Aspecte Privind Managementul Resurselor Umane In Firmele de Servicii”

Economie

Aspecte Privind Managementul Resurselor Umane In Firmele de Servicii”

Byadmin ianuarie 1, 2024

INTRODUCERE

Managementul resurselor umane este un subiect pe marginea căruia s-a scris până în prezent foarte multă literatură și s-au făcut multe cercetări, însă mai puține iau în considerare dimensiunea internațională din ce în ce mai pronunțată a resurselor umane.În condițiile actuale, în care fenomenul de internaționalizare a firmelor se îndreaptă spre o globalizare a activității acestora, selectarea și pregătirea forței de muncă din cadrul acestor companii capătă valențe noi, de o importanță deosebită.

Pentru a-și atinge scopurile propuse, orice companie, trebuie să își planifice și să își organizeze foarte bine activitatea, activitate pe care o desfășoară prin intermediul unor angajați selectați și pregătiți cu foarte mare grijă. Oricât de bine ar fi organizată activitatea și oricât de buni ar fi angajații acesteia, rezultatul activităților sale poate fi negativ în lipsa unei motivări adecvate a acestora.

Prin lucrarea de față am dorit să explic conceptul de motivație, importanța ei și ce stă la baza acesteia, ce influență are cultura în motivare, care este atitudinea față de muncă și persoană în contextul internațional și principalele teorii motivaționale. În partea practică mi-am propus să prezint câteva companii și sistemul lor de motivare al angajaților.

CAPITOLUL 1. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1 Aspecte teoretice

Vreme îndelungată managementul resurselor umane a fost considerat "ruda săracă" a managementului întreprinderilor. Spre exemplu în SUA (țara ce a avut o contribuție deosebit de importantă în domeniu și care a marcat evoluția managementului din numeroase țări), la Harvard Business School, problema managemenului resurselor umane nu a fost dezvoltată decât în ultimii zece ani, fiind mult în urma unor probleme privilegiate cum ar fi marketingul sau finanțele. Astăzi, acest domeniu este mult mai bine considerat și ca urmare a unor studii demografice deosebit de complexe ce au fost efectuate și au scos în evidență tocmai importanța majoră a resursei umane în desfășurarea oricărei activități.

Așa cum remarcau unii specialiști, ritmul creșterii populației active s-a diminuat în anii 2000 comparativ cu anii '80, deci resursele umane vor deveni unul dintre atuurile strategice ale întreprinderilor, deoarece forța, care asigură punerea în mișcare și întreținerea funcționării întregului organism, o constituie oamenii ce compun întreprinderea, oamenii care îndeplinesc sarcinile stabilite pentru atingerea obiectivelor și care, în cadrul organizării proiectate, acționează cu ajutorul mijloacelor tehnice asupra transformării materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, pentru realizarea produselor, lucrărilor, serviciilor ce fac obiectul activității întreprinderii.

Evoluția practicii și gândirii manageriale a determinat deplasarea atenției de la factorul material care deținea poziția centrală la începutul managementului științific – către resursa umană. S-a ajuns astfel la concluzia că individul este într-o organizație mai mult decât o simplă componentă a factorilor productivi, iar gestiunea resursei umane depășește principiile rigide ale gestionării activelor firmei, ea trebuind să țină seama de o serie de caracteristici ce scapă calculului economic.

Astfel:

oamenii dispun de o anumită inerție la schimbare și în același timp de o mare adaptabilitate la diferite situații;

oamenii sunt mai puțin manevrabili decât lucrurile, gestiunea personalului fiind puternic marcată de factorul timp necesar modificării mentalităților, obiceiurilor, comportamentelor;

deciziile din domeniul resurselor umane trebuie adoptate întotdeauna în funcție de persoana la care se referă, de personalitatea acesteia; oamenii trăiesc și muncesc în mijlocul unor grupuri în cadrul cărora se creează anumite relații între indivizi, între ei, între ei și organizație, relații care influențează comportamentul individului;

resursele umane reprezintă organizația;

oamenii reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp;

resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, precum și capacitatea lor de a face față noilor provocări sau exigențelor actuale și de perspectivă;

deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile, deoarece acestea interconectează factorii individuali, organizaționali și situaționali care influențează și se regăsesc în deciziile respective și, totodată, trebuie să se răspundă unor cerințe diverse care, la rândul lor, variază în timp, în funcție de variația factorilor respectivi;

resursele umane constituie un potențial uman deosebit, care trebuie înțeles, motivate sau antrenat în vederea implicării cât mai depline sau mai profunde angajaților la realizarea obiectivelor organizaționale;

relațiile manageri – subordonați trebuie să fie generate de principiul demnității umane, indiferent de poziția ocupată în cadrul organizației;

eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziția unei organizații depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitate folosirii resurselor umane;

dintre toate categoriile de resurse ale unei organizații, resursele umane sintetizează și exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umană.

Numai luând în considerare toate aspectele ce definesc personalitatea umană, abilitățile, cunoștințele, aspirațiile, trăsăturile de temperament și caracter, managementul poate valoriza resursa cea mai prețioasă, unica resursă dotată cu capacitatea de a-și cunoaște și învinge propriile limite. Managementul resurselor umane a apărut ca o funcție specializată pentru deciziile de angajare, concediere, salarizare. Taylor a căutat să identifice căile de sporire a eficienței muncii și diminuare a oboselii prin diviziunea și raționalizarea muncii, eliminarea mișcărilor inutile și obositoare.

1.2 Realizarea resurselor umane. Etape.

Importanța ființei umane în conducerea cu succes a unei afaceri e cea care face din managementul resurselor umane, un set de competențe, deprinderi și atitudini esențiale pentru toți managerii. Acest set e legat direct de valorile supreme ale firmei/organizației. Această responsabilitate nu e doar legată de a furniza slujbe oamenilor, de a-I îndruma cum să lucreze și de a le înregistra performanțele, deși managerii trebuie să facă acest lucru. Pe lângă toate acestea, e o investiție: a da oamenilor puterea pentru că ei să acționeze eficient și eficace.

