Analiza Stresului Organizational la Firma S.c. Otto Bauer S.a

INTRODUCERE

Stresul este una dintre bolile teribile ale secolului XX și ale secolului XXI, în care abia am intrat, devenind chiar un fel de fantomă și spirit al diavolului, care ar sta la baza multor situații de disconfort și de boli .

Considerăm că stresul trebuie să fie analizat având în vedere măsura în care influențează performanța, în care caz am putea să vorbim de un stres funcțional și de un stres disfuncțional.

Stresul poate fi descris în termeni biologici, psihosociali, culturali etc.

Simptomele stresului manifestat în organizații sunt ușor evidențiabile și observabile, el manifestându-se prin comportamente, cum ar fi: dificultăți în adaptarea ale angajaților la schimbările care se impun postului de muncă ocupat, scăderea dramatică a productivității muncii, sau, cu alte cuvinte, se manifestă o dublă acțiune: la nivelul persoanei care receptează situația stresantă și la nivelul organizației asupra căreia se răsfrânge existența unui mediu stresant .

Efectele stresului se referă la starea de boală, dar numai în măsura în care sunt depășite anumite limite de rezistență fizică și psihică ale unui individ anume.

Stresul este legat de muncă și de profesie, pentru că mai mult de o treime din viață oamenii o petrec la serviciu (unii continuă să lucreze și acasă, prelungind activități nefmalizate la slujbă).

Cele mai importante surse de stres în activitățile profesionale – și cu incidențe în plan individual la locul de muncă – sunt legate de mediul de muncă, mai exact de igiena acestuia.

Între cele mai periculoase aspecte ale unui mediu de muncă necorespunzător se află agresiunea mediului intern sau extern prin zgomot sau prin agresivități verbale sau fizice din partea altor persoane (mai ales șefi).

La baza alegerii acestei teme a stat gama diversificată de surse bibliografice, dar și actualitatea temei deoarece stresul este un sbiect de actualitate.

Lucrarea este structurată pe trei capitole. Primul capitol este intitulat Managementul resurselor umane-elemente teoretice, în care sunt prezentate caracteristici generale ale managementului resurselor umane, precum și conceptul de management al resurselor umane.

Al doilea capitol intitulat Stresul organizațional-definiții, concepte în care este prezentat succint stresul individual, de grup și organizațional. În acest capitol am prezentat stresul organizațional subiect care intereseazape toată lumea.

Interesul față de starea individului la locul de muncă și relația cu performanțele sale au declanșat o serie de cercetări de psihologie socială.

Tot în cadrul capitolul doi am prezentat managementul în situații de criză, de conflict și de stres individual, la nivel de grup și de organizație.

La al treilea capitol este vorba de un Studiu de caz privind analiza stresului organizațional la firma S.C OTTO BAUER S.A, în care am evidențiat diminuarea stresului organizational în cadrul companiei prezentate.

La finalul prezentei lucrări sunt prezentate concluziile acestei lucrări precum și o scurtă încheiere.

CAPITOLUL 1

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE-ELEMENTE TEORETICE

1.1 Definiția managementului

Etimologic, originea cuvântului management se regăsește în cuvântul latin manus = mână, dar și în alte cuvinte precum cuvintele italiene maneggiare = a dresa caii și maneggio = menaj și în termenii francezi: manèger = a dresa caii și manège = manej, cu aceeași semnificație ca a celor în limba italiană.

Termenul management n-a avut, de la început, o consacrare în economie.

A fost introdus și folosit la început în administrație, poliție, politică, armată și, abia la începutul secolului al XX-lea, termenul de management își găsea consacrarea în domeniul economic, în Statele Unite, unde începe să semnifice conducerea unei afaceri.

Consacrarea definitivă în domeniul economic a termenului de management se datorează contribuției în special a două mari personalități, care au transmis în economie principii și reguli ale managementului.

Managementul a fost definit în mod diferit de diverși specialiști, astăzi cunoscându-se peste 140 de definiții ale managementului.

Ca știință relativ nouă, interdisciplinară, managementul reprezintă un ansamblu unitar de concepte, principii, metode și tehnici de lucru cu caracter general, a căror utilizare asigură folosirea optimă a potențialului uman, material și financiar dintr-o organizație.

O definiție cuprinzătoare, sugestivă și elocventă concepe managementul ca știința care studiază procesele și relațiile de management din cadrul organizațiilor și mediul ambiant în care acestea acționează în vederea descoperirii legităților și principiilor care le guvernează și conceperii de metode, tehnici și modalități de conducere care să contribuie la ridicarea eficienței.

Managementul, ca știință, are un domeniu de referință, are principii proprii, operează cu metode și tehnici specifice pentru atingerea unor obiective organizaționale și are un obiect de studiu distinct.

În mod concret, obiectul de studiu al științei managementului îl constituie analiza proceselor și relațiilor de management din cadrul organizațiilor și cercetarea mediului ambiant economic, social și cultural în care aceste organizații acționează.

Ca urmare a acestui studiu, se descoperă principiile, regulile și celelalte elemente de esență care explică conținutul și dinamica managementului.

Toate acestea, ca și procesele și relațiile pe care le reflectă, cunosc o continuă evoluție, de unde decurge și nevoia, necesitatea unui efort novator de continuă actualizare astfel încât acestea să exprime esența managementului în toată complexitatea sa, corespunzătoare condițiilor actuale și viitoare.

Având în vedere caracterul aplicativ al acestei științe, un rol major în cadrul său îl deține conceperea de noi metode și tehnici de management care pot fi utilizate în conducerea organizației.

Caracteristic științei managementului este situarea în centrul investigațiilor sale a omului, în toată complexitatea sa, ca subiect și obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i revin, în strânsă interdependență cu obiectivele, resursele și mijloacele de care organizația dispune.

Managementul resurselor umane ca orice alt domeniu științific este rezultatul cercetării specializate.

Desprinzându-se de managementul general, managementul resurselor umane s-a diferențiat și s-a automatizat, restrângându-și problematica sau obiectul de studiu și în consecință s-a specializat având în prezent un loc bine precizat în cadrul managementului general.

Managementul resurselor umane este un termen relativ recent, mai modern, pentru ceea ce s-a numit tradițional „administrarea personalului”, „relațiile industriale”, „conducerea activităților de personal”, „dezvoltarea angajaților”, „managementul personalului”, care în perioada anilor 1980-1990 a adus schimbări semnificative în domeniul managementului.

Potrivit literaturii de specialitate managementul resurselor umane presupune o abordare sau o tratare totală, globală interdisciplinară și profesională a problematicii personalului din cadrul unei organizații.

Răspândirea mare a managementului resurselor umane se explică prin eforturile depuse de specialiști de a rezolva unele necesități acute și prin specificitatea obiectivelor urmărite.

Managementul resurselor umane este o abordare strategică și coerentă a managementului celui mai prețios bun al unei întreprinderi – oamenii care lucrează și care, în mod individual sau colectiv, contribuie la atingerea obiectivelor organizaționale pentru a obține un avantaj comparativ durabil.

În plus, fiecare aspect al managementului angajaților trebuie să fie integrat cu managementul afacerii.

1.2. Conceptul de management al resurselor umane

În teoria tradițională a întreprinderii, salariații erau priviți prin prisma modului în care aceștia executau în mod „disciplinat” anumite operații de prestabilitate, puneau în mișcare mașini și dispozitive tehnologice.

Așa au apărut conceptul de „forță de muncă” și „mână de lucru”.

Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune în operă, conform regulilor, deciziile conducătorilor.

Conceptul de „forță de muncă” desemna totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care omul le utilizează în procesul obținerii bunurilor și serviciilor. În regimurile totalitare se făcea împărțirea muncii în „muncă productivă” și creator de bunuri materiale pe de o parte și „muncă neproductivă” și „personal neproductiv” pe de altă parte, cele din urmă fiind asociate celor care desfășurau activități de natură intelectuală.

Orice acțiune de perfecționare a forței de muncă viza în mod direct capacitatea de a munci mai bine, mai mult.

Conceptul de forță de muncă folosit întotdeauna la singular desemna ansamblul, masa de oameni.

Astfel, individul cu personalitate, nevoi, comportament, viziune specifică nu intra în obiectivele conducătorilor.

Exercitarea unui astfel de management necesită drept condiție primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală.

Astfel, managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acțiune, să discute personal cu angajații procesele obținute de aceștia și să recompenseze rezultatele bune.

Acest sistem urmărește o colaborare permanentă a angajaților pentru îmbunătățirea calității produselor și a serviciilor oferite de întreprindere, calitatea funcționării acesteia și a obiectivelor sale în scopul asigurării viabilității și profitabilității pe termen lung în acord cu exigențele.

CAPITOLUL 2. STRESUL ORGANIZAȚIONAL-DEFINIȚII, CONCEPTE

2.1 Stresul individual, de grup și organizațional

Stresul este una dintre bolile teribile ale secolului XX și ale secolului XXI, în care abia am intrat, devenind chiar „un fel de fantomă și spirit al diavolului, care ar sta la baza multor situații de disconfort și de boli“.

Stresul este o reacție psihologică la solicitările inerente ale factorilor de stres care are potențialul de a face o persoană să se simtă tensionată și anxioasă, pentru că nu se simte în stare să facă față acestor solicitări.

Stresul nu este intrinsec rău. Toți oamenii au nevoie de un anume nivel de stimulare din partea mediului și nivele moderate de stres pot îndeplini această funcție.

De fapt ar ridica semne de întrebare acuratețea percepției cuiva care nu a trăit niciodată starea de tensiune. Stresul devine o problemă dacă duce la nivele foarte înalte de tensiune și anxietate.

Pierre Loo & Henri Loo vorbesc despre o cultură bazată pe relații de tip dominator- dominat, în care caz ar exista un „stres al celui care domină“ versus „un stres al celui dominat“: „implicat în ierarhie dominatorul este și el în situația de a fi dominat, iar uneori recompensa nu este cea așteptată“.

Nici cei prea buni cu salariații nu sunt la adăpost: „Administratorii, de exemplu – spun autorii mai sus citați – simbol matern pentru psihanaliști, când sunt ca niște mame prea bune, ajung să-i sufoce pe cei pe care îi îngrijesc“ .

Stresul poate fi descris în termeni biologici, psihosociali, culturali etc.

Au fost elaborate modele de analiză și scheme grafice care arată poziția stresantă a individului confruntat cu discordanța dintre nevoile mediului înconjurător și capacitățile individului de a le face față.

Există o întreagă literatură psihosociologică legată de stresul profesional, cele mai numeroase dintre acestea urmărind sursele de stres, așa-numiții «stresori».

Stresul individual este simptomatic atunci când se referă la presiunea timpului, la nerăbdare ori la tensiune nervoasă.

El este constatat în reacțiile fiziologice, psihologice și comportamentale, mai întâi în laborator, apoi și în viața reală, mai ales în îndeplinirea diverselor îndatoriri private sau în situații de viață dramatice, acestea putând avea consecințe periculoase pentru sănătatea individului.

Reacțiile la stresul fiziologic au fost măsurate la diverse grupuri de oameni, prin mediile cantităților de adrenalină și noradrenalină din urină, mai întâi la grupe de risc apoi la grupe de control.

S-a constatat astfel că la grupele de risc adrenalina este mai mare decât la grupele de control (adrenalina, în doze mari produce vasoconstricție la nivelul pielii – înroșire – și în stomac – arsuri, ulcerație etc. -, precum și vasodilatație coronariană, adică la nivelul inimii, producând contracții cardiace și determinând hipertensiune arterială).

În afara itemilor descriși mai sus, specialiștii în probleme de stres adaugă alții, clasificați în indicatori psihologici, fizici și comportamentali.

Efectele stresului se referă la starea de boală, dar numai în măsura în care sunt depășite anumite limite de rezistență fizică și psihică ale unui individ anume. Spunem aceasta întrucât nu există viață fară stres

În principal, este vorba de o rezistență mai mare sau mai mică în fața «stresorilor» din partea indivizilor, aceștia trecând prin două sau trei stadii, în momentul în care apare un stresor:

1. Starea de alarmă (de exemplu, apariția unui frig puternic);

2. Stadiul de rezistență (corpul este supus șocului de frig, care poate dura mai mult sau mai puțin);

3. Stadiul de epuizare (dacă durata este prea mare organismul se îmbolnăvește).

Lista completă a acestor itemi se poate constitui într-o «Scală de evaluare» cu indicatorii cei mai cunoscuți: în plan psihologic, în plan fizic și în plan comportamental.

Pentru Richard S. Lazarus stresul reprezintă orice eveniment intern sau extern sau ambele, prin care individului i se solicită cantități foarte mari de resurse adaptative, iar aceste cerințe sunt adresate și sistemului social și/sau sistemului tisular.

Alan Monat și Lazarus împart stresul în 3 categorii: sistemic, psihologic (vizează trăsături de personalitate, în primul rând factorii cognitivi) și social (se referă la perturbarea unei unități sociale sau unui subsistem social, așa cum este și organizația .

Odată cu apariția surselor de stres – consideră Lazarus – individul procedează la o evaluare primară, iar prin mecanisme intelectuale, are loc stabilirea semnificației pozitive sau negative a stimulului, ca și calitatea lui (pozitivă sau negativă).

Evaluarea secundară se referă la alegerea resurselor care trebuie folosite pentru apărare. Dacă solicitarea este stresantă se reevaluează situația și se poate ajunge la schimbarea evaluării primare.

Lazarus vorbește de trei linii de apărare a organismului împotriva stresului:

♦ Linia 1: Zestrea genetică și mijloacele naturale de apărare ale organismului – imunitatea, integritatea organelor și țesuturilor, starea de nutriție, starea economică;

♦ Linia a 2-a: Reducerea stresorilor – atunci când aceștia sunt conștientizați ca minori sau moderați, se recurge la odihnă, recreere, dietă. Stresorii majori determină persoana să adopte noi strategii de luptă iar suprasolicitarea să conducă spre meditație sau alte acțiuni rezolutive. Se folosesc și tehnici de relaxare;

♦ Linia a 3-a: Ajutor calificat în depășirea stării de dezechilibru – se impune managementul stresului și apelul la specialiști în domeniu. Dincolo de linia a 3-a poate surveni moartea.

