Aplicarea Strategiilor de Marketing International de Catre Firma Mcdonald’s
LUCRARE DE LICENTA
Studiu de caz : Aplicarea Strategiilor de Marketing de catre firma McDonald’s
Cuprins
Introducere
Capitolul 1. Piața internațională. Coordonate și clasificări
1.1 Definirea și caracteristicile pieței internaționale
1.2. Elemente constitutive ale pieței internaționale
1.3. Clasificarea piețelor externe
1.4. Factorii determinanți și caracteristicile strategiei de marketing internațional
Capitolul 2. Strategii de pătrundere pe piața internațională
2.1. Tipologia strategiilor de pătrundere pe piața internațională
2.2. Pătrunderea pe piața internațională prin export
2.3. Strategii asociate de pătrundere pe piața internațională
2.4. Pătrunderea pe piața internațională prin investiții directe
2.5. Alegerea strategiei optime de pătrundere pe piața internațională
Capitolul 3. Aplicarea strategiilor de marketing internațional de către firma McDonald’s
3.1. Prezentare generală a firmei McDonald’s
3.2. Evoluția companiei
3.3. Obiectivele de promovare ale firmei McDonald’s
3.4. Identitatea organizației și cultura organizațională
3.5. Analiza SWOT
3.6. Mijloace de atingerea obiectivelor a McDonald’s
3.7. Medii publicitare de transmitere utilizate de McDonald’s
3.8. Tehnici utilizate de McDonald’s în acest sens sunt:
3.9. Implementarea McDonald’s în România
4. Structura organizatorică. Resursele umane
4.1.Politica de produs
4.2.Politica de preț
4.3.Politica de distribuție
4.4. Politica de comunicare (promovare)
4.5.Concurența
4.6.Clienții
4.7. Strategii de marketing ale firmei McDonal’s pe piața internațională
Concluzii și Recomandări
Anexe
Introducere
Marketingul trebuie să conducă la satisfacerea problemelor clienților într-un mod reciproc profitabil. Aceasta e cea mai simplă și în același timp cea mai cuprinzătoare definiție a marketingului pe care am întâlnit-o până acum. Este cu siguranță expresia cea mai apropiată de felul cum percep eu marketingul acum, după cei 3 ani de facultate.
Cel mai simplu sistem de marketing este format din 2 actori: clientul și furnizorul. În lumea reală însă, clienții pot alege între mai mulți ofertanți ai aceluiași produs sau serviciu. Concurența sporește puterea de negociere a clientului și creează nevoia de diferențiere în rândul producătorilor. Pentru a ocupa un loc bine definit în mintea consumatorului, o companie trebuie să folosească strategii de poziționare ținând cont de concurenții săi și de propriile sale competențe. Acestea sunt strategiile concurențiale.
Politica de promovare, componentă a mixului de marketing are menirea de a comunica cu piețele țintă ( ea fiind denumită și comunicații de marketing) prin diversele tehnici și medii promoționale. Datorită importanței care o joacă în marketing și în general în politica unei organizații a impactului pe care îl are asupra consumatorilor datorită contactului cu aceștia, activitatea de promovare se bucură de o atenție mai deosebită.
În marketing, concurența se exprimă prin cota de piață în termeni valorici sau de volum. Consider că activitatea de promovare este vitală pentru dezvoltarea unei organizații și impunerea sa pe piață. Succesul acesteia depinde de politica de promovare adoptată de organizații și consecvența cu care este ea aplicată. La atingerea obiectivelor promoționale ale firmei pot contribui la toate tehnicile de promovare prezentate anterior, asamblate într-un mix de promovare coerent. Modul în care sunt combinate aceste tehnici și alegerea celei potrivite strategi depinde de mai mulți factori, atât de natură subiectivă cât și obiectivă printre care menționăm: conjunctura pieței, resursele organizației, experiența celor care se ocupă cu promovarea, publicul țintă, concurența. Strategia de promovare reprezintă principala direcție în care se mobilizează pe termen lung eforturile financiare, umane și materiale ale organizației în vederea atingerii în mod optim al obiectivelor sale de promovare. Această strategie se concretizează în campanii de promovare care cuprinde diferite tehnici de promovare, cele mai adecvate în situația dată. Alegerea variantei optime într-un anumit context nu depinde numai de elemente și factori raționali, ci și subiectivi, cum ar fi intuiția și experiența celui care proiectează campania de promovare.
Am ales această lucrare cu speranța că va fi de un real ajutor companiei McDonald’s pe viitor și altor firme care încearcă să se afirme pe piața românească.
Capitolul 1. Piața internațională. Coordonate și clasificări
1.1 Definirea și caracteristicile pieței internaționale
Piața internațională este spațiul unde se comercializează bunuri sau servicii și care sunt realizate în diverse economii naționale și internaționale unde se pot desfășura și alte activități economice în cele mai multiple forme cu ajutorul unei game largi de mijloace și tehnici specifice. Formarea și evoluția pieței internaționale sunt determinate de gradul de dezvoltare a economiilor naționale și de diviziunea internațională a muncii care influențează în mod decisiv caracteristicile, conținutul și formele de realizare a schimburilor internaționale.
Putem defini piața internațională ca un ansamblul care este alcătuit din cererea și oferta de mărfuri, care rezultă din condițiile confruntării și a realizării acestora și din activitățile economice care se formează cu acest prilej între parteneri care aparține de obicei unor state diferite. Ca sursă a tuturor actelor care au ca rezultat fluxuri de bunuri, servicii, capitaluri și persoane se obține piața mondială. Ea reprezintă ansamblul raporturilor ce se stabilesc între diferite piețe naționale și îmbracă forma actelor și faptelor de comerț și cooperare și a altor modalități de transfer internațional. Este vorba, de fapt, despre totalitatea piețelor văzută nu ca o simplă sumă aritmetică, ci ca un ansamblul de relații reciproce cu caracter complex între diferite piețe interdependente.
În mod uzual, când se vorbește despre o piață pe care se realizează schimburi și tranzacții în afara granițelor unei țări, se folosește noțiunea de piață externă. O asemenea piață poate fi o parte dintr-o piață națională, o piață zonală care include mai multe țări, o piață regională sau chiar continentală ori, în sfârșit, piață globală.
O primă caracteristică a pieței internaționale este extrema eterogenitatea, dacă atât de mare varietatea de bunuri, servicii, capitaluri și idei care formează obiectul relațiilor de piață , de numărul extrem de mare al participanților la actele de schimb, cât și de condițiile de comercializare specifice. Caracterul eterogen face ca piața internațională să fie alcătuită din segmente care au dimensiuni și structuri diferite. În mod tradițional, segmentele pieței internaționale, alcătuite cu ajutorul unor criterii numeroase, sunt considerate a fi formate din țări sau grupări de țări. Tendințele de globalizare a piețelor pun în discuție această abordare. Potrivit concepției globale apare piața globală care este formată din segmente transnaționale care cuprind grupuri de cumpărători și consumatori cu caracteristici comune aparținând mai multor piețe naționale.
Caracteristicile piețelor internaționale sunt în strânsă legătură cu dezvoltarea economică. În general, se constată că piața internațională evoluează și se modifică influențând direct sistemul de marketing în funcție de evoluția economică, socială, politică și culturală a piețelor ce o compun. Factorul comun este dat de faptul că orice transformare a unei piețe componente are implicații asupra întregii piețe internaționale. Mărimea impactului este diferită în funcție mai ales de ponderea și importanța relativă a pieței respective pentru economia mondială, în general și pentru piața mondială, în special.
De acea cea mai mare importanță sunt evoluțiile care însoțesc transformarea economiilor, de la cele preponderent agricole la cele industriale și postindustriale. Pe măsură ce centrul de greutate se deplasează de la agricultură la industrie și servicii se modifică sistemul de ofertă, evoluează cererea în expresie cantitativă și sub aspectul mutațiilor calitative.
Sistemele de marketing se extind și se îmbunătățesc. În cazul economiilor fundamental agricole, sistemul de ofertă se bazează pe ’’arii’’ ale centrelor de producție și piețe ’’punctiforme’’. Economiile industriale operează cu centre de producție ’’punciforme’’ și cu piețe întinse pe o anumită arie, adică mai dispersate sub aspect geografic. Cererea pentru bunuri și servicii în fiecare din cele două tipuri de economii menționate diferă, de asemenea. În sistemele agricole, mulți producători vând, produse nediferențiate în cadrul unei competiții pure. În economiile industriale, producția oferă mai multe oportunități pentru diferențierea produselor și satisfacerea mai multor necesități.
Toate acestea influențează caracteristicile sistemului de marketing. La început, funcția de vânzare se realizează acolo unde se află produsele. O dată cu lărgirea piețelor și cu extinderea oportunităților de comercializare, se diversifică și se îmbunătățesc metodele de vânzare. Dacă inițial vânzarea celor mai multor produse se face în vrac, cu toată marfa la locul comercializării, ulterior ea începe să se realizeze pe bază de mostre și mai apoi, pe bază de descriere. Toate aceste mutații produse în sistemele de comercializare, sunt materializate în diversificarea formelor în apariția unor noi profesioniști, noi canale de distribuție, creșterea efortului promoțional, calități noi cerute comercianților .
Sub aspect structural, trebuie făcută diferența între piețele diversificate și cele nediversificate. Piața internațională se diversifică pe măsura creșterii posibilităților tehnice de realizare a unei game tot mai largi de produse, linii de produse și sortimente, a îmbunătățirii calității acestora, deplasarea spre servicii și în raport cu sporirea nivelului și varietății cererii și preferințelor pentru diferite bunuri și servicii.
O altă caracteristică a piețelor internaționale este caracterul lor necontrolabil de către cei care participă la relații și operațiuni de schimb în cadrul acestora. Exportatorii și importatorii, deținători de brevete, licențe, know-how, capitaluri, stabilesc aranjamentele și condițiile de realizare a afacerilor în funcție de raportul existent între cerere și ofertă, de poziția lor pe piață, de costurile implicate. De asemenea, pe fiecare piață se simte influența mai mare sau mai mică a organelor abilitate ale statelor respective. În funcție de toate aceste elemente rezultă o anumită poziționare a fiecărui participant pe piața internațională în raport cu capacitatea de a influența și controla piața. Deci, afirmația că piețele sunt necontrolabile trebuie privită nuanțat .
Piața internațională are și un caracter concurențial. Datorită competiției permanente existente între participanți la schimburile economice internaționale, dată de raportul dintre cerere și ofertă și de forța concurențială a acestor participanți, condițiile de comercializare, volumul schimburilor se află într-o permanentă schimbare, având un caracter dinamic pronunțat. Concurența se manifestă cu intensitate și în forme diferite în funcție de specificul pieței pentru fiecare marfă, de conjunctura existentă în fiecare moment, de numărul purtătorilor cererii și ofertei. În general, nu există situație în care să nu apară o anumită concurență pe piața internațională. O tendință care se manifestă cu tot mai multă putere este internaționalizarea concurenței, care uneori devine globală. Dinamismul reprezintă, de asemenea, un element caracteristic al pieței internaționale.
1.2. Elemente constitutive ale pieței internaționale
Putem evalua, volumul pieței internaționale, din mai multe puncte de vedere fie statistic, din datele din comerțul internațional. Urmărind ca indicator volumul valoric al comerțului internațional, se poate constata o me asemenea, pe fiecare piață se simte influența mai mare sau mai mică a organelor abilitate ale statelor respective. În funcție de toate aceste elemente rezultă o anumită poziționare a fiecărui participant pe piața internațională în raport cu capacitatea de a influența și controla piața. Deci, afirmația că piețele sunt necontrolabile trebuie privită nuanțat .
Piața internațională are și un caracter concurențial. Datorită competiției permanente existente între participanți la schimburile economice internaționale, dată de raportul dintre cerere și ofertă și de forța concurențială a acestor participanți, condițiile de comercializare, volumul schimburilor se află într-o permanentă schimbare, având un caracter dinamic pronunțat. Concurența se manifestă cu intensitate și în forme diferite în funcție de specificul pieței pentru fiecare marfă, de conjunctura existentă în fiecare moment, de numărul purtătorilor cererii și ofertei. În general, nu există situație în care să nu apară o anumită concurență pe piața internațională. O tendință care se manifestă cu tot mai multă putere este internaționalizarea concurenței, care uneori devine globală. Dinamismul reprezintă, de asemenea, un element caracteristic al pieței internaționale.
1.2. Elemente constitutive ale pieței internaționale
Putem evalua, volumul pieței internaționale, din mai multe puncte de vedere fie statistic, din datele din comerțul internațional. Urmărind ca indicator volumul valoric al comerțului internațional, se poate constata o mărire permanentă a pieței internaționale în perioada postbelică. Acest indicator reprezintă volumul pieței efective. Piața efectivă reprezintă totalitatea bunurilor și serviciilor achiziționate, vândute sau consumate la un moment dat sau într-o altă perioadă de timp. Ea este întotdeauna mai mare decât piața efectivă, aceasta din urma putând, s-o egaleze pe cea potențială.
Piața internațională este structurată cu ajutorul a două criterii: participanți la tranzacțiile internaționale, obiectul relațiilor și activităților existente pe piață.
Participanții la tranzacțiile internaționale. În mod teoretic, oricine este implicat în realizarea unor bunuri și servicii sau reprezintă un beneficiu potențial al acestora intră în sfera subiecților care iau parte la afaceri pe piața internațională. Sub aspect practic, nu se mai întâmplă așa din cauza intervenției unor factori mai mult sau mai puțin restrictivi, cum ar fi reglementările naționale, statutul legal și financiar, resursele și experiența .
Pentru a surprinde în mod corect și cuprinzător participanții la activitatea de piață, aceștia trebuie tratați pe două niveluri:
participanții la nivel macroeconomic care sunt țările sau grupurile de țări ;
participanții la nivel microeconomic care includ firmele, organizațiile, instituțiile și alte forme organizatorice, mergând până la indivizi.
La nivel microeconomic, pe piața internațională acționează atât ofertanți care pot fi producători, comercianți sau investitori cât și cumpărători care importă pentru revânzare pe piața în care își au sediul sau pe toate piețele. În bună măsură, în realizarea afacerilor economice internaționale intervin intermediarii care reprezintă o categorie cu importanță relativ semnificativă pe piața mondială. Indiferent de statutul lor de producător, exportator, importator, consumator sau utilizator, participanții la relațiile ce se stabilesc pe piața internațională pot fi persoane fizice sau juridice, care au fie caracter privat, fie caracter public.
Obiectul activităților și relațiilor existente pe piața internațională. Relațiile care se desfășoară pe piața internațională are ca obiectiv numeroase, servicii, capitaluri, bunuri și desigur numeroase idei, ceia ce înseamnă că piața internațională are caracter de conglomerat cu o structură foarte diversificată.
Unul se referă la faptul că piața internațională este formată din multe piețe de caracteristici și dimensiuni diferite. În practică fiecare țară sau o parte a unei țări poate constitui aria unei piețe externe distincte. Cel de-al doilea recunoaște existenta unor trăsături comune în diverse țări care permit să extindă accepțiunea de piață externă ca fiind acea entitate asupra unei zone mai largi care fie să includă mai multe piețe individuale fie conține elemente comune ale unor segmente transnaționale.
Principala caracteristică a piețelor sub aspectul ariei este mobilitatea, care are ca rezultate modificări ale acestei dimensiuni . Modificările se pot produce în general pe trei căi:
– una dintre căi este acea de-a spori numărul de ofertanți, care să ducă la mărirea zonelor geografice ale tranzacțiilor prin extindere operațiunilor comerciale.
este apariția cererii de import și pe piețe unde anumite produse sau servicii nu erau cerute sau nu erau furnizate până atunci. În această situație se găsesc țările centrale și est – europene care solicită tot mai multe licențe, echipamente pentru retehnologizare și capitaluri. – a treia modificare a ariei pieței internaționale se naște în mod accidental, neuniform și pe termen scurt, când unele țări prezente pe piață devin importatoare, spre exemplu, datorită fluctuațiilor producției interne care devine insuficientă.
1.3. Clasificarea piețelor externe
Clasificarea piețelor din punct de vedere al firmei urmărește încadrarea acestora în diverse categorii, în funcție de interesul și importanța strategică pentru firmă și după caracteristicile operaționale ale fiecărei piețe. Ținând seama de aceste aspecte, clasificarea piețelor poate fi efectuată la două niveluri: cel strategic, cel operațional.
Clasificarea strategică a piețelor externe
Piețele sunt plasate în mai multe categorii, în funcție de gradul în care firma le integrează în activitatea sa internațională.
O primă categorie include piețele de export. Acestea sunt cel mai puțin controlate și dezvoltate. Multe piețe de export sunt puțin importante pentru o firmă din cauza potențialului limitat de absorbție sau a riscurilor economice și politice. În cazul firmelor globale, asemenea piețe sunt aprovizionate din una sau mai multe baze de producție localizate în alte țări, de regulă cât mai apropiate. Din cauza necesitații de a folosi intermediari, independenți de cele mai multe ori, firma are un control redus asupra prețurilor finale, nivelului efortului de vânzare, nivelului efortului promoțional și calității service-ului post-vânzare prestat clienților.
A doua categorie cuprinde piețele integrate parțial. Firma are atât o prezență legală sub forma unor aranjamente contractuale, cât și una operațională, prin filiale și sucursale comerciale. Deși aceste piețe sunt satisfăcute din una sau mai multe baze localizate în alte țări, firma le consideră suficient de importante pentru a executa un control riguros. Motivația firmei pentru prezența sub aceste forme pe piețele respective poate fi dorința sa de a-și menține sau de a-și mării cota de piață, ori de a-și întări poziția competitivă.
Datorită faptului că este prezentă pe piață, firma se află într-o poziție mai bună pentru implementarea strategiei sale de marketing și poate exercita mai mult control asupra prețurilor finale ale produselor sale, a selectării intermediarilor, a activităților forței de vânzare, a selectării mediilor și a temelor publicitare, a nivelului cheltuielilor promoționale și a serviciilor post-vânzare. În același timp însă, prezența sub forma filialelor sau a sucursalelor comerciale poate depinde de sediul central sau regional al firmelor orientate global pentru cercetarea de marketing, materialele promoționale și alte servicii.
Piețele integrate complet care reprezintă cea de-a treia categorie, este denumirea rezervată piețelor externe de importanță majoră și implică o prezență în domeniul producției și al marketingului la fața locului. Din cauza importanței lor strategice, firma decide să le aloce resurse considerabile pentru a-și stabili poziții competitive puternice. În multe privințe și aceste piețe sunt tratate ca piețe naționale. Ele pot fi utilizate ca baze pentru dezvoltarea produselor, iar piețele locale pot fi folosite ca piețe test pentru noile produse și noile campanii de marketing.
Piețele critice, includ acele piețe pe care multe firme orientate global le clasifică implicit sau explicit, prin prisma importanței lor strategice. Criteriile utilizate variază de la o firmă la alta, ca importanță relativă acordată fiecărui factor utilizat.
Totuși, firmele care au în vedere asemenea piețe, trebuie să deosebească între următoarele obiective:
surse ieftine care pot fi critice din cauza costului forței de muncă și nu a vânzărilor;
avantaje de scară minime. O piață poate fi critică din cauză că aprovizionează mai multe piețe în regiune ;
crearea unei baze de profit. Vânzările pe piața respectivă contribuie semnificativ la generarea fluxului de numerar al firmei;
contracararea unui concurent global. Piața este selectată în principal pentru a contracara o mișcare amenințătoare făcută de către un concurent cheie;
sursă de produse și tehnologii de ultimă oră. Se consideră că S.U.A. reprezintă piața cheie în ceea ce privește inovarea produselor.
Deoarece importanța strategică a unei piețe depinde de foarte mulți factori, măsurarea performanțelor și a criteriilor de alocare a resurselor vor varia în funcție de piață.
Clasificarea operațională a piețelor externe
Pe lângă clasificarea piețelor după importanța lor strategică, ele trebuie incluse în mai multe categorii și în funcție de concordanța cu modul în care pot fi folosite pentru atingerea obiectivelor firmei. Pentru a ajunge la această definire operațională a fiecărei piețe externe, trebuie analizate trei grupe de factori:
a) Concurența. Din acest punct de vedere, piețele pot fi clasificate după strategiile competitive folosite de către concurenți. Aceste strategii pot fi: strategii ale liderului, urmarea liderului, confruntarea, evitarea.
Strategiile firmelor lider au ca obiectiv central păstrarea poziției pe care o ocupă. În acest scop, liderii acționează pentru extinderea pieței totale, pentru protejarea cotei de piață și pentru sporirea cotei de piață, dacă mărimea pieței rămâne constantă.
În cazul strategiei urmăririi liderului, firma dorește să investească în aceleași piețe ca și principalii săi concurenți sau în alte piețe pentru a-se asigura că își menține poziția internațională. Aceste strategii urmăresc menținerea poziției competitive similare cu cea de pe piața internă. Strategia confruntării este urmată de o firmă cu sediul pe o piață care stabilește prezența sa pe piața în cauză atacându-și concurenții sau își intensifică activitatea de marketing atât pe piața internă, cât și pe principalele piețe străine ale concurenților săi.