Investiția în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură dea garanta supraviețuirea unei organizații, sau de a asigura competitivitatea și viitorul acesteia.Consultanții și managerii susțin că oamenii constituie “bunul cel mai de preț” al unei organizații. Astfel, în funcție de scopul urmărit, managementul general s-a divizat într-o multitudine de domenii specializate, în rândul cărora se înscrie și managementul resurselor umane. Succesul unei organizații e determinat și de calitatea resurselor umane, de procedurile prin care se face atragerea și menținerea celor mai strălucite talente, care să realizeze cele mai dificile sarcini cu același entuziasm cu care le realizează pe cele ușoare. Primele mențiuni ce fac trimitere la importanța Resurselor Umane le avem de la utopistul specialist R. Owen (1820-1850).

Interesul pentru Managementul Resurselor Umane a apărut la confluența cu dezvoltarea psihologiei, sociologiei, științelor juridice,cercetărilor operaționale, statisticii etc. Fondatorii disciplinei sunt personalități cu rezonanță în pionieratul managementului, sociologiei, psihologiei. Astfel, Fr. Taylor (1915), a fost preocupat de bunăstarea angajaților ce depinde de îndeplinirea viguroasă a sarcinilor specifice, EltonMayo (1931), fondator al școlii relațiilor umane.

În 1936, H. Maslow, a devenit cunoscut pentru studiul nevoilor umane pe care le ierarhizează conform “piramidei trebuințelor”sau “scării lui Maslow”, iar Peter Drucker (1955), pune accentul pe necesitatea unui “Creative Leadership”. Mc Gregor, în anii’60, s-a preocupat de pregătirea managerilor ca pentru luptă (five fighters). Tot acum apare și se dezvoltă mișcarea “Behavioral Science Movement”, care a cunoscut 3 etape: 1915-1965,1965-1985, 1985-2000. La finele anilor ’60 apare și se cristalizează conceptul de “Managementul personalului”, care e un rezultat al diferitelor abordări, cum ar fi “Welfare & Services”,“training” și negocierea cu sindicatele “Trade Union Barganing”.

Al doilea val e cuprins între 1965-1985, iar abordările se centrează în jurul a doi poli: unul “hard”, adică tot ceea ce e palpabil, “Man power planning”, iar altul “soft”,accentul e pus pe elementele subtile, intangibile, abordări conceptuale caracterizate în“noua abordare a personalului”. Perioada 1985-2000 se concentrează pe dezvoltarea conceptelor școlii culturale, reprezentată de A. Athos, R Pascale, preocupați de descifrarea “The Art of Japanesse Management”. Un grup de cercetători din școala McKinsey a determinat factorii ce influențează managementul organizației, concretizați în teoria celor “7S”: strategie, structură, sistem valori supreme, stil, deprinderi, staff. Dezvoltarea teoriei “7S”asigură o abordare nouă asupra elementelor constitutive ale organizației: cei trei hard (structură, sistem, strategie) și cei 4 soft (setul de valori supreme, stilul, personalul, deprinderile).

Arta de a realiza cea mai adecvată potrivire e mixtul dintre hard și soft, tangibil și intangibil devine un scop al organizațiilor ce doresc să realizeze excelența în domeniul de activitate ales. În ceea ce privește a treia etapă, aceasta are deja conturată o accepțiune la care ne raliem, “Managementul culturii și al transformării, cizelării resurselor umane”. Cei trei piloni de susținere, în accepțiunea lui Braham, sunt:

Planificarea Resurselor Umane, ce-și propune stabilirea unui plan și a țintelor ce trebuiesc atinse;

Managementul Resurselor Umane, atingerea obiectivelor într-o politică de personal;

Dezvoltarea Resurselor Umane.

Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăți se regăsește și la nivelul firmei, fapt recunoscut și argumentat de numeroși oameni de știință din diferite țări. Principalele elemente care o demonstrează sunt următoarele:

– forța de muncă este singura creatoare de valoare de întrebuințare. În fapt firmele reprezintă celula economică de bază a societății în care se creează de către oameni, produse și servicii;

– resursa umană este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci și sub aspect spiritual, științific. Generarea de noi idei concretizate în produse, tehnologii, metode de conducere, soluții organizatorice noi, este apanajul exclusiv al omului;

– eficacitatea utilizării resurselor materiale și informaționale depinde într-o măsură hotărâtoare de resursele umane. Practica activității economice relevă, nu puține situații, când întreprinderile, înzestrate la fel tehnic-financiar și informațional sau la nivele foarte apropiate, obțin performanțe economice sensibil diferite.

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a resurselor materiale, financiare și informaționale, conceperea sistemică a firmelor implică abordarea resurselor umane în strânsă interdependență cu celelalte resurse, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esență ce există între ele. Suprasolicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul dinamic al întreprinderii, ce condiționează funcționarea și dezvoltarea să profitabilă.

La proiectarea unei firme, o problemă fundamentală constă în asigurarea condițiilor pentru utilizarea optimă a resurselor umane, avandu-se în vedere că aceasta determină gradul de utilizare a tuturor celorlalte subsisteme. Proiectarea orientată către factorul uman asigură un nivel ridicat al performanțe celorlalte subsisteme din componența întreprinderii.

Managementul resurselor umane vizează deopotrivă atât cerințele factorului uman, determinate de caracteristicile psihosociale, cât și cerințele generate de producție, de posibilitățile tehnice și tehnologice. Funcția de personal cuprinde toate activitățile orientate spre factorul uman având drep obiective principale: conceperea, orientarea, realizarea, utilizarea optimă, întreținerea corespunzatoare în funcțiune și dezvoltarea subsistemului resurselor umane.

Pe parcursul timpului se pot individualiza patru etape în evoluția funcțiunii de personal care corespund unor politici diferite ale conducerii întreprinderii în legătură cu lucrătorii, reprezentanții și organizațiile acestora, respectiv: faza liberală; faza psihologică; etapa contractelor; etapa de integrare. Aceste etape reprezintă totodată stadii în definitivarea conținutului managementul resurselor umane.

