Analiza Sistemului de Salarizare la Societatea de Cruce Rosie din Romania
INTRODUCERE
Tema proiectului meu se numește “Aspecte ale managementului resurselor umane în cadrul Societății Naționale de Cruce Roșie din România”.
Am ales această temă din curiozitatea și din dorința de documentare in cadrul acestui subiect. Totodată doresc să arăt evoluția Societății Naționale de Cruce Roșie din România în ultimii ani, cu precădere dupa 1990, privită prin prisma departamentului de resurse umane, evoluție facută prin programele și proiectele pe care aceasta le-a demarat.
Tot la baza alegerii acestei teme stă dorința de a arăta modalitatea in care se efectuează programele de recrutare pas cu pas ale actualului management al acestei organizații.
Lucrarea este structurată pe trei capitole.Pe parcursul primului capitol al lucrării, numit “Noțiuni generale privind conceptul de management al resurselor umane” voi încerca să prezint cateva noțiuni teoretice în strânsă legătură cu managementul resurselor umane.
Capitolul II “Prezentarea generală a Societății Naționale de Cruce Roșie din România” va cuprinde atât prezentarea propriu-zisă a organizației cât și cateva aspecte ale departamentului de resurse umane din cadrul acesteia. Tot în acest capitol se vor găsi și indicatorii economico-financiari ai organizației mai sus menționată.
Capitolul III “Concluzii și propuneri privind Societatea Națională de Cruce Roșie din România” are un pronunțat caracter aplicativ și reprezinta punerea în practică a noțiunilor teoretice ce se regăsesc in primele două capitole.
CAPITOLUL 1– NOȚIUNI GENERALE PRIVIND CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE
1.1.Conceptul de management al resurselor umane
În teoria tradițională a întreprinderii, salariații erau priviți din prisma modului în care aceștia executau, în mod “disciplinat” anumite operații prestabilite, puneau în mișcare mașini și dispozitive tehnologice sau indeplineau unele activități. Așa au apărut și conceptele folosite, din păcate și astăzi, de” forțe de muncă“sau chiar ”mână de lucru”. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune în operă conform regulilor, deciziile conducătorilor. Conceptul de “forță de muncă“era definit ca fiind “totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care omul le utilizează în procesul obținerii bunurilor și serviciilor”. Așa a apărur, îndeosebi în regimurile totalitare de sorginte marxistă, înpărțirea muncii în”muncă productivă“ și”creatori de bunuri materiale”și în”muncă neproductivă“,și “personal neproductiv”, care era de regulă , asociat cu acei oameni care desfășurau activități de natură intelectuală .Orice acțiune de perfecționare a “forței de muncă“viza în mod direct capacitatea de a munci mai bine, mai mult, de a executa mai multe operații. Conceptul de “forță de muncă“ era folosit întotdeauna la singular și desemna ansamblul, masa. Niciodată “individul” cu personalitate , nevoi , comportament și viziuni specifice nu intră în obiectivele conducătorilor.
Managementul resurselor umane presupune înbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiție primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală. În acest sens, managerul să preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acțiune , să discute personal cu angajații progresele obținute de aceștia și să recompenseze rezultatele bune. Acțiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat, ca individualitate distinctă, cu caracteristici specifice.
Apicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune exigența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor.
Teoria tradițională a întreprinderii și managementului resurselor umane este prezentată în tabelul numărul 1.
Tabelul 1.1 – Teoria tradițională a întreprinderii și managementului resurselor umane
Acest sistem managerial vizează cooperarea permanentă a tuturor angajaților pentru a îmbunătăți calitatea produselor și a serviciilor oferite de întreprindere, calitatea funcționării acestora și a obiectivelor sale, în scopul asigurării viabilității și profitabilității pe termen lung, în acord cu exigențele societății.
În prezent, întreprinderile românești de stat, dar chiar și la nivelul organismelor guvernamentale ,continuă să se manifeste concepția tradițională, de considerare a personalului ca “forță de muncă“, după cum n-au dispărut încă nici noțiunile de muncă fizică , cu caracter productiv, deci utilă și muncă de esență intelectuală, neproductivă, care nu duce la crearea de bunuri materiale și într-o anumită masură inutilă.
În scopul depășirii actualei situații economice din România, se apreciază că formarea unor specialiști la nivelul exigențelor europene și internaționale, în domeniul managementului resurselor umane ar putea constitui un deziderat esențial.
1.2.Obiectivul managementului resurselor umane
Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere și experiență în acest domeniu, astfel încât să fie obținute performanțe optime și sigure, folosind cele mai adecvate metode. Mulți manageri sunt capabili să obțină rezultate așteptate în producție sau în desfacerea produselor, dar puțini pot să desfășoare o activitate creatoare, inovatoare, sau să stimuleze creativitatea și spiritul inovator al personalului care lucrează în cercetare științifică.
Pentru a răspunde acestor obiective, managerul trebuie să fie receptiv la tot ce este nou, nu este însă suficient a reacționa la nou, el trebuie să influețeze dezvoltarea inovării prin cercetare fundamentală și aplicativă, servicii și produse noi, procedee tehnologice noi, piețe noi, diversificarea producției și a prestațiilor. Managerul trebuie să cunoască în permanență piedicile și stimulentele care stau în calea creativității și spiritului inovator din unitatea sa. Cei mai importanți factori care favorizează sau defavorizează apariția ideilor noi în organizație sunt redați în figura următoare:
Fig.1.1 – Factorii de influenta ai comportamentului creator
Toate aceste aspecte la care am făcut referire anterior influențează și determină obiectivele managementului resurselor umane. Acestea se referă la dezvoltarea și administrarea politicilor și programelor referitoare la asigurarea unei structuri organizaționale eficiente, a unui personal calificat, a posibilităților de promovare, a cointeresării în muncă, pentru asigurarea protecției și securității salariaților.
Pentru a-și putea realiza obiectivele, organizațiile în general și firmele în special, indiferent de natura și mărimea lor, au fost și sunt obligate tot mai mult să facă față unor provocări de natură să le solicite capacitatea de a-și asigura și menține succesul competițional prin anticiparea evoluțiilor contextuale.
De aceea, o problemă a cărei rezolvare condiționează în mare măsură dezvoltarea și utilizarea rațională a resurselor umane, constă în introducerea în cadrul organizațiilor a unor comportamente manageriale orientate sistematic spre obiective pe termne lung. Oamenii trebuie să știe și să fie convinși că prin atingerea obiectivelor stabilite vor câștiga și ei direct sau indirect. Totodată, în procesul de elaborare al obiectivelor trebuie efectuată o evaluare și o diagnoză a realizării acestora, ținând cont de condițiile economice în schimbare, de legislație, de procesele care au loc pe piață, etc.
Obiectivele managementului resurselor umane trebuie să fie adoptate cerințelor și condițiilor concrete ale întreprinderii și se împart în mai multe grupe, astfel:
◊ Atragerea forței de muncă – proces care necesită informații cu privire la istoricul întreprinderii, scopul, obiectivele, munca pe care salariatul va trebui să o depună, drepturile ce i se cuvin, facilitățile de care se va bucura dacă se achită de obligațiile care-i revin;
◊ Administrarea problemelor de salarizare – proces care are în vedere sporirea generală a salarizării, sporire care trebuie să se facă prin evaluarea noilor sarcini, efectuări de transferuri, promovări, urmărirea ascensiunii profesionale a salariaților, examinarea periodică și modificarea atunci când este cazul a nivelului de salarizare;
◊ Relațiile cu salariații – prin care se urmărește să se stabilească premise pentru perfecționarea relațiilor manager și salariați, toate acestea în vederea atingerii intereselor organizației;
◊ Planificarea și dezvoltarea structurii organizatorice – proces care are în vedere conceperea unor planuri pe termen lung, caz în care se apelează la cunoștințe de specialitate, la metode și tehnici moderne pentru dezvoltarea și aplicarea standardelor de performanță ale managementului resurselor umane, iar toate acestea se pot realiza numai printr-o examinare riguroasa a progresului obținut în domeniu, trebuind să se asigure îmbunătățirea continuă a performanțelor legate de învățământ, de instruire și dezvoltare individuală.
Managerii de vârf din firmele românești nu acordă, încă, o suficienta importanță obiectivelor pe termen lung, în domeniul managementului resurselor umane, fie datorită limitelor individuale generate de inexistența unui minimum de cunoștințe în acest domeniu, fie datorită lipsei de interes, pentru că „dacă organizația ar aborda în mod profesionist resursele umane, ar avea toate șansele să obțină performanțe ridicate în toate domeniile de activitate.
Evoluția funcțiunii de personal a fost determinată de factori tehnici, economici și sociologici.
1.3.Politica resurselor umane
Politica în domeniul resurselor umane, formulată de conducerea unității, orientează activitatea fiecărui angajat. Pentru aceasta este necesar ca elementele acestei politici să fie detaliate și concretizate la fiecare nivel ierarhic.
Preocuparea pentru resursele umane la nivelul conducerii de vârf necesită precizarea unor reguli de bază, a unor atitudini față de resursele umane pe baza cărora se adoptă deciziile. Acest ansamblu de reguli și atitudini constituie politica întreprinderii în raport cu resursele umane.
Stabilirea unei politici corecte în domeniul resurselor umane trebuie să țină seamade importanța personalului dintr-o întreprindere, de răspunderea care revine conducerii și de obiectivele întreprinderii în acest domeniu. O politică de personal corect formulată este elementul esențial în obținerea unor rezultate performante.
Cerințele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel:
-integrarea managementului resurselor umane în managementul întreprinderii;
-obținerea adeziunii întregului personal;
-acționarea la toate nivelurile;
-asigurarea unui climat de angajare și de valorificare a potențialului fiecărui angajat;
-recunoașterea și motivarea personalului care obține rezultate performante;
-stimularea, la fiecare angajat, a dorinței de îmbunătățire continuă, a propriei activități;
-antrenarea în procesul decizional a celor ce doresc competență profesională.
Responsabilitatea managementului resurselor umane
Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât managerilor superiori cât și departamentului de specialitate. Cooperarea dintre aceștia este hotărâtoare pentru succesul organizațional. Punctele de contact dintre cele două elemente responsabile de activitatea de personal reprezintă limitele care determină “cum” și “ce face” în diferite activități ale managementului resurselor umane . Responsabilitățile concrete în acest domeniu se stabilesc de către fiecare întreprindere, în funcție de misiunea și specificul activității.
Pentru a se obține rezultate notabile este necesar ca activităților privind managementul resurselor umane să li se acorde o maximă importanță iar șeful
acestui departament să fie subordonat managerului general. Responsabilitatea funcțională pentru rezultatele activității de management a resurselor umane sunt stabilite de către managerul general, în aceeași manieră în care sunt definite și celelalte activități importante ale întreprinderii.
Managerii de vârf au datoria de a cunoaște activitățile specifice ale resurselor umane, stimulând cooperarea eficientă dintre compartimentele firmei și departamentul de resurse umane.
Managerul departamentului de resurse umane are responsabilitatea promovării unei concepții corecte asupra conținutului activităților domeniului condus.
Abordarea corectă a managementului resurselor umane este asigurată și de organizarea unor programe de instruire a angajaților în acest domeniu.
Principalele responsabilități ale departamentului de resurse umane sunt următoarele:
-recrutarea și angajarea personalului pe bază de competență;
-elaborarea programelor de calificare și de perfecționare adecvate obiectivelor întreprinderii;
-elaborarea planurilor de stimulare pri salarizare, destinate să încurajeze realizările eficiente, la costuri scăzute;
-elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară, destinate să stimuleze interesul și entuziasmul întregului personal pentru propria activitate;
-integrarea rapidă a noilor angajați;elaborarea programelor de carieră pentru toți managerii întreprinderii.
Pentru îndeplinirea acestor responsabilități, managerii de vârf trebuie să stabilească cu șeful departamentului de resurse umane principiile și orientările care vor sta la baza activității, precizând clar relațiile cu celelalte componente
ale întreprinderii. Managerul general trebuie să definească precis relațiilede lucru dintre personalul de execuție și specialiștii departamentului de resurse umane, astfel încât săexiste relații de colaborare și armonie.
De asemenea, managerul general va avea în vedere calitățile necesare personalului din departamentul de resurse umane, deoarece oricât de bun ar fi managementului practicat de acesta, eficiența activității este asigurată și de competență personalului din subordine.
1.4.Responsabilitatea managementului resurselor umane
Motivarea individului pentru muncă se limita în trecut la executarea foarte precisă a ceea ce i se cerea. Interesul salariatului era simplu: avea ceva de muncă care să-i permită să-și câștige existența și să-și întrețină familia.
Numeroase lucrări de cercetare desfășurate imediat după cel de-al doilea război mondial și de atunci încoace de către Mc Gregor, Maslow, Likert, Herzberg sau Mc. Clelland, au arătat că individul este departe de a fi o mașină motivabilă la comandă, sub unica influență a unei recompense sau a unei constrângeri.
Omul de azi acceptă autoritatea justificată, aceea care-i aduce ceva. El refuză autoritatea prostească, cea de ieri, aceea a principiilor și a notelor de serviciu, pe scurt, aceea care nu sprijină decât pe galoane.
Organizarea trebuie să fie în serviciul persoanelor și nu invers.
Din punct de vedere etimologic, motivarea provine din cuvântul latin “movere” și înseamnă a mișca, a pune în mișcare.
Dacă privim motivația din punct de vedere al concepției manageriale putem deosebi doua accepțiuni majore ale acesteia:
motivare în sens restâns;
motivare în sens cuprinzător (larg)
Motivarea în sens restrâns se bazează pe o viziune clasică asupra organizației și managerului care are în vedere numai salariații sau personalul firmei. Această optică încă mai predomină, atât în teorie, cât și în practica managerială mondiala.
Această motivare constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul organizației cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților atribuite în cadrul organizației.
Motivarea în sens cuprinzător se bazează pe o viziune modernă asupra organizației și managementului.
Motivarea în sens larg rezidă în ansamblul de decizii și acțiuni prin care se determină stokehold-erii firmei să contribuie direct și indirect la realizarea de funcționalități și performanțe de ansamblu superioare pe baza corelării intereselor acestora în abordarea și realizarea obiectivelor sale.
Principalii stokehold-eri care de regulă se au în vedere sunt:
proprietarii;
clienții;
managerii;
salariații;
sindicatul;
furnizorii;
banca;
administrația centrală și/sau locală;
comunitatea locală, etc.
