Bariere de Comunicare Si Metode de Eficientizare a Comunicarii In Cadrul Societatii Storac System S.r.l
Introducere
Comunicarea reprezintă o activitate umană ușor de identificat care are loc în fiecare zi. Cu toate acestea, deoarece aceasta se poate desfășura între persoane diverse, în medii variate și folosind limbaje foarte diferite, complexitatea procesului poate crește exponențial, fiind dificil de oferit o definiție satisfăcătoare care să surpindă toate aspectele.
Comunicarea poate lua mai multe forme, fiind un proces divers și multilateral care înglobează domenii interdisciplinare. De-a lungul timpului, oamenii de știință au reprezentat acest proces prin modele, încercând să surprindă cât mai mulți factori care pot iterfera cu acesta. În acest sens, factorii care pot perturba procesul de comunicare au fost definiți ca și bariere de comunicare, numeroase exemple fiind identificate în acest sens.
Un domeniu relativ nou, care a primit recunoaștere academică în ultimii ani, fiind inclus în programa de studiu a multor universități și școli de afaceri, este studiul comunicării organizaționale. Studiile recente din acest domeniu demonstrează că rolul comunicării într-o companie nu poate fi limitat la capacitatea managerului de a fi un bun vorbitor și de a avea abilități bune de comunicare interpersonală, comunicarea putând fii privită la nivelul întregii organizații ca un proces ce determină buna sau proasta desfășurare a întregii activități.
Pentru o comunicare mai eficientă, și o desfășurare optimă a tuturor activităților, întreprinderile au încorporat sisteme de planificare a resurselor (ERP – Enterprise Resource Planning), acestea fiind instrumente software care facilitează integrarea tuturor informațiilor dintr-o organizație într-o platformă unică.
Un sistem ERP reprezintă așadar o îmbinare a practicilor de management cu tehnologia informației, astfel ca procesele de afaceri ale unei companii să fie integrate în cadrul sistemului informatic în vederea atingerii unor obiective de afaceri specifice. Scopul acestui sistem este să asigure transparența datelor în cadrul unei organizații și să faciliteze accesul la orice tip de informație utilă în cadrul desfășurarea activității.
Istoria sistemelor ERP datează încă din anii 1960 când acest tip de aplicație software era folosit cu preponderență pentru asistarea procesului de producție. Primul produs de acest tip a fost MRP (Material Resource Planning). Deși utile în activitatea de producție, aceste aplicații nu își extindeau functionalitățile și spre alte zone de interes pentru o întreprindere cum ar fi contabilitatea, resursele umane sau vânzările. Începand însă cu anii 1990 sistemele ERP au început să ia forma aplicațiilor actuale. În prezent, sistemele ERP fac un nou pas în dezvoltarea lor prin utilizarea internetului în vederea eficientizării funcționalităților. Clienții aflați în locații diferite pot avea acces la stadiul propriei comenzi sau la stocurile companiei prin integrarea facilităților ERP cu aplicațiile WEB.
Prin implementarea unui sistem ERP o companie poate obține o comunicare mai eficientă prin transmiterea corectă și în timp real a informațiilor, dar și alte avantaje competitive cum ar fi: reducerea costurilor operaționale prin economisirea de timp și resurse, facilitarea managementului operațiunilor curente, optimizarea stocurilor, creșterea nivelului de onorare a comenzilor, îmbunătățirea cashflow-ului, integrarea informațiilor financiare și altele.
Datorită noutății domeniilor, aflate în plină dezvoltare, (importanța comunicării organizaționale a început să fie recunoscută în ultimii ani, în timp ce aplicațiile sistemelor ERP au început să fie utilizate la scară largă după anul 1990) și a avantajelor competitive pe care le pot aduce într-o companie, am ales această temă care surprinde interdependența celor două domenii.
Conform Pierre Audoin Consulatants, firmă cu capital privat specializată în cercetare de piață și consultanță pentru piața de software și servicii IT&C, topul jucătorilor pe piața soluțiilor ERP din România include nume precum Oracle, SAP, IBM, Microsoft. Cu toate acestea, o altă companie de top care realizează integrarea sistemelor ERP si este preocupata de o comunicare organizational eficienta, este și STORAC SYSTEM S.R.L., o companie internațională care are unul dintre cele mai mari sedii în România.
Obiectivul general al lucrării este studiul desfășurării activității în cadrul acestei companii și identificarea barierelor de comunicare ce duc la îngreunarea realizării de activității de producție (în acest caz realizarea proiectelor). Ca și scop final, voi indentifica principalele soluții ce pot duce la eliminarea acestor bariere, soluții care vor avea ca efect final creșterea profitabilității companiei.
Ca și metodologie, voi calcula principalii indicatori din contabilitate pentru a caracteriza situația financiară actuală a companiei. Apoi, prin intermediul metodelor oferite de Data Mining și a tehnicilor statistice, voi analiza timpii necesari implementării analizelor funcționale din cadrul unui proiect, urmând să propun, pe baza rezultatelor obținute, soluții pentru îmbunătățirea acestora și să identific principalele cauze ce au determinat depășirea duratei estimate pentru realizarea unei astfel de analize, punand accent pe barierele de comunicare.
În primul capitol voi prezenta o sinteză a principalelor concepte teoretice privind comunicarea, și în special comunicarea organizațională, dar și barierele ce pot apărea în timpul procesului de comunicare.
În al doilea capitol o să realizez o prezentare generală a companiei, punând accent pe punctele forte ale acesteia, puncte care o diferențiază pe piața produselor software, și pe datele financiare publicate pe site-ul Ministerului de Finanțe. Pe baza acestor date voi calcula principalii indicatori financiari, pe baza cărora voi încerca să identific dificultățile companiei din acest punct de vedere.
În al treilea și al patrulea capitol voi identifica cauzele care măresc durata desfășurării proiectelor, urmând ca în ultimul capitol să propun câteva soluții pentru îmbunătățirea fluxului operațional. Studiul necesar realizării acestui proiect s-a desfășurat in perioada martie-mai 2015, datele fiind măsurate de autorul lucrării.
Capitolul 1. Comunicarea și bariere în comunicare
1.1. Definirea comunicării
Comunicarea este un ansamblu de acțiuni care au în comun transmiterea de informații sub forma unor mesaje, știri, semne sau gesturi simbolice, texte scrise etc. între două persoane, numite interlocutori (emițătorul și receptorul). Această definiție, simplificată, poate fi reprezentată prin schema clasică de comunicare:
Figura 1.1. Schema clasică de comunicare
Sursa: http://ro.wikipedia.org/wiki/Comunicare
O definiție mai complexă prezintă procesul de comunicare ca un schimb de mesaje între cel puțin două persoane, din care una emite (exprimă) o informație și cealaltă o recepționează (înțelege), cu condiția ca partenerii să cunoască codul (să poată codifica și decodifica mesajul transmis). Această definiție poate fi reprezentată prin modelul Shannon-Weaver (Claude Shannon, inginer și matematician, și Warren Weaver, teoretician al comunicării, 1952):
Figura 1.2. Modelul Shannon-Weaver
Sursa: http://ro.wikipedia.org/wiki/Comunicare
Acestea sunt doar două din definițiile comunicării, de-a lungul timpului dezvoltându-se diverse modele care să explice acest proces și să surprindă toți factorii ce pot apărea în cadrul desfășurării lui. Primele cercetări teoretice în domeniul comunicării sunt strâns legate de diviziunea muncii și de opera lui Adam Smith (1723-1790) în a cărui opinie comunicarea contribuie la organizarea muncii colective și la structurarea spațiilor economice.
Începând cu a doua jumătate a secolului XX, au fost elaborate o serie de modele teoretice ce au căutat să exprime relațiile dintre elementele procesului de comunicare. Aceste modele au fost inspirate din diverse științe (matematică, informatică, cibernetică, fizică, lingvistică, semiotică, psihologie, sociologie etc.) și create de diferite școli – școala proces, școala semiotică, școala de la Palo Alto, școala de la Oxford etc. Printre acestea se pot menționa: modelul lui Lasswell, modelul cibernetic, modelul lui Newcomb, modelul Westley&Maclean, modelul Ogden&Richards, modelul lui Pierce, modelul lui Jakobson și modelul lui Saussure.
Comunicarea este un proces dinamic, aflat într-o permanentă transformare, ce creează interdependență între oameni. Astfel, prin intermediul comunicării a fost creată societatea, aceasta fiind văzută ca un proces care implică participare activă a membrilor săi. După Lasswell, procesul de comunicare îndeplinește trei funcții principale în societate:
supravegherea mediului, dezvăluind tot ceea ce ar putea amenința sau afecta sistemul de valori al unei comunități sau al părților care o compun;
punerea în relație a actorilor societății pentru a produce un răspuns față de mediu;
transmiterea moștenirii sociale.
Comunicarea se realizează la 3 niveluri: verbal sau logic (reprezintă doar 7% din actul de comunicare), paraverbal (reprezinta 38% din actul de comunicare) și nonverbal (reprezinta 55% din actul de comunicare).
Comunicarea verbală este realizată prin intermediul limbajului. Aceasta poate fi definită ca activitatea psihică dintre oameni realizată prin intermediul limbii, fapt ce poate fi dedus și din definiția dată de Rubinstein: “Limbajul este limba în acțiune”. Limbajul reprezintă axul sistemului psihic uman ce face posibil fenomenul de conștiință.
Comunicarea paraverbală este cea care însoțește comunicarea verbală și o completează. Elementele comunicării paraverbale sunt reprezentate de: calitățile vocale, înălțimea vocii descrisă de frecvența sunetelor emise, volumul vocii care arată intensitatea sunetului emis și depinde de zgomotul de fond, dicția (abilitatea de a articula și pronunța corect cuvintele), accentul care poate da un anumit înțeles unui cuvânt sau chiar modifica, pauzele utilizate pentru individualizarea și accentuarea elementelor importante, intonația și ritmul vorbirii.
Mai mult de jumătate din actul comunicării este reprezentat de comunicarea nonverbală, cel mai important element fiind mesajul trupului (fizionomia și expresia feței, privirea, ținuta corpului, poziționare și orientare, proximitate, contactul fizic sau mișcările diferitelor părți ale corpului: cap, mâini, picioare etc.). În afară de limbajul trupului, comunicarea nonverbală mai poate fi realizată și prin limbajul timpului (punctualitate, viteză de reacție la întrebări, gestiunea timpului, privirea ceasului), scris (de exemplu un scris rotunjit sugerează o predispoziție către visare, în timp ce un scris ascuțit sugerează o gândire rațională), emoție, empatie, sinceritatea etc.