Lazarus subliniază că nu evenimentele majore îi suprasolicită pe oameni, ci evenimentele zilnice, repetate, care îi conduc către limita extremă.

Pentru creșterea acurateței datelor și a preciziei interpretării, autorii propuneau subiecților care completau această scală să se refere la ultimii 5ani din viața lor și nu neapărat în legătură cu munca lor.

Subiecții trebuiau să încercuiască cifra din dreptul evenimentului prin care a trecut (această cifră fiind considerată de autor ca «valoare ponderată a stresului»).

Stresul este legat de muncă și de profesie, pentru că mai mult de o treime din viață oamenii o petrec la serviciu (unii continuă să lucreze și acasă, prelungind activități nefmalizate la slujbă).

Cele mai numeroase cazuri de stres se manifestă în cazul „muncii grele“, în situații de «prea mult»: nu puțini sunt șefii care cer subordonaților mai mult decât pot să dea aceștia, o densitate de lucrări prea mare în mod obiectiv, pe care trebuie să le realizeze un număr limitat de persoane, prelungiri repetate ale programului de lucru și efectuarea mai multor schimburi, nopți pierdute pentru finalizarea unui proiect care trebuie predat la termen etc.

Există însă chiar și o „oboseală a nemuncii“, tot atât de mare ca oboseala provocată de activitățile pe care oamenii le consideră ca fiind „grele“ și „foarte grele“.

Astfel, Frankenhaenser a identificat o analogie între stresul provocat de un repertoriu mic de sarcini dar care solicită o mare atenție, și stresul provocat de sub-utilizarea practicată în numeroase întreprinderi tradiționale, rezultatele arătând un astfel de stres al nemuncii .

La obligațiile de serviciu din ce în ce mai mari, se adăugau grijile vieții private, familiale, spațiul strâmt în care lucrau și faptul că salariul le era vital.

După cum spuneam, stresul se manifestă și în situații de „prea puțin“, chiar și atunci când nu faci nimic.

Un experiment în acest sens a fost efectuat de psihosociologul Hebb în 1958, experiment în care subiecții erau solicitați literalmente să nu facă nimic.

O astfel de situație care pare imposibilă a fost evaluată după 4 zile, perioadă în care subiecții s-au declarat epuizați, «depersonalizați», chiar deprimați. Simptomele erau vizibile și în cazul în care subiecții nu erau obligați să stea nemișcați sau îngrămădiți într-un spațiu îngust (ei erau totuși izolați într-o cameră).

Aceleași simptome și altele (creșterea procentajului de adrenalină și noradrenalină) au fost observate și în condiții moderate de nestimulare a potențialului subiecților investigați («sub-utilizare» sau «sub-muncă»), prezente în experimentul lui Frankenhaenser.

Acesta a pus subiecții săi să stea, la fel, izolați într-o cameră și să apese pe un buton la anumite semnale neregulate.

Semnele de încordare au început să apară atunci când experimentatorul a complicat sarcinile de apăsare, de exemplu prin potrivirea apariției unui zgomot cu apăsarea butonului, apoi a unei pedale.

Cele mai importante surse de stres în activitățile profesionale – și cu incidențe în plan individual la locul de muncă – sunt legate de mediul de muncă, mai exact de igiena acestuia.

Între cele mai periculoase aspecte ale unui mediu de muncă necorespunzător se află agresiunea mediului intern sau extern prin zgomot sau prin agresivități verbale sau fizice din partea altor persoane (mai ales șefi).

Zgomotul diminuează atenția, întrerupe adesea relațiile interpersonale sau poate incita la provocarea de incidente și conflicte în întreprinderi, mai degrabă decât în companiile fără zgomot și cu celelalte condiții sociale similare.

La un zgomot mare oamenii nu mai pot comunica, fiind uneori obligați să strige unul la altul. Astfel de cazuri sunt frecvente în întreprinderile tradiționale (de exemplu cele constructoare de mașini, în siderurgie, în cele de utilaj greu și rar în birourile noi, unde nu sunt permise depășiri de 50 decibeli (db.)

Acusticienii avertizează asupra faptului că oamenii conversează cel mai lejer între ei de la o distanță de circa 5 m, fără a ridica vocea, dacă zgomotul de fond este mic, adică nu depășește 50 db. între 50 și 80 de db. oamenii trebuie să ridice vocea, cu atât mai mult cu cât se mărește distanța dintre ei.

După cum se constată din figura alăturată, începând cu 80 db. și la o distanță mai mare de 8 m. oamenii trebuie să strige pentru a fi auziți.

Un amestec permanent de zgomot cu conversație poate conduce la un stres puternic sau la obligarea oamenilor de a folosi semnele pentru a se putea înțelege între ei.

Așa este cazul salariaților care lucrează în aeroporturi dar și a celorlalți care se găsesc pe lângă aeroporturi, gări, poligoane militare de tragere etc.

Dar și prea puțin sunet provoacă stres. Așa s-a constatat la firma DuPont din Wilmington, unde sunetul de fond era sub 30 db. și oamenii se auzeau la distanțe mari.

Totuși conducerea a fost nevoită, în urma unui raport psihosociologic, să introducă un sunet de fond, care însă să nu afecteze conversația obișnuită a salariaților.

McFarland a elaborat un atlas al intensității zgomotului industrial, corelat cu sentimentele pe care le încearcă angajații.

Luminozitatea defectuoasă – în exces sau prea slabă, exclusiv artificială sau prost amplasată -, poate fi provocatoare de stres, disconfort psihic și fizic accentuat, accidente de muncă sau de nervozitate excesivă.

Există experimente realizate de psihosociologi pe eșantioane de salariați, care au lucrat în diferite feluri de spații de muncă (de la hale uriașe ale unor uzine tradiționale la birouri mici, amenajate în „apartamente de muncă“), pentru a reliefa eventuale corelații între nivelul luminozității și satisfacția în muncă a salariaților studiați.

Ei au identificat nu mai puțin de 17 aspecte ale unor astfel de nevoi umane legate de luminozitate la locul de muncă. Dintre acestea 5 elemente s-au repetat în anchete ulterioare privitoare în principal la nevoia de „lumina zilei“.

Grandjean și Nemecek au studiat aceeași problemă în 15 birouri din Elveția unde s-a :onstatat că aproape 99 % dintre oamenii care lucrau în aceste birouri aveau nevoie de lumina laturală în timpul zilei la locul de muncă. Ei au investigat, de asemenea, efectele luminii irtificiale din aceste birouri asupra sănătății, în principal asupra ochilor .

În Italia luminozitatea la locurile de muncă în care se utilizează videoterminalele rebuie să fie cuprinsă, conform legislației naționale, în limitele de 300-500 lucși .

Ambianța termică necorespunzătore (temperatură și ventilație) contribuie la mărirea itresului oamenilor, mai ales la cei care lucrează în întreprinderi vechi, cu hale insalubre, fără ierisire și uneori fără căldură suficientă.

Specialiștii demonstrează că, de exemplu, căldura sau umiditatea în exces sunt cauze ale stresului sau bolilor profesionale. Astfel de situații pot antrena: oboseală, grețuri, boli de piele, capacitate de performanță redusă, convulsii, pierderi le cunoștință, comă etc.

Companiile solicită efectuarea de experimente, de către specialiști, ingineri ergonomi și Dsihosociologi, care să ateste efectele de disconfort ale umidității excesive sau ale ventilației proaste.

Confortul termal sau disconfortul, în anumite limite, sunt diferit resimțite ca atare de la o persoană la alta. Nu există practic date precise care să ne arate dacă este mai bine ca temperatura la un anumit loc de muncă să fie constantă sau să fie variabilă, între anumite limite graduale.

Studiile argumentează că oamenii ar prefera mai degrabă variabilitate decât constanță în privința temperaturii la locul lor de muncă, dar aceste variații să nu fie mari .

Alți autori discută despre fenomenul de aclimatizare, chiar în cazul unor variații mari de temperatură. Grandjean și Nemecek au constatat că „după o expunere inițială efectele unei anumite temperaturi se stabilizează (la oameni), depinzând de răspunsurile efective ale homeostaziei organismului uman“ .

Totuși, la temperaturi prea înalte sau prea joase și în cazul unei persistențe în timp a acestora, organismul se expune la riscuri mari, care pot cauza și moartea.

Pentru situațiile de temperaturi extreme, legislațiile iau măsuri de protecție. în România legislația muncii protejează salariații în cazul unor temperaturi extreme: peste + 37 °C (sau, corelate cu condiții de umiditate mare, pot fi echivalate cu acest nivel) sau scad sub – 20 °C (sau, corelate cu condiții de vânt intens, pot fi echivalate cu acest nivel – temperaturi monitorizate și certificate de Institutul Național de Meteorologie și Hidrologie și de centrele regionale ale acestuia.

A. Pentru ameliorarea condițiilor de microclimat:

a. reducerea intensității și ritmului activității fizice;

b. asigurarea ventilației la locurile de muncă;

c. alternarea efortului dinamic cu cel static;

d. alternarea perioadelor de lucru cu perioadele de repaus în locuri umbrite, cu curenți de aer;

B. Pentru menținerea stării de sănătate a salariaților:

a. asigurarea apei minerale adecvate (câte 2-4 litri/ persoană/ schimb);

b. asigurarea echipamentului individual de protecție;

c. asigurarea de dușuri.

În cazul în care aceste măsuri minimale nu pot fi asigurate, este obligatorie reducerea duratei zilei de muncă, eșalonarea pe două perioade a zilei de lucru (până la ora 11,00 și după ora 17,00), întreruperea colectivă a lucrului cu asigurarea continuității activității în locurile în care aceasta nu poate fi întreruptă.

În ceea ce privește calitatea aerului, lucrurile sunt mult mai clare: poluarea cu gaz sau mirosurile respingătoare, fumul de fabrică sau de țigară etc., sunt considerați factori nocivi, intrând într-o categorie numită „insatisfactori“.

În condițiile muncii la computere, din ce în ce mai răspândită și nu numai la serviciu, radiațiile pot fi stresante, mai ales dacă există obligația de a munci un număr mare de ore pe videoterminale.

Radiațiile pot fi optice, ultraviolete și infraroșii. Pentru cele optice nu există standarde internaționale sau naționale stabilite, dar pentru cele ultraviolete limitele de expunere sunt cuprinse între 180-400 nm.

Pentru videoterminale radiațiile optice provin din tipul de fosfor folosit și care determină și culoarea display-ului; radiațiile ultraviolete sunt atenuate de ecranele cu sticlă groasă, sticla fiind un bun absorbant al acestora iar radiațiile infraroșii, ca urmare a circuitelor electronice prin care trece curentul electric, sunt producătoare de căldură; aceasta este disipată prin încălzirea și mișcarea aerului înconjurător, dar sunt emise totuși niveluri foarte scăzute de infraroșii.

Undele mecanice se propagă prin vibrații mecanice asociate cu fluxuri de electroni, astfel încât unele videoterminale produc emisii care stresează operatorul. Emisiile pot fi iritante, mai ales dacă se asociază cu alte emisii.

Ultrasunetele aerogene sunt și ele supuse unor standarde care vizează fixarea unor limite de expunere nepericuloase pentru individ în perioada în care operează pe un PC mai mult sau mai puțin protejat (o parte importantă a acestora prezintă la livrare toate caracteristicile de „low radiation“).

Organismele internaționale au impus limite maxime admise acestor radiații și ultrasunetelor emise, așa cum se poate constata în tabelul care urmează, care arată clar că totuși valorile radiațiilor emise de videoterminale sunt sub limitele maxime admise:

În privința câmpurilor de radiofrecvență, la videoterminale este recomandată o așezare în fața lor la o distanță de cel puțin 1 metru (sau să se asigure ca la 30 cm de suprafața ecranului câmpul de radiofrecvență să fie mai mic de 10 V/m).

Radiațiile X sunt forme de radiații electromagnetice cu frecvență extrem de înaltă. La videoterminalele care utilizează o tensiune de accelerație de 25 kV (și care nu sunt uzate), razele X nu pot pătrunde dincolo de ecranul display-ului (se pot produce numai „raze X moi“).

Lucrurile se complică mult în cazul analizării ocupațiilor complexe, cum sunt cele din sfera top-managementului, care implică alte criterii: responsabilități față de subordonați, gestionarea unor bunuri și a unor resurse umane, negociere colectivă etc.

Complexitatea sarcinilor de muncă este în legătură directă cu satisfacția muncii. Psihosociologii sunt de acord cu ideea că, în anumite limite, diferite de la individ la individ, o complexitate sporită a sarcinilor unei slujbe este în legătură directă cu creșterea satisfacției în muncă și cu descreșterea posibilității apariției stresului (depresie ).

Ocupațiile cu o complexitate a sarcinilor scăzută, după cum am mai arătat și mai sus, sunt mai vulnerabile la depresie deci și la stres profesional.

Cerințele mediului pot fi de ordin fizic sau mental (psihic). Ele pot supune individul la sarcini care pot fi realizate sau nu.

Stresul se poate manifesta și în cazul îndeplinirii sub așteptări a unei responsabilități sau când se face «exces de zel» (stresul responsabilității exagerate).

Experiențele de laborator și anchetele psihosociologice de teren au adus numeroase dovezi privind stresul din motive legate de «prea mult» sau «prea puțin».

Realizarea unui grad optim de stres la nivel organizațional reprezintă un ideal spre care tind toți factorii implicați în procesele de producție, de la manageri la operaționali.

Este adevărată aserțiunea că indivizii vin la serviciu, de regulă, deja cu bună parte din stresul de acasă, de pe stradă, din mijlocul de transport pe care îl utilizează zilnic etc., dar există o și mai mare doză de stres provenită din relațiile de grup și din „câmpul organizațional total“.

Un stres profesional foarte mare, la diferite niveluri ale unei organizații, poate fi chiar primejdios pentru companie. Un efect vizibil al stresului la locul de muncă este consumul de droguri și alcool în cantități primejdioase pentru sănătate (fără caprin aceasta să înțelegem că stresul este exclusiv la originea acestor efecte).

Un alt efect vizibil este reprezentat de accidentele de muncă (și în acest caz, nu trebuie să „acuzăm“ stresul ca fiind exclusiv la originea acestor efecte). Experții europeni estimau în 1988 un număr de 750.000 de accidente de muncă, în care muriseră 1.413 oameni.