Strategia evitării este folosită des în primele stadii ale expansiunii internaționale de către firmele care duc lipsă de resurse pentru a-i concura direct pe competitorii lor. Piețele externe care nu reprezintă amenințări pentru concurenții majori sunt selectate și apoi dezvoltate.
b) Caracteristicile pieței. Acestea sunt analizate în cazul a trei evaluări interdependente, și anume: evaluarea mediului, evaluarea potențialului, evaluarea operațiunilor curente.
Evaluarea mediului pieței are ca scop determinarea structurii economice, legale, politice și sociale și a condițiilor predominante. De exemplu, instabilitatea sau incertitudinea în dimensiunile economice și politice ale mediului influențează direct forma de prezență pe piața, dacă o piață este nouă sau trebuie schimbată cu una existentă.
Stabilitatea politică și economică determină, în mare măsură, abilitatea pe termen lung a firmei de a genera un venit constant. Dimensiunile sociale și legale oferă informații utile referitoare la ,,regulile competitive ale jocului’’, climatul de afaceri și anumite indicații despre tendințele pieței.
Evaluarea potențialului pieței este efectuată pentru a determina stadiul viitor al pieței externe în planurile generale ale firmei. Oportunitățile oferite de piețele noi și oportunitățile de pe piețele existente trebuie tratate separat.
Analiza operațiunilor curente. Evaluarea piețelor noi este efectuată pentru a determina faptul dacă acestea trebuie să fie adăugate la portofoliul activităților curente ale firmei. Analiza operațiunilor existente se face pentru a determina dacă și în ce măsură aceste operațiuni trebuie să fie menționate la nivelul curent sau să fie schimbate și, dacă da, cum!
În toate cele trei cazuri de evaluare, trebuie să se răspundă la două întrebări: – în ce măsură corespunde piața cu activitățile de marketing ale firmei în ceea ce privește mărimea, ritmul de creștere, stadiul de dezvoltare, natura cererii produselor oferite?
– ce se cere din resursele firmei, produsele oferite, tipul de prezență pe piață s.a.m.d. pentru a stabili o poziție competitivă pe piața în cauză sau pentru a-și mări cota de piață?
Scopul general al primei întrebări este de a furniza informații utile pentru estimarea atractivității viitoare a pieței. Aceste estimări includ previziuni referitoare la venit și cost și o evaluare a resurselor necesare pentru a stabili poziția lor competitivă pe piața în cauză. Mărimea și ritmul de creștere a pieței pot fi utilizate pentru o estimare aproximativă a potențialului unei piețe externe în cazul când se urmărește obținerea de venituri pe termen scurt. Pentru o estimare mai corectă sunt necesare a fi cunoscute stadiul de dezvoltare a pieței în principal destinația veniturilor, mărimea și numărul cumpărătorilor, mărimea și numărul ofertanților, infrastructura pieței și natura cererii pe piață.
În plus, sunt necesare cunoștințele despre localizarea pieței străine și caracteristicile răspunsului acesteia la efortul de marketing al firmei. Acestea au implicați directe asupra selectării canalelor de distribuție, prețului, activităților promoționale.
c) Efectele deciziilor referitoare la piață. De-o importanță deosebită pentru companiile care acționează pe o piață globală și pentru firmele care acționează pe piețe naționale ce aprovizionează un grup de piețe dintr-o sursă de producție localizată central sunt problemele asociate cu aprovizionarea sau cu formele de pătrundere și de retragere de pe piețe. Aceste probleme pot fi împărțite în trei grupe:
– efecte referitoare la pătrunderea pe piață. Decizia de a intra pe o nouă piață sau de extindere ori de restrângere a activității pe piețele existente poate afecta structura activităților firmei. Ea afectează cu siguranță planurile referitoare la cheltuielile de capital.
– efecte privind sursele de aprovizionare a piețelor externe. Mai ales în cazul firmelor globale trebuie luate decizii și în legătură cu care facilitați de producție vor fi utilizate pentru a aproviziona noi piețe și care vor suferi din cauza unei restrângeri. În ambele cazuri, decizia referitoare la sursa de aprovizionare nu trebuie luată în mod izolat. Atât timp cât gradul de utilizare a capacității de producție se va schimba, alte piețe aprovizionate din aceeași sursă vor fi afectate ca rezultat al modificărilor în costurile de producție și în graficele de livrare.
– efecte administrative. Aceste efecte includ acele schimbări care au impact asupra deciziilor operaționale, între altele asupra cheltuielilor administrative curente. De acea, ele au efecte asupra proiectelor de bugete operaționale. De exemplu, decizia de a adăuga o piață nouă sau de extindere a activității pe o piață existentă poate avea o influență negativă asupra operațiunilor pe alte piețe externe, în special în stadiile inițiale de dezvoltare a pieței când există, în mod obișnuit, un flux de venit negativ.
Costurile administrative pot depăși veniturile pentru o perioadă de timp. Aceste costuri administrative pot fi date de salariile personalului local, cheltuielile legate de angajări, eforturile bănești pentru sprijinirea echipelor financiare, contabilă și industrială necesare pentru a respecta reglementările guvernamentale existente pe piețele firmei. Ele pot include și cheltuieli de marketing mai mari decât cele normale necesare pentru cucerirea unei poziții pe piață, dezvoltarea canalelor de distribuție și crearea sau extinderea unor facilități pentru servicii post-vânzare.
Fiecare firmă va analiza cu responsabilitate toate aspectele necesare pentru cunoașterea, clasificarea și ierarhizarea piețelor atât sub aspect strategic, cât și operațional.
1.4. Factorii determinanți și caracteristicile strategiei de marketing internațional
Strategia de marketing internațional constituie orientarea pentru acțiunea pe piețele externe pe care o firmă își propune să o urmeze, pe baza resurselor de care dispune, în scopul atingerii unor obiective pe termen lung stabilite pentru aceste piețe. Strategia de marketing internațional este o strategie funcțională care reprezintă orientarea managerială pentru menținerea în stare de funcționare și dezvoltarea activității de marketing a firmei.
Ea derivă din strategia generală a firmei și trebuie să corespundă prevederilor acesteia referitoare la activitatea internațională la două niveluri, respectiv funcțional și operativ. Indiferent de nivel, strategia de marketing internațional are ca element de bază strategia referitoare la piața internațională. Această ultimă strategie presupune stabilirea în mod sintetic a raportului dintre firmă și piața internațională, și a poziției pe care aceasta trebuie să și-o asigure pe piața internațională pentru a-și justifica existența și scopul său final.
Punerea în aplicare a strategie de marketing internațional se face prin fundamentarea, elaborarea și utilizarea strategiilor operaționale care se referă la activitatea de marketing și în special, la piețe și la mix-ul de marketing. Strategiile de marketing internațional operaționale acoperă inițiativele și abordările strategice specifice pentru conducerea și realizarea sarcinilor operative cu semnificație strategică; produse, rețele și canale de distribuție, campanii promoționale, materiale referitoare la exporturi, întreținere, service, transport etc.
Strategia de marketing internațional, de mai mică amploare ca scop, adăugă detalii și completează strategia internațională și programul general referitor la piețele internaționale ale firmei. Ea urmărește crearea unui plan de ansamblu pentru a coordona și-a face efective eforturile de marketing internațional, astfel încât să fie atinse obiectivele. Strategia de marketing internațional pune principiile și arată căile grație cărora firma speră să aibă avantaje competitive, să atragă cumpărătorii străini și să utilizeze la maximum resursele de care dispune.
Factorii determinanți ai elaborării strategiei de marketing internațional.
Punerea la punct a strategiei face necesară cunoașterea și prevederea evoluției factorilor externi și interni.
Factorii externi sunt macromediul, piața și mai ales elementele acestora care influențează nemijlocit firma (oportunități și amenințări). Aceste categorii de factori sunt diferite de la o piață la alta. Pe lângă elementele specifice fiecărei piețe există și câteva general valabile pentru operațiunile internaționale. Aceste considerații situaționale sunt:
diferențele de costuri între piețe. Variațiile în ceea ce privește nivelul salariilor, productivitatea, rata inflației, costurile energiei, nivelul taxelor, reglementările guvernamentale și altele asemenea creează diferențe semnificative în costurile de producție. Țările cu costuri reduse devin principalele baze de producție și cea mai mare parte a rezultatelor obținute este exportată pe piața mondială. Firmele care dispun de baze în asemenea țări sau au ca sursă pentru produsele lor aceste țări au avantaje competitive.
fluctuațiile cursurilor de schimb.
politicile comerciale ale guvernelor de pe piețele externe. Guvernele naționale iau tot felul de măsuri care afectează comerțul internațional și operațiunile firmelor străine pe piețele lor.
Guvernele pot impune taxe și cote la import, stabili cota conținutului local pentru bunurile produse de către firmele străine în țările lor și reglementa prețurile bunurilor importate. În plus, outsiderii se pot confrunta cu o rețea de reglementări referitoare la standardele tehnice, certificate privind produsul, aprobarea în avans a proiectelor costisitoare, retragerea fondurilor din țară și cota a proprietății ce trebuie deținută de către localnici. Unele țări oferă subvenții și credite cu dobândă redusă firmelor autohtone pentru a le ajuta să concureze împotriva firmelor străine. Altele, în dorința de a obține noi unități de producție și locuri de muncă, oferă firmelor străine sprijin sub forma facilităților, acces privilegiat la piață și asistență tehnică.
caracterul concurenței internaționale. Modelele concurențiale internaționale sunt diferite de la sector la sector și chiar de la o firmă la alta. La o extremă se situează concurența piață cu piață sau multi-domestică. Ea are loc în fiecare piață și este independentă de concurența pe alte piețe. În sectoarele unde predomină competiția multi-domestică, puterea strategiei unei firme este strâns legată de piața în cauză și nu se extinde pe alte piețe unde ea operează. În cazul concurenței piețelor multiple nu există ’’ piață multinațională ’’, ci doar o colecție de piețe naționale. Sectoarele caracterizate de concurența multi-domestică includ berea, asigurările de viață, multe produse alimentare și multe tipuri de distribuție de detaliu.
La cealaltă extremă se plasează concurența globală unde prețurile și condițiile competitive de pe piețele naționale sunt puternic interdependente. Într-un sector concurențial global, poziția competitivă a unei firme pe o piață națională afectează și este afectată de poziția sa pe alte piețe.
Firmele rivale concurează una împotriva alteia pe foarte multe piețe diferite, dar în special pe acelea unde volumele vânzărilor sunt mari și unde prezența competitivă are importanță strategică pentru câștigarea unei poziții globale puternice în cadrul sectorului. În cazul concurenței globale, avantajul competitiv general al unei firme sporește datorită operațiunilor sale mondiale. Avantajul competitiv creat pe piața națională este suplimentat de avantajele obținute din operațiunile firmei pe alte piețe, cum ar fi baze de producție în țări mici, capacitatea de a servi clienții care au propriile operațiuni multinaționale, reputația mărcii care este transferabilă de la o piață la alta. Concurența globală există în sectoare cum sunt automobilele, televizoarele, cauciucurile, echipamentul de telecomunicații, ceasuri și avioane comerciale.
Factorii interni sunt cei referitori la firmă. O importanță hotărâtoare asupra situației strategice a acesteia au punctele forte și slăbiciunile, filozofia de afaceri, ambiția personalului, calitățile conducătorilor, cultura firmei și capacitățile și mai ales, avantajele sale competitive. Influența conjugată a factorilor externi și interni dă situația strategică a firmei, care constituie elementul de bază și punctul de plecare în elaborarea strategiei de marketing internațional. În esență, strategia de marketing internațional trebuie să se bazeze pe armonizarea stadiului și a dezvoltării interne a firmei, în general, și în domeniul marketingului în special, cu profilul și evoluția în perspectivă ale mediului internațional, respectiv ale piețelor externe. Totodată, în elaborarea deciziilor cu caracter strategic trebuie să țină seama de orizontul temporal al acestora și de spațiul (piețele) asupra căruia se extind. În același timp, strategia, deși prin natura ei este stabilă pe perioade de timp mai lungi, nu trebuie să excludă o anumită flexibilitate în vederea corecturilor și adaptărilor necesare.
Factorii determinanți ai utilizării strategiei de marketing internațional. Strategia de marketing internațional nu poate fi tratată conceptual, elaborată și mai ales, pusă în aplicare decât în contextul mediului și timpului în care firma desfășoară activități pe piața internațională. Ea constituie premisa înfăptuirii politice de marketing internațional pe de o parte, iar pe cealaltă parte cadrul general pentru combinarea și utilizarea eficientă a mijloacelor materiale, financiare și umane și a avantajelor competitive ale firmei.
De aceea, pentru a putea fi pusă în aplicare cu cele mai bune efecte, strategia trebuie să se bazeze pe următoarele considerente:
a) Relația dintre firmă și piața internațională se stabilește prin intermediul noilor piețe manifestate sau manifestabile și care să fie satisfăcute cu ajutorul mijloacelor de marketing de care dispune firma.
Ținând seama de acest aspect, decidenții la nivel strategic trebuie să definească în spațiu și timp aria optimă de activitate a firmei, caracterizată de nevoi, piețe, game, portofolii de produse și servicii și activități specializate de marketing și compatibilă cu resursele și avantajele competitive actuale și viitoare ale acesteia. În același timp, ei trebuie să aibă în vedere gradele de atractivitate și de risc ale piețelor, restricțiile și concurența diverselor soluții alternative posibile. Pe baza interdependențelor dinamice dintre firmă și piețe este necesar să se stabilească, totodată, atât direcțiile principale, cât și desfășurarea secvențială a activităților de marketing pe termen lung ale firmei.
b) Strategia de marketing internațional trebuie să permită încadrarea eficientă a firmei în mediul internațional privit în ansamblul său.
Concepția care să ducă la o strategie globală a mediului este strict necesară firmelor care își desfășoară activitatea pe piețele internaționale. O asemenea strategie trebuie să asigure raporturi optime cu mediul internațional prin adaptarea căilor și folosirea mijloacelor care să le permită acestora atingerea obiectivelor lor finale în circumstanțe existente sau previzibile.
c) Utilizarea corespunzătoare a strategiei de marketing internațional face necesară asigurarea unei structuri interne corespunzătoare a firmei care să-i permită acesteia alegerea, concentrarea, repartizarea și organizarea tuturor resurselor și integrarea lor rentabilă în mecanismul său de funcționare. Aceasta înseamnă realizarea unei strategii interne în funcție de aria de activitate, de filozofia și cultura firmei, de avantajele sale competitive și de posibilitățile de exprimare a firmei pe piața internațională, materializate în diverse strategii, mix-uri și programe de marketing.
Capitolul 2. Strategii de pătrundere pe piața internațională
2.1. Tipologia strategiilor de pătrundere pe piața internațională
Pătrunderea pe piața internațională poate fi rezultatul mai multor opțiuni strategice, ținând seama de toate elementele care ar putea contribui în mod favorabil sau nefavorabil la această operațiune. În privința numărului de alegeri strategice și a unor forme concrete pe care le poate avea aceste alternative, în literatura de specialitate, dar și în practica internațională existentă puncte de vedere diferite. Unii autori au în vedere penetrarea directă și indirectă, producția în străinătate, alianțele strategice și firmele proprii. Alți se refera la trei căi clasice de pătrundere, respectiv la cea care constă în asocieri, cea care constă în contactul direct cu piața și cea care constă în transferarea acțiunilor logistice și a celor comerciale către terți fără nici o posibilitate de control. Modalitățile de intrare de bază sunt, în opinia altor autori, exportul direct, aranjamentele contractuale cu contribuție inegală a partenerilor ca licențierea, obiectivele la cheie și contractele de management care implică vânzarea de cunoștințe, expertiză și drepturi de proprietate mai degrabă, decât produse fizice și investiții directe în străinătate.
Un cunoscut german trece în revistă exportul direct și indirect, contractele de ’’ know-how’’ internațional și subsidiarele. O altă abordare a strategiilor de pătrundere clasifică metodele de intrare după gradul de risc și nivelul profitului obținut. Potrivit celor două criterii, pe măsură ce cresc riscul și profitul, se modifică și modalitatea de pătrundere de la export indirect, la licențiere, franchising, export direct, firmă mixtă, producție în străinătate și încheind cu investițiile directe. Pătrunderea pe piața internațională poate fi clasificată și în: export, producție în străinătate și strategii bazate pe alianțe și cooperări.
Autorii români împart formele de internaționalizare care reprezintă, în mod implicit, modalități de pătrundere pe piața internațională în operațiuni comerciale internaționale, implementarea în străinătate și alianțele și cooperările internaționale. O abordare asemănătoare se întâlnește într-o lucrare a unor autori americani care afirmă că, în scopul stabilirii celei mai eficiente modalități de pătrundere pe o piață străină, managerii dispun de trei soluții: exportul, asocierea cu alte firme din țara respectivă și investiția directă.
Analiza tuturor variante trecute în revistă anterior permit constatarea că pe lângă marea diversitate de opinii în funcție de un număr de caracteristici cum sunt complexitatea, riscul, costurile, controlul oferit, flexibilitatea asigurată care sunt puțin explicite în majoritatea cazurilor, există și criterii diferite în raport cu care se face clasificarea strategiilor de pătrundere și apar, de asemenea, confuzii între alternativele strategice și formele de realizare a lor.
Ținând seama de elementele comune tuturor abordărilor și de practica internațională în domeniu, noi vom clasifica și analiza categoriile de strategii de pătrundere pe piața internațională bazându-ne pe principiul abordare de la simplu la complex și pe mai multe criterii esențiale care numește firesc fiecare alternativă strategică.
Criteriile strategiilor sunt: riscul presupus, gradul de implicare, gradul de control oferit dar și profitul optenabil. În funcție de cele menționate mai sus, strategiile de-a pătrundere pe piața internațională sunt următoarele:
exportul, cu două forme: export indirect și export direct și grupuri de marketing.
una din strategii sunt acelea de penetrare asociate care includ înțelegeri contractuale, alianțele strategice internaționale, firmele mixte, rețelele dinamice complexe. Aranjamentele asociate sunt întâlnite atunci când firma are un anumit avantaj competitiv, dar nu este capabilă să-l fructifice de una singură, în general din cauza resurselor necesare.
investițiile directe în străinătate care reprezintă alternativa strategică de penetrare pe piața internațională care să corespundă cel mai bine criteriilor de risc, implicare și profit, toate fiind la un nivel potențial maxim.
2.2. Pătrunderea pe piața internațională prin export
Exportul indirect
Exportul indirect implică un șir de verigi între producător și clientul final, firma cedează produsele unei alte firme care să le exporte și să le distribuie în străinătate. În principiu, vânzarea se face pe piața națională către firme autohtone sau străine. Activitatea de marketing internațional a firmei este practic nulă.
Principalii participanți la exportul indirect sunt:
– marii cumpărători. Achiziția este efectuată de firme străine care importă cantități mari și care sunt prezente, în general, cu reprezentanți în locurile de producție.
Mari cumpărători pot fi: lanțurile de supermagazine care solicită furnizarea de cantități mari și cer ca produsele să aibă specificații tehnice determinate pentru a-le adapta pieței de vânzarea; lanțuri voluntare de comercianți; firme de vânzarea prin corespondență; producători și distribuitori străini care preiau produsele importate și le distribuie sub marcă proprie prin rețeaua lor de vânzarea.
– importatori-distribuitori. Achiziția este făcută de firme specializate în import pe o anumită piață. Distribuitorul poate cumpăra în nume propriu, pe cont și este independent față de producător. Distribuitorul poate să aibă sau nu exclusivitatea asupra unui produs sau asupra unei piețe.
– firme de intermediere internațională. Acestea se ocupă numai de comercializare și operează pe mai multe piețe, în fiecare din ele achiziționând și vânzând în funcție de unele dintre caracteristici ale pieței. Acestea pot să fie firme independente, dar să fie de mici dimensiuni sau poate să facă parte dintr-un grup care poate cuprinde în mod direct sau indirect unele firme producătoare. Fie că este vorba despre firme de pe aceeași piață cu exportatorul sau de pe altă piață.
– firme naționale specializate în exporturi. Intermedierea poate fi făcută și de o firma care are aceeași naționalitate cu acea producătoare. Așadar, exportul este făcut de către un detailist, angrosist sau de către un consumator final.
– consorții de firme. Este cazul în care mai multe firme se pot asocia în scopul de a eficientiza exporturile. Dar în practică, responsabilitatea producătorului încetează în momentul cedării produselor consorțiului.
Exportul direct
Exportul este direct atunci când firma producătoare exportă unui operator de pe piața internațională fără să recurgă la intermediari. Firma poate adopta această strategie atunci când, datorită unor costurilor ridicate suportate, care poate câștiga avantaje care justifică acest demers, respectiv cote de piață mari, volume mai mari ale exporturilor sau lipsa unor intermediari corespunzători. Totodată, o asemenea formă de prezență este necesară atunci când se folosește marca proprie, când se intenționează adoptarea unei strategii stabile de penetrare și când produsele necesită asistentă post-vânzare.
