Analiza Produselor S.c. Fox Com Serv S.r.l

ANALIZA PRODUSELOR

S.C. Fox Com Serv SRL

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1 – POLITICA DE PRODUS

1.1. Activitățile component ale politicii de produs

1.2. Semnificații tehnico-economice și sociale ale produsului în optica matketingului

1.3. Ciclul de viață al produsului. Relația piață-produs și influența ei asupra adoptării unei strategii corespunzatoare

1.4. Gama de produse și dimensiunile sale

1.5. Fazele dezvoltării unui produs nou înainte de lansarea sa

1.6. Testarea și omologarea produselor destinate pieței externe

1.7. Înnoirea produselor și lansarea lor pe piață

CAPITOLUL 2 – PLANIFICAREA PRODUSULUI

2.1. Diferitele fațete ale “ produsului”

2.2. Produsul – o nouă dimensiune

2.3. O teorie revizuită a segmentarii pieței

CAPITOLUL 3 – DESIGNUL PRODUSELOR

3.1. Domeniile abordate în acest capitol

3.2. Designul produselor și marketingul

3.3. Designul și structura managerială

3.4. Organizarea activitații de design

3.5.Metodele designului

CAPITOLUL 4 – ANALIZA PRODUSELOR S.C. Fox Com Serv SRL

5.1. Prezentare S.C. Fox Com Serv SR

5.2. Produse

5.3. Strategii de marketing

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Marketingul își adaptează conceptele, metodologia și sistemele pentru a raspunde cât mai bine nevoii de a adopta cele mai potrivite decizii în sfera afacerilor. Clienții buni reprezintă un element-cheie, când sunt bine serviți și tratați, ei devin o sursă de profit pe termen lung pentru firmă.

Adoptarea conceptului de marketing de către o firmă presupune, printre altele, utilizarea unui sistem adecvat de conducere prin intermediul căruia se urmarește sincronizarea permanentă cu mediul în care își desfășoară activitatea. Acest sistem trebuie să permită firmei încadrarea acțiunilor sale într-o anumită perspectivă, prin formularea unor strategii de dezvoltare care să asigure mobilizarea forțelor ei umane, materiale și financiare în vederea atingerii obiectivelor și scopurilor fixate.

Această lucrare are la bază analiza produselor SC Fox Com SRL, astfel că începând cu primul capitol am analizat stadiul în care se află relația dintre produs și piață, dar și modul de prezentarea al produsului înainte și după lansarea sa.

În al doilea capitol am descris pe larg planificarea produsului: fațetele produslui, o noua dimensiune a produsului și teoria revizuită a segmentării pieței.

În al treilea capitol am prezentat designul produselor al marketingului dar și al structurii manageriale, mai este prezentat și modul în care este organizată activitatea de design dar și metodele designului.

În capitolul patru este descrisă compania S.C. Fox Com Serv SRL începând cu un scurt istoric, prezentarea produselor cu modul de preparare și stategiile de marketing.

CAPITOLUL 1- POLITICĂ DE PRODUS

Reprezentând conduita care o adoptă firma producătoare sau comercială privitor la dimensiunile, structura și evoluția gamei de produse și servicii ce fac obiectul propriei activitați, politica de produs se raportează permanent la cererile mediului de viață, cat și la realizările și tendințele ce se manifestă la ceilalți competitori, ce participă la confruntarea dintre cerere și oferta. Caracterul său cuprinzător este determinat de faptul că implică toate aspectele gestiunii firmei, reflectând, în ultima instanță, dinamismul acesteia și concretizându-se în atitudinea pe care o adoptă față de produsele sale. Este și motivul pentru care politica de produs este plasată –sub rapotul importanței- pe prima poziție în rândul politicilor mixului de marketing; unii specialiștiafirmă că în multe cazuri, programarea și dezvoltarea produselor (componente centrale ale politicii de produs) reprezintă esența marketingului, deoarece produsele și serviciile formează “calea de comunicare” dintre intreprindere și piața.

Obiectivele pe care le urmarește politica de produs trebuie să slujească scopul activitații economice a firmei (maximizarea efectelor economic-financiare în condițiile valorificarii superioare a resurselor disponibile, asigurând indeplinirea ritmică și integrală a obiectivelor stabilite prin programele de activitate). Aprecierea acestora se cere facută în raport cu orizontul de timp pentru care se stabilesc (pe termen scurt, mediu sau lung), cu profilul activității firmei (producătoare, prestatoare de servicii, comerciale) și cu natura pieței căreia se adresează (internă sau externă, a echipamentului industrial sau a bunurilor de consum).

Se impune o precizare: politică de produs nu trebuie înteleasă ca o succesiune de decizii de factură tehnologică de natură să asigure o anumită structură a fabricației, ci ca un proces economic complex de raportare permanență a firmei la cerințele pieței, de modelare a componențelor ofertei în raport cu aceste exigente.

ACTIVITĂȚILE COMPONENTE ALE POLITICII DE PRODUS

După continutul lor tematic, activitățile componente ale politicii de produs pot fi grupate în urmatoarele ansambluri:

a) Principala orientare ofensivă a politicii de produs este reprezentată de activitatea de inovație. Ea nu se circumscrie unei anumite strategii de produs, căci privește nu numai bunul material, ci și stimularea capacităților creatoare alepotențialului uman din cercetare și producție, descoperirea de noi materii prime și tehnologii, dezvoltarea service-ului, cu alte cuvinte, crearea unui climat innovator în toate compartimentele firmei, ce conduc la realizarea tehnico-economică a produsului.

b) Totalitatea oprerațiunilor prin care firma producătoare conferă identitate bunurilor pe care le crează reprezintă activitatea de modelare a produsului. Ea are în vedere conceperea și realizarea sub formă de prototip sau machete a tuturor componentelor ce dau conturul calității mărfii. Modelarea privită drept componentă a politicii de produs nu are un sens strict tehnologic, ci o semnificație de orientare potrivit cerintelor pieței, a tuturor elementelor ce contribuie la realizarea viitoarei mărfi.

c) Asigurarea legală a produsului semnifică ansamblu de acțiuni juridice prin care acesta este protejat importiva contrafacerilor.

Cadrul nostru juridic asigură variate forme de protecție, atât pentru produsele românești , cât și pentru importul destinat pieței interne. În răndul instrumentelor juridice de protecție se menționează: mărcile de fabrică, de comerț și de servicii; brevetele de invenie; modelele de utilitate; desenele industriale; monstrele gustative; denumirea de origine; dreptul de autor; etc. Cea mai utilizată modalitate de asigurare legală a unei mărfi o prezintă înregistrarea mărcii sale. Aceasta din urma are valențe de personalizare a produsului, detasându-l din masa bunurilor anonime. Ansamblu deciziilor luate de firma producatoare și/sau comercială privitoare la mărci se constituie într-o veritabilă politică de marcă, ale cărei efecte se repercutează, în forme specifice, asupra tuturor celor patru componente alea mixului de marketing.

d) O altă componentă a politicii de produs o constituie atitudinea față de produsele vechi. Aceasta priveștepreocuparea decidenților față de soarta marfurilor cu un grad mare de obolescenta (uzura morala) și nivel scăzut de rentabilitate. Atenția acerdată acestora trebuie să fie proporționată cu locul pe care îl ocupă în producția sau desfacerea firmei. Este necesar , astfel, cunoașterea rentabilitații fiecărui produs, a gradului de amortizare a mijloacelor de muncă cu ajutorul cărora se fabrică, cât și a ponderii deținute de el în totalul producției. Corelarea acestor informații cu cele provenite de la piața referitoare la “vitalitatea” sa – măsurată prin indicele desfacerilor- permite firmei să-și formuleze o atitudine clară față de soarta viitoare a fiecărui produs aflat in fabricație.

e) Reunirea deciziilor strategice și tactice în materie de politică de produs găsesc terenul cel mai complex de aplicare în alcătuirea gamei de produse a firmei producătoare. Continutul politicii de produs la nivelul unei firme comerciale dobândeste conturul politicii sortimentale. Alcătuirea sortimentului în firma comercială, modernă și difuzarea sa în reteaua de vânzare trebuie să îmbine criteriile de ordin merciologic cu cele ce țin de formele de manifestare ale cererii, acestea din urma câstigând din ce în ce mai mult teren.

Politica de produs nu trebuie privită separat sau contrapusă celorlalte componente ale marketingului-mix. Întreprinderea folosește o multitudine de decizii, prioritar strategice sau tactice, care toate conduc la satisfacerea adecvată a cererii manifestate de principalele segmente ale pieței.

SEMNIFICAȚII TEHNICO-ECONOMICE ȘI SOCIALE ALE PRODUSULUI IN OPTICA MARKETINGULUI

Clarificarea conceptelor reprezintă una dintre premisele acțiunii practice eficiente în orice domeniu al cunoașterii. Obținerea unui efect maxim cu un efort dat nu se poate realiza decât printr-o pregătire conceptuală a produsului în optica pe care marketingul a consacrat-o în domeniul știintei economice a firmei.

În perioada contemporană, concepția clasică ce definește produsul drept “… o suma de atribute și caracteristici tangibile, fizice și chimice, reunite într-o formă identificabilă” a suferit – sub influența marketingului – o modificare structurală. Reprezentând ansamblu elementelor ce declansează cerereaexprimată de consumator pe piață produsul trebuie considerat în prezent într-o concepție de sistem, ce înglobează, alături de substanță materială a bunului, întreaga ambianță ce-l înconjoară, formată dintr-o paletă largă de elemente acorporale, literatura de specialitate definește tot mai frecvent această acceptiune cu caracter integrator prin termenul de produs total.

Plecând de la aceste considerențe, componentele ce definește un produs în optica marketingului, pot fi grupate în felul urmator:

a) componente corporale, cuprinzând caracteristicile merceologice ale produsului și ambalajul său, determinate de substanța materială a acestora, precum și utilitatea lor funcționlă (forma, volum, conținut, greutate, colorit, etc.)

b) componente acorporale, incluzând elementele ce nu au un corp material nemijlocit, cum sunt: numele și marca, instrucțiunile de utilizare, protecția legală prin brevet, licență de fabricație sau comercializare, prețul, orice alt serviciu acordat pentru produs înainte, în timpul sau post-vanzâre.

c) comunicațiile privitoare la produs, ce cuprind ansamblu informațiilor trimise de producător sau distribuitor utilizatorului potențial; se au în vedere aici atât acțiunile specifice de promovare la locul vânzarii, cât și cele de publicitate prin mijloace de comunicare în masă sau în tradiționalul mod “de la gură la ureche”.

d) imaginea produsului, semnificând sinteza reprezentărilor mentale de natură cognitive, afectivă, socială și personală în randul utilizatorilor; o imagine clară, pozitivă și diferențiată “scoate” produsul respectiv în evidență în ansamblu domeniului de percepție, cenferindu-i o poziție de sine statatoare în oferta globală, la fel cum o imagine difuză, negativă poate compromite succesul de piață al unei mărfi corespunzatoare calitativ.

Față de această concepție integrate, ce defineșteun bun prin componentele menționate, specialiștii propun și o concepție funcțională, ce desemnează un produs ca o “ sumă de funcții parțiale sau utilitați parțiale distincte intre ele , deși nu apar pe piață ca stare”. O astfel de definire grupează funcțiile după natura lor în obiective și subiective, în raport cu modul în care sunt percepute de beneficiarul produsului. Fiecare dintre aceste funcîii, având un corespondent deteminat in corpul material al bunului creează terenul de acțiune al analizei valorii și al aplicării tehnicilor acesteia din urmă în fază de proiectare a unui produs (ingineria valorii).

Cele două conceptii (cea integrată și cea funcțională) nu sunt opozabile ci reprezintă două unghiuri diferite de abordare a aceluiași intreg – produs total.

Concluzionând, se poate afirma că produsul nu trebuie conceput exclusiv din punct de vedere tehnic, ci el trebdu-i o poziție de sine statatoare în oferta globală, la fel cum o imagine difuză, negativă poate compromite succesul de piață al unei mărfi corespunzatoare calitativ.

Față de această concepție integrate, ce defineșteun bun prin componentele menționate, specialiștii propun și o concepție funcțională, ce desemnează un produs ca o “ sumă de funcții parțiale sau utilitați parțiale distincte intre ele , deși nu apar pe piață ca stare”. O astfel de definire grupează funcțiile după natura lor în obiective și subiective, în raport cu modul în care sunt percepute de beneficiarul produsului. Fiecare dintre aceste funcîii, având un corespondent deteminat in corpul material al bunului creează terenul de acțiune al analizei valorii și al aplicării tehnicilor acesteia din urmă în fază de proiectare a unui produs (ingineria valorii).

Cele două conceptii (cea integrată și cea funcțională) nu sunt opozabile ci reprezintă două unghiuri diferite de abordare a aceluiași intreg – produs total.

Concluzionând, se poate afirma că produsul nu trebuie conceput exclusiv din punct de vedere tehnic, ci el trebuie incadrat intr-un program complex de marketing privind lansarea și comercializarea sa pe piață.

CICLUL DE VIAȚĂ AL PRODUSULUI. RELAȚIA PIAȚĂ-PRODUS ȘI INFLUENTA EI ASUPRA ADOPTĂRII UNEI STRATEGII CORESPUNZĂRTOARE

După ce a stabilit caracteristicile pieței, dimensiunile și structura cererii, intreprinderea trebuie să analizeze în ce masură produsele sale corespund cerințelor cantitative și calitative celor mai inalte exigențe ale cumparatorilor, în condițiile concurenței.

1. Privite din punct de vedere al ciclului de viața, produsele pe care le oferă întreprinderea pot fi produse exigente și produse noi. În funcție de aceste produse, intreprinderea își adaptează strategia in mod corespunzator.

A. Dezvoltarea produsului (produse existente), se referă la preocuparea comună a colectivului întreprinderii de perfecționare a produselor existente în programul de fabricație și export, în așa fel încât să corespundă exigențelor pieței și să faca un succes concurenței.

Îmbunatațirile aduse produselor trebuie să se faca în urma unei supravegheri atente a pieței, pentru a se constata la timp și surprinde inovațiile și modificarile survenite.

Orice modificare propusă care se efectuează produsului, nu trebuie realizat în practică mai înainte de o estimare a efectelor pe care le atrage dupa sine. Va trebui văzut, dacă produsul imbunătățit a fost testat în mod corespunzător, atât din punct de vedere tehnic, cât și din punct de vedere al pieței. Sub forma unui tablou – balanța, se vor urmari efectele îmbunătățirii asupra cheltuielilor de producție, prețul de vânzare și volumul vânzărilor; posibilitățile de realizare a îmbunătățirii cu mijloace existente în întreprindere, de ce învestiți este nevoie, care vor fi reacțiile concurenței; dacă îmbunătățirea poate fi brevetată și în cât timp vor fi recuperate (amortizate) cheltuielile suplimentare antrenate de imbunatățire, etc.

