Asigurarea Calitatii Produselor Si Serviciilor In Firmele DE Comert CU Amanuntul
ASIGURAREA CALITĂȚII PRODUSELOR
ȘI SERVICIILOR ÎN FIRMELE DE COMERȚ CU AMĂNUNTUL
CUPRINS
Introducere
Capitolul I
Calitatea produselor ți serviciilor
1.1. Sistemul calității
1.1.1.Standardizare
1.1.2.Specificări
1.1.3.Politica privind calitatea produselor
1.2. Calitatea serviciilor
1.2.1.Concept
1.2.2.Caracteristici de calitate ale produselor
1.2.3.Particularități
1.2.4.Căi de îmbunătățire a calității serviciilor
Capitolul II
Sisteme de asigurare a calității
2.1.Responsabilitate pentru calitate
2.2.Modelul de asigurare a calității propus de Standardele ISO seria 9000:2006
2.3.Viziunea sitemică
2.4.Documentația sistemului de management
Capitolul III
Prezentarea firmei S.C.Kaufland România S.C.S
3.1.Conceptul de hipermarket
3.2.Scurt istoric
3.3.Intrarea firmei Kaufland pe piața românească
3.4. Analiza mediului în care acționează firma
3.4.1. Principalii furnizori
3.4.2. Clienții
3.4.3. Concurenții
3.4.4. Piața efectivă ți piața potențială
3.4.5.Cota de piață ți cota relativă de piață a firmei
3.4.6.Structura organizatorică
3.5. Cultura organizațională
3.6. Managementul financiar
3.7. Managementul resurselor umane
3.8. Analiza ți evaluarea operațiunilor logistice
3.8.1. Procesul de cumpărare
3.8.2. Analiza activitaților de transport
3.8.3.Evaluarea procesului de stocare
3.8.4. Depozitarea mărfurilor
3.9.Viitorul Kaufland
Capitolul IV
Asigurarea calității produselor ți serviciilor la S.C.Kaufland România S.C.S
4.1. Calitatea produselor
4.1.1.Filiera calității Kaufland
4.1.2.Produse marcă proprie Kaufland
4.1.3. Politica de produs a hipermarketului Kaufland
4.2. Calitatea serviciilor
4.2.1.Generalități
4.2.2.Verificarea documentelor însoțitoare
4.2.3.Verificarea calitativă a produselor
4.2.4.Verificarea informațiilor de pe etichetă
4.2.5.Recepția propriu zisă
4.2.6.Etichetare-Criterii generale
4.2.7.Simboluri ambalaje
4.2.8.Excepții etichetare
4.3. Plan de desfățurare a activităților de marketing la Kaufland
4.3.1.Detaliere activități
4.3.2.Control ți evaluare
4.4. Responsabilitățile angajaților pentru asigurarea calității
4.4.1.Responsabilități-țef de raion
4.4.2.Operator recepție marfă
4.4.3.Țef de departament
4.4.4.Operator logistică
4.4.5.Category Manager
4.4.6.Responsabil HACCP
Concluzii
Bibliografie
Anexa VI
Anexa VII
Introducere
Calitatea poate fi definită ca un ansamblu de proprietăți și caracteristici ale unui produs sau serviciu, care îi conferă acestuia aptitudinea de a satisface necesități explicite sau implicite.
In optica managerilor firmelor prestatoare de servicii, definiția de mai sus necesită o readaptare la obiectivele strategice urmărite și exprimă nivelul de perfecțiune (nivelul de excelență) pe care o firmă și-a propus să îl atingă și să îi mențină pentru a satisface preferințele clientelei. În acest fel, calitatea devine măsura în care firmele reusesc să se conformeze acestui obiectiv strategic de primă importanță.
In general, calitatea a devenit un factor-cheie în decizia clienților de a alege o anumită societate prestatoare sau alta. Prin liberalizarea schimburilor internaționale de valori, prin internaționalizarea și globalizarea comerțului și dezvoltarea turismului, ștacheta în materie de calitate urcă mereu.
Analiza caliățtii produselor necesită mai întâi o împărțire a acestora pe clase de calitate, în interiorul cărora produsele au caracteristici tipologice comune. Diferențierea calitativă se face între clase. Pentru stabilirea caracteristicilor bunurilor și serviciilor este necesară cunoașterea tuturor celor implicați în realizarea și utilizarea acestora, care sunt: clientul, furnizorul, și societatea în ansamblul sau în teoria semnificației, aceștia sunt cei care își pot expune punctele de vedere cu privire la produs.
Pentru toți calitatea se manifestă în perioada de utilizare a produsului, dar analiza calității nu se poate rezuma numai la această perioadă, ci trebuie extinsă și la celelalte: conceperea și fabricarea, unde caracteristica de apreciere este cantitatea de muncă încorporată în produs; realizarea comercială, caracteristica produsului fiind aici competitivitatea; perioada de utilizare, care concretizează efectiv utilitatea produsului, caracterizată prin atingerea parametrilor proiectați și fiabilitate.
Scopul lucrării este acela de a scoate în evidență importanța asigurării calității produselor și serviciilor în cadrul firmei Kaufland, prin aplicarea celor trei procese principale de management: planificarea calității, ținerea sub control a calității (quality control) și îmbunătățirea calității.
CAPITOLUL I
Calitatea produselor și serviciilor
1.1Sistemul calității
Organizația Internațională de Standardizare definește calitatea astfel: „Calitatea reprezintă ansamblul de caracteristici al unei entități care îi conferă acesteia aptitudinea de a satisface necesitățile exprimate sau implicite”(ISO8402/1995). ”Calitatea este aptitudinea unui ansamblu de caracteristici intriseci de a satisface cerințele” (ISO9000:2000)
În perioada actuală, pentru întreprinderile românești prezintă o importanță deosebită implementarea, respectiv standardele ISO 9001 . Doar în aceste condiții,întreprinderile pot concura cu succes pe piața internă, dar mai ales externă. În același timp, acreditarea întreprinderilor de către organsime recunoscute pe plan internațional reprezintă o garanție a calității produselor și, evident, a proceselor tehnologice.
Standardele ISO 9001 sunt recunoscute pe plan internațional. Primele standarde au fost elaborate în anul 1986 și ulterior revizuite, în anul 1994, respectiv 2000. In țara noastră au fost emise până în anul 2002 aproximativ 25000 de certificate pentru sisteme de calitate corespunzătoare standardelor ISO 9001.
Sistemul calității nu poate fi analizat în întreaga lui complexitate fără a considera, între altele, elementele definite de ISO(Organzația Internațională de Standardizare):
Sistemul calității; Totalitatea structurilor organizatorice, responsabilităților, procedurilor și resurselor pentru implementarea conducerii calității.
Managementul calității: Reprezintă un ansamblu de activități ce au drept scop realizarea anumitor obiective, la nivelul întreprinderii. Activitățile incluse se referă la planificare, coordonare, organizarea, controlul și asigurarea calității.
Politica calității: Obiectivele și orientările generale ale unui organism în ceea ce privește calitatea, așa cum sunt ele exprimate în mod formal de către conducere la cel mai înalt nivel.
Manualul calității : Documentul care enunță politica în domeniul calității și descrie sistemul calității unui organism.
Planificarea calității. Stabilirea și dezvoltarea obiectivelor și condițiilor pentru calitate, precum și a condițiilor pentru aplicarea sistemului calității.
Standardizarea
Termenul standardizare are două semnificații ( dicționar The Economist):
Un proces de reducere a diversității produselor fabricate, menit să faciliteze economiile pe scară largă. O parte a acestor economii poate viza bugetul alocat publicității; prin urmare, agențiile de publicitate nu mai au nimic de câștigat de pe urma standardizării.
Adoptarea unor standarde general acceptate în fabricare și/sau comercializarea produselor. Acest gen de standardizare poate fi aplicat din motive de igienă sau siguranță.
Standardizarea este acțiunea de stabilire a unor reguli, cu scopul realizării ordinii într-un domeniu dat, în avantajul tuturor celor interesați în special pentru obținerea unor economii de ansamblu optime, respectând cerințele funcționale și cele de securitate.
Avantajul cel mai important oferit de standardizare constă în îmbunătățirea produselor și serviciilor alese conform scopului propus, prevenirea barierelor din comerț și facilitarea cooperării tehnologice.
Pentru a transpune în realitate avantajele pe care și le propune, standardizarea trebuie să răspundă următoarelor principii:
simplificarea
cooperarea
implementarea
selecția
revizuirea
Tipologia standardelor după nivelul de aplicare și organismele care le elaborează:
Standarde europene
Standarde internaționale
Standarde naționale
Standarde profesionale
Standarde de firmă
În prezent, în România, prin utilizarea standardelor se promovează :
Calitatea serviciilor, produselor, proceselor;
Ameliorarea calității vieții, sănătății, protecției mediului;
Comunicarea clară între părțile interesate;
Comerțul internațional;
Obiectivele urmărite prin „noua abordare” în standardizarea europeană sunt:
îmbunătățirea competitivității internaționale a produselor europene;
eliminarea barierelor tehnice, îndeosebi din calea comerțului european;
Piața unică nu va deveni o realitate decât atunci când standardele tehnice, inclusiv ecologice vor începe să se extindă, nu doar la scară națională, ci și europeană. In acest scop Comisia de la Bruxelles a elaborat CARTEA VERDE CU PRIVIRE LA DEZVOLTAREA STANDARDELOR EUROPENE, un document deosebit de important pentru integrarea mai rapidă din punct de vedere tehnologic.
1.1.2 Specificări
Standardele reprezintă cerințe minime care trebuie să fie respectate de un anumit produs, cerințe impuse de cadrul legislativ existent sau de nevoile consumatorilor. Specificările pot fi făcute în egală măsură în legătură cu toate standardele sau se pot referi,cu precădere, la un anumit standard.
Producătorii ar trebui să înțeleagă valoarea deosebită a acestor specificări,respectiv importanța lor pentru produsele realizate. Succesul final depide de îmbunătățirea produselor astfel încat acestea să răspundă cât mai bine cerințelor consumatorului.
Specificări în ceea ce privește consumatorul. Consumatorii determină durata de viață a oricărui produs existent pe piață. „Clientul nostru, stăpânul nostru” este o sintagmă utilizată frecvent care ar trebui să amintească producătorilor că nivelul de calitate al produselor este măsurat în funcție de reacțiile consumatorilor.
Specificări în ceea ce privește firma. Se recomandă ca orice firmă producătoare, indiferent de mărime, să-și stabilească parametrii produselor și ai producției; fără specificarea acestor parametri,nu poate fi realizat un control de calitate eficient al activității desfășurate.
Specificări referitoare la produsul final. Calitatea unui produs depinde de modul în care materiile prime și specificările referitoare la acestea au fost încorporate în produsul respectiv; de asemenea se impune respectarea cerințelor formulate de consumatori și a normelor legale existente. Unele din specificările calitative ale produsului final sunt prezentate în continuare după cum urmează:
Aspectul,care se referă la toate atributele fizice ale produsului: mărime,formă, culoare,textură,defecte,etc.;
Caracteristicile senzoriale,care se referă la mirosul,aroma, culoarea, textura produsului final,așa cum sunt ele percepute de simțurile umane.
Idicatorii chimici ai calității produsului reflectă proprietățile senzoriale ale produsului din perspectiva conținutului lor chimic.
Corpuri străine, de tipul insecte, fagmente de insecte, praf, murdărie,etc.;
Integritatea ambalajului. Ambalajele murdare, rupte,sparte afectează calitatea produsului și acceptarea sa de către consumator.
Aspectul etichetei. Eticheta oferă cosumatorului informațiile necesare referitoare la produs; este absolut necesar ca toate informațiile conținute de etichetă să reflecte adevărul.
Durata de viață a produsului,altfel spus perioada de timp în care produsul este bun de consum.
1.1.3 Politica privind calitatea produselor
Conținutul politicii calității produselor trebuie cunoscut de fiecare angajat al unității, de la managerul general, până la noii angajați ai organizației.
În definirea politicii privind calitatea trebuie să se țină seamă de principalul obiectiv al întreprinderii: satisfacerea cerințelor consumatorului. Politica privind calitatea trebuie să țină seamă, de asemenea, de cultura întreprinderii, performanțele în domeniul tehnologiei, tendințele pieței, obiectivele manageriale pe termen lung înscrise în strategia întreprinderii.
Componentele politicii calității. În viziunea profesorului Oakland, această politică are drept componente următoarele:
stabilirea unei „organizații”care să se ocupe de problemele calității;
identificarea necesităților consumatorilor și perceperea acestor necesității;
evaluarea abilității orgaizației de a satisface în mod economic, aceste necesități;
asigurarea compatibilității produselor obținute cu standardele cerute de performanță și eficiență;
concentrarea efortului mai mult pe prevenirea decât pe detectarea defectelor produselor;
educarea și pregătirea pentru imbunătățirea calității;
revizuirea sistemului de management al calității în scopul susținerii progresului.
Organizația Interanțională pentru Standardizare(ISO) și Centrul Internațional de Comerț consideră că politica privind calitatea trebuie să cuprindă următoarele componente:
profilul produsului;
identificarea segmentelor de piață ce vor fi deservite în scopul satisfacerii consumatorilor;
adoptarea managementului calității totale;
implicarea angajaților în efortul de construire a calității;
concordanța cu cerințele de mediu și de siguranță.
Funcțiile calității și implicațiile lor :
Acestea sunt rezultatul grupării a două sau a mai multor caracteristici înrudite, complementare, care exprimă gradul de satisfacție al nevoii sau al unui segment mai mare al acesteia. Ele reprezintă o treaptă a sintezei caracteristicilor în stabilirea calității produsului ca întreg, în vederea estimării gradului de satisfacție al nevoii clienților la un moment dat.(fig. 1.1)
În general, caracteristicile de calitate ale unui produs se pot grupa, după aportul pe care îl au la satisfacerea nevoii beneficiarilor, în trei funcții esențiale: tehnică, economică, socială.
Fig. 1.1 Relațiile dintre cerințe-proprietăți –caracteristici –funcții – calitate
1.2 Calitatea serviciilor
1.2.1 Concept
Multe din problemele specifice calității produselor se pot adapta la cele ale serviciilor cu anumite particularități. În sprijinul acesetei afirmații vine și seria de standarde internaționale din domeniul calității ( ISO 9000:2000) în care regăsim ideea că acolo se folosește termenul de „produs” poate fi și „serviciu”.
Conceptul de „serviciu” poate fi definit din punct de vedere al:
potențialului – adică capaciatea de care dispune prestatorul ( cunoștințe, îndemânare, aptitudini, motivare) pe care le-a obținut în procesul educațional și care îi permit să furnizeze servicii;
procesului – serviciul este o activitate creatoare de valoare făcută în contul clientului; accentul se pune pe producerea și consumul simultan;
rezultatului – se identifică serviciul cu rezultatul material al prestării lui ( serviciu = bun material)
Din cele trei abordări rezultă că serviciile sunt acțiuni, activități care pot fi tranzacționate pe piață și care implică participarea directă sau indirectă a potențialului prestatorului. Necesită combinarea factorilor interni și externi în procesul prestării activităților pentru a obține efecte benefice asupra oamenilor sau a obiectelor lor.
1.2.2 Caracteristicile de calitate ale serviciilor
Calitatea serviciului este în același timp realitate și percepție, un amestec între ceea ce percepe clientul că a avut loc în funcție de așteptările sale.
In domeniul calității serviciilor s-au identificat următoarele caracteristici observabile și susceptibile de a fi evaluate de client: încredere, politețe, răbdare, credibilitate, experiență, cunoștințe și competență.
Autorii cei mai cunoscuți în domeniul serviciilor, Leonard L. Berry, A. Parasuraman și V. Zeithamal, au identificat cinci dimensiuni globale ale calității serviciului:
a) Caracteristica de calitate a părții tangibile.
Deoarece serviciile sunt procese și nu obiecte, este dificil pentru clienți să le perceapă mental și imposibil să le surprindă fizic. De aceea, clienții tind să caute caracteristica de calitate a părții tangibile asociată cu serviciul propriu-zis.
b) Credibilitatea.
Înseamnă a-ți ține promisiunea făcută. Erorile în prestarea unui serviciu sunt costisitoare, nu se pot separa, ele distrug întotdeauna încrederea clientului în instituția respectivă.
c) Amabilitatea.
Exprimă disponibilitatea de a servi clienții prompt și eficient. Înseamnă sa fii gata să-i sevești, să le arăți că dorești colaborarea cu ei și îi apreciezi.
d) Siguranța.
Când furnizorii de servicii sunt cunoscători în domeniu și sunt plăcuți, agreabili, clienții sunt „reasigurați” că lucrează cu firma potrivită, serioasă în tot ce face.
e) Empatia.