Așadar putem exemplifica ca fiind principale forme ale exportului direct adoptate depind de tactica pe termen lung pentru piețele internaționale și de exporturilor pe diverse piețe și de tipul de produs. Deci acestea sunt următoarele:
– forța de vânzarea a producătorului. În momentul în care firma își construiește propriul birou, departament de export care să poată trimite periodic în străinătate proprii vânzători cu acel scopul de a lua se întâlni cu potențiali cumpărători pentru a obține comenzi, și-a individualiza exigențele pieței și să asigure asistența necesară. Filialele comerciale în străinătate sunt înființate în scopul asigurării unei prezențe și unui control mai mari ale producătorului pe piețele străine. Ele au sarcina de a distribui, depozita și promova produsele. Contactele cu piața pot fi luate și fără o bază permanentă în străinătate sau să apeleze la serviciile unui reprezentant, la care apeleze acele firmele care exportă produse ce necesită o asistență postvânzare foarte intensă. Reprezentantul este folosit fie pentru bunuri industriale, fi pentru bunuri de consum exportate în cantități mari.
– agenții de export și distribuitorii străini. În acest caz firma poate recurge la agenți sau distribuitori locali care au acel rol de a pune într-un contact direct atât producătorul și cumpărătorii. Aceștia vizează clienții potențiali, obțin comenzi și transmit informații de piață. Agenții și distribuitorii pot dispune de centre de distribuție (magazine), pot asigura asistența post-vânzare sau să transmită societății producătoare comenzile clienților. Fapt ce înseamnă că statutul juridic a unui agent este variat, în funcție de legislația locală, dar el este, în general, un întreprinzător independent.
– Consumatorii finali. Este locul unde firma exportatoare este pusă în contact direct cu consumatorii finali, de obicei din inițiativa sa. Această variantă poate fi adoptată întotdeauna în exportul de bunuri industriale, bunuri complexe și materii prime. Pot să utilizeze în mod eficient în momentul când trebuie făcute serviciile post-vânzare și când firma producătoare are avantaje competitive.
Firmele mici și mijlocii care încearcă să pătrundă prima dată pe piețele internaționale poate să recurgă la o înțelegere sub forma unor grupuri. Desigur prin acest mod, încearcă să suplinească insuficiența resurselor și forța concurențială mai slabă de care dispun singure. Aceste grupuri pentru export le întâlnim mai ales în sectoarele tradiționale vechi care sunt puternic fragmentate cum ar fi textilele, mobila, confecțiile și încălțămintea. În ziua de azi sunt tot mai multe și asocierile în cazul unor firme mici din domeniul tehnologiilor de vârf.
Motivațiile firmelor care recurg la asociere sunt în principal beneficii optenabile, dar și unele oportunități de a produce unele linii de produse care să fie complementare, existența unei atitudini favorabile colaborării și posibilitatea exploatării unor noi oportunități de piață. Aceste firme încearcă evite concurența între membrii grupului. De asemenea, trebuie subliniat, ca factor esențial necesar și un interes comun din partea firmelor care sunt participante.
Pentru a îndeplini această condiție se decurge în prezent că firmele poate să aibă avea motivații diferite pentru a se asocia cu altele. În mod normal, ar trebui să găsească punctele comune și regiunile pentru a lucra în scopul de-a atinge obiectivele tuturor participanților la grup. Deseori, unele grupuri de marketing pentru export au succes în momentul când unele societăți sunt orientate spre marketing, și-au ca resursă financiară și apreciază în mod corespunzător beneficiile și limitele cooperării.
O importanță în creștere asupra cooperări la export are politica oficială referitoare la firmele mici și mijlocii. În multe țări, statul sprijină aceste firme. Pe de altă parte, guvernele au anumite exigențe, iar în unele situații nu sprijină firmele mici și mijlocii așa cum ar trebui. Și de aceea, firmele mai mici caută căi de a satisface exigențele guvernelor din țările lor. Totodată, din cauza dificultăților întâmpinate în-a beneficia de ajutoarele statului, multe asemenea firme văd în grupările de marketing și în cooperare la export, în general, o cale de a evita o parte din problemele dificile cu care se confruntă.
Avantajele principale ale cooperării la export sunt: reducerea costurilor exporturilor prin împărțirea lor între mai mulți parteneri, obținerea unor volume de export mai mari prin concentrarea resurselor și realizarea de avantaje ridicate în afacerile cu străinătatea.
Dezavantajele pot proveni din faptul că membrii grupului depind unii de alții, din împărțirea succeselor și câștigurile, din lungirea proceselor decizionale și din potențialul ridicat de conflict.
2.3. Strategii asociate de pătrundere pe piața internațională
Între cele două extreme tranzacții de export, deseori sporadice și investițiile directe putem localiza o imensă varietate de tehnici și strategii care să presupună o asociere a firmelor în vederea penetrării pe piața internațională. O caracteristică particulară a strategiilor asociate este creșterea progresivă a frecvenței de implicare. Licențierea este un transfer de tehnologii și nu are o implicare de durată. Contractele de management, franchising-ul și sub-contactarea presupun o colaborare mai strânsă și riscuri mai mari. Alianțele strategice și firmele mixte solicită resurse ce trebuie folosite în comun, oferă și posibilități mai bune de prezență pe piață, dar au și potențial conflictual mai ridicat. Factorii principali care influențează formele de pătrundere asociate rămân riscul diseminării avantajelor competitive ( tehnologie, know-how tehnologic și comercial, marca, expertiza în management și marketing) și riscul politic. Aranjamentele contractuale și alianțele strategice presupun un risc scăzut, deoarece nu implică afectarea resurselor financiare și materiale sau permit divizarea costurilor și riscurilor cu partenerii locali. Firmele mixte cu participare majoritară implică un grad ridicat de risc. În acest caz riscul de-a disemina avantajele competitive, nivelul este mediu pentru licențiere și firmele mixte paritare, în funcție de clauzele contractuale, iar firmele mixte minoritare, conjugate cu o putere de negociere slabă, implică cel mai înalt grad de risc.
Licențierea
Licențierea internațională include un grup de aranjamente contractuale prin care o firmă dintr-o țară (licențiator sau cedent) transferă activele sale intangibile unei companii străine (licențiat sau beneficiar), în schimbul unor redevențe (sume de bani) și/sau al altor forme de plată. Obiectivul licențierii îl constituie, de obicei, know-how-ul și produsele brevetate. Un pachet de licențiere complet conține însă mult mai multe elemente. Acestea sunt: brevete, desene, mărci comerciale, copyrights; specificații referitoare la produse și procese (de producție); proceduri pentru controlul calității; planuri și manuale cu instrucțiuni; angajamentul pentru obținerea unei anumite performanțe; programe de pregătire tehnică și comercială; literatură referitoare la produse și alte materiale pentru sprijinirea vânzărilor.
Franchisingul
Franciza este, în esență, un aranjament contractual prin care o firmă (francizor, cedent) acordă unei alte firme (francizat, beneficiar) permisiunea de a utiliza în afaceri drepturile intelectuale și materiale ce aparțin cedentului (mărci de comerț, denumiri comerciale, copyright, design, brevete, secrete comerciale, know-how, metode de efectuare afacerilor și drept de exclusivitate pe un anumit teritoriu) în schimbul unor plăți sub formă de taxe, redevențe etc. Francizatul își desfășoară activitatea sub numele clientului și respectă procedurile și politicile impuse de acesta. Francizorul poate crea rețele pe plan local de francizați.
Contractul de management
Contractul de management presupune un transfer de know-how managerial și preluarea de către cedent a responsabilității funcției de conducere în locul beneficiarului. Cel mai frecvent, contractele de management sunt întâlnite în industria hotelieră unde lanțul hotelier, pe lângă tehnicile manageriale, realizează și transferul unei anumite filozofii de afaceri, oferă accesul la anumite surse de finanțare și înglobează hotelul local în rețeaua internațională de marketing a cedentului, printr-un sistem global de rezervă. În general, acest gen de contracte se încheie între societățile proprietare din țări în curs de dezvoltare și societăți transnaționale. Din practica existentă reiese că există contracte de management în diverse sectoare pe lângă cel turistic, respectiv industria extractivă, industria manufacturieră, oriunde este nevoie de competențe manageriale de care beneficiarul nu dispune.
Subcontractarea
Subcontractarea sau subproducția reprezintă un aranjament situat undeva la jumătatea drumului între internalizarea completă a aprovizionării cu inputuri, pe de o parte, și încheierea de contracte comerciale, pe de altă parte. Ea este situația în care firma care oferă relația cere unei firmei independente din punct de vedere juridic de ea să realizeze producția sau prelucrarea unei materii prime, componente sau a unui subansamblu pentru ea în conformitate cu specificațiile sau planurile oferite. În general firma care plasează ordinul este cunoscută ca firmă ordonatoare sau principală, iar firma care îl execută poartă denumirea de subcontractat.
2.4. Pătrunderea pe piața internațională prin investiții directe
Investițiile directe externe (IDE*) sunt aceea categorie de investiți care permit participarea la conducerea și controlul efectiv ale firmelor în care se investește. Poate fi vorba atât de firme noi, cât și de stabilirea unor operațiuni internaționale de către firme prin extinderea operațiunilor existente.
Multe firme capabile să intre pe piața internațională prin IDE au un număr de avantaje față de firmele locale. Acestea se referă la competențele manageriale și de marketing, accesul la tehnologie originală, economiile de scară care le permit să concureze de o manieră agresivă și să obțină cote din piețele locale. Adesea, firmele sunt nevoite să fuzioneze cu altele de pe aceeași piață sau de pe piețe străine pentru a realiza ’’masa critică’’ necesară concurării cu succes pe piețele internaționale. Avantajele competitive specifice unor firme constau, în mod frecvent, în competențele lor manageriale excelente, rețeaua lor de distribuție și relațiile bine stabilite cu clienții.
Din practica existentă reiese că, pe lângă motivele de mai sus, există și altele care se referă la piață în general și la piețele vizate pentru IDE în special. Astfel, firmele recurg la IDE pentru extinderea activității pe noi piețe, asigurarea unei extinderi pe piețele existente, asigurarea și controlul activității de marketing pe piețele gazdă, crearea unor baze pentru exportul produselor firmei investitoare, evitarea barierelor comerciale, obținerea de rate ridicate de recuperare a investițiilor, devenirea de furnizori ai altor firme pe piața gazdă, exploatarea salariilor reduse, asigurarea unor baze de aprovizionare pentru firma investitoare.
Adesea, investițiile directe se efectuează cu scopul clar de a promova obiective pe termen lung care vizează competitivitatea la nivel global. În acest caz, motivația este de a întări poziția firmei și de a o slăbi pe a concurenților prin diversificarea obiectivului activității, prin împiedicarea concurenților să adopte aceeași strategie, prin monopolizare pieței unei materii prime, prin accesul la noi canale de distribuție, prin restructurarea activelor etc. Această abordare este legată de sinergie, urmărindu-se și sporirea competitivității prin asocierea competențelor și resurselor implicate în investiție.
Investițiile directe externe cuprind drept categorii principale achizițiile, fuziunile și investițiile pe loc gol. Aceste modalități diferă, în primul rând, prin viteza de pătrundere pe o piață asigurată. Achizițiile permit o pătrundere foarte rapidă datorită faptului că, de obicei, este preluată o afacere rentabilă deja existentă, în timp ce fuziunile măresc forța competitivă și asigură accesul la piețe noi. Investițiile pe loc gol necesită o perioadă mai mare de timp pentru construirea obiectivelor și dezvoltarea unor afaceri profitabile.
2.5. Alegerea strategiei optime de pătrundere pe piața internațională
Alegerea strategiei de pătrundere depinde de un număr mare de factori care o influențează cu intensitate și în modalități diferite. Unii favorizează selectarea strategiei celei mai potrivite. Alți factori precum mărimea și politica firmei, politicile guvernamentale și caracteristica piețelor vizate pot îndrepta alegerea firmei spre alte strategii de pătrundere decât cele dorite.
Deși factorii care pot determina alegerea unei anumite strategii de pătrundere sunt numeroși, ei pot fi împărțiri în două categorii: factori interni și factori externi.
a. Factori interni. Aceștia sunt legați, în esență, de firmă.
1. resursele, mărimea, experiența și competențele firmei își pun amprenta în mod direct asupra strategiei de pătrundere. Cu cât sunt mai mari, cu atât ele permit recurgerea la strategii cu implicare, risc, control și profit ridicate, cum sunt investițiile directe. Dacă nivelul lor este scăzut, exportul și aranjamentele contractuale se potrivesc mai bine.
2. produsul. Natura acestuia determină varianta dintre export, subsidiare, producție locală. Gradul de diferențiere influențează, la rândul său, strategiile și formele de pătrundere. Dacă diferențierea produsului este scăzută, se pot utiliza diferite forme de proprietate. În caz că solicită service intensiv, face necesară apropierea de piața externă, ceea ce înseamnă că se poate folosi exportul direct, subsidiare și producția locală. Franchisingul se potrivește produselor care solicită numai service. Dacă produsul este intensiv sub aspectul tehnologic, cele două extreme exportul și investițiile par cele mai potrivite.
3. avantajele competitive. Teoria timpurie a investițiilor străine directe susține că firmele din țară dețin avantajul cunoașterii pieței interne și a consumatorilor locali. De aceea, investitorii străini trebuie să dețină avantaje specifice transferabile care să compenseze dezavantajele distanței culturale și geografice dintre piețe. Natura avantajului influențează direct strategia de pătrundere aleasă.
4. obiectivele firmei. Atunci când firma își propune să se apere față de concurenții care au pătruns pe piața locală sau să-i atace pe terțe piețe, sunt preferate modalitățile cele mai flexibile de pătrundere, cum este exportul, care pot fi inițiate rapid. Dacă firma își urmează clienții pe piețele externe, sunt preferate strategii care implică un transfer de resurse mai mare. De asemenea, obiectivele pe termen scurt solicită forme de pătrundere rapidă, cu implicare redusă ca exporturile, în timp ce obiectivele pe termen lung fac necesară recurgerea la variante de pătrundere care solicită mai multe resurse, implicarea mai mare, dar și profituri probabile mai ridicate.
b. Factori externi. Categoria acestor factori include macromediul și piața.
1. Macromediul
Mediul sociocultural. Cel mai ușor este să pătrunzi pe piețele cu afinități culturale față de mediul propriu, deoarece se întâlnesc practici industriale și comerciale similare, o limbă comună eventual sau înrudită, nivel cultural și caracteristici culturale comparabile. Creșterea ‚’’ distanței’’ culturale solicită strategii cu grad înalt de transfer al resurselor, al căror cost crește. Pătrunderea pe astfel de piețe sporește mult costurile informațiilor, care pot fi reduse însă prin împărțirea lor cu partenerii contractuali.
Mediul economic, legal și politic. Instabilitatea politică și economică, lipsa unei legislații stabile și clare, riscul ridicat al investițiilor directe (expropriere, repatrierea profiturilor etc.) determină reticența firmelor față de intrarea pe piețele respective sau apelarea la forme de pătrundere cât mai flexibile, de genul exporturilor sau firmelor mixte.
2. Piața
Cererea și concurența. Firma trebuie să se convingă că există necesități reale pentru produsele sale înainte de a intra pe o piață. Mai mult, ea trebuie să stabilească numărul, mărimea solicitanților, puterea de cumpărare/achiziție, repartiția geografică. În plus, firma trebuie să știe dacă aceste necesități sunt satisfăcute de alte firme locale sau străine deoarece , în acest caz, concurența se intensifică, iar costurile exporturilor și aranjamentelor contractuale devin mai mici decât ale investițiilor directe externe. Actualizarea concurenței are ca rezultat războaie de prețuri care determină scăderi anormale ale profiturilor optenabile din operațiuni comerciale.
Capitolul 3. Aplicarea strategiilor de marketing internațional de către firma McDonald’s
3.1. Prezentare generală a firmei McDonald’s
Compania McDonald’s este o societate multinațională și care este unul dintre cele mai mari lanțuri de restaurante cu servire rapidă din lume și operează în 119 țări.
Totul a început în anul 1948, când cei doi frați Mac și Dick au deschis un mic restaurant de familie în San Bernardino, California. Compania a fost fondată în anul 1954 de către Ray Kroc acesta consideră la acel moment că ,,Clienți aveau nevoie de calitate’’.
Așa că în anul 1955 McDonald’s a deschis primul restaurant, în Des Plaines,Illinois, iar după zece ani compania a ajuns să fie listată și la bursă. Primul restaurant din afara Statelor Unite a fost deschis în anul1967 în Canada și de atunci compania sa extins peste tot în lume, ne mai fiind o companie tip americană. Așa că în anul 1991 , McDonald’s ea decizia să își stabilească un birou principal în Europa Centrală la Viena, biroul care a coordonat de atunci, cu succes, deschiderea de noi restaurante pe teritoriul Europei Centrale printre care și Bulgaria și România.
În ziua de azi, McDonald’s are deschise peste 30.000 de restaurante, în întreaga lume iar 85% dintre ele sunt operate în regim de franciză.
Intrând pe piața Românească McDonald’s a introdus un nou concept de servire a clienților, direct din mașină.
McDonald’s România – este o filială a companiei internaționale McDonald’s Corporațion și are sediul principal în București, sector 1, Intrarea Străulești, nr. 35-45. Firma a fost înregistrată sub denumirea de McDonald’s România SRL având codul de identitate fiscal 6205722 cu numărul de înregistrare J40/16755/1994 în Registrul Comerțului și un capital social de 44.275.010 lei.
La data de 29 decembrie 1995 a fost deschis primul restaurant în România pe Drumul Național 1 București, în fața Complexului Comercial PRISMA. Iar cu patru ani mai târziu, ia naștere și primul restaurant mobil, succesul înregistrat de acest restaurant pe roți determinând compania să construiască noi restaurante de acest gen. Așadar din dorința de a veni în întâmpinarea consumatorilor cu ceva nou McDonald’s a început să construiască restaurante tematice. În România în orașe precum: Târgu-Mureș și București funcționează restaurante cu specific Rock’n-Roll și Cinema.
Compania consideră ca fiind cea mai valoroasă resursă pe cea umană. Astfel de-a lungul timpului a investit în dezvoltarea și motivarea angajaților săi deoarece succesul companiei depinde de pregătirea, energia și viziunea acestora. Cele mai semnificative exemple în această direcție sunt Universitățile Hamburger, un loc de pregătire pentru viitori manageri de francize.
3.2. Evoluția companiei
Primul restaurant deschis în afara Statelor Unite a fost cel din Canada, în 1967. În aprilie 1988, McDonald’s a pătruns în fostul Bloc de Est prin deschiderea restaurantelor din Iugoslavia și Ungaria.
În septembrie 1991 , McDonald’s stabilește biroul principal pentru Europa Centrală la Viena. Acest birou a coordonat deschideri de noi restaurante în țări ale Europei Centrale, precum:Polonia,Slovenia,Cehia,Bulgaria,România,Estonia,Letonia, numărul de restaurante a ajuns în acest fel la 293 în treisprezece țări.
În 1995 s-au deschis restaurante în: România,Malta,Estonia,Jamaica,Columbia,Africa de Sud,Quatar,Honduras și St. Marten.
În anul 1996 a reprezentat anul în care compania a ajuns la peste 21.000 de restaurante deschise în 101 țări. S-au deschis restaurante în noi țări precum: Fiji,Croația, WestSamoa,Liechtenstain,Lituania,India,Peru,Iordania,Paraguay,Republica Dominicană,Belarus și Tahiti.
Anul 1997 a adus câte un restaurant McDonald’s deschis la fiecare patru ore,respectiv 2.110 restaurante, inaugurate în țări precum: Cipru,Ucraina,Macedonia,Ecuador,Bolivia și Suriname. Tot în acest an sa înregistrat o creștere a cifrei de afaceri cu 8% față de anul 1996, atingând astfel 33,6 miliarde de dolari.
În anul 1998 s-a deschis primul restaurant în Republica Moldova. Au mai fost deschise tot în acest an, 1.668 în țări cum ar fi: Nicaragua,Liban,Pakistan și Sri Lanka. Vânzările din întreaga lume au atins nivelul de 35,980 miliarde de dolari, crescând cu 10 % față de anul precedent.
În țări precum: Georgia și Azerbaidjan, McDonald’s a apărut pentru prima dată în anul 1999. Totalul restaurantelor ajungând la 1.750.
În anul 2000 s-au deschis 1.606 restaurante McDonald’s, 103 chioșcuri-desert McDonald’s și 792 de restaurante operate în alte părți precum: Aroma Cafe,Boston Market,Chipotle Mexican Grill,Donates Pizza. Compania McDonald’s a inaugurat în alte două țări restaurante aceste noi țări sunt: American Samoa și Guiana Franceză. În acest an vânzările au totalizat 40.181 miliarde de dolari.
Pentru anul 2001 au fost prevăzute încă 1.700 de inaugurări de restaurante în întreaga lume.
Expansiunea cronologică în Europa Centrală:
Aprilie 1988 Prima deschidere în Belgrad,Serbia și în Budapesta Ungaria
Martie 1992 Prima deschidere în Praga,Cehia
Iunie 1992 Prima deschidere în Varșovia,Polonia
Decembrie 1994 Prima deschidere în Tallin,Estonia
Iunie 1995 Prima deschidere în București,România
Octombrie 1995 Prima deschidere în Baska Bystica,Slovenia
Februarie 1996 Prima deschidere în Zagreb,Croația
Mai 1996 Prima deschidere în Vilnius ,Lituania
Decembrie 1996 Prima deschidere în Minsk,Belarus
Mai 1997 Prima deschidere în Kiev,Ucraina
Septembrie 1997 prima deschidere în Skopje,Macedonia și lista ar putea continua.
