Analiza Si Optimizarea Logisticii
Introducere
Tot mai mulți practicieni și mentori în domeniul conceptual afirmă că logistica este o sursă reală de avantaj competitiv, o componentă cheie a organizației. Prin reconsiderarea strategiei de servicii logistice pentru clienți, organizația poate satisface într-un grad mai înalt așteptările partenerilor de afaceri sau exigențele segmentelor de piață vizate, în condițiile diferențierii de oferta concurenților.
Dezvoltarea logisticii și a caracteristicilor sale, în special complexitatea activităților care trebuie îndeplinite, au fǎcut ca majoritatea întreprinderilor să considere ansamblul mișcării și stocajul materiilor prime ca un sistem.
Așadar, nu este de mirare că firmele cele mai prospere sunt cele care reușesc să ofere clienților lor satisfacția scontată, înțelegând distribuția nu ca pe o funcție separată ci ca pe o filozofie de însușit la nivelul întregii organizații. Ele acordă o atenție deosebită calității și serviciilor, înfruntă concurențe și știu cum să coopereze cu partenerii strategici din cadrul rețelelor de aprovizionare și distribuție. Țelul lor este eficiența activității dar fără a acționa în detrimentul flexibilității.
Lucrarea de față încearcă să explice cititorului cât mai bine problemele cu care se confruntă cei care coordonează activitatea logistică într-un service auto, de exemplu necesitatea pe de o parte de a reduce costurile, iar pe de altă parte de a spori valoarea produselor și a serviciilor firmei în ochii consumatorilor.
Astfel în primul capitol este abordată informația teoretică cu privire la logistică, ce presupune aceasta și care este rolul ei în cadrul unei firme.
Cel de-al doilea capitol prezintă studiul de caz al unui service auto, pornind de la elemente de bază de genul elemente de identificare ale societății, domeniul de activitate, derularea unui proces de transport etc, pentru ca în cel de-al treilea capitol să vizeze optimizarea logisticii în cadrul acestei firme.
Concluziile reprezintă un punct de vedere general asupra calității serviciilor oferite de o societate de genul unui service auto.
Capitolul I – Logistica. Conținut și componente
Definiție. Scurt istoric
Termenul „logistică” a fost utilizat pentru prima dată în domeniul militar. La începutul secolului XX, logistica era considerată acea ramură a artei războiului, care se ocupă de mișcarea și aprovizionarea armatelor.
În timpul celui de-al doilea război mondial, armatele participante au elaborat și utilizat diferite modele de sisteme logistice, pentru ca materialele să ajungă la locul potrivit, atunci când era necesar. În prezent, termenul logistică este larg utilizat pentru a defini activitatea de asigurare materială, tehnică și medicală a trupelor (hrănire, echipare, aprovizionare cu tehnică și materiale de tot felul), inclusiv transportul și cazarea acestora.
Amploarea și importanța operațiunilor logistice militare sunt adesea deosebit de mari. De exemplu, în timpul războiului terestru din Irak, o divizie blindată a SUA consuma zilnic: 5000 de tone de muniție, cca. 2,1 milioane de litri de combustibil, peste 1,1 milioane de litri de apă și 80 mii de porții de mâncare. Totodată, în mediul militar, se utilizează și conceptul de sistem logistic, pentru a desemna ansamblul organelor, formațiunilor, mijloacelor și activităților implicate de această componentă a artei militare.
În perioada care a urmat celui de-al doilea război mondial, conceptele și metodele logistice au fost ignorate temporar, pe plan mondial, pe fondul unei tendințe de dezvoltare a activității economice. Firmele producătoare aveau ca principal obiectiv satisfacerea cererii sporite de mărfuri din anii postbelici. Reușita în afaceri depindea aparent numai de capacitatea de a onora cererea pieței, în special din punct de vedere cantitativ. Recesiunea economică din a doua jumătate a anilor ’50 și reducerea profiturilor firmelor i-au constrâns pe oamenii de afaceri să identifice sisteme de control al costurilor, apte să mențină sau să sporească eficiența activității proprii. Astfel, numeroși operatori economici au început să ia în considerare potențialul nevalorificat din domeniul distribuției fizice, respectiv al fluxurilor fizice orientate spre firmele cliente din aval. Conceptul de distribuție fizică a fost larg utilizat decenii de-a rândul, înainte ca termenul logistică să fie frecvent folosit în vocabularul mediului universitar și de afaceri.
Treptat, utilizarea termenului logistică s-a extins și în activitatea economică, precum și în alte domenii. În anii ’80 ai secolului XX, de exemplu, eforturile de eradicare a foametei în Etiopia au impus aplicarea principiilor logistice în desfășurarea activităților de aprovizionare cu alimente. O dovadă semnificativă este manualul intitulat „Getting It There – A Logistics Handbook for Relief and Development”, editat în 1987 de World Vision International.
Asociația Americană de Marketing propune încă din anul 1948 o definiție distribuției fizice care constă în: „mișcarea și manipularea bunurilor de la locul unde acestea sunt produse la cel în care sunt consumate sau utilizate”.
Printre primele tentative de definire a distribuției fizice, se înscrie și cea a lui Peter Drucker. În 1962, el afirma că distribuția fizică este un alt mod de a denumi întregul proces de afaceri. „Poți privi orice afacere – în particular o afacere de producție – ca pe un flux fizic de materiale. Acest flux este întrerupt atunci când tăiem sau modelăm materialul. Acestea sunt turbulențe care întrerup fluxul …. Dar fluxul trece prin toate funcțiile și toate stadiile, acestea fiind motivul fundamental datorită căruia nu este condus. Nu se încadrează în structura tradițională a unei organizații funcționale”.
În SUA, National Council of Physical Distribution Management (NCPDM), asociație profesională fondată în 1962, a jucat un rol important în definirea distribuției fizice. De exemplu, conform versiunii din 1972 a definiției, distribuția fizică este un termen care descrie integrarea a două sau mai multe activități, în scopul planificării, desfășurării și controlării unui flux eficient de materii prime, produse semifinite și produse finite, de la punctul de origine la punctul de consum. Definiția specifică faptul că aceste activități pot include, fără ca lista să fie limitativă: tipul de servicii oferite clienților, previziunea cererii, comunicațiile legate de distribuție, controlul stocurilor, manipularea materialelor, prelucrarea comenzilor, serviciul postvânzare și cel legat de piesele de schimb, alegerea amplasamentelor uzinelor și depozitelor, cumpărările, ambalajul, mărfurile returnate, negocierea sau utilizarea elementelor recuperabile, organizarea transportului și transportul efectiv al mărfurilor, precum și depozitarea și stocarea.
Există numeroase definiții ale distribuției fizice. Majoritatea lor au multe puncte comune cu definiția formulată de Philip Kotler, unul dintre cei mai cunoscuți specialiști în domeniul marketingului, pe plan mondial. El a considerat că distribuția fizică implică planificarea, realizarea și controlul fluxului fizic al materialelor și produselor finite, de la punctele de origine la punctele de utilizare, în vederea satisfacerii necesităților consumatorilor în condițiile obținerii de profit. Această definiție pune accentul pe următoarele aspecte:
a. caracterul de proces al distribuției fizice, determinat de activitățile intercorelate de planificare, desfășurare și control al fluxului fizic al mărfurilor;
b. obiectul distribuției fizice, care cuprinde întregul traseu de la punctele de origine la cele de utilizare;
c. amploarea spațială a distribuției fizice, care cuprinde întregul traseu de la punctele de origine la cele de utilizare;
d. scopul operațiunilor de distribuție fizică și concordanța sa cu scopul dual al oricărei activități de marketing – satisfacerea clienților și îndeplinirea obiectivelor de profit ale firmelor.
Vehiculat în paralel cu termenul distribuție fizică, termenul logistică a fost definit de numeroși specialiști, printre care James L. Heskett. În 1977, el consideră că procesul logistic înglobează ansamblul activităților implicate de fluxul produselor, coordonarea resurselor și debușeelor, realizând un nivel dat al serviciului, la cel mai mic cost.
În anul 1991, prestigioasa organizație profesională americană Council of Logistics Management (începând cu anul 1986, noua denumirea National Council of Physical Distribution Management din SUA) recunoștea importanța unui nou concept, cel de logistică. În conformitate cu definiția formulată de această organizație, logistica este un proces care constă în planificarea, realizarea și controlul fluxului și stocării eficiente și eficace a materiilor prime, produselor finite și informațiilor conexe, de la punctul de origine la cel de consum, în scopul adaptării la cerințele clientului.
Printre atuurile definiției date de Council of Logistics Management se înscriu următoarele:
a. trecerea de la conceptul de distribuție fizică la cel de logistică, pentru a descrie fluxurile dintre operatorii canalelor de marketing;
b. refelctarea necesității de a considera fluxul total de la punctul de procurare a materialelor la punctul final de distribuție a produselor finite;
c. considerarea informațiilor ca o componentă a fluxurilor logistice;
d. perspectiva managerială, care se referă la întregul proces decizional, de la etapa de planificare, până la cea de control, în condiții de eficiență și eficacitate;
e. importanța acordată adaptării procesului logistic la cerințele clienților.
Totodată, o serie de specialiști consideră că definiția analizată are o serie de limite. Principalele argumente sunt următoarele:
• excluderea aparentă a serviciilor. Definiția lasă impresia că se referă doar la fluxul bunurilor, deși serviciile pot beneficia, la rândul lor, de avantajele unui bun management logistic sau se pot confrunta cu probleme logistice substanțiale;
• responsabilitatea logisticianului în domeniul producției. Conform definiției, responsabilitatea pare să se extindă la fluxul produselor în cadrul proceselor de producție. În realitate, specialistul în activități logistice nu este implicat în procese de producție detaliate, controlul produselor în curs de fabricație, programarea utilajelor sau controlul calității operațiunilor de producție;
• responsabilitatea privind activitățile de „întreținere”. Dintre activitățile unui logistician trebuie să fie exclusă activitatea de întreținere inclusă în conceptul militar de logistică. El se va ocupa de fluxurile de mărfuri dinspre furnizori spre firma sa și de la organizația sa la clienți.
Pe baza definițiilor referitoare la domeniul logisticii mărfurilor, putem conchide că misiunea logisticianului constă în aducerea bunurilor și serviciilor la locul potrivit, la timpul potrivit, în condițiile cerute, precum și în asigurarea celei mai mari contribuții la profitul firmei.
Încercările de delimitare a logisticii de canalele de distribuție i-au determinat pe unii specialiști să facă apel la un nou concept, cel de canal logistic. Ei consideră că scopul principal al unui canal logistic este livrarea la timp a mărfurilor și administrarea corespunzătoare a fluxului mărfurilor. Sunt puse astfel în evidență deosebirile dintre cele două tipuri de canale. În timp ce un canal de marketing facilitează tranzacțiile prin coordonarea produsului, prețului și inițiativei promoționale, un canal logistic asigură disponibilitatea spațială și temporală a produselor și serviciilor. În consecință, canalul logistic constituie sistemul major de asigurare a serviciului pentru clienți.
Se consideră că un canal logistic este un lanț de evenimente care adaugă valoare. Totodată, valoarea reală nu este realizată până când sortimentul de produse nu este poziționat fizic și temporal și nu are configurația corespunzătoare transferului de proprietate. Numai în cazul în care tranzacțiile desfășurate în cadrul canalului întrunesc aprecierea, acceptarea și satisfaccept, cel de canal logistic. Ei consideră că scopul principal al unui canal logistic este livrarea la timp a mărfurilor și administrarea corespunzătoare a fluxului mărfurilor. Sunt puse astfel în evidență deosebirile dintre cele două tipuri de canale. În timp ce un canal de marketing facilitează tranzacțiile prin coordonarea produsului, prețului și inițiativei promoționale, un canal logistic asigură disponibilitatea spațială și temporală a produselor și serviciilor. În consecință, canalul logistic constituie sistemul major de asigurare a serviciului pentru clienți.
Se consideră că un canal logistic este un lanț de evenimente care adaugă valoare. Totodată, valoarea reală nu este realizată până când sortimentul de produse nu este poziționat fizic și temporal și nu are configurația corespunzătoare transferului de proprietate. Numai în cazul în care tranzacțiile desfășurate în cadrul canalului întrunesc aprecierea, acceptarea și satisfacția cumpărătorilor, este adăugată o valoare substanțială prin procesul logistic.
Evoluția logistică
Creșterea progresivă a importanței distribuției fizice și logisticii a fost generată de diverse tendințe manifestate la nivel operațional și conceptual. Reevaluarea rolului distribuției fizice, respectiv logisticii, a fost determinată, în principal, de următorii factori:
posibilitățile limitate de creștere a eficienței producției. Perfecționarea tehnologiilor de fabricație și preocupările de reducere relativă a costurilor de producție, pe fondul economiilor de scară, au contribuit la creșterea eficienței activităților de producție. Rezervele de sporire a profiturilor prin îmbunătățiri aduse procesului de fabricație au devenit tot mai limitate. Posibilitatea obținerii unor economii suplimentare de cheltuieli în domeniul producției s-a diminuat în mod semnificativ. Era necesară identificarea unor noi „arii critice” în activitatea firmelor, care să permită îndeplinirea obiectivelor de reducere a costurilor și creștere a competitivității. Analiza atentă a operațiunilor desfășurate de întreprinderi a dovedit că distribuția fizică oferea rezerve încă nevalorificate de creștere a eficienței organizației.
sporirea în ritm rapid a cheltuielilor de transport. Eficiența activităților de distribuție a fost puternic marcată de evoluția ascendentă a costurilor de transport, ca urmare a aplicării metodelor tradiționale de distribuție tot mai costisitoare, precum și a șocurilor petroliere din anii ’70 ai secolului XX. Creșterea abruptă a prețului petrolului, în condițiile unei oferte limitate, a transformat costurile de transport într-o variabilă dificilă, atât la nivel strategic, cât și operațional. În SUA, valorificarea oportunităților oferite de modificarea cadrului legislativ și normativ referitor la transporturi a determinat creșterea atenției acordate de manageri distribuției fizice.
mutațiile înregistrate în gestiunea stocurilor. În practica distribuției, s-a manifestat tendința de modificare a ponderii stocurilor aflate în diferitele verigi ale circuitului mărfurilor. În a doua jumătate a secolului XX, în sectorul alimentar al produselor de băcănie, detailiștii se orientează spre noi tehnici de control al stocurilor. Acest fapt conduce la diminuarea ponderii stocurilor pe care detailiștii le dețin, de la 50% din volumul total al stocurilor existente în canalul de distribuție (în perioada anterioară anilor ’50), la 10%. Datorită influenței activității de stocare asupra cheltuielilor și rezultatelor distribuției, specialiștii au elaborat treptat, noi metode de gestiune a stocurilor. Totodată, ei au încercat să explice corelațiile existente între deciziile adoptate în privința lansării comenzilor și a stocurilor, la diferitele niveluri ale canalelor de marketing, de la producător, până la utilizatorul final.