Faza liberală – corespunde sistemului lui Taylor și se caracterizează printr-o abordare individualistă din punct de vedere economic, juridic și social. Sub aspect economic se constată că mecanismele de piață erau suverane. Muncitorul își închiriază forța sa de muncă pe care o oferă pe piața muncii și care este supusă legii cererii și ofertei ca orice marfă. Salariul diferă în raport cu intensitatea cererii de muncă din partea întreprinderilor și a ofertei de lucru din partea lucrătorilor ajungându-se la salarii de echilibru.

Din punct de vedere juridic se utilizează contractul de muncă individual, negociat între întreprindere și salariat. Deși aparent este o egalitate juridică între cei doi parteneri, în realitate are loc o dublă inegalitate, respectiv una juridică ( salariatul nu cunoaște în totalitate drepturile sale în comparație cu patronul ) și alta economică ( dată de disproporțiile privind raporturile de forțe dintre cei doi parteneri ).

Pe plan social, lucrătorii sunt considerați ca având în mod exclusiv caracteristici fiziologice, iar motivațiile sunt de natură pur materială. Datorită acestor caracteristici, faza liberală a avut ca esență a politicii de personal dintr-o întreprindere, determinarea modului de salarizare astfel încât salariul să fie cât mai stimulativ.

Faza psihologică – are ca scop elaborarea unor politici de personal prin care să se umanizeze munca acordându-se un interes deosebit caracteristicilor psihologice ale indivizilor.

Principalele procedee utilizate în faza psihosocială se referă la:

– constituirea grupelor de lucru astfel încât să existe o viață socială în întreprindere;

– studiul factorilor de ambianță, cum ar fi: temperatura, umiditatea, iluminatul, zgomotul etc.;

– determinarea ritmurilor de lucru și a regimului pauzelor;

– adaptarea unui stil de conducere participativ caracterizat prin: consultarea lucrătorilor, creșterea autonomiei grupelor de lucru.

Etapa de integrare în unele cazuri, politicile de integrare sunt combătute de către sindicate care contestă existența unei comunități de interese, apreciind că există deosebiri esențiale și ireductibile între proprietari care dețin puterea și sunt beneficiarii profitului, și salariați, care lucrează.

Acest dezacord între ideologia patronului ( de integrare ) și ideologia sindicatelor ( privind menținerea revendicărilor sociale ) face ca să coexiste posibilitatea unei politici de personal contractuale bazată pe negocieri privind conflictele deschise (greve ), recunoscându-se astfel divergențele de interese. Pe baza acestor elemente s-a schimbat însăși concepția tradițională asupra personalului, de la personalul considerat ca o sursă de costuri ce trebuie minimizată la personalul considerat ca o sursă a cărei utilizare trebuie optimizată. Aceste mutații sunt sintetizate astfel de către un specialist în domeniul resurselor umane:

„Direcția resurselor umane este o viziune contemporană a funcțiunii, femeile și oamenii din întreprindere sunt resurse care trebuie mobilizate, dezvoltate și asupra cărora trebuie să se investească. Aceste resurse sunt primele resurse strategice ale întreprinderii, funcționarea lor devenind prioritară, înregistrând statutul de funcțiune strategică”.

CAPITOLUL 2. MOTIVAREA PERSONALULUI

2.1 Motivația – definire, caracteristici de bază

În ultimii ani deși există numeroase studii legate de motivație, din punct de vedere teoretic nu s-au mai făcut progrese remarcabile. Majoritatea acestor studii fie că insistă pe identificarea relațiilor dintre aspectele cognitive și motivație, fie pe aplicațiile în care sunt explorați determinați ai motivației sau consecințe ale acesteia pentru activitatea individuală sau organizațională.

Din prima perspectivă, de exemplu, sunt utilizate concepte ca „accessibility” (ca principiu cognitiv) sau „regulatory focus /fit”(ca principiu motivațional), pentru a ilustra determinarea complexă a conduitei umane. Din cea de a doua categorie sunt exemplare studiile realizate din perspectiva Self Determination Theory, studii care insistă pe rolul factorilor intrinseci (autonomie, competența și relaționare) în predicția motivației pentru sarcină și a ajustarea psihologică la locul de muncă. În schimb teoriile evaluării cognitive sugerează în primul rând că factorii externi – ca recompensele materiale, termenele, supravegherea sau evaluarea – tind să diminueze sentimentul autonomiei, să producă o schimbare a cauzalității motivelor de la interne spre externe și să submineze motivația intrinsecă.

O altă perspectivă teoretică particular este cea a analizei funcționale, conform căreia motivația în muncă este cel mai bine reprezentată ca un proces care implică două sisteme psihologice interdependente: alegerea scopului („goal choice”) și efortul pentru atingerea scopului („goal striving”).

Conducerea poate fi definită ca activitate conștientă și direcționată a individului cu ajutorul căreia, acesta ordonează și subordonează interesului său elementele mediului înconjurător. Există o mare varietate de tipuri de conducere: de stat, ideologică, tehnică, economică etc. Pentru conducerea economică, în literatura de specialitate, s-a încetățenit termenul de management. Însă, managementul nu este pur și simplu conducere economică; aceasta are loc numai atunci când subiectul conducerii are libertate deplină, funcționează în condițiile pieței și se orientează la nevoile acesteia indiferent de faptul dacă urmărește sau nu obținerea nemijlocită a profitului. Așadar, activitatea de conducere s-a transformat în procesul dezvoltării sale, în ceea ce, astăzi, se numește management.

Motivația reprezintă suportul angajării unei persoane pentru a obține un rezultat iar satisfacția este legată de rezultatul obținut. Abraham Maslow – a analizat și a sistematizat nevoile în următorul mod (piramida nevoilor):

Nevoile au fost împărțite în cinci grupe, astfel:

– nevoi fiziologice;

– nevoi de securitate a muncii;

– nevoi sociale de afiliere sau acceptare;

– nevoi de stimă;

– nevoi de autorealizare.

Teoria lui Maslow s-a bazat pe următoarele:

– oamenii nu sunt satisfăcuți niciodată;

– fiecare persoană este motivată de o anume nevoie până când aceasta este satisfăcută;

– o nevoie odată satisfăcută, începe să se manifeste o altă nevoie superioară celei care a fost deja satisfăcută.

