Analiza Stilului de Management Si a Motivatiei la Societatea Comerciala Filseta S.a. Lugoj
CUPRINS
CAPITOL I
ELEMENTE GENERALE DESPRE MANAGEMENT
Obiectul de studiu și definirea științei managementului
1.1.1. Procesele de management
1.1.2. Relațiile de management
1.2. Funcțiile managementului firmei
1.3. Principiile și sistemul de management
1.3.1. Principiile generale ale managementului firmei
1.3.2. Definirea și componentele sistemului de management
1.4. Evoluția managementului pe plan mondial și în România
CAPITOLUL II
MANAGERUL ȘI PROCESUL MANAGERIAL
2.1. Definirea noțiunii de management.Calități, cunoștințe
și aptitudini manageriale
2.1.1. Autoritatea și responsabilitatea
2.1.2. Deprinderile și rolurile manageriale
2.1.3. Tipuri de manageri
2.1.4. Rolul managerului în procesul de management
2.1.5. Modalități de perfecționare a muncii managerului
2.2. Procesul de conducere. Definire și caracteristici
CAPITOLUL III
STILURI DE MANAGEMENT. DEFINIRE ȘI TIPOLOGIE
3.1. Noțiunea de stil de management. Orientări de cercetare
3.2. Sisteme de caracterizare a stilurilor de management
3.2.1. Atitudinea față de responsabilitate
3.2.2. Autoritatea exercitată de manager
3.2.3. Aria deciziilor și volumul informațiilor
3.2.4. Preocuparea pentru oameni și rezultate
3.2.5. Preocuparea pentru oameni, rezultate și eficiență
3.2.6. Valoarea profesională și modul de manifestare
în relațiile interumane
3.2.7. Comportamentul și atitudinea
Curente noi privind stilul de management
CAPITOLUL IV
MOTIVAȚIA – ESENȚA FILOSOFIEI MANAGERIALE
4.1. Definirea motivației. Structuri ale motivației
4.2. Formele motivației
Principalele teorii motivaționale
Factorii care influențează motivația
Motivația individuală la nivel de organizație
Performanța, obiectiv al procesului managerial
CAPITALUL V
ANALIZA STILULUI DE MANAGEMENT ȘI A MOTIVAȚIEI
LA SOCIETATEA COMERCIALĂ “FILSETA” S.A. LUGOJ
Prezentarea generală a societății
Analiza stilurilor de management
Analiza nivelului motivației personalului
Analiza gradului de vocație a managerului față de
munca pe care o depune
Concluzii și propuneri
BIBLIOGRAFIE
ANEXE
CAPITOLUL I
ELEMENTE GENERALE DESPRE MANAGEMENT
Obiectul de studiu și definirea științei managementului
Managementul firmei este abordat din mai multe puncte de vedere, care adesea se deosebesc substanțial între ele.
In lucrările de management nord american cele mai răspândite sunt definițiile de ordin pragmatic ale managementului, de pe poziția managerului. Spre exemplu, Reece și O’Grady definesc managementul ca fiind: “procesul de coordonare a resurselor umane, informaționale, fizice și financiare în vederea realizării scopurilor organizației ” , iar Longenecker și Pringle îl desemnează ca fiind “ procesul de obținere și combinare a resurselor umane , financiare și fizice în vederea îndeplinirii scopului primar al organizației – obținerea de produse și servicii dorite de un anumit segment al sociatății”.
Cunoscuta publicație franceză Larousse, definește managementul ca “ știința tehnicilor de conducere a întreprinderii “ , iar profesorii rusi Popova și Krasnopoiasa consideră că știința managementului se ocupă cu “ legile conducerii generale și de legile sintetice ale componentelor sale ”
După opinia noastră managementul firmelor rezidă în studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităților și principiilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure obținerea și creșterea competitivității.
Prin conținut și mod de manifestare, procesele și relațiile de management, care nu trebuie confundate cu relațiile și procesele de natură economică, tehnică și umană, prezintă o serie de trăsături particulare ce conferă o pronunțată specificitate acestei științe.
Esența științei managementului o reprezintă studiul relațiilor și proceselor de management, și ca urmare a acestui studiu se descoperă principiile, legalitățile și celelalte elemente de esență care explică conținutul și dinamica managementului. Ca urmare al caracterului aplicativ al acestei științe, un rol major în cadrul său îl deține conceperea de noi sisteme, metode și tehnici, proceduri de management al întreprinderii în ansamblul său și ale componentelor sale majore.
Caracteristic științei managementului firmei este situarea în centrul investigațiilor sale, a omului în toată complexitatea sa, ca subiect și ca obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i revin, în strânsă interdependență cu obiectivele, resursele și mijloacele sistemelor în care este integrat.
Managementul firmei reprezintă o componentă a științei managementului, de fapt cea mai dezvoltată, cunoscută și- în condițiile economiei de piață- importantă. Jumătate din literatura mondială de specialitate este consacrată firmei; această situație explicându-se prin două cauze:
firma este agentul economic de bază al fiecărei economii, principalul generator de valoare și valoare de întrebuințare, în cadrul în care își desfășoară activitatea majoritatea populației ocupate din țară
primele cristalizări ale științei managementului au avut ca obiect firma.
Poziția pe care o deține managementul firmei în cadrul științei managementului, interdependențele cu celelalte componente ale sale se reflectă în dublu său caracter:
este o disciplină economică de sinteză întrucât preia o serie de categorii economice și de metode de la numeroase alte discipline din acest domeniu: economie politică, analiză economică, organizare, marketing, finanțe,etc.
are un caracter multidisciplinar determinat de integrarea în cadrul său a o serie de categorii și metode sociologice, matematice, psihologice, statistice, juridice, etc.
1.l.1. Procesele de management
Ansamblul proceselor de muncă ce se desfășoară în orice sistem uman, inclusiv firma se pot diviza în două categorii principale:
procese de execuție
procese de management
Procesele de execuție din firmă se caracterizează prin faptul că forța de muncă fie acționează direct asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă, fie în mod indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de muncă, asigură un ansamblu de produse și servicii corespunzătoare naturii proceselor de muncă implicate și obiectelor previzionate.
Procesele de management , spre deosebire de procesele de execuție, se caracterizează, în principal, prin aceea că o parte din forța de muncă acționează asupra celeilalte părți, a majorității resurselor umane, în vederea realizării unei eficiențe cât mai ridicate, având un caracter preponderent multilateral.
Procesul de management în firmă constă, în ansamblul fazelor, a proceselor prin care se determină obiectivele acesteia și ale subsistemelor incorporate, resursele și procesele de muncă necesare realizării lor și executanții acestora, prin care se integrează și controlează munca personalului folosind un complex de metode și tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a rațiunilor ce au determinat înființarea respectivei firme.
In cadrul proceselor de management se delimitează mai multe componente principale cărora le corespund funcțiile sau atributele conducerii- previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și control-evaluarea.
Procesul tipic de management, în funcție de modul în care sunt concepute și exerecitate atributele sale se pot restructura în trei faze:
faza previzională: caracterizată prin preponderența previziunii și prin exercitarea celorlalte atribute ale managementului într-o viziune prospectivă- îi corespunde managementul de tip previzional
faza de operaționalizare: caracterizată prin preponderența organizării, coordonării și antrenării personalului la realizarea cotidiană a obiectivelor cuprinse în planurile și prognezele întreprinderii- îi corespunde managementul operativ, ce are un caracter efectuoriu, în care predomină adoptarea și implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la activitatea de producție
faza finală, de comensurare și interpretare a rezultatelor, se caracterizează prin preponderența exercitării funcției de evaluare-control având în vedere obiectivele și criteriile stabilite în prima fază- îi corespunde managementul postoperativ, au un puternic caracter constatativ, prin care se încheie un ciclu managerial și se pregătesc condițiile pentru reluarea următorului.
Intre cele trei faze ale managementului firmei există o strânsă interdependență, acestea fiind defdicil de disociat, ca urmare a unității șo complexității procesului de conducere.
l.l.2. Relațiile de management
Al doilea element cuprins în definiția științei managementului, ce determină într-o măsură decisivă specificitatea sa, îl reprezintă relațiile de management.
In esență, relațiile de management pot fi definite ca raporturile care se stabilesc între componenții unui sistem, în procesele previzionării, organizării, coordonării, antrenării și control-evaluării activității firmei.
Analiza factorilor care condiționează caracteristicile relațiilor de management în cadrul firmei relevă o triplă determinare:social-economică; tehnico-materială; umană.
determinarea social-economică constă în dependența relațiilor de management, de natura și modalitățile de existență al proprietății asupra mijloacelor de producție, în general, de natura relațiilor de producție. Prin această determinare se asigură aceleași caracteristici economico-sociale esențiale firmelor bazate pe aceleași tip de proprietate.
determinarea tehnico-materială constă în dependența trăsăturilor managementului, de caracteristicile obiectelor muncii și mijloacele de muncă, ce constituie suportul tehnico-material al încadrării firmelor în ramuri și subramuri. Prin aceasta, ele imprimă o serie de particularități firmelor și implicit relațiilor de management.
– determinarea umană constă în faptul că o apreciabilă influență asupra relațiilor de management o are și componența colectivității fiecărei firme și cultura sa organizațională. Personalitatea managerilor, specialiștilor, muncitorilor, etc. care-și desfășoară munca într-o întreprindere și raporturile dintre aceștia, microcolectivele din cadrul său, își pun amprenta asupra modului de manifestare a relațiilor de management în numeroase privințe.
Pentru o edificare mai deplină asupra caracteristicilor relațiilor de management este utilă o abordare mai analitică, utilizându-se o analiză a relațiilor de conducere în funcție de principalele variabile care le influențează.
Ansamblul proceselor prin care elementele teoretico-metodologice ale științei managementului sunt operaționalizate în practica socială îl reprezintă managementul știincific.
Managementul știincific prezintă un pronunțat caracter aplicativ și concret. Practic, aceasta constă în munca de zi cu zi a conducătorilorcare-și desfășoară activitatea la toate nivelurile ierarhice dein firmă. Firește, nu tot ceea ce fac managerii reprezintă management știincific, ci numai aceea parte a muncii lor care se fundamentează pe cunoașterea și aplicarea elementelor teoretico-metodologice puse la dispoziție de către știința managementului.
Conceptul de conducere științifică a firmei nu este atât de recent, deoarece în literatura de specialitate nu s-a ajuns incă la un punct de vedere unitar în ceea ce privește definirea lui.
Managementul a cunoscut diferite etape, din punct de vedere al modalităților de abordare și al soluționării concrete. În literatuta economică din România majoritatea opiniilor iau în considerare următoarele etape: conducerea empirică (managementul timpuriu), înceterminare:social-economică; tehnico-materială; umană.
determinarea social-economică constă în dependența relațiilor de management, de natura și modalitățile de existență al proprietății asupra mijloacelor de producție, în general, de natura relațiilor de producție. Prin această determinare se asigură aceleași caracteristici economico-sociale esențiale firmelor bazate pe aceleași tip de proprietate.
determinarea tehnico-materială constă în dependența trăsăturilor managementului, de caracteristicile obiectelor muncii și mijloacele de muncă, ce constituie suportul tehnico-material al încadrării firmelor în ramuri și subramuri. Prin aceasta, ele imprimă o serie de particularități firmelor și implicit relațiilor de management.
– determinarea umană constă în faptul că o apreciabilă influență asupra relațiilor de management o are și componența colectivității fiecărei firme și cultura sa organizațională. Personalitatea managerilor, specialiștilor, muncitorilor, etc. care-și desfășoară munca într-o întreprindere și raporturile dintre aceștia, microcolectivele din cadrul său, își pun amprenta asupra modului de manifestare a relațiilor de management în numeroase privințe.
Pentru o edificare mai deplină asupra caracteristicilor relațiilor de management este utilă o abordare mai analitică, utilizându-se o analiză a relațiilor de conducere în funcție de principalele variabile care le influențează.
Ansamblul proceselor prin care elementele teoretico-metodologice ale științei managementului sunt operaționalizate în practica socială îl reprezintă managementul știincific.
Managementul știincific prezintă un pronunțat caracter aplicativ și concret. Practic, aceasta constă în munca de zi cu zi a conducătorilorcare-și desfășoară activitatea la toate nivelurile ierarhice dein firmă. Firește, nu tot ceea ce fac managerii reprezintă management știincific, ci numai aceea parte a muncii lor care se fundamentează pe cunoașterea și aplicarea elementelor teoretico-metodologice puse la dispoziție de către știința managementului.
Conceptul de conducere științifică a firmei nu este atât de recent, deoarece în literatura de specialitate nu s-a ajuns incă la un punct de vedere unitar în ceea ce privește definirea lui.
Managementul a cunoscut diferite etape, din punct de vedere al modalităților de abordare și al soluționării concrete. În literatuta economică din România majoritatea opiniilor iau în considerare următoarele etape: conducerea empirică (managementul timpuriu), începuturile conducerii științifice, conducerea științifică (concepția modernă a managementului).
1.2. Funcțiile managementului firmei
Conform definiției managementului, esența sa o reprezintă funcțiile și atributele sale.
Primul care a identificat și analizat procesele de management a fost Henry Fayol, în cadrul lor definind cinci funcții principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea și controlul.
Au urmat alți specialiști, astfel Justin Longenecker și Charles Pringle delimitează patru funcții: planificarea și luarea deciziilor, organizarea pentru performanțe eficace, dirijarea și motivarea și ultima, controlul rezultatelor.
După opinia lui Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu, procesul de management se poate partaja, având în vedere natura sarcinilor implicate de desfășurarea lui și modul de realizare, în cinci funcții: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, evaluare-control.
l. Previziunea
Funcția de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale firmei, societății comerciale, sau regie autonomă și componentele sale, precum și resursele și principalele mijloace necesare realizării lor.
Rezultatele previziunii se împart în funcție de orizont, grad de detaliere și obligativitatea în trei categorii principale: prognozele, planurile, programele.
Prognozele, acoperă un orizont minin de 10 ani și au un caracter aproximativ, nefiind obligatoriu. De regulă, prognozele, fie că sunt normative sau exploratorii, se rezumă la principalele aspecte implicate, în final conținând un set de date cu valoare indicativă referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activități încorporate.
Planurile, în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune, se referă, în principal, la perioade cuprinse între 5 ani și o lună. Gradul lor de detaliere variază invers proporțional cu orizontul. Planurile curente sunt detaliate, în timp ce planul firmei pe 5 ani se rezumă doar la obiectivele fundamentale ale firmei și principalele resurse aferente. Planurile firmei, inclusiv în țările dezvoltate, au un caracter obligatoriu, fiind baza desfășurării activității încorporate.
Programele au un orizont mai redus, cel mai des o decadă, o săptămână, o zi, un schimb, o oră. Firește, programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii și prezentând un grad ridicat de certitudine.
Ultimele decenii au marcat progrese spectaculoase în domeniul previziunii, printre cele mai intense la nivelul procesului de management.
2. Organizarea
Funcția de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc și delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală și componentele lor ( mișcări, timpi, operații, lucrări, sarcini, etc. ), precum și gruparea acestora pe posturi, formații de muncă, compartimente și atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii economice, tehnice, și sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiții a obiectivelor previzionate.
In cadrul organizării delimităm două subdiviziuni principale:
organizarea de ansamblu a societății comerciale sau regiei autonome. Aceasta se concretizează în stabilirea structurii organizatorice și a sistemului informațional și este execitată de managementul superior al firmei, condiționând eficiența procesului de management în ansamblul său.
organizarea principalelor componente ale firmei este a doua categorie majoră și cuprinde: cercetarea-dezvoltarea, producția,personalul, etc. Specific acestei componente majore a funcției de organizare, predominantă cantitativ, este realizarea sa la nivelul managementului mediu și inferior.
Trebuie reținut deci, la fel ca și la previziune, dublul caracter al organizării: funcție a managementului și domeniu de sine stătător, ce nu se exclud, ci, dimpotrivă, sunt complementare, evident subordonate realizării obiectivelor fundamentale ale societății comerciale sau regiei autonome.
3. Coordonarea
Funcția de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile și acțiunile personalului firmei și ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor și sistemului organizatoric stabilite anterior.
Coordonarea este considerată ca fiind o organizare în dinamică, a cărei necesitate rezultă din:
dinamismul agenților economici și al mediului ambient, imposibil de reflectat în totalitate în previziuni și în sistemul organizatoric
complexitatea, diversitatea și, parțial, ineditul reacțiilor personalului și subsistemelor firmei.
In vederea asigurării unei coordonări eficiente este esențială existența unei comunicări adecvate la toate nivelurile managementului, prin comunicare îmțelegând transmiterea de informații și perceperea integrală a acestora.
Din analizele făcute a rezultat că, în principal, coordonarea îmbracă două forme:
– bilaterală, care se derulează între un manager și un subordonat, ce asigură preîntâmpinarea filtrajului și distorsiunii, obținerea operativă a “feed-back”-ului. Are un dezavantaj, și anume, consumul mare de timp, în special din partea managerului
multilaterală, ce implică un proces de comunicare concomitentă între un manager și mai mulți subordonați, folosită pe scară largă, in special, în cadrul sedințelor. In cazul firmelor moderne, ponderea coordonării multilaterale crește ca urmare a proliferării sistemelor de management de tip participativ.
4. Antrenarea
Funcția de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul firmei să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează.
Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, care are ca rezultat corelarea satisfacerii necesităților și intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite.
Motivarea, în funcție de modul de condiționare a satisfacțiilor personalului, de rezultatele obținute, este pozitivă sau negativă.
Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacțiilor personalului din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condițiile în care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majorității executanților.