2.2 Stresori de grup și stresori organizaționali

Cei mai importanți stresori de grup și stresori organizaționali sunt numiți și stresori ocupaționali.

♦ Stresori la nivel de grup: coezivitatea neconvenabilă sau lipsa ei, conflictul intra- grup, incongruența de status și conflictul de rol;

♦ Stresori Ia nivel organizational: climatul organizational, tehnologia, stilurile de management (să nu uităm că într-o organizație există mai mulți manageri și că fiecare dintre aceștia pot avea unul din cele trei stiluri cunoscute: autoritar, democratic și laissez-faire) și designul organizațional (modul cum a fost concepută organizația, în baza căruia funcționează); de multe ori, chiar o anumită structură (cu o conducere excesiv de centralizată) a unei organizații provoacă stres.

♦ Stresorii extra-organizaționali: evenimentele cele mai stresante ale vieții, situația dificilă prin care trece de exemplu ramura economică în care se găsește întreprinderea, lipsa de mobilitate (în sensul că persoana în cauză poate avea probleme personale de locomoție sau legate de mijloacele de deplasare la serviciu).

Epuizarea (burnout): este faza cea mai periculoasă a stresului, când se instaurează „starea avansată de oboseală“, depersonalizarea, reducerea sentimentului de realizare personală a celor care lucrează cu oamenii.

Viața în captivitate a oferit unor cercetători posibilitatea de a studia epuizarea. Astfel, Biderman a constatat faptul că cele mai multe decese în perioadele de captivitate se constată în primele zile: cei care nu sunt adaptabili la un nivel mare de stres clachează. L. Eitinger din Oslo a studiat 250 de norvegieni care au fost internați într-un lagăr nazist, 55 dintre ei fiind supuși unor torturi: majoritatea s-au restabilit, dar după un timp, numeroase persoane dintre cele supuse torturilor au continuat să prezinte tulburări nervoase, oboseală, depresie, insomnii etc..

Modelul epuizării prezintă două căi posibile de instalare a acestui stres extrem: una provenită din aspectele generale ale unei munci tradiționale și una pe căi specifice:

O „muncă de tip consumare“ este acel tip de muncă exercitată din plăcere, cu mobil intrinsec, adică acea activitate pe care o practici, dedicându-i-te benevol, trup și suflet, fără să fii obligat ca prin ea să te întreții sau soarta altora să depindă de ea. Este munca celor ahtiați după avere, pur și simplu dependenți de obiectul muncii lor. Totuși, uneori, ea poate provoca neplăceri legate de sănătate.

Acest tip de muncă leagă pur și simplu oamenii de ceea ce fac. De exemplu, japonezii de rând și oamenii de afaceri americani și din Europa Occidentală, în cursa lor pentru a câștiga mereu și mereu mai mult și a căpăta prin aceasta considerație și prestigiu, pot deveni un fel de „drogați de muncă“, fanatici ai muncii, înlănțuiți de muncă și profit.

Oboseala de muncă, în acest caz, este una dorită, căutată, procurând mari satisfacții și dominând timpul celor care practică o astfel de alergare continuă după muncă (uneori și după mai multe munci, aflate la concurență una cu alta), dar care poate ușor conduce la epuizare, atunci când sunt depășite anumite bariere suportate de organism și de starea psihică individual.

2.3 Stresul organizațional

Interesul față de starea individului la locul de muncă și relația cu performanțele sale au declanșat o serie de cercetări de psihologie socială industrială. Potrivit investigațiilor, în SUA cinci din șase persoane au declarat că sunt supuse unor tensiuni la locul de muncă.

Cea mai mare parte a persoanelor chestionate au declarat că aceste tensiuni sunt suficient de intense pentru a fi resimțite negativ atât de cei în cauză, cât și de organizație; 88% dintre subiecți reclamă presiunile exercitate de sus în jos, în timp ce numai 12% au acuzat presiunile exercitate de subalterni. A apărut astfel ipoteza – confirmată ulterior de numerose cercetări – că în cadrul organizațiilor se poate vorbi de un stres specific – stresul organizațional.

În contextul anumitor situații social-economice se poate vorbi și de stresul ocupațional. Ca variantă a stresului organizațional, el se manifestă la anumite categorii socio-profesionale generat de factori de mediu cu conotații negative.

Spre exemplu, se vorbește de stresul ocupațional al inginerilor din România, marcat de orientarea puternică a organizațiilor sau indivizilor spre activități economice în general și comerciale în special, concomitent cu neglijarea activităților tehnice, de cercetare științifică .

La baza apariției stresului organizațional se află doi agenți stresori centrali, de natură psihologică:

-Conflictul de rol. Acest stresor desemnează situațiile în care o persoană, ce ocupă un anumit post, este supusă, în cadrul organizației, unor imperative, solicitări, presiuni cu caracter contradictoriu sau chiar inacceptabile.

În majoritatea cazurilor individul confruntat cu conflictul de rol se află la mijloc – între superiori și subordonați – , situațiile conflictuale căpătând diverse forme;

-ambiguitatea rolului, desemnează lipsa ori insuficiența informațiilor clare și oportune solicitate de rezolvarea corectă a sarcinilor. Individul confruntat cu ambiguitatea rolului nu cunoaște exact obiectivele și sarcinile ce-i revin, performanțele așteptate de organizație, criteriile de control, evaluare și motivare.

Ambiguitatea trăită de indivizi este diferită și marcată de trăsăturile de personalitate. Intensitatea stresului generat de ambiguitatea rolului este în strânsă relație cu capacitatea de a tolera în general ambiguitatea, diferită de la un individ la altul.

Cele două categorii majore de agenți stresori se manifestă în forme variate în cadrul organizațiilor și sunt percepute cu intensități diferite de indivizii care o compun. Această percepție diferită este generată nu numai de parametrii individuali, ci și de poziția ocupată în cadrul organizației; de regulă, managerii sunt mai expuși efectelor nocive ale sindromului de adaptare în comparație cu executanții.

O analiză a cauzelor generatoare de stres organizațional relevă posibilitatea departajării celor care acționează exclusiv la nivelul managerilor față de cele regăsite în rândul executanților, dar și existența unor cauze comune.

Cauzele stresului organizațional specifice managerilor sunt generate, în cea mai mare parte, de conflictele de rol pe care încearcă să le armonizeze în cursul activității lor. Cele mai evidente cauze generatoare de stres managerial sunt:

– complexitatea, diversitatea și caracterul de noutate frecventă a sarcinilor curente cu care se confruntă managerul. Solicitările contradictorii provin din gradul ridicat de dificultate și urgență al sarcinilor și lipsa de timp și/sau de cunoștințe profesionale actualizate cerute de rezolvarea lor;

– responsabilitățile mari care însoțesc funcțiile de management. Presiunile pot apărea, ca urmare a dorinței de a concilia interesele organizației, în ansamblu, cu cele ale diferitelor categorii de indivizi: angajați, acționari, clienți, furnizori. Nu de puține ori, managerul este pus să aleagă și să sacrifice unele interese în favoarea altora, aceste responsabilități fiind însoțite de emoții și sentimente puternice;

– preocuparea pentru viitorul organizației. Conflictul apare între complexitatea și importanța problemelor, cărora managerul trebuie să le găsească rezolvarea, și presiunea exercitată de timpul redus alocat acestora. Se știe că, una dintre deficiențele majore cu care se confruntă managerii, este tendința de a se lăsa copleșiți de problemele cotidiene, relativ minore ca importanță, dar urgente, care consumă o parte apreciâbilă a zilei de muncă;

– ritmul alert de adoptare a deciziilor. Presiunea exercitată de schimbările frecvente din mediu determină scurtarea timpului cerut de adoptarea corectă, științifică a deciziilor. Stresul apare prin conștientizarea posibilelor efecte ale unor decizii insuficient elaborate;

– stilul de management neadecvat reflectă conflictul dintre tipul de management care generează un anumit stil și caracteristicile diferite ale activității sau grupului condus;

– centralizarea excesivă a autorității, stres datorat conflictului dintre dorința de a dirija și controla cât mai multe activități și capacități fizice, psihice, intelectuale și resursele de timp, limitate;

– subordonați slab pregătiți. Această cauză generează stres, ca urmare a conflictului dintre dorința de realizare a obiectivelor grupului și lipsa autorității necesare selecției sau concedierii subordonaților;

– prelungirea duratei zilei de muncă, generată de constrângeri ca: termene scadente, schimbări frecvente în prioritățile organizației, folosirea pe scară largă a unor metode și tehnici uzate moral.

Dintre cauzele generatoare de stres manifestate Ia nivelul subordonaților cele mai frecvente sunt:

– incompatibilitatea cu tipul de management generează stres, ca urmare a conflictului dintre dorința de a-și menține postul și tendința de a riposta față de atitudini, comportamente, gesturi percepute ca neadecvate;

– delegarea în exces practicată de șefi dă naștere unor presiuni contradictorii între dorința de afirmare și promovare, și efortul cerut de rezolvarea propriilor sarcini, și concomitent, a sarcinilor multe și/sau dificile primite din partea șefilor;

– teama de pierdere a postului, cauză de stres mai intens în situațiile de criză sau recesiune economică. în general, această cauză afectează prioritar subordonații, dar, în anumite condiții, se poate manifesta și la nivelul cadrelor de conducere. Este generat de concedieri, nesiguranță în ce privește găsirea unui alt loc de muncă.

Atât la nivelul managerilor, cât și al executanților stresul poate fi generat de o serie de cauze comune:

♦ dispoziții inaplicabile primite din partea unor superiori sau foruri superioare. Acest stres este datorat presiunii dintre autoritatea și, respectiv, amenințarea posibilei sancțiuni, și realitatea situației inadecvată care ar putea fi interpretată ca un reproș față de incompetența sau gradul redus de informare a acestuia; a nu aplica decizia înseamnă nerespectarea procedurilor și a obligațiilor ce decurg din responsabilități:

♦ presiunea termenelor, manifestată ca discordanță dintre obligația de a rezolva sarcini complexe și/sau dificile, și timpul alocat lor;

♦ motivația nesatisfăcătoare reflectă conflictul dintre așteptările individului, ca urmare a rezultatelor obținute, și percepția, respectiv, aprecierea diferită a acestora de către cei în drept;

♦ lipsa aptitudinilor sau a pregătirii necesare postului generează stres, în situațiile în care selecția și promovarea personalului se face după alte criterii decât cele legate de competență profesională. Stresul apare, ca urmare a conflictului dintre dorința de putere (în cazul managerilor) și cea de satisfacere a trebuințelor primare, pe de o parte, și neliniștea datorată posibilei constatări a performanțelor profesionale scăzute, pe de altă parte;

♦ aspirația spre funcții superioare, cauză a stresului resimțită de orice individ, ale cărui dorințe, nevoi, aspirații depășesc puterea și/sau veniturile bănești oferite de postul deținut. Nevoile pot intra în conflict cu perspectivele reduse de avansare oferite de organizație, cu criteriile de selecție sau promovare, cărora individul nu le poate face față, cu standarde de performanță inaccesibile;

♦ tensiunile familiale pot genera stres, ca urmare a conflictului dintre timpul și interesul acordat problemelor profesionale în detrimentul celor familiale;

♦ ambiguitatea rolului.

Această cauză este generată de:

■ deficiențe în proiectarea postului. Exprimarea defectuoasă a obiectivelor sau chiar lipsa precizării lor în fișa postului, sarcinile nedelimitate care dau naștere unor lucrări repetate sau paralele la nivelul altor posturi sau compartimente generează nesiguranță, insatisfacția în muncă, frustrarea;

■ sistem informațional și/sau formație ineficientă, care furnizează informații incomplete, inoportune, nerelevante;

■ organizare informată puternică, capabilă să pună în circulație informații neoficiale aflate în evident dezacord cu informațiile furnizate prin canalele oficiale.

2.4 Stresul responsabilității

Există o legătură între nivelul responsabilității și nivelul de stres la persoane care au în subordine sau tratează, într-un fel sau altul, alte persoane. În acest sens, putem vorbi de responsabilități generale (de conducere a altor oameni, în mod individual sau în grup) și de responsabilități specifice (în legătură cu viața unui om, cu educația unui copil, cu îngrijirea unui bătrân bolnav etc.).

Stresul responsabilității sg constată mai ales la câteva profesii mai expuse, din cauza responsabilității maxime legate de durere, de boală ori de moarte: oamenii legii (îndeosebi judecătorii sau polițiștii), medicii (mai ales chirurgii și stomatologii), asistenții sociali etc.

Același stres se găsește prezent însă și în lipsa responsabilității, când oameni aflați în poziții de responsabilitate sunt sub-responsabilizați sau când sunt sau se simt «cu mâinile legate».

Russek a studiat simptomele de încordare care conduc spre stres profesional la medici de diverse specialități și oameni ai legii din SUA. Astfel, el a reușit să sintetizeze diferențe de simptome: stomatologii și chirurgii sunt mai vulnerabili la hipertensiune și boli de inimă decât medicii de medicină generală, la fel și judecătorii față de avocați.

Pot exista și alte presiuni care «apasă» asupra individului în timpul muncii. De exemplu, combinația dintre responsabilitate și presiunea timpului (piloți care trebuie să ia o decizie în câteva fracțiuni de secundă pentru a re-ateriza imediat după decolare, conductori de tren care trebuie să oprească un tren în mare viteză pentru a evita o coliziune iminentă, chirurgi care trebuie să opereze urgent un pacient grav accidentat, șoferi vitezomani care trebuie să evite imprudenți intrați pe contrasens etc.).

Studiile psihosociologice au arătat că, de exemplu, la controlorii de trafic aerian, hipertensiunea este de 4 ori mai mare decât la ceilalți salariați care nu lucrează în fața monitoarelor de urmărire a traficului din aceeași unitate. Neutilizarea calitativă sau supraîncărcarea cantitativă sunt adesea evidențiate de experimentatorii care studiază stresul profesional. Cele mai cunoscute studii privind aceste cauze ale stresului sunt cele făcute de Gardell Ia morile de vânt și la fabricile de mobilă din Suedia în 1976, des citate în literatura psihosociologică.

Gardell a selectat pentru experiment trei categorii de risc la stres datorat proastei utilizări a resurselor umane. Primul a fost „grupul de risc maxim“ iar celelalte două „grupuri de control și de comparație“.