Între empatie și amabilitate există o strânsă legătură. Amabilitatea permite „accesul la servicii”, iar empatia înseamnă „înțelegerea exactă a cerințelor clientului”
În urma analizei celor cinci dimensiuni ale serviciului rezultă că toate au importanța lor, dar credibilitatea este considerată a fi deasupra celorlalte.
1.2.3. Particularități
Serviciile au unele particularități pe care Philip Kotler le-a caracterizat prin:
A) Intangibilitate
Deși serviciu de bază este imaterial, el poate fi însoțit de o componentă materială. De exemplu, în comerțul en-detail există partea materială a bunurilor de consum, dar ele sunt însoțite de servicii de aprovizionare, transport, vânzare, care ocupă o pondere însemnată, dar mai mică decât cea materială.
Serviciile hoteliere se caracterizează printr-o pondere din ce în ce mai mare a componenței imateriale( activitățile de la recepție, curățenie, ambianța, politețea) dar nu-i de neglijat și componenta materială( dotarea camerelor cu aparatură electrică, textile, mobilă), precum și cele din spațiile comune, toate acestea asigurând confortul și ambientul la cote înalte.
b) Inseparabilitatea
În marea lor majoritate, serviciile se consumă în momentul producerii lor, nu pot fi despărțite de prestator în timp și spațiu, dar nici de client.
c) Variabilitatea sau eterogenitatea
Serviciul trebuie să fie adaptat în funcție de client, acesta depinzând de gradul de adaptabilitate al prestatorului pentru a personaliza serviciul.
d) Perisabilitatea
Dacă un serviciu nu este folosit când este disponibil atunci el este irosit, creând dificultăți în corelarea ofertei cu cererea. De exemplu, un student poate „consuma” serviciul oferit de un „curs”, numai dacă asistă personal la acel curs.
1.2.4 Căi de îmbunătățire a calității serviciilor
Din cele cinci caracteristici de calitate ale serviciilor,patru dintre ele și anume amabilitatea, siguranța, empatia și credibilitatea sunt determinate de performanța umană. De aceea prima cale și cea mai importantă este pregătirea și motivarea personalului angajat.
Pregătirea întregului personal are o foarte mare importanță pentru calitatea serviciilor, întrucât motivarea pentru „lucru bine făcut de prima data și întotdeauna” este mai sigură când toti angajații au fost sensibilizați și instruiți în domeniul calității. De aceea,pregătirea trebuie făcută pe categorii de personal și în mod continuu.
CAPITOLUL II
Sistemul de management al calității
2.1 Responsabilitatea pentru calitate
În orice organizație, conducerea de vârf este răspunzătoare pentru eficiența companiei si pentru calitatea produselor/serviciilor pe care le realizează. În cazul în care organizația face parte din sectorul public, ea răspunde în fața organismului guvernamental și a plătitorului de taxe.
În mediul comercial, directorul general al unei organizații mai mari răspunde în fața acționarilor, atât pentru conducerea eficientă, cât și pentru profitabilitatea ei. În cazul unei organizații mici, unde directorul general poate fi proprietar, el va răspunde față de angajați, față de familia și, uneori, față de directorul băncii pentru a asigura viabilitatea companiei.
În orice companie, indiferent de mărimea ei, trebuie să funcționeze un sistem de management al calității, așa cum este o poliță de asigurare pentru capul unei familii. Se știe că polița de asigurare, prin plata regulată a compensațiilor, protejează familia împotriva unor neajunsuri și o va ajuta să continue. La fel este și un sistem de management al calității, dacă este bine organizat și monotorizat în mod regulat, va da posibilitatea companiei să continue fără să piardă din impulsul ințial în cazul unor schimbări în conducere sau în forța de muncă.
O conducere eficientă este aceea care știe să împartă riguros sarcinile, care are o structură bine definită și care nu accepta sloganul: „nu am pe nimeni în care să mă încred că face lucrul bine”
Există două elemente care trebuie luate în considerare pentru a începe dezvoltarea unui sistem de management al calității, și anume:
satisfacerea cererilor prin oferirea de produse/servicii care să îndeplinească așteptările consumatorilor, în limita bugetului acestora;
oferirea produselor/serviciilor în maniera cea mai consistentă, eficientă și rentabilă pentru organizația respectivă.
Este posibil ca implementarea unui sistem de management al calității să apară probleme referitoare la aplicarea principiilor și practicilor adoptate care degenerează în birocrație , de aceea, este necesar ca o comisie de specialiști să proiecteze implementarea unui sistem funcțional din punct de vedere economic, adaptat specificului organizației, să stabilească direcțiile sistemului de management al calității care să se concretizeze cu îmbunătățirea tuturor activităților, creșterea profitabilității și o mai mare satistacție a clietului.
2.2 Modelul de asigurare a calității, propus de standardele ISO seria 9000:2006
Elementele sistemului de management al calității sunt structurate în mod diferit față de ediția anterioară a standardului, și anume potrivit ciclului PEVA, indicând succesiunea firească a etapelor care trebuie parcurse pentru implementarea sistemului de management al calității și pentru menținerea eficacității acestuia, prin îmbunătațirea continuă a tuturor proceselor pe care le implică un asemenea sistem. În acest scop se propune ca elementele sistemului de management al calității să fie structurate pe patru domenii:
Responsabilitatea conducerii;
Managementul resurselor;
Managementul proceselor;
Evaluare, analiză și îmbunătățire.
Activități care adaugă valoare
Flux de informații
Fig. 1.2 Modelul abordării procesuale(SR EN ISO 9001:2008)
În definitivarea structurii standardului ISO 9008, într-o asemenea perspectivă au fost avute în vedere următoarele aspecte:
o mai bună adaptare la cerințele diferitelor categorii de utilizatori, comparativ cu varianta actuală orientată în principal spre domeniul industrial;
asigurarea flexibilității necesare pentru ca standardul să poată fi aplicat în egală măsură de întreprinderile mici și mijlocii;
integrarea activităților corespunzătoare tuturor funcțiilor organizației în sistemul calității acesteia, de la identificarea cerințelor clienților până la realizarea obiectivelor stabilite;
definirea elementelor sistemului de managementul calității, cu accent de prevenire, promovarea unor relații de parteneriat cu clienții instruirea și motivarea personalului etc;
facilitarea evaluării performanțelor obținute în desfășurarea proceselor, a eficienței sistemului de management al calității;
asigurarea compatibilității cu modelul de asigurare internă, oferit de noua variantă a standardului ISO 9004, precum facilitarea implementării principiilor TQM;
asigurarea compatibilității cu modelele de sistem de management de mediu, în principal cu cel propus de standardul ISO 14001.
Implementarea sistemului de management al calității este o decizie strategică a unei organizații și poate fi influențată de anumite obiective pe care și le propune, de produsele furnizate, de dimensiunile și structura sa organizatorică.
Standardul ISO 9001:2008 permite unei organizații să-și armonizeze sau să-și integreze propriul sistem de management al calității cu cerințele altor sisteme de management din organizație.
Organizațiile care implementează și mențin un sistem al managementului calității și doresc să-i îmbunătățească continuu eficacitatea ar trebui:
să identifice procesele necesare pentru sistemul de management al calității și pentru aplicarea lor în întreaga organizație;
să determine succesiunea și interacțiunea acestor procese;
să determine criteriile și metodele necesare pentru a se asigura de eficacitatea funcționării și ținerii sub control a acestor procese;
să asigure disponibilitatea resurelor și informațiilor necesare pentru a susține funcționarea și monitorizarea acestor procese;
să întreprindă acțiunile necesare pentru obținerea rezultatelor planificate și îmbunătățirea continuă a acestor procese.
Atunci când este utilizată în cadrul unui sistem de management al calității, o astfel de abordare accentuează importanța:
înțelegerii și satisfacerii cerințelor;
necesității de a cotinua procesele în funcție de valoarea adaugată;
obținerii de rezultate în ceea ce privește permormanța și eficacitatea procesului;
îmbunătățirii continue a proceselor pe baza măsurilor obiective.
Standardele ISO 9001 și ISO 9004 au fost elaborate ca o pereche unitară de standarde ale sistemului de management al calității, destinate să se completeze unul pe celălalt, dar care să poate fi utilizate de asemenea independent. Deși cele două standarde internaționale au domenii de aplicare diferite, ele au o structură similară cu scopul de a facilita utilizarea lor ca o pereche unitară.
Standardul ISO 9001 specifică cerințele unui sistem de management al calității care poate fi utilizat de organizații pentru aplicarea în scopuri interne, pentru certificare, sau pentru scopuri contractuale. Standardul se concentrează asupra eficacității sistemului de management în satisfacerea cerințelor clientului.
Standardul ISO 9004 furnizează îndrumări într-un domeniu mai larg de obiective ale unui sistem de management al calității decât ISO 9001, îndeosebi pentru îmbuntățirea continuă a performanțelor și a eficieței globale a unei organizații, precum și a eficacității acesteia. ISO 9004 este recomandat ca un ghid pentru organizațiile al căror management de cel mai înalt nivel dorește să depășească nivelul cerințelor din ISO 9001, în scopul îmbunătățirii continue a performanței.
2.3 Viziunea sistemică
TQM cuprinde toate elementele de sistem și procesele unei întreprinderi. Acestea sunt definite de conceptul „Key Quality Checkpoits”. Sunt considerate „puncte cheie”, acele puncte din sistemul unei organizații(întreprinderi) în care pot fi puși în evidență factorii relevanți pentru calitate:
Sistemele de intrare(„Input-Systems”) cuprind organizațiile și persoanele, interne și externe, de la care o anumită organizație primește produse și informații. Acestea pot fi: furnizori, comercianți și cumpărători. Scopul urmărit în acest „punct” îl reprezintă selecționarea și coordonarea mai bună a sistemelor menționate.
Intrările(„Inputs”) le reprezintă acele resurse(materiale, umane, informaționale) care sunt necesare pentru obținerea rezultatelor dorite. În acest „punct-cheie” se urmărește satisfacerea cerințelor privind cantitatea, calitatea, costurile resurselor și termenele de livrare.
Procesele de transformare a „intrărilor„ în „ieșiri” trebuie să fie efective și eficiente și să asigure realizarea cerințelor calității care se impun.
Ieșirile(„Outputs”) le reprezintă produsele și serviciile pe care le obține organizația. În acest „punct-cheie” se verifică satisfacerea cerințelor specificate ale calității,
prin inspecția finală.
Sistemele de ieșire („Output-Systems) cuprind organizațiile și persoanele care primesc produsele și serviciile.
Fig. 1.3 Key Quality Checkpoints, sursa Zsifkovits, H., pag15
2.4 Documentația sistemului de management
Pentru definirea și implementarea sistemului de management al calității într-o organizație este necesară elaborarea unei documentații, cerință a standardului SR EN ISO 9001:2008. Această documentație trebuie să includă un set de documente din care fac parte:
declarația documentată referitoare la politica în domeniul calității și obiectivele calității;
manualul calității : documentul care descrie sistemul de management al calității dintr-o organizație. Conținutul manualului calității este format din totalitatea procedurilor documentate și instrucțiunilor de la toate compartimentele funcționale ale organizației. Acest manual definește scopul SMC și descrie interacțiunea dintre procesele SMC;
planul calității : documentul care specifică ce proceduri și resurse asociate trebuie aplicate, de cine și cînd pentru un anumit produs, proces sau contract. Planul calității descrie standardele, practicile calității, resursele și procesele pertinente pentru un produs, serviciu sau proiect specifice;
proceduri documentate : documente în care se descriu modurile specificate de efectuare a unei activități sau a unui proces. Procedura conține un ansamblu de reguli scrise, specifice unei activități, unui sector, unei operații de obținere sau de inspecție (control), de încercare etc.;
instrucțiuni de lucru: descriu modul de efectuare a tuturor lucrărilor care ar putea fi influențate defavorabil de lipsa unor astfel de instrucțiuni;
formulare: documente elaborate și menținute pentru a înregistra datele care demonstrează conformitatea cu cerințele sistemului de management al calității;
specificații : documente care formulează cerințe;
linii directoare : documente care stabilesc recomandări sau sugestii;
documente externe : pot include desene ale clientului, specificații, cerințe legale și de reglementare, standarde, coduri și manuale de mentenanță;
înregistrări : documente prin care se menționează rezultatele obținute sau se furnizează dovezi că activitățile au fost realizate.Înregistrările pot fi folosite, de exemplu, pentru a arăta că verificările au fost efectuate și că acțiunile preventive și corective au fost întreprinse;
alte documente necesare organizației pentru a demonstra eficacitatea planificării, operării și controlului proceselor, cum sunt: planuri de inspecții și încercări, schema fluxului procesului, diagrama fluxului.
Capitolul III
Prezentarea firmei Kaufland
3.1.Conceptul de hipermarket
Potrivit ziarului „Financial Times”,din ce în ce mai multe lanțuri vest-europene de hipermarket doresc să investească în România.Aglomerația și cozile de la casele de marcat arată că piața este departe de a fi atins punctul de saturație.
Piața hipermarketurilor a început să fie tot mai aglomerată oriunde în lume.Atât pe piețele dezvoltate,cât și în curs de dezvoltare,acest segment a atras investiții mai mari decît orice alt sector din retail,de exemplu confecțiile sau electronicele și electrocasnicele.
Dacă în urmă cu 7-8 ani exista un singur hipermarket Cash&Carry în România,și anume Metro,acum avem în fiecare cartier cel puțin unul,iar numărul lor este în creștere,dovadă că piața românească încă nu și-a atins limita.La o analiza mai ampla a pieței vom constata faptul că aceasta este dominata numai de brand-uri vest-europene (Carrefour, Metro, Selgros, Real, Penny, Kaufland etc.) și că românul nu a avut curajul să „construiască” un brand al României.
Conform unui studiu făcut de compania de consultanță Deloitte România,piața românească de retail este în plină creștere,în România ponderea totală a hipermarketurilor și supermarketurilor fiind de 70%.Acest studiu indică faptul că românii percep mult mai repede ceea ce este nou și internațional.
Kaufland este una din firmele de retail de succes din Germania și și-a dorit același succes și în România.Concernul Kaufland este reprezentat de mai mult de 660 de magazine în Germania, Cehia,Polonia,Croația,Bulgaria și România.Divizia Kaufland face parte din concernul Lidl&Schwarz Co&KG.Prin anul 1984,retailer-ul german Schwarz Group din Germania dorește să devină „vedeta” regiunii,printr-o creștere spectaculoasă,nu doar datorită magazinelor Lidl cu prețuri foarte mici,ci mai ales datorită formatului de hipermarket Kaufland.Datorită succesului ce l-a avut în Germania,Kaufland începe să se extindă și pe plan internațional,astfel ajungând și în România,ce le-a dat multă bătaie de cap competitorilor.
Astfel piața românească de retail modern a reușit,cu certitudine,să surprindă în mod pozitiv.Dinamic ,nu doar din perspectiva planurilor de extindere ale operatorilor,cât mai ales prin investițiile de până acum,segmentul de retail promite profitabilitate în ritm susținut.
3.2. Scurt istoric
Istoria firmei Kaufland începe în 1930, când Josef Schwarz debutează ca asociat al fimei Südfrüchte Großhandlung Lidl & Co din Heilbroon.In următorii ani firma reușește să se extindă și pe plan internațional(vezi Anexa I ).
Anexa I
3.3. Intrarea firmei Kaufland pe piața romanească
Intrarea firmei Kaufland pe piața românească a fost în 13 octombrie 2005, la București. Tot în același an,magazinul Kaufland s-a deschis și la Râmnicu Vâlcea și Ploiești. Până în anul 2012 au fost deschise 75 de magazine (vezi Anexa II).
Anexa II
Arad, Alba Iulia,Alexandria,Bacău,Baia Mare, Bistrița(2), Botoșani, Brașov, Brăila, București (3), Buzău,Carei,Câmpina,Cluj-Napoca (2), Comanești,Constanța, Craiova (2)Deva, Făgărași,Focșani,Galați(2),Gheorghieni,Giurgiu,Hunedoara,Ialomița,Iași(3),Medgidia,Mediaș,Miercurea Ciuc,Mioveni,Odorheiu Secuiesc,Onești,Orăștie,Oradea,Piatra Neamț, Pitești (2),Ploiești, Râmnicu Vâlcea, Râmnicu Sărat,Reșița,Reghin,Roman,Satu Mare, Sibiu,Sighetu Marmației,Slatina,Sfântu Gheorghe,Suceava, Târgu Jiu, Târgu Mureș,Târgu Secuiesc,Târgoviște, Timișoara (2), Tulcea,Turda, Vaslui,Zalău.