Motivarea negativă se bazează pe amenințarea personalului cu reducerea satisfacțiilor dacă nu realizează întocmai obiectivele și sarcinile repartizate, al căror nivel este foarte ridicat, inaccesibil în condițiile date unei părți apreciabile a executanților.
Caracteristic managementului științific al agenților economici este conceperea motivării și implicit, a antrenării pe baza scări motivaționale.
Dintre acestea cea mai folosită în literatura de specialitate este cea a lui Maslow. ()
Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivării personalului să întrunească simultan mai multe caracteristici:
să fie complex
să fie diferențiat
să fie gradual
In ansamblul procesului de management, calitatea antrenării are un rol deosebit de important, prin aceea că, într-o măsură decisivă condiționează concretizarea eficientă a funcțiilor situate în amonte- previziunea, organizarea și coordonarea, precum și eficacitatea evaluării care urmează antrenării.
5. Control-evaluare
Funcția de evaluare-control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care performanțele firmei, subsistemelor și componenților acesteia sunt măsurate și comparate cu obiectivele și standardele stabilite inițial, în vederea eliminării deficiențelor constatate și integrării abaterilor pozitive.
Procesele de evaluare-control, în calitate de funcție a managementului implică patru faze:
măsurarea realizărilor
compararea realizărilor cu obiectivele și standardele stabilite inițial, evidențiând abaterile produse
determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate
efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acționarea, pe măsura posibilităților, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.
Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de evaluare-control să fie continuu, nelimitându-se la perioadele de încheiere a planului sau programului-an, trimestru, lună, etc.
Funcția de evaluare-control trebuie să aibă intr-o mare măsură un caracter preventiv, de preîntămpinare a deficiențelor și dacă acestea s-au produs, corectiv. In cadrul firmelor moderne, control-eveluarea de tip constatativ a fost înlocuită cu o evaluare axată pe analiza relațiilor cauză-efect.
Economia de piață impune o reevaluare a exercitării control-evaluarii care trebuie să fie mai flexibil, mai adaptiv, fără să piardă însă din rigurozitate.
l.3. Principiile și sistemul de management
1.3.l. Principiile generale ale managementului firmei
La baza conceperii și exercitării managementului firmelor se află un ansamblu de principii care au aceeași triplă determinare socio-economică, tehnico-materială și umană.
Aceste principii se divid, în funcție de sfera de cuprindere a proceselor de management și a ansamblului activităților care alcătuiesc firma, în generale și specifice diferitelor componente majore ale sistemului de management: structură organizatorică, subsistemul informațional, etc.
Principiile generale exprimă nivelul de dezvoltare al științei managementului și fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de management ale firmelor, alcătuind împreună un sistem a cărui cunoaștere și aplicare este indispensabilă pentru toți managerii și pentru personalul de specialitate implicat în managementul activității agenților economici.
Principiul asigurării concordanței dintre parametrii sistemului de management al firmei și caracteristicile sale esențiale și ale mediului ambiant.
Funcționalitatea și competitivitatea firmei implică o permanentă corelare, perfecționare, adaptare a sistemului de management la situația efectiv existentă în cadrul său în contexul socio-economic în care-și desfășoară activitatea.
Legat de aplicarea acestui principiu se ridică două aspecte majore:
asigurarea unei concordanțe cât mai depline între parametrii sistemului de management, pe de o parte, și caracteristicile firmei și ale contexului său, pe de altă parte
realizarea acestei concordanțe la un nivel cât mai ridicat de dezvoltare a ambelor aspecte, nivel condiționat în ultimă instanță pentru eficiența procesului de management și implicit, a firmei respective.
a) Principiul managementului participativ
Exercitarea celor mai importante și complexe procese și relații de management în cadrul firmei este necesar să se bazeze pe implicarea unor grupe de manageri, specialiști și reprezentanți ai proprietarilor.
Prezentate sintetic, elementele care solicită managementul participativ la nivelul agenților economici sunt:
complexitatea și dinamismul ridicat al activității din cadrul firmei
fluiditatea unor componenete majore ale mediului ambiant
rapiditatea evoluțiilor științifice, tehnice, comerciale, organizatorice contemporane
nivelul ridicat de pregătire a majorității personalului din firme
internaționalizarea activității economice.
b) Principiul motivării tuturor factorilor implicați în activitatea firmei
Motivarea, ca principiu de management al firmei, exprimă necesitatea unei asemenea stabiliri și utilizări a stimulentelor materiale și morale de către factorii decizionali încât să asigure o implinire armonioasă a intereselor tuturor părților implicate.
Motivarea puternică a factorilor implicați în activitatea firmei, corelat cu aportul potențial și efectiv la rezultatele obținute trebuie să ghideze în permanență managementul firmei.
c) Principiul eficienței
Dimensionarea, structurarea și combinarea tuturor proceselor și relațiilor manageriale este necesar să aibă în vedere maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile și necuantificabile ale firmei în vederea asigurării unei competitivități ridicate.
Acest principiu sintetizează finalitatea precedentelor principii, relevând funcția-scop la a cărei realizare trebuie să contribuie.
Concretizarea acestui principiu implică utilizarea unui instrumentar modern de concepte și metode, în primul rând de management, dar și economice, juridice, tehnice, sociologice, etc, bazată pe analiza lucidă, sistematică a realităților.
l.3.2. Definirea și componentele sistemului de management al firmei
Prin sistemul de management se realizează exercitarea funcțiilor și relațiilor de management la nivelul fiecărei firme(societate comercială, regie autonomă).
Sistemul de management al firmei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informațional, motivațional din cadrul societății comerciale sau regiei autonome prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor și relațiilor de management în vederea obținerii unei eficiențe cât mai mari.
Sistemul managerial cuprinde mai multe componente ce se deosebesc în funcție de natura, de caracteristicile instrumentarului utilizat și anume:
subsistemul organizatoric
subsistemul informațional
subsistemul decizional
subsistemul metode și tehnici de management
alte elemente de management
Cea mai concretă componentă a sistemului de management al firmei o constituie sistemul organizatoric.
Subsistemul organizatoric al firmei constă în ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul, combinarea, divizarea și funcționalitatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate .
In cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite de fapt cele două principale categorii de organizare existente în orice firmă:
organizarea formală
organizarea informală
Prin organizarea formală definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei, stabilite de către manager prin regulamentul de organizare și funcționare, organigrame, descrieri de funcții și posturi.
Din punct de vedere procesual organizarea formală are drept conținut principal funcțiunile, activitățile, atribuțiile și sarcinile.
Structural, conținutul funcțiunilor firmei este modelat în structura organizatorică, structura sa de rezistență.
Structura organizatorică este alcătuită din ansamblul persoanelor și subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice în vederea realizării obiectivelor previzionate.
Principalele componente ale structurii organizatorice ale firmei sunt postul, funcția, ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic și relațiile organizatorice.
Organizarea informală este întotdeauna asociată organizării formale a firmei. In esență, organizarea informală rezidă în totalitatea elementelor și interacțiunilor umane cu caracter organizatoric care se manifestă în mod spontan și natural între componenții firmei.
Principalele componente ale organizarii informale sunt:
grupa informală
norma de conduită a grupei
relațiile informale
rolul informal
leaderul informațional
Subsistemul organizatoric al firmei indeplinește în cadrul societății comerciale sau regiei autonome mai multe funcții:
stabilește principalele componente organizatorice ale firmei
interconectează subdiviziunile organizatorice
combină resursele firmei
asigură cadrul organizatoric pentru desfășurarea ansamblului activităților firmei
Intre componentele sistemului de management al firmei, subsistemul informațional frapează prin dinamism și flexibilitate pronunțată, rezultat în principal al aplicării spactaculoaselor progrese din informatică.
Prin sistemul informațional se desemnează totalitatea datelor, informațiilor, circuitelor informaționale, fluxurilor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor existente într-o firmă care au drept scop să asigure suportul informațional necesar pentru previzionarea și indeplinirea obiectivelor.
In cadrul firmei, orice sistem informațional îndeplinește mai multe funcții care exprimă rolul și contribuția sa la desfășurarea adecvată a activității.
Sistemul informațional este necesar să asigure ansamblul informațiilor pentru inițierea, fundamentarea și adoptarea deciziilor de conducere, ceea ce reprezintă conținutul funcției decizionale, care devine tot mai importantă.
In raport cu executanții, sistemul informațional exercită funcția operațională. Aceasta constă, în esență, în asigurarea personalului cu ansamblul informațiilor necesare realizării mulțimii de acțiuni implicate de executarea sarcinilor atribuite.
Funcția de documentare exprimă menirea gnoseologică a sistemului informațional, vizând furnizarea de informații a căror valorificare în interesul firmei, ulterioară și parțială, pe plan decizional condiționează sensibil pe termen lung eficiența firmei.
Subsistemul decizional, constă în ansamblul deciziilor adoptate și aplicate în cadrul firmei de manageri.
Prin intermediul sistemului decizional se exercită toate funcțiile managementului, o pondere superioară înregistrând-o previziunea nelipsită de nici un act sau proces decizional. Puternic condiționat de calitatea celorlalte componente ale managementului, subsistemul decizional reprezintă partea cea mai activă a sistemului de management.
Prin decizie de conducere sau management, componenta esențială a sistemului decizional, desemnăm cursul de acțiune ales în vederea îndeplinirii unui anumit obiectiv din cadrul firmei, ce are implicații directe asupra cel puțin unei alte persoane, influențându-i acțiunile și comportamentele.
Concret, sistemul decizional îndeplinește în cadrul firmei următoarele funcții principale:
direcționează dezvoltarea de ansamblu a firmei și a componentelor sale. Previziunile pe care se fundamentează evoluția activităților întreprinderii sunt practic ansambluri de decizii strategice, tactice sau curente prin care se stabilesc principalele obiective urmărite, modalități principale de acționat pentru îndeplinirea lor, precum și resursele umane, materiale, informaționale și financiare alocate.
declanșarea acțiunilor personalului din cadrul firmei și a componenților acesteia. Fiecare persoană din cadrul întreprinderii, ca și fiecare compartiment, trece la realizarea sarcinilor de serviciu în baza deciziilor managerilor respectivi, care stabilesc concret ce trebuie făcut, când, unde, cum, cu ce mijloace, ce restricții sunt, prin intermediul deciziilor, preponderent curente și, mai rar, tactice.
Subsistemul metode și tehnici de management sau metodologic este alcătuit din ansamblul metodelor, tehnicilor și procedurilor utilizate în managementul unei firme.
Componentele principale ale subsistemului metodologic le reprezintă metodele și sistemele de management propriu-zise, cum ar fi diagnosticarea, delegarea, managementul prin obiective, managementul prin proiecte.
Subsistemul metodelor de management îndeplinește în cadrul în firmei mai multe funcții, dintre care cele mai importante sunt:
asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor și relațiilor de management ți pentru principalele subsisteme prin care acestea se operaționalizează
scientizarea muncii de management
subsistemul metodelor de management are și menirea de a dezvolta potențialul personalului managerial și de execuție din firme.
1.4. Evoluția managementului pe plan mondial și în
România
Unul din elementele cele mai frapante ce rezultă din abordarea evolutivă a domeniului managementului îl reprezintă discrepanța dintre istoria îndelungată a activității de management și vârsta tânără – în timp istoric – a științei managementului. Practic, activitatea de management în forma sa embrionară a apărut o dată cu constituirea primelor colectivități umane.
Evoluția societății a marcat concomitent și schimbări importante în ceea ce privește conținutul activităților de management implicate, începând cu scopurile urmărite, continuând cu stabilirea conducătorilor și a formelor de organizare, cu precizarea modalităților de adoptare și aplicare a deciziilor și încheind cu utilizarea anumitor căi de control.
In fapt, trecerii de la un sistem economic la altul i-a corespuns nu numai un nivel calitativ superior al activităților productive, ci și o activitate de management cu caracteristici structurale și funcționale sensibil mai bune. Se poate afirma că activitatea de conducere are o existență milenară, în decursul căreia a înregistrat progrese substanțiale, față de care, de altfel, nu ar fi posibil progresul societății omenești.
Conturarea științei managementului a avut loc abia la începutul secolului XX atunci când complexitatea și dinamismul evoluției activităților în toate domeniile – și în primul rând în cel economic – au impus ca o necesitate obiectivă o conducere pe baze noi și când știința a evoluat suficient ca să asigure premisele gnoseologice indispensabile cristalizării managementului ca știință.
Acumulările substanțiale de cunoștiințe, de informații faptice și științifice din secolele XVIII și în special XIX au asigurat fundamentul necesar conturării a numeroase științe, între care și managementul. O contribuție deosebită la întemeierea științei managementului au avut Henry Fayoll și Frederic Taylor. Prin lucrările lor , aceștia au analizat de o manieră științifică, pentru prima dată, procesul de management și componentele sale, precum și o parte din principalele elemente ale sistemului de management, cu deosebire structura organizatorică, elaborând o serie de reguli, principii și metode de conducere științifică.
Elemetele concepute de cei doi specialiști, considerați ca “părinții științei managementului”, se refereau la conducerea organizațiilor în general, cu concretizări în special la nivelul firmei sau întreprinderii. Ulterior, alți specialiști din mai multe țări, în special din Europa și America de Nord, au contribuit, din variate puncte de vedere, la edificarea științei managementului.
Studierea literaturii de specialitate în domeniul managementului – autohtonă și din străinătate – relevă existența a multiple clasificări ale școlilor de management.
Astfel, profesorul Alexandru Puiu delimitează următoarele școli de management: empirică, psihologică, sistemelor sociale, teoriei deciziei, sistemelor de comunicare și matematică.
După opinia profesorilor O. Nicolescu și I. Verboncu, studiile în domeniul managementului se pot grupa în funcție de natura conceptelor și metodelor utilizate, de funcțiunile firmei asupra cărora se axează, în patru școli sau curente principale: clasică sau tradițională, behavioristă sau comportistă, cantitativă și sistematică.(fig.1.12)
a)Școala clasică, tradițională este reprezentată în primul rând prin întemeietorii acestei științe – Frederic Taylor și Henry Fayol – , ale căror lucrări , Principiile managementului științific și, respectiv, Administrarea industrială și generală, sunt cunoscute în toată lumea, fiind traduse și în limba română încă înainte de primul război mondial.
Alți reprezentanți reputați ai acestei școli sunt americanii H. Koontz, C. O’Donnel, rușii Lisitin, Kuznețov, Kozlova, Popova, englezii L. Urwick și J. Woodward, francezul O. Gellenier, germanii K. Buchner, E. Schaer, H. Nicklish.
Specificul studiilor înglobate în școala clasică este utilizarea cu precădere a conceptelor și instrumentelor economice cum ar fi profitul, beneficiul, cheltuielile, investițiile, cel mai adeasea într-o manieră analitică.
Meritul principal al școlii clasice îl reprezintă în primul rând contribuția desivă la constituirea științei managementului, precum și la impregnarea unei optici economice managementului, corespunzătoare finalității economice pe care se fundamentează crearea și dezvoltarea întreprinderilor.
b)Școala behavioristă sau comportistă, conturată în special în ultimele patru decenii, este prezentată prin numeroși specialiști reputați ca: nord-americanii D. Mc. Gregoro, Ch, Arghiris, H. Simon, R. Lickert, francezul M. Crozier, italianul Moreno, germanul R. Weber, rusul M. Gvisiani, polonezul J. Indraskiewicz, etc.
Caracteristica dominantă a studiilor comportiste este utilizarea prioritară a conceptelor și metodelor sociologice și psihologice, cum ar fi: sistemul de valori, motivația, role-playing-ul, dinamica de grup, statusul, sociograma, testele de aptitudini etc. Cu ajutorul lor se studiază în special funcțiile de coordonare, organizare, antrenare-motivare și control-evaluare.
Contribuția majoră a acestei școli o reprezintă situarea pe primul plan în procesul managementului a resurselor umane ale firmei, singurele creatoare de valoare și valoare de întrebuințare, stabilind o serie de principii, reguli, cerințe, metode, de natură să asigure punerea în valoare la un nivel superior a potențialului acestora. Concret se referă la comportamentul și modul de acțiune al managerilor, la constituirea și funcționarea microcolectivităților.
c)Școala cantitativă reprezintată prin numeroși specialiști reputați între care menționăm francezul A. Kaufman, rușii E. Kameniter și C. Afanasiev, americanii J. Starr și F. Goronzy, maghiarul Kornay etc.
Conceptele și metodele folosite în cadrul studiilor provin în majoritate din matematică și statistică
Meritele principale ale școlii cantitative constau în adaptarea instrumentarului matematico-statistic la cerințele practicii sociale, amplificându-i substanțial caracterul aplicativ și în conferirea unui plus de rigurozități și de precizie analizelor și soluțiilor de conducere datorită extinderii sensibile a folosirii aparatului matematic și statistic, adesea în condițiile recurgerii la calculatorul electronic.
d)Școala sistemică reprezintă de fapt o sinteză a precedentelor școli, fiind cea mai tânără, dar și cea mai complexă și aplicativă. Dintre reprezentanții săi reputați menționez francezii J. Melese și J. Lobstein, nord-americanii P.Drucker, R. Johnson, F. Kast, M. Porter, rușii C. Popov și Gutstein ș.a.
Trăsătura definitorie a studiilor de management care se încadrează în această școală este folosirea unui veantai cuprinzător de concepte și metode provenind din numeroase științe: analiza economică, finanțe, sociologie, matematică, psihologie, statistică, drept, informatică.
Se acordă o atenție relativ egală fiecărei din cele cinci funcții ale managementului – previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și evaluarea – așezând pe primul plan procesul de management în ansamblul său. Astfel, întreprinderea este abordată ca un sistem, iar fiecare din cele cinci funcțiuni ca subsisteme ale sale, ceea ce conferă un plus de realism și dinamism soluțiilor preconizate.