Menționăm că îmbunătățirile aduse produselor se apreciazăperiodic, intervalul dintre două îmbunătățiri fiind funcția de creație a produsului în faza ciclului de viată, progresul tehnic, etc. Alteori alegerea momentului introducerii unor îmbunătățiri ale produsului este legată de evoluția conjuncturii economice: de exemplu când cererea este slabă, pentru a fi stimulate, se apelează la introducerea unor imbunătățiri care să activeze interesul cumpărătorilor și invers, în cazul existenței unor mari cantități de produse aflate în stoc, ea pledează pentru amânarea aduceri îmbunătățirilor care ar periclita desfacerea mărfii existente prin uzura morala.

În strategia de dezvoltare a produsului, o situație aparte o prezintă descoperirea unor noi utilizări ale produsului, făcându-i-se reclama adecvată. Ca exemplu, pot fi citate numeroase cazuri din practică: firele și fibrele sintetice și-au largit continuu domeniile de intrebuințare, materialele plastic la fel, etc. Sub acest aspect, un rol important revine cercetarii și inovații la care se asociază politica de promovare.

Printre mijloacele care le utilizează producția pentru a cunoaște ce îmbunătățiri trebuie aduse produselor sale, se numară și analizeaza cu spirit autocritic și exigent a reclamațiilor primite, în special cele care privesc calitatea .

La dispoziția producătorilor stau două pârghii puternice, grație cărora se poate exercita o influentă asupra pieței:

Produsul însăsi;

Activitatea de promovare.

Aceste pârghii sunt în masura la rândul lor, să influențeze piața, gustul cumpărătorilor și chiar moda. De aceea, un rol important în activitatea de marketing revine urmăririi comportarii produselor.

Această activitate privește comportarea produselor sub multiple planuri: produse în sine, comercializare, formele de promovare, modul de recuperare (acolo unde e cazul) nivelul calitativ al service-lui, reacția cumpărătorilor față de preț, noile întrebuințări dată produsului, cauzele insatisfacțiilor cumpărătorilor, aria de răspândire a mărfi pe piață etc.

Fig. nr. 1.1Schema clasificării politicilor de produse.

Ca metodă de investigare se folosesc cele directe (ancheta, testul, panelul), cât și analiza statistico-matematică a vânzărilor și stocurilor pe fazele ciclului de viață.

Nu trebuie omisă nici o analiză atentă consumatorilor, sesizându-se la timpul oportun uzura morală a produsului.

Urmărirea comportării produsului cade în sarcina atât a intreprinderilor producătoare cât și a celor ce se ocupă cu distribuția respectiv exportul.

1. Obiectivele unei politici a gamei de produse

Necesitatea, pentru cea mai mare parte a întreprinderilor, e de a oferi clienților lor o gama de produse (sau de servicii), răspunde la două preocupări principale:

A. Acoperirea pieței și volumul

În primul rând, faptul de a oferi o gamă decât un singur produs e adeseori condiția unei bune acoperiri a pieței potențiale și în consecința a unui volum important de vânzări. Intr-adevăr nevoile, gusturile și exigențele clienților potențiali sunt în general variate și nu ușor de satisfăcut de un singur produs.

Exemple:

Dacă în primi ani ai existenței automobilului Ford și mai târziu Volkswagen puteau satisface cea mai mare parte a pieței potențiale cu un model, astăzi un constructor trebuie să ofere o gamă intinsă pentru a putea raspunde marii varietați a cererii de automobile.

În materie de paste de dinți, Colgate-Palmolive a constatat ca uni consumatori sunt atenți cu albirea dinților, alți cu prospețimea respirației, alții cu protejarea gingiilor și cu prevenirea cariilor. Pentru a răspunde la aceste cereri diferite a fost necesară o gama de produse diferite din care fiecare adaptă la un segment de piață.

Pe de altă parte, atunci când piața nu comportă segmente dinstincte din punct de vedere a nevoilor consumatorilor, aceștia pot încerca dorința de variație care să-i incite să utilizeze alternative produse diferite decât să rămână fideli unuia singur.

Exemple:

Consumatorii de supe în pachet sau de sosuri gata preparate le plac să dispună de o gamă largă de gusturi variate. O firmă ce nu le oferă decât o supă de cartofi sau un sos tartar, nu poate să detină o cotă parte mare din aceasta piață.

B. Echilibrul activităților și rentabilitatea în timp

Al doilea obiectiv important căruia trebuie să-i răspundă o politică a gamei constă în a echilibra pe cât posibil în timp volumul de activitate și de rentabilitate al întreprinderii. Într-adevar, o întreprindere care nu vinde decât un singur produs a fi foarte vulnerabilă la fluctuațiile conjuncturale, ale cererii acestui produs că și la schimbarile structurale ale nevoilor și gusturilor clientele sale. Pentru a se apara împotriva acestor riscuri de diminuare a cereri unui produs determinat, ea are interesul să dispuna în orice moment de un portofoliu de produse suscentibile de a se înlocui pentru a asigura un nivel constant și chiar crescator de activitate și profiluri. Această precauție e cu atât mai importantă cu cât într-o maniera generală, nici un produs nu e etern și cea mai mare parte dintre ele au un ciclu de viață în cursul căreia volumul vânzărilor lor și rantabilitatea pe care o ofera variază puternic. Acest fenomen, a cărui implicație este importanța, nu numai pentru orientarea unei politici a gamei dar și pentru diferite aspect ale strategiei de marketing, este analizat mai jos.

Ținând seama de aceste două obiective generale ale unei politici a gamei, principalele decizii de luat, în elaborarea unei astfel de politici privesc de pe o parte mărimea gamei, pe de altă parte structura și echilibrul său.

2. Mărimea gamei

Mărimea gamei unei întreprinderi, în cadrul unei clase determinant a produselor, se masoară prin numarul de articole diferite pe care ea o comportă. Totodată se poate distinge, în funcție de importanța diferentelor care exista între aceste articole, două concepte mai precise care, acționând în consens determina mărimea gamei. Primul este cel al lărgimi gamei: e numărul de produse ce reprezintă diferențe importante între ele.

Exemple:Mărimea gamei lui Ford se măsoara în funcție de numărul de metode de bază propuse (diferitele modele Fiesta, diferitele modele Granada și diferitele modele de Taunus).

Al doilea concept este cel al adâncimii gamei: el se reflectă în numărul variantelor minore ce exista pentru fiecare dintre produsele de bază.

Exemple:Adâncimea gamei lui Ford se măsoara prin numărul de variante și opțiuni oferite pentru fiecare model (culori ale caroseriei și tapiseria din interior).

Determinarea marimii gamei, adică a lărgimii și adâncimii, e intotdeauna un compromis între două preocupări contradictorii: dorința de a spori volumul vânzărilor, care optează în general în favoarea gamelor restranse.

A. Mărimea gamei și volumul vânzărilor

O găma largă poate favoriza dezvoltarea vanzarilor în două moduri principale.Pe de o parte, cum s-a vazut mai sus, ea permite să se ofere diferitelor segmente a pieței produselor bine adaptate nevoilor lor specifice.

Exemple:Gama automobilelor Renault, prin lărgirea și adâncimea lor este adaptată să raspundă la nevoile și gusturile cele mai diverse ale aproape tuturor categoriilor de automobiliști.

Pe al doilea loc, o gamă întinsa permite adeseori să se atribuie funcții comerciale specifice unor anumite produse.

Exemple:Unii fabricanți prevăd în gama lor “produse de chemare” care au ca funcție să atragă clienții, cărora întreprinderea va cauta în realitate să le vândă un alt produs mai rentabil. Astfel constructorii de automobile fac adeseori o puternică publicitate asupra unui model ieftin pentru a atrage atenția cumpărătorilor potențiali, care odată intrați în magazine, se pot lăsa convinși să cumpere un alt model mai scump.

B. Mărimea gamei și costurilor

Dacă lărgimea unei game e în general propice creșterii vânzărilor, ea e invers generatoare de costuri. În particular, costurile de fabricație, de stocaj și de marketing (în special cea a publicității și gestiunii comerciale a produselor), sunt pe o mare parte, funcție de numarul produselor gamei.

Nu există metodă specifică infailibilă pentru a defini mărimea taliei optimale a unei game. Pentru a lua o astfel de decizie, responsabili de marketing trebuie să arbitreze constant între consecințele de volum și cele de cost. Dar mai trebuie să țina seama și de un alt ordin de considerații, care se poate chema “echilibru strategic al gamei”.

3. Structura și echilibrul strategic al gamei

Echilibrul strategic al unei game se traduce prin atitudinea de a asigura mentinerea sau chiar creșterea viitoare a activitații și a rentabilitați întreprinderii pe termen mediu sau lung. Pentru a fi echilibrata, o gamă trebuie să comporte, în proporții convenabile:

Produse în faza de lansare sau de crestere (1), destinate de a înlocui într-o zi produsele în declin și a asigura supraviețuirea viitoare a întreprinderii;

Produse în faza de maturitate (sau chiar la începutul declinului) susceptibile de a produce profilul imediate și de resurse necesare finanțării produselor în faza de lansare sau de creștere.

Nu există reguli universale și precise privitor la proporțiile dorite ale acestor diferite categorii. Responsabililor de marketing le previne sarcina să aprecieze echilibrul gamei lor, tinând seama de durata obișnuita a ciclurilor de viața în domeniul produselor considerate, al resurselor financiare ale întreprinderilor și a obiectivelor pe termen mediu și lung. Dar ei pot să se sprijine în mod util, pentru a face o apreciere, pe o analiză a produselor din gama actuală, a fazelor ciclului de viată. Această analiză constă în a figura pe un grafic al diferitelor produse ale întreprinderii situându-le pe fiecare în zona corespunzatoare fazei din ciclul de viață.

4. Eliminarea produselor

Pentru a asigura echilibrul gamei, nu se va rezuma la a adăuga constant produse noi; trebuie, din timp, sa fie eliminate unele articole, sub teama de a trena prea mult timp produse care nu prezintă nici un interes. E necesar deci, ca periodic, să se procedeze la o examinare a fiecăruia dintre produsele gamei pentru a se ști dacă merită să fie păstrate sau eliminate. Principalele aspecte sub care trebuie condusă o asemenea analiză, sunt urmatoarele:

A. Contribuția actuală a produsului la rentabilitate

Se denumeste “contribuția” unui produs la diferența dintre cifra de afaceri, pe care o are și cheltuielile care-i sunt direct imputabile (cheltuieli valabile de fabricație și de marketing). Dacă contribuția e pozitivă, aceasta semnifică că eliminarea produsului va antrena o diminuare a profiturilor întreprinderii. Dacă ea este negativă, suspendarea produsului va spori din contra profiturilor.

B. Contribuția potențtiala la cifra de afaceri și la rentabilitate

Se poate totuși aprecia contribuția unui produs într-o manieră dinamică și previzională, nu numai statică: analiza curbelor vânzarii și a costurilor permite să se facă o idee asupra potențialului fiecarui produs, să contribuie, pe viitor, la activitatea și rentabilitatea întreprinderii. Acest criteriu poate conduce să mențina în gamă produsele în faza de lansare sau de creștere, chiar dacă nu genereazăîin prezent pierderi.

C. Posibilitați de modificare a strategiei de marketing

Chiar dacă contribuția actuală și potențială a unui produs nu pare să justifice păstrarea sa în cadrul gamei, trebuie înainte de a se lua decizia de a-l suprima, să se întrebe dacă unele modificari ale mix-ului de marketing relative la acest produs nu ar parea susceptibile să-i amelioreze performanțele.

D. Recaderea comercială a produsului

La fel, relativ, la un produs, dacă prin el însuși nu e rentabil, trebuie examinat dacă îndirect eliminarea sa nu ar fi susceptibila să afecteze defavorabil vânzarea altor produse ale gamei, fie pentru ca produsul joacă în cadrul gamei rolul de atracție sau de prestigiu, fie pentru ca el conditionează fidelitatea unor clienți importanți ai întreprinderii sau a unora dintre distribuitori săi.

O analiză de acest tip poate și trebuie să conducă din timp în timp la retragerea unora dintre produsele gamei, mai înainte ca ele să nu dispară singure, prin stingerea vanzarilor. Produsele de eliminate sunt, în general, fie produse în faza de declin, fie produse în faza de lansare, când analiza acestei lansări te face să gândești la un eșec de o manieră iremediabilă. Dar, fiind dat costul ridicat al unei lansări ratate, e preferabil de a se face înaintea lansării, totul pentru a reduce la minimum riscurile unui eșec.

Principalele direcții urmarite în politica de produs, sunt:

1. Politica stabilități gamei de produse își propune păstrarea și consolidarea poziției castigate de întreprinderea producătoare și exportatoare pe piața externă, urmărind întărirea prestigiului câstigat din partea consumatorilor. Se recomandă a fi utilizata în primele faze ale ciclului de viața a produsului.

2. Politica restrangerii gamei de produse are ca obiectiv simplificarea structurii sortimentale a marfurilor din fabricație care să permită totuși o demarcație între prosduse. Ea urmarește o concentrare a eforturilor întreprinderii în condițiile în care și din partea consumatorilor există o coincidentă de interese (dificultați în întreținerea, consum mare de energie, etc.)

3. Politica diversificarii gamei de produse practicată în fazele de creștere și maturitate a produsului, își propune satisfacerea unui număr cât mai mare de cumparători. Se referă la tipodimensiuni, modele, culoare, ambalaj, module, etc. Poate fi efectuată pe:

Vertical – crește nomenclatorul de produse. De exemplu, o fabricăce produce azotat de amoniu va produce și îngrașaminte complexe;

Orizontal – sporește numarul liniilor gamei de produse. De exemplu, o fabrică ce produce penicilină va trece la fabricarea și a altor antibiotic;

Lateral – dezvoltă o gamă de produse diferite dar care vin în tangent. De exemplu, o fabrică de țigarete poate să deschidă o unitate producatoare de brichete și articole pentru fumatori.

4. Politica diferențierii unui produs în cadrul gamei de fabricație are ca scop punerea in evidența cu mai multă pregnanța a calitaților destinate în cadrul unei structuri sortimentale. Putem cita exemplu televizoarelor portabile “Sport”.

5. Politica perfecționării produselor utilizate cu preponderență în faza de maturitate a ciclului de viață, urmarește atragerea unor noi segmente de consumatori. Exemple pot fi citate numeroase: la țigarete, adaptarea filtrului, țigarete lungi, etc.; detergent parfumati, biodegradabile cu apret, etc.; la medicamente, efectul retard, etc.