Grupul de risc (I) era format din oameni cu ocupații care conțineau un ciclu de operații extrem de scurt (mai puțin de 10 secunde pentru fiecare operație), o totală dependență de mașini și utilaje (de regulă motoare, râșnițe, fierăstraie, abrice, dălți) și o execuție directă a tuturor operațiilor.

Grupul de control (II) era alcătuit din persoane mai puțin dependente de mașini și utilaje, de aceea munca lor solicita o mai mică îndemânare și atenție pentru fiecare operație.

Grupul de control (III) era și mai independent decât al doilea și solicita mai multă autonomie în muncă.

A fost astfel descoperit un pattem al stresului pentru grupul de risc, având ca rezultat stabil o rată mare a absenteismului și o slabă participare la viața cluburilor și organizației profesionale din care făceau parte (sindicat).

Există profesii obișnuite cu un grad mai mare de stres decât altele. De fapt, din acest punct de vedere, nici o meserie nu seamănă una cu alta, dar întotdeauna vom analiza o meserie în funcție de nevoile unui individ.

Unii oameni care practică meserii riscante, fiind întrebați de ce le place ceea ce fac, spun că nu este așa cum se vede «de pe margine», că de fapt riscul lor este un mare stres pentru viața lor profesională.

Alții, care fac alte meserii, lipsite de orice risc, dar cărora nu le plac activitățile pe care sunt obligați să le facă, se plâng de «riscurile meseriei» (adesea și pentru a obține avantaje în plus, cum sunt grupele de muncă, din care se câștigă un plus de sporuri).

În acest sens, primii care au declanșat un «val inflaționist» în economia României, prin sporuri salariale, au fost minerii din Valea Jiului, recent, unii parlamentari români se plângeau de „stresul politic“ la care sunt supuși mai ales din partea presei.

Harrison demonstrează printr-un studiu, publicat în 1978, că salariații de la liniile de producție industrială sunt mai puțin satisfăcuți de munca lor și concomitent mai încărcați cu sarcini grele de muncă (de aceea sunt mai stresați) decât polițiștii și decât administratorii de firme .

Alte studii arată că managerii, în general, sunt mai stresați decât cei fară responsabilități (în speță decât operaționalii), mai ales în cazul sindromului de adaptare, dar, în mod paradoxal, stresul scade în ierarhie, odată cu creșterea dimensiunilor companiilor.

Compania Gallup a efectuat, în acest sens, investigații pe un eșantion de 845 manageri americani, dintre care 327 erau din companii mari, 312 din companii medii și 206 mici întreprinzători și a identificat un grad de stres de o intensitate dublă la micii întreprinzători, față de cel al managerilor din marile companii.

Specialiștii au alcătuit un fel de «hartă», mai bine zis o diagramă a celor mai stresante profesii, față de altele cu un grad mai scăzut de risc.

Cercetările nu au evidențiat până în prezent diferențe foarte mari între stresul la manageri (pe niveluri și poziții în ierarhiile organizaționale) și stresul înregistrat în rândul operaționalilor.

55 % din 1.065 manageri din 10 țări și 5 continente au declarat că stresul lor provine din „presiunea timpului și a termenelor-limită“ (legate de finalizarea unor contracte și de livrarea de mărfuri), alții se referă la subordonați, la ore de muncă prea multe, la numeroasele întâlniri la care trebuie să meargă și la conflictele care apar între muncă și familie ori în relațiile sociale în general..

2.5 Managementul în situații de criză, de conflict și de stres individual

Crizele, conflictul distructiv și stresul negativ afectează pe toată lumea, indiferent de poziția pe care o are în organizație, deși unele diferențe există, după cum vom arăta în continuare.

Managementul crizei, numit de unii autori și „management tranzițional“ (legat și de fenomenul schimbării organizaționale, pentru care este necesar un management al schimbării

În cazul schimbării parțiale sau totale la nivel organizațional, apar rezistențe mai mari decât cele de la nivel individual sau de grup, de aceea, adesea, schimbarea organizațională este mai dificilă decât cea individuală sau de grup.

Atunci când apar situații de criză deosebită, schimbarea organizațională necesită intervenții pe măsură, excepționale, ceea ce înseamnă o anumită expertiză în domeniu, în funcție de anumite repere: mărimea organizației, problemele de distribuire a puterii, nivelul informării, comunicării și interacțiunii, starea de transparență.

Daniel Gheorghe Luchian consideră că perioadele de criză pot fi ocazii excepționale nu doar de suferință personală și organizațională, ci chiar de succes sau de îmbogățire .

El propune următoarele soluții, alcătuite din 42 de pași, în cazul apelului la managementul crizei: 1. Scapă de urgențe; 2. Ordonează-ți ideile; 3. Nu deveni gorilă; 4. Nu te ocupa de WC-uri; 5. Renunță la telefoane; 6. Scapă de hoții de timp; 7. Anticipează răul; 8. Fă-ți planificare pe 5 ani; 9. Pune-te pe locul 2; 10. Atenuează reculurile; 11. Dă decizii- bombă; 12. Fixează priorități; 13. Anticipează întârzierile; 14. Nu da vina pe vecini; 15. Respectă regula celor trei alternative; 16. Fii decis; 17. Nu amâna decizia; 18. Renunță la șefii mici; 19. încarcă-ți subalternii; 20. Formează echipe; 21. Controlează eficient; 22. Fă-ți feed- back-ul; 23. Condu prin exccpțic; 24. Micșorează pauzele; 25. Relaxează-te; 26. Respectă masa; 27. Menține transparența; 28. Renunță la ciorne; 29. Nu îți mări stresul; 30. Cere scheme; 31. Renunță la plăceri; 32. Luptă cu birocrația; 33. Schimbă mereu și orice; 34. Fii american; 35. împarte în sferturi; 36. Fii flexibil; 37. Elimină belelele; 38. Multiplică rutinele; 39. Aplică legea lui Pareto (cu puțin efort, poți produce multe rezultate); 40. Nu te da cu spray; 41. Concentrează-ți eforturile pe eficiență; 42. Fă-ți ordine în sistem.

În cazul conflictului individual, când un individ se confruntă cu un alt individ sau cu mai mulți, Cornelius și Faire consideră că există una sau mai multe din următoarele situații-tip față de care se impune o intervenție managerială, dacă situația o cere:

1.Individul se simte derutat, nu poate să surprindă sensul evenimentelor din jur, poate fi izolat, neajutorat;

2.Individul se simte ca într-o fundătură, i se pare că nu există ieșire din problemă și constată lipsa unei intervenții în ajutorul său;

3.Individul simte că în evenimente sunt implicate prea multe fapte și nu știe de unde să înceapă;

4.Individul simte că în evenimente există anumite aspecte pe care nu le poate înțelege, neștiind la un moment dat despre ce este vorba;

5.Situația este fără speranță pentru individ, care constată o incompatibilitate între el și celălalt (ceilalți);

6.Individul simte că în evenimente există una sau mai multe persoane care pur și simplu par a fi lipsite de cel mai elementar bun simț.

Autorii de mai sus fac aceste ipoteze reale, dar nu și complete, deoarece problemele conflictelor individuale sunt extrem de numeroase și de atipice , în condițiile în care comportamentele individuale în organizație riscă să degenereze în diferende ireconciliabile, chiar și numai între două persoane, se impune o intervenție managerială.

Discuțiile dintre partenerii aflați în dispută pot fi un început, urmate de o intervenție de conciliere care se sfârșește în mod fericit. Dacă acest sfârșit nu este întrevăzut, iar partenerii continuă să aibă atitudini și comportamente care afectează organizația, măsurile gradate pot lua alte forme: discutarea cazului în fața altora (în special, în echipa de lucru din care fac parte partenerii, măsuri disciplinare, până la desfacerea contractului de muncă pentru unul sau mai mulți combatanți).

În situațiile de conflict inter-grupal, Gibson, Ivancevich și Donnelly propun următoarele soluții-tehnici de rezolvare a diferendelor, temporare (tactici în funcție de situații) sau definitive (strategii pe termen lung).

1.Satisfacerea cerințelor pretinse de grupurile aflate în conflict;

2.Rezolvarea celor mai importante revendicări, prin supra-ordonarea scopurilor grupurilor aflate în conflict;

3.Alocarea de noi resurse care să mulțumească părțile în litigiu;

4.Eschivarea de la rezolvarea problemei, în speranța că ea se va atenua cu timpul (tactică temporară care intenționează practic să nu dea satisfacție nici unei părți, care nu ar merita așa ceva și ar putea ulterior să escaladeze cerințele);

5.Potolirea spiritelor încinse, cu speranțe în rezolvarea cauzelor care le-au generat;

6.Calea compromisului (nici o parte nu poate câștiga tot ce pretinde);

7.Identificarea „inamicului comun“;

8.Negocierea unor procese care să conducă la rezolvarea problemelor aflate în dispută;

9.Procese de team-building alte tactici („băiat bun/băiat rău“, „tactica momelii“ etc.).

În toate cazurile de mai sus, se impune alcătuirea unei „hărți a conflictului“, întocmirea unei „hărți a conflictului“ înseamnă practic urmarea unor „pași“ în rezolvarea unui conflict și anume .

♦Pasul 1: Care este problema ? – Definiți situația problematică într-un enunț general;

♦Pasul 2: Cine este implicat în conflict ? – Identificați persoana sau părțile implicate în conflict;

♦Pasul 3: Ce vor de fapt cei aflați în conflict ? – care sunt nevoile cele mai relevante, care sunt temerile principale (nevoile se referă la dorințe, aspirații personale, temerile la eșec și nesiguranță, pierderea controlului ori a judecății în situații critice etc.).

Dacă un conflict inter-individual sau inter-grupal izbucnește prin simple neînțelegeri, el se poate încheia tot printr-o soluție simplă, pe care o găsesc cei în cauză sau o altă persoană, neutră în privința divergenței (terț).

Dacă conflictul inter-individual este mai grav, implicând divergențe majore, mai multe probleme de interacțiune defectuoasă, grade mari de incompatibilitate (de gândire, de percepție asupra unei situații, nivel diferit de cultură, de poziție și de rol etc.), atunci rezolvarea lui impune o abordare complexă asupra soluționării posibile a problemelor apărute.

Managementul stresului individual, de grup și organizațional la locul de muncă reprezintă o necesitate pentru sănătatea tuturor.

Managerii sunt deci de două ori responsabili față de problema stresului: să managerizeze stresul subordonaților, dar și propriul stres, altfel riscă să fie vulnerabili pe toate liniile, chiar din punct de vedere medical.

Michiel Kompier & Lennart Levi accentuează nevoia de a se acorda atenție maximă managementului stresului la locul de muncă al fiecăruia, cel puțin din 5 motive:

1.Stresul este o problemă atât pentru salariați, cât și pentru întreprindere, în întregul ei (inclusiv pentru manageri); am constatat deja efectele negative pe care le antrenează: absenteism, diminuarea productivității, ambianță negativă în muncă;

2.Problemele pe care le ridică stresul la locul de muncă sunt în creștere numerică, dar și de multiplicare a efectelor (nu toate sunt deocamdată cunoscute, nici proporția lor în combinație cu alte cauze);

3.Prevenirea și combaterea efectelor negative ale stresului reprezintă obligații juridice (sunt înscrise în convenții de muncă internaționale, în legislația muncii și în contractele de muncă individuale și colective);

4.Stresul negativ poate fi evitat, cu condiția unui management corespunzător asupra noxelor și altor cauze ale stresului);

5.Companiile sunt într-o continuă schimbare organizațională, iar schimbările de acest gen, de regulă, sunt de amploare și, nu de puține ori, afectează nu doar structuri, tehnologii și sarcini de muncă, ci și pe oameni).

P.L. Jensen, J. Strandorf, N. Muller propun următoarele acțiuni care trebuie urmărite continuu într-o companie, într-un „Program de management al securității muncii“ corespunzător :

1.Asigurarea că participanții își îndeplinesc sarcinile și obligațiile asumate;

2.Însărcinarea cuiva cu planificarea proceselor de învățare și dezvoltare organizațională, de stabilire a unor legături între diversele aspecte ale politicii de întreprindere în domeniul securității muncii;

3.Identificarea cu claritate a momentului începerii procesului de dezvoltare a Programului și care vizează direct aspecte legate de stresul organizațional și la nivel de grup;

4.Coordonarea susținerii externe și a cooperării cu organisme externe companiei;

5.Stabilirea obligativității unei platforme organizaționale (set de indicatori) pentru orice tip de schimbare organizațională.

Există însă și teorii de accentuare a stresului, care consideră că managerii ar trebui să-i „țină sub stres“ pe subordonați, pentru a le mări productivitatea.

Psihosociologii cred că angajații foarte stresați riscă să se îmbolnăvească și deci este riscant să facem experimente psiho-sociale „pe viu“, de genul celui de mai sus.

Într-o anchetă efectuată în 1995 a fost identificată o stare alarmantă de stres individual și organizațional, datorat sarcinilor repetitive, cadenței ridicate a muncii, dar și raporturilor de muncă defectuoase (stresul nu ține seama de frontiere, de aceea el afecta 25 % din totalul salariaților existenți în Uniunea Europeană, fiind a doua problemă de sănătate profesională, după durerile de spate).

Comisia Europeană a elaborat un „Manual de orientare asupra stresului legat de muncă“ și care definește stresul ca „o stare provocată de reacții emoționale, cognitive, comportamentale și fiziologice, cu consecințe nefaste și nocive asupra muncii, organizației și mediului; această stare este caracterizată prin grade diferite de neliniște și de suferință și adesea, prin sentimentul de neputință de a ieși dintr-o astfel de stare“ .

Probleme mai serioase chiar decât cele individuale sunt cele care vizează stresul la nivel de relații organizaționale, mai puțin cunoscute în prezent.

Studiul de mai sus evidenția un fapt îngrijorător: „în majoritatea țărilor, problema stresului nu pare a fi luată în considerație în cadrul negocierilor colective și nici în dispozițiile juridice, la fel factorii de risc psihosocial, din punctul de vedere al prevenirii lor pentru salariați“ .