România se înscrie în rândurile țărilor în care preocupările teoretice și pragmatice privind managementul firmelor au debutat foarte timpuriu. Astfel unele realizări obținute pe acest plan apar încă din perioada premergătoare primului război mondial. Dintre acestea menționez ca semnificative două.
Primul element îl reprezintă utilizarea pentru prima dată în Europa a sistemului taylorist de organizare a muncii bazat pe MTM. Rezultatele obținute au demonstrat marile posibilități de creștere a eficienței pe care le prezintă metodele de organizare științifică, ceea ce s-a reflectat în apelarea la acestea într-o perioadă relativ scurtă și de de către alte întreprinderi din mai multe subramuri ale industriei ușoare și grele.
Al doilea element semnificativ cu multiple rezonanțe, atât teoretico-metodologice, cât și aplicative, l-a constituit introducerea în planul de învățământ al Academiei de Înalte Științe Comerciale și Industriale a cursului de management al firmei, profesorul Virgil Madgearu ținănd cursul introductiv la disciplina “ Studiul practic al întreprinderilor comerciale și industriale “, primul de acest fel în Europă de Sud-Est și printre primele din Europa.
După primul război mondial, în 1927, ia ființă Institutul Român pentru Organizarea Știincifică a Muncii, avănd ca obiectiv trecerea de la stadiul empirismului la organizarea rațională a muncii.
După cel de-al doilea război mondial, știința managementului a cunoscut o regresie semnificativă, dar după 1966, datorită investițiilor mari făcute în numeroase întreprinderi s-a impus necesitatea unui management riguros, mai ales la nivel microeconomic. Astfel, sub presiunea necesităților practicii și în contexul unei anumite deschideri de scurtă durată spre occident, se întreprind mai multe acțiuni pe planul practicii, cercetării științifice și învățământului în domeniul conducerii și organizării.
Referitor la învățământ, cercetarea științifică și practica managementului în România din ultimele două decenii și jumătate, până la Revoluția de 1989, se impun următoarele precizări:
pe planul teoriei și practicii se produce o difuziune apreciabilă a cunoștințelor de management ale întreprinderii;
practica managementului întreprinderilor a fost puternic influențată de sistemul economic supercentralizat;
se poate constata manifestarea unui decalaj apreciabil între teoria și practica managementului, care s-au mărit treptat.
Revoluția din 1989 a determinat numeroase și radicale schimbări, astfel și în domeniul managementului. Această schimbare radicală în aceast domeniu se manifestă prin schimbări în organigrame, în management, în stategiile și obiectivele organizației.
Unitățile economice au fost supuse unor “ șocuri ale schimbării ”, datorită trecerii de la un sistem economic centralizat la unul de piață.
Datorită acestei schimbări majoritatea întreprinderilor au reacționat total greșit, amplificând riscul falimentului. Aceste firme au dat dovadă de grave inadaptări la mediul extern, de confuzie, comportament care s-a răspândit foarte repede, în perioada anilor 1990 – 1992, dar care mai târziu a înregistrat o scădere, fără însă a dispărea de tot.
Înțelegerea greșită a faptului că succesele trecute sunt garanții pentru traversarea perioadei de tranziție, că o dotare modernă aduce cu sine și o piață de desfacere, adoptarea unor stategii pripite, ineficient studiate au determinat apariția unei situații catastrofale pentru mai multe organizații.
Transformarea marilor întreprinderi de stat în societăți comerciale eficiente din punct de vedere economic, implementarea unui management competitiv, schimbarea mentalității personalului de execuție și de conducere necesită o perioadă mai îndelungată de timp.
Cea mai mare parte a conceptelor și instrumentarului de management la nivel de firmă au fost reconsiderate prin prisma factorilor și condițiilor economiei de piață. Se fac eforturi de asimilare a ultimelor noutăți în management și de adaptare a lor la condițiile actuale de tranziție spre o economie de piață.
CAPITOLUL II
MANAGERUL ȘI PROCESUL MANAGERIAL
2.1. Definirea noțiunii de manager. Calitățile, cunoștințele și aptitudinile managerilor
În literatura de specialitate definițiile managerului sau cadrului de conducere formulate de specialiști reputați, diferă. Se constată două abordări principale.
O primă abordare include în categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propriu-zise, ci și personalul de specialitate. O a doua abordare include în categoria managerilor numai persoanele care efectiv dețin posturi manageriale, adică cărora le sunt nemijlocit subordonați alți componenți ai firmei, ce iau decizii de conducere, deci care influențează în mod direct acțiunile și comportamentul altor persoane.
Managerii exercită în mod permanent, integral sau parțial, funcții de previziune, organizare, coordonare, antrenare și control, referitoare la procesele de muncă exercitate de subordonații lor.
A doua abordare este considerată mai riguroasă, deoarece în delimitarea managerilor se reflectă mai adecvat specificul procesului de conducere, în comparație cu prima abordare care este considerată mai deficitară, întrucât nu face deosebire între specialiștii și funcționarii din cadrul aparatului managerial și managerii propriu-zi, a căror misiune principală constă în exercitarea previziunii, organizării, coordonării, antrenării și evaluării muncii primilor.
Managerii trebuie să posede atât o serie de calități, cunoștințe, aptitudini și comportamente necesare tuturor componenților firmei, cât și o serie de cunoștințe și aptitudini specifice acestui domeniu. Din prima categorie fac parte: inteligența, memoria, spiritul de observație, capacitatea de concentrare, sănătate, caracterul, calități necesare în orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, dată fiind complexitate și dificultatea proceselor manageriale.
Pe lângă aceste calități, managerul trebuie să posede în proporție mare și o serie de cunoștințe economice, psiho-sociologice, juridice, tehnice, matematice și statistice, de cultură generală, etc.
Cu cât nivelul ierarhic este mai ridicat cu atât calitățile native, cunoștințele și aptitudinile manageriale sunt necesare cu intensități superioare, micșorându-se în schimb ponderea cunoștințelor, deprinderilor și aptitudinilor de execuție. Dar, indiferent de nivelul ierarhic, capacitatea de a decide, cunoștințele manageriale, economice, abilitatea de a dirija oamenii și capacitatea de autoperfecționare continuă au un rol prioritar.
2.1.1. Autoritatea și responsabilitatea
Managerii sunt persoane investite cu autoritate și responsabilitate decizională privind folosirea eficientă a principalelor resurse ale firmei ( oameni, mașini, instalații, materiale, timp, bani ).
Diferența dintre un manager și un angajat este faptul ca primul orientează munca celui din urmă fără a lua parte la aceasta. Dar managerii nu numai că dirijează munca altora , ci sunt responsabili pentru asta. Astfel, cele două coordonate majore ale managerului sunt autoritatea și responsabilitatea.
1. Autoritatea este puterea, dreptul de a comanda, adică de a constrânge, de a obliga, dirija, de a da ordine. În funcție de diferitele fundamente pe care se construiește puterea, există mai multe tipuri de autoritate.
Autoritatea statutară – este cadrul autorității ierarhice. Autoritatea superiorului provine din organizarea statutului. Ea este delimitată de definirea sarcinilor pe care subordonații trebuie să le îndeplinească , așa cum figurează ele în contractele de muncă sau în descrierea posturilor. Are un caracter legalist și se exprimă prin dreptul superiorului de a spune subordonaților:
ce trebuie să facă ( ce )
în ce moment ( când )
în ce mod (cum )
Autoritatea bazată de cunoaștere – este autoritatea expertului, a savantului. Ea este necesară bunei funcționări a liniei ierarhice, deoarece în principiu aptitudinea unui șef se apreciază în funcție de formarea sa ( studii ) și/sau experiență.
Autoritatea statutară și autoritatea fondată pe cunoaștere corespund celor două aspecte ale dominației legale. Caracterul primar al acesteia este de a fi rațională: are ca și fundament credința în validitatea legalității reglementărilor stabilite metodic și în legitimitatea șefilor desemnați conform normelor.
Autoritatea personală – constă în supunerea membrilor firmei în fața valorii unui manager care se distinge prin calități, dificil de definit ( judecată, tact, echitate ), dar care îi permit acestuia să se facă ascultat spontan. Acesta este aptitudinea pentru conducere, o variantă a autorității charismatice.
În cadrul unei firme o asemenea autoritate depinde de aptitudinile personale, dar și de capacitatea șefului, la orice nivel s-ar afla, de a răspunde aspirațiilor grupului pe care îl conduce. Nu mai este vorba de o formă birocratică a conducerii, ci de autoritate, de inițiativă și de mișcare. Această autoritate personală nu se poate învăța de la alții.
2. Responsabilitatea desemnează situația celui care trebuie să “ răspundă ” de un fapt și care acceptă să suporte consecințele actelor sale. Responsabilitatea civilă corespunde obligației de a repara, într-o măsură și sub o formă determinată de lege, pagubele cauzate altuia. Responsabilitatea morală, sancționată sau nu de lege, se aplică în situația unei persoane conștiente de actele pe care le-a acceptat sau dorit.
Angajatul ia decizii în cadrul unei funcții sau a unei acțiuni particulare care i-a fost încredințată și pe care a acceptat-o. De aici rezultă două consecințe:
pozitivă – stima care recompensează reușita
negativă – angajatul riscă să fie sancționat dacă nu îndeplinește sarcina care i se cere
2.1.2 Deprinderile și rolurile manageriale
Analizând sarcinile managerilor s-a ajuns la concluzia că aceștia trebuie să posede o serie de deprinderi, înțelegând prin acestea cunoștințe sau abilități care permit atingerea unor obiective.
Deprinderile manageriale pot fi învățate și dezvoltate, astfel încât să asigure obținerea de performanță. Pot fi considerate ca determinant4e3 următoarele:
deprinderile profesionale, adică abilitățile prin care se asigură randament în muncă prin deținerea unor cunoștințe specifice. Deosebit de importante pentru managerii de nivel inferior.
deprinderile analitice, care asigură utilizarea unor tehnici științifice în rezolvarea problemelor manageriale. Sunt absolut necesare în diagnosticare, evaluare ca și pentru înțelegerea unei probleme și rezolvarea unui plan de acțiune.
deprinderile în luarea deciziei, sunt deosebit de importante având în vedere specificul muncii manageriale. Acestea pot să determine ineficacitatea deprinderilor profesionale.
deprinderile în relații umane. Managerii în munca lor, lucrează cu oamenii și pentru a obține rezultate bune de la aceștia trebuie să-i înțeleagă.
deprinderile în comunicare sunt esențiale în activitatea managerială. Pentru transmiterea deciziilor, a mesajelor, a informațiilor în general, managerii trebuie să aleagă cele mai convenabile căi pentru a reuși să se facă înțeleși, iar executanții să-și realizeze în totalitate sarcinile.
deprinderile conceptuale reprezintă abilități de a surprinde ansamblul problemei, a modului în care acțiunea diferită a părților componente influențează sistemul firmă.
Henry Mintzberg arată că există o diferență între ceea ce fac managerii și ceea ce se spune în general că fac. Caracterul fragmentar al muncii manageriale conduce la ideea că managerul îndeplinește mai multe roluri. Mintzberg identifică zece și le grupează în teri domenii: interpersonal, informațional și decizional.
a) Rolurile interpersonale se referă la relațiile pe care managerul le întreține cu ceilalți. În acestă grupă sunt incluse rolul de reprezentant, de lider și de legătură.
Managerul joacă rolul de reprezentant (simbolic) datorită autorității sale formale și a poziției simbolice, reprezentând organizația. Ca lider managerul îmbină nevoile organizației cu cele ale subordonaților săi. În baza acestui rol managerii direcționează, coordonează, anagajează și motivează angajații. Rolul de legătură se referă la relațiile pe care managerul le are cu persoane din interiorul sau exteriorul firmei.
b) Rolurile informaționale fac referire la manager ca fiind un punct central în primirea și tratarea informațiilor. Sunt incluse aici rolul de monitor, distribuitor și cel de purtător de cuvânt.
Rolul de monitor implică examinarea mediului și de adunarea de informații privind schimbările, oportunitățile și alte aspecte ce pot afecta organizația.
Rolul de distribuitor presupune transmiterea de informații subordonaților.
Deseori, managerul trebuie să dea informații privind organizația unor persoane din exteriorul acesteia, asumându-și astfel rolul de purtător de cuvânt.
c) Activitatea de luare a deciziilor este deosebit de importantă pentru un manager. În domeniul decizional, Mintzberg include rolul de întreprinzător, de factor de soluționare a perturbărilor, de factor de alocare a resurselor și de negociator.
Ca întreprinzător managerul caută ca prin acțiunile lui să contribuie la creșterea performanțelor firmei. În calitate de factor de soluționare a perturbărilor, managerul trebuie să ia decizii care decurg din evenimente imprevizibile și care nu sunt sub controlul său. Abilitatea de a reacționa la evenimente ca și planificarea activităților, este o trăsătură managerială importantă. Rolul de factor de alocare a resurselor pune managerul în poziția de a decide ce fel de resurse să aloce: finaciare, de timp, umane sau echipamente. Conform rolului de negociator, managerul caută să obțină avantaje cât mai mari pentru organizația sa.
2.1.3. Tipuri de manageri
Tipul de manager desemenează ansamblul de caracteristici referitoare la calitățile, cunoștiințele și aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere, ce le conferă, în esență, aceiași abordare a aspectelor de bază ale ale proceselor și relațiilor manageriale, deosebite de altele a altor manageri.
În abordarea tipului de manageri, punctul de plecare îl constituie tipologia general umană. Astfel, un prim criteriu în cadrul acestei tipologii îl constituie abordarea lumii exterioare, după care psihologul elvețian Karl Jung distinge două tipuri umane: extravertiți și introvertiți.
În literatura de specialitate tipurile de manageri variază de la un specialist la altul, în funcție de criterile specifice care stau la baza delimitării lor.
Francezul Chalvin delimitează zece tipuri de manageri: organizatorul, participativul, întreprinzătorul, realistul, maximalistul, birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul, utopistul modernist, americanul Keith Davis deosebește patru tipuri de cadre de conducere: autocratul, custodialul, suportivul și colegialul, pe când polonezul Starosciak prezintă două tipuri: autocratul și democratul.
Potrivit unoer cercetări mai recente s-au delimitat și tipuri de antimanageri cum ar fi tipurile: abraziv, arogant, exploziv, infidel și fricos.
În România, ținând cont de cunoștiințele și aptitudinile manageriale și, îndeosebi, de abilitatea de a dirija oamenii, se deosebesc trei tipuri de manageri:
participativi
participativ-autoritari
autoritari
Managerii de tip participativ se caracterizează prin:
o solidă pregătire atât în domeniul managementului, cât și în domeniul în care se înscrie activitatea grupului condus,
ușurința contactelor umane, impunându-se prin cunoștințe, tact și atașament,
asigurarea unui climat de muncă destins, favorabil dezvoltării personalității subordonaților,
utilizarea puterii și a competenței cu prudență, acestea reprezentând doar un suport pentru realizarea obiectivelor atribuite.
Tipul autoritar de manager se caracterizează prin :
situarea pe primul plan a relațiilor ierarhice de subordonare, utilizând pe scară redusă delegarea și consultarea subordonaților, uneori și pentru a masca unele lacune în pregătire,
plăcerea de a exercita competențele acordate, de a comanda,
nepricepere în abordarea la modul amical a subordonaților, ceea ce se răsfrânge adesea într-un climat auster.
În exercitarea proceselor și relațiilor manageriale, accentul cade asupra realizării sarcinilor și obiectivelor, aspectele umane ocupând o poziție secundară, reflectare, de regulă, și a unui volum de cunoștințe și deprinderi manageriale mai redus calitativ și cantitativ.
Tipul de manager participativ autoritar constă într-o combinare în proporții relativ egale a caracteristicilor proprii tipurilor precedente.
2.1.4. Rolul managerului în procesul de management
În viața oricărei unități economice întâlnim două feluri de procese: de execuție și managerială. Spre deosebire de procesul de execuție în care forța de muncă din unitatea economică acționează asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă, procesul managerial este definit în principal de faptul că o parte din forța de muncă acționează asupra celeilalte părți majoritare cu scopul de a o trage în mod organizat la realizarea obiectivelor.
Procesul managerial este dat de totalitatea fazelor și proceselor de muncă prin care se stabilesc obiectivele unității și ale subsistemelor sale organizaționale. În acest cadru trebuie avute în vedere în principal procesele de muncă necesare și preconizate pentru atingerea obiectivelor unității economice, precum și cei stabiliți a le executa, pentru îndelinirea lor în condiții cât mai profitabile, deci cu cât acestea se realizează pe o treaptă superioară cu atât este mai cuprinzător și mai bogat în semnificații și rezultate.
Esența procesului managerial constă în cocncentrarea eforturilor organizației pentru coordonarea muncii comune. Acest efort se desfășoară în timp și spațiu și se realizează sub forma unor combinații necesare, determinate de diviziunea și cooperarea muncii manageriale.
Orice proces, și cu atât mai mult cel managerial, trebuie să fie organizat. Majoritatea specialiștilor definesc organizarea procesului managerial ca pe o construcție rațională, în concordanță cu necesitatea punerii în acord a muncii comune și sistemul unității economicve și cu sarcinile creșterii neîncetate a eficienței managerului.
În aceiați viziune, organizarea procesului managerial presupune determinarea activităților pe etape, reglementarea și normarea desfășurării lor și a termenelor de execuție, introducerea cerințelor obligatorii în realizarea procesului managerial.
