Analiza Resurselor Si Elaborarea Strategiei la S.c. Celestica S.r.l

Cuprins

INTRODUCERE

PARTEA TEORETICĂ

CAPITOLUL I: Resursele firmei – o viziune generală

Definirea resurselor

Caracteristicile resurselor

Clasificarea resurselor

CAPITOLUL II: Aspecte teoretice privind strategia organizației

2.1. Conceptul, rolul și nivelele strategiei

2.2. Modele ale procesului decizional strategic și ale formării strategiei

2.3. Etape ale implementării și execuției strategiei

2.4. Implementarea strategiei prin structura organizațională

PARTEA PRACTICĂ

CAPITOLUL III: Prezentarea firmei S.C. CELESTICA S.R.L.

3.1. Prezentarea generală a S.C. CELESTICA S.R.L

3.1.1. Scurt istoric al organizației

3.1.2. Obiectul de activitate al firmei

3.1.3. Pozitia pe piata a firmei

3.1.4. Prezentarea produselor și a gamei sortimentale

3.1.5. Structura personalului

CAPITOLUL IV STUDIU DE CAZ: Analiza resurselor și elaborarea strategiei la S.C. CELESTICA S.R.L.

4.1. Resurse umane

4.2. Resurse materiale

4.3. Resurse informaționale

4.4. Resurse financiare

4.5. Analiza SWOT

4.6. Intrepretarea rezultatelor în urma aplicării chestionarului

Concluzii

Propuneri

Bibliografie

INTRODUCERE

Lucrarea de față își propune să prezinte principalele aspecte teoretice și practice referitoare la analiza resurselor umane, materiale, informaționale și financiare necesare pentru desfășurarea normală a producției.

În acest sens primele două capitole abordează aspectele teoretice cu privire la resursele necesare desfășurării activității producției, clasificarea resurselor în resurse umane, materiale, informaționale și financiare, precum și rolul strategiei, etapele implementării strategiei și execuția strategiei în vederea realizării producției din punct de vedere calitativ și cantitativ.

În capitolul al III-lea este realizată o prezentare generală a societății S.C. CELESTICA S.R.L., respectiv: scurt istoric a companiei, obiectul de activitate, poziția pe piață a firmei, prezentarea produselor și a gamei sortimentale și structura personalului.

Capitolul al IV-lea intitulat „Analiza resurselor și elaborarea strategiei la S.C. CELESTICA S.R.L.” reprezintă partea principală a lucrării. Aici sunt abordate în parte fiecare resursă care alcătuiește procesul de producție: resursa umană ca un principal pilon a unei organizații, resursa materială fiind cel de-al doilea pilon important pentru realizarea producției, resursa informațională care este pilonul al treilea pentru desfășurarea și comunicarea eficientă a informațiilor necesare procesului de producție și nu în ultimul rând cel de-al patrulea pilon, resursa financiară care reprezintă sursa de finanțare și cu ajutorul căreia se poate obține cele necesare producției pentru a corespunde exigențelor clientului.

Cercetarea mea are la bază aplicarea unui chestionar cu ajutorul căruia am reușit să identific topul celor patru resurse care sunt indispensabile producției, precum și ce resurse materiale sunt necesare pentru realizarea produsului conform cerințelor cliențiilor, care este legătura dintre aceste resurse și care sunt modalitățile de informare a angajațiilor în vederea realizării produsului finit.

Ceea ce am vrut să evidențiez în cadrul acestei lucrări este importanța resurselor, fără de care o organizație nu ar exista pe piață, nu ar supraviețui în fața concurenței, iar pentru a reuși trebuie să cheltuie și să investească în oamenii, în suport material, IT, evenimente și toate cele necesare pentru a ajunge cât mai sus, pentru a-și atinge obiectivele stabilite.

PARTEA TEORETICĂ

CAPITOLUL I: Resursele firmei – o viziune generală

1.1. Definirea resurselor

Conceptul de „resurse” pare relativ banal, fiind folosit în economie, cu sensul general de element-suport pentru satisfacerea nevoilor. În management, aria de acoperire este mai îngustă, referindu-se la elementele care sunt implicate direct într-un proces de producție.

Conform DEX-ului resursele sunt considerate a fi „surse sau rezerve care pot fi valorificate”, în scopul îndeplinirii obiectivelor firmei.

O altă definiție spune că resursele sunt: „elemente ale organizației ce se prezintă sub forme tangibile (etichetate cu termenul de „capital”: financiar, uman, fizic și organizațional) și intangibile (numele de marcă, reputația firmei sau a produsului, conexiunile în lumea afacerilor și, în principal, cultura organizațională)”.

În cadrul stategiilor, resursele sunt prevăzute sub forma fondurilor circulante și a celor pentru investiții. În ceea ce privește prima categorie de fonduri pentru investiții se asigură resursele necesare în cadrul realizării activității. A doua categorie se referă la fondurile circulante, care au ca efect stoparea unor disponibilități bănești, care pot fi folosite la o eficacitate ridicată.

Caracteristicile resurselor

Conceptele în cadrul cărora sunt încadrate aceste elemente diferă de la autor la autor.

Categoriile interesante de resurse pentru subiectul discutat sunt „resursele-prag” și „resursele unice”. Resursele prag sunt cele de care o organizație are nevoie pentru a satisface cerințele minimale ale supraviețuirii economice. Resursele unice sunt cele care asigură un avantaj concurențial și sunt greu de obținut de către ceilalți competitori.

Înțelegerea legăturii dintre competențele (resursele) organizației și poziția sa competițională are la bază cunoașterea modului în care activitățile organizației generează valoarea adăugată. Legătura este teoretizată în ceea ce se cheamă „analiza lanțului valorii”.

Mediul intern conține totalitatea elementelor asupra cărora organizația are o influență determinantă și teoretic, un control total.

Cadrul de analiză VRIO

VRIO reprezintă un acronim pentru valoare, raritare, inimitabilitate și organizație. Analiza va fi focalizată asupra acestor atribute asociate resurselor, adică ar trebui să se răspundă la următoarele întrebări:

resursa va permite firmei să exploateze oportunitățile mediului extern și/sau să rentabilizeze amenințările sale?

este resursa controlată sau deținută doar de un număr mic de firme concurente?

poate firma să suporte diferența de costuri necesară pentru obținerea sau dezvoltarea resursei care îi lipsește?

are firma politicile și elementele organizaționale necesare pentru a exploata resursele sale valoroase, rare și inimitabile?

sau mai pe scurt și cu o „ghidare” legată de atribute:

este resursa valoroasă?

este resursa rară?

este resursa inimitabilă?

este resursa susținută de organizație?

Valoarea resursei. O resursă poate fi considerată valoroasă dacă permite organizației o poziționare favorabilă față de oportunități și amenințări. Această exprimare generală înseamnă, din punct de vedere economic, generarea unui profit suplimentar în comparație cu situația în care ar lipsi această resursă. Din punct de vedere concurențial, valoarea are un impact pozitiv asupra poziției, ceea ce s-ar putea traduce, din punctul de vedere al pieței, într-o îmbunătățire a segmentului de piață deținut.

Identificarea unei resurse valoroase face necesară o analiză detaliată a proceselor de producție ale organizației subiect. Analiza se concretizează într-o descompunere, după o schemă oarecare, a lanțului de activități.

Raritatea resursei. În acest cadru de analiză, calitatea de „a fi rară” a unei resurse înseamnă că numărul concurenților care o dețin este relativ mic. Spre deosebire de teoria economică, în management, raritate nu este un atribut general, ci unul excepțional, atât prin raportare la o categorie specifică de resurse, cât și la organizația care posedă aceste resurse.

Cazul de raritate cel mai avantajos îl reprezintă situația în care doar o singură firmă deține resursa. În acest caz, resursa are potențialul de a genera un avantaj concurențial durabil. În extrema cealaltă, dacă toate firmele dintr-o industrie posedă resursa respectivă, atunci nu se mai poate discuta de raritate sau de un avantaj relativ asociat.

Raritatea poate să fie rezultatul unui aranjament de exclusivitate între doi parteneri, ceea ce ar constitui, cel puțin pentru unul dintre ei, un avanataj concurențial prin raportare la competitorii care nu se găsesc în poziția respectivă. Exclusivitatea în realizarea unui produs, ceea ce s-ar traduce în posibilitatea unică de combinare de resurse valoroase, poate să fie și rezultatul unei reglementări de natură legală, cum ar fi brevetarea (patentarea).

Inimitabilitatea resursei. Problema inițială implică două aspecte relativ diferite: imitația propiu-zisă și substituibilitatea. Dacă resursa este inimitabilă, atunci poate fi utilizată atât valoarea, cât și raritatea sa, în termenii definiți anterior.

O resursă este considerată inimitabilă dacă un concurent nu poate intra în posesia ei într-un interval de timp scurt sau dacă achiziționarea sa induce dezavantaje de cost, în timp ce nonsubstituibilitatea se traduce în imposibilitatea unui concurent de a obține același beneficiu dintr-o altă combinație de resurse. Se consideră că avantajul creat de valoare și raritate este conservat dacă reproducerea sa generează costuri mai mari decât cele ale firmei de referință.

Clasificarea resurselor

În literatura de specialitate exista mai multe categorii de resurse:

Resurse umane

Resurse materiale

Resurse financiare

Resurse informationale

1. Resurse umane

Funcția de personal este esențială pentru formularea și implementarea oricărei strategii pentru că se focalizează asupra resurselor umane, recunoscute ca fiind cele mai importante resurse ale unei organizații. Atenția sporită care se acordă resurselor umane a dus la diferențierea unui număr mare de activități și la abordarea lor specializată. Managementul resurselor umane cuprinde:

planificarea resurselor umane;

recrutarea;

selecția;

formarea;

antrenamentul;

evaluarea performanțelor;

administrarea salariilor și pensiilor;

relațiile de muncă și negocierile sindicale;

proiectarea posturilor, la care se adaugă alte activități în domeniu, concepute și adaptate condițiilor concrete existente în fiecare organizație.

Personalul organizației se caracterizează prin număr, profesiune, volum și calitate a cunoștințelor, vârstă, capacitate de muncă, grad de motivare, care toate la un loc, influențează derularea tuturor fazelor procesului strategic – de la inițierea sa și până la operaționalizarea și evaluarea finală.

De asemenea, resursele umane sunt „reprezentate de totalitatea salariaților de care firma dispune pentru desfășurarea activităților sale”.

Analiza nevoilor de formare a resurselor umane este procesul de culegere și organizare a informațiilor care permite luarea unei decizii privind necesitatea și oportunitatea unui program de formare.

Analiza completă a nevoilor de formare cuprinde trei etape:

Analiza cererii de formare;

Identificarea problemei de performanță;

Identificarea nevoilor de formare prin studierea cauzelor problemei de performanță.