Prin intermediul procesului de comunicare emițătorul urmărește 4 scopuri: să fie receptat, să fie înțeles, să fie acceptat și să provoace o reacție (o schimbare de comportament sau atitudine). Atunci când emițătorul nu atinge nici unul dintre aceste obiective, înseamnă că actul comunicării nu a funcționat corespunzător. Orice interferează cu procesul de comunicare poartă denumirea de barieră, dificultate sau „noise”.
1.2. Bariere în procesul de comunicare
Comunicarea nu are loc într-un mediu omogen și protejat, ci într-unul încarcat de influențe negative foarte diverse: de la influențele naturale la cele sociale și culturale, de la cele obiective la cele subiective, de la cele tehnice și organizatorice la cele logice și lingvistice, de la cele individuale la cele de grup și de masă etc. Aceste influențe negative pot duce de la simpla întârziere a informației, până la completa denaturare sau chiar pierderea acesteia.
Unii autori din domeniul științelor comunicării grupează factorii care au o influență negativă asupra comunicării sub denumirea de “bariere de comunicare” (Samuel C. Certo, Niki Stanton), în timp ce alții folosesc denumirea de “zgomot” (Shanon-Weaver, Denis McQuail).
Conform lui Samuel C. Certo, barierele de comunicare sunt “factori care micșorează probabilitatea unei comunicări de succes”. Acesta distinge două tipuri de bariere de comunicare: macrobariere și microbariere. Macrobarierele de comunicare “sunt legate, în principal, de mediul de comunicare și de lumea mai largă în care are loc comunicarea”. Autorul menționează următoarele macrobariere de comunicare: nevoia sportită de informații, nevoia constantă de a învăța lucruri noi și de a acumula cât mai multe cunoștințe, nevoia de informații din ce în ce mai complexe, dar și contextul utilizării și a altor limbi în afara celei oficiale. Toate acestea sunt cauze ale dezvoltării economico-sociale ale mediului și a internaționalizării agresive din ultimii ani. Microbarierele de comunciare “sunt legate, în principal, de elemente cum ar fi comunicarea mesajului, sursa și destinația”. Autorul identifică următoarele microbariere: punctul de vedere al sursei privind destinația, punctul de vedere al destinatarului privind sursa, interferența mesajelor, percepția și cuvintele cu semnificații multiple.
Niki Stanton identifică o singură categorie de bariere de comunicare, microbarierele, acesta fiind interest doar de procesul de comunicare în sine și nu de contextul acestuia. Autorul identifică astfel următoarele bariere de comunicare: diferențe de percepție, stereotipii, concluzii grăbite, lipsa de cunoaștere, lipsa de interes, dificultăți de exprimare, personalitatea interlocutorilor și emoțiile.
Monica Voicu și Costache Rusu în lucrarea “ABC-ul comunicării manageriale” consideră că “barierele în procesul de comunicare reprezintă orice lucru care reduce fidelitatea sau eficiența transferului de mesaj” identificând următoarele tipuri de bariere:
Bariere de limbaj ce pot avea ca și cauze: pot fi utilizate în procesul comunicării cuvinte care au sensuri diferite pentru persoane diferite, emițătorul și receptorul se pot deosebi ca pregătire și experiență în domeniul abordat, ideile preconcepute și rutina pot influența receptivitatea, utilizarea unor cuvinte sau expresii necunoscute pot crea confuzie la fel ca și dificultățile de exprimare.
Bariere de mediu ce pot avea ca și cauze: un climat de muncă necorespunzător, folosirea de suporți informaționali necorespunzători, diferențele între pregătirea emițătorului și pregătirea receptorului.
Bariere datorate poziției emițătorului sau receptorului ce pot avea ca și cauze: imaginea pe care o are emițătorul și/sau receptorul despre actul comunicării și/sau persoanele implicate în acest proces, caracterizarea diferită a situației în care are loc comunicarea de către emițător si receptor, sentimentele și intențiile cu care interlocutorii participă la comunicare.
Bariere de concepție ce pot avea ca și cauze: existența presupunerilor, lipsa de atenție în receptarea mesajului, exprimarea cu stângăcie a mesajului de către emițător, concluzii grăbite asupra conținutlui mesajului, rutina în procesul comunicării, lipsa de interes a receptorului față de mesaj.
În lucrarea “Comunicarea în administrația publică”, autorul Vasile Marin identifică următoarele tipuri de comunicare: “capcane în comunicare” și “erori de comunicare”. Potrivit acestuia, principalele capcane în comunicare pot fi capcana sprijinului vizual, capcana etică și rasială, capcana religioasă sau capcana sexologica. În ceea ce privește erorile logice, autorul identifică analogia greșită, dilema vinovăției, opinia neautorizată, compromisul slab, generalizarea pripită, întrebarea aluzivă, eroarea post-factum, eroarea tipărită și realitatea trunchiată.
Pentru ca procesul de comunicare să fie unul eficient aceste bariere de comunicare trebuie eliminate într-o proporție cât mai mare. În acest sens, depășirea barierelor se poate realiza prin:
Crearea unor condiții optime desfășurării actului comunicării (amenajarea prealabilă a spațiului atunci când există timp sau căutarea unui loc cât mai adecvat);
Folosirea unui limbaj adecvat, comun atât emitățorului, cât și receptorului;
Folosirea unui limbaj paraverbal și nonverbal adecvat, care să faciliteze transmiterea corectă a mesajului;
Obținerea de feedback de la receptor (este cea mai sigură cale pentru a verifica dacă mesajul a fost transmis corect);
Ascultarea activă a emițătorului.
1.3. Comunicarea organizațională
Comunicarea este un proces ce are loc în fiecare zi și se desfășoară în medii foarte diverse, prin urmare poate lua diferite forme: de la un simplu dialog între doi prieteni, la o comunicare oficială în cadrul unei companii multinaționale. În acest sens, unul dintre cele mai recente domenii de cercetare științifică este comunicarea organizațională.
Comunicarea organizațională reprezintă cheia eficienței în orice organizație deoarece toți membrii săi își petrec majoritatea timpului comunicând într-o formă sau alta, între aceleași nivele ierarhice sau între nivele ierarhice diferite. Datorită schimbărilor tehnologice și a evoluției mediului economico-financiar, transformări radicale au apărut și în structura și activitatea organizațiilor. Astfel, în prezent există o nevoie crescândă de îmbunătățire a comunicării pentru a obține o colaborare mai bună între colegi și colaboratori, practicile și tehnologiile de comunicare devenind din ce în ce mai importante pentru toate tipurile de companii. Așadar, cercetarea din domeniul comunicării organizaționale s-a axat pe maniera în care poate fi condus acest proces astfel încât să îmbunătățească productivitatea, performanța și profitabilitatea.
Procesul de comunicare din cadrul organizațional a fost definit de Rusu astfel: “comunicarea reprezintă procesul de transmitere a informațiilor de la o persoană la alta prin intermediul mesajelor simbolice – sunete, litere, alte semne, expresii ale feței, gesturi – care servesc înțelegerii reciproce a persoanelor în vederea realizării obiectivelor lor individuale și a celor comune la scara întregii organizații”.
Procesul de comunicare internă din cadrul companiilor poate fi împărțit în două categorii: comunicarea operațională și comunicarea instituțională.
Comunicarea operațională este formată din ansamblul de mesaje transmise între angajații companiei cu scopul de a realiza planul operațional al acesteia. Ea este alcătuită din totalitatea procedurilor concepute pentru realizarea obiectului specific de activitate. Comunicarea operațională internă cuprinde dialogul oral între lucrători pe probleme de muncă, ordine și instrucțiuni date de supraveghetori lucrătorilor, situații întocmite de personalul operativ în diferite domenii (producție, vânzări, stocuri, întreținere etc), prin intermediul cărora se raportează îndeplinirea sarcinilor de muncă.
Comunicarea instituțională este definită ca modalitatea optimă de funcționare a sistemului de comunicare. În acest sens, aceasta definește între cine se realizează comunicarea și care structuri ocupă un loc central și care pot fi marginalizate în procesul de comunicare.
Conform studiilor de specialitate, managerii eficienți realizează în principiu numai activități bazate pe comunicare, fapt demonstrat și de Mintzberg în 1973, care a surprins natura omniprezentă a comunicării interpersonale în activitățile de management. Studii recente de leadership realizate de Sims&Lorenzi reafirmă faptul că un leadership eficient implică folosirea permanentă a instrumentelor de comunicare pentru a crea sens, a împărți viziuni și a construi un scop comun.
Importanța unei comunicării organizaționale eficiente a început să fie recunoscută și de companiile din România. Cu toate acestea, s-a observat că există puține studii privind activitățile de comunicare ale managerilor și evaluarea comunicării interne. De cele mai multe ori situația comunicării într-o companie este analizată în cadrul altor studii și investigații cum ar fi studiile de climat organizațional. Este necesar ca cercetarea în acest domeniu să folosească metode cantitative și calitative specifice, care să identifice cât mai exact problemele de comunicare existente și să contribuie la găsirea unor soluții adecvate profilului de activitate al companiei. În acest sens, cercetările ar trebui să se axeze pe studierea dimensiunilor comunicării interne, de la circulația informației la comunicarea managerială.
Una dintre companiile din Romania care a început să pună accent pe comunicarea organizațională este și Storac System S.R.L. Aceasta este o companie multinațională care comunică utilizând limbaje diferite (pentru proiectele contractate cele mai utilizate sunt engleza, italiana sau germana) și canale diferite (redactarea de analize tehnico-funcționale, transmiterea unor e-mailuri, realizarea de conferințe online). Datorită diversității și complexității proceselor de comunicare, numeroase bariere pot apărea în cadrul acestora. Prin intermediul studiului de față se dorește identificarea principalelor bariere de comunicare și propunere unor soluții de îmbunătățire a procesului de comunicare din cadrul companiei.
Capitolul 2. Prezentarea generală a companiei Storac System S.R.L.
