Aplicarea Metodelor DE Analiză ȘI Evaluare A Calității LA Firma

REZUMAT

Lucrarea își propune să evalueze politica în domeniul calității a .CX. CORAMET S.A ORADEA, distribuitor de lacuri și vopsele.

Produsele care fac obiectul ofertei comerciale a CORAMET S.A ORADEA, provin, în marea lor majoritate, de la S.C Policolor SA. București, cel mai mare producător de lacuri și vopsele din România, care are implementat un sistem de management integrat calitate-mediu-securitate și sănătate organizațională, în conformitate cu ISO 9001, ISO 14001 și OHSAS 18001.

Produsele comercializate de CORAMET SA ORADEA vin însoțite de declarații de conformitate și buletine de analiză emise de S.C. Policolor S.A.

Lucrarea își propune să treacă în revistă modul în care S.C Policolor S.A a implementat sistemul integrat Calitate-Mediu- Securitate și Sănătate Organizațională, luând în discuție strategia organizației în domeniul calității, strâns corelată cu strategia generală de marketing a organizației.

Se evidențiază principalele coordonate ale politicii în domeniul calității, precum și a modului concret în care se realizează planificarea calității în cadrul organizației studiate și se trece în revistă succint conținutul Manualului Calității.

Cu caracter de noutate, în lucrare se aplică metoda Pareto pentru determinarea incidenței relative a diferitelor defecte de peliculă, care reprezintă cauze ale fabricării de produse neconforme.

Tot cu caracter de noutate, lucrarea analizează posibilitatea trecerii de la sistemul de management integrat Calitate- Mediu, Securitate și Sănătate, la stadiul următor, de începere a implementării principiilor Calității Totale (TQM), ca nivel superior de evoluție a sistemului calității.

REZUMAT ÎN LIMBA ENGLEZĂ

The paper is designed to evaluate the Quality Policy of CORAMET SA company, located in ORADEA . its main field of activity is distribution of paints and varnishes.

The products being subject of the commercial offer of CORAMET SA are manufactured by POLICOLOR S.A company, located in Bucharest. It is the main Romania producers of paints and varnishes.The company succesfully implemented an integrated quality-environmrnt- occupational health and safety management systems., in accordance with international standards ISO 9001, ISO 14001, ISO 18001 standards.

The products sold by CORAMET SA ORADEA are accompanied by declarations of conformity and test reports, issued by POLICOLOR S.A.

The paper intends to describe the way in which POLICOLOR SA implemented the integrated quality-environmrnt- occupational health and safety management systems, considering the arganizational strategy in respect of quality, as part of the general marketing strategy of the organization.

The Main features of this policy are highlighted and also, the practical ways of quality planning, within this company. The Quality Handbook is also summarized.

As a novelty, the Pareto method is applied, in order to find the relative frequency of various film defects, being base of the non-conforme products´ manufacturing.

An other novelty is the evaluating of the possibility of passing to a new stage, of Total Quality Management principles implementation, an upper point in evolution of the quality system.

PREZENTAREA GENERALĂ A CORAMET SA ORADEA ȘI A FURNIZORULUI SĂU SC POLICOLOR SA BUCUREȘTI

Lucrarea se referă la societatea comercială pe acțiuni CORAMET SA ORADEA, care comercializează produse chimice, având ca principal furnizor pe S.C. Policolor S.A, producătoare de vopsele, situată în București. B-dul Th. Pallady nr. 51, sector 3.

Produsele comercializate de CORAMET S.A ORADEA vin însoțite de declarații de conformitate și buletine de analiză emise de furnizor, S.C POLICOLOR S.A BUCUREȘTI.

De aceea, se va analiza în detaliu, politica în domeniul calității a furnizorului principal, care are certificat și implementat un sistem de management integrat calitate-mediu- securitate și sănătate în muncă.

. Istoric și structura acționariatului S.C CORAMET S.A ORADEA și SC POLICOLOR S.A BUCUREȘTI

Societatea comerciala Coramet SA a luat ființă în anul 1991 la Cluj Napoca.

Dezvoltarea continuă a societății, favorizată de apogeul pe care industria materialelor de construcție l-a cunoscut in jurul anului 2008, au dus extinderea teritorială a societatii din Cluj Napoca, ce este in prezent parte a unui grup de firme, din care fac parte:

   -CORAMET SRL Cluj- Napoca cu sucursale in Alba-Iulia, Deva și Oradea
   -CORAMET SRL Baia Mare cu sucursala la Zalau
        -CORAMET SRL Bistrița  

    În acest moment, Coramet aprovizionează județele: Cluj, Bihor, Arad, Hunedoara, Alba, Sibiu, Mureș, Bistrița, Maramureș, Satu Mare, Sălaj.

Urmărind să faciliteze accesul consumatorilor la produsele comercializate, Coramet a dezvoltat și o rețea en-detail care, în prezent, este formată din 19 magazine.

Principalul furnizor al grupului CORAMET il reprezintă cel mai mare producător de lacuri și vopsele din România, și anume SC Policolor SA București. De aici provine covârșitoarea majoritate a produselor comercializate de grup.

Prima fabrică de vopsele din România a fost fondată în 1906 de către Walter Grosh din Erfurt, sub denumirea de firmă „Corona”, devenită apoi „13 Septembrie” și apoi „Color”. În următorii ani, aceasta a absorbit treptat toate micile ateliere și făbricuțe de profil din București, culminând cu apariția, în 1965, a Întreprinderii de Lacuri și Vopsele Policolor.

În anul 1990, ca urmare a transformărilor survenite în economie după Revoluția din decembrie 1989, acesta s-a transformat în Societatea Comercială S.C Policolor S.A

Procesul de privatizare al S.C Policolor S.A s-a încheiat în 1997, 51 % din acțiuni fiind deținut de către Fondul Român de Investiții, împreună cu Romanian American Entreprise Fund (RAEF).

În anul 1998, S.C Policolor S.A achiziționează pachetul majoritar de acțiuni al companiei Orgachim JSC, cel mai mare producător de lacuri și vopsele din Bulgaria.

În perioada 1998-2009 are loc achiziționarea treptată a pachetului majoritar de acțiuni de către trei fonduri de investiții cipriote, acestea deținând în prezent urmatoărele cote de participare: Romanian Investment Fund (Cyprus) LTD Nicosia- 49.29%, RC2 (Cyprus) Limited -40 %, respectiv Romanian Reconstruction (Cyprus) Limited Nicosia- 10.71 %.

În decembrie 2008, acționarii majoritari au lansat o ofertă de preluare integrală a acțiunilor pe care nu le aveau, majorându-și astfel participația de la 95,69 % la 100%. Începând cu 6 aprilie 2009, Policolor a fost delistată de la Bursa de Valori București.

Obiect de activitate

Domeniul principal de activitate al CORAMET S.A ORADEA este comerțul en-gros și en-detail cu produse chimice, preponderent din categoria lacurilor și vopselelor, de proveniență S.C. Policolor S.A .

Obiectul principal de activitate al S.C. POLICOLOR S.A. constă în producerea și comercializarea de lacuri, vopsele, emailuri, diluanți, cerneluri tipografice.
Dintre obiectele de activitate ale societății mai fac parte:
-efectuarea de operațiuni de import și export, operațiuni speciale de asistența tehnică;
-servicii de marketing, consulting, intermedieri, operațiuni de comisionare, alte servicii în domeniul comerțului interior și exterior;

-fabricarea de produse chimice și organice de bază;

-prestări de serviciu tehnice și comerciale către terți.

1.3. Gama de produse a S.C Policolor SA, comercializate de Coramet SA Oradea

Gama de produse fabricate de Policolor cuprinde:

Grunduri, care constituie primul strat de vopsire, care face legătura între suprafața suportului și straturile următoare. Ele sunt dispersii de pigmenți și o mare cantitate de materiale de umplutură în lianți. După aplicare, ele formează o peliculă mată sau semimată și dură. Există următoarele tipuri de grunduri: anticorozive (pentru metal), de îmbibare (pentru suporturi poroase – lemn, beton) și de culoare (vopsele intermediare).

Chituri, care se aplică peste grund, făcând legătura dintre acesta și vopsele sau emailuri. Ele se întrebuințează pentru umplerea golurilor din lemnul, metalul sau betonul care se vopsește, pentru a obține o suprafață perfect netedă și plană. Acestea sunt dispersii de pigmenți și materiale de umplutură în lianți. După aplicare, dau pelicule mate, dure și poroase, care se pot șlefui.

Vopsele, care sunt suspensii de pigmenți și materiale de umplutură în lianți. După aplicare și uscare, formează pelicule colorate, cu aspect semilucios și cu putere de acoperire foarte bună.

Emailuri, care sunt suspensii de pigmenți în lianți, iar după aplicare și uscare dau pelicule dure, colorate, foarte lucioase și cu aspect perfect neted.

Lacuri, care sunt soluții de lianți în solvenți. după aplicare și uscare formează o peliculă incoloră sau colorată ( dacă s-au adăugat coloranți solubili), netedă, lucioasă și elastică.

1.4. Structura organizatorică și structura vânzărilor S.C Policolor S.A

Pentru ajungerea la transparența structurilor pieței, în analizele de marketing sau vânzări se va folosi segmentarea, având ca principal criteriu de constituire a segmentelor de piață domeniul de utilizare al produselor.

Gama de produse a S.C Policolor S.A cuprinde produse destinate sectoarelor:

Construcții (Arhitectural)

Industrial

Auto

Structura organizatorică A Policolor S.A cuprinde trei unitati strategice de afaceri (SBU=Sales Business Unit), corespunzătoare celor trei segmente de piață vizate:

Figura 1.1. Reprezentarea simplificată a structurii organizatorice pe bază de unități strategice de afaceri a S.C Policolor S.A

Sursa: Organigrama SC Policolor S.A pe anul 2012, aflată la Departamentul Resurse Umane

Ponderea celor trei segmente în volumul total al vânzărilor în anul 2012 se prezintă în felul următor:

Figura 1.2. Analiza ponderii celor trei segmente în volumul total al vanzărilor pentru anul 2012

Sursa: Analizele interne de vânzări ale S.C. Policolor S.A pentru anul 2012

1.5. Evoluția principalilor indicatori economico-financiari și a numărului de salariați

Se vor prezenta pe rând aceste date pentru CORAMET S.A ORADEA și S.C POLICOLOR S.A BUCUREȘTI.

Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/306633/coramet-impex-srl/ accesat la data de 28.04.2012

Tabelul 1.2 Evoluția principalilor indicatori economico-financiari ai S.C Policolor S.A în perioada 2007- 2011

Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/1412476/ accesat la data de 04.04.2013

2. STRATEGIA ACTUALĂ A S.C POLICOLOR S.A ÎN DOMENIUL CALITĂȚII

2.1. Planificarea strategică de marketing

2.1.1. Prezentarea gamei de produse și a cotelor de piață

Pentru ajungerea la transparența structurilor pieței se va folosi segmentarea, având ca principal criteriu de constituire a segmentelor de piață domeniul de utilizare al produselor.

Gama de produse a S.C Policolor S.A cuprinde produse destinate sectoarelor:

Construcții

Industrial

Auto

Variația volumului vânzărilor în perioada 2008 – 2010 este prezentată mai jos:

Figura 2.1 Evoluția volumului vânzărilor 2008-2010

Sursa: Analizele interne de vânzări ale S.C. Policolor S.A

Ponderea în volumul vânzărilor a celor 3 categorii de produse a fost după cum urmează:

Figura 2.1. Ponderea celor 3 grupe de produse în volumul total de vânzări

Sursa: Analizele interne de vânzări ale S.C. Policolor S.A

Se observă faptul că ponderea relativă a celor 3 categorii de produse în volumul vânzărilor s-a menținut relativ constantă.

Ponderea o dețin produsele pentru construcții, datorită avântului pe care l-a cunoscut acest sector în ultima perioadă.

Sectorul auto are o cotă importantă, alimentată de tradiția și notorietatea brandurilor specifice.

Sectorul industrial are o evoluție mai lentă dar crescătoare, ce urmează tendința de evoluție a industriei românești în ansamblu.

2.1.2. Concurența

Piața globală de lacuri și vopsele se estimează a fi în România în jur de 30 milioane euro, fiind dominată de 7 competitori, din care primii 4 dețin peste 75 % din piață. Aceștia sunt: Policolor, Fabryo, Kober, Deutek, Atlas Corporation, Azur Timișoara și Sarcom.

Cotele de piață globale sunt cele estimate mai jos:

Figura 2.3. Cotele de piață globale ale principalilor competitori pe piața de lacuri și vopsele din România

Sursa: Analizele interne de vânzări ale S.C. Policolor S.A

Se distinge faptul că structura concurenței la nivelul pieții specifice globale nu e aceeași cu concurența pe segmente de piață:

Piața vopselelor auto

Pe piața vopselelor auto, leaderul incontestabil este Policolor. Piața a devenit foarte dinamică datorită creșterii producției și vânzărilor de autovehicule.

Tabelul 2.1.

Figura 2.4. Cote de piață pe segmentul vopselelor auto – valoare

Tabelul 2.2. Cote de piață pe segmentul vopselelor auto (valoare) 2008-2010

Sursa: Analizele interne de vânzări ale S.C. Policolor S.A

Figura 2.5. Cote de piață pe segmentul vopselelor auto – valoare

Sursa: Analizele interne de vânzări ale S.C. Policolor S.A

Policolor este leader pe această piață.

Piața vopselelor arhitecturale

Pe segmentul vopselelor decorative, principalii jucători sunt Fabryo, Policolor, Kober și Dufa.

Tabelul 2.3. Cote de piață pe segmentul vopselelor decorative (volum) 2008-2010

Sursa: Analizele interne de vânzări ale S.C. Policolor S.A

Figura 2.6. Cote de piață pe segmentul vopselelor decorative (volum) 2008-2010

Sursa: Analizele interne de vânzări ale S.C. Policolor S.A

Restul competitorilor au cote de piață sub 5 %.

Tabelul 2.4 Cote de piață pe segmentul vopselelor decorative (valoare) 2008-2010

Sursa: Analizele interne de vânzări ale S.C. Policolor S.A

Pe acest segment se observă un echilibru între primii patru concurenți.

Tabelul 2.5. Cote de piață pe segmentul vopselelor industriale (volum) 2008-2010

Sursa: Analizele interne de vânzări ale S.C. Policolor S.A

Figura 2.7. Cote de piață pe segmentul vopselelor industriale (volum) 2008-2010

Sursa: Analizele interne de vânzări ale S.C. Policolor S.A

Tabelul 2.6. Cote de piață pe segmentul vopselelor industriale (volum) 2008-2010

Sursa: Analizele interne de vânzări ale S.C. Policolor S.A

Și pe acest segment situația competitorilor cheie este una echilibrată

2.3. ANALIZA SWOT pentru S.C Policolor S.A

Analiza se va efectua separat, pe fiecare dintre cele trei segmente vizate pe piața țintă.

SEGMENTUL INDUSTRIAL

SEGMENTUL ARHITECTURAL

SEGMENTUL AUTO

Strategia întreprinderii în domeniul calității

Nivelul calitativ al produselor reprezintă un element strategic esențial. Confruntată cu o piață puternic divizată, în care segmentele se departajează clar între ele prin caracteristici specifice, întreprinderea adoptă strategii diferite, aferente fiecarui segment de piață vizat.

Pe segmentul auto, în care deține poziția de lider, întreprinderea adoptă o strategie a stabilității calitative, consolidându-și statutul tocmai prin această caracteristică a ofertei sale.

Pentru segmentul industrial, în cadrul caruia competiția este stransă, nu există nici o companie cu poziție dominantă, iar cerințele pieții sunt foarte diverse și specifice, se adoptă o poziție de adaptare a calitâții mărfurilor, la cerințele fiecărui grup de consumatori.

Pentru segmentul arhitectural, caracterizat și el printr-o competiție stransă, strategia adoptată este cea de diferențiere calitativă de oferta altor competitori.

Strategia în domeniul calității poate fi analizată și din perspectiva poziției întreprinderii față de exigențele pieții. Este vorba, din această perspectivă, despre nivelul calitativ la care întreprinderea își propune să își desfășoare activitatea în raport cu exigențele pe care le manifestă piața. Varianta strategică adoptată este cea a exigenței ridicate, care presupune satisfacerea la un nivel cât mai ridicat a exigențelor pieții, uneori chiar depășirea acestora.

2.5. Politica în domeniul calității

Organizarea funcției calității la nivelul societății comerciale S.C Policolor S.A are în vedere prezența la nivelul structurii organizatorice a următoarelor compartimente:

Compartiment Inspecția Calității

Compartiment Asigurarea Calității

Compartiment Management de mediu și securitate în muncă

. Compania a implementat și certificat sistemul de management al calității în conformitate cu standardul ISO 9001, încă din anul 2000.

Principalele motive care au determinat necesitatea obiectivă a implementării acestuia au fost:

Creșterea eficienței în cadrul companiei și beneficii în producție

Scăderea costurilor de producție ca urmare a scăderii numărului de produse ce nu corespund și a greșelilor

Presiunile pieții, necesitatea de acces la noi piețe

Companiile care au standardul ISO 9001 implementat sunt favorizate în piață

Multe organizații cer ca orice colaborator să posede obligatoriu un certificat ISO 9001;

Aceeași condiție este cerută și pentru partuciparea la sistemul de achiziții publice

Principalele beneficii ale implementării ISO 9001 sunt:

Proceduri bine definite/ îmbunătățirea productivității

Calitatea este măsurată în mod regulat

Procedurile determină acțiuni de remediere a eventualelor probleme

Rata eșecurilor scade

Problemele sunt identificate timpuriu și pot fi rezolvate cu costuri mai mici

Procedurile specifice identifică practici curente care sunt inutile sau ineficiente

Acțiunile înscrise în documentație sunt ușor de îndeplinit și de angajații noi

Cota de piață detinută crește, maximizând vânzările și profitul

Ca titular de activitate generatoare de efecte negative asupra mediului, firma a realizat , de asemenea, implementarea și certificarea sistemului de management de mediu, în conformitate cu ISO 14001, din anul 2004.

Beneficiile implementării ISO 14001 sunt:

Demonstrarea unui efort pentru a proteja mediul în conformitate cu normele în vigoare

Demonstrarea unei politici inovative clienților și angajaților

Posibilitatea colaborării cu noi clienți și companii

Riscurile sunt controlate pe termen lung

Evitarea amenzilor

O reputație mai bună

Firma a implementat și certificat, de asemenea, un Sistem de Management al Securității și Sănătății Ocupaționale (OHSAS-18001) , considerându-l ca parte integrată a strategiei sale de management a riscului, pentru a aborda legislația riguroasă din domeniul protecției muncii și pentru a-și proteja forța de lucru. Implementarea și certificarea a fost incheiată în anul 2007.

Obiectivele implementării acestuia au fost:

Planificarea riscului, managementul riscului și controlul riscului

Programul de management OHSAS

Structura și responsabilitate

Controlul operațiunilor

Pregătirea răspunsurilor în cazul situaților de urgență

Măsurarea, monitorizarea și îmbunătățirea performanței

Certificarea OHSAS-18001 a adus următoarele beneficii:

Reduce numărul de accidente la locul de muncă

Demonstrează aplicarea legilor existente în domeniu

Demonstrează părților interesate angajamentul companiei pentru siguranță și sănătate

Aduce o abordare inovativă a proceselor de securitate în cadrul companiei

Măreste numărul de colaboratori posibili

Imbunătățește activitatea de management a riscului în cadrul companiei

Politica în domeniul calității adoptată de S.C. Poliocolor S.A, indica “direcția și intențiile generale ale întreprinderii, în ceea ce privește calitatea, exprimate oficial de conducerea la vârf a acesteia ”[5, p.82].

Ea este parte a politicii generale a întreprinderii, asigurându-se o compatibilitate totală a acesteia cu celelalte politici ale firmei, în domeniul financiar și de marketing, în special.

Ea este de natură să reliefeze care este concepția întreprinderii despre calitate, rolul și importanța acesteia în asigurarea unei poziții competitive pe piața țintă, luând în considerare resursele financiare, tehnice și umane disponibile, raportate la cerințele esențiale ale pieții țintă.

Prin politica în domeniul calității pe care o adoptă, S.C. Policolor S.A își propune să iși atingă scopurile pe fiecare dintre piețele țintă vizate, și anume, menținerea poziției de lider pe segmentul pieții auto și respectiv situarea pe același plan și împărțirea pieții cu întreprinderile concurente, pe piața produselor industriale și a celor pentru construcții.