Având în vedere teoriile motivației s-a stabilit că principalii factori motivatori sunt:

• stimularea bănească;

• aprecierea obiectivă a performanțelor realizate;

• participarea la conducere;

• creșterea conținutului muncii.

“ Muntele și omul – spunea Shakespeare – se aseamană, dar cu deosebirea că de unde prin munte pamântul tinde spre cer, prin om coboară pe pamânt”.

Oamenii reprezintă forța cea mai puternică și resursa fundamentală a oricarei organizații. Cea mai mare bogație a firmei o constituie membrii acesteia. Entuziasmul lor provine din motivare. Problema esențiala a managerilor este de a ști cum sa trezească aceasta motivare. Nu există un miracol pentru a stimula motivarea. Ea este o sursă interioară. Pentru a crea atmosfera susceptibilă pentru a trezi motivarea unui membru al organizației, trebuie analizat cu grijă: membrii organizației, structura organizației, liderii acesteia.Managementul resurselor umane deține un rol determinant in procesul de management, căci a manageria o organizație inseamnă, inainte de toate, a favoriza si a prezerva motivarea managerilor acesteia. Fiecare individ incearcă nevoia naturală de a spori cunoștințele și competențele sale și dezvoltarea sa personală, ceea ce conduce la o așteptare permanentă de coerența si perfecționare in acțiune. O componentă majoră a managementului firmei o reprezintă motivarea personalului, deoarece rolul motivării este acela de a fi suportul antrenării personalului. Într-o organizație managerii trebuie să cunoască ce determină comportamentul oamenilor, țelul și personalitatea lor.

Din punctul de vedere al managementului organizației, motivația înseamnă abilitatea cadrelor de conducere din structurile acesteia de a crea un mediu în care subordonații pot și vor să realizeze cerințele solicitate. Ea apare astfel ca fundament cât și ca măsură a succesului unui proces managerial.

Prin motivație se explică de ce oamenii aleg un anumit mod de acțiune preferându-l altuia sau altora, de ce și-l mențin, uneori pe o perioadă îndelungată, chiar în condiții nefavorabile. Conceptul de motivație este frecvent utilizat pentru a identifica și explica diferențele de comportament ale indivizii lor. Spre exemplu, în condiții de egalitate a salariului, performanțele individuale ale angajaților pot fi extrem de diferite. Aceste diferențe se explică prin faptul că realizarea obiectivelor organizației nu reprezintă o necesitate pentru toți angajații. Mulți dintre ei pot fi interesați de alte activități și nu de munca lor (sport, muzică, politică, familie).

Conceptul de motivație mai este utilizat și pentru a identifica direcția comportamentului. Un om căruia îi este foame sau somn va dezvolta imediat un comportament prin care va obține hrana sau odihna. În organizație, unii angajați își direcționează comportamentul pentru a obține sursele de existență, în timp ce alții urmăresc performanțe deosebite și recunoașterea celor din jur.

Motivația este una din problemele tradiționale de studiu ale comportamentului organizațional si ani de zile a suscitat interesul managerilor, cercetãtorilor si antrenorilor sportivi. În organizațiile contemporane, motivația a devenit și mai importantă. Acest fapt se datoreazã necesitãții unei productivitãți ridicate, în ideea de a deveni competitive la nivel global. Este totodată rezultatul schimbãrilor rapide pe care le strãbat organizațiile de astăzi. Solicitările pentru flexibilitate si atenție față de consumatori care necesitã nivele mari de inițiativã sunt pe cale să înlocuiască sistemele stabile de reguli, reglementări și proceduri care ghidau altădată comportamentul. Aceastã inițiativã depinde de motivație .’’Parafrazându-l pe Malraux am putea spune cã întreprinderea de mâine va fi motivatã sau nu va fi deloc’’. În prezent, resursele umane sunt percepute și implicit tratate de tot mai mulți conducatori drept esențiale și specifice pentru soarta unei organizații.

2.1.1 Conexiunea management – motivație

Peter Drucker ,cunoscut ca cel mai influent, gânditor și autor de lucrãri în domeniul managementului afirma: “Managementul este funcția esențialã a timpurilor noastre”. În opinia sa, problema organizațiilor de astãzi o constituie creșterea productivitãții umane, succesul devenind posibil dacã sunt respectate 5 principii fundamentale:

*Stabilirea de obiective strategice la nivel de organizație;

*Opțiunea pentru forme flexibile de organizare;

*Motivarea și comunicarea;

*Identificarea și aprecierea celor mai eficiente si eficace metode de mãsurare a performanțelor;

* Dezvoltarea capacitãții și performanțelor oamenilor.

Practicarea unui management conservator, inflexibil n-a fost, nu este și nu va fi generator de performanțã. Mai mult, apare evidentã pentru orice organizație de succes necesitatea introducerii unui management adaptiv, capabil sã facã fațã schimbărilor din mediu.

2.1.2 Definire, caracteristici de bază

Acest termen, numit motivație, nu este ușor de definit. Din perspectiva unei organizații, putem spune cã o persoanã este motivatã atunci când acea persoanã lucreazã “din greu”, “persevereazã” în muncã și își dirijeazã comportamentul cãtre niște rezultate potrivite. General, motivația poate fi definitã ca fiind mãsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop.

Efortul – Primul aspect al motivației este forța compotamentului legat de muncã al persoanei sau cantitatea de efort pe care o depune persoana în timpul muncii.

Perseverența – este cea de-a doua caracteristicã a motivației pe care o dovedesc oamenii atunci când depun efortul pentru a-și realiza sarcinile de muncã.

Direcția – Primele doua aspecte, efortul si perseverenta, se referã în principal la cantitatea de muncã depusã de catre un om. Calitatea muncii persoanei este însã de egalã importanțã. Astfel, a treia caracteristicã a motivației este direcția comportamentului legat de muncã al persoanei. Cu alte cuvinte, își dirijeazã lucrãtorii efortul lor persistent în direcția care aduce beneficii organizației? Patronii așteaptã din partea brokerilor sã sfătuiascã clienții lor asupra celor mai bune oportunitãți investiționale și din partea programatorilor sã proiecteze software, nu să joace jocuri electronice. Aceste decizii corecte cresc probabilitatea ca efortul lor persistent să se transforme în final în rezultate acceptate organizațional. Prin urmare, motivație înseamnã nu numai sã lucrezi din greu ci și sã lucrezi inteligent.