2.1. Profilul de activitate al companiei Storac System S.R.L.
Compania Storac System S.R.L. a fost fondată în anul 2001 având ca principal obiect de activitate editarea produselor software (cod CAEN 5829). Aceasta este o societate cu răspundere limitată (S.R.L.), de dimensiuni medii, având societatea mamă cu sediul în Italia, și alte societăți de sine stătătoare în diverse țări din Europa. Cifra de afaceri din ultimii ani a depășit 4 milioane de euro, în timp ce numărul angajaților a înregistrat o creștere permanentă. Dacă în 2012, conform Ministerului Finanțelor, firma avea în medie 110 angajați, în prezent aceasta are peste 150 de angajați, fapt ce sugerează dezvoltarea permanentă a companiei. Deoarece informatica românească a început în ultimii ani să fie una din industriile locale cu o expansiune remarcabilă atât la nivel european cât și internațional, compania Storac System S.R.L. a deschis un sediul și în România.
Storac System S.R.L. are reprezentanțe în Europa de Vest în Italia la Torino, în Belgia la Bruxelles și în Elveția la Lugano. La acestea se adaugă și biroul central al companiei din București, alături de punctele de lucru din Galați și Baia Mare cât și reprezentanța din Chișinău, Republica Moldova. Cele 7 birouri ale companiei deservesc mari companii din Europa de Vest, SUA și Rusia, echipa acoperind peste 12 limbi de mare circulație internațională, dintre care cele mai vorbite sunt engleza și italiana.
Compania are ca și principali clienți, mari companii internaționale precum IBM, Accenture, Capgemini, Atos-Origin, SAP, Oracle, Pirelli, FIAT, DeLonghi, Metro, Deautsche Bank, Northdoor (Irlanda), Acctus (Austria) și alții. Serviciile oferite sunt de consultanță informatică în urmatoarele arii de competență: SAP-ABAP, Business Intelligence (Hyperion și SAP BW), Java/.Net și Microsoft Dynamics (CRM și Nav).
Compania produce integrarea sistemelor ERP (Enterprise Resource Planning), CRM (Customer Relationship Management), SCM (Supply Chain Management) și Document Management cum ar fi SAP, ORACLE sau Microsoft prin asistarea clienților pentru a menține funcționarea software-ului la cel mai înalt nivel de performanță și prin îmbunătățirea continuă a nevoilor de afaceri ale acestora, cauza principală fiind inovația tehnologică continuă.
Prin urmare, Storac System S.R.L. este o companie specializată în oferirea de servicii și soluții privind tehnologia informației la nivel internațional. Aceasta realizează proiectarea, implementarea și mentenanța sistemelor IT ale organizațiilor de dimensiuni medii și mari, oferind totodată și consultanță în acest sens.
2.2. Puncte forte ale companiei
Punctele forte ale companiei, care o disting pe piața de sisteme informatice sunt:
modelul de recrutare și cel educațional care au dus la încheierea de parteneriate între companie și ASE (Academia de Studii Economice din România), respectiv ASEM (Academia de Studii Economice din Moldova); compania este unul dintre principalii colaboratori ai Academiei de Studii Economice din București, fiind totodată implicată și în proiectul POS DRU, proiect ce are ca obiectiv general îmbunătățirea managementului universitar pentru creșterea calității ecosistemului academic și astfel creșterea competitivității sistemului universitar;
procesele și produsele know-how care îi permit companiei să transforme cu ușurință nevoile de afaceri ale clienților în soluții software;
flexibilitatea;
cultura organizațională și transculturală care au oferit posibilitatea implementării unor proiecte la nivel internațional;
integrarea verticală și concentrarea eforturilor asupra ofertei practicate;
valorificarea abilităților și experienței câștigate prin producerea de soluții software pentru corporații internaționale de top;
încheierea de parteneriate cu principalii furnizori software la nivel internațional cum ar fi SAP, Microsoft, Oracle sau IBM.
În prezent, Storac System S.R.L. are cea mai mare „Fabrică ABAP” a Europei de Sud-Est, cu o echipă compusă din peste 150 de membrii ce ocupă funcții precum SAP NetWeaver și ABAP Developer, și cu o experiență de 13 ani în dezvoltarea software în cadrul unui concept de „Fabrică de Software”.
În prezent compania are mai multe sedii deschise în toata Europa, cei mai mulți angajați având însă naționalitate română.
2.3. Standarde de calitate
Storac System S.R.L. este o companie cu un grad mare de orientare în asigurarea calității. Există mai multe elemente pe care aceasta le combină pentru a putea livra la timp proiecte de o calitate superioară:
Asigurarea calității începe încă din procesul de recrutare academică, fapt ce conferă companiei accesul la viitorii consultanți cu cea mai mare șansă de afirmare;
Sesiunile de training organizate în cadrul companiei, direct la locul de muncă, sunt foarte eficiente datorită profesorilor convenționali ce cunosc foarte bine domeniul în care activează, a trainerilor ce au o experiență de lucru de minim de 3 ani, și a unei platforme de eLearning atent dezvoltată și implementată;
Atunci când scriu cod, consultanții Storac System folosesc o metodologie simplă dar foarte eficientă, care constă proceduri ușor de utilizat, roluri bine definite, standarde de programare, convenții pentru denumirile ce pot fi utilizate și modele software; toate aceste standarde fac posibilă atingerea unui nivel cât mai înalt de omogenitate și standardizare;
Testarea reprezintă una dintre etapele cele mai importante din întregul proces de programare, consultanții Storac System folosind în acest sens instrumente de testare integrate; nici un produs dezvoltat de companie nu va fi livrat până când toate testele nu vor fi încheiate cu succes.
Întregul proces de programare este condus și controlat prin intermediul unui sistem intern de Task Management responsabil cu schimbul de informații și comunicarea dintre companie și clienții săi.
Pentru toate proiectele sale, Storac System ia în considerare toate riscurile de management, acesta fiind un proces continuu și nu doar o intervenție de moment. În cadrul companiei Storac System riscul de management constă în identificarea tuturor riscurilor în vederea diminuării lor. Compania monitorizează riscurile tehnice, ricurile de proces și ricurile organizaționale interne, utilizând o abordare orientată pe proiecte, ceea ce înseamnă o mai bună înțelegere a nevoilor și a cerințelor clientului, respectarea unor bugete aprobate și o livrare a proiectelor înainte de deadline (ultimul termen de predare stabilit prin contractul încheiat).
Compania Storac System S.R.L. urmărește două obiective importante în furnizarea de servicii IT: menținerea unor standarde ridicate de calitate și livrarea proiectelor la timp. Cu toate acestea, calitatea este întotdeauna prioritară, ținându-se cont de ea atât în cadrul livrării serviciilor oferite, dar și în cadrul altor proiecte externe la care compania participă (de exemplu proiectul POS DRU).
2.4. Principalele servicii oferite
Una din preocupările constante ale companiei Storac System S.R.L. este reprezentată de extinderea gamei de servicii de consultanță oferite clienților. Pe lângă tehnologiile SAP, Oracle (Hyperion) și Microsoft, firma își extinde în prezent echipa de programatori Java. De asemenea, serviciile de training sunt o altă zonă în care compania Storac System a fost permanent activă și pe care echipa de management intenționează să o consolideze în viitor.
Software Factory (SAP NetWeaver ABAP Factory) reprezintă activitatea de bază a companiei Storac System S.R.L. Fiind foarte competitivă în acest domeniu de activitate (dezvoltarea SAP) compania a acumulat o experiență vastă încă din 2001, anul înființării, iar în prezent poate face față cererilor cele mai provocatoare venite din partea clienților aflați în întreaga lume. În acest sens, compania are clienți ce activează în domenii foarte diverse cum ar fi: domeniul industrial, retail, asigurare, consultanță, utilități, transport și chiar sectorul public.
Business Intelligence este un alt serviciu oferit de Storac System S.R.L., principalul obiectiv fiind transformarea multitudinii de date produse de o firmă în informație semnificativă pentru aceasta. Prin crearea de parteneriate cu departamentele de IT ale clienților, compania colectează rapoartele, cerințele managerilor privind analiza datelor și alte informații utile, proiectând, construind și integrând un sistem de business intelligence. Compania Storac System S.R.L. sprijină execuția și menține constantă întreținerea aplicațiilor BI&EPM cu scopul de a îmbunătăți performanțele, de a reduce costurile de operare și de a maximiza rentabilitatea generală a clienților săi. Pentru aceasta firma se concentrează asupra primelor 4 platforme ce oferă tehnologia BI: Oracle (ODI; Hyperion Essbase Planning și HFM), SAP BusinessObjects (inclusiv BW, SEM, BPC și BO), Microsoft și IBM. Prin oferirea acestui serviciu, Storac System S.R.L. a reușit în ultimii 8 ani să dezvolte peste 50 de aplicații pentru mai mult de 30 de întreprinderi europene de top.
Microsoft Dynamics este cel de-al treilea serviciu oferit, pentru acesta compania având un parteneriat de peste 5 ani. Compania a implementat soluții Navision (NAV) și CRM/xRM pentru companii multinaționale de top prin aplicarea metodologiei Microsoft Sure Step, și oferă servicii de implementare, mentenanță și suport ori de câte ori este necesar. Serviciile oferite acoperă toată platforma Microsoft și toate instrumentele specifice acestui domeniu (de exemplu Microsoft Share Point, .NET, SQL Server Integration, Servicii de analiză și raportare etc).
AMS (Application Maintenance Service) este o soluție completă privind serviciile de mentenanță, consolidare și protejare a valorii aplicațiilor personalizate oferite clienților. Compania oferă acest serviciu sub mai multe forme: AMS pentru mediul SAP, AMS pentru Business Intelligence, AMS pentru Dynamics și AMS pentru aplicații personalizate.
2.5. Prezentarea informațiilor financiare din perioada 2008-2013
Principalele informații financiare ale oricărie companii se regăsesc sub forma documentelor standardizate: contul de profit și pierdere și bilanțul contabil. Aceste informații sunt publice și pot fi regăsite pe site-ul Ministerului de Finanțe. Pentru compania Storac System S.R.L. informațiile au fost publicate pentru perioada 2008 – 2013 și vor fi prezentate structurat și sintetizat în tabelul 1.1 de mai jos.