McDonald’s a investit și va continua să investească sume semnificative de bani în Europa Centrală,astfel:
2004 – 17.000.000. dolari
2005 – 25.000.000. dolari
2006 – 35.000.000.dolari
2007 – 49.000.000.dolari
2008 – 100.000.000.dolari
2009 – 150.000.000.dolari
2010 – 110.000.000.dolari
2011 – 170.000.000.dolari
2012 – 180.000.000.dolari
Investiția medie fiind de circa 1.300.000.dolari. Din această prezentare observăm că pe măsură ce înaintăm în timp compania investește sume tot mai mari cu toate că ne aflăm într-o criză financiară globală.
McDonald’s a fost clasificată în anul 1988 una dintre cele mai cunoscute firme din lume. Tot în acest an Hamburgerul McDonald’s a fost ales de către revista „Fortune” ca unul dintre cele mai cunoscute 100 de produse Americane.
Tot în acest deceniu au fost deschise restaurante în locați neobișnuite, precum: pe un vas cu aburi în 1980, într-un aeroport și pe un drum de acces cu plată în 1981, într-o gară și într-o bază militară în 1983, într-o stație de metrou în 1986, la un port Ferry boat, într-un magazin general și într-un cazinou în 1987.
McDonald’s în anii ’90
Primul restaurant din Rusia a fost deschis la Moscova, în Ianuarie 1990, iar primul McDonald’s în China a fost deschis în Octombrie 1990, în orașul Schenzen.
Și în ani ’90 McDonald’s a continuat să deschidă restaurante în locuri neobișnuite, astfel: a fost deschis primul McDonald’s într-un tren în Elveția și primul restaurant pe un Ferry boat tot în Elveția, între Stockholm și Helsinki.
McDonald’s în anii ’2000
În anul 2008 s-au deschis 900 de noi restaurante McDonald’s, dintre care 271 s-au deschis în Europa. Până la sfârșitul anului 2008 erau deschise 15.000 de restaurante, situate în 70 de țări din întreaga lume. Vânzările din această perioadă a fost de 23,588 miliarde de dolari în întreaga lume, dintre care 9,4 miliarde în afara Statelor Unite. Tot în acest an McDonald’s și-a extins rețeaua de restaurante în cinci țări noi: Arabia Saudită, Israel, Saipan, Slovenia și Iceland.
Anul 2010 a fost anul care sa-u făcut noi deschideri de restaurante în noi țări precum: Egipt, Tobago, Bulgaria, Letonia, Emiratele Arabe Unite, România, Kuweit și Noua Caledonie.
3.3. Obiectivele de promovare ale firmei McDonald’s
Înainte de a prezenta obiectivele politici promoționale ale companiei McDonald’s trebuie să cunoaștem viziunea companiei. Viziunea companiei este de’’ a fi restaurantul cu servire rapidă și cu cea mai mare experiență din lume. A fi cel mai bun înseamnă a asigura serviciu de calitate, satisfacție, curățenie și valoare, astfel fiecare client din fiecare restaurant să zâmbească”. Pentru a-și realiza aceste obiective, compania sa axat pe trei strategii mondiale:
a) Să fie cel mai bun angajator pentru oameni din fiecare comunitate din lumea întreagă;
b) Să prezinte o funcționare excelentă clienților săi din fiecare din restaurantele pe care le are deschise;
c) Să realizeze o creștere sigură a profitului prin dezvoltarea firmei și să întărească avantajele sistemului McDonald’s, prin inovație și tehnologie.
În ceia ce privește activitatea de promovare pe termen lung McDonald’s își concentrează eforturile în direcția mențineri imaginii sale globale în rândul publicului și fidelizarea consumatorului, iar pe termen scurt, activitățile promoționale urmăresc creșterea frecvenței de cumpărare și creșterea volumului de vânzări. McDonald’s desfășoară acțiuni promoționale cu intermitență, indicate de factorii de sezonalitate, de lansare de noi produse sau anunțarea unei noi promoții, reduceri de prețuri. Compania realizează și activități promoționale permanente, precum publicitatea de reamintire, fapt ce demonstrează complexitatea politicii de promovare a McDonald’s-ului.
Obiectivele companiei se referă la creșterea relevanței mărcii și a produselor oferite și convingerea consumatorului. McDonald’s nu-și propune să producă pentru a revinde ci să creeze o legătură pe termen lung cu clienții, să-și transforme consumatorii în iubitori ai mărci.
Pentru a fi sigură de succesul campaniilor sale de promovare, compania caută să sistematizeze acțiunile promoționale.
Pentru acesta, McDonald’s, urmează opt pași principali și anume: – Revizuiește obiectivele de marketing înainte de a începe o acțiune promoțională, aruncă o privire asupra obiectivelor generale de marketing și îl determină pe acela care poate fi cel mai bine atins prin promovare;
– Identifică nevoile specifice și oportunitățile. Tot în această etapă se identifică și zonele specifice cărora compania dorește să se realizeze prin promovare;
– Stabilește obiectivele promoționale. Obiectivele vizează numărul tranzacțiilor, valoarea vânzărilor, procentul creșterilor și mișcarea numărului produselor. După stabilirea obiectivelor este decisă și strategia promoțională necesară pentru a-și atinge obiectivele;
– Alege tactica care ar fi cel mai eficientă pentru a efectua strategia;
– Stabilește un buget care să acopere costul total al fiecărui promovări;
– Elaborează o analiză a riscurilor și a câștigurilor pentru a evolua efectul promoției asupra profitabilității;
– Determină cel mai bun moment pentru a începe promoția. Nici odată nu trebuie să se supună două promoții, pentru că acest lucru ar deruta atât clienții cât și lucrătorii;
– Evoluează promoția după încheierea acesteia;
Cel mai dificil pas în planificarea promoției îl reprezintă asigurarea executării corespunzătoare a promovării. De asemenea trebuiesc motivați și lucrătorii. Pentru această campanie trebuie să-i facă să simtă că este și promoția lor și că performanța lor contează.
Din punct de vedere al strategiei de piața, McDonald’s utilizează un mix de marketing agresiv și bine structurate cărui elemente sunt:
a) practicarea unor prețuri judicioase;
b) dezvoltarea produselor și serviciilor prin realizarea unui produs înalt standardizat de calitate ridicată și consecventă, care pune viteza pe servire și pe un program prelungit de funcționare;
c) de a plasa rețelele de restaurante în zone care concentrează un număr mare de consumatori și un vad comercial ridicat;
d) o puternica campanie de publicitate concentrată pe consumatori, îndeosebi pe tineret, prin utilizarea masivă a promovării la televiziune.
Restaurantul McDonald’s a ajuns să ocupe o poziție esențială nu numai în lumea afacerilor, ci și în cultura americană. Deschiderea unui restaurant McDonald’s într-un orășel constituie un eveniment social de marcă.
3.4. Identitatea organizației și cultura organizațională
Identitatea corporativă reprezintă imaginea publică distinctă pe care o promovează și comunică organizația McDonald's și care structurează angajamentul indivizilor din exteriorul organizației. Această imagine urmărește să descrie identitatea, scopurile și obiectivele organizației. Identitatea corporativă cuprinde comportamentul corporativ/ organizațional (valorile, normele interne), designul corporativ (logo, uniforme etc) precum și comunicarea (publicitate, relații publice, reclame etc.
Brandul McDonald's este cunoscut și recunoscut pe plan mondial. Comunicarea de brand ca sistem de semne se realizează prin intermediul unei matrice de elemente semnificante care cuprinde dimensiuni materiale, structurale, convenționale, contextuale și performative.
Identitatea organizației McDonald’s însumează cu adevărat cele 5 atribute: specificitate; persistență; competență; coerență; recunoaștere. Iată câteva exemple prin reușește să își mențină poziția în fața competitorilor:
“De fapt, daca vizitați McDonald’s oriunde în lume, gustul minunat al faimoșilor noștri cartofi prăjiți sau al Big Mac-ului este același. Puteți fi siguri de asta! Acest lucru se datorează sistemului unic de aprovizionare pe care Compania McDonald’s îl are precum și relației speciale pe care aceasta o întreține cu furnizorii săi, cei care asigură calitatea produselor în fiecare restaurant.”
“Deviza noastră este “Același gust peste tot în lume” ( “One Taste Worldwide” ). Aceasta deviza este scopul principal al furnizorilor și achizitorilor noștri. Consistența calității produselor este una dintre cele mai importante priorități.
Când vorbim de cultură organizațională vorbim de fapt despre oameni. Societatea se identifică ea însăși cu o cultură socială specifică, un loc de muncă reprezentând de fapt o "cultură organizațională". Un individ care lucrează într-o organizație ca McDonald’s, firma cu o puternică și stabilă cultură organizațională, va fi "atins" de valorile, convingerile și comportamentele așteptate de organizație.
McDonald’s consideră că resursa umană este cea mai valoroasă. McDonald’s a hotărât ca de-a lungul timpului să investească în-a dezvolta și motiva angajații, pentru ca succesul companiei depinde de: pregătirea, viziunea, energia acestora.
Compania are valori clar definite în ceea ce privește politica de personal. O valoare a companiei este promovarea diversității. Astfel, McDonald’s are aproximativ 40% dintre proprietarii de restaurante femei sau membrii ai unor minorități.
Cele mai semnificative exemple în această direcție sunt Universitățile Hamburger, un loc de pregătire pentru viitori manageri de francize. De asemenea la nivel regional restaurantele McDonald’s oferă cursuri gratuite de continuare a studiilor în domeniul de Business (Hong Kong), burse angajaților pentru licență în parteneriat cu Universitățile naționale(Argentina).
Din punct de vedere al strategiei de piață, McDonald’s utilizează un mix de marketing agresiv și bine structurate cărui elemente sunt:
a)practicarea unor prețuri judicioase;
b) dezvoltarea unor produse și servicii prin realizarea unui produs înalt standardizat de calitate ridicată și consecvență, care pune viteza pe servire și pe un program prelungit de funcționare;
c) de a plasa rețelele de restaurante în acele zone care concentrează un număr mare de consumatori și un vad comercial ridicat;
d) o puternica campanie de publicitate concentrată pe consumatori, îndeosebi pe tineret, prin utilizarea masivă a promovării la televiziune;
Restaurantul McDonald’s a ajuns să ocupe o poziție esențială nu numai în lumea afacerilor, ci și în cultura americană. Deschiderea unui restaurant McDonald’s într-un orășel reprezintă un eveniment social de marcă.
De asemenea restaurantele fast-food au devenit adevărate simboluri în programele de televiziune și în filme. Faptul că restaurantul McDonald’s a devenit un simbol al culturii americane este dovedit și de reacția stârnită atunci când sa luat hotărârea să-se dărâme primul restaurant McDonald’s construit de către Ray Kroc. Sediul companiei McDonald’s a fost asaltat de sute de scriitori, printre care și una care consideră acest lucru ca pe o distrugere a unui produs major al culturii contemporane.
În cele din urmă, restaurantul nu numai că a fost salvat, ci chiar a fost transformat în muzeu! Un reprezentant al firmei McDonald’s a explicat hotărârea:’’ Restaurantul McDonald’s este într-adevăr o parte a culturii americane’’.
Nu numai americanii consideră asta. La Moscova la deschiderea restaurantului McDonald’s, un jurnalist a descris franciza ca’’simbol absolut al culturii americane’’.
Pentru mulți oameni din întreaga lume, restaurantul McDonald’s a devenit o instituție sacră. La deschiderea restaurantului McDonald’s din Moscova, un muncitor la prezentat ca fiind’’ asemenea Catedralei din Chartres, un loc unde trăiești bucuria celestă’’. În mod similar a fost descriși o vizită la Walt Disney World, o instituție fundamentală a societății mcdonalizate,’’ pelerinajul clasei de mijloc, vizita obligatorie la orașul sfânt, scăldat în soare’’.
McDonald’s și-a câștigat această poziție pentru că practic toți americanii, și nu numai ei , au trecut în numeroase ocazii pe sub arcadele aurii. În afară de acesta, cei mai mulți dintre noi suntem bombardați cu reclame care preamăresc virtuțile restaurantului McDonald’s, adaptate pentru un public tot mai divers și care se schimbă pe măsură ce rețeaua introduce noi feluri de mâncare.
Concursuri sau produse cu surprize. Aceste reclame sunt omniprezente, combinate cu faptul că la tot pasul oamenii dau peste un restaurant McDonald’s, au făcut ca imaginea acestuia să se imprime în conștiința maselor.
Fenomenul McDonals are numeroase repercusiuni pe mai multe niveluri a existenței și dezvoltării societății contemporane, fiind o afacere uriașă care impune modele contemporane și un set de valori care tinde ca să se generalizeze, dovadă fiind și extinderea concernului pe teritoriul a 119 țări.
McDonald’s oferă o gamă destul de largă de produse, de la meniuri în diverse sortimente până la deserturi și băuturi. În materie de sandwichuri oferă Hamburger, Cheeseburger, DubluCheeseburger, McToast, McPuișor, Big Mac sau Royal Cheese. La toate sandwichurile se pot adăuga cartofi franțuzești și suc obținânduse astfel un meniu complet, acestea fiind foarte populare. La înghețate se poate alege diverse sortimente sau plăcintele cu diversele arome. În materie de băuturi se pot alege produse din carul Coca-Cola sau băuturi calde precum: cafea, ceai.
În toată lumea, peste 70% din restaurante McDonald’s sunt operate de francizori independenți, 22% din restaurante sunt operate de ramurile locale a McDonald’s, 13% sunt operate prin asociere sau sub licență. Se oferă suport și consiliere în alegerea locaților, instalarea echipamentelor, francizorul participând la luarea deciziilor și asumânduși responsabilitatea pentru riscuri și profit. Cheltuielile de publicitate, promovare sunt suportate de către francizor.
Misiunea companiei este de a promova un stil de viață mai sănătos și convenabil, ca soluție optimă pentru un mod de viață mai dinamic, cât și schimbarea percepției unor grupuri de consumatori care privesc McDonald’s ca pe ,, o plăcere vinovată’’.
Restaurantele McDonalds – cultură tip “ierarhie”
Principala provocare cu care se confruntau organizațiile la începutul Revoluției Industriale era să producă în mod eficient bunuri și servicii. Pentru ca acest obiectiv să fie atins, Weber a propus șapte caracteristici care au devenit atributele clasice ale birocrației: reguli, specializare, meritocrație, ierarhie, proprietate particulară, impersonalitate, responsabilitate. Până în jurul anilor 1960, aproape fiecare carte de management sau de studii organizaționale plecă de la ipoteza că birocrația sau ierarhia propusă de Weber reprezenta forma ideală de organizare, deoarece conducea la produse și servicii eficiente, stabile și consistente. Deoarece mediul era relativ stabil, sarcinile și funcțiile puteau fi integrate și coordonate, iar muncitorii și slujbele erau sub control.
Cultura organizațională compatibilă cu această formă este caracterizată de un mediu de muncă formalizat și structurat și este definită ca fiind cultura de tip ierarhie. Procedurile guvernează ceea ce realizează oamenii, liderii eficace sunt buni organizatori și coordonatori, iar regulile formale și politicile aduc unitate organizației.
Un exemplu de cultura de tip ierarhie este cea întâlnită în restaurantele McDonalds. Angajații unui restaurant tipic McDonalds sunt tineri care nu au beneficiat de un training anterior sau de o experiență de muncă. Valorile fundamentale sunt centrate pe menținerea unei producții rapide și eficiente, iar noii angajați încep prin a executa o singură sarcină specifică. Manualul cu reguli, pe care fiecare angajat îl studiază și din care este testat, are peste 350 de pagini și acoperă multe aspecte legate de modul de îmbrăcare și comportament în timpul slujbei. Una din solicitările pentru angajare/ promovare este cunoașterea acestor reguli și politici, cu care viitorul angajat se familiarizează, de exemplu, prin completarea formularului de recrutare on-line.
Cultura organizațională se dezvoltă pe mai multe niveluri. Nivelul superficial, cel mai vizibil nivel al culturii, dat de simboluri, adică gesturi, limbaj, desene sau alte obiecte fizice care conțin un înțeles particular în cultură. Simbolurile culturale sunt cuvinte (jargon sau slang), gesturi și imagini sau alte obiecte fizice care poartă o semnificație aparte în cadrul organizației.
Unele expresii folosite în cadrul McDonald's oferă un exemplu de jargon al organizației (jargon corporațional): angajații sunt pregătiți la Hamburger University și spun că au ,,ketchup în vene’’, limbaj în general nefolosit în vorbirea serioasă, cuprinde cuvinte și expresii foarte familiare sau nepoliticoase.
3.5. Analiza SWOT
Analiza SWOT care o voi prezenta mai jos va sublinia punctele tari și slabe ale firmei și de asemenea, va descrie oportunitățile și amenințările cu care aceasta se confruntă. Scopul analizei este acela de a transforma oportunitățile în avantaje și de a diminua slăbiciunile pentru a se putea face față amenințărilor în caz în care acestea se vor transforma în realitate.
Puncte tari:
McDonald’s este un brand de notorietate internațională, cunoscut oriunde în lume, inspirând încredere clienților prin aceasta.
Indiferent de țară, produsele McDonald’s au același gust și sunt prezente în același meniu.
Producătorii se asigură ca materiile prime folosite în prepararea produselor sunt din cele mai bune, cu grijă alese.
Angajații din cadrul firmei sunt foarte bine instruiți și de un profesionalism desăvârșit.
Toate filialele se bucură de condiții foarte bune de igienă și confort, clienții putând servi masa într-un mediu plăcut.
Începând cu anul 2006 restaurantele se bucură de acces la Internet prin wireless, clienții putând naviga gratis pe Internet în cadrul fast-food-ului
Puncte slabe:
Produsele conțin un număr ridicat de grăsimi, putând deveni foarte nesănătoase consumate frecvent și în cantități mari.
Cozile formate la case pot deveni foarte mari și insuportabile pentru clienți, creându-se un disconfort, persoanele preferând să aleagă alt loc pentru a servi masa.
Produsele nu oferă o nutriție ridicată pentru prețul plătit pentru ele, clienții trebuind să scotă sume mari de bani pentru a se putea sătura.
Oportunități:
Compania ar putea continua extinderea în jurul lumii, deschizând filiale în locuri în care nu există momentan.
Programele McDrive ar putea fi făcute în cadrul oricărui restaurant, pentru o mai bună fluență a comenzilor.
Amenințări:
Concurenții din zonă ar putea veni cu oferte si produse mai bune, mai ieftine, pentru a micșora cota de piață a companiei.
Perioada de recesiune economică ar putea scădea vânzările, produsele privite până atunci ca un răsfăț nemaiputând fi permise într-o asemenea perioadă.
Apariția unor litigii cu anumiți clienți care pot da în judecată compania pentru produsele nesănătoase oferite pieței, asta ducând la diminuarea clienților și astfel o lovitură de imagine negativă.
3.6. Mijloace de atingerea obiectivelor a McDonald’s
Publicitatea
Formele de publicitate utilizate cel mai des de către McDonald’s sunt publicitatea de marcă și publicitatea instituțională.
Prin publicitatea instituțională se urmărește crearea unei imagini și atitudini favorabile față de companie și chiar atașament față de aceasta și oferta sa. Acest tip de publicitate este impresionant în cazul companiei McDonald’s atât în România cât și pe plan internațional, deoarece este recunoscut atașamentul său față de copii în primul rând și față de toți clienții. Copii sunt cei mai importanți clienți, de aceia sunt create spatii de joacă pentru copii, programe speciale, precum spectacole cu clovnul Ronald McDonald’s și petrecerile pentru copii. Reclamele McDonald’s sunt directe, clare și transmit întotdeauna emoție .
Mesajul McDonald’s trebuie să fie cât mai fantezist, el nu trebuie să fie sterp și fad. Principala idee pe care o transmite compania clienților, efectivi sau potențiali, este ca McDonald’s este un loc unde te poți simți bine oricând.
În România se utilizează spoturi filmate în străinătate, deoarece McDonald’s încearcă să aducă clientul român, pe lângă produsele și serviciile de calitate și publicitate de calitate care este deja verificată.
În materie de publicitate McDonald’s posedă chiar și un cod de bună conduită, numit “Golden Arch Code”.
Comunicarea comercială are ca obiect produsul sau marca. În cazul comunicării produs în campania de publicitate totul se centrează pe calitățile produsului, dezvoltând, atât cât este posibil, o reclamă credibilă și coerentă. În elaborarea strategiei creative a produsului McDonald’s se arată în ce măsură produsul este un plus-produs care își dovedește superioritatea.