Policolor a implementat și menținut, așadar, un sistem de management integrat calitate-mediu-sănătate și securitate ocupațională, preocupându-se permanent de calitatea produselor și serviciilor furnizate. Astfel răspunde așteptărilor tuturor părților interesate (clienți, furnizori, angajați, comunitate) și își menține imaginea și reputația în ceea ce privește protejarea mediului și a sănătății, în conformitate cu SR EN IOSO 9001:2008, SR EN ISO 14001:2008 și, respectiv, OHSAS 18001, dispunând de certificările SRAC și IQNET. Certificatele aferente sunt prezentate în Anexele1-6.

Elementele de detaliere ale politicii calității, sunt obiectivele, strategia și măsurile adoptate pentru asigurarea calității, care se extrag din politica de la nivelul firmei, conform figurii de mai jos:

Fig 2.7. Schema procesului de detaliere a politicii calității

Sursa: I. Stanciu- Managementul calității totale p.234

Intențiile generale ale conducerii la vârf în domeniul calității, sunt exprimate oficial prin documentul numit “Declarație privind politica integrată în domeniul calității, mediului, securității și sănătății în muncă”, prezentat în Anexa 7.

Prin intermediul acestui document, conducerea la vârf a companiei încearcă să răspundă la întrebari cum ar fi:

ce reprezintă calitatea pentru intreprindere?

de ce este importantă calitatea pentru intreprindere?

care este răspunderea conducerii pentru calitate?

care sunt principiile de baza ale intreprinderii în domeniul calității?

Obiectivele în domeniul calității ale Policolor SA, sunt sintetizate în documentul cuprins în Anexa 8. Avantajele elaborării unui astfel de document, evidențiate de către Juran [5, pg. 83], sunt:

determină intreprinderea să își definească clar concepția privind calitatea

poziția intreprinderii este comunicată într-o formă imperativă și uniformă, ceea ce îi conferă documentului legitimitate și creeaza premisele reducerii la maximum a interpretărilor greșite;

documentul oferă un sistem de referință în managementul calității, prin principii liber consimțite și nu prin presiuni exercitate conjunctural;

înlesnește efectuarea unor analize comparative între principiile de politică a calității exprimate și rezultatele activităților practice desfășurate în cadrul acestei politici.

Obiectivele generale ale sistemului de management integrat calitate-mediu-sănătate și securitate ocupațională, exprimate oficial de conducerea Policolor sunt redate mai jos:

Calitatea produselor pentru asigurarea satisfacției clienților și partenerilor;

Minimizarea pierderilor și utilizarea rațională a resurselor;

Prevenirea poluării accidentale;

Reducerea cantității de deșeuri produse și tratarea acestora în conformitate cu legislația în vigoare;

Utilizarea eficientă a materiilor prime, materialelor și utilităților în vederea economîșirii resurselor naturale.

Strategia calității descrie “modul de utilizare a resurselor, arta de a le combina, pentru a atinge obiectivele stabilite în cadrul politicii intreprinderii” [5, pg. 82]

Având în vedere faptul că “prin politica calității intreprinderea trebuie să își definească poziția pe care o are, sau dorește să o dețină pe piață, în funcție de posibilitățile sale [5, pg. 82], variantele posibile, funcție de care se pot defini strategiile, ar fi:

intreprinderea își propune să domine piața în exclusivitate;

intreprinderea își propune să aibă un rol conducator împărțit cu alte firme;

intreprinderea își propune să se situeze, din punct de vedere al cotei de piață, pe același plan cu o serie de intreprinderi concurente;

intreprinderea se preocupă exclusiv de calitate, fără a lua în calcul cota de piață deținuta la un moment dat și posibila evoluție a acesteia.

Din perspectiva celor prezentate mai sus, intreprinderea va adopta o pozitie diferențiată din punct de vedere strategic, pe cele trei segmente de piață pe care activează, delimitate pe criteriul domeniului de utilizare al produselor.

Pe segmentul vopselelor auto, se are în vedere dominarea în continuare a pieții, iar pe segmentele industrie și construcții, se dorește în continuare situarea pe același plan cu o serie de intreprinderi concurente, cu care concurența este foarte strânsă și în prezent.

Preocuparea exclusivă pentru calitate, fără a lua în calcul cota de piață prezentă și posibila evoluție viitoare a acesteia, se exclude din start, piața de vopsele fiind una puternic concurențială și în continuă transformare.

Când se consideră calitatea ca element strategic distinct, putem defini următoarele strategii posibile:

strategii de adaptare a calității mărfurilor la cerințele fiecărui segment de piață;

strategii de diferențiere calitativă față de oferta competiției;

strategia îmbunătățirii calității;

Dacă prima variantă strategică are o aplicabilitate globală, adaptarea mărfurilor la cerințele, de altfel foarte diferite, ale piețelor auto, de construcții și, respectiv, ale celei industriale, fiind o condiție sine-qua-non pentru rămânerea pe toate aceste piețe, nu același lucru se poate spune despre ultimele două strategii în domeniul calității enunțate anterior.

Strategia de diferențiere calitativă față de oferta celorlalți competitori nu se aplică în condițiile în care, criteriul principal de cumpărare rămâne, pe aceasta piață a vopselelor, prețul, produsele generice sunt bine conturate și relative omogene din punct de vedere calitativ.

În ceea ce privește a treia strategie enunțată, cea a îmbunătățirii propriu zise a calității, ea se aplică doar în sfera segmentului auto, în care intreprinderea deține, deja, o poziție puternică pe piață.

Conceptul de politică a calității, rezidă, deci, din filosofia managerială adoptată, ce are în vedere mîșiunea, viziunea, valorile și strategia adoptate de organizație în domeniul calității.

Mîsiunea reprezintă însuși scopul declarat al prezenței organizației pe piață, ea fiind cea care sta la baza elaborării politicii în domeniul calității.

Policolor face parte din grupul de firme Policolor-Orgachim, care este liderul regional, în zona sud-est europeană, în domeniul vopselelor. Obiectivul central al grupului este creșterea valorii percepute al acestuia pe piața de profil.

În acest context, Policolor își propune ca, prin produsele oferite, să asigure satisfacția clienților săi din punct de vedere al calității la livrare, a durabilității în exploatare, eficacității în aplicare și aspectul estetic atragător al vopselelor pe care le livrează. Acest lucru este realizabil doar cu luarea în considerare și respectarea întocmai a nevoilor de adaptare la cerințele din ce în ce mai crescânde și mai diverse ale pieții, pe fondul creșterii flexibilității în formularea ofertelor. Aceasta flexibilitate vizează deopotrivă cantitatea, sortimentația, prețul și modalitatea de distribuție a produselor care fac obiectul ofertei comerciale, fără a face rabat de la calitate și luând în calcul profitabilitatea ofertei.

Este evident faptul că Policolor include în planurile sale de afaceri pe termen lung și mediu inovația tehnologică, luând în calcul ultimele evoluții științifice în domeniu, prin găsirea de surse alternative de materii prime și o ralierea la tehnologiile “verzi”. Se remarcă de asemenea creșterea preocupării pentru protecția mediului, sănătatea și securitatea ocupațională.

Aceste componente ale misiunii declarate a organizației sunt singurele în măsură să asigure creșterea competitivității organizației pe piața de profil, în beneficiul egal al societății și al acționarilor.

Viziunea se traduce în proiecția intențiilor viitoare ale organizației, luând în considerare situația prezentă, prespectivele previzibile și intuitia echipei de management a organizației. Aceasta stabilește cadrul general și liniile directoare pentru desfășurarea viitoare a activității companiei, în vederea asigurării unei creșteri sustenabile a acesteia.

Se dorește ca grupul Policolor-Orgachim să fie compania producătoare de vopsele cea mai apreciată și respectată de către client și parteneri, dar și de către investitori, autorități și societatea civilă. Grupul își dorește să rămână permanent îndreptat spre piață și bazat pe tehnologie performantă.

Policolor produce materiale intermediare și produse finite pentru industria de lacuri și vopsele, având o tradiție de peste 40 de ani, bazându-se deopotrivă pe rețete proprii dar și pe preluarea de licențe, activând atât pe piața de retail (B2C), cât și pe cea industrială (B2B).

Oferta Policolor include, pe lângă produse de înalt nivel calitativ, o gamă de servicii pre și post-vânzare, concretizate în asistența tehnică pentru alegerea soluției optime, consiliere tehnică în etapa de punere în operă a vopselelor, în vederea respectării întocmai a tehnologiei optime de aplicare, asistență, disponibilitate și suport în soluționarea reclamațiilor. Policolor încearcă să fie aproape de toți clienții săi, principalul obiectiv al companiei fiind satisfacerea deplină și depășirea așteptărilor clienților, pentru creșterea loialității acestora, având la bază o calitate înaltă a produselor și serviciilor oferite.

În condițiile economiei de piață, este imperios necesar să se aibă în vedere necesitatea adaptării continue la mediul în continuă schimbare. Și cum, adaptarea la schimbările continue din mediul extern impune schimbări în mediul intern, organizațional, de aici derivă alte două alternative strategice, care oglindesc tocmai ritmul schimbărilor organizaționale.

Una din variantele strategice are în vedere schimbarea bruscă, care se înfăptuiește prin inovație, ceea ce face posibilă obținerea de efecte economice în timp record. Dar aceasta necesită eforturi financiare mari.

O alta varianta strategică este cea a îmbunătățirii continue a întregii activități, denumită și Kaizen, ceea ce permite adaptarea într-un ritm mai lent la schimbare. Spre deosebire de strategia îmbunătățirii care vizează doar calitatea, enunțată anterior, această alternativă strategică vizează, chiar înaintea calității produselor, calitatea angajaților. Se pornește, în acest caz, de la aplicarea unor principii aferente marketingului relațional, potrivit cărora “oamenii unei firme pot reprezenta cea mai redutabilă sursă de avantaj competitiv”, [1, pg. 3o] “angajații reprezintă primul eșalon de clienți ai firmei” [1, pg. 89], iar “dacă veți dori să atrageți personal cât mai talentat, trebuie creată o propunere valorică aptă să convingă pe cei mai buni dintre cei mai buni să se alăture firmei”[1, pg. 89].