Analiza cererii de formare

Înainte de a întreprinde analiza propiu-zisă a nevoilor de formare, formatorul trebuie să evalueze cererea de formare în funcție de trei criterii: pertinența, coerența și fezabilitatea.

2. Identificarea problemei de performanță

Câteva posibile probleme de performanță:

numărul de plângeri provenite de la clienți și angajați;

rata absenteismului;

rata fluctuației angajaților;

climatul organizațional nesatisfăcător;

indici ai productivității:

utilizarea insuficientă sau inadecvată a utilajelor;

reparații frecvente;

standarde de performanță neatinse (calitate, cantitate, costuri).

3. Identificarea nevoilor de formare

În cadrul acestei etape se impune verificarea ipotezei conform căreia nevoia de formare este cauza problemei de performanță constante. Nevoia de formare necesită sporirea competențelor necesare individului pentru îndeplinirea sarcinilor sale.

Resursele materiale se referă la utilajele industriale și comerciale ale întreprinderii

(clădiri, echipamente, materiale, rețea fizică de vânzare etc.). Ele sunt caracterizate de următoarele criterii:

capacitatea de producție;

graduerii de formare

Înainte de a întreprinde analiza propiu-zisă a nevoilor de formare, formatorul trebuie să evalueze cererea de formare în funcție de trei criterii: pertinența, coerența și fezabilitatea.

2. Identificarea problemei de performanță

Câteva posibile probleme de performanță:

numărul de plângeri provenite de la clienți și angajați;

rata absenteismului;

rata fluctuației angajaților;

climatul organizațional nesatisfăcător;

indici ai productivității:

utilizarea insuficientă sau inadecvată a utilajelor;

reparații frecvente;

standarde de performanță neatinse (calitate, cantitate, costuri).

3. Identificarea nevoilor de formare

În cadrul acestei etape se impune verificarea ipotezei conform căreia nevoia de formare este cauza problemei de performanță constante. Nevoia de formare necesită sporirea competențelor necesare individului pentru îndeplinirea sarcinilor sale.

Resursele materiale se referă la utilajele industriale și comerciale ale întreprinderii

(clădiri, echipamente, materiale, rețea fizică de vânzare etc.). Ele sunt caracterizate de următoarele criterii:

capacitatea de producție;

gradul de fiabilitate;

randamentul;

gradul de dependență față de un tip de mână de lucru;

originalitatea proceselor tehnologice.

Atunci când resursele materiale sunt de înaltă calitate, strategia beneficiază, de o bună susținere tehnico-tehnologică de plecare. De asemenea, dacă ele sunt uzate fizic și/sau moral, în elaborarea strategiei factorul tehnic reprezintă un obstacol, a cărei depășire are nevoie de resurse și opțiuni strategice.

Resursele informaționale

Acestea cuprind ansamblul informațiilor și know-how-ului, indiferent de natura lor – tehnică (brevete, proiecte), economică (referitoare la piață, prețuri, credite, impozite, taxe), juridică (legile, ordonanțele care privesc firma), managerială (privind sistemul informațional, structura organizatorică, adoptarea deciziilor) – pe care le posedă organizația. Practic, fiecare component a strategie, de la obiective până la termenele intermediare și finale, este proiectată și implementată, în funcție de informațiile de care dispune firma.

Resursele financiare

Este vorba despre valoarea acestora, adică de resursele financiare ale întreprinderii afectate dezvoltării ei.

Aceste resurse se caracterizează prin: valoarea monetară, structura (contabilă), cost, rentabiliate financiară, eficiența alocării, adecvarea la așteptările solicitanților, forța de incitare la acțiune, bogăția de conținut, disponibilitatea, accesibilitatea, confidențialitatea, gradul de învechire, posibilitatea de reactualizare. În cadrul strategiilor resurselor financiare sunt prevăzute, de regulă, sub forma fondurilor circulante și a celor de investiții. Aspectul principal constă în stabilirea mărimii acestora, în funcție de necesitățile impuse de fiecare opțiune strategică și de posibilitățile de alocare din sursele proprii.

CAPITOLUL 2: Aspecte teoretice privind strategia organizațională

2.1. Conceptul, rolul și nivelele strategiei

Conceptul de strategie

În ultima perioadă, cuvântul „strategie” se regăsește din ce în ce mai mult în vocabularul cotidian.

Strategia reprezintă un produs al managementului strategic, ce constă într-un plan cuprinzător, unitar și integrator de acțiune managerială stabilit în vederea îndeplinirii obiectivelor fixate, care precizează cum va fi condusă firma și cum va acționa, precum și ce acțiuni vor fi desfășurate pentru a asigura firmei îndeplinirea misiunii asumate.

Din punct de vedere al autorului Mihail Dumitrescu strategia se referă la: „direcția către care o organizație se îndreaptă în vederea îndeplinirii propiului scop”. De asemenea, strategia este privită ca „un produs al managementului strategic, într-un plan cuprinzător, unitar și integrator de acțiune managerială stabilit în vederea îndeplinirii obiectivelor fixate, care precizează cum va fi condusă firma și cum va acționa, precum și ce acțiuni vor fi desfășurate pentru a asigura firmei îndeplinirea misiunii asumate”.

Așadar, putem spune că strategia este menită să descrie imagine pe care o organizație dorește să o realizeze pe viitor. Dintotdeauna, strategia este arta de a câștiga războiul. Ea se aplică întreprinderii în măsura în care aceasta luptă împotriva concurenților când supraviețuirea sa este în pericol.

Dicționarul de neologisme, definește strategia ca fiind „arta de a folosi cu dibăcie toate mijloacele disponibile în vederea asigurării succesului într-o luptă”.

Scopul strategiei este de stabili cum se vor obține rezultatele vizate prin obiective, ținând cont și de condițiile interne și de factorii externi. Cu alte cuvinte, strategia se orientează asupra unei întrebării: „unde suntem acum și unde vrem să fim în viitor?”. Managementul strategic este organul care dă direcția viitorului întreprinderii.

Viziunea se referă la descrierea cu claritate a scopului și a direcției întreprinderii, iar prezentarea misiunii nu este alceva decât forma scrisă a viziunii. Viziune unei întreprinderii trebuie să fie clară, ușor de înțeles și să îi inspire pe cei care o citesc.

Rolul strategiei

Stabilirea direcției de acțiune a firmei. Rolul strategului poate fi comparat cu cel a unui navigator, iar planul strategic poate fi asemănat cu harta pe baza căreia se stabilește direcția și se măsoară gradul în care societatea progresează. Prin urmare, ideea care stă la baza strategiei este aceea că pentru a ajunge undeva, trebuie să știm unde ne aflăm în acest moment, unde dorim să ajungem și cum putem să ajungem acolo.

Concentrarea eforturilor în direcția atingerii scopurilor. Un al doilea scop al strategiei este acela de a obține concentrarea eforturilor. Peter Drucker și alți specialiști au subliniat permanent puterea concentrării: „Concentrarea este cheia rezultatelor economice reale”. Concentrarea nu se aplică numai unui număr redus de mari investiții de capital ci este valabilă, în aceiași măsură, pentru milioanele de decizii referitoare la sarcini și obiective de lucru aparent neimportante, adoptate zi de zi de membrii aflați pe diferite niveluri ale organizației.

Motivele lipsei de concentrare sunt variate, însă nici unul nu este atât de important ca faptul că, acolo unde nu se stabilește o direcție, nu poate exista un acord asupra căruia membrii organizației să se concentreze. Puține sociețăți înteleg într-adevăr în ce constă caracterul lor specific. În consecință, planurile strategice conțin deseori mesaje contradictorii, iar managementul strategic reflectă în mica măsură simplitatea conceptelor unei strategii eficiente.

Asigurarea consecvenței. Consecvența poate fi considerată o concentrare pe termen lung. Fără consecvență, organizația își va modifica continuu direcția de acțiune, va alterna un proiect cu altul, fără a putea acumula o suficientă experiență și competență, precum și câștigarea unei poziții de lider.

Direcția, concentrarea și consecvența, concepte deosebit de simple în sine, reprezintă esența strategiei. Cu toate acestea ele nu pot fii atât de ușor de implementat. Ele solicită determinare și implicare din partea managementului și impun curaj pentru a încălca criteriile de alocare a resurselor sugerate de tehnicile financiare și administrative clasice, care guvernează activitatea societății.

Asigurarea flexibilității. Alegerea unei direcții corespunzătoare, asupra căreia să se concentreze în mod constant resursele organizației, reprezintă cheia prosperității pe termen lung. O strategie de succes are încorporată în sine obsolența și tinde să reducă capacitatea organizației de a observa, crea și a aduce schimbări. Strategie trebuie să stabilească direcția, să concentreze eforturile și să asigure consecvența acțiunilor, dar, în același timp, trebuie să asigure flexibilitatea organizațională.

Niveluri ale strategiei

„Corporație” și „unitate de afaceri” sunt termeni ce apar în cadrul unor strategii sau planificării strategice, uneori cu semnificații diferite, alteori cu semnificații asemănătoare. De exemplu, ceea ce specialiștii în vânzări consideră a fi o strategie de marketing, alții consideră a fi o strategie de afaceri. Ceea ce reprezintă pentru cineva o strategie, pentru alcineva poate reprezenta o tactică. Pentru a evita confuziile, prezentăm în cele ce urmează semnificațiile cele mai întâlnite ale acestor termeni.

Strategia corporației se referă la strategia organizației ca întreg, indiferent dacă aceasta este o organizație multidivizionară, un conglomerat multinațional sau o organizație specializată în fabricarea unui singur produs.

Strategia corporației prezintă obiectivele și scopurile acesteia, definește principalele politici și planuri pentru atingerea acestor scopuri, descrie specificul activităților în care se implică organizația, tipul de organizație care este, sau intenționează să fie, și natura contribuției economice sau noneconomice față de acționari, anagajați, clienți și față de comunitate.

Deciziile caracteristice strategiei corporației sunt concentrate în principal asupra:

achizițiilor unor noi unități de afaceri;

valorii investițiilor în aceste unități de afaceri și profitabilității acestora;

lichidării și vânzării unităților de afaceri;

menținerii unui portofolui de afaceri echilibrat.