6. Politica innoirii gamei de produse se recomandă a fi aplicată în faze de maturitate a ciclului de viața prin înlocuirea produselor îmbătranite, uzate morar cu altele noi. Citam exemplul ciorapilor de naylon și a decorațiunuilor interioare. Dar politica produsului nu aparține exclusiv întreprinderii producatoare și direcțiile principale ale politici de produs sunt valabile și în afara circulației mărfurilor, privind în principal demisionarea și structura gamei sortimentale a întreprinderilor comerciale.

Principalele obiective ale strategiilor de produs sunt:

Comercializarea unitară a marfurilor curente;

Comercializarea exclusiva unei mărci de produse;

Strategia magazinului cu noutăți

Strategiile de produs în cazul pieței externe implică o permanentă adaptare la condițiile specifice ale acesteia, cu precadere ținând seama de concurență.

Se impune că, în cadrul strategiei de produs, alături de direcțiile menționate mai sus, să se acționeze în cadrul produselor destinate pieței externe, în urmatoarele planuri:

Cooperarea în comercializarea produselor;

Optimizarea permanentă a gamei de produse destinate exportului evaluându-se gradul de eficiența;

Cooperarea în producție cu firme straine pentru realizarea de produse la nivelul pieței mondiale;

Realizarea de exporturi complexe prin efectuarea complementaritatii între produsele ți serviciile exportate.

Viața produselor se derulează sub influența inovațiilor tehnologice, a schimbări rapide a gusturilor consumatorilor și a acțiunii concurenței. S-a constatat că aproximativ la fiecare 10 ani circa 3,4 din produsele care vor fi vandute pe piața nu existau. Practic, s-a remarcat ca varsta produselor tinde să se diminueze și în fiecare an un numar impresionant de produse sunt gonite de pe piața, altele noi, mai adaptate, luandu-le locul. Domeniile care sunt cel mai mult supuse inovației sunt: industria electronica, electronica, chimica, aerodinamica, transporturi, etc. Motivul îl constituie sumele mari alocate pentru cercetare. Acum în condițiile crizei energetice, se remarcă mari mutații care antrenează după ele uzura rapidă a unor produse și servicii și apariția altora.

Din 100 de produse noi lansate pe piața, circa 20 sunt preluate din rețeaua de distribuție și comercializare cu succes, în alte 19-20 din cazuri marfurile noi introduce dispar curând de pe piața necorespunzând cerințelor cumpăraturilor, iar restul de 60 din cazuri produsele respective nu au un ciclu de viața îndelungat.

Aceste dificultați nu infirma eforturile pentru inovație, din contra, practică firmele mari producatoare și exportatoare dovedește că singura sansă de a realiza cu succes în competiția externă este prezentă continuă cu produse noi.

Noutatea unui produs este determinată de percepția pe care o au indivizii cu care sunt confruntate aceste inovații.

CONCEPEREA UNUI NOU PRODUS

1.4. GAMA DE PRODUSE ȘI DIMENSIUNILE SALE

În cvasitotalitatea situațiilor, produsul care face obiectul fabricației sau al comercializarii nu este singular. El se încadreaza într-o anumita gama de produse. Aceasta semnifica o grupa de marfuri ce se înrudesc prin destinația lor în utilizare și prin caracteristicile esențiale similar privitoare la material prima folosită pentru obținerea lor și/sau prin tehnologia de fabricație. În sfera distribuției, corespondentul gamei de produse este gama sortimentală – definite prin ansamblul marfurilor și modul de asociere, folosind un reper comun de sistematică. În cadrul unei game se disting mai multe linii de produse. O linie semnifică un grup omogen de produse sub aspectul materiei prime sau al tehnologiei de fabricație. Pornind de la aceste elemente, dimensiunile gamei de produse se pot defini prin urmatoarele coordonate:

Lărgimea gamei, dată de numarul de linii de produse ce o compun. Lărgimea gamei S.C. “GEROM” S.A. – Buzău, de exemplu (formată din șapte linii de fabricație; geamuri trase, butelii de sticla, geamuri ornament, parbrize duplex, oglinzi, mobile din sticlă, veselă de sticlă) este mai largă decât a S.C. “ROTI AUTO” – Drăgasani (ce dispune de numai două linii de fabricație – anvelope pentru autoturisme și pentru autoutilitare);

Profunzimea gamei, dată de numarul de produse distinct pe care le contine o linie de produse. Spre exemplu, profunzimea gamei de creme cosmetice fabricate de S.C. “FARMEC” Cluj (continând 36 sorturi distincte) este mult mai adâncă decât cea a sampoanelor pentru baie, produse de aceeasi firmă (ce contine numai 11 sorturi);

Lungimea gamei, dată de numarul produselor tuturor liniilor. Aceasta dimensiune semnifică “suprafata” pe care o “acoperă” o gamă de produse în satisfacerea unei anumite trebuințe.

Dimensiunile gamei sortimentale slujesc aprecieri comparative, atât pentru două firme ce fabrică aceleași produse, cât și pentru comparații ale ofertei la nivel national a diferitelor categorii de mărfuri destinate satisfacerii acelorași nevoi. Acesteă ilustrează dimensiunile gamei de produse în cazul firmei de cosmetice.

Dezvoltarea unei game largi de produse permite firmei să acopere o suprafată mare din piața și să delimiteze mai clar în cadrul acesteia principalele segmente de consumatori cărora se adresează. Acest lucru îi asigură o elasticitate sporită în utilizarea resurselor, concomitente cu stabilirea unor “capete de linie” în cadrul gamei cu rol de “varfuri de atac” în penetrația sa pe piață. În același timp, apar și o serie de dezavantaje legate de dispersarea mare a efortului uman, material și financiar, corelate cu o cunoaștere mai sumară a caracteristicilor fiecarui produs în parte. Dimportiva, operând cu o gamă îngustă și mai puțin profundă de marfuri, firma are posibilitatea cunoașteri mai aprofundate a forțelor legate de procesul de fabricație și comercializare, precum și avantajul concentrării eforturilor promoționale pe un numar mai redus de produse.

O inovație este o modalitate esențială adusa unui produs, perceput ca fiind nou de către un eventual utilizator, adaptarea produsului nou traducându-se printr-o schimbare semnificativă în comportamentul cumparatorului.

Exista trei tipuri de inovații: variante ale produselor existente; inovații dinamice și inovații revoluționare.

Inovațiile din prima categorie sunt cele care perturbează cel mai puțin obiceiurile consumatorilor. Ele pot avea ca obiectiv cucerirea unor segmente de piață (cafea decofeinizată pentru unii suferinzi de inimă), sau să marească cererea în mod deliberat pentru anumite produse (noile marci de automobile în fiecare an, articole vestimentare, produse cosmetic). Aceste inovații pot avea tot atât de bine ca scop să completeze sau să justifice anumite majorări de preț (imbunătățiri aduse de pildă, detergent pentru uz menajer în cazul strategiei de preț, de introducere – pret coborat). Politica de blocare a prețurilor practicată pe scară mare în unele țări are drept consecință înmulțirea inovațiilor de acest tip.

Inovațiile dinamice acționează modificând obiceiurile și comportamentul cumparaturilor, dar nu în mod radical (mașina de cusut cu motor electric, aparat de barbierit cu lame de oțel, etc.).

Inovațiile revoluționare conduc la produse cu totul noi, inexistente mai inainte. Este exemplu computerelor, televiziunii, antibioticelor, etc. Fiecare din aceste inovații corespunde la proporții crescande aduse modificărilor obiceiurilor cumparatorilor.

1.5. FAZELE DEZVOLTĂRII UNUI PRODUS NOU ÎNAINTE DE LANSAREA SA

Din momentul nașterii imaginii unui produs nou și pana în clipa lansări sale pe piață, are loc o gestație care cuprinde patru etape:

Căutarea de idei și selectarea celor mai potrivite scopului urmărit.

Analiza economică și punerea la punct a produsului.

Pregatirea strategiei de comercializare a noului produs.

Faza de prelansare.

În ideea realizării unui produs nou se poate ivi din una din direcțiile următoare:

Intreprinderea;

Concurența;

Consumatori;

Creatori de noutați, presa, etc.

Procesul elaborări unei noi idei ( produs, servicii), cuprinde urmatoarele secvențe:

Determinarea corectă a problemei;

Culegerea de informații și documentare;

Prelucrarea informațiilor;

Sintetizarea concluziilor și generarea de idei.

Procesul de creativitate poate fi imaginat ca o succesiune de patru etape principale:

I. Pregătirea-Analizarea problemei

II.Incubarea- Asamblarea ideilor și memorarea lor

III. Intuirea- Ideile sunt concepute

IV. Evaluarea

Ideile care stau la baza creării noilor produse pot să provină fie din surse interne, și surse externe ale unei întreprinderi. Prin surse interne se înteleg serviciile tehnice și de cercetare, comerciale, conjuncture-marketing și conducerea întreprinderii.

Sursele externe întreprinderii sunt: clienții actuali (ale căror gânduri se află cu ajutorul anchetelor și testelor), instituțiilor de cercetare, camerele de comerț, concurența, etc.

Mai nou, în afară surselor menționate, un loc aparte și tot mai mult la care se apelează, îl formează asa-numitele metode ale creativitații, care-și dovedesc eficacitatea în domeniile sporiri competivitații produselor noi pe piețele externe. Acestea cuprind metodele intuitive și metodele raționale.

Metodele intuitive au la bază imaginația creatorului. Metodele raționale, denumite și metode logice sau sistematice, se reduc toate la o exploatare sistematică a tuturor posibilitaților prin construirea unor matrice în care toate variantele unui element component al produsului sunt rapotate la alt element aparținand aceluiasi produs.

1.6. TESTAREA ȘI OMOLOGAREA PRODUSELOR DESTINATE PIEȚEI EXTERNE

Crearea unui nou produs, este o operație deosebit de complexă.

Produsul cuprinde o serie de elemente care-o însoțesc și care uneori joaca un rol determinant în activitatea promoțională: ambalajul, numele, marca, instrucțiuni de folosire, termen de garanție, servicii și prețul.

Ajuns în ultimul stadiu, produsul mai înainte de a fi lansat pe piață externa este supus unor operați de testare și verificare.

Testarea urmarește verificarea produselor sub raportul componentelor sale calitative, ale destinațiilor pentru care este realizat și aprecierea condițiilor cele mai favorabile necesare introducerii lui pe piața. Testarea tehnica se face în laboratoarele de cercetare și privește respectarea parametrilor tehnico-funcționali conform proiectului. Testarea de acceptabilitate urmarește să stabilească opiniile și atitudinea consumatorilor potențiali fața de noul produs. Se realizeaza practic printr-o serie de tehnici adecvate fiecărui caz în parte: vânzări de probă, demonstrații de funcționare, leasing, târguri și expoziții, trimiteri de esantioane, însoțite de un chestionar cu raspuns plătit, degustări, parade ale modelelor însoțite de chestionare, consultarea liderilor de opinii, etc.

Planificarea produselor noi se poate organiza în mod rational cu ajutorul analizei drumului critic, prin programarea legăturilor, dintre aspectele cu caracter financiar, studii tehnice, analiza pieței și rezultatele diferitelor teste de performanță a produsului.

Astfel, ordonarea rațională și cât mai eficienta a producerii și comercializarii produsului nou se poate realiza aplicând metoda P.E.R.T. Procesele component sunt reprezentate în final printr-un grafic rețea (planificarea în rețea).

Metodele de pregătire a deciziilor pentru noile produse vizează evaluarea rentabilitații care se poate obține prin introducerea produselor noi în anumite condiții de cheltuieli și riscuri.

Privite din punct de vedere al raportului piață – producție, strategiile de produs utilizate de firmele producătoare ce livrează pe piețele externe sunt:

Strategia diferențierii produsului.

Strategia segmentarii pieței.

Strategia diferențierii produsului

Pornește de la premiza că produselor li se poate conferi o oarecare personalitate diferențiindu-le pe piață de cele oferite de concurență. Este vorba deci de produse similare care fără a se apela la modificări fizice, sunt evidențiate printr-o accentuare politicăde promovare. Strategia diferențierii produsului este folosită în practică pentru o serie de bunuri de larg consum, care se pretează la o publicitate multidirecțională. Am menționat produsele cosmetice și de întreținere, produsele alimentare, automobile, etc.

Aceasta strategie, privită din punct de vedere pecuniar, implică cheltuieli mai reduse în domeniul perfecționării produselor, dar solicită eforturi deosebite pentru propaganda și reclama (articole, expoziții, demonstrații, etc.).

Strategia a fost experimentata cu succes și în domeniul industrial. Diferențierea produsului constă să satisfacă piețe mai largi; ea este usor de adoptat, dar conduce la concurența tuturor firmelor care și-au ales la randul lor această strategie pe piață.

Strategia segmentarii pieței

Această strategie pornește de la ideia că piața nu poate fi abordată în totalitatea ei, ci va trebui segmentată în componența, ținandu-se seama de diverse componente: particularitați teritoriale, sociale, de sex și vârstă, profesii, etc. Exportatorul va studia cerințele unui anumit segment orientandu-și și adaptandu-si produsele pentru a corespunde cerințelor respective și să facă față concurenței.

Ca exemplu de segmentare a pieței se citează firma “Volvo” care și-a concentrat eforturile, de fabricație în segmental pieței automobilelor de înaltă performanță și durabilitate îndelungată, nepropunându-și să concureze cu firmele mari producatoare pe piața automobilelor de serie mare.

Comparativ cu strategia diferențierii produsului, strategia segmentării pieței este mai costisitoare, reclama o analiză mai atentă și mai profundă a pieței îl incumbă riscuri mai mari pentru activele arătate mai sus.

III. Din punct de vedere al scopului urmărit, strategiile de produs se împart în urmatoarele categorii:

Strategii de creștere – au ca obiectiv sporirea volumului sau a sferei de activitate a întreprinderii. Strategiile de creștere se realizeaza prin saturarea piețelor existente cu produse pe care întreprinderea le fabrică sau prin penetrația pe piețe noi, prin diversificarea produselor ei prin extinderea la noi segmente de consumatori, piețe, etc. printr-o mai bună organizare a rețelei de distribuție.

Strategii de reflective – urmăresc în primul rând scoaterea din fabricație a produselor învechite (aflate în ultimele faze ale ciclului de viața) și care se caracterizează printr-o serie de simptome specifice. Aceste produse sunt, înlocuite cu altele noi.

Tot aici se încadrează și strategiile care vizează pătrunderea pe anumite segmente de piață considerate optime în momentul conjunctural ales.

Strategii ale productivității – se preocupă atât de îmbunătațirea produselor și a destinației lor cât și metodelor de organizare și conducerea producției inclusive a producției de serie. Aceste strategii (creștere, selecție și productivitații) nu diferăde cele prezentate anterior decât pur formal, al clasificării statistice.