Conținutul concret al motivării în fiecare firmă reflectă concepția managerială și economică promovată în cadrul acesteia. Marea varietate a acestor concepții, combinate cu diversitatea extremă a personalului și a situațiilor manageriale din organizații, își găsește reflectarea în eterogenitatea pronunțată a concepțiilor și practicilor manageriale.
1.5.Integrarea managementului resurselor umane în politica generală a întreprinderii
O perioadă îndelungată de timp întreprinderea a urmărit prioritar obținerea profitului în urma comercializării produselor sale, deoarece răspundeau unei cereri solvabile. Treptat însă, domeniile de activitate și tipul preocupărilor compartimentelor de personal s-au extins, conturându-se tot mai mult finalitatea socială a întreprinderii, fapt ce a determinat și schimbarea locului și rolului lucrătorilor respectivi în cadrul unității. Este semnificativă remarca unui specialist în domeniul managementului resurselor umane care sublinia faptul că“ dintre toate funcțiunile întreprinderii, funcțiunea de personal este probabil cea care a cunoscut evoluția cea mai spectaculoasă și cea mai permanentă în cursul acestor ultimi zece ani. Această evoluție va continua și în viitor, referindu-se atât la conținutul funcțiunii cât și la profilul oamenilor care o exercită“.
Managementul resurselor umane reprezintă știința și arta elaborării și implementării strategiei și politicii de personal, în vederea realizării cu maximum de eficiență a obiectivelor întreprinderii. Managementul resurselor umane este o știință, deoarece formulează și generalizează concepte, legi, principii, reguli, metode, tehnici și instrumente de conducere și artă, pentru ca la aplicarea lor în practică, ține seama de condițiile specifice ale fiecărei întreprinderi. De modul în care se aplică în viața unităților știința și arta managementului resurselor umane, depinde, în mare măsura punerea în operă a mijloacelor financiare, tehnice, materiale și în final, succesul întreprinderii, gradului de competitivitate, nivelul profitului și al eficienței sociale. Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăți se regăsește și la nivelul firmei dar trebuie menționat aici faptul că, accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a resurselor materiale, financiare și informaționale. Suprasolicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul dinamic al întreprinderii ce condiționează funcționarea și dezvoltarea sa profitabilă.
Forța de muncă (resursa umană) este singura creatoare de valoare de întrebuințare. Generarea de noi idei concretizate în produse, tehnologii, metode de conducere, soluții organizatorice noi s.a. este apanajul exclusiv al omului. Practica activității economice relevă nu puține situații când întreprinderi, înzestrate la fel tehnic-financiar și informațional sau la niveluri foarte apropiate, obțin performanțe economice sensibil diferite. „Din ce în ce mai mult avantajul competitiv al unei organizații rezidă în oamenii săi” J.PFEFFER, E.LAWLER
În orice întreprindere, dezvoltarea sa economică este dependentă de măsura în care managementul acesteia organizează punerea în valoare a resurselor (care sunt limitate) de care dispune, în vederea realizării obiectivelor.
Dintre factorii care influențează rolul important al factorului uman, reținem ca deosebit de semnificativi:
» animarea resurselor umane în întreprindere, ceea ce atrage după sine și accepțiunea modernă a funcțiunii de personal. La rândul ei, funcțiunea de resurse umane capătă o importanță crescândă ceea ce atrage și sporirea numărului de manageri care coordonează resursele umane;
» managementul resurselor umane trece în responsabilitatea conducerii generale a întreprinderii. Concurența, specifică economiei de piață, implică performanțe și profituri ridicate și aceasta se poate realiza numai prin utilizarea intensivă a resurselor umane, cu accent pe intensificarea laturii psihosociale.
Plecând de la un domeniu deja conturat, cel al managementului general, împrumutând de la acesta, nu fără dificultate, unele concepte sau metode de investigare și chiar limbaje de exprimare sau analogii de procese, managementul resurselor umane își tratează sau delimitează propria frontieră astfel încât realitățile organizației sunt tratate potrivit obiectivelor urmărite. Mai mult decât atât managementul resurselor umane își dovedește tot mai pregnant viabilitatea științifică și deosebită utilitate practică.
În trecut salariații erau priviți prin prisma modului în care executau anumite operații prestabilite, puneau în mișcare mașini și dispozitive tehnologice sau îndeplineau anumite activități. Este vorba mai exact de teoria tradițională a întreprinderii, teorie care a dus la apariția conceptului de ”forță de muncă” sau ”mână de lucru”. Conceptul era definit ca fiind totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care omul le utilizează în procesul obținerii bunurilor și serviciilor.
Funcțiunea de ”resurse umane” definește cea mai bună adecvare posibilă intre utilizări și resurse de-a lungul ansamblului de structuri, programe și acțiuni, participând la reconcilierea intre social și economic sau cel puțin la convergenta lor.
Așa au apărut în regimurile totalitare de sorginte marxistă, împărțirea muncii în ”muncă productivă” și ”creatori de bunuri materiale” și în ”muncă neproductivă” și ”personal neproductiv”, acest ultim concept fiind asociat cu acei oameni care desfășurau activități de natură intelectuală. Perfecționarea forței de muncă se referea la capacitatea de a munci mai bine, mai mult, de a executa mai multe operații. Conceptul de ”forță de muncă” era folosit întotdeauna pentru a desemna masa și niciodată individul, cu personalitate, nevoi, comportament.
Îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării obiectivelor organizației se realizează prin intermediul managementului resurselor umane. Astfel, managerul este cel care trebuie să preia responsabilitatea îndeplinirii misiunii organizației, el este cel care trebuie să se implice în fiecare acțiune, să discute personal cu angajații, să observe progresele obținute de aceștia, să le recompenseze rezultatele. Dacă în teoria tradițională a întreprinderii, individul nu intra în obiectivele conducătorilor, în concepția modernă, salariatul este privit ca ”o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice”.
Tabel 1.2 – Teoria tradițională a întreprinderilor și managementul resurselor umane
Analiza factorului uman este indispensabilă dacă avem în vedere poziția centrală pe care o deține în societate atât în calitate de factor de producție a bunurilor și serviciilor, cât și în calitatea de consumator de bunuri și servicii. Între cele două ipostaze ale factorului uman există o strânsă interdependență. Astfel, de aportul factorului uman la creșterea producției sociale depinde direct sau indirect satisfacerea nevoilor materiale și spirituale ale societății. Acestea din urmă, la rândul lor, influențează performanțele factorului uman. Factorul uman se cere privit ca unitate a laturilor cantitative și calitative ale resurselor umane și reprezintă principala sursă și resursă de restructurare, de creștere economică și dezvoltare durabilă.
În acest fel se asigură satisfacerea nevoilor prezentului fără a compromite capacitatea generațiilor viitoare de a-și satisface propriile nevoi. Este vorba de a concepe și realiza un asemenea mediu economic care, prin intrările și ieșirile sale se află într-o compatibilitate dinamică cu mediul natural, dar și cu nevoile și interesele prezente și viitoare ale generațiilor care coexistă și se succed.
În țara noastră, confruntată în prezent cu complexele și dificilele probleme ale tranziției, omul este cel mai însemnat factor al acestor transformări. Rolul factorului uman este determinat de rolul muncii ca pârghie a prosperității, a progresului societății. Munca este esența omului, forma de manifestare a acestuia. România, însă, este o țară înzestrată cu resurse umane de bună calitate care, suficient motivate și valorificate, pot aduce o contribuție majoră la restructurarea amplă și rapidă a economiei. Dar aceasta presupune voință politică și acțiune pragmatică, perseverență și răbdare.
Așadar, resursele umane se caracterizează prin raționalitate, activitate conștientă îndreptată spre un anumit scop, cu desfașurarea activităților în funcție de specific și condiții, grad de tehnicitate și profesionalism, combativitate și exigență.
Revoluția tehnico-științifică din ultimile decenii deschide perspective largi de manifestare a resurselor umane.
1.6.Natura și tipurile de activități în domeniul resurselor umane
a. Natura și tipurile de activități în domeniul resurselor umane
Managementul resurselor umane poate avea o contribuție importantă la realizarea obiectivelor organizației, în primul rând prin creșterea profitului și micșorarea riscurilor. El acordă asistență fiecărui nivel de conducere, orientând și dezvoltând planuri de activitate care vor permite folosirea eficientă a resurselor umane. În prezent, concepția conform căreia activitatea de resurse umane este de consultanță a început să se schimbe, deoarece specialiștii din acest domeniu au și responsabilitatea de a impune respectarea legislației muncii. În tot mai multe organizații, departamentul de resurse umane căpătă autoritate, urmărind ca deciziile din acest domeniu să corespundă prevederilor legale.
Activitățile desfășurate în domeniul resurselor umane intră în sfera de competența a unui mare număr de persoane, de la executiv până la personalul de birou, putând fi grupate pe următoarele nivele:
– executiv
– vicepreședintele cu resursele umane, directorul de personal;
– funcțional – șeful departamentului salarizare;
– specialiști – salariații care se ocupă cu analiza muncii;
– de birou – funcționarii din cadrul departamentului, secretarele etc.
Specialiștii în domeniul resurselor umane pot fi împărțiți în două categorii:
– specialiști în probleme generale de resurse umane, care poartă răspunderea pentru desfășurarea tuturor activităților din acest domeniu;
– specialiști într-un anumit domeniu, care au cunoștințe și experiență doar într-un domeniu al resurselor umane, cum ar fi recrutarea, selecția, salarizarea etc.
b. Calitățile managerului din domeniul resurselor umane
Un bun manager trebuie să asigure funcționarea eficiență a managementului resurselor umane. Pe lângă cunoștințele manageriale, șeful departamentului de resurse umane mai trebuie să întrunească și următoarele calități:
– să fie perseverent în urmărirea aplicării soluțiilor corecte;
– să fie răbdător și înțelegător față de opiniile și punctele de vedere ale celorlalți;
– să depună eforturi pentru a îmbunătăți și dezvolta metodele folosite în munca sa și pentru a-i sensibiliza pe ceilalți în problema resurselor umane;
– să știe să obțină rapid soluții la problemele ivite;
– să utilizeze informațiile și datele rezultate din studiile anterioare pentru a reduce munca inutilă;
– să iubească oamenii, să se înțeleagă cu ei, să fie un cercetător al naturii umane și să aibă spirit de lucru în echipă;
– să posede un puternic sentiment față de cei cu care lucrează și față de organizație;
– să fie un bun negociator;
– să aibă simțul umorului și să genereze entuziasm pentru munca sa.
1.7.Organizarea activităților în cadrul managementului resurselor umane
Desfășurarea normală a activității unei organizații necesită organizarea unor compartimente de specialitate, constituite sub formă de servicii sau birouri, în funcție de volumul și profilul de activitate, forma de organizare și mărime. Dintre acestea face parte și departamentul de resurse umane, organizat în funcție de raționamentele proprii ale organizației. Modalitățile concrete de organizare a departamentului de resurse umane se caracterizează prin conținutul și modul de repartizare a obiectivelor proprii. Prin organizarea internă se stabilesc domeniile de acțiune, atribuțiile și responsabilitățile pentru fiecare persoană și grup de muncă. Departamentul poate desfășura activități în următoarele domenii:
– personal, incluzând recrutarea, selecția, încadrarea și promovarea, gestionarea cărților de muncă, evidenta salariaților;
– învățământ, cuprinzând pregătirea personalului, specializarea și perfecționarea acestuia;
– salarizare, ceea ce presupune stabilirea drepturilor salariale, motivarea și promovarea personalului;
– normarea muncii, adică elaborarea și revizuirea normelor de muncă locale, evaluarea performanțelor;
– analiza muncii, atât la nivel individual, cât și pe ansamblul firmei.
Principalele atribuții ale departamentului de resurse umane, pe domenii de activitate, sunt:
a) recrutare, selecție, angajare:
– stabilirea criteriilor de recrutare și selecție;
– elaborarea și aplicarea testelor pentru selecție;
– angajarea și repartizarea pe posturi;
– negocierea contractelor individuale;
– desfacerea contractului de muncă;
– asigurarea integrării noilor angajați;
– crearea unor condiții normale de muncă;
– controlul respectării disciplinei muncii;
– evidența personalului.
b) motivare, salarizare:
– stabilirea criteriilor și metodelor de evaluare;
– evaluarea performanțelor fiecărui angajat;
– studierea, experimentarea și aplicarea unor forme adecvate de salarizare;
– conceperea de stimulente nefinanciare;
– asigurarea unor corelații între productivitatea muncii și a salariului individual.
c) calificare și perfecționare profesională:
– stabilirea nevoilor de pregătire și de perfecționare a pregătirii profesionale;
– elaborarea programelor de pregătire și de perfecționare și urmărirea aplicării lor;
– organizarea cursurilor de pregătire și perfecționare;
– asigurarea condițiilor pentru participarea salariaților;
– evaluarea acțiunilor de pregătire și perfecționare.
d) promovarea personalului:
– elaborarea criteriilor de promovare;
– folosirea unor metode evoluate de promovare;
– elaborarea unui plan de promovare;
– organizarea concursurilor de promovare.
e) stabilirea necesarului de personal:
– elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal;
– normarea muncii;
– dimensionarea formațiilor de lucru;
– analiza și descrierea posturilor, elaborarea fișelor posturilor;
– proiectarea structurii organizatorice și repartizarea posturilor în cadrul ei;
– elaborarea Regulamentului de Organizare și Funcționare și Regulamentul de Ordine Interioară;
f) strategia și politica de personal:
– crearea unei bănci de date în domeniu;
– elaborarea strategiei și politicii de personale;
– întocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului pe categorii și profesii, cu precizarea surselor de recrutare și stimulare;
– elaborarea programului de îmbunătățire a condițiilor de muncă.
g) asigurarea unor condiții bune de muncă:
– elaborarea contractului colectiv de muncă;
– negocierea și urmărirea realizării prevederilor acestuia;
– organizarea și prestarea unor servicii social – culturale.
CAPITOLUL 2 – PREZENTAREA GENERALĂ A SOCIETĂȚII NAȚIONALE DE CRUCE ROȘIE DIN ROMÂNIA
2.1.Scurt istoric al Societății Naționale de Cruce Roșie din România
a.Crucea Roșie Română la început de drum
b.Crucea Roșie Română în timpul Primului Război Mondial
c.Acțiune umanitară în timp de pace
d.Crucea Roșie Română pe frontul celui de-al Doilea Război Mondial
e.Timpuri de răscruce
f.Crucea Roșie Română în prezent
a.Crucea Roșie Română la început de drum
România a devenit parte semnatară la prima Convenție de la Geneva din 1864 și a ratificat-o în 1874. Doi ani mai târziu, la 4 iulie 1876, a luat ființă Societatea Crucea Roșie din România și și-a început activitatea în actualul sediu al Spitalului Colțea din București.
