresează.

Totodată, se definesc mai bine canalele de distribuție, formele eficiente de promovare a produselor, a vânzărilor, condițiile de "service" care trebuie asigurate, mutațiile care se înregistrează în cerințele.

Colectarea comenzilor emise de clienți și constituirea, astfel, a portofoliului de comenzi, încheierea de contracte comerciale în strictă concordanță cu cererile clienților și capacitățile de producție disponibile.

Elaborarea planului strategic și a programelor de livrare-vânzare a produselor contractate pe sortimente concrete și pe căile de distribuție-vânzare stabilite.

Rezultatele acțiunii constituie baza concretă pentru elaborarea, pe de o parte, a programelor de fabricație cât și a fișelor de urmărire operativă a derulării livrărilor pe clienți, pe canalele de distribuție alese.

Urmărirea stadiului execuției produselor în procesele de fabricație, prevenirea realizării de produse necorespunzătoare calitativ, impulsionarea factorilor de producție pentru respectarea programelor de fabricație – acțiune care condiționează în continuare îndeplinirea obligațiilor față de clienți stipulate în contractele de livrare (termene de livrare, sortimentație, calitate, cantitate ș.a.).

Crearea sau, după caz, modernizarea și extinderea rețelelor proprii de desfacere a produselor pe piața internă și externă. Existența unor rețele proprii de vânzare creează condiții pentru materializarea deciziilor referitoare la îmbunătățirea calității produselor, testarea unor noi produse, îmbunătățirea sistemului de distribuție.

“ Organizarea unor rețele proprii de service sau modernizarea și extinderea celor existente, pentru a se asigura eliminarea o deficiențelor de funcționalitate a produselor, sporirea interesului cumpărătorilor la produsele ce se vând, a încrederii acestora față de utilitățile oferite de producător. Important este modul de organizare și sfera de servire asigurată unităților de acest gen pentru a se răspunde prompt și calitativ intervențiilor solicitate de cumpărătorii produselor.

Condițiile de "service", dacă sunt bine organizate, pot contribui în mare măsură la penetrarea pe diferite piețe, la promovarea vânzărilor, la extinderea acțiunilor de modernizare, la sporirea eficienței reclamei comerciale.”

Extinderea relațiilor de vânzare pe bază de comenzi, convenții și contracte prezintă o acțiune care asigură certitudine în activitatea de desfacere pentru o anumită perioadă.

Constituirea unor stocuri de desfacere optime, care să asigure ritmicitate livrărilor, în concordanță cu clauzele prevăzute în contractele comerciale încheiate, și să poată satisface eventualii clienți întâmplători.

Asigurarea unor condiții raționale de depozitare a produselor finite și de formare a loturilor de livrare. Pe parcursul depozitării lor, produsele trebuie așezate pe un mobilier modern, care asigură stivuirea pe înălțime după sisteme eficiente evitându-se afectarea unor suprafețe prea mari pentru asemenea scop fără justificare tehnică și economică.

Informatizarea sistemelor de gestiune a stocurilor de desfacere, de urmărire a derulării livrărilor, de întocmire a documentației de livrare. Informatizarea activității de desfacere la nivelul întreprinderii contribuie semnificativ la îmbunătățirea procesului de servire a partenerilor de contract, a clienților, în special în cazul vânzărilor din magazinele și depozitele proprii.

Organizarea activității operative de livrare-vânzare a produselor finite, servirea ritmică a clienților programați și neprogramați în concordanță cu cererile acestora specificate în contracte, în comenzile emise.

Urmărirea derulării operative a livrărilor către clienți, a realizării contractelor încheiate pe total, din care pe principalii cumpărători, a evoluției stocurilor de desfacere.

Coordonarea și controlul activității depozitelor de desfacere, organizarea primirii și recepției produselor finite de la secțiile de fabricație, a acțiunii de formare a loturilor complexe și complete de livrare.

Noțiunea de ciclu de viață al produsului este împrumutată din demografie și analiza unui asemenea ciclu este deosebit de utilă conducerii firmei în vederea luării celor mai bune decizii ce privesc gama de produse fabricate, performanțele acestora, activitățile din cadrul acesteia. Observarea atentă a comportării produselor a condus la concluzia existenței a cinci etape fazele ciclului de viață al produselor.

Aceste etape pot fi grupate în două mari subcicluri: unul de inovare (cuprinzând dezvoltarea tehnica a produsului) și unul de dezvoltare economică (cuprins între lansarea pe piață a produsului și declinul său comercial).

1. Crearea produsului începe când firma identifică și valorifică o idee de produs nou, pune la punct, tehnic și comercial, viitorul produs. Pe parcursul creării produsului vânzările sunt egale cu zero, iar costurile sunt ridicate.

2. Introducerea (lansarea) este perioada în care noul produs este lansat pe piață, iar ritmul de creștere a vânzărilor este lent. Profiturile sunt negative sau scăzute datorită vânzărilor reduse și a cheltuielilor mari de distribuție și promovare. Introducerea unui produs nou pe piață presupune adoptarea celei mai bune strategii posibile de marketing în funcție de: natura produsului, structura pieții și condițiile concrete în care are loc lansarea.

Adoptarea unor prețuri înalte și o promovare scăzută (deci cheltuieli mici) pot conduce la un profit ridicat, în cazul lipsei concurenței de pe piață și în condițiile cunoașterii produsului de către clienții potențiali, dispuși să plătească un preț ridicat (dacă aceștia nu au informații despre produs sunt necesare cheltuieli ridicate de promovare).

Introducerea noului produs la un preț scăzut, cu o promovare puternică permite penetrarea rapidă pe piață și obținerea unei cote de piață ridicate. Strategia este viabilă în cazul unei piețe largi, puternic concurate, cu cumpărători sensibili la preț și care nu cunosc produsul, iar costurile unitare de producție ale firmei scad o dată cu creșterea producției și a experienței acumulate.

3. Cresterea este perioada acceptării masive de către piață și a profiturilor în creștere. Dacă noul produs corespunde necesităților consumatorilor sau stimulează nevoi reale nesatisfăcute, el va intra în etapa de creștere în care vânzarile încep să crească rapid.

Atrași de posibilitatea de a-și spori profiturile, vor intra pe piață noi concurenți, care vor introduce produse cu caracteristici noi, vor aduce îmbunătățiri produsului inițial și vor extinde piața produsului respectiv.

În condițiile unei concurențe sporite prețurile rămân constante sau scad ușor, iar eforturile promoționale cresc. Profiturile sunt în creștere datorită sporirii volumului vânzărilor, reducerii cheltuielilor unitare de promovare și a costurilor de producție.

Firma este interesată să susțină creșterea rapidă a pieței pe o perioadă cât mai mare și în acest sens aduce îmbunătățiri produsului, crează noi modele ale acestuia, penetrează noi segmente de piață și încearcă să sporească volumul vânzărilor intrând pe noi canale de distribuție sau făcând reduceri de prețuri la diverse momente optime.

În această fază se pune problema alegerii dintre o cotă ridicată de piață, cu profituri moderate, dar pe termen mai lung, și o cotă mai scazută de piață, dar cu profituri mari pe termen scurt. Investițiile în îmbunătățirea produsului, promovarea sustinută și distribuția amplă pot conduce la cucerirea unei poziții dominante pe piață, dar se fac în detrimental profiturilor curente.

4. Maturitatea este perioada de încetinire a ritmului vânzărilor, deoarece produsul a fost acceptat de majoritatea cumpărătorilor potențiali. Cele mai multe produse se află în aceasta etapă a ciclului lor de viață.

Nivelul profitului tinde să scadă din cauza creșterii cheltuielilor de marketing alocate pentru contracararea concurenței, a scăderii prețurilor. Succesul produsului depinde de inovarea permanentă, care să conducă fie la dezvoltarea pieței (găsirea de noi segmente de piață, repozitionarea mărcii etc.), dezvoltarea produsului (îmbunătățirea calității, a caracteristicilor acestuia și implicit a atractivității lui), fie la noi strategii de marketing.

5. Declinul este perioada când vânzările și profiturile scad într-un ritm rapid sau mai lent (datorită progresului tehnic, schimbării preferințelor consumatorilor, creșterea concurentei). În această etapă se pot face eforturi pentru menținerea produsului (sau a mărcii) pe piață prin reducerea prețurilor în speranța creșterii vânzărilor sau se renunță la produs.

Nu toate produsele urmeaza curba in “S” a ciclului de viață, unele pot înregistra căderi rapide dupa faza de introducere, altele se mențin o perioadă îndelungată în faza de maturitate sau în faza de declin, pot cunoaște o noua fază de creștere ca urmare a repoziționării sale sau a unei promovări susținute.

“ Conceptul de “ciclu de viață al produsului” se poate referi la o clasă de produse, un tip de produse sau o marcă de produs. În cazul unor clase de produse (ex: atomobile pe benzină) vânzările se pot menține perioade îndelungate în faza de maturitate, iar tipurile de produse tind să aibă un ciclu de viață standard (ex. sapunul lichid). Ciclul de viață al unei mărci se poate schimba rapid ca urmare a acțiunii concurenței. “

Anterior lansării pe piață a unui nou produs se determină “speranța de viată” a acestuia folosind o serie de metode de previziune (ex: metoda extrapolării fenomenologice care încadrează produsul într-o anumită categorie sau grupă a cărei evoluție-determinată de ciclul de viață și forma curbei acestuia- se cunoaște din experiențele anterioare); se poate folosi metoda comparațiilor, plecându-se de la premisa că evoluția unui produs pe o piață nouă ar putea fi asemănătoare celei pe care acesta a avut-o pe o altă piață, unde a fost lansat prima oară, se pot folosi metode intuitive de previziune sau tehnicile simulării.

În cazul produselor deja lansate pe piață se pune problema de diagnoză-previziune (fiind necesar să se precizeze vârsta atinsă de produsul în cauză, faza din ciclul de viață în care se afla și să se evalueze cât mai are de parcurs pană la ieșirea de pe piață. Metoda cea mai des folosită o constituie analiza datelor statistice privind evoluția vânzărilor și a mișcării stocurilor la produsul respective.

Astfel, ajustarea seriei temporale de date empirice referitoare la vânzări poate sugera tipul de curbă în care se afla produsul în momentul analizei. Apariția punctelor de inflexiune în curba desfacerilor și poziția punctului de saturație în evoluția pieței pot fi sesizate doar după ce produsul a parcurs un anumit traseu din ciclul său de viață, când în ritmul de difuzare și adoptare a acestuia în consum au început să apară modificări față de cel caracteristic primelor momente de după lansare. Problema poate fi rezolvată mai eficient prin culegerea de informații ca urmare a unor cercetări demografice care oferă explicații asupra succesului sau insuccesului produsului pe piață.

În cazul produselor cu pondere mare în activitatea firmei și a celor care comportă riscuri ridicate, supravegherea traiectoriei ciclului de viață trebuie să fie permanentă, sau cel puțin în acele perioade considerate ca cele mai critice.

Pentru aceasta există modalități diferite de înregistrare și analiză a informațiilor privitoare la vânzări și la stocuri și se utilizează diverse metode de studiere continuă a pieței, mai ales prin intermediul unor eșantioane constante, de tip panel. În funcție de informațiile primite firma poate interveni rapid pentru sprijinirea produsului pe piață și fructificarea eventualelor oportunități ce se pot ivi.