Strategia unității de afaceri

Strategia afacerii este mai puțin cuprinzătoare, aceasta definind produsul, serviciile și piața fiecărei unități de afaceri din cadrul corporației. Strategia unității de afaceri se concentrează asupra măsurilor necesare pentru supraviețuirea, dezvoltarea și profitabilitatea pe termen lung a unei anumite unități de afaceri. Principalele aspecte sunt următoarele:

atragerea de noi clienți;

identificarea nișelor de piață în care nu există pericolul concurenței;

identificarea necesităților clienților și a modului cel mai eficient în care acestea pot fi satisfăcute;

implementarea tehnologiei, dezvoltarea și înlocuirea acesteia;

înțelegerea competitorilor și a modului în care poate fi evitată concurența directă;

motivarea personalului în vederea creșterii eforturilor și entuziasmului în realizarea obiectivelor strategice

Fig. nr. 1: Nivelurile strategiei

Sursa: figură preluată din cartea: Constantin Oprean, Mihail Țîțu, Cristina Oprean, Managementul strategic, Editura Universității „Lucian Blaga” Sibiu, 2002, p. 36

Fiecare joacă un rol trecător în portofoliul de afaceri mereu schimbător, ca parte a unui întreg, fără însă ca strategiile proprii fiecărei unități de afaceri să aibă o relevanță. Existența unor astfel de societăți concentrate asupra rezultatelor financiare se datorează incapacității piețelor financiare de a asigura finanțarea pe termen lung a industriei.

În cazul organizațiilor creatoare de valoare, unitățiile de afaceri au o mai mare importanță. Pentru acestea, prosperitatea corporației este reprezentată de prosperitatea cumulată a tuturor unităților de afaceri. Managementul acestor corporații încearcă să acorde unităților de afaceri o maximă autonomie și să sprijine procesul de creare de valoare, pe termen lung.

Așadar, o organizație trebuie să aibă o strategie pentru a se asigura că resursele din cadrul organizației sunt folosite într-un mod cât mai eficient.

Strategia are rolul de a stabili direcția de acțiune a organizației și de a asigura caracterul concentrat și consecvent al eforturilor membrilor săi. De aceea, strategia trebuie să permită conștientizarea momentului în care schimbarea este necesară și să asigure flexibiltatea organizației.

Una dintre problemele existe se referă la confruntarea firmei cu viitorul care este greu de anticipat și de necunoscut. În mod normal, mediul concurențial are la bază o serie de schimbări, cum ar fi: apariția unor produse noi pe piață, apariția unor noi concurenții, reglementări juridice etc. De exemplu, atunci când o firmă oferă pe piață un nou produs, o altă firmă încearcă să-l copieze sau mai mult să-l îmbunătățească. În momentul în care o firmă își scade prețurile produselor sale pentru a devein mai ieftină, concurența v-a începe să crescă prețurile în ideea de a o depăși. Prinvind în asamblu, firma ar trebui să-și revizuiască în mod continuu poziția strategică prin prisma schimbărilor pieței.

2.2. Modele ale procesului decizional strategic și ale formării strategiei

Natura implementării strategiei este relevată sintetic de întrebările esențiale la care trebuie să se răspundă la începutul acestei etape:

CINE?

CE? trebuie să facă pentru transpunerea în parctică a ceea ce s-a formulat.

CUM?

Răspunsurile vor fi date de persoane sau entități care vor trebui să execute activități și să ducă la îndeplinirea unor sarcini, activități necesare pentru obținerea schimbărilor dorite.

Factorii determinați în luarea deciziei

Inflența cea mai mare asupra luării deciziei o are decidentul, adică persoana sau grupul de persoane care adoptă decizia, prin intervenția decisivă în conceperea, desfășurarea și finalizarea procesului decizional. În organizații decidentul poate fi propietarul-manger (în majoritatea întreprinderilor micro și mici), un manager angajat de propietar sau un consiliu de conducere.

Al doilea factor determinat al luării deciziilor îl reprezintă mediul întreprinderii, a cărei complexitate crescând determină lărgirea conținutului elementelor specifice mediului intern și extern, influențând, astfel, în mod semnificativ, conținutul și rezultatele procesului decizional.

2.3. Etape ale implementării și execuției strategiei

Etapele procesului de management strategic

Etapele procesului de management strategic sunt:

definirea activității organizației și stabilirea viziunii startegice;

stabilirea obiectivelor strategice și a performanțelor urmărite;

formularea strategiei, prin care se pot atinge obiectivele strategice și rezultatele urmărite;

implementarea și executarea planului strategic ales;

evaluarea performanțelor strategice și aducerea corecțiilor necesare prin modificarea startegiei și/sau a modului în care este implementată, având în vedere experiența actuală, schimbările de situații, noile idei și oportunități.

Definirea activității organizației și stabilirea viziunii strategice.

Principala întrebare pe care și-o pun managerii în dorința de a stabili direcția organizației este: „În ce constă activitatea organizației noastre în prezent și în ce va consta în viitor?”. Această întrebare îi constrânge pe directori să analizeze sfera de extindere și portofoliul de afaceri al organizației, să reflecteze asupra tipului de organizație pe care încearcă s-o creeze, să evalueze piețele pe care urmează să acționeze și să stabilească nevoile asupra cărora își vor orienta atenția, în vederea satisfacerii clienților lor.

Viziunea managementului cu privire la ceea ce organizația urmărește să facă și să devină pe termen lung reprezintă viziunea stategică a organizației.

Stabilirea obiectivelor strategice.

Stabilirea obiectivelor specifice de performanță este necesară în toate domeniile și la toate nivelurile managementului, începând de la cel mai înalt nivel ierarhic, până la cel mai de jos în structura organizației, aceste obiective influențând succesul și chiar supraviețuirea unei întreprinderi.

Obiectivele strategice stabilite de organizații trebuie să aibă în vedere următoarele elemente:

poziția pe piața și nivelul de competitivitate pe care organizația dorește să le atingă;

nivelurile anuale de profitabilitate;

rezultatele financiare și operaționale obținute prin desfășurarea anumitor activități de către organizație;

alți indicator ice măsoară performanțele înterprinderii.

Formularea strategiei. Această etapă a procesului de management strategic aduce în

discuție problema critică a modului în care rezultatele urmărite trebuie realizate. Formularea strategiei presupune luarea în considerare a tuturor aspectelor relevante ale situației interne și externe ale întreprinderii și elaborarea unui plan de acțiune detaliat, pentru atingerea rezulatelor urmărite, atât a celor pe termen lung, cât și a celor pe termen scurt.

Implementarea și executarea strategiei.

A pune în aplicare o stategie și a-i determina pe toți cei implicați în realizarea ei să-și execute fiecare partea ce-i revine din planul strategic, este, în esență, o sarcină administrativă.

Evaluarea performanțelor strategice și ajustarea strategiei.

Nici formularea strategiei și nici implementarea acesteia nu este definită. În ambele cazuri apar circumstanțe care necesită ajustări corective. Strategia poate fi modificată, fie din cauză că nu funcționează bine, fie din cauză că se impune adaptarea la condițiile schimbătoare, sau poate fi refăcută complet la nevoie.

În faza de implementare și execuție a strategiei există mai multe etape. Prima se referă la faptul că rezultatele și contribuțiile trebuie să fie bine documentate și comparate riguros cu obiectivele. A doua etapă aduce întreaga gamă de recompense și stimulente, promovare, împărțirea posturilor râvnite, dar și folosirea fricii și a presiunii, instalarea unei anumite anxietăți în legătură cu securitatea postului, ca bază pentru a aprecia cine a prestat o muncă de calitate și cine nu. O altă etapă este crearea și instalarea unei rețele de control de management cu canale clare de raportat, un feed-back de încredere în operațiile zilnice și o performanță totală a firmei.

Modelul procesului de management strategic

1 2 3 4 5

Figura nr. 2: Modelul procesului de management strategic

Sursa: figură adaptată după cartea Dan Anghel Constantinescu, Ana Maria Ungurescu, Adina Ghenciu, Mirela Dimofte, Emilia Breban, Management strategic, Colecția Națională, București, 2000, p. 31

Primele 3 etape ale procesului de management strategic direcționează activitatea întreprinderii, stabilesc schița acțiunilor strategice, și, în fapt, dau naștere la ceea ce se numește plan strategic.

A patra etapă este de departe cea mai complex dintre toate, întrucât implică nu doar adoptarea de decizii, ci și inițierea acțiunilor necesare pentru a transforma planul strategic în rezultate.

A 5-a etapă, cea de evaluare a performanțelor strategiei și de stabilire a măsurilor corective, este, deopotrivă, sfârșitul și începutul ciclului managementului strategic. De cele mai multe ori, ajustările se referă la ușoare modificări, însă schimbările majore ale mediului extern sau variațiile bruște ale performanțelor financiare ale organizației pot determina necesitatea unor revizuiri majore în una sau mai multe etape.

2.4. Implementarea și executarea planului strategic

Planul strategic conține obiectivele și modalitățile practice de realizare a acestora. Pentru manageri, aceasta înseamnă:

construirea unei organizații capabile să ducă la bun sfârșit palnul strategic;

elaborarea unor bugete și programe care să sprijine execuția strategiei;

obținerea angajamentului întregii organizații față de obiectivele și strategiile organizației;

corelarea motivării și recompenselor cu gradul de îndeplinire a rezultatelor urmărite;

crearea unei culturi organizaționale adaptată startegiei;

promovarea unor politici și proceduri care să faciliteze implementarea strategiei;

dezvoltarea unui sistem informațional și de raportare care să permită urmărirea și controlul progreselor în implmentarea strategiei;

întărirea leadershipului intern necesar coordonării acțiunilor de implementare a strategiei și îmbunătățirii continue a modului de execuție a acesteia.

Analiza strategiei

O analiză strategică adecvată poate reduce dificultatea problemelor și poate mări posibilitatea ca deciziile adoptate să fie corecte.

Fig. nr. 3: Etapele analizei strategice

Sursa: figură adaptată după cartea: Constantin Oprean, Mihail Țîțu, Cristina Oprean, Managementul strategic, Editura Universității „Lucian Blaga” Sibiu, 2002, p. 50

Viziunea organizației este un vis numai în ceea ce privește imaginația, ambiția și sensibilitatea managerului față de ceea ce consideră că poate realiza. Dacă viziunea organizației nu este considerată fezabilă, atunci ea nu va fi credibilă, și, eventual, va fi ignorată.

Analiza mediului extern. Odată stabilită viziunea organizației, următorul pas este acela de a depăși cadrul organizației și de a analiza mediul extern.

Mediul extern este infinit. De aceea, trebuie analizate doar informațiile cheie, evenimentele previzibile și condițiile ce au o semnificație deosebită asupra activității organizației. Prin mediul înconjurător (extern) al unei organizații ne putem referi la ansamblul factorilor din afara organizației care pot influența într-o manieră sau alta organizația.

Aceasta se poate axa pe trei direcții principale:

analiza mediului înconjurător general;

analiza mediului înconjurător competițional;

analiza contextului de dezvoltare a strategiei.

Studiul mediului concurențial. Obiectivul analizei concurenției este acela de a estima natura și efectele unei schimbări probabile a strategiei concurenților, răspunsurile probabile ale fiecărui concurent la mișcările strategice ale celorlalte organizații și reacția probabilă a fiecărui competitor la schimbările din mediul extern.