Printre semnatarii actului de înființare a Crucii Roșii Romane, se regăsesc importante personalități ale vremii: Nicolae Cretzulescu, George Gr. Cantacuzino, C.A. Rosseti, Ion Ghica, Dimitrie Sturza, Gr.G. Cantacuzino și Dr. Carol Davila.
Primul președinte al Crucii Roșii Române a fost Prințul Dimitrie Ghica, în perioada 1876-1897.
La nici trei săptămâni de la înființare, în ziua de 20 iulie 1876, prima ambulanță a Crucii Roșii Române a plecat într-o misiune umanitară pe frontul sârbo-turc de la sud de Dunăre. Pe baza solidarității ce unește Societățile Naționale surori, prima misiune a Crucii Roșii Române avea menirea de a acorda ajutor medical militarilor răniți, indiferent de tabără din care făceau parte.
În anii 1877-1878, în timpul Războiului de Independență, Crucea Roșie Română a intervenit cu personal sanitar, ambulanțe și trenuri sanitare în sprijinul trupelor de campanie. A înființat așezăminte spitalicești în București și în diferite orașe din țară. Societăți de Cruce Roșie din Germania, Italia, Belgia, Suedia și Franța au trimis ajutoare materiale și personal medical . Pe frontul de la Rahova, voluntarii Crucii Roșii s-au luptat să limiteze ravagiile febrei tifoide.
În 1885, a izbucnit primul război balcanic, iar Crucea Roșie Română a propus guvernelor celor două țări – Bulgaria și Serbia- să accepte câte o ambulanță pentru îngrijirea răniților. Imediat după primirea acordului, două ambulanțe au părăsit țara, asigurând asistență medicală unui număr de 625 de răniți și bolnavi. Formațiile sanitare române dislocate în Serbia au avut în grijă 3 spitale, cu un total de 110 paturi. Efortul material al Crucii Roșii s-a ridicat la suma de 40 000 lei.
Priceperea și grija dovedite de doctorii români au fost apreciate în mod deosebit de către guvernele ambelor țari beligerante.
Între anii 1888 și 1892, societatea și-a extins activitatea prin organizarea de cursuri speciale pentru pregătirea surorilor de caritate. În 1891, s-a înființat școala permanenta pentru infirmiere, iar un an mai târziu s-a înființat un spital școală cu 10 paturi. Profitând de o perioadă de pace, Crucea Roșie Română a continuat să se organizeze și să se pregătească, atât din punct de vedere material, cât și din punctul de vedere al personalului, pentru a putea fi în măsură să acționeze cât mai eficient în cazuri de necesitate.
În 1913, în timpul celui de-al doilea război balcanic, personalul Spitalului Mobil al Crucii Roșii Române a acordat asistență militarilor bolnavi de holeră pe teritoriul statului bulgar.
Odată cu reîntoarcerea trupelor în țară, holera asiatică s-a întins și în România, afectând un număr mare de oameni din județele Romanați, Dolj și Teleorman. Crucea Roșie a fost și de această dată solicitată de autorități și a intervenit cu corturi de mare capacitate, materiale sanitare și cu echipe medicale, reușind să îngrijească și să salveze mii de bolnavi. În scrisoarea de mulțumire adresată președintelui Crucii Roșii Române de atunci, Alexandru Marghiloman, dr.Laugier, medicul șef al județului Dolj, scria: ”Cu mulțumire constat că au stins complect epidemia de holeră în cel mai scurt timp posibil, dând totdeodată îngrijiri conștiincioase și pricepute bolnavilor”. Crucea Rosie avea în acea perioadă echipe medicale mobile, dar și un laborator de bacteriologie, unde au fost efectuate peste 7000 de analize medicale, ”interesând populația a 44 de comune contaminate cu holeră”.
Prin Statulul Crucii Roșii, adoptat în 1876, femeile nu puteau face parte din conducerea Societății. De aceea, în 1906, au pus bazele “Societății de Cruce Roșie a doamnelor din România”, prima președintă aleasă fiind Irina Câmpineanu. Societatea activa în paralel cu cea înființată în 1876 și se ocupă cu strângerea de fonduri pentru ajutorarea în caz de război și calamități, pregătea personal voluntar, coopta doamne devotate din aproape toate orașele țării. În 1915, Adunarea Generală a Societății Naționale de Cruce Roșie a aprobat fuziunea celor două entități. Cu acest prilej, Regina Maria, sub al cărei patronaj se afla Crucea Roșie la acea vreme, a adresat românilor următorul mesaj: „Crucea Roșie, nădejdea tuturor în timp de pace, ca și în război, nu trebuie să piară. Cu toții, de la mic la mare să o sprijinim cu evlavie, cu însuflețire, cu nesfârșita dragoste”.
b.Crucea Roșie Română în timpul Primului Război Mondial
Cu sprijinul unui număr impresionant de voluntari, Crucea Roșie Română a trecut proba de foc a primului război mondial. Misiunea sa era aceea de a completa serviciul militar al armatei prin organizarea a 58 de spitale în București și în țară. La chemarea Societății Naționale de Cruce Rosie, femei aparținând celor mai diverse categorii sociale s-au oferit voluntar să activeze în spitalele și în cantinele administrate de organizație. Însăși Regina Maria s-a implicat în operațiunile desfășurate în sprijinul răniților.
În acești ani grei pentru țara, Crucea Roșie Română a asistat în spitalele proprii peste 150000 de răniți, a asigurat hrana pentru militari, refugiați și populația afectată de conflict, a facilitat schimbul de corespondența între prizonierii de război și familiile acestora, a sprijinit cu hrană și îmbrăcăminte prizonierii români din lagărele inamice. Fondurile pentru aceste operațiuni au fost mobilizate de Crucea Roșie din donații publice, provenite de la populație și de la surse externe (în principal de la alte societăți de Cruce Roșie).
După stoparea holerei asiatice, o altă epidemie de proporții a izbucnit tot în plin conflict armat: tifosul exantematic. La începutul anului 1917, Crucea Roșie Română avea de îngrijit și răniții evacuați de pe front, și bolnavii afectați de cele două boli contagioase grave. Ea trebuia să facă față acestei situații grele, în condițiile în care armata ocupantă rechiziționase cele mai bune stabilimente medicale ale Crucii Roșii și pusese mâna, pentru folosul propriei trupe, pe o bună parte din materialele și medicamentele strânse cu imense eforturi. Numai în capitala aflată sub ocupație au fost îngrijiți peste 7000 de bolnavi. Filialele Crucii Roșii au intervenit în peste 40 de localități, îngrijind mii de răniți și bolnavi.
Prin intermediul Comitetul Internațional al Crucii Roșii, al Societăților Naționale din Danemarca și Suedia, a fost posibilă obținerea de informații despre lagărele din străinătate în care se aflau prizioneri români. Astfel, între 1916 – 1918 a putut fi stabilit locul de internare a 143679 prizonieri români și ajutorarea acestora cu alimente, îmbrăcăminte și medicamente.
După încetarea războiului, mii de prizonieri eliberați din captivitate încercau să se întoarcă la casele lor. Și pentru aceștia, Crucea Roșie Română a oferit asistență. A înființat o cantină care asigura hrana, zi și noapte, foștilor prizonieri români, francezi, italieni, ruși, germani etc. De asemenea, pentru prizonierii deținuți în Bulgaria și Turcia, a organizat un spital la Giurgiu, spital ce a asigurat asistență medicală specializată acestora.
Pentru a veni în sprijinul invalizilor, al bolnavilor și orfanilor de război, Societatea Națională de Cruce Roșie a înființat azile pentru refugiați, cantine, a organizat un spital cu 400 de paturi la Techirghiol pentru tratamentul copiilor bolnavi de tuberculoza.
Efortul material al organizației în timpul primului război mondial a fost deosebit. Numai din partea Centralei au fost alocate aproximativ 20 de milioane lei, suma la care se adauga ajutoarele oferite de filiale. Toate acestea nu ar fi fost posibile fără sprijinul întregii populații, care a susținut eforturile Crucii Roșii prin donații.
c.Acțiune umanitară în timp de pace
După războiul de reîntregire, țara se afla într-o situație dificilă, fiind măcinată de sărăcie, boli și mizerie. Situația sănătății publice era deosebit de precară, și, de aceea, Socitatea Națională de Cruce Roșie și-a concentrat eforturile, cu prioritate, în direcția sprijinirii acțiunilor de combatere a bolilor contagioase – tuberculoză, malarie, holeră – și ridicării gradului extrem de scăzut de educație sanitară a populației.
În 1920, Crucea Roșie a inițiat un program de combatere a malariei. S-au organizat echipe sanitare alcătuite dintr-un medic și mai multe infirmiere voluntare care au acționat în localitățile din județele grav afectate – Vâlcea, Neamț, Argeș și Gorj. Echipele au acordat în mod gratuit asistență medicală și medicamente.
Tot în 1920, Societatea a primit o donație din partea Crucii Roșii Americane, secția din Louisville, în valoare de 33000 lei. Donația a sprijinit profilaxia tuberculozei (asistența tuberculoșilor la domiciliu) și combaterea tuberculozei la copii.
În 1922, 11 echipe sanitare au acționat în județele Vlasca și Ilfov, în zonele endemice pentru malarie. În iarna lui 1921 a fost distribuită Chinină populației rurale pentru a preveni apariția bolii în primăvara anului următor. Crucea Roșie a acționat permanent până la eradicarea acestei boli în România. De asemenea, tot în ceea ce privește combaterea malariei, Crucea Roșie Română a oferit sprijin și altor Societăți Naționale, cum ar fi Crucea Roșie Armeană cu o donație de 20000 lei.
În aceeași perioadă a anilor 1920, în colaborare cu Direcția Generală Sanitară a autorităților vremii, Crucea Roșie a organizat și a instruit zece echipe de voluntari. Acestea acționau pentru a combate unele boli contagioase și pentru a rezolva problemele legate de limitarea răspândirii sifilisului. Echipele au acționat în zonele cu populație afectată, devenite endemice. Și cu acel prilej, Societatea a acționat în sprijinul autorităților, contribuind la depistarea activă a bolnavilor, la educația în domeniul igienei, la prevenirea îmbolnăvirilor și la promovaarea sănătății. De asemenea, a furnizat cantități importante de medicamente.
Concomitent cu acțiunile sanitar-educative, Societatea Națională de Cruce Roșie, și-a extins activitatea și pe linia sprijinirii materiale a populației care avea de suferit în urma calamitaților naturale. Astfel, au fost organizate în localități lovite de foamete 584 de cantine și ceainării, de care au beneficiat 63895 de persoane. De asemenea, în timpul secetei din Moldova, 1935 – 1936, au fost înființate 731 de cantine sociale, în care au luat masa aproximativ 104.000 de persoane afectate de aceasta în decursul anului.
Un moment deosebit, care a marcat evoluția Crucii Roșii în România, l-a constituit crearea Crucii Roșii a Tinerimii. În anul 1939, Crucea Roșie avea ca membri 72000 de tineri. Între anii 1930 – 1937, baza materială a societății a continuat să crească. În incinta Spitalului Miliar s-a construit un pavilion destinat funcționarii școlii de infirmiere voluntare. Apoi, în 1937, în cadrul coloniei de vară de la Mangalia, s-a mai construit încă un pavilion. În aceeași perioadă au mai fost date în folosință 7 centre sanitare (Sighetul Marmației, Vișeu, Vaslui, Tighina, Orhei, Cetatea Alba, Fălciu) în valoare de peste 5,5 milioane de lei. De asemenea, numărul de paturi din spitalele de campanie a fost mărit cu 50, iar formațiunile de Cruce Roșie au fost dotate cu echipament, aparatura medicală și materiale de protecție. Numărul filialelor a crescut de la 84 în 1926 la 100 în 1938, iar numărul membrilor a crescut în aceeași perioadă de la 18 000 la 30 000.
Societatea a sprijinit populațiile din unele țări afectate de inundații, cutremure, foamete prin trimiterea de ajutoare în Japonia, Germania, Albania, Iugoslavia, Bulgaria, India, Etiopia, Spania, Franța, Turcia, Chile, Iran etc.
O altă activitate deosebită a constituit-o, în perioada premergătoare intrării României în cel de-al Doilea Război Mondial, acordarea asistenței umanitare zecilor de mii de refugiați cehi și polonezi. De asemenea, Crucea Roșie Română a intermediat legătura acestora cu familiile lor din teritoriile ocupate, prin intermediul Comitetului Internațional al Crucii Roșii de la Geneva. Până la intrarea României în război, în 1940, au fost expediate prin intermediul Societății peste 40000 de mesaje.
Diversificarea paletei de preocupări, creșterea numărului de membri și de voluntari atât la nivel național, cât și internațional, acțiunea și afirmarea Crucii Roșii în timpul Primului Război Mondial au dus la înființarea, în 1919, a Ligii Societăților de Cruce Roșie, organism internațional de coordonare și sprijin al Societăților Naționale. În același an, Crucea Roșie Română adera la nou înființata Ligă, care, în 1991, va lua denumirea de Federația Internațională a Societăților de Cruce Roșie și Semilună Roșie.
d.Crucea Roșie Română pe frontul celui de-al Doilea Război Mondial
În 1940, în urma ultimatului dat de URSS, a Dictatului de la Viena și a Tratatului cu Bulgaria, România pierde o parte din teritoriile sale. Implicit, și Crucea Roșie Română este nevoită să evacueze 27 de filiale: Bălți, Bazargic, Bistrița, Baia Mare, Cetatea Alba, Cluj, Cernăuți, Cahul, Chișinău, Dej, Miercurea Ciuc, Gheorghieni-Ciuc, Hotin, Ismail, Năsăud, Odorhei, Oradea, Orhei, Satu-Mare, Sighet, Silistra, Storojinet, Soroca, Sf. Gheorghe, Tg. Mureș, Tighina, Zalău.