Pentru început trebuie precizat faptul că Storac System S.R.L. nu realizează activități de producție, ci doar activități de furnizare de servicii (cod CAEN 5829 – editarea produselor software, obiect de activitate practicat încă de la înființare, anul 2001), respectiv activități de comercializare a acestor servicii, prin urmare va lipsi ca și indicator financiar producția vândută.
Rata inflației a fost obținută de pe site-ul Institutului Național de Statistică, fiind calculată ca indicele general al prețurilor pentru ramura serviciilor.
Tabel 2.1. Principalii indicatori din bilanțul contabil și contul de profit și pierdere al companiei Storac System S.R.L. din perioada 2008-2013 (RON)
Sursa: http://www.mfinante.ro/ și https://statistici.insse.ro/
Principalii indicatori din bilațul contabil luați în considerare sunt activele imobilizate, active circulante, și datorii pe termen scurt și lung. Principalii indicatori din contul de profit și pierdere luați în considerare sunt cifra de afceri, veniturile totale, cheltuielile totale și profitul net. Rata inflației este un element financiar important, pe baza lui determinându-se indicatorii exprimați în prețuri comparabile. Comparația dintre indicatorii exprimați în prețuri curente și cei exprimați în prețuri comparabile este deosebit de imporatantă deoarece există cazuri în care valoarea nominală a unui indicator poate să înregistreze un trend crescător, în timp ce valoarea reală să stagneze (sau chiar să scadă), iar concluziile pot fi eronate.
Pe baza indicatorilor derivați din bilanțul contabil se poate observa că datoriile depășesc atât capitalurile proprii, cât și activele companiei, cauza principală fiind împrumuturile pe termen lung contractate de companie. Prin urmare, pe baza acestor indicatori, se poate concluziona că există riscul ca firma să nu-și poată achita datoriile la timp.
Tabel 2.2. Indicatori derivați din bilanțul contabil
Sursa: http://www.mfinante.ro/ și https://statistici.insse.ro/
Cu toate acestea, dacă se iau în considerare și creanțele, riscul se diminuează considerabil deoarece valoarea acestora este destul de apropiată de valoarea datoriilor totale. Prin urmare, firma nu se află într-o posibilă situație de insolvență, ci doar are o sumă de bani destul de mare blocată (aceasta trebuie recuperată de la clienți pentru a-și putea plăti datoriile). Principala cauză este domeniul în care firma activează. Practic, atunci când compania Storac System S.R.L. încheie un contract cu un client, în baza căruia îi va oferi servicii software ce vor consta în dezvoltare și mentenanță, banii nu sunt livrați imediat. Așadar, se pot încheia contracte valoroase, acestea urmând să fie încasate pe parcursul proiectului, sau chiar la livrarea acestuia.
În plus, firma deține și clienti pentru care „închiriază resurse”, cum ar fi compania IBM. Concret, IBM încheie anumite contracte pentru care are nevoie de resurse pe care le contractează de la compania Storac System S.R.L. Astfel, fluxul monetar este cu mult îngreunat, banii fiind primiți de compania IBM de la clientul său și ulterior livrați companiei Storac System S.R.L. Toate aceste sume sunt transformate din punct de vedere contabil în creanțe.
Figura 2.1. Evoluția datoriilor, creanțelor și a cifrei de afaceri
în perioada 2008 – 2013 (RON, prețuri curente)
Sursa: http://www.mfinante.ro/ și https://statistici.insse.ro/
Figura 2.2. Evoluția cifrei de afaceri și a Figura 2.3. Evoluția cifrei de afaceri și a
profitului net în perioada 2008-2013 profitului net în perioada 2008-2013
(prețuri curente, RON) (prețuri comparabile, RON)
Sursa: http://www.mfinante.ro/ Sursa: http://www.mfinante.ro/
https://statistici.insse.ro/ https://statistici.insse.ro/
Atât datoriile totale cât și creanțele și cifra de afaceri au înregistrat un trend ascendent în perioada 2008–2013, cifra de afaceri depășind însă datoriile totale (figura 2.1).
Informații importante se pot extrage și pe baza indicatorilor din contul de profit și pierdere. Cei mai importanți sunt cifra de afaceri si profitul. Cifra de afaceri reprezintă valoarea totală a produselor și serviciilor vândute de o firmă, respectiv încasările totale, în timp ce profitul reprezintă diferența dintre încasările totale și cheltuielile totale.
Prin urmare, nu există o diferență de trend între cifra de afaceri, respectiv profitul net, exprimate în prețuri curente, respectiv prețuri comparabile, decât o diferență de valoare (limitele între care se încadrează cei doi indicatori în valoare nominală și reală diferă, figura 2.2 și 2.3).
Dacă cifra de afaceri a înregistrat permanent un trend ascendent în perioada luată în considerare, fapt ce sugerează că firma Storac System S.R.L. a reușit să-și îmbunătățească anual vânzările, profitul net a înregistrat atât cresteri, cât și scăderi. Cea mai mare scădere a înregistrat-o în anul 2009, cauza fiind desigur criza economico-financiară care a afectat majoritatea companiilor de pe piața romanească. Cu toate acestea, compania a reușit să treacă peste acest impas, iar profitul a început să crească din nou începând cu anul 2010. Motivul a fost strategia urmarită, și faptul că piața pe care își desfașoară activitatea se află într-o dezvoltare continuă.
Cât privește marja de profit, aceasta se calculează ca raport între profit și cifra de afaceri, atât în cazul profitului brut, cât și în cazul profitului net. Se poate observa că marja de profit net înregistrează valori subunitare în anii 2010, 2011 și 2013, și supraunitare în anii 2009 și 2013, cauza fiind tot criza economico-financiară care a determinat o scădere accentuată a profitului după anul 2008 (tabel 2.3).
Pe baza indicatorilor de eficiență ai activității operaționale ai companiei se observă că viteza de încasare a creanțelor corectată cu TVA – 19% depășește în toți cei 5 ani 100 de zile, justificându-se astfel și valoarea ridicată a acestora.
Tabel 2.3. Indicatori de profitabilitate pentru compania
Storac System S.R.L. (procente)
Sursa: documente oficiale ale companiei, publicate online
Tabel 2.4. Indicatori de eficiență a activității operaționale
desfășurate de compania Storac System S.R.L.
Sursa: documente oficiale ale companiei, publicate online
În concluzie, din punct de vedere financiar, deși la o primă vedere, datoriile mari ale companiei ar putea sugera posibilitatea unui risc de insolvabilitate, valoarea mare a creanțelor și viteza de încasare a acestora diminuează acest risc, printr-o echilibrare a rezultatelor. În plus, compania Storac System S.R.L. a reușit în ultimii 6 ani să supraviețuiască unei crize economico-financiare puternice și să facă față turbulențelor mediului economic, modificându-și strategia de management și păstrând o relație puternică cu partenerii de afaceri.
Capitolul 3. Identificarea barierelor de comunicare în cadrul întreprinderii Storac System S.R.L
3.1. Comunicarea în cadrul companiei Storac System S.R.L. Modul de implementare al proiectelor în cadrul companiei
Principala activitate desfășurată de firma Storac System S.R.L. este reprezentată de dezvoltarea și mentenanța programelor scrise în limbajul ABAP (Advanced Business Application Programming). Conform specialiștilor, ABAP este un limbaj de programare de nivel înalt, creat de compania germană de software SAP, și utilizat pentru dezvoltarea diverselor aplicații pentru afaceri. Aproximativ 60% din activitatea desfașurată de compania Storac System S.R.L. este reprezentată de scrierea de cod în limbajul ABAP. Desi scrierea de cod reprezinta principal activitate, comunicarea este esentiala in scriere unui cod adecvat, care sa indeplineasca cerintele de business ale clientilor.
Acest limbaj de programare (ABAP) este utilizat de companie penru analiza, dezvoltarea, testarea, implementarea și mentenanța de aplicații pentru afaceri. Realizând această activitate încă de la înființare, așadar de peste 13 ani, compania a acumulat o vastă experiență în acest domeniu, primind permanent feedback pozitiv din partea clienților și colaboratorilor.
În general, există două tipuri de motivații care determină implementarea unui sistem ERP și utilizarea programului SAP: motivații tehnologice și motivații operaționale.
Motivațiile tehnologice sunt:
Înlocuirea unui sistem informațional neintegrat (mai multe aplicații, depășite tehnologic sau nu, în care se operează independent).
Înlocuirea unuia sau mai multor sisteme depășite tehnologic, integrate sau nu.
Îmbunătățirea calității și accesibilității informațiilor.
Integrarea proceselor de afaceri și a sistemelor care le susțin.
Achiziția unui sistem capabil să susțină creșterile prognozate.
Simplificarea procesului de integrare a noi departamente în infrastructura tehnologică curentă.
Motivațiile operaționale sunt:
Optimizarea proceselor de afaceri.
Reducerea costurilor structurale.
Îmbunătățirea timpilor de răspuns la cererile clienților.
Simplificarea proceselor de afaceri complexe, dar ineficiente.
Implementarea de noi strategii de afaceri.
Expansiunea masivă a afacerii.
Standardizarea proceselor de afaceri la nivelul companiei.
În acest sens, compania încearcă permanent să-și îmbunătățească calitatea serviciilor livrate, cât și timpul pentru implementarea proiectelor propuse. Cu toate acestea, în prezent compania este mai mult orientata pe calitate, decât pe respectarea timpilor estimați pentru implementarea proiectului, motivul principal fiind dorința de a se diferenția pe piața dezvoltării de produse software. Asigurarea calității începe de la recrutarea resurselor umane, până la controlul modalității de desfășurare a fiecărui proiect în parte, toate acestea fiind integrate la cel mai înalt nivel. În acest sens, angajații sunt evaluați permanent și sunt distribuiți proiectelor în funcție de competențele și cunoștințele lor.
Compania oferă mai multe servicii software (ABAP, Business Intelligence, Microsoft Dynamics, AMS), principalul obiect de activitate fiind însă oferirea de servicii ABAP. În acest sens, compania Storac System realizează implementarea și mentenanța serviciilor ABAP oferite, contractele încheiate cu diverși clienți realizându-se prin implementarea de proiecte. Proiectele pleacă de la un anumit standard (există aplicații general valabile pentru toate companiile indiferent de domeniul lor de activitate) urmând să fie adaptate și personalizate în funcție de cerințele clientului.