3.4. Analiza mediului în care acționează firma
Concernul Kaufland, unul din hipermarketurile de succes din Germania, “a simțit” că piața românească este doritoare de noi investitori internaționali și că populația percepe mult mai repede ce e nou și străin.
Misiunea firmei Kaufland este accea de a oferi produse de calitate la prețuri cât mai mici, față de concurență, iar unul din obiective a fost acela de a se extinde pe piața românească și să reușească să deschidă până la 40 de magazine Kaufland, până la sfârșitul anului 2009. Deși în primii 2 ani, investiția nu s-a dovedit a fi atât de profitabilă pe cât se spera, concernul Kaufland și-a continuat obiectivul de extindere, reușind să deschidă aproximativ 13 magazine. Încă de la bun început aria de interes a firmei a fost zona urbană și mai ales zonele unde ceilalți investitori au avut succes.
Odată cu integrarea României în Uniunea Europeană, pe piața românească a avut loc o explozie de extinderi. Integrarea a accelerat trecerea de le sistemul vechi de cumpărături, adică cel de la micile magazine la sistemul hipermarket. De exemplu, în Germania 20 la sută din veniturile populației se îndreaptă către cumpărăturile produselor alimentare, în timp ce în România procentul este de aproximativ 70 %. Astfel că România reprezintă un teritoriu investițional atractiv pentru un potențial investitor străin.
Creșterea economică din ultimii ani a reprezentat și o creștere a consumului, o creștere a
prețurilor, favorabilă pentru firma Kaufland. Asta însemnând: mai mulți cumpărători, mai multe
vânzări, mai mulți „bani”. Deși încă nu s-a făcut simțită criza financiară, iar vânzările pe piața
hipermarketurilor sunt încă pe un trend ascendent, se așteaptă ca începând cu anul 2011 să se facă resimțite efectele acestei crize.
Zona geografică pe care s-a pus stăpânire este cu atât mai mică cu cât puterea de cumpărare este mai mare. Urmând firul logic, creșterea din ultimul timp a nivelului de trai al românilor a generat și continuă să atragă investitorii din retail sau extinderea celor existenți. În ultimii ani românii au început să se desprindă de promoții atunci când aleg un magazin pentru cumpărături. Consumatorii încep să fie interesați și de alte lucruri, ca de exemplu să ajungă usor la magazin, acesta să fie spațios sau să aibă și brand-uri de calitate, deși sensibilitatea la prețuri mici nu a dispărut.
Numărul crescut de supermarketuri și hipermarketuri din mediul urban(vezi anexa III) și poziția dominantă a acestora, corelat cu scădera numărului de „magazine de cartier”, a comerțului tradițional, ne prezintă o piață excesiv concentrată, unde se petrece o concurență din ce în ce tot mai mare.
Anexa III
Pentru Kaufland nu neapărat concurența din zonă a fost decisivă pentru alegerea unui teren de amplasare a magazinului (de exemplu: Kaufland Brașov este situat lângă Carrefour, în Galați lângă Billa). Importante au fost: locația, zona de amplasare cu flux de clienți existent. Dacă aceste condiții sunt date, Kaufland nu are nici o problemă să deschidă, în continuare, un magazin lângă concurență.Ca de exemplu, un alt obiectiv al firmei a fost acela ca în anul 2009 să deschidă primul hipermarket din sectorul 5 al Bucureștiului.
Elementele macromediului sunt clasificate în șase mari categorii: mediul demografic,
mediul economic, mediul tehnologic, mediul natural, mediul cultural și cel politico-legislativ.
Problema fundamentală a analizei mediului înconjurător este de a înțelege modul în care acesta influențează organizația și, lucru mai dificil, modul în care o va face în viitor.
a) Mediul demografic
Mediul demografic este reprezentat de populație și structurile sale, persoanele ce fac
parte din zona de activitate a firmei. Prin analiza modelelor și trend-urilor în structura populației este posibilă anticiparea comportării consumatorilor de pe o anumită piață, în măsura în care numărul mare de nevoi și dorințe ale acestora sunt exprimate de trăsături demografice precum: vârsta, sexul, starea civilă, ocupația.
Obiceiuri și comportamente de achiziție a bunurilor de larg consum.Trei din patru persoane care obișnuiesc să facă cumpărăturile în gospodărie achiziționează doar strictul necesar de produse – atât cât să acopere nevoile curente. Acest lucru este valabil atât pentru produsele alimentare (75.8%), cât și pentru cele nealimentare -întreținerea casei, cosmetice,igiena personală (76.1%).
O analiză a structurii după venituri și educație, conduce la ideea că acest mod de achiziție este specific mai degrabă categoriilor de persoane cu venituri mici și educație mai redusă. Pe masură ce crește nivelul de educație sau nivelul de venit personal, se observă o creștere semnificativă a procentului de persoane care obișnuiesc să cumpere produse în cantități mai mari, care să ajungă pentru o perioadă mai îndelungată de timp.
Bărbații și femeile au un comportament de achiziție similar din acest punct de vedere. 71.9% din persoane cumpără în general o gamă restrânsă de produse (1-9 produse diferite), în timp ce 22.8% dintre aceștia obisnuiesc să cumpere o gamă medie de produse (10 -19 produse
diferite) atunci când ies la cumpărături; există de asemenea un procent redus de persoane
(5.1%) care achiziționează o gamă largă de produse (20 de produse diferite sau mai multe). Persoanele cu venituri mai scăzute sau educație redusă au o înclinație mai mare de a achiziționa din piețe/tarabe (63.4% respectiv 64.5%) și chioșcuri (37.3% respectiv 40.1%) în timp ce persoanele cu venituri mari și educație înaltă cumpără mai degrabă din supermarket-uri (65.6% respectiv 60.9%), hipermarket/cash&carry (37.0% respectiv 26.8%) și magazine universale /mall shopping centers(15.0% respectiv 12.4%).
b)Mediul economic
Cuprinde totalitatea factorilor din economie care influențează capacitatea întreprinderii
de a concura în domeniul său de activitate, dar și posibilitatea și disponibilitatea consumatorilor de a cumpăra diverse bunuri și servicii.
Creșterea prețurilor rezultă atât din majorarea produselor nealimentare, cât și a
serviciilor oferite populației. Această creștere nu trebuie considerată îngrijorătoare pentru că
în stabilirea prețurilor,un rol important îl are inflația și devalorizarea monedei. O caracteristică la fel de importantă în analiza mediului economic este reprezentată de structura cheltuielilor de consum pe categorii de produse. Modul în care populația își distribuie și alocă veniturile deține un rol important în analiza propriilor produse și previzionarea cererii pentru acestea. Tendința populației, este de a aloca resursele cele mai însemnate produselor alimentare și timpului liber, iar cu un procent destul de inferior, pentru îmbrăcăminte și băuturi alcoolice. În acest caz, firma urmează să acorde o importanță deosebită segmentelor de produse cele mai solicitate, dar și produselor complementare, pentru petrecerea timpului liber.
c) Mediul tehnologic
Această componentă a macromediului implică firma atât ca beneficiar, cât și ca furnizor, în principal, prin intermediul pieței. Considerat, de regulă, factorul cu cel mai puternic impact asupra activităților umane, cunoașterea mediului tehnologic prezintă o importanță deosebită pentru firmă, deoarece creează modalități noi de satisfacere a nevoilor consumatorilor, permite identificarea unei cereri latente, ajută la descoperirea unor noi segmente de consumatori, modifică modelele cererii și stilul de viață, poate modifica natura concurenței într-o industrie și amplifică eficiența activităților de marketing, utilizând tehnici avansate.
d) Mediul natural
Resursele nu numai că nu mai sunt privite izolat de celelalte fenomene economice și sociale, ci au început să fie luate în considerare la dimensiunile lor reale și integrate într-un sistem împreună cu alte subsisteme, ca populația, investiția de capital, poluarea, producția de alimente, calitatea vieții, toate fiind privite în evoluția lor pe termen lung și în intercondiționarea lor reciprocă.
Mediul natural deține un rol din ce în ce mai important în perioada actuală în proiectarea și desfășurarea activităților economice. Condițiile naturale determină modul de localizare, de distribuție în spațiu a activităților unității economice, influențând în mod nemijlocit obiectivul activității. Și în cadrul mediului natural se înregistrează o serie de tendințe, puse în evidență prin criza materiilor prime, creșterea costului energiei și implicațiile legate de influența reliefului, a climei.
e) Mediul cultural
Ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori, obiceiurile, tradițiile,credințele și normele care guvernează statutul oamenilor în societate constituie mediul cultural. Aceste elemente formează comportamentul de cumpărare și consum, delimitează segmentele de piață și delimitează tipologiiile specifice ale cumpărătorilor. Mediul cultural contribuie la exprimarea exigenței unei anumite piețe, condiționând atât felul produselor și maniera distribuirii lor, cât și conținutul și forma comunicațiilor firmei cu piața, ale mesajelor transmise.
Religia și naționalitatea constituie elemente importante în conturarea profilului
consumatorului, aspecte ce trebuie luate în considerare de către firmă. Obiceiurile de consum și personalitatea indivizilor este influențată de tipul de religie, sărbătorile și tradițiile fiecărei etnii.
Populația vizată de firmă este constituită, în general de români, iar religia cu cea mai mare pondere este cea ortodoxă.O altă caracteristică luată în considerare se referă la modul de gestionare a timpului liber . Pe fondul general al creșterii duratei medii de viață, sporirea timpului liber cunoaște odinamică tot mai accentuată în zonele dezvoltate economic. Astfel, populația vizată are tendința ce a petrece timpul liber, în special în perioada weekend-ului, în zonele montane situate în apropierea orașului (48%), în zonele rustice(20%), săli de fitness sau parcuri(15%) sau alte tipuri de activități(18%).
f) Mediul politico-legislativ
Mediul politic este format de structurile sociale ale societății, forțele politice ce
acționează și de raporturile stabilite între acestea.
Mediul legislativ cuprinde ansamblul normelor juridice și actelor normative care reglementează desfășurarea activităților comerciale ale întreprinderilor. Mediul juridic și instituțional cuprinde și reglementările stabilite de organismele internaționale abilitate.
Pornind de la premisa și de la situația actuală, caracterizată printr-o gravă lipsă de
credibilitate pe plan internațional, la care au contribuit instabilitatea legislativă, birocrația și corupția, Administrația locală își propune ca obiectiv prioritar creșterea semnificativă a volumului investițiilor străine în Brașov, prin asigurarea unui climat investițional de natură a încuraja și atrage investitorii străini.
3.4.1 Principalii furnizori
Furnizorii sunt o veriga importantă din sistemul global al firmei de furnizare a valorii pentru client. Furnizorii sunt cei ce asigură resursele de care are nevoie firma pentru a-și produce bunurile și serviciile. Problemele cu furnizorii pot să afecteze grav activitatea de marketing astfel încât, managerii de marketing trebuie să supravegheze gradul de disponibilitate al resurselor aprovizionate – situațiile de penurie sau de întârziere în livrare,grevele și alte elemente negative pot să diminueze vânzările pe termen scurt,iar pe termen lung pot să prejudicieze satisfacția clientului. Managerii de marketing trebuie să țină sub observație și tendințele în materie de prețuri ale resurselor principale de aprovizionare.
Creșterea costurilor la materiale poate obliga firma să-și majoreze prețurile ceea ce riscă să afecteze volumul vânzărilor. În ziua de azi ,majoritatea marketerilor își tratează furnizorii ca pe parteneri în procesul de creare și furnizare a valorii pentru client.
Lucrăm cu distribuitori locali în special pe partea de produse lactate, carne, mezeluri și
produse de brutărie. Astfel, încercăm să ne mulăm pe cerințele clienților din diferitele zone prin introducerea în sortiment a unor produse regionale. Totodată, în zonele din Ardeal am introdus și conceptul bilingv român-maghiar în panotajul magazinelor
3.4.2.Clienții
Criteriile utilizate de consumatori pentru a aprecia un serviciu sunt următoarele: accesibilitatea, credibilitatea, gradul de cunoaștere, încrederea, siguranța, competența, comunicarea, amabilitatea, disponibilitatea și aspectele fizice.
Primii cinci determinanți se referă la calitatea rezultatului serviciului,în vreme ce ultimii cinci se referă la calitatea prestației propriu-zise.Pentru a obține un serviciu de calitate superioară, firma trebuie să se concentreze asupra ansamblului celor zece factori determinanți.
Clienții apreciază credibilitatea dupa încheierea procesului de prestare. Dacă credibilitatea
este cea mai importantă dimensiune în privința satisfacerii nevoilor consumatorilor,
dimensiunile care țin de procesul de prestare al serviciului sunt importante pentru depășirea
acestor așteptări. Firmele de excepție depășesc pragul competenței , chiar al serviciului performant și creeaza legături preferențiale, emoționale cu consumatorii. Ele își propun mai
mult decât satisfacerea consumatorilor, ele surprind consumatorul și construiesc relații de
fidelitate, reușesc în ceea ce își propun utilizând orice ocazie de a impresiona în timpul procesului de prestare.
Firma trebuie să studieze îndeaproape cinci tipuri de piețe de clienti. Piețele de consum se
compun din indivizi și gospodării sau familii care cumpără bunuri și servicii pentru consum personal. Piețele de afaceri sau organizaționale cumpără bunuri și servicii pentru a le prelucra mai departe sau pentru a le utiliza în cadrul procesului lor de producție, în timp ce piețele de revânzare cumpără bunuri și servicii pe care să le revândă cu profit. Piețele guvernamentale se compun din agenții guvernamentale care cumpără bunuri și servicii pentru a produce servicii publice sau pentru a transfera bunuri și servicii către terțe părți care au nevoie de ele. In sfârșit, piețele internaționale constau din toate aceste categorii de cumpărători , consumatori, producători, revânzători și agenții guvernamentale, dar aflate în alte țări. Fiecare tip de piață are caracteristici speciale, care trebuie să fie atent studiate de către vanzător.
3.4.3.Concurenții
Concurenții sunt firmele care satisfac aceleași nevoi ale clientului. Pentru a-și pregati o
strategie eficace de marketing, o firmă trebuie să-și studieze atât concurenții cât și clienții.Firmele trebuie să identifice strategiile, obiectivele,atuurile, slăbiciunile și tiparele de reacție ale concurenților.
Un lider de piață deține cea mai mare cotă din piața produsului respectiv. Pentru a-și păstra poziția dominantă, liderul caută metode de extindere a cererii de pe piața totală,încearcă să-și apere cota curentă de piață, și eventual încearcă să-și majoreze cota de piață.
Cota relativă de piață se împarte în cote înalte și cote scăzute, iar firma trebuie să-și apere în permanență poziția curentă de atacurile rivalilor. De exemplu, Kaufland trebuie să se ferească
tot timpul de celelalte magazine care îl înconjoară : Carrefour, Selgros, Metro, Bila, Plus.
Concepția de marketing spune că, pentru a se bucura de succes o firma trebuie să furnizeze valoare și satisfacție pentru client,la un nivel superior celui asigurat de concurenții ei. Prin urmare,marketerii nu trebuie să se rezume doar la a se adapta, pur și simplu, nevoilor consumatorilor vizați. Ei trebuie să și obțină avantaj concurențial, poziționându-și elocvent oferta în percepția consumatorul, comparativ cu ofertele concurenților.
Nu există nici o strategie concurențială de marketing care să fie optimă pentru toți concurenții.Fiecare firmă trebuie să-și analizeze mărimea și pozția în ramură, prin comparație cu cele ale concurenților. Firmele mari cu poziții dominante într-un sector, pot să utilizeze anumite strategii pe care firmele mai mici nu și le pot permite. Dar nu-i destul să fii mare. Există strategii victorioase pentru firmele mari , dar există și strategii perdante. Iar firmele mici pot să-și conceapă strategii care să le asigure rate mai bune ale rentabilității decât cele pe care le obțin firmele mari.
3.4.4.Piața efectivă și piața potențială
Rețeaua de hipermarketuri Kaufland ajunge la investiții de 345 milioane de euro în România odată cu deschiderea, din 30 august, a celui de-al 30-lea magazin al rețelei, la Iași. Suma reprezintă peste 40% din totalul investițiilor făcute de companiile internaționale pe segmentul hipermarketurilor care se ridică la circa 850 mil. euro.
Kaufland rămâne lider în privința acestui indicator, secondat de Carrefour, cu 225 milioane de euro aduse pentru cele opt magazine. Aflat pe locul trei, Real Hypermarket, parte a grupului Metro, a investit până în prezent în cele nouă magazine deschise aproximativ 140 milioane de euro, Cora circa 100 milioane de euro în cele trei centre comerciale, iar ultimul intrat pe piață,Auchan, a investit 40 milioane de euro în singurul magazin deschis.