Determinarea etapei ciclului de viață în care se găsește la un moment dat produsul și mai ales estimarea evoluției sale viitoare pe piață constituie o problema destul de dificilă (datorită multitudinii de informații referitoare la evoluția produselor pe piață, dificultății aprecierii corecte a simptomelor pe care le prezintă un anumit produs, lipsei unui sistem informational adaptat scopului urmărit etc.) și în acest sens se pot folosi o serie de indicatori cum sunt: gradul de răspândire a produsului pe piață (determinat de numărul de consumatori ai acestuia); gradul de pătrundere a produsului în consum (exprimat de volumul cantitativ și valoric al cumpărăturii specifice și de frecvența cumpărarii); viteza de difuzare a produsului pe piață (determinat ca raport între aria geografică cuprinsă în distribuția produsului și intervalul de timp în care aceasta se realizeaza); numărul de firme care fabrica produsul respectiv.

În cercetarea vârstei ofertei și diagnosticarea fazei din ciclul de viață în care se găsește la un moment dat se pot folosi și parametri de ordin calitativ precum imaginea pe care o are un anumit produs în rândul consumatorilor sau gradul de fidelitate manifestat de clientelă pentru acesta (pentru a cunoaste evoluția în timp a acestor doi indicatori se poate apela la o cercetare de tip longitudinal utilizand un panel de consumatori sau un panel de magazine).

Anticiparea evoluției desfacerii la noul produs, estimarea duratei totale de viață reprezintă un element de bază în stabilirea cotelor de amortizare, al caror nivel se va răsfrânge în mod direct, asupra costurilor de producție. Conducerea firmei trebuie să analizeze în permanență situația produselor, fazele în care se găsesc acestea din ciclul lor de viață, având în vedere vânzările, cotele de piață, costurile și profiturile.

În central preocupărilor stiinței și practicii marketingului modern ne punem întrebarea: este nevoie de o extindere de produse? sau de un produs nou pe piață?

Ne intrebam din diferite motive daca toate produsele si marcile care sunt oferite pe piața corespund realmente unor nevoi dacă producătorii ar mai face publicitate fără a avea siguranța că vor influenta, cel putin intr-o oarecare masura, cumpărătorii dacă dezvoltarea economică pe care marketingul pretinde ca o favorizeaza este realmente necesara.

Teoria economica nu ofera un ajutor prea concludent pentru a formula raspunsuri relevante la aceste întrebări și probleme, cu toate că mobilurile , economice sau extraeconomice , care determină un individ sa ia o decizie in legatura cu un act economic, apartin, in fond problematicii economice generale.

În perioada actuală puterea cumpărătorului de a decide ce?, cand?, de unde? să cumpere a devenit discretionară , iar firmele cunosc destul de bine acest lucru. Nevoia poate fi considerate o exigență a naturii sau a a vieții sociale.

Într-o firmă industrială, deciziile de cumpărare sunt luate în cea mai mare parte de către un grup de persoane denumit centru de cumpărare. Acest centru este alcătuit din persoane cu funcții diferite, având în consecință, motivații și comportamente diferite.

Analiza proceselor de cumpărare în cazul clientului industrial constă în identificarea rolului specific fiecarui membru al centrului de cumpărare în diferite etape ale procesului decizional, a criteriilor de alegere cu care operează, a modului în care sunt percepute performanțele produsului, a ponderii acordate fiecărui punct de vedere. În comportamentul său de cumpărare, consumatorul este motivat de căutarea satisfacției.

Demersul de marketing pornește de la idea că individual nu caută produse în sine, ci soluții la anumite probleme, soluții ce îi sunt oferite de bunurile alese.

Date, fiind multiplele attribute ale unui produs , se poate constata că el poate satisface nevoi diferite la nivelul unor grupuri distincte de consumatori , deci poate avea funcții de baza diferite.

Specialiștii de marketing din firma trebuie să afle cu exactitate ce nevoi se manifestă pe o piață, iar cei din cercetare-dezvoltare trebuie să gaseasca în acestea un incitant pentru a concepe produse noi, atractive și cu atribute originale și de a găsi noi piețe de extindere și vânzare.

Ansambului posibilităților pe care consumatorul le are sau le poate lua în considerare în momentul actului de cumparare se numeste ansamblu evocat ( Howard si Seth, 1969). Știind că alegerea pe care o face individual are la bază un număr limitat de alternative pe care el este în masură sa le perceapă, se poate constata că structura preferintelor se modifica in mod necesar experiența vieții economice, evidentiază noi caracteristici și noi posibilități de alegere , de care individul nu avea cunostință până atunci.

Căutarea informației de către un individ confruntat cu o problemă de alegere are ca obiectiv esențial reducerea incertitudinii în legătură cu alternativele disponibile, cu valoarea relative a fiecăreia dintre ele și cu termenii și condițiile de cumpărare, costurile aferente cautării de informație.

1.4 PROMOVAREA VÂNZĂRILOR DE PRODUSE

Rolul publicității în lume este foarte discutat, iar unele acțiuni publicitare sunt realmente discutabile. Un mesaj publicitar trebuie perceput, înteles și memorat într-un context în care individual este expus unor informații multiple, variate și adesea contradictorii.

Un mesaj publicitar trebuie perceput, înteles și memorat într-un context în care individul este expus unor informații multiple, variate și adesea contradictorii.

Tehnicile de promovare a vânzărilor pot fi utilizate pe tot parcursul ciclului de viață al unui produs, eficiența lor fiind uneori mai mare decât în cazul celorlalte tipuri de activități promoționale, mai ales după ce produsul trece de “prima tinerețe”.

Conținutul și obiectivele promovării vânzărilor

Conceptul de promovarea vânzărilor are o semnificație destul de diferită, în funcție de abordarea pe care o încearcă cel ce dorește definirea sa. Conform Institutului american de promovare a vânzărilor, aceasta reprezintă “un aspect al marketingului care conferă, de regulă temporar, o valoare suplimentară unui produs sau serviciu, pentru a-l determina pe utilizatorul final să achiziționeze respectiva marcă”.

O abordare oarecum asemănătoare are și Asociația Americană de Marketing, pentru care promovarea vânzărilor cuprinde “totalitatea activităților de marketing, altele decât publicitatea și vânzarea personală, care stimulează cumpărarea produselor de către consumator”.

Profesorul american Philip Kotler, unul dintre cei mai cunoscuți specialiști de marketing din lume, în lucrarea sa “Marketing Management”, definea promovarea vânzărilor ca pe un “ansamblu divers de instrumente specifice, majoritatea pe termen scurt, destinate să stimuleze achiziționarea mai rapidă sau într-un volum mai mare a unor produse sau servicii de către consumatori sau de către clienți industriali”.

Școala românească este și ea prezentă în rândul celor ce încearcă să realizeze o clarificare conceptuală a termenului în discuție. Una dintre cele mai reprezentative definiții este cea din lucrarea “Tehnici promoționale”, definiție care consideră că “promovarea vânzărilor corespunde unui ansamblu de tehnici prin care se urmărește îmbogățirea ofertei prin adăugarea unei valori suplimentare la nivelul produsului, al prețului și al distribuției, pe o perioadă limitată de timp, ținând seama de obiectivele comerciale ale firmei și cu scopul de a câștiga un avantaj temporar față de concurenta.

Promovarea vânzărilor reprezintă un ansamblu de acțiuni diverse: ea se realizează pe o perioadă de timp bine definită; scopul urmărit este obținerea unei creșteri a vânzărilor.

Pornind de la aceste considerente, se poate spune că promovarea vânzărilor reprezintă o componentă principală a activității promoționale a întreprinderii ce poate fi definită prin ansamblul tehnicilor specializate, proiectate și realizate de întreprindere într-un anumit interval de timp (de regulă scurt), cu scopul de a determina o creștere a vânzărilor, pe cale atât extensivă cât și intensivă.

Obiectivele pe care întreprinderea și le poate propune, prin utilizarea unor tehnici de promovare a vânzărilor, vizează în special consumatorul sau utilizatorul final. Totuși, pentru a obține rezultate mai bune, întreprinderea are posibilitatea să-și extindă aria de acțiune și asupra celor ce participă în mod direct sau indirect la vânzarea produsului (forțele de vânzare, intermediarii, prescriptorii).

Față de consumatori, principalele obiective urmărite sunt: transformarea clienților potențiali în clienți efectivi, dezvoltarea fidelității față de marcă, sporirea accesibilității produsului, “segmentarea” clientelei și îmbunătățirea imaginii de marcă a produsului sau a întreprinderii.

Pentru forțele de vânzare, obiectivele urmărite de promovarea vânzărilor vizează în special tocmai stimularea acestora, creșterea nivelului Mcomenzilor și lupta împotriva acțiunilor concurenților, în timp ce direcțiile pentru intermediarii din procesul de distribuție urmăresc creșterea mărimii comenzii, a numărului acestora (a comenzilor), crearea unor avantaje pentru produsele întreprinderii față de cele ale concurenței (de exemplu, un mai bun plasament în raft sau în magazin), evitarea rupturilor de stoc, fidelizarea intermediarilor.

Prescriptorii reprezintă o categorie mai deosebită. Ei nu participă în mod efectiv la distribuția produsului, dar prin recomandarea lor pot determina clienții potențiali să cumpere un anumit produs (medicii nu vând medicamente, însă ei pot recomanda o anumită marcă de medicament, prezentându-i avantajele față de alte produse similare).

Pentru această categorie, obiectivele urmărite de promovarea vânzărilor au în vedere o mai bună cunoaștere a produsului, crearea unei atitudini favorabile față de o anumită marcă și chiar implicarea directă a acestora în procesul distributie.

Promovarea vânzărilor: acordarea de stimulente pe termen scurt cu scopul de a încuraja clientii sa încerce și să achizțtioneze un anumit produs sau serviciu. Această modalitate promoțională utilizează cupoanele, mostrele gratuite, reducerile de preț, vanzarile grupate, jocuri, concursuri și demonstrațiile si câștigă o popularitate tot mai mare printre consumatori.

Costul pe consumator este moderat, flexibilitatea medie dar întreprinderea controlează în totalitate mesajul transmis și locul de plasare. Acest instrument urmărește creșterea vânzărilor pe termen scurt prin stimularea impulsului de cumpărare.

CAPITOLUL 2

CĂI DE EXTINDERE A VÂNZĂRILOR DE PRODUSE LA ÎNTREPRINDEREA SC RO GRUP GLASS SRL

2.1 INFORMAȚII GENERALE DESPRE S.C. RO GRUP GLASS S.R.L

Societatea comercială RO GRUP GLASS SRL, se înființează, cu respectarea Legii nr.31/1990, privind societățile comerciale, republicată în Monitorul Oficial al României, partea I, nr.33/29.01.1998, de către următorii asociați fondatori:

a) CHELARIU CIPRIAN-DANIEL, născut la data de 20.11.1976, în loc. PIATRA-NEAMT, județul NEAMT, domiciliat în PIATRA – NEAMȚ, de cetățenie română;

b) SARBU SORIN-VASILE, născut la data de 07.07.1971, în loc. VASLUI, județul VASLUI, domiciliat în PIATRA – NEAMȚ, de cetățenie română

Societatea Comercială RO GRUP GLASS S.R.L., cu sediul în localitatea Piatra Neamț, str. Nufarului, nr. 1, jud. Neamț, cod postal 5600, telefon. / fax. : 0233/219998, cod fiscal RO 16201981, înregistrată la Registrul Comerțului sub nr. J 27 / 127 / 2004, cont nr. RO 92 BTRL 02801202366321XX , cont deschis la BANCA TRANSILVANIA, reprezentată prin ing. Chelariu Ciprian, director general, Sarbu Sorin, director economic, în conformitate cu prevederile art. 6 lit. K din Ordonanța Guvernului nr. 41 / 2000 privind înființarea, organizarea și funcționarea Autorității Naționale de Reglementare în domeniul prelucrarii si fasonarii sticlei, cu modificările și completările ulterioare, este autorizată pentru : fabricarea sticlei securit, a sticlei cu marginile prelucrate, gaurită sau prelucrată printr-un alt procedeu ; fabricarea geamului dublu termoizolant ; procesare, tăiere, șlefuire, securizare si laminarea sticlei ; fabricarea articolelor din material plastic pentru construcții.