Concret, după ce un contract a fost încheiat cu un client, se alocă un buget pentru proiect și un termen de predare a acestuia, în funcție de acești doi factori stabilindu-se dimensiunea echipei ce va realiza proiectul. Cu cât timpul de implementare al proiectului este mai mic, cu atât bugetul va crește, deoarece pentru a realiza un proiect într-un timp mai scurt este nevoie fie de o echipă mai mare, fie de oameni ce au cunoștințe mai avansate.
În principiu, o echipă este formată dintr-un Lider, și mai mulți funcționali și consultanți SAP. Funcționalii sunt cei care discută cu clientul și încearcă să-i înțeleagă nevoile, urmând să stabilească aplicațiile ce vor fi dezvoltate. Consultanții SAP sunt cei care scriu codul pentru realizarea aplicațiilor, încercând să ofere soluții optime din punct de vedere tehnic (programele trebuie să se execute cât mai rapid și să fie ușor de utilizat de client).
Așadar echipa încearcă să ofere soluții optime atât din punct de vedere funcțional, dar și din punct de vedere tehnic, calitatea fiind cea mai importantă caracteristică din punctul de vedere al companiei Storac System S.R.L.
Liderul de echipă este cel care stabilește componența echipei: câți funcționali și câți consultanți SAP trebuie să conțină aceasta cât și competențele pe care aceștia trebuie să le dețină. În funcție de complexitatea și prioritatea proiectului se definesc competențele ce trebuie sa le dețină membrii echipei.
Funcționalii sunt cei care realizează analizele în cadrul cărora este descrisă funcționalitatea fiecărui program creat, principalele elemente ce vor fi utilizate (principalele tabele și funcții), cât și firul logic de execuției. Consultanții SAP sunt cei care realizează execuția propriu-zisă a programelor, completând la rândul lor funcționalitatea programului.
În urma populării tabelelor, programele sunt testate și modificate până îndeplinesc toate cerințele clientului. Ultima etapă a proiectului este testarea programelor cu clientul și livrarea proiectului.
Deoarce Storac System S.R.L. este o companie multinațională, ce a contractat proiecte la nivel internațional, comunciarea din cadrul acesteia se realizează atât la nivel intern, cât și extern. Comunicarea internă are loc între membrii echipei din România, în timp ce comunicarea externă are loc între membrii echipei din România și membrii echipelor din celelalte țări. În cele mai multe situații echipa din România este formată din programatori, care primesc cerințele funcționale și le implementează, în timp ce echipa din altă țară este formată din funcționali, care interacționează direct cu clientul final și transmite echipei din România cerința funcțională. Prin urmare, comunicarea externă este mai des intâlnită în cadrul companiei decât comunicarea internă.
3.2. Scurtă prezentare a programului SAP
Programul SAP (Sistemul Aplicațiilor și Produselor) este în prezent cel mai important program ERP (Planificarea Resurselor Întreprinderii), fiind lider mondial în furnizarea de soluții informatice pentru afaceri.
SAP este o soluție de gestiune a afacerii adaptată companiilor de dimensiuni medii și mari, acoperind o arie largă de procese de afaceri și incluzând functionalități ce pot fi adaptate fiecărei industrii. Programul conține aplicații pentru contabilitatea financiară, contabilitatea de gestiune, execuție, aprovizionare și logistică, planificare și execuția proceselor de producție, vânzări și distribuție, managementul resurselor umane, raportarea și analiza performanței afacerii. Deși are numeroase punte forte, programul SAP are și câteva puncte slabe cum ar fi faptul că nu oferă platforme hardware, a intrat mai târziu pe segmentul IMM-urilor (întreprinderilor mici și mijlocii), iar canalele de vânzări necesită investiții adiționale.
Programul SAP are o interfață grafică ușor de utilizat, în deschiderea programului fiind prezentate principalele sale module. În afară de modulul Tools care este utilizat doar de dezvoltatori pentru crearea și personalizarea diverselor aplicații, celelalte module (Logistica, Contabilitate și costuri, Resurse umane, Planificarea productiei) sunt utilizate de clienți, fiecare având atât aplicații standard, cum ar fi realizarea de facturi, dar și aplicații create special pentru fiecare client în parte în funcție de domeniul său de activitate. Utilizatorul se poate loga în sistem în mai multe limbi și poate utiliza aceleași aplicații.
Figura 3.1. Interfața de logare a programului SAP
Sursa: imagine preluata de autor din program SAP
3.3. Probleme de comunicare în cadrul desfășurării proiectelor ABAP
În cadrul oricărui proiect ABAP au loc două tipuri de comunicare: cea internă, între membrii echipei din aceeași țară, și cea externă, între membrii echipei din România, și membrii echipei afltă în altă țară.
De cele mai multe ori comunicarea internă se realizează direct între membrii echipei și de obicei are ca și scop găsirea unor soluții tehnice pentru implementarea cerințelor funcționale. Această comunicare se realizează în mod rapid, iar efectul este unul pozitiv, grăbind procesul de implementare. Aceasta este o comunicare neoficială.
Comunicarea externă se realizează de obicei prin intermediuil e-mail-urilor sau a conferințelor online. Aceasta este o comunicare oficială ce trebuie să respecte o procedură și un flux. Prin intermediul acestui tip de comunicare programatorii primesc analizele funcționale în care se explică în termeni tehnici cerința de business a clientului.
Procesul implementării unei analize poate fi împărțit în 4 pași:
Deschiderea analizei
Programarea analizei
Implementarea analizei
Testarea și livrarea analizei
Primul pas este deschiderea analizei care constă în primirea analizei funcționale. Analiza funcțională trebuie sa fie însoțită de un plan de test și stima necesară implementării ei. De cele mai multe ori acest proces se desfășoară printr-o comunicare oficială, realizată prin intermediul unui e-mail. Comunicarea are loc între Team Leader-ul echipei care primește analiza și analistul funcțional care a redactat-o. În această etapă principala barieră de comunicare poate fi reprezentată de redactarea incorectă a stimei analizei. Stima este un element esențial în desfășurarea analizei, iar o bună gestionare a timpului duce în final la o calitate ridicată a proiectului.
În etapa de programare a analizei, Team Leader-ul citește analiza funcțională și încearcă să identifice gradul de dificultate al acesteia. În funcție de gradul de dificultate, timpul de implementare și disponibilitatea resurselor alocate proiectului, el va identifica persoana care poate să implementeze analiza. În cazul în care nu există o persoană disponibilă pentru a implementa analiza, Team Leader-ul poate decide amânarea analizei până ce va găsi o resursă adecvată, sau implicarea unei resurse cu mai puțină experiență. În cel de-al doilea caz stima poate fi renegociată.
Cea de-a doua etapă se încheie prin trimiterea unui mail oficial către programatorul care va implementa analiza, și către analistul funcțional, în care se va preciza numele resursei asignate, durata estimată de implementare, data de livrare a analizei și alte informații necesare.
Aceste două etape de obicei se realizează într-o perioadă scurtă de timp (maxim câteva ore), iar comunicarea este de obicei un clară, concisă, puține bariere putând fi identificate. Comunicarea se realizează ținând cont de o procedură bine pusă la punct, iar e-mail-urile respectă o anumită structură aprobată de managementul companiei sau managementul proiectului.
Ultimele două etape, cea de implementare și cea de testare, sunt cele mai consumatoare de timp, iar în cadrul lor pot apărea numeroase bariere de comunicare. Primul pas în implementarea unei analize este citirea și înțelegerea ei. Uneori analizele funcționale pot conține informații ambiguee, sau pot avea erori de logică. În acest caz, problemele identificate sau întrebările funcționale trebuie semnalate.
În etapa implementării analizei comunicarea joacă un rol esențial. Și pentru acest tip de comunicare exsită o procedură standardizată, însă de cele mai multe ori cazurile se pot abate de la cele clasice, iar întrebările funcționale pot fi foarte diverse. În acest sens, în timpul procesului de implementare, dacă apar neclarități privind analiza, programatorul se adresează într-o primă etapă Team Leader-ului, și apoi analistului funcțional. În prima etapă, de obicei comunicarea este una neoficială, în timp ce în cea de a doua este o comunicare oficială. Principalele bariere care pot apărea sunt înțelegerea greșită a analizei sau trimiterea unor întrebări ambigue sau eronate. Totodată, având în vedere că limba utilizată este de obicei engleza, uneori pot apărea probleme și în acest sens cum ar fi: utilizarea unui cuvânt greșit care schimbă contextul, înlocuirea unei litere care schimbă înțelesul sau chiar folosirea incorectă a limbii. Procesul se încheie cu testarea analizei și livrarea ei către analistul funcțional.
Capitolul 4. Studiu de caz – Analiza situației actuale privind desfășurarea unui proiect în cadrul întreprinderii Storac System S.R.L.
4.1. Măsurarea timpilor necesari realizării analizelor în perioada martie-mai 2015 – procesul de comunicare în cadrul unui proiect
Principala activitate desfășurată de compania Storac System S.R.L. este dezvoltarea de proiecte în programul SAP, activitate realizată de peste 60% din personal. Din punct de vedere organizatoric, proiectele contractate de companie sunt compuse din mai multe analize funcționale implementate de consultanții SAP. Fiecare analiză are un anumit timp de implementare ce influentează în final durata totală a proiectului.
Dacă fluxul operațional de rezolvare a analizelor funcționale s-ar îmbunătăți, iar timpul de implementare al unei analize s-ar diminua, atunci durata totală de rezolvare a proiectului ar scade, compania reușind astfel să-și îndeplinească ambele obiective: asigurarea unor servicii de calitate superioară și livrarea proiectelor într-un timp cât mai scurt.
Din punct de vedere operațional orice proiect este compus din următoarele etape: scrierea analizelor funcționale, implementarea acestora, testarea aplicațiilor și livrarea produsului software obținut. Având în vedere că firma desfașoară proiecte la nivel internațional, de cele mai multe ori echipele sunt formate din membrii ce se află în localități diferite sau chiar țări diferite, prin urmare comunicarea dintre aceștia este foarte importantă, aceasta realizându-se de cele mai multe ori prin e-mail-uri sau convorbiri online (de exemplu prin Skype).