Mii de oameni s-au refugiat în vechiul Regat, iar Crucea Roșie Română, aflată sub înaltul patronaj al Reginei Elena, a răspuns prompt rugăminții Guvernului de a dispune deschiderea de cantine în gările și pe drumurile de acces ale convoaielor de refugiați. Filialele și subfilialele de la Botoșani la Galați, de la Vaslui la Brăila, au acționat imediat în sprijinul refugiaților din Basarabia și Bucovina, organizând cantine și puncte sanitare.
Au fost cumpărate 30 de ambulanțe sanitare și 51 de remorci pentru transportul răniților. Au fost create 6 spitale de campanie, 16 spitale de zona interioară, 55 de cantine de gară și 40 de infirmerii de gară. S-au creat formațiuni speciale de transport auto ale Crucii Roșii. Automobilistele voluntare au fost celebre în epocă.
Prin Convenția de la Geneva din 1929, care reglementa situația aviației sanitare aflată sub emblema Crucii Roșii pe timp de conflict armat, a fost posibilă apariția Escadrilei Albe a Crucii Roșii Române. Marina Știrbei, membră a Comitetului Central al Crucii Roșii Române, a avut inițiativa de a înființa o escadrilă sanitară, alcătuită din femei pilot. La data de 25 iunie 1940, inițiativa doamnei Știrbei a prins contur – Subsecretariatul de Stat al Aerului din România a aprobat înființarea primei escadrile sanitare pilotate de femei. Membrele acestor formațiuni au fost mereu alături de armată română, salvând de la moarte mii de răniți. Maria Drăgescu, Nadia Russo, Virginia Thomas, Ioana Grădinescu, Virginia Duțescu sunt doar câteva nume ale femeilor pilot care au participat la sute de misiuni de salvare. Alături de ele s-au aflat surorile voluntare de Cruce Roșie, care au muncit cu devotament și spirit de sacrificiu pentru a salva viața soldaților răniți pe front.
La 10 noiembrie 1940, România a fost lovită de un cutremur de 7,4 grade pe scara Richter. Numărul victimelor, în majoritate din Moldova, a fost estimat la 1000 de morți și 4000 de răniții. Voluntarii de Cruce Roșie au fost prezenți la datorie în locurile afectate de dezastru, au scos răniții de sub dărâmături, i-au îngrijit și i-au încurajat. Automobilistele voluntare ale organizației au avut un rol deosebit în București, transportând răniții. Localitățile Ploiești, Buzău, Focșani, Panciu au fost deservite de ambulanțele Crucii Roșii, fiecare având un echipaj format din medic și infirmiere voluntare. Au fost expediate medicamente, instrumente chirurgicale și alte tipuri de materiale. Societăți Naționale din Iugoslavia, Italia, Japonia, Chile și SUA au venit în sprijinul Crucii Roșii Române cu ajutoare în bani și bunuri, care au fost distribuite de voluntari populației aflate în nevoie.
După intrarea României în cel de-al Doilea Război Mondial, Crucea Roșie Română și-a mobilizat toate resursele materiale și umane pentru a acorda sprijin neîntrerupt răniților, bolnavilor, prizonierilor și refugiaților, acționând astfel în condiții de război total. 2 754 de surori voluntare de Cruce Roșie și 2 430 de auxiliare sanitare ale Crucii Roșii au muncit pe front și în spitale.
Numeroși oameni de cultură români s-au alăturat efortului Crucii Roșii de a sprijini populația. George Enescu, Grigoras Dinicu, Cella Delavrancea sunt doar câteva personalități care, în timpul celui de-al Doilea Război Mondial, au dat concerte în beneficiul Crucii Roșii, au cântat în spitale, la căpătâiul răniților, pentru a le aduce un strop de mângâiere.
Prin intermediul Crucii Roșii, au fost expediate zeci de mii de scrisori și colete prizonierilor de război de diverse naționalități, aflați în Germania. Delegați ai Crucii Roșii Române au vizitat lagărele de prizonieri, au acordat ajutoare și au militat pentru aplicarea unui tratament umanitar, în concordanță cu normele internaționale.
Crucea Roșie a contribuit la salvarea de mii de vieți și prin colaborarea permanentă cu Centrul de sânge conservat al armatei la care a adus numeroși donatori. De asemenea, a asigurat transporturile de sânge și plasmă. În 1945, Crucea Roșie a înființat, printr-o hotărâre a Comitetului, un laborator de preparare a insulinei, inițiativa care a acoperit necesarul acestui medicament în țară.
Între anii 1944 – 1945, au fost spitalizați în așezămintele Crucii Roșii un număr de peste 60000 de răniți și bolnavi, rata mortalității fiind de doar 1.6 %. Cantinele din gări au hrănit și au adăpostit un număr de 4402745 persoane. Până la 14 septembrie 1944, când militarii sovietici au rechiziționat cea mai mare parte din mașinile Crucii Roșii Române, camioanele și autoturismele organizației transportau până la 2500 de răniți lunar.
Odată cu venirea la putere a guvernului „revoluționar”, la 6 martie 1945, a început și pentru Crucea Roșie Româna, ca pentru întreaga țară, o perioadă tulbure care s-a sfârșit abia în 1989. Conducerea Societații Naționale de Cruce Roșie din România, aleasa în mod democratic, a fost înlăturată. O comisie interimară pentru reorganizarea activității de Cruce Rosie a fost înființată, președinte fiind numitit generalul P. Pârvulescu.
e.Timpuri de răscruce
Ca urmare a preluării conducerii de stat de către Partidul Comunist, din 1947 Crucea Roșie Română și-a pierdut autonomia. Pentru o foarte lungă perioadă de timp, avea să funcționeze ca o anexă a noilor autorități, în special a celor medicale. La început, au avut loc transformări brutale și nedemocratice la nivelul forurilor de conducere ale organizației, apoi, importante obiective din patrimoniul Crucii Roșii Române, clădite de-a lungul timpului cu sprijinul generoșilor săi susținători și al populației, au fost preluate de statul comunist, unele nefiind recuperate nici până în prezent.
Totuși, în ciuda condițiilor deosebite și a puținelor mijloace rămase la dispoziție, Crucea Roșie Română a continuat să-și îndeplinească misiunea, a răspuns necesitaților persoanelor vulnerabile și a contribuit la alinarea suferințelor acestora. Începând cu 1948, una din misiunile Crucii Roșii Române a fost aceea de a acorda asistență umanitară refugiaților greci – 12 000 de emigranți, în mare parte copii, veniți în România ca urmare a izbucnirii războiului civil. Au fost create colonii, prima și cea mai importantă fiind cea de la Călimănești – Vâlcea.
În vara anului 1949, a avut loc Congresul Societății Naționale de Cruce Roșie din România. La acest congres, Partidul Comunist Roman a trasat liniile directoare care au ghidat Crucea Roșie până în anul 1989. Printre altele, a fost impusă îmbunătățirea compoziției de clasă a cadrelor de conducere ale Crucii Roșii și, de asemenea, colectarea obligatorie de cotizații de la cetățeni. În 1965, în activitatea Crucii Roșii s-au produs modificări majore. Atribuții tradiționale ale societății, cum ar fi educația sanitară, organizarea și pregătirea grupelor sanitare, a posturilor de prim – ajutor, pregătirea populației în probleme de igiena și prim ajutor, au fost transferate Ministerului Sănătății. Practic, Crucea Roșie a rămas fără o identitate în domeniul sănătății și, de asemenea, fără o nouă parte a patrimoniului său. Sediul Central al Societății, construit între 1926 – 1927 din banii donați de populație, a fost invadat de o serie de organisme care nu aveau nimic în comun cu Crucea Roșie. Cu toate acestea, Crucea Roșie și-a continuat activitatea obisnuită, însa cu mari dificultați.
Pe plan internațional, și-a făcut simțită prezența în diferite ocazii. Una dintre cele mai notabile contribuții a constituit-o trimiterea, în perioada 1951-1957, a șapte echipe sanitare, formate din 220 medici specialiști și surori voluntare de Cruce Roșie, pentru a asista răniții din conflictul armat intern ce a avut loc în peninsula Coreeană.
În anii 1970, Crucea Roșie a avut o misiune deosebită, aceea de a identifica mormintele militarilor germani decedați și înhumați pe teritoriul României în perioada celor două războaie mondiale. De o mare amploare, acțiunea a cuprins 2100 de localități din țară. Rezultatele acestui demers au evidențiat că, în România, au decedat și au fost înhumați 91181 de militari germani, 53750 în Primul Război Mondial, 38106 în al doilea. Totodată, Crucea Roșie a desfășurat activități pentru identificarea mormintelor cetățenilor români decedați și înhumați în străinătate.
De-a lungul istoriei sale, Crucea Roșie și-a dezvoltat activitatea de pregătire și inervenție în caz de dezastre. Pe măsură ce România se confruntă periodic cu diferite tipuri de dezastre, cutremurul din 1940, inundațiile din anii 1970-1975 și seismul din 4 martie 1977, Crucea Roșie și-a diversificat operațiunile de ajutorare a oamenilor.
La numai șapte luni de la producerea cutremurului din 1977, în București a avut loc a XXIII-a Conferință Internațională a Crucii Roșii. Au venit la București peste 1000 de delegați, reprezentând Societăți Naționale de Crucea Roșie și Semilună Roșie din toată lumea. Această conferință are o importanță deosebită în istoria Mișcării de Cruce Roșie și Semilună Roșie, pentru că, în cadrul ei, a fost definită Misiunea organizației: "Misiunea fundamentală a Mișcării de Cruce Roșie și Semilună Roșie este de a preveni și alina suferința umană în orice împrejurare; de a proteja viața și sănătatea; de a asigura respectul față de demnitatea umană, fără a face nicio discriminare legată de naționalitate, rasă, sex, religie, vârstă, apartenența militară, socială sau politica, atât în caz de conflict armat, cât și în caz de dezastru”.
f.Crucea Roșie Română în prezent
Sfârșitul anului 1989 și anul 1990 au reprezentat pentru Crucea Roșie Română începutul revenirii la misiunea organizației. A început o perioadă de democratizare și de aliniere la standardele internaționale ale Mișcării de Cruce Roșie și Semilună Roșie. În timpul cel mai scurt, personalul Crucii Roșii Române și toți voluntarii care i s-au alăturat au încercat să se conecteze realităților zilei, încercând să contribuie cu mijloacele specifice la rezolvarea noilor probleme.
Sediul central al Crucii Roșii din București a devenit un imens dispecerat de recepție și de distribuție a ajutoarelor umanitare trimise în România de organizații naționale și internaționale ale Crucii Roșii/Semilunii Roșii.
Până în iulie 1990, în România au ajuns ajutoare umanitare în valoare de peste 26 milioane de franci elvețieni. Peste 30 de Societăți Naționale, de pe aproape toate continentele lumii, s-au alăturat, în 1990, eforturilor de asistare a celor mai vulnerabile categorii. Preluarea și distribuirea bunurilor s-a făcut, în principal, de către voluntarii și personalul Crucii Roșii Române.
Societăți Naționale de Cruce Roșie/Semilună Roșie, în special din Europa, dar și Comitetul Internațional de Cruce Roșie și Federația Internațională de Cruce Roșie și Semilună Roșie s-au angajat să sprijine Crucea Roșie Română în eforturile sale de transformare. Pentru prima oară de la declararea celor șapte Principii Fundamentale în 1965 în statutul Crucii Roșii, societatea națională se angajează să adere la ele și să le respecte.
Astfel, în următorii patru ani de după 1990, Crucea Roșie Română a început un proces de reorganizare a activității pe baza celor 7 Principii Fundamentale ale Mișcării Internaționale: Umanitate, Imparțialitate, Neutralitate, Independență, Voluntariat, Unitate, Universalitate.
Din 1990 până în prezent, mobilizându-și resursele, dezvoltându-și sfera de preocupări, beneficiind de sprijin internațional și intern, din partea populației și a sectorului privat, Crucea Roșie Română a desfășurat în România numeroase acțiuni de asistare a victimelor dezastrelor naturale și a categoriilor sociale vulnerabile. A continuat, totodată, tradiția promovării educației pentru sănătate și acordarea primului ajutor.
În 1992, Crucea Roșie Română a asemnat „Acordul-cadru privind dezvoltarea colaborării dintre Federația Internațională a Societăților de Cruce Roșie și Semilună Roșie și Crucea Roșie Română”.
La izbucnirea conflictelor în Republica Moldova, 600 de copii refugiați din zonele de conflict au fost preluați de Crucea Roșie. Filiale precum Bacău, Buzău, Brăila, Botoșani și Suceava le-au oferit acestor copii găzduire, hrană, îmbrăcăminte și cel mai important, mângâiere și căldură sufletească. Timp de 6 luni, Crucea Roșie Română, la solicitarea Federației și împreună cu delegații acesteia, a încercat să contribuie la dezvoltarea Crucii Roșii din Republica Moldova, furnizând o serie de materiale și manuale în limba română.
O altă misiune deosebită a Crucii Roșii Române în anii 1990 a fost intervenția umanitară, singură la acea vreme, în sprijinul populației civile refugiate din fosta Iugoslavie. La început, s-a acționat pe teritoriul țării vecine. Cu aprobarea Consiliului de Securitate al ONU, au fost trimise ajutoare alimentare, îmbrăcăminte și încălțăminte, în condițiile în care embargoul era în vigoare. Apoi, Crucea Roșie Română a oferit asistență umanitară refugiaților iugoslavi în România.
În 1995, a fost adoptată și promulgată Legea Societății Naționale a Crucii Roșii Române cu nr. 139, privind activitatea specifică a societății, ca auxiliară a autorității publice. Legea recunoaște organizația ca fiind persoană juridică de drept public, autonomă, neguvernamentala, apolitica, fără scop patrimonial, bazată pe ajutor voluntar. Aceeași lege confirmă că Societatea Națională a Crucii Roșii Române funcționează pe baza principiului teritorial, atât pe timp de pace, cât și în timp de război, pe baza legii, a propriului statut, pe baza Convențiilor de la Geneva din august 1949 și a Protocoalelor Adiționale la care România este parte.
Anul 2003 a marcat un nou reper în evoluția și repoziționarea Crucii Roșii Române în societatea românească. Prin adoptarea unui nou Statut prin care s-a reușit separarea legislativului de deliberativ și prin derularea unui program de dezvoltare organizațională cu sprijinul Federației Internaționale și al Comitetului Internațional al Crucii Roșii, s-a mai făcut un pas în direcția alinierii la standardele internaționale actuale. Strategia Crucii Roșii Române vizează, în prezent, întărirea capacității sale operaționale. Cu sprijinul financiar și moral al Federației Internaționale a Societăților de Cruce Roșie și Semilună Roșie, Crucea Roșie Română a început un program de dezvoltare organizațională pentru a răspunde tot mai prompt și corespunzător situațiilor de urgență. Acest program este axat pe creșterea și îmbunătățirea capacității de adaptare a politicilor și a priorităților la condițiile și la necesitățile socio-economice ale societății românești.