OBIECTUL DE ACTIVITATE

Conform certificatului de înmatriculare la Registrul Comerțului, societatea are declarată următoarea activitate principală:

COD 2612 – prelucrarea si fasonarea sticlei plate

– procesare si securizare sticlă plana.

Activitatea principală, cuprinde următoarele procese și activități de bază:

Stabilirea conditiilor generale minime de execuție a operațiilor ce alcatuiesc fluxul tehnologic de execuție a sticlei termoizolatoare;

Execuția produselor si lucrărilor pe baza principiilor:

,, FACUT BINE DE PRIMA DATA – DE FIECARE DATA – LA CELE MAI MICI COSTURI’’

Instalare – reparații – revizii;

Training pentru clienți: introducerea tehnicienilor clienților în utilizarea corecta a utlilajelor si intreținerea tehnica eficienta;

Furnizor de soluții complete pentru sticla utilizată în arhitectură.

1.CONDUCEREA SUPERIOARĂ. DIRECTOR GENERAL. RESPONSABILITĂȚI

Semnează contractele perfectate și actele adiționale cu beneficiarii pentru executarea de lucrări de construcții – montaj sau prestări servicii, precum și cu furnizorii pentru procurarea de produse, servicii sau lucrări.

Stabilește măsuri pentru ca politica calității să fie înțeleasă și în cadrul Sistemului de management al calității – SMQ

Stabilește măsuri pentru ca politica calității să fie ințeleasă și pusă în aplicare de către toți angajații

Stabilește și asigură resursele necesare, personal calificat, atestat și autorizat pentru execuția geamului termoizolant

Asigură posibilitățile de instruire periodică a personalului și adaptarea la cerințele impuse de specificul activității: executarea de lucrări de instalații în construcții

Asigură bugetul necesar de instruire

Stabilește obiectivele anuale ale calității

Aprobă planul anual de audituri, programul anual de instruire și de testare a personalului

Asigură în cadrul organizației ce o conduce responsabilitățile și autoritățile definite pentru fiecare funcție care conlucrează la realizarea calității și că acestea sunt comunicate personalului respensabil

Aprobă Organigrama societății.

2. FINANCIAR – CONTABIL. DIRECTOR ECONOMIC. RESPONSABILITĂȚI.

Asigură informațiile și documentele financiare – contabile necesare întocmirii documentelor de ofertare – livrare

Analizează și semnează contractele perfectate cu beneficiarii pentru executarea de lucrări de construcții – montaj, prestări de servicii tehnice sau furnizarea de produse pentru construcții.

3. CERCETARE – DEZVOLTARE. RESPONSABIL MQ

Examinează, completează sub aspectul cerințelor de MQ, ofertele și proiectele de contract cu beneficiarii.

Realizează interfețe cu beneficiarii și subcontractanții pentru rezolvarea divergențelor la contractele legate de cerințe specifice de asigurarea calității.

Efectuează audituri planificate și inspecții de MQ asupra activității de ofertare – contractare din cadrul societății.

ȘEFUL ATELIERULUI DE PRODUCTIE – DEZVOLTARE

Întocmește Planul de productie și dezvoltare, planifică etapele de analiză, verificare și validare pe fiecare etapă de executie, consultând șefii grupelor de executie și verificatorul de produs finit

Numește responsabili pentru realizarea comenzii cât și pentru ședințele de analiză pe care le conduce

Instruiește personalul din subordine și întocmește necesarul de instruire

Verifică stadiul de realizare a comenzilor primite și replanifică(după caz)

Verifică și aprobă datele de ieșire ale executiei.

Întocmește fișa postului pentru personalul Atelierului de productie – dezvoltare.

4. APROVIZIONARE. RESPONSABIL APROVIZIONARE

Răspunde de planificarea, organizarea și asigurarea activităților de elaborare, analizare, verificare, avizare și transmiterea la furnizori a comenzilor pentru procurarea de produse, servicii și de încheierea contractelor respective.

Răspunde de analizarea și evaluarea ofertelor primite de la furnizori, în colaborare cu compartimentul de producție și MQ, și de întocmirea contractelor respective.

Realizează interfețe cu furnizorii pentru rezolvarea divergențelor și încheierea contractelor pentru procurarea de produse/servicii.

APROVIZIONAREA la S.C. RO GRUP GLASS S.R.L.

Informațiile referitoare la aprovizionare sunt specificate în următoarele documente:

proiecte de execuție și caiete de sarcini

contracte, anexe, acte adiționale

cataloage de produs și standarde.

În contractele de aprovizionare se specifică:

cerințe privind aprobarea produsului, proceselor și echipamentelor

cerințe privind calificarea personalului

cerințe privind SMQ, dacă acestea sunt prevăzute de client prin contract..

Compartimentul aprovizionare analizează și sintetizează datele primite de la compartimentul tehnic / producție și întocmește documentele de aprovizionare, respectiv comenzile și contractele de aprovizionare, documente care sunt analizate de factorii implicați, verificate și aprobate de către Directorul general.

b) VERIFICAREA PRODUSULUI APROVIZIONAT LA S.C. RO GRUP GLASS S.R.L.

Documentele de aprovizionare conțin informații care descriu produsul cumpărat, cerințele pentru aprobarea sau certificarea produsului și cerințele SMQ.

Controlul și verificarea produselor aprovizionate și a serviciilor sau lucrărilor executate de furnizori, sub aspectul conformității cu cerințele contractuale se efectuează:

la recepția produselor – la furnizor

la locul de primire (depozitare) sau

la locul de punere în operă.

Verificările intenționate se specifică în documentele de aprovizionare transmise furnizorului (comenzi,contracte). Verificările făcute de societate la recepția produselor nu absolvă furnizorul de răspunderea livrării unui produs.

Recepția produselor se efectuează de către Comisia de recepție a materialelor numită prin Decizia scrisă a Directorului General.

Pentru produsele constate la recepție ca fiind neconforme există și se întocmește un raport de neconformitate, iar produsul se depozitează separat în magazia de materiale a firmei („în zona de carantină”) care permite izolarea până la tratarea neconformității.

La recepția produselor, Comisia de recepție verifică completitudinea cantitativă a produselor, existența documentelor de calitate însoțitoare specificate pentru produs (certificat de calitate, declarații de conformitate, buletine de analiză). Concluziile se consemnează în Nota de intrare recepție – NIR.

Compartimentul aprovizionare și șefii de depozite / magazii asigură transabilitatea și monitorizarea produselor, prin etichetarea acestora și asigurarea condițiilor optime de manipulare, depozitare și livrarea produselor. Datele de ieșire ale procesului de aprovizionare constitue date de intrare pentru procesul de realizare a produsului.

5. COMPARTIMENT TEHNIC – PRODUCȚIE

Răspunde de organizarea și asigurarea activităților de analizare a cererilor de ofertare din partea beneficiarilor și de întocmirea ofertelor respective, coordonează activitățile de prospectare a pieței în specificul societății

Verifică, aprobă și semnează ofertele întocmite și realizează interfețele cu beneficiarii pentru analiza preliminară a acestora și susținerea la licitații

Asigură împreună cu beneficiarul soluționarea eventualelor diferențelor apărute între oferta și cererile inițiale

Răspunde de organizarea și asigurarea activităților de analizare a comenzilor beneficiarilor și de elaborarea contractelor respective

În lipsa Directorului General semnează contractele și alte adiționale perfectate

Asigură interfețele cu beneficiarii sau alți contractanți pentru rezolvarea eventualelor divergențe formulate de aceștia la contracte.

RESPONSABIL PRIMIRE COMENZI / OPTIMIZARE

Contribuie la lansarea in execuție a comenzilor

Preia comenzile si realizeaza dosarul de taiere zilnic

Realizeaza procesul de optimizare și întocmeste baza zilnica de date

Informeaza Departamentul Vanzari asupra bazei de date si eventualel observatii

Întocmește documentația tehnică respectând datele de intrare, norme tehnice, standarde, norme de reglementare și procedurile sistemului de management al calității.

Răspunde de corectitudinea datelor cuprinse în documentația tehnică pe care o elaborează.

Lanseaza in executie comenzile

Colaborează cu compartimentele funcționale ale societății.

CAPITOLUL 3

ANALIZA ACTIVITĂȚII DE DESFACERE A PRODUSELOR PE ANUL 2013

POTENȚIALUL FIRMEI

Resursele și componentele mediului intern exprimă potențialul (capacitatea) firmei. Corespunzător celor trei categorii de resurse, potențialul întreprinderii poate fi structurat astfel: capacitate tehnică (potențial productiv) și capacitate comercială, capacitate financiară, capacitate organizatorică.

Potențialul productiv exprimă capacitatea firmei de a realiza produsele sau serviciile în cantitatea și calitatea solicitată de piață. Intră în discuție mijloacele (teren, dotări, echipamente, tehnologii), capacitățile, calitatea forței de muncă și nu în ultimul rând capacitatea de producție conform graficului.

Potențialul tehnic trebuie dublat întotdeauna de potențialul comercial. Sunt avute în vedere: cota de piață, calitatea prodeselor și serviciilor, nivelul prețului, activitățile de promovare și de distribuție, calitatea inovației, gradul de acoperire a cererii. Între indicatorii capacității comerciale un loc important îl deține reputația firmei.

Firma RO GRUP GLASS a avut plăcerea împreuna cu firma mamă IZOTEC ca în timpul anului 2013 să fie solicitată pentru o serie de evenimente care aveau ca subiect înființarea de companii în România, companii cu renume internațional, care investesc la noi în țară și deschid aici fabrici, creind atât locuri de muncă, cât și produse cu costuri mai mici, nemaifiind necesare importuri pentru produse similare, ceea ce nu poate însemna decât un lucru pozitiv pentru noi.

S-a constat că interesul micilor întreprinzători crește mereu în domeniul căruia mă interesează, pentru informare, acest lucru fiind direct măsurat de partenerii firmei, care oferă materiale despre produsele comercializate, în mod direct, ori am fost surprinși în mod plăcut de numeroasele solicitări venite în acest sens.

Dacă marile companii văd un viitor în noi, nu ar fi rău să avem și noi aceeași încredere în potențialul nostru.

“ A conduce bine o firmă înseamnă a fi stăpân pe viitorul ei; iar a fi stăpân pe viitor înseamnă a ști să lucrezi cu informația. »

Cea mai realistă raportare este una bilaterală: prima, de verificare, cea de-a doua pentru feed-back; să analizăm realizările față de o perioadă anterioară, dar să le raportăm la nivelul real la care ar trebui să fie, echilibrul între ce am realizat, pentru că progrese există, faptul că nivelul acestora nu este satisfăcător raportat la realul necesar, nu trebuie să reprezinte decât o motivație pentru a încerca să depășim cât mai repede acest decalaj existent între progresul realizat și cel real existent în celelalte țări.