Obiective – Orice comportament motivat are anumite scopuri spre care este dirijat. Am presupus cã, oamenii motivați, acționeazã pentru realizarea obiectivelor organizației. Scopurile angajatului ar putea include în acest caz o atenție bunã, o productivitate înaltã sau decizii creative. Desigur, salariații pot fi motivați de scopuri care sunt contrare celor ale organizației, cum ar fi absenteismul, sabotajul și frauda. În aceste cazuri, ei își dirijeazã eforturile persistente în direcții care nu sunt deloc funcționale pentru organizație.

2.2 Conținutul si natura motivației. Factori motivaționali

Motivația reprezintã suma energiilor interne și externe care inițiazã și dirijeazã comportamentul uman spre un scop care, odatã atins, va determina satisfacerea unei necesitãți (H.Neuman) .

Atunci când se analizeazã un comportament nu pot fi izolate condițiile interne care au rolul principal în motivare. Foamea, securitatea sau recunoașterea sunt motive care nu se pot vedea. Putem vedea doar comportamentele rezultante ale acestor nevoi interne. Toate analizele asupra motivației au la bazã particularitãțile individului, observațiile output-ului comportamental și ipoteze asupra inițierii lui.

Motivația este alcătuită din două mari categorii de elemente:

a) motivele, resimțite ca expresie a nevoilor și așteptărilor umane. Ele sunt personale, interne și de regulă creează anumite tensiuni. Nevoile sunt definite ca lipsurile pe care un individ le resimte la un moment

dat. Așteptările sunt credințele indivizilor în existența unor șanse ce pot fi obținute printr-un anumit nivel al efortului și al performanței. Realizarea unei motivații eficiente necesită cunoașterea sistemului de nevoi și așteptări ale personal ului. Nevoile se clasifică în:

– nevoi fizice, de bază sau primare (hrană, somn, adăpost) aflate la baza cerințelor vieții, a căror satisfacere asigură supraviețuirea speciei umane. Aceste nevoi se manifestă cu o intensitate diferită de la un individ la altul;

– nevoi secundare sau sociale. Deoarece țin de aspirațiile psihice și intelectuale, de nivelul devenirii individuale sunt mai puțin explicite. Multe dintre ele se dezvoltă la maturitate: stima de sine, simțul datoriei, autoafirmarea. Aceste nevoi sunt variabile ca tip și intensitate printre oameni, sunt rezultatul modificărilor interioare ale individului, sunt puternic influențate de experiență și mediul de muncă și influențează comportamentul și performanțele umane. În viața cotidiană, nevoile îmbracă forma obiectivelor pe care indivizii și le propun pentru anumite perioade: obținerea hranei, locuinței, prestigiului social, celebrității. Pentru a-și realiza aceste obiective, individul este dispus să-și asume anumite sarcini și responsabilități. În mediul organizațional este necesară o armonizare a obiectivelor individuale cu cele ale grupului și ale firmei. În acest scop managerul dispune de o serie de instrumente materiale, limitate ca volum și structură și psiho-afective, nelimitate și care pun în evidență abilitățile managerului de a utiliza eficient resursele umane. Aceste instrumente se regăsesc în cadrul organizațiilor sub forma stimulentelor.

b) Stimulentele sau factorii motivaționali. Aceste componente ale motivației sunt externe indivizilor, pentru ca apartin mediului de muncă creat de manager, în scopul orientării și încurajării salariaților spre o muncă performantă. Stimulentele pot clasificate în:

– stimulente economice, în care se include: salarii, prime diverse, participarea la profit, facilități pentru obținerea diverselor bunuri materiale (credite pentru locuințe, automobile). Cu ajutorul acestor stimulente de natură materială se realizează orientarea instrumentală către muncă și performanță. Ele pun individul în relație cu alte lucruri.

– factori motivaționali intrinseci, în care se includ satisfacții oferite de natura muncii: interesul față de postul ocupat, cariera, propria dezvoltare profesională. Prin aceste stimulente de natură psihologică-intelectuală se poate realiza o orientare personală a individului față de muncă. Factorii motivaționali intrinseci pun în relație individul cu sine însuși.

– factori motivaționali relaționali, care cuprind satisfacțiile legate de prietenie, munca în grup, dorința de afiliere și de statut social. Fiind legate strict de afect, aceste stimulente pot crea o orientare relațională a individului față de muncă, punându-l în legătură cu alți oameni. Identificarea nevoilor individuale și cuplarea acestora cu categoriile de stimulente care pot oferi satisfacție angajaților este una dintre situațiile în care se evidențiază managementul ca artă. Motivația corect realizată dă naștere performanțelor dorite atât de individ, cât și de organizație, generând nu numai bunăstarea individului, ci și sentimentul de utilitate, valoare profesională, prestigiu.

Stimulentele pot clasificate în:

-stimulente economice, în care se include: salarii, prime diverse, participarea la profit, facilități pentru obținerea diverselor bunuri materiale (credite pentru locuințe, automobile). Cu ajutorul acestor stimulente de natură materială se realizează orientarea instrumentală către muncă și performanță. Ele pun individul în relație cu alte lucruri.

– factori motivaționali intrinseci, în care se includ satisfacții oferite de natura muncii: interesul față de postul ocupat, cariera, propria dezvoltare profesională. Prin aceste stimulente de natură psihologică-intelectuală se poate realiza o orientare personală a individului față de muncă. Factorii motivaționali intrinseci pun în relație individul cu sine însuși.

– factori motivaționali relaționali, care cuprind satisfacțiile legate de prietenie, munca în grup, dorința de afiliere și de statut social. Fiind legate strict de afect, aceste stimulente pot crea o orientare relațională a individului față de muncă, punându-l în legătură cu alți oameni.

2.3 Formele motivației

Formele motivației asociază circumstanțele, modalitățile și mijloacele de natură diversă prin care organizațiile și respectiv conducatorul influențează si orientează comportamentul indivizilor și al grupurilor.

