Brand Ul de Management

Cercetări bibliografice cu privire la brand

management în moda internațională și definirea

strategiilor din management

Cuprins:

Abstract

Capitolul I

1.1. Scurtă introducere și incursiune în istoria modei

1.2. Renașterea liniei tradiționale în moda autohtonă

1.3. Definirea conceptului de branding

1.4. Recunoașterea unei mărci înseamnă valoare

1.5. Reputația brandului și publicitatea

1.6. Brandul pentru produsele de lux

1.7. Sistemul mărcii în procesul de management

1.8. Brandul și produsul

Studiu de caz: C&A fashion

Capitolul II

2.1. Strategia din punctul de vedere al managerului

2.2. Definiții ale strategiei

2.3. Contribuții academice la dezvoltarea concepției strategice

Concluzii

Resurse bibliografice

Abstract

Unul din motivele pentru care s-a optat pentru această cercetare, este faptul că acest domeniu al strategiilor și a brandului pentru firmele din industria modei au o importanță majoră atât din punctul de vedere al mediului economic și al dezvoltării corespunzătoare pe piața internă, cât și din punctul de vedere al potențialilor consumatori care pot sa beneficieze de pe urma creșterii performanței firmei prin produsele și serviciile oferite. De asemenea, se dorește implementarea și testarea strategiei de management în interiorul firmei, și a rezultatelor cercetării aplicate potențialilor consumatori, dat fiind faptul că majoritatea studiilor nu au adus suficiente contribuții sub aspectul inovației și adaptării la schimbările pieței, o pliere cât mai eficientă pe segmentul de piață țintă ( sau pe nișa de piață).

Lucrarea de licență elaborată la absolvirea Universității Babes-Bolyai din Cluj-Napoca, Facultatea de Business, specializarea Administrarea Afacerilor s-a bazat pe același domeniu, al textilelor, și anume, realizarea unui ”Plan de afaceri pentru design vestimentar”, în care s-a propus constituirea unei firme, cu toate detaliile legate de partea de management, marketing, financiară. Ceea ce doresc a scoate în evidență în acest caz este implementarea unor servicii de consultanță pentru îmbrăcăminte, ca și noutate pe planul dezvoltării strategice a firmei, dar și pentru mulțumirea și revenirea consumatorului în cadrul firmei. Fără existența unui feedback, indiferent de domeniul ales în discuție, nu există nici un progres vizibil. De asemenea, în ultimul an de masterat(MBA), s-a conturat o nouă idee, un concept inovativ în domeniul textilelor, și anume, vânzarea cu ajutorul unui site pe internet a pernelor cu lavandă.

În ceea ce privește tema abordată, alte motive sunt cele care vizează scopul, utilitatea produselor din industria textilă. În căutarea aspectului strategic e deosebit de important să fie luat în considerare unul dintre obiectivele cheie ale întregii activități de cercetare în domeniul textil, spre exemplu, înțelegerea numeroaselor și complexelor aspecte ale confortului, care să vină în sprijinul dezvoltării noilor produse vestimentare ce vor putea asigura, astfel, consumatorului un maximum de confort, la un preț rezonabil, fără a defavoriza alte cerințe importante în utilizare, cum ar fi: funcționalitatea, stabilitatea dimensională, durabilitatea, întreținerea ușoară și, nu în ultimul rând, cele estetice.

Capitolul I

1.1. Scurtă introducere și incursiune în istoria modei

„Hainele definesc oamenii. Hainele unei persoane, fie că e vorba despre sari, kimono, sau de un costum business, reprezintă o cheie esențială spre cultura persoanei, clasă, personalitate sau chiar religie. În concepția noastră, hainele sunt o manifestare esențială a ceea ce suntem.”

-Kyoto Costume Institute-

În acest prim stadiu al cercetării mele am considerat de o importanță majoră trasarea în linii mari a principalelor stiluri din istoria modei și a industriei textile, precum și a elementelor de analiză atât de necesare acestei teme cum sunt strategiile regăsite în management, comportamentul consumatorului, imaginea firmelor din industria de lux, definirea conceptului de branding și cum se poate construi un brand care să rămână în istorie din studierea unor articole și cărți de specialitate care pot să dea un sens nou acestui drum atât de anevoios în peisajul autohton românesc.

Rolul acestei cercetari a apărut pe fondul unei căutări asiduee de a înțelege ce se întâmplă cu know-how-ul românesc, cu industria și cu talentele investite în România, adesea trecute cu vederea sau rămase la un stadiu incipient de dezoltare a unei afaceri în sensul adevărat al cuvântului și a unei tehnologii care să susțină în mod cât mai adecvat ideea de bază a spiritului creativ. Un cumul de talent se regăsește în fiecare din noi, ceea ce reprezintă nici mai mult, nici mai puțin decât imaginea “talantului” pe care îl regăsim în pildele Noului Testament, întruchiparea darului divin și a recompensei de a-l fi investit spre creștere, nu spre delăsare sau renunțare indiferent de obstacolele întâlnite pe drum.

Ca și incursiune în fascinanta lume a modei, cartea de căpătâi este “Fashion: A History from the 18th to the 20th Century” de la Kyoto Costume Institute, având ca și citat simbolic, cel a lui Marie-Claire, Paris: “O călătorie excepțională de-a lungul timpului și a deliciilor care se regăsesc în modă.” Imaginea de sine permanentizează adesea asupra ținutei pe care o adoptăm în diverse situații, la fel cum percepția celorlalți asupra noastră se reflectă în modul lor de a răspunde prezenței noastre. Nu mai departe de acest aspect, celebra Coco Chanel, căruia i se datorează atât de mult în deschiderea unui nou drum al modei și a percepției feminității, spunea: “Cea mai frumoasă culoare din lume este aceea în care arăți bine.” Cu alte cuvinte, nu e de ajuns ca un anumit laitmotiv să se regăsească în trendul momentului sau în colecțiile designerilor vestimentari, ci e primordial să ne cunoaștem mai întâi pe noi înșine pentru a putea apela la aceste resurse în mod constructiv și a le adapta felului nostru unic de a fi, a caracteristicilor și trăsăturilor personale. Adesea suntem definiți ca și persoane prin prisma a ceea ce se vede, însă nu este mai puțin adevărat faptul că ceea ce consolidăm în adâncul ființei noastre reușește în final să se oglindească în tot ceea ce facem, iar amprenta noastră devine ca și semnătura.

Designul vestimentar e influențat de latitudinile sociale și culturale și variază din punct de vedere al timpului și al locului. În principal această industrie a modei urmărește satisfacerea dorințelor consumatorului în ce privește gustul estetic al vestimentației și de asemenea, dată fiind perioada de timp în care acest lucru se realizează, creatorii de modă trebuie să anticipeze schimbările care au loc la nivelul preferințelor consumatorilor săi.

Se consideră că Istoria modei a început în secolul 19, cu Charles Frederick Worth, care a fost primul designer ce a introdus eticheta pe hainele care le-a creat.

Charles Frederick Worth, englezul cunoscut ca “Le Pere de Haute Couture”, și-a dezvoltat aptitudinile de designer vestimentar în producția textilă din Paris. Până să-și creeze propria casă de modă sub numele de “House of Worth”, articolele de îmbrăcăminte erau confecționate de croitori anonimi care imitau confecțiile textile ale casei regale. Succestul lui Worth s-a datorat puterii sale de convingere, făcând în așa fel încât oamenii să nu-și mai dorească haine obișnuite, ci să se îmbrace în confecții textile care îi caracteriza și urmau ideile lui Worth. Oamenilor le-a plăcut ideea și ajunseseră să fie mândrii că purtau confecții de îmbrăcăminte cu marca House of Worth.