1.7. INNOIREA PRODUSELOR ȘI LANSAREA LOR PE PIAȚĂ

Introducerea în fabricație a unui produs nou presupune un cadru organizatoric bine stabilit și o concepție clară asupra etapelor ce trebuie parcurse. Succesiunea acestor etape și încadrarea strictă în timpul destinat fiecareia este o condiție hotărâtoare pentru lansarea adecvată a noului produs, pentru succesul său comercial.

Lansarea, în sens larg, se referă la procesul lung și sinuos, ce are drept punct de plecare idea de produs nou, iar ca obiectiv finalurmărirea comportarii acestuia în utilizare. În sens restrâns, lansarea vizează ansamblu deciziilor legate în momentul introducerii unui nou produs pe piață.

Idea de produs nou prinde contur în procesul de creație industriăl. Creativitatea este apreciatăca rezultat atât al imaginației, cât și al metodelor și tehnicilor de căutare sistematică a noilor idei și presupune initiațive, imaginative, perseverența, spirit metodic, etc. Din bogatul arsenal de metode de creativitate, menționăm: tehnica relațiilor impuse, listarea atributelor, analiza orfologică, brainstormingul, creativitatea operațională, etc.

Numărul relativ de idei rezultat în faza de creativitate sunt supuse unor porcese succesive de selecție, în vederea trierii acestora și a eliminării variantelor ce nu întrunesc cerințele ce se pun în fața unui nou produs. În optica de marketing în acestă etapă, toate ideile obținute sunt confruntate cu restricțiile impuse de potențialul material, financiar șiuman al firmei, de cerințele pieței și de necesitatea asigurării rentabilității viitoarelor mărfuri.

Conceperea prototipului unui produs trebuie să aibă în vedere și realizarea elementelor acorporale ale acestuia: numele și marca, instrucțiunile de folosire, termenul de garanție, serviciile ce îl vor insoți înainte, în timpul și postvânzare, prețul, etc.

Pentru mărfurile destinate exportului se impune cunoașterea, în mod suplimentar, și a legislației din țară de destinație, pentru a evita posibilele restricții juridice cear putea impiedica pătrunderea produsului romanesc pe aceasta piața.

Ultimul și cel mai serios filtru prin care trebuie să treacă prototipul noului produs, premergător omologării sale, este operațiunea testarii tehnice și de acceptabilitate. Dacă testarea tehnică este o operațiune rutinieră, de confruntare a prototipului ci prevedere în standard, norme interne sau caiete de sarcini, testarea de acceptabilitate este o activitate de matketing. Ea urmarește să stabilească opiniile și atitudinea utilizatorilor potențiali ai viitorului produs fața de acesta. În acest sens, se folosește un arsenal bogat de tehnici: vânzări de probe, demonstrațiile de funcționare, leasingul (forma specifică de inchiriere a echipamentului industrial, care poate reprezenta și un prilej bun de testare a acestuia), expuneri în expoziții, trimiterea de esantioane însoțite de un chestionar cu raspuns plătit liderilor din domeniu, degustări, parade ale modei, etc.

După operarea modificărilor impuse de concluziile testării, produsul este supus omologarii, iar apoi face obiectivul activității de contractare.

Pentru reusita introducerii noilor produse pe piață, optica de marketing trebuie să se regăsească pe toată durata lansării lor. Această operațiune trebuie concepută drept un program specializat de marketing, el presupunând rezolvarea urmatoarelor probleme:

Stabilirea perioadei de lansare pe piață;

Fixarea zonei teritoriale pentru lansare;

Alegerea canalelor de distribuție;

Pregatirea pieței pentru primirea noului produs;

Alegerea modalităților de comercializare și pregătirea forțelor de vânzare;

Momentul începerii vânzării este punctul culminant al întregului proces de pregătire și lansare a noului produs pe piață, începutul confruntării decisive al acestuia; sporirea gradului de răspandire pe piață a unui produs prin atragerea de noi segmente de utilizatori; diferențierea față de produsele similare sau apropiate ale concurenței; o mai buna poziționare în cadrul gamei din care face parte respectivul produs și creșterea, pe această cale, a cotei de piață, etc. Având drept criteriu obiectivul urmărit de firma cu privire la dimensiunile, structura și dinamica gamei sale de mărfuri există posibilitatea conturării mai multor alternative strategice.

Adresându-se unei piețe segmentate și dispunând de o concepție evoluată de marketing, ce pune în balantă resursele, dezvoltările prezente și perspectivele evoluției mediului social-economic, firma poate opta pentru o strategie de selecție. Ea constă intr-o examinare riguroasă a întregului nomenclator de fabricație și comercializare și formarea unei opțiuni referitoare, fie la eliminarea unor produse cu grad relativ ridicat de ebolescența sau a celor ce prezinta o cerere scazuta, fie la o simplificare a gamei prin reducerea lărgimii sau profunzimii acesteia:

Pentru a dobândi o poziție mai bunăpe piață, prin caștigarea unei cote mai mare în rândul utilizatorilor, firma poate apela la o strategie de creștere a dimensiunilor gamei. Principala modalitate de transpunere practică a acestei strategii o reprezintă diversificarea gamei de produse (orizontală, verticală sau laterală). Ea urmarește să nuanțeze modalitațile de satisfacere a nevoii căreia i se adresează produsul și să ducă, pe această cale, la lărgirea pieței sale sau la patrunderea pe noi piețe.

Pentru a răspunde exigențelor specifice unei anumite piețe sau segment de utilizatori, firma poate opta pentru o strategie de adaptare a structurii gamei sale de mărfuri. Efortul de adaptare a produsului implică modificări tehnico-constructive, funcționale, de dimensiuni, de condiționare sau legate de servicii ce însoțesc marfa respectivă. Această opțiune strategică este avută în vedere, fie în cazul unor produse ce se gasesc sub incidența modificarilor foarte rapide ale mediului tehnologic; fie sub incidența modei, fie în situația ofertării lor pe piețe externe cu particularitați pronunțate.

Problema optimizarii structurii gamei de marfuri aflate în fabricație și/sau comercializare, în raport cu nivelurile diferite de exigențe ale principalelor segmente de utilizatori gasește o soluție larga aplicabila în strategia diferențierii calitative a mărfurilor. Preocupate permanent de ridicarea nivelului calitativ al produselor sale, firma plasează aceste coordonate în centrul programului său de cercetare-dezvoltare, producție și comercializare. O asfel de alternativă strategic are în vedere două direcții de acțiune gandite pe termen lung:programarea dinamicii calitații și diferențierea acesteia în raport cu specificul cererii. Strategia diferențieri calitative nu solicităobligatoriu modificări în dimensiunile gamei de produse, dar se repercurează evident asupra structurii acesteia.

Cea mai complexă și mai dinamică din randul strategiilor de produs o reprezintă cea a înnoirii sortimentale. Aceasta duce la crearea de noi linii de produse în cadrul gamei existente, mobilizând întreg potențialul uman, material și financiar al firmei. Recomandabilă în faza de maturitate a componentelor unei linii de produse, ea urmărește înlocuirea mărfurilor “îmbătranite” cu altele noi, superioare calitativ. Pe această cale se preiau utilizatorii produsului eliminat de catre noua marfă, ce urmează a fi lansată pe piață.

În opțiunea sa pentru o anumită strategie de produse întreprinderea trebuie să țină cont și de efectele utilizării bunurilor ce rezultă de pe urma ei la beneficiul acestora. Spre exemplu, un nou tip de autocamion, realizat cu o tehnologie superioară, dar mai scumpă, permite producatorului să obțină beneficii pe unitatea de produs de numai 13%, față de 70% cât realiza la vehicul autocamion, dar această nouă variantă, fiind mai perfectionată, consumă cu 28% mai puțin combustibil, asigurând mari avantaje beneficiarului. Desigur, o astfel de situație presupune și o distribuire a avantajului relativ conferit de noul produs între utilizatorul și producatorul sau, ce se poate realiza prin mecanismul prețului.

În ceea ce privește principalele categorii de utilizatori (consumatori) se semnalează cinci astfel de tipuri: inovatorii, acceptații timpurii, majoritatea timpurie, majoritatea târzie și acceptații târzii.

Controlul lansării comerciale are ca ebiectiv analiza eficacitații noilor produse pe piață, gradul de satisfacere a trebuințelor cărora le sunt destinate, precum și surprinderea tuturor dimensiunilor comportamentale utilizatorului implicat de opțiunea pentru bunurile în discuție.

Ciclul de activitați specifice programului specializat de marketing privitor la lansarea unui nou produs pe piață se încheie cu urmarirea acestuia în consum (utilizare).

Interesând deopotrivă de producator și pe comerciant, urmărirea comportarii produsului nou în utilizare furnizeze informații referitoare la modul cum a fost primit produsul de consumatorii săi; gradul de satisfacere a necesitaților pentru care a fost creat; măsura în care utilizatorii cunosc modul de folosire rațională a bunului.

CAPITOLUL 2 – PLANIFICAREA PRODUSULUI

Conceptele simple nu sunt întotdeauna ușor de transpus în programe practice.

Atitudinea pe care o are firmă față de produsele sale și față de planificarea lor constituie un test sigur al capacitații ei de a adopta filozofia de marketing alături de valorile organizaționale pe care le împărtăsește.

Primul lucru care trebuie amintit este că niciun produs nu există în vid. Am întalnit recent un director executiv ale unei mari companii, care își exprimă iritarea cauzată de faptul că unul din noile produse ale firmei nu dădea rezultatele așteptate. Oful lui era că “produlul e minunat, dar nimeni nu pare să-l vrea!”. Necazul lui a sporit și mai mult când i-am spus că, de fapt, nici nu avea un produs. Tot ce avea compania respectiva era o oarecare cantitate de materii prime înglobate în ceva care a produs. Un produs nu exista pânăce clientul nu deduce o utilitate din el. Un produs este conceput pentru a asigură clientului foloase și satisfacție; daca el nu le poate percepe valoarea, acel produs nu există.

Dacă cititorul acceptă această afirmaăie, să încercăm acum să răspundem la această întrebare de-a dreptul fundamentală: “Ce anume vindem?”. Această întrebare poate fi un test foarte subtil. Dacă vă amintiți povestea biblică a ghedeoniților, aceștia își identificau dușmanii, cerandu-le să pronunțe cuvântul “Șibboleth”. Dacă cineva nu putea rosti sunetul “Ș”, era considerat dușman și măcelărit, pentru că făcea parte din alt trib. Acum, dacă-i cereți cuiva să vă spună ce produs vinde, puteți judeca din raspuns nivelul de întelegere și înteres pe care îl are interlocutorul pentru gândirea de marketing.

2.1. DIFERITELE FAȚETE ALE “PRODUSULUI”

Un produs are mai multe fațete. Ceea ce vede producătorul poate diferi de ceea cear trebui să vadă lucratorul de marketing. Să luăm un exemplu: o companie execută rulmenți și cuzineți într-o gamă largă de mărimi, aliaje și configurații. Dacă-l întrebați pe directorul de producție “Ce anume vindeți?” el raspunde simplu “rulmenți și cuzineți”.

Membrii echipei de marketing însă, ar trebui să se aștepte la sancțiuni dacă ar da acest răspuns. Pentru ei, produsul sau produsele sunt dispozitive “anti-fracțiune”. Ele ajută la reducerea într-o serie de mecanisme sau dispozitive cum sunt motoarele auto sau mașinile-unelte. Pentru cei ce nu au probleme cu frecarile, rulmenți nu sunt niște produse, ci, pur și simplu, ocantitate de obiecte metalice. Pe de alta parte, pentru cei care au de învins probleme de frecare importante, rulmenții furnizează o soluție vitalăpentru imbunatațirea valorii produsului lor. Pentru ei, rulmenții sunt, în mod cert, produse importante.

În departamentul de marketing al fabricii se știe – și încă în amănunt – care sunt sectoarele industriale înscrise în Registrul Industrial care au de învins probleme de frecare. Mai mult, el este capabil să le identifice pe cele care reprezintă țintele principale care trebuie exploatate și pe cele care reprezintă doar niște oportunitați ce pot fi exploatate doar într-un al doilea sau al treilea rând. Ziua în care toți cei dintr-o organizație – în orice poziție, nu doar de la marketing – vor ajunge să vorbească și săgândească astfel va fi și ziua în care firma va avea, între-adevar, o orientare de marketing.

Exemplu de mai sus a fost destul de simplu. Să analizăm acum situații mai complexe. O companie farmaceutică produce un numar mare de medicamente. Medicamentele, produsele acestei industrii de înaltă tehnologie, sunt compusi chimici foarte complecși. Personalul din producție și din departamentul de cercetare-dezvoltare ar fi probabil foarte tentați sa-și definească produsele, mai mult sau mai puțin, că “medicamente minune”. Cineva educat în spiritul marketingului ar descrie produsul ca modalitate de combatere a unei boli sau de înlăturare a unei neplăceri. Cineva care adoptă o optică orientată spre producție s-ar lăuda cu cantitațile de antibiotic produse de firma în perioada cutare. Angajatul realmente orientat spre marketing ar pomeni de numărul de suferinzi de pneumonie vindecați de “produsul nostru”, iar dacă i s-ar cere să precizeze cota de piața a firmei, ar face-o pe baza propriei sale percepții, și anume după numarul de îmbolnăviri de pneumonie din cursul unui an.

De regulă, cu cât este mai complicat produsul și mai sofisticată tehnologia de realizare a acestuia, cu cât mai adancă este prapastia dintre percepțiile pe care le au diferiții angajați ai companiei. Evident, un membru al departamentului de cercetare-dezvoltare, care a participat la crearea unui analgezic foarte nou, ar prefera să discute despre molecula chimică complexă a produsului, și mai puțin despre felul în care ușureaza durerile de cap. Desigur căambele optici sunt corecte, dacă cercetatorul ar vorbi doar despre proprietațile fizice ale produsului iar vânzătorul despre ceea ce face produsul pentru consumator. În termenii marketingului, utilitatea finală a produsului este cea care contează între-adevăr. Dacă nu vă doare capul, nu vă aflați pe piață, iar produsul nu are nici o relevanță pentru dvs. Dacă v-ar durea, ați deveni brusc extrem de interesați de produs, și nu pentru ca ar conține ingredient minune x sau y, ci pentru ca, pur și simplu, vă poate calma durerea.

Un fabricant de generatoare diesel ar dori să vorbească despre numărul de unități produse, de mărimea lor și de numarul de cilindri produși în cursul anului. Întrebarea “Care este produsul dvs.?” Ar primi inevitabil răspunsul “Motoare diesel de 50 de cai putere sau de 75 de cai putere, cu configurații de …etc.”. Vânzătorul, însă v-ar spune: “Fabricăm generatoare electrice de concepție specială, cu facilitate auxiliară pentru atelierele de producție, vapoare, spitale etc., asigurând energie la un cost de X etc.” Cel de la marketing trebuie să răspundă la intrebare ca ci cum ar fi, el însuși, cumpărătorul produsului.