Managementul se realizează ca un proces de influențare asupra grupurilor de salariați ce utilizează mijloacele de producție în scopul obținerii producției și efectuării prestațiilor destinate să creeze condiții favorabile pentru atingerea obiectivelor unității economice. Acest proces de influențare se întinde nu numai asupra legăturii dintre obiectul și subiectul managementului, ci cuprinde și totalitatea actelor de schimb de activități dintre ele. De aceea, procesul cuprinde mai multe etape și presupune o anumită ordine în derularea acțiunilor, care se desfășoară în timp și spațiu, vizând în principal sporirea eficienței economice.
Pentru a ajunge la rezultatele preconizate nu sunt suficiente actele manageriale singulare, ci sunt necesare acțiuni de influență continuă, bazate nu numai pe dispoziții curente, ci și pe reglementări și normative cu efecte permanente.
Practica managerială sublinează și faptul că organizarea influențării este direct legată de motivație, respectiv de studiul factorilor care determină comportamentul salariaților în grup în procesul muncii. Motivația întreține cea mai strânsă legătură cu ceea ce constituie sensul conduitei și activității. Ea reprezintă suportul energetic, mecanismul stimulativ și factorul interogator și explicativ al numeroaselor fenomene psiho-sociale din grupurile ce compun organizația.
Alături de motivație, un rol important revine nevoilor și intereselor. Nevoile orientează salariații spre ralizarea lor determinându-le comportamentul și ca atare trebuie avute în vedere atunci când tratăm procesul managerial.
Problema integrării salariatului în firmă reprezintă un element esențial al bunei participări, o componentă primordială a raporturilor dintre firmă și salariații săi. Referitor la acest lucru managerul va dezvolta la salariații săi sentimentul de apartenență la unitatea economică ce permite realizarea personalității umane, cultivarea speranței pentru ei și familiile lor.
2.1.5. Modalități de perfecționare a muncii managerului
a) Modul de gestionare și folosire a timpului de lucru
În cazul managerilor din cadrul firmelor, modul de gestionare și de folosire a timpului determină atât rezultatele muncii proprii, cât și ale subordonațiilor, ale întreprinderii în ansamblul său, conferindu-i o importanță deosebit de mare.
Datorită investigațiilor efectuate atât în țară, cât și în străinătate, s-a ajuns la concluzia că există frecvente deficiențe, foarte serioase privind utilizarea timpului de către managerii care lucrează la nivele ierarhice superioare, medii și inferioare. Astfel se constată că:
durata zilei de lucru legală este depășită, în special pentru managerii de nivel superior și mediu
structura utilizării zilei de lucru nu este întotdeauna corespunzătoare
În ceea ce privește structura utilizării timpului de către manageri, cercetările efectuate au evidențiat următoarele:
timpul afectat muncii de concepție, de perspectivă reprezintă un procent prea mic în ansamblul timpului de lucru
proporția foarte mică a timpului afectat muncii de documentare
ponderea excesivă reprezentată de timpul afectat ședințelor
fragmentarea, dispersarea excesivă a timpului de lucru
insuficienta utilizare în munca curentă de conducere a principiilor, regulilor, metodelor, tehnicilor stabilite de știința managementului.
b) Programarea muncii managerilor
Munca managerilor, ca orice altă muncă de altfel, trebuie programată. În fapt, managerii, în special, cei de nivel superior și mediu, sunt puși în situația de a soluționa contradicția dintre multitudinea obiectivelor și sarcinilor de realizat și posibilitățile personale limitate de cuprindere a lor.
Deși nu există o soluție șablon, anumite reguli au fost formulate pe baza analizei muncii unui mare număr de manageri:
să nu se consume timp pentru problemele minore, care pot fi atribuite sau delegate subordonațiilor
să se concentreze eforturile asupra aspectelor cheie, prioritare pentru realizarea principalelor obiective atribuite
să se asigure perioade compacte de calm pentru munca individuală, necesare realizării unor sarcini deosebit de importante
soluționarea în primele ore ale zilei de muncă a celor mai importante și dificile probleme
sarcinile mai puțin pretențioase, care nu necesită o concentrare deosebită din partea managerilor, să fie grupate spre sfârșitul zilei de muncă
selecționarea problemelor care implică cu prioritate cunoștințe din anumite domenii în vederea transmiterii spre soluționare către specialiști sau cu contribuția majoră a acestora
programarea zilnică a unei rezerve de timp pentru soluționarea problemelor neprevăzute, importante și urgente, în special pentru cadrele de conducere de nivel superior și mediu
rezolvarea în plenul organelor manageriale participative a problemelor esențiale pentru firmă.
Pentru programarea utilizării timpului de lucru, pe baza regulilor menționate, se pot utiliza diverse modalități. Cea mai răspândită o reprezintă graficul de muncă, care poate fi întocmit lunar, săptămânal și zilnic .
O atenție deosebită trebuie să acorde managerii “ organizării memoriei ”, pentru a evita omisiunile și a se elibera de grija de a nu uita. În acest scop pot utiliza, în afara graficelor de sarcini, și alte modalități cum ar fi:
înscrierea sarcinilor pe măsura apariției pe foi volante, într-un carnet sau agendă
întocmirea fișelor individuale pe probleme, colaboratori sau tipuri de acțiuni ale managerului
întocmirea de fișiere sau dosare speciale pentru problemele complexe ce reclamă o documentație voluminoasă
2.2 Procesul de conducere. Definire și caracteristici
Procesul de conducere ( managerial ) reprezintă un ansamblu de intervenții prin care managerul prevede, organizează și controlează activitatea salariaților săi, în scopul realizării obiectivelor unității economice, în condiții de profit ridicat și utilitate socială.
Acesta este dat de totalitatea fazelor și proceselor de muncă prin care se realizează obiectivele preconizate, precum și cei stabiliți a executa măsurile pentru îndeplinirea lor în condiții cât mai profitabile.
Esența procesului managerial constă în concentrarea eforturilor umane pentru coordonarea muncii comune. Acest efort se desfășoară în timp și spațiu și se realizează sub forma unor combinații necesare determinate de diviziunea și cooperarea muncii manageriale.
Procesul de conducere are un conținut specific însumând numeroase operații, grupate în etape. Studiul conținutului procesului de conducere necesită înțelegerea modului de influențare asupra salariaților în soluționarea problematicii economice a firmei.
Conținutul procesul de conducere ( managerial ) poate fi: metodologic, funcțional, economic, organizațional, social, informațional.
Conținutul metodologic al procesului de conducere, presupune detașarea a patru etape: definirea scopului, analiza situației, determinarea problemei, adoptarea deciziei.
Conținutul funcțional apare în cursul principalelor funcții ale managementului și se conturează în patru etape: planificarea, organizarea, controlul, influențarea.
Conținutul economic este determinat de faptul că aici își găsește expresia folosirea resurselor producției, de la analiza existenței lor până la transformarea în produs.
Conținutul organizațional apare în cursul utilizării pârgiilor organizaționale de influențare.
Conținutul social este redat de participarea omului în etapele de stabilire a scopului de analiză a situației, de depistare a problemei și de elaborare a variantelor deciziei.
Conținutul informațional cuprinde patru etape: cercetarea informației, completarea ei, prelucrarea informației, transmiterea acesteia și exercită o influență semnificativă în analiza și construcția procesului managerial al firmei
Caracteristicile procesului managerial sunt:
dimanism
stabilitate
continuitate
consecvență
ciclicitate
CAPITOLUL III
STILURI DE MANGEMENT. DEFINIRE ȘI TIPOLOGIE
3.1. Noțiunea de stil de management. Orientări de cercetare
Stilul de management constă în manifestarea calităților, cunoștiințelor și aptitudinilor personale manageriale în relațiile cu subordonații, șefii ierarhici și colaboratori. Fiecărui tip de manager îi corespunde un stil managerial, iar făcând o corelație stil-tip, putem spune că ceea ce se vede la suprafață este stilul managerial, iar parte invizibilă mai mare, tipul de manager.
Stilul de management rezultă din îmbinarea a două atitudini fundamentale:
angajarea personală față de obiectivele firmei reflectată prin preocuparea pentru implementarea strategiilor și îndeplinirea în cele mai bune condiții a atribuțiilor proprii, prin interesul față de efeciență și dorința de a obține rezultate de performanță
cooperarea ce se stabilește între manager și ceilalți membrii ai colectivului, exprimată prin preocuparea pentru rezultatele globale ale firmei, interesul față de relațiile umane, climatul de muncă și problemele cu care este confruntat personalul, precum și tendința de a asigura colaborarea între compartimentele structurale.
Stilul managerial reflectă tipul de manageri în ceea ce acesta are esențial, temporal, în condiții speciale, managerul poate să manifeste un tip de conducere care nu-i este specific, apelând uneori la fermitate, alteori la flexibilitate și motivație, în funcție de specificul situației.
Pentru a fi eficient prin stilul său, managerul trebuie să aibă capacitatea de a se adapta la diferite situații concrete, de a sesiza elementele esențiale, tratând diferențiat probleme aparent similare și folosind pentru fiecare situație cele mai adecvate metode.
Stilul de conducere al managerului se pregătește în toate etapele procesului managerial: în procesul de adaptare a deciziilor, în planificarea stategiei și politicii de dezvoltare a firmei, în organizarea managerială, în controlul activității de aprovizionare, de producție, de desfacere.
Personalitatea și modul specific de muncă al managerului își pun amprenta pe întregul act de conducere, putând să-i amplifice sau să-i diminueze rezultatele. Stilul de muncă al managerului imprimă climatul care se dezvoltă în organizație, ca rezultat al modului specific în care se practică comunicarea și informarea, organizarea și transimiterea deciziilor sau controlului, deci toate elementele constitutive ale procesului managerial.
Stilul managerial se caracterizează prin numeroase trasături esențiale:
preocuparea pentru transpunerea în viață a obiectivelor organizației însoțită de aptitudinea de a descoperi esența fenomenelor
analiza obiectivă a cauzelor, a diverselor laturi ale activități manageriale
capacitatea de a lua în mod operativ decizii optime și de a organiza aplicarea acestora
exercitarea unui control sistematic
realizarea unei strânse legături cu salariații
Orientări de cercetare
Modul de conducere a dat loc la mai multe direcții de cercetare, deoarece este considerat un factor major al eficacității firmei.
O primă direcție de cercetare importantă privește reperarea și definirea stilurilor de management posibile și eficace. Astfel, fie se definesc stiluri operante, fie se alcătuiesc tipologii de stiluri posibile. În această perspectivă, cercetarea se derulează asupra modurilor de a conduce existente și încearcă să aleagă elementele și factorii care par să determine succesul.
Plecând de la date reale, se definesc factorii pertinenți de succes, știind că nu se fixează nici o limită tipurilor de factori puși în evidență. Această cecetare de teren a permis în particular să se pună în valoare problemele de personalitate a managerilor.
O altă direcție de cercetare este evoluția stilurilor de management. Problema este de a găsi mijloacele de a face să evolueze stilurile de conducere spre mai multă eficacitate pentru persoană și firmă. Pentru a determina evoluția unui stil, acesta trebuie caracterizat cu un număr mic de variabile, dar suficient de operaționale pentru a conduce acțiuni.
Accentul a fost pus pe:
modele de muncă: se învață managerul să dezvolte metodologii de analiză, să analizeze situațiile, să repereze soluții, să izoleze și oportunitățile,
comportamente: a învăța să vorbească, să conducă o reuniune,
atitudini: comunicarea, munca în grup, luarea în calcul a mediului, a salariaților, a culturii firmei,
roluri: a defini ce trebuie să facă persoana, a face să evolueze structurile.
Accentul a fost pus și pe metodele de intervenții:
formarea, cu diferitele sale caracteristici, relaționale și metodologice,
shimbarea organizațiilor, care permite învățarea unor practici organizaționale, în care se reconstituie rolul conducerii, noile sale frontiere și obligațiile sale pentru punerea în mișcare a unei schimbări sau a unei noi strategii.
Dezvoltarea eficacității este cea de a treia direcție de cercxetare și cea mai recentă. Stilul de management și pertinența sa pentru conduita managerului, depind de locul pe care este situat în cadrul înțelegerii mecanismelor de eficacitate ale firmei. Dacă managerul apare ca și element principal, atenția trebuie să fie concentrată pe acesta.
Competențele se pot învăța și dezvolta, dar există o îndoială asupra capacității oamenilor de a-și modifica personalitatea. Chiar dacă mulți cercetători consideră că stilul de management se poate achiziționa prin antrenament, autoritățile în materie gândesc în mod diferit. Opinia generală este că un stil personal consistent caracterizează un bun manager.
Se pot enumera câteva trăsături de caracter care contribuie la stilul de management. Lista următoare arată că aceste trasături pot lua diverse grade între cele două extreme:
Conducere…………………………..autocrație, participare
Relații…………………………………distanță, căldură, profunzime
Riscuri………………………………..intuiție, logică
Orizont……………………………….termen lung, termen scurt
Decizii………………………………..ușurință, hotărâre
Acțiuni………………………………..imediate, participare
Dacă considerăm ansamblul acestor extreme aflate pe partea dreaptă ca fiind un ideal, atunci acest ideal este destul de rar intâlnit în lumea managerilor. Diversitatea responsabilităților aflate pe piață permite fiecăruia să găsească locul care convine profitului său, cu o linie adesea foarte sunuoasă între extremele listei de mai sus.
3.2. Sisteme de caracterizare a stilurilor de management
Stilurile de management pot fi grupate în diferite clase în fucție de mai multe criterii. Criterile de clasificare utilizate mai des sunt:
atitudinea față de responsabilitate
autoritatea exercitată de manager
aria deciziilor și informațiilor disponibile
preocuparea pentru oameni și rezultate
preocuparea pentru oameni, rezultate și eficiență
valoarea profesională și modul de manifestare în relațiile interumane
comportamentul și atitudinea managerilor
Se poate remarca că aceste sisteme de clasificare a stilurilor de muncă ale cadrelor de conducere pot fi dispuse în două grupe mari dacă se consideră numărul dimensiunilor utililiza astfel:
sisteme unidimensionale
sisteme pluridimensionale
Dintre criteriile care servesc la caracterizarea unidimensională a stilurilor de management, menționez:
atitudinea față de responsabilități
autoritatea exercitată de manager
Celelalte stiluri de management aparțin sistemelor multidimensionale.
În continuare voi prezenta principalele stiluri de muncă ale conducătorilor stabilite în cadrul fiecărui sistem de clasificare conform criteriilor utilizate.
3.2.1. Atitudinea față de responsabilitate
În baza acestui criteriu, stilurile de management se împart în:
stilul repulsiv
stilul dominant
stilul indiferent
Stilul repulsiv se caracterizează în principal prin lipsa de interes; se consideră că disciplina nu poate fi menținută decât prin comportament autoritar. Acest stil corespunde cadrelor care refuză promovarea în funcții de conducere. Persoana care de încadrează în această categorie de stil manifestă un respect exagerat față de independența celorlalți. În situații neobișnuite, conducătorii cu acest stil vor adopta decizii puțin eficiente și în grabă.
Conducători cu stil repulsiv prezintă, în general, complexe de inferioritate, deci o redusă încredere în forțele proprii. Dorința lor de evitare a responsabilităților explică refuzul de a ocupa posturi de conducere, precum și adoptarea în grabă a deciziilor când totuși sunt forțate să ocupe aceste posturi de conducere.
Stilul dominat este specific managerilor care încearcă să domine personalul din subordine și este exercitat de conducători competenți, care se identifică cu obiectivele firmei. Acest stil desemnează conducătorii caracterizați printr-un comportament orientat spre dobândirea puterii.
Managerii cu stil dominant sunt persoane dinamice, active și în general au un grad ridicat al încrederii în sine și convingerea fermă că posturile de conducere le revin de drept, numai ei fiind apți și dotați să ducă la îndeplinire sarcinile legate de aceste posturi. Tendința acestor manageri este de a-și menține propria părere și a o impune în adoptarea deciziilor.
Considerându-se superiori sau chiar perfecți, nu acceptă ideea că au greșit și deci nu vor fi preocupați în a identifica aspectele negative din propriul stil de conducere. În caz de eșec, vor micșora propria lor răspundere, plasând toată sau majoritatea responsabilității în sarcina subalternilor.
Stilul indiferent se caracterizează prin faptul că îndeplinirea sarcinilor nu reprezintă un scop, ci mijlocul de a evita complicațiile. În ceea ce privește contactele umane, managerul indiferent refuză să dea îndrumări; este evidentă lipsa de interes pentru problemele subalternilor. Acest stil sublinează lipsa de interes față de propria evoluție în ierarhizare.
Managerii cu stil indiferent nu caută să ocupe posturi de conducere, dar odată promovate în aceste posturi au toate șansele să fie cadre eficiente. Ei au capacitatea de a-și forma o imagine realistă despre sine și despre ceilalți și mențin în general un echilibru între evaluarea trăsăturilor pozitive și negative ale propriei persoane.
3.2.2. Autoritatea exercitată de manager
În cadrul acestui criteriu sunt cuprinse două sisteme de clasificare:
în categorii de stil
în tipuri de zone
Sistemul de clasificare pe categorii de stil elaborat de R. Lippit și R. White împarte managerii în trei grupe: autoritari, democrați, permisivi.
Stilul autoritar este propriu acelor cadre de conducere care refuză să accepte participarea subalternilor la îndeplinirea atribuțiilor de conducere. Managerii adoptă în mod unipersonal deciziile privind obiectivele și mijloacele de realizare a acestor obiective și acordă o importanță deosebită măsurilor organizatorice în vederea îndeplinirii obiectivelor fixare.
Numai conducătorul trebuie să ia asupra sa o întreagă răspundere a activității subordonaților, pretinde ca informațiile să fie centralizate, limitează contactele între membrii grupului, critică aspru subordonații, dar nu suportă să fie criticat. Consideră conducerea ca o autoritate care se exercită asupra subordonaților. Autocratul este laconic în relațiile cu subordonații, domină tonul de șef și nu admite ca aceștia să facă observații, să-și exprime propriile opinii.