Primul pas în analiza mediului concurențial este stabilirea concurenților. Concurenții vor include, categoric, toate organizațiile importante din cadrul ramurii. De asemenea, poate fi important să analizăm potențialii concurenți care pot reprezenta o amenințare pentru organizație.

Analiza internă a organizației.

Mediul intern se referă de fapt la ansamblul elementelor potrivit căreia organizația poate să le influențeze, și teoretic, să dețină un control total asupra lor.

Strategia are în vedere prosperitatea organizației pe termen lung. Ea trebuie să asigure existența acesteia în următorii 10 sau 20 de ani.

Fundamentarea strategiei organizației. După finalizarea etapelor analizei prezentate mai înainte trebuie să se determine strategie optima pentru organizație. În etapele anterioare s-au putut examina care sunt segmentele cele mai profitabile ale activității organizației. S-au analizat amenințările și oportunitățile oferite de mediu dar și punctele forte și slabe ale organizației. Pe baza acestora, managerii vor stabili:

să dezvolte activitatea organizației;

să o mențină la același nivel;

să o restrângă.

Bineînțeles, dacă organizația cuprinde mai multe unități de afaceri sau acționează pe mai multe piețe, se poate opta pentru dezvoltarea anumitor unități sau segmente de piață, menținerea la nivelul actual sau lichiditatea celorlalte.

Implementarea strategiei desemnează tot ceea ce trebuie făcut, ansamblul acțiunilor ce trebuie înterprinse pentru a pune strategia în aplicare cu succes.

PARTEA PRACTICĂ

CAPITOLUL III: Prezentarea firmei S.C. CELESTICA S.R.L.

3.1. Prezentarea generală a S.C. CELESTICA S.R.L

3.1.1. Scurt istoric al organizației

S.C. Celestica S.R.L. este o companie producătoare de componente pentru echipamente electronice din Canada. Compania este unul dintre cei mai importanți producători mondiali de subansamble electronice, având o cifră de afaceri de 6,7 miliarde dolari, 43.000 de angajați și unități de producție în 40 de locații din 20 de țări. S.C. Celestica S.R.L a fost creată în 1994, ramură a IBM din Toronto, Canada, scopul fiind de a înființa o companie care să furnizeze servicii mai multor companii inclusiv IBM. În 1996 Celestica a devenit o filială a Onex Corporations cu drepturi depline. În 1998 Celestica și-a susținut Oferta Publică Inițială și a început să funcționeze ca o companie la bursa de valori din New York. În timp, Celestica s-a extins de la aproximativ 30 de locații la peste 30.000 de angajați în întreaga lume.

În România a luat ființă în anul 2004, având sediul în Borș, șoseaua Borșului, numărul 88, Borș, Bihor, România. Celestica Oradea este un mega site creat pentru Europa având în prezent peste 1000 de angajați. Orașul are o importanță majoră deoarece se află la o distanță de 230 km de Budapesta și este o rută importantă de transport fiind situată la doar 10 km de granița cu Ungaria facilitând accesul către piața de desfacere a Uniunii Europene. Există de 10 ani în Oradea, având clienți diverși pentru consum medical, stocare, distribuiți pe bussines unitar și pe departamente suport. Echipa de aici este specializată pe producția de produse electronice complexe în volume medii și mari. Celestica Oradea produce circuite printate, asamblează sisteme electronice și sisteme integrate pentru export către Europa. Dispune de o echipă de management și de ingineri și de o rețea logistică. Echipa din România este recunoscută în lume pentru controlul ridicat al producției de subansamble electronice.

Țara noastră este una dintre zonele preferate de companiile străine atunci când vine vorba de externalizarea unor servicii. După modelul firmelor din SUA, cele din Vestul Europei vin în țara noastră, unde găsesc forța de muncă bine pregătită. În plus, românii sunt deschiși schimbărilor. Au însă și un alt avantaj, acela de a cunoaște o limbă străină de circulație internațională.

Obiectul de activitate al firmei

Celestica este o companie multinațională de EMS (electronic manufacturing services) cu sediul în Toronto, Canada. Domeniul de activitate a acesteia sunt serviciile de manufacturare electronica. Aria geografică în care activează funcționează sub foma unei rețele globale având site-uri în Asia (China, Japonia, Coreea, Malaezia, Singapore, Taiwan, Thailanda), Europa (Irlanda, România, Scoția, Spania) și America (SUA, Canada, Mexic) furnizând o gamă largă de servicii și soluții pentru industria electronică.

Valorile companiei Celestica

Orice companie multinațională are un set de valori, de principii. Celestica se ghidează după un asemenea set de valori pentru a reuși să ofere clienților săi servicii superioare și pentru a-i sprijini în depășirea provocărilor care apar.

Valorile Celesticii sunt:

Lucrul în echipă;

Încredere și devotement;

Creativitate;

Curaj.

Aceste valori stau la baza corporației și ghidează angajații săi în luarea anumitor decizii.

Lucrul în echipă: Celestica acționează ca o echipă globală cu o viziune comună. Își combină atuurile pentru a asigura succesul clienților săi anticipând cerințele acestora. Încurajează și oferă recompense pentru toți membrii echipei sale, comunicarea fiind unul dintre principiile de bază.

Încredere și devotament: Celestica este devotată să-și ofere angajaților un mediu de lucru care se bazează pe încredere, creștere profesională și un echilibru între viață profesională și cea personală. Față de client își respectă promisiunile văzând în succesul clienților săi succesul personal al Celesticii. Dorește construirea unei relații puternice între angajații săi și clienții săi, relație care să fie bazată pe încredere.

Creativitate: Celestica încurajează creativitatea și este în pas cu schimbările. Oferă soluții inovative pentru a face față climatului schimbător al mediului de afaceri. Creează, adaptează și îmbunătățește tehnologiile electronice schimbărilor globale cu scopul de a asigura succesul clienților săi.

Curaj: Își asumă riscuri și exploatează toate resursele cu scopul de a obține cele mai bune rezultate.

Poziția pe piață a firmei

Dintre auurile companiei putem aminti faptul că se află lider pe piața serviciilor de manufacturare datorită produselor și serviciilor pe care le oferă, precum și faptul că este una dintre cele mai respectate companii de pe piața mondială.

Activitatea companiei este focusată în principal pe îndeplinirea cerințelor clienților, spre succesul acestora, deoarece succesul obținut de clienți este considerat ca propiul succes. Investește în dezvoltarea de tehnologii noi, sprijină clienții și le oferă soluții flexibile astfel încât aceștia să depășească provocările și să obțină avantajul competitiv.

Celestica ar putea să se extindă pe alte piețe sau segmente de piață prin: introducerea de noi produse pentru noi tipuri de consumatori, extinderea în zone geografice unde afacerea nu există încă, producerea și furnizarea pe piață a unor produse sub marcă propie.

De asemenea, compania Celestica are anumite politici în realizarea produselor:

Politica de Responsabilitate Socială – se bazează pe un set de principii solide care se referă la respectul față de persoane, asigurând pentru angajați un mediu de muncă sănătos, sigur și etic, la cele mai înalte standarde.

Politica Energetică: este fundația programelor energetice ale companiei. Politica comunică interesul angajamentul companiei de a îmbunătăți performanțele energetice și să asigure operarea unor practici manageriale solide.

Politica Globală de Sănătate și Securitate în Muncă – este baza programelor globale în ceea ce privește sănătatea și securitatea în muncă. Politica comunică atenția și angajamentul continuu privind prevenirea bolilor profesionale și accidentelor de muncă.

Politica Globală de Mediu – este fundația programelor globale de mediu. Politica comunică interesul și angajamentul continuu de a proteja mediul și de a asigura folosirea unor practicii manageriale solide.

Politica companiei de Calitate – „Clădim încredere prin calitate” – cei din cadrul companiei Celestica se angajează să depășească așteptările clienților prin:

furnizarea la timp, întotdeauna, de servicii și produse inovatoare, de calitate, care respectă toate cerințele clientului, precum și cerințele legale și reglementate aplicabile;

folosirea poziției de lider a companiei în domeniile tehnologiei și fabricației, pentru a asigura urmărirea neîncetată a unor rezultate desăvârșite;

adaptarea la schimbare și generarea de valoare cu totul excepțională pentru clienți, prin îmbunătățirea continuă și eliminarea pierderilor.

Prezentarea produselor și a gamei sortimentale

Celestica este o companie care funizează soluții flexibile pentru un număr mare de clienți care activează în domenii diferite. Clienții companiei provin din zona electronică, iar ariile pentru care produc sunt:

Întreprinderi – pentru industria de servere și de stocări de dimensiuni mari;

Comunicație – receivere de satelit;

Consum – telefoane, imprimante;

Aerospațial – bordurile electronice;

Apărare – partea electronică;

Industrie – bancomate;

Energii alternative – panouri solare;

Sănătate – ecografe;

Semiconductori.

În ceea ce privește compania Celestica din Oradea ariile pentru care se produce sunt: întreprindere de calcul, consum, medical și industrial. În prezent, compania s-a extins cu încă trei linii noi de producție: linie care produce plăci pentru panouri solare, linie care produce imprimante și cea de-a treia linie produce camera de fum.

Segmentul țintă deservit este destul de larg, însă cuprinde segmente de piață specifice.

Dintre caracteristicile clienților țintă pot enumera faptul că: se află la un nivel ridicat pe piață, rapiditate de livrare, perioada de garanție, ușurință la montaj, relația de amiciție pe care reușește vânzătorul să o dezvolte cu clientul.

Modul prin care se diferențează de alte segmente țintă se referă la modul de soluționare și datorită serviciile pe care le dețin.

Evoluția segmentului țintă în ultimii 3 ani este în continuă creștere, deoarece tehnologiile sunt avansate. Perspectivele de creștere a segmentului țintă înregistrează o creștere de 30% a portofolului de clienți.

Structura personalului

În cadrul companiei structura de personal este următoarea:

angajați indirecți;

angajați direcți.

Angajați indirecți sunt angajații TESA și inginerii care oferă suport procesului de producție:

ingineri;

planificatori;

achizitori;

manageri de proiect;

logisticieni;

diverși specialiști pe diverse arii.

Angajații direcți sunt cei care realizează partea de producție:

supervisori;

tehnicieni;

montatori subansamble;

operatori.

Organigrama companiei

CAPITOLUL IV: STUDIU DE CAZ: Analiza resurselor și elaborarea strategiei la S.C. CELESTICA S.R.L.

În cadrul companiei Celestica, toate resurselor sunt folosite rațional și sunt legate strâns între ele prin toate metodele și procedeele care se regăsesc în politica firmei. Există o strânsă corelație între resurselor companiei care conduce la realizarea rezultatului final din punct de vedere cantitativ și calitativ.