înnoirea și diversificarea fără precedent a producției de mărfuri. Ultimele decenii ale secolului XX au fost puternic marcate de proliferarea accelerată a gamei de bunuri industriale și de consum. Această situație este rezultatul direct al următoarelor cauze:
perfecționarea tehnologiilor de fabricație existente și descoperirea unor noi procedee;
utilizarea unor noi surse de materii prime și folosirea unor materiale performante, apărute ca urmare a activităților de cercetare și dezvoltare;
creșterea exigențelor utilizatorilor în privința caracteristicilor ofertei de mărfuri și solicitarea unor produse care să răspundă într-o măsură tot mai mare necesităților proprii;
accentuarea competiției între ofertanți, ca urmare a sporirii numărului de producători și comercianți, pe fondul unei tendințe de globalizare a activității unui mare număr de firme preocupate nu numai de piața internă ci și de potențialul piețelor externe;
penetrarea tot mai largă, în lumea afacerilor, a noului concept de marketing, în virtutea căruia scopul activităților întreprinse de firme trebuie să fie satisfacerea necesităților consumatorilor/utilizatorilor și maximizarea eficienței (profitului), ceea ce a sporit manifestarea față de nevoile și așteptările clienților;
scurtarea ciclului de viață al produselor și intensificarea preocupărilor de înnoire și diversificare, pentru atragerea unui număr tot mai mare de clienți;
exigențele sporite ale comercianților în privința noutății și diversității sortimentului oferit clienților, pentru a îndeplini cerințele diferitelor segmente de consumatori/utilizatori, fapt reflectat de comenzile pe care le înaintează producătorilor.
Aceste cauze au determinat adesea, o creștere a numărului liniilor de produse, care nu s-au bazat pe deosebiri structurale reale sau pe modificări de esență, în privința caracteristicilor funcționale ale produselor.
necesitatea organizării și coordonării adecvate a fluxurilor informaționale. Pe măsura amplificării activităților de distribuție, conducerea firmelor a început să se confrunte cu un volum sporit de date și informații legate de fluxul fizic al mărfurilor. Îndeplinirea obiectivelor distribuției impunea disponibilitatea unor informații deosebit de necesare, referitoare la aspecte cum sunt:
localizarea spațială a fiecărui client;
dimensiunea și structura comenzilor primite de la fiecare lient;
amplasamentul unităților de producție, depozitelor și centrelor de distribuție;
costurile de transport aferente livrării mărfurilor de la fiecare depozit sau de la fabrică la clienți;
firmele transportoare la care întreprinderea poate apela în vederea aprovizionării sau livrării, nivelul serviciilor oferite și tarifele practicate;
coordonatele spațiale ale fiecărui furnizor;
nivelul și structura stocurilor existente în mod curent, în fiecare depozit sau centru de distribuție.
utilizarea pe scară tot mai largă a calculatoarelor și revoluția informațională. În domeniul logistic, calculatorul a dobândit un rol important în organizarea și desfășurarea fluxurilor informaționale, atât în cadrul aceleiași firme, cât și între acestea și operatorii din amonte sau aval. Calculatoarele s-au dovedit o soluție viabilă, capabilă să ofere multiple avantaje:
analiza unui volum mare de date;
economii de timp;
posibilitatea studierii sistematice a calității serviciilor de distribuție oferite clienților și serviciilor prestate de furnizori;
identificarea furnizorilor care oferă un nivel de servire logistică inferior cerințelor;
diminuarea stocurilor necesare desfășurării activității și orientarea către sisteme de tip „just-in-time”;
cunoașterea mai exactă a cantității și structurii mărfurilor (materii prime, materiale, produse finite) pe care întreprinderea trebuie să le procure de la furnizori sau să le livreze clienților săi.
În anii ’80 ai secolului XX, codul cu bare își dovedește utilitatea pentru îmbunătățirea performanțelor logistice. Transferul de date interfirme începe să fie facilitat de sistemul EDI (acronimul provine de la sintagma în limba engleză „Electronic Data Interchange”). Astfel, firmele au beneficiat de disponibilitatea la timp a informațiilor logistice și posibilitatea accesului la baze de date. În plus, în anii ’90, comunicația prin satelit a permis obținerea informației în timp real. Revoluția informațională s-a materializat și în aranjamente operaționale de tip JIT („just-in-time”), reacție rapidă („quick-response”), reaprovizionare continuă („continuous replenishment”) și reaprovizionare automată („automatic replenishment”). Informația a devenit, în anii ’90, coordonata logistică aptă să genereze reduceri efective de cost.
inițiativele referitoare la calitate. Aplicarea pe scară tot mai largă a conceptului de management al calității totale (TQM) a generat mutații semnificative în domeniul logisticii. Ideea de produse și servicii cu „zero defecte” s-a extins și la nivelul operațiunilor logistice. Utilitățile așteptate de clienți nu puteau să fie oferite în absența unei logistici performante. Un produs excelent, oferit prea târziu sau în stare deteriorată, este considerat inacceptabil de consumator/utilizator. Totodată, a devenit evident faptul că sistemele logistice trebuie să fie regândite astfel încât să permită satisfacerea diferitelor așteptări ale clienților. În locul unei singure soluții logistice valabile pentru toate segmentele de clienți, firmele cu un nivel înalt de competență logistică au început să dezvolte un portofoliu de soluții logistice adaptate cerințelor fiecărui client major, cu scopul de a îndeplini așteptările sale specifice, în privința calității.
preocupările de protejare a mediului ambiant. Activitățile de natură logistică, desfășurate de firmele producătoare și cele comerciale, nu se rezumă la fluxurile de materii prime, materiale și produse finite orientate spre avalul canalelor de marketing, spre clienți. Ele includ, totodată, fluxuri orientate spre amonte. Obiectul acestor fluxuri inverse îl pot constitui:
ambalaje recuperabile;
diversele materiale și produse reciclabile, rezultate din procesul de producție sau de consum;
produsele retrase de pe piață, datorită defectelor constatate, calității necorespunzătoare, deficiențelor manifestate în utilizare, expirării termenului de garanție/valabilitate etc.
Importanța distribuției inverse va spori impactul prevederilor normative existente, atât la nivel național cât și internațional (de exemplu, conform directivelor specifice adoptate de Uniunea Europeană). Un efect similar ar putea avea și orientarea unui număr tot mai mare de organizații spre conceptul de „marketing societal”, care pune accentul pe direcționarea tuturor eforturilor firmei spre satisfacerea mai eficientă și mai eficace, comparativ cu concurenții, a cerințelor clienților, într-un mod care sporește bunăstarea consumatorului și societății în ansamblul ei.
Activitatea logistică într-un mediu dinamic
Din ce în ce mai mult, firmele recunosc că logistica, este departe de a fi doar o variabilă operațională, ce ocupă în cadrul ei, o poziție unică ce-i permite să coordoneze relațiile dintre factorii care influențează atât fluxul de informații, cât și pe cel de bunuri având ca scop final executarea comenzilor primite. Fluxul începe atunci când clientul se decide să facă o comandă și se încheie atunci când comanda este onorată, iar banii sunt primiți.
Firmele care consideră că singurul scop al lor este servirea clientului, înțeleg semnificația strategică a logisticii în cadrul procesului. Ele știu că, pentru a reuși în conjunctura prezentă, trebuie să adopte o abordare disciplinară și sistematică a pieței, să stabilească priorități atent alese, să aloce resursele cu cea mai mare strictețe și să facă uneori compromisuri care cer mult discernământ.
Se știe că activitatea tuturor firmelor este direct influențată de șase componente de mediu: piața, guvernul, furnizorii de materiale și servicii, piața forței de muncă, piața financiară. Există însă, încă alte patru componente care influențează direct sau indirect firma: economia, comunitatea, baza de resurse a națiunii și mediul global.
Schimburile pe care le pot aduce firmele sunt de regulă limitate la propriul mediu, adică la mediul intern. Firmele cu orientare strategică înțeleg că, pentru a putea ține pasul cu schimbările rapide trebuie să adopte o nouă atitudine față de viitor.
În tranziția firmei spre o orientare strategică trebuie realizată analiza forțelor și tendințelor sociale existente în mediul extern. Acest lucru este necesar întrucât firmele depind în lupta lor, pentru a supraviețuire de relațiile cu un mediu extern din ce în ce mai dinamic, în condițiile de nesiguranță sporite.
Perceperea acestor schimbări permite firmelor să le anticipeze și să aprecieze în limita posibilă, forța lor, perioada în care vor acționa și impactul lor potențial. Exploatarea ca parte a orientării, face ca granița între mediul intern și cel extern firmei să devină foarte permeabilă.
Planificarea strategică obligă conducerea să reconcilieze două elemente aproape contradictorii: planificarea pe termen lung (vizionară) cu răspunsurile pe termen scurt la nevoile clienților. Pentru a obține acest echilibru în aparență imposibil, trebuie să se pună accentul pe partea strategică a planificării și să nu se considere că strategia înseamnă numai planificare pe termen lung.
Planificarea strategică are trei etape:
Planurile de perspectivă (ce urmărim pe termen lung);
Țelurile (direcțiile către care vrem să ne îndreptăm);
Obiectivele (obiectivele specifice cuantificabile).
Planificarea strategică urmărește să răspundă la patru întrebări cheie:
Unde ne aflăm în prezent?
Unde urmărim să ajungem?
Cum putem ajunge acolo?
Cum vom ști că am ajuns unde ne-am propus?
Pentru a determina “unde ne aflăm în prezent” managerii departamentelor logistice trebuie să verifice, în mod regulat, performanțele clienților, aceștia sunt rugați să aprecieze performanțele de livrare ale firmei în comparație cu cele ale concurenților. Astfel se scot în evidență domeniile de activitate ce necesită îmbunătățiri.
Managerul departamentului logistic trebuie să convingă conducerea firmei că acest departament are un rol important în dezvoltarea pe termen lung a companiei, în succesul și rentabilitatea sa. Pentru a lua decizia corectă, conducerea firmei trebuie să evalueze impactul potențial al problemei în funcție de prioritățile stabilite în planificarea strategică. În funcție de impactul potențial al problemei și de urgența rezolvării ei, se stabilesc problemele prioritare cărora li se alocă resursele corespunzătoare. În acest mod, resursele nu vor fi irosite, iar problemele esențiale vor primi atenția pe care o merită.
Ca parte a procesului de planificare strategică, exploatarea și gestionarea problemelor constituie modalități de acțiune pentru firmele care tind să fie progresiste și proactive în anii care vor veni. Logistica și rolul managerului departamentului de logistică sunt recunoscute de către firmele orientate strategic, drept componente cheie în răspunsul dat provocărilor pe care le generează această perioadă tulbure. Managerii departamentului logistic trebuie să adopte o abordare strategică dacă doresc să fie pregătiți pentru provocările care îi așteaptă în viitor.
Mixul activităților logistice
Îndeplinirea misiunii logistice de asigurare a bunurilor sau serviciilor solicitate la momentul și locul potrivit, în condițiile celei mai mari contribuții la profitul firmei presupune desfășurarea unui ansamblu de operațiuni intercorelate, care constituie mixul activităților logistice.
Importanța și conținutul efectiv al mixului activităților logistice sunt determinate de o mare diversitate de factori. Printre cei mai semnificativi se înscriu:
a. obiectul de activitate al firmei. În cazul organizațiilor producătoare, mixul logistic este adesea mai complex în comparație cu cel specific firmelor angrosiste și detailiste, în privința activităților de susținere a producției/operațiunilor.
b. gradul de implicare în activități logistice. În sectorul distribuției cu ridicata, de exemplu, există angrosiști cu funcții complete, care îndeplinesc o gamă largă de funcții tranzacționale, logistice și de facilitare. Spre deosebire de aceștia, operatorii cunoscuți sub denumirea de broker nu au alt rol decât cel de a facilita tranzacțiile dintre furnizorii și clienții potențiali, de a identifica parteneri și oportunități de afaceri. În consecință, brokerii nu participă la fluxul fizic al produselor și nu dețin experiența și resursele necesare, preferând ca, pentru operațiunile logistice, să apeleze la firme specializate ( de exemplu, pentru activități de transport, depozitare etc.).
c. tipul și gama de mărfuri oferite. În domeniul serviciilor, diversitatea și amploarea operațiunilor logistice poate fi uneori mai restrânsă față de domeniul bunurilor de consum sau industriale. În plus, firmele cu un portofoliu diversificat de produse și servicii trebuie să își adapteze sistemul logistic la particularitățile fiecărui tip de produs, de exemplu în ceea ce privește condițiile de depozitare și manipulare, ambalarea, transportul etc.
d. aria teritorială vizată. Un grad înalt de acoperire teritorială sporește importanța planificării logistice pentru asigurarea produselor solicitate de clienți la timpul și locul potrivit. Totodată, infrastructura logistică proprie a firmei (depozite, mijloace de transport etc.) trebuie să permită asigurarea nivelului țintă de servire a clienților, în condițiile celui mai mic cost posibil. Pentru multe companii, perspectiva locală asupra activităților logistice a fost înlocuită de perspectiva globală. Acestea au creat, de pildă, centre de distribuție regionale, care servesc clienții din mai multe țări, renunțând astfel la menținerea unor depozite tradiționale la nivel local.
e. mediul online sau offline. În noua economie dezvoltată în mediul online, logistica înregistrează mutații de profunzime. Pe Web, multe operațiuni logistice clasice nu mai sunt necesare în cazul anumitor produse sau servicii. Exemplul cel mai relevant este cel al firmelor care oferă software, jocuri pe calculator sau creații muzicale. Orice client interesat să cumpere un astfel de produs nu mai trebuie să se deplaseze la un magazin care să îi ofere articolul dorit, sub forma fizică a unui SD-ROM cumpărătorului. Firma vânzătoare nu va mai desfășura operațiuni offline cum sunt manipularea, paletizarea sau depozitarea produselor. Dezvoltarea comerțului electronic nu înseamnă apusul logisticii mărfurilor. În timp ce medul online generează o modificare a importanței și modalităților de realizare a diferitelor activități logistice, el nu exclude operațiunile fizice logistice offline, după primirea comenzilor de la clienți, pe site-ul propriu al firmei vânzătoare.