Mesajul ar trebui să fie destul de clar. Companiile care și-au imprimat o orientare spre marketing – cu toate implicațiile ei – caută întotdeauna să-și defineasca produsele în funcție de ceea ce caută clienții și în funcție de raportul cost/beneficiu obținut de aceștia din ceea ce cumpară. Produsele sunt vazute ca soluții la probleme sau ca elemente de îmbunatațire a stilului de viață al consumatorilor ori a bunastării lor generale. Această filozofie ar trebui să se aplice, cu aceeași rigoare, tuturor mediilor de piață, fie în domeniul bunurilor industriale, fie al celor de larg consum. Această implică, în mod clar, că organizația orientată spre marketing întelege pe deplin ce anume îl satisface pe client/cumparator, atât în ceea ce privește beneficiile tangibile obținute, cât și în privința avantajelor intangibile, mai dificil de cuantificat.

2.2. PRODUSUL – O NOUĂ DIMENSIUNE

S-a scris mult despre ciclul de viață al produsului și despre cum evoluează, în cursul acestuia, vânzările și profitabilitatea. Conceptul este util, dar una din capcanele sale este faptul ca uităm adesea săidentificam produsul în niște termeni realmente semnificativi pentru procesul de marketing. Un produs poate progresa bine în cursul fazei sale de “creștere”, în contextu proceselor tehnologice sau de fabricație, dar poate să fi atins geja punctul de “saturație” în ceea ce privește capacitatea sa de penetrare pe piață sau segment. Cele două niveluri de performanță nu coincide în mod necesar. Să luăm un exemplu:

Un fabricant de pantofi pentru alergat își oferă produsele atleților profesioniști sau semi-profesioniști. Pantofii au un design special, care asigură susținerea curburii talpii în timpul alergarii de fond sau spintului. Vânzarile urmează un tipar clasic, care indică evoluția unui “ciclu de viață al produsului”. Din cauza ravagiilor făcute de concurenți și pentru că produsul și-a atins punctua de saturație în ciclu, presiunile asupra marjelor de profitabilitate sunt intense iar profitul începe sa fie erodat. Cu toate acestea, pe neașteptate, curba cicluluide viață începe să crească năvalind și vânzările explodează din nou. Implicația care decurge de aici este evident: curba a invins “legile gravitației” și întreaga teorie a ciclului vieții produsului ar trebui pastrată doar în manuscrisele academice.

De fapt, ceea ce s-a întamplat a fost ca “ecologia” mediului de piața s-a schimbat. A aparut brusc o piața nouă pentru produsele firmei: cea a amatorilor de jogging, oameni oarecare de toate vârstele, care au citit despre valoarea alergării pentru sănătate și s-au hotărât să se alature mulțimii de entuziaști matinali. De fapt, s-a dezvoltat o noua piață, iar produsul a dobândit o nouă față și ar trebui tratat ca produs nou. Pe această bază, ar trebui să vorbim de un produs pentru alergatorul profesionist și unul pentru cel amator. Chiar daca produsul fizic este același, produsul de marketing este diferit; fiecare merită o analiză separată în privința poziției în ciclul de viață.

În această lumină, ar fi instructive să explorăm din nou exemplul precedent din industria farmaceutică. Imaginați-vă că Stanton Chemicals fabrică un produs antibiotic, numit Stantalyn, folosit eficient în tratatea unei game largi de infecții. Daca produsul este privit ca un pachet tehnologic, ciclul sau de viațăar putea fi trasat pe baza vanzărilor totale și a profitabilitații. Pe de alta parte putem presupune – pe buna dreptate – ca fiecare tip de infecție reprezintă o piață separată; prin urmare, am putea trasa pentru fiecare un grafic al performanței pe ciclul de viață. Astfel, fără a ne preocupa prea mult de amanuntele tehnice ale unui domeniu foarte complex, putem obține cate un ciclu de viață al produsului în raport cu fiecare prescriptive identificabile: infecții ale gatului, urechii, plțamânilor, căilor urinare etc. Fiecare prescriptive are propriul sau produs (cu sau fără nume specific de marcă) și fiecare din aceste produse are propriul său ciclu de viață.

Situația poate fi facută și mai complexa dacă spunem că pentru fiecare din afecțiuni, copiilor li se recomandă preparate diferite de cele folosite de adulți. Astfel, ajungem la o matrice tridimendională produs – piață – segment pentru mai mulți vectori.

Este foarte probabil să fie nevoie de o oarecare diferențiere a produsului, cum ar fi, de pildă, includerea lui într-un sirop pentru copii, pentru înlesnirea absorției sau a îngițirii. Dar caracteristicile esențiale ale produsului – văzute în termeni tehnici – probabil că rămân neschimbate. Așadar, acest exemplu sugerează că avem mai multe produse și nu doar unul singur. Dacă așa stau lucrurile, putem analiza nouă dimensiune a teoriei cilului de viață al produsului, trasând câte un grafic pentru fiecare vector, după cum ilustrează figura 3.1.

Acest fel de analiză este mult mai semnificative pentru un mediu realmente orientat spre marketing decât discuția despre ciclul de viață al unui produs într-un vid comercial – abordarea preferată de o mulțime de specialist în marketing. Un asemenea concept deschide o perspectivă nouă pentru marketing, în sensul că-i ofera, pentru analiza ciclului de viața, o dimensiune practică.

Produsul devine instrumental de satisfacere a cerințelor fiecărui segment de piață, și nu o colecție de materii prime asimilate într-un mod oarecare, pe care cineva ar dori s-o numească “produs”. Cu ajutorul acestei abordări, se poate urmari nivelul de satisfacție realizat de un produs pe fiecare piața-nisa și să se stabileasca dacă evoluează bine sau este în declin. Apoi, este mult mai ușor de reacționat la declinul în nivelul de satisfacție asigurat clientului prin aplicarea celor mai adecvate instrumente de marketing, în fiecare etapa a ciclului de viața al vectorului – în comparație cu ceea ce se putea face cu ciclul tehnologic de viață al produsului.

În matematică, vector înseamnă o entitate care posedă și directive, și mărime, și se exprimă printr-o linie trasată de la un punct de origine până la un punct final. În contextul de față, transformând sensul termenului în mod creativ, am folosit idea de vector pentru a desemna segmentul pe piață satisfacut de o ofertă anumita de produs. Astfel, dacă un segment poate fi satisfăcut de mai multe produse ale unei firme, fiecare combinație segment/produs constituie un vector. Cu alte cuvinte, în loc de a vorbi despre evoluția unui produs sau a unei mărci de-a lungul ciclului de viață, este mult mai judicious să discutam de evoluția vectorului pe ciclu său de viață, adică de “utilitate oferită unui segment de piață specific”. Un fabricant de motoare diesel, care produce un mic generator de putere pentru ateliere și totodată, un tip de motor de barcă, are doi vectori destincți: furnizarea de electricitate pentru ateliere și furnizarea de forță de propulsie pentru bărci. Sub aspect fizic și tehnic, produsul ar putea fi aceleași, dar în termeni de marketing, există doi vectori distincți, care au cicluri de viață total diferite.

Managerii eșalonului superior așteaptă adesea performanțe, egale de la produsele scoase pe piață. De multe ori, așa ceva nu este nici posibil, nici justificabil. Fiecare vector trebuie să facă față unui mediu de piață total diferit și nu este logic să se aștepte aceleiași rezultat doar pentru ca produsul fizic este același. Nivelul de concurență, cerințele cu privire la raportul cost/beneficiu și problemele de distribuție pot înclina balanța în favoarea unui produs/segment, făcându-le pe celelalte mai puțin atractive. Cei care lucrează în marketing înteleg acest lucru mult mai bine decât contabilii sau decât personalul din producție. Ultimii cred că o mașină este o mașină, iar nivelul de profit pe care îl generează firmei furnizoare trebuie să fie același indiferent de cel care o folosește și de modul în care este folosită.

2.3. O TEORIE REVIZUITĂ A SEGMENTĂRII PIEȚEI

Teoria segmentării pieței ne spune că o companie este, de regulă, mai avantajată dacă își consacră eforturile și creativitatea dezvoltării unui program de marketing special conceput pentru a se adresa unui segment de piață și nu pieței, în întregul ei. Teoria ne mai spune și că odată analizate în profunzime atuurile și deficiențele, specialistul de marketing poate decide ca firma să satisfacă doar o anumită parte a pieței și nu să încerce să facă toate pentru toți. Totuși o asemenea abordare nu impune să ținem cont că firma este obligată să-și asigure o parte considerabilă a segmentului ales, în timp ce, dacă nu ar recurge la segmentare, i-ar ajunge o cotă-parte foarte micădin ansamblul pieței.

Segmentarea duce de multe ori la eșecuri pentru simplu motiv că, după ce se realizează concentrarea eforturilor într-o anumită arie, se obține doar o cotă prea mică din segmentul vizat. Prin urmare, este extrem de important ca firmă care își alege un segment pe care să-și concentreze eforturile să caute să-l și domine ori să câstige o proporție semnificativă din el. Persoanele care răspund de segmentarea pieței unei firme trebuie să întreprindă studii amănunțite de evaluare a pieței, pentru a stabili – dincolo de orice dubiu – că segmentul ales justifică atenția firmei. În cele din urmă, când optează pentru o parte a pieței în loc de întregul ei, firma își asumă riscul de a pune: “toate ouălele într-un singur cos”. Înainte de adoptarea unei asemenea decizii, firma trebuie să se convingă că strategia aleasă este corectă.

Segmentarea pieței oferă creativității un orizont larg. Este un teren în care un manager creativ de marketing poate depista ocazii favorabile pe careconcurența le-a ratat sau s-a decis să le ignore. Astfel, dacă ne gandim la un producator de automobile de mare success din lume, cum este firma BMW, constatăm imediat că motivul real al succesului său a fost faptul că și-a identificat un segment de piața neexploatat, foarte atractiv, chiar dacă destul de mic. Totuși, în alegerea unui segment-tința pentru vânzări, trebuie să se asigure îndeplinirea a trei condiții esențiale: segmental să fie măsurabile; să fie suficient de mare pentru a justifica efortul de a investi în el; sa fie accesibil, în sensul de a exista sistemele institutionale care să faciliteze procesul de marketing (de exemplu canalele de distribuție, mijloace de informare etc.).

Aceste trei condiții sunt, desigur, legate între ele și perfect logice. Totuși este suparator să constatăm cât de des se întamplă ca personale destul de experimentate în domeniul marketingului să cadă în capcana de a defini segmentecare nu implică una sau mai multe dintre aceste condiții și ca urmare, să esueze. O altă capcană în care se cade adesea este încercarea de a “însela batranețea” unui produs aflat în declin prin simpla lui diferențiere pe un alt segment care, eventual, sî fie și el în declin.

În lumea noastra modernă și atât de intens concurențială, nu este suficient să presupunem că o politică de segmentare este, prin ea însăși, o formulă de success. Un asemenea concept trebuie rafinat dincolo de ceea ce am încercat să facem până acum. Înainte de a trece la planificarea produsului, trebuie să încercam să descompunem piața în sub-piețe sau în “vectori” orientate catre consumator și definite prin raportul cost/beneficiu. Evident că nu există nimic care să interzică standardizarea unui produs pentru a satisface o sumedenie de “vectori”, dar acest lucru trebuie făcut sistematic, nu la întamplare. Altminteri, problema nu s-ar deosebi prea mult de cele întalnite în marketing internațional, în care un bun vânzător se straduiește mai întâi să identifice cerințele specifice, existentepe piețele mai multor țări, dar apoi își standardizează produsul ca să meargă pentru cât mai multe dintre ele.

De exemplu, să presupunem că o mare companie de transport a hotărât să se specializeze în domeniul transporturilor de mare tonaj (peste 150 de tone). Aceasta este, în sine, o politică de segmentare, prin faptul că firma a părăsit piața foarte aglomerată a transporturilor obișnuite. De bună seamă că, înainte de a se îmbarca în această strategie care pretinde o inflastructură foarte solidă, compania a parcurs procesul de estimare a mărimii pieței transport greu, pentru a constata dacă-i oferă suficiente posibilități, din punct de vedere al marketingului. În plus, compania trebuie să fie stabilită dacă segmental în cauză este și accesibilă.

Strategia se poate dovedi reușită, dar pentru ca firma să urmeze această logica cu încă un pas, ar trebui să întreprindă și o analiză vectorială. Aceasta ar ajutat-o să se asigure ca acțiunile ei de marketing sunt direcționate mai bine către oportunitațile reale ale pieței și ca produsul este pe deplin adecvat cerințelor fiecarui vector.

Dar cum trebuie să procedeze compania de mai sus în această privință? Trebuie să analizeze, pas cu pas și în termeni cât mai concreți, cine sunt cei care au nevoie de transport greu. Anuarele industriale oferă o clasificare utilă. Astfel, industria minieră, a materialelor de construcții precum și cea chimică ori de construcții navale pot fi niște vetori – probabil că fiecare din aceste domenii implică un alt produs. În plus, unii din acești vectori pot oferi oportunități de afaceri mai bune decât alții.

Dacă s-ar putea trasa toate aceste oportunități pe o diagrăm asemanătoare unei ținte de trageri, cea mai bună dintre ele este reprezentată exact în centru; a doua se plasează pe cercul urmator și așa mai departe. Dacă cei de la marketing își însușeazăacest mod de gândire, ei obțin un excelent instrument de planificare. Mai întâi, produsul este croit mai precis pe tiparul cerințelor celor mai avantajoși vectori. În al doilea rând, mixul promoțional poate fi îndreptat spre cel mai atractiv auditoriu-țintă. În al treilea rând, echipa de vânzări poate fi orientată către mediul de cumpărare al “centrului țintei”. Este cu totul altceva decât a trimite echipa de vânzări în căutarea celor care arputea avea nevoie de transport greu.

CAPITOLUL 3 – DESIGNUL PRODUSELOR

Obiectivul acestui capitol este de a evidenția necesitatea ca agenții economici să abordeze cu deosebită atenție problema designului în procesul dezvoltării noilor produse și modernizării celor existente.

Designul este analizat în contextul conceptelor clasice de marketing, fiind identificat ca parghie de bază în adaptarea resurselor firmei la condițiile pieței. Sunt trecute în revistă calitațile necesare designerilor și sunt descrise caracteristicile unei organizări ierarhice a designului. Se susține idea că designul trebuie să se afle în atenția permanentă a nivelurilor manageriale superioare ale firmei, iar activitatea respectivă ar trebui să fie reprezentată direct și independent în cadrul acestora.