2.2.Structura organizației
Principiile care guvernează organizarea și funcționarea structurilor teritoriale sunt următoarele:
Principiul legalității – presupune ca întreaga activitate a structurilor teritoriale să se desfășoare conform Statutului și Principiilor Fundamentale, legilor statului și reglementărilor subsecvente.
Principiul autonomiei funcționale – reprezintă dreptul și capacitatea efectivă a structurilor teritoriale ale Societății Naționale a Crucii Roșii Române, care o reprezintă, de a gestiona interesele acesteia, în numele Societății Naționale a Crucii Roșii Române, conform Principiului Fundamental al Unității, în limitele legii și ale competențelor conferite de prezentul Statut.
Principiul descentralizării unor competențe – reprezintă dreptul structurilor teritoriale de a realiza anumite atribuții și servicii, specifice Societății Naționale a Crucii Roșii Române, în condițiile autonomiei funcționale.
Principiul eligibilității – reprezintă dreptul structurilor teritoriale de a-și alege independent organele de conducere, conform Statutului și reglementărilor în vigoare.
Societatea Națională de Cruce Roșie din România este organizată după principiul teritorial. Ea este alcătuită din:
a) filiale județene și filiale ale sectoarelor Municipiului București;
b) subfiliale municipale, orășenești și comunale.
Filialele și subfilialele Societății Naționale a Crucii Roșii Române pot autoriza crearea, în subordinea lor, de comisii, servicii specializate, formațiuni ale Societății Naționale a Crucii Roșii Române în cadrul diverselor instituții de învățământ, societăți comerciale, regii autonome, instituții de stat și private, unități militare, și sanitare.
Organizațiile teritoriale sunt subordonate organelor ierarhic superioare; ele cuprind toți membrii de Cruce Roșie din județe, din sectoarele Municipiului București, precum și din municipii, orașe și comune. Filialele județene și ale sectoarelor Municipiului București, au personalitate juridică și autonomie funcțională.
Filialele județene și ale sectoarelor Municipiului București au următoarele drepturi:
a) să aleagă, prin vot secret, organele de conducere proprii;
b) să conceapă, să organizeze și să conducă activitățile proprii, pe baza programelor naționale ale Societății Naționale a Crucii Roșii Române;
c) să organizeze și să conducă activitățile în favoarea victimelor dezastrelor și conflictelor sau a persoanelor vulnerabile;
d) să stabilească, să constituie și să execute bugetul propriu de venituri și cheltuieli;
e) să acorde ajutoare ocazionale celor mai vulnerabile persoane;
f) să inițieze contacte directe cu filiale similare ale altor Societăți Naționale, cu acordul președintelui Societății Naționale a Crucii Roșii Române;
g) să acceadă în nume propriu la surse, finanțări, programe și proiecte, în calitate de persoane juridice, în limitele autonomiei lor funcționale;
h) să depună bilanțul contabil la organele financiare teritoriale și să transmită o copie la sediul central al Societății Naționale a Crucii Roșii Române;
i) să colaboreze cu alte structuri teritoriale;
j) să încheie acorduri, contracte, parteneriate cu organizații neguvernamentale, cu autorități publice, instituții, societăți comerciale, cu structuri similare ale Crucii Roșii din străinătate, pentru desfășurarea unor programe, proiecte, acțiuni, cu respectarea statutului și legilor țării.
Filialele județene și ale sectoarelor Municipiului București au următoarele obligații :
a) să respecte Statutul, Principiile Fundamentale și cele structurale ale Societății Naționale a Crucii Roșii Române, precum și Constituția și legile țării;
b) să păstreze integritatea morală și spirituală, prestigiul și patrimoniul Societății Naționale a Crucii Roșii Române, precum și emblema acesteia;
c) să îndeplinească, întocmai și la timp, hotărârile și deciziile luate de structurile centrale de conducere și să respecte competențele exclusive ale organelor centrale de conducere.
În cazul nerespectării acestor obligații, structurile teritoriale pot fi dizolvate prin hotărârea Consiliului Național al Societății Naționale a Crucii Roșii Române.
Pentru ca Societatea Națională a Crucii Roșii Române să poată respecta Principiul Fundamental al Unității, următoarele funcții rămân un atribut exclusiv al organelor centrale ale Societății Naționale a Crucii Roșii Române:
a) protecția integrității Societății Naționale a Crucii Roșii Române, inclusiv protecția emblemei;
b) relațiile cu instituțiile și autoritățile publice centrale;
c) relațiile internaționale;
d) coordonarea financiară a programelor naționale;
e) stabilirea politicilor în toate domeniile de activitate;
f) răspunderea pentru fondurile din surse externe, destinate programelor
2.3.Aspecte generale privind organizarea activității organizației
Conform Statutului Mișcării Internaționale de Cruce Roșie și Semilună Roșie, pentru a fi recunoscută de către Comitetul Internațional al Crucii Roșii, o Societate Națională de Cruce Roșie sau Semilună Roșie trebuie să întrunească următoarele condiții:
1. Să se constituie pe teritoriul unui stat independent în care este în vigoare Convenția de la Geneva privind ameliorarea condiției răniților și bolnavilor din armatele în campanie.
2. Să fie singura Societate Națională din acea țară și să fie condusă de un organism central care să fie competent să o reprezinte în relațiile cu alte componente ale Mișcării.
3. Să fie corespunzător recunoscută de către guvernul legitim al țării, pe baza Convențiilor de la Geneva și a legislației naționale, ca societate de ajutor voluntar, auxiliară a autorităților publice în domeniul umanitar.
4. Să aibă statut autonom care să-i permită să opereze în conformitate cu Principiile Fundamentale ale Mișcării.
5. Să folosească denumirea și emblema de Cruce Roșie sau Semilună Roșie, în conformitate cu Convențiile de la Geneva.
6. Să fie organizată astfel încât să fie capabilă să-și îndeplinească sarcinile definite în propriul statut, inclusiv cele referitoare la pregătirea sa în timp de pace pentru sarcinile statutare în caz de conflict armat.
7. Să-și extindă activitățile pe întreg teritoriul statului.
8. Să-și recruteze membrii voluntari și personalul fără deosebire de rasă, sex, categorie socială, religie sau opinii politice.
9. Să adere la Statutul Mișcării, la valorile care unesc componentele Mișcării și să coopereze cu acestea.
10. Să respecte Principiile Fundamentale ale Mișcării și să se conducă în activitatea sa după principiile Dreptului Internațional Umanitar.
2.4.Organizarea structurală a Societății Naționale de Cruce Rosie din România
Societatea Națională a Crucii Roșii Române este deschisă tuturor persoanelor, fără deosebire de cetățenie, naționalitate, rasă, sex, vârstă, clasă socială, religie și opinii politice.
Categoriile de membri ai Societății Naționale de Cruce Roșie din România sunt: membru activ, membru susținător și membru de onoare.
– membru activ poate fi orice persoană care cunoaște și dorește să acționeze în conformitate cu Statutul Societății Naționale de Cruce Roșie din România și Principiile Fundamentale, este înregistrat în una din structurile Societății Naționale de Cruce Roșie din România și plătește cotizație;
– membru susținător este orice persoană fizică sau juridică care contribuie la sprijinirea financiară sau materială a Societății Naționale de Cruce Roșie din România;
– membru de onoare este persoana învestită cu acest titlu de către Consiliul Național, ca o recunoaștere a serviciilor excepționale aduse Societății Naționale de Cruce Roșie din România.
Drepturile membrilor activi ai Societății Naționale de Cruce Roșie din România sunt:
a. să participe la activitatea Societății Naționale de Cruce Roșie din România și la conducerea activităților sale, în condițiile prevăzute de prezentul Statut;
b. să aleagă organismele de conducere ale Societății Naționale de Cruce Roșie din România și să fie aleși în cadrul acestora;
c. să participe la luarea deciziilor și să-și exprime liber părerile în toate problemele privind activitatea Societății Naționale de Cruce Roșie din România;
d. să beneficieze de acțiunile de formare și de alte activități organizate de Societatea Națională de Cruce Roșie din România;
e. să primească titlul de membru de onoare și distincții, conform Regulamentului de acordare a distincțiilor;
f. să fie desemnați ca reprezentanți ai Societății Naționale de Cruce Roșie din România la acțiuni interne și internaționale.
Îndatoririle membrilor Societății Naționale de Cruce Roșie din România sunt următoarele:
– să facă parte din una din structurile Societății Naționale de Cruce Roșie din România, să participe la activitățile acesteia, să contribuie la dezvoltarea, sub toate aspectele, a Societății Naționale de Cruce Roșie din România și să-și plătească cotizația;
– să respecte și să promoveze în activitatea lor Statutul și Principiile Fundamentale și să ducă la îndeplinire deciziile organelor de conducere;
– să nu permită și să nu se implice în acte care pot afecta integritatea și prestigiul Societății Naționale de Cruce Roșie din România.
Calitatea de angajat în orice structură funcțională a Societății Naționale de Cruce Roșie din România este incompatibilă cu orice funcție de reprezentare în cadrul structurilor Societății Naționale de Cruce Roșie din România, indiferent de nivelul de organizare. Pe perioada exercitării unei funcții salariate la Societatea Națională de Cruce Roșie din România se suspendă, de drept, funcția de reprezentare în structurile de conducere ale Societății Naționale de Cruce Roșie din România.
2.5.Prezentarea departamentului de Resurse Umane
2.5.1. Planificarea resurselor umane
La fel ca alte Societăți Naționale, Societatea Națională de Cruce Roșie din România pune la dispoziția beneficiarilor servicii bazate pe competența si experiența sa.
Strategia Natională de Pregatire/ Răspuns la Dezastre este, de asemenea, in întregime fondată pe Agenda Globală a FISCR in Prevenirea/ Răspunsul la Dezastre, care stabilește patru obiective principale:
Reducerea numărului de decese, răniri și a impactului dezastrelor.
Reducerea numărului de decese, îmbolnăviri și a impactului bolilor și a urgențelor în domeniul sănătații publice.
Creșterea capacității comunității locale, societății civile și a organizațiilor de Cruce Roșie/ Semilună Roșie pentru a adresa cele mai urgente situații de vulnerabilitate.
Reducerea intoleranței, discriminării și excluziunii sociale și promovarea respectului pentru diversitate și demnitate umană.
Strategia de Prevenire/ Răspuns la Dezastre are ca scop promovarea folosirii eficiente a resurselor umane si materiale ale Societății Naționale de Cruce Roșie din România pentru implementarea activităților sale in activitatea de pregătire/ răspuns prin îmbunătățirea capacității Societății Naționale de Cruce Roșie din România în managementul dezastrelor și a structurilor logistice, inclusiv a capacității echipelor de intervenție la dezastre.
La nivel național, focusul Societății Naționale de Cruce Roșie din România se situeaza în zona întăririi capacității de reacție a organizației, inclusiv recrutarea de personal si voluntari profesioniști, sisteme eficiente de răspuns la dezastre si un rol clar definit al Societății Naționale ca parte a unui sistem de pregătire si răspuns la nivel național. Pentru că resursele umane sunt considerate resurse cheie, se va pune accent pe instruirea personalului in planning, logistică, finanțe si raportare.
La nivelul comunității, activitățile de prevenire de dezastre se concentrează pe reducerea vulnerabilității si intărirea capacității comunităților, la nivel național, pentru a identifica nevoile și a primi asistență.
Conform Acordului de la Sevilla privind activitățile componentelor Mișcării Internaționale de Cruce Roșie și Semilună Roșie și Statutelor Mișcării de Cruce Roșie și Semilună Roșie, Societatea Națională de Cruce Roșie din România ia parte la operațiunile de asistență derulate de organizațiile sus-menționate și se află in relații de cooperare cu Comitetul Internațional de Cruce Roșie (CICR), Federația Internațională a Societăților de Cruce Roșie (FISCR) si cu alte Societăți Naționale.
2.5.2.Evaluarea performanțelor profesionale
Competențele Consiliului Național sunt următoarele:
a) să analizeze anual modul de îndeplinire a strategiilor de dezvoltare ale Societății Naționale de Cruce Roșie din România și să le actualizeze în funcție de nevoile în schimbare ale Societății;
b) să examineze și să aprobe rapoartele de activitate ale Comitetului de Direcție, precum și ale organizațiilor teritoriale ale Societății Naționale de Cruce Roșie din România;
c) să prezinte în fața Adunării Generale raportul de activitate al Societății Naționale de Cruce Roșie din România;
d) să analizeze și să aprobe bugetul Societății Naționale de Cruce Roșie din România și execuția bugetară;
e) să analizeze și să aprobe bilanțul contabil anual al Societății Naționale de Cruce Roșie din România;
f) să valideze crearea și dizolvarea filialelor și subfilialelor de Cruce Roșie și revocarea persoanelor alese în organele de conducere ale acestora, în cazul încălcării grave a prevederilor Statutului;
g) să aleagă prin vot secret membrii Comitetului de Direcție;
h) să numească și să elibereze din funcție directorul general;
i) să aprobe diferite regulamente de aplicare a prezentului Statut și de funcționare a Societății Naționale de Cruce Roșie din România;
j) să stabilească relații de colaborare cu diverse ministere, instituții guvernamentale și neguvernamentale care manifestă interes față de misiunea umanitară a Crucii Roșii;
k) să stabilească relații de parteneriat și colaborare cu alte Societăți Naționale de Cruce Roșie și Semilună Roșie, cu alte componente ale Mișcării, la nivel bilateral, regional, sub-regional și internațional;
l) să acorde titlul de membru de onoare;
m) să fixeze cuantumul anual al cotizației pentru membrii activi;
n) să editeze diferite publicații specifice Societății Naționale de Cruce Roșie din România.
2.5.3.Remunerarea și recompensarea muncii efectuate
Directorul general al Societății Naționale de Cruce Roșie din România este cel care stabilește cotele de salarizare pentru directorii filialelor de Cruce Roșie din teritoriu, acestea fiind apoi aprobate de Consiliul Național al Societății Naționale de Cruce Roșie din România. Tot el stabilește cotele de salarizare ale angajaților Sediului Central.