« Operatorii de marketing consideră tot mai mult informația nu doar un element ajutător în adoptarea unor decizii mai bune , ci o adevărată valoare de marketing, care poate oferi deținătorului un avantaj competitiv. »

Despre raportare la cei care au reușit să realizeze mai puțin decât noi nu vorbim! Etalonul trebuie să fie în permanență cel superior, iar momente de stagnare și întrerupere nu au ce căuta, la urma urmei și stagnarea în sine este un regres!!

Capacitatea financiară are în vedere, cum e și firesc posibilitățile pe care le are întreprinderea de a realiza anumite cheltuieli în vederea atingerii unor obiective de piață. Intră în discuție costul capitalului, fluxul de numerar și stabilitatea financiară.

În sfârșit, dar nu în ultimul rând, potențialul unei întreprinderi este exprimat într-un grad înalt de capacitate organizatorică și de potențial managerial de care dispune. Analiza fiecărei componente a mediului intern nu este însă suficientă. Ea trebuie dublată de analiza concordanței (corespondenței) ce trebuie să existe între diferite categorii de resurse.

Managerul de vârf al S.C. RO GRUP GLASS S.R.L. în experiența sa și-a dat seama că o întreprindere are un potențial ridicat atunci când există un echilibru între capacitatea productivă, cea financiară și organizatorică, pe de o parte, și capacitatea comercială, pe de altă parte, iar volumul activității este suficient de mare ca să acopere o cotă însemnată de piață.

De aceea, personalul specializat, veghează ca în activitatea întreprinderii RO GRUP GLASS S.R.L., să nu se formeze dezechilibre între componente, pentru că acest fapt ar duce inevitabil la un potențial scăzut și implicit la o cotă redusă de piață. Indiferent însă de situație, determinarea potențialului intern se realizează prin evaluarea punctelor tari și punctelor slabe ale întreprinderii. Acest lucru poate fi operaționalizat prin însumarea valorilor unor indicatori prin care se exprimă capacitatea întreprinderii.

Pentru analiza SWOT se iau in considerare factori interni, cum ar fi: tehnologia, rețeaua de distributie, reputația, cota de piață, experiența în marketing, eficiența politicii de preț, calitatea serviciilor , experiența în marketing, capacitatea comercială, acoperirea service-ului, capacitatea organizatorică (conducerea, salariații capacitatea de orientare, organizare flexibilă/dinamică) și factorii externi, ca: mediul politic și economic, noi sectoare de piață, canalele comerciale, puterea cumpărătorilor, activitatea și nivelul tehnologiei concurenților.

Prin analiza punctelor forte si punctelor slabe din mediul intern al societății RO GRUP GLASS SRL și prin descoperirea oportunităților și a amenințărilor din mediul extern (analiza SWOT), societatea își fundamentează strategia de vânzare pe piața.

Această analiză se face pentru fiecare piață în parte, astfel încât, în strategia generală se iau în considerare elementele specifice diferitelor piețe.

ANALIZA SWOT

Specialiștii angajați la S.C. RO GRUP GLASS S.R.L. au înțeles foarte repede că dacă nu vor căuta soluții inovatoare nu vor putea face față cerințelor pieței în domeniul geamului termopan.

Faptul că au participat la multe târguri naționale și internaționale, i-a ajutat să cunoască multe oportunități, pe care au și reușit să le fructifice într-un timp relativ scurt. Astfel, firma s-a extins construind o alta hala de productie mai mare complet utilata cu utilaje noi cu tehnologie moderna si o noua linie de asambalare sticla cu o capacitate mai mare de onorare a comenzilor.

3.1 CARACTERISTICILE PRODUSELOR COMERCIALIZATE DE SC RO GRUP GLASS SRL

SC RO GRUP GLASS SRL oferă clienților săi o gamă completă de utilaje și accesorii pentru prelucrarea, tăierea și asamblarea sticlei. În aceast sens societatea a recurs la brevetarea sistemului prin Structura Grupului Kyro – Divizia utilaje pentru procesarea sticlei:

TAMGLASS – utilaje și sticlă securizată

BAVELLONI – utilaje și pre-procesare

Sticla triplex sau securit este formată din doua plăci de sticlă obisnuită lipite cu ajutorul unei folii de celuloid sau vinilin pentru a împiedica formarea cioburilor prin spargere.

Specialiștii au calculat că, intr-o cladire, căldura se pierde prin urmatoarele medii:

9% prin podea:

24% prin acoperiș;

26% prin pereți;

41% prin ferestre.

Interesant este că, deși suprafața ferestrelor ocupă 10% din cea totala a unei încaperi, prin ea se pierde cea mai mare parte a căldurii.

O bună calitate, o senzație de bunăstare. Folosind geamul termoizolator de calitate platiți mai puțini bani pentru căldura. Geamul cu emisivitate redusă ( LOW E ) reduce considerabil pierderea de energie, constituind o soluție la nivelul exigențelor occidentale. Merită să REFLECTAȚI la cele menționate și să observați diferența de consum anual de combustibil convențional pentru un metru pătrat de suprafața încalzită la utilizarea diferitelor tipuri de geam. SC RO GRUP GLASS SRL oferă clienților o gamă variată de geam termoizolator care conferă siguranță, confort și nu in ultimul rând eleganță.

S.C. RO GRUP S.R.L. acordă o atenție continuă și permanentă cercetării și dezvoltării, promovând cele mai noi tehnologii și know-how, devenind unul din cei mai importanți furnizori de soluții în domeniul sticlei termoizolatoare si izolației termice din România.

Consecvent motto-ului “Siguranța si inovație prin sticla”, S.C. RO GRUP GLASS S.R.L ofera un know-how complet pentru procesarea sticlei și tehnologii de ultima ora. Toate acestea oferă utilizatorilor finali garanția unei investiții optime, care să se regăsească în economiile realizate în reducere de costuri necesare încalzirii in sezonul rece. Pretutindeni unde există cerințe ridicate pentru siguranta, confort si calitate, S.C RO GRUP GLASS S.R.L oferă soluții avantajoase.

Gama de geamuri termoizolatoare de care dispune S.C RO GRUP GLASS S.R.L este foarte diversă, putând satisface orice cerință a clienților noștri:

1.geam termoizolator cu sticlă PLANITHERM de joasă emisivitate de inaltă performanță realizată prin depunerea unui strat foarte fin și transparent de materiale de origine metalică pe o sticlă clară.

2.geam termoizolator cu sticlă PARSOL, sticlă colorată în masă care prezintă proprietăți de control solar.

3.geam termoizolator cu sticlă DIAMANT, o sticlă extra-clară foarte transparentă, cu o ușoară colorație reziduală, ce prezintă proprietați estetice și optice foarte specifice.

4.geam termoizolator cu sticlă ANTELIO, o sticlă cu depunere reflectorizantă de origine metalică.

5.geam termoizolator cu sticlă PLANILUX, o sticlă clară fabricată de Saint-Gobain Glass prin procedeul ,, float’’ care are suprafețe perfect plane si paralele.

Piața românească de geam termopan este dinamică, în continuă creștere. Pe această piață, pentru anul 2007, S.C. RO GRUP GLASS S.R.L dorește să-și consolideze poziția de furnizor prin extinderea gamei de produse pe care o comercializează.

De exemplu :

-EXECUȚIA GEAMULUI TERMOIZOLATOR CU STICLǍ SECURIZATǍ – PROTECȚIA BUNURILOR ȘI PERSOANELOR

Principalul scop al achiziționării acestui tip de sticlă este , in principal folosirea ei în arhitectura si aplicații de interior.

Primul proiect de arhitectural – Fagus Works – care a integrat un perete cortină, a fost realizat in Germania în anul 1911. De atunci a trecut aproape un secol, sticla având un rol important in construcția cladirilor.

Al doilea proiect major în domeniu l-a reprezentat realizarea clădirii Secretariatului Organizației Națiunilor Unite din New York, in anul 1951, cu o fațada cortina formată din 5 400 de geamuri, alternând vitraje transparente cu sticlă arhitecturală fiind folosită în prezent tot mai des in alcătuirea fațadelor.

Arhitectura modernă propune producatorilor și prelucratorilor de sticlă forme noi și cerințe funcționale deosebite, cum sunt : controlul solar, ventilația naturală, transmisia de lumină, rezistentă la impact, termoizolarea si nivelul redus de zgomot precum și intreținerea ușoară.

Ca urmare a acestor cerințe, s-au creat tipuri noi de sticlă, obținute in diferite faze de procesare, precum și tehnologiile adecvate prelucrării ulterioare a acesteia.

Necesitatea imbunatățirii calității sticlei, in privința rezistenței la variații de temperatura si solicitari mecanice, a avut ca rezultat realizarea unor tehnologii speciale de tratare a geamului, obținându-se sticla securizată ( tempered glass ).

Definiția sticlei securizate poate fi diferită. Sticla securizată era denumită initial sticlă care sporea siguranța oamenilor.

SC RO GRUP GLASS SRL confecționează geamuri termoizolante cu două tipuri de sticlă securizată: cea întărită prin tratament termic și cea laminată.

În procesul de întărire, sticla este incălzită aproape la temperatura de înmuiere și apoi racită rapid, creându-se astfel tensiune intre stratul de mijloc și suprafața sticlei. Din acest procedeu rezultă o sticlă întărită capabilă să reziste la greutați de 4-6 ori mai mari decât sticla obișnuită.

Sticla laminată cel mai des folosită este cea laminat cu rășini. Procesul de laminare constă în punerea sticlei la o anumită distanță ( mica ) una față de alta, sigilată la margini și apoi rășina este introdusă între cele doua bucăți de sticlă. Rășina este apoi tratată fie prin căldura, fie cu ajutorul razelor infraroșii.

Folosirea sticlei securizate la clădiri, aplicații casnice și mobila este în creștere la fel și conștientizarea nevoii de siguranță.

UTILIZǍRI :

protecție împotriva rănirii – in cazul in care geamul se sparge, fragmentele ramân lipite de filmul intercalar;

protecție împotriva căderii – dimensionarea corectă și aplicarea corespunzatoare a exigențelor normativelor conferă geamurilor stratificate de securitate o stabilitate reziduală in caz de spargere și o reținere a corpurilor care au determinat spargerea geamului.

Protecție împotriva vandalismului si efracției – geamurile stratificate de securitate montate într-o tâmplarie adecvată, sunt elemente importante de descurajare contribuind la asigurarea securitații magazinelor și birourilor. Importanța riscului și normativele determină nivelul de protecție care trebuie obținut. Aceasta alegere depinde de natura și valoarea bunurilor care trebuie protejate, de tipul de clădire si de amplasament.

Protecție împotriva atacurilor cu arme de foc – geamurile stratificate de securitate antiglonț protejează împotriva riscurilor de atac cu arma în mâna.

Protecție contra exploziilor

Protecția împotriva zgomotului – sticla prezintă caracteristici de izolare acustică și este utilizată în situațiile în care izolarea acustică este esențială dar pastrându-și în același timp și performanța de a rezista la șocuri.

Protecția împotriva razelor UV – geamurile din aceasta gamă filtreaza majoritatea razelor UV. Ele vor fi utilizate pentru a proteja la maxim orice element interior împotriva decolorării prin expunere la razele solare.