Resursele umane

Oraganigrama departamentului de resurse umane:

În cadrul companiei, resursele umane cuprind mai multe etape.

Planificarea resurselor umane:

În cadrul acestei etape se stabilește necesarul de personal în funcție de business-ul firmei. Compania lucrează pentru mai mulți clienți, în funcție de business în fiecare săptămână se analizează necesarul de personal, pentru a identifica personalul de care are nevoie sau pentru a continua cu același număr de personal. În funcție de această analiză, se stabilește care este nevoie de angajări sau dacă se poate continua business respectiv. În cazul în care este nevoie de angajării se trece la următoarea etapă și anume recrutarea.

Recrutarea:

Pentru a se putea face recrutare, compania realizează deschiderea unui poziții în sistemul informațional, acest sistem este la nivel global, unde se trec informații privind denumirea poziției, descrierea candidatului, descrierea companiei etc. După ce poziția este aprobată, se selectează angajații atât intern cât și extern.

Astfel, compania Celestica folosește două categorii de recrutare:

Recrutare internă;

Recrutare externă.

În ceea ce privește recrutarea internă, compania folosește ca metode de informare a angajațiilor avizierele din cadrul acesteia, reviste precum și intranetului.

Recrutarea externă se face prin intermediul târgurilor de joburi, prin comunicarea către AJOFM (situația locurilor de muncă vacante), site-uri de recrutare (de exemplu: e-Jobs) sau în funcție de complexitatea jobului se apelează la firme de recrutare.

Recrutarea se face atât pentru angajați direcți, cât și pentru cei indirecți.

Angajați direcți din cadrul companiei sunt: operatori, tehnicieni, supervizori, facturiști etc. Cu alte cuvinte, în această categorie intră personalul direct productiv în realizarea rezultatului final.

Angajați indirecți sunt persoanele cu studii superioare, persoane din cadrul TESA (departamentul de resurse umane, departamentul de calitate, departamentul financiar-contabil, departamentul de comoditate, CSM, precum și ingineri).

După selecția candidatului, în funcție de descrierea jobului se selectează candidații cu profilul cel mai apropiat pentru postul respectiv, iar în cele din urmă se realizează interviul.

Pentru a se putea realiza interviului, recrutorul selectează CV-urile corespunzătoare cerințelor postului, iar pe urmă se face programarea candidațiilor la interviu. Recrutorul trebuie să-și întocmească un formular de interviu și să prezinte un raport după ce interviul a fost susținut. Acest raport reprezintă de fapt un sort list necesar mai departe pentru managerul de departament.

La final, managerul de departament oferă feed-back în urma interviului, candidatul selectat este ofertat, iar candidații respinși primesc un feed-back în urma interviului.

Candidați interni trebuie să stabilească cu managerul actual și cu noul manager data de începere, anagajatul fiind pe o perioadă de probă promovat în vederea atingerii cerințelor. Angajatul a fost selectat și o să primească o scrisoare de felicitare și fișă de post pentru poziția nouă. Pentru a încuraja angajamentul și dezvoltarea angajațiilor, cei promovați sunt afișați la panoul de promovați. Se încurajează fiecare angajat în parte pentru a veni cu idei și soluții.

Candidatul selectat se pregătește să realizeze toate documentele necesare pentru angajare: oferta, informații despre poziția sa, managerul său, buletin, fișă de post, CV și formularul de interviu, contract de muncă, act adițional de confidențialitate unde este cazul, cazier, certificat de naștere, certificat de căsătorie, fișă de aptitudini de la medicina muncii, declarația contribuabilului și alte cerințe specifice. La final, se întocmește contractul cu candidatul respetiv. După toate aceste etape, urmează o etapă de formare a angajatului.

Formarea angajatului:

Pentru formarea angajatului, compania are un departament de training. Traningul se face în funcție de job. Compania se ocupă cu dezvoltarea personală atât intern, cât și extern.

Fiecare angajat trebuie să aibă certificări, care se obțin prin intermediul traingului. De exemplu: în cadrul celor de la repair, fiecare angajat trebuie să dețină o certificare, fără de care nu pot să realizeze jobul.

Procesul de training cuprinde:

Instruirea noilor angajați:

Instruire introductivă – obligatoriu pentru toți noii angajați;

Instruire specifică fiecărui post.

Instruirea angajațiilor existenți;

Eficiența procesului de training.

Instruirea noilor angajați:

Instruire introductivă – are loc în primele două zile de la angajare. Instruirile cele mai importante se finalizează cu testarea angajaților. Dacă angajatul nu are notă de trecere la teste, el va primi o consultație de la trainer și va fi retestat. În cazul în care nu trece testul a doua oară, vor fi informații managerii de training și/sau al angajatului pentru a lua o decizie referitoare la calitatea de angajat al persoanei respective. Pentru fiecare angajat toate testele sunt păstratate în dosare pe toată durata angajării.

Instruirea specifică fiecărui post:

Pentru personalul direct:

perioada de instruire pentru fiecare poziție de lucru conține trei etape a cărei durată depinde de complexitatea procesului:

Etapa 1 – partea teoretică: prezentare, explicarea instrucțiunilor de lucru de către trainer;

Etapa 2 – explicarea părți practice, efectuarea operațiilor de către operator sub supravegherea permanentă a trainerului;

Etapa 3 – efectuarea operațiilor de către operator sub supravegherea aleatorie de către trainer.

Dacă în etapa 2 sau 3 operatorul face greșeli, operatorul nu va mai avea voie să lucreze singur și i se va face reinstruire. După reinstruire, dacă operatorul demonstrează în continuare că nu are abilitățile necesare pentru a executa acele operații, trainerul anunță supervizorul pentru a fi alocat în altă poziție.

certificarea – testarea teoretică și practică a operatorului.

Testele teoretice conțin:

test referitor la proces;

test ESD;

test MSD pentru procesele unde se aplică etc.

Dacă operatorul obține notă de trecere la toate testele atunci el este certificat. Dacă angajatul nu obține notă de trecere la teste, el va primi o consultanță de la trainer și va fi retestat. În schimb, dacă angajatul întrunește punctajul necesar, este certificat. În urma certificării, trainerul de proces:

eliberează un badge pe care este scris la rubrica „certificări” respectivul post de lucru;

îndosariază testele teoretice și formularul de monitorizare a performanțelor practice;

înregistrează certificarea în baza electronică de date.

Certificarea este valabilă doi ani, iar la expirarea perioadei operatorul trebuie recertificat.

decertificarea este procesul de anulare a certificării pentru un post de lucru în următoarele cazuri:

anulare automată (după o absență mai mare de trei luni);

anularea la cererea supervizorului în situația în care:

operatorul generează două incidente calitative grave în decursul a șase luni;

operatorul nu respectă în mod repetat procedurile de lucru;

operatorul nu respect regurile de protecția muncii;

folosirea necorespunzătoare a echipamentului sau a procedurii de daune ale acesteia.

situații de urgență – se referă la acele situații, când la un moment dat într-o schimbare la un post de lucru nu există un operator certificat și nici nu curs de certificare, iar pentru a nu opri producție supervizorul poate desemna un operator necertificat la postul respective ca să lucreze cu condiția ca să i se facă o instruire rapidă din aria respectivă. Operatorul va lucra la respectivul post doar pe parcursul acelei schimbări.

instruirea trainerilor – training managerul are responsabilitatea să creeze planul de training și să se asigure că este executat și finalizat pentru trainerii de site. Instruirea trainerilor este făcută de către responsabilii/inginerii de proces de pe fiecare site (exemplu de instruiri: trainer test BskyB, trainer inspecție site, trainer asamblare GE etc). Instruirea nu are perioada de expirare și este încărcată în baza de date electronică.

Pentru toți angajații indirecți și tehnicieni: instruirea specifică fiecărei funcții este responsabilitatea fiecărui manager de departament. Tot acest plan de training este recomandat sa fie finalizat în primele 3 – 6 luni de la angajare/promovare.

Instruirea angajaților existenți:

Training managerul va elabora anual planul de training pe baza cerințelor ce apar în urma evaluării performanțelor angajaților cuprinse în IDP (Individual Development Plan) și a cerințelor ce apar pe parcursul desfășurării activității. Planul de instruire cuprinde instruiri atât pentru angajații indirecți cât și pentru cei direcți.

Eficiența instruirii:

Indicatorul eficienței instruirii operatorilor este legat de numărul de decertificări datorate greșelilor operatorilor cât și de numărul și importanța neconformităților pe partea de training găsite în procesul de evaluare și în auditurile interne/externe și de feedbackul semestrial de la supervizori referitor la trainingul teoretic și practic și a performanței trainerilor.

Pentru angajații indirecți calitatea instruirii se verifică:

– prin testarea prin sondaj a satisfacției persoanelor instruite;

– prin feedbackul de la managerii de departamente.

De asemenea, fiecare angajat trebuie să aibe setat obiective de performanță, angajament care se realizează pe un an de zile și în cadrul căruia trebuie să sție ce are de făcut, în cât timp poate să realizeze și ce rezultate poate să obțină pentru companie.

Obiectivele de performanță ale angajaților direcți se stabilesc anual și sunt formulate de către manager, în funcție de poziția ocupată în cadrul companiei, în Planul de Performanță al angajaților (EPP).

Obiectivele de performanță sunt derivate din direcțiile de dezvoltare la nivel de corporație:

motivarea angajaților și dezvoltarea personală (People and Personal Development);

schimbări în vederea îmbunătățirii (Transformational Change);

dezvoltarea profitabilă a afacerii (Profitable Growth);

performanța financiară (Financial Performance).

De asemenea, aceste obiective derivă din sarcinile, atribuțiile și activitățile ce trebuie desfășurate de respectivul angajat conform fișei postului și din obiectivele departamentului din care face parte angajatul.

Obiectivele definite trebuie sa fie SMART:

Specifice activității și clar descrise;

Masurabile (cuantificabile);

Abordabile (realizabile, să motiveze angajatul spre performanță);

Relevante;

în Termen (încadrate în timp).

Obiectivele pentru personalul direct sunt:

Obiective ale CFT-ului/Departamentului:

calitate – 40%

cantitate – 40%

îmbunătățirea continuă – 20%

Comportament individual aliniat la valorile și brandul Celestica.

Evaluarea performanțelor

În cadrul evaluării perfomanțelor, pentru personalul indirect, aceasta se realizează la fiecare jumătate de an, în timp ce pentru personalul direct se face lunar în funcție de anumite criterii. Perfomanțele sunt bonificate prin tichete de masă, bonusul de vacanță, bonusul de Crăciun, precum și prin intermediul carduriilor thank you. La obținerea a trei carduri thank you pentru realizarea a ceva în plus în afară de jobul lui, angajatul este recompesat și poate să aleagă dintr-o gamă de produse (rucsac, tricou, umbrelă etc.). Pe langă acestea, mai există și câteva beneficii non-financiare:

discounturi la anumite firme (de exemplu: la săli de fitness, la anumite restaurant, la piscină etc.);

proiecte destinate angajațiilor;

transport gratuit;

pachete de Crăciun;

flori de 8 Martie;

party-uri de Moș Crăciun pentru copii.