Termenul “couturier” a fost defapt creat pentru a-l descrie, astfel că în timp ce articolele de îmbrăcăminte din toate timpurile sunt studiate de cadrele universitare ca fiind costume (costume design), doar hainele create după 1858 au fost considerate din sfera modei. (design vestimentar – fashion vestimentar).

Ca predecesor al lui Worth în producția textilă îl amintim pe Paul Poiret, fost ucenic al lui Worth, care și-a deschis propria casă de modă in 1904, devenind un designer vestimentar care a știut să îmbine stilurile Art Nouveau și Aesthetic Dress cu moda Paris-ului în rândul confecțiilor textile. După inițiatorii designului vestimentar, Charles Frederick Worth și Paul Poiret, au urmat Jean Patou, Madeleine Vionnet, Mariano Fortuny, Jeanne Lanvin, Coco Chanel, Main Rousseau Bocher, Elsa Schiaparelli, Cristóbal Balenciaga și Christian Dior.

1.2. Renașterea liniei tradiționale în moda autohtonă

Designerul Salomeia Truță a remarcat cu precădere în ultimii 15 ani de când lucreză în domeniu, mai multe etape care s-au succedat cu repeziciune și și-au pus amprenta asupra trendului fashion românesc.

Astfel, în perioada anilor 1990 au apărut confecțiile orientale , de calitate îndoielnică vândute de obicei la boutiquri, care au creat un fashion trend fals în ceea ce privește multe mărci de renume mondial, care deși erau la curent din cauza situației politice instabile au evitat să investească pe piața românească.

A urmat perioada  cuprinsă între anii 2000 și 2006 când a explodat lohnul în România și firmele de transport nu mai făceau față traficului mai ales pe zona Moldovei, aceasta perioada fiind denumită perioada de aur a tranzacțiilor cu textile.

Oferta asiatică și externalizarea marilor branduri occidentale atrase de prețurile mici din perioada 2006 – 2009 nu a făcut altceva decât să anunțe iminența crizei economice care avea să cuprindă lumea. Astfel și România a fost afectată de închiderea a mari fabrici care produceau pentru export nu mai puțin de 33,5% din total ,iar în această ramură găsindu-se peste 250.000 persoane angreanate.

Perioada anilor 2010 și până în prezent a fost una atipică din punctul de vedere al modului de lucru, debutând cu o scădere dramatică a vânzărilor care a condus la un blocaj financiar care se întindea în ceea ce privesc plățile la termene între 30 zile (caz fericit) – 180 zile. Soluția a fost lucrul cu companii mari care aveau nevoie de confecții de promovare, comenzile mici și rapide, și faptul că în China seriozitatea nu era ridicată la rang de politică de stat.

Rezolvarea acestei situații confuze va depinde de gradul de profesionalizare a forței de muncă, mult prea slab retribuită, de spații de desfacere a principalelor branduri românești, de diversificarea continuă a produselor la raft, sau chiar de micșorarea anumitor stocuri astfel încât riscul de a întâlni pe stradă o persoană ce poartă aceleași haine să fie minim. Specializarea va trebui facută și pentru personalul care vinde produsul și a cărui trainuire permanentă (min.6 luni), îi va da posibilitatea să respecte standardele angajatorului  și îl va ține în contact direct cu cerințele consumatorului final.

The Metropolitan Museum of Art, New York Revista Grazia – IA stilizată

19th century, Romanian  Fig.1.2

Fig.1.1.

1.3. Definirea conceptului de branding

„E ușor să lucrezi pentru altcineva și să îți primești în fiecare lună salariul, dar este o adevărată luptă să îți începi propria ta afacere. Însă dacă te focalizezi în această direcție și îți urmezi viziunea, ea va deveni un imperiu al dragostei.”

–Eddie Rodriguez- Designer vestimentar

Brandul a devenit un jucător major în societatea modernă, defapt sunt întâlnite la fiecare pas și pătrund toate sferele vieții noastre: economic, social, cultural, sport, chiar și în religie.

Ca un simbol major al societății noastre postmoderne, pot fi analizate printr-un număr de perspective: macroeconomice, microeconomice, sociologie, psihologie, antropologie, istorie, semiotică, filosofie și așa mai departe.

Brandul e recunoscut ca și parte a capitalului unei companii, așadar trebuie exploatate, dat fiind faptul că brandurile sunt bunuri intangibile care produc beneficii în plus afacerii. Acesta este practic domeniul brand management și a strategiilor din cadrul său (cum să creezi valoare cu ajutorul unui brand specific).

Brand managementul în stil modern începe cu produsul și serviciul ca și prim vector al valorii percepute, în timp ce comunicarea e prezentă să structureze, să orienteze, percepțiile tangibile și să adauge pe cele intangibile. Un al doilea punct de vedere demn de luat în considerare e teoria clasică a lui Keller care se bazează pe cogniții, asociații mentale, însă acest lucru nu e suficient deoarece brandurile puternice au o componentă intensă emoțional.

Construcția unui brand de succes cere timp, deoarece trebuie să ofere consumatorilor săi certitudine, încredere cu privire la beneficiile unice date de acesta. Riscul perceput în acest caz poate fi economic – prețul, cel funcțional – legat de performanță, cel psihologic – legat de propriul concept și cel social – legat de imaginea socială.

Puterea brandului de a influența cumpărătorii, se bazează pe reprezentări și relații. O reprezentare e un sistem de asociații mentale interconectate, astfel că intervenind asupra uneia vor fi afectate toate celelalte. Aceste asociații sunt denumite brand image – imaginea brandului și acoperă următoarele aspecte:

Care este teritoriul brandului (competența percepută, produse și servicii tipice, know-how specific) ?

Care e nivelul său de calitate (scăzut, mediu, premium, lux) ?

Care sunt calitățile sale?

Care e poziția percepută (calitatea cea mai discriminantă sau beneficiul) ?

Ce tip de cumpărători evocă brandul?

Care e “personalitatea” brandului sau imaginea brandului ?

Dincolo de asociațiile mentale, puterea unui nume se datorează naturii specifice a relației emoționale care se creează. Despre un brand se poate spune că e o atitudine de non-diferență legată strâns de inima consumatorilor. Această atitudine pornește de la rezonanța emoțională la preferință aparținând setului evocat, atașamentului, promovării sau fanatismului. În cele din urmă, designul, patentele și drepturile sunt bineînțeles o cheie pentru afacere: asigură un avantaj competitiv de-a lungul unei perioade de timp.

Cu alte cuvinte, un brand există atunci când a acumulat suficientă putere să influențeze piața. Această achiziție cere însă timp după cum a mai fost menționat, însă durata timpului tinde să fie mai scurtă în cazul brandurilor online, a celor din industria de modă – fashion, sau a celor pentru adolescenți și mai lungă, spre exemplu, pentru brandul de mașini sau corporații. Puterea poate fi la fel de bine pierdută dacă brandul nu e administrat corespunzător în comparație cu competiția.

Chiar dacă brandul (marca) continuă să aibă recunoaștere și cotă de piață e posibil să nu mai influențeze piața, astfel că distribuitorii și cumpărătorii ajung să achiziționeze produsul doar din cauza prețului fără a exista conștiința vreunui beneficiu exclusiv al mărcii.

Ceea ce construiește în final o marcă și face dintr-un nume să dobândescă puterea acesteia este produsul sau serviciul, împreună cu oamenii în diferitele puncte de contact cu piața, prețul, desfacerea, comunicarea – toate sursele cumulate ale întregii experiențe a mărcii.

De aceea, ar trebui să vorbim despre mărci ca și sisteme vii alcătuite din 3 poli: produse și servicii, nume și concept.