În ultima vreme sindicatele și patronatele au început totuși să se intereseze de problemele stresului în muncă, mai ales după apariția unor statistici relevante:

♦reprezentanții Congresului sindicatelor britanice (TUC) au utilizat un chestionar pe care l-au remis unui număr de 2000 de reprezentanți în probleme de securitate a muncii, iar aceștia au răspuns în majoritate (60 %) că stresul este principalul risc pentru sănătate la locurile de muncă;

♦un alt sondaj, de această dată în rândul sindicaliștilor din metalurgia germană (IG Metall) arăta că 98 % dintre respondenți declarau o stare de creștere a gradului de stres și de presiune în îndeplinirea sarcinilor de serviciu în ultimii ani;

♦studiul TUC menționa că principalele surse de stres profesional vizau încărcătura exagerată a muncii, prelungirile zilelor de muncă (ore suplimentare neremunerate) și reducerile de personal, care aglomerau pe cei care nu intrau în șomaj;

♦un alt studiu, elaborat de sindicatele grecești identifica factori specifici de stres: exigențe exagerate pe unitate de timp scurt, absența descrierii clare a sarcinilor, imposibilitatea depunerii și mai ales a rezolvării plângerilor, rutina și monotonia sarcinilor, lipsa securității muncii.

Patronatele sunt și ele implicate:

♦de exemplu, Confederația întreprinderilor și angajatorilor irlandezi (Irish Business and Employers Confédération – BEC) a introdus măsuri care să minimizeze cauzele stresului și să susțină salariații carc suferă de stres;

♦în Danemarca, Olanda și Marea Britanie organizațiile patronale au publicat ghiduri și broșuri specifice, care tratează problemele stresului și factorii de risc psihosocial din întreprinderile membre ale lor;

♦Federația întreprinderilor din Belgia (Fédération des Entreprises de Belgique) a organizat un simpozion cu tema stresului, cu cazuri specifice de bune practici, din întreprinderi, în materie de luptă contra stresului.

Puterile publice au și ele un rol de prevenție și de combatere a efectelor stresului: programe, planuri de acțiuni, inspecția muncii, realizate de instituțiile de profil, asistate și de institutele de cercetare în probleme de igienă și sănătate a muncii.

Țintele manageriale ale stresului

Ajustarea (coping) este „procesul managerial prin care are loc un control pe baza căruia se stabilește dacă cerințele externe sunt apreciate de o persoană ca fiind impuse sau ca fiind peste puterile ei de a le face față“.

Ajustarea este însoțită de adaptare, caracteristică a tuturor sistemelor vii, care se realizează cu participarea organismelor homeostatice, așa încât dacă agentul stresor acționează asupra subiectului, acesta evaluează situația și – dacă o consideră stresantă – declanșează anumite procese care vizează reducerea sau eliminarea lui.

Ajustarea desemnează așadar modul personal de a face față unei situații stresante și de a o stăpâni. Ea poate consta dintr-un răspuns direct, prin eliminarea sursei de pericol, dar și dintr-un răspuns paliativ: simpla reacție a perceperii pericolului (reglare, recurgere la medicamente anxiolitice).

Într-o accepțiune modernă identificăm trei parametri care influențează ajustarea: controlul, feed-back-ul și predicția.

Procesul de ajustare se poate perfecționa prin învățare.

Considerăm că stresul trebuie să fie analizat având în vedere măsura în care influențează performanța, în care caz am putea să vorbim de un stres funcțional și de un stres disfuncțional.

În primul caz, dacă dezechilibrul este moderat, indivizii pot fi motivați să-și mărească efortul pentru a-și diminua stresul și pentru a-și mări performanța.

Pentru stresul disfuncțional se consideră că dacă dezechilibrul dintre cerințele organizației și capacitatea membrilor ei de a le îndeplini este prea mare, apare disconfortul personal, dar și de grup și chiar inhibiția la stres.

În acest cadru, în managementul stresului ar trebui să existe 2 direcții de acțiune:

1. Reducerea factorilor stresanți până la un nivel care favorizează îmbunătățirea performanței (în cazul stresului funcțional);

2. Mărirea nivelului de stres în cazul în care capacitățile indivizilor depășesc cerințele organizației (stres disfuncțional).

În situațiile profesionale, stresul este considerat optim când performanța individuală este maximă și când ea corespunde așteptărilor legate de rol în grup.

Strategiile de management al stresului fac referință la cerințe (gradarea creșterii dificultății cerințelor, negocierea alocării resurselor pentru îndeplinirea unor sarcini, schimbarea sarcinii sau a procedurii de realizare, dacă situația impune aceasta, utilizarea unei comunicări adecvate în formularea și prezentarea cerințelor), la capacități (evaluarea și îmbunătățirea percepției asupra abilităților, prin care se urmărește motivarea pentru activitate și pregătirea sau antrenamentul) și la răspunsuri (se vizează atenuarea răspunsurilor disfuncționale ale subordonaților la solicitări; după cum am văzut anterior, răspunsurile pot fi de ordin fiziologic, psihologic și comportamental).

O extindere foarte mare o au în prezent „programele anti-stres“, de genul suport social structurat, ,.family-frendly“, de suport social structural de bio- feed-back, de fitness etc.

Suportul social structurat vizează, de exemplu, un împrumut când subiectul este stresat de returnarea unor bani (suport material), o încurajare în împrejurări nefericite sau catastrofe (suport afectiv), acțiuni de tip „tampon“ din partea comunității în situații critice pentru indivizi sau grupuri afectate de evenimente stresante (suport structurat) etc.

Programele „family-frendly“ includ o combinație de suport social structurat, suport material și flexibilitate în adaptarea la nevoile angajaților; unele includ distribuirea de broșuri despre viața de familie și relația acesteia cu viața de serviciu. Altele angajează consultanți-psihologi sau asistenți sociali care acordă consiliere vârstnicilor, altele construiesc creșe de zi ale companiilor, pentru copiii angajaților.

Astăzi sunt în vogă, de asemenea, exercițiile în aer liber (jogging), sporturile de agrement, tehnicile de relaxare (yoga, masaje și alte practici de relaxare musculară etc.).

Reproiectarea postului constituie una dintre cele mai bune strategii care ar putea face față stresului. Organizațiile pot reproiecta posturile pentru a reduce unele dintre caracteristicile lor stresante.

În teorie este posibil să se reproiecteze posturile oriunde in organizație, dar în practică, cele mai multe urmăresc îmbogățirea celor de la nivelul operațional, făcându-le mai stimulative și mai interesante.

Acest scop este în general realizat dându-li-se angajaților mai mult control asupra felului și ritmului în care își fac treaba și permițându-li-se folosirea mai multor capacități și talente.

Deși îmbogățirea postului (job enrichment) conduce la creșterea satisfacției profesionale, la reducerea atitudinii de nepăsare și la «motivația intrinsecă a individului față le munca proprie și nu prin bani sau alte forme de motivație extrinsecă» nu s-au făcut studii privind impactul îmbogățirii postului asupra reducerii stresului sau isupra indicatorilor fiziologici de stres. Astfel de studii sunt necesare pentru că există riscul :a îmbogățirea postului să mărească de fapt stresul.

În general, reproiectarea posturilor este o metodă de a trata stresul pentru că încearcă să îndepărteze factorii de stres, nu doar să ajute angajatul să le facă față.

Ceea ce nu trebuie să ignorăm este faptul că deocamdată nu există posturi perfect adaptate la nevoile oamenilor, chiar dacă aceștia sunt patroni sau directori. Ba am putea spune că reminiscențe ale muncii grele există încă. Astfel, un raport actual al Comisiei Europene arată că în aprilie 2002 condițiile de muncă și de salarizare evidențiau discrepanțe foarte mari între țările UE și cele candidate (M. Carley, 2003, C.E.S., 2002):

♦ 62 % dintre salariații investigați din UE declarau că au cadențe de muncă ridicate, față de 56 % la cei care candidau Ia UE;

♦ 69 % dintre salariații UE declarau că ritmul muncii lor este legat de cererile clienților firmelor unde lucrează, de aceea există perioade de stres negativ (în afară de ordinele șefilor lor), față de 58 % la candidații UE;

♦ 43 % din salariații UE declarau că participă la munca în schimburi (inclusiv la munca de noapte), față de 25 % la candidații UE;

♦ 19 % dintre salariații UE au orare atipice, față de 21 % în cazul candidaților UE;

♦ 37 % dintre salariații UE muncesc duminica, față de 27 % la candidații UE;

♦ 23 % dintre salariații UE fac serviciu de pază, față de 20 % la candidații UE;

♦ 19 % dintre salariații UE folosesc un calculator pentru a-și face munca, față de 12 % în cazul candidaților UE;

♦ Doar 25 % din firmele unde lucrează salariații UE apelau la servicii de expertiză externă, față de 11 % la candidații UE;

♦ Salariile medii în 2002 sunt mizerabile în România și Bulgaria (120-140 EURO), dar și în Lituania, Letonia, Slovacia și Estonia (230-290 EURO), față de celelalte țări candidate sau membre UE: 330-370 EURO în Ungaria și Cehia, 480 EURO în Polonia, 1390 EURO în Cipru, 1930 EURO în țările membre UE (media pentru 10 state: Austria, Danemarca, Finlanda, Franța, Anglia, Olanda, Portugalia și Spania).

CAPTIOLU 3 STUDIU DE CAZ PRIVIND ANALIZA STRESULUI ORGANIZAȚIONAL LA FIRMA S.C OTTO BAUER S.A.

3.1. Istoricul societatii comerciale S.C OTTO BAUERS.A.

Societatea comercială “OTTO BAUER” S.A. Tg – Jiu a fost înființată în baza Hotărârii Guvernului nr. 1272 / 8.12.1990.

Fabrica din Tg – Jiu a luat ființă la 4 noiembrie 1940, într-un loc nou, special amenajat pentru croitorie și cizmărie, ca urmare a transferării Atelierului de Confecții din Cluj, aparținând Centralei A.P.A.C.A. – București.

Fabrica și-a început activitatea cu 90 mașini de cusut simple acționate electric, odată cu punerea în funcțiune a uzinei electrice proprii.

În această perioadă, fabrica avea 120 de muncitori și 11 posturi personal administrativ, personal care s-a menținut la același nivel până în anul 1948, când se trece la organizarea producției pe faze de operații.

Din anul 1950 s-au alocat fonduri pentru achiziționarea de mașini și utilaje și sunt pregătiți și angajați și alți muncitori, trecându-se la executarea de noi produse, de uniforme militare, uniforme pentru anumite instituții ca: Poșta și C.F.R.

În anul 1955 se marchează trecerea la o nouă organizare a procesului de producție, aplicând sistemul “PROD SINCRON” care a permis trecerea la producția de confecții destinate fondului pieții, profilul fiind îmbrăcămintea exterioară: bluze, jachete, impermeabile pentru bărbați, femei, copii, organizându-se și primul nucleu de creație al fabricii.

În perioada anilor 1956 – 1960 s-au adus utilaje noi cu caracteristici superioare, productivitatea muncii dublându-se în anul 1960 față de anul 1955, dându-și spațiilor de producție o folosință corespunzătoare.

Perioada anilor 1961 – 1965 a însemnat o specializare a colectivului de muncitori, ajungând să se execute o formă variată de produse cu un grad sporit de complexitate, renunțându-se definitiv la producția pentru armată și pregătind fabrica pentru producția de export, prima livrare fiind în anul 1967.

În perioada următoare producția de export ocupă până la 25% din volumul total, iar în anul 1975 are loc prima investiție de amploare, practic dublându-se capacitatea de producție.

În anul 1985 are loc o modernizare a procesului de producție și în special pentru amenajarea spațiilor de depozitare și formare loturi pentru export.

Începând cu acest an producția pentru export ajunge până la 80%, întreprinderea specializându-se pentru produsele de îmbrăcăminte exterioară: scurte, bluze, jachete, vindiacuri, impermeabile, partenerul principal fiind țările din fosta U.R.S.S.

Societatea comercială “OTTO BAUER” S.A. Tg – Jiu a luat ființă prin preluarea integrală a patrimoniului Întreprinderii de Confecții Tg – Jiu, cu sediul în Tg – Jiu, strada Tudor Vladimirescu nr. 129, telefon 0253/213401, telfax 0253/215 648.

Este organizată și funcționează în conformitate cu prevederile Legii nr. 15/1990 privind reorganizarea unităților economice de stat, ca regii autonome și societățile comerciale, Hotărârii Guvernului nr. 1272/1992 privind înființarea S.C. “OTTO BAUER” S.A., precum și “Statutul societății”.

S.C.” OTTO BAUER”S.A. Tg – Jiu coordonează întreaga activitate a societății și ia măsuri pentru realizarea programului de producție și de eficiență economică din domeniul său de activitate, asigurând în activitatea sa aplicarea legilor și hotărârilor Guvernului României.

S.A. “OTTO BAUER” S.A. Tg – Jiu fiind o fabrică de confecții textile are următoarele obiecte de activitate:

– producerea și comercializarea produselor de confecții textile atât pe piața internă cât și la export;

– executarea de piese de schimb și dispozitive în atelierele proprii;

– executarea de întrețineri, service, reparații și recondiționări la utilajele din dotare;

– executarea unor activități industriale de aprovizionare, desfacere, social-culturale, precum și alte activități necesare realizării obiectivelor sale;

– achiziționarea și comercializarea altor produse;

– prestări de servicii în domeniul de activitate specific unității: sudură, mecanică fină, strungărie, tâmplărie;

– intermediere, comisioane, swich, leasing, know-how, consulting, engineering;

– publicitate, reclamă;

– conservare și depozitare marfuri și materiale.

Capitalul social al societății se prezintă astfel:

a) capital social la înființare: 79800 lei;

b) capital social la data întocmirii documentației: 600600 lei;

c) diferența de capital de 5926200 mii lei rezultă din reevaluarea patrimoniului conform H.G. nr. 945/1990, H.G. nr. 26/1992 și H.G. nr. 500/1994.

Societatea comercială “OTTO BAUER” S.A. în virtutea autonomiei sale își stabilește singură programul de producție, având independență deplină în alegerea partenerilor și libertatea desfacerii pe piața internă și externă a produselor sale.

Până în anul 1991 ponderea cea mai mare în structura sortimentală a producției o dețineau confecțiile tip sport.