Sistemul logisticii și distribuției mărfurilor
Momentul de referință în planificarea și organizarea unui sistem de logistică și distribuție a mărfurilor îl constituie studiul a ceea ce solicita clienții. Criteriile de care sunt interesați clienții se referă la:
a) livrarea mărfurilor la timp
b) disponibilitatea furnizorilor de a le îndeplini comenzi urgențe sau speciale
c) capacitatea furnizorilor de a manipula atent mărfurile
d) disponibilitatea furnizorilor de a-și recupera mărfurile defecte și a le înlocui cu cele bune
e) disponibilitatea furnizorului de a stoca și/sau transporta mărfurile.
Pornind de la obiectivele activității logisticii și distribuției mărfurilor, firma trebuie să-și proiecteze un sistem care să reducă la minimum costurile legate de atingerea acestor obiective.
Orice sistem de logistică și distribuție a mărfurilor este caracterizat printr-un anumit cost de funcționare:
C=T+FD+VD+V+Cs+Ca
C- costurile logisticii și distribuției mărfurilor
T- costul total al transportului în cazul sistemului propus
FD- costurile fixe totale cu depozitarea și stocarea în cazul sistemului propus
VD- costurile variabile totale cu depozitarea și stocarea în cazul sistemului propus
V- costul total aferent vânzărilor pierdute datorită întârzierii livrărilor în cazul sistemului propus
Cs- costul serviciilor oferite clienților în cazul sistemului propus
Ca- costul de administrare a canalelor de aprovizionare și distribuție în cazul sistemului propus.
Alegerea unui sistem LDM presupune examinarea costurilor LDM (C) specifice fiecărei variante alternative și selectarea sistemului care asigură un cost minim.
Dacă unele elemente de cost sunt dificil de măsurat și exprimat financiar, firma își va propune să minimizeze costurile cu logistică și distribuția mărfurilor în condițiile atingerii unui anumit nivel al serviciilor oferite clienților.
Logistică și distribuția mărfurilor vizează câteva domenii decizionale specifice de maximă importanță pentru funcționarea firmei:
1. Prelucrarea comenzilor – cum trebuie tratate comenzile clienților
2. Depozitarea – sau unde trebuie amplasate stocurile de marfă
3. Stocarea – sau câtă marfa trebuie menținută în stoc și la ce cost
4. Transportul – sau cum și de către cine trebuie expediate bunurile
5. Gama de servicii suplimentare oferite clienților
6. Alegerea și administrarea canalelor de aprovizionare și distribuție.
Aceste activități reprezintă baza mixului logistic. Se consideră că activitățile de bază sunt operațiuni cheie, care se desfășoară în aproape orice canal logistic. Mai există o serie de activități – de susținere – care au loc în funcție de condițiile specifice ale firmelor și care contribuie la realizarea misiunii logistice.
Pe scurt, conținutul fiecărui domeniu este următorul:
1. Prelucrarea comenzilor. Logistică începe cu primirea unei comenzi de la un client. Pentru orice firmă este esențială scurtarea ciclului comanda-plată, adică a timpului scurs de la momentul lansării comenzii și până la momentul platii bunurilor ce au constituit obiectul comenzii respective. Acest ciclu implică mai multe faze, cele mai importante fiind:
a) Transmiterea comenzii de către agentul de vânzări
b) Înregistrarea comenzii și verificarea, dacă este necesar, a capacității de plată a clientului.
c) Planificarea fabricației și a stocurilor.
d) Expedierea către client a mărfurilor comandate și facturarea acestora.
e) Încasarea banilor de la clienți.
Cu cât derularea acestui ciclu durează mai mult, cu atât insatisfacția clienților poate fi mai mare iar profiturile firmei mai mici.
2. Depozitarea – este necesară întrucât ciclurile de producție și distribuție pe de o parte și ciclurile de cumpărare și consum pe de altă parte, de multe ori nu sunt sincronizate.
Fiecare firmă trebuie să-și depoziteze produsele finite până ce acestea sunt vândute. Depozitarea este necesară deoarece ciclurile de producție și de consum sunt rareori sincronizate. Multe mărfuri agricole sunt produse cu caracter sezonier, în vreme ce cererea pentru ele este continuă. Depozitarea asigură rezolvarea problemelor legate de diferențele ce apar între cantitățile de bunuri produse și cele cerute pe piață, precum și între momentul producerii unor bunuri și momentul solicitării acestora de către clienți.
Firma trebuie să decidă asupra numărului de locuri în care își va depozita stocurile de mărfuri. Mai multe locuri de depozitare înseamnă livrarea mai rapidă a bunurilor către clienți. Însă costurile de depozitare vor crește. Numărul de locuri de depozitare trebuie în așa fel stabilit încât să se realizeze un echilibru între nivelul serviciilor oferite clienților și costurile aferente distribuției. O parte din stocuri sunt păstrate la fabrică sau lângă fabrică, iar restul sunt păstrate în depozitele amplasate pe teritoriul întregii țări. Firma poate să dețină depozite private sau să închirieze spațiu în depozite publice. Firmele dețin, într-o mai mare măsură controlul asupra depozitelor proprii însă această situație le imobilizează capitalul și duce la o oarecare inflexibilitate în raport cu o eventuală schimbare a locurilor de depozitare. Pe de altă parte, depozitele publice încasează bani pentru spațiul închiriat în ele și pun la dispoziție servicii suplimentare (contra cost), servicii care constau în controlul bunurilor, împachetarea acestora, expedierea și facturarea lor.
În cazul în care au optat pentru folosirea depozitelor publice, firmele pot alege între o mulțime de amplasamente și tipuri de depozite, inclusiv din cele specializate în depozitarea mărfurilor la rece sau dintre acelea profilate exclusiv pe depozitarea mărfurilor neperisabile și așa mai departe. Firmele pot utiliza depozite de stocare și depozite de distribuție. Depozitele de stocare sunt destinate păstrării mărfurilor pe perioade medii sau lungi. Depozitele de distribuție primesc mărfurile de la diferite fabrici ale firmei și de la diverși furnizori și le expediază clienților cât mai repede cu putință.
În prezent, vechile depozite multietajate, care erau dotate cu lifturi lente și foloseau procedee ineficiente de manipulare a materialelor sunt concurate de mai noile depozite automate cu un singur nivel, care dispun de sisteme perfecționate de manipulare a materialelor, sisteme ce se află sub controlul unui calculator central. Calculatorul “citește” comenzile venite din partea magazinelor și dirijează transportoarele și elevatoarele electrice care preiau bunurile în funcție de codurile de bare înscrise pe ele, le deplasează pe platforme de încărcare, după care efectuează operațiunea de facturare a bunurilor respective. Depozite de acest tip au redus numărul accidentelor de muncă, costurile cu forța de muncă, furturile sau distrugerile de bunuri și au îmbunătățit controlul asupra stocurilor.
3. Stocarea – stabilirea nivelului stocurilor constituie o decizie majoră referitoare la distribuție care afectează direct atât nivelul de satisfacție al clientului cât și performanțele financiare ale firmei.
Stabilirea nivelului stocurilor reprezintă o decizie majoră referitoare la logistică, decizie care afectează satisfacerea clientului. Agenții de vânzări ar dori ca firmele lor să dețină stocuri suficiente pentru a putea onora imediat comenzile clienților. Însă, din punct de vedere economic nu este eficient ca o firmă să dețină stocuri atât de mari. Costurile de stocare cresc într-un ritm care devine tot mai mare pe măsură ce nivelul de servire a consumatorilor se apropie de 100%. Persoanele din conducerea firmei trebuie să știe cu cât ar crește vânzările și profiturile dacă s-ar menține stocuri mai mari putându-se astfel promite clienților că și comenzile lor vor fi onorate într-un timp mai scurt.
Luarea deciziei privitoare la stocare presupune să se știe când să se comande și cât să se comande. Pe măsură ce stocurile se epuizează, conducerea firmei trebuie să știe la ce nivel al stocurilor existente să lanseze o nouă comandă de aprovizionare, care să ducă la reîmprospătarea acestora. Acest nivel al stocului este numit prag de comandă (de reîmprospătare). De exemplu, un prag de comandă de 20 înseamnă o comandă de reîmprospătare a stocului când acesta scade sub 20 de bucăți. Pragul de comandă trebuie să fie cu atât mai înalt cu cât timpul de onorare a comenzii este mai lung, rata de utilizare a bunurilor ce compun stocul este mai mare și cu cât nivelul serviciilor oferite clienților este mai înalt. Dacă timpul de onorare a comenzii și rata de utilizare a produsului de către clienți sunt variabile, atunci pragul de comandă trebuie fixat la o valoare mai înaltă pentru a avea la dispoziție un stoc de siguranță. Valoarea finală aleasă pentru pragul de comandă trebuie să realizeze un echilibru între riscul de a rămâne fără marfă în stoc și costurile generate de stocurile supranormate. Cealaltă decizie se referă la mărimea cantităților ce trebuie comandate. Cu cât este mai mare cantitatea comandată cu atât mai rar vor trebui lansate comenzile. Firma trebuie să realizeze un echilibru între cheltuielile aferente prelucrării comenzilor și costurile de stocare. Pentru un producător costurile legate de procesarea comenzii constau în costurile de pregătire a fabricației și costurile de fabricație.
Dacă costurile de pregătire a fabricației sunt reduse, atunci producătorul poate fabrica articolul respectiv destul de des, iar costul pe unitate de produs este relativ constant și egal cu costurile de fabricație. Dacă însă costurile de pregătire a fabricației sunt mari producătorul poate să reducă costul mediu pe unitate de produs producând serii “lungi” (cantități mari) și păstrând stocuri mai mari. Costurile de prelucrare a comenzilor trebuie să fie comparate cu costurile de stocare. Cu cât sunt mai mari stocurile cu atât cresc costurile de stocare. Acestea constau din taxe de depozitare, costul capitalului, impozite și asigurări, precum și cheltuieli determinate de depreciere și învechire (demodare). Costurile aferente stocării pot atinge 30% din valoarea de inventar. Aceasta înseamnă că managerii de marketing care doresc ca firmele lor să dețină stocuri mai mari trebuie să demonstreze că stocurile mai mari vor produce creșteri ale profitului brut care vor depăși creșterile costurilor determinate de stocare.
Cantitatea optimă ce trebuie comandata poate fi stabilită prin observarea evoluției sumei dintre costurile de prelucrare a comenzilor și costurile de stocare în funcție de cantitatea comandată.
Interesul tot mai mare pe care îl prezintă metodele de producție la timp (cu stocuri 0) promite să schimbe practicile legate de planificarea stocurilor. Metoda de producție la timp constă în a aranja materialele furnizate să sosească în fabrică exact în cantitățile care sunt necesare desfășurării procesului de producție. Dacă furnizorii sunt firme serioase, de încredere, atunci producătorul poate să lucreze cu un nivel al stocurilor mult mai scăzut și să se conformeze totuși standardelor de onorare a comenzilor primite din partea clienților.
Tot mai multe firme încearcă să treacă de la un lanț de furnizare bazat pe anticiparea dorinței consumatorilor la un lanț de furnizare bazat pe reacția consumatorilor. Primul sistem presupune ca firma să realizeze cantitățile stabilite cu ajutorul prognozei vânzărilor. Firma își constituie și menține stocuri în diverse puncte de aprovizionare cum ar fi fabrica, centrele de distribuție și punctele de vânzare cu amănuntul.
Fiecare punct de livrare lansează în mod automat comanda de reîmprospătare a stocului atunci când a fost atins pragul său de comandă. Atunci când vânzările sunt mai mici decât s-a anticipat, firma încearcă să reducă costurile de stocare sponsorizând activitățile de promovare. Un lanț de furnizare bazat pe reacția consumatorilor este declanșat de client, ceea ce înseamnă că producția și înlocuirea stocurilor se realizează pe măsură ce sosesc comenzile. Deci, firma produce ceea ce se vinde în momentul respectiv. Astfel, producția în funcție de comenzile primite și nu în funcție de prognoze reduce substanțial costurile și riscurile de stocare.
4. Transportul – alegerea modalităților de transportare a mărfurilor influențează direct prețurile de vânzare, rapiditatea livrării și starea fizică a bunurilor atunci când ele ajung la client. Toate aceste aspecte vor determina gradul de satisfacție al clientului.
Agenții economici trebuie să acorde o mare atenție deciziilor pe care le iau cu privire la transport. Alegerea modului în care se va efectua transportul va influența stabilirea prețului produsului, promtitudinea livrării și starea în care se află bunurile atunci când ele ajung la client. Toate acestea vor determina gradul de satisfacere a clientului.