Când se vorbește despre mărci ne referim uneori la un singur aspect ca și numele sau logo-ul, la fel ca și la proprietatea intelectuală. În managementul mărcii, vorbim despre întregul sistem, privind un concept inerent de valoare la produse și servicii care sunt identificate după un nume și un set de semne de proprietate (logo-ul și alte simboluri). Acest sistem ne amintește de natura condițională a brandului: există doar în prezența produselor și serviciilor. Diferențierea e subliniată de conceptul de marcă, un set unic de atribute – tangibile și intangibile, care constituie valoarea propusă de brand. Câștigul cotei de piață și leadershipului brandului trebuie să fie:

Capabil de a evoca o idee măreață, atractivă

Experimentat de oameni în punctele de contact

Activat de fapte și comportamente

Comunicat

Distribuit

Figura 1.3.- Sistemul mărcii:

Conceptul de marcă – tangibilă, intangibilă

Marcă înregistrată Experiența cu

produsul/serviciul

1.4. Recunoașterea unei mărci înseamnă valoare

Cercetările recente din marketing arată faptul că recunoașterea unei mărci nu e doar o măsură cognitivă, defapt e corelată cu multe dimensiuni valoroase ale imaginii. Gradul de conștientizare aduce cu sine un mesaj de reasigurare: chiar dacă se măsoară la nivel individual, recunoașterea mărcii e un fenomen colectiv.

În tabelul 1.4., gradul de conștientizare a consumatorului este corelat cu aspecte precum calitate superioară, încredere, siguranță, apropiere de oameni, raportul preț-calitate bună, accesibilitate și aspect tradițional.

Oricum, corelarea cu inovația, clasa superioară, stilul, seducția este nulă: dacă aceste aspecte reprezintă cheia diferențierii brandului: ele trebuie să câștige teren prin merit propriu.

Imaginile de mai jos sugerează succesul pe care îl deține brandul Michael Kors și modul în care reușește să se mențină pe piață e sugerat foarte clar de prima imagine în care consumatorul e atras tocmai prin lucrurile care și le dorește, prin crearea sentimentelor și transmiterea lor în imagini, produse.

Tabelul 1.4.: Cum creează recunoașterea unei mărci valoare și dimensiunile imaginii-corelații între gradul de conștientizare și imagine

Baza: 9,739 persoane, 507 mărci

*Sursa: Schuiling și Kapferer, 2004

În acest stadiu e interesant să ne amintim clasificările trasate de Nelson – 1970 și de Darby, Kami– 1973, care au făcut distincția între 3 tipuri de caracteristici ale produselor :

Calitățile care sunt remarcate prin contact înaintea cumpărării

Calitățile care sunt remarcate în mod unic prin experiență, chiar după momentul cumpărării

Calitățile bazate pe credibilitate care însă nu pot fi verificate imediat după consumare, dar în cadrul căreia se manfiestă încrederea

Primul tip de calitate în decizia de a cumpăra o pereche de șosete bărbătești, deoarece alegerea se face în funcție de caracteristicile vizibile: modelul, stilul, materialul, cum se simte la atingere, elasticitatea și prețul. Așadar, există o nevoie foarte mare de mărci pe aceast tip de piață. Defapt, cele care există au o cotă de piață și piață țintă foarte mică, dat fiind faptul că majoritatea persoanelor caută durabilitate, o caracteristică dificil de definit înaintea cumpărării sau acelor persoane care doresc să fie în pas cu moda.

Aceste e modul în care șosetele Burlington, lucrează ca și marcă a stilului modern. Producătorii mărcii există dar avantajul comparativ față de distribuitorii mărcii – Marks & Spencer, C&A, este slab mai ales dacă al doilea are un departament de stil și oferă o varietate largă la un preț competitiv.

1.5. Reputația brandului și publicitatea

Mărcile sunt o formă de capital care pot fi construite treptat, în timp acestea ajută la creșterea afacerii. Desigur, este foarte posibil ca afacerea să crească fără a crea un astfel de capital: o strategie de tip push sau o strategie de preț care să realizeze vânzări mari și cotă de piață fără a construi o marcă.

În prezent, managerilor li se cere să construiască atât o afacere, cât și o marcă de valoare. Salariul lor e indexat în funcție de două repere: vânzări și reputație. Cercetarea efectuată de Claudhuri în 2002, ne amintește astfel că reclama și marketingul reprezintă pârghiile pentru succes. Efectul lor asupra cotei de piață și abilitatea de a ajunge la un preț premium (2 indicatori de putere a mărcii), sunt mediate de reputația mărcii (stimă). De altfel, așa cum e prezentat în figura următoate reputația brandului e creată de familiaritate (“îl cunosc bine”, „îl utilizez destul de mult”) și prin percepția unică a mărcii (această marcă e unică, diferită, nu există substitut). Publicitatea joacă un rol important în creșterea vânzărilor, dar nu are impact direct în câștigarea cotei de piață și a prețului premium. Prin construirea reputației poate fi obținută o cotă de piață mai mare și un preț superior.

Spre exemplul, succesul renumitului brand vestimentar Zara, poate fi sumarizat de 4 factori: în primul rând deține un grup de designeri profesioniști, în al doilea rând deține 9 fabrici de îmbrăcăminte, în așa fel încât noile apariții să poate fi realizate de la planificare la producție în mai puțin de o săptămână. În al treilea rând Zara are o livrare rapidă și o strategie de colecții în ediție limitată și design inovativ. La fiecare 3 săptămâni toate ținutele vestimentare trebuie înlocuite conform principiilor Zara.

Designerii firmei Zara au o creativitate unică și entuziasm cu privire la generația tânără. Ei vizitează adesea New York, Londra, Paris, Milano, Tockyo pentru a învăța ultimele trenduri din moda feminină și pentru a înțelege reacțiile consumatorului din informațiile de “prima mână.”

După finalizarea designului unei ținute, creatorul de modă trebuie să trimită informația specifică către linia de producție.

În termeni de logistică și distribuție, Zara e în principal transportată cu camionul în Franța, Germania, Italia, Spania și alte țări europene. Producția poate ajunge în magazinele de desfacere în medie în 48 ore. Un procent de 30% din vânzări merge e plasat pe avion către Japonia, USA, Europa de Est și alte țări mai depărtate. Ceea ce a contribuit în mod evident la succesul lui Zara a fost rapiditatea sa, eficiența operațiilor, unicitatea creațiilor.

Figura 1.5: Marca și vânzările

â

Sursă: Jurnal of Advertising Research, copyright 2002, by the Advertising Research Foundation

În figura 1.5 e reprezentat modul în care reputația mărcii influențează partea de vânzări și publicitatea. Publicitatea e cea care formează imaginea consumatorilor asupra unei anumite mărci de produse. Dacă publicitatea e una pozitivă, succesul unui anumit brand va crește pe piață, iar în consecință vor crește vânzările și cota de piață.

Pentru a crea o imagine pozitivă pe piață pe termen îndelungat însă, e necesar să existe o adaptare continuă din partea firmei cu privirea la nevoile și cerințele consumatorilor săi, să fie mereu interesați de felul în care sunt priviți din exterior pentru a putea contracara în timp util un declin prea brusc. Cu toate că momentul declinului unui anumit tip de produs e aproape imposibil de evitat, firma poate să reziste pe piață dacă își păstrează imaginea și revine în forță cu un produs nou, inovativ.

Brandurile creează valoare atât pentru companie, cât și pentru cei care decid să-l utilizeze, iar acest lucru se relizează prin diferențierea dimensiunii tangibile și a celei intangibile. Procesul nu se relizează adesea în mod simultan: majoritatea brandurilor încep ca fiind un simplu nume a unui produs inovator. Odată ce au ajuns să aibă succes, dimensiunea intangibilă creată prin comunicarea identității brandului creează o formă de protecție a acestuia: produsele pot fi similare, dar consumatorii aleg în cele din urmă un brand sau altul, acest fiind efectul obișnuinței, apropierii, leadership-ului, inovației în domeniu și a nevoii de reasigurare. Cu toate acestea, protecția nu durează un timp îndelungat: de aceea există o nevoie stringentă de a recrea un material ce se diferențează prin astfel că beneficiile tangibile ale acestuia se livrează prin îmbunătățirea serviciilor și produselor.