Dale de pardoseală din sticlă – este un tip de geam stratificat de securitate special pentru a permite circulația persoanelor.

GEAM TERMOIZOLANT CU EMISIVITATE SCAZUTĂ – LOW E

Emisivitatea reprezintă proprietatea unui material de a ceda caldură absorbită. Cu cât emisivitatea este mai scăzută, cu atât este mai redus schimbul de caldură între elementele înconjuratoare.

Sticla cu emisivitate scăzută, asamblată in elemente de geam termoizolator funcționează ca o oglinda termică, reflectând căldura în mediul de proveniență. Acest lucru permite:

in climate reci să păstreze în interiorul clădirii căldura generată de radiația solară, de instalația de încălzire și de cea de iluminat;

în climate calde să reduca pătrunderea in interior a căldurii de afară.

De aceea, sticla cu emisivitate scăzuta aduce economii atât in ceea ce privește încălzirea cât și ceea ce privește aerul condiționat.

Sticla cu emisivitate scăzută de calitate reduce doar într-un mod nesemnificativ pătrunderea în interior a luminii naturale. Menținerea unei temperaturi optime a suprafeței interioare a vitrajului crește confortul prin eliminarea efectului de ,, perete rece”.

Cercetatorii de la Pilkington, Marea Britanie ( cea mai mare firma producătoare de sticlă din lume, inventatoarea tehnologiei ,, float’’ ) au început , dupa 1980, o serie de cercetări și studii privind transferul termic, simbolizat LOW E cu coeficient k = 1,4 W/mpk.

Acest tip de sticlă de înalta performanță are o suprafață acoperită cu o peliculă extrem de subțire de metal nobil, din procesul de producție la temperatura de 600 C.

Stratul este aproape invizibil, poziționat către interiorul ferestrei pentru a-l proteja de influențele climatice și de eventualele deteriorări mecanice.

Pelicula specială care acoperă acest tip de sticla reduce pierderile de căldura de la 90 % cât se pierde prin sticla normală, la numai 10 %.

Sticla LOWE poate sa fie combinată cu o varietate de alte produse din sticlă ( sticlă rezistentă la foc, sticlă de izolare fonică, sticla antiefracție, etc).

Un singur sfat e de dorit a fi urmat în orice împrejurare: ca să-ți amenajezi un interior plăcut, trebuie să cauți părțile plăcute ale propriului tău interior, ale personalității tale. De aceea, înainte de a trece la conturarea unui loc favorit, e bine ca fiecare proprietar de locuință să răspundă unor întrebări extrem de utile.

În primul rând: cum este viața mea? Sunt un tip agitat, care muncește toată ziua și nu ajunge acasă decât seara târziu, sau, dimpotrivă, dispun de mult timp liber, care îmi permite să petrec ore întregi în intimitatea locuinței?

Apoi: sunt o persoană introvertită, care preferă să stea închisă într-o cameră și să-și lectureze cărțile favorite, sau mă situez la polul opus, manifestându-mi caracterul extrovertit prin tot felul de petreceri la domiciliu sau de întâlniri cu prietenii? La fel de importantă este și rezolvarea problemei legate de numărul de persoane ce compun o familie, de vârsta, sexul și de preocupările fiecăruia; nu trebuie uitat că toți acești indivizi împart unul și același spațiu, pe care îl utilizează, individual sau împreună, în momente diferite ale zilei.

Nu în ultimul rând, o chestiune de profund impact asupra vieții cotidiene este calculul bugetului de care dispune familia respectivă. În fond, cu toții visăm frumos, dar de multe ori realitatea financiară împiedică transformarea acestor vise în realitate. Dacă va reuși să răspundă măcar acestor întrebări, orice individ va realiza, în cel mai scurt timp, că a descoperit, în interiorul lumii sale tridimensionale, cea de-a patra dimensiune: confortul.

In dorința de a îmbunătăți calitatea produselor,în prima jumatate a anului 2013 Ro Grup Glass a pus în funcțiune mașina automată de îndoit bagheta distanțier Simec (Bottero), precum și dispozitivul automat de umplere cu sită moleculară. Astfel, se va realiza o creștere a performantelor vitrajelor executate intrucat prin eliminarea colțarelor (folosirea de bagheta continuă îndoită), izolația geamului este net superioară. Deasemenea, incepand cu luna februarie a intrat in oferta standard de produse geamul cu baghetă distanîier "thermix" (plastic + aluminiu), intr-o gamă variată de culori.

Principalul avantaj il constuite faptul ca fata de bagheta distanțier clasică de aluminiu, aceasta are bariera termică încorporată, reducandu-se astfel la minim posibilitatea apariției de condens pe marginea geamurilor.

Tot ca și noutate în diversificarea produselor SC RO GRUP GLASS SRL prin achiziția de mașini de ultimă generație, are ca și obiect de activitate și prelucrarea sticlei placări de pereți cu sticlă iacobel – este o sticla opacă cu utilizare exclusivă la interior. Placată pe perete, sticla lacobel înlocuiește cu success variantele clasice de faianță, tapet sau vopsea, oglinzi pentru baie si balustrade din sticlă – RO GRUP GLASS realizeaza sticlă prelucrată pentru balustrade cu sticlă laminată si / sau securizata clară sau colorată în masă.

3.2. SFERA DE DESFACERE A PRODUSELOR SOCIETĂȚII

Din multitudinea relațiilor întreprinderii cu mediul său extern se detașează prin amploarea și complexitatea lor, relațiile de piață. Ele au drept obiect vânzarea-cumpărarea de mărfuri și servicii, împrumutul de capital și angajarea forței de muncă.

Prin urmare, specialiștii întreprinderii RO GRUP GLASS S.R.L., și-au implementat în activitatea lor faptul că, aceste relații, vizează toate cele trei componente ale pieței, și anume:

piața mărfurilor (a bunurilor materiale și a serviciilor), unde întreprinderea apare în dublă ipostază, de cumpărător și vânzător;

piața financiară, bancară, în care întreprinderea apare în calitate de solicitant;

piața forței de muncă, în care întreprinderea intervine în postura de “cumpărător”, de solicitant al forței de muncă necesară organizării și desfășurării activității.

Ca orice act de piață, relațiile de natura celor menționate mai sus, ce au loc în cadrul întreprinderii RO GRUP GLASS S.R.L., sunt bilaterale: vânzarea este în același timp și cumpărare. Dar în timp ce unele relații de piață iau naștere din inițiativa întreprinderii, altele reprezintă o reacție de răspuns a acesteia la inițiativele celorlalți agenți de piață.

Materializarea unei singure inițiative poate însă declanșa o suită de relații, în care se vor angaja, succesiv, mai mulți agenți de piață. În contextul unor asemenea interacționări, este evidență legătura care se stabilește între ansamblul relațiilor și succesul întreprinderii în cadrul pieței și de aici necesitatea armonizării lor, ca o condiție indispensabilă a obținerii unei eficiențe ridicate.

Dimensiunile și fizionomia relațiilor întreprinderii cu piața depind de o serie de factori: generali și specifici, obiectivi și subiectivi, interni sau externi întreprinderii. Dintre aceștia o influență deosebită exercită cadrul economico-social, specificul pieței ca și caracteristicile întreprinderii însăși.

Cadrul economico-social general creează condițiile de ansamblu în care se desfășoară relațiile de piață la un moment dat. El poate stimula ori limita anumite relații, poate creea o conjunctură favorabilă sau nefavorabilă, poate obliga întreprinderea să se supună anumitor reglementări.

Specificul pieței în care întreprinderea își desfășoară activitatea determină tipul, formele și instrumentele utilizate în raporturile cu ceilalți agenți de piață. Sunt de notat, în acest sens, deosebirile ce apar în ceea ce privește profilul, amploarea și tipologia relațiilor întreprinderilor acționând în cadrul pieței interne sau al piețelor externe, pe piața mărfurilor ori a serviciilor etc.

În sfârșit, caracteristicile întreprinderii explică și ele anvergura și diversitatea relațiilor cu piața. Parametrii principali ai întreprinderii – profilul, dimensiunile, amplasamentul, vechimea ș.a. – se reflectă în numărul și particularitățile agenților de piață cu care vine în contact, aria teritorială pe care acționează, disribuția în timp a actelor de piață etc.

Relațiile întreprinderii cu piața cunosc, deci, o mare diversitate, exprimată printr-un număr variat de forme și instrumente utilizate în desfășurarea lor. Ele se pot grupa după mai multe criterii, între care: obiectul relațiilor, profilul agenților de piață, frecvența și gradul de concentrare.

a)Obiectul relațiilor reprezintă prinipalul criteriu de diferențiere. Potrivit acestui criteriu, relațiile întreprinderii cu piața sunt de două feluri: de vânzare-cumpărare și de transmitere (recepție) de informații și mesaje.

Relațiile de vânzare-cumpărare ocupă locul principal, determinat de celelalte raporturi ale întreprinderii cu piața. În situații particulare ele iau diferite forme: livrare de mărfuri, achiziționare de mărfuri, prestare de servicii, închiriere, împrumut, intermediere etc.

Indiferent de genul de activități la care se referă, ele iau naștere și se desfășoară în timpul unui proces complex care include operațiuni ce se constituie ele însele în forme particulare de manifestare a acestui tip de relații.

Principalele forme pe care le îmbracă succesiv relațiile de vânzare-cumpărare, în procesul constituirii și desfășurării lor, sunt: relațiile precontractuale, contractuale și postcontractuale.

Corespunzător acestor forme sunt utilizate o serie de instrumente specifice pentru organizarea și derularea activităților de piață. Astfel, relațiile precontractuale se realizează prin intermediul următoarelor instrumente principale: negocierea, comanda, cererea de ofertă și oferta fermă.

Relațiile contractuale au drept instrument principal contractul, la care se adaugă o serie de activități legate de derularea acestuia: facturarea, livrarea, transportul, recepția, decontarea. În sfârșit, relațiile postcontractuale iau naștere în perioada de garanție și postgaranție, având drept instrumente tipice reclamațiile și arbitrajul.

Relațiile de transmitere (recepție) de mesaje și informații îmbracă, la rândul lor, forme specifice. Unele dintre ele apar în contextul desfășurării relațiilor de vânzare-cumpărare, având drept scop susținerea și concretizarea acestora. Cele mai multe vizează însă crearea atitudinii favorabile întreprinderii și produselor sale, ca o condiție a desfășurării activității cu o eficiență ridicată. În acest caz, ele sunt realizate prin intermediul unor instrumente specifice, din rândul cărora se detașează: publicitatea, marca, relațiile publice și alte forme de promovare.

b) Profilul agenților de piață reprezintă un alt criteriu de clasificare a relațiilor de piață. După acest criteriu se disting următoarele tipuri de relații: cu furnizorii și prestatorii de servicii (de cumpărare), cu beneficiarii (de vânzare), precum și cu instituții și organisme de stat.

c) După frecvența lor, relațiile întrprinderii cu piața pot fi: permanente, periodice sau ocazionale. Acest caracter este determinat, în principal, de particularitățile pe care le prezintă cererea și oferta, de profilul și obiectivele întreprinderii în cadrul pieței etc.

d) Gradul de concentrare a relațiilor de piață reprezintă un alt criteriu de clasificare a acestora; potrivit lui, relațiile pot fi concentrate sau dispersate. Concentrarea, la rândul ei, poate fi avută în vedere sub trei aspecte: dimensional (de pildă, mărimea partizilor în actele de vânzare-cumpărare), spațial (concentrarea activității de piață în anumite zone, localități, puncte) și temporal (concentrarea sau dispersarea activității de piață în calendarul unui an).