Stilul democratic sau participativ este opusul stilului autoritar. Acesta caracterizează conducătorii care asigură participarea subalternilor la procesul de conducere
Managerii cu acest stil apelează la colaborarea cu subalternii atăt la stabilirea obiectivelor cât și la repartizarea sarcinilor. Trasătura esențială a conducătorilor cu stil democratic este tendința de acceptare și lărgire a cooperării cu restul personalului.
Stilul democratic determină o reducere a tensiunilor, o participare activă și cu interes reînoit a subalternilor la îndeplinirea sarcinilor.
Stilul permisiv se caracterizează prin evitarea oricărei intervenții în organizarea și conducerea grupului. Managerul care practică acest stil este fie incompetent, fie înțelege greșit libertatea individuală sau dorește să-și creeze o popularitate ieftină în fața personalului. Întrucât rezultatele îi sunt indiferente, se creează condiții propice pentru delăsare și pare ca o abdicare de la conducere.
Sistemul de calsificare bazat pe tipuri de zone împarte managerii în două zone după natura raportului de autoritate manifestat:
zona de exercitare a autorității conducătorilor de firmă
zona de libertate a colaboratorilor
3.2.3. Aria deciziilor și volumul informațiilor
Caracterizarea stilurilor de management în funcție de aria deciziilor și volumul informațiilor utilizate permite identificarea următoarelor tipuri de manageri: echilibrat, dispus la risc, speculativ, încrezut, ezitant, șovăielnic, fricos.
Deși, managerul – echilibrat care urmărește asigurarea în permanență a unui echilibru între volumul informațiilor pe care le posedă și sfera deciziilor pe care le adoptă, pare stilul cel mai eficient, în anumite situații în care rapiditatea unor decizii este vitală pentru firmă, poate fi preferat managerul dispus la risc. Atât speculativul cât și nechibzuitul pot aduce efecte dintre cele mai nefavorabile pentru firmă. La polul opus se situează acei manageri care, de teama de a nu greși întârzie adoptarea unei decizii. Rezistanța la schimbare a acestora antrenează lipsa inițiativei și creativității subalternilor, rezultatele firmei fiind și ele mediocre.
3.2.4. Preocuparea pentru oameni și rezultate
Caracterizarea stilurilor de management în funcție de interesul pentru oameni și rezultate, elaborată de R. Blake și J. Mouton permite ilustrarea unei varietăți de comportamente posibile. Dintre cele 81 de situații oferite de rețeaua propusă, autorii au studiat și interpretat numai cinci stiluri de bază ( fig.3.1. )
Stilul 1.1. – managementul sărăcit-minimum de efort este depus pentru a îndeplini sarcina cerută și a se menține în organizație, interes deosebit de redus atăt pentru rezultate căt și pentru oameni.
Stilul 1.9. – managementul “ country-club ” accentul este pus pe nevoile indivizilor pentru a stabili relațiile bune, ceea ce creează o organizație cu ambianță prietenească și un ritm de muncă confortabil; se neglizează rezultatele și performanțele; rezultatele obținute nu sunt la nivelul potențialului.
Stilul 5.5. – managementul instituțional, este posibil pentru o organizație să atingă performanțe corecte, stabilind un echilibru între necesitățile de producție și menținerea moralului angajaților la un nivel satisfăcător; căutând să se evite conflictele, este înclinat spre anumite compromisuri, iar rezultatele sunt medii.
Stilul 9.1. – managementul fondat pe autoritate și ascultare, eficacitatea operațiunilor este cu atât mai mare cu cât munca este aranjată în așa fel încât elementul uman să intervină cât mai puțin posibil; se neglizează latura umană, duce la un climat de muncă nefavorabil, cu efecte negative asupra productivității și implicit asupra rezultatelor.
Stilul 9.9. – managementul fondat pe munca în echipă, rezultatele sunt obținute de membrii care se simt total angajați. Independența rezultată creează relații de încredere și respect; climat favorabil, ceea ce influențează pozitiv randamentul în muncă, evită conflictele și promisiunile.
Astfel se constată că stilul de conducere 1.1. este de evitat deoarece este considerat o sursă de conflicte, dar nici stilul 9.9. nu trebuie considerat ca cel mai eficace în toate circumstanțele.stilul 1.9. este potrivit pentru o agenție de publicitate, pe când stilul 9.1. este potrivit pentru un serviciu de contabilitate. Stilul de conducere 5.5. caută o cale de mijloc.
Puternic
2 3 4 5 6 7 8 9
Fig.3.1. Stiluri de management în funcție de interesul pentru oameni și rezultate
( Sursa: Nica P. “Managementul firmei” Ed.Condor,Chisinău,1994,pag.200)
3.2.5. Preocuparea pentru oameni, rezultate și eficiență
W.I. Reddin dezvoltă o teorie a stilurilor de conducere, pornind de la teoria lui Blake și Monton, prin introducerea unei dimensiuni, interesul pentru eficiență. Astfel împarte fiecare variabilă în două părți rezultând opt tipuri distincte de management, din care patru sunt considerate eficiente și patru ineficiente. Fiecărei categorii de stil i s-a atribuit o denumire sugestivă, în acord cu trăsătura de bază.
Stiluri eficiente:
stilul metodic – managerii apelează la metode moderne de organizare și conducere, plasarea decoperirilor științifice la baza muncii lor constituie premisa desfășurării unei activități eficiente
stilul umanist – managerii acordă prioritate problemelor de personal, eficiența conducerii este dată de interesul arătat față de problemele subalternilor
stilul tehnicist – se acordă prioritate producției, astfel managerii caută soluții raționale pentru problemele apărute în procesul de producție, iar eficiența este asigurată prin faptul că subalternii înțeleg importanța măsurilor care se adoptă
stilul moderat – managerii asigură echilibrul cerințelor producției cu cele ale ființei umane, echilibrul se realizează prin colaborare cu subalternii
Stiluri ineficiente:
stilul dezinteresat – aici se includ managerii care sunt indiferenți atât în privința desfășurării producției cât și a modului de soluționare a problemelor personalului din subordine. Folosirea acestui stil are drept consecință reducerea participării subordonațiilor la procesul de producție până la pierderea interesului cu privire la munca pe care o prestează
stilul paternalist – managerii exagerează cu concentrarea eforturilor asupra problemelor subalternilor determinând apariția unei relații asemănătoare cu cea dintre părinți și copii. Apare ca efect al acestui stil reducerea interesului subalternilor fașă de munca de concepție și diminuarea sporului de responsabilitate
stilul abuziv – corespunde conducătorilor care pe de o parte manifestă un interes deosebit față de producție și pe de altă parte față de subordonați păstrează distanță sau manifestă indiferență. Acest stil determină apariția tensiunilor și a conflictelor datorită rezistenței neexprimate a subordonațiilor față de solicitările exagerate la care sunt supuși
stilul indecis – managerii sunt obsedați de ideea manținerii unui echilibru între cele două categorii de interes, manifestând astfel o prudență exagerată în adoptarea deciziilor
3.2.6. Valoarea profesională și modul de manifestare în relațiile interumane
Conform opiniei profesorului Traian Herseni, după valoarea profesională și modul de manifestare față de subordonați există patru tipuri de manageri:
managerii valoroși, care știu să se poarte cu subordonații
manageri valoroși, dar lipsiți de stil ( nestăpâniți, influențabili )
manageri mediocrii sau chiar incapabili , dar care știu să se poarte cu subordonații
manageri mediocrii sau incapabili, dar care nu știu să se poarte cu subordonații
După valoarea profesională și modul de manifestare față de șefii ierarhici:
manageri competenți, independenți de șefii ierarhici
manageri competenți, dependenți de șefii ierarhici
manageri incompetenți, independenți de șefii ierarhici
manageri incompetenți, aserviți șefilor ierarhici
Managerii independenți de șefii ierarhici acționează conform propriilor raționamente, în scopul coordonării acțiunilor și adoptării celor mai eficiente decizii, pe când managerii aserviți vor adopta acele hotărâri care nu deranjează nici un șef.
3.2.7. Comportamentul și atitudinea
Stilul de mangement, în opinia speciliștilor, este o variabilă determinată de mai factori care definesc două tendințe dominante:
o tendință de comportament T (K)
o tendință de atitudine T(A)
Tendința de comportament, determinată de orientarea spre stilul democratic sau autoritar, a permis identificarea a cinci nuanțe de comportament:
consecvent democratic (CD)
democratic (D)
fără ăredominanță (A/D)
autoritar (A)
consecvent autoritar (CA)
Tendința de atitudine este determinată de predominația acceptării unice din teoriile X sau Y ale lui McGregor. Sunt definite următoarele nuanțe: predominanța tendinței de acceptare a teoriei Y , predominanța tendinței de acceptare a teoriei X , lipsa unei note de predominanță în acceptarea teoriei X sau Y.
Teoria X : pleacă de la premisa că ființa umană medie este predispusă spre delăsare în muncă, majoritatea oamenilor trebuie forțată, controlată și amenințată cu pedepse pentru a o determina să depună efortul necesar indeplinirii obiectivelor firmei.
În general, ființa umană medie preferă să fie condusă, dorește să evite răspunerea, are o ambiție relativ redusă și mai presus de toate vrea să fie liniștită.
Modul autoritar de conducere caracteristic managerilor dinamici, devine în cele din urmă ineficient din cauza climatului de tensiune, încordare și umilință pe care îl creează. Autoritatea nu poate înlocui activitatea de îndrumare.
Teoria Y : are ca premisă considerarea efortului fizic și intelectual prin muncă ca o cerință tot atăt de naturală ca și odihna și distracția.
Controlul din exterior și amenințarea cu pedepsele nu mai sunt singurele mijloace de antrenare a oamenilor pentru realizarea obiectivelor. Oamenii sunt capabili de autoîndrumare și autocontrol, angajarea față de obiective este o funcție dependentă de recompensele asociate cu gradul îndeplinirii lor. Oamenii învață nu numai să accepte , dar și să-și asume responsabilități din propria inițiativă, au capacitatea de a arătă un grad ridicat de imaginație, creativitate în soluționarea problemelor organizației.
Teoria Y are o concepție asupra managementului care pune accentul pe resursele umane, potrivit căreia stilul și metodele de conducere trebuie să pună în valoare aceste resurse prin colaborare, participare, integrare a nevoilor individuale cu cele ale organizației și comunității. Tipul managerului caracteristic teoriei Y este cel democratic, deoarece dă numărul cel mai mare de mangeri eficienți.
Cele două stiluri de management corespunzătoare celor două teorii ale lui McGregor sunt stilul democratic și stilul autoritar.
Așa cum reiese din fig.3.2. se obțin următoarele zone:
T(A)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
T(k)
fig.3.2. Stiluri de management în funcție de comportament și atitudine
( Sursa : Nica P. “Managementul firmei” Ed.Condor,Chișinău,1994,pag.332 )
Zona AX – stilul consecvent autoritar, definit prin dominanța tendințelor autoritare și de acceptare a teoriei X
Yona AD – stilul democratic, definit prin dominația tendințelor democrate și de acceptare a teoriei X
Zona AZ – stilul autoritar, definit prin predominanța tendințelor autoritare și de acceptare a teoriei Y
Zona DY – stilul consecvent democrat, definit de tendințele democratice și de acceptare a teoriei Y
Zona AD/XY – stilul echilibrat, caracterizat prin lipsa unei tendințe dominante de comportament și atitudine.
3.3. Curente noi privind stilul de management
În timpul anilor 80 se continuă cercetările privind managerii eficienți și apar o serie de alți factori decât simple caracteristici personale ale acestora. Se disting la manageri caracteristicile următoare:
a fi capabil de a da o viziune, adică mai mult de cât a crea un program, a forma un proiect general, o viziune a activității, a firmei, a viitorului. Această viziune trebuie să aibă la bază o strictă cunoaștere a organizației, a situației oamenilor
a fi constant și suplu este capacitatea de a duce la capăt un proiect, de a-i dezvolta și a-i arăta posibilitățile
capacitatea de a stăpâni comunicația, deoarece succesul depinde de o capacitate de a comunica ideile, de entuziasm, de o viziune a lucrurilor.
capacitatea de a scoate elemente din experiență și a le da sens
capacitatea de a cunoaște și acționa
Printr-un stil adecvat, un manager își poate extinde rolul dincolo de autoritatea formală pe care i-o conferă poziția sa în ierarhia firmei , transformându-se într-un lider. Diferența dintre un lider este cea de autoritate: managerul dispune de autoritate formală, statutară, conferită de poziția sa, iar liderul și de autoritate informală.
Astăzi criteriile de reușită ale firmei sunt:
capacitatea sa strategică, dându-i posibilitatea de a găsi ce alte activități poate întreprinde în condițiile constrâgerilor și oportunităților unui mediu și a unei situații interne
capacitatea sa de a-și fixa o viziune a ceea ce va fi în viitor, permițându-i să raționeze în termen de fermitate
capacitatea sa de a mobiliza persoanele
Stilul de conducere apare ca un element de ansamblu.
Aceste noi idei despre motivații, manager și situații, au dus la apariția altor abordări asupra stilului de management, formând un mix de abordări raționale și iraționale, care au încercat să sistematizeze atât trasăturile de personalitate favorabilă, cât și criteriile de succes ale unei situații.
Abordările raționale reprezintă in ansamblu de metode, teorii, sfaturi, care indică managerului cum să acționeze, cum să se comporte pentru a fi eficace.
Abordările iraționale prezintă conducerea firmei într-o perspectivă simbolică, aspectele mai iraționale legate de intuiție, aspectul charismatic sau simbolic al managerului.
CAPITOLUL IV
MOTIVAȚIA – ESENȚA FILISOFIEI MANAGERIALE
4.1. Definirea motivației. Structuri ale motivației
Problema de bază a unui conducător ar trebui să fie cum să reușească să influențeze performanțele oamenilor care lucrează în întreprinderea condusă de el. Rezolvarea acestei probleme stă numai în puterea managerilor care pot percepe resorturile ( motivația ) comportamentului uman și deci în puterea celor care cunosc și înțeleg motivația.
Motivația reprezintă, din punct de vedere psihologic, ansamblul stărilor de necesitate ce se cer satisfăcute și care îl împing, îl instigă și îl determină pe individ să și le satisfacă.
Rezultă că la baza conduitei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri care susțin realizarea anumitor acțiuni și care sensibilizează diferit persoana la influențele externe, făcând-o mai mult sau mai puțin permeabile la ele.
Pentru a înțelege mai bine ce se are în vedere atunci când se vorbește despre motivație este necesară prezentarea câtorva structuri motivaționale.
Nevoile reprezintă structuri motivaționale de bază fundamentale ale personalității, reflectând echilibrul biopsihosocial al individului în condiții solicitării mediului extern.
Nevoile pot fi clasificate în: nevoi primare ( înnăscute, cu rol de asigurare a integrității fizice a organismului ) și nevoile secundare ( formate în decursul vieții, cu rol de a asigura integritatea psihică și socială a individului ).
Motivele, ca structuri motivaționale, reprezintă reactualizări și transpuneri în plan subiectiv ale stărilor de necesitate.
Spre deosebire de nevoie, care nu întotdeauna reușește să declanșeze o acțiune, motivul asigură declanșarea comportamentelor corespunzătoare de satisfacere. Deci motivul reprezintă mobilul care provoacă, susține energic și orientează acțiunea.
Interesele sunt orientări selective, relativ stabilite și active spre anumite domenii de activitate.
Interesele sunt formațiuni motivaționale mai complexe decât trebuințele și motivele, deoarece implică organizare, constanță și eficiență. În structura lor psihică intra elemente cognitive, afective și volitive.
d) Convingerile, ca structuri motivaționale, reprezintă idei adânc implementate în structura personalității, puternic trăite afectiv, care împing, impulsionează spre acțiune.
O convingere este o adevărată idee – valoare care se contopește cu nevoile și dorințele individului, cu aspirațiile sale și cu trăsăturile lui de personalitate.
Alături de structurile motivaționale prezentate mai pot fi amintite idealurile și concepția despre lume, ambele reflectând și formându-se pe baza atât a experienței, cât și a experienței semenilor și fiind influențate de cultură și educație. Între le există o strânsă interdependență, împreună constituind un complex motivațional foarte important.
4.2. Formele motivației
În funcție de elementul generator, motivația poate îmbrăca mai multe forme. De regulă, acestea se clasifică în perechi opuse, două câte două :
Motivația pozitivă și motivația negativă
Motivația pozitivă este produsă de laudă, încurajare și se soldează cu efecte benefice asupra activității sau relațiilor interumane, cum ar fi angajarea în anumite activități sau preferarea unor persoane.
Motivația negativă este produsă de folosirea amenințării, blamării sau pedepsirii și se asociază cu efecte de abținere, ezitare, refuz. Reprezintă un tip primitiv de motivație, însă cu anumite precauții, poate face parte din instrumentul motivațional.
Motivația intrinsecă și motivația extrinsecă
În cadrul acestei clasificări se are în vedere raportarea motivației la sursa ei generatoare.
Dacă sursa se află în nevoile personale ale individului, dacă este solidară cu activitatea desfășurată de acesta, atunci vorbim de existența unei motivații directe sau intrinseci. Specificul acestei forme de motivație constă în satisfacerea ei prin însăși îndeplinirea acțiunii adecvate acesteia.
Dacă sursa se află în afara subiectului, fiindu-i sugerată acestuia sau chiar impusă de o altă persoană, dacă ea nu izvorăște din specificul activității desfășurate, atunci avem de a face cu o motivație indirectă sau extrinsecă.
Acestă motivație extrinsecă se manifestă subiectiv prin trăiri emoționale care pot fi negative (reacții de teamă sau aversiune) sau pozitive (reacții de satisfacție).