Nivelul ridicat al investițiilor Kaufland este generat de ritmul accentuat al expansiunii, fiind singura rețea de hipermarketuri care în 2007 va avea un număr aproape dublu de magazine față de anul anterior. Rețeaua numără, la sfârșitul lui 2006, 18 unități.
3.4.5. Cota de piață și cota relativă de piață a firmei
Cifra de afaceri însumată a celor cinci rețele de hipermarketuri din România a fost anul trecut de 1,2 miliarde euro, dublu față de 2005, totalul investițiilor acestora fiind la finele lui 2006
de aproximativ 700 milioane de euro. In decembrie 2006, rețeaua Kaufland avea cea mai mare
suprafață de vânzare, de 104.000 metri pătrați, urmată de Real, cu 80.000, și de Carrefour, cu
61.000. Planurile Kaufland pe termen mediu prevăd deschiderea a circa 50 de unități, în
principal în orașele mici și mijlocii.
Anul trecut, compania a inițiat un proiect în parteneriat cu Banca Europeană de Reconstrucție și Dezvoltare (BERD), care presupune investiții de 300 milioane de euro, pe termen lung, în România.
Kaufland a intrat pe piața românească în 13 octombrie 2005, când a deschis un
magazin în zona Bucur-Obor din București. Rețeaua Kaufland asigura în prezent 5.800 locuri
de muncă în cele 30 de magazine pe care le operează. Pe plan internațional, retailerul german
are peste 800 de magazine, în Germania, Cehia, Slovacia, Polonia, Croția, Bulgaria și în
România. Grupul Lidl&Schwarz are peste 166.000 de angajați și a avut în 2005 o cifră de afaceri de peste 44 miliarde euro.
Piața de comerț cu bunuri de larg consum din România este estimată anul acesta la 40
miliarde euro, în creștere cu 17% față de 2011, conform companiei de consultanță Deloitte România. Comerțul cu produse alimentare a atins anul trecut nivelul de 14,7 miliarde euro. Potrivit jucătorilor din piață, 29% din vânzările de bunuri alimentare din România au fost
făcute anul trecut prin intermediul rețelelor organizate de comerț, iar pentru acest an estimările situează ponderea la 33%.
In cadrul acestui segment de comerț, principalul canal de distribuție au fost rețelele
Cash&Carry, cu o pondere de 45,2% din vânzări, pe locul doi au fost hipermarketurile, cu 23,5%, iar pe trei, supermarketurile, cu 18,1%, potrivit unui studiu Planet Retail.
Procentajul vânzărilor prin lanțurile de comerț modern este încă mic, piața fiind dominată de afacerile de familie, chioșcuri, piețe și tonete. Conform aceluiași studiu, vânzările realizate
prin lanțurile de magazine ar putea depăși 50% din totalul vânzărilor din România în 2012. In
Polonia, unde ascensiunea super și hipermarketurilor a început mai devreme, 45% din
vânzările de bunuri de larg consum se realizau prin astfel de rețele încă din 2002.
3.4 .6.Structura organizatorică
Structura organizatorică a firmei Kaufland este de tip ierarhic-funcțională atât la centrală cât și la filială, deși organizarea departamentelor diferă (vezi Anexa III).
Anexa IV – Organigramă Centrală
Sursa: S.C. Kaufland-România S.C.S.
Activitatea de control, de revizie internă, de marketing, vânzări, achiziție, administrație este subordonată de Adrian Viman, Directorul General al companiei Kaufland. Fiecare departament din cadrul firmei are anumite cerințe de îndeplinit. Ca de exemplu, departamentul de revizie internă trebuie să organizeze, să regleze, să dezvolte, să evalueze și să efectueze activități de revizie în centrală, cu vedere economică de ansamblu și în filiale referitor la condițiile generale economice, la asigurarea capitalului și reducerea diferențelor de la inventar. Un alt exemplu ar fi departamentul personal care se ocupă cu achiziții și sisteme de personal, calcularea salariilor, formare și perfecționare.
Organigramele filialelor se deosebesc în funcție de mărimea filialei și de cifra de vânzări
stabilită (vezi Anexa V).
Anexa V – Organigramă Fialiala 3300 Kaufland Brașov
Sursa: S.C. Kaufland-România S.C.S.
Rețeaua de hipermarketuri Kaufland, deținută de grupul Schwarz, acționar majoritar, a avut ideea ca înainte de a deschide primul magazin Kaufland din România, să construiască un centru de logistică. Pentru Kaufland, centrul de logistică este, de fapt, o „inimă” care asigură alimentarea magazinelor la timp, cu o cantitate exactă de marfă, de calitate controlată. Acest depozit gestioneză stocurile de marfă de la toți furnizorii, centralizează și coordonează întrega logistică. Dar poate cel mai important avantaj este cel al prețului, pentru că negocierea se face pentru cantități mari de marfă, pentru care se pot face discounturi.
De fapt, logistica este elementul cheie în strategia de dezvoltare a rețelei de magazine Kaufland, ce a impus un ritm foarte rapid și agresiv de dezvoltare.
3.5. Cultura organizațională
După 75 de ani de existență, concernul Kaufland reușește să pună stăpânire și pe piața
românească și începe să transmită semnale legate de personalitatea sa culturală. Pentru Kaufland
cultura organizațională reprezintă „inima” tuturor activităților ce se desfășoară în cadrul firmei și își are originea în interacțiunea relațiilor interpersonale la nivel organizațional, reușind să influențeze comportamentul oamenilor, aspirațiile lor în carieră și formarea profesională.
Sigla, cu grafica ei simplă, roșie pe un fundal alb sugerează atracție, mister, claritate în acțiune,devenind o marcă de firmă cu putere și căpătând reputație, faimă pe măsură ce realizările firmei au crescut. Kaufland se ghidează după principiul „totul sub același acoperiș”, oferind produse variate care acoperă tot necesarul zilnic. Oferta cuprinde marca proprie: K-Classic.
Kaufland crede într-o cultură organizațională bazată pe cooperare, motivare și încredere.
Succesul firmei se datorează încrederii ce a fost acordată personalului, investind permanent în ei,
deoarece orientarea spre client este echilibrată cu orientarea spre angajat. Conceptele și principiile ce stau la baza culturii organizaționale ajută conducerea, angajații să reușească să aducă firma în top.
Conceptul general al culturii reprezintă orientarea și sursa de angrenare pentru activitatea zilnică de conducere. Se crează un mediu în care se înlesnește inițiativa, motivația, buna dispoziție și satisfacția la locul de muncă. Se încurajează angajații să lucreze cu responsabilitate și succes și le este favorizată dezvoltarea profesională. Firma Kaufland este conștientă de faptul că fiecare dintre angajați, printr-o atitudine exemplară, își aduce aportul la personalizarea principiilor de bază și de conducere.
Principiile de conducere indică factori esențiali de succes pentru atingerea conceptului general. Principiile de conduită includ reguli concrete de acțiune si conduită, pentru a se putea lucra conform principiilor de conducere. Satisfacția clienților determinată de activitățile firmei; raportul superior calitate/preț ce caracterizează poziția pe piață; căile decizionale scurte și derularea simplă a proceselor de lucru ce asigură succesul; fair play-ul ce este un imperativ față de toți angajații; respectul, promovarea, aprecierea, recunoașterea; toate acestea reprezintă o parte din principiile de bază ale firmei Kaufland.
Valorile reprezintă un element esențial al culturii. Ele constituie cheia succesului.Corectitudinea față de angajați, deschiderea pentru tot ce semnifică noul, responsabilitatea, încrederea ce este acordată angajaților, viziunea, performanța si succesul reprezintă valorile firmei Kaufland.
3.6. Managementul financiar
Situația financiară a firmei reflectă cel mai rapid și mai sugestiv succesul extinderii pe piața românească de care a dat dovadă concernul Kaufland. Dacă privim principalul obiectiv și anume obținerea de profit vom putea observa că în ultimii 2 ani de activitate firma a înregistrat numai pierderi,iar în cel de-al treilea an a reușit să arate că într-adevăr a avut succes și în România (vezi Anexa V).
Anexa V
Analizând Contul de Profit și Pierdere, se poate constata faptul că firma arată un trend pozitiv al cifrei de afaceri, o creștere semnificativă, ceea ce sugereză că au avut, încă de la bun început, clădită o bază solidă a afacerii și orientarea către piața românească este corectă și de succes.
Un alt aspect este cel al datoriilor. Acestea arată faptul că există un proces de investiții continuu și că firma dorește să atingă „punctul maxim” al investițiilor. Creșterea cheltuielilor se poate datora faptului că și numărul de salariați a crescut, deși nu se poate afirma că numărul de salariați ar putea crea probleme.
3.7. Managementul resurselor umane
Concernul Kaufland declară că succesul pe care l-a avut până acum s-a bazat pe cultură,
valorile, abilitățile personalului și a echipei de conducere. Managementul resurselor umane la nivelul firmei Kaufland reunește un ansamblu de activități prin care sunt asigurate planificarea (analiza posturilor și estimarea necesarului de personal), menținerea și dezvoltarea celei mai importante resurse si anume resursa umană.
Rolul departamentului de resurse umane este acela de a ajuta firma să evolueze, să-și rezolve conflictele, să arate când există derapaje și să continue la eliminarea acestora. În cadrul firmei Kaufland:
▪ fiecarui angajat i se aduce la cunoștință responsabilitățile și rezultatele concrete la care
se așteaptă superiorul său,
▪ angajatul este încurajat în funcție de competențe, calificare, capacitate profesională și
cunoștințe,
▪ directorii de magazin discută clar cu personalul ce anume trebuie rezolvat, dezvoltă idei
și propuneri în beneficiul firmei,
▪ angajaților le este transmisă încrederea că își vor îndeplini sarcinile primite în cel mai
bun mod posibil,
▪ fiecare angajat primește feedback referitor la activitatea si comportamentul său,
▪ pentru fiecare angajat nou se realizează o școlarizare calificată în funcție de activitatea
și poziția sa.
Dacă în primul an de activitate firma Kaufland avea în jur de 500 de angajați, astăzi a ajuns să aibă aproximativ 7863 de angajați în 37 de magazine . Maturitatea firmei s-a simțit în momentul în care s-au deschis ultimele magazine și când s-a înregistrat o creștere a salariaților, deși Kaufland nu dorește să se oprească aici. În plină criză financiară au reușit să mai deschidă încă 3 magazine, dând loc de muncă aproximativ la 345 de oameni.
Creșterea spectaculoasă a numărului de angajați de la un an la altul arată faptul că dezvoltarea firmei a cunoscut un trend ascendent, iar acest lucru nu se putea realiza fără o echipă de profesionalism ce a stat la conducere. În prezent cei care conduc astăzi magazinele Kaufland sunt oameni ce au intrat în firmă încă de la deschidere, oameni care au învățat să lucreze într-o firmă germană și care au reușit să arate că sunt demni de locul cel ocupă astăzi.
Firma Kaufland are în politica resurselor umane o serie de oportunități ce le sunt oferite
angajaților și care ajută la creșterea satisfacției lor. Există posibilitatea decontării taxi-urilor după
terminarea programului magazinului, sunt oferite de sărbători cadouri si bonuri valorice, cu scopul de recompensa angajatul pentru efortul depus. De asemenea se organizează, la nivel de departamente diferite activități, ca de exmplu ultimul eveniment organizat a fost „Cultura organizațională Kaufland”,unde angajații cei mai buni au fost premiați.
3.8.Analiza și evaluarea operațiunilor logistice
3.8.1.Procesul de cumpărare
Sistemele logistice se dedică concilierii distanțelor spațiale și temporale între alcătuirea și luarea în considerare a performanțelor întreprinderii.Obiectivele legate de împărțirea fizică a mărfii pot fi desemnate simplist prin următoarea paradigmă.Un sistem logistic are:
– produsul potrivit
– în cantitatea potrivită
– la locul potrivit
– la timpul potrivit
– cu calitatea potrivită
Toate acestea pentru a pune la dispoziție costuri logistice minimale.În ziua de astăzi majoritatea companiilor încearcă să scurteze durata ciclului comandă -achitare, adică timpul scurs între primirea comenzii și achitarea mărfii livrate. Acest ciclu de operațiuni cuprinde numeroaseetape: transmiterea comenzii de către reprezentantul de vânzare, înregistrarea comenzii și verificarea solvabilității clientului, planificarea stocurilor și a producției, expedierea comenzii și a facturilor și încasarea contravalorii comenzii.
Activitatea logistică începe cu primirea unei comenzi din partea clientului. Agenții de
vânzări preiau comenzile de la clienți, pe care apoi le dau operatoarei firmei care le introduce în calculator și întocmește facturile pentru fiecare comandă în parte.
În etapa următoare operatoarea trimite informațiile referitoare la comanda către cei ce
au nevoie de ele. Depozitele vor primi instrucțiuni legate de ambalarea și expedierea mărfurilor solicitate. Atunci când se constată o lipsă a produselor din stoc, acestea vor fie solicitate. Mărfurile expediate vor fi însoțite de documente de transport și de factură.
Pentru a accelera procesul de primire a comenzii, de expediere a mărfurilor și de
întocmire a documentelor, Kaufland utilizează un sistem computerizat de înregistrare a
comenzilor. Astfel, comanda către furnizor se face pe baza comenzii optime făcute de calculator. Calculatorul face această comandă în urma analizei vânzărilor pe fiecare produs în parte din ultimele 3 luni și estimează un stoc optim necesar pentru următoarea perioadă stabilită, de regulă de 25 zile.
Pentru a putea oferi cele mai bune preturi clientilor, grupul Kaufland incerca sa negocieze cele mai bune contracte la furnizori.
După primirea comenzii Kaufland are dreptul la o inspecție adițională a calității mărfii,
iar în cazul în care descoperă defecte sau nereguli are dreptul să returneze comanda, iar furnizorul este obligat la rambursarea valorii acesteia.Marfa poate fi achizitionata din alte țãri, nu numai din România.Faptul cã se pot aproviziona din Olanda, Grecia, Turcia sau Italia, nu mai conteazã de fapt,este doar o problemã de timp: marfa vine cu o zi sau douã mai târziu.
In general, un cumpărător se poate aproviziona în trei moduri:
-direct de la sursă, frecvent și în cantități mici, ceea ce implică costuri maxime de transport; -dintr-un depozit amplasat în apropierea sursei de aprovizionare, ceea ce implică livrări în depozit în loturi mici, dar transport la cumparator în cantități mari, obtinându-se pe această cale economii la cheltuielile cu transportul final;
-dintr-un depozit amplasat în apropierea cumpărătorului, transportul de la furnizor la depozit efectuându-se la anumite intervale și în cantități mari, iar livrările de la depozit la cumpărător, frecvent și în cantități mici.
In situațiile în care sunt implicați mai mulți cumpărători ai aceleiași mărfi, amenajarea unui depozit în apropierea pieței de desfacere poate conduce la reducerea importantă a cheltuielilor de transport.
3.8.2 Analiza activitaților de transport
Transportul mărfurilor reprezintă una dintre activitațile esențiale ale distribuției fizice, considerată cea mai importantă componentă a mixului logistic, ea deținând, de obicei, în țările dezvoltate, aproape jumătate din costurile aferente tuturor activităților logistice.Printre cele mai importante domenii decizionale vizând transportul mărfurilor pot fi menționate: alegerea modalității de transport, alegerea rutelor de transport și programarea operativă a vehiculelor pentru transportul mărfurilor.
În expediarea mărfurilor către depozite, distribuitori și clienti, firmele pot alege cinci modalități de transport: pe șosea, pe calea ferată, pe apă, pe calea aerului sau prin conducte. Marketerii trebuie să se ocupe de deciziile privind modalitățile de transport alese, deoarece sunt lucruri care influențează stabilirea prețurilor, performanța în materie de livrare la timp și starea în care ajung mărfurile la destinație, iar toate acestea influențează satisfacția clientului.
Transportul produselor se face cu mijloace de transport acoperite, aerisite, uscate și igienizate.Fiecare lot de livrare trebuie să fie însoțit de documentele de certificare a calității, întocmite conform dispozițiilor legale în vigoare. Produsele sunt cărate în cutii de carton, înscripționate cu sigla producătorului.
Ca și activitate logistică, transportul este una dintre componentele majore. Această mișcare presupune și respectarea câtorva condiții, pentru a asigura satisfacerea cerințelor clienților și profilul firmei.