Nici din perspectiva consumatorului lucrurile nu sunt cu mult mai simple, deoarece așteptările acestuia vizează atât satisfacerea unor nevoie actuale, cât și menținerea anumitor beneficii pe care le caută la un anumit produs sau serviciu pe termen lung.

În ce privește industria modei, consumatorul e direct influențat de trendurile unui anumit sezon, puțini fiind cei care își respectă propriile idei, și nu se abat de la propriile tipare, alegând chiar varianta de haină la comandă doar pentru a se diferenția de ceilalți. Majoritatea consumatorilor sunt acaparați de mărcile și publicitatea acestora, astfel că sunt încântați să facă parte din piața țintă a unor firme renumite cum sunt Zara, Gucci, Armani, Guara.

Brandul nu e doar o sursă de informație, cu toată își revelează valorile, ci performează cu privire la alte funcții care justifică atractivitatea și schimbul monetar atunci când sunt valorificate de consumatori.

Cele 8 funcții ale brandului sunt prezentate în tabelul 1.5, primele două sunt mecanice și se referă la esența brandului, care funcționează ca un simbol pentru a facilita alegerea consumatorului și a câștiga timp. Următoarele trei funcții reduc riscul perceput, iar ultimele trei au o latură mai plăcută. Etica demonstrează faptul că cumpărătorii se așteaptă tot mai mult la un comportament responsabil din partea brandurilor.

Aceste funcții nu sunt nici legi, taxe, nici nu sunt automate, ci trebuie apărate tot timpul. Doar câteva branduri sunt de succes în fiecare segment de piață, datorită investițiilor în calitate, productivitate, comunicare și cercetare pentru o înțelegere mai a viitoarelor schimbări. În Marea Britanie, Marks and Spencer sunt văzuți ca și un brand important și performează aceste funcții, la fel ca și Migros în Elveția, Gap, Zara și alții.

Tabel 1.5: Funcțiile brandului pentru consumator:

1.6. Brandul pentru produsele de lux

În ultima perioadă interesul pentru brandurile de lux a crescut, s-a dezlănțuit cu toate că sunt la polul opus cu privire la costurile joase: în acest caz compania are libertatea de a-și fixa prețurile, cât de ridicate le dorește.

Tocmai din acest motiv, grupurile financiare au relansat brandurile de lux, numărul unu în lume fiind LVMH, născut datorită talentului fondatorului său, B Arnault, care a preluat o companie ce era în stadiul de stea căzătoare la acea vreme, Dior, la un preț mic. Apoi, a achiziționat și Vuitton, unul din conducătorii brandului de lux din domeniul modei.

Termenul de lux provine din latină „ luxatio” însemnând distanță: luxul reprezintă o distanță enormă. Primul tip de lux dă proeminență frumuseții obiectului, excelenței și unicității produsului, mai mult decât alte tipuri. Brandul cel mai reprezentativ al acestui tip de lux e Rolls-Royce, dar și Cartier, Hermes. Al doilea concept al luxului în lume exaltează creativitatea, senzualitatea produselor. Prototipuri ale acestui tip de lux sunt Gucci, Boss și J-P Gaultier. A treia viziune a valorilor de lux se referă la reputația internațională mai mult decât orice. Din domeniul vestimentar simbolul cel mai relevant este Vuitton. În final, ultimul tip de valoare e sentimentul rarității atașat posesiei și consumului brandului.

Fig. 1.6. Piramida brandului și a modelului de business pentru piața produselor de lux:

Primul brand și model de business e reprezentat prin piramida produselor de lux din figura 1.6. În vârful piramidei, e prezentă semnătura creatorului amprentată în munca sa unică, iar acest lucru explică teama cea mai mare a majorității:copia. Al doilea nivel e cel al brandurilor de lux, produse în serii mici în ateliere, cum sunt cele ale firmelor Hermes, Cartier. Al treilea nivel e cel al producției de masă în care regăsim din domeniul vestimentar YSL Diffusion.

1.7. Sistemul mărcii în procesul de management

O marcă ar trebui să aibă propriul punct de vedere cu privire la fiecare categorie de produs. Majoritatea au mai mult decât o poziție specifică, dominantă pe piață: dețin anumite poziții înăuntrul fiecărei categorii de produs. Această poziție și concepție redau energia mărcii și ajută la transformările care sunt implementate pentru a potrivi în mod cît mai practic, produsele mărcii cu idealurile sale. Concepția justifică experiența brandului, motivul existenței sale pe piață și îi asigură directivă pentru ciclul său de viață. Câte mărci pot să răspundă astăzi la întrebarea crucială: Ce ar lipsi pieței dacă noi n-am exista? Scopul ultim al companiei e fără îndoială generarea profitului și a locurilor de muncă. Însă scopul unei mărci este cu totul altul și nu se oprește la această sintagmă. Strategia mărcii e adesea confundată cu strategia companiei.

În mod natural o marcă își trage puterea din resursele financiare sau umane ale companiei, dar își dezvoltă energia dintr-o nișă specifică, viziune și idealuri. Dacă nu e condusă de o necesitate internă intensă nu va putea purta potențialul și provocarea de a conduce. Noțiunea analitică a imaginii mărcii nu capturează clar această dimensiune dinamică cerută de managementul mărcii moderne. Cu toate acestea, foarte multe firme așează înainte următoarea imagine despre ele însele: sunt aproape de clienții lor, moderne, oferă produse de performanță ridicată și servicii pentru clienți. Toate aceste trăsături sunt deosebit de utile cercetătorilor de piață pentru a măsura percepția pieței referitor la firmă și gradul de satisfacere al consumatorului.

Din studiile întreprinse pe acest domeniu, s-a observat faptul că ceea ce unește produsele unei mărci nu e simbolul sau semnele externe, ci o parte mult mai profundă, care nu e tangibilă, denumită “religia” lor: spiritul comun, viziunea și idealurile întruchipate în ele. Dacă e să ne uităm în istoria modei, cei care au reușit să își facă un nume care să răsune în timp, chiar dincolo de viața lor pe pământ, sunt aceia ai căror viziune a fost determinată încă de la bun început, reușind astfel să creeze dintr-o idee, un anumit stil vestimentar unic, nemaîntâlnit până atunci la predecesorii săi și care a cuprins consumatori prin felul în care îi făcea să se simte, conferindu-le un anumit statut, de eleganță, ținută, fantezie. Spre exemplu, Coco Chanel a fost una dintre cele mai importante persoane în această sferă a creației, dat fiind faptul că a reușit să schimbe prin colecția ei și personalitatea debordantă, “prejudecățile” vremii sale, conform cărora o femei nu putea să poarte pantaloni.

Majoritatea mărcilor (brand) pot fi comparate cu o piramidă, conform figurii 1.7, de mai jos:

Sistemul mărcii

Partea de sus conține viziunea mărcii și scopul, cum ar fi concepția despre un anumit tip de vestimentație, ideea despre tipurile de vestimentație pe care designerul dorește să le creeze, chiar și propriile valori care pot sau nu să fie exprimate printr-un slogan. Acest nivel conduce în mod echivoc spre următorul, care prezintă stilul general de comunicare al mărcii.