În această variantă strategică, angajații trebuie să înțeleagă nevoia de schimbare și să se adapteze permanent acesteia, atingând ceea ce este denumit în literatura de specialitate “conștiința Kaizen”. În această accepțiune, fiecare salariat conștientizează deplin nevoia îmbunătățirii continue, identifică problemele și este deplin sprijinit de organizație în găsirea mijloacelor de rezolvare a acestora. Proiecția în sfera calității a acestei strategii este conceptul “ZERO DEFECTE”, ceea ce se traduce în responsabilitatea directă pe care fiecare angajat o are privind calitatea. Sunt vizate îmbunătățiri și reglementări corespunzatoare ale tuturor activităților care compun fluxul organizațional, precum și adoptarea unor măsuri corecte ca fiecare activitate să fie executată corespunzător. În acest înțeles, firma trebuie să evalueze modul în care acționează toate departamentele sale asupra gradului de satisfacție a clientului. Capitalul relațional este astfel privit ca o determinantă majoră pentru creearea unui avantaj competitiv durabil.

Un produs nou de vopsire lansat pe piață, rod al celor mai avansate cercetări, deci al inovației, are, în toate cazurile, un preț foarte mare și o calitate fluctuantă, cel puțin în etapa de lansare, până la stabilirea ultimelor detalii tehnologice și efectuarea ultimelor ajustări calitative.

Este necesar, de aceea, să se treacă la îmbunătățirea continuă a calității acestuia odată cu trecerea de la faza producției pilot la faza producției de masă. Creșterea volumelor produse face ca să scadă, în paralel, costurile de producție, odată cu depunerea de eforturi pentru creșterea productivității muncii.

Aceste constatări conduc la concluzia că, în cazul Policolor, inovația trebuie dublată de Kaizen.

Fig. 2.8. Lanțul complet al producției.

Sursa: I. Stanciu- Managementul calității totale, pag 90

3 PLANIFICAREA CALITĂȚII

3.1 Privire de ansamblu asupra planificării calității

Planificarea corespunzătoare a calității este o cerință esențială care trebuie îndeplinită pentru realizarea unui management performant într-o organizație.

Planificarea reprezintă, așadar, unul dintre procesele de bază ale managementului calității, deoarece a planifica înseamnă a controla calitatea, ceea ce reprezintă, la rândul său, prima premisă pentru a o îmbunătăți.

Obiectivul central al oricărui demers desfășurat în domeniul calității este satisfacerea și depășirea așteptărilor clienților. În realizarea acestui deziderat, planificarea reprezintă prima etapă, ce trasează “harta” care trebuie parcursă pentru cele două procese ulterioare, respectiv controlul și îmbunătățirea proceselor. După etapa de îmbunătățire, urmează cea de revizuire, prin care se monitorizează rezultatele îmbunătățirilor aduse.

În etapa de planificare, se stabilesc obiectivele managementului calității și mijloacele cele mai adecvate pentru atingerea acestor obiective.

În producție, planificarea calității înseamnă stabilirea politicilor, procedeelor și acțiunilor concrete de punere în practică a acestora, care să permită obținerea unor produse de înalt nivel calitativ, de natură să satisfacă exigențele clienților.

Proiectarea unui produs trebuie să aibă la bază cererile și necesitățile clienților, ținând cont de percepția consumatorului despre produsele comercializate. Satisfacerea clientului se va produce doar atunci când percepția la un moment dat egalează sau depășește așteptările legate de produsul în cauză.

Trebuie să se aibă în vedere că Policolor este simultan furnizor de produse și prestator de servicii de asistență tehnică pre și post vânzare. De aceea, această abordare se aplică, deopotrivă, și serviciilor prestate.

Proiectarea produsului, serviciului sau procesului de producție este condiționată de factori cum ar fi disponibilitatea resurselor precum și impactul comercializării produsului sau prestării serviciului asupra segmentului de consumatori căruia acesta i se adresează.

Planificarea trebuie privită ca un ansamblu de acțiuni succesive, desfașurate cu participarea tuturor membrilor organizației, în manieră simultană.

Principalele trăsături ale unui proces de planificare corect sunt:

Participarea- înseamnă că planificarea calității nu este viabilă decât în condițiile în care, la proces, se ține cont atât de cei care execută planul, adică de membrii organizației, cât și de cei cărora acesta le este destinat, adica de client. Planificarea eficace în organizație are loc, așadar, doar pe fondul cultivării unei culturi organizaționale participative, care implică în proces atât pe toți exponenții mediului intern cât și pe o parte dintre exponenții mediului extern al organizației.

Continuitatea procesului de planificare este o altă trăsătură esențială. Planificarea nu este un proces secvențial, cu durata limitată în timp, ci un proces continuu, care trebuie să aibă loc pe toată durata prezenței organizației pe piață țintă.

O altă caracteristică esențială a unei planificari viabile este globalitatea. Planificarea nu trebuie să vizeze doar anumite compartimente din organizație, ci toate compartimentele, organizația în ansamblu. Aceasta deoarece, înainte de a oferi produse sau servicii de calitate, o organizație trebuie să se asigure că desfașoară procese interne de calitate, iar toți salariații trebuie să conștientizeze responsabilitatea, atât pentru desfășurarea propriei activități la niște standarde de calitate corespunzătoare, cât și pentru calitatea produselor furnizate sau a serviciilor prestate de organizație, indiferent de compartimentul în care aceștia lucrează.

Etapele procesului de planificare sunt prezentate mai jos:

Fig. 3.1. Procesul de planificare

Sursa: http://www.docstoc.com/docs/24879432/Capitolul-2-PLANIFICAREA-CALITĂȚII accesat la data de 04.06.2013

În cadrul acestei figuri, fiecare etapă este privită ca un subproces, care generează rezultate ce vor servi ca resursă pentru subprocesul următor.

Înainte de a demara procesul de planificare a calității, este necesar să se desfășoare o analiză preliminară cu privire la examinarea structurii existente în domeniul organizării calității.

Vor trebui evaluate obiectivele planului calității ce urmează a fi elaborate, coordonatele generale ale activității intreprinderii ce vor trebui luate în considerare la fundamentarea planului calității, precum și strategiile concrete ce vor asigura integrarea acțiunilor generale propuse în coordonatele generale ale activității intreprinderii.

De fapt, rolul planurilor este chiar implementarea strategiilor stabilite. Desigur, va trebui prevăzută și modalitatea concretă prin care se va realiza asumarea responsabilităților în interiorul organizației, în vederea ducerii la îndeplinire a planurilor elaborate, cine va executa și cine va superviza activitatea. Aceasta, cu luarea în permanență în calcul a bugetului disponibil pentru desfășurarea fiecărei activități în parte. Trebuie stabilit modul concret în care se vor desfășura diferite activități, precum și eșalonarea în timp a acțiunilor.

Va trebui, de asemenea, prevazută modalitatea acceptată de evaluare a rezultatelor obținute.

Etapele analizei prelimiminare sunt redate în figura de mai jos.

Fig. 3.2. Etapele analizei preliminare

Sursa: I. Stanciu, Managementul calității totale, pag. 234

Procedura de elaborare a Planului Calității stabilește modalitatea de planificare a calității, în scopul furnizării încrederii necesare Conducerii S.C. POLICOLOR S.A. și clienților săi, ca procesele de realizare ale produselor sunt sub control și că produsele fabricate vor avea nivelul de calitate cerut.

Procedura se aplică la elaborarea/revizuirea documentațiilor tehnice ale produselor și instalațiilor tehnologice (procese tehnologice de execuție și control), astfel:

– la faza de cercetare – proiectare a produselor noi / modernizate;

– la faza de experimentări industriale pentru definitivarea tehnologiilor de execuție și control a produselor noi / modernizate sau din instalații noi / modernizate;

– la revizuirea documentelor tehnice de execuție și control.

Planificarea calității se realizează în contextul existenței unor reglementări interne precise pentru analiza contractului, pentru elaborarea și aprobarea programului de cercetare și proiectare. Este statuat, de asemenea, modul în care se desfășoară activitatea de control a cercetării și proiectării. Se realizează și o analiză preliminară a activității laboratorului de materii prime și ambalaje, cu elaborarea unui program complet de încercări prin probe de lot și de tip.

Tot în această fază se stabilește modalitatea de realizare a inspecțiilor și încercărilor din cursul procesului de fabricație, precum și a inspecțiilor finale ale produsului.

Este de asemenea statuat modul în care se realizează recepția materiilor prime și a ambalajelor, în care are loc controlul dispozitivelor de măsurare și monitorizare, în care se execută mentenanța acestora.

Un loc aparte în această etapă preliminară de diagnoză il are stabilirea modului în care se face instruirea personalului, în vederea conștientizării obiectivelor calității, pentru a atinge gradul de competență impus de derularea cu succes a procesului de planificare a calității.

Condițiile prealabile impuse pentru desfășurarea cu succes a activității de planificare a calității sunt:

Existența studiilor de marketing privind nivelul calitativ al produselor existente pe piață;

Cunoașterea prevederilor manualului de management integrat calitate – mediul – securitate și sănătate în muncă.

Responsabilitățile în vederea întocmirii Planului Calității sunt după cum urmează:

Directorul Vânzari răspunde de realizarea prevederilor privind analiza contractului.

Compartimentul Pregătirea – Programarea – Urmărirea Producției răspunde de elaborarea Planului de Producție.

Managerul Mecanic – Energetic – Automatizări răspunde de controlul echipamentelor de măsurare.

Directorul Calitate-Mediu răspunde de auditurile interne prin care se verifică acțiunile cu privire la calitate.

Departamentul Juridic și Resurse Umane, răspunde de instruirea corespunzătoare a personalului.

Managerul de Dezvoltare răspunde de aplicarea planului calității în activitatea de cercetare-dezvoltare. La acest nivel se elaborează temele de cercetare pentru produsele noi sau modernizate, se fac teste industriale pentru definitivarea tehnologiei de obținere a unui produs nou sau modernizat, se elaborează Programul Tehnologic de Control, se definitivează normativul produsului, iar apoi se aprobă Programul Tehnologic de Control.

Directorul de Marketing este răspunzător de identificarea cerințelor de calitate ale produselor solicitate pe piață.