Marfa transportată trebuie însoțită cu documentele necesare completate în totalitate. Notele de livrare, facturile sau alte documente însoțitoare trebuie să conțină: identificarea, numărul produselor, greutatea totală și separată a fiecărui produs, numărul comenzii firmei, numărul pachetelor, tipul pachetelor, punctul de destinație sau locația depozitului.Marfa este adusă în containere din China în portul Constanța, înainte, se aprovizionau prin portul Hamburg.
Acum, transportul se face direct spre Constanța, pentru cã este mai rapid și mai ieftin pentru hipermarket. Din China, se importă numeroase produse din mase plastice, din lemn,electronice și electrocasnice, jucãrii, ținând cont de raportul calitate – preț, putem spune cã sunt produse bune.
Kaufland,pe lângă mașinile din dotare cu care își transportă marfa, ei lucrează foarte mult cu distribuitori și chiar poștă (curier) care livrează marfă în hipermarketuri, în așa fel încât,fiecare furnizor livrează marfa în hipermarket și așteaptă până se face recepția în așa fel încât totul să fie în ordine din punct de vedere calitativ și cantitativ.
Componente de bază ale unitizării sunt și pachetizarea și paletizarea mărfurilor
Pachetul de transport reprezintă o unitate de încărcătură care include mai multe mărfuri, sau mărfuri de același fel, grupate cu ajutorul mijloacelor de împachetat universale sau speciale. Transportul mărfurilor pachetizate asigură creșterea productivității muncii în operațiunile de încărcare-descărcare, stivuire și depozitare, reducerea de două-trei ori a timpului de imobilizare a mijloacelor de transport sub operațiuni de încărcare – descărcare, utilizarea mai eficientă a capacității mijloacelor de transport; îmbunătățirea condițiilor mijloacelor de transport; îmbunătățirea condițiilor de păstrare a integrității mărfurilor; reducerea primelor de asigurare pe parcursul transportului ș.a.De multe ori transporturile pachetizate se dovedesc mai eficiente decât cele containerizate întrucât necesită un volum de investiții mai mic (pachetele se formează și se manipulează cu mijloace tehnice universale), termenele de recuperare a investițiilor sunt mai mici, iar investiția specifică este mult mai mică. Pachetizarea prezintă și alte avantaje: ea se pretează la o gamă largă de mărfuri: băuturi, conserve, mărfuri industriale de larg consum, cherestea ș.a.
Eficiența pachetizării crește substanțial dacă pachetele sunt stivuite și fixate pe palete în
scopul manipulării mecanizate a acestora. In acest sens, Organizația Internațională de Standardizare (I.S.O.) recomandă utilizarea paletelor de 800 x 1200 mm; 800 x 1000 mm; 1000 x 1200 mm. De asemenea, trebuie menționat ca eficiența pachetizării este de câteva ori mai mare dacă pachetele se formează la furnizorii de marfă și nu pe parcursul lanțului de transport. Furnizorii sunt deci,aceia care trebuie să dispună de mijloacele tehnice necesare împachetării mărfurilor.
Elementele pe care trebuie să le conțină CMR:
• numele și adresa expeditorului;
• locul și data întocmirii scrisorii de trăsură;
• numele și adresa transportatorului;
• locul și data primirii mărfii pentru transport;
• locul prevăzut pentru eliberarea mărfii;
• numele și adresa destinatarului;
•denumirea mărfii, felul ambalajului, denumirea general cunoscută – pentru mărfurile periculoase;
• numărul coletelor, marcajele;
• cantitatea;
• instrucțiuni privind formalitățile vamale;
• mențiunea că transportul este supus regimului stabilit prin CMR;
• termenul de efectuare;
• valoarea declarată a mărfii;
• instrucțiunile expeditorului cu privire la conservare și manipulare;
• documentele privitoare la răspunderea transportatorului cu privire la răcirea mărfii,cu mențiunea expresă de interzicere a transbordării mărfii.
Factorii care influențează prețul:
Pentru transporturile interne există tarife de transport publicate. Pentru cele externe nu există tarife publicate – se formează în funcție de cerere și ofertă.
• distanța de transport;
• tipul de autocamion folosit;
• specificul șoselelor;
• felul mărfii;
• posibilitatea folosirii camionului și în cursa de retur;
• nivelul de preț al combustibilului în țările de parcurs;
• garantarea sau nu a duratei transportului;
• nivelul taxelor / posibilitatea de a beneficia de autorizații de transport cu scutire de
plată a taxelor de drumuri;
• autorizațiile de transport;
• sezon și climă.
3.8.3 Evaluarea procesului de stocare
Nivelul stocurilor influențează, de asemenea, satisfacția clientului. Problema de bază
constă în găsirea unei căi de mijloc, cu alte cuvinte, nici stocuri prea mari, dar nici prea mici.
În luarea deciziilor legate de stocuri, conducerea firmei trebuie să pună în balanță costurile
necesare menținerii unor stocuri mai mari cu vânzările și cu profiturile care vor rezulta din aceste stocuri.
În sistemul logistic al firmei, depozitarea mărfurilor include un ansamblu de activități de susținere, care ajută la îndeplinirea obiectivelor de servire a clienților
În cadrul firmei organizarea depozitului este orientată spre piață întrucât se urmărește în principal reducerea costurilor de livrare și o livrare promptă către clienți. Alegerea acestui mod de organizare a depozitului a avut la bază și aspecte precum: caracterul cererii pentru produse, modul de evoluție al cererii viitoare, costurile de transport și depozitare, gradul de dezvoltare al infrastructurii.
O altă problemă importantă privind depozitarea mărfurilor o constituie asigurarea condițiilor de depozitare. Acestea sunt determinate de specificul produselor, ele necesitând o umiditate scăzută și o temperatură de minim 5 grade celsius.
Aranjarea mărfurilor pe paleți se face în funcție de natura lor, forma geometrică și rezistența mecanică la stivuirea ambalajelor. Astfel produsele alimentare vor fi depozitate separat de produsele nealimentare. Stivuirea mărfurilor pe paleți se face pe un singur rând pentru a nu se îngreuna manipularea mărfurilor.
Depozitul dispune și de lăzi frigorifice pentru produsele ce au nevoie a fi păstrate la temperaturi scăzute.Stocurile determină nivelul serviciului logistic oferit clienților și continuarea desfășurării propriei activități.
Pentru a accelera procesul de primire a comenzii, de expediere a mărfurilor și de întocmire a documentelor, utilizează un sistem computerizat de înregistrare a comenzilor.Astfel, comanda către furnizor se face pe baza comenzii optime făcute de calculator. Calculatorul face această comandă în urma analizei vânzărilor pe fiecare produs în parte din ultimele 3 luni și estimează un stoc optim necesar pentru următoarea perioadă stabilită, de regulă de 25 zile.
Pentru controlul stocurilor compania folosește metoda JIT, al cărei scop este menținerea cantității necesare de material în locul potrivit, la momentul potrivit, pentru a realiza cantitatea potrivită de produse.
Principalele caracteristici ale acestei metode sunt următoarele:
– Relații strânse cu un număr mic de furnizori și transportatori.
– Utilizarea în comun a informațiilor de către clienți și furnizori.
– Frecvența mare a cumpărării și transportului unor cantități mici, ceea ce conduce la niveluri minime ale stocurilor.
– Înlăturarea incertitudinii în canalul de aprovizionare/livrare, ori de câte ori este posibil.
– Obiectivele privind calitatea înaltă.
Firma de asemenea își planifică sosirea mărfurilor la timp astfel încât să se reducă la minim operațiunile de manipulare și stoc rămas.
3.8.4.Depozitarea mărfurilor
Un element important al investiției Kaufland în România îl reprezintă depozitul central Kaufland,inaugurat miercuri,7 decembrie 2005,pe DN 72,Ploiești-Târgoviște,la km 8,în Parcul Industrial Ploiești,pe un teren de 200 000 metrii pătrați.
Suprafața construită în prima etapă este de 10 000 metrii pătrți,din care suprafața utilă 9750 metrii pătrați,volumul total construit fiind de 158 400.Depozitul dispune de circa 400 de locuri de parcare pentru autoturisme și pentru camioane,amplasate pe o suprafață de 21 000 metrii pătrați.Pentru aprovizionarea cu marfă sunt prevăzute,deocamdată, 30 de rampe de încărcare.In total,sunt depozitate în momentul de fața ,aproximativ 1 400 de articole food și non-food.
Cum un punct de atracție în magazinele Kaufland este departamentul de legume și fructe,și în depozit este prevăzut un spațiu special de depozitare pentru circa 100 de feluri de fructe și legume,acestea sunt păstrate la o temperatură optimă de 8-12 grade Celsius,pe o suprafață de aproximativ 1 200 metrii părați.
Depozitul,în cel mai simplu sens al cuvântului,este un spațiu de păstrare,în literatura de specialitate este definit ca un loc special destinat pentru adăpostirea mărfurilor în condiții optime.Pentru păstrarea salatei,există o încăpere separată de 200 metrii pătrați,răcită la o temperatură de 2-4grade Celsius,pentru a asigura prospețimea produselor.Și bananele au o încăpere separată de depozitare,de 200 metrii pătrați,în care este asigurată o temperatură de 14-16 grade Celsius.
Pentru deservirea depozitului,au fost realizate birouri și vestiare în suprafața totală de 200 metrii pătrați.In momentul de față își desfășoară activitatea în depozit și în cadrul birourilor aproximativ 50 de persoane.In etapa finală,depozitul va avea o suprafață totala de 52 000 metrii pătrați,echivalentul a zece terenuri de fotbal,urmând a fi deservit de aproximativ 300 de angajați.
Depozitarea mărfurilor,respectiv stocarea acestora,este strâns legată de procesele de transport.Activitățile de extracție și prelucrare a materialelor prime,a semifabricatelor se desfășoară,de regulă,în localități diferite,situate la anumite distanțe unele de altele.In plus,există de regulă un anumit interval de timp între terminarea unui proces de producție și începutul altuia.O parte din acest timp este afectată transportului,iar cealaltă este consumată cu operațiuni pregătitoare:expediere,întocmire a documentelor de transport,încărcare-descărcare,depozitare etc.
Depozitarea mărfurilor este echivalentă cu un transport în timp al acestora,și nu în spațiu.Ea constituie o componentă importantă a distribuției mărfurilor,iar necesitatea depozitării și durata acesteia sunt determinate de condiții naturale,considerate economice și alte considerente.
3.9.Viitorul Kaufland
Creșterea numărului de angajați va însemna îmbunătățirea performanțelor economice, a
succesului firmei. Faptul că încă se mai simte criza financiară, Kaufland dorește să ofere un loc de muncă noului șomer, ce s-a anunțat deja, prin deschiderea unui nou magazin.
Concernul Kaufland dorește să ajungă la fel de celebru și cunoscut așa cum este și în Germania, să ajute tinerii și să le dea o șansă să ajungă și ei la conducere, să își dubleze profitul, să câștige meciul cu concurența.
Concluzionând, Kaufland a devenit un nume de brand în domeniu. De asemenea, în urma
realizării studiului, se poate susține ideea conform căreia pe piața românească s-au creat premisele unui proces, dezvoltat atât de o concurență din ce în ce mai acerbă în toate domeniile, cât și de creșterea pretențiilor consumatorilor.
Capitolul IV
Asigurarea calității produselor și serviciilor la
S.C. Kaufland Romania S.C.S
4.1 Calitatea produselor
4.1.1 Filiera calității Kaufland
Filiera Calității reprezintă un parteneriat între Kaufland și producători de alimente exclusiv români, prin care aceștia se angajează să ofere consumatorilor produse cu nivel ridicat de calitate și siguranță alimentară.
Filiera calității pentru carnea de porc
Primul proiect în cadrul Filierei Calității Kaufland a fost finalizat de operatorul de hiper și supermarketuri și compania Marex, unul din puținii integratori din industria alimentară românească, și prevede livrarea de carne de porc în vrac.
Filiera Calității atestă faptul că produsul Marex îndeplinește cerințele de calitate și siguranță alimentară, fiind obținut printr-un proces tehnologic controlat total: de la cultivarea cerealelor din care sunt fabricate furajele, la creșterea animalelor, abatorizare și prelucrarea cărnii. Este o garanție a faptului că produsul final nu conține deloc organisme modificate genetic (OMG), că animalele nu au fost tratate cu antibiotice și nu au fost hrănite cu făină de carne.
Kaufland e primul care a consemnat în documente calitatea și siguranța alimentară și care a cerut un audit extern pe procesul tehnologic, transformând problema calității într-un contract.Filiera Calității Kaufland stabilește niște valori pe care produsele trebuie să le respecte: gust deosebit (produs natural, baza alimentației animalelor să fie cerealele), raport preț / calitate corect, siguranță alimentară (politica de prevenție-regula nu OMG;) tranșabilitatea ,controlul producției (de la fabricarea furajelor la produsul finit), perenitatea (respectarea mediului – economic, social, natura), autenticitatea (100% românesc).
Filiera Calității Kaufland este un mijloc de construire a unor parteneriate durabile exclusiv cu furnizori români, o soluție de depășire a relațiilor simple furnizor – comerciant. Respectarea standardelor de creștere și îngrijire a animalelor și de prelucrare a cărnii este urmărită de un organism independent prin controale periodice în diferite stadii ale filierei.
Kaufland a demarat acest proiect în urmă cu mai mult de un an și a selectat Marex ca furnizor după vizite efectuate la toți marii producători de carne de porc din România.
Filiera Calității Kaufland este deschisă și altor producători de carne și preparate din carne. De asemenea, Marex nu are exclusivitatea vânzării de carne de porc în rețelele Kaufland; nici retailerul german nu are exclusivitatea aprovizionării cu carne de la Marex. În raioanele cu vânzare asistată din magazinele Kaufland carnea de porc provine exclusiv din Filiera Calității, însa la raioanele cu autoservire se vinde carne de porc de la toți furnizorii retailerului.
Filiera Calității Kaufland este un concept de siguranță alimentară care certifică faptul că toate produsele comercializate sub logo-ul său îndeplinesc cerințele de calitate și siguranță alimentară, fiind obținute prin procese tehnologice controlate în totalitate și reprezintă o garanție a faptului că produsul final nu conține deloc organisme modificate genetic (OMG) și nici alte substanțe sau ingrediente considerate nesănătoase.
Conceptul implică trașabilitatea integrală a produsului din stadiul de materie primă până în stadiul final. Produsele oferite în cadrul Filierei Calității Kaufland sunt comercializate în zone delimitate și semnalizate în interiorul magazinelor Kaufland.
Filiera calității penru păstrăv
Parteneriatul încheiat de Kaufland și Romavet prevede livrarea a cel putin 80 de tone de păstrăv proaspăt anual în rețeaua hipermarketurilor Kaufland, în condițiile respectării normelor prevăzute în Caietul de sarcini. Acestea impun furnizorului condiții speciale de creștere a păstrăvilor: ape complet nepoluate, densitate de creștere mult sub standardul european, reproducere pe cale naturală, lipsa tratamentului medicamentos în ultimele opt zile înaintea capturării, alimentație echilibrată (50% pește, 50% produse minerale și vegetale) și fără componente de risc (făină din animale terestre, făină de sânge, antibiotice, hormoni de creștere, OMG).
Un organism independent va controla respectarea tuturor acestor prevederi. Filiera Calității este un răspuns la creșterea riscurilor din industria alimentară în ceea ce privește păstrăvul proaspăt. Scopul Filierei Calității Kaufland este să ofere produse sănătoase clienților săi, să fidelizeze consumatorul dar și să încurajeze dezvoltarea producătorilor români. Filierei Calității pentru păstrăv reprezintă un angajament ferm, bilateral, un parteneriat durabil încheiat pe durata nedeterminată. Romavet furnizează păstrăv proaspăt în rețeaua Kaufland încă de la intrarea germanilor pe piața românească de retail, în 2001.
Romelus Ploscaru, directorul general al companiei, explică avantajele pe care i le aduce contractul încheiat cu Kaufland: "Noi vrem să dezvoltam afacerea și putem să o facem în liniște, având asigurată vânzarea produselor; din acest punct de vedere, Kaufland ne asigura stabilitatea". Romavet are o unitate de producție a păstrăvului pe lacul Bicaz, fiind unul dintre cei mai mari producatori de păstrăv în sistem de acvacultura în viviere flotabile pe lac. În prezent, Romavet are o producție anuală de 80 de tone de păstrăv.
După carne de porc și păstrăv proaspăt, Kaufland s-a orientat către legume și fructe pentru viitoarele filiere ale calitătii.
Filiera Calității pentru morcovi
În România,Kaufland a lansat cea de-a treia Filieră a Calității Kaufland, după Filiera Calității Kaufland pentru porc – martie 2008 și Filiera Calității Kaufland pentru păstrăv proaspăt – februarie 2010, ca răspuns, la creșterea riscurilor din industria alimentară, în ceea ce privește produsele agricole, oferind un angajament al calității pentru morcov.