Odată cu trecerea la economia de piață optica privind producția, costul, partenerii s-a schimbat în sensul eficientizării tuturor acestor elemente, dar în primul rând al costurilor mici și a distribuției rapide, tot acest circuit tehnico-economic-financiar trecând prin filtrul obținerii de profit.

Această optică trebuie să permită obținerea unei producții omogene, competitive, de bună calitate, cu manoperă scăzută și să creeze condiții ca produsele să fie solicitate de clienții externi.

Având în vedere solicitările mari la export pentru partenerii potențiali, cât și cererea scăzută pe piață a producției pentru intern, societatea a rezervat un procent mic din capacitatea pentru producția internă.

Privind modul de realizare a produselor pentru export, precizăm că înainte de a solicita comenzi orice partener extern s-a interesat îndeaproape de organizare, de tehnologia de fabricație, calitatea produselor, punctualitatea în execuție a producătorului.

Societatea noastră, atât organizatoric, cât și tehnologic, este printre puținele fabrici din țară unde pe același palier de fabricație, liniar, se efectuează alimentarea circuitului cu materii prime, se controlează calitativ, croiește, confecționează, finisează, ambalează – după care produsele finite sunt transportate în depozit.

Acest flux de fabricație a eliminat la maximum aproape orice timp neproductiv asigurând o evidență și gestiune unică, interes pe întregul flux de fabricație și predarea în depozit a produselor finite în condiții de calitate și cantitate conform lansărilor.

Chiar și numai aceste sumare prezentări au constituit suficiente temeiuri pentru partenerii externi de a lansa comenzi pentru executarea de produse fie cu materie primă aprovizionată de societate, fie cu toate materialele lor.

3.2. Diminuarea stresului organizațional in cadrul companiei SC OTTO BAUER

Stresul produce un semnal de alarma la nivel cerebral, unde se declanseaza un raspuns de pregatire a corpului pentru o actiune defensiva.

Acest raspuns are o mare valoare adaptativa, deoarece ajuta organismul sa se apere iin situatii de potential pericol.
Toata lumea are un raspuns similar iin situatiile stresante, indiferent daca acestea se produc la locul de munca sau acasa.

Episoadele de stres scurte sau ocazionale nu implica riscuri mari. Dar atunci cand aceste situatii se permanentizeaza, organismul este mentinut iintr-o stare permanenta de tensiune, care creste rata de "uzura" a acestuia. Pe termen lung, se reduce capacitatea organismului de a se reface, ceea ce determina o crestere a riscurilor de ranire sau iimbolnavire.

In ultimii 20 de ani s-au facut multe studii care analizeaza efectele stresului la locul de munca asupra organismului.

Tulburarile de comportament sau de somn, problemele digestive, migrenele, deteriorarea relatiilor cu prietenii si familia sunt cateva dintre urmarile stresului prelungit si sunt modificarile iintalnite cel mai frecvent iin studiile experimentale. Aceste efecte ale stresului la locul de munca sunt, de obicei, usor de recunoscut.

Exista tot mai multe dovezi experimentale care arata ca stresul este unul dintre factorii declansatori pentru mai multe afectiuni cronice cum ar fi, iin special, bolile cardiovasculare, afectiunile muscoscheletice si tulburarile psihice.

In aceste conditii, se pune problema modului iin care climatul organizational poate fi iimbunatatit pentru a diminua stresul la locul de munca. Nu exista masuri standardizate sau "un manual de instructiuni" pentru dezvoltarea unui program de preventie.

Tipul programului sau solutiile corespunzatoare sunt influentate de mai multi factori, si anume: marimea si complexitatea organizatiei, resursele disponibile si, iin special, tipul de stres care afecteaza organizatia (de exemplu, iin unele companii sursa de stres poate fi volumul foarte mare de munca, iin altele stresul angajatilor provine din orarul de lucru inflexibil sau relatiile cu clientii).

Psihologii americani propun urmatoarele schimbari la nivel organizational pentru a diminua nivelul de stres: volumul de munca sa corespunda capacitatii si resurselor angajatilor, o fisa a postului care sa le permita angajatilor sa-si valorifice aptitudinile si abilitatile, definirea clara a responsabilitatilor si rolului angajatilor, sa li se ofere angajatilor posibilitatea de a fi implicati iin luarea deciziilor care le afecteaza munca, iimbunatatirea comunicarii – reducerea nesigurantei iin ceea ce priveste dezvoltarea carierei si perspectivele viitoare de angajare, interactiunea sociala a angajatilor, stabilirea unor programe care sa fie compatibile cu responsabilitatile angajatului iin viata personala.

Desi nu exista o solutie universala pentru a iinlatura stresul de la locul de munca, exista niste tipare pentru un astfel de program. Indiferent de situatia concreta, exista trei pasi care trebuie urmati iintr-un program de aceasta natura: identificarea problemei, interventia si evaluarea.

In pregatirea unui program de preventie a stresului se recomanda sa se ia iin considerare urmatoarele aspecte: identificarea surselor de stres; asigurarea sprijinului conducerii companiei pentru acest program; implicarea angajatilor iin toate etapele acestui program, atat prin participare, cat si prin feed-back; stabilirea capacitatii tehnice pentru organizarea unui program de acest tip (training-uri din partea unor persoane specializate).

De asemenea, este benefic daca în acest program se implica atat managerii, cat si angajatii.

Pasii programului de diminuare a stresului

Pasul 1

Identificarea problemei. Metoda cea mai buna pentru identificarea sursei stresului iintr-o organizatie depinde de marimea acesteia si de resursele disponibile. Discutii de grup ale managerilor sau angajatilor pot fi surse bune de informatii. Astfel de discutii pot fi suficiente pentru a identifica un remediu al stresului iin companiile mici. In organizatiile mai mari, discutiile de grup sunt utile ca baza pentru elaborarea unui chestionar privind sursele de stres, la care sa raspunda un numar cat mai mare de angajati.

Indiferent de metoda folosita, informatiile obtinute trebuie sa descrie conditiile de munca, nivelul de stres si de satisfactie profesionala din punctul de vedere al angajatilor.

De asemenea, pot fi analizate si informatii obiective, cum ar fi rata absenteismului, evaluarea starii de sanatate a angajatilor, nivelul performantei iin munca, pentru a determina cauzele si nivelul de stres.

Datele obtinute iin urma discutiilor, chestionarelor sau din alte surse vor fi centralizate si analizate pentru a raspunde iintrebarilor referitoare la sursa stresului si la conditiile de la locul de munca care ar putea fi considerate raspunzatoare.

Chestionarele, analiza datelor obtinute si alte aspecte ale programului de reducere a stresului pot necesita ajutorul unor centre specializate iin domeniu. Cu toate acestea, caracterul general al acestui program de preventie ar trebui sa fie hotarat la nivelul organizatiei.

Pasul 2

Proiectarea si implementarea interventiilor. Dupa ce au fost identificate sursele stresului si obiectivul programului a fost clarificat, se poate trece la etapa de implementare a unei strategii de interventie.

In organizatiile mici, discutia informala care a facilitat identificarea surselor de stres poate sa furnizeze si informatii legate de preventie. In organizatiile mari, este necesar un proces cu un caracter mai formal. Frecvent, i se cere unei echipe sa faca recomandari pe baza datelor colectate iin prima etapa si a celor furnizate de experti.

Anumite probleme, cum ar fi un mediu de munca ostil, pot necesita o interventie pe scara larga la nivel organizational. Alte proble-me, cum ar fi volumul de munca excesiv, pot fi specifice doar unui departament si necesita o interventie la o scara mai redusa (de exemplu: redefinirea fisei postului). Exista, de asemenea, unele probleme care pot fi specifice numai anumitor angajati, aceste cazuri necesitand un alt tip de interventie. Unele interventii pot fi introduse imediat, iin timp foarte scurt (de exemplu, iimbunatatirea comunicarii, training-uri de control al stresului), dar exista si interventii pentru care este necesara o perioada de pregatire mai iindelungata (de exemplu, reorganizarea unui proces de fabricatie).

In concluzie, aceasta etapa implica urmatoarele masuri: identificarea sursei de stres, propunerea si prioritizarea strategiilor de interventie, comunicarea planului de interventie angajatilor, implementarea interventiilor.

Pasul 3

Evaluarea interventiei. Evaluarea este o etapa esentiala a procesului de interventie. Evaluarea este necesara pentru a verifica daca interventia produce efectele dorite si daca se produc schimbarile necesare.

Este necesar sa se stabileasca limite de timp pentru evaluarea interventiilor. Interventiile care implica schimbari organizationale trebuie evaluate atat pe termen scurt, cat si pe termen lung.

3.3. Analiza fluctuatiilor de personal în cadrul firmei

Fluctuatia angajatilor este unul dintre cele mai studiate fenomene in domeniul organizational, datorita importantei practice pentru angajatori si angajati.

Oamenii de stinta au categorizat formele fluctuatiei, antecedentele sale si au identificat o suita de costuri asociate fluctuatiei.

Cand angajatii demisioneaza, un impact negativ substantial este cauzat asupra organizatiei.

Pot exista si efecte pozitive ale fluctuatiei, daca angajatii platiti cu salarii mari, dar care au performante scazute, pleaca si sunt inlocuiti cu angajati mai buni, care sunt platiti mai putin.

Cu toate acestea, organizatia vede iesirile voluntare ale angajatilor ca pe o problema dificila ce trebuie manevrata cu grija.

In cautarea unei productivitati mai mari, organizatiile investesc resurse substantiale pentru selectarea unor angajati de calitate, carora le ofera cele mai bune conditii de munca si de pregatire.

Aceste interventii sunt profitabile si promit castiguri mari in productivitate.

Cercetari referitoare la fluctuatia de personal

Asa cum arata literatura de specialitate, cercetarile relationate cu fluctuatia sunt numeroase.

Pe scurt, unele dintre cele mai interesante si recente descoperiri arata ca:

– Predictorii demografici ai fluctuatiei sunt putini. Etnia si genul par sa fie nerelationate cu rata fluctuatiei (Griffeth, Hom si Gaetner, 2000). Cu toate acestea, varsta este asociata cu retentia si, deci, relativa dintre varsta si fluctuatie este negativa. Cu toate acestea, unii cercetatori sustin ca relativa varsta-fluctuatie este una slaba.

– Siguranta perceputa a muncii este relationata negativ cu intentia de a pleca, astfel ca fluctuatia voluntara este mai mare in companii cu instabilitate mai mare.

– Alternativele de angajare percepute prezic modest fluctuatia. Rata de somaj influenteaza disponibilitatea perceputa a alternativelor si de aici si utilitatea activitatilor de cautare a job-ului.

În perioade in care rata de somaj e scazuta si oferta de locuri de munca e mare, perceptia oamenilor asupra usurintei obtinerii unei slujbe alternative creste.

– Fluctuatia voluntara reprezinta o extrema a unui continuu, la celalalt capat aflandu-se retentia. Acest continuu reprezinta o secventa a raspunsurilor de retragere, incluzand latenta sau absenteismul, pe care le ofera angajatii la un management nesatisfacator.

La extrema cu fluctuatia, intentia de plecare exprima reprezinta cel mai important predictor al fluctuatiei. Exista dovezi care sustin ca, in timp, persoanele cu tendina de a pleca, dezvolta o constiinta puternica legata de plecare, vad in mod pozitiv alternativa plecarii, isi formeaza pareri puternice cu privire la utilitatea schimbarii postului. Pentru a-l parafraza pe Somers (1996), schimbarea job-ului reprezinta un eveniment cu un istoric relevant pentru intelegerea acestui eveniment.

– Satisfactia generala in munca este asociata semnificativ cu fluctuatia, asa cum este si gradul de varietate, autonomie si responsabilitate. Lipsa de satisfactie reprezinta un antecedent as intetiei de plecare. Cu alte cuvinte, oamenii carora le place munca, in special caracteristicile ei intrinseci, pot fi retinuti mai usor de angajator.

– Gradul pana la care angajatii cred ca contributiile lor sunt valorificate de catre organizatie este invers relationat cu fluctuatia voluntara. Conform lui Eisenberg, suportul organizational perceput mediaza impactul pe care il are comportamentul superiorilor in legatura cu starea de bine a angajatilor.

Cauzele fluctuatiei

Factori interni:

1. salariu mic

2. munca este dezorganizata

3. implicarea organizationala

4. satisfactia in munca este scazuta datorita :

• lipsei posibitatilor de promovare

• dificultati in integrare (lipsa programelor de integrare)

• lipsa unor programe de training

• dificultati in colaborarea cu colegii si seful direct

Factori externi :

5. un post mult mai avantajos

6. rata scazuta a somajului

7. inexistenta unui sindicat puternic

Relatia cu seful direct este factorul-cheie pentru care oamenii pleaca din companii (evident, cu exceptia cazului in care persoanele sunt platite la limita de jos). Exista un mare numar de persoane care, desi sustin ca banii ii motiveaza, parasesc locurile de munca datorita relatiei proaste cu seful direct.

De multe ori, managerii nu realizeaza importanta unei relatii profesionale sanatoase cu subordonatii lor. Exista manageri care nu ofera support noilor angajati considerand ca vor atinge performanta dorita de organizatie fara niciun fel de support. Pentru unii manageri, a sta de vorba cu un angajat nou, a trece cu el prin etapa de orientare in companie e o corvoada, o pierdere de timp.

Fiecare angajat care pleaca costa compania de trei ori salariul lui pe un an

Pornind de la aceasta situatie, s-a ajuns ca in Romania, inca, sa existe firme care au fluctuatie de personal de peste 45-50 % pe an. Cifra colosala, raportat la ce inseamna aceasta in costuri pentru companie. Realizand un mic calcul, se observa ca: daca lasam sa plece un angajat care performeaza la un nivel mediu acceptat de companie, se pierde mult mai mult decat daca l-am ajuta sa treaca peste momentele dificile si sa se dezvolte. De unde vine aceasta diferenta?

In afara de costul recrutarii unui nou angajat – anunturile date si timpul petrecut de persoanele care recruteaza -, mai exista doua costuri relativ ascunse: instruirea noului angajat si atingerea nivelului de performanta de catre acesta. Poate ca in ceea ce privește instruirea, lucrurile par mai clare: trainingul si coachingul (daca exista un asemenea sistem in companie) au costuri usor de calculat. La acestea se adauga insa timpul petrecut de managerul direct in dezvoltarea noului angajat Ultimul cost nu apare nici macar in contabilitate: este vorba despre oportunitatile ratate. Mai concret, inseamna ceea ce nu produce inca angajatul, pentru ca nu a ajuns la nivelul de performanta al persoanei pe care a inlocuit-o. Acest cost per angajat se situeaza undeva intre de 2,5 pana la de 3 ori salariul acelui angajat pe un an intreg. Cheia se afla in mana managerilor.