Fiecare analiză are anumite caracteristici, cum ar fi tipul analizei, complexitatea acesteia sau prioritatea ei. Acestea sunt identificate de funcționali, iar pe baza lor consultanții SAP estimează o dată de predare. Acesta dată nu este însă mereu respectată, analizele înregistrând întârzieri datorită modificărilor de logică ce apar pe parcurs, a schimburilor de e-mailuri dintre consultanții SAP și funcționali și al unui management al timpului ineficient (unii consultanți nu pot estima corect durata unei analize datorită lipsei de exeperiență).
De-a lungul perioadei martie – mai 2015 am înregistrat duratele desfășurării a 68 de analize tehnice (tabel 3.1). Analizele fac parte din același proiect și au fost implementate de o echipă formată din 8 oameni. Pentru fiecare analiză am măsurat durata estimată de consultantul SAP, durata în care s-a realizat efectiv analiza (durată predare, în care nu s-au luat în considerare și orele necesare pentru modificările apărute după predarea analizei), numărul de e-mailuri schimbate între consultanți și funcționali, și în cazul în care analiza a fost întoarsa după predare, timpul necesar rezolvării modificărilor apărute ulterior.
Principalele elemente ale unui proiect ABAP sunt bugetul alocat acestuia, timpul necesar implementării și testării, dimensiunea echipei și pregătirea membrilor ei. În prezent, principalele obiective ale companiei Storac System S.R.L. sunt livrarea unor servicii de o calitate superioară într-un timp cât mai scurt.
Pe baza rezultatelor financiare din ultimii 6 ani s-a observat că firma are datorii pe termen lung ridicate, în timp ce și valoarea creanțelor este una destul de mare. Având în vedere faptul că bugetul alocat unui proiect este încasat de companie după ce acesta este finalizat, dacă timpul necesar implementării acestuia s-ar reduce, atunci valoarea creanțelor ar scădea, iar compania ar putea să-și plătească datoriile, eliminând definitiv riscul de insolvabilitate.
Un proiect poate să dureze de la 3 luni până la câțiva ani, în funcție de cerințele clientului și de complexitatea acestuia. În plus, pe baza statisticilor realizate s-a observat că de multe ori termenele de predare nu sunt respectate, acestea fiind depășite în medie cu un procent de aproximativ 15%.
Scopul acestei lucrări este identificarea principalelor bariere de comunicare ce pot afecta timpi de realizare a unui proiect, respectiv de implementare a analizelor (un proiect este compus dintr-o succesiune de analize) și propunerea unor soluții pentru înlăturarea barierelor de comunicare și diminuarea timpului de realizare a unui proiect. Aceste bariere de obicei apar în cadrul comunicării oficiale ce are loc între membrii echipelor aflate în țări diferite. Principalele bariere sunt diferența de percepție, concluzii grăbite, stereotipii, sau lipsa de cunoaștere a anumitor informații tehnice.
Anexa 1 conține un tabel cu 11 coloane, fiecare reprezentând un element important al analizei:
Durată estimată: este măsurată în ore și reprezintă durata totală de implementare a analizei, estimată de consultantul SAP în momentul în urma studierii analizei;
Durată predare: este măsurată în ore și reprezintă durata totală efectivă de implementare a analizei;
Depășire timp: acest indicator va lua valoarea 1 în cazul în care durata de implementare a analizei a depășit durata estimată de consultantul SAP și 0 în caz contrar;
Prioritate: acest indicator va lua valoarea 1 în cazul în care prioritatea analizei este una ridicată/obligatorie, 2 dacă analiza are un nivel de prioritate mediu/recomandat, și 3 în cazul în care prioritatea este una inferioară/opțională;
Complexitate: acest indicator va lua valoarea 1 dacă analiza are o complexitate ridicată, 2 pentru complexitate medie și 3 pentru complexitate scăzută;
Durata de rezolvare a unui analize este măsurata în ore și cuprinde 3 etape: perioada de studiu în care analiza este citită și înțeleasă de programator oferindu-se în final o stimă pentru data de predare, perioada de implementare în care are loc scrierea de cod ABAP și realizarea analizei tehnice în care consultantul SAP descrie metodologia utilizată pentru crearea aplicației;
Număr e-mailuri: reprezintă numarul de e-mailuri schimbate între consultanții SAP și funcționali;
Analiza întoarsă: acest indicator va lua valoarea 1 dacă analiza a fost întoarsă de funcțional după predare pentru modificări, și 0 în caz contrar;
Timp modificări: în cazul în care analiza este întoarsă, se măsoară durata necesară pentru implementarea modificărilor.
Am identificat câte analize din fiecare tip au fost efectuate de companie în perioada martie – mai 2015, clasificându-le în funcție de prioritate, gradul de complexitate, analiză întoarsă și dacă acestea au depășit timpul estimat (tabel 4.1.).
Tabel 4.1. Numărul de analize din fiecare categorie realizate de Storac System S.R.L.
Sursa: creație autor
Din punct de vedere al priorității se poate observa că aproximativ 50% din analize au fost obligatorii, având o prioritate ridicată, și doar 15% au fost opționale, având o prioritate scăzută. Din punct de vedere al gradului de complexitate, 60% din analize au înregistrat o complexitate ridicată, și doar 12% o complexitate scăzută. Acest lucru se datorează în principal proiectului din care fac parte analizele. Proiectul are un grad ridicat de complexitate, având o durată totală de implementare scurtă. Prin urmare, analizele au o prioritate ridicată, implementarea lor fiind dificilă.
Deși procentele celor doi indicatori sunt apropiate, fapt ce ar putea sugera că o analiza cu prioritate ridicată este și complexă în același timp, acest lucru este eronat. În acest sens, coeficientul de corelație din cei doi indicatori este de 0,06, așadar între cei doi indicatori nu există nici o relație. Prin urmare, există posibilitatea ca o analiză cu prioritate ridicată să aibă o complexitate scăzută (prin urmare ar trebui realizată într-un timp cât mai scurt), dar și o analiză cu prioritate scăzută să aibă o complexitate ridicată (aceste analize se pot realiza într-o perioadă mai mare de timp).
Din cele 68 de analize, 47% au fost întoarse după predare din următoarele motive: au apărut modificări din punct de vedere funcțional, consultantul SAP a greșit la implementare sau s-a modificat logica de implementare.
Din punct de vedere al duratelor, durata medie de estimare a unei analize a fost de 43 de ore, în timp ce durata efectivă de realizare a fost tot de 43 de ore. Din cele 43 de ore, 7 ore au fost alocate studiului analizei (acesta este citită de programator, analizată și apoi estimată), 33 ore au fost alocate implementării și 3 au fost alocate scrierii analizei tehnice. Durata medie a modificărilor a fost de 2 ore.
Deși cele două durate medii sunt egale, durata estimată a unei analize nu a coincis cu durata efectivă de realizare în majoritatea cazurilor. Cauza principală ce a dus la egalarea celor două durate medii este suma duratelor ce au depășit duratele efective de predare și suma duratelor analizelor ce au fost finalizate înainte de estimare (cele două sume sunt echivalente).
Așadar, deși duratele medii de estimare și predare a analizelor au fost egale, proiectul nu a respectat termenul limită de predare deoarece în jumătate din cazuri analizele au depășit duratele estimate, în timp ce în cealaltă jumătate acestea au fost predate înainte de termenul estimat. Aceste decalaje au avut ca și rezultat final o durată mai mare a proiectului, compania neîndeplinind unul dintre obiectivele principale.
Numărul total de e-mailuri a fost de 141, pentru o analiză fiind trimise în medie 2 e-mailuri. Numărul maxim de e-mailuri trimise pentru o analiză a fost de 7, existând însă și analize pentru care nu s-a trimis nici un e-mail (acestea de cele mai multe ori au avut o complexitate scăzută).
Se poate observa că cei mai mari coeficienți de corelație s-au înregistrat între durata estimată, durata de predare, respectiv durata de implementare și analiza întoarsă, respectiv timp pentru modificări. Între aceste elemente valorile coeficienților de corelație au fost apropiate de 1, relația dintre indicatori fiind una pozitivă (tabel 3.3).
Prin urmare durata estimată a fost apropiată de cea efectivă de realizare a analizei (marja de eroare dintre cele două fiind de doar câteva ore), așadar colectivul companiei are o pregătire avansată, cunoscând foarte bine metodele de implementare ale unei analize. Având în vedere că implementarea analizei ocupă cea mai mare parte a duratei totale de realizare a acesteia, coeficientul de corelație are o valoare apropiată de cea unitară. Desigur, atunci când o analiză este întoarsă după momentul predării, un anumit număr suplimentar de ore este alocat modificării ei, existând o corelație și între acești doi indicatori (analiză întoarsă și număr ore modificări).
Tabel 3.3. Coeficienții de corelație dintre elementele analizate
Sursa: creație autor
Coeficienții de corelație cu valoare negativă au fost obținuți între complexitate și duratele de realizare a analizei (studiu, implementare, respectiv scrierea analizei tehnice). Prin urmare, cu cât complexitatea este mai mare (are valoare 1, aceasta fiind codificarea pentru complexitate ridicată), cu atât durata de realizare a analizei va crește. Deși la început s-a considerat că timpul de realizare a unei analize este depinde atât de complexitatea acesteia, cât și de prioritatea ei, se pare că nu există însă o relație între durată și ultimul indicator menționat (prioritate), coeficienții de corelație în acest caz fiind apropiați de valoarea zero.
Utilizând conceptul de data mining, cele 68 de analize pot fi împărțite în 3 clustere, în acest sens informațiile fiind sintetizate în Anexele 2, 3 si 4. În primul cluster, se află analizele pentru care au fost necesare mai mult de 40 de ore în vederea realizării lor, acestea fiind în număr de 32. Pentru 62% dintre analize durata estimată a fost mai mică decât durata efectivă de realizare, iar majoritatea analizelor au avut complexitate ridicată. Cea mai mare durată a unei analize a fost de 80 de ore.
În al doilea cluster, au fost încadrate analizele pentru care au fost necesare între 24 și 40 de ore pentru realizarea lor, acestea fiind în număr de 26. Pentru 54% dintre analize durata estimată a fost mai mică decât durata efectivă de realizare, iar majoritatea analizelor au avut o complexitate medie.