Acest tip de reclamă este calificat drept obiectiv, chiar dacă în publicitate termenul nu prea are sens. Calitatea comunicării-produs ține astfel de raportul direct pe care îl are cu consumatorul; principalul său neajuns vine din faptul că acesta se pierde cumva, de îndată ce produsele nu se diferențiază foarte bine unele de altele. De exemplu, cum trebuie concepută comunicarea atunci când produsele ce trebuie vândute sunt produse de fast food, asemănătoare între ele, toate aparținând aceleiași mărci? McDonald’s a găsit într-adevăr soluția, declinând comunicarea-produs pornind de la radicalul său: McChicken, Big Mac, McSpaghetti etc.
În ceea ce privește comunicarea-marcă, strategia creativă speculează dimensiunea imaginară sau simbolică a comunicării, în măsura în care nu se mai pot face referiri la calitățile produsului, ci la particularitățile unei poziționări specifice a mărcii, altfel spus, la personalitatea sa deosebită.
Pentru realizarea efectivă a campaniilor sale publicitare, McDonald’s România utilizează o agenție de publicitate: DDB Advertising. Desigur această agenție lucrează împreună cu Departamentul de Marketing al companiei, care îi oferă toate informațiile necesare desfășurării campaniei în cele mai bune condiții.
Istoria tehnicilor publicitare ale brandului McDonald’s este una bine închegată de-a lungul ultimilor ani. Primul simbol publicitar al Mcdonald’s era un omuleț numit “Speedee”, care, prin clipitul dintr-un ochi, reprezenta rapiditatea serviciilor la McDonald’s. În timpul anilor ’50 și la începutul anilor ’60, punctele McDonald’s erau ușor de identificat prin clădirile roșii și albe, cu acoperișuri înclinate și pe fiecare latură, cu câte un neon auriu în formă de arcadă.
Restaurantele au început să folosească sloganul “Look for the Golden Arches” (“Uită-te după arcadele aurii”) și în 1961, simbolul “Speedee” a cedat locul unui nou logo: un “M” subliniat, simbol al neonului care se sprijinea pe acoperiș.
Arcadele aurii, redesenate de-a lungul timpului, rămân simbolul publicitar al companiei și constituie în prezent unul dintre simbolurile cele mai cunoscute din lume.
La început, francizele locale își concentrau întreaga energie pentru marketingul și publicitatea în comunitatea lor, mai ales în materie de publicitate imprimată. Ținând cont de evoluția televiziunii și de creșterea rapidă a McDonald’s în Statele Unite și în Canada către sfârșitul anilor 1960, a devenit foarte repede clar că o publicitate locală nu ar ajunge niciodată pentru a promova creșterea sistemului ca lanț nord-american sub numele unei singure mărci.
3.7. Medii publicitare de transmitere utilizate de McDonald’s
Televiziunea, în cadru căruia sunt utilizate următoarele posturi de televiziune: PRO TV, Antena1, Prima Tv și mai nou Kiss Tv alese astfel în funcție de rating.
Presa este utilizată destul de rar, mai ales cea cotidiană, deoarece calitatea imaginii și a hârtiei nu corespund condițiilor de calitate care și-le impune McDonald’s.
Radioul este media cel mai des utilizată de către McDonald’s. În acest sens sunt utilizate posturi precum: PRO FM, Radio 21 și Europa FM.
Pliantul, în care se prezintă oferta de produse McDonald’s și care se distribuie în zona comercială a fiecărui restaurant.
Broșura, care se distribuie atât în interiorul restaurantului, cât și în exterior,la instituții de stat, bănci și firme. Ea are drept scop informarea potențialilor clienți asupra întregului pachet de produse și servicii oferite de către McDonald’s.
Agendele și calendarele, care sunt oferite cadou diferiților parteneri de afaceri ai McDonald’s sau clienților fideli.
Scrisorile de publicitate directă, le sunt trimise acasă copiilor atunci când este ziua lor, invitându-i să-și serbeze ziua de naștere la McDonald’s.
În realizarea campaniilor sale de publicitare, McDonald’s ține cont de segmentul de consumatori căruia se adresează. De obicei aceste este reprezentat de:
consumatori din mediul urban;
populația cu vârstă cuprinsă între 8-35 ani și familiile cu copii;
populația cu venituri medii și mari;
McDonald’s utilizează, încă de la pătrunderea pe piața Românească, o strategie promoțională ofensivă, în fața căreia puțini concurenți pot să supraviețuiască.
Promovarea vânzărilor
Promovarea vânzărilor reprezintă o cale de a păstra mereu marca cât mai interesantă și cât mai nouă în atenția consumatorilor săi. De asemenea este un real folos în ceia ce privește creșterea și fidelității consumatorilor săi. Promovarea poate fi și o cale minunată de a construi o loialitate emoțională față de marcă atunci când este executată în contextul de strategie de marcă. Promovarea va duce marca mai aproape de consumatori și îi lasă să experimenteze în moduri cât mai relevante, amuzante și noi iar atunci când este executată efectiv prin programe inovatoare, ea poate să distingă lideri următori clasați. Mai sus am prezentat câteva dintre motivele pentru care McDonald’s investește un buget considerabil în ceia ce înseamnă promovarea vânzărilor.
Obiectivul principal al acțiunilor promoționale desfășurate de către compania McDonald’s este acela de a crește vânzările și fidelitatea consumatorului.
3.8. Tehnici utilizate de McDonald’s în acest sens sunt:
Reduceri de preț. Prețurile atractive la produse reprezintă o forță eficace și motivantă de-a face consumatorul să cumpere de la McDonald’s.
Punctele care trebuie reținute atunci când se selectează o tactică de reducere de preț sunt:
să nu se piardă nici odată din vedere obiectivele promoționale;
să existe siguranța că se știu clar riscurile și implicațiile referitoare la profit;
Premii. McDonald’s utilizează atât premiile incluse în preț, cât și premiile gratuite. Premiile sunt o bună strategie de creștere a vânzărilor, dacă se respectă următoarele lini:
calitatea premiului față de prețul dat pe acesta să reprezinte valoarea reală pentru consumator;
să existe siguranța că premiile sunt potrivite pentru consumatorii vizați;
Există deja premii accesibile prin furnizori în întreaga lume. Acești furnizori sunt deja familiarizați cu calitatea McDonald’s, astfel încât standardele, cât și costurile vor fi în siguranță.
Concursurile și jocurile. Aceste două tehnici pot genera des, puternic și imediat linia generală a vânzărilor și tranzacțiilor.
Concursurile se utilizează la nivel de restaurant pentru a-și extinde piața și pentru a produce bucurie .
Degustările. Testarea produselor reprezintă o cale foarte eficace care să genereze o creștere a vânzărilor unui produs care nu a atins potențialul total al vânzări. Ca și exemplu, după ce un consumator a încercat produsul, este foarte posibil ca să-l cumpere.
În România, de fiecare dată când se lansează produse noi clienți sunt rugați să deguste noile produse, lucrul cu care clienții fideli s-au obișnuit și chiar sunt doritori să deguste noile produse. Pentru a susține virtual promoții, McDonald’s utilizează vânzarea prin sugestie.
Publicitatea la locul vânzării. Ocupă unul dintre cele mai importante locuri în promovarea vânzărilor.
Zona exterioară. Aceasta este zona în care se face prima impresie. Ceea ce se afișează poate câștiga sau pierde un client.
Scopul mesajelor promoționale din această zonă:
să atragă cât mai mult trafic înăuntru;
să nu aibă mai mult de două mesaje într-o locație anume.
Lobby(hol). Această zonă se concentrează gustului și a creșterea poftei de mâncare. Clienții observă materiale atârnate de tavan și posterele înrămate pe măsură ce avansează casele de marcat, ceea ce le influențează decizia de cumpărare finală.
Scopul materialelor utilizate:
să tenteze papilele gustative ale clienților;
să crească gradul de cunoaștere a produselor principale, a celor promovate și-a programului Happy Meal.
Zona casei de marcat. Reprezintă zona finală în interiorul restaurantului, în care se ai decizia de cumpărare.
Scopul materialelor promoționale din această zonă :
să îi ajute pe clienți să aleagă mai ușor și repede;
să se concentreze asupra produselor principale, a acțiunilor promoționale, a programelor Happy Meal și al meniurilor.
Zona drive-thru. Întreaga vizită a restaurantului începe și se termină în această singură zonă. Scopul acestei zone este să asigure o experiență plăcută și rapidă a parcurgeri restaurantului de tip drive-thru.
Materialele utilizate sunt:
rama-poster tip trepied;
rama-poster flexibilă;
translate-uri;
Marketing-ul local al restaurantului:
generează vânzări și contribuie la rentabilizarea restaurantului;
diferențiază compania de concurență;
se permite fiecărui restaurant McDonald’s să păstreze legătura cu comunitatea și să profite de evenimentele locale pentru a spori traficul și vânzările.
Operațiunile promoționale eficiente, combinate cu un marketing local bun reprezintă fundamentul întregului sistem McDonald’s.
Manifestările promoționale. nu ocupă un loc foarte important în activitatea promoțională a McDonald’s. În primul rând McDonald’s și-a scos propriul ziar, Mc Info, care are drept scop prezentarea companiei și-a rezultatelor acesteia, precum și dorința acesteia de a fi cât mai aproape de consumator. O parte importantă a activității de relații publice o reprezintă donațiile. La fiecare deschidere de restaurant, McDonald’s face câte o donație.
Relații publice. McDonald’s are un Departament de relație publice, asta înseamnă că prezintă numeroase manifestări de relații publice, care în ultimul timp sa-u intensificat.
După modul de efectuare, publicitatea poate fi directă, adică vizează un anumit segment de consumatori, sau indirectă, adică se adresează tuturor consumatorilor potențiali. Publicitatea de produs este și ea de mai multe feluri, publicitate de informare, publicitatea de convingere și publicitatea de reamintire.
Un alt criteriu de clasificare a tehnicilor publicitare este locul de amplasare a materialelor publicitare sau de desfășurare a acțiunilor publicitare. Astfel, există publicitate stradală și publicitate de interior. Referitor la publicitatea “Above The Line”, McDonald’s are o istorie foarte bogată, care începe cu prima reclamă televizată a acestei companii, reclamă difuzată în 1967.
De-a lungul anilor, McDonald’s a conceput mai multe campanii publicitare teledifuzate care au devenit, ca și McDonald’s, parte din viața și cultura oamenilor de pe întregul glob. Mesajele publicitare ale McDonald’s nu au mizat doar pe un produs, ci de asemenea pe experiența globală a McDonald’s, afișând scene de viață reale și care emană căldură sufletească. Acest tip de publicitate “imagine” sau “de reputație” a devenit marca de comerț a companiei și a permis crearea a numeroase momente și teme televizate memorabile:
McDonald's is Your Kind of Place (1967)
You Deserve a Break Today (1971)
We Do it All for You (1975)
You, You're The One (1976)
Nobody Can Do It Like McDonald's Can (1979)
Renewed: You Deserve a Break Today (1980 & 1981)
Nobody Makes Your Day Like McDonald's Can (1981)
McDonald's and You (1983)
It's a Good Time for the Great Taste of McDonald's (1984)
Good Time, Great Taste, That's Why This is My Place (1988)
Food, Folks and Fun (1990)
McDonald's Today (1991)
What You Want is What You Get (1992)
Have you Had your Break Today? (1995)
My McDonald's (1997)
Did Somebody Say McDonald's (1997)
We Love to See You Smile (2000)
There's a little McDonald's in Everyone (2001)
I'm lovin' it (2003)
După ce a experimentat 22 de sloganuri numai în Statele Unite, McDonald’s a lansat în 2003, campania I’m Lovin’it slogan pe care îl are și în prezent. La sfârșitul anului 2003 Justin Timberlake a înregistrat o piesă intitulată ’I’ Lovin’ It’’, care a fost folosită de către McDonald’s pentru campania cu același nume.
În cadrul publicității televizate, o tehnică de atragere a publicului o constituie asocierea numelui McDonald's cu diverse personalități ale lumii artistice. Astfel, după salatele cu sosuri inventate de actorul Paul Newman, McDonald's a apelat la serviciile starului pop Justin Timberlake pentru a atrage clienții, realizând o melodie cu cel mai recent slogan al firmei, “I’m Lovin’ It”.
În general, la fel ca și Coca-Cola, reclamele McDonald's sunt mai mult reclame de reamintire, care au ca scop, evident, reamintirea publicului de existența sa. Aceasta din cauza notorietății uriașe a acestui brand. Asemănarea dintre cele 2 branduri, McDonald's și Coca Cola, a dus la o colaborare între ele, McDonald's comercializând produse Coca Cola Company. Această colaborare contribuie în mod decisiv la supremația Coca Cola asupra Pepsi, McDonald's vânzând 5% din producția totală Coca Cola.
În rândul mijloacelor publicitare folosite de McDonald's amintim organizarea de diverse evenimente, promoții, sponsorizări, precum și asigurarea de diverse facilități, atât pentru clienți, cât și pentru angajați.
Unul dintre aceste programe este McDonald's Houses care se implică în îmbunătățire a sănătății și-a modului de viață a copiilor. Acest program nu este însă întâmplător, având în vedere faptul că publicul țintă al McDonald's este format din tinerii între 12 și 29 de ani și de faptul că McDonald's a fost implicat în mai multe scandaluri referitoare la faptul că stilul de viață și mâncarea impuse de concern ar fi foarte dăunătoare sănătății, cei mai vulnerabili fiind copiii. Pentru a-și arăta atenția “deosebită” față de starea copiilor din întreaga lume a fost înființat acest program care se interesează de sănătatea lor.
Ideea din spatele acestui program este simplă: oferirea unei “case departe de casă” pentru familiile ai cărei copii sunt internați în spitale, familii care nu aveau unde să stea aproape de spital. Programul oferă o alternativă confortabilă pentru familii. Casa Ronald McDonald servește ca rezidență temporară în apropierea unității medicale, unde membrii familiei pot dormi, mânca, se pot relaxa sau să primească ajutor din partea altor familii aflate în situații similare. În schimb acestora li se cere să facă o donație între 5-20 $ pe zi, dar dacă nu este posibil, nu trebuie să plătească nimic. Programe analoage acestuia mai sunt Ronald McDonald House, Ronald McDonald Family Room, precum și un program de oferire de burse școlare pentru membrii diverselor comunități etnice (hispanice, afro-americane, asiatice).
Un alt exemplu de mijloc de publicitate îl reprezintă diversele “jocuri” sau evenimente interactive pe care McDonald’s le organizează. Un astfel de eveniment interactiv a fost realizat în toamna anului 2009 când s-a cerut părerea consumatorilor referitor la reintroducerea a trei produse mai vechi (Mcfarmer, McTimber și McSummer). Astfel, consumatorii au avut oportunitatea de a vota pe Internet în favoarea sau defavoarea acestui lucru. Această campanie de consultare a publicului vine să inoculeze acestuia ideea că firmei McDonald’s îi pasă.
Însăși ideea de utilizare a așa ziselor “McCuvinte” constituie o invenție foarte captivantă din punctul de vedere al consumatorului. Acesta se lasă astfel angrenat într-o joacă creativă, ajungând adesea la invenția altor cuvinte obținute prin același proces de adăugare a particulei “Mc” în fața altor cuvinte.
Un alt mijloc de publicitate este promovarea faimosului caz Don Gorske, singurul om din lume care a mâncat în decursul vieții sale peste 20,000 de Big Mac, intrând și în cartea recordurilor pentru acest lucru. McDonald’s promovează acest caz pentru ca Don Gorske este un exemplu al tipului de persoană pe care ei încearcă să îl impună: Don Gorske a mâncat timp de 30 de ani numai la McDonald’s, arată bine, și-a cerut soția în căsătorie în parcarea McDonald’s. Pentru companie reprezintă un foarte bun exemplu de prezentat publicului larg pentru a contracara atacurile nutriționiștilor care combat gastronomia nesănătoasă promovată de aceasta.
În rândul serviciilor oferite clienților în scop publicitar amintim instalarea echipamentelor Wi-Fi, care permit accesarea Internet prin unde radio în sediile McDonald’s. Echiparea restaurantelor cu aceste facilități constituie un vector de imagine de modernitate fată de clienții McDonald’s.
O altă abordare a tehnicilor de publicitate poate fi realizată prin studierea publicității stradale și publicității din interiorul magazinului.
Cel mai important al publicității stradale este chiar clădirea în care funcționează restaurantul fast-food, care reprezintă deja un simbol bine cunoscut în întreaga lume. Chiar dacă compania nu le permite deținătorilor de francize și directorilor să inoveze, scopul este de a căuta noi modalități pentru a crea o experiență care să fie identică, indiferent în ce restaurant McDonald’s din lume ai intra. Astfel, pot exista diverse adaptări ale clădirii în care funcționează restaurantul in funcție de cultura și obiceiurile locale, cu scopul de a-i atrage și mai mult pe cei din teritoriul vizat ca țintă. Spre exemplu în St. Louis, Missouri restaurantul era situat pe un vapor de pe râul Mississippi. Orașul Sälen din Suedia a deschis un restaurant McDonald’s într-o zonă de munte, chiar pe o pârtie de schi. McDonald’s încearcă să se adapteze fiecărui mediu în care este prezent. Astfel, în Sedona, Arizona restaurantul are arcade verzi pentru a se conforma look-ului natural al orașului, iar în Paris, există inițiala ”A” de culoare albă.
Metoda de atragere a publicului tânăr în cazul “căsuțelor’ McDonald’s este construcția acestora în stilul Disney, de lume fantastică a personajelor de desen animat.
Un alt element foarte important referitor la publicitatea stradală este reprezentat de arcadele aurii.
Un mijloc de publicitate stradală este până la urmă și locul de joacă pentru copii, care de obicei este amenajat în spațiul liber pentru a putea fi văzut din afară. Este un mijloc eficient, publicul țintă fiind extrem de tânăr, distracția fiind mesajul pe care îl emite vederea unui asemenea spațiu. Având în vedere că în zilele noastre distracția contează poate mai mult decât masa, nu ar fi nimic neobișnuit ca locul de joacă și ideea de amuzament să atragă foarte bine. De asemenea, nu numai locul de joacă, ci și spațiul pentru sărbătorirea zilelor de naștere constituie o tehnică de atragere a clienților. Deținătorul de franciză poate inova puțin în acest domeniu, adaptând locul respectiv mediului cultural și social în care se află respectivul restaurant McDonald’s. Panoul de etalare amplasat în fața fiecărui restaurant reprezintă la rândul său un element de publicitate stradală. Acesta prezintă într-un mod foarte plăcut din punct de vedere vizual diverse produse sau asocieri recomandate de produse.
Dipticul este un alt fel de panou de etalare, cu diferența că are 2-3 fețe, lucru care permite ilustrarea produsului în mai multe ipostaze.
Banner-ul este un mijloc frecvent utilizat pentru realizarea procesului publicitar. Acesta este amplasat deasupra unei străzi în așa fel încât să fie perceput destul de bine. Locul unde este amplasat nu este niciodată întâmplător. Publicul țintă fiind copiii, acest banner va fi mereu amplasat într-o zonă frecventată de aceștia, eventual în preajma vreunei școli, grădinițe etc. De asemenea banner-ul mai poate fi amplasat în apropierea restaurantului, cu scopul de a-i anunța pe trecători de prezența sa.
Panourile publicitare de-a lungul străzilor sunt deja un mijloc publicitar bine cunoscut. De asemenea, ca și în cazul bannerelor, așezarea acestora nu este deloc întâmplătoare. Se preferă un spațiu care să îi permită publicului țintă să vizualizeze bine acest panou. Un loc preferat este în stațiile de metrou, de autobuz, unde staționarea le oferă călătorilor prilejul de a studia împrejurimile.
Un alt element de publicitate stradală îl reprezintă indicatoarele stradale care arată direcția în care se află restaurantul, precum și distanța care rămâne de parcurs până acolo. Aceste indicatoare sunt amplasate de obicei la intrările în orașe și au ca țintă atragerea celor care călătoresc și le este foame, oferindu-le masă atractivă și practică, la doar câțiva kilometri distanță.
Autocolantele lipite pe mașini de curse fac parte și ele din categoria mijloacelor de publicitate stradală. McDonald’s prin sponsorizarea acestor curse nu vrea neapărat să-i convingă pe privitorii acestui gen de sport, ci doar să reamintească existența sa și să promoveze un anumit stil de viață dinamic, care să presupună mâncatul pe fugă din restaurantele sale.
Publicitatea în interiorul restaurantului are rolul de a informa și de a ghida clienții din restaurant către anumite produse.
Dintre mijloacele acestui gen de publicitate amintim în primă instanță afișele. Acestea sunt și ele amplasate în locuri cât mai vizibile și completează întregul ansamblu de elemente McDonald’s de care este asaltat cel care intră pentru a mânca un simplu hamburger. Afișele fie prezintă produse noi, spre care publicul este astfel dirijat, fie întărește supremația McDonald’s în domeniul fast-food.
În ceia ce privește politica de promovare, McDonald’s adoptă un stil unic. Ronald McDonald’s este mascota special creată pentru publicitate în anul 1963.