Relațiile de piață ale întreprinderii mai pot fi clasificate și după alte criterii, între care, natura pieței, gradul de control al întreprinderilor asupra relațiilor de piață în care se angajează ș.a.

3.3. ANALIZA MEDIULUI CONCURENȚIAL ÎN CARE S-A REALIZAT ACTIVITATEA DE DESFACERE A PRODUSELOR S.C. RO GRUP GLSS

SRL ÎN ANUL 2013

Pentru o întreprindere, indiferent de profil, studierea concurenței este de o importanță majoră. Structura concurențială a unei piețe determină modalitatea în care firma își va elebora și aplica strategia de marketing, iar aceasta este elementul cel mai important pentru o firmă.

Concurenții formează o categorie aparte a micromediului întreprinderii, nelipsiți din cadrul mediului competitiv, specific, la rândul său, economiei de piață. În postura de concurenți apar firmele sau persoanele particulare care își dispută aceeași categorie de clienți, iar în numeroase cazuri, aceeași furnizori sau prestatori de servicii.

Competitorii se deosebesc între ei prin rolul pe care îl joacă în raporturile cu clienții, atitudinea față de noutăți, formele de comunicare cu consumatorii, stilul de intervenție pe piață etc.

Concurenții direcți pe produsele societății RO GRUP GLASS SRL:

SC FONOIZOTERM SRL Piatra Neamț

SC MOLDOGLASS SRL Bacău

SC UNIPLAST SRL Piatra Neamț

SC ADF PROD SRL Piatra Neamț

SC FLAIR GLASS SRL Bacău

Gama de produse concurențiale este foarte largă din punct de vedere al modelelor pentru un produs. De asemenea, concurenții au reușit să pună în evidență avantajele produselor lor prin expoziții special amenajate.

Cunoașterea consumatorilor nu este totul. Ultimii ani au constituit apogeul concurenței puternice, interne și internaționale. Multe economii naționale renunță la reglementări și încurajează funcționarea factorilor de piață. Piața Comună Europeană ridică barierele comerciale existente între țările vest-europene.

Societățile multinaționale se îndreaptă în mod agresiv spre noi piețe și practică un marketing global. Așa se face că firmele nu au altă șansă decât să cultive competitivitatea, acordând tot atâta atenție concurenților, ca și clienților proprii.

Acest fapt explică desele comentarii care se fac la adresa “luptei de marketing”, a sistemelor informaționale competitive și a altor noțiuni similare. Nu toate firmele investesc suficient de mult în cunoașterea concurenței.

Unele din ele cred că știu totul despre concurență, doar pentru faptul că o “concurează”. Altele cred că nu vor putea ști niciodată totul despre concurență și atunci de ce să-și mai dea atâta bătaie de cap? Firmele de succes, însă, eleborează și pun în funcțiune sisteme de culegere continuă a informațiilor referitoare la concurență.

Specialiștii de la S.C. RO GRUP GLASS S.R.L. au înțeles că, identificarea concurenților joacă un rol important în planificarea de marketing. O firmă trebuie să-și compare în mod constant produsele, prețurile, canalele de distribuție și acțiunile de promovare cu cele ale concurenței. Astfel, ea poate identifica avantajele și dezavantajele pe care le are în lupta cu aceasta, lansând atacuri mai precise asupra concurenței și apărându-se mai bine de atacurile acesteia.

Firmele trebuie să cunoască cinci lucruri despre concurenți: Cine sunt ei? Care sunt strategiile lor? Care sunt obiectivele lor? Care sunt punctele lor forte și slabe? Cum reacționaeză la “provocările” pieței?

Activitatea de piață a întreprinderii este marcată de prezența, în spațiul micromediului său, a unui număr variabil de întreprinderi concurente. Acționând în cadrul acelorași piețe, ele intră în competiție, își dispută oportunitățile pe care le oferă piața.

În mod tradițional, relațiile de concurență sunt relații de confruntare, în care firmele caută permanent să obțină o poziție mai bună în raport cu concurenții săi, ori chiar anihilarea acestora. Într-o viziune de marketing, deși obiectul relațiilor de concurență rămâne același, formele pe care acestea le îmbracă diferă în funcție de poziția deținută de către firmă în cadrul pieței, de scopul urmărit etc.

Astfel, nu sunt puține situațiile în care firmele aflate în relații de concurență se pot găsi concomitent în relații de cooperare împotriva unei firme străine. De asemenea, concurenții își dau “mâna” atunci când interesele le sunt afectate de către autoritățile publice.

Un anumit fel de concurență se manifestă însă și în desfășurarea relațiilor de piață. În mod tradițional, aceste relații ating nivelul maxim cu ocazia negocierii contractelor de vânzare-cumpărare, moment în care, fiecare partener caută să obțină maxim de avantaj, evident unul în dauna celuilalt.

Ele pot să îmbrace și forme mai acute pe parcursul derulării afacerilor, când în funcție de anumite situații concrete pot fi făcute încercări de forțare a prevederilor contractuale.

Sunt numeroase situațiile, când firmele aflate în competiție nu acționează de pe poziții de confruntare. În aceste cazuri ele ocupă de regulă o anumită zonă de piață, un anumit segment delimitându-și în acest fel piața, acțiunile lor rezumându-se la o supraveghere reciprocă, fiecare fiind liber să acționeze cum dorește, pe propria piață.

Astfel de relații sunt cunoscute sub denumirea de relații de toleranță. Cel mai adesea în acest mod acționează firmele mari în raport cu cele mici. În momentul apariției acestora pe piață, ele sunt puse sub observație (monitorizate), intrându-se de regulă chiar în relații de sprijin (trimițându-li-se informații, know-how etc.). Pe măsura evoluției, atunci când devin o amenințare, de regulă, sunt “capturate”.

Este normal ca pe o piată în creștere și ofertanții să fie numeroși. Numai in Piatra Neamț sunt peste 10 firme concurente. Know-how-ul tehnologic nu este greu de obținut, deci nu este o barieră hotărâtoare, problema însă este legată de obținerea unor comenzi de scală ce s-ar traduce in costuri reduse de producție.

Concurența de temut pentru S.C. RO GRUP GLASS S.R.L. pe piață o reprezintă FONOIZOTERM. Este una din primele firme înființate in Piatra Neamț dupa 1990. Gama de produse concurențiale este foarte larga din punct de vedere al modelelor pentru un produs.

FONOIZOTERM este cel mai mare competitor al firmei RO GRUP GLASS sub aspectele urmatoare:

număr de angajați;

volumul vânzărilor și cota de piața;

hale de producție si puncte mai multe de lucru;

putere ( financiară, relațională si politică).

Societatea FONOIZOTERM a reușit să pună in evidență avantajele produselor ei și prin expoziții special amenajate in orașul Piatra Neamț. Ca produse, FONOIZOTERM are in plus față de S.C. RO GRUP GLASS S.R.L. sticla bombată și cea sablată.

Deși, oferta concurenței ar putea apărea îmbietoare, la prima vedere, specialiștii de marketing de la S.C. RO GRUP GLASS S.R.L. și-au dat repede seama că nu este deloc așa deoarece puterea de cumpărare a consumatorilor interesați, pe piața pe care activăm, este deocamdată mică, iar investiția pentru astfel de produse presupune costuri foarte ridicate.

ANEXA 1

Castelano alb

ANEXA 2

Sticla sablata

ANEXA 3

Sticla sablata

ANEXA 4

Mobilier sticla

ANEXA 5

ANEXA 6

Masina taiat sticla

ANEXA 7

Sticla ornament

CAPITOLUL 4

4.1 APORT PERSONAL ADUS SOCIETĂȚII SC RO GRUP GLASS SRL

SC RO GRUP GLASS SRL ia in considerare segmentele de piață ce vrea să le atingă, stadiul de viață al produselor firmei, poziția produselor sale față de cele ale concurenților, obiectivele privind distribuția și cota de piață națională.

Piața de desfacere acoperă intreaga zonă a Moldovei. Principalul obiectiv al societății este acela de a oferi clienților săi servicii și produse la cele mai ridicate standarde de calitate si performanță. Societatea a continuat să își extindă noi puncte de lucru și service, care sunt amplasate în locații centrale, accesibile clienților.

S-au încheiat contracte avantajoase, cu furnizori noi serioși care pot oferi produse de calitate superioară și o gamă variată de produse. Firma investește în continuare în cursuri de instruire pentru angajatii săi, pentru a avea oameni competenți care vor sta la dispoziția clienților, vor răspunde la nelămuririle acestora, și se vor introduce reguli noi mult mai stricte.

Pentru viitorul apropiat SC RO GRUP GLASS SRL și-a fixat ca scop mărirea cotei de pe piețele unde este deja activă. În acest sens vor fi adoptate noi strategii de îmbunătățire a desfacerii, se va pune accent pe aspecte legate de performanțele și prețul produselor. Se alocă mai multe resurse pentru a promova produsele noi intrate dar și cele deja existente, pentru a înlătura competitorii și a atrage clienții.

SC RO GRUP GLASS SRL trebuie să anticipeze evoluția pieței, ea fiind influențată de apariția unor noi nevoi, concurenți, tehnologii, canale de distribuție, precum și alți factori în așa fel încât să obțină un profit maxim prin utilizarea acestor factori.

SC RO GRUP GLASS SRL a luat măsuri pentru a depăși perioada grea de criză financiară prin reducerea costurilor pe toate departamentele, se va lungi termenul de plată al materialelor la clienții existenti, se vor oferi contracte atractive clienților noi, și prețuri promoționale. Activitățile din cadrul socetății s-au desfășurat, în ultima perioadă, în condițiile unei conjuncturi economice nefavorabile, dar trebuie să se aplice cu consecvența o politică eficace de adaptare la cerințele pieței.

Strategia adoptată in perioada următoare se va baza pe patru obiective strategice:

        globalizarea afacerilor;

        controlul costurilor;

        promovarea tehnologiilor de vârf;

        asigurarea calității.

4.2 PROPUNERI PENTRU SOCIETATEA SC RO GRUP GLASS SRL PIATRA NEAMȚ

“ Atunci când condițiile mediului extern impun relațiile de piață sau de concurență se pot transforma în relații de parteneriat sau cooperare. Relațiile de parteneriat apar în cazul în care relațiile tradiționale, desfășurate în mod „concurențial”, în maniera descrisă în subcapitolul anterior, sunt concepute și desfășurate pornind de la constatarea că, până la urmă, firmele aflate în relații de piață se găsesc în același timp în relații de dependență, mult mai avantajos fiind pentru ele să conlucreze, să se ajute reciproc în situații dificile, să dea dovadă de înțelegere în interpretarea și derularea contractelor, să manifeste bunăvoință și mai ales bunăcredință.“ Relațiile de parteneriat sunt, după cum s-a văzut, mai mult o formă de desfășurare a relațiilor de piață.

Sunt însă și situații în care conlucarea poate fi mult mai avansată luând forma relațiilor de cooperare. Ele pot să se desfășoare între partenerii de afaceri care cad de acord să coopereze, pe baze contractuale, prin înțelegeri, utilizând forme specifice, de regulă înființând societăți comerciale în comun, unindu-se în holding-uri, societăți mixte etc. La o înțelegere similară pot ajunge și anumiți concurenți, care pot acționa împreună pe anumite piețe sau pot realiza în comun anumite obiective.