Planificarea calității în SC POLICOLOR SA asigură că sunt satisfăcute condițiile specificate pentru produse, proiecte sau contracte și cuprinde următoarele aspecte:

Analiza contractului care asigură că sunt prevăzute toate condițiile necesare, în scopul satisfacerii cerințelor contractuale și ale nevoilor clienților. Analiza contractului este descrisă în procedura operațională “Analiza contractului”, și procedura de lucru “Analiza contractului pentru produsele aflate în nomenclatorul societății”.

Analiza contractului asigură datele necesare utilizate de către Compartimentul PPUP

La elaborarea Planului de Producție defalcat pe secții de producție. Pe baza Planului de Producție Compartimentul PPUP elaborează și Planul de Aprovizionare cu materiile prime necesare fabricației.

Planul de control = Program Tehnologic de Control este elaborat pe produs sau grupe de produse și/sau instalații în scopul furnizării încrederii că procesele de realizare ale produselor sunt sub control și că produsele fabricate vor avea nivelul de calitate cerut.

Controlul echipamentelor de măsură și încercare care asigură precizia și legalitatea măsurătorilor pentru monitorizarea, controlul și supravegherea proceselor de producție, determinarea performanțelor și caracteristicilor produselor comparativ cu cerințele specificate.

Auditurile interne care verifică dacă activitățile referitoare la calitate sunt conforme măsurilor stabilite pentru a determina eficiența sistemului managementului calității și mediului.

Instruirea personalului care se desfășoară în mod planificat și controlat în vederea atingerii obiectivelor firmei.

Planul de control al S.C. POLICOLOR S.A. se elaborează pe produs sau pe grupe de produse și/sau instalație și poartă denumirea de PROGRAM TEHNOLOGIC DE CONTROL. Acesta este prezentat sub forma tabelată în Anexa 9, reprezentând un capitol al procesului tehnologic, care cuprinde următoarele coloane:

0. Nr.crt.

1. Coloana în care se scriu pe capitole: denumirea parametrilor controlați, controlul la materii prime și materiale la intrare recepție, controlul pe flux, controlul produsului finit și controlul depozitării, livrării.

2. Coloana în care se scrie faza tehnologică și locul unde se efectuează controlul.

3. Coloana în care se scrie frecvența controlului.

4. Coloana în care se scrie valoarea normată a parametrilor controlați.

5. Coloana în care se scrie metoda de control, normativul după care se execută și aparatura necesara.

6. Coloana în care se precizează cine efectuează controlul.

7. Coloana în care se precizează documentul în care se înregistrează rezultatul controlului.

8. Coloana în care se precizează modul de transmitere a rezultatelor.

PROGRAMUL TEHNOLOGIC DE CONTROL cuprinde următoarele capitole:

Cap. I – Controlul intrare – recepție. În acest capitol se precizează materiile prime și materialele utilizate la fabricarea produsului și parametrii care se controlează. Semifabricatele obținute într-o altă secție, atelier, instalație, sunt considerate materii prime pentru produsul respectiv și se tratează în cadrul acestui capitol ca materiile prime și materialele procurate din exteriorul S.C. POLICOLOR S.A.

Parametrii controlați sunt în conformitate cu prevederile tehnologiilor de fabricație, în raport cu gradul de determinare al acestora, a calității produsului finit.

Cap.II – Controlul în cursul fabricației. în cadrul acestui capitol sunt enumerate, în ordine cronologică, controalele efectuate pe fluxul de fabricație și parametrii care se controlează.

În acest capitol se înscriu toți parametrii controlați și frecvența controlului (presiuni, temperaturi, caracteristici fizico-chimice de proces, control al utilajului / instalatiei etc) și care sunt determinanți pentru calitatea produsului, securitatea personalului și instalației. Numărul de controale efectuate și frecvența acestora trebuie să fie suficient de extins să asigure reproductibilitatea procesului și o calitate constantă a produsului.

Cap. III – Control produse finite. În acest capitol sunt enumerați toți parametri fizico-chimici, de lot, controlați la terminarea procesului de fabricație înainte, dupa ambalarea și înaintea certificării, livrării produselor.

Identificarea cerințelor de control pentru elaborarea planului calității se face pe etape după cum urmează:

În etapa de marketing se identifică cerințele de calitate ale produselor solicitate pe piață care trebuie să conțină cel puțin următoarele elemente: tipul produsului, produse similare existente pe piață și nivelul calitativ al acestora (exprimat sub forma parametriilor fizico-chimici), domeniile de utilizare și cerințele de calitate specifice acestora, termen de garanție și valabilitate, reglementări legislative sau standarde care impun condiții speciale de calitate și protecție. Rezultatul studiilor de marketing îl constituie Fișa de produs, prezentată în Anexa 10.

Prevederea se referă la produse din același profil dar care nu sunt încă în fabricație.

În etapa de elaborare a temelor de proiectare-cercetare pentru produsele noi / modernizate.

În etapa de cercetare-proiectare, pe măsura realizării cercetării-proiectării produsului nou/modernizat sau tehnologiei acestuia și în etapa de experimentări industriale pentru definitivarea tehnologiei de execuție și control.

În etapa de urmărire după livrarea produsului și analizei reclamațiilor / sesizărilor clienților.

Elaborarea programului tehnologic de control se face de către cercetătorul/ proiectantul produsului.

Definitivarea PROGRAMULUI TEHNOLOGIC DE CONTROL se realizează în etapa de experimentări industriale, etapă în care se clarifică criteriile de caracterizare a produsului, acceptare pentru toate caracteristicile și condițiile.

În etapele de elaborare și definitivare a PROGRAMULUI TEHNOLOGIC DE CONTROL, se delimitează în normativul produsului, încercări/ probe de lot care sunt absolut necesare de efectuat pentru menținerea sub control a procesului și calitățile produsului și probe de tip care urmăresc verificarea menținerii calității produsului.

În etapele de elaborare și definitivare a PROGRAMULUI TEHNOLOGIC DE CONTROL, precum și în cea de definitivare a normativului de produs, are loc actualizarea funcție de necesități a tehnicilor pentru controlul calității, pentru inspecție și încercare. Se identifică și elaborează înregistrările calității.

În etapele enunțate se urmărește modul de comportare la depozitare în condiții controlate și al mediului ambiant pentru stabilirea conditiilor de depozitare și a termenelor de valabilitate ale produselor, termene în care acestea își păstrează nealterate caracteristicile de întrebuințare.

Aprobarea PLANULUI DE CONTROL – PROGRAMULUI TEHNOLOGIC DE CONTROL, urmează aceeași cale ca și aprobarea cercetării / proiectării produsului / tehnologiei pentru trecerea la faza de experimentări industriale și aprobarea formei finale, după experimentările industriale pentru trecerea la productia de serie. Pentru produsele din aceeasi grupa, pentru care s-a elaborat Programul Tehnologic de Control (PTC), și dacă nu există diferențe, se aplică PTC al grupei de produse cu specificarea expresă în documentație și atașarea acestuia la capitolul destinat din “Procesul Tehnologic al Produsului”.

Revizuirea PLANULUI DE CONTROL – PROGRAMULUI TEHNOLOGIC DE CONTROL, se face ori de cite ori este necesar pentru menținerea sau îmbunatățirea calității produselor și parcurge aceleași etape de aprobare ca planul inițial.

În anexele 9 și 10 sunt prezentate Programul Tehnologic de Control și Fișa de Produs.

Pentru determinarea principalelor cauze care generează abateri de calitate se va utiliza diagrama Pareto pentru 1000 de loturi de vopsea controlate.

Fig: 3.3. Aplicarea metodei Pareto pentru determinarea principalelor cauze generatoare de defecte

Din studiul efectuat rezultă că principalele cauze care determină abateri de calitate sunt:

Nuanța peliculei este cu cea mai mare frecvență necorespunzătoare. Acest lucru se datorează lipsei disciplinei tehnologice, pe de o parte, și echipamentelor de producție învechite pe de altă parte. În afară de procesul de producție, aceată neconformitate își poate avea originea la nivelul procesului de aprovizionare, fiind aprovizionați pigmenți care nu permit reproducerea fidelă a nuanței, sau la nivelul activității de cercetare, nefiind definitivate exact rețetele și/sau elucidate interacțiunile dintre pigmenții de diverse culori. Ar putea fi vorba, de asemenea, de lipsa unor probe tehnologice relevante înainte de trecerea la fabricația industrială pentru verificarea reproductibilității nuanței.

O altă neconformitate frecventă este neîncadrarea în vâscozitatea prescrisă, cauzele incriminate ar putea fi, parțial, cele de mai sus, aplicate nu pigmenților ci solvenților de această dată.

Lipsa uscării este o abatere calitativă foarte gravă, care se regăsește în topul primelor trei neconformități constatate din punct de vedere al frecvenței.

Alte cauze mai puțin frecvente le reprezintă aspectul necorespunzător al peliculei, flexibilitatea necorespunzătoare sau defecte diverse.

Pentru eliminarea celor mai frecvente cauze de neconformitate de ordin calitativ se impune creșterea disciplinei tehnologice, controlul mai riguros al materiilor prime, intensificarea eforturilor de cercetare și infuzia de know-how din exterior pentru perfecționarea recepturilor de fabricație.

4. MANUALUL CALITĂȚII ȘI POSIBILITĂȚI DE IMPLEMENTARE A UNORA DINTRE PRINCIPIILE TQM

4.1 Manualul calității

http://www.consultanță-certificare.ro/manualul-calității.html

Structura și conținutul manualului calității este următoarea:

Cap.1- Generalități

Generalități

» » Confidențialitate

» » Scopul și domeniul

» » Documente de referință

Cap 2- Descrierea organizației

» Descrierea organizației

» » Înființare

» » Obiect de activitate

» » Clienți

Cap.3 – Definiții și prescurtări

» Definiții

» Prescurtări

Cap.4 – Sistem de management al calității

» Cerințe generale

» Cerințe referitoare la documentație

» » Generalități

» » Manualul Calității

» » Controlul documentelor

» » Controlul înregistrărilor

Cap.5 – Responsabilitatea managementului

» Angajamentul managementului

» Orientarea către client

» Politica în domeniul calității

» Planificare

» » Planificare obiectivele calității

» » Planificarea sistemului de management al calității

» Responsabilitate, autoritate și comunicare

» » Responsabilitate și autoritate

» » Asociatul Unic

» » Reprezentantul Managementului cu Calitatea

» » Coordonator producție și desfacere

» » Responsabil Resurse Umane

» » Comunicare internă

» » Analiza efectuată de management

Cap.6- Managementul resurselor

» Asigurarea resurselor

» Resurse umane

» » Generalități

» » Competență, conștientizare și instruire

» Infrastructura

» Mediul de lucru

Cap. 7 – Realizarea produsului / serviciului

» Planificarea realizării produsului

» Procese referitoare la relația cu clientul

» » Determinarea cerințelor referitoare la produs

» » Analiză cerințelor referitoare la produs

» » Comunicarea cu clientul

» Proiectare și dezvoltare

Acest subcapitol este prezent în cadrul sistemului de management al calității ISO 9001 când societatea desfășoară activități de proiectare.