În al treilea cluster, au fost încadrate analizele pentru care au fost necesare mai puțin de 24 de ore pentru realizarea lor, acestea fiind în număr de 10. Pentru 50% dintre analize durata estimată a fost mai mică decât durata efectivă de realizare, iar majoritatea analizelor au avut o complexitate mică. Cea mai mică durată a unei analize a fost de 16 de ore.
Figura 4.1. Numărul analizelor pentru care durata estimată depășește
durata de realizare (procente)
Sursa: creație autor
Prin urmare în primul cluster au fost introduse analizele pentru care a fost necesară mai mult de o saptămană pentru implementarea lor având o complexitate ridicată. În al doilea cluster analizele au fost realizate într-un interval de 3 zile, respectiv o săptămână, având o complexitate medie, în timp ce ultimul cluster cuprinde analize ce au fost realizate în mai puțin de 3 zile (complexitate scăzută). Cea mai lungă durată de realizare a unei analize a fost de două săptămâni, în timp ce cea mai scurtă durată a fost de două zile.
De asemenea, numărul e-mailurilor trimise pentru analizele din primul cluster a fost mai mare decât numărul e-mailurilor trimise pentru analizele din utlimul cluster (în acesta se încadrează analizele pentru care nu a fost necesară trimiterea de e-mailuri, complexitatea lor fiind una scăzută). Majoritatea analizelor au fost încadrate în clasele 1 și 2, așadar proiectul a fost unul dificil, cu o complexitate ridicată.
4.2. Identificarea principalelor bariere de comunicare care au dus la nerespectarea timpilor estimați
Pentru majoritatea analizelor considerate în acest studiu duratele estimate de consultanții SAP nu au coincis cu cele efectiv necesare pentru realizarea acestora. În peste 50% dintre cazuri duratele estimate au fost mai mici decât cele de predare, cauzele putând fi împărțite în două categorii: principale și secundare.
Principalele cauze au fost trimiterea de e-mailuri, complexitatea proiectului și pregătirea angajaților. Cu cât numărul de e-mailuri a fost mai mare, cu atât durata de realizare a analizei a crescut (este ncesar timp pentru scriere unui e-mail), între cei doi indicatori existând o relație pozitivă, fapt sugerat și de coeficientul de corelație care a înregistrat valori de aproximativ 0,5. Numărul e-mailurilor nu poate fi anticipat, însă acesta se află într-o relație directă cu gradul de complexitate al proiectului, astfel de poate afirma că și acesta influențează durata de realizare a unei analize.
Deși pregătirea angajaților a fost una potrivită (în general timpii estimați nu au depășit cu mai mult de 8 ore timpii efectivi de realizare a unei analize), unicitatea fiecărei analize, diversitatea metodelor de abordare și complexitatea lor, determină totodata și necesitatea unei experiențe ridicate din partea colectivului alocat proiectului.
Cauzele secundare care au determinat aceste deviații au fost condițiile meteo și activitățile organizatorice ale companiei. De exemplu, situațiile extraordinare cum ar fi o ninsoare sau ploaie abundentă sau blocarea unor drumuri principale de acces (blocarea metroului de exemplu), pot amâna desfășurarea activității în companie prin absența angajaților. Totodată, diverse activități organizatorice cum ar fi participarea la ședințe, semnarea unor acte, realizarea protecției muncii sau a inspecției medicale, simularea incendiilor, presupun timp din partea angajatului, timp preluat din durata de implementare a unei analize.
Prin urmare, principalele bariere de comunicare sunt barierele de limbaj, barierele de mediu, barierele determinate de poziția emițătorului și receptorului, barierele de concepție, cultura și influențele, propria persoană, fondul sonor, stresul și percepția. Toate aceste bariere apar de cele mai multe ori în comunicarea oficială dintre membrii unor echipe aflate în țări diferite, principalul mijloc de comunicare fiind scrierea de e-mail-uri.
Majoritatea barierelor sunt cauzate de poziționarea emițătorului și a receptorului, cei doi aflându-se în medii diferite de lucru și pot fi clasificate ca și bariere de limbaj. Acestea sunt reprezentate de dificultățile de exprimare care duc la expresii sau cuvinte ambigue, sau cu sensuri diferite pentru persoanele implicate în actul comunicării. Nivelul de pregătire al celor care comunică poate fi un impediment în înțelegerea mesajului de specialitate emis de unul dintre ei și greu de decodificat de celălalt. În plus, și starea emoțională a receptorului poate influența negativ comunicarea, mesajul transmis putând fi deformat.
În concluzie, se poate observa că toate aceste cauze nu pot fi anticipate, însă se pot găsi diverse soluții pentru îmbunătățirea fluxului operațional, soluții care ar duce în final și la îmbunătățirea timpilor de desfășurare a analizelor.
Capitolul 5. Soluții pentru eficientizarea procesului de comunicare și diminuarea timpilor de desfășurare a proiectelor
În urma studiului realizat s-a observat că nerespectarea timpilor estimați a avut ca și rezultat final creșterea duratei totale de implementare a proiectului, depășirea bugetului și astfel scăderea calității serviciilor oferite. În acest sens compania Storac System S.R.L. poate implementa mai multe soluții pentru îmbunătățirea timpului de finalizare a unui proiect.
Printr-o mai bună cunoaștere a proiectului încă de la încheierea contractului, și printr-o evaluare mai atentă a angajaților, s-ar putea estima mai bine timpul total de realizare a analizelor și astfel deadline-ul nu ar mai fi depășit. În plus, compania ar putea organiza sesiuni de training speciale pentru a educa angajații privind modul de estimare a unei analize.
Cu toate acestea, cea mai eficientă soluție ar fi o mai bună organizare a proiectului, prin îmbunătățirea fluxului operational și implicit a procesului de comunicare. Deoarece proiectele se desfășoară de obicei la nivel internațional, comunicarea dintre membrii unei echipe de proiect, respectiv dintre funcționali și consultanții SAP este deosebit de importantă. În urma studiului realizat s-a observat că în 84% din cazuri s-a trimis cel puțin un e-mail. În medie, pentru o analiză s-au trimis cel puțin 2 mailuri. Având în vedere că scrierea unui e-mail durează în medie 15 minute (în funcție de complexitate și informatia ce trebuie transmisa), iar citirea și interpretarea lui 10 minute, pentru fiecare analiză s-a pierdut aproximativ o oră pentru trimiterea de e-mailuri.
În plus, datorită estimărilor greșite, au existat momente în care consultanții SAP nu au avut analize în lucru (erau în așteptarea lor), fapt ce a dus din nou la creșterea timpului total de realizare a proiectului.
Pentru îmbunătățirea fluxului operațional voi propune implementarea unui model de afaceri. Un proces de afaceri reprezintă o colecție de activități sau sarcini conexe și structurate, ce au un punct de început și unul de sfârșit, precum și intrări și ieșiri clar definite. Accentul este pus pe felul în care se desfășoară activitatea într-o companie. Un proces de afaceri poate fi descompus în mai multe subprocese, cu caracteristici specifice, care împreună contribuie la atingerea scopului procesului de bază.
Conform literaturii de specialitate există patru tipuri principale de modele de afaceri: motivaționale, organizaționale, modele ale proceselor de afaceri și modele ale regulilor de afaceri, dintre care voi propune un model al proceselor de afaceri. Proiectarea și modelarea proceselor de afaceri trebuie să surprindă dinamica și complexitatea fiecărui proces ce va fi inclus și să explice modul în care acesta va afecta activitatea întreprinderii si va contribui la adăugarea unui plus de valoare.
Un model al proceselor de afaceri este de obicei o diagramă prin care se reprezintă unul sau mai multe procese de afaceri, sub forma unei secvențe de activități desfășurate cu scopul de a realiza obiectivele pe care o companie și le-a propus. Modelele proceselor de afaceri includ acțiuni și evenimente, modul în care acestea sunt procesate, precum și persoanele implicate, arătându-se ce anume fac și cu ce scop. De obicei sunt reprezentate procesele desfășurate în mai multe departamente ale organizație, uneori fiind incluse și activități aferente organizațiilor sau sistemelor externe ce au efecte asupra proceselor interne.
Pentru modelarea proceselor de afaceri pot fi utilizate două standarde de tip limbaj de notație: Business Process Modeling Notation (BPMN) și Diagramele de Activități UML. Conform opiniei multor specialisti, BPMN este cel mai utilizat si inteligibil limbaj în modelarea proceselor de afaceri din cadrul întreprinderii.
Principalul scop al BPMN este „să ofere o notație care este usor de înțeles de către toți utilizatorii de afaceri, de la analiștii de afaceri care creează proiectul inițial al proceselor, până la dezvoltatorii tehnici responsabili pentru implementarea tehnologiei care va efectua aceste procese si, în final, pentru oamenii de afaceri care vor gestiona si monitoriza aceste procese. Astfel, BPMN creează o punte de legătură standardizată pentru decalajul dintre proiectarea procesului de afaceri si procesul de implementare.” (OMG, www.omg.org/spec/BPMN/2.0).
Înainte de a începe construirea modelului proceselor de afaceri, este necesară obținerea următoarelor informații:
Rezultatul dorit al procesului;
Punctele de început și de final (cerințele clientului și îndeplinirea cerințelor clientului);
Activitățile care sunt desfășurate;
Ordinea activităților;
Persoanele care desfășoară activitățile;
Documentele și formularele schimbate între angajați sau primite/trimise de la/către clienți și furnizori.
Utilizând limbajul BPMN am realizat un model pentru compania Storac System S.R.L. privind procesul de realizare a unei analize (figura 5.1.). Persoanele care desfășoară acest proces sunt funcționalul și consultanatul SAP, între cei doi desfășurându-se mai multe activități.
Modelarea procesului de desfășurare a unei analize în cadrul companiei Storac System S.R.L. se dorește a fi implementat pentru îmbunătățirea fluxului operațional.
Procesul de realizare a unei analize este început de funcțional prin scrierea analizei funcționale. Acesta, în urma discuției cu clientul identifică nevoile acestuia și încearcă să le transforme într-un limbaj inteligil pentru programator. Practic el face legătura dintre client și consultantul SAP (business și programator) folosind în acest sens limbajul BPMN. După aceea trimite analiza funcțională consultantului SAP.