Administrarea salariilor și pensiilor

În cadrul departamentului de compensații și beneficii, există partea de pontaj, concedii de odihnă, concedii medicale, zile speciale. În funcție de situație, se calculează în fiecare lună, la care se mai adaugă cotizațiile la impozit, CAS etc.

Proiectarea posturilor

Proiectarea posturilor se face în funcție de necesitatea pe care o are compania, respectiv pentru un anumit business. De asemenea, proiectarea posturilor se referă la acele acțiuni și decizii care sunt nelipsite pentru realizarea cerințelor organizaționale, precum și pentru satisfacerea nevoilor angajațiilor, ce au în vedere îmbogățirea conținutului muncii.

De asemenea, în afară de toate aceste etape ale resurselor umane, compania pe lângă serviciile pe care le oferă ajută și la dezvoltarea și îmbunătățirea mediului educațional și cultural. În ceea ce privește implicarea companiei în comunitatea locală, acesta este foarte activă, prin diferite activității sociale, cum ar fii:

adoptarea unei familii – angajații Celestica continuă să adopte 25 de familii sărace care le susțin lunar cu coșuri alimentare și îi încurajează de a spera la o viață mai bună;

donație 2% din impozitele cuantice – informarea angajațiilor despre 2% care ajută ONG-urile care sprijină/ ajută alte persoane;

spitalul de copii din Oradea – compania a ajutat cu un frigider, cuptor cu microunde și dulciuri pentru copiii cu cancer;

case de construcții – Habitat for Humanity – timp de 5 ani Celestica este implicată în construire caselor în Habitat. Anul trecut, în septembrie, timp de 9 zile, au fost implicați 300 de voluntari care au construit 24 de case pentru 24 de familii;

loc de joacă pentru copii – în luna septembrie o echipă de 20 de voluntari au construit un loc de joacă pentru aproximativ 70 de copii dintr-un sat din apropierea orașului Oradea, pentru că în acea zonă nu exista niciun astfel de spațiu. Constribuția companiei a constat în recondiționarea terenului de fotbal, voluntarii au vopsit gardul, au oferit zonă cu topogan, leagăn, balansoar și suprafață verde amenajată unde au plantat flori și copacii;

shoebox – compania a fost implicată într-un proiect național și a contribuit cu 150 de pachete de cutii de pantofi pentru copii care provin din familiile sărace;

Pe langă aceste activități sociale, compania se implică și în activități educaționale create special pentru studenții din Oradea, Cluj-Napoca și Timișoara, cele mai importante sunt enumerate în cele ce urmează:

laboratorul viitorului – proiectul este special pentru studenții de la universitățiile tehnice de electronice și constă în opt workshopuri în cadrul site-ului împreună cu un inginer specializat;

supplay chain excellence – este un proiect în cadrul căruia un grup de 25 de studenți de la Științe Economice din Universitatea din Oradea, i-au parte la anumite cursuri pentru a înțelege specificul industriei și principalele activității realizate în departamentul de supplay chain management, alături de specialiștii din echipa de supplay chain management;

programul de internship – există o tradiție de 5 ani cu acest program de educație prin care studenții pot învăța, pot să se dezvolte și să crească pe anumite domenii. În anul precedent, comapnia a avut 30 de studenți din 3 universități diferite și pentru prima oară studenții au fost implicați în programul noastru de a ajuta și de a fi util în comunitatea noastră în cadrul Centrului Social Maria Rosa la Asociația Caritas Eparhial și la amenajarea unei „Sensory Garden” unde învață copii cu dizabilități mentale și neuro-locomotorii;

scholarship – 6 dintre cei mai buni studenți (doi de la electronică, unu de la mecanică, unu de la IT și doi de la Științe Economice) sunt selectați pentru a se alătura programului de burse în cadrul căreia vor lucra îndeaproape cu specialiști comapaniei pentru a se dezvolta și pentru a obține experiență în domeniu;

Open day (Ziua porților deschise) – de 5 ani, compania a avut în vizită peste 1000 de studenți pentru a începe mecanismul procesului de producție;

școala altfel (Different School) – în fiecare an, într-o săptămână compania a vut peste 441 de elevi care au trecut pragul companiei.

Compania se implică și în activități de mediu și de sănătate:

Celestica Green – plantarea de copaci în vederea creării unei păduri tânără. Un grup de 60 de angajați, au reușit într-o sâmbătă dimineața să planteze mai mult de 2000 de ștejari și cireșe sălbatice;

Ziua pământului – au fost organizate 6 activități principale:

mai mult verde;

workshop privind reciclarea diverselor materiale ;

concurs de fotografie;

gânduri pentru ziua Pământului;

activitate privind sărbătorirea ziua Pământului cu….mere verzi;

masa critică.

„Let’s ride for nature!” – a fost un eveniment vesel, în cadrul căruia s-au adunat peste 100 de angajați, plimbându-se 26 de km cu bicicleta în afara orașului;

competiții sportive – compania promovează viața sănătoasă și angajații acesteia au participat la competiții sportive.

Resursele materiale

În funcție de necesitatea business-ului se calculează capacitatea de producție, adică numărul de personal, materialele necesare în cantități corespunzătoare, precum și tehnologia necesară.

Compania Celestica trebuie să se preocupe, în mod constant, de asigurarea:

aprovizionării cu materii prime și materiale care să corespundă din punct de vedere cantitaiv și calitativ, precum și sosirea acestora la termenele prevăzute;

consumului rațional al utilizării materiilor prime și materialelor în derularea procesului de producție.

Conceptul de lanț de aprovizionare include: toți furnizori, capacitatea de producție, distribuția, depozitele și clienții, importul cu materii prime, stocul de produse semifabricate, stocul de produse finite, precum și resursele și informațiile implicate în satisfacerea cerințelor cliențiilor.

Misiunea departamentului de supplay chain management este de:

achiziționarea de bunuri și/sau servicii la cele mai bune costuri totale posibile, în cantitatea și calitatea necesară, la momentul și locul potrivit, de la sursa corespunzătoare pentru beneficiul direct sau pentru utilizarea în cadrul Celestica;

gestionarea inventariului: toate materiale și bunurile sunt înregistrate, iar în privința gestionării inventariului se dorește un inventor cât mai mic cu realizarea unui profit cât mai mare;

asigurarea respectării reglementărilor vamale și legale.

Personalul direct productiv lucrează 12 cu 24 sau 12 cu 48 sau 8 ore (există 4 schimburi), în funcție de dimensiunea business-ului sau de urgențe.

Randamentul constă în faptul că trebuie atins targetul. Materialele, resursele umane, instrucțiunile, precum și funcționarea utilajelor activității trebuie respectat astfel încât planul pentru a atinge targetul agreat să fie realizat. Dacă pe parcurs pot apărea probleme, compania are un departament suport care găsește soluții de rezolvare a problemei.

Gradul de dependență constă în deprinderea de departamentul suport și faptul că fiecare angajat este important, există o legătură cu aceștia.

De asemenea, Celestica folosește tehnologii de ultimă generație, procesele de producție sunt agreate cu cerințele clientului. De exemplu, la plasarea unei comenzi, aceasta se trimite printr-un sistem în cadrul căreia furnizorul poate să confirme tot în același sistem, iar prin intermediul unui aplicații se specifică data, cantitatea livrată către companie. Compania își desfășoară activitatea ca un lanț de aprovizionare virtual unificat cu clienții și furnizori acționând în calitate de extensii ale operațiunilor lor. Compania oferă soluții flexibile, integrate și personalizate lanțului de aprovizionare, utilizând platforme tehnologice și aplicații IT actuale le nivel mondial. Există mai multe platforme un exemplu ar fii SAP-ul care deține toate fluxurile fiind interconectate și corelate între ele (de exemplu: modul de warehouse, modul de resurse umane, modul de logistică etc.). Acesta este modul în care ne ajutâm clienții noștri pentru a rămâne în frunte într-un mediu de piață dinamic. Compania Celestica fiind formată dintr-o echipă tânără, dinamică și receptivă la schimbarea continuă.

În cadrul companiei, există și un departament de control (business control) care asigură integritatea informațiilor financiare și contabile, precum și faptul de a îndeplini obiectivele operaționale și transmiterea politicilor de gestiune către întreaga companie.

Există mai multe tipuri de control, astfel putem face referire la controlul intern care este realizat de către personalul intern al companiei, inclusiv de către conducere și consiliul administrativ. Contribuind împreună, obiectivele companiei vor fi mai ușor de atins.

Controalele preventive sunt acțiuni întreprinse înainte de apariția unei erori cu intenția de a fi oprite din timp.

Detectarea se referă la controale care identifică eroarea după ce a avut loc.

Controalele corective au scopul de a corecta problemele identificate în urma controlului.

Directiva controalelor sunt măsuri pentru a influența comportamentul sau acțiunile dorite.

Controlul de monitorizare este conceput pentru a asigura calitatea, precum și performanța sistemului de control de-a lungul timpului.

În conformitate cu politicile

și procedurile, legile și

reglementările

Resursele informaționale

Resursele informaționale reprezintă pentru manageri o uneltă veritabilă în cadrul căreia aceștia profită de oportunitățile de pe piață sau dimpotrivă pentru evitarea situațiilor care ar duce la declinul afaceri.

Compania Celestica folosește atât comunicare directă (face to face), cât și indirectă cu angajații săi. Cele mai eficiente canale pentru transmiterea informațiilor în cadrul companiei sunt:

e-mail;

intranetul;

revistele/broșurile tipărite;

newsietter-ul electronic;

înștiințările tipărite;

manager direct (ședințe, întâlniri, discuții);

colegii (discuții, dezbateri etc.);

întâlnirile informale cu managerul sau colegii în afara companiei.

Compania Celestica are în vedere și comunicarea externă prin: site-ul companiei, reviste sau pliante, dar și prin comunicarea pe site-urilor facultățiilor, comunicate de presă etc.