» Aprovizionare

» » Procesul de aprovizionare

» » Informații referitoare la aprovizionare

» » Verificarea produsului aprovizionat

» Producție și furnizare de servicii

» » Controlul producției și furnizării serviciului

» » Identificare și trasabilitate

» » Păstrarea și conformitatea produsului

» Controlul dispozitivelor de măsurare și monitorizare

Cap.8 – Măsurare, analiză, îmbunătățire

» Generalități măsurare, analiză, îmbunătățire

» Monitorizare și măsurare

» » Satisfacția clientului

» » Audit intern

» » Monitorizarea și măsurarea proceselor

» » Monitorizarea și măsurarea produsului

» Controlul produsului neconform

» Analiză datelor

» Îmbunătățire

» » Îmbunătățirea continuă

» » Acțiune corectivă

» » Acțiune preventivă

– Anexe

» Referințe

» Organigrama

» Matrice responsabilități

» Proceselor și indicatori de performanță

» Înregistrări ale Sistemului de Management al Calității

» Formulare ale Sistemului de Management al Calității

Procedurile se pot referi la ansamblul de Activități ce aparțin unei funcții a întreprinderii sau la elementele sistemului calității.

La modul generic, tipurile de proceduri care se regăsesc într-o întreprindere din România, sunt redate în figura de mai jos:

Fig:4.1. Prezentarea schematica a principalelor tipuri de proceduri

Sursa: Adaptare dupa C. Voda- Managementul calitatii- Suport de curs- Scoala Postliceala Dimitrie Cantemir Tg Mures- p.9

Procedurile sistemului calității (PS) descriu acele procese care trebuie desfășurate și înregistrări care trebuie menținute, pentru a implementa un sistem de management al calității.

Procedurile operaționale (PO) detaliază procedurile sistemului calității, precizând obiectivele concrete și rezultatele scontate ale activităților cu impact direct asupra calității.

Procedurile de lucru (PL) detaliază modul de desfășurare al activităților de bază.

Procedurile proces de bază (PPB), descriu modul de desfășurare al proceselor esențiale din organizație.

Principalele proceduri din cuprinsul manualului calitatii al S.C. Policolor S.A sunt:

Proceduri de sistem:

Controlul documentelor,

Controlul înregistrărilor,

Analiza contractului;

Audituri interne,

Controlul produsului neconform,

Neconformități,

Acțiuni corective și acțiuni preventive,

Identificarea aspectelor semnificative de mediu,

Accidente, incidente.

Prevederi legale și reglementări interne: comunicare și consultare în domeniul sănătății, securității și protecției mediului;

Pregătire pentru situații de urgență și capacitate de răspuns;

Identificarea pericolelor, evaluarea și controlul riscurilor;

Monitorizarea, măsurarea și evaluarea performanțelor privind sănătatea și securitatea în muncă;

Proceduri proces de bază:

Procesul de marketing;

Procesul de proiectare-dezvoltare;

Procesul de vânzare;

Proceduri operaționale:

Analiza conducerii privind sistemul de management integrat Calitate-Mediu-Securitate și Sănătate;

Analiza contractului;

Controlul cercetării proiectării;

Controlul aprovizionării;

Identificarea și trasabilitatea produsului;

Manipulare-depozitare, ambalare, conservare și livrare;

Stabilirea nivelului de satisfacție al clientului;

Planificarea calității;

Tehnici statistice;

Susținerea după livrare, service.

Proceduri de lucru:

Recepția materiilor prime, a materialelor și ambalajelor;

Activitatea laboratorului de materii prime și ambalaje;

Inspecții și încercări în timpul fabricației;

Inspecții și încercări la control final;

Evaluarea și aprobarea furnizorilor;

Controlul aprovizionării;

Stabilirea limitelor de competență pentru efectuarea corecțiilor;

Calitatea în activitatea de marketing;

Elaborarea și aprobarea temelor tehnice de cercetare-proiectare;

Elaborarea programului complet de încercări ale produselor, probe de tip și de lot;

Analiza contractului pentru produse aflate în nomenclatorul societății:

Rezolvarea reclamațiilor calitative;

Mijloace de măsurare și monitorizare;

Mentenanța echipamentelor;

Arhivarea documentelor;

Activitatea de export.

Elaborarea și difuzarea documentelor sistemului de asigurare a calității, precum și actualizarea acestora sunt reglementate de proceduri generale astfel:

Elaborarea documentelor sistemului de management integrat Calitate- Mediu-Sănătate și Securitate;

Difuzarea documentelor sistemului de management integrat Calitate- Mediu-Sănătate și Securitate;

Actualizarea documentelor sistemului de management integrat Calitate- Mediu-Sănătate și Securitate.

4.2 Posibilități de introducere a unora dintre principiile TQM

Implementarea și certificarea sistemului de management al calității permite organizației să își identifice punctele tari și punctele slabe, furnizează o bază pentru îmbunătățirea continuă a activității și conține dovezi pentru recunoașterea externă.

Familia de standarde ISO 9000 furnizează însă doar cerințele pentru sistemul de management al calității de la nivelul firmei, având deci un câmp de aplicare limitat.

Modelele de excelentă (TQM) conțin în schimb criteriile pentru o evaluare comparativă ale performanțelor organizației față de alte organizații.

Deși, teoretic este posibil pentru orice companie să fie certificată după ISO 9000 fără TQM sau invers, ideal este ca firma să aibă implementat atât ISO 9000 cât și TQM.

Particularitățile introducerii TQM sunt reprezentate de concentrarea expresă asupra clientului, punerea accentului pe îmbunătățirea continuă a activității și responsabilizarea întregului personal, sistemul implicând totodată organizarea în toate sectoarele, funcțiile și nivelurile.

Importanța temei rezidă din faptul că în cadrul calității totale, extinderea noțiunii de calitate în toate domeniile este corelată cu exploatarea relației client- furnizor, luarea în considerare a totalității nevoilor clienților și punerea în funcțiune a unor mijloace de urmărire și evaluare a activităților. În literatura de specialitate se definește relația dintre calitate, calitate totală și TQM în următorii termeni:

Calitate – înseamnă satisfacerea continuă a cerințelor clienților;

Calitate totală – înseamnă satisfacerea continuă a cerințelor clienților în condițiile unor costuri minime;

Prin TQM se asigură satisfacerea acestor cerințe în condițiile unor costuri minime cu implicarea întregului personal al întreprinderii.

4.3. Caracteristici comparative calitate totală față de calitate

Managementul calității totale reprezintă un mod de management/conducere a unei organizații axat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor săi și vizând succesul pe termen lung prin satisfacerea clientului, precum și avantaje pentru toți membrii organizației și pentru societate.

Marea majoritate a autorilor sunt de acord că TQM este, înainte de toate, o nouă filosofie, un nou model de cultură a întreprinderii, având scopul de a orienta spre client toate activitățile și procesele acesteia și de ale optimiza, astfel încât să-i aducă beneficii pe termen lung;

Pe o piață dinamică și într-un mediu de afaceri turbulent cum este cel din țara noastră, implementarea unor principii ale TQM într-o firmă leader în sectorul său de activitate, cum este Policolor, este o necesitate obiectivă.

Implementarea concomitentă a ISO 9001 și TQM nu a fost posibilă, dat fiind faptul că implementarea ISO 9001 și certificarea sistemului de asigurare a calității a fost finalizată în anul 2000, an la nivelul căruia gradul de însușire a culturii calității în România nu era suficient de ridicat pentru a permite aplicarea unei metodologii combinate.

Principiile de bază ale TQM pot fi considerate următoarele:

– angajarea și implicarea totală a conducerii la vârf

– prioritate absolută dată cerințelor formulate de clienți: calitate, termene de livrare, prețuri

– schimbarea fundamentală a culturii organizației printr-o pregătire sistematică și continuă a personalului

– implicarea întregului personal

– generalizarea relației client-furnizor intern și extern

– îmbunătățirea continuă a calității prin acțiuni de prevenire a neconformităților, tinzandu-se spre zero defecte.

– luarea deciziilor pe bază de date și fapte reale

– orientatea spre eficiență economică, folosind ca instrument de bază evaluarea costurilor calității

– abordarea sistematică a elementelor cheie, pe toată traiectoria produsului/serviciului

Angajarea și implicarea totală a conducerii la vârf este factorul de pornire pentru un TQM eficace. Comportamentul efectiv al conducerii influențează hotărâtor atitudinea angajaților.

Managementul la vârf elaborează politica calității și angajamentul calității. Acesta asigură totodată maximizarea utilizării resurselor financiare și umane pe care le disponibilizează pentru TQM, având în vedere că acesta este o investiție materială și deopotrivă o investiție în oameni.

Acesta se implică efectiv în toate etapele de introducere a TQM.

Politica în domeniul calității asigură cadrul stabilirii obiectivelor măsurabile ale calității pentru toate procesele declarate de SC Policolor SĂ și respectă cerințele standardului SR EN ISO 9001:2001.

Obiectivele calității și indicatorii de performanță sunt stabiliți pentru fiecare proces și anume:

Managementul la vârf este cel care alocă resursele financiare necesare pregătirii întregului personal. Managementul la vârf a participat chiar el la pregătire, persoanele respective devenind apoi, din studenți, profesori pentru propriul personal.

Prioritatea absolută dată cerințelor formulate de clienți se traduce prin

– practicarea unei politici de preț flexibile, adaptate specificului fiecărui client: acordarea de discounturi diferențiate funcție de cantitate, acordarea de discounturi corelate cu termenul și modalitatea de plată și cu modalitatea de transport

– formularea de produse personalizate, adaptate cerințelor clientului și cu performanțele cerute de acesta

– asigurarea unei modalități de livrare just-in time, cu reducerea efectivă a timpului de încheiere a procesului de fabricație

În privința managementului stocurilor, trebuie avut în vedere de stocul de siguranță. Acesta este necesar, atâta timp cât unele repere sunt cerute mai repede decât pot fi produse sau aprovizionate.