De asemenea, personalitatea mărcii și stilul sunt transmise mai puțin prin cuvinte și mai mult prin modalitatea unică de existență și comunicare. Aceste coduri nu vor fi exclusiv trimise inspirației fluctuante a echipei creative: ele trebuie să fie definite în așa fel încât să reflecte caracterul unic al mărcii. Următorul nivel prezintă imagine mărcii strategice și trăsăturile pornind de la 4-5 tipuri, ce rezultată în urma unei viziuni complexe, în ansamblu și se materializează în produsele mărcii, comunicare și acțiune. Acesta se referă, spre exemplu la poziționarea mărcii Adidas, ca fiind dinamică, debordând energie, tinerețe.

Ultimul este nivelul produsului, poziționat la mijlocul piramidei, constă în poziționarea fiecărui model pe segmentul respectiv de piață. Problema majoră survine din faptul că piramida e privită de consumatori de la mijloc spre partea de sus, deoarece ei încep cu ceea ce este real și tangibil. Cu cât e mai largă baza piramidei, cu atât se îndoiesc mai mult consumatorii că toate creațiile vestimentare se preluate din același concept vestimentar, că poartă aceeași esență a mărcii.

Mărcile nu pot fi reduse la un simplu semn de recunoaștere pe un produs, ci ghidează procesul creativ în care se trece de la produsul nou de astăzi A, la cele de mâine B, respectiv C. Produsele vin la viață, trăiesc și apoi dispar, dar marca e cea care rămâne. Factorii permanenți ai acestui proces creativ sunt cei care dau mărcii scop și creează un sens, conținuturi și atribute.

În figura 1-7, de mai jos (the cycle of brand management) e reprezentat managementul mărcii, care alternează între fazele diferențierii produsului și imaginii mărcii. Un exemplu în acest sens îl prezintă Sony, a cărui publicitate se bazează pe inovație și pe imagine.

Marca

Slab Puternic

Diferit

Produs

Competiția,

schimbări în așteptările

consumatorilor

Banal

1.8. Brandul și produsul

Psihologii au identificat de asemenea efectul de halo ca și sursă majoră de valoare, creată de brand: simplul fapt de a ști numele brandului, influențează percepția consumatorului despre avantajele produsului, dincolo de limitele vizibile, ca să nu mai vorbim de avantajele invizibile.

În final atașat brandului, există asociații pur intangibile, cum sunt cele legate de valorile brandului, viziune, filosofie, tipul de cumpărător, personalitatea brandului. Aceste asociații sunt sursa legăturilor emoționale, dincolo de satisfacția produsului.

Această figură sumarizează relația dintre produs și brand:

Produsul de marcă/firmă

Efect de Halo

Aspirațiile mărcii Satisfacția produsului

Așteptările

Studiu de caz: Crearea valorii în managementul mărcii – C&A

Preluat: The Times 100, Business Case Studies

Mediul în care concurează o organizație, va furniza atât oportunitățile, cât și amenințările care influențează dezvoltarea strategiilor pe termen lung. Așadar, organizațiile trebuie să analizeze capacitatea lor strategică pentru a se asigura că specificul capacităților organizației se potrivesc în acest mediu plin de schimbare în care activează și reușesc să se adapteze. Astfel, e de așteptat ca aceste abilități să fie dezvoltate în direcții noi.

Acest studiu de caz se axează pe repoziționarea unui mare magazin C&A și modalitatea în care au schimbat orientarea către consumator pe una orientată spre cost, preț.

Fondată în anul 1841, în Sneek, Olanda, C&A s-a dezvoltat și a crescut devenind un magazin mare, cu 579 de locații, 40.000 angajați în 13 țări. C&A a fost inițial 100% o afacere de familie, dar în present este condusă atât din membrii de familie, cât și de directori din afara spectrului acesteia. Cultura afacerii este bazată pe valorile familiei Brennin kmeyer , care a avut o viziune pe termen lung cu privire la eventualele probleme și menținerea relațiilor, cultivând standarde înalte de etică și responsabilitate socială.

Până în 1997, a fost compus din organizații independente naționale împărtășind valorile mărcii și ale familiei. Din 1997, a început dezvoltarea sa ca și magazin pe piața europeană, iar conducerea executivă pentru Europa avea sediul la Brussels. Fiind cunoscut ca și cel mai bun magazine de haine din Europa, a ajuns să fie recunoscut ca unul din leaderii cheie ai pieței în Germania, Olanda, Belgia, Luxemburg, Austria și deține de asemenea, o poziție puternică în Franța, Elveția, Marea Britanie.

Un element cheie în managementul deciziilor a fost evaluarea poziției C&A . Un specialist în cercetari de marketing a reușit să obțină informații externe ca și date din sfera socio-demografică despre țară, vârstă, clasă socială, mărimea familiei, cât și despre ciespre cota de piață.

De asemenea, a fost efectuată și o analiză SWOT, cu ajutorul căreia au identificat punctele tari, punctele slabe, oportunitățile și amenințările a oricărei decizii cu privire la afacere. Problema la care se căuta un răspuns era dacă o strategie de business ar fi capabilă să răspundă la schimbările în mediul de afaceri.

Provocările adresate mărcii C&A

Punctele tari pentru C&A sunt date de recunoașterea largă a mărcii, orientarea familiei, reputația prețurilor mici și soluții extinse. În privința punctelor slabe se regăsesc lipsa comunicării cu clienții, reticența la adaptarea nevoilor pieței locale de modă și mai ales lipsa unei imagini de calitate în sfera modei.

Cercetările au demonstrat totuși creșterea gradului de încredere în mărcile magazinelor cu vânzare en detail. Recent consumatorii au devenit mult mai individualiști, deoarece le plac hainele care reflectă stilul de viață și personalitatea. Moda și marca/brandul au devenit mult mai importante pentru o multitudine de persoane din diferite grupuri socio-economice. Aceasta a

condus în mod evident la creșterea competitorilor axați pe utilizarea mărcilor care să le reflecte cel mai bine valorile.

Consumatorii văd brandul ca și o parte importantă din procesul de cumpărare. În timp ce un produs e pur și simplu fabricat într-o fabrică, un brand e creat în mintea consumatorilor și o parte din relația care au dezvoltat-o prin cumpărare, fiind reprezentată de valori sau atribuții percepute de aceștia ca fiind incluse în procesul de cumpărare. O marcă este defapt un nume, un termen, un semn, un simbol sau un design care să identifice în mod unic produsele unui anumit vânzător și să-l diferențieze de competiție. În momentul în care marca a ajuns să se dezvolte și să fie recunoscută pe piață, consumatorii devin conștienție de aceasta și îl aled prin exprimarea unei preferințe față de altele.

Schimbarea valorilor mărcii

C&A s-a axat în trecut pe costuri și preț, fiind unul din cei mai mari cumpărători de industrie textilă din Europa, au fost orientați pe produs. Cu cât consumatorii au devenit mai conștienți de marci, C&A a înregistrat un declin în loialitatea consumatorilor și o micșorare a valorii comerciale. Provocarea pentru C&A a fost să schimbe modul consumatorii vedeau produsele, prin schimbarea orientării acestora spre cost și preț către recunoașterea mărcii și a preferinței. Aceasta ar implica improvizarea valorilor activității, înăuntrul și în afara organizației incluzând transformarea magazinului, schimbând imaginea calității și a imaginii modei a companiei de la percepția unor prețuri joase la valori înalte.

Pentru a realiza această țintă propusă a fost necesară expunerea personalității mărcii care reprezenta:

Cald și prietenos- ușor de utilizat, cu caracteristici feminine

Pro-activ- activ, deschis la minte, accesibil, modern

Eficient- de încredere, avantajos, actual

Resonsabil- preocupat de ceilalți, implicat în societate, demn de încredere

Inovativ- creativ, vital, orientat spre viitor.