Directorii de filiale din teritoriu au competența de a stabili cotele de salarizare a angajaților filialei conduse de fiecare în parte. Acestea vor fi supuse votului membrilor Comitetului de Conducere al Filialei.
Societatea Națională de Cruce Roșie din România are o politica de confidențialitate in ceea ce priveste remunerarea muncii efectuate, atât in mediul intern al societății cât și in mediul extern acesteia.
2.5.4.Asigurarea condițiilor optime de muncă
În cadrul Societății Naționale de Cruce Roșie din România, sunt reglementate condițiile in care se desfășoară atât munca remunerată cât și munca voluntară.
Astfel, sunt asigurate condiții optime pentru ca randamentul angajaților și al voluntarilor să fie cât mai mare. Conducerea Societății Naționale de Cruce Roșie din România asigură condiții de muncă optime pentru angajații și voluntarii Sediului Central și conducerea fiecărei filiale în parte își asigură aceste condiții de muncă.
Condițiile asigurate pentru buna desfășurare a muncii sunt numeroase și se împart in principal în doua categorii:
Condiții de muncă:
Durata zilei de muncă – conform legislației nu va depăși 8 ore;
Experiența în muncă și cerințele tehnice vor determina categoria din care face parte angajatul, categoria activităților va corespunde categoriei tarifare a acestuia;
Regimul de muncă – angajatul/voluntarul are dreptul la pauze în timpul programului de muncă, concediu de odihnă în conformitate cu legislația in vigoare;
Condiții de mediu:
Microclimatul
Iluminatul
Temperatura interioară și exterioară
Mediul sonor
Condiții de siguranță
Condiții de design și aspect estetic al mediului de lucru
2.6 Indicatorii economico-financiari
Principalii indicatori economico-financiari a căror dinamică va fi analizată în acest subcapitol vor fi prezentați în valori actualizate cu indicele anual al prețurilor de consum (IPC) – indicator economic calculat de către Institutul Național de Statistică.
Indicele prețurilor de consum (IPC) este un ”indicator economic ce măsoară evoluția de ansamblu a prețurilor mărfurilor cumpărate și a tarifelor serviciilor utilizate între două perioade de timp date (perioadă curentă și perioadă de bază). Indicele prețurilor de consum se calculează numai pentru elementele care intră în consumul direct al populației, fiind excluse consumul din resurse proprii, cheltuielile cu caracter de investiții și acumulare, dobânzile plătite la credite, ratele de asigurare, amenzile, impozitele etc., precum și cheltuielile aferente plății muncii pentru producția agricolă a gospodăriilor individuale.”
Începând cu anul 1992, indicele mediu al prețurilor unui anumit an se determină ca medie aritmetică simplă a indicilor lunari din acel an, calculați față de aceeași bază(octombrie 1990 = 100).
În tabelul următor sunt prezentați indicii prețurilor de consum și rata inflației aferenți perioadei 2011-2014, conform Institutului Național de Statistică.
Tabelul 1 – Indicii prețurilor de consum și rata inflației aferenți perioadei 2011-2014
Sursa:Institutul Național de Statistică http://colectaredate.insse.ro/metadata/search_indicator.htm?_action=viewCard&selection=I&indicator=791
Pentru a se putea actualiza indicatorii economico-financiari se impune a se cunoaște metodologia de actualizare a acestora față de anul 2014 – perioada curentă (an de bază)
– pentru anul 2011: indicator 1,2081
– pentru anul 2012: indicator 1,1202
– pentru anul 2013: indicator 1,0609
1. Situația netă SN = Active totale – Datorii totale
Situația netă calculată ca diferență între activul total și datoriile totale contractate dă o prima evaluare (contabilă) a întreprinderii la data închiderii exercițiului.
Această ecuație fundamentală a bilanțului redă averea netă a acționarilor, respectiv activul neangajat în datorii.
Tabelul 2 – Situația netă
Sursa:Institutul Național de Statistică http://colectaredate.insse.ro/metadata/search_indicator.htm?_action=viewCard&selection=I&indicator=791
Graficul 1 – Evoluția situației nete în perioada 2011-2014
Sursa:Institutul Național de Statistică http://colectaredate.insse.ro/metadata/search_indicator.htm?_action=viewCard&selection=I&indicator=791
Luând în considerare ca reper anul 2014, se constată o creștere a situației nete, fapt ce semnifică o îmbogățire a societății (o creștere a capitalurilor proprii), în schimb, în anul 2014 situația netă a cunoscut o scădere de aproximativ 7%, lucru datorat unei gestiuni nu tocmai sănătoase a societății.
2.Rata activelor imobilizate Rai
Această rată masoară importanța relativă a activelor pe termen lung în totalul activelor întreprinderii. Acest indicator permite aprecierea flexibilității financiare a firmei în măsura în care evidențiază componența de capital investit în active fixe. Nivelul optim este considerat a fi 40-50%.
Tabelul 3 – Rata activelor imobilizate
Sursa:Institutul Național de Statistică http://colectaredate.insse.ro/metadata/search_indicator.htm?_action=viewCard&selection=I&indicator=791
Rata activelor imobilizate are un nivel ridicat datorită ponderii mari a dotărilor tehnice, echipamente, utilaje și instalații, această societate desfășurând activități ce necesită o mare investiție în activele imobilizate.
Această rată a cunoscut o creștere semnificativă (12%) în anul 2014, datorită achiziției multor echipamente de intervenție.
3.Rata activelor circulante Rac
Această rată reflectă ponderea activelor circulante în totalul activelor societații, fiind o măsură a flexibilității financiare, care evidențiază importanța relativă a activelor ușor de transformat în bani. Nivelul optim este considerat a fi 40-50%.
Tabelul 4 – Rata activelor circulante
Sursa:Institutul Național de Statistică http://colectaredate.insse.ro/metadata/search_indicator.htm?_action=viewCard&selection=I&indicator=791
Se poate observa că începând cu anul 2013, rata activelor circulante nu a suferit modificări importante datorită politicii de reducere a stocurilor implementată la sfârșitul anului 2011, datorită scăderii disponibilităților bănești, dar și a posibilității de achiziție rapidă a mărfurilor.
4.Indicatorul lichidității curente LC
Indicatorul arată suma cu care activele circulante depașesc datoriile pe termen scurt și oferă garanția acoperirii datoriilor curente din activele curente. Valoarea recomandată și acceptabilă este in jur de 2. Dacă nivelul ratei este mai mic decât 1, aceasta indică un capital de lucru negativ și poate fi un semnal de alarmă privind capacitatea întreprinderii de a-și onora obligațiile scadente pe termen scurt.
Tabelul 5 – Indicatorul lichidității curente
Sursa:Institutul Național de Statistică http://colectaredate.insse.ro/metadata/search_indicator.htm?_action=viewCard&selection=I&indicator=791
5.Indicatorul lichidității imediate Li
Acestă rată măsoară câte unități monetare de active aproape lichide revin la o unitate monetară de datorii pe termen scurt. Valoarea recomandată este in jur de 0,8-1, iar un nivel mai mic de 0,5 poate evidenția probleme de onorare a plăților scadente.
Tabelul 6 – Indicatorul lichidității imediate
Sursa:Institutul Național de Statistică http://colectaredate.insse.ro/metadata/search_indicator.htm?_action=viewCard&selection=I&indicator=791
6 Rata solvabilității generale Rsg
Pentru a măsura gradul în care o societate poate face față datoriilor, se utilizează și rata solvabilității generale (globale).
Valoarea minimă a ratei solvabilității generale se consideră 140%. În cazul în care rata solvabilității globale este mai mică decât 100%, atunci organizația este insolvabilă.
Tabelul 7- Rata solvabilității generale
Sursa:Institutul Național de Statistică http://colectaredate.insse.ro/metadata/search_indicator.htm?_action=viewCard&selection=I&indicator=791
Se constată că, începând cu anul 2013, s-a încercat menținerea solvabilității generale peste nivelul optim, astfel societatea a putut să facă față datoriilor în toți acești ani.
7.Indicatorul gradului de îndatorare Gd
Indicatorul arată cât la sută din capitalurile proprii reprezintă creditele peste 1 an și posibilitatea acoperirii acestora din rezerve și capitalul social.
O proporție ridicată a datoriilor purtătoare de dobândă în comparație cu capitalurile proprii implică un rezultat net mai volatil și creșterea probabilității ca societatea să nu își poate onora obligațiile scadente.
Tabelul 8 – Indicatorul gradului de îndatorare
Sursa:Institutul Național de Statistică http://colectaredate.insse.ro/metadata/search_indicator.htm?_action=viewCard&selection=I&indicator=791
Graficul 2 – Evoluția gradului de îndatorare în perioada 2011-2014
Sursa:Institutul Național de Statistică http://colectaredate.insse.ro/metadata/search_indicator.htm?_action=viewCard&selection=I&indicator=791
Din tabelul de mai sus se poate concluziona faptul că, deși la nivel anilor 2011 și 2012, gradul de îndatorare era mult peste nivelul optim (0-50%), începând cu anul 2013 s-a înregistrat o scădere semnificativă a valorii creditelor pe o perioadă mai mare de 1 an.
8.Rata rentabilității economice ROA
Rata rentabilității economice reflectă raportul dintre un rezultat economic și mijloacele economice angajate pentru obținerea acestuia.
Tabelul 9 – Rata rentabilității economice
Sursa:Institutul Național de Statistică http://colectaredate.insse.ro/metadata/search_indicator.htm?_action=viewCard&selection=I&indicator=791
Rentabilitatea economică trebuie să depășească rata anuală a inflației, astfel se constată un nivel scăzut al acestui indicator.
9. Rata rentabilității financiare ROE
Rata rentabilității financiare, cunoscută în teoria internațională sub denumirea de „return on equity”, permite aprecierea eficienței investițiilor de capital ale acționarilor și oportunitatea menținerii acestora.
Tabelul 10- Rata rentabilității financiare
Sursa:Institutul Național de Statistică http://colectaredate.insse.ro/metadata/search_indicator.htm?_action=viewCard&selection=I&indicator=791
10.Rata rentabilității comerciale RCA
Calitatea gestiunii unei societăți este validată prin aprecierea produselor sale pe piață, situație evidențiată prin cifra de afaceri.
Tabelul 11 – Rata rentabilității comerciale
Sursa:Institutul Național de Statistică http://colectaredate.insse.ro/metadata/search_indicator.htm?_action=viewCard&selection=I&indicator=791
11.Sinteza evoluției principalilor indicatori economico-financiari în perioada 2011-2014, actualizați cu IPC
Tabel cu principalii indicatori economico-financiari, în valori actualizate, ai societății în perioada 2011-2014 (datele sunt prelucrate din Bilantul contabil și situația contului de profit și pierdere).
Tabelul 12 – Analiza principalilor indicatori economico-financiari
Sursa:Institutul Național de Statistică http://colectaredate.insse.ro/metadata/search_indicator.htm?_action=viewCard&selection=I&indicator=791
În perioada analizată se constată o ușoară creștere a cifrei de afaceri în anul 2013 față de 2014, în schimb această creștere nu se regasește și în nivelul profit care a cunoscut o scădere drastică. Începând cu anul 2014, cifra de afaceri a cunoscut o scădere de aproximativ 30%, lucru datorat restructurării activității. Anul 2014 o cunoscut o creștere a cifrei de afaceri față de anul 2013, aproximativ 7%, în acest an fiind aplicată o politică a prețurilor scăzute, lucru regăsit și în valoarea profitului net care, în anul 2014, a fost afectat și de valoarea mare a cheltuielilor pentru investiții.
Se poate observa că, indiferent de evoluția veniturilor și a profitului, valoarea salariului mediu lunar nu a cunoscut modificări majore, conducerea societății făcând eforturi pentru plata la timp a salariilor și pentru păstrarea nivelului acestora.
Productivitatea muncii a avut fluctuații importante în perioada analizată, lucru datorat și scăderii continue a numărului mediu de salariați.
CAPITOLUL 3 – CONCLUZII ȘI PROPUNERI PRIVIND SOCIETATEA NAȚIONALĂ DE CRUCE ROȘIE DIN ROMÂNIA
3.1.Politica și procesul de recrutare a resurselor umane în cadrul organizației
În cadrul Societății Naționale de Cruce Roșie din România, politica și procesul de recrutare ține cont de următoarele aspecte:
atragerea și identificarea candidaților în număr cât mai mare fiind necesară o acoperire atât calitativă cât și cantitativă;
în privința surselor de recrutare folosite acestea sunt in majoritate surse interne, folosindu-se foarte rar surse externe de recrutare;
se urmareste asigurarea concordanței activităților de recrutare ale organizației cu valorile și strategiile ei;
organizația urmărește atragerea și angajarea candidaților ce doresc o carieră pe termen lung, oferind numeroase oportunități reale de avansare;
organizația ia în considerare obiectivele avute în timpul recrutării dar și efectele post-recrutare;
atitudinea față de candidați este o atitudine modernă, bazata pe o abordare de marketing – aceștia sunt priviți drept indivizi ce trebuie identificați și atrași prin diferite stimulente pe plan profesional;
desfășurarea recrutării se face după un plan bine stabilit, într-un timp cat mai scurt;
în urma eforturilor de recrutare trebuie să se atingă efectele așteptate;
3.2.Procesul de selecție și încadrare a personalului
Scopul general al recrutării și selecției personalului care urmează a fi angajat la Societatea Națională de Cruce Roșie din România este acela de a obține, cu costuri minime , efectivul necesar de angajați , de calitatea necesară . Direcția Resurse Umane are ca obiective principale :
Elaborarea structurii organizatorice și de conducere a societății si a filialelor din teritoriu;
Coordonarea si asigurarea asistenței metodologice în toate fazele procesului de elaborare și/sau actualizare a Regulamentului de Organizare și de Funcționare al administrației societății si al filialelor ;
Elaborarea planului de normare a muncii, ținând seama de propunerile filialelor și defalcarea, dupa aprobare pe executanți ;
Organizarea sistemului de urmarire a modului de integrare si utilizare a personalului;
Asigurarea recrutării/selecției/planificării carierei personalului ;
Elaborarea sistemului de salarizare .
Recrutarea reprezinta un important domeniu al managementului personalului din cadrul Societății Naționale de Cruce Roșie din România. În acest cadru analiza surselor din care pot fi recrutați viitorii angajați iși are importanța si răspunderea devine tot mai mare cu cât recrutatrea trebuie să se facă in vederea ocupării unei funcții superioare sau a uneia care necesită o pregătire superioară .