În acest sens, se sugerează ca subordonarea designului față de alte discipline manageriale ar putea împiedica utilizarea acestuia ca armă concurențială în lupta pentru supremația pe piață. Având în vedere influențape care o are asupra majorității compartimentelor unei organizații, de la producție până la departamentului financiar, designul se constituie într-un sprijin important al managementului, în efortul de înnoire a imaginii și funcționarii companiei.

Pentru a exploata la maximum un compartiment de design al produselor, înființat cu forțele proprii ale firmei sau prin consultanță externă, se cere o analiză aprofundată a resurselor necesare și asigurarea unui management corespunzător al acestora. Vom analiza mai jos problemele alegerii între designul realizat cu resusele proprii și cel bazat pe asistență externă, evidențiind avantajelefiecarei soluții.

În sfârșit, în cadrul acestei abordări structurale a designului, capitolul de față prezintă o metodă dezvoltată de-a lungul mai multor ani de experiență câstigate în activitatea de consultant și în actțuni practice, efectuate de autor atât în beneficiul propriei companii, cât și al unui număr important de clienți. Metoda propusă împarte procesul de design în etape distincte, recurgând la implicarea activă a clienților în vederea eliminării de risc subiective sau reale. Se examinează fiecare fază, subliniindu-se importanta unei cercetări corespunzătoare înainte de începerea procesului de design și necesitatea de a folosi calitățile de sinteză ale designerilor, în căutarea de soluții prin cooperarea dintre compartimentele firmei.

3.1. DOMENIILE ABORDATE ÎN ACEST CAPITOL

Numeroasele pagini dedicate acestui subiect au creat uneori impresia de supraabundență a încercărilor de definire teoretică. Este totuși limpede că, oricum l-am defini, designul văzut ca instrument managerial influentează un numar surprinzător de parametric ai companiei, plecând de la specificul și imaginea sa publică, trecând apoi prin aspectele practice ale gamei de produse oferite, mijloacele folosite pentru comunicarea cu clienții, cu instituțiile financiare și cu proprii angajați, continuând cu impactul și eficiența mijloacelor de distribuție, inclusiv vehiculele, depozitele și punctele de desfacere etc. Pentru a menține capitolul de față în limite rezonabile, vom aborda numai designul aplicat produselor concrete, destinate clienților individuali sau utilizatori finali de pe piețele de consum.

Această delimitare strictă nu trebuie să puna în umbră impactul designului asupra unor faze timpurii în ciclul de dezvoltare a produsului, cum ar fi modelarea componentelor și subansamblelor constituente pentru a le adapta formei produsului finit.

Multe din cele discutate privind designul bunurilor de consum se aplică și în ramuri cu aspect mai puțin palpabile ca serviciile, industria modei sau industria alimentară. Ne vom limita la domeniul produselor de consum, deoarece astfel, este posibilă o prezentare mai clară a procesului de design și rolului sau în mediul comercial.

3.2. DESIGNUL PRODUSELOR ȘI MARKETINGUL

Problema esențială, în abordarea subiectului designului, este de a-i convinge pe oamenii de importanța acestuia. Literatura pe teme de marketing oferă argumente numeroase în favoarea dezvoltării neîntrerupte de produse noi, alături de reproiectarea celor existente. Teoria ciclului de viață al produselor arată că acestea pot fi probabile doar pe perioade limitate și subliniază importanța unor cheltuieli initiale destinate extinderii pieței de desfacere. Se desprinde și necesitatea susținerii efortului de dezvoltate a noilor produse prin exploatarea succesului comercial al celor deja existente pe piață, ceea ce poate asigura continuitatea profitului și a veniturilor în general. Lucrarile Grupului de Consultanța de la Boston tratează în amanunt etapele vieții unui produs, scoțând în evidență fazele generatoare și consumatoare de resurse financiare, cu implicațiile respective.

Analiza produselor din perspective duratei lor finite de viața este, desigur cheia aplicării cu succes a acestor modele. Ideea poate părea foarte simplu de înțeles, dar durata ciclului și evoluția sa sunt foarte dificil de anticipat. Graficele de vânzări pot oferi o imagine a stadiului atins de un anumit produs de-a lungul ciclului său de existență și permit justificarea, pe baze comerciale, a deciziilor privind împrospătarea designului sau înlocuirea produsului cu altu nou.

Totuși, există presupunerea implicită că piața mai poate încă absorbi respective categorie de bunuri. Desigur că s-ar putea pune problema dacă mai are rost ca un producator de mașini de scris, bazându-se pe asemenea analize ale ciclului de viața, să dezvolte noi metode sau să le perfecționeze pe cele existente, în condițiile în care însăși categoria aceasta de marfuri se află sub amenințarea procesoarelor de text. Este evident că se cere o viziune mult mai amplă a evoluțiilor de pe piață, care să includă evaluarea atentă a atacurilor din sectoare industriale care nu se găseau, în mod tradițional,îin concurență.

Exemplu maținilor de scris demonstrează posibilitatea scurtării ciclurilor de viață ale produselor sub presiunea proceselor tehnologice. Există și cazuri în care specificul national și cultural limitează potențialul de crețtere a vânzărilor. Toate influențele, directe și indirect, trebuie evaluate înainte de conceperea propriu-zisa a produsului, pentru a asigura armonizarea cât mai multor particularitați și întelegerea clară a implicațiilor dimensiunii pieței abordate.

Un factor mai rar explicat este influența modei asupra designului și proiectării produselor. Alegerea cumpărătorilor este întotdeauna influențată de propriile gusturi, iar satisfacerea preferințelor individuale a căpătat o importanta virala în multe domenii ale industriei și comerțului, mai ales odată cu globalizarea afacerilor și sub impactul circulației unei mari varietăți de modele culturale și estetice. Marketingul bunurilor de consum caută să ținăseama de aceste elemente, adresându-se unor segmente de piață cu stiluri de viață și tipologii bine definite.

Stilul nu trebuie ignorant nici chiar în domeniul clientțior colectivi, de tipul companiilor. Producatorii de mobilă de birou au fost nevoiți săadopte elemente din zona casnică, în ceea ce privește materialele folosite, textura, culorile și stilul, respectând în același timp cerințele funcționale în continuă schimbare impuse de aparatura electronică. De asemenea, fabricanții de vehicule grele de transport au acceptat să-si adapteze designul după autoturismele la modă, care vin la randul lor, în intampinarea ațteptărilor din zona mașinilor de serviciu sau a celor familiale.

Toate acestea înseamnă, de fapt, că fără o evaluare minuțioasă a resurselor intreprinderii și a cerințelor, manifeste sau nu, existente pe piață și fără un efort continuu de canalizare și adaptare a resurselor la nivelul cererii succesul comercial nu poate fi asigurat indiferent de calitatea designului și de numarul de produse noi.

3.3. DESIGNUL ȘI STRUCTURA MANAGERIALA

În volumul său din 1974, intitulat Design Awareness and Planned Creativity in Industry , profesorul Bruce Archer semnala necesitatea intregarii designului și a managementului acestuia în contextul mediului comercial reprezentat de firma. Autorul propunea că designul să fie privit ca instrument managerial de ansamblu, a cărui utilizare și dirijare corespunzatoare pot influența activitatea companiei în general. Aprecierea calității designului pleacă de la stabilirea obiectivelor acestuia. Un design ar trebui, în opinia autorului, să aibă în vedere multe elemente interesante pentru companie:un ciclu de viață generator de profit, satisfacerea cerințelor clienților, capacitatea companiei de a produce, promova și distribui produsul pe piață, adecvarea vizuală și funcțională. Deși un design bun nu poate, prin definiție, ofensa privirea, totuși nu poate fi considerat operă de artă, deoarece scopul său trebuie sa fie optimizarea și armonizarea cerințelor, deseori contradictorii ale firmei.

Influența designului asupra multor aspect legate de companiile comerciale și clienții lor a fost tratată și de Mark Oakley, în lucraea sa Managing Product Design (1984). După părerea sa, designul trebuie să fie reprezentat în mod independent la nivelurile cele mai înalte ale conducerii, la fel cu celelalte domenii ale activitații de bază. Subordonarea designului fața de oricare din ele împiedică adoptarea unor solutii optime, care să mediteze între multitudinea de interese aflate în conflict în cadrul organizației.

În lucrarea sa din 1986, The Design Dimension, Christopher Lorenz numește cateva companii internaționale care au hotărât că designul nu mai poate fi considerat “rudă săracă a marketingului”. Autorul citează opinia profesorului Philip Kotler, care consideră că numai un design superior poate asigura succesul firmei pe piață. Printre companiile enumerate de Lorenz ca promotoare ale emancipării designului la rangul de membru cu drepturi deplime în management se numără Olivetti, Jhom Deree, Ford, Olympus, Sony si Philips. Acestea recunosc valoarea disignului ca armă concurențială și l-au intregrat în structura de decizie.

Printre calitățile și cunoștințele unui designer, Lorenz include imaginația, creativitatea, abilitatea de a lucra cu relații tridimensionale, capacitatea de a comunica în scris și prin desen, puterea de sinteza a factorilor multidisciplinar într-un tot coerent.

Datorită acestei combinații de călitați și a ușurinței de asimilare și manevrarea cunoștințelor din diverse discipline economice tradiționale, designul este considerat de catre profesorul Peter Gorb, de la London Business School, drept un element cu potențial înalt în posturi de conducere. Gord semnalează naturaintrinsec conservatoare a organizațiilor comerciale, care caută în mod legitim să-și conserve atât bunurile acționarilor, cât și angajații, opunând rezistență în fața schimbării. Totuși, continua internaționalizarea a piețelor și scurtatea ciclurilor vieții produselor au forțat companiile să facă față tot mai numeroaselor schimbări, atât interne cât și externe.

Proiectarea și realizarea noilor produse este pentru multe companii, o activitate care intrerupe mersul normal al lucrurilor, ceea ce face ca designerii să fie priviți ca agenți ai schimbării. Oakley semnalează chiar că există firme care s-au opus schimbării, până când însăși supraviețuirea lor a fost periclitatĂ. Multe companii fac despre necesitatea aplicării designului, în timp ce politica lor internă este inconsistent și împiedică innoirea produselor. Oakley citează cele douasprezece motive, identificate de catre J.R. Bright în 1964, care explică de ce companiile și angajații lor se împortivesc schimbărilor. Printre aceste motive se află dorința de a-si proteja statutul și obisnuințele, dorința de a cruța resursele financiare ale firmei, păstrarea echilibrului a atmosferei și a partenerilor tradiționali.

Deși majoritatea analistilor cred că schimbarea este o necesitate în viață economică, asigurând supraviețuirea entitaților comerciale, este evident conflictul aparut în cadrul companiilor care încearcă să elimine rutina, să-și înnoiască tehnologiile și gama de produse. La companiile citate de Lorenz este limpede că nevoia de schimbare a fost acceptată, iar capacitatea sintetică și integratoare a designerilor și-a găsit locul la nivelul managerial superior.

Oakley (1984) da exemple de cazuri în care designul nu a putut da rezultate optime din cauza plasării lui în subordinea altor domenii economice. Privit ca agent al schimbării, designul devine o amenințate deschisă, iar firma pierde ocazia de a folosi constructiv capacitățile și calitațile designerilor ca armă concurențială.

În concluzie, susținem că pentru a asigura un potențial maxim de conducere a unei companii pe drumul spre viitor, designul nu trebuie considerat ca un capitol al unei discipline sau a alteia. Ca element de intregare, designul merită atenție deplină a conducerii la cel mai înalt nivel. Este un domeniu de cea mai mare importanță în intreaga gamă de activități a unei companii, influentând toate funcțiunile economice tradiționale și acționând că interfața între firma și piețele sale. Fără design, nu pot fi dezvoltate noi produse. Plasat într-o poziție ierarhica grețită, nu va putea asigura acordarea resurselor prezente și viitoare ale companiei față de cerințele pieței.

3.4. ORGANIZAREA ACTIVITĂȚII DE DESIGN

Subiectul este tratat succinct de către Oakley (1984) și nu va fi detaliat aici. Oakley remarcă unele diferențe esențiale între ierarhia departamentelor tratidionale și a celor de design. Profitul ierarhic al serviciului de design este de regula plat, cu o structură bazată pe deciziile luate în echipa și nu de sus în jos. Specializarea este distribuită în cuprinsul departamentului, iar autoritatea este asumată de posesorul cunostințelor nu neapărat superior ierarhic. Toți membri echipei contribuie la luarea deciziilor, având roluri și sarcini deseori adaptate necesitaților de moment. Acest stil de conducerii se numește organic și este opus stilului mecanicist – formal, ierarhic și biocratic. Multe situații cer aplicarea unui stil hibrid, plasat în spațiul dintre aceste extreme. Raportul dintre tipurile de design necesar într-o anumită activitate, de la cel pur ingineresc, la cel pur vizual, este și o măsură a gradului de combinare a celor două stiluri manageriale. Trecerea continuă între extremele menționate este figurată în diagrama din figura 4.1.

Evident că fiecare organizație trebuie să-și aleagă stilul și cerințele manageriale în acord cu posibilitatea de adaptare a resurselor interne la oportunitațile externe.

Alegerea între implementarea activitații de design cu resurse proprii sau cu ajutorul serviciilor externe de consultanță este de cea mai mare importanță. Ambele variante sunt susținute de argumente puternice. În cazul opțiunii în favoarea designului intern, compania se angajează ferm în direcția unui management nemijlocit al acestei activități, cu suportarea costurilor salariale și de organizare, a investițiilor în echipamente, etc. O astfel de angajare presupune recunoașterea explicită a importanței designului.

Figura 4.1. Structura manageriale mecaniciste și organice

Pe de altă parte, contractarea în exterior a serviciilor de design nu implică o astfel de recunoaștere. Interesul pentru utilizarea adecvată a designului nu este la fel de fermă, dat fiind că opțiunea comportă doar un risc minim și îngaduie transferul raspunderii în caz de eșec. Totuși pentru obținerea unui raport optim între resurse și cerere, este nevoie de o dăruire totală care să asigure funcșionarea procesului. Deși dotați cu multe talente și cunostințe, designerii nu au puteri magice și trebuie să lucreze în paramatri definite prin evaluarea amanunțităa procesului de adaptare la piață, iar datele necesare nu pot fi obținute decât cu contribuția activă a companiei beneficiare. O asemenea cooperare presupune întalniri la nivelul conducerilor, pentru alcătuirea și controlul bugetelor necesare, pentru coordonarea culegerii informațiilor din toate departamentele companiei, pentru stabilirea graficelor de execuție pentru urmărirea și evaluarea programului de design conform unor criterii stabilite de comun acord.