Motivația cognitivă și motivația afectivă
Acestea sunt forme ale motivației legate de unele nevoi imediate ale individului.
Motivația cognitivă își are originea în nevoia de a ști, de a cunoaște, forma ei tipică fiind curozitatea pentru nou, pentru schimbare. Se numește cognitivă deoarece acționează dinăuntrul proceselor cognitive ( percepție, gândire, imaginație, memorie ), stimulând activitatea intelectuală.
Motivația afectivă este determinată de nevoia omului de a obține aprobarea din partea altor persoane, de a se simți bine în compania altora.
4.3. Principalele teorii motivaționale
Analiza sistematică a comportamentelor umane realizată în ultimele decenii, bazată pe presupoziția că orice comportament este detrminat de o cauză ( motivație ), a permis formularea unor opinii și teorii relevante asupra naturii motivației. Iată câteva din aceste teorii:
Teoria ierarhiei nevoilor a fost concepută de psihologul american A.H. Maslow și conform acestei teorii există opt categorii de nevoi care determină comportamentele umane, satisfacerea acestor nevoi presupunând următoarea ordine în funcție de importanță:
nevoi fiziologice
nevoia de securitate
nevoi sociale
nevoi ale Eu-lui
nevoia de realizare de sine ( autoactualizare )
nevoi cognitive
nevoi estetice
nevoia de concordanță
Analizând ierarhia propusă de Maslow, se poate spune că din punct de vedere psihologic, activitățiile pot fi împărțite în trei categorii fundamentale:
jocul ( loisir-ul )
arta
munca
Primele două categorii presupun libertatea de acțiune, singurele constrângeri fiind cele morale. În ceea ce privește munca, aceasta presupune și alte constrângeri , pe lângă cele morale, cum ar fi:
obligația angajaților de a-și subordona interesele celor ale angajatorulu
obligația angajatorilor de a se achita de îndatoririle pe care le au față de angajați
obligația angajatorilor de a răspunde pentru pagubele cauzate terților de către
angajații lor, conform principiului “ respondent superior ”.
În aceste condiții, cererea motivației pentru muncă presupune , în viziunea lui Maslow satisfacerea în mod succesiv a cinci categorii fundamentale de nevoi (tabel 4.1)
Tabel 4.1.
Motivația muncii. Teoria ierahiei nevoilor
Teoria factorilor duali a fost elaborată de Friderick Herzberg pe baza unui set de 200 de interviuri luate unor ingineri și economiști americani reprezentativi. Aceste interviuri conțineau următoarele întrebări:
ce evenimente au determinat o creștere semnificativă a satisfacției dumneavoastră în muncă?
ce evenimente au determinat o reducere semnificativă a satisfacției dumneavoastră în muncă?
Răspunsurile la aceste întrebări au scos în evidență faptul că între factorii care generează satisfacție și cei care generează insatisfacție nu există nici un fel de legătură. De aceea, Herzberg a elaborat teoria factorilor duali, conform căreia satisfacția în muncă este generată de factori motivatori, iar insatisfacția în muncă, de factori igienici (tabel 4.2 )
Tabel 4.2
Motivația factorilor duali
Teoria X și Y a fost concepută de scriitorul american Douglas McGregor și conform acestei teorii, comportamentele umane implică următoarele presupoziții disjuncte:
există oameni care consideră munca o sursă de insatisfacție și astfel o evită ori de câte ori este posibil; ei nu acceptă sarcini, responsabilități și riscuri decât atunci când sunt controlați sistematic și constrânși să o facă ( Teoria X );
există oameni care consideră munca o activitate la fel de firească precum jocul; ei nu evită să-și asume sarcini, responsabilități și riscuri, cu condiția să fie recompensați proporționali cu meritele lor și să nu fie controlați sau constânși în mod inutil ( Teoria Y ).
Teza esențială a Teoriei X și Y poate fi formulată astfel: motivația pentru muncă este generată, mai ales, de munca în sine, munca asumată ca scop, șansă de afirmare și ideal. Aceasta presupune un management centrat pe oameni și nu pe sarcini.
Teoria Z se bazează pe aceeași ipoteză utilizată de McGregor în cazul Teoriei Y, anume că motivația pentru muncă este determinată în ultimă instanță de plăcerea de a munci. Spre deosebire însă de Teoria Y, unde plăcerea de a munci vizează munca în sine, în cazul Teorie Z, plăcerea de a munci este determinată de solidaritatea care se creează între angajați și proprietari, legată de împărțirea acelorași convingeri și valori. Teoria Z este o strategie de motivare a resurselor umane propuse de W. Ouchi care presupune:
preferința angajaților pentru realizarea carierelor profesionale la o singură firmă (angajați pe viață)
interiorizarea de către angajați a misiunilor și a valorilor firmelor
selectarea atentă a solicitanților de posturi vacante și integrarea noilor angajați în cadrul firmelor
instruirea sistematică și rotirea pe posturi a angajaților în vederea realizării obiectivelor
promovarea angajaților în funcție de schimbarea lor în cadrul firmelor
crearea unor locuri de muncă sigure
participarea sistematică a angajaților la luarea deciziilor
realizarea unor relații umane deschise atât în cadrul grupurilor și între grupuri
orientarea managementului spre îmbunătățirea performanțelor individuale, de grup și organizaționale
planificarea, organizarea, realizarea și evaluarea activităților la nivel de grup și nu la nivel individual
Teoria achiziției succeselor sau teoria motivației de realizare a fost elaborată de D.C. McClelland și J. Atkinson pe baza unor estimări a nevoilor umane. Conform acestei teorii, intensitatea motivației de realizare depinde de mărimea impulsului motivațional, probabilitatea de realizare a succesului și atractivitatea succesului vizat. Astfel, cele mai mari șanse de realizare organizațională le au subiecții care:
preferă sarcinile cu grad mediu de dificultate
nu se precipită atunci când este vorba de revendicarea unor recompense sau asumarea unor eșecuri
disting rapid situațiile pe care le pot sau nu le pot controla
sunt foarte preocupați de modul în care le sunt evaluate performanțelor
4.4. Factorii care influețează motivația
Stările afective care influențează pozitiv sau negativ motivația, prezentate de Nicolae Țăran în cartea “ Managementul resurselor umane “, sunt:
frustarea
stresul
anxietatea
alienarea
Frustarea reprezintă un sentiment generat de privarea de o satisfacție percepută ca legitimă sau de nerealizare a unor dorințe. Frustarea poate fi primară sau secundară. În aceste condiții, obstacolele reale sau imaginare care generează frustarea pot fi externe, atunci cănd provin din mediu, sau interne atunci când sunt generate de subiecți ( de exemplu, constrângerile morale ).
Reacțiile pozitive generate de frustare determină o creștere a motivației, în timp ce reacțiile negative aferente frustării sunt excepții de la regulă, toate comportamentele vizează un scop și din acest motiv determină lipsă de motivare.
În cazul firmelor, frustarea poate avea următoarele cauze:
atribuirea recompenselor și aplicarea pedepselor este percepută ca inechitabilă
sarcinile și ritmicitatea realizării acestora sunt reglementate și controlate excesiv, fiind diferite de cele pe care și le doresc angajații
sarcinile, responsabilitățile și obiectivele sunt echivoce
problemele angajaților nu sunt rezolvate oportun sau rămân nerezolvate
comunicarea dintre angajați este ineficace sau nu există
Frustarea se poate manifesta sub următoarele forma: absenteism, indisciplină, accidente, conflicte.
Evitarea sau diminuarea efectelor negative reprezintă o problemă deosebit de importantă a managementului resurselor umane. Acest lucru se poate realiza prin:
recrutarea, instruirea și integrarea angajaților
creșterea gradului de atractivitate al posturilor
recompensarea angajaților in funcție de merite
crearea unui climat organizațional pozitiv
Noțiunea de stres a fost utilizată pentru prima dată de medicul Hans Selye, care a demonstrat faptul că stresul reprezintă o reacție nespecifică a organismelor la solicitările la care sunt supuse.
Stresul pentru oameni reprezintă un fenomen psihofiziologic determinat de următoarele categorii de factori sau stresori: factori fizici, chimici, biologici și psihosociali.
Până la un anumit nivel, stresul generează efecte pozitive, nivel care depinde de personalitate, de natura sarcinilor, de relațiile interpersonale, de satisfacțiile determinate, de reușitele profesionale și care accentuează motivația pentru performanță. Atunci când stresul este intens și prelungit, apar în mod inevitabil grave tulburări psihice și biologice care provoacă diminuarea sau chiar epuizarea capacității subiecților de a se apăra împotriva bolilor.
În cadul firmelor, stresul are o multiplă determinare, cei mai importanți factori fiind:
suprasolicitările fizice și psihice
condițiile necorespunzătoare de muncă
lipsa de comunicare
teama generată de inflație, șomaj, eșecuri, pedepse
conflicte intrapsihice și cele interpersonale.
Anxietatea este o stare afectivă caracterizată printr-un sentiment de neliniște și de insecuritate. În aceste condiții, calmul indică absența anxietății, nervozitatea la un nivel moderat de anxietate, iar nervozitatea excesivă și panica un nivel ridicat de anxietate.
În cazul firmelor, anxietatea este determinată de stresul excesiv și de creșterea exagerată a motivației pentru performanță, ceea ce generează o îngustare acută a câmpului cognitiv și o concentrare excesivă asupra unor aspirații și recompense în detrimentul unor relații și mijloace. Astfel,anxietatea poate fi consacrată prin aceleași mijloace ca și frustarea și stresul.
Alienarea reprezintă o stare psihologică generată de perceperea lumii ca străină și ostilă. Conceptul a fost dezvoltat din punct de vedere al psihologiei muncii de M. Seeman. În opinia acestuia, alienarea implică:
lipsa de voință generată de convingerea că rezultatele activității nu depind de implicarea subiectului
lipsa de sens generată de absența unui ideal
confuzia morală
înstrăinarea de ceilalți
înstrăinarea de sine.
Alienare în cazul firmelor implică o dublă dimensiune:
alienarea față de sarcini și de responsabilități
alienarea față de ceilalți angajați
Cauzele care determină alienarea angajaților, sunt de obicei aceleași ca la frustare, stres și anxietate. Există totuși două cauze specifice alienării: managementul autocrat și specializarea excesivă și monotomia sarcinilor. Drept consecință, alienarea determină: absenteismul, reistența la schimbări, comportamente deviate și conflicte.
4.5. Motivația individuală la nivel de organizație
Individul poate fi motivat cunoscându-i varietatea necesităților personale și acordăndu-i posibilitatea satisfacerii lor, pe măsură ce obiectivele firmei sunt atinse. Orice relație manager-subordonat afectează motivația. Perceperea nivelului de satisfacere a unei nevoi are implicații profunde asupra motivației angajaților.
Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectivă a muncii sunt factorii nepecuniari. Dintre aceștia pot fi menționați:
aprecierea reușitei angajaților
stabilirea de obiective ambițioase care să incite concurența
informarea permanentă despre situația financiară și despre stadiul îndeplinirii obiectivelor
încurajarea inițiativei și noului în firmă
stabilirea unui climat creativ în echip de muncă prin mărirea autonomiei și libertății în luarea deciziilor
achiziționarea de talent și inteligență
grija pentru un viitor profesional acceptabil
Existența în firmele românești a unor disfuncționalități manageriale necesită analiza a trei factori motivatori, un impact mai mare asupra oamenilor.
Reușita
Nimic nu poate motiva mai mult ca reușita individului sau grupului din care face parte și aceasta cu atât mai mult dacă activitatea contribuie la crearea de utilitate pentru satisfacerea nevoilor umane și sociale și dacă ea este dominată de reguli, criterii și valori acceptate ca fiind legitime.
Comunicarea la locul de muncă
Existența unei comunicări ample, deschide asupra muncii și semnificației sale permite înțelegerea și destinderea atmosferei de muncă din firmă. Atitudinea managerului, exemplu pe care acesta îl dă subordonaților, judecățile după care se conduce sunt decisive în progresul firmei.
Achiziția de inteligență și talent
Inteligența și talentul constituie azi capitalul cel mai important și orientate corect pot deveni doesebit de eficiente. Dezvoltarea interesului pentru firmă înseamnă punerea în aplicare a programelor de formare continuă cu accent pe dezvoltarea tehnică și a carierei.
Resursele umane sunt pentru firmă mai mult decât o sursă de costuri sau de consum. Ele pot asigura excelența dar și dezastrul firmei. Eficiența lor depinde de priceperea și pasiunea managerilor în munca cu oamenii, dar și de sistemul motivator practicat.
În fig.4.1 este ilustrat modelul managerial al motivării. Acestă viziune, deși acceptată de manageri, nu ia în considerare nevoilor angajaților.
dorește să motiveze
pentru atingerea obiectivelor manageriale
Fig. 4.1 Modelul managerial al motivației
( Sursa: Mathis R., Nica P., Rusu C. “Managementul resurselor umane” Ed.Economică,București,1997 )
4.6. Performanța, obiectiv al procesului managerial
O firmă rămâne competitivă numai dacă există un management performant în utilizarea resurselor. În cadrul resurselor umane, performanța individuală trebuie să fie suficient de ridicată pentru ca organizația să atingă excelența.
Performanța individuală depinde de dorința angajaților de a dispune efortul necesar în muncă, de perfecționarea și instruirea angajaților, precum și de capacitatea lor de a executa ceea ce le se cere.
R. Mathias, P Nica și C. Rusu în cartea “ Managementul resurselor umane “ prezintă trei forme de exprimare a performanței individuale: productivitatea, inovarea și loialitatea, iar organizațiile trebuie să acorde importanță egală acestora, dacă obiectivul lor principal este progresul.
Productivitatea este diferită ca un raport simplu între output-ul și input-ul unei activități. Orele de muncă necesare pentru a crea un produs pot constitui input, iar cantitatea produsă output.
Se poate spune că există productivitate la nivel industrial și organizațional. Multe dintre activitățile managementului resurselor umane sunt direct legate de productivitatea individuală.
Productivitatea individuală este echivalentă cu eficiența sau randamentul, calculându-se prin cantitatea de produse obținută de o persoană într-un număr de ore stabilit. Productivitatea individuală este determinată atât de efortul depus cât și de educația și experiența pe post.
Productivitatea la nivel de organizație afectează profitabilitatea și competitivitatea firmelor prin profit și costuri totale.
Invocarea este o altă formă importantă a performanței obținută în numeroase domenii și constă în noi metode de a face munca, în noi produse sau servicii. Inovarea cere un comportament creativ. Stimularea și menținerea inivației este obiectul central pentru toate organizațiile ce se confruntă cu mediul concurențial în continuă schimbare.
Nevoia de inovare se poate analiza și din perspectiva relațiilor umane, prin limitele ce pot apare, în primul rând, tendința de rezistență la schimbare. Nu toate inovațiile vor fi acceptate de angajați și consumatori, insă unele idei creative se pot implementa cu succes. În al doilea rând, unele inovații se dovedesc a fi neproductive și costisitoare datorită faptului că rezultatele nu pot fi preconizate.
Loialitatea determină, dar și explică, performanța atât de dorită de manageri, astfel o persoană loială este un câștig pentru organizație. Există mai multe definiții ale loialității printre care și cea cu sensul de încredere și totală dăruire organizației.
Managerul dorește loialitate de la angajați, deoarece lipsa de loialitate arată că resursele umane sunt predispuse la părăsirea organizației. Loialitatea companiei apare ca un schimb, angajatul oferă efortul, loialitatea și productivitatea organizației și în schimb așteaptă loialitate de la aceasta. Concedierile și restructurările au demonstrat însă angajaților, că de multe ori, compania nu-și onorează loialitatea.
Organizațiile au misiunea să dezvolte loialitatea angajaților ca sursă a creșterii productivității, a stabilității și capacității de progres.
CAPITOLUL V
ANALIZA STILULUI DE MANAGEMENT ȘI A MOTIVAȚIEI
LA SOCIETATEA COMERCIALĂ “ FILSETA “ S.A. LUGOJ
5.1. Prezentarea generală a societății
Societatea comercială “Filseta” S.A. Lugoj s-a constituit prin preluarea integrală a patrimoniului fostei Filaturi de Mătase Naturală în baza Hotărârii Guvernului nr. 1224 din 1990, fiind oraganizată ca o societate pe acțiuni și este înregistrată la Registrul Comerțului sub nr. 35/89/1991.
Are sediul în Municipiul Lugoj, str. Timișorii nr. 125, județul Timiș.
Profilul de activitate îl constituie producerea și comercializarea de confecții tip sport și timp liber pentru femei, bărbați și copii în sistem lohn.
Scurt istoric al societății
“FILSETA”, cu numele anterior “Filatura de Mătase Naturală” a fost constituită pe un teren vilan. Amplasarea s-a făcut la Lugoj pentru că aici era un adevărat bazin sericicol și duritatea apei de 6-8 grade obligatoriu necesară procesului tehnologic de filtrare a gogoșilor viermilor de mătase.
Construcția a fost începută în anul 1902 de Ministerul Agriculturii din fostul Imperiu Austro-Ungar, fiind terminată și dată în funcțiune pe etape.
În anul 1904 a fost dat în funcțiune corpul filaturii propriu-zise cu mașinile de filat, o centrală termică și o mașină de decantare, magazii de depozitare a gogoșilor, o clădire pentru locuințe a personalului.
În anii 1904-1906 statul Austro-Ungar a exploatat întreprinderea apoi a arendat-o fabricantului italian Paruzza până în anul 1914.