Pentru expedierea bunurilor către depozite, distribuitorii și clienții unei firme au de ales între cinci mijloace de transport: pe cale ferată, pe calea aerului, cu camionul, pe calea apei și cu ajutorul conductelor. Cei ce realizează expedierea mărfurilor vor analiza aceste mijloace de transport din punctul de vedere al unor criterii cum ar fi: viteza, frecvența, siguranța, capacitatea, disponibilitatea și costul. Dacă un expeditor dorește viteză, atunci el va avea de ales între transportul aerian și transportul auto.
Dacă însă scopul lui este să beneficieze de un preț mic, atunci calea navală și conductele își vor disputa întâietatea în acest domeniu. Camioanele se prezintă bine la cele mai multe dintre criterii, ceea ce face ca ele să fie tot mai utilizate. Datorită containerizării, expeditorii combină tot mai adesea două sau mai multe mijloace de transport. Containerizarea constă în punerea bunurilor în cutii sau remorci auto standardizate, care sunt mult mai ușor de transferat între două mijloace de transport. În literatura de specialitate s-au impus în legătură cu aceasta următorii termeni:
– piggyback -utilizarea trenurilor și a transportului rutier(autocamioane)
– fishyback- utilizarea transportului pe apă și a celui rutier
– trainship- utilizarea trenurilor și a transportului pe apă
– airtruck- utilizarea avionului și a transportului rutier.
Fiecare din aceste combinații oferă diferite posibilități pentru expeditor. De exemplu, piggyback este mai ieftină decât utilizarea exclusive a transportului auto, oferind în același timp un grad destul de ridicat de flexibilitate. Deciziile referitoare la transport trebuie să ia în considerare interdependentele existente între diferite mijloace de transport precum și efectele utilizării lor asupra altor elemente ale distribuției (depozitarea și stocarea).
În cursul procesului de alegere a mijloacelor de transport, cei ce expediază mărfurile pot opta pentru: transportatori (cărăuși) privați, transportatori cu contract și transportatori obișnuiți. Un transportator cu contract este o organizație independentă care vinde altora servicii de transport pe bază de contract. Un transportator obișnuit oferă servicii de transport între puncte geografice prestabilite, pe baza unui orar dinainte convenit și se află la dispoziția tuturor expeditorilor, practicând prețuri standard.
Deciziile referitoare la transport trebuie să ia în considerare interdependențele complexe existente între diferite mijloace de transport și implicațiile lor asupra altor elemente ale procesului de distribuție, cum ar fi depozitarea și stocarea. Deoarece costurile de transport se schimbă de-a lungul timpului firmele trebuie să-și reanalizeze periodic opțiunile referitoare la transport, căutând să realizeze aranjamente optime în ceea ce privește logistica.
5. Serviciile oferite clienților. De regulă, servicii mai numeroase și de o calitate mai înaltă înseamnă costuri mai ridicate și invers. În același timp, numărul și calitatea serviciilor pentru clienți influențează direct comenzile acestora, și, în consecință, vânzările realizate de firmă. De aceea, managementul trebuie să realizeze un echilibru între costurile serviciilor oferite clienților și ritmul de creștere a vânzărilor datorită unor servicii suplimentare.
Ca activități cheie în acest domeniu pot fi enumerate:
determinarea procedurilor de primire a comenzilor (metoda de transmitere, restricțiile de timp și cerințele privind mărimea comenzii);
stabilirea metodelor de transmitere a informațiilor referitoare la comenzi în cadrul firmei;
definirea ordinii de prioritate în prelucrarea comenzilor;
alegerea variantei de onorare a comenzii, numai din stocul disponibil și/sau din producție (în cazul unei rupturi de stoc).
Din cadrul activităților de susținere fac parte următoarele:
1. Influențată în mod direct de deciziile referitoare la depozitare, manipularea produselor are o pondere considerabilă în costurile logistice. Totodată, ea are impact asupra duratei ciclului comenzii și, implicit, asupra nivelului serviciului pentru clienți. Eficacitatea manipulării materialelor este condiționată de următoarele activități:
alegerea echipamentului de manipulare (manuale, mecanizate);
uniformizarea încărcăturilor (consolidarea unor ambalaje de dimensiuni mici într-o încărcătură de mărime mai mare) prin paletizare și containerizare;
introducerea/prelucrarea materialelor în/din spațiul de depozitare.
2. Ambalarea de protecție permite ajungerea mărfurilor la clienți, în condițiile dorite. Ea nu se referă la ambalajele individuale ale bunurilor de consum care au și rolul de promovare a produsului. Ca activități legate de ambalarea protectoare, care susțin logistica mărfurilor, pot fi enumerate:
proiectarea de ambalaje care să răspundă cerințelor proceselor de manipulare;
realizarea de ambalaje care să asigure integritatea produselor pe durata transportului și păstrării;
asigurarea de ambalaje care să protejeze mărfurile contra pierderilor și deteriorărilor.
3. Fluxurile informaționale sunt o parte integrantă a sistemului logistic, care facilitează derularea tuturor activităților de bază și de susținere. Disponibilitatea datelor actuale, suficiente și relevante contribuie la creșterea eficienței deciziilor strategice și operaționale. Informația logistică face posibilă desfășurarea operațiunilor de planificare și control. În rândul principalelor activități pe care le presupune funcționarea sistemului informațional logistic se includ:
culegerea și prelucrarea datelor;
analiza informațiilor;
elaborarea rapoartelor necesare (de exemplu, situația onorării comenzilor, situația stocurilor etc.);
stabilirea unor proceduri de stocare a datelor;
controlul fluxului de informații.
Aparența unei anumite activități la categoria activităților de bază, respectiv de susținere nu este strictă. O activitate de susținere poate deveni activitate de bază, în funcție de modificările care au loc la nivelul fiecărei unități strategice de afaceri. totodată, încadrarea unei operațiuni într-o categorie poate să difere de la o întreprindere la alta, în funcție de obiectul de activitate.
Capitolul II – Studiu de caz
2.1. Informații generale despre S.C. LUDCO SERVICE S.R.L.
Elemente de identificare
Denumirea societății : S.C. LUDCO SERVICE S.R.L.
Sediul societății : Str. P-ța Tălmaciu, Nr. 1
550023 Sibiu
Romania
Forma juridică : Societate cu răspundere limitată
Forma de proprietate : Privată
Durata de funcționare : Nelimitată
Capitalul social : 110.000 RON
Nr.Registrul Comerțului : J32/305/1995
Cod fiscal : RO 7286350
Cont bancar : RO74BRDE360SV15496923600
Banca : BRD Sibiu
Domeniul de activitate
S.C. LUDCO SERVICE S.R.L. este un service autorizat R.A.R. ce are ca obiect principal de activitate întreținerea și repararea automobilelor:
Înlocuirii și reparații la sistemul de rulare auto și sistemul de frânare;
Înlocuirii și reparații instalația de alimentare și componetele acesteia;
Reparații motoare și componentele acestora;
Înlocuirii și reparații la instalația electrică și de semnalizare;
Testări, înlocuiri și reparații pentru echipamente electronice ale autovehiculelor (ECU, ABS, ASR, EBD, ESP, EDC, SRS, HVAC, ETC);
Reparații generale de mecanică auto;
Schimburi periodice de: ulei, filtru benzină, filtru motorină, filtru polen, plăcuțe de frână și alte consumabile auto;
Diagnoză computerizată pentru toată gama de mașini Audi, Volkswagen, Skoda, Seat, BMW, Mercedes, Opel precum și alte mărci de autoturisme;
Asistență telefonică și Tractare acolo unde există un contract pentru intervenții accidentale;
Evaluări generale în vederea achiziționării sau vânzării unui autotusim;
Asigurarea pieselor de schimb necesare pentru reparații se face din stoc sau la comandă, direct de la producători, la prețuri foarte competitive. Piesele de schimb livrate sunt garantate conform garanției acordate de producător și se înlocuiesc în perioada de garanție dacă prezintă defecte de fabricație.
Garanția pentru manopera și piesele de schimb este conform normelor legale în vigoare.
Ludco Service Sibiu oferă diagnosticare computerizată cu tester special care funcționează pe marea majoritate a mașinilor fabricate după anul 2000 la aproape toate mărcile și tipurile de autoturisme: BMW, Mercedes, Audi, Skoda, Nissan, Ford, Opel, Volvo, Kia, Renault, Mitsubishi, Toyota, Peugeot, Seat, Alfa Romeo, etc.
1.Diagnosticare articulații+lumini
Control stare anvelope-vizual
Control presiune anvelope-manometru
Control geometrie roti-vizual
Control stare amortizoare-test manual/visual
Control flanșe amortizoare-test manual
Control articulații direcție și suspensie-test manual
Control ax volan și caseta directie-test manual
Control rulmenți roti-test manual
Control sistem transmisie-test manual/visual
Control reglaj faruri
Control funcționare elemente optice
2.Diagnosticare pierderi lichide
Control pierderi antigel-vizual
(nu include demontarea componentelor de motor)
Control pierderi lichid servo
3.Diagnosticare sistem frânare:
Control discuri-grad uzure-vizual
Control placute-grad uzura-vizual
Control etrier-stare visual
Control frâne spate prin demontare-vizual
Control etanșeitate circuit hydraulic-vizual
Control etanșeitate circuit servo-vizual
Control racorduri flezibile și conducte-vizual
Control pedala de frana-vizual
Control frâna de stationare-proba
Control nivel/stare lichid de frana-vizual/aparat
4.Diagnosticare motor benzină
Control compresie și presiune ulei motoare 4 cil
Control compresie și presiune ulei motoare 5-6 cil.
Control compresie și presiune ulei motoare 8-12 cil
5.Diagnosticare motor Diesel
Control compresie și presiune ulei motoare 4 cil.
Control compresie și presiune ulei motoare 5-6 cil
6.Diagnosticare computerizată
2.1.1. Scurt istoric
SC LUDCO SERVICESRL face parte din grupul de firme care s-a înființat în 26 noiembrie 1991, pe suportul fostei filiale a S.C. Grupul IATSA S.A. din Tg. Mureș, fiind constituită prin aport de capital în natură, respectiv teren, clădiri, utilaje și instalații deținut de S.C. Grupul IATSA S.A. Tg. Mureș în Sibiu, unde funcționa reprezentanța Grupului, și aport în numerar a diverșilor acționari persoane fizice. Societatea și-a început, practic, activitatea în ianuarie 1993, preluând și continuând activitatea reprezentanței, adică comercializarea de autovehicule și piese de schimb și asigurarea asistenței tehnice în garantie și post garanție pentru acestea.
Societatea comercială LUDCO SERVICESRL s-a înființat in luna aprilie, anul 1995 prin voința asociaților săi , având un capital inițial de 1000 RON. Capitalul social a fost majorat ulterior, din fondurile proprii , ajungând la 110.000 RON.
Imediat după constituire , în baza scrisorii de intenție semnată cu Opel Southeast Europe ( actual General Motors Southeast Europe Ltd.) , s-a stabilit realizarea unei locații în concordanța cu standardele Opel și implicit reprezentarea și comercializarea automobilelor din gama Opel, precum și furnizarea serviciilor specifice și a pieselor de schimb.
Începând din primăvara anului 2003, SC LUDCO SERVICESRL reprezintă în zona centrală a țării marca germană de automobile Opel, marcă de renume aparținând celui mai mare concern auto mondial, General Motors, obiectul principal de activitate acordarea asistenței tehnice și comercializarea pieselor de schimb LUDCO SERVIC Eeste dintre cei mai importanți distribuitori auto din România. Activitatea de service demarată la mijlocul anilor `90 a fost continuată de activitatea de vânzări după ce proprietarii i-au cunoscut pe partenerii din Ungaria, firma maghiaro-germană Di-Fer Kft, cu care s-au asociat. Atunci, dorința comună, atât a proprietarilor, cât și a partenerilor, a fost de a penetra în rândul dealerilor Opel, lucru pe care l-au reușit puțin mai târziu.
2.1.2. Informații economice
Aspecte privind potențialul uman
Efectivul de personal al unei întreprinderi este influențat din ce în ce mai mult de statutul său, care cunoaște noi forme de exprimare, ca o consecință a modului în care întreprinderile răspund restricțiilor de ordin economic și social .
Pe parcursul desfășurării activitații aferente anilor 2007, 2008, respectiv 2009 numărul de angajați a fost diferit de la un an la altul.
În tabelul și graficul de mai jos se poate observa evoluția personalului angajat pe parcursul celor trei ani:
Tabel nr. 1.1
Evoluția numărului de angajați
Grafic nr. 1.1 Reprezentarea grafică a evoluției numărului de personal
Se poate observa că în anul 2008 numărul personalului angajat scade cu 9 angajați față de anul 2007 ajungând la 58 angajați , iar în anul 2009 numărul de personal crește ajungând la 78 de angajați.
Repartizarea pe sexe a personalului este, de asemenea, utilă, atât la nivelul întreprinderii, cât și la nivelul economiei, urmărind modul în care sunt respectate drepturile femeilor de a munci și egalitatea profesională.
Structura personalului angajat pe sexe aferentă anului 2007, 2008 și 2009 este ilustrată în cele ce urmează :
Tabel nr. 1.2
Structura populației pe sexe
Numărul de bărbați angajați este mult mai mare decât numărul de femei angajate acest lucru datorându-se în special obiectului de activitate al firmei (service auto, comercializare piese schimb).
Cifra de afaceri a cunoscut o creștere semnificativă de la un an la altul. Acest lucru se poate observa în tabelul și graficul de mai jos.
Tabel nr. 1.3
Evoluția cifrei de afaceri
Spre deosebire de anul 2007 când cifra de afaceri avea valoarea de 23.475.489 lei , în anul 2008 cifra de afaceri a crescut cu aproximativ 53 % ajungând la 43.956.206 lei , iar în anul 2009 cifra de afaceri a crescut față de anul 2008 cu 50% având valoarea de 86.361.155 lei .