Deciziile referitoare la modul de colaborare cu consultantul extern trebuie să fie exprimate foarte clar. Are firma nevoie de asistență doar la nivel purconceptual? Acesta poate fi cazul unor companii atât de orientate spre producție încât suferă de anumite constrangeri interne. Este compania preamică pentru a-și permite să plătească personalul necesar cu program întreg? Poate consultantul să ofere specialișt și facilitate pentru ca”aceasta trăiește”? Dacă este vorba de o activitate de design contractată în exterior, o eventuală eroare de orientare poate fi adoptată fără conflicte; în schimb, dacă activitatea ester realizată în cadrul companiei, pot apărea presiuni care să împiedice o astfel de decizie. Indiferent dacă se apelează la o consultanță sau la înființarea unui serviciu intern de design, conducerea trebuie să clasifice resursele necesare și delegarea răspunderii pe fiecare nivel de decizie. Ambele abordări cu privire la design trebuie private în lumină contribuției lor la asigurarea viitorului companiei. Succesul se naște din abordarea ferma a problemelor esențiale din toatedisciplinele manageriale, inclusiv designul.

3.5. METODELE DESIGNULUI

Vom prezenta în continuare modelul unui process de design, creat pe baza experienței câstigate în coordonarea acestei activități, atat pentru nevoile interne ale firmei, cât și pentru clienții externi al unui department de consultanță aparținând unui mare holding. Ca parte a holding-ului, firma de consultanță oferă asistență extinsă, pe termen lung, fiecarei companii din grup. Serviciileprestate include designul metodelor de comunicare (atât in interiorul companiei, cât și cu piață), decorul comercial (arhitectura interioară, prezentarea mărfurilor), selecția și designul produselor cu ambalajele și grafica aferentă și satisfacerea cerințelor impuse de modă. Rezultatele unui asemenea interes fașăde valoarea designului pot fi apreciate prin prisma dezvoltării extraordinare a grupului respective de firme, a creșterii sale organice prin achiziții ori incorporări a nivelului substanțial al profitului, în ciuda problemelor pe care le are ca entitate aflată într-o fază de expansiune. Serviciile de design pe care se sprijină afacerea au fost înființate în urmă cu peste 30 de ani, sub forma unui birou de consultanță în jurul căruia s-a constituit holdingul. Serviciile oferite în exterior s-au dezvoltat în același timp cu creșterea grupului, astfel încât la ora actuală oferă o gamă completă de servicii atât membrilor holding-ului, cât și clienților externi. Ca rezultat al acestei experiențe, s-a desprins o metodă de design cu faze clar definite – fiecare, complete în sine. Metoda poate fi folosită pentru asigurarea respectarii programului de design, pentru acuratețea omformațiilor de pornire, pentru satisfacerea cerințelor specific fiecarui client și pentru eliminarea oricăror riscuri.

CAPITOLUL 4 – ANALIZA PRODUSELOR S.C. Fox Com Serv SRL

4.1. PREZENTARE S.C. Fox Com Serv SRL

S.C. Fox Com Serv SRL și-a început activitatea de producție și comerț în anul 1992 și are ca obiectiv de activitate producerea și comercializarea produselor și preparatelor din carne. Spațiul destinat acestei activități a fost ales pe strada George Georgescu, nr. 86 din centru Bucurestiului în aproprierea Banc Post. De-a lungul timpului intreprinderea s-a extins mai mult, ceea ce a dus la deschiderea unuor noi puncte de lucru și a unei fabrici de mezeluri, cu sediul în sectorul 4 al Municipiului Bucuresti, pe șoseaua Vitan Barzesti, nr. 5. Fox își doreștesă se alăture universului calitativ al tuturor consumatorilor, misiunea fiind aceea de a deveni producător generalist cu cea mai înaltă eficiență din industrie. Valorile promovate în cadrul firmei sunt: eficiența, experiența, competența, intergritate profesională, transparența și grija permanentă față de consumator. Voi continua aceasta prezentare a societații cu un citat al domnului Cornel Vulpe, președintele Fox Com Serv SRL: “ 17 ani de activitate, zeci de produse, o afacere cu milioane de consumatori și de milioane de euro, o “familie” cu peste 350 de membrii și un binemeritat loc printre cei mai importanți producatori de mezeluri din Romania. Acestea sunt datele principale de pe cartea noastră de vizită”

Recepția calitativă și cantitativă este realizată sub supravegherea medicului veterinar care atestă calitatea cărnii și cerificarea certificatului sanitar-veterinar care însoțeste marfa.

Fox este o inițiativă antreprenorială de succes, iar vânzările constant ascendente o confirmă. Investițiile au fost făcute și vor continua pentru a dezvolta afacerea, ele se bazează pe oameni dedicați, care transmit consumatorilor și clienților pasiunea și priceperea de a face nu orice mezeluri, ci mezeluri pentru gusturi alese.

Marca (logo-ul) societății a fost concepută să aibă un design atrăgător, datorită unui simbol amuzant și cu rezonanță în special la copii și a numelui mărcii care imită preparatele pe bază de carne. Consumatorii văd în marcă un element al produsului, de fapt îi ajută să identifice produsele de care au nevoie.

Produsele S.C. FOX COM SERV S.R.L. sunt realizate în sistemul de management al calității și siguranței alimentelor conform ISO 9001, ISO 22000 și HACCP și normelor de igienă conforme cu standardele europene.

Pe tot fluxul de fabricație se pune accent pe calitatea produselor FOX, aspect exterior și în secțiune, gust și consistență, de asemenea parametrici fizico-chimici și microbiologici sunt conform cu legislația în vigoare.

Calitatea este de extremă importanță, fiind cea mai eficiență strategie concurențială, de aceea într-o piață exigentă cei de la FOX produc doar mezeluri de calitate.

Productie: În timp, milioanele de consumatori au dezvoltat o afacere de milioane de euro. Producția este un departament cheie, iar vânzările ascendente ilustreazăcel mai bine preocuparea zilnică pentru calitatea constanță, regăsită în brandurile Fox Mainstream și Fox Premium, într-o varietate de zeci de produse.

4.2.Produse

La Fox produsele sunt adresate tuturor categoriilor de consumatori, preparatele din carne fiind variate atât pentru gusturi diferite cât și pentru posibilitați de cumpărare diferite. Strategia produsului nu include numai deciziile privitoare la crearea mărcii, ambalarea, etichetarea și serviciile auxiliare ci și deciziile privitoare la crearea unei linii de produse. O linie de produse este un grup de produse care sunt strâns înrudite, deoarece funcționează de o manieră similară, se vând acelorași grupuri de clienți, se desfac pe piață prin aceleași tipuri de magazine sau se încadrează în anumite game de prețuri.

De-a lungul timpului Societatea Comercială Foc Com Serv SRL a căutat mereu să își îmbunătațească gama sortimentală pentru a raspunde cât mai bine cerițtelor consumatorilor. Factorii de decizie din firmă au avut permanent în vedere orientarile și preferințele consumatorilor în alegerea gamei de produse.

Salam

Salam Victoria – produs fiert; S.T. 3C/2009

Salam de casa – produs fiert si afumat; S.T. 3A/2009

Salam traditional de porc – produs fiert si afumat; S.T. 3L/2009

Salam de vara – produs fiert si afumat; S.T. 3F/2009

Salam Italian – produs fiert si afumat; S.T. 3G/2009

Salam baneasa – produs fiert si afumat; S.T. 3E/2009

Salam de porc – produs fiert si afumat; S.T. 3I/2009

Salam cu sunca – produs fiert; S.T. 3D/2009

Salam turist – produs fiert și afumat; S.T. 3H/2009

Salam Victoria de pui – produs fiert în membrană artificială necomestibilă;

Salam Torpedo – produs fiert și afumat în membrană artificială necomestibilă;

Salam ardelenesc – produs fiert și afumat; S.T. 3T/2009

Salam Victoria afumat – produs fiert și afumat; S.T. 3Y/2009

Salam picant – produs fiert și afumat în membrană artificială necomestibilă

Salam de casa(s) – produs fiert și afumat; S.T. 3A/2009

Salam cu piept de pui – produs fiert; S.T. 3K/2009

Salam de vara extra – produs fiert și dublu afumat; S.T. 3Z/2009

Salam de vara(s) – produs fiert și afumat; S.T. 3F/2009

CARNATI

Carnati de porc afumati – produs fiert și afumat în membranănaturală comestibilă

Carnati cabanos – produs fiert și afumat în membrană artificială

Carnati oltenesti – produs fiert și afumat în membrană naturalăcomestibilă

Carnati harghita – produs fiert și afumat în membrană artificială comestibilă

Carnati ardelenesti–produs fiert și afumat în membrană naturală comestibilă

Carnati semiafumati – produs fiert și afumat în membrană naturală comestibilă

Carnati de casa – produs fiert și afumat în membrană naturală comestibilă

Carnati taranesti – produs fiert și afumat în membrană artificială comestibilă

PARIZER

Parizer taranesc cu piept de pui(mic) – produs fiert

Parizer taranesc cu piept de pui(mare) – produs fiert în membrană artificială necomestibila

Parizer taranesc – produs fiert și afumat în membrană naturală comestibilă

Parizer afumat – produs fiert și afumat

Parizer cu sunca – produs fiert si afumat

Parizer de pasare – produs fiert în membrană artificială necomestibilă

Parizer de porc – produs fiert și afumat în membrană artificială necomestibilă

SUNCA

Sunca de pui Fox – produs fiert în membrană artificială necomestibilă

Sunca toast – produs fiert

Sunca presata piept de pui – produs fiert

Sunca praga – produs fiert

Sunza pizza – produs fiert în membrană artificială necomestibilă

Sunca praga (s) – produs fiert

SPECIALITATI

Sunca de casa – produs fiert și afumat

Muschi tiganesc – produs fiert și afumat

Pastrama de porc afumata – produs fiert și afumat

Ceafa afumata – produs fiert și afumat

Kaizer afumat – produs fiert și afumat

Kaizer ardelenesc – produs fiert și afumat

Sunculita taraneasca – produs fiert și afumat

Costita extra afumata– prods fiert și afumat

Ciolan dezosat afumat – produs fiert și afumat

Piept presat afumat – produs fiert și afumat

Rulada de porc – produs fiert și afumat

Muschi file afumat – produs fiert si afumat

DIVERSE

Coasta taraneasca – produs fiert

Oase graf afumate – produs afumat

Pasta de mici – produs semipreparat, crud

Carnati proaspeti Fox – produs semipreparat, crud

Lebarvurst – produs fiert în membrană naturală comestibilă

Slanina taraneasca – produs afumat

Crenvusti cu piept de pui – produs fiert și afumat în membrană naturală comestibilă

4.3. STRATEGII DE MARKETING

Deciziile privind canalul de marketing sunt printre cele mai importante decizii pe care le ia managementul. Deciziile privind canalul firmei sunt legate de orice altă decizie de marketing. Stabilirea prețurilor de către firma depinde de tipul de comercianți la care apelează: comercianți de masă sau magazine de specialitate, de înaltă calitate. Deciziile firmei privind personalul de vânzări și publicitate depind de cât de multa convingere, pregatire, motivație și sprijin au nevoie distribuitorii. Din punct de vedere al sistemului economic, rolul intermediarilor de marketing este acela de a transformagama de produse realizată de producatori într-o gamă de produse dorită de consumatori

Deoarece SC Fox Com SRL adoptă o politică a produselor cu o calitate ridicată, în procesul de producție se folosesc materii prime de asemenea calitate ceea ce duce implicit la creșterea costurilor.

STRATEGII DE DISTRIBUȚIE

Începand cu 2006 Foxcom are propria firmă de distribuție, rețeaua actuală de clienți numărând pente 7000 de clienti activi. Echipa de vânzări, numărând peste 70 de agenți de vânzări, acoperă aproximativ 90 % din teritoriul național, produsele Fox ajungând la client în maxim 24 de ore de la preluarea comenzi.

Brandul Fox se gasește atat în magazinele din comerțul tradițional cât și în marile lanțuri de magazine cum ar fi: Cora, Auchan, Billa, Metro, Carrefour, Kaufland, Selgros și Profi, distribuția fiind facilitată de logistica asistată informatic și actualizată permanent.

Primele eforturi de construcție a notorietăți brandului Fox datează din 2006, când s-a inițiat prima campanile TV, bugetul de marketing atingând 400.000 E net. În prezent s-a reconsiderat politica de marketing și categorii noi, susținute de o vizibilitate sporită atât la raft (etichete de produs, etichete de pret, POSM, echipament vânzări) cât și în afara lui.

Calitatea superioară a produselor indigene este rezultatul controlului sever aplicat materiilor prime destinate producției. Conform regulilor pentru utilizare a cărni congelate, carnea de vită trebuie folosită într-un interval de un an, iar cea de porc în maxim 8 luni.

Sezonalitatea reprezintă o caracteristică a vânzării produselor si preparatelor din carne, fiind caracterizată printr-o tendință de scădere a volumului de vânzări în trimestrul 3 al anului, datorita perioadei de concedii și a anotimpului de vară care nu permite păstrarea în siguranță a preparatelor din carne decât pentru un timp foarte scurt. Însă, calitatea produselor Fox a atras o clientelă bine determinată, care a capatat încredere în aceste sortimente, astfel încât cererea pentru aceste preparate devansează întrotdeauna oferta. Trimestrul patru al anuluii se caracterizează printr-o creștere accentuată a cererii de preparate din carne, fiind urmată de o scadere a cererii imediat după perioada sărbătorilor de iarna.

  Strategia de dezvoltare

Obiectivul principal al firmei S.C. FOX COM SERV S.R.L este de a-și dezvolta cu preponderență activitatea de retail, având în vedere perspectivele de creștere mai favorabile pe acest segment. Acestui obiectiv îi sunt de altfel asociate și proiecte majore de extindere, fără a neglija însă dezvoltarea naturală în domeniul distribuției, dată în special de creșterea pieței. Proiectele majore includ:

·   dezvoltarea unui lanț de retail cu magazine de mici dimensiuni (cu suprafață între 30-100 metri pătrați), specializat în comercializarea de produse și preparate din carne, beneficiind de experiență și poziția de piață acumulate deja în comercializarea acestui tip de produse;

·continuarea dezvoltării rețelei de magazine, atât prin creșterea numărului de locații, diversificarea gamei de produse oferite cât și prin creșterea suprafeței medii pe magazin;

·  dezvoltarea unui lanț de retail de mare suprafață, compus din locații cu suprafețe de peste 1.500 metri pătrați, situate în complexele comerciale de mari dimensiuni din marile zone urbane sau din suburbiile acestora.

·  dezvoltarea activitații de retail pe piețele externe regionale, pe baza modelului actual de magazine. În ceea ce privește gama de produse, S.C. FOX COM SERV S.R.L a promovat pe plan local, cu intenția de extindere regională, concepte precum , concepte care identifică combinații de produse și preparate din carne. Produsele promovate acoperă spectrul larg de clienți.