O altă tehnică de a-se auto-promova se referă la diversele pack-uri, dintre care se poate aminti invenția celebrului Happy Meal. Acesta a fost adoptat ca tehnică de publicitate încă din anul 1979, având ca punct forte asocierea de diverse produse și conținerea unei jucării cu referire la lumea Disney sau McDonaldland. Metoda a fost adoptată pentru a-ii cuceri revocabil pe copiii mici și pentru ca McDonald’ s să se impună astfel ca și restaurant de familie. Adesea Happy Meal-ul este destinat să promoveze și un anumit film prin intermediul personajelor de jucărie pe care le conține. Pachetul conține punga de cartofi prăjiți, băutura răcoritoare și un hamburger, cheeseburger sau 4 mcnuggets. Adaptarea McDonald’s la mediul înconjurător este evidențiată și de conținutul pachetelor Happy Meal, care poate varia de la o țară la alta în funcție de diversele concepții și obiceiuri gastronomice.
Alături de tehnicile de publicitate enunțate anterior, McDonald’ se folosește și evenimentul promoțional. Pentru a exemplifica această tehnică vom lua cazul McDonald’s Belgia care, pentru a le mulțumi salariaților săi a dorit realizarea unei petreceri uriașe la care să participe întreg personalul. Proiectul a fost măreț, deoarece își propunea să-i strângă pe toți angajații McDonald’s de pe teritoriul Belgiei într-un singur loc. Mijloacele de promovare au fost diverse. Astfel, au fost amplasate postere cu evenimentul pe tavanul încăperii în care stă personalul, diverse afișe 3D, bannere în exteriorul restaurantului, în locuri cât mai vizibile, precum și invitații personalizate primite de angajați cu o săptămână înainte de eveniment. Marea majoritate a angajaților au fost prezenți la eveniment, chiar și consumatorii au fost încântați de faptul că McDonald’s se preocupă de angajații săi.
3.9. Implementarea McDonald’s în România
Consecvența principiului său de a deține încet proprietate terenurile și imobilele amplasamentelor sale, McDonald’s se lovește de prevederile legislative din România, care nu permiteau dobândirea de proprietăți imobiliare de către persoane fizice sau juridice străine. În acest context, intrarea pe piața romanescă se face prin intermediul a două companii distincte:
McDonald’s România SRL, persoană juridică română, considerată ” brațul imobiliar” al lui McDonald’s, având drept misiune preluarea proprietăților imobiliare (prin achiziție, leasing sau concesiune si construirea amplasamentelor );
McDonald’s System of România Inc, cu statut de reprezentanță a unei companii străine, având drept obiectiv operarea restaurantelor McDonald’s.
În prezent filiala deține o rețea de 62 de restaurante din 21 de orașe ) Suceava, București, Cluj, Pitești , Ploiești, Timișoara Brașov, Oradea, Constanța, Arad, Iași, Galați, Sibiu, Râmnicul Vâlcea, Deva, Buzău, Târgul Mureș, Bacău, Baia Mare, Piatra Neamț)cu peste 160.000 de clienți pe zi.
McDonald’s în România a realizat construcțiile de restaurante din investiți proprii. Cu o singură excepție cele trei restaurante în București și Târgul-Mureș. McDonald’s a fost primul restaurant care a oferit informații nutriționale detaliate cu privire la produsul comercializat. Preciziile au mers până la produsele alergenice, pentru a oferi clienților posibilitatea de a decide în cunoștință de cauză. În România compania are peste 3320 de angajați. McDonald’s a obișnuit să externalizeze unele activități ale sale, lucrând cu firme Românești, numeroși producători locali, firme de construiți, producători locali de publicitate, companii media.
Totodată, McDonald’s a fost primul restaurant din România care a implementat sistemul HACCP, dublat de cel privind trasabilitatea produselor( urmărirea unui produs pe tot lanțul de producție).
Valoarea investițiilor până în acest moment în România este de 100.000.000 USD.
Francizerii reprezintă o parte importantă a sistemului McDonald’s datorită interesului deosebit pe care aceștia îl au față de afacerea lor personală. De aceea, participarea investitorilor de capital nu este agreată de către McDonald’s.
Francizerul este de obicei un întreprinzător independent, cu o afacere de mărime medie, care va avea între 60 și 100 de angajați în restaurantul său. Întreprinzătorul trebuie să aibă cunoștințe și abilitățile necesare pentru a conduce o afacere cu un profit excepțional care necesită de foarte multe ori investiții semnificative.
Francizerul își asumă răspunderea atât pentru profituri, cât și pentru riscuri, luând decizi corecte.
Primul McDrive din România a fost deschis la Prisma,deschis pe 29 decembrie 1995.
În anul 1995 au fost deschise patru restaurante: Unirea,Central,Bucur Obor și Prisma,toate fiind situate în București. Investiția companiei sa ridicat la 6 milioane de dolari.
În 1996 a fost anul care a fost deschise alte nouă restaurante McDonald’s în România. Brașov a fost primul oraș din țară, după București în care sa deschis un restaurant McDrive, în iulie 1996, apoi a urmat Ploiești.
Începând cu anul 1997, compania a început să-se extindă în întreaga țară, deschizând restaurante în orașe precum:Timișoara,Oradea,Pitești,Constanța,Cluj-Napoca și Arad. An în care compania a investit 19,5 milioane de dolari.
În anul 1998, sa-u deschis restaurante în noi orașe din țară:Craiova,Bacău,Iași,Sibiu și Râmnicul Vâlcea. În acest an McDonald’s a investit în România suma de 11,3 milioane de dolari.
Anul 1999 a adus noutăți în restaurantele deschise : a fost deschise restaurantul ’’Rock&Roll’’,care are un interior deosebit, adaptat numelui, a fost deschis un restaurant într-o gară (McDonald’s ’’Gara de Nord’’),care a fost inauguratul restaurant într-un centru comercial(McDonald’s ’’Mall’’). De asemenea ,McDonald’s și-a deschis porțile în noi orașe precum:Deva,Buzău,Târgul Mureș și Baia Mare. Totalul investiției în România în acest an a fost de 9,8 milioane de dolari.
În anul 2007 s-au mai deschis încă trei restaurante:unul la Suceava și două în București.
În anul 2008 s-a deschis o nouă Unitate Mobilă care aduce un avantaj competitiv companiei McDonald’s întrucât permite amplasarea rapidă și realocarea ei în funcție de locație importante care sunt în curs de desfășurare:evenimente culturale, meciuri de tenis, etc.
Până în luna Octombrie 2010, erau deschise în România 58 de restaurante, ceea ce reprezintă o investiți de aproximativ 70 milioane de dolari.
Un factor foarte important pentru succesul McDonald’s îl reprezintă sistemul de franchising. Cel care primește dreptul de franchizing poate folosi marca înregistrată, facilități și drepturile autorizate ale firmei care acorda franciza. Pe de altă parte,trebuie să îndeplinească standarde de calitate ale francizorului și să-i plătească acestuia un comision. Cel ce primește dreptul de utilizare a francizei este un întreprinzător care ia decizia într-un mod independent.
În întreaga lume,peste 70% din numărul de restaurante McDonald’s funcționează pe baza unor acorduri de franchizing, în care sunt implicați peste 4600 de francizeri. Acest lucru se datorează ajutorul care le-a fost dat de McDonald’s prin următoarele programe de asistență astfel:
Pregătirea. Francizeri pot beneficia de avantajele unui sistem elaborat și verificat. Pentru a forma posibilii francizeri,McDonald’s oferă o pregătire foarte bine pusă la punct fie la Hamburger University din Chicago, fie prin centrul de pregătire din Austria, pentru Europa Centrală.
Construcția. McDonald’s oferă suport și pentru construcția și instalarea facilităților și deschizând restaurantele.
Aprovizionarea. Francizerul profită și de posibilitatea francizorului de a achiziționa bunuri de la nivelul central al companiei.
Dezvoltarea. Departamentul de Dezvoltare al McDonald’s se ocupă de găsirea unor locații favorabile pentru a deschide noi restaurante. Acestea sunt alese în urma unei analize făcute a punctelor strategice pe termen lung.
Marketing. Pe lângă activitatea de marketing pe care o are al nivelul național, francizerul trebuie să-și facă publicitate propriului restaurant din bugetul propriu.
În România, sistemul de francesing a fost lansat pe data de 2 Decembrie 1998, restaurantul McDrive Brașov fiind primul restaurant McDonald’s care operează în acest sistem. Planurile de viitor ale companiei McDonald’s România prevăd și în continuarea acestui sistem de franchizing în țara noastră.
McDonald’s România s-a impus al nivelul Europei prin numeroase rezultate deosebite obținute în anii parcurși de al prima deschidere. Eforturile susținute ale echipei, pe fundalul unei economii care se află în tranziție, au fost remarcate și susținute printr-o serii de premii McDonald’s:
1995 Premiul de Excelență în Europa Centrală pentru aprovizionare;
1996 Premiul Internațional de Excelență pentru deschiderea primului restaurant în România;
1996 Premiul de Excelență în Europa Centrală pentru instruirea și dezvoltarea angajaților;
1997 Premiul de Excelență în Europa Centrală pentru standardele înalte de Calitate,Servire,Curățenie;
2000 Premiul European de Excelență în resurse umane;
2001Premiul European pentru Excelență comunicare și relații publice.
2003 Premiul Internațional de Excelență acordat echipei McDonald’s România.
2007 premiul European de Excelență pentru serviciul acordat clientului.
2008 Premiul European DE Excelență pentru serviciul Cordat clientului.
2009 Premiul European pentru țara cea mai bună operație de restaurante.
2010 Premiul European pentru țara cu cea mai bună operație de restaurante.
McDonald’s este lider mondial în restaurantele cu servire rapidă, având deschise peste 30.000 de restaurante, situate în 119 de țări. Prin aceste restaurante,McDonald’s se servesc zilnic peste 68 milioane de clienți.
4. Structura organizatorică. Resursele umane
Compania McDonald’s nu se dorește a fi numai o companie de hamburgeri care servește oameni. Ea este o companie de oameni care servește hamburgeri.
Promisiunea pe care McDonald’s o face pentru oameni reprezintă modul în care compania reamintește oamenilor angajați la ce se poate aștepta și cât de sus țintește compania: Să fii cel mai bun angajat în fiecare comunitate din lume. Compania te prețuiește pe tine, creșterea și contribuția ta.
Viziune McDonald’s asupra oamenilor definește aspirațiile companiei de al un angajat. Compania aspiră să fie cel mai bun angajator din lume.
Numărul total de angajați se ridică în România, la peste 3000. Aproximativ 23% din personalul din restaurant lucrează cu program redus, oferind astfel studenților posibilitate a unui program de lucru flexibil.
McDonald’s este o companie foarte bine structurată, fiecare persoană știe ce are de făcut, ce răspunderi are în cadrul companiei. Astfel funcțiile angajaților departamentelor în ordine ierarhică sunt:
Director General, care se subordonează biroului din Europa Centrală de la Viena. Aici remarcăm că Directorul General din România mai conduce încă alte patru țări:Georgia, Bulgaria, Republica Moldova, Azerbaidjan.
Departamentul operațiuni, care este subordonat direct Directorului General. Acest departament se mai ocupă de aprovizionare cu materii prime, furnizare personalului potrivit, mersul perfect al echipamentelor, urmărirea atentă a standardelor legate de calitate, servire, curățenie, ambianță, valoare, promoție.
Departamentele de aprovizionare,Marketing,Financiar,Echipamente,Franchizing și Resurse Umane.
Evaluare care se face la angajaților se face de două ori pe an, după un sistem foarte riguros, în funcție de nivelul care se află fiecare. Evaluarea combină atât realizările efective, cât și-o evaluare psihologică a fiecărui angajat în parte. Un avantaj sigur al companiei McDonald’s în ceia ce privește personalul îl reprezintă faptul că majoritatea angajaților sunt tineri.
4.1.Politica de produs
Principiile de bază ale afacerii McDonald’s sunt QSC&V(Calitate,Servire,Curățenie și Valoare), adică sunt produse de calitate superioară, servite cu un zâmbet amabil, într-o atmosferă curată, la cel mai mic preț posibil.
Produsele McDonald’s constau în ingrediente de bază cum sunt: carnea de vită, carnea de pui, chifle, salată, cartofi și produse lactate. Aceste produse își păstrează calitatea și elementele naturale pe întreg parcursul procesului de gătire.
Calitatea este principiul cel mai important al McDonald’s. Aceasta este subliniat în mod deosebit la selectarea și prepararea produselor. Asigurarea completă începe cu un control foarte amănunțit al materiei prime și continuă până la fiecare produs finit în parte. Restaurantul are un rol deosebit în asigurarea calității unui produs. Acesta se poate face urmărind procedurile de control de carne. Un alt element esențial în procesul de asigurare a calități îl reprezintă controlul chiflelor.
Fiecare angajat trebuie să fie absolvent al cursurilor de ’’Siguranța alimentară’’, ceea ce îi permite să lucreze cu produse alimentare. Standardele McDonald’s de calitate și siguranță au impus crearea unui program performant de analiză și control pentru fiecare produs. Acest program, HACCP, implementat încă din anul 1995, pune accentul în primul rând pe prevenire și apoi pe detectarea punctelor de risc, prin inspecții, analize și controale temeinice în tot lanțul tehnologic. Astfel riscurile pot fi eliminate sau reduse la maxim. Prepararea corectă a produselor, dar și respectarea practicilor de igienă sunt preocupări zilnice în toate restaurantele McDonald’s.
Meniurile McDonald’s sunt diversificate în mod continuu cu aperitive, deserturi și-o gamă mai largă de sandwich-uri, care deseori respectă tradițiile culinare a țării în care este deschis restaurantul. În România, în urma studiilor de piață referitor la gustul consumatorului român, a fost introdus un sandwich de porc:McRustic. Nu este tradițional în McDonald’s, dar pentru că Românii preferă carnea de porc, a fost concepută o rețetă specială. Consider că un regim alimentar sănătos și echilibrat se bazează pe create, produse lactate, carne, cartofi, legume și fructe. Toate produsele McDonald Se încadrează excelent într-o dietă sănătoasă. În cadrul companiei McDonald’s, standardele de calitate se respectă întocmai și sunt conform manualelor operaționale.
4.2.Politica de preț
Datorită situației economice și-a inflației, prețurile sunt adaptate la puterea de cumpărare a fiecărei țări, ținându-se cont de concurența locală.
Strategia prețurilor spune că produsele de cea mai mare calitate sunt cumpărate la cele mai mici prețuri posibile, fără să afecteze valoarea.
În țara noastră, raportat la dolar, sunt cele mai mici prețuri din lume, pentru că la noi puterea de cumpărare este foarte mică. McDonald’s încearcă acum să conștientizeze clienți că nu are prețuri mari. Deoarece restaurantele sunt bine construite, excelent luminate și curate, se creează o percepție falsă:oameni consideră că aceasta înseamnă prețuri ridicate.
4.3.Politica de distribuție
Oriunde în lume McDonald’s încearcă să respecte principiul său de a aproviziona fiecare restaurant cu produse ale furnizorilor locali din fiecare țară în care restaurantul este amplasat. McDonald’s încearcă să respecte în mod special acest principiu în Europa Centrală, pentru a avea prețuri cât mai mici.
Cu toate aceste, trebuie să-se țină cont de faptul că nu toți furnizorii pot să respecte standardele impuse de McDonald’s . Din acest motiv, cel puțin în prima fază unele produse sunt importate.
Fiecare nou restaurant McDonald’s din Europa Centrală creează în medie circa 100 de locuri de muncă. În plus, fiecare deschidere a unui restaurant McDonald’s înseamnă contracte semnificative cu firmele locale de construcție și de instalare de echipamente.
În acest mod, McDonald’s este un partener important pentru firmele localele prestări servicii. Aceasta se încadrează în politica companiei de a face contracte de planificare, construcție și instalație în aceiași zonă care vor fi clienții.
În România este respectat acest principiu. McDonald’s lucrează cu șapte companii românești de arhitectură, cincisprezece companii locale de construcție, numeroși producători locali de materiale de construcție și echipamente, diverse materiale publicitare. De asemenea și uniformele personalului din restaurant sunt confecționate tot în România.
Se folosește produse locale precum:chiflele, carnea de vită și de pui, lactatele, precum și unele produse non-fond.
Carnea, este unul dintre ingredientele de bază în meniul McDonald’s este obținută, prelucrată și livrată în condiții deosebite de igienă și la o temperatură de către L&Q România, care este furnizor unic pentru McDonald’s. Aici se verifică condițiile de igienă din întregul lanț de prelucrare, temperatura cărnii în toate punctele de procesare și de distribuție, modul de tranșarea și marcarea cărni și stare mașinelor în care se livrează carnea.
Chiflele McDonald’s, sunt produse de Red.Co S.R.L., furnizor unic pentru McDonald’s, nu sunt unele obișnuite. În acest caz diferența este dată de constanta calității lor. Obținerea acestor caracteristici presupune verificări asupra materiilor prime, precum și urmărirea parametrilor de temperatură, timp și de umiditate ai fiecărei faze de producție.
Un personal calificat selectează pentru livrarea McDonald’s numai chiflele care corespund perfect standardelor, verificând aspectul interior și cel exterior, inclusiv distribuția semințelor de susan.
Delicioasele înghețate McSundae, McFlurry și deserturile shake se obține pe bază de lapte proaspăt și smântână care se face în condiții perfecte de igienă și control al temperaturii la Dorna Lactate S.R.L. Pentru a putea să corespundă cerințelor de calitate McDonald’s și pentru a asigura standardele cerute de către consumatori, sistemul de producție va trebui să decurgă conform unor reguli bine definite. De la colectarea laptelui și până la obținere înghețatei produsele trebuie verificate de către specialiști în laboratoare moderne.
În ceia ce privește Legumele proaspete care sunt o componentă de bază într-un meniu echilibrat și rațional.
Furnizorul unic pentru McDonald’s, Eisberg România S.R.L., care asigură de-a lungul anului salata întotdeauna proaspătă și crocantă, cultivată în România. Pentru a avea aceste calități se folosesc numai materii prime care îndeplinesc toate criteriile de selecție și desigur numai echipament tehnic de înaltă calitate pentru spălare, tăierea și împachetarea salatei.
Temperatura de păstrare este respectată cu strictețe din momentul recoltări și până la preparare, ea neputând să depășească valorile din intervalul 2 – 4 grade Celsius.
Și astfel, salata își păstrează calitățile și nu-și pierde gustul și vitaminele pe care le-a obținut.
Centru de distribuție Romdis S.R.L. acesta reprezintă o investiție care este realizată în mod special pentru deservirea restaurantelor McDonald’s. Construirea acesteia devenind unul dintre cele mai moderne centre de distribuție din Europa Centrală și de Est, s-a investit o sumă de peste patru milioane de dolari. Acest centru are menirea să facă legătura între furnizori și restaurante, asigurând acestora peste 260 de a articole care sunt necesare desfășurării activității. Toate produsele McDonald’s, alimentare și nealimentare, sunt depozitate în acest centru de distribuție, fiind transportate apoi către restaurante după un program bine stabilit, necesarul de produse ajungând la ora exactă și în sortimentul necesar solicitat în orice punct a României. Recepția produselor, păstrarea și transportul lor se face în condiții speciale de igienă și temperatură, astfel integritatea și caracteristicile produselor să rămână neschimbate. Prin Programul de calitate implementat la Romdis a reușit să obțină calificativul”excelent” la toate auditurile efectuat atât pe plan național cât și pe plan internațional.
4.4. Politica de comunicare (promovare)
Activitatea promoțională este componentă a mix-ului de marketing care are drept obiect transmiterea mediului extern al inteprinderi, către piață și consumatori ai informațiilor cu privire al produsele și serviciile pe care le realizează întreprinderea, caracteristicile și avantajele lor.
Sistemul de comunicare al Mcdonald’s are un dublu scop și anume:să informeze și să stimuleze consumatorii în legătură cu vânzarea produselor și-a serviciilor și să determine tot odată o serie de modificări favorabile în mentalitatea și obiceiurile de consum ale acestora.
Pentru a putea întări imaginea și prestigiul produselor și al serviciilor pe care le realizează întreprinderea, sursele de comunicare trebuie în mod obligatoriu să răspundă unor cerințe absolut obligatorii și anume:
să fie atrăgătoare , respectiv să fie ușor selectate din multitudinea de informați și comunicații;
să fie suficient de puternice, respectiv să prezinte autoritatea necesară față de consumatorul vizat;
să fie credibile, în sensul să corespundă sistemelor de valori ale destinatarului;
Sistemul de comunicare prin care McDonald’s pune în mișcare o idee, o reformă este format din:
sursele de informații care pot fi date de către întreprindere însăși;
un canal de difuzare, respectiv suportul mesajului;
un mesaj o idee de informație;
un destinatar care poate fi un client intern cât și extern în raport cu specificația și destinația produsului.
4.5.Concurența
De la începutul anului 1991, în România au început să apară din ce în ce mai multe restaurante de tip fast-food, acestea având un succes foarte mare la public. Așadar dintre toate restaurantele care au avut o evoluție extrem de rapidă atât cele care aparține unor mari concerne internaționale, cât și cele mai puțin recunoscute pe plan internațional.
Concurența nu trebuie considerată numai global și la nivel de restaurant. Astfel, că unui restaurant care nu se bucură de prestigiu, dar care este amplasat într-o locație McDonald’s, i-se acoperă o importanță la fel de mare ca și unui concern destul de cunoscut. Având toate aceste a în vedere un restaurant McDonald’s se desemnează o persoană responsabilă, care trebuie să se ducă o dată pe lună ca să vadă prețurile, ambianța și promoțiile pe care le are posibilii concurenți.