Scopul Filierei Calității Kaufland este să ofere produse sănătoase clienților Kaufland, să fidelizeze consumatorii dar și să încurajeze dezvoltarea producătorilor români, care valorizează patrimoniul natural românesc. Partenerul în respectarea calității Kaufland pentru producția de morcov este societatea Big Land Company, companie românească ce respectă standardele internaționale de calitate. Rezultatul este o producție superioară, cu o calitate și savoare deosebită, sănătoasă pentru consumator și amintind de legumele românești de odinioară.
Morcovii ce provin din Filiera Calității Kaufland au așadar caracteristici care demonstrează sănătatea și păstrarea savorii produsului, printr-un sistem de urmărire în permanență a recoltei :
» Planta are o rezistentă excelentă la boli
Conservarea foarte bună – frunzele sunt bine atașate de rădăcină și astfel se facilitează și recoltarea mecanică. Rădăcinile se conservă bine și după spălare.
Monitorizare atentă – semințele nu ating pământul decât după ce solele sunt atent pregătite și supravegheate de angajați pregătiți conform celor mai riguroase standarde.
Solele cultivate cu morcov dispun de sistem modern de irigații propriu societății. Apa provine din sistemul public de alimentare al municipiului Constanța și calitatea acesteia este urmarită prin analize repetate.
Din câmp, morcovii ajung într-un depozit special construit. Temperatura și umiditatea în hală sunt controlate de un program special, iar condițiile de depozitare respectă cele mai riguroase standarde.
Transportul pachetelor se face cu autospeciale dotate cu agregate frigorifice și podele speciale, acreditate de organizațiile internaționale de calitate pentru transportul alimentar.
Trașabilitatea produselor se poate verifica urmărind înregistrările conform cerințelor GLOBAL GAP și a caietului de sarcini Kaufland.
Prin ce se diferențiază Filiera Calității Kaufland față de alte oferte de pe piață?
1.100% origine România
2.Se respectă un caiet de sarcini strict, care este axat pe asigurarea calității produsului, trașabilitate, alimentație sănătoasă fără organisme modificate genetic;
3.Calitatea este atent supravegheată din faza incipientă până la produsul finit, recepționat în hipermarketurile Kaufland;
4.Un organism independent acreditat face controale periodice în diferite stadii ale filierei.
Filiera calității pentru cartofi
În România,Kaufland a lansat pe data de 3 noiembrie 2011, cea de-a patra Filieră a Calității Kaufland, ca răspuns la creșterea riscurilor din industria alimentară, în ceea ce privește produsele agricole, oferind un angajament al calității pentru cartofi.
Această lansare este cu atât mai importantă, cu cât promovarea producției agricole românești și stabilirea de relații comerciale durabile cu mediul agricol din România este o prioritate pentru Kaufland România. Kaufland vizează să ofere clienților cât mai multe produse românești și să importe doar atunci când nevoile consumatorilor nu pot fi satisfăcute de furnizorii români.
Scopul principal al Filierei Calității Kaufland este de a oferi clienților garanția unor produse naturale, benefice pentru sănătate și cu un nivel de calitate controlat dar și să încurajeze dezvoltarea producătorilor români, care valorizează patrimoniul natural românesc.
Cartofii ce pot fi găsiți de acum în toate hipermarketurile Kaufland nu sunt tratați chimic sau modificați genetic și au un gust deosebit de bun și natural.
Partenerul nostru în respectarea calității Kaufland pentru producția de cartofi este societatea Producție Agrico – M, companie românească ce respectă standardele internaționale de calitate. Rezultatul este o producție superioară, cu o calitate și savoare deosebită, sănătoasă pentru consumator și amintind de legumele romanești de odinioară.
SC. PRODUCTIE AGRICO-M SRL este organizată ca o fermă de familie de producție vegetală, cu suprafața de teren de peste 300 hectare de teren arabil, în depresiunea Tg. Secuiesc . Anual se cultivă 100 ha cu cartofi , alături de culturile de rotație – grâu , răpită și muștar pentru sămânță. Fermă funcționează conform standardelor de mediu, sanitare și sanitar-veterinare impuse de legislația națională și internațională. Unitatea posedă certificarea GLOBAL G.A.P. care atestă transabilitatea fiecărui lot, și conferă siguranță alimentară celor care consumă acest cartof .
“În 2005 desfăceam prin magazinele Kaufland 534 de tone de cartofi, în 2010 am ajuns la aproape 2.000 de tone, iar în 2011 vom depăși 2.000 de tone”, a declarat Mihail Mucsi, asociat unic al Agrico-M în cadrul conferinței de astăzi. “45% din cifra de afaceri a companiei provine din colaborarea cu Kaufland”, a mai adăugat acesta.
Cartofii sub marca programului Filiera Calității se vor găsi în magazinele Kaufland sub 3 forme: pentru prăjit, pentru piure și pentru salate, iar prețul va fi unul corect, adică “cel mai mic preț pentru un nivel dat de calitate”, așa cum a declarat Vlad Ardeleanu, Directorul Comercial Kaufland România.
4.1.2. Produse marcă proprie Kaufland
De ce marca proprie Kaufland?
Fiind în ton cu mai toate marile magazine, Kaufland România oferă spre vânzare produse etichetate cu marcă proprie, sub deviza „totul sub acelasi acoperis”.Marca Proprie Kaufland, lansată în anul 2010, este soluția oferită pentru a ține sub control cheltuielile zilnice, fără a face niciun rabat de la calitate. Această gamă este într-o continuă creștere, conține deja aproximativ 1.200 articole și vor fi adăugate noi referințe la cele deja existente.
800 articole în gama de produse alimentare, din parafarmacie, igienă și parfumerie(Vezi anexa VI):
88% produse alimentare: băcănie, produse proaspete, băuturi,produse congelate,produse lactate,dulciuri,gustări,conserve
12% parafarmacie, articole de igienă și parfumerie: produse pentru întreținerea casei, șervețele batistă, scutece bebe, șervețele umede, șampoane…
400 articole în gama de produse non-alimentare(Vezi anexa VII)
24% articole de bricolaj
49% articole de menaj și amenajarea casei
14% articole de papetărie și culturale
3% articole de grădinărit
10% articole auto
Prețurile sunt semnificativ mai mici față de produsele de aceeași calitate, ale mărcilor naționale, lucru considerat extrem de important în această perioadă dificilă și bugetul pentru cumpărături poate fi simțitor micșorat cumpărând produsele Marcă Proprie Kaufland. Totodată, produsul este amplasat în raion împreună cu o semnalistică corespunzătoare, lucru ce ajută foarte mult la reperarea imediată a acestuia în magazin. Mai mult, pe ambalajele produselor Marcă Proprie Kaufland sunt înscrise informații importante pentru cumpărător atât informații nutriționale (proteine, glucide, lipide), cât și ingredientele, respectiv compoziția.
Intreaga gamă de produse Marcă Proprie Kaufland respectă standardul de calitate al grupului.Calitatea produselor marcă proprie Kaufland rezultă dintr-un parteneriat încheiat cu furnizori atent selecționați. Această selecție are loc în urma mai multor etape menite să asigure o transparență totală a procesului de fabricație, în vederea asigurării calității produselor:
-caiet de sarcini COMPLET ;
-auditarea procesului de calitate-audituri anuale realizate de departamentul de calitate al Kaufland România si analize de laborator,efectuate de 3 ori pe an.
-verificarea condițiilor de igienă pe tot fluxul de producție de la materia primă până la produsul finit (gestiunea riscurilor,implementarea HACCP-Analiza de Riscuri și Controlul Punctelor Critice,tranșabilitatea,etc.)
-furnizorii trebuie să lucreze într-un sistem de management al calității(cerința minimă fiind ISO 22000) ;mulți dintre ei au trecut deja la cel mai înalt standard de calitate(International Food Standard-IFS)-recunoscut la nivel mondial.
Furnizorii sunt aleși în urma unui audit de selecție, în care sunt verificate toate condițiile de producere, depozitare și transport al produselor.
Produsele Marcă Proprie Kaufland au anumite caracteristici obligatorii, foarte importante :
nu conțin organisme modificate genetic (OMG);
nu sunt ionizate (nu sunt radiate pentru conservare); produsele sunt supuse testelor consumator (mai ales pentru cele alimentare – în ceea ce privește proprietățile organoleptice – gust, miros, văz ) și totodată anlizelor de laborator pentru testele microbiologice ;
sunt fabricate majoritar în România ;
un raport calitate-preț imbatabil. ;
Dintre cele 1.200 de articole comercializate sub marca privată Kaufland, 500 sunt produse în România de 40 de furnizori locali, printre care Farmec (cosmetice), Vascar (pateuri și mâncăruri), European Drinks (sucuri), Danone (produse lactate) și Orkla (pateuri, conserve), Fares Trading (ceaiuri), Argus (ulei), Agrofruct (fructe), Pambac (paste), Ocean Fish (produse din pește) și Lemarco (zahăr).
În prezent, 6% din vânzările totale cifrate la peste un miliard de euro sunt realizate de produsele sub marcă privată. Se estimează că până în 2012, ponderea mărcilor private în total vânzări să fie de 20%, acest fapt ducând la apropierea de piețele vestice.
Determinarea calității produselor si serviciilor Kaufland
În România, Kaufland urmărește să își mențină poziția de leader de piață pe segmentul de hipermarket și să devină leader pe retail, deoarece consideră că sunt cei mai buni profesioniști.
Principalii factori determinanți în aprecierea calității servicilor oferite de hipermarketul Kaufland sunt :
Cele mai proaspete produse zilnic
Prețuri mici zilnic
Cel mai bun raport calitate-preț,
Servicii de cea mai bună calitate
Întreaga echipă Kaufland respectă o etică bazată pe valorile companiei: o politică ofensivă de discount, ce are ca scop creșterea puterii de cumpărare a clienților, diversitatea ofertei ce permite satisfacerea numeroaselor gusturi și economisirea timpului petrecut la cumpărături.
Acestor valori esențiale orientate spre satisfacerea clienților li se adugă aspectul și ambianța hipermarket-ului ce contribuie în fiecare zi la confortul și plăcerea de a face cumpărături.
4.1.3.Politica de produs a hipermarketului Kaufland
Kaufland se ghidează după principiul "totul sub același acoperiș", oferind produse
variate, care acoperă tot necesarul zilnic. Oferta de produse cuprinde peste 15.000
de articole, de la marca proprie K-Classic, până la produse oferite de producătorii regionali și
produse de marcă.
În afară de o gamă foarte variată de produse alimentare, Kaufland comercializează produse la prețuri scăzute din domeniile menaj, sticlărie, porțelan, textile, electrice, papetărie, jucării, articole de sezon și pentru petrecerea timpului liber, la care se adaugă oferte speciale săptămânale. În incinta supermarketului există și o brutărie proprie, o farmacie, un magazin de electrice și electrocasnice și o filială a BRD.
Potrivit lui Gunter Grieb, director general al Kaufland România SCS, magazinele Kaufland din țară au înregistrat 26 milioane de clienți până în prezent și peste 100.000 clienți zilnic.
Definirea/identificarea produsului global al firmei de servicii (produsul de bază, produsele auxiliare, produsele suplimentare, produsele potențiale) :
Produsul de bază reprezintă rezultatul activităților generatoare de utilități destinate stafisfacerii nevoii care stă la baza componentului manifest. Produs de bază este compus din produsele marca proprie Kaufland, aproximativ 120 de produse, din care 40 sunt produse non-alimentare și provin în general din import din țări precum China și produse alimentare, în număr de 80, majoritatea sunt realizate în România; marca K-Classic cu peste 500 de produse alimentare și non-alimentare,menaj,electronice și media,articole de îmbrăcăminte.
Produsul auxiliar este generat de activități fără de care produsul de bază nu este posibil, ori calitatea sa este afectată considerabil. Produsele auxiliare oferite de Kaufland sunt asigurarea condițiilor necesare pentru efectuarea plăților produselor cumpărate.
Produsele suplimentare conferă un plus de utilitate seriviciului de bază și pe măsura în care au fost oferite, în cadrul aceluiași preț. Produsele suplimentare sunt reprezentate: tel verde, loteria română,, bancul de probe, borna de preț, returnare produse, benzinăria, Simplis Facturi – serviciul de încasare a facturilor, Money Gram.
Produsele potențiale sunt generate de activități care asigură un grad înalt de personalizare a serviciilor și de individualizare a firmei. Produsele potențiale sunt cardurile de fidelitate care asigură un grad înalt de personalizare a serviciilor.
Definirea produselor parțiale sau unitare (facilitățile fizice – ambianța – personalul de contact, clientul participant la prestarea serviciilor):
Produsele parțiale (unitare) sunt constituite dintr-o serie de elemente tangibile care, prin rolul jucat în crearea și livrarea serviciilor, apar în calitate de elemente corporale. Ele asigură condițiile necesare prestației și sunt reprezentate de facilitățile fizice (ambianță, echipamente), personalul de contact și clientul. Prin combinarea judicioasă a acestor elemente și prin îndeplinirea funcțiilor lor se asigură crearea și livrarea produsului global. Ele nu pot fi privite izolat și nu se pot constitui în variabile de sine stătătoare ale mix-ului de marketing.
Ambianța reprezentată de luminozitatea și fondul sonor din hipermarket, amabilitatea și promptitudinea personalului, existența serviciilor care să se potrivească clientului au un impact important asupra creșterii satisfacției acestora. Ambianța este o componentă majoră a imaginii magazinului și poate fi definită ca efectul senzorial creat de design-ul său. Design-ul clădirii este unul modern specific tuturor hipermarketurilor din zilele noastre.
Pesonalul de contact este un factor important în activitatea unui hipermaket deoarece el vine în sprijinul clientului la solicitare. Rolul său promoțional poate fi sporit prin amabilitate, ținută vestimentară obligatorie, modul de a conversa, aspectul fizic.
Hipermarketul Kaufland reușește atât prin diversitatea de produse cât și prin prețuri să satisfacă nevoiele atât clienților cu venituri medii cât și a celor cu venituri ridicate.
4.2.Calitatea serviciilor
4.2.1. Generalități
În magazin, produsele Food recepționate pot provenii din două surse:
a. furnizor
Produsele Food livrate în magazin direct de către furnizori se verifică din punct de vedere calitativ și cantitativ.
b. platforma fresh sau ambientală, în sistem PAXD sau BBXD
b1. Produsele Food grupate sub forma PAXD tranzitează platforma logistică, acestea fiind transferate ulterior către magazine fără o verificare prealabilă. Verificarea calitativă a produselor se va face la recepția în magazin.
b2. Platforma recepționează marfa la nivel de articol și o distribuie ulterior către magazine după verificarea calitativă. Mărfurile sunt livrate către Platformă în paleți înfoliați, iar recepția cantitativă și calitativă a mărfurilor se face în Platformă.
4.2.2. Verificarea documentelor însoțitoare
Înainte de recepția propriu-zisă a produselor, șeful de recepție verifică documentele însoțitoare. Aceste documente însoțitoare sunt reprezentate de:
– avizul de însoțire (pentru toate produsele);
– declarația de conformitate (pentru toate produsele);
– certificat sanitar-veterinar de transport (în cazul cărnii și organelor refrigerate sau congelate de la speciile bovine, suine, caprine, ovine și cabaline);
– în cazul produselor alimentare de origine animală (preparate din carne, pește și preparate din pește, carne de pasăre, ouă, lactate și produse din lapte) care provin din unități autorizate sanitar-veterinar, pe avizul de însoțire și pe declarația de conformitate trebuie să apară marca sanitar-veterinară;
– certificat de calitate (pentru legume și fructe);
– fișa de securitate (produse care conțin substanțe chimice periculoase);
– în cazul în care în momentul verificării documentelor, șeful de raion sau substitutul acestuia constată lipsa sau prezența incompletă a informațiilor din documentele însoțitoare, încearcă remedierea neconformității prin solicitarea adresată furnizorului în ceea ce privește documentele lipsă sau incomplete.
În cazul în care neconformitatea nu poate fi rezolvată, ȘR refuză recepția, completează Fișa de neconformitate, cod PG-4-F-01 și anunță ȘD – Șef Departament și RH.-Resurse umane
4.2.3. Verificarea calitativă a produselor
Șeful de receptie verifică din punct de vedere al calității produsele Food, urmărind aspectul organoleptic și temperatura produsului, în cazul în care acestea necesită temperaturi speciale pe durata transportului și depozitării (refrigerate sau congelate)
Este obligatoriu ca, în momentul recepției, data durabilității minimale sau data limită de consum să reprezinte minim 75% din termenul total.