Progresul oricărei societăți depinde într-o măsură decisivă de eficiența cu care sunt folosite resursele umane, naturale și financiare de care dispune. Întotdeauna, oamenii s-au străduit ca din fiecare unitate de muncă, de resurse umane sau de bani ce se cheltuiesc, să asigure o creștere cât mai mare a volumului și a calității producției, să obțină cantități sporite de bunuri materiale și servicii, deoarece numai pe o asemenea bază poate fi asigurată o creștere economică intensă, crearea unei economii avansate și implicit condiții în vederea ridicării bunăstării materiale și spirituale a populației.
Întreprinderile sunt agenții economici ce transformă factorii de producție în bunuri și servicii.
În procesul combinării factorilor de producție are loc consumarea acestora, obținându-se bunurile economice. Întreprinzătorul rațional va compara permanent rezultate obținute cu factorii de producție utilizați. Acest lucru se realizează mai ales prin intermediul productivității. Prin productivitate se înțelege rodnicia, randamentul factorilor de producție utilizați. Acest lucru se poate aprecia cu ajutorul nivelului productivității, calculat ca raport între bunurile economice obținute și factorii de producție implicați în realizarea lor, și se determină cu ajutorul următoarei formule:
W =
Nivelul și evoluția productivității depind de mai multe împrejurări economice și extraeconomice: calitatea factorilor de producție utilizați, calitatea organizării și conducerii activității economice, motivația economică a posesorilor factorilor de producție și măsura în care aceasta este realizată, condițiile naturale (frigul), climatul social și psihologic.
Productivitatea muncii reprezintă un indicator sintetic de bază care ilustrează eficiența muncii. Accelerarea ritmului de creștere a productivității muncii este legată de înțelegerea conținutului și semnificației sale, a factorilor prioritari de influență și a modului de valorificare. Sporirea productivității muncii reducerea sistematică a cheltuielilor de muncă vie, ceea ce contribuie direct la micșorarea costurilor și sporirea eficienței muncii desfășurate. Factorii care influențează gradul de creștere a productivității muncii sunt: progresul tehnic; perfecționarea organizării conducerii, producției și muncii; calificarea, perfecționarea profesională și creșterea îndemânării executanților.
Forța de muncă – executanții – și utilizarea rațională a acesteia reprezintă factori hotărâtori în sporirea continuă a rodniciei muncii și, evident, a productivității muncii.
Tabel nr.1.4
Evoluția indicatorilor privind potențialul uman
Grafic nr. 1.4 Reprezentarea grafică a productivității și profitabilității muncii
Din graficul prezentat, se poate observa că productivitatea muncii are un trend ascendent pe parcursul celor 3 ani de activitate. Dacă în anul 2007 productivitatea muncii avea o valoare de 350380,43 lei, în anul 2008 acesta cunoaște o creșstere bruscă de 116,30 % , ajungând la valoarea de 757865,62 lei. Acest lucru se datorează creșterii cifrei de afaceri cu 87,24% și scăderii numărului de personal de la 67 în 2007 la 58 de angajați în 2008. În anul 2009 productivitatea muncii a crescut cu 46,09% față de 2008 datorită creșterii cifrei de afaceri cu 96,47 % în anul 2007 față de anul 2008 .
În ceea ce privește profitabilitatea muncii, aceasta crește în anul 2008 față de anul 2007 cu 33,68 %, dar scade în anul 2009 față de 2008 cu 12,39 %. Acest lucru se datorează creșterii rezultatului exploatării pe tot parcursul celor 3 ani. Scăderea profitabilității muncii din anul 2009 se datorează creșterii numărului de personal cu 20 de angajați.
Produsele și serviciile comercializate
– Comercializarea și montarea de accesorii și piese de schimb General Motors
– Comercializarea și montarea de accesorii ale unor mărci de prestigiu (instalații audio, car kit-uri) .
Calitatea serviciilor oferite este certificată atât de către o echipă specializată, cât și de mijloacele ultramoderne utilizate în acest sens.
Cu un personal de specialitate pregătit, în conformitate cu standardele sale, LUDCO SERVICE realizează toata gama de operațiuni de service pentru automobile, atât în garanție cât și în post-garanție:
• revizii periodice și reparații;
• testări, verificări, reglaje și diagnoze pentru toate sistemele automobilelor, pe standuri specializate;
• service complet pentru roți (montare / demontare anvelope, echilibrare, geometrie direcție);
• montare alarme, instalații audio, car kit-uri etc.;
• montare scuturi de protecție pentru motor și cutie de viteze, cârlige de remorcare, apărători de noroi etc.
LUDCO SERVICE deține o locație ultramodernă pentru lucrări de tinichigerie vopsitorie, dotată cu echipamente de ultimă generație, care permit efectuarea oricăror reparații asupra tuturor mărcilor de autoturisme, în condiții certificate de calitate aflate în concordanță cu cerințele producătorilor de autovehicule și cu normele ISO 9001:
• standuri specializate de redresare caroserii;
• aparate de sudură în mediu protejat;
• aparat de sudură pentru caroserii din aliaje neferoase;
• statii de pregătire și suflare multifuncționale;
• cabine de vopsit ventilate și încălzite.
LUDCO SERVICE furnizează și comercializează:
• piese și consumabile originale General Motors, la prețuri excelente
• covorașe auto originale, dedicate pentru fiecare model în parte, umerașe auto, huse scaune etc.;
• alarme, radiocasetofoane/ radioCD-uri auto, car kit-uri, senzori parcare etc.;
• seturi de siguranțe și becuri, truse medicale, triunghiuri reflectorizante, extinctoare etc.;
• apărători de noroi, cârlige de remorcare, scuturi de protectie pentru motor și cutie de viteze, suporturi pentru schiuri, biciclete și portbagaje suplimentare, plase de fixare bagaje etc.;
• jante de aliaj usor și anvelope, într-o gamă diversă de modele și dimensiuni;
• diferite accesorii ornamentale.
2.1.3. Organigrama
Posturile pot fi:
– de execuție (de nivel ierarhic inferior)
– de conducere (de nivel ierarhic superior)
Echipă:
O echipă cuprinde de la 10 până la 15 muncitori care deservesc mai multe locuri de muncă. Dintre aceștia managerul numește un șef de echipă (persoana de legătură între membrii echipei și postul ierarhic imediat superior).
Șeful de echipa are următoarele sarcini (atribuții):
– preia de la nivelul ierarhic superior sarcinile de producție
– preia gestiunea dotărilor locurilor de muncă
– asigură legătura pentru aprovizionarea locurilor de muncă
– distribuie sarcinile de producție pe membrii echipei
– evaluează și controlează activitatea membrilor echipei
– transmite șefului ierarhic superior problemele care apar
– apără bunurile întreprinderii împotriva eventualelor daune cauzate de membrii echipei
– face parte din rezerva de cadre a întreprinderii, nu este retribuit în mod special pentru activitatea prestată, este recompensat și motivat prin alte metode decât salarizare.
2.2. Relațiile cu clienții și furnizorii
Principalii clienți interni și externi ai acesteia sunt: SC Auto Cardo S.A, SC Xrs Company SRL, SC Avva SRL, SC Rcs & Rds SRL, SC Rokor Trading SRL și firmele de leasing precum Impuls Leasing, Unicredit Leasing, AMR Leasing, BCR Leasing.
Acești clienți apelează la serviciile și lucrările executate datorită standardelor de înaltă calitate la care se efectuează acestea în cadrul firmei.
SC Auto Cardo S.A achiționează de la SC LUDCO SERVICE SRL piesele și accesoriile auto necesare în cadrul procesului de reparații autoturisme. Clienții SC Xrs Company SRL, SC Rcs & Rds SRL, SC Rokor Trading SRL apelează la service-ul din cadrul fimei SC LUDCO SERVICE SRL și de asemenea achiziționează piese de schimb auto. SC LUDCO SERVICE SRL facturează lunar clientului SC Avva SRL chiria aferentă spațiului ocupat de aceasta.
Principalii furnizori ai firmei SC LUDCO SERVICE SRL sunt:
General Motors Southeast Europe, Chevrolet Southeast Europe, Polar Mobil și alți furnizori interni de la care firma achiziționeaza în principal piese auto.
Din categoria principalilor furnizori interni fac parte: SC Unipart SRL, SC Falcon Electronics SRL, SC Gruppo Damidio SRL și OMV Romania.
2.3. Concurența societății LUDCO SERVICE SRL
Relațiile dintre agenții economici pe piață, în funcție de interesele lor, constituie un sistem economic de concurență, în care fiecare are libertatea să producă și să vândă ce-i convine, în condițiile pe care le consideră cele mai favorabile. Sistemul concurențial reprezintă totalitatea relațiilor dintre agenții economici aflați în competiție pe piață, în funcție de interesele lor.
Principalii concurenți ai firmei SC LUDCO SERVICE SRL sunt:
Romcar, dealer autorizat Ford;
Mega Group, concesionar Peugeot;
Auto Europa, dealer autorizat Renault, Dacia si Nissan;
Auto Roma, dealer Alfa Romeo, Fiat;
Autoclub, dealer Audi si Volkswagen;
Landcar Trade SRL;
Autotal SRL.
Promovarea produselor
În vederea promovării cât mai eficiente a produselor comercializate, SC LUDCO SERVICE SRL recurge la următoarele căi:
Campanii publicitare radio și TV;
Caravane auto;
Expuneri auto în principalele centre comerciale;
Împărțirea de pliante informative;
Afișarea de bannere pe pricipalele clădiri din oraș;
Test drive;
Pagina de internet http://ludcoservice.ro/.
2.4. Particularitățile și importanța logisticii pentru firma LUDCO SERVICE SRL
Firma LUDCO SERVICE SRL are un suport logistic consistent, bine pus la punct, cu particularități care o diferențiază de concurență și contribuie la satisfacerea clienților la un nivel înalt, prin livrarea rapidă a comenzilor, prin oferirea produselor la un raport calitate-preț mai bun decât concurența. De asemenea, o particularitate importantă este faptul că, prin logistica adoptată, se asigură oferirea unei palete complete de produse, prin alegerea celor mai buni furnizori.
LUDCO SERVICE este foarte interesată de activitatea de logistică, care se desfașoară în interiorul și în exteriorul companiei, implicarea sa fiind de 100%. Firma nu ar putea să-și desfășoare activitatea sub nici o formă fără un sistem logistic bine pus la punct, drept pentru care s-au investit sume foarte mari în acest domeniu. Aceste sume s-au utilizat pentru dezvoltarea teritorială, mai exact pentru mărirea spațiului de depozitare și pentru consolidarea cu noi camioane, echipamente și utilaje.
Specificații de producție. Modalități de prestare a serviciilor
În cadrul garajului avem 5 posturi de lucru, fiecare post are propria ușă de acces. Mașinile vor intra la post direct din curte, iar la fiecare post se va lucra doar la o mașină.
Primul post este rezervat pentru tinichigerie și este despărțit de celelalte printr-un perete pentru a nu lăsa praful să inter în întreaga clădire. Următoarele 3 sunt destinate mecanicii, primele două fiind dotate cu elevatoare, al treilea rămânând liber pentru diagnosticare și operațiile ce nu necesită ridicarea mașinii. Ultimul stând este rezervat vopsitoriei, care are inclus în ea tot ce este nevoie (uscător, și atașat laborator preparare vopsele).
La tinichigerie vor lucra 2 oameni ei vor pregăti mașina după care acesta va fi dusă la vopsitorie, iar aici se vor acupa alți 2 muncitori. La fiecare elevator vor fi 2 oameni, un mecanic și un ajutor de mecanic. Există un electrician și un inginer ce lucrează la standul 4. La intrarea în service clienții vor avea primul contact cu un recepționer care va discuta cu ei și îi va direcționa spre standul potrivit.În cazul în care mașinile vor trebui lăsate în service, tot recepționerul se va ocupa de primirea și înmânarea mașinii.Ordinea în care se va lucra la mașini va în ordinea în care au venit. Mașinile care vor rămâne mai multe zile în service vor fi parcate în curte sau vor rămâne în stând, dacă se lucrează permanent la ele. Pentru mașinile ce rămân în până avem posibilitatea să le tractam până la service.
În situația în care la o mașină se vor face mai multe operații, ele vor urma următoarea ordine: tinichigerie, mecanică și vopsitorie.
Principala resursă ce se folosește sunt piesele de schimb. Acestea nu pot fi cumpărate și depozitate, ci se cumpără pe bază de comandă în funcție de fiecare mașină în parte, iar pentru aceasta sunt firme specializate.
Garanția acordată de Ludco Service pentru piesele reutilizabile este de 30 zile
Aplicarea garanției se va face în conformitate cu legea 449/2003.
Vânzătorul este exonerat de răspunderea privind garanția sau aceasta poate fi anulată în următoarele cazuri:
Piesă nu a fost montată într-un service autorizat R.A.R.
Piesa s-a defectat datorită montajului incorrect sau datorită montării în ansamblu de piese conjugate uzate, defecte sau modificate.
Piesa a fost aleasă greșit sau a fost utilizată în alt scop decât cel prevăzut de producător.
Piesa nu a fost identificată corect datorită furnizării de către cumpărător a unor date eronate sau la montaj nu s-a comparat cu piese de înlocuit.
Piesa s-a uzat sau deteriorate ca urmare a suprasolicitării, întreținerii incorecte sau insuficiențe a autovehiculului.
Autovehiculul a fost uzat în alt scop decât cel prevăzut de constructor sau a fost exploatat în condiții necorespunzătoare.
Piesele prezintă urme de lovituri, zgârieturi, rupturi deformări sau au suferit acțiunea unor factori externi procesului normal de funcționare.
Piesele care fac obiectul unei reclamații în termenul de garanție vor fi expediate către furnizor însoțite de documente:
Dovadă de achiziționare a produsului (factura fiscala /bon fiscal/ chitanța fiscală/aviz de însoțire a mărfii) în original și certificatul de garanție.