Motivația pozitivă și negativă.Această primă clasificare a formelor de motivație pune în valoare efectele laudei și recompenselor față de cele ale dojanei și amenințării. Lauda din partea managerului conduce la performanțe maxime ale angajaților, dojana folosită persistent conduce la o diminuare a performanțelor; utilitatea ei ca modalitate de motivație scade atunci când este folosită continuu, ea generând sentimente negative, mergând până la repulsie față de activitatea respectivă.

Motivația pozitivă constă în relaționare directă și proporțională a rezultatelor obținute și a comportamentului promovat cu satisfacțiile personale. Marea diversitate a structurilor psiho-intelectuale umane face ca satisfacția să fie percepută diferit de la individ la individ. Satisfacția depinde de felul de a fi, de a gândi, de a concepe rostul și valorile vieții de fiecare în parte. Din aceste motive, managerul trebuie să-și construiască o adevărată structură a motivației pozitive care să ofere fiecărui individ în parte tipul de satisfacții la cere este sensibil. Motivația negativă este generată de folosirea unor factori motivaționali aversivi. Deși reprezintă un tip primitiv de motivație, bazat pe amenințare, pedeapsă, ea trebuie totuși inclusă cu anumite precauțiuni în instrumentarul motivațional al managerului.

Prudența în utilizarea motivației negative este datorata cercetărilor care accentueaza următoarele aspecte:

– cunoașterea de către personal a riscului sancțiunii are un efect motivațional mai mare decât însăși sancțiunea; sancțiunile foarte aspre au un efect motivațional scăzut atât asupra celui vinovat, cât și asupra restului personalului, deoarece majoritatea angajaților tind să refuze corectitudinea sancțiunii aspre, considerând-o mai curând un ghinion demn de compătimit;

– în sistemul de motivație negativă cu accente de exagerare are puține șanse de a fi aplicat, deoarece între cel ce aplică pedeapsa și vinovat se stabilește un soi de complicitate morală, neformală;

– numărul prea mare de sancțiuni, apostrofări la adresa personalului poate conduce la insensibilizarea sau solidarizarea acestuia pentru a ascunde adevărul față de superiori ierarhici;

– efectul măsurii disciplinare aplicate unui angajat poate influența atitudinea și comportamentul celorlalți angajați. Astfel, o sancțiune exagerat de severă, în comparație cu faptele, tinde să transforme pedepsitul în martir, atrăgând compasiunea și simpatia celorlalți și refuzul colaborării. O sancțiune moderată în raport cu gravitatea faptei poate promova ideea indulgenței conducerii față de abateri și, implicit, multiplicarea lor.

Motivația intrinsecă și extrinsecă

Motivația intrinseca este generată de surse interne subiectului motivației – de nevoile și trebuințele sale – ori de surse provenite din activitatea desfășurată. Specific acestei motivații rezida din obținerea satisfacției prin îndeplinirea unei acțiuni adecvate ei. Spre exemplu, atunci când o persoană lucrează la un proiect, deoarece este interesată de temă, ori frecventează spectacole de opera și teatru, deoarece îi face plăcere, practică un anumit sport pentru că se simte atras de el, citește sau învață din nevoia de a știi, este motivată intrinsec.

Motivația extrinsecă sau indirectă este generată de surse exterioare subiectului sau naturii activității lui. Ea poate fi inspirata sau impusă de alte persoane, sau de împrejurări favorabile sau nu. Spre exemplu, un individ care frecventează sălile de teatru pentru a-și întâlni prietenii sau a crea imaginea unei persoane cultivate, practicarea unui sport pentru a pierde in greutate, constituie forme ale motivației extrinseci.

În organizație, motivația extrinsecă se întâlnește în cazul promovării pe un post doar pentru rotunjirea venitului.

Motivația cognitivă și afectivă

Motivația cognitivă este legată de a ști, de a cunoaște, de a fi incitat senzorial. Se manifestă sub forma interesului față de nou, de inedit, ca si prin toleranță ridicată față de risc. Denumirea de cognitivă provine de la preponderența proceselor de cunoaștere și înțelegere. Prin mecanismele percepției, gândirii, memoriei și imaginației au loc progresiv explorarea, reproducerea, înțelegerea anumitor fenomene și dorința de a crea ceva nou. Motivația cognitivă își găsește satisfacția în a explica și a rezolva, ca scopuri în sine. Motivația afectivă este data de nevoia de a capata recunoașterea celorlalți și de a se simți bine în compania lor. Elevii și studenții care învață din dorința de a satisface orgoliul părinților sau pentru a nu le pierde dragostea sunt antrenanți prin acest tip de motivație. În organizație, motivația afectivă poate apărea, spre exemplu, sub forma acceptării unor sarcini și posturi din dorința de a nu fi considerat incapabil sau rău intenționat.

2.4 Motivație si performanță

Elaborarea unei imagini sintetice asupra motivației in muncă nu este posibilă fără depășirea viziunii pur psihologice sau psihofiziologice asupra motivației. La nivelul organizațiilor avem mai multe tipuri de motivații și anume:

Motivația economica care apare in urma acțiunii unor stimuli materiali. Acești stimuli sunt concretizați in:

diferite forme de salariu;

adausurile la salariu;

sporurile;

premiile.

Acestea se concretizează in bani. Deși nu au in sine nicio valoare, banii au puternice valențe motivaționale, datorită multitudinii de trebuințe ce pot fi satisfacute cu ajutorul lor, de aceea, pentru organizații se impune găsirea unor modalitați de plată cât mai diverse pentru a se putea satisface la nivel cât mai inalt trebuințele angajaților.

Motivația profesională are ca bază munca desfasurata și condițiile ei. Ea apare din raportarea angajatului la munca sa, la particularitățile de desfasurare ale acesteia. Astfel, munca devine din mijloc prin care să se asigure satisfacerea unor trebuințe, un scop in sine, având ea insași valoare motivațională și asfel, transformată in stimul, determină anumite manifestari de conduită.