Principali concurenți ai companiei McDonald’s sunt:
Pe piața internațională: Pizza Hut, KFC,Burger King, sheriff’s, Subway;
Pe piața națională cei mai importanți concurenți sunt: Springtime(București și Constanța), Ando’s sau Panini (Brașov). Pe lângă aceștia , concurenții mai sunt și restaurante cu servire normală sau pizzeriile, pentru acele persoane care preferă alte tipuri de mâncare mai sănătoasă. Din urma unei analize a mediului concurențial, McDonald’s se desprinde ca fiind lider pe piața restaurantelor tip fast-food.
4.6.Clienții
Principalul indicator avut în vederea la stabilirea serviciilor oferite este clientul.
Putem evidenția o serie de variabile măsurabile cantitativ ce influențează comportamentul consumatorilor față de alimentație și anume:
mărimea venitului disponibil
mărimea consumului
durata și mărimea muncii plătite și a timpului neplătit
Pentru formarea cereri un rol deosebit de important îl au și variabilele calitative, care sunt evaluate cu ajutorul modelului comportamentale acestea sunt:
înclinația de a cheltui mai mult pentru mâncare decât pentru alte bunuri și servicii.
preferințe pentru anumite meniuri culinare
Clienți McDonald’s se împart în mod aproape egal între bărbați și femei. Aici intră de la copii care vin cu părinții la pensionari care î-și permite să iasă măcar o dată pe lună în oraș.
În general sunt oameni activi, care au venituri cel puțin medii care au obiceiul să iasă cu familia la un restaurant, atât cu familia, cât și cu un grup de prieteni sau colegi, aceștia au preferințe clare față de ceia ce mănâncă, produsele fiind principalul motiv al vizitei lor la restaurant.
Conform statistici realizate în decursul anului trecut, s-a putut observa că, clienți care vizitează McDonald’s sunt oameni de toate vârstele, dar care predomină persoanele cu vârste între 8 și 35 ani.
Strategia de amplasare având drept deviza ”Sa găsim cele mai bune amplasamente, altfel le vor găsi competitorii ” ierarhizarea amplasamentelor după trei criterii: mari centre și arii comerciale’, arii rezidențiale; arii de trafic intens, cu anumite influențe rezidențiale.
Evident, tendința de globalizare a serviciului și-a proceselor tehnologice de preparare impune companiei un anume nivel de standardizare, care să-i asigure ritmul rapid de dezvoltare în diverse piețe geografice. Conform acestor necesități strategia sa operațională trebuie să fie bazată pe ”cross cultural, cross generational appeal” cu alte cuvinte, să transcendă diferențele culturale, de vârstă, de gusturi etc. Se pare însă că această caracteristică își pierde caracterul universal de îndată ce este vorba de sistemul de franchising McDonald’s. Franchising-ului este un sistem modern de vânzare a bunurilor și a serviciilor. Sistemul este bazat pe o cooperare contractuală pe termen lung între doi parteneri independenți: un francizor, în cazul nostru McDonald’s și un francizer. Fiecare francizer poate folosi numele, facilitățile și alte drepturi autorizate ale francizorului. De cealaltă parte, francizerul trebuie să respecte standardele de calitate ale francizorului și trebuie să plătească acestuia o taxă. Francizerii sunt întreprinzători independenți care iau propriile lor decizii. În toată lumea, peste 70% din restaurantele sunt operate de către francizeri independenți. 22% din restaurante sunt operate de ramurile locale ale Corporației McDonald’s. 13% sunt operate prin asociere sau sub licență. În general, Corporația McDonald’s oferă licența doar persoanelor fizice.
Acest lucru se datorează ajutorului dat de către McDonald’s prin programele de asistență astfel:
Pregătirea. Francizerii pot beneficia de avantajele unui sistem elaborat și verificat.
Francizeri reprezintă o parte importantă a sistemului McDonald’s datorită interesului deosebit pe care aceștia îl au față de afacerea lor personală. De aceea, participarea investitorilor de capital nu este agreată de McDonald’s. Francizerul este de obicei un întreprinzător independent, cu o afacere de mărime medie, care va avea între 60 și 100 de angajați în restaurantul său. Întreprinzătorul trebuie să aibă cunoștințele și abilitățile necesare pentru a conduce o afacere cu un profit excepțional care necesită de multe ori investiții semnificative. Francizerul își asumă responsabilitatea atât pentru profituri, cât și pentru riscuri, luând deciziile corecte.
Construcția restaurantului este una dintre cele mai reglementate aspecte ale contractului cu McDonald’s. În ceea ce privește locația restaurantului, echipa companiei alege cea mai bună zonă și cel mai bun amplasament. Pentru aceasta, ample studii de piață sunt desfășurate, ținând cont nu doar de succesul de moment, ci și de posibilitatea ca restaurantul să-se poată dezvolta în timp, atât în ceea ce privește numărul de clienți, cât și potențialul zonei respective.
Departamentul de dezvoltare din cadrul firmei este însărcinat cu alegerea locațiilor, elaborarea studiilor de piață și a politicilor firmei pe termen lung. Pentru a deschide un restaurant nu se pornește de la faptul că este necesară deschiderea unei locației într-o anumită zonă. Mai întâi se efectuează studii detaliate la nivelul țării respective, apoi la nivelul regiunii și în cele din urmă se alege orașul și zona orașului unde se dorește amplasarea noului restaurant. Doar în stadiul final al procesului de alegere se analizează cele mai bune locații din perimetrul considerat, puterea financiară a corporației garantând achiziționarea celui mai bun spațiu disponibil.
După ce McDonald’s achiziționează terenul sau spațiul viitorului restaurant, beneficiarului îi este desemnată locația aleasă. El trebuie să accepte locația oferită sau să renunțe la încheierea contractului de franciză, deoarece compania nu negociază amplasamentul restaurantului cu beneficiarii francizei. În anumite situații, beneficiarului îi este desemnată o locație într-un alt oraș, el trebuind să se mute acolo împreună cu familia dacă dorește semnarea contractului.
În ceea ce privește construcția sau amenajarea locației, deși beneficiarul are un rol important în alegerea anumitor elemente de design, echipa McDonald’s trebuie să aprobe cele mai multe astfel de elemente. Beneficiarul alege astfel aparatura de bucătărie, corpurile de iluminat, mesele și scaunele, decorul și elementele de ambianță interioară și exterioară. Departamentul de construcții al centralei din țara respectivă colaborează cu firme locale de construcție și amenajări pentru elaborarea și materializarea proiectelor de construcție. Pentru aceasta, compania a elaborat anumite concepte speciale. Restaurantele tematice sunt amenajate în urma unor proiecte realizate de echipe de designeri ai companiei. Beneficiarul este consultat, însă elementele alese trebuie să corespundă anumitor criterii artistice, cât și condițiilor de securitate, rezistență sau igienă cerute de companie. De asemenea, beneficiarul trebuie să utilizeze planurile de amplasamente pentru obiectele din bucătărie și din spațiile de depozitare. Acestea sunt elaborate de către McDonald’s și pot fi utilizate pentru majoritatea restaurantelor. În funcție de mărimea localului, specificul produselor comercializate și preferințele beneficiarului, acesta alege proiectul care consideră că se potrivește cel mai bine restaurantului său.
Pentru francizele din România, biroul din Viena pentru Europa Centrală și de Est oferă servicii de consultanță și de suport pe toată durata fiecărui contract de franciză. În acest fel, beneficiarul are acces la cele mai noi cunoștințe din domeniul amenajării restaurantului. Formarea personalului este un alt punct forte al sistemului de franciză. McDonald’s a elaborat în decursul timpului un sistem de instruire și promovare extrem de bine dezvoltat. Nici un angajat al companiei nu poate să evite condițiile impuse de companie. Trainingul obligatoriu face parte din politica de personal, fiecare angajat trebuind să desfășoare cursuri teoretice și probe practice înainte de a promova sau la intervale regulate de timp.
Specificul activității face ca numărul de clienți să fluctueze în funcție de orele de masă tradiționale. Atunci restaurantele înregistrează vârfuri de maxim ce trebuie avute în vedere când se stabilește necesarul de personal. Totodată, pentru a menține o structură eficientă a personalului nu trebuie utilizați angajați atunci când nu este nevoie.
McDonald’s a elaborat de aceea un program flexibil de angajare, ce îmbină necesarul de personal în timpul vârfurilor de activitate cu nevoia angajaților de timp pentru efectuarea studiilor sau a altor ocupații extraprofesionale. De aceea, compania utilizează un sistem de angajare part-time pentru angajații din nivelurile inferioare, permițându-le acestora desfășurarea și finalizare studiilor simultan cu dezvoltarea unei experiențe profesionale de calitate. Modul de promovare în cadrul unui restaurant se face pe baza unui program de instruire condus de responsabilii de personal, pe baza unui sistem utilizat în toate restaurantele din lume. Doar angajaților care se dovedesc foarte bine pregătiți pentru un anumit nivel le este acordată șansa de a promova. Pe măsură ce aceștia urcă pe scara ierarhică, responsabilitățile dar și satisfacțiile acestora cresc proporțional.
Compania consideră că prin atragerea minorităților în cadrul angajaților promovează sporirea diversității, ce ar trebui să aibă efecte pozitive asupra relațiilor interumane din cadrul personalului. Beneficiarii francizei trebuie astfel să promoveze diversitatea în cadrul angajaților, compania susținând și preferând aceasta.
Achizitorii urmăresc păstrarea celor mai înalte standarde, selectând doar produsele conforme cu cerințele calitative ale companiei. Pentru a alege furnizori trebuie folosite câteva criterii, cel mai important criteriu este calitatea produselor livrate. De aceea, în anumite situații compania preferă să importe anumite produse la costuri mai ridicate pentru a nu risca o scădere a calității produselor servite. Atunci când este posibil, compania colaborează cu furnizorii locali, cerințele privind calitatea fiind însă aceleași.
McDonald’s a orientat în șase direcții politica de Marketing:
implicarea în comunitate, oferirea unei experiențe unice fiecărui client;
de a promova produsele și experiența;
de a oferi o experiență unică fiecărui client;
relația strânsă cu clienți pentru a descoperi așteptările acestora;
de a crește vânzările și profiturile;
să sporească și să îmbunătățească cele patru QSC&V;
Datorită marketingului performant și-a inovaților a făcut ca McDonald’s să fie lider pe piața internațională al restaurantelor tip fast-food cu servire rapidă din întreaga lume. Pentru a putea păstra această poziție, fiecare restaurant McDonald's este implicat în dezvoltarea și implementarea planului anual de marketing. Oamenii care conduc sau au în franciză restaurantele McDonald's sunt apropiați de clienți. În acest fel, aportul lor în dezvoltarea diferitelor campanii de marketing este foarte important.
Politicile de marketing ale companiei sunt orientate în două direcții: promovarea generală a rețelei la nivel național și promovarea individuală a restaurantelor la nivel local. În cadrul politicilor naționale, centrala companiei elaborează strategiile și metodele de aplicare ale acestora. Prin campanii de publicitate, promoții organizate la nivel național sau alte tipuri de strategii de promovare se urmărește consolidarea imaginii firmei și popularizarea produselor servite.
4.7. Strategii de marketing ale firmei McDonal’s pe piața internațională
Strategia de concentrare a fost una din strategiile promovate de către McDonald’s cu succes. Astfel, firma și-a dezvoltat piața prin extinderea în multe zone geografice. În anul 1967, McDonald’s a deschis primul restaurant în afara Statelor Unite, anume în Canada, și de atunci compania s-a extins în toată lumea. Corporația s-a dezvoltat în multe țări din lume și nu mai este o companie exclusiv americană. În 1988 McDonald’s pătrunde în fostul “Bloc din Est” prin deschiderea restaurantelor în Ungaria și Iugoslavia. Ulterior au mai fost deschise restaurante în Cehia, Polonia, Slovenia, Bulgaria, Letonia, Estonia, România și Slovacia, ridicând numărul de restaurante la 292 în 13 țări. În anul 1996 s-a ajuns la mai mult de 21.000 restaurante în 101 țări. Noile țări în care au fost deschise restaurante sunt: Croația, West Samoa, Fiji, Liechtenstein, Lituania, India, Peru, Paraguay.
Din dorința de veni mereu în întâmpinarea consumatorilor și-a le oferi acestora noi experiențe, s-a trecut la construirea sau amenajarea de restaurante tematice. În țara noastră, în București și în Târgu-Mureș funcționează deja restaurante cu specific Rock-n-Roll, Internet Corner sau Cinema. Astăzi, în România funcționează un număr de 68 de restaurante în 21 de orașe.
Pentru a-și realiza strategia de concentrare compania urmărește să-și dezvolte nu numai piața, ci și produsul. Astfel ea urmărește îmbunătățirea calității produselor sale prin introducerea unor noi ingrediente. McDonald’s a introdus un nou sandwich Grilled Chiken Flatbread în timpul unei perioade scurte. Acesta a fost un mare succes pentru companie atrăgând numeroși clienți și ducând la creșterea profitului. De asemenea, a fost schimbat uleiul pentru a se reduce cantitatea de colesterol din hamburgerii săi.
În urma standardizării principalele avantaje sunt: economiile costurilor, coerența față de consumator, simplificarea planificării și controlului. Economia costurilor constă în faptul că McDonald’s, oferind același produs, poate să limiteze numărul furnizorilor săi în lume, ceea ce îi permite să reducă costurile sale de cumpărare. De asemenea, industrializarea și standardizarea producției și distribuției îi permit să diminueze atât costurile cât și timpul de producție. Un al doilea avantaj îl constituie coerența față de consumatori: datorită standardizării, întreprinderile pot beneficia de o imagine a mărcii omogene și coerente în toate segmentele de piață. Aceasta permite să fidelizeze consumatorii “multinaționali” care cer produse ale căror performanțe sunt standardizate de la o țară la alta .
Strategia de marketing a companiei are în vedere cele patru componente ale mix-ului de marketing: produsul, promovarea, distribuția și prețul.
Strategia de produs constă în faptul că restaurantele McDonald’s servesc specialități adaptate la gusturile locale cum ar fi: McSpaghettis în Filipine, hamburgerul cu miel (Maharaja Mac) în New Delphi, peste și orez în Japonia. De asemenea și hamburgerii sunt adaptați la produsele locale: Teriyaki MacBurger este preparat într-un sos oriental și Calbee Burgerul are o savoare tipic coreeană. McDonald’s a colaborat cu francizerii săi pentru a se adapta la specialitățile culturale. De exemplu, în Europa se servește bere, în Statele Unite iaurturi, salată și pizza, în Jakarta consumatorii pot mânca orez.
Strategia de preț:prețurile nu pot fi aceleași în țările dezvoltate cu cele din țările în curs de dezvoltare. McDonald’s adoptă un preț în funcție de puterea de cumpărare a consumatorilor și în funcție de prețul practicat de concurenții săi.
Strategia de promovare: McDonald’s prin intermediul, promoției, publicității și-a marketing-ului la nivelul fiecărui restaurant, sponsorizărilor, relațiile publice, ambalajele, reclamelor, plăcerea de a vizita restauratele McDonald’s. Publicitatea este o parte foarte importantă a marketing-ului. Ea înglobează cercetarea pieței, dezvoltarea reclamelor TV și radio, a materialelor tipărite, dar și planificarea și cumpărarea spațiilor de difuzare a spoturilor.
Strategia de distribuție: mărimea restaurantelor depinde de localizarea sa. Astfel în Japonia se găsesc mici puncte de vânzare unde costul unui metru pătrat este foarte ridicat și foarte mari restaurante (mai mult de 700 de locuri) în Rusia sau în China.
Politica de marketing vizează în special copiii cu vârste între 3 și 8 ani. Cei mai mici sunt mai ușor de atras către un anumit produs. Meniul care se bucură de mare succes în rândul celor mici este Happy Meal care oferă alături de mâncare și băutura, o jucărie reprezentând diverse personaje ale desenului animat. În primul semestru al anului 2000, compania a înregistrat o creștere a cifrei de afaceri în Statele Unite datorita succesului de care s-au bucurat dinozaur sau Tarzan, care au fost oferite in Happy Meal.
Strategii de descreștere
De câțiva ani, din cauza concurenței puternice, McDonald’s a fost nevoită să închidă mai mult de o mie de restaurante pentru a limita pagubele financiare. În anul 2009, au fost concediați între 400 si 600 de persoane, dintre care între 200 și 250 din Statele Unite și au fost închise 175 de restaurante nerentabile în 10 țări. În 2010, McDonald’s a închis 1300 de restaurante. La începutul lunii decembrie 2011, au fost închise 15 restaurante în Taiwan și 390 de angajați concediați; în Danemarca au fost închise 13 restaurante și 371 de angajați concediați.
O altă strategie importantă de marketing este comunicarea cu clientul. Comunicarea cu consumatorul oricărui restaurant McDonald’s se realizează pe două niveluri: spațiul destinat clienților fast-food-ului și comunicarea directă cu personalul. O apreciere interesantă referitoare la desfășurarea activității de alimentație ar fi aceea că automatizarea și “mașinalul” sunt transferate procesului de cumpărare și de consum, fie că este vorba de părinții care cumpără aproape automat, încă din momentul intrării lor în restaurant, fie că este vorba de copiii care își mănâncă meniul aproape mecanic.
McDonald’s se caracterizează printr-o varietate și ludicitate aparentă a “teatralizării” sale, dar cu niște norme și reguli bine stabilite. Astfel, se observă extrema precizie în specificațiile tehnico-juridice de pe ambalajele jucăriilor, compoziția exhaustivă și valorile nutritive ale tuturor felurilor de mâncare și a ingredientelor vândute.
De aici vine și o metaforă constantă a lumii industriale: metalizarea mașinilor, multe manete și butoane (friteuza, mașina de înghețată, etc.), repartiția ergonomică a accesoriilor, care amintește de uzina cu coșuri de aerisire și indicatorii de temperatură cu diode; această semantică industrială și tehnicistă a back office-ului, creează de altfel un contrast extrem de puternic cu culorile vii din front office.
Apare astfel o primă opoziție flagrantă între, pe de o parte, spațiul lucrurilor orientate spre plăcere și joacă, și-o față ascunsă, cu mult mai austeră.
În ceea ce privește front office lucrurile stau deci foarte diferit față de locul din spate destinat exclusiv angajaților. Referitor la acest spațiu care are un rol foarte important în convingerea publicului de valorile acestei mărci, lucrurile stau altfel decât în cazul serviciilor sau produselor. Dacă în toate restaurantele McDonald’s din lume se vor găsi oriunde BigMac și Ronald McDonald, în cazul design-ului exterior al restaurantelor și al mobilierului interior vor exista mereu câteva deosebiri. Astfel, corporația susține o adaptare și-o integrare a valorilor sale în fiecare tip de cultură a lumii. Ca urmare, amenajarea acestui spațiu ludic poate varia de la o țară la alta în funcție de cultura și tradiția sa.
Designul interior al spațiului în care clientul consumă produsele aduce aminte foarte bine de o lume a copiilor, cu culori vii, imitând într-un fel look-ul Disney. Restaurantul pare astfel a oferi distracție clienților săi, în principal copii. Sunt astfel de remarcat omniprezentul clovn Ronald McDonald, o mulțime de personaje de desene animate și un decor foarte colorat pentru a le aminti oamenilor ce distracție îi așteaptă la următoarea lor vizită. Prezența locurilor de joacă amenajate în același stil este menită a atrage principalii clienți ai McDonald’s, restaurantul devenind la un moment dat chiar mai puțin important decât locul de joacă. În spațiul ludic al locului de joacă este inserat întotdeauna, foarte discret însă, un panou care menționează regulile de securitate și de utilizare a echipamentelor, precum și numeroase interdicții. Marca este deci locul unei contradicții fundamentale în măsura în care ea trebuie să articuleze în permanență valori legate de încântarea necesară pentru a cuceri clientul.
Deoarece contactul dintre client și angajat este limitat în timp și spațiu, el poate fi standardizat. Astfel, restaurantul McDonald’s are o serie de regulamente pe care angajații trebuie să le urmeze în relațiile cu clienții. De exemplu, există șase etape ale servirii: salutați clientul – primiți comanda – pregătiți comanda – prezentați comanda – încasați plata – mulțumiți clientului, apoi o luați de la capăt. Astfel, se așteaptă ca toți angajații să pregătească toți hamburgerii într-un singur fel, cel optim.
Relațiile dintre angajați și clienți sunt, în cel mai bun caz, superficiale. Având în vedere că majoritatea angajaților lucrează cu jumătate de normă și rămân numai câteva luni, chiar și clienții obișnuiți pot avea numai arareori o relație personală cu ei. S-au dus zilele când ajungeai să îi cunoști mai bine pe cei care lucrau la restaurantul din apropiere. Sunt din ce în ce mai puține locurile în care un angajat mai știe cine ești și ce vei comanda. Dispar rapid acele minunate locuri, așa cum a numit Ray Oldenburg bufetele și cârciumile.