Dovada montării piesei într-un service autorizat R.A.R ( copie deviz lucrări).
Nota de constatare ce descrierea defecțiuni sau a deficientei semnalate într-un service autorizat R.A.R.
În cazul returului de marfă la persoanele juridice plata contravalorii facturii se va efectua numerar pe baza chitanței emise de client sau în lipsa acesteia cu OP prin bancă.
2.5. Organizarea activităților logistice la firma LUDCO SERVICE SRL
Componentele sistemului logistic
Logistica de aprovizionare
În cadrul firmei LUDCO SERVICE există mai multe departamente cu activitate independentă unele față de altele care își gestionează separat achizițiile și își fac singure comenzile. Din cauza mărimii depozitului și a gamei diversificate de produse, un singur departament de achiziții nu ar fi putut face față. Există mai multe compartimente care se ocupă de aprovizionare, fiecare fiind specializată pe anumite categorii de produse: anvelope, produse auto, piese de schimb. În firmă, achiziția de produse nu se referă la materiile prime pentru fabricarea mărfurilor, ci doar la achiziția de produse finite precum și a materialelor auxiliare (ambalaje).
Aprovizionarea se face de la furnizori pe bază de factură înregistrată în contabilitate ca notă de recepție. Înregistrarea se face pe contul de mărfuri pe fiecare furnizor în parte și pe fiecare produs, precum și pe magazii.
Există două tipuri de relații cu furnizorii. Relatii informale, bazate pe încredere, cu furnizorii cu care LUDCO SERVICE colaborează de mult timp și relații contractuale, cu furnizorii noi.
Între firmă și furnizori există o permanentă legatură, care duce la informarea reciprocă asupra problemelor apărute și asupra noilor materiale.
Datorită reputației de care se bucură LUDCO SERVICEși a capabilităților sale financiare, ea are posibilitatea de a-și alege furnizorii astfel încât aceaștia să livreze cu seriozitate produsele la timp. Acest lucru contribuie la diminuarea riscului producerii unei rupturi de stoc.
Comunicarea cu furnizorii nu se face doar pe baza transferului electronic al datelor, ci și prin intermediul telefonului. Și contractele încheiate între companie și furnizori sunt tot un fel de comunicare, de această dată, scriptică. Prima etapă este contactarea furnizorilor telefonic sau prin intermediul internetului pentru a stabili care sunt cantitățile de produse care trebuie livrate spre LUDCO SERVICE și condițiile de livrare. Următorul pas constă în încheierea de contracte care să reglementeze noțiunile discutate în prealabil, adică cantitatea de produs, garanțiile, prețul, timpul de livrare, asigurarea mărfii.
Logistica internă
În cazul firmei LUDCO SERVICE, logistica internă se referă la o serie de activități, cum sunt: condiționare, paletizare, depozitarea mărfurilor, gestiunea stocurilor.
Logistica externă
Logistica externă are în vedere distribuția fizică a mărfurilor către consumatori (direct sau prin intermediari): colectarea produselor aparținând mai multor producători și depozitarea lor, livrarea și transportul loturilor de mărfuri la consumatori, gestionarea comenzilor de mărfuri, planificarea livrărilor, constituirea loturilor de livrare, organizarea depozitelor, manipularea mărfurilor. Acestea vor fi descrise în cele ce urmează.
Comandarea materialelor și a pieselor de schimb
Comenzile efectuate de către personalul firmei se realizează cu ajutorul programului INFOSYS.
Utilizarea acestui program este ușor de învățat, foarte practic, ușurând munca angajaților firmei. Pe lângă acestea prezintă și un alt avantaj, și anume: împiedica riscul de a greși în timpul completării unui câmp informațional. Dacă am introdus ceva greșit, ne avertizează imediat, în acest fel asigură realizarea unor comenzi clare, precise și nu în ultimul rând ușor de urmărit.
Pașii necesari pentru efectuarea unei comenzi:
identificarea piesei de schimb cerută de către partener
aplicarea prețurilor și a codurilor de poziție
comandarea
Identificarea piesei de schimb
Piesele de schimb sunt identificate după următoarele criterii:
cod intern / număr articol
cod / număr catalog
denumire
Numerele de articol sunt cuprinse între cifrele:
00-000-0000-00
99-999-9999-99
Să luăm două Numere articole la întâmplare:
După cum se observă mai sus, primele două cifre din stânga Numărului de articol ( 0-99 ), în cazul nostru 19- semnifica marca utilajului, respectiv marca pieselor de schimb, astfel este vorba de piese de tip Claas.
Iar ultimele două cifre din dreapta Numărului de articol ( 00-99 ) arata originalitatea pieselor sau a utilajelor.
De exemplu, în cazul pieselor de schimb John Deere:
18-701-0001-00 – original
18-701-0001-01 – neoriginal
18-701-0001-11 – neoriginal
Putem vorbi despre originalitatea pieselor dacă și numai dacă ultimele două cifre din numărul de articol se termină în -00.
Cifra 18- este echivalentul mărcii John Deere, cifrei 20- îi aparțin piesele și utilajele de tip Renault s.a.m.d.
În general Numerele de catalog sunt introduse în Numerele de articole, după cum se observă în tabelele de mai sus, dar sunt și unele excepții, ca de exemplu:
De aceea, pentru evitarea greșelilor, angajații au la disponibilitate o serie de cataloage care corespund fiecărui tip de produs.
Este important ca personalul firmei să priceapă la utilizarea corectă a catalogului respectiv, de aceea ei participă la diferite cursuri de formare.
Aplicarea prețurilor și a codurilor de poziție
În cazul în care la un depozit are loc comandarea unei piese de schimb inexistenta încă în stoc, cu alte cuvinte urmează a fi comandată pentru prima dată este obligatorie consultarea cu managerii firmei în legătură cu aplicarea prețului pieselor.
Aplicarea prețurilor pentru orice piesă are loc în depozitul central. Fără preț, piesele nu pot fi comandate. În schimb, codurile de poziție se pot aplica de fiecare depozit în parte ( 201-209 ).
Introducerea codului de poziție a pieselor se realizează prin deschiderea următoarelor ferestre în cadrul programului Infosys:
Infosys – Stoc – Sistem – Prelucrare stocuri – Fise de magazie
Cu ajutorul codurilor de poziție se pot găsi cu ușurință articolele dorite situate pe rafturile depozitelor. Iată un model de cod de poziție:
N-06-04-05, unde
-06 indică rândul –
-04- indică coloana –
-05 indică nivelul – rafturilor în care se află articolul căutat.
Doar după parcurgerea acestor operații urmează comandarea propriu-zisă.
Comandarea
Comandarea materialelor și a pieselor de schimb se realizează tot cu ajutorul programului Infosys, deschizând următoarele ferestre:
Infosys – Comenzi centrale – Sistem – Comenzi clienți
Comenzile făcute au două destinații:
comenzi pe stoc în depozit: lărgirea stocului existent în funcție de sezon, urmărind necesitățile clienților și menținând totodată stocul optim
comenzi pentru partener: în acest caz se introduc datele partenerului (numele firmei, adresa, telefon, parcul de mașini, suprafața etc.).
Înregistrarea unui nou partener:
Infosys – Nomenclatoare – Sistem – Partener
Posibilități de comandă:
31 – Preț vânzare RON
41 – Preț vânzare EURO
50 – Preț vânzare cu amănuntul fără TVA
51 – Preț vânzare cu amănuntul cu TVA
În general la completarea foii de comandă angajații firmei folosesc următoarele tipuri de preț: 31-RON și 41-EURO.
Fiecare vânzător din magazin are un cod de identificare care trebuie înregistrat împreună cu celelalte date amintite de până acum necesare pentru realizarea comenzii. Astfel, se poate urmări cine?, ce?, cât?, când? și cui? a comandat.
După ce sunt completate toate datele necesare pe foaia de comandă, comanda se trimite on-line la depozitul central, de unde a doua zi piesele comandate ajung la depozitul de unde s-a trimis comanda.
Cu toate că echipa firmei încearcă cu orice posibilitate să-i facă mulțumiți pe clienții săi, acest lucru uneori eșuează. Rar, dar mai sunt și unele situații în care nu ajung toate piesele comandate de un partener în timpul promis la depozit. Acest fenomen se întâmplă din cauză că piesa comandată nu se afla în stocul depozitului, de aceea piesa lipsită trebuie importată mai întâi direct de la producători. Această situație este întâlnită doar în cazul în care are loc comandarea unei piese unice.
După ce au ajuns toate piesele comandate de partener are loc listarea pieselor de pe documentul Aviz de însoțire a mărfii și trecute toate pe factura.
Din punctul de vedere al facturării este necesară înregistrarea datelor despre firme partenere din cadrul programului Infosys:
Infosys – Comercial – Sistem – Desfacere – Facturare
Sistem de urmărire Infosys presupune:
lărgirea cercului de utilizatori
evidența precisă a datelor – planuri, proiecte, baza de date ușor de urmărit
lărgirea utilizatorilor din magazinele de piese de schimb.
Modalitățile și termenele de comandă
Modalitățile de comandă și termenele pentru a comanda piese Claas:
– cursa normală ( camion de colectare ) – termen: luni- joi ora 12:00
Modalitățile de comandă și termenele pentru a comanda piese John Deere:
– de pe comandă aprovizionare stoc ( fără suprapreț transport ), acesta se anunță prin e-mail sau telefon – termen de livrare: 2-3 săptămâni
– comandă rapidă ( + 16% preț transport ) – termen de livrare: 2-3 zile
– termen de comandă: luni ora 15:00 / încărcare marți / livrabil miercuri
miercuri ora 15:00 / încărcare joi / livrabil vineri
vineri ora 15:00 / încărcare sâmbătă / livrabil luni.
Ambreiajele comercializate de LUDCO SERVICE și termenele de comandă și livrare pentru ele:
– livrare normală: 2-3 săptămâni ( fără suprapreț ).
Clienților interesați nu se pot da liste de prețuri, se caută aflarea produselor care îl interesează pe client, în funcție de care se întocmesc ofertele de preț. Prețul folosit la oferte este întotdeauna net.
O ofertă de preț trebuie să conțină următoarele:
antetul LUDCO SERVICE cu datele firmei
numele și datele de contact ale ofertantului
numele și datele clientului
piese din oferta ( cod identificare, denumire, cantitate, preț unitar net )
discounturi
condițiile și termenele de livrare
condițiile și termenele de plată
valabilitatea ofertei
dată, localitatea
semnătura
Modalități de plată:
§ Numerar
§ CEC
§ Ordin de plată
§ Bilet la ordin
§ Bon fiscal
Dintre modalitățile de plată cea mai des întâlnită la această firmă este plată în numerar și plată prin ordin de plată.
2.6. Transportul la S.C. LUDCO SERVICE S.R.L.
Principalii furnizori de materie primă sunt :
General Motors Southeast Europe
SC Unipart SRL
OMV Romania
Importurile reprezintă 53,57% din furnizorii de materie primă, cel mai important furnizor extern fiind General Motors Southeast Europe, de la care se achiziționează un procent de 51,06% din totalul materiei prime necesare service-ului. Restul de 46,43% reprezintă achiziții la intern, principalul furnizor fiind SC Unipart SRL, care asigură 38,58% din materialele necesare.
Pentru aprovizionarea cu materii prime firma relaționează cu mai multe firme de transport cum ar fi: CARPATCARGO, SNCFR, TRANSCOM, DEFER.
Marfa se transportă pe calea auto. Contractele urgente se onorează prin transportul auto, anual acestea reprezentând circa 40.000 de tone de marfă. Transportul extern se realizează pe calea auto. De asemenea, societatea deține mijloace de transport proprii care acționează atât in interiorul firmei cât și în afara ei.
Rute de transport
Pentru deplasarea de la locul de expediere la cel de destinație, mărfurile pot fi îndrumate pe o diferite rute.
În transporturile rutiere stabilirea rutei optime se face funcție de:
– natura și caracteristicile mărfurilor (generale, perisabile, agabaritice, inflamabile);
– reglementările internaționale comerciale și administrative cu privire la transportul de mărfuri;
– acorduri reciproce încheiate între țări privind stimularea reciprocă a tranzitului de mărfuri;
– nivelul tarifelor preferențiale ca urmare a convențiilor încheiate de expeditori cu cărăușii;
– posibilități de manipulare, depozitare sau transbordare în parcurs și alte aspecte.
Alegerea rutei optime de îndrumare a transportului este o problemă de opțiune a expeditorului foarte importantă. Aceasta deoarece nu întotdeauna rute cea mai scurtă din punct de vedere geografic este și cea mai ieftină sau oferă un timp de transport redus. De aceea stabilirea rutei optime este o activitate specifică expeditorului internațional care poate crea permanent noi rute, favorabile pentru desfacerea mărfurilor în diferite zone.