Motivația psihologică derivă din faptul că in cadrul procesului de muncă angajatul se raportează nu numai la munca sa, la utilajele pe care le servește, ci și la semenii săi, la ceilalți colegi de muncă, la grupul din care face parte, la alte grupuri invecinate.

Motivația in muncă este dată de suma acestor forme de motivații si ea o dată instalată, obligă personalitatea angajatului la modificări și reechilibrari de conduită și va contribui la reușita profesională. Ea va fi menținută din interior luând forma nivelului de aspirație , al dezvoltării profesionale si din exterior prin stimulente, ce imbracă forma recompensei sau a pedepsei.

Conduita si reusita profesionala a fiecarui angajat va fi influentată și de mentalitatea lui, mentalitate ce constă in “ ansamblul de opinii, prejudecăți și credințe, care influentează gândirea angajatului”. Ea mijlocește orientarea specifică in ansamblul social și profesional și in interpretarea evenimentelor.

Efectele procesului de motivare se regasesc atâât in plan individual, ca expresie a satisfacției in muncă (incluzând, dar fără a se limita la aceasta, satisfacția profesională), cât și in spațiul organizației, sub aspectul performantelor obținute. Evident că cele doua categorii de rezultante se intrepătrund, dar este la fel de adevarăt că nu avem de a face cu o suprapunere perfectă.

Putem defini performanța ca fiind mãsura în care un membru al unei organizații contribuie la realizarea obiectivelor organizației. Deși motivația contribuie clar la obținerea performanței , relația nu este unu la unu deoarece intervin un numãr de alți factori. Astfel este foarte posibil ca performanța unei persoane sã fie scãzutã, cu toate cã aceasta este foarte motivatã – aptitudini scãzute, abilitãți nedezvoltate, o proastã înțelegere a sarcinii sau șansa pot diminua performanța chiar și celei mai motivate persoane. Desigur, poate fi conceput și un efect invers. Un individ cu o motivație aproape de limitã poate sã înțeleagã sarcina atât de bine încât sã aparã o anumitã compensație – oricât de mic efort ar face individul, acesta este cheltuit foarte eficient în ceea ce privește îndeplinirea scopului. O persoanã cu o motivație redusã poate sã obținã o performanțã satisfãcãtoare datoritã norocului sau unui factor favorizant care îmbunãtãțește performanța. Și astfel nu este de mirare cã lucrãtorii se plâng câteodatã cã performanța lor a fost notatã mai slab decât a colegilor care “nu muncesc așa mult”.

Motivația nu trebuie consideratã în mod izolat, o motivație înaltã nu va conduce la performanțã înaltã dacã angajaților le lipsesc aptitudini și îndemânãri de bazã, nu-și înțeleg posturile sau întâlnesc obstacole de neevitat asupra cãrora nu au nici un control. Tehnici manageriale contemporane cum ar fi Managementul Calitãții Totale pur și simplu nu funcționeazã dacã angajații au deficiențe în ceea ce privește cititul, aritmetica sau îndemânarea tehnicã.

2.5 Teorii motivaționale

Dată fiind individualitatea și complexitatea fenomenului motivațional, in studiul ei intâlnim multiple perspective și teorii și anume:

teoriile holist-umaniste;

teoria X si Y;

teoria ERG;

teoria celor trei necesitați;

teoria performanțelor așteptate;

teoria echitații.

Teoriile holist-umaniste impun ca primă caracteristică a nevoilor și motivelor umane condiționarea socială a acestora.

Această condiționare socială se caracterizează prin:

transformarea modalităților și pragurilor de satisfacere a nevoilor datorită condiționării și achiziționării socioculturale;

interiorizarea unor norme și valori din mediul social, care se vor transforma in nevoi de origine elaborată;

conștientizarea și supunerea acestora unui proces de ierarhizare si selecție , care se pot materializa in elaborarea unor noi structuri motivaționale;

condiționarea calității și dinamicii structurilor motivaționale de calitate și dinamica interacțiunilor sociale de diferite niveluri ( individ- individ, individ – grup, individ – societate, grup – grup, grup – societate).

In teoriile holist-umaniste asupra motivației se disting două contribuții principale:

a. descoperirea autonomiei funcționale a motivelor( G.W. Allport). După Allport, autonomia funcțională este atribuită “ oricărui sistem motivațional in care tensiunile implicate nu sunt de aceeași naturăcu tensiunile antecedente, din care decurge sistemul dobândit.”

b. realizarea distincției dintre motivația de deficit si motivația de creștere ( A. H. Maslow). Motivația de creștere este definită ca ”schimbarea in real sau actual a ceea ce persoana este deja, deși intr-o formă potentială” sau “ ceea ce un om poate sa fie, el trebuie sa fie.” In motivația de deficit sunt cuprinse nevoile fiziologice, de sigurantă, de dragoste și recunoaștere socială.

Viziunea holist – umanista asupra motivației consideră eronată analiza unui motiv izolat și ca atare ea se raportează la structuri motivaționale. Astăzi studiul structurilor motivaționale și al dinamicii acestora este din ce in ce mai mult raportat la dinamica valorilor sociale și individuale.

Teoria X si teoria Y

Douglas mcGregor propune două puncte de vedere distincte asupra naturii umane. Primul este negativ și este concretizat in teoria X, iar cel de-al doilea este pozitiv și a dat nastere teoriei Y.

Teoria X lansează idea că viziunea managerilor asupra ființei umane ii determină pe aceștia să presupună, că trebuie să-și controleze, să-și constranga angajații in vederea motivării acestora. Aceste acțiuni manageriale sunt necesare pentru că :

individul obișnuit are o aversiune inăscută pentru lucru și face totul pentru a evita lucrul;

lucrătorii trebuie dirijați, controlați, constrânși dacă se vrea ca acestia să realizeze obiectivele organizației;

in general, individul obisnuit preferă să fie condus, evită responsabilitațile, are relativ puține ambiții, caută siguranța sa inainte de toate.

Astfel cel care acceptă teoria X se va angaja in practici autoritare. Aceste practici pornesc de la presupunerea managerilor in legatură cu “ cum și de ce” se comportă angajații.