În cadrul companiei, informația este un mijloc foarte important de a se înțelege ce anume trebuie să se realizeze, care sunt obiectivele și care este ordinea prioritățiilor ce trebuiesc îndeplinite. Toate aceste informații duc la realizarea produsul finit și dacă acestea nu sunt transmise și înțelese corect pot apărea anumite deficiențe la nivel de corporație. Aceste deficiențe se referă la: neasigurarea cu materiale necesare, detectarea unor probleme a utilajelor mai târziu decât era prevăzut, ceea ce duce la scăderea producției și la nesatisfacerea cerințelor cliențiilor. De aceea există mai multe căi prin care se asigură că informația este percepută corect de către toți angajații. Aceste căi sunt:

ședințe;

intranet;

documente scrise;

comunicare directă (face tot face);

post de radio sau TV cu circuit închis;

reviste, broșuri interne (tipărite);

newsletter electronic – cellnews;

panou recrutare;

panou informații HR;

events;

training;

alte informații privind securitatea.

Instrumentul de management folosit în elaborarea, adoptarea și implementarea deciziilor în cadrul oganizatiei gazdă este ședința.

Ședința se începe cu icebreacker, care este un joc, o activitate de 5 – 10 minute pentru a relaxa audiența. De asemenea, ședința este un facilitator (conducere), pacer (ține timpul și aduce la cunoștință), coach (oferă feedforward), precum și alte roluri în care fiecare prezintă aria departamentului. În cadrul ședinței, personalul întreprindeii se întânesc pentru a discuta, pentru a dezbate sau pentru a lua o hotărâre într-o anumită situație.

În cadrul comapniei, există și un cod al culoriilor privind halaturile angajațiilor, prin intermediul căruia aceștia pot să identifice personalul întreprinderii. Codul culoriilor este următorul:

halat alb – operatori sau angajați indirecți în cazul în care există o problemă pe linie și trebuie să intervină;

halat roșu – tehnicieni;

halat albastru deschis – ingineri;

halat albastru închis – cei care lucrează în warehouse și shipping, dar și cei care lucrează cu materialele (kitter);

halat verde – supervizori, leader.

Resursele financiare

Sursa: Ministerul Finanțelor

În urma datelor din tabel, se poate observa că, capitalul social al companiei a crescut până în anul 2011, urmând ca din anul 2012 acesta să scadă. În ceea ce privește cifra de afaceri, aceasta a crescut de la o perioadă la alta, pană în anul 2012 când a început ușor să scadă. Profiul net este în creștere, iar numărul de angajații a fost mereu în creșstere ca dovadă a dezvoltării de noi business-uri.

Analiza SWOT

În urma analizării celor patru resurse (umane, materiale, informaționale, financiare) am realizat analiza SWOT a companiei:

Interpretarea rezultatelor privind chestionarul aplicat

În cadrul chestionarului au fost analizate cele patru resurse care duc la realizarea unui produs care să corespundă din punct de vedere calitativ și cantitativ cerințelor cliențiilor companiei Celestica.

La întrebarea care dintre cele patru resurse (umane, materiale, informaționale, financiare) din cadrul organizației este mai importantă, 5 persoane din 9 au răspuns că resursa umană este cea mai esențială, deoarece este nevoie de personal calificat și bine instruit pentru ca produsul final să satisfacă și să corespundă cerințele cliențiilor, în timp ce resursele financiare se situează pe al doilea loc în funcție de importanța pe care o au în cadrul companiei, deoarece dacă există disponibilități bănești atunci poți să construiești spațiul adecvat activității companiei, poți să achiziționezi echipamente și instalații mai performante, moderne.

A treia resursă importantă în cadrul companiei, ca urmare a rezultatelor obținute în urma chestionarului, este resursa materială. Această resursă are un rol important pentru realizarea produsului final, care trebuie sa corepundă calitativ și cantitativ, să satisfacă cerințele cliențiilor, precum și realizarea profitului companiei.

Cea de-a patra resursă importantă în cadrul analizei chestionarelor este resursa informațională. Această are rolul de a informa și comunica angajațiilor ceea ce trebuie să facă, precum și faptul că ajută conducerea pentru luarea deciziilor.

Analiza celor patru resurse importante și esnțiale pentru compania Celestica sunt reprezentate în următorul grafic:

La cea de-a doua întrebare a chestionarului referitoare la afirmația dacă „departamentul de resurse umane trebuie să explice noilor angajați obiectivele și strategiile companiei, nivelurile de salarizare, precum și perspectivele profesionale?”, toate persoanele care au completat chestionarul au afirmat că este adevărată acestă afirmație, deoarece este important și pentru angajat care sunt obictivele, strategiile, precum și perspectivele de viitor ale companiei, contribuind în acest fel la realizarea acestora. Angajații fiind considerați unul dintre piloni importanți ai companiei, resursa umană fiind cea mai importantă pentru realizarea produsului final, iar un angajat care muncește cu drag este foarte valoros.

La cea de-a treia întrebare referitoare la resursele materiale folosite în timpul procesului de producție a produsului, am aflat următoarele inflormații: este foarte important instrucțiunile de lucru, echipamentul adecvat (în funcția de poziția pe care o are angajatul în linia de producție), instrumente de lucru, toate componentele pe care trebuie să le pună pe placă (șuruburi, șaibe, materiale din masă plastică, carcase metalice), materiile prime si auxiliare, hala de producție, utilaje și instalații, aparatură, semifabricate, presă pentru plăci și matrice. Ca o concluzie, pentru realizarea produsului final este nevoie de toate materiale care țin de aprovizionare: componente, piese, mașini / unelte de lucru, produse pentru ambalare / împachetare, aparate de testare / verificare etc.

La întrebarea „Produsul finit se poate realiza dacă lipsește o resursă?”, toate persoanele care au completat chestionarul au dat același răspuns, și anume faptul că indiferent că e vorba de o resursă de tip material (indiferent cât de mică: un șurub, o bandă de lipit, un senzor), sau uman (persoana care verifică produsul, persoana care îl proiectează), în mod sigur un produs finit (conform standardelor impuse) nu poate fi realizat asa cum trebuie. De exemplu, dacă lipsește o etichetă, nu se poate expedia la client. Fiecare componentă este importantă pentru produsul finit, indiferent de valoarea financiară.

Din această cauză produsul finit necesită o corelație strânsă între toate resursele. Pentru realizare producției avem nevoie atât de forță de muncă calificată, cât și de materii prime (resurse materiale) precum și de un statut financiar pentru a obține materialele necesare producției cât și pentru stimularea oamenilor. Resursele informaționale completează optim acest lanț. Este insuficient dacă avem doar oameni, bani și materiale, iar dacă nu avem informația necesară pentru a știi ce trebuie făcut, în ce mod, ce standarde și proceduri trebuie urmărite este ca și cum nu am putea duce la final produsul, conform cerințelor clienților.

La cea de-a cincea întrebare „care este cea mai bună modalitate de obținere a unei finanțări? Ați avut nevoie de o finanțare în cadrul companiei?”, unul dintre răspunsuri a fost că cea mai bună modalitate de obținere a unei finanțări poate fi prin accesarea de fonduri europene (ceea ce la un moment dat Celestica a avut în plan, însă în urma unor modificări de legislație europeană, s-a renunțat la idee), ajutoarele sau subvențiile acordate de stat fondatorilor de întreprinderi (de locuri de muncă), împrumuturile de la furnizori / clienți. Un alt răspuns spune că în cazul obținerii unei finanțări, cea mai bună modalitate de a obține este prin programele naționale oferite de Ministerul Finanțelor. Un alt posibil răspuns, afirmă că cea mai bună cale de a primi finanțare este de la o terță parte unde se poate expune idei de îmbunătațire a unui proces oarecare, prezentând avantajele, făcând referire la aspectele pozitive: partea financiară, reducerea timpului de lucru, îmbunătățirea procesului. De asemenea, o altă metodă de finanțare ar fii capitalul propriu (parteneri privați) însă o alternativă bună poate fi și un credit bancar.

Compania Celestica însă nu a avut nevoie de nicio finanțare până în prezent, cheltuielile companiei sunt acoperite din venituri proprii.

În urma întrebării care făcea referire la legătura dintre resursele financiare, umane și materiale, legătura dintre cele trei este cooperarea și integrarea cât mai eficientă în companie, în funcție de necesitățile ei. În mod cert, nu poate exista un echilibru, dacă una din cele trei resurse lipsește, sau nu este bine consolidată. De asemenea, există o strânsă legătură între cele trei resurse pentru a putea avea un rezultat final, toate aceste resurse sunt interconectate și nu pot funcționa una fără cealaltă. În ziua de azi cele trei resurse se pot lega formând un cerc astfel: orice companie urmarește căile care duc la venituri. Venituri nu pot fi acumulate decât prin investiții financiare (în oameni, mijoace de producție) contribuind la crearea de bunuri pentru vânzare, întorcându-ne din nou la venituri, adică la raționamentul principal al întemeierii oricărei companii: profitul. Astfel spus, fără resurse financiare nu avem resurse umane și materiale, fără cele umane nu putem procesa cele materiale, iar fără cele materiale nu producem resurse financiare, iar o bună gestionare a celor trei tipuri de resurse asigură desfășurarea activități întreprinderii în condiții optime. Fiecare dintre aceste trei resurse îndeplinește un rol important în livrarea calității clientului.

În ceea ce privește deficiențele informaționale în cadrul companiei Celestica, acestea se întâlnesc în următoarele situații:

modul de transmitere neproductiv al informației (adică diferența între informația propiu zisă și informația transmisă);

găsirea dificilă și parțială a informației (de exemplu: proceduri de lucru incomplete);

lipsa de comunicare între departament sau introducerea eronată a informațiilor în sistem;

o deficiență des întâlnită în companie este redundanța. Ea determină costuri mai ridicate, operare mai greoaie etc.;

în cazul în care apare un defect de serie asupra unor produse finite. În acest caz măsurile necesare se iau de mai mulți ingineri sau manageri de producție, măsurile neputând fi luate de operatori.

De asemenea, cele mai des întalnite deficiențe informaționale au fost filtrajul, implicit intervenția unor persoane slab pregatite / neinstruite suficient în program, fapt care îngreuna unele operațiuni, supraîncărcarea programului, necesitatea intervenției dese a Departamentului de IT.

Cele mai importante resurse organizaționale în cadrul companiei în urma analizei chestionarelor aplicate sunt:

plan de acțiune și găsirea soluției;

măsuri, rapoarte;

întâlniri între specialiști;

ședințele săptămânale sau lunare, iar în ceea ce privește producția, ședințele sunt zilnice;

plan de producție și ședințe de producție;

De asemenea, în decursul unui an un angajat participă la mai multe ședințe. Principala ședință fiind „Info shopul’’ în care Managerul General prezintă planul pe tot anul, profitabilitatea companiei pe anul precedent, obiectivele pentru anul în curs, metode de dezvoltare a fiecărei linii de produție etc.

Mai au loc ședinte precum:

brainstorming, pentru îmbunătățirea unui proces;

cu resursele umane;

ședințe de lean (5S).