Principalele rute parcurse de camioanele deținute de firma LUDCO SERVICE la importul și exportul de mărfuri sunt:
În anul 2010 au fost parcurse următoarele rute:
CEHIA
Praga – Pribram – Votice – Tabor – Ceske Budejovice – Stockerau – Viena – Nickelsdorf – Hegyeshalom – Abda – Menfoc – Veszprem – Szekesfehervar – Erd – Kecskemet – Szarvas – Bekescsaba – Gyula – Vârșand – Chișineu Criș – Arad – Timișoara -Sibiu = 1006 km
AUSTRIA
Viena – Nickelsdorf – Gyor – Tatabanya – Budakeszi – Budakalasz – Godollo – Hatvan – Mezokoveso – Polgar – Debrețin – Artand – Borș – Oradea – Arad – Timișoara – Sibiu = 906 km
SLOVACIA
Bratislava – Rajka – Budapesta – Szeged – Nădlac – Timișoara – Sibiu = 696 km
În anul 2011 au fost parcurse următoarele rute:
CEHIA
Praga – Pribram – Votice – Tabor – Ceske Budejovice – Stockerau – Viena – Nickelsdorf – Hegyeshalom – Abda – Menfoc – Veszprem – Szekesfehervar – Erd – Kecskemet – Szarvas – Bekescsaba – Gyula – Vârșand – Chișineu Criș – Arad – Timișoara – Sibiu = 1306 km
AUSTRIA
Viena – Eisenstadt – Sopron – Csorna – Abda – Komarom – Budakeszi – Cegled – Szolnok – Puspokladany – Berettyoufalu – Oradea – Chișineu Criș – Arad – Timișoara – Sibiu = 1555 km
ITALIA
Milano – Monza – Verona – Brixen – Tobiach – Linz – Spittal – Villach – Klagenfurt – St. Pauli – Maribor – Mureck – Badradkesburg – Furdstenfeld – Kornend – Veszprem – Szekesfeheryvar – Dunya – Dunaharaszti – Vecses – Szolnok – Karcag – Artand – Oradea – Arad – Timișoara – Sibiu = 1796 km
Capitolul III – Optimizarea logisticii în unitatea service
3.1. Optimizarea/eficientizarea logisticii în unitatea service
O primă etapă în optimizarea lanțului logistic are în vedere ameliorarea comunicării cotidiene între furnizori, fabricanți și distribuitori. Dispunând de informații precise referitoare la consum, rețeaua va putea răspunde cererii fără a avea nevoie de stocuri importante. Spațiul și costurile generate de stocurile tampon vor fi reduse la minimum, deoarece sistemul informațional zilnic va integra și datele referitoare la acțiunile promoționale și la fluctuațiile sezoniere. Această evoluție necesară se lovește de reticentă detailiștilor de a împărți informațiile comerciale cu cei situați în amonte. O bună circulație a informației duce la constituirea unor stocuri de securitate mai reduse.
Actorii care compun lanțul logistic trebuie să fie legați între ei printr-o relație de încredere reciprocă. Principala barieră care apare este cea legată de faptul că în orice negociere trebuie să avem în mod necesar un câștigător și un perdant. Unele întreprinderi au încercat constituirea de alianțe, acordând o poziție privilegiată furnizorilor de încredere, care ar putea deveni aliați prețioși. Încrederea este adesea iluzorie, deoarece dacă este prea des invocată, determina obținerea unor concesii maxime de la furnizori și ideea că economiile obținute pe această cale sunt definitive.
Optimizarea este un obiectiv aflat la îndemâna firmei care acceptă a dezvoltă împreuna un lanț logistic eficace, dar și acesta se lovește de o serie de obstacole, ca de exemplu de caracterul concurențial al relațiilor între întreprinderi. Fiecare sursă de economii identificată pe parcursul lanțului logistic (reducerea stocurilor, a costurilor) va fi împărțită între parteneri. Ecuația este simplă: actorii lanțului logistic trebuie să împartă câștigurile, deoarece altfel nu vor găsi motivația colectivă pentru a îmbunătăți rețeaua.
Dacă parteneriatul este cel care cimentează o rețea optimizată, tehnologia informaționala este catalizatorul sau.
Câteva direcții pentru optimizarea lanțului logistic ar fi:
1. A gestiona sistemul plecând de la consum și de la previziuni
2. Crearea unei baze de date
3. Minimizarea stocurilor
4. O bună gestiune a sistemului informațional.
Familia logistică – instrument de structurare a sistemelor logistice
O familie logistică presupune regruparea produselor a căror gestiune fizică și informațională presupune aceeași soluție logistică. Acest instrument permite:
– respectarea strategiilor privind ofertele diferențiate în funcție de canalul de distribuție;
– luarea în considerare a elementelor specifice ale produselor: greutate, temperatura, fragilitate…
– adaptarea funcționalităților sistemului logistic la situații comerciale specifice precum promoțiile (produse cu ciclu de viață foarte scurt) sau produsele cu o puternică sezonalitate (creme de protecție solară de exemplu).
Obiectivul este acela de a găsi un echilibru între necesitatea respectării specificitatilor nivelului de service și a caracteristicilor produsului și realizarea economiilor de scara, standardizând la maxim soluțiile.
3.2. Implementarea unui sistem informatic în unitatea service
SkyService este un sistem integrat de administrare completă a întregii activități a unui service auto, ce permite urmărirea întregului proces de reparație al mașinilor clienților și înregistrarea automată a operațiilor contabile aferente. Acest program reprezintă un instrument eficient, rentabil și ușor de utilizat în organizarea și controlul activității service-ului.
Proiectat pe tipuri de activități specifice ce se desfășoară într-un service (gestionar, recepționer auto, casier, contabil, șef service, etc) permite conducătorului unui service să aibă un control total asupra întregii activități, stabilind accesul la diferitele module ale programului pentru operatorii pe calculator din subordine, ce utilizează acest program.
SkyService-ul este dezvoltat ca o bază de date integrată, scalabila și optimizata pentru volume mari de date cu un număr nelimitat de utilizatori concurenți, fiind optimizat pentru lucrul în rețea și Internet.
Realizat pe technologia de ultimă oră, 1C Enterprise 8.0 (MS Visual Studio 7.0 NET), ale cărui beneficii sunt incontestabile: arhitectura scalabila, securitate sporită, conectivitate crescută, dezvoltare mai rapidă, costuri IT mai scăzute, instalare și mentenanța mai ușoare.
Ciclu complet de execuție
recepționerul va crea comanda service, un document care însoțește autovehiculul pe tot parcursul reparației, în acelas timp se vor enumera defectele și lucrările solicitate de către client;
comanda service de asemenea poate fi inițiată pe baza documentului constatări service unde sunt trecute defectele identificate de către mecanic la o constatare și să listeze direct nota de constatare;
documentul comanda deviz se va genera în momentul în care mașina va intra în service. În continuare se vor specifica operațiile de reparație ce vor fi efectuate, precum și repartizarea pe mecanici a manoperei aferente acestor operații. Se vor înregistra consumurile de materiale pentru reparație;
la încheierea lucrărilor se va verifica și validă devizul de reparații;
apoi în funcție de modalitatea de plata: se va emite bonul fiscal direct pe casa de marcat din calculator sau se va emite factura fiscala care și va încheia ciclul de execuției a unei reparații.
Automatizare
Toate etapele enumerate se realizează integral cu ajutorul calculatorului. Ideea de bază este: documentele întâi se emit electronic și apoi pe hârtie și pentru orice document nu exista decât o singură intrare în sistem. Astfel: înregistrarea datelor este urmată de emiterea documentelor (tipărire la imprimantă) pe formulare interne sau cu regim special; devizele se calculează automat pe baza operațiilor de manopera introduse și a materialelor ieșite din magazie pentru o anumită lucrare de reparații; facturile se calculează automat pe baza devizelor; înregistrarea în contabilitate a facturilor este automată și independentă de cunoștințele de contabilitate ale operatorului.
Lucru în timp real
Programul comunică cu modulele de contabilitate și salarizare în timp real astfel încât datele aferente acestor module sunt preluate automat realizându-se balanta contabilă cât și statele de salarii fără alte introduceri de date.
Se poate realiza vizualizarea și listarea de rapoarte, având posibilitatea de a ști în orice moment activitatea efectuată pe perioada de referință, cât și istoricul activității anterioare.
Avantaje
Prin implementarea soluției SkyService se asigura creșterea a vitezei de reacție a unității la solicitările clienților prin reducerea timpilor irosiți cu întocmirea documentației aferente reparației (antecalcul, comanda de reparație, factura, chitanța).
Gestionarea politicii de prețuri în funcție de numeroase criterii oferă posibilitatea optimizării veniturilor și în același timp asigurând satisfacerea nevoilor clienților.
Prin implementarea soluției SkyService managementul oricărei unități service auto își asigură accesul la o informare corectă și completă asupra întregii activități a unității.
Descriere generală
cât mai puține introduceri, cât mai multe rezultate! Gestionarea întregului flux de reparație al mașinii clientului – de la sosire până la plecare, eliminând total urmărirea reparației pe comenzi scrise de mână;
consultarea în timp real a stocurilor de piese și materiale, existente în magazii sau montate la mașinile aflate în fluxul de reparație. Întroducerea documentelor aferente consumului de materiale necesar reparațiilor se realizează direct de către gestionar;
posibilitatea gestionarii codurilor echivalente ale pieselor;
identificarea reperelor pe baza codului de bare, cu posibilitatea generării și tipăririi etichetelor cu coduri de bare;
controlul automat și dinamic asupra politicii de tarife la manopera de reparație, stabilită de conducerea service-ului, în acord cu contractele comerciale încheiate cu diverșii clienți – tarife diferențiate plecând de la tipul comenzii de reparație RCA sau PG și mergând până la numele clientului, marca auto și chiar model auto;
controlul automat și dinamic asupra politicii de prețuri pentru piese, practicată în funcție de evoluția cursului valutar ales, prețul maximal de achiziție sau prețul ponderat al fiecărei piese din stoc;
evidența financiar-contabilă și de gestiune a întregii activități, oferită în mod dinamic conducerii service-ului;
export de date către alte instrumente de raportare prin intermediul unor fișiere de diferite formate (Excel, XML, XLS și text) sau pagini HTML;
încărcarea cursurilor valutare din resursele paginii noastre;
în cadrul sistemului SkyService, există un administrator cu drepturi speciale care poate crea utilizatori. La crearea unui utilizator, sau ulterior, se pot specifica drepturile de acces (citire, scriere și ștergere), interfața utilizată și limbajul interfeței. Fiecare utilizator îți poate stabili parola. Prin acest sistem flexibil, se asigura protecția față de accesul neautorizat la baza de date, atât din interiorul firmei cât și din exteriorul ei;
jurnalul de logare – permite înregistrarea acțiunilor efectuate de către utilizatori și a evenimentelor de sistem;
SkyService rulează în rețea – versiunea de rețea permite accesul simultan al unui număr nelimitat de utilizatori la datele aplicației, modul de implementare a aplicației garantând integritatea și corectitudinea datelor;
O interfață prietenoasă care facilitează cunoașterea sistemului pentru utilizatorii începători și operativitatea pentru cei cu experiență:
introducerea rapidă a informațiilor prin preluarea lor automată în documente care urmează după flux;
utilizatorul își poate defeni vizibilitatea și ordinea de afișare a coloanelor pentru fiecare tabel, stabili criteriile de sortare și configura filtrul de date;
posibilitatea memorării setărilor fiecărui utilizator, ferestre customazabile și asistenta prin help integrat.
Constatarea
În aplicația SkyService este pusă la dispoziție posibilitatea de a introduce și lista nota de constatare. Prin urmare această notă vă conține o situație despre comparația dintre valorile reale identificate la constatare și cele normale a diverșilor indicatori.
Dacă în program s-a introdus constatarea în acest caz comanda service poate fi generată pornind de la aceste informații, apăsând butonul creare pe bază și apoi "Comandă service". Rezultatul este adăugarea unei comenzi de service cu datele despre constatări completate deja. Comanda de service astfel creată poate fi modificată ulterior.
Comanda service
O dată venit clientul în service trebuie inițiată o comandă service. La deschiderea unei comenzi se pot introduce: sesizarea clientului, constatarea service-ului (aceste informații pot fi preluate în mod automat pe bază de o constatare efectuată), datele autovehicului, numărul de kilometri la bord, beneficiarul, precum și informații despre persoana de contact. Vor fi reținute automat în baza de date utilizatorul precum și data și ora la care a fost deschisă comanda.
Căutarea și adăugarea în cataloagele aplicației SkyService este deosebit de ușoară. Spre exemplu, SkyService ve prelua în mod automat datele unui autovehicul care a mai fost reparat în service. De asemenea un autovehicul se poate căuta după numărul de înmatriculare, seria de sasiu, seria de motor, partener sau chiar numărul de telefon al posesorului.
De asemenea s-a prevăzut posibilitatea introducerii unui inventar al autovehiculului.
La apăsarea unui singur buton din comandă service se poate consulta fisa mașinii, fisa ce va conține toate piesele montate pe autovehiculul respectiv și toate lucrările de manopera efectuate pe el.
Urmează listarea acestui document în două exemplare, unul care se pune pe parbrizul autovehiculului pentru că mecanicul ce o să lucreze să poată vedea rapid ce are de făcut, iar cealaltă se înmânează clientului pentru a ști ce reparații urmează să se facă mașinii sale.
Devizul
Din jurnalul autoservice devizele pot fi generate doar pe baza unei comenzi "în așteptare" adică în lucru (nefinalizate). Devizul va conține toate informațiile necesare cum ar fi clientul și datele autovehiculul lui. De asemenea cu un singur click poate fi vizualizata lista de sesizări și constatări ale autovehiculului. Devizul are mai multe stări, trecerea dintr-o stare în alta se va face secvențial, astfel odată creat devizul va avea starea "în lucru".
În continuare se va completa tabelul de operații, mecanici, nomenclatorul de piese consumate și piesele aduse de către client.
Pentru început se vor completă operațiile de service, prețurile cărora pot fi stabilite de conducerea service-ului, în acord cu contractele comerciale încheiate cu clientul – tarife diferențiate plecând de la tipul comenzii de reparație RCA sau PG și mergând până la marca auto și chiar model auto.
Fiecărei poziții de manopera i se poate atașa mecanicul care a efectuat operația respectivă. De asemenea lucrarea poate fi atribuită și unei echipe, defalcat pe cota de participație.
Scoaterea din gestiune a pieselor necesare reparațiilor în urma unei comenzi de service se face cu ajutorul unui document numit "Bon de consum". Acesta se creează de la nivelul devizului alegând fila "Articole" și apăsând butonul "Adăugare" din meniul de mai sus tabelului, fie apăsând butonul "Ins" de la tastatură. Odată cu adăugarea unui bon de consum în tabelul de mai sus vor fi afișate următoarele informații: data de introducere, gestionarul responsabil, gestiunea din care se scad piesele, valoarea de achiziție și valoarea de vânzare a bonului respectiv.