Declarația de misiune a unei organizații reprezintă o declarație generalizată a scopului său. Declarația de misiune a C&A declară direcția firmei și obiectivele pe termen lung ale organizației. Motivul pentru care există e surprins astfel: pentru a asigura o viață de calitate în domeniul vestimentar la valoare ridicată, vândută prin mijloace atractive, ușor de cumpărat din magazine. Misiunea ajută la accentuarea rațiunii dincolo de toate schimbările care iau loc într-o afacere, inclusiv referitor la obiectivele pe termen lung, unde se poate observa cum intenționează să se dezvolte în următorii ani. Strategiile de business arată modul în care C&A a reușit să își atingă misiunea și aceast a implicat schimbarea orientării și repoziționarea afacerii.

Repoziționarea mărcii

Poziționarea e procesul de marketing în care mărcile sau produsele sunt stabilite în mințile consumatorilor. Ținta e satisfacerea nevoilor și așteptărilor și ajută la stabilirea unui avantaj competitiv pentru C&A. Poziționarea asigură de asemenea, faptul că C&A e percepută din afară într-un mod unic. Repoziționarea în cazul C&A a implicat schimbarea:

De la piață la consumator

De la a fi la a face

De la produs la serviciu

De la țară la stil de viață

De la recunoaștere la preferință

De la preț la valoarea banilor

De la articol la marcă.

Declarația de poziționare C&A refelctă cel mai elocvent aceste principii:

“C&A este magazinul tău pentru că C&A e dedicat să-și ofere cu grijă cele mai moderne stiluri de haine fabricate cu atenție, prezentate în mod atractiv într-un mediu prietenos și o atmosferă la modă, pentru toată familia și vândute la cele mai bune prețuri.”

Cheia repoziționării sale e cea a managementului mărcii. Astfel, pentru C&A managementul mărcii a creat o relație pe termen lung cu clienții săi, reușind să mulțumească cerințele acestora aducând în același timp profit companiei. De exemplu, aceasta implică schimbarea întregii afaceri:

SPRE

De la focalizare constantă pe avantajul prețului creșterea prin diferențierea mărcii

De la orientarea spre produs orientarea spre consumtor, marcă

De la o afacere ierarhică, funcțională cross-funcțională, muncă în

echipă și cooperare

De la departamente izolate excelența procesului

De la management reactiv o organizație care învață

continuu

Rolul managementului mărcii

Managementului mărcii a făcut posibilă construirea relațiilor cu diferite grupuri de consumatori, conform cu nevoile și cererile lor speciale. Punctul de pornire al acestui proces a fost redefinirea portofoliului prin refocusarea etichetei mărcii în umbrela mărcii C&A. Când o marcă aparține unei astfel de palete, e denumită sub-brand și contribuie în modul său unic la imaginea C&A.

Portofoliul sub-brandurilor era prea mare, astfel că a fost nevoie să fie redus de la 23 la 13 și așezat pe 5 segmente de piață diferite. Segmentele de piață include grupuri de consumatori actuali sau de potențiali consumatori care pot să răspundă în mod similar la o ofertă dată.

Una din exemplele de sub-brand a lui C&A, Clockhouse, se poziționează între adolescenți și familii tinere, creând astfel o punte de legătură între cele 2 grupuri de consumatori.

Concluzii

C&A reprezintă unul din leaderii magazinelor de haine din Europa și o organizație integrată deplin, reușind să țină pasul și să introducă schimbarea într-o industrie în care orientarea pe valoare prezintă și direcția necesară în redefinirea afacerii.

Fiind susținută de alte inițiative inovative ca și dezvoltarea cumpărării pe internet a produselor și baza de date cu clienții prin utilizarea cardurilor de loialitate, C&A a reușit să pregătească organizația pentru viitor prin noua sa identitate corporativă. Acest studiu de caz demonstrează cum C&A de astăzi construiește C&A de mâine, construind pe competențele și experiențele sale, generând oferte valoroase pentru clienții săi.

Capitolul II

2.1. Strategia din punctul de vedere al managerului

La început managementul strategic era o știință care se aprofunda tot mai mult în analize strategice (SWOT). Situația s-a modificat odată cu apariția conceptului de strategie concurențială. ȘI în 1985 apare cartea savantului M. Porter cu denumirea de “Avantaj concurențial”, care ne vorbește despre faptul că analiza este o procedură necesară dar nu și suficientă pentru a obține succesul în activitate. Reieșind din informația primită putem face concluzia care din alternativele existente s-o utilizăm. Posibilitățile, de fapt reiese din însăși analiza efectuată. Strategiile firmei pot fi clasificate în următoarele domenii: de diversificare, de dezvoltare de rezultat (maximizarea în timp scurt a veniturilor de pe urma activității firmei). Este imposibil de a determina metodele cele mai efective în comportamentul firmei pe piață; acestea depind întru totul de analiza efectuată. Strategiile bune trebuie să se bazeze pe poziții tari și utilizarea la maxim a tuturor posibilităților avantajoase. Logica unei abordări minuțioase ne vorbește despre faptul că fiecare firmă se ciocnește de un spectru unical de situații cu diferite nuanțe de pericol (OS și TS) și fiecare din organizații va avea diverse avantaje (Ss și Ws), ca rezultat și strategia fiecăreia va fi unică în genul său.

Meritul principal al lui M. Porter constă în faptul că el a indicat cele două căi posibile pentru a atinge funcționarea optimă a întreprinderii. Adică sau firma devine producător cu cel mai mic nivel al prețului de cost pe toată ramura, sau efectuează diferențierea produsului său în așa fel (în acea direcți) în care cumpărătorul îl va aprecia și va fi gata să achite prețul maxim pentru al cumpăra. Firmele, la rândul său pot hotărî să aplice strategiile elaborate pe piață mai largă sau doar pe segmentul îngust de funcționare.

Managerii sunt responsabili pentru sănătatea firmei lor atât în momentul de față, cât și în viitor, iar managementul strategic reprezintă tocmai acea parte din munca lor care se relaționează la viitor.

Managementul strategic face referire în principiu la angajamentul luării unei decizii în acest moment pentru a acumula unele beneficii viitoare. Dat fiind însă faptul că viitorul este mereu incert, nesigur, deciziile legate de managementul strategic al unei firme trebuie realizate cu foarte mare atenție, deoarece informațiile date sunt adesea incomplete sau chiar greșite. În acest sens, Peter Drucker (1955:85) a definit problema astfel: “Managementul nu are altă șansă decât să anticipeze viitorul, să încerce să-l modeleze și să găsească un echilibru între scopurile pe termen scurt și lung. Nu este dat muritorilor să facă oricare din aceste lucruri bine. Dar în absența unei ghidării divine, managementul strategic trebuie să se asigure că aceste responsabilități dificile nu sunt omise sau neglijate, ci luate în considerare atât cât stă în puterile omenești. ”

Cu alte cuvinte, nu este deloc o sarcină ușoară pentru manageri să utillizeze un stil de conducere și management strategic. Henry Mintzberg (1989) a observat că: munca managerilor se relizează într-un ritm continuu, neîncetat și activitățile lor sunt caracterizate de o durată scurtă, varietate și discontinuitate. Managerii trebuie să coordoneze strategic înăuntrul acestui model de lucru. Obiectivul managementului strategic este acela de a pregăti o firmă pentru succesul său ulterior – să conceapă și să asigure viitorul acelei firme. Managementul strategic presuspune atât gândirea, cât și acțiunea și își îndeplinește pe deplin funcția doar atunci când acțiunea urmeză gândului.

2.2. Definiții ale strategiei

Mulți autori au încercat de-a lungul timpului să definească strategia, care accentuează una sau mai multe din aspectele descrise mai jos. O singură definiție care să atingă toate aceste aspecte ar fi prea lungă, de aceea e foarte important să se creeze o punte de legătura și de conexiune.