Teoria Y este opusă teoriei X și pornește de la presupunerea că:

angajații obisnuiți privesc munca , ca fiind la fel de naturală ca toate celelalte lucruri;

lucrătorii obișnuiți pot accepta și cauta noi responsabilitați;

angajații dau dovadă de inventivitate și creativitate;

lucrătorii iși doresc o muncă protectoare.

Ca urmare, managementul organizației trebuie să gasească in primul rând o rezolvare cu privire la salariu si condițiile de muncă , in sensul eliminării sau cel putin diminuării factorilor de motivație in vederea obținerii unor performanțe de nivel superior. Teoria este criticată datorită faptului că : procedura folosită de Herzberg este limitată prin insași metodologia aplicată.

Teoria ERG , apartine lui Clayton Alderfer și a rezultat in urma prelucrării piramidei lui Maslow. In explicarea comportamentului uman, teoria utilizează un set redus de trebuințe și anume: trebuințe legate de existență, de relațiile cu semenii, de creștere, implinire. Această teorie are ca principală calitate depașirea rigidității piramidei lui Maslow, aratând că o persoană poate , de exemplu, sa fie preocupată de creștere, deși o parte din trebuințele anterioare nu sunt satisfacute, sau că toate cele trei categorii pot acționa in același timp.

Teoria celor trei necesitați, propusă de David Mc Clelland are in vedere urmatoarele necesitați: necesitatea de realizare, de putere, de afiliere. Autorul teoriei arată că nivelul de aspirație orientează comportamentul .

Teoria performanțelor așteptate, aparține lui Victor Vroom, iar specificul ei constă in combinarea factorilor individuali cu cei organizaționali, in explicarea motivației. Angajații au o anumită filozofie cu privire la comportamentul lor in speranta de a-și satisface anumite nevoi. Relația intre comportament și rezultatele dorite este afectată de factori individuali (nevoi, calificare, abilitate) si factori organizaționali (organizarea controlului, sistemul de recompense, performanțe etc.). Relația comportament – rezultate este caracterizată de trei factori: așteptarea, performanța – recompense, valența.

Teoria echitații, conform acestei teorii oamenii fac comparații intre efortul pe care il depun in muncă și compensația pe care o primesc. Conform acestei teorii , atunci când angajații percep o anumită inechitate, ei sunt predispuși la a alege una din urmatoarele posibilități: modificarea efortului, modificarea rezultatelor, distorsionarea perceptiei fată de sine, alegerea unui stil de referintă diferit, părăsirea domeniilor.

CAPITOLUL 3.EVOLUȚIA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA NIVELUL ÎNTREPRINDERILOR MODERNE

În firma modernă, managementul resurselor umane are patru obiective fundamentale:

1. Facilitează competitivitatea organizației. Chiar dacă asociem deseori competitivitatea cu ideea de afacere, există și alte organizații (spitale, școli, etc) care au de atins un astfel de obiectiv. Având în vedere rolul jucat de resursele umane în eficacitatea unei organizației, este clar că organizația are nevoie de indivizii cei mai potriviți pentru a atinge obiectivele și pentru a rămâne astfel competitivă. Managementul resurselor umane are obiectivul să înțeleagă competențele firmei, cele mai potrivite profile umane pentru afacere și să dezvolte metode de atragere și instruire a resurselor umane.

2. Creșterea productivității și calității. Organizațiile recunosc că cele două dimensiuni le ajută nu numai în competiție dar mai ales în supraviețuire. Productivitatea și calitatea impun managementului resurselor umane diverse sisteme de selecție și diversitate de angajați. Acestea presupun și o mai mare investiție în training și dezvoltare, ca și utilizarea diferitelor recompense pentru menținerea motivației și efortului. Prin varietatea de activități, managementul resurselor umane ajută organizația să crească productivitatea și calitatea rezultatelor.

3. Respectarea obligațiilor legale și sociale. Codul muncii din anul 2003 și celelalte reglementări legale în domeniul muncii stabilesc reguli în angajare și în alte practici din managementul resurselor umane. Relațiile de muncă au la bază reglementările legale în domeniu. Plățile de impozite și taxe pentru angajații firmelor sunt de asemenea supuse reglementărilor. O firmă care utilizează numai muncă “la negru” și nu-și plătește datoriile către stat are, mai devreme sau mai târziu, imagine de piață negativă ca și în cultura proprie firmei. Strâns legate sunt și obligațiile sociale ale firmei. Performanța socială a firmei este considerată o componentă a performanței organizației. A fi un bun “cetățean” este un obiectiv important pentru managementul resurselor umane.

4. Promovarea dezvoltării individuale. Un obiectiv important în organizațiile moderne este dezvoltarea angajaților. Punctul de plecare este training-ul legat de job și alte activități de dezvoltare. În multe organizații există o preocupare și pentru dezvoltarea altor aptitudini decât cele de bază. De exemplu, un curs de limba engleză, matematică sau științe dezvoltă orizontul angajaților. Programele de mentorizare sunt utile în creșterea în carieră, programele financiare pentru pensionare pregătesc oamenii pentru retragere, programele antistres ajută resursele umane pentru reducerea anxietăților și tensiunilor din organizație, etc.

Compartimentul de resurse umane prin angajații săi (staff) au responsabilități clare în ceea ce privește asistența, consultarea și antrenarea categoriilor de resurse umane din firmă. Specialiștii în probleme de managementul resurselor umane definesc regulile de coordonare și antrenare cu ajutorul cărora managerii și supervizorii din organizație îșidovedesc capacitatea de a fi buni lideri. Funcția de manager pentru resurse umane poate fi ocupată numai de un foarte bun specialist in această problemă și are competența să aplice performant politicile și strategiile de resurse umane. Este important de analizat aspecte ce țin strict de managementul resurselor umane în contextul mediului general pentru că prin politicile și strategiile de resurse umane se reflectă cultura și viața organizației.

Specialiștii în resurse umane ocupă poziții în firmă cu putere de influențare asupra sistemului de valori și normelor culturale. De aici și rolul lui în evoluția și succesul firmei: angajații, managerii și supervizorii au nevoie în atingerea performanțelor, de aportul consistent al specialiștilor în resurse umane.

3.1 Realizarea resurselor umane. Etape.