Deși se folosesc planuri de acțiune trimestriale (pe quartere, în limbajul multinațional), cât și sedințe foarte dese, în funcție de Departamente: Inventory, Planning, Purchasing etc., cea mai relevantă schemă în ceea ce privește compania Celestica și resursele sale organizaționale, este cea de mai jos:

La întrebarea care sunt principalele modalități de comunicare în cadrul companiei, am aflat despre comunicare că are loc atât informal (cu colegii, în timpul muncii la birou, în pauze / la masă), cât și formal, în timpul ședințelor, telefoanelor cu clienții, întâlnirilor de tip brainstorming etc. De asemenea, ea poate fi unilaterală – se desfășoară într-un singur sens, de la emitent la receptor; este lipsită de feed-back, și asta pentru că emitentul nu consideră necesară verificarea răspunsului (de obicei când un superior are de transmis un mesaj echipei de execuție), sau bilaterală – iese de sub controlul exclusiv al emitentului, receptorii (angajații / superiorii) au posibilitatea de a interveni prin întrebări, sugestii, comentarii.

În cadrul companiei, se comunică și prin intermediul modalitățile online. Dar și prin Email, telefon, face to face, precum și prin ședințe, cellnews (anunț intern), postări pe intranet, postări aviziere, postări TV intern, all employes meeting, round table.

În urma aplicării chestionarului, toate persoanele care au completat acest chestionar susțin că informația nu este o resursă rară în cadrul companiei Celestica, iar în situația în care există o dificultate în activitate, metodele cele mai des utilizate în obținerea de informații de care au nevoie sunt:

direct de la managerul supervisor;

de la colegi;

din resurse online sau offline oferite de companie;

de la alte persoane din companie;

de la alte persoane din afara companiei.

Concluzii

În lucrarea de față am încercat să scot în evidență importanța resurselor în „viața” unei organizații, prin evidențierea caracteristicilor acestora.

Pentru exemplificarea importanței resurselor am ales societatea S.C. CELESTICA S.R.L. motivată de următoarele:

este o firmă cu o activitate de producție susținută și diversificată concretizată în producția de componente pentru echipamente electronice;

activitatea desfășurată de către societate reclamă consum de resurse concretizate în factori de producție care reprezintă imputuri.

Societatea este organizată din punct de vedere juridic în societate cu răspundere limitată. Din punct de vedere funcțional societatea este bine organizată în sensul că toate activitățile sunt structurate în funcție de obiectul de activitate desfășurat și cuprinde toate aspectele tehnice, economice și juridice necesare derulării unei activității rentabile.

Pe parcursul lucrării mele am analizat diferite aspecte referitoare la folosirea resurselor în cadrul companiei. Punctul din care am plecat în elaborarea acestei lucrări constă în efectuarea unui studiu de caz cu privire la importanța resurselor umane, materiale, informaționale și financiare a companiei Celestica. În acest scop am aplicat un chestionar pe un eșantion de 10 persoane. Următorul pas l-a reprezentat culegerea de informații, căutând cât mai multe informații referitoare la tema mea. Pe baza teorie sunt formulate întrebările de cercetare, care urmează a fi verificate prin intermediul cercetării terenului.

Din ceea ce am analizat pe parcursul întregii mele lucrări am putut concluziona că resurselor au o mare importanță în cadrul unei organizații și fără de care compania nu ar putea exista pe piață. Compania trebuie să cunoască în cel mai mic detaliu importanța fiecărei resurse și să o exploateze la maxim pentru a putea fi cât mai rentabilă pe piață în vederea maximizării profitului acesteia.

Având în vedere multitudinea de materiale necesare desfășurării procesului de producție, compania S.C. CELESTICA S.R.L. întreține relații cu mai mulți agenți economici, pentru a le furniza cele necesare procesului de producție și în acest fel produsul să corespundă exigențelor clientului. Calitatea produselor la nivelul cel mai înalt au determinat recunoșterea companiei ca fiind unul dintre dintre cei mai importanți producători mondiali de subansamble electronice, lider pe piața serviciilor de manufacturare.

Resursele sunt o parte esențială a oricărui proces de producție deoarece avem nevoie de forța de muncă bine pregătită și calificată, de materii prime de calitate, de informații privind instructajul și de resurse financiare pentru a putea cheltui și investi în oameni și în cele mai performante utilaje.

Buna organizare și selecția celor mai pregatiți oameni pentru realizarea produselor de calitate, în conformitate cu cerințele clientului este meritul departamentului de resurse umane. În cadrul departamentului se planifică necesarul de forța de muncă, se face recrutarea și selecția celui mai potrivit angajat pentru postul vizat. Colectivul care lucrează în cadrul companiei este format din persoane tinere, receptive la toate schimbările care pot apărea în timp. Tot în cadrul departamentului se realizează și o etapă de pregătire a angajațiilor noi sau a celor existenți în cadrul companiei conform normelor prestabilite. Fiecare angajat are foarte bine trasate atribuțiile ce îi revin, punându-se un mare accent pe calitatea muncii, orientarea către client. De asemenea, există și o etapă de evaluare a performanțelor pentru a recompense salariatul pentru munca depusă sau pentru rezultatele excepționale aduse în cadrul companiei. Cu alte cuvinte, se pune accentul pe motivarea pozitivă a personalului, cu ajutorul unor programe și metode de fidelizare.

Având în vedere cele de mai sus se poate constata că în compania Celestica forța de muncă este calificată și foarte bine instruită pentru a realiza cu desăvârșire obiectivele propuse în la nivelul cel mai înalt.

De asemenea cu ajutorul resurselor materiale, compania reușește să realizeze din punct de vedere cantitativ și calitativ, conform cerințelor clientului cele mai bune produse. Acest lucru implică existența unor utilaje moderne, performante care contribuie la realizarea produsului final, precum și forța de muncă calificată.

Sistemul informational este bine organizat și este capabil să ofere o informație exactă asupra anumitor necesități dar și să ofere permanent informații adecvate și în cel mai scurt timp în vederea adoptării celei mai bune decizii.

Resursele financiare sunt cele care vin în completarea celorlalte resurse și fără de care produsul finit nu s-ar putea realiza. Principalele modalități prin care o companie/antreprenor poate obține resurse financiare sunt cele obținute de la bănci, credite externe, societăți de leasing, fondurile neramburasabile sau chiar de la rude, prieteni, cunoștințe. Cu toate modalitățile acestea, compania Celestica nu a fost nevoită să apeleze la niciun împrumut, deoarece poziția pe care o ocupă ca lider pe piață și datorită satisfacerii corespunzătoare a cerințelor clienților, îi permite să își acopere cheltuielile din veniturile proprii.

Din punctul acesta de vedere pot spune că activitatea companiei este focusată în principal pe îndeplinirea cerințelor clienților, spre succesul acestora, deoarece succesul obținut de clienți este considerat ca propriul succes. Investește în dezvoltarea de tehnologii noi, sprijină clienți și le oferă soluții flexibile astfel încât aceștia să depășească provocările și să obțină avantajul competitiv.

Având în vedere cele indicate mai sus, se poate constata că, succesul unei organizații este în strânsă legătură cu resursele de care dispune, fie ele resursele umane, materiale, informaționale sau chiar financiare, iar pentru folosirea cât mai eficientă a resurselor trebuie să găsească cele mai bune modalități de exploatare la maxim a acestora.

Așadar, fără oamenii bine instruiți și pregătiți, fără materiale de calitate și disponibile la timp, fără informațiile și puterea financiară pentru a cheltui și investi, compania nu ar putea face față concurenție, resursele fiind foarte importante pentru a reuși să-și atingă obiectivele și să îndeplinescă exigențele, chiar și a celor mai pretențioși clienți.

Propuneri

Bibliografie

Botezat Elena, Management strategic, Editura Universității din Oradea, Oradea, 2007;

Băcanu Bogdan, Management strategic, Editura Teora, București, 1999;

Băcanu Bogdan, Tehnici de analiză în managementul strategic, Editura Polirom, Iași, 2007;

Ciobanu Ioan, Management strategic, Editura Polirom, Iași, 1998;

Constantinescu Dan Anghel, Ungurescu Ana Maria, Ghenciu Adina, Dimofte Mirela, Breban Emilia, Mangement strategic, Colecția Națională, București, 2000;

Dumitrescu Mihail, Strategii și management strategic, Editura Economică, București, 2002;

Marcu F., Maneca C., Dicționar de neologisme, Editura Academiei, București, 1978;

Nicolescu Ovidiu, Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, 1996;

Nicolescu Ovidiu, Sisteme Metode și Tehnici manageriale ale organizației, Editura Economică, București, 2000

Oprean Constantin, Țîțu Mihail, Oprean Camelia, Studii de caz în managementul strategic, Editura Universității „Lucian Blaga” Sibiu, Sibiu, 2004;

Popa Ion, Management strategic, Editura Economică, București, 2004;

Popescu Delia, Management (Concepte, Principii, Metode, Probleme, Studii de caz, Jocuri de roluri), Editura Economică, București, 2006;

Russu Corneliu, Management strategic, Editura All Beck, 1999;

Surse electronice:

http://dexonline.ro/definitie/resurs%C4%83, accesat la data de 12.02.2015, Oradea;

http://ro.wikipedia.org/wiki/Celestica, accesat la data de 10.03.2015, Oradea.

Bibliografie

Botezat Elena, Management strategic, Editura Universității din Oradea, Oradea, 2007;

Băcanu Bogdan, Management strategic, Editura Teora, București, 1999;

Băcanu Bogdan, Tehnici de analiză în managementul strategic, Editura Polirom, Iași, 2007;

Ciobanu Ioan, Management strategic, Editura Polirom, Iași, 1998;

Constantinescu Dan Anghel, Ungurescu Ana Maria, Ghenciu Adina, Dimofte Mirela, Breban Emilia, Mangement strategic, Colecția Națională, București, 2000;

Dumitrescu Mihail, Strategii și management strategic, Editura Economică, București, 2002;

Marcu F., Maneca C., Dicționar de neologisme, Editura Academiei, București, 1978;

Nicolescu Ovidiu, Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, 1996;

Nicolescu Ovidiu, Sisteme Metode și Tehnici manageriale ale organizației, Editura Economică, București, 2000

Oprean Constantin, Țîțu Mihail, Oprean Camelia, Studii de caz în managementul strategic, Editura Universității „Lucian Blaga” Sibiu, Sibiu, 2004;

Popa Ion, Management strategic, Editura Economică, București, 2004;

Popescu Delia, Management (Concepte, Principii, Metode, Probleme, Studii de caz, Jocuri de roluri), Editura Economică, București, 2006;

Russu Corneliu, Management strategic, Editura All Beck, 1999;

Surse electronice:

http://dexonline.ro/definitie/resurs%C4%83, accesat la data de 12.02.2015, Oradea;

http://ro.wikipedia.org/wiki/Celestica, accesat la data de 10.03.2015, Oradea.