3.4 Raport privind studiul climatului organizational

In urma unei analize a fluctuatiei de personal in cadrul SC OTTO BAUER, realizata pe o perioada de 3 ani (2007, 2008, 2009), s-a descoperit ca departamentele cu cea mai mare fluctuatie sunt aprovizionare și desfacere.

In aceste conditii, conducerea a solicitat departamentului de Resurse Umane o diagnoza a acestor doua departamente cu accent pus pe climatul organizational.

Metodologie

Diagnoza a fost realizata pe o perioada de 5 zile lucratoare. In prima zi s-au aplicat chestionarele, in zilele doi si 3 s-au centralizat datele, in ziua 4 s-a elaborat un raport pe marginea raspunsurilor oferite, iar in ziua 5 s-a purtat o discutie cu conducerea pe marginea raportului si solutiilor de imbunatatire a situatiei.

Metode

Analiza documentelor (fise de post, condici)

Ancheta pe baza de chestionar (a fost aplicat un chestionar de climat organizational elaborat de d-nul Ticu Constantin)

Diagnoza s-a realizat la nivel individual, fiecare angajat completand un chestionar de climat organizational care a ramas nesemnat pentru pastrarea anonimitatii.

Chestionarul s-a raportat la urmatoarele aspecte:

 Descrierea companiei

 Atu-urile, punctele tari ale companiei

 Slabicunile, punctele slabe ale companiei

 Evoluția companiei în următorii ani

 Amenintarile, problemele viitoare.

 Oportunitatile, sansele

 Stimuli motivationali

 Sugestii/propuneri privind modul de organizare a muncii/activitatii in cadrul companiei

 Alte sugestii (în afara de o eventuala crestere a salariilor) referitoare la modul de stimulare/recompensare a angajatilor

Participanti:

Date descriptive

Probleme ce deriva din raport:

1. nivelul de salarizare

2. volumul mare de munca

3. fluctuatia de personal

4. calitatea slaba procesului de comunicare intre nivele ierarhice diferite

5. sistemul de evaluare necunoscut (se considera ca nu se tine cont de orele suplimentare, ca exista departajari financiare intre angajatii aflati pe acelasi nivel)

6. rigiditatea conducerii, nevoia de apreciere a angajatilor

7. nivel slab de specializare a angajatilor

8. asigurarea medicala de proasta calitate (este oferit doar controlul anual de medicina muncii)

Solutii oferite de angajati:

1. nivelul de salarizare

– cresterea salariilor

– motivarea angajatilor relationata cu nivelul salarial – comunicarea criteriilor de evaluare si nivelului de performanta corelat cu nivelul salarial, justificarea nivelului salarial.

– oferirea de prime periodice de performanta care cresc randamentul, stima de sine si satisfac nevoia unui salariu mai mare.

– comunicarea salariatiilor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizarilor si performantelor previzionate.

2. volumul mare de munca

– restructurarea sarcinilor in functie de competentele individuale (sarcinile sa fie repartizate diferit fiecarui angajat).

– incadrarea salariatilor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora sa le placa ceea ce fac, obtinandu-se in acest mod autorecompensarea lor.

3. fluctuatia de personal

– rezolvata prin combaterea nemultumirilor angajatilor si prin fidelizarea acestora (se poate realiza prin implementarea celorlalte solutii la problemele de motivare).

-particularizarea motivatiilor ca fel, marime si mod de acordare in functie de caracteristicile salariatilor, ajungand pana la personalizarea lor.

4. calitatea slaba procesului de comunicare intre nivele ierarhice diferite

– cresterea numarului contactelor (sedinte sau raportari directe) dintre sefi si subalterni. – – facilitarea accesului subalternilor la conducere.

– oferirea de fedback motivational verbal sau a recunoasterea “meritelor”

Consta in aprecieri prompte -; pozitive sau negative -; fata de un subordonat dupa ce acesta a realizat o sarcina, un obiectiv sau a incheiat o perioada de activitate. Prin aceasta procedura salariatul respectiv cunoaste care au fost asteptarile managerului fata de munca si performantele sale si cum sunt acestea apreciate, astfel incat pe viitor si fie in masura sa-si imbunatateasca activitatea si sa-si amplifice rezultatele.

Managerul poate realiza doar tipuri de feedback:

• pozitiv – de gratulare, de multumire, atunci cand rezultatele sunt apreciate ca bune;

• negativ – de critica, de pedepsire, atunci cand considera ca necorespunzatoare munca, comportamentul si/sau rezultatele obtinute.

5. sistemul de evaluare necunoscut – comunicarea criteriilor de evaluare si corelarea acestora cu sistemul de recompense si cu nivelul de performanta cerut. Modificari in setul de norme daja stabilit (de ex angajatilor sa li se ofere posibilitatea de a veni la munca la 8 sau la 9 in functie de preferinte si sa plece dupa cele 8 ore standard)

6. lipsa de flexibilitate a conducerii

– poate fi marita prin cresterea numarului contactelor cu angajatii, prin identificarea problemelor organizationale si incercarea de rezolvare a acestora prin discutii bilaterale.

– modificari in setul de norme daja stabilit (de ex angajatilor sa li se ofere posibilitatea de a veni la munca la 8 sau la 9 in functie de preferinte si sa plece dupa cele 8 ore standard)

7. nivel slab de specializare a angajatilor

– cursuri de pregatire si perfectionare, schimburi de experienta cu omologii birourilor din strainatate

8. asigurarea medicala de proasta calitate

– schimbarea provider-ului de servicii medicale sau renegocierea pachetului de servicii.

9. Sugestii din partea angajatilor:

– Team-building-uri – 1) cu angajatii SC OTTO BAUER

2) cu colaboratorii de la societatile de asigurare

– Training-uri

– Decontari (abonamente transport, bilete concediu)

– Acordare de prime, in special de Paste

– Imbunatatirea asigurarii medicale

– Compensare ore suplimentare (financiar sau prin zile libere)

– Recompense in functie de munca depusa

Sugestii de interventie (ale departamentului de Resurse Umane):

Interventiile din cadrul Biroului Asiguratorilor de Autovehicule din Romania, intarite de experienta evaluatorilor si de rezultatele acestui studiu, trebuie facute atat la nivel organizational cat si specific, pe departamente.

La nivel global principalele sugestii de optimizare a activitatii sunt:

• Programe de fidelizare a angajatilor;

• Elaborarea unor sisteme obiective de evaluare (una dintre cauzele fluctuatiei);

• Acordarea de recompense pentru activitatile performante;

• Elaborarea unui sistem eficient de organizare a activitatii care sa impiedice supraincarcarea

• Adaptarea sarcinilor de munca la potentialul fiecarui angajat;

• Personalizarea sistemului de motivatii, acordarea acestora in funtie de performanta si experienta fiecaruia;

• Imbunatatirea sistemului de comunicare; Feedback-ul oferit mai des;

Una dintre cele mai mari probleme ale firmei este cea a fluctuatiei de personal. Angajatii au declarat in unanimitate ca nu prefigureaza un viitor in organizatie.

De aceea este nevoie de un program de management al carierei care sa ii faca constienti de faptul ca organizatia le poate indeplini asteptarile cu privire la dezvoltarea unei cariere in domeniul in care lucreaza.

O alta interventie ce ar conduce la eficientizarea activitatii este elaborarea unui sistem obiectiv de evaluare. Angajatii au nevoie sa cunoasca criteriile dupa care se face evaluarea si mai au nevoie de recunoasteri profesionale. Acestea ar putea contribui la cresterea gradului de satisfactie.

La nivel de departament, trebuie intervenit asupra relatiilor interpersonale deficitare atat intre angajati cat si intre conducere si angajati. O sugestie ar fi organizarea de team-building-uri.

Tot la nivel de departament sugeram construirea un sistem eficient, transparent de comunicare cu conducerea, eventual prin rapoarte si sedinte periodice. Uneori numarul angajatilor este coplesitor iar conducerea nu poate interactiona in masura egala cu toti angajatii.

La nivel managerial este foarte importanta dezvoltarea inteligentei emotionale. Acest lucru este posibil prin realizarea de training-uri pentru manageri sau se poate interveni din faza de recrutare si selectie prin alegerea pe functii de conducere a acelor angajati care au un coeficient ridicat al inteligentei emotionale.

In concluzie, directiile de interventie in cadrul organizatiei studiate trebuie sa se centreze pe scaderea fluctuatiei de personal si pe cresterea satisfactiei angajatilor.

In urma unei analize anterioare evaluarii climatului organizational s-a descoperit un anume pattern al angajatului fidel, mai exact anumite caracteristici ale personalitatii si intereselor acestuia ce il fac sa treaca peste perioada critica a primilor 3 ani. Aceste date pot fi folosite la perfectionarea procesului de selectie si recrutare si la elaborarea fiselor de post.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Comportamentul stresant și conflictual – realități prezente,soluții viitoare

Cercetătorii au constatat că de-a lungul unei vieți, 2/3 din comportamentele oamenilor se desfășoară în condiții de înțelegere, iar 1/3 în condiții de conflict ori de stres accentuat.

De asemenea oamenii dispun, în general, de trei perioade zilnice de desfășurare a vieții lor: una privată, una de muncă și una de relaxare (8x8x8 ore).

Evident că aproape oricine dorește ca viața lor să se desfășoare la adăpost de conflicte, drept pentru care învinovățește pe alții pentru apariția și dezvoltarea unor evenimente stresante sau chiar violente.

În fapt, comportamentele conflictuale și sub stare de stres reprezintă fapte reale de viață socială, de aceea important este managementul lor, după ce în prealabil sunt identificate și diminuate continuu sursele de potențial conflict negativ: ura, invidia, nevoia de acumulare în exces, dorința excesivă de prestigiu, dominare și putere, inegalități, discriminări, diferențieri sociale și culturale, competiții lipsite dcfair-play.

După cum am arătat pe parcursul acestui capitol, există 3 tipuri principale de conflict: conflictul intern, conflictul (inter)-individual și de grup și conflictul colectiv.

Conflictul individual și inter-individual se referă la frustrări și simțăminte de injustiție în împărțirea unor bunuri sau semnificații, în condiții de resurse limitate, pe când conflictul de grup apare ca provocare sau manipulare, conștientizată de partea care resimte aceste intenții.

Cele mai importante teorii asupra conflictelor sunt: teoria conflictelor reale, teoria categorizării, teoria echității, teoria justiției procedurale.

Promotorii uneia sau alteia dintre tipurile de abordare a conflictului se numesc integrativiști, pluraliști și radicaliști.

Factorii care intervin la nivel de grup sau de organizație se referă la resursele limitate, sursele de informare, gradul de (in)certitudine, puterea, importanța și mărimea grupurilor sau organizațiilor.

Dacă nu este distructiv, conflictul inter-organizațional este natural și chiar stimulativ, el asigurând un anumit grad de competitivitate, inclusiv în distribuirea veniturilor și gestionarea lor riguroasă, mai ales în perioade de recesiune economică sau de crize structurale ori conjuncturale.

Sursele de conflict și comportamentul care le corespunde la nivel inter-grupal și inter- organizațional sunt: „imagine în oglindă“ (tendința unui comportament de evitare a celeilalte părți), nevoia de competiție (comportament de rivalitate), nevoia de exprimare a unei posibile injustiții (comportament de acomodare) și nevoia de colaborare (comportament de colaborare).

Stresul poate fi descris în termeni biologici, psihosociali, culturali etc. Noi am acordat atenție tuturor acestor aspecte, dar am accentuat comportamentele influențate de acest fenomen la nivel de organizație, cum este și cazul «stresului profesional», considerat ca discordanță între posibilitățile fizice și psihice ale unui individ și cerințele îndeplinirii unei sarcini de muncă, pe de o parte și discordanța dintre nevoile individului și cele care pot fi satisfăcute de mediul de muncă din care face parte, pe de altă parte.

Am arătat că oamenii se deosebesc între ei și în legătură cu stresul: unele persoane care muncesc au un comportament „dependent de muncă“ (workaholics), altele resimt o „oboseală a nemuncii“ fară să fie dependenți de muncă, dar simt că munca lor este sub nevoile lor și sub așteptărilor altora, cei mai mulți însă consideră că stresul lor se datorează unei munci „grele“ și „foarte grele“, fie că este vorba de operaționali, fie de manageri sau patroni.

ÎNCHEIERE

Sursele de stres sunt însă mult mai numeroase decât munca grea ori sub-utilizarea: legate de mediul de muncă (zgomot, luminozitate defectuoasă, temperatură și ventilație necorespunzătoare, radiații, amenințarea cu șomajul), șomajul efectiv, legate de grup (coezivitatea neconvenabilă sau lipsa ei, conflictul intra-grup, incongruența de status), legate de probleme organizaționale (climatul organizațional, tehnologia, stilurile de management, design organizațional legat de o anumită structură (cu o conducere excesiv de centralizată) și legate de probleme extra-organizaționale (evenimentele cele mai stresante ale vieții (mai ales moartea unor persoane dragi), situația dificilă prin care trece o ramură economică sau economia unei țări în care se găsește întreprinderea, lipsa de mobilitate etc.

În fine, în acestă lucrare am analizat și epuizarea (burnout), faza cea mai periculoasă a stresului, caracterizată prin instaurarea unei „stări avansate de oboseală“, depersonalizarea, reducerea sentimentului de realizare personală a celor care lucrează cu oamenii.

Același stres se găsește prezent însă și în lipsa responsabilității, când oameni aflați în poziții de responsabilitate sunt sub-responsabilizați sau când sunt sau se simt «cu mâinile legate».