Sursele de recrutare a personalului in vedera selecției si apoi a angajării sunt :
surse interne ;
surse externe .
Recrutarea internă se realizeaza din personalul existent al organizației , cu justificarea nu numai de ordin profesional , dar și de natura psihosocială . Pentru aceasta recrutare se efectuează trecerea in revista a salariaților existenți prin intervievarea permanentă a capacităților acestora . Totodată, această recrutare internă ține cont și de capacitățile voluntarilor ce activează in cadrul societății.
Avantajele apelării la personalul existent în unitate sunt multiple și merită a fi luate în considerare. Astfel , recrutarea personalului existent în organizație reprezintă o modalitate facilă din punct de vedere al efortului și al timpului, reducându-se considerabil cheltuielile de recrutare. Persoana este cunoscută de către colectiv și totodată este la curent cu situația din unitate .Prin recrutare internă se influențează pozitiv starea de spirit a salariaților.
Faptul că salariatul știe că recrutarea se face în primul rând din personalul unității îl atașează și mai mult de grupul său de lucru și îl determină să fie mai eficient în rezultate . Este corect și echitabil ca salariaților din interior să le fie dată prima șansă atunci când apar posturi . Se pot solicita propuneri și recomandări din partea salariaților care să ducă la angajarea unui personal corespunzător cerințelor posturilor libere . Avantajul acestei metode este că se face o preselecție chiar de către salariați și implicit cheltuielile de recrutare sunt mai mici .
Recrutarea internă se realizează prin publicitate și anume prin anunț concurs ( închis) care va fi afișat la sediul central al Societății Naționale de Cruce Roșie din România și la sediile filialelor (dacă este cazul). Totodată recrutarea internă se anunță și prin e-mail intern către toți angajații organizației.
Recrutarea externă privește candidații din afara organizației . Avantajele acestui tip de recrutare pentru Societatea Națională de Cruce Roșie din România sunt :
permite identificarea și atragerea unui număr mai mare de candidați ;
permite îmbunătățirea procesului propriu-zis de recrutare datorită posibilității oferite de a compara candidaturile interne și externe;
noii angajați pot constitui o sursă potențială de idei si cunoștințe noi;
permite îmbogățirea potențialului uman intern al organizației, eliminarea unor eventuale stagnări sau rutine instalate;
permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregătirea personalului;
încurajează un nou mod de gândire în cadrul organizației și poate preveni sau corecta unele obligații contractuale de durată;
permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau îndeplinirea unor planuri privind identificarea și atragerea unor grupuri speciale de candidați;
permite satisfacerea necesităților suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapidă a organizației, fără a solicita personal neexperimentat.
Recrutarea externă se realizează prin :
publicitate ;
alte metode considerate utile pentru atragerea unui număr mai mare de candidați și în același timp cât mai bine pregătiți .
Recrutarea prin publicitate este metoda cea mai utilizată de către Societatea Națională de Cruce Roșie din România deoarece, la costuri relativ mici, există probabiliatea destul de ridicată de a găsi viitori candidați corespunzători posturilor scoase la concurs.
Publicitatea se realizează în acest caz prin :
afișare a anunțului de concurs – deschis – in mod vizibil la sediul filialei unde este postul scos la concurs și la sediul central al Societății Naționale de Cruce Roșie din România
publicarea anunțului de concurs într-un ziar local ;
postarea pe internet ( site-ul oficial al Societății Naționale de Cruce Roșie din România – www.crucearosie.ro, site-uri specializate cu care s-a încheiat contract- www.bestjobs.ro, www.ejobs.ro ) ;
În categoria altor metode prin care se realizeză recrutarea externă ar fi de notat recomandarea care se consideră foarte utilă in cazul posturilor personalului operativ deoarece acești salariați vor manipula sume mari de numerar.
La baza selecției candidaților care se prezintă la concurs pentru ocuparea unui post la Societatea Națională de Cruce Roșie din România stau pregătirea, aptitudinile și capacitatea de muncă ale candidaților; care sunt, de fapt, criteriile de alegere a persoanelor ale căror calități corespund cel mai bine cerințelor postului.
Decizia de angajare este deosebit de importantă, atât pentru organizație, cât și pentru individ. Ea antrenează o serie de costuri (ale recrutării și selectării, plasării la noul loc de muncă, integrării) ce trebuie recuperate prin performanțele noului angajat la locul său de muncă. Angajarea unei persoane este, de fapt, o investiție făcută de institutie și, de aceea, ea trebuie să-și dovedească rentabilitatea. O decizie greșită în acest domeniu poate aduce prejudicii importante organizației.
Selecția se referă la stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare. Ea prezinta două caracteristici esențiale:
a) identificarea dintr-o mulțime de angajați, acele persoane potrivite postului liber și care să realizeze performanțele solicitate de organizație;
b) să fie eficientă, respectiv resursele utilizate pentru proiectarea și desfășurarea procesului de selecție să fie justificate de calitatea noilor angajați.
Metodele de selecție folosite sunt :
interviu ;
interviu si probă practică / probă operare PC ;
interviu , proba practică / probă operare PC și probă scrisă .
Aceste metode de selecție diferă în funcție de natura postului scos la concurs .
Ocuparea posturilor în cadrul Societății Naționale de Cruce Roșie din România se face prin concurs . Acceptarea la concurs se va face numai dacă sunt îndeplinite cumulativ următoarele condiții :
să cunoască limba română ;
să aibă vârsta minimă de 18 ani sau de 21 ani pentru cazurile prevăzute expres de lege ;
să aibă studiile și pregătirea necesară ocupării postului pentru care candidează .
Nu sunt acceptați la concurs :
– persoane cu funcții de conducere sau care au caliatea de asociați la organizații non-guvernamentale care desfășoară activități cocurentiale ;
– persoanele care îndeplinesc cumulativ condițiile de vartsa standard și stagiu minim de cotizare pentru pensionare ;
Istoricul si desfasurarea interviului
Concursurile pot avea :
o singură probă ( interviu );
2 probe (interviu + probă practică / probă operare PC ) ;
3 probe ( interviu + probă practică / probă operare PC/ probă scrisă ).
Reguli generale ale interviului
accesul candidaților se va face pe baza listei de concurs . Prezența fiecărui candidat va fi atestata prin completarea unei liste nominale a concurenților prezenți la concursul pentru postul scos la concurs. La finalul probei , candidații vor completa o nota de obiectiuni prin care își pot exprima opiniile asupra corectitudinii desfășurării concursului ;
media de proba se calculează ca medie aritmetica iar media finală ca medie ponderată cu ponderile prevăzute pe probe și funcții ;
candidatul poate fi declarat admis dacă a obținut cel puțin nota 5 la fiecare probă , iar media generală ponderată este cel puțin egală cu media minimă de admitere stabilită pentru postul scos la concurs ;
în funcție de numărul de candidați concursurile se vor desfășura într-o singură zi , pauză între probe fiind de minimum o oră, sau în mai multe zile, pana la interdievarea tuturor candidaților.
Coordonarea interviului
Interviul va fi condus de către președintele comisiei .
Președintele comisiei este de obicei specialistul de resurse umane (acesta absolvind un curs de recrutare și selecție ).
Coordonatorul interviului urmărește structura prestabilită , oferă cuvântul celorlalți membri din comisie și inervine atunci când există riscul abaterii discuțiilor de la scopul urmărit.
Durata interviului
Durata optimă de desfășurare a unui interviu este de 20 minute .
Între interviuri este prevăzută pauză de aproximativ 5 – 10 minute pentru comentariile membrilor comisiei. În general nu sunt programate mai mult de 15 interviuri într-o zi.
Etapele interviului
a. Pregătirea interviului
Membrii comisiei de evaluare studiază aplicațiile candidaților și stabilesc structura interviului și formularea întrebărilor .
b. Crearea atmosferei
Scopul acestei etape este acela de a reduce starea de tensiune a candidatului , de a crea un sentiment de încredere între intervievator și candidat și totodată de a pregăti lansarea setul de întrebări . Această etapă constă într-o discuție amicală în care printre altele sunt prezentați membrii comisiei și structura interviului .
Exemple de întrebări :
“ Bună ziua . Numele meu este ( numele președintelui comisiei ) . Sunteți domnul / doamnă ( numele candidatului )?”
”Așteptați de mult?”
”Ați ajuns bine?”
”Dați-mi voie să îi prezint pe ceilati membrii ai comisiei de evaluare …….”
” Concursul constă în următoarele probe ….. ”
” Interviul va dura aproximativ 20 de minute”
” De unde ați obținut informațiile referitoare la acest post ?”
”Ce știți despre Societatea Națională de Cruce Roșie din România?”
” Ce știți despre acest post?”
”Care credeți că vor fi principalele responsabilități ? ”
c. Obținerea de informații de la candidat
Este principala parte a interviului ( aproximativ 2/3 din acesta ) . Scopul este acela de a obține informații în legătură cu studiile , calificările , experiența și competentele candidaților .
Exemple de întrebări :
”Ultimul loc de muncă este firma …….. de la care ați demisionat în august 2006 . Ce ați făcut de atunci ?”
”Ați menționat că ați absolvit o școală postliceala . Ce calificare ați avut ?”
” Ce va determinat să plecați de acolo după 10 ani de muncă în aceeași unitate ?”
”Care a fost cea mai mare satisfacție profesională la ultimul loc de muncă ?”
” Care sunt principalele atribuții la noul loc de muncă ?”
” De ce doriți să părăsiți postul actual ?”
”Descrieți relațiile actuale cu colegii”
”De ce ați optat pentru acest post ?”
“De ce vă doriți să lucrați în cadrul Societății Naționale de Cruce Roșie din România?”
”Ce calitate credeți că aveți pentru a ocupa acest post ?”
”Ce considerați că vă lipsește pentru ocuparea acestui post ? ”
” Salariul pe care urmeza să îl primiți va fi de ……… Cum este comparativ cu actualul dumneavostra salariu ?”
”Condițiile noastre de lucru sunt următoarele ……… ? Le puteți face față ?”
“ Cât timp va solicita continuarea studiilor ?”
“ Cât de des puteți călători în afara orașului ?”
” Cum vă descriu prietenii ?”
”Dar dușmanii ?”
”Ce puncte slabe aveți ?”
”Ce vă enervează cel mai tare ?”
”Ce planuri profesionale de viitor aveți ?”
”Dacă ați obținut postul cât ați sta aici în circumstanțele actuale ?”
d. Furnizarea informațiilor către candidat
Membrii comisiei de evaluare furnizează candidatului informații cu privire la locul de muncă , condițiile de muncă , cerințele postului și responsabilitățile implicate .
e. Concluzionarea
Candidatului i se comunică care sunt următorii pași ( când primește răspunsul, dacă mai urmează alte probe, etc )
” Mai aveți întrebări ?”
”Sunteți la fel de interesat de post ca la începutul interviului ?”
”După proba interviu urmează proba practică care se va desfășura în aproximativ o oră la sala …. Probă vă consta în … ”
f. Evaluarea
Reprezintă procesul de sintetizare a informațiilor din interviu , rezultatele fiind notate în fișele de interviu.
Fiecare candidat trebuie evaluat individual , pe baza criteriilor alese , urmând a se prezenta o fișă individuală de evaluare a inerviului pe baza competențelor esențiale necesare îndeplinirii atribuțiilor postului pentru care se organizează interviu . Fiecare competentă are cinci calificative : foarte bun, bun, mediu, slab și foarte slab .
Pe fișele de interviu se găsește o descriere succintă a celor cinci calificative , ca și sugestii de întrebări . Ca să fie luați în considerare pentru ocuparea postului , candidații trebuie să obțină notele corespunzătoare funcției pentru care dau concurs .
3.3.Analiza sistemului de salarizare
Recompensele includ atât compensațiile directe (salarii) cât și compensațiile indirecte (beneficiile) oferite de societate pentru efortul depus în îndeplinirea sarcinilor de servici. Remunerarea (recompensarea angajaților pentru munca prestată) este un important factor motivațional, este instrumentul cel mai la îndemână pentru manageri, dar și cel mai apreciat de către angajați. Este un element esențial care contribuie la atragerea, menținerea și motivarea angajaților și care, în corelație cu celelalte aspecte ale managementului resurselor umane, contribuie la îndeplinirea politicilor organizației.
Remunerarea reprezintă un element foarte important pentru:
patron – este principalul cost de producție (30-60% din cheltuielile totale de exploatare);
angajat – este principala sursă de venit și are nenumărate implicații legate de satisfacerea nevoilor fiziologice, de securitate, stimă, ș.a.m.d.;
societate – nivelul remunerării este un indiciu important al dezvoltării firmei
Recompensele indirecte specifice in Societatea Națională de Cruce Roșie din România sunt reprezentate de:
prime de pensionare (în valoare: de salariul individual cumulat pe trei luni)
prime pentru familie în caz de deces angajat (în valoare:salariul mediu net pe lună)
acordarea de bonusuri procentuale, între 10-25% la salariul de bază, în caz de rezultate exceptionale
acordarea mesei calde la pauza de masă, la locul de muncă, prin colaborare cu firme de catering,
acordarea de concedii de odihnă plătite pentru toți salariații care au acest drept
acordarea dreptului la concedii medicale plătite și recunoscute de societate conform legislației în vigoare,
acordarea de concedii fără plată în cazul angajaților cu probleme personale (studii,examene)
acordarea de diurnă pentru delegații în țară și peste hotare,
plata timpului nelucrat în sărbătorile legale,
punerea la dispoziție a mașinilor de serviciu
dotarea cu telefoane mobile de servici a angajaților , acolo unde se impune
alocarea de echipamente de protecție și de sezon
distribuirea de pachete speciale (dulciuri+fructe) pentru salariații care au copii cu ocazia sărbătorilor de Paști și de Crăciun
Recompensele directe specifice in Societatea Națională de Cruce Roșie din România conțin:
salariul diferențiat, negociat individual, plătit de 2 ori: în data de18 și 1 ale fiecărei luni
sporuri aplicate procentual la salariul de baza sau salariul negociat
prima de merit lunară, semestrială, anuală – la propuneri
premii,comisioane, bonusuri, aplicabile procentual sau în suma fixa la salariul individual
Salariul minim pe societate este de 1200 lei, la care se adaugă un spor de fidelitate în procent de 2%, 5%, 7%, sau 10%, procent acordat în funcție de vechimea cumulată în activitatea profesională în cadrul societății . Grilele de salarizare:
– la muncitori necalificati, salariile sunt cuprinse între 1200 lei și 1350 lei;
– la șoferi, salariile sunt cuprinse între 1.200 lei și 1.700 lei, acolo unde este cazul se
apilcă plata pentru orele de noapte;
– pentru restul salariaților, salariul este stabilit prin negocieri individuale.