Fig 4.2. Corelația între nivelul stocului și cantitatea comandată

Sursa: The handbook of logistic management and organization -3 rd Edition- Alan

Rushton, Phil Croucher, Peter Baker – Kogan Page Limited 2006

Mărimea stocului de siguranță menținut în organizație depinde de:

– variațiile nivelului cererii

– coerența aprovizionării

– dependența de transport

Unul dintre motivele majore pentru care se constituie stocuri de produse finite este timpul lung necesar pentru fabricarea și livrarea produselor.

Timpul total necesar pentru fabricarea și furnizarea unui produs este deseori numit timp de încheiere logistic. Clienții sunt de regulă dispuși să aștepte o perioadă limitată de timp înainte de livrarea comenzii. Acest timp este denumit timp de onorare a comenzilor clienților. Diferența între cele două este denumită decalaj de timp.Cu cât decalajul de timp este mai mare, cu atât este necesară menținerea unui stoc mai mare pentru satisfacerea nevoilor clienților.

Timp de încheiere logistic

Decalajul ordinul de plată

de timp

Fig. 4.3.Reprezentarea schematică a ciclului de aprovizionare-livrare

Sursa: The handbook of logistic management and organization -3 rd Edition- Alan Rushton, Phil Croucher, Peter Baker – Kogan Page Limited 2006

Cele trei resurse operaționale critice care determină în ultima instanță cât de repede, cât de credibil și la ce preț pot fi livrate produsele în cadrul unui lanț de livrare către utilizatorul final sunt:

– capacitatea

– stocul

– timpul de răspuns

Capacitatea este cea mai monitorizată dintre cele 3 resurse, constând în capacitatea efectivă a mașinilor, disponibilul de forță de muncă și spațiul fizic necesar pentru a asigura nivelul cerut al ieșirilor din lanțul de livrare, în perioadă de timp acceptată.

Teoretic vorbind, un nivel mai ridicat al stocului de produse finite permite o mai bună satisfacere a clienților, admițând că stocul conține produsele adecvate disponibile în locația adecvată. Aceasta permite companiei să promită timpi de livrare mai reduși pentru comenzi și să accepte termente de livrare mai lungi de la furnizorii interni și externi.Totuși, deciziile referitoare la stocurile de materii prime afectează și necesarul de capacitate de producție și timpul de răspuns la comenzi

Compania nu privește timpul de răspuns ca o componentă aparte, privește inevitabil acest aspect ca un rezultat al unei serii de decizii adoptate în legătură cu capacitatea de producție și nivelul stocurilor.

Tendințele cheie afectează resursele operaționale critice. Globalizarea, consolidarea permanentă a capacității de producție, creșterea complexității produselor și acceptarea din ce în ce mai largă a modelului extins de business al companiei, au fiecare un efect asupra resurselor operaționale critice.

Elementele cheie, trebuie integrate ca un ansamblu în dezvoltarea strategiei operaționale și planificarea neîntreruptă a resurselor pentru a asigură optimizarea de către companii a costului, capacității și stocurilor, versus costul legat de pierderea clienților datorită timpilor mari de răspuns în onorarea comenzilor.

Strategiile diferențiate de onorare a comenzilor sunt cheia eficientizării costurilor, pe fondul satisfacerii sau depășirii cerințelor diverselor segmente de consumatori. Companiile trebuie să înțeleagă ce dorește fiecare consummator în termeni legați de cost, de calitate și performanțe de livrare. Acestea diferă invariabil între un grup și altul de consumatori, fiecare grup trebuind abordat cu un set diferit de oportunități.

Pentru anumite grupuri, trebuie luată în considerare posibilitatea asigurării unui stoc crescut de produse finite, în scopul de a obține livrare rapidă și o eficiență economică sporită. În alte segmente este necesară mai degrabă păstrarea unei capacități de producție de siguranță disponibile, mai degrabă decât menținerea unui stoc de siguranță, în scopul de a asigura produse customizate pe o piață puternic volatile. Cheia succesului este înțelegerea cerințelor clienților și apoi echilibrarea capacității, stocului și timpului de răspuns, astfel că acestea să răspundă cerințelor legate de eficientizarea costurilor.

Departamentul Marketing identifică cerințele clienților, privind nivelul tehnico – calitativ al produselor noi ce urmează a fi executate de S.C. POLICOLOR S.A. În acest sens se emit studii de orientare prin care se asigură :

– cunoașterea cerințelor specifice pieței ;

– performanțe comparative ale produsului ;

– volumul cererii de piață, etc.

Pentru realizarea studiilor de orientare Departamentul Marketing are obligația să țină o evidența completă a cerințelor și pretențiilor clienților, făcând o evaluare a tendințelor acestora.

Din studiile de orientare se selectează produsele care pot fi realizate, satisfăcând următoarele :

– nivelul de investiții aferente produsului (materiale, materii prime, resurse)

– nivelul producției

– rentabilitatea produsului.

Pe baza studiilor de orientare Directorul Marketing elaborează programul de marketing care cuprinde etapele, grupe de produse ce urmează a fi realizate, fazele, resursele etc.

Departamentul Marketing transmite Fișele de produs, ce conțin cerințele rezultate din studiile de orientare la Compartimentul Dezvoltare.

Fișa de produs cuprinde următoarele cerințe de calitate :

a) Caracteristici de performanță;

b) Caracteristici senzoriale (de ex. culoare, luciu, miros etc.);

c) Configurație de livrare solicitată;

d) Standarde sau alte reglementări naționale sau internaționale aplicabile;

e) Condiții de ambalare și transport;

f) Cerințe privind condițiile de securitate a vieții și a mediului, prevederi legislative care guvernează segmentul de piață.

Fișele de produs stau la baza elaborării temelor de cercetare .

Pentru fiecare produs nou ce urmează a fi realizat Departamentul Marketing analizează modalitatea de promovare pe piață (tip de ambalaj, etichete, prospecte, cataloage, etc). Departamentul Marketing stabilește un sistem continuu de urmărire și feed – back al informațiilor. Toate informațiile referitoare la calitatea unui produs sau serviciu culese direct de la clienți sau primite de la Departamentul Vânzări, se analizează, interpretează și difuzează la Compartimentului Dezvoltare.

Culegerea informațiilor direct de la client, susținerea după vânzare și formarea imaginii pozitive a S.C. POLICOLOR S.A. pe piață, se face în mod sistematic prin vizitarea planificată a acestora.

Aceste informații trebuie să constitue sursa modificărilor posibile ale proiectelor și

acțiunilor conducerii societății în stabilirea politicii și obiectivelor calității.

Departamentul Marketing difuzează clienților interni și externi precum și potențialilor clienți, prospecte, cataloage, pliante, etc, pentru formarea imaginii produselor și societății pe piață.

Relațiile dintre înnoire, nevoi, calitate și eficientă economică sunt redate mai jos:

Se poate aprecia că procesul de înnoire realizat in condițiile producției moderne prin proiectarea și reproiectarea produselor, presupune obținerea unui nivel calitativ superior față de produsele similare dar învechite.

Cultura de întreprindere este unul din factorii majori de influență asupra strategiei, atât la concepția, cât și la implementarea acesteia.

R. Griffin consideră cultura de firmă ca fiind un set de valori aparținând unei organizații unde membrii sunt ajutați să înțeleagă scopul pe care și-l propune și modalitatea de acțiune în situațiile importante.

S. Davis privește cultura ca pe un ansamblu de valori și credințe, împărtășite de personalul firmei. Aceste valori au semnificații și oferă reguli pentru un anume comportament acceptat.

Edgar Schein consideră șase elemente componente ale culturii organizaționale.

1. regulile de comportament;

2. normele în echipele de lucru;

3. valorile dominante adoptate;

4. regulile stabilite pentru o funcționare eficientă a firmei;

5. filosofia ce călăuzește politica firmei, față de clienți și de proprii ei angajați;

6. spiritul și climatul prezent în firmă și modul în care membrii organizației iau contact cu cei din afara acesteia.

Deci, cultura organizațională a firmei a fost orientata (cu un grad de precizie și elasticitate suficient pentru a nu da naștere la echivoc și a nu crea constrângeri generatoare de inhibiții) spre stabilirea următoarelor elemente :

a. nivelul până la care se poate extinde autonomia individuală a membrilor firmei;

b. felul în care este structurată organizația, ce reguli și reglementări o guvernează;

c. sprijinul pe care subordonații îl pot aștepta de la conducători;

d. gradul în care salariații se identifică cu:

organizația ca ansamblu;

cu grupul lor de muncă;

cu domeniul profesional (în mod comparativ pentru a se putea estima

nivelul de implicare în soarta firmei);

e. modul de recompensare a performanțelor;

f. măsura în care sunt tolerate:

– conflictele între membrii firmei;

– intențiile de asumare a riscului.

Cultura întreprinderii este, deci, un ansamblu de caracteristici ce o disting de orice altă unitate și constituie un patrimoniu intangibil al acesteia.

Strategia firmei, în ansamblu, și în particular strategia calității, ca formă de manifestare a unității în diversitate, este, în mod profund, influențată și condiționată de nivelul și complexitatea culturii de întreprindere.

Realizarea unei strategii coerente și aplicabile cu succes este posibilă numai în contextul unei adaptări complete și corecte la cultura organizațională existentă.

Îmbunătățirea continuă a calității prin acțiuni de prevenire a neconformităților, tinzându-se spre “zero defecte”

Analiza neconformităților.

Cauzele care au produs neconformități calitate/ mediu pot include:

a) Defecțiuni, funcționări necorespunzătoare, deficiențe sau deviații de funcționare a mașinilor, utilajelor aparatelor, sculelor, dispozitivelor, aparaturii de măsură și control;

b) Procese tehnologice necorespunzătoare;

c)Proceduri/instrucțiuni/specificații, documentație tehnică necorespunzătoare;

d) Pregătire profesională inadecvată ( necorespunzătoare);

e) Lipsă de dotări sau materiale tehnice, proceduri operaționale, instrucțiuni de lucru adecvate;

f) Control necorespunzător;

g) Soluții de proiectare greoaie;

h) Programare defectuoasă a fluxului de fabricație.