Perioada 1914-1920 a fost o perioadă critică, ante ți postbelică, necunoscându-se date precise despre activitatea fabricii.După alipirea Banatului la România, fabrica intră în patrimoniul Statului Român, fiind tutelată de Ministerul Agriculturii și Domeniilor, și arendată la diverși capitaliști români, italieni, elvețieni. O dată cu naționalizarea, fabrica intră sub tutela Ministerului Industriei Ușoare ca întreprindere textilă producătoare de fire de mătase naturală.
În perioada anilor următori s-au făcut noi anexe și îmbunătățiri la spațiul existent. Din punct de vedere tehnologic, a fost utilizată tehnologia anilor respectivi, reușindu-se să se lucreze în flux continuu, într-un schimb apoi în două și mai târziu în trei schimburi.
În 1963 a început construirea clădirii principale de producție căreia i s-au făcut modernizări și lucrări de consolidare finalizate în 1982.
Din 1965 s-a completat obiectul de activitate al filaturii cu cel de confecții tip sport pentru o mai bună folosire a spațiilor disponibile și ocuparea forței de muncă feminine preponderente în Lugoj.
Începând cu anul 1994 obiectul de activitate al întreprindere s-a redus la realizarea de confecții textile pentru bărbați, femei și copii tip sport și timp liber. Materia primă o constituie țesăturile de diverse tipuri de fibre ( bumbac, tip bumbac, sintetice, mixte ) achiziționate de la societăți comerciale ale sectorului textil.
Unitatea realizează confecții pentru piața internă și pentru piața externă cu preponderență lohn cu Italia, Austria.
S.C. “FILSETA” S.A. Lugoj are un număr total de angajați de 210 persoane.
Organele de management participativ existente sunt:
Adunarea Generală a Acționarilor care are un număr de 637 de acționari
Consiliul de Administrație este format din 3 membrii din care 2 sunt ingineri și 1 arhitect
Comitetul de direcție este alcătuit din 4 membrii cu următoarele specializări: 3 ingineri și 1 economist
Comisia de cenzori are un număr de 3 membrii, specializările celor 3 membrii fiind economiști
5.2. Analiza stilurilor de management
În vederea aflării stilurilor de management adoptat s-a întocmit “ Chestionarul nr. 1 “, cu scopul de a reliefa:
climatul de muncă în firmă
relațiile dintre managerul firmei și salariații săi
modul de stabilire și îndeplinire a obiectivelor și sarcinilor
modalitatea de control folosită
modalitatea luării deciziilor
informarea salariaților
comunicarea în interiorul firmei
“ Chestionarul nr. 1 “ conține un număr de 21 de întrebări fiind adresate unui număr de 5 subiecți și anume: directorul general, șef compartiment personal, director comercial, director economic și șef secție producție din cadrul S.C.”FILSETA” S.A. Lugoj.
Model
CHESTIONARUL NR. 1
Referitor la stilul de management adoptat
Care credeți că trebuie să fie preocuparea primordială pentru un conducător în cadrul procesului de conducere:
realizarea sarcinilor pentru îndeplinirea obiectivelor
climatul de muncă și problemele salariaților
atât realizarea sarcinilor, cât și climatul de muncă și
problemele salariaților
Cum sunt stabilite obiectivele firmei:
ordine scrise
discuții cu directorii de compartimente urmate de
ordine
acțiuni de grup în care sunt consultați și muncitorii
Subordonaților li se cere să se supună scopului cu întregul lor comportament:
de fiecare dată
uneori
niciodată
Înainte de a începe o acțiune importantă salariaților li se cere acceptul:
nu
foarte rar
întotdeauna
Cum se realizează organizarea îndeplinirii obiectivelor:
ordine scrise
discuții cu directorii de compartimente urmate de ordine
acțiuni de grup în care sunt consultați și muncitorii
Ideile noi sunt acceptate cu inerție:
întotdeauna
uneori
niciodată
Când unul dintre subordonați realizează o activitate bună conducerea își exprimă aprecierea:
da
câteodată
nu
Propunerile de schimbare venite din partea colaboratorilor sunt respinse:
nu
rareori
da
La ce nivel sunt luate deciziile formale:
în vârf
în vârf cu delegări
integratoare la toate nivelurile
Problemele personale ale salariațiilor sunt:
foarte importante
nu prea importante
nesemnificative
Munca dusă la capăt în mod corect de un colaborator este răsplătită:
totdeauna
uneori
niciodată
Sarcinile colaboratorilor subordonați sunt trasate fără a se discuta cu aceștia despre ele:
de cele mai multe ori
câteodată
niciodată
Propunerile colaboratorilor sunt puse în practică:
da
uneori
nu
Care este direcția fluxului de informații:
de sus în jos
de jos în sus
de sus în jos, de jos în sus și pe orizontală
Subalternii sunt tratați fără a lua în considerare sentimentele acestora:
da
câteodată
nu
Mobilizarea întregii puteri de muncă a colaboratorilor se urmărește:
totdeauna
uneori
niciodată
Cât de des se efectuează controlul rezultatelor activității salariaților:
foarte des
des
rar
Se acordă libertate de acțiune angajaților pentru ducerea la bun sfârșit a responsabilităților:
rar
frecvent
uneori
Cum ar trebui să procedeze un salariat la primirea ordinelor:
să le execute fără comentarii
să-și exprime părerea și să execute ordinele
să-și exprime părerea și să refuze executarea ordinului
dacă acesta i se pare necorespunzător
Cum procedați, gradat în această ordine: la prima, a doua, repetate abateri, dacă un salariat nu vă execută ordinele:
avertisment
sancțiune materială
disponibilizare imediată
Care este poziția dumneavoastră față de situațiile conflictuale:
tolerant
încerc să ajut în soluționarea lor
intolerant
Pentru prelucrarea datelor, variantele de răspuns au fost codificate în corelație cu stilurile de management, respectiv: stil autoritar, stil autoritar-partivipativ, stil participativ.
Tabelul 1
Codificarea răspunsurilor la chestionarul nr.1
Legendă:
A – stil autoritar
AP – stil autoritar participant
P – stil participativ
Centralizarea răspunsurilor date de către cei cinci subiecți chestionați s-a realizat pe baza completării “ Chestionarului nr. 1 “ , care este exemplificat în capitolul “Anexe”.
Tabelul 2
Centralizarea răspunsurilor
Legendă:
Subiectul I – Director General
Subiectul II – Șef compartiment personal
Subiectul III – Director comercial
Subiectul IV – Director economic
Subiectul V – Șef secție producție
Tabelul 3
Prelucrarea răspunsurilor la chestionarul nr.1
Varianta de răspuns TOTAL
Din totalitatea răspunsurilor ( tabel 3 ) reiese că în cadrul firmei analizate stilul de management adoptat în general este cel autoritar participativ.
Modul de executare a ordinelor are un caracter autoritar, nefiind permise contestațiile angajaților, iar mobilizarea puterii de muncă este urmărită cu atenție și permanent.
Stabilirea obiectivelor muncii, luarea deciziilor formale și rezolvarea situațiilor conflictuale sunt tratate într-un stil autoritar/participativ, iar munca dusă la capăt cu bine este răsplătită frecvent.
Firma își respectă salariații eficienți fiind permanent apreciați, iar propunerile venite din partea colaboratorilor sunt frecvent puse în practică. Se acordă o mare libertate de acțiune în îndeplinirea sarcinilor.
Comunicarea în firmă nu prezintă probleme, ea fiind liberă, comunicăndu-se în toate direcțiile . În cazul neexecutării ordinelor se folosește avertismentul. Situațiile conflictualece apar în cadrul firmei nu sunt tolerate, dar se încearcă ajutarea soluționării lor.
Deci, din cele prezentate mai sus, reiese că în 49,5% din problemele adoptate în chestionar, stilul de management este cel autoritar-participativ, urmat de stilul de management participativ cu 26,7%, iar stilul autoritar este adoptat în 23,8% din cazuri.
În ceea ce privește încadrarea individuală a managerilor într-o categorie de stil managerial se constată:
Directorul general – stil autoritar-participativ spre participativ ( A-4; AP-11;P-6 )
Șef compartiment personal – stil autoritar-participativ spre participativ ( A-4;AP-11;P-6 )
Director comercial – stil autoritar-participativ spre autoritar ( A-8;AP-9;P-4 )
Director economic – stil autoritar-participativ spre participativ ( A-5;AP-10;P-6 )
Șef secție producție – stil autoritar-participativ spre participativ ( A-4;AP-11;P-6 )
5.3. Analiza nivelului motivației personalului
În vederea aflării nivelului motivației personalului s-a întocmit “ Chestinarul nr. 2 “ cu scopul reliefării:
importanței perfecționării personalului pentru firmă
metode de motivare folosite
importanța comunicării în cadrul firmei
condițiile realizării unei productivități a muncii mai mari
importanța problemelor angajaților
acordarea renumerărilor spiritual morale
importanța creativității în cadrul firmei
“ Chestionarul nr. 2 “ conține 16 întrebări care au fost adresate unui număr de 5 subiecți și anume: director general, șef compartiment personal, director comercial, director economic și șef secție producție din cadrul S.C. “FILSETA” S.A. din Lugoj.
Model
CHESTIONARUL NR. 2
Referitor la nivelul motivației personalului
Formarea profesională a personalului este pentru dumneavoastră:
o pierdere de timp și de bani
un mijloc de progres al firmei
o investiție indispensabilă
În ce condiții se realizează o productivitate a muncii mai mare:
când se asigură renumerare mai mare
când se aplică penalități corespunzătoare
când se asigură un climat al locului de muncă
plăcut și sănătos
Cosiderați că sunt depuse eforturi de către conducerea întreprinderii pentru îmbunătățirea și perfecționarea muncii și a rezultatelor:
da
suficiente
insuficiente
Promisiunile făcute subalternilor sunt realizate:
întotdeauna
frecvent
rar
niciodată
Credeți că se poate lucra bine și cu precizie doar sub presiune:
da
uneori
nu
Considerați că salariații trebuie să îndeplinească ordinele fără a contesta:
da
uneori
nu
Sunteți de părere că doar forța exercițiului constant aduce succesul:
da
de cele mai multe ori
rareori
În cadrul firmei dumneavoastră, meritele salariaților sunt recunoscute:
întotdeauna
frecvent
rar
niciodată
După părerea dumneavoastră salariul trebuie acordat:
egal pentru cei care au aceleași atribuții, sarcini
și responsabilități
diferențiat în funcție de vechimea salariatului
diferențiat în funcție de competență și realizări
Considerați că in cadrul firmei există un climat favorabil comunicațiilor:
da
puțin favorabil
nu
Oferiți condiții salariaților pentru dezvoltarea pe postul în care sunt încadrați:
da
puține
nu
Considerați că este încurajat în cadrul firmei un climat bazat pe încredere și respect reciproc:
da
pe cât este posibil
nu
Acordați libertate de acțiune salariaților pentru ducerea la bun sfârșit a responsabilităților:
da
de cele mai multe ori
foarte rar
În ce măsură este important pentru eficiența firmei un personal creativ:
foarte important
de importanță medie
fără importanță
Care este prestigiul de care se bucură persoanele creative și cu inițiativă în firmă:
foarte mare
mediu
redus
nul
La încadrare și promovarea personalului, creativitatea și inițiativa sunt luate în considerare:
cu prioritate
cu intensitate medie
deloc
Pentru prelucrarea datelor, variantele de răspuns au fost codificate în corelație cu motivația personalului tratată în capitolul IV.
Tabelul 4
Codificarea răspunsurilor la chestionarul nr.2
Legendă:
N – oamenii sunt nemotivați
M – oamenii sunt motivați
M/N – oamenii sunt oscilanți
PM – oamenii sunt puternic motivați
Centralizarea răspunsurilor date de către cei cinci subiecți chestionați s-a realizat pe baza completării “ Chestionarului nr. 2 “ fiind exemplificat în capitolul “Anexe”.
Tabelul 5
Centralizarea răspunsurilor la chestionarul nr.2
Legendă:
Subiectul I – Director General
Subiectul II – Șef compartiment personal
Subiectul III – Director comercial
Subiectul IV – Director economic
Subiectul V – Șef secție producție
Tabelul 6
Prelucrarea răspunsurilor la chestionarul nr.2
Varianta de răspuns TOTAL
Din studierea răspunsurilor (tabel 6 ) reiese că firma analizată încadrează motivația personalului pe un loc destul de important în cadrul activității pe care o desfășoară.
Pentru S.C. “FILSETA” S.A. o foarte mare importanță o are formarea profesională, dezvoltarea unor condiții pentru îmbunătățirea și perfecționarea muncii și rezultatelor, dar în același timp se consideră important și modul de acordare a salariului ca și prestigiul de care se bucură persoanele creative și cu inițiativă.
Firma oferă însă puține condiții pentru promovarea pe postul de încadrare al salariaților, iar îndeplinirea ordinelor se realizează fără a se accepta contestații.
De asemenea, climatul din cadrul firmei este unul mai puțin bazat pe încredere și respect reciproc.
Promisiunile făcute de firmă sunt realizate frecvent, la fel și meritele salariaților fiind recunoscute în majoritatea cazurilor.
5.4. Analiza gradului de vocație a managerului față de munca pe care o depune
“ Chestionarul nr. 3 “ a fost întocmit în vederea stabilirii importanței gradului de vocație al managerului față de munca depusă. Cuprinde 8 întrebări, iar persoanele chestionate sunt : directorul general, directorul comercial, directorul economic, șeful compartimentului de personal și șeful secției de producție.
Model
CHESTIONARUL NR. 3
Referitor la gradul de vocație al managerului
față de munca pe care o depune
Credeți în veridicitatea frazei “ Managerii autentici se nasc nu se formează “ :
da
în mică măsură
nu
Credeți că managerii eficienți se bazează nu numai pe capacitățile lor, cât și pe cele ale subordonaților:
da
uneori
nu
Vă tratați subalternii bine doar atâta timp cât fac ceea ce li se spune:
nu
da
Considerați salariul și acordarea la timp a cestuia principalul factor motivator:
nu
nu chiar, dar are un rol important
sigur că da
Credeți că participarea subordonaților la luarea deciziilor diminuează prestigiul managerilor:
nu
câteodată
da
Când dați o sarcină subordonaților arătați și motivele care v-au determinat pentru acesta:
totdeauna
nu prea
niciodată
Vă recunoașteți greșelile și vă asumați răspunderile în acest sens:
nu
uneori
da
Vă considerați de neînlocuit în postura de conducător în postul pe care îl ocupați:
da
nu
Rezultatele prelucrării “ Chestionarului ne. 3 “ sunt următoarele:
toți subiecții își recunosc greșelile și sunt gata să-și asume răspunderile în acest sens
nici unul dintre subiecți nu se consideră de neînlociut în postura de conducător în postul ocupat
3 subiecți din 5 își tratează subalternii bine doar cât timp aceștia fac ceea ce li se spune
salariul e considerat un factor motivator important
se consideră, de asemenea că uneori participarea subordonaților la luarea deciziilor poate diminua uneori prestigiul managerului
În ceea ce privește răspunderile individuale se constată:
Directorul general consideră că eficiența se datorează și capacităților subalternilor, fiind tratați bine câtă vreme își îndeplinesc sarcinile.
Șeful compartimentului personal consideră salariul ca fiind principalul factor motivator, iar postul în care este încadrat nefiind de neînlocuit.
Directorul comercial nu consideră acordarea salariului la timp principalul factor motivator, dar cu un rol important, participarea salariaților la luarea deciziilor putând uneori diminua prestigiul managerului.
Directorul economic și șeful secției producție sunt dispuși oricând să-și recunoască greșelile și să-și asume răspunderea în acest sens, la fel ca și ceilalți subiecți neconsiderându-se de neînlocuit în postul ocupat.
Se poate afirma, pe baza celor prezentate mai sus, că pentru managerii firmei analizate munca pe care o depun reprezintă o vocație și îi acordă o importanță sporită.
Răspunsurile date sunt centralizate astfel ( tabel 7 ) pe baza completării “ Chestionarului nr.3 “, care este exemplificat în capitolul “Anexe”.
Tabelul 7
Centralizarea răspunsurilor la chestionarul nr.3
Legendă:
Subiectul I – Director General
Subiectul II – Șef compartiment personal
Subiectul III – Director comercial
Subiectul IV – Director economic
Subiectul V – Șef secție producție
Concluzii și propuneri
Luând în considerare faptul că răspunsurile date chestionarelor concepute pentru urmărirea aspectelor stilul de management și motivația personalului are un anumit grad de subiectivitate, putem concluziona următoarele:
Stilul de management are tendința de a se îndrepta de la un stil autoritar-participativ către un stil participativ. Este clar că în practică nu se poate adopta un singur stil pur, dar totuși putem observa accentuarea elementelor care caracterizează stilul de management participativ.
În prezent, în România firmele nu au o cultură organizațională suficient de evoluată, atât angajații, cât și managerii de multe ori acționează pe fundalul unor mentalități și concepții care nu sunt compatibile întotdeauna cu nevoile actuale: uneori deciziile, acțiunile și comportamentele poartă amprenta unui context motivațional slab, cu efecte contraproductive și un management insuficient de performant.
Eșantionul de răspunsuri obținute sugerează faptul că motivarea salariaților reprezintă o preocupare destul de importantă a managerului. Principalul factor motivațional în economia de tranziție pe care o traversează România în prezent, este salariul și acordarea la timp a acestuia, dar se poate observa și importanța crescândă acordată creativității, aprecierii performanței și calității autorealizării.
Motivările negative ( amenințări, penalizări ) nu sunt prea agreate de către manageri.
Pentru a-și putea eficientiza activitatea și maximiza rezultatele obținute firmele trebuie să caute să acționeze în vederea realizării unui climat de muncă plăcut și sigur, încurajârii colaborării angajaților, promovării muncii în echipă dezvoltării iniațitivei și creativității.