BIBLIOGRAFIE

Aradavoaice Gh., Stres, eustres, distres – Terapii antistres, Editura Antet, București, 2010;

Băban, A., Stres și personalitate. Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca;1998;

Brate, A. T., Elemente de psihologia stresului. O abordare interdisciplinară.Editura AlmaMater, Sibiu, 2002;

Boboc I. , Comportament orgazițional și managerial, Volumul 1, Editura Economică, București, 2004;

Candea R. –”Comunicarea managerială”, Editura Expert, București, 1996;

Capotescu, R. , Stresul ocupațional. Teorii, modele, aplicații. Editura Lumen, Iași, 2006;

Căprescu Ghe., Burduș R., Fundamentele managementului organizației, Editura Economică,București, 2006;

Cocoară M., Stresul. Definire, manifestare, prevenire, Editura Crisserv, Mediaș, 2005;

Constantinescu D. A., Dobrin M., Nita S., Nita A. –”Managementul resurselor umane”, Editura Tehnică, București 1999;

Constantinescu D. A., Ungureanu A.M. –”Managment I”, Ed. Tehnică, București, 1998;

Cornescu V., Mihăilescu I., Stanciu S. – ,,Management (Baze Generale)”, Editura Actami, București, 1998.

Dina I. C., Constantin G., -”Mangementul Firmei”, Editura Scrisul Românesc, Craiova, 1999

Gary J. – ”Comportament organizational”, Editura Economica, 1998;

Isfănescu A., Stănescu C., Băicuș A. -,, Analiza economico-financiară cu aplicații în societățile comerciale industriale de construcții și de transport’’ , Editura Economică, București, 1999.

Ionescu Gh.Gh., Cazan E., -”Management ediția a –II-a”, Editura Universității de Vest, Timișoara, 2005.

Lefter V., Manolescu A. –”Managementul resurselor umane”, Editura Didactica și Pedagogică R.A., București 1995;

Morega D. L., Romanescu M. L., Tănăsoiu G.L. –”Management”, Editura Universitaria, Craiova, 2006

Nicolescu O., Plumb I., Pricip M., Vasilescu I.; Verboncu I. – ,,Abordări moderne în management și economia organizației” , Editura Economică, București, 2003.

Nicolescu O., Verboncu I.- ,,Fundamentele managementului organizației”, Editura Tribuna economică, București, 2001.

Nicolescu O., Verboncu I. – ,,Management”, Editura Economică, București, 1999.

Nicolescu O.; Verboncu I. – ,,Metodologi manageriale” , Editura Tribuna economică, București, 2002.

Nicolescu O., Verboncu I., – ”Fundamentele Managementului Organizației”, Editura Tribuna Economică, București, 2006;

Nistorescu T., -”Organizarea și politica generală a întreprinderii”, Editura Universitaria Craiova, 2003.

Petru H., Csimiga D. –”Management (Partea I)”, Editura Focus, Petroșani, 2001.

Radu E. – ,,Managementul firmei” , ASE, București, 2000.

Russu C., -”Management”, Editura Expert 1996;

Tudor H., Mitache M. -,,Management”, Editura Universitaria, Craiova, 2003.

Ursachi I. – ,,Management” , Editura A.S.E., București,2001.

Lefter V.; Manolescu A., Chivu I., Deaconu A., Rașcă L., Popa I., Mihalache V. – ,,Managementul resurselor umane”, Studii de caz, probleme, teste”, Editura Economică, București, 1999.

Verboncu I. – “Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri”, Editura Tehnică, București, 2000.

ANEXE

Anexa 1: Chestionar “Climat Organizational”

Puteti sa va exprimati sincer punctele de vedere, opiniile, sugestiile, fara sa riscati ca aceasta sa deranjeze pe cineva sau sa creeze probleme, deoarece nu va veti semna pe acest chestionar, iar noi va vom asigura confidentialitatea si vom prezenta toate rezultatele comun, fara a preciza nume sau functii/posturi.

Contand pe sinceritatea, inteligenta si spiritul dvs. de analiza, va rugam sa raspundeti la intrebarile acestui chestionar.

Ganditi-va la firma in care lucrati. Care sunt primele trei cuvinte ce va vin in minte?

Care credeti ca sunt atu-urile, punctele tari ale SC OTTO BAUER.?

(Care sunt aspectele pozitive, avantajele, realizarile ce fac ca firma sa mearga bine?

Care credeti ca sunt slabiciunile, punctele slabe ale SC OTTO BAUER.?

(Care sunt problemele, dezavantajele, dificultatile ce fac ca firma sa nu mearga asa de bine precum ar putea?)

Cum credeti ca vor evolua lucrurile in urmatorii ani in SC OTTO BAUER.?

(Ce se va schimba si in ce sens se va schimba, atat in interior cat si in relatiile cu pagubitii si colaboratorii?)

Care credeti ca ar putea fi amenintarile, problemele ce ar putea aparea in viitor? (Intr-o viziune pesimista, ce s-ar putea intampla astfel incat lucrurile sa mearga mai rau, sa regrezese?)

Care credeti ca ar fi oportunitatile, sansele ce ar putea aparea in viitor si pe care SC OTTO BAUER ar putea sa le fructifice? (Intr-o viziune optimista, ce s-ar putea intampla astfel incat lucrurile sa mearga mai bine, sa evolueze pozitiv?)

Pe dvs. personal, ce anume v-ar stimula, ce v-ar face sa munciti mai bine, sa fiti mai eficient si mai multumit? (Va rugam sa descrieti in cateva cuvinte.)

Exprimandu-va in mod general,

Dvs. sunteti cel mai multumit de → ……………………………..

si cel mai nemultumit de → ……………………………..

Daca ar fi sa formulati sugestii privind modul de organizare a muncii/activitatii in cadrul SC OTTO BAUER., ce propuneri ati face? De exemplu, ce ati schimba daca Dvs. ati avea puterea de decizie? (Va rugam descrieti in cateva cuvinte.)

In afara de o eventuala crestere a salariilor, ce alte sugestii ati face referitoare la modul de stimulare/recompensare a angajatilor asociatiei in care lucrati?

Cel mai mult ar ajuta firma, cele mai utile imbunatatiri/schimbari pentru aceasta ar fi cele care s-ar face la nivelul: (Alegeti doar trei variante de raspuns, marcand cu “X” in patratul din fata variantelor alese!)

Ce va doriti cel mai mult de la o slujba? Ce apreciati cel mai mult la un post/functie? Nu va referiti la postul/functia actuala, ci la un post/functie ideala! (Alegeti doar trei variante de raspuns, marcand cu un “X” in patratul din fata variantelor alese!)

In firma in care lucrati, daca exista probleme – in afara problemelor financiare- in general acestea se datoreaza: (Alegeti doar trei variante de raspuns!)

Pentru ca lucrurile sa mearga mai bine in institutia in care lucrati, Dvs. personal credeti ca ar fi mai util, mai benefic:

Daca aveti alte completari, comentarii sau sugestii:

Anexa 2: Date descriptive B.A.A.R.

Statistica descriptiva – Departament Daune

Statistica descriptiva – Departament Monitorizare

Valoare fluctuatie de personal la nivel organizational:

Anexa3: Grafice

Sugestii privind schimbarea organizațională.

Factori motivationali pentru angajați.

Cauzele problemelor organizaționale.

Sugestii/propuneri referiroare la strategiile viitoare.

BIBLIOGRAFIE

Aradavoaice Gh., Stres, eustres, distres – Terapii antistres, Editura Antet, București, 2010;

Băban, A., Stres și personalitate. Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca;1998;

Brate, A. T., Elemente de psihologia stresului. O abordare interdisciplinară.Editura AlmaMater, Sibiu, 2002;

Boboc I. , Comportament orgazițional și managerial, Volumul 1, Editura Economică, București, 2004;

Candea R. –”Comunicarea managerială”, Editura Expert, București, 1996;

Capotescu, R. , Stresul ocupațional. Teorii, modele, aplicații. Editura Lumen, Iași, 2006;

Căprescu Ghe., Burduș R., Fundamentele managementului organizației, Editura Economică,București, 2006;

Cocoară M., Stresul. Definire, manifestare, prevenire, Editura Crisserv, Mediaș, 2005;

Constantinescu D. A., Dobrin M., Nita S., Nita A. –”Managementul resurselor umane”, Editura Tehnică, București 1999;

Constantinescu D. A., Ungureanu A.M. –”Managment I”, Ed. Tehnică, București, 1998;

Cornescu V., Mihăilescu I., Stanciu S. – ,,Management (Baze Generale)”, Editura Actami, București, 1998.

Dina I. C., Constantin G., -”Mangementul Firmei”, Editura Scrisul Românesc, Craiova, 1999

Gary J. – ”Comportament organizational”, Editura Economica, 1998;

Isfănescu A., Stănescu C., Băicuș A. -,, Analiza economico-financiară cu aplicații în societățile comerciale industriale de construcții și de transport’’ , Editura Economică, București, 1999.

Ionescu Gh.Gh., Cazan E., -”Management ediția a –II-a”, Editura Universității de Vest, Timișoara, 2005.

Lefter V., Manolescu A. –”Managementul resurselor umane”, Editura Didactica și Pedagogică R.A., București 1995;

Morega D. L., Romanescu M. L., Tănăsoiu G.L. –”Management”, Editura Universitaria, Craiova, 2006

Nicolescu O., Plumb I., Pricip M., Vasilescu I.; Verboncu I. – ,,Abordări moderne în management și economia organizației” , Editura Economică, București, 2003.

Nicolescu O., Verboncu I.- ,,Fundamentele managementului organizației”, Editura Tribuna economică, București, 2001.

Nicolescu O., Verboncu I. – ,,Management”, Editura Economică, București, 1999.

Nicolescu O.; Verboncu I. – ,,Metodologi manageriale” , Editura Tribuna economică, București, 2002.

Nicolescu O., Verboncu I., – ”Fundamentele Managementului Organizației”, Editura Tribuna Economică, București, 2006;

Nistorescu T., -”Organizarea și politica generală a întreprinderii”, Editura Universitaria Craiova, 2003.

Petru H., Csimiga D. –”Management (Partea I)”, Editura Focus, Petroșani, 2001.

Radu E. – ,,Managementul firmei” , ASE, București, 2000.

Russu C., -”Management”, Editura Expert 1996;

Tudor H., Mitache M. -,,Management”, Editura Universitaria, Craiova, 2003.

Ursachi I. – ,,Management” , Editura A.S.E., București,2001.

Lefter V.; Manolescu A., Chivu I., Deaconu A., Rașcă L., Popa I., Mihalache V. – ,,Managementul resurselor umane”, Studii de caz, probleme, teste”, Editura Economică, București, 1999.

Verboncu I. – “Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri”, Editura Tehnică, București, 2000.

ANEXE

Anexa 1: Chestionar “Climat Organizational”

Puteti sa va exprimati sincer punctele de vedere, opiniile, sugestiile, fara sa riscati ca aceasta sa deranjeze pe cineva sau sa creeze probleme, deoarece nu va veti semna pe acest chestionar, iar noi va vom asigura confidentialitatea si vom prezenta toate rezultatele comun, fara a preciza nume sau functii/posturi.

Contand pe sinceritatea, inteligenta si spiritul dvs. de analiza, va rugam sa raspundeti la intrebarile acestui chestionar.

Ganditi-va la firma in care lucrati. Care sunt primele trei cuvinte ce va vin in minte?

Care credeti ca sunt atu-urile, punctele tari ale SC OTTO BAUER.?

(Care sunt aspectele pozitive, avantajele, realizarile ce fac ca firma sa mearga bine?

Care credeti ca sunt slabiciunile, punctele slabe ale SC OTTO BAUER.?

(Care sunt problemele, dezavantajele, dificultatile ce fac ca firma sa nu mearga asa de bine precum ar putea?)

Cum credeti ca vor evolua lucrurile in urmatorii ani in SC OTTO BAUER.?

(Ce se va schimba si in ce sens se va schimba, atat in interior cat si in relatiile cu pagubitii si colaboratorii?)

Care credeti ca ar putea fi amenintarile, problemele ce ar putea aparea in viitor? (Intr-o viziune pesimista, ce s-ar putea intampla astfel incat lucrurile sa mearga mai rau, sa regrezese?)

Care credeti ca ar fi oportunitatile, sansele ce ar putea aparea in viitor si pe care SC OTTO BAUER ar putea sa le fructifice? (Intr-o viziune optimista, ce s-ar putea intampla astfel incat lucrurile sa mearga mai bine, sa evolueze pozitiv?)

Pe dvs. personal, ce anume v-ar stimula, ce v-ar face sa munciti mai bine, sa fiti mai eficient si mai multumit? (Va rugam sa descrieti in cateva cuvinte.)

Exprimandu-va in mod general,

Dvs. sunteti cel mai multumit de → ……………………………..

si cel mai nemultumit de → ……………………………..

Daca ar fi sa formulati sugestii privind modul de organizare a muncii/activitatii in cadrul SC OTTO BAUER., ce propuneri ati face? De exemplu, ce ati schimba daca Dvs. ati avea puterea de decizie? (Va rugam descrieti in cateva cuvinte.)

In afara de o eventuala crestere a salariilor, ce alte sugestii ati face referitoare la modul de stimulare/recompensare a angajatilor asociatiei in care lucrati?

Cel mai mult ar ajuta firma, cele mai utile imbunatatiri/schimbari pentru aceasta ar fi cele care s-ar face la nivelul: (Alegeti doar trei variante de raspuns, marcand cu “X” in patratul din fata variantelor alese!)

Ce va doriti cel mai mult de la o slujba? Ce apreciati cel mai mult la un post/functie? Nu va referiti la postul/functia actuala, ci la un post/functie ideala! (Alegeti doar trei variante de raspuns, marcand cu un “X” in patratul din fata variantelor alese!)

In firma in care lucrati, daca exista probleme – in afara problemelor financiare- in general acestea se datoreaza: (Alegeti doar trei variante de raspuns!)

Pentru ca lucrurile sa mearga mai bine in institutia in care lucrati, Dvs. personal credeti ca ar fi mai util, mai benefic:

Daca aveti alte completari, comentarii sau sugestii:

Anexa 2: Date descriptive B.A.A.R.

Statistica descriptiva – Departament Daune

Statistica descriptiva – Departament Monitorizare

Valoare fluctuatie de personal la nivel organizational:

Anexa3: Grafice

Sugestii privind schimbarea organizațională.

Factori motivationali pentru angajați.

Cauzele problemelor organizaționale.

Sugestii/propuneri referiroare la strategiile viitoare.