Clasificarea cauzelor :

I. După modul de apariție a aceluiași tip de neconformitate calitate/mediu, cauzele pot fi :

a) Cauze sporadice;

b) Cauze cronice;

II. După locul unde sunt generate neconformitățile calitate/ mediu, cauzele pot fi :

a) Cauze de proiectare produs ;

b) Cauze de proiectare tehnologii ;

c) Cauze datorate desfășurării proceselor tehnologice ;

d) Cauze datorate controlului de conformitate produs ;

e) Cauze datorate controlului de conformitate al legislației de mediu;

e) Cauze generate de Sistemul de management management integrat

calitate – mediu- securitate și sănătate ;

f ) Cauze generate de programarea, lansarea, urmărirea pe flux a

produselor.

III. După cine generează neconformitatea calitate/mediu,cauzele pot fi :

a) Cauze datorate specificațiilor necorespunzătoare ;

b) Cauze datorate dotărilor necorespunzătoare ;

c) Cauze datorate neatenției, necunoașterii, oboselii, etc. persoanelor din cadrul sistemului societății angrenate în realizarea produselor și respectarea legislației de mediu.

Îmbunătățirea continuă a calității prin acțiuni de prevenire a neconformităților, tinzându-se spre “zero defecte”

Analiza neconformităților.

Cauzele care au produs neconformități calitate/ mediu pot include:

a) Defecțiuni, funcționări necorespunzătoare, deficiențe sau deviații de funcționare a mașinilor, utilajelor aparatelor, sculelor, dispozitivelor, aparaturii de măsură și control;

b) Procese tehnologice necorespunzătoare;

c)Proceduri/instrucțiuni/specificații, documentație tehnică necorespunzătoare;

d) Pregătire profesională inadecvată ( necorespunzătoare);

e) Lipsă de dotări sau materiale tehnice, proceduri operaționale, instrucțiuni de lucru adecvate;

f) Control necorespunzător;

g) Soluții de proiectare greoaie;

h) Programare defectuoasă a fluxului de fabricație.

Clasificarea cauzelor :

I. După modul de apariție a aceluiași tip de neconformitate calitate/mediu, cauzele pot fi :

a) Cauze sporadice ;

b) Cauze cronice ;

II. După locul unde sunt generate neconformitățile calitate/ mediu, cauzele pot fi :

a) Cauze de proiectare produs;

b) Cauze de proiectare tehnologii;

c) Cauze datorate desfășurării proceselor tehnologice;

d) Cauze datorate controlului de conformitate produs;

e) Cauze datorate controlului de conformitate al legislației de mediu;

e) Cauze generate de Sistemul de management management integrat

calitate – mediu – securitate și sănătate;

f ) Cauze generate de programarea, lansarea, urmărirea pe flux a

produselor.

III. După cine generează neconformitatea calitate/mediu, cauzele pot fi:

a) Cauze datorate specificațiilor necorespunzătoare;

b) Cauze datorate dotărilor necorespunzătoare ;

c) Cauze datorate neatenției, necunoașterii, oboselii, etc. persoanelor din cadrul sistemului societății angrenate in realizarea produselor și respectarea legislației de mediu.

4.4. Analiza criteriilor de performanță ale companiei odată cu introducerea unora dintre principiile TQM

Sursa: analiza interna de vanzari Policolor SA

5. REZULTATELE CERCETĂRII

Analizând calitatea la firma Policolor rezultă că aceasta a finalizat introducerea unui sistem integrat calitate-mediu-securitate și sănătate organizațional, conform ISO 9001, ISO 14001 și OHSAS 18001.

Introducerea acestui sistem integrat se impunea ca o necessitate stringent, pe o piață în continuă transformare, pe care există o concurență din ce în ce mai acerbă, cum este cea de lacuri și vopsele din România.

Lucrarea aduce ca și noutate, aplicarea metodei Pareto pentru determinarea frecvenței diferitelor tipuri de probleme de calitate, care stau la bază obținerii de produse neconforme.

De asemenea, lucrarea detaliază, în premieră, modul în care compania înțelege să facă trecerea de la de la sistemul certificat ISO 9001 la managementul calității totale TQM.

Implementarea sistemului integrat calitate-mediu, sănătate și securitate organizațională, reprezintă primul pas pentru introducerea, în activitatea curentă, a unora dintre principiile Total Quality Management (TQM). Lucrarea încearcă să identifice și să treacă în revistă tocmai acele activități în cadrul cărora introducerea acestor proncipii a demarat deja.

Implementarea unora dintre principiile TQM s-a concretizat în faptul că toate produsele, procesele și serviciile din fiecare fază a spiralei calității sunt corelate și implicate în îmbunătățirea calității.

Satisfacerea cerințelor clienților s-a tradus în preocuparea pentru îmbunătățirea continuă a proceselor și a rezultatelor acestora.

Problema calității este esențială pentru conducerea intreprinderii, care are misiunea de a antrena tot personalul în acest proces.

Alături de implicarea totală a conducerii la vârf, s-a reușit implementarea cu succes și a altor principii ale TQM.

Prioritatea absolută dată cerințelor formulate de client s-a materializat în preocuparea pentru adaptarea tuturor elemente cheie care fundamentează decizia de cumpărare, respectiv a calității cerute pentru produs, a prețului, a termenului de plată agreat și a termenului de livrare asigurat. Aceasta a implicat eficientizarea managementului lanțului de aprovizionare (supply chain).

Cultura organizațională a fost orientată spre stabilirea nivelulului până la care se poate extinde autonomia individuală a membrilor firmei, spre cuantificarea sprijinului pe care subordonații îl pot aștepta de la conducători, spre evaluarea gradului în care aceștia se identifică cu organizația, grupul de muncă respectiv domeniul profesional, spre stabilirea unui mod echitabil de recompensare a performanțelor, spre soluționarea și prevenirea conflictelor.

În privința neconformităților, s-a procedat la analiza cauzelor care au condus la apariția acestora, în vederea prevenirii reapariției lor.

Analiza indicatorilor de performanță a evidențiat faptul că implementarea unora dintre principiile TQM este benefică pentru organizație; aceasta s-a tradus în creșterea numărului de clienți noi și scăderea numărului de clienți pierduți raportat la numărul total de clienți. Acest lucru demonstrează faptul că în prezent clienții fac din calitate principialul criteriu de cumpărare.

Firma s-a orientat deja spre un nou model de afaceri care să îi pună in valoare resursele intangibile. Având in vedere faptul că clienții percep calitatea produsului nu numai prin funcții și caracteristici ci prin integrarea ei in valoarea totală, respectiv promptitudinea livrării și existenta service-ului.

Propuneri pentru continuarea/desăvârșirea implementării principiilor TQM:

politica de stocare și service diferențiată, în funcție de rezultatul analizei ABC asupra stocurilor;

perfectarea analizei diferențiate a costurilor calității pe toata durata ciclului de viață al produsului

BIBLIOGRAFIE

Adascăliței, V., Introducere in maketing relational, Editura Pro Universitaria, Bucuresti, 2007

Motoiu R, Ingineria Calitatii , Editura Chiminform Data SA , Bucuresti, 1999

Paraschivescu, A., O., Managementul calitatii totale- note de curs- Universitatea George Bacovia Bacau

Rushton, A., Croucher, Ph., Baker, P., The handbook of logistic management and organization -3 rd Edition, Kogan Page Limited 2006

Stanciu I, Managementul calitatii totale – Editia a II a , Ed. Pro Universitaria , Bucuresti, 2008

Stanciu I, Olaru M, Bazele Merceologiei, Editura Uranus, Bucuresti, 1999

*** Analizele interne de vânzări ale S.C. Policolor S.A

InterBiz Research&Consulting- “Piata lacurilor si vopselelor”, Romania

2002-2012- Bucuresti, august 2008

* * * Manualul Calitatii al SC Policolor SA

http://doingbusiness.ro/financiar/raport/306633/coramet-impex-srl/ accesat la data de 28.04.2012

http://doingbusiness.ro/financiar/raport/1412476/ accesat la data de 04.04.2013

ANEXE

Anexa 1

Certificat IQ NET SR EN ISO 9001:2008

ANEXA 2

CERTITICAT IQ NET OHSAS 18001:2007

ANEXA 3

CERTIFICAT IQ NET ISO 14001:2004

ANEXA 4

CERTIFICAT SRAC ISO 9001:2008

ANEXA 5

CERTIFICAT SRAC SR EN ISO 14001:2005

ANEXA 6

CERTIFICAT SRAC OHSAS 18001:2007

ANEXA 7

DECLARATIA DE POLITICA INTEGRATA

ANEXA 8

OBIECTIVELE CALITĂȚII

PROGRAM TEHNOLOGIC DE CONTROL ANEXA 9

Cod PO – 002 – F01

APROBAT AVIZAT EMITENT

ANEXA 10

FISA DE PRODUS

Cod: PL – 008 – F01

FISA PRODUS Nr…………../………………….

BIBLIOGRAFIE

Adascăliței, V., Introducere in maketing relational, Editura Pro Universitaria, Bucuresti, 2007

Motoiu R, Ingineria Calitatii , Editura Chiminform Data SA , Bucuresti, 1999

Paraschivescu, A., O., Managementul calitatii totale- note de curs- Universitatea George Bacovia Bacau

Rushton, A., Croucher, Ph., Baker, P., The handbook of logistic management and organization -3 rd Edition, Kogan Page Limited 2006

Stanciu I, Managementul calitatii totale – Editia a II a , Ed. Pro Universitaria , Bucuresti, 2008

Stanciu I, Olaru M, Bazele Merceologiei, Editura Uranus, Bucuresti, 1999

*** Analizele interne de vânzări ale S.C. Policolor S.A

InterBiz Research&Consulting- “Piata lacurilor si vopselelor”, Romania

2002-2012- Bucuresti, august 2008

* * * Manualul Calitatii al SC Policolor SA

http://doingbusiness.ro/financiar/raport/306633/coramet-impex-srl/ accesat la data de 28.04.2012

http://doingbusiness.ro/financiar/raport/1412476/ accesat la data de 04.04.2013

ANEXE

Anexa 1

Certificat IQ NET SR EN ISO 9001:2008