Una din primele tipuri de definiții legate de strategie vine de la un scriitor antic grec, Xenophon (Cummings 1993: 134): “Strategia e să cunoști afacerea pe care îți propui să o duci mai departe.” Această definiție face referire în mod concludent la faptul că strategia solicită o cunoaștere a afacerii, o intenție pentru viitor și o orientare spre acțiune. Xenophon a privit strategia ca o responsabilitate directă a celor în cauză și nu ca un sport popular.

Kenneth Andrews (1971) definește strategia ca și: “Modelul obiectivelor majore, scopurilor, politicilor și planurilor esențiale pentru atingerea acestora declarat în așa manieră încât să definească în ce tip de business este compania sau urmează să fie și timpul de companie existent sau care urmează să fie.”

În această definiție strategia se preocupă atât de scopuri și de modalitatea în care scopul va fi atins, astfel se sugerează că strategia va fi sensibilă la valori, cultură, dar și la oportunitatea de afaceri. Managerii sunt responsabili cu privire la alegerile deliberate în ce privește natura și scopul afacerii lor.

Igor Ansoff (1987:1965) oferă o definiție scurtă: Strategia e o regulă în luarea deciziilor. Ansoff distinge de asemenea între politică și strategie. O politică este o decizie generală care se face în același fel oricând apar aceleași circumstanțe. O strategie aplică principii similare, dar permite și luarea deciziilor diferite în condițiile în care circumstanțele diferă.

Kenichi Ohmae (1983:92) definește strategia ca și: Modul în care o corporație încearcă să se diferențieze pozitiv de competitorii săi, utilizând forțe relative pentru satisfacerea cât mai bună a nevoilor consumatorului. Această definiție adresează atât aspectul competitive al strategiei și nevoia de a construi abilități. De asemenea, menționează explicit consumatorii și satisfacția nevoilor acestora ca un conducător de strategie.

Mai recent și reflectând perspectiva sa ca și consultant practicant de management, Michael de Kare-Silver (1997) sugerează că strategia ar trebui să aibă doar două elemente: intenția viitoare și surse de avantaje. El reafirmă așadar părerea conform căreia intenția și strategia sunt inseparabile. Cuvântul sursă de avantaje are un înțeles asemănător cu capacitatea, dar aceentuează că aceasta are valoare doar atunci când împlinește în mod real nevoile consumatorilor săi.

Definiția dată de Oxford University Press este următoarea: idei și acțiuni care concep și fixează viitorul. Cu alte cuvinte, se face referire la faptul că strategia cere o gândire cu privire la viitor, dar se așteaptă o acțiune efectivă care să realizeze concepția.

2.3. Contribuțiile academice la dezvoltarea concepției strategice

O altă sursă majoră de cunoaștere cu privire la strategie este dată de academicieni.

Ceva mai recent, Mintzberg, Ahlstrand, și Lampel (1998) au conturat 3 tipuri de școli prescriptive și 7 descriptive de gândire strategică, care diferă în funcție de premisele și de natura procesului strategic. Caracteristicile școlilor au fost rezumate în tabelele următoare.

Tabel: Cele 3 tipuri de școală prescriptivă

*Sursă: adaptare din H. Minzberg, Strategy safari, Prentice Hall, 1998

Dacă elaborarea strategiei reprezintă un exercițiu preponderent intelectual, implementarea sa desemnează tot ceea ce trebuie făcut, ansamblul acțiunilor ce trebuie întreprinse pentru a pune strategia în aplicare. Implementarea strategiei se caracterizează a fi un proces ce se manifestă în mod continuu și care presupune o permanentă adaptare a acțiunilor prevăzute prin strategie la realitățile interne și externe ale firmei. Implementarea strategiei presupune parcurgerea a 2 etape și anume: pregătirea implementării strategiei și implementarea propriu-zisă.

Tabel: Cele 7 tipuri de școli descriptive

*Sursă: adaptare din H. Minzberg, Strategy

Alegerea strategiei se face în raport cu scenariul evoluției celei mai favorabile a mediului extern precum și în raport cu avantajele pe care fiecare variantă strategică le oferă și a riscurilor ce le sunt asociate. Așadar alegerea va avea în vedere acea variantă care va asigura atingerea obiectivelor strategice în cele mai bune condiții și care se apropie de viziunea proprie a conducerii cu privire la calea de urmat și ține seama de disponibilitatea conducerii față de acceptarea riscului.

În ceea ce privește alegerea strategiei de afaceri, aceasta trebuie să corespundă cât mai bine cu strategia de ansamblu în funcție de schimbările neprevăzute ce apar ulterior elaborării sale.

Dat fiind că alegerea finală a strategiei se bazează pe o evoluție probabilă a mediului pentru care însă nu există nici o certitudine de realizare se impune ca strategia să fie flexibilă, adică să fie modificată relativ ușor în funcție de schimbările majore care pot apărea în mediul înconjurător pentru a nu periclita situația întreprinderii.

Concluzii

Industria modei este un domeniu de producere a obiectelor de serie utile, concepute prin interferența teoriei culorii și formei plastice cu exigențele științei și tehnicii, de proiectare ameliorată estetic, prin aceleași interferențe dintre artă, știință și tehnică. Într-o perioada în care s-a creat aproape orice în materie de stiluri în modă, noii designeri reinterpretează, redescoperă, îmbunătățesc, continuă să caute o cale spre ceva nou.

Cercetarea și dezvoltarea tendințelor vestimentare, având ca obiectiv satisfacerea factorului estetic la nivel național reprezintă un instrument important de operare a IMM-urilor și de realizare a unor produse competitive orientate către cerințele consumatorului. Se urmărește implementarea noțiunii de design personalizat, inteligent, care să susțină produsele de serie mică, o caracteristică a succesului marilor branduri internaționale. Utilizarea tendințelor vestimentare pune în valoare aspectul estetic al vestimentației corelat cu nevoia de comunicare vizuală a consumatorului, măsurile adaptate formei antropometrice specifice acestuia cu viteza de schimbare a preferințelor impuse de ritmul de viață.

Tranziția de la economia centralizată la economia de piață a generat fără îndoială necesitatea restructurării sectoarelor industriale productive, proiectate în anii comunismului după niste criterii arbitrare, generatoare de ineficientă economică. Procesul de privatizare de după 1990 a transferat asupra patronatelor necesitatea elaborării unor strategii sectoriale de dezvoltare. Din păcate patronatele au fost mai mult interesate de recuperarea investițiilor pe termen scurt decât de creionarea unor strategii pe termen mediu si lung. Asa se explică partial de ce lohn-ul a înflorit pe meleagurile românești. Problema cercetării în domeniul textil a fost prin urmare ignorată ani de-a rândul. Noile sortimente produse de industria natională de textile si confectii apăreau pe piată mai mult datorită flerului patronului decât în urma unui studiu de piață.

. În România din păcate lipsa de strategie, numărul mare de companii producătoare – multe cu putere financiară derizorie -, lipsa unor departamente de design în cadrul acestor companii au generat incapacitatea industriei de confectii de a concura eficient produsele importate.

În concluzie în perioada următoare, dacă dorim să mai existe industrie românească de profil, se impune dezvoltarea unei viziuni pe termen lung, care să transforme industria textilă natională într-un jucător cheie competitiv la nivel global, dezvoltarea traseelor tehnologice strategice, identificarea lipsurilor tehnologice și a barierelor de comercializare, planificarea adecvată a resurselor umane, de capital și de cunoștințe, cu accent pus pe îmbunătățirea calității, menținerea în sector a resursei umane și crearea unei imagini recunoscute pe termen lung, o marcă unică. Efectele generate sunt: număr semnificativ de locuri de muncă noi; valoare economică adăugată și sustenabilă.