Acesta citește și interpretează analiza, identificând metodele de implementare și în funcție de acestea estimează timpul în care va putea preda analiza. Apoi va trimite un email funcționalului cu stima datei de predare. Până la predarea analizei, funcționalul va scrie alte analize funcționale. De obicei un funcțional nu se ocupă de un singur proiect deoarece scrierea anlizelor funcționale durează mai puțin decât implementarea lor, prin urmare funcționalul are nevoie de mai puțin timp decât consultantul SAP pentru un singur proiect.
După implementarea analizei, consultantul SAP va trimite un email pentru a informa că analiza a fost rezolvată, urmând ca aceasta să fie testată de funcțional. În timpul testării, consultantul SAP va scrie analiza tehnică. Dacă funcționalul constată că anumite modificări sunt necesare, va trimite un email în care va menționa acest lucru. În caz contrat va cere direct analiza tehnică de la consultantul SAP. Dacă sunt necesare modificări, consultantul SAP le realizeaza. În final este trimisă analiza tehnică, procesul finalizându-se.
Prin implementarea acestui model, fluxul operațional ar fi îmbunătățit, comunicarea dintre funcționali și consultantii SAP realizându-se într-o manieră mai eficientă.
Concluzii și propuneri
Obiectivul general al lucrării a fost studiul desfășurării activității în cadrul companiei Storac System S.R.L. și identificarea barierelor de comunicare ce duc la îngreunarea realizării acesteia. Având în vedere că principalul obiect de activitate al firmei este crearea de produse software, care de obicei se realizează prin implementarea de proiecte, am ales să analizez în cadrul acestei lucrări un astfel de proiect. Întreprinderea dorește să atingă două obiective în realizarea proiectelor: oferirea unor produse de calitate (în acest sens au implementat numeroase standarde de calitate) și livrarea acestora într-un timp cât mai scurt.
Prin implicarea activă la activitățile curente ale companiei am observat că primul obiectiv era îndeplinit cu succes (codul scris de programatori respecta toate standardele de implementare, iar feedback-ul primit permanent de la clienți a fost unul pozitiv), în detrimentul celui de-al doilea (calitatea produselor uneori ducea la întârzierea analizelor și implicit a proiectului). Acest lucru afecta indicatorii de performanță ai întreprinderii, indicatori ce au sugerat în ultimii ani posibilitatea de a intra în insolvabilitate. Ținând însă cont că firma a trecut peste o criză economico-financiară puternică, înaintea ei contractând credite cu o valoare ridicată, situația financiară actuală este una justificată. În plus, valoarea ridicată a creanțelor, și creșterea constantă a cifrei de afaceri sugerează că firma este unul dintre principalii competitori de pe piața în care activează.
Dacă timpul de realizare al proiectelor ar scade, s-ar realiza mai multe proiecte și astfel viteza de rotație s-ar îmbunătății. Prin urmare datoriile ar putea fi plătite într-un timp mai scurt. În acest sens, am ales să măsor timpii de realizare a analizelor ce au compus un proiect încheiat de organizație, cu scopul de a identifica principalele cauze ce pot duce la întarzierea acestuia, și de a propune câteva soluții pentru îmbunătățirea fluxului operațional.
Pentru realizarea proiectului contractat de companie au fost implementate 68 de analize de către o echipă formată din 8 angajați, în perioada martie – mai 2015. Pentru fiecare analiză au fost măsurați mai mulți indicatori: durata estimată de consultantul SAP, durata în care s-a realizat efectiv analiza (durată predare, în care nu s-au luat în considerare și orele necesare pentru modificările apărute după predarea analizei), numărul de e-mailuri schimbate între consultanți și funcționali, și în cazul în care analiza a fost întoarsa după predare, timpul necesar rezolvării modificărilor apărute ulterior.
Pe baza acestor indicatori, și prin folosirea conceptelor de data mining, analizele au fost împărțite în 3 clustere. În primul cluster au fost încadrate analizele pentru care a fost necesară mai mult de o saptămană pentru implementarea lor, având o complexitate ridicată. În al doilea cluster analizele au fost realizate într-un interval de 3 zile, respectiv o săptămână, având o complexitate medie, în timp ce ultimul cluster cuprinde analize ce au fost realizate în mai puțin de 3 zile (complexitate scăzută). De asemenea, numărul e-mailurilor trimise pentru analizele din primul cluster a fost mai mare decât numărul e-mailurilor trimise pentru analizele din utlimul cluster (în acesta se încadrează analizele pentru care nu a fost necesară trimiterea de e-mailuri, complexitatea lor fiind una scăzută). Majoritatea analizelor au fost încadrate în clasele 1 și 2, așadar proiectul a fost unul dificil, cu o complexitate ridicată.
Principalele cauze care au determinat depășirea timpilor estimați au fost trimiterea unui număr mare de e-mailuri, complexitatea proiectului și pregătirea angajaților. Cu cât numărul de e-mailuri a fost mai mare, cu atât durata de realizare a analizei a crescut (este ncesar timp pentru scriere unui e-mail), între cei doi indicatori existând o relație pozitivă, fapt sugerat și de coeficientul de corelație care a înregistrat valori de aproximativ 0,5. Cauzele secundare care au determinat aceste deviații au fost condițiile meteo și activitățile organizatorice ale companiei.
Printr-o mai bună cunoaștere a proiectului încă de la încheierea contractului, și printr-o evaluare mai atentă a angajaților, s-ar putea estima mai bine timpul total de realizare a analizelor și astfel deadline-ul nu ar mai fi depășit. În plus, compania ar putea organiza sesiuni de training speciale pentru a educa angajații privind modul de estimare a unei analize.
Cu toate acestea, cea mai eficientă soluție ar fi o mai bună organizare a proiectului, prin îmbunătățirea fluxului operational și a procesului de comunicare. Deoarece proiectele se desfășoară de obicei la nivel internațional, comunicarea dintre membrii unei echipe de proiect, respectiv dintre funcționali și consultanții SAP este deosebit de importantă. În urma studiului realizat s-a observat că în 84% din cazuri s-a trimis cel puțin un e-mail. Pentru îmbunătățirea fluxului operațional am propus implementarea unui model de afaceri utilizând limbajul BPMN. În acest scop a fost necesară cunoașterea și analiza principalelor activități și unități componente, elemente ca structură organizatorică de ansamblu a firmei și principalele interdependențe dintre activitãți.
În concluzie, prin implementarea soluțiilor propuse, dar mai ales a modelul de afaceri descris, proiectele companiei nu ar mai avea întârzieri, compania putând să-și plătească datoriile într-un timp mai scurt și astfel să-și îmbunătătească indicatorii de performanță.
Anexe
Bibliografie
[1] Abric, J.C. (2002), Psihologia comunicării, Editura Polirom, București
[2] Basu, A., Blanning, R.W. (2003) Synthesis and Decomposition of Processes in Organizations, Information Systems Research
[3] Certo, S.C. (2002), Managementul modern, Editura Teora, București
[4] Dobre, I., Bădescu, A.V., Păuna, L. (2007), Teoria Deciziei, Editura ASE, București
[5] Havey, M. (2005), Essential Business Process Modeling, Editura O'Reilly Media
[6] Ioana, N. (2013), SAP România, numărul unu pe piața soluțiilor ERP, Articol din Ziarul Financiar, [http://www.zf.ro/business-hi-tech/sap-romania-numarul-unu-pe-piata-solutiilor-erp-11584737], accesat în martie 2015
[7] Johns, G. (1998), Comportament organizațional, Editura Economică, București
[8] Mărăcine, V., Scarlat, E. (1998), Decizii manageriale: îmbunătățirea performanțelor decizionale ale firmei, Editura Economică, București
[9] OMG (2011), Business Process Model and Notation (BPMN). Version 2.0, [http://www.omg.org/spec/BPMN/2.0], accesat în aprilie 2015
[10] Porter, M.E., Millar, V.E., (1985), How Information Gives You Competitive Advantage, Harvard Business Review
[11] Prostean, G. (2001), Analiza managerială integrată cu calculatorul, Cap.1 Sisteme de tip ERP,
[http://www.mpt.upt.ro/doc/curs/gp/Analiza_manageriala_integrata_cu_calculatorul/Sistem_de_tip_ERP_cap1.pdf], accesat în aprilie 2015
[12] Roman,M.(2005), Jocuri și negocieri, [http://www.asecib.ase.ro/Roman/MR.html] accesat aprilie 2015
[13] Ruxanda, G. (2001), Analiza datelor, Editura ASE, București
[14] Scarlat, E., Chirița, N. (2000), Curs de cibernetică economică: cibernetica sistemelor microeconomice, Editura ASE, București
[15] Senior Software, Sistem ERP – resurse, motivații și avantaje ale implementării unui sistem ERP,[http://www.seniorerp.ro/resurse_utile/sistem-erp-resurse-avantaje-ale-implementarii-erp/], accesat în aprilie 2015
[16] Tudor, M., Mircea, I., Sibiceanu, M. (2009), Probabilități, statistică și aplicații, Editura ASE, București
[17] Ursachi, I., Deaconu, A., Naftanaila, I. (1993), Management, Editura ASE, București
[18] Voicu, M., Rusu, C. (1998), ABC-ul comunicării manageriale, Editura Danubius, Brăila
[19] Ward-Dutton, N., Macehiter, N. (2005), Business Process Management, a holistic view, DMReview
[20] Wikipedia, Planificarea resurselor întreprinderii, [http://ro.wikipedia.org/wiki/Planificarea_resurselor_%C3%AEntreprinderii#cite_note-1], accesat în martie 2015
[21] Wikipedia, Comunicare, [http://ro.wikipedia.org/wiki/Comunicare], accesat martie 2015
[22] Zaharia, O., Danciu, A.R., Roman, M., Troie, L. (2001), Analiza statistică a activității economico-financiare a întreprinderii: culegere de probleme, studii de caz și teste grilă, Editura ASE, București
[23] Zaharia, O., Danciu, A.R., Roman, M. (2005), Statistica întreprinderii, Editura ASE, București
[24] Zelter, C.D. (2013), Comunicarea organizațională – premisă a eficienței și eficacității organizaționale,
[http://doctorat.ubbcluj.ro/sustinerea_publica/rezumate/2011/management/ZELTER_ZAGAN%20Christine_RO.pdf], accesat martie 2015
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Bariere de Comunicare Si Metode de Eficientizare a Comunicarii In Cadrul Societatii Storac System S.r.l (ID: 137008)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.