Piesele pot fi adăugate la momente diferite de timp, reperul fiind scăzut imediat din gestiune la data introducerii lui în deviz.
Dacă clientul să prezentat la service cu piesele lui atunci la a 3 fila se vor trece toate piesele aduse.
După finalizarea operațiilor de reparații, devizul poate fi listat și emite factura în baza lui sau listat bonul fiscal (dacă există o conexiune directă cu casa de marcat).
Facturarea
Pentru realizarea unei noi facturi fiscale de la calcul acesteia și până la tipărire se urmează câțiva pași simpli cum ar fi: alegerea devizului, un clic pe butonul de generare factura, stabilirea datelor privind expediția și plata, și listarea ei. În rest datele din factura fiscala vor fi completate automat pe baza datelor din deviz, setărilor implicite privind seria și numărul facturii și angajatul responsabil cu facturarea.
De asemenea factura poate fi generată pe bază de bon fiscal în cazul în care există conexiunea cu casa de marcat. În acest caz veți adăuga manual o factură nouă, veți alege clientul și apoi veți selecta bonul fiscal.
Încasarea
SkyService permite evidenta încasărilor pentru facturile fiscale emise. Evidentă se realizează pentru fiecare factură în parte. Există 2 modalități de introducerea încasărilor: plecând de la factura care se încasează sau introducerea documentului de încasare și apoi selectarea facturii scadente.
Pentru prima modalitate se va deschide lista de facturi emise și se va selecta factura care se încasează apoi se va selecta din menu comanda creare chitanța. Ca rezultat va fi generată chitanța cu toate datele completate.
A doua modalitate: pentru început se va adăuga documentul de încasare în funcție de tipul de plată chitanță, cec sau bilet la ordin. În continuare se va alege clientul și apoi din lista de facturi scadente se va selecta factura încasata.
Reclamațiile
SkyService oferă un mecanism eficient de rezolvare a problemelor și reclamațiilor clientului. La introducerea unei reclamații aveți posibilitatea să specificați devizul și implicit operația de reparație de care n-a fost mulțumit clientul.
Prin intermediul reclamațiilor înregistrate se poate facilita colaborarea client-firma, îmbunătățind astfel calitatea serviciilor și satisfacția clientului.
Rapoarte
Editarea situațiilor finale din aplicația SkyService este facila datorită posibilităților multiple de filtrare. Rapoartele pot conține datele aferente unei luni, unui an calendaristic sau a unei perioade definite prin data de început a perioadei și data de sfârșit (se poate introduce o perioadă ce reprezintă o săptămână și spre exemplu).
Oferta
Licențierea programelor produse de Skysoft se face pentru fiecare stație de lucru (calculator) pe care rulează acestea; în schimb, numărul utilizatorilor programului pe aceeași stație (calculator) este nelimitat. În funcție de mărimea activității firmei utilizatoare, SkyService, poate fi livrat și instalat, atât cu baze de date native, cât și cu tehnologie MS SQL Server sau Server 1C:Enterprise (Windows și Linux).
Toate pogramele sunt livrate în cutie, însoțite de licență, manual de utilizare, cheie HASP și CD de instalare. Manualele tehnice, helpul programelor, account-ul pe www.skyit.ro și linia de telefon 0 733 066 390, 0 766-540-205 sau 0 345-100-547 menținută de Skysoft pentru suport tehnic asigura utilizarea eficientă a programelor cumpărate.
Cerințe sistem
Resursele necesare utilizării acestui produs diferă în funcție de cerințele, opțiunile și particularitățile fiecărei întreprinderi. Minimul necesar este: un calculator cu procesor Intel Pentium III 866 MHz sau mai puternic, minimum 256 MB memorie RAM, placă video și monitor SuperVGA care suporta rezoluția de 800×600, 200 MB liberi pe disc și sistem de operare Windows.
Pachetul integrat SkyService se livrează pe CD-ROM conținând un kit de instalare și documentația (peste 200 pagini). Procedura de instalare și configurare a aplicației făcându-se cu un efort minim.
Avantajele acestui program
SkyService poate oferi un raport cu un istoric al operațiunilor efectuate pe un anumit autoturism Acest raport oferă și informații cu privire la data intrării autoturismului în service, operațiunile efectuate, piesele folosite, mecanicii care au lucrat, costul acestor operațiuni, dată ieșirii autorurismului din service.
Programul SkyServicepoate să țină evidența reclamațiilor făcute de clienți, existând un document Reclamații client care este direct legat de Comandă Deviz, unde se introduc sesizările și nemulțumirile clienților cu privire la produsele și serviciile oferite de societate. Pentru a găsi mai ușor soluții în în ceea ce privește relația cu clienții programul va generă un raport detaliat privind reclamațiile făcute de client, oferindu-ne informații precum nemulțumirea constatată, cine a lucrat efectiv la lucrarea respectivă, devizul din care face parte, datele reclamantului.
SkyService ține o evidentă separată a pieselor aduse de către clienți, acestea fiind evidențiate și pe Comandă Deviz, unde se și introduc, astfel se poate urmări foarte ușor ce piese au garanție și care nu au, programul oferind informații despre denumirea piesei, dată când clientul a adus acea piesă, Devizul în care a fost consumată.
În ceea ce privește politica de prețuri, SkyService permite mai multe tipuri de prețuri pentru același reper său serviciu. În consecință poate exista aceeași manoperă la mai multe prețuri pe oră, fiecare tip de preț cu altă valoare, oferind posibilitatea de a schimba prețul foarte ușor prin selectarea dintr-o listă a tipului de preț, care se aplică respectivului client, calculând programul automat valoarea manoperei. Programul dă posibilitatea de a configura prețurile și în funcție de tipul de manopera (mecanică, electrică, vopsitorie etc).
Programul SkyService poate să ofere o situație pe mecanici, cu privire la numărul de ore lucrate într-o perioadă precum și la ce mașini au lucrat acești mecanici, pentru a-i putea remunera în funcție de aceste criterii și detalieaza reparațiile sau alte activități efectuate de mecanic și cota de lucru a fiecăruia la lucrarea respectivă, informații ce sunt completate în documentul Comanda Deviz.
3.3. Propuneri de îmbunătățire
Un sistem de management al calității vizează în primul rând factorul uman, din perspectiva tratării calității nu numai ca o problemă tehnică, ci ca un demers complex în care schimbată mentalitatea începând de la manageri până la ultimul angajat. Datele statistice asupra percepției calității prezintă, în ordinea importanței, căile de creștere a calității, pe primele locuri aflându-se instruirea personalului (76%), controlul de proces (45%) și schimbarea mentalității la nivel de firmă (41%) (fig. 1).
Managementul organizației este preocupat în permanență de ridicarea nivelului de pregătire a resursei umane și de asigurarea cu resurse materiale necesare prestării serviciului.
Resursa umană este capitalul cel mai important dintr-o organizație, drept pentru care managementul organizației se preocupă de:
§ selectarea personalului în funcție de capabilitatea acestuia pentru satisfacerea atribuțiilor prezentate în fișa postului;
§ crearea unui mediu de lucru care să stimuleze creativitatea și performanțele angajaților;
§ conștientizarea întregului personal privind rolul acestuia în realizarea nivelului calitativ al serviciului cerut de client;
§ stimularea personalului creator prin folosirea celor mai noi tehnici de motivare;
§ evaluarea periodică a factorilor ce contribuie la motivarea personalului;
§ realizarea unor standarde în baza cărora să se facă promovările în cadrul organizației;
§ realizarea unor programe privind menținerea și îmbunătățirea nivelului profesional al personalului din organizație;
§ realizarea unor programe de conștientizare a rolului calității pentru organizație;
§ încurajarea și permanentizarea lucrului în echipă;
§ încurajarea în direcția destinderii comunicării între toate nivelurile organizației.
Directii de perfecționare a proceselor de aprovizionare și livrare:
Monitorizarea și măsurarea proceselor se realizează prin următoarele metode:
Ø auto-evaluarea periodica efectuată de managerii de procese;
Ø verificări efectuate de personal specializat, prin audituri interne;
Ø analize periodice ale stadiului de implementare a SMC, efectuate de managementul de vârf al organizației;
Ø evaluări efectuate de clienți ;
Ø ședințe operative, în cadrul cărora se analizează:
§ stadiul derulării contractelor;
§ necesarul de aprovizionat produse;
§ asigurarea condițiilor de muncă;
§ rezolvarea operativă a problemelor curente apărute
Monitorizarea proceselor se realizează prin urmărirea și prelucrarea de către compartimentele implicate a datelor aferente proceselor, respectiv compararea acestora cu indicatorii de performanță stabiliți.
LUDCO SERVICE asigură monitorizarea și măsurarea produselor aprovizionate/livrate.
Prin activitățile de monitorizare și măsurare organizația se asigură că:
nu sunt aprovizionate/livrate produse care nu au fost documentate clar în anexele la contract;
nu sunt aprovizionate/livrate produse neconforme cu cerințele specificate;
se aprovizionează/livrează numai produse conforme, însoțite de documentele de însoțire corespunzătoare;
nu sunt livrate produse depistate ca neconforme pe durata ciclului de viață, în depozitele proprii ;
sunt menținute toate înregistrările stabilite pentru a demonstra conformitatea produsului;
persoanele care verifică condițiile produsului aprovizionat/livrat și confirmă acceptarea produsului / eliberarea produsului în vederea livrării, sunt nominalizate.
LUDCO SERVICE consideră că procesul de livrare a produsului către clientul este declarat conform când sunt îndeplinite simultan următoarele:
calitatea produsului livrat corespunde cerințelor clientului;
s-a respectat termenul de livrare stabilit în comanda/contract;
s-a respectat prețul produsului, stabilit în comanda/contract.
În ceea ce privește depozitul, ar trebui ca acesta să fie condiționat și reorganizat în scopul eficientizării spațiului de depozitare. În incinta spațiului, mărfurile trebuie organizate. Până la desfășurarea acestei activități, soluția ar fi efectuarea unui control eficient al stocurilor pentru a elimina produsele ce nu corespund standardelor, evitându-se astfel apariția posibilelor reclamații ale clienților și eliminarea costurilor suplimenatre de transport al produselor defecte de la clienți la depozit.
CONCLUZII
Firmele de service sunt determinate să utilizeze demersurile de calitate drept elemente motoare ale dezvoltării lor economice. Organizațiile profesionale asistă la elaborarea și la aplicarea unor referințe normative. Este deci vitală opțiunea de abordare globală, în scopul de a construi o reală performanță și a crește valoarea prestațiilor de service către clienți.
În privința serviciilor, calitatea implica de regulă o comparație între serviciul furnizat și cel așteptat de consumatori.
Având în vedere această comparație, Nightingale (1987) a propus pentru măsurarea calității serviciilor și referirea la "standardele de calitate ale clientului" și "standardele de serviciu ale producătorului". Primele corespund percepțiilor despre ce așteaptă clienții față de fiecare aspect al serviciului oferit, în timp ce al doilea tip se referă la standardele pe care le gândește producătorul serviciului.
Un service auto ar trebui să urmărească satisfacerea clienților, continua îmbunătățire a serviciilor oferite acestora, respectarea cerințelor societății (obligațiile rezultate din legi, reglementări etc.) referitoare la protecția mediului și sănătatea consumatorilor, aspectele ce țin de eficienta prestării acelui tip de serviciu.
Managementul firmei ar trebui să acționeze pentru definirea clară a necesitaților clienților, evitarea insatisfacției clienților prin acțiuni de prevenire și control al activităților ce contribuie la realizarea serviciului respectiv; optimizarea costurilor referitoare la calitatea serviciului din punct de vedere al clasei și prestației cerute, analiza continuă a serviciului pentru depistarea modalităților de îmbunătățire calității acestuia, diminuarea efectelor negative produse de serviciul respectiv asupra societății și mediului înconjurător.
Astfel prin politica și strategia firmei în domeniul calității, societatea comercială analizată în această lucrare, respectiv LUDCO SERVICE, a abordat cu succes toate elementele calității în ceea ce privește logistica implementată în cadrul firmei.
Bibliografie
Alexa, Constantin, Transporturi și expediții internaționale, Ed. Economică, 1996
Bender, Paul S., ,,Logistic System Design” in National Council of Physical Distribution Management(NCPDM),Distribution Handbook,New York: Free Press,1995 a.
BASANU Gh., Management – Marketing: Activitatea Comercială A Agenților Economici, Editura Aulă, 2001
DIMAI.C., Management Logistic, București, Ed. Didactică și Pedagogică, 1996
DRAGULIN C. , ȘTEFĂNESCU ADRIANA, Merceologie Generală, Editura Mirton, Timisara, 1998
Gattona J.L., Managementul logisticii și distribuției, editura Teora București 2001
GHERGHE LĂMĂTIC- Sistemul Logistic, Componente, Interacțiuni, Strategii, Ed. NONA 2005
JOHNSON J. C., WOOD DF., Contemporary Logistics. 5th Edition Macmilon Publishing Co, 1993
Mercioiu M., Conducerea Întreprinderilor Comerciale, Editura Regin, 1998
Murray R.E., Strategic Distribution Planning, NCPDM Chicago 1990
Popa I., Tranzacții Comerciale, Editura Economică, București, 1997
Putz, Ecaterina, Economia și organizarea activității de transport feroviar și auto, Ed. Mirton, 1998
Ristea A.L., Distribuția mărfurilor, editura Didactică și Pedagogică București 1996
Tudose C., A fi sau a nu fi comerciant, editura Didactică și Pedagogică București 1996
WASSON C. R., The Importance Of The Product Life Cycle To The Industrial Marketer, Marketing Management And Strategy Edited By Ph. Kotler, Keith Cox. 3rd Edition, Prentice Hall, Inc, New Jersey, 1984
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Analiza Si Optimizarea Logisticii (ID: 136220)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.