Unul din obiectivele de piață ale oricărei întreprinderi îl reprezintă menținere (păstrarea) clientelei. Dincolo de o serie de tehnici care țin de desfășurarea activității în mod tradițional, firmele moderne pun la baza activității desfășurate cu clienții fideli un anumit tip de relații preferențiale. Ele au o răspundere mare în domeniul serviciilor, sector în care necesitatea acestora este resimțită din plin.

Numeroase firme oferă, de pildă, premii de fidelitate.O serie de firme cu amănuntul practică servirea preferențială care se adresează unei clientele bine precizate – constituită, de obicei, din angajații organizațiilor mari, cum sunt: școlile, spitalele, asociațiile și organizațiile guvernamentale.

În forma cea mai evoluată, relațiile preferențiale sunt puse în mișcare printr-un ansamblu de mijloace finaciare, organizatorice, umane și materiale, regăsindu-se în stilul și modul de acțiune al firmei care le utilizează.Acestea sunt denumite deosebit de sugestiv de către Philip Kotler „marketing de relație”.El recomandă chiar utilizarea unor strategii pentru câștigarea fidelității clienților, concretizate prin punerea în aplicare a unor programe de marketing destinate cluburilor.

Programele de marketing destinate cluburilor au la bază o serie de facilități acordate membrilor unor cluburi special constituite de firme,calitatea de membru dobândindu-se în momentul cumpărării produsului sau prin plata unei cotizații.

Propun ca SC RO GRUP GLASS SRL să iși extindă gama de produse. Pe viitor, societatea ar trebui să se ocupe cu prelucrarea sticlei bombate prin achiziționarea unui cuptor de bombare si fuziune de ultimă generație.

Venirea pe piață cu un nou produs aflat in stadiul de pionierat in țara noastră, storuri venețiene sau jaluzele venețiene, storuri amplasate intre foile de geam termoizolant. Acestea pot fi acționate manual, cu comutator sau telecomandă, toate aceste variante vor fi livrate de firmă clienților .

Producerea de geamuri termopan cu senzori de ploaie. În momentul în care picaturile de apă vor atinge suprafața geamului, acesta se va închide automat. Alegerea perfectă a acestui tip de geam pentru a satisface până și cele mai pretențioase categorii de clienți.

Un consorțiu alcătuit din trei producători și distribuitori europeni de ferestre și sisteme de ventilație a dezvoltat o nouă tehnologie pentru ferestre eficiente energetic care economisesc căldura, destinate renovării clădirilor rezidențiale și comerciale. În timpul iernii, prin ferestre și sistemul de ventilație au loc pierderi semnificative de căldură, în special în cazul clădirilor vechi; aceste noi ferestre pot constitui soluția la această problemă .

Ferestrele inteligente Climawin dispun și de o funcție de auto-răcire, utilă în perioadele cu vreme toridă, care reduce necesitatea utilizării aparatelor de aer condiționat costisitoare și le face potrivite în orice climat.

Fereastra performantă pre-încălzește aerul ventilat care pătrunde în incintă, fiind alimentată cu ajutorul celulelor solare și reglându-se automat prin senzorii din cameră. Aceasta dispune de numeroase funcții care îi conferă avantaje clare asupra ferestrelor și tehnologiilor de ventilație existente. Printre funcțiile Climawin se numără:

– izolarea termică foarte ridicată;

– orificii pentru ventilație reglate pentru controlul aportului de aer;

– un cadru cu două niveluri de geamuri

– filtre de aer

– sisteme integrate de electronice și comunicații wireless între senzorii din cameră și ferestre (care permit instalarea retroactivă fără refacerea conexiunilor).

Există atât o funcție de pre-încălzire, cât și una de auto-răcire, destinate diferitelor climate, precum și un modul de curățare a aerului pentru condiții deosebite.

Dezvoltarea acestei tehnologii a durat trei ani și este lansată acum spre comercializare de către trei dintre partenerii de proiect. Ferestrele Climawin vor fi disponibile în întreaga Europă începând cu ultima parte a anului 2014. De asemenea, producătorii vor avea posibilitatea de a cumpăra o licență de la consorțiu, pentru a integra tehnologia Climawin în propriul proces de producție, plătind drepturile de autor către consorțiu. În afară de Europa,consorțiul anticipează că SUA, Canada și Rusia vor constitui piețe importante pentru acest produs, se arată într-o comunicare a Comisiei Europene.

Societatea va încerca pe cât posibil să nu majoreze prețurile la produsele achiziționate de la furnizorii externi unde plata se face în Euro.

Se oferă promoții la produsele firmei, și discount la depășirea unui anumit prag stabilit de SC RO GRUP GLASS SRL pentru fiecare client în funcție de durata colaborării și gama de produse cumpărată;

Întrucat firma are potential financiar mare propun ca aceasta să își extindă rețeaua de service dotată cu echipamente performante și moderne și să înființeze noi puncte de lucru dotate cu tehnologie de ultimă generație în zone neacoperite.

Pentru îmbunătățirea activității de desfacere propun ca societatea să investească mai multe resurse financiare în promovarea produselor noi și a celor existente, să ofere carduri bonus de cumpărături la clienții fideli ai firmei.

Propun de asemenea ca firma să proiecteze imaginea și oferta sa, asfel încat să ocupe un loc distinct și apreciabil în atenția cumpărătorilor vizați. În același timp, prin insăși acțiunile sale, firma trebuie să atace concurența cu o ofertă de produse cât mai diversificată.

Se vor promova produsele noi în așa fel încât clienții existenți și potențialii clienți să fie bine informați despre produsele noi ale firmei, care vin cu îmbunătățiri să îi atragă și să dorească să le achiziționeze.

4.3 CONCLUZII

Întrucât exercițiul financiar în curs s-a finalizat, piața națională de ferestre a continuat să se restructureze și în 2014, un bilanț succint privind situația actuală și perspectivele branșei de tâmplărie ar indica faptul că, în linii mari, companiile cu potential financiar deosebit și care promovează o diversitate de produse, în concordanță cu exigentele beneficiarilor, au reusit să-și stabilizeze afacerile.

Aceasta este, de altfel, una dintre concluziile analizei activității a 500 de producători de ferestre, uși, fațade cortină și elemente conexe, incluse in publicația TOP 500 Piața de Tâmplărie, realizată de revista Fereastra. Mai mult, acest moment al stabilizării, care s-ar putea constitui într-un prag-suport în vederea unei dezvoltări sustenabile, a fost confirmat și de diverse studii ale unor organizații independente, ce se referă – de această dată – la evoluția pieței mondiale de ferestre.

Potrivit acestora, 2013 a fost ultimul an în care livrările de ferestre au consemnat fluctuații puternice pe plan global, după care de anul acesta se va instala un trend ascendent susținut. Industria de ferestre și uși din întreaga lume va avea o producție ( implicit vânzări) în valoare de 170,7 miliarde EURO în anul 2018, pe măsură ce economiile țărilor dezvoltate își vor reveni gradual.

Totuși, trebuie ținut cont de faptul că dezechilibrele din ultimii cinci ani au generat un grad și mai mare de fragmentare a acestui sector de activitate, iar peisajul competitiv s-a schimbat semnificativ. Singurii poli de creștere vor fi observați,însă,în țările unde construcția de imobile noi și reabilitarea clădirilor existente se vor efectua într-un ritm alert.

După cum se observă, analiștii americani condiționează creșterea de anumite premise specifice pieței construcțiilor,de care depind fabricanții de tâmplărie. În acest sens, o notă de optimism pentru branșa autohtonă de profil este dată de faptul că în primele nouă luni din 2013 construcțiile au avut o contribuție nulă la creșterea PIB, în loc de una negativă, cum s-a întamplat din 2009 până în prezent.

Rămane de văzut măsura în care această premisă pozitivă va influența livrările naționale de tâmplărie, însă mai mulți factori ce pot fi luați în considerare de managerii firmelor specializate sunt descriși pe larg în varianta integrală a analizei producătorilor de ferestre, intitulată TOP 500 Piața de Tâmplărie.

Publicația mai cuprinde diagrame și comentarii referitoare la structura livrărilor de ferestre în funcție de materialul utilizat, la dinamica exportului, la primele companii din top, precum și previziuni pe termen scurt, mediu și lung.

Managerii de marketing adoptă decizii în concordanță cu proiectele conducerii superioare, planurile de marketing fiind aprobate de aceasta înainte de a fi puse în practică.

De asemenea, managerii de marketing concluzionează cu celelalte compartimente ale firmei. Personalul financiar este preocupat de problema găsirii și utilizării fondurilor necesare îndeplinirii planului de marketing. Compartimentul de cercetare – dezvoltarea se concentrează asupra proiectării unor produse și servicii sigure și atractive pentru consumatori. Cei de la aprovizionare se confruntă cu problema găsirii materialelor și materiilor prime necesare, în timp ce personalul productiv este răspunzător pentru fabricarea bunurilor în condițiile de calitate și cantitate cerute.

Contabilitatea măsoară veniturile și costurile, încât cei de la marketing să știe în ce măsură realizează obiectivele propuse. Așadar, toate aceste compartimente influențează planurile și acțiunile compartimentului de marketing, precum și capacitatea sa de satisfacere efectivă și profitabilă a nevoilor consumatorilor vizați.

SC RO GRUP GLASS SRL rezistă ca organizație pentru că are clienți permanenți și loiali, înțelege necesitățile și cerințele, și reușește să satisfacă permanent exigențele și cerințele acestora(clienților).

Întreg personalul este conștientizat asupra importanței satisfacerii cerinței clienților cât și a cerințelor legislației privind calitatea în vigoare și a reglementărilor tehnice în vigoare, în scopul realizării de produse de un înalt nivel tehnic și calitativ.

Nevoile și așteptările clientului sunt evaluate ca fiind rezonabile, transformate în cerințe și îndeplinite, în condițiile respectării reglementărilor aplicabile.

Extinderea segmentului de piață și captarea încrederii clienților, depășirea așteptărilor acestora, revine responsabilitatea managementului la toate nivelurile organizatorice.

,, Piața produsului depinde, înainte de toate, de categoria de nevoi cărora se adesează. Gradul de accesibilitate a produsului este un alt factor de care depinde piața acestuia, respectiv numarul de cumpărători și intensitatea consumului. Raportul resurse – nevoi își pune în mod direct amprenta asupra raportului cerere și ofertă de piață,,

Elaborarea studiilor de marketing pentru asigurarea comenzilor, a contractelor comerciale, al prețurilor, a cererii, situația concurenților, a condițiilor la care trebuie să răspunda pentru a satisface în mare masură preferințele clienților, dar în același timp se definesc bine canalele de distribuție, formele eficiente de promovare a produselor, a vânzărilor și posibilitățile de acțiune pentru extinderea pieței interne și externe,condițiile de service, și modul de promovare al produselor (târguri și expoziții, pliante și cataloage, radio-tv).

Compartimentul de desfacere, specific subsistemului de profil, se organizează pe grupe care trebuie să asigure: omogenitate în desfășurarea activităților specifice, conducerea și coordonarea bună a întregului proces de livrare-vânzare, sporirea responsabilității lucrătorilor din compartiment în satisfacerea promptă a cerințelor și solicitărilor emise de clienți, în rezolvarea reclamațiilor și colectarea sugestiilor, propunerilor transmise de partenerii existenți și potențiali, de cumpărătorii și utilizatorii produselor.