Toate reglementarile salariale sunt spuse legislației în vigoare.
Politica salarială eficientă, judicios elaborată și perfect armonizată cu politica generală a societații este o premisă a unei activități economico-sociale eficiente, duce la stimularea creșterii eficienței economice . Politica eficientă în domeniul salarizării trebuie, și se înscrie în politica de ansamblu a organizației, să răspundă, pe de o parte, obiectivelor de creștere a eficienței activității desfășurate, iar pe de altă parte, să asigure cointeresarea angajaților atât pentru realizarea de performanțe individuale, cât mai ales pentru un aport sporit la performanța globală a societății pe termen mediu sau lung.
Societatea Națională de Cruce Roșie din România are nevoie să diminueze costurile în general (protocol,consumabile, utilități, chirii, amenzi,pagube, furturi), cheltuielile auxiliare, dar are nevoie, mai ales, de motivarea oamenilor în muncă. De aceea, politica salarială nu trebuie să neglijeze nevoile și scopurile fundamentale ale angajatilor. Oamenii intră în societate cu speranța satisfacerii nevoilor personale, însă aceasta trebuie să câștige serviciile angajaților, să-i motiveze pentru niveluri înalte de performanță. Obiectivul societății constă și în a reduce diferențele între nevoile ei și nevoile angajaților, prin acceptarea nevoilor acestora din urmă și utilizarea pentru a stimula participarea și performanța lor în muncă și de a găsi noi metode și căi de motivare, pentru ca angajații să vină cu plăcere la serviciu și să considere responsabil activitatea depusă, implicarea lor fiind un element important.
Salariul trebuie să-i motiveze pe angajați și să reflecte just aportul muncii lor, el devenind un etalon al valorii recunoscute bazate pe profesionalism, implicare și rezultate ale muncii.
Noile căi de motivare trebuie să se bazeze pe criterii clare de corectitudine, obiectivitate, legalitate, disciplină, performanță, profesionalism, aport în muncă, recunoaștere și realism, acestea anulând și excluzând total subiectivismul, incoerența, superficialitate, filiația, amatorismul, indisciplina și nelegalitatea.
3.4.Concluzii și propuneri în direcția creșterii eficienței în cadrul managementului resurselor umane
Importanța resurselor umane pentru activitatea unei organizații este din ce în ce mai recunoscută și în cazul organizațiilor românești. Organizațiile autohtone au foarte mult de recuperat la acest capitol. Perfecționarea managementului resurselor umane în cazul lor nu trebuie să se reducă doar la a promova noi activități, a le îmbunătății pe cele deja practicate. Este nevoie de o modificare în infrastructura domeniului, modificări în cadrul compartimentului, noi oameni dar și o modificare de mentalitate, o nouă viziune asupra resurselor umane și a utilizării lor în organizație.
Măsurile propuse în această lucrare sunt cele pe care le-am considerat potrivite pentru o organizație din industria serviciilor, cu aproape 50% din salariați oameni cu pregătire medie, cu un anumit mod de gândire, pe de altă parte o organizație care este conștientă de probleme cu care se ocupă.
Trebuie să fim conștienți că perfecționarea managementului resurselor umane în cadrul organizației nu se poate face dintr-o dată la același nivel cu al unei firme occidentale ce își desfășoară activitatea pe teritoriul României. Modificările trebuie făcute pas cu pas, cu răbdare, acceptând eventualele victime. Schimbarea trebuie să îi privească atât pe manageri, indiferent de ce nivel, dar trebuie acceptată și de restul salariaților.
Organizația trebuie să fie conștientă că dacă vrea să supraviețuiască trebuie să devină eficientă, ceea ce presupune să aibă o forță de muncă de calitatea corespunzătoare, competitivă. Conform modelului lui Milkovich-Boudreau trebuie să promoveze o politică echitabilă dar să nu se uite că eficiența este cea care ține o organizație în viață în perioada actuală.
Proiectul de față încearcă să modernizeze puțin sistemul de resurse umane al acesteia în cauză. Este primul pas pe care organizația ar trebui să îl facă spre un lung șir de schimbări în acest sens. Este o primă aliniere la standardele pe care literatura de specialitate le propune în acest domeniu. În timp se vor descoperi alte modalități de eficientizare pe care le va putea suporta și aplică cu succes.
Nu trebuie să cădem în plasa unei modificări radicale, pretențioase, fără a ține seama de gradul în care aceasta poate suporta aceste modificări, atât financiar dar mai ales moral. Altfel încercarea de a îmbunătăți acest sistem va fi sortită eșecului încă de la început.
Analizând întreaga activitate a organizației, putem depista o serie de aspecte pozitive printre care:
-managerial, aceasta este bine reprezentată ceea ce asigură premisele unei dezvoltări ulterioare;
-se acordă atenție dezvoltării, interes pentru fundamentarea de strategii;
– ținere sub control a unor probleme legate de resursele umane: accidente, conflicte de muncă, absenteism.
Dintre punctele salbe care caracterizează activitatea firmei se pot enumera:
-activitatea de cercetare lasă de dorit;
-departamentul de resurse umane nu este dotat corespunzător;
-insuficientă utilizare a unor metode și instrumente de management;
Eliminarea punctelor slabe și consolidarea celor forte necesită o perfecționare a sistemului managerial.
Ținând cont de importanța vitală pe care o are personalul în cadrul unei organizații, un punct de pornire în schimbare este chiar managementul resurselor umane.
Proiectul de față își propune o reorganizare a activităților de resurse umane sugerând și o serie de modificări în infrastructura ce susține aceste activități, respectiv în Biroul Resurse Umane , precum și în cele care îi susțin activitatea.
Măsurile propuse s-au îndreptat asupra unor activități care, din analiză, au reieșit că trebuie perfecționate și pe care le putem considera ca cele mai importante la ora actuală pentru organizația în cauză:
– analiza și proiectarea posturilor;
– planificarea resurselor umane;
– recrutarea și selecția angajaților;
– evaluarea performanțelor;
Fiecare din aceste activități sunt astfel concepute încât să permită o îmbunătățire treptată a întregii întreprinderii. Măsurile propuse se recomandă a fi introduse treptat, pregătite din timp cu mare strictețe pentru a putea fi aplicate de către componenții compartimentului funcțional și de către manageri și pentru a fi acceptate de către salariați.
Avantajele perfecționării Managementului Resurselor Umane
Măsurile propuse pentru perfecționarea activității de Analiză și proiectarea posturilor vor avea drept efecte:
-cunoașterea activităților ce se desfășoară în organizație și alocarea lor adecvată pe posturi;
-stabilirea standardelor de muncă;
-permite actualizarea descrierii posturilor și a specificațiilor acestuia în conformitate cu schimbările ce vor interveni în activitatea viitoare a organizației;
-permite recunoașterea acelor activități care sunt necesare și care nu sunt realizate în organizație sau nu sunt realizate de cine trebuie;
-stabilirea cu exactitate a standardelor de muncă, a activităților ce pot fi realizate cu succes de fiecare post vor sta la baza prognozei cererii de forță de muncă în cadrul organizației și a planificării realiste a necesarului de personal;
-se va face o recrutare în conformitate cu necesitățile calitative de personal, realizând concordanță între calitățile persoanei și cerințele postului, ceea ce va determina o reducere a cheltuielilor inutile în cadrul procesului de recrutare;
– asigura succesul examenului de selecție deoarece managerul de personal va ști exact ce calități și cunoștințe va solicita candidatului, astfel se vor aplica teste de selecție ce vor evalua aptitudinile necesare, se vor elimina astfel cheltuielile inutile, va crește rata de selecție și rata deciziilor considerate corecte. Organizația va reduce astfel fluctuația și cheltuielile de birocrație legate de documente, alte selecții, etc.
-permite o evaluare corectă a performanțelor individuale ținând cont de cerințele postului;
-perfecționarea resurselor umane se va realiza în funcție de necesitățile pe care le scoate în evidență analiza posturilor;
Planificarea resurselor umane realizată după principiile și cu metodele propuse de literatura de specialitate și care au fost cuprinse și în proiectul de față în Capitolul III vor aduce următoarele avantaje:
-este punctul de plecare a unei strategii organizaționale;
-va identifica eventualele crize de personal pe diferite categorii de personal;
-va identifica surplusul de personal și va permite organizației să elimine cheltuielile salariale și asociate, să crească productivitatea muncii;
-dezvoltarea resurselor umane va fi mai echitabilă și eficientă, și va putea fi realizată continuu; fondurile vor fi îndreptate către zonele unde sunt necesare, și nu vor fi pregătiți oameni ce ulterior vor fi disponibilizați;
-reduce dependența de recrutarea externă, îndeosebi în cazul acelor calificări cheie ce au o ofertă insuficientă, prin promovarea din timp a unor programe de reținere sau menținere a personalului precum și strategii de dezvoltare;
-va permite realizarea unei forțe de muncă flexibilă care să acopere nevoile în schimbare ale organizației;
-permite respectarea dispozițiilor guvernamentale referitoare la respectarea oportunităților egale la angajare, etc.
Recrutarea și selecția resurselor umane vor fructifica avantajele oferite de măsurile luate anterior în cazul în care vor respecta propunerile făcute de literatura de specialitate și concretizate în capitolul anterior. Ele vor permite:
-atragere de forță de muncă de calitate și menținerea celei care există deja în cadrul organizației;
-angajarea acelor persoane care corespund necesităților organizației ceea ce va duce la o creștere semnificativă a acesteia;
-creșterea eficienței activităților de recrutare și selecție, ținând cont de faptul că deși organizația va cheltui mai mulți bani decât până acum în această direcție rezultatele vor fi net superioare și efectele benefice atât pe termen scurt cât și lung: reducerea fluctuației, evitarea accidentelor de muncă, reducerea cheltuielilor cu viitoare recrutări și selecții pentru acoperirea acelorași posturi, integrarea mai bună a personalului nou și evitarea comportamentelor aberante;
-asigurarea unei asistențe și consultanțe psihologice atât pentru noii angajați cât și pentru cei vechi ceea ce va duce la evitarea conflictelor de muncă, rezolvarea lor pe cale pașnică, reducerea fluctuației, asigurarea unui climat favorabil creșterii organizației și a eficienței de ansamblu;
Avantajele de care organizația va beneficia în urma aplicării măsurilor referitoare la evaluarea performanțelor includ:
– deciziile privind angajarea, promovarea, concedierile se vor face pe baza unor date concrete, realiste și verificate; se va evita astfel disponibilizarea unor oameni competenți și păstrarea în organizație a unor salariați incompetenți pe baza unor criterii ce nu au în vedere creșterea eficienței acesteia;
– recompensarea salariaților se va face în mod echitabil: se vor evita salariile exagerate acolo unde nu sunt justificate și se va putea susține politica salarială a organizației în fața personalului prin argumentarea pe baza performanței;
– angajații își vor cunoaște capacitatea și potențialul și vor asigura un feed-back intrinsec în cadrul activității desfășurate;
– identificarea nevoilor individuale de pregătire; managerii responsabili se pot asigura astfel că fondurile de ridicare a calificării se vor îndrepta către acel personal care dă dovadă de potențial, care va putea aduce un plus organizației în urma cursurilor pe care le va realiza;
– managerii vor putea valida programele de selecție alese anterior urmărind dacă noul angajat își dovedește potențialul și calitățile pe care le-a arătat în momentul angajării. Organizația poate astfel fie să ajusteze programele de selecție mai ales dacă ele nu au fost validate anterior, fie va trebui să se acorde o atenție modului în care se face integrarea și adaptarea noilor salariați, și identificarea cauzelor care-i determină să nu își mai confirme potențialul.
– se va spori motivarea angajaților deoarece un program de evaluare va avea un efect mobilizator generator al unui comportament pozitiv ce va încuraja inițiativa, implicare ce va permite introducerea a noi programe de îmbunătățire a activității de ansamblu a organizației.
– intensificarea colaborării și comunicării între manageri ce va avea ca efect sporirea flexibilității și reducerea rezistenței la schimbare a salariaților.
– aplicarea principiului oportunităților egale mai ales în cazul disponibilizărilor. Ținând cont de faptul că organizația are mare nevoie de a-și spori eficiența, are nevoie de oameni competenți.
În urma evaluării și ca o necesitate impusă de inovările ce apar în toate domeniile de activitate dintr-o organizație, perfecționarea personalului nu poate fi neglijată. Aceasta trebuie să-și îndrepte o parte importantă din fonduri participării personalului la cursuri de specializare, mai ales când viziunea organizației este pe termen lung. În cazul în care organizația va aplica măsurile propuse va putea beneficia astfel de o serie de avantaje referitoare la:
-pregătirea noilor angajați se va putea face într-un timp mai scurt;
-organizația va beneficia de efectele pozitive ale introducerii celor mai noi și eficiente metode de management precum și cele mai noi descoperiri în activitățile funcționale ce susțin managementul;
-oamenii vor fi mai motivați știind că își vor putea ridica pregătirea și nu se vor rata profesional sau nu vor rămâne în urmă față de omologii lor din alte organizații. Astfel ei devin conștienți că vor deveni angajabili.
Societatea Națională de Cruce Roșie din Romania trebuie să înceapă să atragă forță de muncă de calitatea și calificarea corespunzătoare. Este adevărat că se confruntă cu problema inerentă de a observa că această forță de muncă fie nu are exact calificarea necesară, fie nu este dispusă de a accepta condițiile oferite de societate.
Măsurile propuse se îndreaptă în special către Managementul Resurselor Umane, însă doar aplicarea lor nu va duce la o schimbare radicală în bine a situației organizției. Este nevoie ca ele să fie susținute și de alte măsuri în domeniul managerial. Este nevoie ca aceasta să dobândească resursele financiare pentru a putea pune în aplicare măsurile propuse.
Procesul de perfecționare va trebui să înceapă cu o reevaluare a concepției managerilor și subordonaților asupra acestui domeniu. Deși ar părea simplu la prima vedere, vechile concepții sunt greu de înlăturat. Viziunea asupra oamenilor dinainte de revoluție și nu numai încă mai persistă în concepția multor manageri.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Analiza Sistemului de Salarizare la Societatea de Cruce Rosie din Romania (ID: 136243)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.