În cazul în care șeful de raion constată neconformități și acestea nu pot fi remediate, refuză recepția, completează Fișa de neconformitate, cod PG-4-F-01 (vezi formular atașat) și anunță SD și RH.
4.2.4. Verificarea informațiilor de pe etichetă
ȘR(șef recepție) sau OR(operator recepție) verifică, prin sondaj, informațiile de pe eticheta produselor. Aceștia vor consulta informațiile din anexele prezentei proceduri. Anexele vor fi actualizate de către Departamentul Quality Assurance , ori de câte ori este nevoie. În cazul în care ȘR constată neconformități și acestea nu pot fi remediate, refuză recepția, completează Fișa de neconformitate, cod PG-4-F-01 și anunță ȘD și RH.
4.2.5. Recepția propriu- zisă
Dacă în urma controlului efectuat în etapele anterioare nu s-au constatat neconformități, se face recepția și se finalizează recepția în sistemul informatic MMS-Store de către persoanele implicate în proces.
În cazul produselor alimentare recepționate în raioanele Carne, Pește, Grill, Bakery și Service- Fresh, se completează formularul Fișa recepție, cod P-7-F-4, din cadrul documentației Sistemului de Management al Siguranței Alimentare HACCP
Dacă la recepție se constată neconformități care nu pot fi remediate, marfa este refuzată și se întoarce la furnizor. În cazul în care se constată neconformități la marfa recepționată, marfa respectivă este retrasă de la comercializare și se aplică una din următoarele măsuri:
– remedierea neconformității
– distrugerea produsului (produse alimentare) sau returnarea lor (produse nealimentare: cosmetice, detergenți, substanțe de curățare, substanțe chimice periculoase).
4.2.6. Etichetare – Criterii generale
– denumirea specifică.
– denumirea sau denumirea comercială și sediul producătorului sau ale ambalatorului sau ale distribuitorului înregistrat în Uniunea Europeană; în cazul produselor provenite din țări din afara Uniunii Europene se înscriu denumirea și sediul importatorului sau ale distribuitorului înregistrat în România.
– conținutul nominal, în greutate sau volum, de exemplu 120 g , 120 ml .
– ingredientele, în ordine descrescătoare, aditivii, care trebuie să fie însoțiți de categoria din care fac parte .
– data de minimă durabilitate: "A se consuma, de preferat, înainte de …“ (zi/lună/an) sau “A se consuma, de preferat, până la sfârșitul…” (lună/an) + numărul lotului, sau “Expiră la…” (pentru produsele cu termen scurt).
– la data recepției, aceasta trebuie să reprezinte minim 75% din durata totală de valabilitate.
– condițiile de păstrare.
– precauțiuni speciale de utilizare, unde este cazul.
– simbolul ambalajului.
– marca sanitar-veterinară (produse de origine animală obținute în unități autorizate sanitar-veterinar).
– marcajul special pentru ambalajele reciclabile.
– natura produsului (produs congelat sau produs refrigerat sau produs fiert sau produs afumat).
– menționarea procesului termic de obținere (pasteurizare, fierbere, UHT, afumare, iradiate, tratate cu radiații ionizante).
4.2.7. Simboluri ambalaje
Tipul materialului ambalajului
– hârtie, carton
PAP
-mase plastice
PET
= triunghi format din 3 săgeti, sub care pot apare următoarele litere:
-PET, cu cifra 1 în interior
-HDPE, cu cifra 2 în interior
-PVC, cu cifra 3 în interior
-LDPE, cu cifra 4 în interior
-PP5-PS, cu cifra 6…19 în interior
– metale
= aluminiu, cu prescurtarea ALU (41…49)
= alte metale, fier, cu prescurtarea FE (40)
– sticlă
= simbolul este imprimat pe ambalajul din sticlă
= constă în literele GL, cu cifrele 70…79, în funcție de grosimea sticlei
4.2.8. Excepții etichetare
LISTA cuprinzând alimentele la care indicarea datei durabilității minimale poate lipsi:
1. Fructele și legumele proaspete, incluzând cartofii, care nu au făcut obiectul unei curățări, tăieri sau altor tratamente similare. Această derogare nu se aplică semințelor pentru germinație și produselor similare.
2. Vinuri, vinuri spumoase, vinuri spumante, vinuri licoroase, vinuri aromatizate și produse similare obținute din fructe, altele decât struguri.
3. Băuturile conținând 10% sau mai mult în volum alcool.
4. Băuturi răcoritoare, sucuri de fructe, nectaruri din fructe și băuturi alcoolice în recipiente individuale mai mari de 5 litri, destinate agenților economici care prepară și furnizează hrană pentru populație.
5. Pâinea, produsele de panificație, patiserie și de cofetărie, care prin natura lor sunt consumate în 24 de ore de la fabricare.
6. Oțetul de fermentație.
7. Sarea de bucătărie.
8. Zahărul solid.
9. Produsele zaharoase care sunt alcătuite aproape în totalitate din zahăr aromatizat și/sau colorat.
10. Guma de mestecat și produsele similare de mestecat.
11. Porțiile individuale de înghețată.
LISTA cuprinzând alimentele la care indicarea ingredientelor este opțională:
1. Fructele și legumele proaspete, inclusiv cartofii, care nu au făcut obiectul unei
curățări, tăieri sau altor tratamente similare .
2. Apele carbogazoase în a căror denumire apare această caracteristică.
3. Oțetul de fermentație care provine în mod exclusiv dintr-un singur produs de bază și care nu a suferit adăugarea nici unui alt ingredient .
4. Brânzeturi, untul, laptele și smântâna fermentată, în măsura în care nu au suferit decât adăugări de produse lactate, enzime și culturi de microorganisme necesare fabricării sau de sare, în cazul brânzeturilor, altele decât cea proaspătă sau topită.
5. Produsul constituit dintr-un singur ingredient, atunci când:
a) denumirea comercială a acestuia este identică cu cea a ingredientului; sau
b) denumirea comercială permite identificarea clară a naturii ingredientului.
LISTA cuprinzând ingredientele care trebuie să fie înscrise cu denumirea categoriei lor (aditivi), urmată de numele specific sau de codul numeric C.E.
1. Colorant
2. Conservant
3. Antioxidant
4. Emulsificator
5. Agent de îngroșare
6. Gelifiant
7. Stabilizator
8. Potențiator de aromă
9. Corector de aciditate
10. Acidifiant
11. Antiaglomerant
12. Amidon modificat*)
13. Îndulcitor
14. Agent de afânare
15. Antispumant
16. Agent de glazurare
17. Săruri de topire**)
18. Ameliorator (de făină)
19. Agent de întărire
20. Agent de umezire
La depozitare se va verifica temperatura legumelor și fructelor,care trebuie să fie menținută la un nivel constant,pentru a evita în primul rând apariția condensului(Vezi anexa VIII).Alegerea temperaturii de depozitare este foarte importantă întrucât fructele și legumele nu au toate aceleași exigente. Produsele de origine tropicală sau mediteraneană prezintă frecvent tulburări fiziologice (brunificare internă sau externă,pete superficiale,defecte de maturare) la temperaturi apropiate de 0 grade.La fel se întâmplă și cu fasolea verde și cu anumite varietăți de mere.Rezultă că, dacă se dorește conservarea unui număr mare de produse într-un număr mic de camere frigorifice, acestea trebuie grupate convenabil. De exemplu la 0 grade: mere, pere, fructe sâmburoase, struguri ,legume verzi, rădăcinoase etc;la 7 grade:portocale ,mandarine,ananas ,tomate,cartofi, castraveți,fasole verde,papaya ,avocado etc; la 12 grade: lămâi ,banana ,ananas verde, mango etc.
Conservarea produselor astfel grupate se poate face pe o perioada mare de timp. Dacă se dorește reunirea tuturor acestor produse într-o singură cameră ,la 5 grade de exemplu,va apărea o problemă deosebit de importantă :relația timp-temperatură.O parte dintre produse nesuportând această temperatură decat pentru timp scurt. In mare,durata de păstrare a legumelor și fructelor scade cu creșterea temperaturii.Această durată depinde esențial de temperatură.
Variaza foarte mult in functie de gradul initial de evolutie al produsului.de starea lui de prospetime si de gradul initial de infectie microbiana.Pentru o conservare de scurta durata se pot adopta 2 intervale de temperatura si anume:5……7 grade pentru legumele si fructele indigene, 12…14 grade pentru produsele din zonele tropicale si mediteraniene.
Anexa VIII
4.3.Plan de desfășurare a activităților de marketing pentru Kaufland
4.3.1. Detaliere activități
În vederea dezvoltării unui plan de marketing cât mai eficient este necesară realizarea unor anumite activități care vor fi repartizate în timp pe o perioadă de 6 luni. Aceste activități principale vor fi la rândul lor dezvoltate în anumite activități secundare încadrate în timp, ce permit atingerea obiectivelor și a scopului planului de marketing.
Una din activitățile cele mai importante din cadrul marketingului este publicitatea. Publicitatea reprezintă orice formă de prezentare și promovare impersonală a unor idei, bunuri sau servicii, plătite de un sponsor bine precizat. În vederea realizării publicității se vor crea spoturi tv, spoturi radio, machete pentru presă, reclame pentru internet și afișe pentru panourile publicitare. Toate aceste activități se vor desfășura în prima parte a lunii martie.
S-a hotărât în cadrul echipei de marketing ca aceste activități vor fi subcontractate unei firme de publicitate. Pentru aceasta s-a hotărât ca firma Leo Burnett este cea care se va ocupa de activitatea publicitară.
Spoturile radio vor fi difuzate zilnic în intervalele orare 07-11, 15-17, 19-21 pe posturile Radio 21, Europa FM, Național FM, PRO FM și Kiss FM.
Machetele pentru presă vor fi publicate în paginile ziarelor Jurnalul Național, Evenimentul Zilei, Agenda Zilei și Gazeta Sporturilor.
Reclamele pentru Internet ce constă în realizarea unui site și pop-up-uri au fost realizate de firma Web Design. De crearea afișelor se ocupă aceeași firmă care a creat spotul TV. Panourile publicitare vor fi amplasate în toate zonele, în special cele centrale și pe arterele principale ale orașului.
Promovarea vânzărilor cuprinde ansamblul metodelor și tehnicilor care vizează stimularea rapidă și provizorie a comportamentului efectiv de cumpărare prin oferirea unor avantaje materiale și/sau financiare. Prin acest mijloc de comunicare se modifică oferta de bază a întreprinderii și se propune o ofertă promoțională temporară. Ele sunt tot mai frecvent utilizate alocându-se bugete ridicate în detrimentul publicității.
Pentru promovarea vânzărilor se va realiza o tombolă care dă posibilitatea clienților care au cumpărat în valoare de peste 50 RON, de a participa la o extragere. În urma extragerii clienții pot câștiga următoarul premiu : un voucher de cumparaturi in valoare de 500 Ron Tombola se organizează în perioada 15.04.2012-15.07.2012.
O altă metodă de promovare a vânzărilor prin preț este oferta grupată. Prin această ofertă grupată hipermarketul Kaufland va oferii clienților săi la produsele Rama, Persil, Tuborg, Coca-Cola, Danone și Finetti. Prin cumpărarea a 3 unități din aceste produse clienții vor beneficia de prețuri mai mici decât la achiziționarea a unuia singur. Această ofertă e valabilă în perioada 20 aprilie-30 iunie.
Concursurile promoționale se vor baza pe creativitate, spiritul de observație, inteligența și intuiția participanților cărora li se oferă posibilitatea de a câștiga un premiu. Acest concurs se va desfășura în perioada 10-30 mai.
Evaluarea lunară a profitabilității
Aceasta se va realiza la începutul fiecărei luni pentru a constata rezulatatele vanzărilor din luna precedentă și de a analiza raportul cost-beneficiu.
Raționalizarea produselor constă în aprovizionarea cu produse care asigură un grad înalt de profitabilitate. Acest lucru se face in perioada 10-20 a fiecarei luni.
Discounturi zilnice la produsele perisabile
La sfârșitul fiecărei zile se vor acorda reduceri de prețuri la produsele cu un grad mare de perisabilitate: fructe, legume. De asemenea se vor acorda reduceri din 5 în 5 zile la mezeluri și produse lactate.
Îmbunătățirea sistemului de operare
S-au constatat anumite neconcordanțe în ceea ce privesc codurile cu bare de pe ambalajele produselor cu ceea ce se găsește în baza de date. S-a ales un informatician pentru îmbunătățirea sistemului de operare.
Updatarea site-ului
Site-ul trebuie actualizat în funcție de ofertele apărute. Aceasta se realizează la începutul fiecărei săptămâni.
Dezvoltarea rețelei Kaufland
Aceasta presupune realizarea unui studiu de piață în vederea dezvoltării rețelei Kaufland, găsirea amplasamentelor și stabilirea numărului de magazine ce se va deschide. O primă etapă în dezvoltarea unei rețele a hypermarketului Kaufland o reprezintă efectuarea unui studiu de piață în vederea studierii potențialui de dezvoltare a rețelei Kaufland activitate ce se va desfășura în decursul a doua luni (primele doua luni în cadrul planului de marketing). A doua etapă o reprezintă găsirea unor amplasamente, unor locații în care cererea va fi satisfăcută de apariția acestor hypermarketuri, iar acestea la rândul lor vor obține o cotă de profit ridicată. Aceasta se va realiza în următoarele două luni în cadrul planului de marketing. Stabilirea numărului de magazine, ce se vor deschide, depinde de cererea existentă în zona respectivă, de veniturile locuitorilor precum și de preferințele acestora.
4.3.2.Control și evaluare
A. Modalități de înregistrare și măsurare a rezultatelor
Pentru a putea urmări în permanență modul în care obiectivele propuse în prezentul plan sunt realizate de către persoanele responsabile, este necesar să se determine modalitățile de măsurare a rezultatelor, să se realizeze un calendar de verificare a nivelului realizărilor și să se desemneze persoana responsabilă cu monitorizarea și corecția abaterilor. Pentru a se putea determina periodic rezultatele obținute în urma implementării planului, departamentul de marketing va realiza chestionare la sfârșitul fiecărei luni pentru evaluarea angajatilor.
Departamentul financiar-contabil are obligația de a prezenta lunar managerului de proiect o situație din care să rezulte modul de alocare pe destinații a fondurilor conform bugetului planificat. Persoana responsabilă de centralizarea și evaluarea rezultatelor , de întreprinderea eventualelor măsuri corective este managerul de proiect , desemnat de departamentul de marketing, care are obligația să prezinte semestrial un raport complet privind rezultatele obținute prin implementarea planului, modul de gestionare a resurselor, eventualele dificultăți apărute, persoanele responsabile pentru realizarea activităților.
B Măsuri organizatorice cu privire la buna desfășurare a activitații de
marketing
În vederea bunei desfășurări a activității de marketing se impune luarea unor măsuri cu caracter organizatoric. Acestea au drept scop urmărirea planului de activități de marketig pentru hipermarketul Kaufland. Măsurile organizatorice se referă la organizarea echipei de marketing și desfășurarea activităților de marketing.
1. Organizarea echipei de marketing
Datorită dimensiunilor mari pe care un plan de marketing le implică am considerat necesară o împărțire a sarcinilor pe echipe. S-au format trei echipe, fiecare având o activitate bine determinată.
Fiecare echipă are în componența sa trei membrii,iar toate echipele sunt subordonate managerului de proiect. Prima echipă este responsabilă de publicitate și promovarea vânzărilor. A doua echipă se ocupă de programul de fidelizare a clienților și dezvoltarea unui sistem de catering, iar cea de-a treia se ocupă de evaluarea si eficientizarea activităților de marketing.
Prima echipă prin angajamentul luat in vederea responsabilității privind activitatea de publicitate si promovarea vânzărilor se va ocupa de publicitatea prin TV, radio, presa, internet, panouri publicitare. De asemenea aceasta se va ocupa de activitățile legate de promovarea vânzărilor ce constă în diverse tombole, oferte grupate, concursuri și alte campanii promoționale.
Cea de-a doua echipă se va ocupa de acordarea cardurilor de fidelizare în vederea atragerii de noi clienți și păstrarea clienților fideli, Echipa trei va avea ca sarcini evaluarea calității serviciilor prin administrarea chestionarelor de evaluare a serviciilor și menținerea unor bune relații cu publicul și eficientizarea activităților de marketing.
2. Desfășurarea activităților de marketing
Activitățile se vor desfășura pe o perioada de șase luni. Activitățile de evaluare se vor întreprinde în ultimele trei zile ale fiecărei luni și cele de modificare vor avea loc la începutul fiecărei luni. Structura de desfășurare și evaluare a procesului de marketing va fi coordonată de managerul de proiect care este responsabilul final al proiectului. Planificarea fiecărei activități are o încadrare în timp bine determinată. Unele activități vor avea o desfășurare constantă de-a lungul celor șase luni, pe când alte activități vor avea o perioadă de desfășurare mai scurtă care variază de la câteva zile la o săptămână.