Prin organizarea compartimentului trebuie să se asigure condiții pentru aplicarea controlului permanent și riguros al modului cum își îndeplinește fiecare angajat atribuțiile, se stabilește fișa postului pe care îl ocupă, și o bună cooperare între angajați.

Toate aceste cerințe asigură, o funcționare bună a întregii activități de desfacere, creându-se astfel condiții favorabile pentru coordonarea permanentă a ofertei de produse.

Un sistem de organizare eficient este cel al organizării activității de desfacere a produselor din nomenclatorul de fabricație.

De regulă, prin organizarea internă, activitatea de desfacere-livrare-vânzare trebuie să permită o acțiune eficientă în sistemul concurențial, specific economiei de piață. Această concepție are în vedere faptul că producătorul trebuie să fie mereu activ și prezent pe piață, să știe ce vor clienții și să vină cu o ofertă bună pentru a atrage cumpărătorii.

Organizarea activității de vanzare se face prin directorii de produs, care răspund de produsele ce le sunt atribuite de la început până la sfârsit adică: prospectarea pieței, transmiterea ofertelor, analiza de preț, publicitate și reclamă, contractarea și vânzarea produselor, urmărirea comportamentului produselor la utilizatori, rezolvarea problemelor de service.

Este evident ca o asemenea organizare reflectă gradul de specializare și profilul de activitate, ceea ce pentru un volum mare de vînzare și o intensificare a relațiilor cu partenerii, este un avantaj deosebit.

În elaborarea strategiei de dezvoltare a unităților economice, în condițiile economiei de piața, o atenție deosebită trebuie acordată funcțiunii comerciale, în general, și în cadrul acesteia, activități desfacere-vânzări. Desfășurarea acestei activități cu eficiență mare depinde de modul cum se conturează și elaborează strategia în acest sens. Prin această funcțiune comercială se răspunde la o serie de întrebări:

·      Ce produs dorește clientul?

• ce se cere?

·       Care este piața?

• cât se cere?

·        Cât vrea să plătească?

• la ce preț îl cere?

·       Cum îl vrea ( pe produs)?

• cum se cere?

·        Cand îl doreste?

• cand se cere?

·        Unde îl doreste?

• unde se cere ?

·        Cine îl solicit?

• cine îl cere?

Iar pe această bază, se decide:

·     Ce produs trebuie fabricat?

·     Ce funcție trebuie să indeplinească?

·     Ce valoare trebuie să aibă?

·     Ce caracteristici trebuie să i se atribuie pentru a răspunde la cererile clienților?

Răspunsurile la întrebări se formulează pe seama studiilor de piață.Pe această bază se formulează strategia.Elaborarea strategiei în domeniul desfacerii este o acțiune complexă și necesită un volum de informații mare, care se împrospătează la intervale scurte de timp, datorită schimbărilor care se înregistrează în oferta producătorilor, ca și în cerințele pieței de produs. O dată adoptată strategia în domeniul desfacerii – vâzărilor de produse și servicii se adaptează sistematic noile elemente care apar și le modifică pe cele care au fost inițial.

O strategie in domeniul desfacerii este cea care are in vedere activitățile componente ale managementului desfacerii interpretate în corelație cu interdependențele care le sunt specifice: informarea largă a potențialilor utilizatori asupra produselor și serviciilor care se pot oferi pentru comercializarea directă sau prin intermediari(publicitate, reclamă a produselor, a mărcii, emiterea ofertei pentru vânzare), studiul pieței în vederea identificării cererii și a potențialilor clienți, evaluarea previziunilor în vânzări, întocmirea portofoliului de comenzi si încheierea de contracte economice.

O anumită parte din aceste acțiuni se desfășoară în cadrul activității de marketing, care se integrează activității comerciale generale.

O altă parte are în vedere evaluarea strategiei în domeniul desfacerii-vânzărilor, ceea ce înseamnă elaborarea unui plan strategic și a unor programe de desfacere-distribuție a produselor, pe canale prevăzute sau pe destinatari (clienți).

Strategiile utilizate de SC RO GRUP GLASS SRL sunt:

·  maximizarea profitului;

·        raport optim preț/nivelul calității;

·        obținerea unei cote anume de piață;

·        stabilizarea prețurilor;

·        compararea cu prețurile concurenței.

În ultimii ani activitatea firmei a cunoscut o diversificare continuă și a avut o evoluție pozitivă, fiind competitivă pe piețe cu nivel foarte ridicat SC RO GRUP GLASS SRL are o ofertă variată de produse care au avize de specialitate și se încadrează în normele naționale și internaționale de calitate.Acest lucru a dus la câștigarea a numeroși clienți.

,, Ciclul activităților de marketing se încheie și începe cu urmărirea comportării produselor în consum și utilizare. Interesând deopotrivă pe producător și pe distribuitor, urmărirea comportării produsului la utilizatori furnizează informații referitoare la modul cum a fost primit produsul de consumatori, gradul de satisfacere a necesităților pentru care a fost creat , măsura în care consumatorii cunosc modul de folosire rațională a produsului, modificările sau îmbunătățirile solicitate de cumpărători, idei noi de produse.,,

Modalitățile de cercetare, în cazul urmăririi comportării noilor produse în consum,sunt variate. Alături de analiza evoluției vânzărilor și a stocurilor pe întreaga durată a ciclului de viață, rezultatele cele mai bune se obțin cu ajutorul cercetărilor selective directe, ce permit contactul nemijlocit cu utilizatorii sau consumatorii mărfurilor.

Urmărirea comportării produselor în consum permite sesizarea gradului de învechire economic a acestora, determinarea uzurii lor morale.Aceasta obligă societatea la adoptarea unei atitudini față de produsele vechi aflate în fabricație sau comerializate.Scoaterea unui produs vechi din fabricație și din sfera distribuției ridică o serie de probleme referitoare la amortizarea completă a liniei de fabricație și evaluarea posibilităților de perfecționare a produselor vechi și de relansare comercială.

Strategii de adoptat de către SC RO GRUP GLASS SRL

Strategia de dezvoltare care include o retehnologizare optimă cu utilaje de mare precizie și productivitate care fac față cerințelor tot mai acerbe de pe piață;

Specializarea în producția de geam termoizolant din geam curb securizat – produs unic în Romania;

Calitatea produselor este o prioritate atent urmarită de echipa noastră de tehnologi, certificând încă odata nivelul performant de realizare al produselor noastre.

Relații strânse și de lungă durată cu principalii furnizori de geam care păstrează un echilibru între o calitate optimă și un preț corect și acceptat de piață;

O strategie de marketing care vizează în mod deosebit promovarea produselor și pune accent totodată pe avantajele oferite clienților comparativ cu concurența din piată; Implementarea cu success a noilor standarde moderne europene cum ar fi procedurile de aplicare a marcajului CE.Consolidarea statutului de principal jucător pe piața de producție geam termoizolant în Moldova și nu numai.

O politică foarte eficientă de personal cu o baza tehnică solidă, cu un înalt grad de specializare în domeniu dar și cu o bună morală a muncii cultivată și menținută în timp prin selecție și competiție permanentă.

Pentru orice întreprindere, piața reprezintă elementul de referință pentru activitățile pe care le desfașoară. În opinia profesorului Constantin Florescu, atât în etapa prealabilă, a elaborării programului activității, respectiv a stabilirii dimensiunilor și structurilor activității, cât și, în continuare, în desfășurarea ei concretă și, apoi, în procesul final al verificării rezultatelor în care aceasta activitate a fost materializată, piața servește întreprinderii, în mod succesiv, ca sursă de informație, teren de confruntare, barometru al realizărilor efective și ale șanselor viitoare.

În consecință, piața reprezintă principalul câmp de acțiune al marketingului, cadrul în care se verifică oportunitatea și eficiența activității oricărei întreprinderi, precum și a procesului de dirijare a fluxului de mărfuri de la producători la consumatori.

BIBLIOGRAFIE

BALAURE, V. (coordonator), – „Marketing”, Ediția a II – a revăzută și adăugită, Editura „Uranus”, București, 2002

DEMETRESCU, M.C., – „Analiza inter- și infrafuncțională de marketing”, în Buletin de Marketing, nr.2/1977

FLORESCU, C. – „Marketing. Grup Academic de Marketing și Management”, București, 1992

FLORESCU, C., ș.a., – „Marketing”, Editura didactică și pedagogică, București, 1981

FLORESCU, C., – „Marketing”, Editura Independența Economică, 1997

IONCICĂ, M, – „Economia serviciilor”, Ediția a III – a revăzută, Editura „Uranus”, București, 2003

KOTLER, Ph, – „Principiile Marketingului”, Ediția europeană, Editura „Teora”, București, 1998

KOTLER, Ph, – „Managementul Marketingului”, editura „Teora”, București, 1997

MANUALUL DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII – ÎNTREPRINDEREA S.C. RO GRUP GLASS S.R.L., PIATRA NEAMT, Ediție reactualizată, iulie 2006

MUNTEANU, V. (coordonator), – „Bazele Marketingului”, Editura „Graphix”, Iași, 1992

NICOLESCU, O.,(coordonator), – „Management”, Editura Științifică, București, 1992

NICULESCU, E., – „Marketing Modern”, Editura „Polirom”, Iași, 2000

RUSSU, C., VOICU, M. – „ABC-ul Managerului”, Editura Gh. Asachi, Iași, 1993

STANCIU, C., – „Managementul Calității. Analiza reflectării calității produselor în performențele economico-financiare ale întreprinderii”, Editura ASE, București, 2000

Standardul SRN ISO 9001 / 2001

STORNER, J., – „Management”, Prentice Hall Inc., London, 1989

BIBLIOGRAFIE

BALAURE, V. (coordonator), – „Marketing”, Ediția a II – a revăzută și adăugită, Editura „Uranus”, București, 2002

DEMETRESCU, M.C., – „Analiza inter- și infrafuncțională de marketing”, în Buletin de Marketing, nr.2/1977

FLORESCU, C. – „Marketing. Grup Academic de Marketing și Management”, București, 1992

FLORESCU, C., ș.a., – „Marketing”, Editura didactică și pedagogică, București, 1981

FLORESCU, C., – „Marketing”, Editura Independența Economică, 1997

IONCICĂ, M, – „Economia serviciilor”, Ediția a III – a revăzută, Editura „Uranus”, București, 2003

KOTLER, Ph, – „Principiile Marketingului”, Ediția europeană, Editura „Teora”, București, 1998

KOTLER, Ph, – „Managementul Marketingului”, editura „Teora”, București, 1997

MANUALUL DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII – ÎNTREPRINDEREA S.C. RO GRUP GLASS S.R.L., PIATRA NEAMT, Ediție reactualizată, iulie 2006

MUNTEANU, V. (coordonator), – „Bazele Marketingului”, Editura „Graphix”, Iași, 1992

NICOLESCU, O.,(coordonator), – „Management”, Editura Științifică, București, 1992

NICULESCU, E., – „Marketing Modern”, Editura „Polirom”, Iași, 2000

RUSSU, C., VOICU, M. – „ABC-ul Managerului”, Editura Gh. Asachi, Iași, 1993

STANCIU, C., – „Managementul Calității. Analiza reflectării calității produselor în performențele economico-financiare ale întreprinderii”, Editura ASE, București, 2000

Standardul SRN ISO 9001 / 2001

STORNER, J., – „Management”, Prentice Hall Inc., London, 1989