Pe lângă toate aceste aspecte care se referă la omul din organizație, firmele trebuie să aibă în vedere și realizarea producției, a serviciilor, a unor lucrări de calitate, achiziționarea de noi tehnologii moderne pentru îndeplinirea cât mai bună a obiectivelor, perfecționarea permanentă din toate punctele de vedere.
O mare importanță o au aptitudinile managerilor necesare în condițiile economiei românești actuale. Aptitudinile creative constau în preocuparea de a găsi noi soluții calitativ superioare problemelor ce trebuiesc rezolvate, capacitatea de a stimula potențialul creativ al colaboratorilor, de a identifica soluțiile cele mai îndrăznețe și mai profitabile din gama celor prezentate ca variante, dorința de a promova neîncetat noul.
Aptitudinea previzională, deosebit de importantă, constă în însușirea de a fi orientat în permanență în viitor, de a dovedi flexibilitatea necesară modificării obiectivelor, stategiilor, planurilor și programelor de acțiune potrivit schimbărilor care s-au produs în cadrul firmei sau în mediul de acțiune al acesteia.
Motivarea personalului trebuie să prezinte o problemă cu prioritate mare și performanță pentru firmă. Un personal puternic motivat poate asigura succesul firmei, ceea ce implicit este și succesul managementului acestuia.
Este puțin problabil ca muncitorii, având aptitudini și cunoștințe necesare în muncă, dar nemotivați, să contribuie la eforturile firmei de creștere a performanțelor sale. Pe de altă parte, muncitorii motivați, dar fără cunoștiințe și aptitudini în muncă vor avra un impact scăzut asupra performanțelor firmei.
Factorul uman are o poziție centrală în societate, atât în calitate de factor de producție a bunurilor și serviciilor, cât și în calitate de consumator de bunuri și servicii, analiza sa este indispensabilă. Obținerea succesului impune să se mizeze esențial pe oameni și ca aceștia să fie recompensați în raport cu performanțele obținute.
BIBLIOGRAFIE
Dănăiață Ion – Note de curs de management general- Universitatea de
Vest – Facultatea de Științe Economice Timișoara
2. , Pîrjol N., Predișcan M. – Management.Teste.Studii de caz.Aplicații – Ed.Mirton,
, 1999
Mathis R., Nica P., Rusu C. – Managementul resurselor umane – Ed.Economică,
București, 1997
Nicolescu O. – – Ghidul managerului eficient vol II – Ed. Tehnică,
București 1994
Nicolescu O., Russu C. – Conducătorul în procesul conducerii moderne –
Ed.Politică, București 1980
Nicolescu O., Verboncu I. – Management – Ed.Economică, București, 1995
Nica P. – Managementul firmei – Ed.Condor, Chișinău,1994
Petrescu I. – Management – Ed.Hipocart Brașovia, , 1993
Rusu C. – Management – Ed.Expert , București, 1993
Țăran Nicolae – Managementul resurselor umane – Ed.Augusta,
, 1998
ANEXE
Denumirea Societății…………………………………………………………………………………………………………………..
Profilul de activitate și domenii în care acționează în prezent…………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Anul înființării……………………………………………………………………………………………………………………………
Număr total de angajați……………………………………………………………………………………………………………….
Organe de management participativ………………………………………………………………………………………………
1. Adunarea Generală a Acționarilor:……………………………………………………………………….
2. Consiliul de Administrație: nr. membrii………………………………………………………………..
– specialitățile membrilor sunt:……………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………….
3. Comitetul de Direcție: nr. membrii………………………………………………………………………
– specialitățile membrilor sunt:……………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
4. Comisia de Cenzori: nr.membrii………………………………………………………………………….
– specialitățile membrilor sunt:……………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………….
Organigrama societății:
ORGANIGRAMA
CHESTIONARUL NR. 1
Referitor la stilul de management adoptat
Care credeți că trebuie să fie preocuparea primordială pentru un conducător în cadrul procesului de conducere:
realizarea sarcinilor pentru îndeplinirea
obiectivelor
climatul de muncă și problemele salariaților
atât realizarea sarcinilor, cât și climatul de
muncă și problemele salariaților
Cum sunt stabilite obiectivele firmei:
ordine scrise
discuții cu directorii de compartimente
urmate de ordine
acțiuni de grup în care sunt consultați
și muncitorii
Subordonaților li se cere să se supună scopului cu întregul lor comportament:
de fiecare dată
uneori
niciodată
Înainte de a începe o acțiune importantă salariaților le se cere acceptul:
nu
foarte rar
întotdeauna
Cum este realizată organizarea îndeplinirii obiectivelor:
ordine scrise
discuții cu directorii de compartimente
urmate de ordine
acțiuni de grup în care sunt consultați și
muncitorii
Ideile noi sunt acceptate cu inerție:
întotdeauna
uneori
niciodată
Când unul dintre subordonați realizează o activitate bună conducerea își exprimă aprecierea:
da
câteodată
nu
Propunerile de schimbare venite din partea colaboratorilor sunt respinse:
nu
rareori
da
La ce nivel sunt luate deciziile formale:
în vârf
în vărf cu delegări
integratoare la toate nivelurile
Problemele personale ale salariaților sunt:
foarte importante
nu prea importante
nesemnificative
Munca dusă la capăt în mod corect de un colaborator este răsplătită:
totdeauna
uneori
niciodată
Sarcinile colaboratorilor subordonați sunt trasate fără a se discuta cu aceștia despre ele:
de cele mai multe ori
câteodată
niciodată
Propunerile colaboratorilor sunt puse în practică:
da
uneori
nu
Care este direcția fluxului de informații:
de sus în jos
de jos în sus
de sus în jos, de jos în sus și pe orizontală
Subalternii sunt tratați fără a lua în considerare sentimentele acestora:
da
câteodată
nu
Mobilizarea întregii puteri de muncă a colaboratorilor se urmărește:
totdeauna
uneori
niciodată
Cât de des se efectuează controlul rezultatelor activității salariaților:
foarte des
des
rar
Se acordă libertate de acțiune angajaților pentru ducerea la bun sfârșit a responsabilităților:
rar
frecvent
uneori
Cum ar trebui să procedeze un salariat la primirea ordinelor:
să le execute fără comentarii
să-și exprime părerea și să execute ordinele
să-și exprime părerea și să refuze executarea
ordinului dacă acesta i se pare necorespunzător
Cum procedați, gradat în această ordine – la prima, a doua, repetate abateri – dacă un salariat nu vă execută ordinele:
avertisment
sancțiune materială
disponibilizare imediată
Care este poziția dumneavoastră față de situațiile conflictuale:
tolerant
încerc să ajut în soluționarea lor
intolerant
CHESTIONARUL NR. 2
Referitor la nivelul motivației personalului
Formarea profesională a personalului este pentru dumneavoastră:
o pierdere de timp și bani
un mijloc de progres al firmei
o investiție indispensabilă
În ce condiții se realizează o productivitate a muncii mai mare:
când se asigură renumerare mai mare
când se aplică penalități corespunzătoare
când se asigură un climat al locului de muncă
plăcut și sănătos
Considerați că sunt depuse eforturi de către conducerea întreprinderii pentru îmbunătățirea și perfecționarea muncii și a rezultatelor:
da
suficiente
insuficiente
nu
Promisiunile făcute subalternilor sunt realizate:
întotdeauna
frecvent
rar
niciodată
Credeți că se poate lucra bine și cu precizie doar sub presiune:
da
uneori
nu
Considerați că salariații trebuie să îndeplinească ordinele fără a contesta:
da
uneori
nu
Sunteți de părere că doar forța exercițiului constant aduce succesul:
da
de cele mai multe ori
rareori
În cadrul întreprinderii dumneavoastră, meritele salariaților sunt recunoscute:
întotdeauna
frecvent
rar
niciodată
După părerea dumneavoastră salariul trebuie acordat:
egal pentru cei care au aceleași atribuții, sarcini
și responsabilități
diferențiat în funcție de vechimea salariatului
diferențiat în funcție de competență și realizări
Considerați că în cadrul firmei există un climat favorabil comunicațiilor:
da
puțin favorabil
nu
Oferiți condiții salariaților pentru dezvoltarea pe postul în care sunt încadrați:
da
puține
nu
Considerați că este încurajat în cadrul firmei un climat bazat pe încredere și respect reciproc:
da
pe cât este posibil
nu
Acordați libertate de acțiune salariaților pentru ducerea la bun sfârșit a responsabilităților:
da
de cele mai multe ori
foarte rar
În ce măsură este important pentru eficiența firmei un personal creactiv:
foarte important
de importanță medie
fără importanță
Care este prestigiul de care se bucură persoanele creative și cu inițiativă în firmă:
foarte mare
mediu
redus
nul
La încadrarea și promovarea personalului, creativitatea și inițiativa sunt luate în considerare:
cu prioritate
cu intensitate medie
deloc
CHESTIONARUL NR. 3
Referitor la gradul de vocație al managerului
față de munca pe care o depune
Credeți în veridicitatea frazei “ Managerii autentici se nasc nu se formează”:
da
în mică măsură
nu
Credeți că managerii eficienți se bazează nu numai pe capacitățile lor cât și pe cele ale ale subordonaților:
da
uneori
nu
Vă tratați subalternii bine doar atâta timp cât fac ceea ce li se spune:
nu
da
Considerați salariul și acordarea la timp a acestuia principalul factor motivator:
nu
nu chiar, dar are un rol important
sigur că da
Credeți că participarea subordonaților la luarea deciziilor diminuează prestigiul managerilor:
nu
câteodată
da
Când dați o sarcină subordonaților arătați și motivele care v-au determinat pentru aceasta:
totdeauna
nu prea
niciodată
Vă recunoașteți greșelile și vă asumați răspunderile în acest sens:
nu
uneori
da
Vă considerați de neînlocuit în postura de conducător , în postul pe care îl ocupați:
da
nu
BIBLIOGRAFIE
Dănăiață Ion – Note de curs de management general- Universitatea de
Vest – Facultatea de Științe Economice Timișoara
2. , Pîrjol N., Predișcan M. – Management.Teste.Studii de caz.Aplicații – Ed.Mirton,
, 1999
Mathis R., Nica P., Rusu C. – Managementul resurselor umane – Ed.Economică,
București, 1997
Nicolescu O. – – Ghidul managerului eficient vol II – Ed. Tehnică,
București 1994
Nicolescu O., Russu C. – Conducătorul în procesul conducerii moderne –
Ed.Politică, București 1980
Nicolescu O., Verboncu I. – Management – Ed.Economică, București, 1995
Nica P. – Managementul firmei – Ed.Condor, Chișinău,1994
Petrescu I. – Management – Ed.Hipocart Brașovia, , 1993
Rusu C. – Management – Ed.Expert , București, 1993
Țăran Nicolae – Managementul resurselor umane – Ed.Augusta,
, 1998
ANEXE
Denumirea Societății…………………………………………………………………………………………………………………..
Profilul de activitate și domenii în care acționează în prezent…………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Anul înființării……………………………………………………………………………………………………………………………
Număr total de angajați……………………………………………………………………………………………………………….
Organe de management participativ………………………………………………………………………………………………
1. Adunarea Generală a Acționarilor:……………………………………………………………………….
2. Consiliul de Administrație: nr. membrii………………………………………………………………..
– specialitățile membrilor sunt:……………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………….
3. Comitetul de Direcție: nr. membrii………………………………………………………………………
– specialitățile membrilor sunt:……………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
4. Comisia de Cenzori: nr.membrii………………………………………………………………………….
– specialitățile membrilor sunt:……………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………….
Organigrama societății:
ORGANIGRAMA
CHESTIONARUL NR. 1
Referitor la stilul de management adoptat
Care credeți că trebuie să fie preocuparea primordială pentru un conducător în cadrul procesului de conducere:
realizarea sarcinilor pentru îndeplinirea
obiectivelor
climatul de muncă și problemele salariaților
atât realizarea sarcinilor, cât și climatul de
muncă și problemele salariaților
Cum sunt stabilite obiectivele firmei:
ordine scrise
discuții cu directorii de compartimente
urmate de ordine
acțiuni de grup în care sunt consultați
și muncitorii
Subordonaților li se cere să se supună scopului cu întregul lor comportament:
de fiecare dată
uneori
niciodată
Înainte de a începe o acțiune importantă salariaților le se cere acceptul:
nu
foarte rar
întotdeauna
Cum este realizată organizarea îndeplinirii obiectivelor:
ordine scrise
discuții cu directorii de compartimente
urmate de ordine
acțiuni de grup în care sunt consultați și
muncitorii
Ideile noi sunt acceptate cu inerție:
întotdeauna
uneori
niciodată
Când unul dintre subordonați realizează o activitate bună conducerea își exprimă aprecierea:
da
câteodată
nu
Propunerile de schimbare venite din partea colaboratorilor sunt respinse:
nu
rareori
da
La ce nivel sunt luate deciziile formale:
în vârf
în vărf cu delegări
integratoare la toate nivelurile
Problemele personale ale salariaților sunt:
foarte importante
nu prea importante
nesemnificative
Munca dusă la capăt în mod corect de un colaborator este răsplătită:
totdeauna
uneori
niciodată
Sarcinile colaboratorilor subordonați sunt trasate fără a se discuta cu aceștia despre ele:
de cele mai multe ori
câteodată
niciodată
Propunerile colaboratorilor sunt puse în practică:
da
uneori
nu
Care este direcția fluxului de informații:
de sus în jos
de jos în sus
de sus în jos, de jos în sus și pe orizontală
Subalternii sunt tratați fără a lua în considerare sentimentele acestora:
da
câteodată
nu
Mobilizarea întregii puteri de muncă a colaboratorilor se urmărește:
totdeauna
uneori
niciodată
Cât de des se efectuează controlul rezultatelor activității salariaților:
foarte des
des
rar
Se acordă libertate de acțiune angajaților pentru ducerea la bun sfârșit a responsabilităților:
rar
frecvent
uneori
Cum ar trebui să procedeze un salariat la primirea ordinelor:
să le execute fără comentarii
să-și exprime părerea și să execute ordinele
să-și exprime părerea și să refuze executarea
ordinului dacă acesta i se pare necorespunzător
Cum procedați, gradat în această ordine – la prima, a doua, repetate abateri – dacă un salariat nu vă execută ordinele:
avertisment
sancțiune materială
disponibilizare imediată
Care este poziția dumneavoastră față de situațiile conflictuale:
tolerant
încerc să ajut în soluționarea lor
intolerant
CHESTIONARUL NR. 2
Referitor la nivelul motivației personalului
Formarea profesională a personalului este pentru dumneavoastră:
o pierdere de timp și bani
un mijloc de progres al firmei
o investiție indispensabilă
În ce condiții se realizează o productivitate a muncii mai mare:
când se asigură renumerare mai mare
când se aplică penalități corespunzătoare
când se asigură un climat al locului de muncă
plăcut și sănătos
Considerați că sunt depuse eforturi de către conducerea întreprinderii pentru îmbunătățirea și perfecționarea muncii și a rezultatelor:
da
suficiente
insuficiente
nu
Promisiunile făcute subalternilor sunt realizate:
întotdeauna
frecvent
rar
niciodată
Credeți că se poate lucra bine și cu precizie doar sub presiune:
da
uneori
nu
Considerați că salariații trebuie să îndeplinească ordinele fără a contesta:
da
uneori
nu
Sunteți de părere că doar forța exercițiului constant aduce succesul:
da
de cele mai multe ori
rareori
În cadrul întreprinderii dumneavoastră, meritele salariaților sunt recunoscute:
întotdeauna
frecvent
rar
niciodată
După părerea dumneavoastră salariul trebuie acordat:
egal pentru cei care au aceleași atribuții, sarcini
și responsabilități
diferențiat în funcție de vechimea salariatului
diferențiat în funcție de competență și realizări
Considerați că în cadrul firmei există un climat favorabil comunicațiilor:
da
puțin favorabil
nu
Oferiți condiții salariaților pentru dezvoltarea pe postul în care sunt încadrați:
da
puține
nu
Considerați că este încurajat în cadrul firmei un climat bazat pe încredere și respect reciproc:
da
pe cât este posibil
nu
Acordați libertate de acțiune salariaților pentru ducerea la bun sfârșit a responsabilităților:
da
de cele mai multe ori
foarte rar
În ce măsură este important pentru eficiența firmei un personal creactiv:
foarte important
de importanță medie
fără importanță
Care este prestigiul de care se bucură persoanele creative și cu inițiativă în firmă:
foarte mare
mediu
redus
nul
La încadrarea și promovarea personalului, creativitatea și inițiativa sunt luate în considerare:
cu prioritate
cu intensitate medie
deloc
CHESTIONARUL NR. 3
Referitor la gradul de vocație al managerului
față de munca pe care o depune
Credeți în veridicitatea frazei “ Managerii autentici se nasc nu se formează”:
da
în mică măsură
nu
Credeți că managerii eficienți se bazează nu numai pe capacitățile lor cât și pe cele ale ale subordonaților:
da
uneori
nu
Vă tratați subalternii bine doar atâta timp cât fac ceea ce li se spune:
nu
da
Considerați salariul și acordarea la timp a acestuia principalul factor motivator:
nu
nu chiar, dar are un rol important
sigur că da
Credeți că participarea subordonaților la luarea deciziilor diminuează prestigiul managerilor:
nu
câteodată
da
Când dați o sarcină subordonaților arătați și motivele care v-au determinat pentru aceasta:
totdeauna
nu prea
niciodată
Vă recunoașteți greșelile și vă asumați răspunderile în acest sens:
nu
uneori
da
Vă considerați de neînlocuit în postura de conducător , în postul pe care îl ocupați:
da
nu
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Analiza Stilului de Management Si a Motivatiei la Societatea Comerciala Filseta S.a. Lugoj (ID: 136306)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.