  Strategii de preț

Strategia de stabilire a prețurilor la SC. Foc Com Serv SRL este adesea modificată deoarece se caută maximizarea profiturilor pentru întreaga linie de produse. Stabilirea prețurilor este dificilă întrucât diversele game de produse au cereri și costuri înrudite și se confruntă cu un grad diferit de concurență.

În cazul produselor Fox la stabilirea prețurilor firma ține cont de analiza costurilor, incluzând aici prețurile de achiziție a materiilor prime, transportul, costurile de prelucrare, stocare, refrigerare, distribuție și promovare – prețul acoperind costurile.

Firma practică aceleași prețuri în toate magazinele indiferent de zona unde se găseste clientul. Din cele prezentate rezultă faptul ca raportul calitate/preț este unul bun  în condițiile de puternică concurență din partea firmelor de pe piață care au același profil.Sunt luate în considerație prețurile concurenței dar s-a considerat oprtun să se păstreze raportul calitate prețși calitatea serviciilor.

Politica de preț se bazează pe prețuri de livrare uniforme indiferent de zona geografică  costul de transport fiind suportat de vanzator,acesta fiin un avantaj oferit de firma clienților firmei.

Nivelul prețurilor, de care de cele mai multe ori depinde pătrunderea produselor în consum, poate fi considerat criteriul dominant de alegere a variantelor strategice. Orice invocare a prețului privește în primul rând nivelul acestuia și abia apoi alte caracteristici ale sale sau ale produsului corespunzător. Variantele strategice corespunzătoare acestui criteriu sunt:

1. Strategia preturilor înalte. Printre principalele tipuri de prețuri înalte pe care întreprinderea le poate utiliza se numară: prețurile de fructificare a avantejului de piață( prețuri de smântânire), prețuri e marcă, prețuri cu rol de protecție sau prețuri pentru performanțe de excepție.

2. Strategia prețurilor moderate are drept principală formă de manifestare a prețurilor psihologice.

3. Strategia prețurilor scăzute permite utilizarea unor tipuri variate de preț precum prețurile promoționale, prețurile de descurajare, prețurile de pătrundere pe o nouă piată.

Strategia de produs

Strategia de produs este deosebit de complexă, întrucât fiecare element ce definește produsul total necesită elaborarea unei anumite strategii, astfel încât ea include determinarea caracteristicilor tehnice așteptate de client, integrează opțiunile psihologice care vor fi prezentate în alegerea formelor și designului și presupune luarea în considerare a aspectelor direct legate de produs cum ar fi: numele, marca, serviciile etc.

De asemenea, strategia de produs se va defini în acord cu celelalte elemente ale mixului de marketing (preț, distribuție, promovare), deoarece alegerile efectuate în această fază se raportează direct la imaginea produsului. Corelarea strategiei de produs cu stategiile de preț, promovare și distribuție asigură înfăptuirea strategiei de piață a întreprinderii Fox în jurul căreia gravitează toate celelalte strategii, asigurând succesul în afaceri al întreprinderii Fox.

În conceperea strategiei de produs, ca parte organică a strategiei întreprinderii experiența practică indică necesitatea parcurgerii mai multor pași:

analiza – diagnostic al potențialului intern și mediului extern al firmei;

identificarea căilor de creștere a pieții produsului;

formularea obiectivelor strategiei generale;

poziționarea produsului în cadrul gamei;

formularea și evaluarea strategiilor de produs în cadrul mixului de marketing;

controlul permanent al derulărilor operațiunilor de implementare a strategiei și eventualele intervenții corective asupra acesteia, ca răspuns la un feed-back ce ar solicita-o.

Orice opțiune strategică în domeniu este în fapt o decizie de importanță covârșitoare ce solicită o evaluare corectă a raportului dintre potențialul firmei Fox și cerințele pieții, precum și o estimare a avantajelor și dezavantajelor ce apar în urma aplicării ei în practică.

Întrucât, Fox are în producție simultan mai multe produse, apare necesitatea adoptării mai multor variante strategice distincte.

Principalele elemente ale direcțiilor strategice care solicită o strategie specifică sunt: gradul de înnoire a produselor, dimensiunea și structura gamei de produse și nivelul calitativ al acestora. care sunt de altfel criterii de diferențiere a strategiilor pe produs, ce conduc la formularea mai multor alternative strategice.

Tipuri de strategii de produs se delimitează în funcție de:

1. gradul de înnoire a produselor – permite adoptarea strategiilor de:

a. asimilare de noi produse care să-i asigure competitivitate pe piață;

b. perfecționarea produsului prin care se urmărește îmbunătățirea periodică a parametrilor calitativi ai produsului existent în nomenclatorul de fabricație;

c. menținerea gradului de noutate – care să-i asigure o anumită poziție competitivă pe piață.

2. dimensiunile și structura gamei de produse – impune strategiile de:

a. diversificarea gamei – prin care se urmărește nuanțarea modalităților de satisfacere a nevoii căreia i se adresează produsul și astfel mărirea numărului de consumatori. Diversificarea se poate realiza în mai multe direcții:

diversificare pe verticală – prin prelungirea în amonte sau aval a unei linii de produse;

diversificare pe orizontală – prin mărirea numărului liniilor gamei de produse;

diversificare laterală – prin dezvoltarea gamei de produse în direcții conexe structurii de bază;

b. stabilitatea gamei – prin care se asigură menținerea poziției câștigate de întreprindere pe piață și păstrarea prestigiului de care se bucură în rândul clienților;

c. restrângerea gamei – prin care se urmărește eliminarea produselor cu grad avansat de uzură morală și cerere în scădere aflându-se în faza de declin a ciclului de viață, dar și simplificarea structurii sortimentale până la limita unor dimensiuni, care să permită o demarcație netă;

d. înnoirea gamei – ce conduce la crearea de noi linii de produse în cadrul gamei existente, urmărind înlocuirea produselor îmbătrânite și atragerea consumatorilor acestora către noile produse.

3. nivelul calitativ al produselor permite strategiile de:

a. adaptare calitativă – la nivelul cerințelor consumatorilor și al ofertei concurenților;

b. diferențiere calitativă – în raport cu specificul segmentelor de piață, de veniturile pe care sunt dispuse diversele segmente de consumatori să le utilizeze pentru produsul respectiv;

c. stabilitate calitativă – în cazul în care nu au apărut modificări deosebite în segmentele pieții.

4. scopul urmărit – determină o strategie:

a. de creștere – care urmărește mărirea volumului sau gamei de produse prin creșterea gradului de saturare a piețelor, diversificarea producției;

b. de selecție – care urmărește alegerea piețelor și produselor cele mai rentabile;

c. a productivității – care vizează îmbunătățirea produselor, utilizării lor, a producției, a metodelor de organizare, planificare și conducere a activității întreprinderii.

5. căile folosite pentru menținerea pe piață, eventual creșterea cotei de piață sau introducerea pe o piață existentă – se delimitează strategii de:

a. imitare – care se pare, este strategia cea mai utilizată începând din deceniul opt, deoarece nu-și asumă riscul inovării, dar dacă își reînnoiește fără încetare oferta, aduce ameliorări produsului și pătrunde cu viteză mare pe piață, poate aduce succes întreprinderii;

b. adaptare – care se poate înfăptui prin repoziționarea sau ameliorare a produsului conform așteptărilor consumatorilor. De obicei adaptarea unui produs este consecința progreselor ce apar la nivelul cumpărătorilor, fabricației, marketingului, logisticii, serviciilor;

c. poziționare – care urmărește să confere produsului sau mărcii o nouă postură pe o piață existentă.

Fiecare din aceste strategii are o finalitate și de aceea întreprinderea trebuie să elaboreze o paletă de variante strategice distincte, care apoi se combină între ele în funcție de necesitățile întreprinderii, astfel încât strategia de produs să fie eficientă oferindu-i întreprinderii cel mai mare avantaj concurențial posibil.

AMBALAREA

Ambalajul este containerul care protejează și promovează produsul asigurându-i siguranță și ușurință la manevrare.

Funcțiile ambalajului:

protecția produsului

promovarea produsului

facilitarea depozitării și utilizării produsului

facilitarea reciclării și reducerii eventualelor daune mediului

ETICHETAREA

Eticheta este o parte integrantă a unui ambalaj. În general, eticheta are una din următoarele două forme:

eticheta de convigere care se concentrează pe o temă promoțională sau un logo și informarea consumatorului este în plan secundar;

eticheta informativă care este proiectată să ajute consumatorii să facă o alegere corectă a produsului și să micșoreze disonanța cognitivă manifestată după cumpărare.

GARANȚIILE PRODUSELOR

Garanția este un atestat al calității și performanței unui produs sau serviciu.

Există:

garanție expresă care reprezintă o declarație scrisă atestând că produsul corespunde scopului pentru care este vândut;

garanție sugerată care reprezintă o declarație nescrisă că produsul corespunde scopului pentru care este vândut.

CONTACT

CONCLUZII SI PROPUNERI

În lucrarea de față s-a efectuat o structurare teoretică și practică analizei produselor.

Produsul este componentă esențială a mixului de marketing, celelalte trei elemente clasice ale acestuia sunt strict determinate de el, deoarece, se distribuie și se promovează produsul și tot lui i se stabileste prețul. El este acela care satisface multiplele nevoi ale consumatorului și de aceea producatorul pentru a-și atinge scopul final – obținerea unui profit cât mai mare – trebuie să determine natura multidimensională a cererii de consum și să producă doar acele bunuri pe care le solicită cumparatorii.

În practică, produsul reprezintă tot ceea ce un vânzător oferă unui consumator în procesul schimbului, dar consumatorul nu-l cumpară pentru continutul lui fizic, ci pentru funcțiile pe care acesta le poate îndeplinii și prin care îi satisface o necesitate.

Elaborarea unei strategii eficiente cu privire la produs se poate realiza numai dacă se au în vedere toate elementele ce definesc produsul și anume: atributele produsului, numele și marca, ambalajul, service-ul, etichetarea, garanțiile acordate etc.

Desingul produsului este diferit pentru bunurile de consum și cele industriale, dar important pentru orice producator este șă realizeze un desing adecvat, întrucât dacă este prost conduce la rezultate slabe.

Firma și-a dezvoltat o floată proprie de mașini necesară distribuirii eficiente a produselor la întreg lanțul de magazine.

Propunerea mea pe viitor ar fi dacă SC Fox Com SRL ar oferi o publicitate mai intensă acest lucru ar face întreprinderea mult mai cunoscută, ar urmării pentru acoperirea în mod special a zonelor în care SC Fox Com SRL nu este prezent nici cu magazine proprii și nici prin rețeaua de distribuție, îmbunătățirea raportului calitate preț a produselor pe masură ce parametrii tehnici nu mai sunt de actualitate.

BIBLIOGRAFIE

Anca Popescu Cruceru, Mircea Udrescu – Logistica și subsistemele logistic -interferențe juridice în logistica firmei, Ed. Tritonic, Bucuresți 2013

Anghelache C. –Metode cantitative utilizate în analizele financiar bancare, Ed. Artifex, București, 2010,

Balaure V.-Marketing, Ed. Uranus, București, 2008,

Barbu C.M. – Politici Economice, Eitura MILINA PRESS, București, 2009,

Barbu C. M. –Posibile politici de susținere a dezvoltării durabile spațiului rural în România, Ed. Matrix Rom, București, 2005,

Buiga A., Gheorghe A., Gresoi S. – Managementul producției, Ed. Terra Nostra, Iași, 2012,

Buiga A, – Strategii concurențiale în contex European, EdituraTerra Nostra, 2011

Bugudui E., – Metode cantitative utilizate în studiul pieței, Ed. Artixef, București, 2009.76

Cluceru Dan, Istoria și doctrina cooperatista în România, Editura Artifez, București, 2010

Cluceru Dan, Danga Dumitru –Cooperația în România-Tradiție și actualitate, Ed. Artifex, București, 2003,

Coderie Constantin, Udrescu Mircea-“Managementul vânzărilor”. Ed. Axioma Print, București, 2012,

Catoiu Iacob, -“Cercetări de marketing”- Editura Uranus, București. 2008,.

Diaconu Aurel – “Managementul calității-influența erorilor de măsurare”, Ed. Artifex, București, 2008,

Gresoi S, – Managementul calității, Editura Artifex, București, 2011

Kotler, Ph. – Managementul marketingului, ediția a patra, Ed.Teora, București, 2006.

Năstase, D. – Logistica mărfurilor, Editura Axioma Print, București, 2013.

Nicolae Riana – Pshiologia consumatorului, Editura Sitech Craiova, 2009.

Silvia Olaru, Marketing – teorie și aplicații, Ed. Lumina Lex, Buc. 2007

Udrescu M, Coderie C, Managementul Marketingului, Ed. Artifex, București, 2010.

BIBLIOGRAFIE

Anca Popescu Cruceru, Mircea Udrescu – Logistica și subsistemele logistic -interferențe juridice în logistica firmei, Ed. Tritonic, Bucuresți 2013

Anghelache C. –Metode cantitative utilizate în analizele financiar bancare, Ed. Artifex, București, 2010,

Balaure V.-Marketing, Ed. Uranus, București, 2008,

Barbu C.M. – Politici Economice, Eitura MILINA PRESS, București, 2009,

Barbu C. M. –Posibile politici de susținere a dezvoltării durabile spațiului rural în România, Ed. Matrix Rom, București, 2005,

Buiga A., Gheorghe A., Gresoi S. – Managementul producției, Ed. Terra Nostra, Iași, 2012,

Buiga A, – Strategii concurențiale în contex European, EdituraTerra Nostra, 2011

Bugudui E., – Metode cantitative utilizate în studiul pieței, Ed. Artixef, București, 2009.76

Cluceru Dan, Istoria și doctrina cooperatista în România, Editura Artifez, București, 2010

Cluceru Dan, Danga Dumitru –Cooperația în România-Tradiție și actualitate, Ed. Artifex, București, 2003,

Coderie Constantin, Udrescu Mircea-“Managementul vânzărilor”. Ed. Axioma Print, București, 2012,

Catoiu Iacob, -“Cercetări de marketing”- Editura Uranus, București. 2008,.

Diaconu Aurel – “Managementul calității-influența erorilor de măsurare”, Ed. Artifex, București, 2008,

Gresoi S, – Managementul calității, Editura Artifex, București, 2011

Kotler, Ph. – Managementul marketingului, ediția a patra, Ed.Teora, București, 2006.

Năstase, D. – Logistica mărfurilor, Editura Axioma Print, București, 2013.

Nicolae Riana – Pshiologia consumatorului, Editura Sitech Craiova, 2009.

Silvia Olaru, Marketing – teorie și aplicații, Ed. Lumina Lex, Buc. 2007

Udrescu M, Coderie C, Managementul Marketingului, Ed. Artifex, București, 2010.