Domeniile principale de actiune si de dezvoltare pentru factorii decidenti din domeniu trebuie să se axeze pe:

Reducerea producției de masa in textile si trecerea la o epoca a produselor logistice si distribuției personalizate, inteligente;

Orientate producției către client;

Principiile de brand management;

Alegerea unor strategii eficiente de management;

Analizarea posibilităților de înființare a clusterelor (aglomerări competitive) în domeniul industriei ușoare, în special în zonele cu forța de muncă excedentară, împreună cu consiliile județene și Agențiile de Dezvoltare Regională, asociațiile profesionale și patronale.

Se impune adaptarea noilor tehnologii, în așa măsură încât să poată fi aplicate la nivel industrial (niveluri de cost, viteză și încredere viabile industrial) plus informatizarea și controlul permanent al proceselor. Asemenea produse se vor baza pe cunoștințe înalte și vor avea ca țintă exactă procesul de utilizare finală, orientându-se pe segmente atractive de piață și piețe-nișă și scăpând astfel, de competiția acerbă a prețului la bunuri de larg consum.

De asemenea, tinerii întreprinzători vor fi provocați să înțeleagă importanța construirii brandului firmei și menținerea imaginii pe piață prin adaptarea continuă la nevoile și cerințele consumatorilor săi.

Referințe bibliografice:

Abrudan, I., Premise și repere ale culturii manageriale românești, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1999.

Abrudan, I., Lobontiu, G., Lobontiu, M., IMM-urile si managementul specific lor, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2003

Aldea, E., Factorii de competitivitate pe piata textilelor si imbracamintei, in revista Industria Textila, nr.4/2004

Bacali, L., Luca, G., Managementul marketingului ecologic, Editura Gh. Asachi, Iași, 2003

Băcanu, Bogdan, Tehnici de analiză în managementul strategic, Editura Polirom, Iași, 2007

Bărbulescu, C., Sistemele strategice ale întreprinderii, Ed. Economică, București, 1999

Bora, P., Jurcău, N., ”Eficiența unei cercetări ergonomice întreprinse în industria textilă”, în Revista de Psihologie, nr.3, 1997

Cândea, R.M., Cândea, D, Competențele emoționale și succesul în management, Editura Economică, București, 2005

Covey, S.R., Merrill, A.R., Merrill, R.R, Managementul timpului sau cum ne stabilim prioritățile, Editura Alfa, București, 2000

Dăianu, D., coord., Industria de textile și confecții din România: poziția competitivă internă și internațională în perspectiva aderării la UE, Sorec, București, 2003

Dimofte, Iuliana, Change and Interpersonal Conflicts in Clothing Company, Proceedings of the 3rd International Conference on the Management of the Technological Changes, Chania, Greece,

Aug. 29-30, 2003

Drucker, P.F., The Practice of Management, Heinemann Professional Publishing Ltd., Oxford, 1955

Drucker, P.F., Managementul strategic, Ed. Teora, București 2001

Glouchevitch, Philip- Juggernaut. Cheile succesului german în afaceri, Editura Sedona, Timișoara, 1996

Goodman,P., Blustein, P., A new pattern is cut for global textile trade,China likely to dominate as quotas Expire, The Washington Post, 17 nov.,2004

Huțu, C., Metode de cercetare în studiile organizaționale,Casa de Editură Venus, Iași, 2001

Kapferer, J.N., The New Strategic Brand Management, London and Philadelphia, Kogan Page, 2008

Creating and sustaining brand equity long-term

Knappe, M., Textiles and Clothing. What happends after 2005? Forum Magazine – International Trade Center, Geneva

Kothler, Ph., Managementul marketingului, Ed.Teora, București, 1997

Leavitt, H.J, Managerial Psychology, Chicago, 1978

Lessem, R. And F. Neubauer (1994) European Management Systems, McGraw-Hill, London

Macmillan, H., Tampoe, M., Strategic Management Process, Oxford University Press, 2000

Megyesi, A., Abrudan, I., Aspecte specifice privind calitatea produsului și ambalajului și impactul ei asupra consumatorului, Revista de Management și Inginerie Economică, volumul 3, nr.4 (12)/2004, Editura Todesco, Cluj-Napoca, ISSN 1583-624X

Mihuț, I., Pop, M., Consumatorul și managementul ofertei, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1995

Mintzberg, H., Strategy Formation, în Fridericson W., Perspectives on Strategic Management, Harper & Row, New York, 1990

Morden, T., Principles of strategic management, Third Edition Ashgate, ISBN: 978-0-7546-4474-3, Marea Britanie, 2007

Morden, A.R.(2004), Principles of Management (2nd Edition), Ashgate, Aldershot

Nordhaus, Wiliam D., Alternative Methods for Measuring productivity Growth, nov.2000

Nordas Kyvik Hildegunn, The Global Textile and Clothing Industry Post the Agreement on Textiles and Clothing World Trade Organization, Geneva, Switzerland, 2004

Ohmae, K., Inteligența strategului; Ed. Teora, București, 1998

Porter, M., Strategy and the Internet, Harvard Business Review, 2001

Panthaki, MK, Clothing Industry in India Perspective 2005

Pastror, I., Petelean, A., Principiile managementului modern, Ed. Dacia, Cluj, 2004

Pârcălăbescu, M., Despre industria textilă românească, în Dialog textil, nov. 2001

Șraum, Gh., Bora, P., Leanca, I., Merceologie, Ed. George Baritiu, Cluj-Napoca, 2002

Tungate, M., Fashion Brands: Branding Style from Armani to Zara, Kogan Page, 2004

Voiculescu, D., Mereuță, C., Analiza de competitivitate a economiei românești. Orizont 2000-2005-2010. Soluții strategice alternative, Ed. Academiei, București, 1998

Weelen, T.L., Hunger, J.D., Strategic Management and Business Policy, Addison Wesley, New York, 1989

Weethen, D.A., Cameron, K.S., Developing Management Skills, HarperCollins, New York, 1995

Yoruk, Denis, Eylem, Patterns of Industrial Upgrading in the Clothing Industry in Poland and Romania, march 2001, http://www.ssees.ac.uk/publications/workpapers/wp19.pdf

Site-uri web:

http://www.artline.ro/subiecte/istoria+modei

http://artifexlohn.com/charles-frederick-worth-marele-designer-vestimentar-devenit-istorie/

http://www.certex.ro/Certex/

http://www.certex.ro/Certex/IndustriaTextila/Textila_nr2_2013.pdf

http://en.wikipedia.org/wiki/Brand_equity

http://www.mngt.waikato.ac.nz/ejrot/Vol4_1/harfield.pdf

http://en.wikipedia.org/wiki/Porter_five_forces_analysis

http://ro.scribd.com/doc/95525844/Cele-5-Forte-Competitive

http://mixidj.deltasearch.com/?q=porter+management+strategic&affID=121124&babsrc=SP_ss&mntrId=A4490016D4C34CAC

http://en.wikipedia.org/wiki/Fashion_design

http://en.wikipedia.org/wiki/Perception_management

http://businesscasestudies.co.uk/case-studies/by-industry/fashion.html#axzz2T075ovoN

http://www.fashion.arts.ac.uk/research/projects-collaborations/fashion-colloquia/

http://www.utalkmarketing.com/Pages/Article.aspx?ArticleID=18446

http://trex.id.iit.edu/~enricg/portfolio/brand_analysis/Diesel_final_report.pdf

http://thirdeyesight.in/articles/ImagesFashion_Zara_Part_I.pdf

http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=1926547

http://publications.theseus.fi/bitstream/handle/10024/27622/Huiru_Ding.pdf?sequence=1