4.4. Responsabilitățile angajaților pentru asigurarea calității.
Prezenta procedură prezintă modul de desfășurare a controlului calitativ în cazul recepției produselor Food în magazin. Procedura este aplicabilă departamentelor Food din magazin: fresh food, dry food, băuturi, cosmetice, detergenți, precum și Recepție Marfă.
4.4.1. Responsabilități – Seful de raion
Șeful de raion are următoarele responsabilități la recepția produselor Food:
verificarea stării de igienă a mijlocului de transport,
verificarea temperaturii produselor, atunci când este cazul (produse alimentare refrigerate sau congelate),
verificarea prezenței și corectitudinii documentelor însoțitoare,
verificarea informațiilor de pe etichetă pentru produsele recepționate,
informarea SD și a RH în cazul identificării unor neconformități
4.4.2.Responsabilități- Operator recepție marfă
Operatorul recepție marfă are următoarele responsabilități:
verificarea stării de igienă a mijlocului de transport,
verificarea temperaturii produselor, atunci când este cazul (produse alimentare refrigerate sau congelate),
verificarea prezenței și corectitudinii documentelor însoțitoare,
verificarea informațiilor de pe etichetă pentru produsele recepționate,
informarea SR și a RH în cazul identificării unor neconformități.
4.4.3. Responsabilități- Șef de department
Șeful de departament are următoarele responsabilități:
– asistă la controlul calitativ la recepția produselor alimentare,
– informarea CM (și spre informare la SM și QA din HQ) în cazul identificării unor neconformități.
4.4.4. Responsabilități -Operator logistică
Operatorul logistică are următoarele responsabilități:
– efectuează servicii logistice complete (transport, încărcare-descărcare, pick-uire, arhivare) necesare asigurării fluxului de mărfuri între furnizori și magazine,
– este informat ori de câte ori sunt depistate neconformități la recepția produselor care au fost livrate prin platform
4.4.5. Responsabilități -Category Manager
Category Manager-ul are următoarele responsabilități:
– asigură transmiterea problemelor sesizate la recepție cu privire la produsele alimentare către furnizori.
4.4.6 Responsabil HACCP
Responsabilul HACCP are următoarele responsabilități:
– completează împreună cu SR fișa de neconformitate,
– se asigură că măsurile corective și corecțiile indicate în fișa de neconformitate sunt îndeplinite,
– furnizează informații de specialitate cu privire la produsele Food.
Concluzii
În cadrul primului capitol sunt analizate aspectele teoretice ale calității, conceptele care au stat la baza dezvoltării managementului calității, evoluția acestora, astfel încât să se poata aprecia modul în care teoria din domeniul calității este aplicată în practică.
Calitatea, în sensul cel mai general este o categorie filosofică și exprimă însușirile esențiale ale unui obiect, care-l fac să se distingă de toate celelalte produse similare,care au aceeași destinație,respectiv utilitate.
Multe din problemele specifice calității produselor se pot adapta la cele ale serviciilor cu anumite particularități. În sprijinul acesetei afirmații vine și seria de standarde internaționale din domeniul calității ( ISO 9000:2000) în care regăsim ideea că acolo se folosește termenul de „produs” poate fi și „serviciu”.
In domeniul calității serviciilor s-au identificat următoarele caracteristici observabile și susceptibile de a fi evaluate de client: încredere, politețe, răbdare, credibilitate, experiență, cunoștințe și competență.
Autorii cei mai cunoscuți în domeniul serviciilor, Leonard L. Berry, A. Parasuraman și V. Zeithamal, au identificat cinci dimensiuni globale ale calității serviciului:
a) Caracteristica de calitate a părții tangibile.
b) Credibilitatea..
c) Amabilitatea.
d) Siguranța.
e) Empatia.
Din cele cinci caracteristici de calitate ale serviciilor,patru dintre ele și anume amabilitatea, siguranța, empatia și credibilitatea sunt determinate de performanța umană. De aceea prima cale și cea mai importantă este pregătirea și motivarea personalului angajat.
Pregătirea întregului personal are o foarte mare importanță pentru calitatea serviciilor, întrucât motivarea pentru „lucru bine făcut de prima data și întotdeauna” este mai sigură când toti angajații au fost sensibilizați și instruiți în domeniul calității. De aceea,pregătirea trebuie făcută pe categorii de personal și în mod continuu.
Serviciile au unele particularități pe care Philip Kotler le-a caracterizat prin:
A) Intangibilitate
b) Inseparabilitatea
c) Variabilitatea sau eterogenitatea
d) Perisabilitatea
In cel de-al doilea capitol sunt prezentate modelele de asigurare a calității,principiile generale ale managementului calității,responsabilitatea pentru calitate,abordarea sistemică și procesuală a TQM.
În orice companie, indiferent de mărimea ei, trebuie să funcționeze un sistem de management al calității, așa cum este o poliță de asigurare pentru capul unei familii. Se știe că polița de asigurare, prin plata regulată a compensațiilor, protejează familia împotriva unor neajunsuri și o va ajuta să continue. La fel este și un sistem de management al calității, dacă este bine organizat și monotorizat în mod regulat, va da posibilitatea companiei să continue fără să piardă din impulsul ințial în cazul unor schimbări în conducere sau în forța de muncă.
Implementarea sistemului de management al calității este o decizie strategică a unei organizații și poate fi influențată de anumite obiective pe care și le propune, de produsele furnizate, de dimensiunile și structura sa organizatorică.
Standardul ISO 9001:2008 permite unei organizații să-și armonizeze sau să-și integreze propriul sistem de management al calității cu cerințele altor sisteme de management din organizație.
Atunci când este utilizată în cadrul unui sistem de management al calității, o astfel de abordare accentuează importanța:
înțelegerii și satisfacerii cerințelor;
necesității de a cotinua procesele în funcție de valoarea adaugată;
obținerii de rezultate în ceea ce privește permormanța și eficacitatea procesului;
îmbunătățirii continue a proceselor pe baza măsurilor obiective.
Standardele ISO 9001 și ISO 9004 au fost elaborate ca o pereche unitară de standarde ale sistemului de management al calității, destinate să se completeze unul pe celălalt, dar care să poate fi utilizate de asemenea independent. Deși cele două standarde internaționale au domenii de aplicare diferite, ele au o structură similară cu scopul de a facilita utilizarea lor ca o pereche unitară.
Standardul ISO 9001 specifică cerințele unui sistem de management al calității care poate fi utilizat de organizații pentru aplicarea în scopuri interne, pentru certificare, sau pentru scopuri contractuale. Standardul se concentrează asupra eficacității sistemului de management în satisfacerea cerințelor clientului.
Standardul ISO 9004 furnizează îndrumări într-un domeniu mai larg de obiective ale unui sistem de management al calității decât ISO 9001, îndeosebi pentru îmbuntățirea continuă a performanțelor și a eficieței globale a unei organizații, precum și a eficacității acesteia. ISO 9004 este recomandat ca un ghid pentru organizațiile al căror management de cel mai înalt nivel dorește să depășească nivelul cerințelor din ISO 9001, în scopul îmbunătățirii continue a performanței.
Pentru definirea și implementarea sistemului de management al calității într-o organizație este necesară elaborarea unei documentații, cerință a standardului SR EN ISO 9001:2008. Această documentație trebuie să includă un set de documente din care fac parte:
»declarația documentată referitoare la politica în domeniul calității și obiectivele calității;
»manualul calității : documentul care descrie sistemul de management al calității dintr-o organizație.
» planul calității : documentul care specifică ce proceduri și resurse asociate trebuie aplicate, de cine și cînd pentru un anumit produs, proces sau contract
» proceduri documentate : documente în care se descriu modurile specificate de efectuare a unei activități sau a unui proces.
» instrucțiuni de lucru: descriu modul de efectuare a tuturor lucrărilor care ar putea fi influențate defavorabil de lipsa unor astfel de instrucțiuni;
» formulare;
» specificații
»linii directoare;
»documente externe;
»înregistrări :
» alte documente necesare organizației pentru a demonstra eficacitatea planificării, operării și controlului proceselor .
In capitolul 3 am prezentat hipermarketul Kaufland și activitatea acestuia din momentul în care a fost deschis,până astăzi.
Denumirea societatii: S.C. Kaufland România S.C.S.
Sediu social: Strada Barbu Văcărescu Nr.120-144, et.2, camera E2-23, sector 2
Cod Unic de Identificare: RO 15991149
Nr. Registrul Comerțului: J40/17052/2003
Stare societate : INREGISTRAT din data 03 Mai 2004
Anul înființării : 2003
Kaufland este una din firmele de retail de succes din Germania și și-a dorit același succes și în România.Concernul Kaufland este reprezentat de mai mult de 660 de magazine în Germania, Cehia,Polonia,Croația,Bulgaria și România.Divizia Kaufland face parte din concernul Lidl&Schwarz Co&KG.Prin anul 1984,retailer-ul german Schwarz Group din Germania dorește să devină „vedeta” regiunii,printr-o creștere spectaculoasă,nu doar datorită magazinelor Lidl cu prețuri foarte mici,ci mai ales datorită formatului de hipermarket Kaufland.Datorită succesului ce l-a avut în Germania,Kaufland începe să se extindă și pe plan internațional,astfel ajungând și în România,ce le-a dat multă bătaie de cap competitorilor.
Intrarea firmei Kaufland pe piața românească a fost în 13 octombrie 2005, la București. Tot în același an,magazinul Kaufland s-a deschis și la Râmnicu Vâlcea și Ploiești. Până în anul 2012 au fost deschise 75 de magazine
Misiunea firmei Kaufland este accea de a oferi produse de calitate la prețuri cât mai mici, față de concurență, iar unul din obiective a fost acela de a se extinde pe piața românească și să reușească să deschidă până la 40 de magazine Kaufland, până la sfârșitul anului 2009. Deși în primii 2 ani, investiția nu s-a dovedit a fi atât de profitabilă pe cât se spera, concernul Kaufland și-a continuat obiectivul de extindere, reușind să deschidă aproximativ 13 magazine. Încă de la bun început aria de interes a firmei a fost zona urbană și mai ales zonele unde ceilalți investitori au avut succes.
Cifra de afaceri însumată a celor cinci rețele de hipermarketuri din România a fost anul trecut de 1,2 miliarde euro, dublu față de 2005, totalul investițiilor acestora fiind la finele lui 2006
de aproximativ 700 milioane de euro. In decembrie 2006, rețeaua Kaufland avea cea mai mare
suprafață de vânzare, de 104.000 metri pătrați, urmată de Real, cu 80.000, și de Carrefour, cu
61.000. Planurile Kaufland pe termen mediu prevăd deschiderea a circa 50 de unități, în
principal în orașele mici și mijlocii.
In ultimul capitol sunt prezentate modalitățile prin care se asigură calitatea produselor și serviciilor în cadrul firmei Kaufland.
Fiind în ton cu mai toate marile magazine, Kaufland România oferă spre vânzare produse etichetate cu marcă proprie, sub deviza „totul sub acelasi acoperis”.Marca Proprie Kaufland, lansată în anul 2010, este soluția oferită pentru a ține sub control cheltuielile zilnice, fără a face niciun rabat de la calitate. Această gamă este într-o continuă creștere, conține deja aproximativ 1.200 articole și vor fi adăugate noi referințe la cele deja existente.
În România, Kaufland urmărește să își mențină poziția de leader de piață pe segmentul de hipermarket și să devină leader pe retail, deoarece consideră că sunt cei mai buni profesioniști.
Principalii factori determinanți în aprecierea calității servicilor oferite de hipermarketul Kaufland sunt :
Cele mai proaspete produse zilnic
Prețuri mici zilnic
Cel mai bun raport calitate-preț,
Servicii de cea mai bună calitate
Bibliografie:
1.Oakland J.,Total quality management, Editura Butterworth Heinemann, 1989.
2.Stanciu I., Managementul calității totale, Editura Pro Universitaria, București ,2007 ;
3.Militaru C.,Drăguț B., Management prin calitate, Editura Printech,București,2009
4.Nicolescu O.,Fundamentele managementului organizației, Ed. Tribuna economică, București, 2001, pag.60
5. Bernard, F . Manualul calității – instrument strategic al abordării calității, Editura
Tehnica, București, 1998
6. Ciurea S., Dragulănescu N., Managementul calității totale, Standardele ISO 9004- comentate,
Editura Economica, București,1999
7. Stanciu I., Calitologia. Stiința calității mărfurilor, Editura Renaissance, Bucuresti, 2008
8.Vasiliu F., Controlul modern al calității produselor, Editura Ceres, București ,1987
9.Zsifkovits H., Total Quality Management(TQM) als Strategie im internationalen Wettbewerb, Editura Verlag TUV Rheinland, Koln, 1922. pag 14-15.
10.Ciobanu E., (1994) Certificarea sistemului calității în Germania.(Partea I), Revista Standardizarea, nr.4/1994; idem, (Partea II), revista Standardizarea, nr.5/1994
11. Standard SR EN ISO 9000 :2001 – sisteme de management al calității.
Principii fundamentale și vocabular.
12.www.brandprivat.ro
13.www.kaufland.ro
14.www.mfinante.ro
15.www.revistapiata.ro
16.www.capital.ro
17.www.libertatea.ro
18.www.ziarulconstanta.ro
Anexa VI
Produse marca proprie Kaufland:
Produse lactate
Milblu Miniblu Miniblu
lapte proaspăt lapte proaspăt iaurt de băut
1,5 % grăsime 3,5 % grăsime diverse sortimente, 0,9 % grăsime
Milblu Milblu
smântână(12 % grăsime-ambalaj-200-g) smântână(12 % grăsime- ambalaj-900-g)
Café allegro Milblu Milblu
Ice Coffee Iaurt probiotic Frișcă spray
(băutură pe bază de lapte) diverse sortimente, 0,9 % grăsime 21 % grăsime
Telemea de vacă-45 % grăsime Brânză în ulei-45 % grăsime
Produse congelate:
Pommes Frites Cartofi Wedges
cartofi pai preprăjiți,congelați bucățele de cartofi Wedges, cu coajă,
condimentate picant, produs congelat
Confiserie Baghete
mini Choux a la crème diverse sortimente, produs congelat
Baghetă din grâu umplută cu unt
aluat foitaj
6 felii, pregătit pentru coacere, produs congelat
Confiserie
ștrudel cu mere
MAXX
înghețată pe bățcu napolitane și vanilie, stropită cu sos de caramel,
acoperită cu glazură de ciocolată cu lapte și bucățele de arahide
MAXX
înghețată pe băț:vanilie-bourbon și migdale
MAXX
înghețată pe băț:vanilie – bourbon
Inghețată pe băț
4 sortimente diferite de înghețată cu lapte și cu fructe pe băț
Inghețată
seducție cremoasă, compoziție gustoasă de înghețată pentru gurmanzi, diverse sortimente
Inghețată
diverse sortimente
Pizza diavolo Pizza cu șuncă
pe vatră, produs congelat pe vatră, produs congelat
Pizza specială Pizza cu ton
pe vatră, produs congelat pe vatră, produs congelat
Alimente de bază & conserve:
Indulcitor Nussano-cremă nugat
Tablete în pahar
Făină 480-albă de grâu Condimente-pentru mâncăruri
Paste Paste lasagne
100 % grâu dur, paste macaroane, paste steluțe 100 % grâu dur
Paste spaghetti Paste farfalle
Ardei sferturi Fasole
Ciuperci feliate Porumb boabe
Roșii pasate Sos paste
Salată de țelină Sfeclă roșie bucăți rotunde
Compot de prune,îndulcit Dulceață vișine-50 % conținut fruct
Ananas felii, ușor îndulcit Piure de mere-îndulcit
Dulciuri & gustări:
Fursecuri Ciocolată-diverse sortimente
Jeleuri Wafe
Băuturi răcoritoare:
Suc de mere Suc de portocale
Suc de ananas Suc de roșii
Anexa VII:
Electronice & media:
Baterii Alkaline Becuri halogen
CD-R cake-700 MB, 80 minute CD-R-700 MB, 80 minute
Menaj:
Față de masă Prosoape
Rezervă mop Lumânare
Articole de îmbrăcăminte & auto:
Dres Pijamale
Ulei auto-15W40 Ulei auto- motor 2timpi Ulei auto-10W40
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Asigurarea Calitatii Produselor Si Serviciilor In Firmele DE Comert CU Amanuntul (ID: 136596)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.