Contactul dintre angajați și clienți la restaurantul fast-food este foarte scurt. Comanda ia foarte puțin timp, ca și primitul mâncării și plata. Atât clienții, cât și angajații se grăbesc și vor să-și continue drumul:clienții spre masa lor, angajații către următoarea comandă. Practic, în acest context nu există timp pentru contacte umane. Acest lucru este resimțit și mai acut la ghișeul drive-in, unde, din cauza serviciului rapid și barierelor fizice, angajatul este și mai îndepărtat.
Caracterul foarte impersonal și anonim al acestor relații este amplificat de faptul că angajații sunt pregătiți pentru a avea, conform scenariilor scrise, contacte limitate cu clienții. Astfel, clienții au sentimentul că au de-a face cu niște automate, și nu cu ființe umane. La rândul lor, clienții se presupune că sunt grăbiți, și adesea așa și este, așa că nici ei nu au prea multe să-i spună angajatului de la McDonald’s.
Într-adevăr, se poate spune că motivul pentru care restaurantele fast-food au succes este faptul că ele sunt în ton cu societatea noastră impersonală și rapidă. Oamenii din lumea modernă doresc să-și rezolve problemele fără relații personale inutile. Restaurantul fast-food le dă exact ce doresc.
Nu numai relațiile dintre angajat și client, dar și alte relații potențiale sunt foarte limitate. Deoarece stau numai câteva luni, este puțin probabil să se dezvolte relații personale mulțumitoare între angajați. Lucrătorii cu slujbe mai stabile se întâlnesc după orele de program și la sfârșit de săptămână. Slujbele temporare și cu program redus din restaurantele fast-food elimină în mare măsură posibilitatea unor astfel de relații personale între colegi.
Relațiile dintre clienți sunt și ele în mare măsură reduse. Deși unele dintre reclamele McDonald’s urmăresc să-i facă pe oameni să gândească exact opusul, zilele când oamenii se întâlneau într-un restaurant pentru a bea o cafea sau a lua masa și întârziau la taclale a apus de mult. Restaurantele fast-food nu încurajează acest lucru.
Deoarece restaurantele McDonald’s limitează foarte strict sau chiar elimină contactul uman autentic, singurul lucru care le mai rămâne angajaților și clienților este fie să nu mai stabilească nici un fel de relații umane, fie să stabilească contacte false, ceea ce pare și normal, având în vedere că regula numărul 17 pentru angajații McDonald’s este “zâmbește tot timpul”.
Fenomenul s-a generalizat la mulți angajați care le urează “O zi bună ”! celor care pleacă. Dar de fapt în realitate angajații sugerează printr-un mod politicos ,, să cumperi’’ și să lași locul ca să poată fi serviți și ceilalți clienți.
Mare parte din ce se aude și se petrece într-un restaurant tip fast-food, atât de către clienți și de angajați devine un scenariu, rutină.
Există nu numai scenarii generale, ci de asemenea, și o serie de scenarii auxiliare care sunt urmate în cazul unor cereri sau comportamente obișnuite. De exemplu, poate să existe un scenariu pentru clienții care nu acceptă să fie tratați după aceleași reguli ca toată lumea. De fapt, scenariul poate fi scris ca și cum angajatul ar exprima sentimente reale, nu ca și cum ar interpreta ceva scris. De exemplu, un scenariu poate să-i indice angajatului să spună că va încălca regula “numai de data aceasta”. Clienții recalcitranți sunt mulțumiți de parcă ar fi tratați individualizat și ar primi un răspuns autentic, iar managerii sunt mulțumiți pentru că angajații urmează scenariile.
Ca și alte aspecte ale mcdonaldizării, scenariile pot avea funcții pozitive. De exemplu, ele pot fi o sursă de putere pentru angajați, dându-le posibilitatea să controleze contactul cu clienții. Ei pot evita cererile nedorite sau extravagante refuzând pur și simplu să se abată de la scenariu. Pot folosi rutina și scenariile pentru a-se proteja de insultele și injuriile care le sunt adesea aruncate de clienți. Pot avea convingerea că ostilitatea clienților este îndreptată împotriva scenariilor și-a celor care le-au conceput. În general, în loc să fie ostili la rutină și scenarii, angajații le consideră folositoare și chiar utile.
Totuși, angajații și clienții se opun uneori rutinei și scenariilor. Ca urmare, comportamentul celor care oferă și primesc servicii nu este niciodată complet previzibil. Oamenii nu trăiesc încă în colivia de fier a mcdonaldizării. De fapt, e puțin probabil că vom trăi vreodată într-o lume complet mcdonaldizată și total previzibilă.
Ca și în cazul angajaților, clienții câștigă și ei de pe urma scenariilor și a rutinizării activității. Rutinizarea activității le poate furniza clienților servicii mai sigure, mai ieftine și mai rapide, poate fi pavăză în fața incompetenței, poate aduce solicitările interactive exercitate asupra lor și poate clarifica drepturile fiecărei părți. Astfel, rutina garantează un tratament egal pentru toți clienții. În sfârșit, rutinizarea poate ajuta la realizarea unei atmosfere de civilizație și competență pentru care clienții ar trebui să fie recunoscători. Unii clienți apreciază salutul cu care sunt întâmpinați la McDonald’s.
Restaurantul fast-food îi dezumanizează pe clienți: servitul mesei pe un fel de bandă rulantă îl reduce pe client la un automat care înfulecă rapid mâncarea, fără răsplata plăcerii care decurge din savurarea mesei sau din consumul alimentelor. Singurul lucru care se poate spune este că masa e eficientă și rapidă.
Concluzii și Recomandări
În lucrarea de față am încercat să prezint modul în care firma McDonald’s, a utilizat strategiile de vânzare și promovare pe piața internațională, începând cu prezentarea acesteia, descriere mediului concurențial, încheind cu politica promoțională și strategiile de marketing pe care compania le dezvoltă pe piața Românească și internațională.
Fenomenul McDonald’s reprezintă una din industriile a căror dezvoltare a avut o foarte mare influență asupra societății contemporane. Influența sa depășește cu mult locul de origine, Statele Unite și afacerea fast-food în general. El a modificat o mare varietate de activități, de fapt întregul mod de viață al unui segment semnificativ al populației planetei, fiind posibil ca acest impact să se extindă în ritm accelerat. Acest fenomen este de foarte mare actualitate, deschizând numeroase perspective de cercetare, aducându-i-se atât laude, cât și critici. George Ritzer, unul dintre cei mai importanți cercetători ai influenței McDonald’s asupra societății, numea procesul de influențare mcdonaldizare. Ritzer definea acest termen ca fiind procesul prin care principiile restaurantului fast-food încep să domine din ce în ce mai multe sectoare în societatea americană, precum și restul lumii.
McDonald’s este o corporație multinațională, natura afacerii sale fiind lanț de restaurante cu produse gen fast food, cu servire rapidă. Ca și consumatori ținta sunt vizate toate categoriile de clienți, păstrând în acest sens contactul cu aceștia 365 de zile pe an asigurându-i, totodată, de prospețimea produselor. Compania nu cumpără produse și apoi revinde produsele, ci se implica direct în realizarea și servirea lor.
McDonald’s a dus chiar și la crearea unor adevărate mișcări împotriva alimentației și-a stilului de viață propuse de acesta. Mcdonaldizarea afectează nu numai restaurantele, dar și învățământul, munca, serviciile de sănătate, călătoriile, timpul liber, regimul alimentar, politica, familia, adică toate aspectele societății. Mcdonaldizarea se dovedește a fi un proces inexorabil care afectează instituții și zone ale lumii care păreau intangibile. Din aceste motive comunicarea și publicitatea McDonald’s reprezintă un punct de interes forte.
McDonald’s este un brand foarte puternic în toată lumea, cu o foarte mare notorietate și cu o cifră de afaceri amețitoare. Compania ar trebui să-și mențină standardele la fel de ridicate ca și până acum, să continue extinderea lanțului de restaurante, înlăturarea pietrelor de moară din meniuri pentru a spori profitul și găsirea de cât mai multe vaci de muls, care țin compania în viață și ajută la prosperitatea ei.
Procesul de Mcdonaldizarea a societății este inevitabil, nu poate fi anulat de nimic și continuă să se accentueze. Globalizarea este resimțită pe zi ce trece și are ca scop o uniformizare pe toate nivelurile societății, inclusiv cel gastronomic, concernul McDonald’s fiind un exponent principal al acesteia. Acest fenomen de globalizare poate fi privit în același timp stimulator și constrângător. Sistemele mcdonaldizate ne permit să facem multe lucruri pe care, în trecut, nu le puteam realiza. Mcdonaldizarea este un fenomen cu două fețe.
Pentru a reuși în demersul său de a convinge publicul din întreaga lume să mănânce faimosul Big Mac și chiar să adopte un alt stil de viață, concernul McDonald’s a realizat strategie foarte riguroasă de comunicare cu consumatorul. Este vorba despre o comunicare extrem de tehnicizată, dar care dă roade, reușind să îl facă pe consumator să nu sesizeze aspectele pur comerciale după care lanțul de restaurante se ghidează, imprimându-i acestuia ideea că celor care administrează restaurantul le pasă cu adevărat de client și că îi acordă o importanță deosebită.
Tehnicile publicitare utilizate de McDonald’s sunt dintre cele mai diverse și acoperă întreaga gamă de suporturi media. Acest concern are o capacitate colosală de adaptabilitate pe toate planurile, inclusiv în ceea ce privește tehnicile de publicitate care pot fi caracteristice fiecărei țări. McDonald’s ține cont de diferențele de cultură și de viziune asupra vieții, de aceea știe să profite de acestea în procesul de persuasiune a publicului țintă. Rezultatul este implementarea de metode publicitare diferite în fiecare țară în funcție de cultura, obiceiurile și stilul de viață al oamenilor.
Viziunea McDonald’s este de a fi recunoscut ca restaurantul cu servire rapidă ce oferă cea mai bună experiență clienților săi. A fi cel mai bun înseamnă atingerea și menținerea unor standarde de calitate,servire și curățenie (QSC) deosebite, astfel încât să-l facă pe fiecare client care trece pragul să zâmbească si să se simtă bine.
De exemplu unul din elementele strategiei operaționale a companiei McDonald’s îl constituie varietatea structurilor sale în diverse zone geografice.
Evident, tendința de globalizare a serviciului și a proceselor tehnologice de preparare impune companiei un anume nivel de standardizare, care să-i asigure ritmul rapid de dezvoltare în diverse piețe geografice. Conform acestor necesitați strategia sa operațională trebuie să fie bazată pe ”cross cultural,cross generațional appeal” cu alte cuvinte , să transcendă diferențele culturale, de vârsta, de gusturi etc. Se pare însă că această caracteristica își pierde caracterul universal de în dată ce este vorba de sistemul de franchising McDonald’s.
Franchising-ul este un sistem modern de vânzare a bunurilor si a serviciilor. Sistemul este bazat pe o cooperare contractuală pe termen lung între doi parteneri independenți: un francizor, în cazul nostru McDonald’s și un francizer. Fiecare francizer poate folosi numele, facilitățile și alte drepturi autorizate ale francizorului. De cealaltă parte, francizerul trebuie să respecte standardele de calitate ale francizorului și trebuie să plătească acestuia o taxă. Francizerii sunt întreprinzători independenți care iau propriile lor decizii.
Francizerii reprezintă o parte importantă a sistemului McDonald’s datorită interesului deosebit pe care aceștia îl au față de afacerea lor personală. De aceea, participarea investitorilor de capital nu este agreată de McDonald’s. Nivelul de maturitate avansată al pieței americane servite de McDonald’s îi impune întreprinderii tendința de a crește avengura pieței, atât prin adăugarea unor noi feluri de mâncare în meniu (pui, pizza), cât și prin diversificarea sporită a tipurilor de localuri în scopul:
– obținerii unei acoperiri geografice tot mai mari;
– adaptării, în măsura în care acest lucru este posibil pentru un sistem monolitic, la necesitățile diferitelor segmente de cumpărători, oferindu-le localuri de arhitecturi si concepții variate.
Acest comportament strategic nu este caracteristic decât pentru localurile McDonald’s din Statele Unite. Într-adevăr, McDonald’s Corporation, entitatea ce conține McDonald’s (Statele Unite), a adoptat o bună bucată de vreme o strategie de anvergură geografică pe piața cu dorința de a se mondializa. Aceasta se manifesta prin strategii de diferențiere în Europa Occidentala, în Japonia și în Asia de Sud-est, unde există concurență printr-o strategie de creare și de dominare de piață în Rusia și în țările Europei Centrale și de Est, și așa mai departe, în vreme ce în Statele Unite provocarea care stă în fața firmei McDonald’s este adaptarea la fenomenul de segmentare a unei piețe aflate în faza maturității.
Cunoscând avantajele sistemului de franciză utilizat de McDonald’s, putem fi siguri că marca preferată a multor oameni de pe toate continentele va mai fi multă vreme pe primele locuri ale rețelelor de fast-food. Adaptarea la schimbările preferințelor alimentare trebuie să constituie principala grijă a conducerii. Calitatea impecabilă a produselor și-a serviciilor oferite, sistemul de valori utilizat, grija pentru curățenie și satisfacție a clienților rămânând superioare celor oferite de concurență, nu putem spune decât că franciza McDonald’s rămâne una dintre cele mai sigure investiții din lume.
Datorită inovațiilor și eficienței sale, marketingul performant a făcut din McDonald's liderul mondial al restaurantelor cu servire rapidă din întreaga lume. Pentru a putea păstra această poziție, fiecare restaurant McDonald's este implicat în dezvoltarea și implementarea planului anual de marketing. Oamenii care conduc sau au în franciză restaurantele McDonald's sunt apropiați de clienți. În acest fel, aportul lor în dezvoltarea diferitelor campanii de marketing este foarte important.
Recomandări:
– Extinderea sistemului de francising pe piața din România;
– Extinderea gamei de produse în care să conțină produse cu specific Românesc;
– Deschiderea de noi restaurante în noi orașe:
– Menținere calități și serviri la standarde înalte;
– Reclamele televizate să fie produse în România, astfel dând o credibilitate mai mare;
– Să dezvolte programe speciale pentru tineri, menite să-i atragă și să-i realizeze ca-și clienți permanenți;
– Optimizarea relațiilor cu furnizorii de materii prime și serviciu care are drept scop reducerea costurilor de producție care se reflectă la prețurile mai mici la produsele vândute;
– Consider că ar fi benefic dacă firma va continua să se extindă în locuri unde nu sunt restaurante și aici mă refer la mediul rural unde sunt instituții de învățământ, cum ar fi un liceu, mai ales că prin acest mod este eliminată concurența.
Benefic ar fi dacă firma ar continua eliminarea produselor cu grad ridicat de colesterol, axându-se mai mult pe legume proaspete.
Să continue promovarea de noi produse și-a diverselor combinații de meniuri, pe rețelele de socializare, precum: Facebook și Twiter.
Evident, scopul tuturor activităților de marketing, trebuie să fie creșterea frecvenței vizitelor de către clienți, menținând astfel o bază de clienți care să suporte o creștere profitabilă.
Ca strategie a mix-ului de produs, trebuie să aibă în vedere o continuare a direcției în ceia ce privește produsele de bază și anume: cartofi, big mac-ul și burgerii. Acestea realizându-se printr-o comunicare susținută atât în medie cât și în restaurante.
Bibliografie
1. Balaure Virgil (coord.), Marketing, Editura Uranus, București, 2002
2. Bradley Frank, Marketing internațional, Ed. Teora, București, 2001
3. Cetină, Iuliana;, Raluca; Constantinescu, Mihaela, Marketingul serviciilor – teorie și aplicație, Ed. Uranus, București, 2006
4. Coita, Dorin C., Marketingul serviciilor, Editura. Universități din Oradea, Oradea, 2009
5. Cucu Ioan, Dura Codruța, Marketing, Editura Focus, 2003
6. Danciu Victor, Marketing internațional. De la tradițional la global, Editura Economică, București, 2001
7. Danciu Victor, Marketing internațional. Provocări și tendințe la începutul mileniului trei ediția a II-a, Editura Economică, București, 2009
8. Foltean, Florin, Lădar, Lucian (coord.), Marketing, Editura Brumar, Timișoara, 2001
9. Danciu Victor, Marketing strategic competitiv. O abordare internațională., Ed. Economică, București, 2006
10. Grigore A., Marketingul serviciilor, Editura Fundației Academice ,, Danubius’’ din Galați, 2008
11. Grigore A., Marketingul general, Editura Fundației Academice ,, Danubius’’ din Galați, 2008
12. Manole, Victor, Stoian, Mirela, Dorobanțu, Horia, Marketing, Editura ASE, București, 2001
13. Maxim Emil, Gherasim Toader, Marketing, Editura Economică, București, 2000
14. Nicolescu Luminița, International marketing, Ed. ASE, București, 2005
15. Niculescu Elena (coord.), Marketing modern, Editura Polirom, Iași, 2000
16. Neamțu, C.A.,(2004), Marketing, ed. a II-a, Ed. Economică, București, 2005
17. Prutianu Ștefan, Munteanu Corneliu, Caluschi Cezar, Inteligența marketing-plus, Editura Polirom, București, 1999
18. Someșan Cornel, Marketing global, Editura „Casa Cărții de Știință”, Cluj Napoca, 2001
19. Secara Oana Maria, Marketing internațional, Editura Universității, Oradea, 2004
20. Kotler Philip, Managementul marketingului, Ed. Teora, București 2005
21.Kotler, Ph., Dubois, B. Management Marketing, București, Editura Teora, București, 2005
Anexe
Figura 1: Traseului promovării în cadrul companiei McDonald’s.
Figura 2. Fondatorul Companiei McDonald’s Raymond Albert Kroc.
Figura 3. Reprezintă Logo-ul companiei McDonald’s care a fost creat în anul 1962 și până în ziua de azi.
Figura 4. Reprezintă sloganul McDonald’s care este folosit în prezent.
Figura 5. Reprezintă un panou publicitar aflat de-a lungul străzii.
Figura 6. Reprezintă panouri cu prețuri pentru unele produse din ofertă.
Figura 7. Reprezintă Clovnul ’’Ronald McDonald’s.
Figura 8. Reprezintă unele din produsele McDonald’s.
Bibliografie
1. Balaure Virgil (coord.), Marketing, Editura Uranus, București, 2002
2. Bradley Frank, Marketing internațional, Ed. Teora, București, 2001
3. Cetină, Iuliana;, Raluca; Constantinescu, Mihaela, Marketingul serviciilor – teorie și aplicație, Ed. Uranus, București, 2006
4. Coita, Dorin C., Marketingul serviciilor, Editura. Universități din Oradea, Oradea, 2009
5. Cucu Ioan, Dura Codruța, Marketing, Editura Focus, 2003
6. Danciu Victor, Marketing internațional. De la tradițional la global, Editura Economică, București, 2001
7. Danciu Victor, Marketing internațional. Provocări și tendințe la începutul mileniului trei ediția a II-a, Editura Economică, București, 2009
8. Foltean, Florin, Lădar, Lucian (coord.), Marketing, Editura Brumar, Timișoara, 2001
9. Danciu Victor, Marketing strategic competitiv. O abordare internațională., Ed. Economică, București, 2006
10. Grigore A., Marketingul serviciilor, Editura Fundației Academice ,, Danubius’’ din Galați, 2008
11. Grigore A., Marketingul general, Editura Fundației Academice ,, Danubius’’ din Galați, 2008
12. Manole, Victor, Stoian, Mirela, Dorobanțu, Horia, Marketing, Editura ASE, București, 2001
13. Maxim Emil, Gherasim Toader, Marketing, Editura Economică, București, 2000
14. Nicolescu Luminița, International marketing, Ed. ASE, București, 2005
15. Niculescu Elena (coord.), Marketing modern, Editura Polirom, Iași, 2000
16. Neamțu, C.A.,(2004), Marketing, ed. a II-a, Ed. Economică, București, 2005
17. Prutianu Ștefan, Munteanu Corneliu, Caluschi Cezar, Inteligența marketing-plus, Editura Polirom, București, 1999
18. Someșan Cornel, Marketing global, Editura „Casa Cărții de Știință”, Cluj Napoca, 2001
19. Secara Oana Maria, Marketing internațional, Editura Universității, Oradea, 2004
20. Kotler Philip, Managementul marketingului, Ed. Teora, București 2005
21.Kotler, Ph., Dubois, B. Management Marketing, București, Editura Teora, București, 2005
Anexe
Figura 1: Traseului promovării în cadrul companiei McDonald’s.
Figura 2. Fondatorul Companiei McDonald’s Raymond Albert Kroc.
Figura 3. Reprezintă Logo-ul companiei McDonald’s care a fost creat în anul 1962 și până în ziua de azi.
Figura 4. Reprezintă sloganul McDonald’s care este folosit în prezent.
Figura 5. Reprezintă un panou publicitar aflat de-a lungul străzii.
Figura 6. Reprezintă panouri cu prețuri pentru unele produse din ofertă.
Figura 7. Reprezintă Clovnul ’’Ronald McDonald’s.
Figura 8. Reprezintă unele din produsele McDonald’s.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Aplicarea Strategiilor de Marketing International de Catre Firma Mcdonald’s (ID: 136531)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.