Analiza Procesului de Management din Cadrul Intreprinderii Autohtone

Tema: Analiza procesului de management din cadrul întreprinderii autohtone.

Cuprins:

Introducere

Capitolul I: Abordarea teoretică a procesului de management in cadrul întreprinderii

1.1 Definirea procesului de management și componentele acestuia

1.2 Impactul procesului de management asupra activitații firmei

1.3 Analiza procesului de management și modalitațile de imbunătățire a acestuia

Capitolul II: Descrierea procesului de management in cadrul întreprinderii “Fabbri-Inox” S.R.L

2.1 Descrierea generală a întrepriderii ,, Fabbri- Inox’’ S.R.L

2.2 Analiza economico-financiară a întreprinderii “Fabbri-Inox”S.R.L

2.3 Procesul de management și modul de realizare la întreprindere

Capitolul III: Direcții strategice de sporire a eficienței și eficacității procesului de management a întreprinderii “Fabbri-Inox” S.R.L

3.1 Metodele de management aplicate în cadrul activității întreprinderii “Fabbri-Inox” S.R.L

3.2 Proiect: Plan strategic de îmbunătățire a eficacității întreprinderii și de penetrare pe o nișă de piață mai mare

Concluzii

Bibliografie

Introducere

Actualitatea temei. După cum cunoastem Republica Moldova are bine dezvoltată ramura viticulturii și mereu se dezvoltă în continuare. Dar în prezent aceasta ramură în cadrul țării se dezvolta tot mai bine și are succese mari datorită noilor tehnologii avansate care mereu apar și sunt în dezvoltare. Și respectiv tema studiată în cadrul practicii la întreprinderea “Fabbri-Inox” S.R.L este actuala, deoarece întreprinderea dată produce utilajele necesare pentru prelucrarea și păstrarea în condiții bune a vinului obținut. Produce utilaje din inox care asigură o calitate superioară a produsului obținut în urma utilizării acestor utilaje. “Fabbri-Inox” S.R.L asigură întregul proces de producere a vinului cu utilajul necesar de la etapa inițială și pină la obținerea produsului finit. După cum viticultura este dezvoltată bine în cadrul Republicii Moldova sunt necesare și utilaje moderne de prelucrare, de păstrare pentru a obține un vin de o calitate superioară.

Scopul prezentei lucrări a fost cercetarea teoretică și practică a situației întreprinderii “Fabbri-Inox” S.R.L . Deci observăm ca situația întreprinderii date se îmbunătățește de la an la an deoarece și ramura viticulturii la fel se dezvoltă, se plantează mereu un număr mare de terenuri cu viță de vie. Datorită faptului că întreprinderea nu are concurență pe piața Republicii Moldova, succesele ei cresc de la an la an deoarece populația,antreprenorii au nevoie de utilajele date , cererea pe piața crește. Scopul prezentei lucrări respective este de a studia ce metode, tehnici, care sunt strategiile utilizate de întreprindere, care ajută la îmbunătățirea situației acesteia.

Obiectul cercetării l-a constituit întreprinderea “Fabbri-Inox” S.R.L care este specializată pe producerea utilajelor din inox pentru ramura viticulturii, și care nu are concurență pe piata Republicii Moldova.

Obiective teoretice:

De a efectua o analiză teoretică a procesului de management din cadrul întreprinderii date.

De a studia piața in care activeaza întreprinderea.

Analiza teoretică a procesului de producție și care sunt tehnologiile utilizate in procesul de producere.

Analiza consumatorilor, furnizorilor de materie primă, asociaților întreprinderii, partenerilor.

Obiective practice:

De a determina care este situația economico-financiară prin studierea rapoartelor financiare pe o perioada de trei ani consecutivi.

Am studiat cera sunt locurile de munca a salariaților și condițiile în care activează.

De a determina care este gradul de utilizare a utilajelor de catre populația Republicii Moldova.

De a studia care sunt metodele, tehnicile si strategiile aplicate de catre intreprindere in cadrul procesului de management a acesteia.

Ipoteza generală. Ramura viticulturii în cadrul Republicii Moldova se dezvoltă de la an la an și este necesar de oferit toate condițiile necesare populației, antreprenorilor care activează in acest domeniu pentru a prelucra vița de vie si a obține un succes.

Respectiv trebuie să fie accesibile utilajele pentru toată populația și astfel vom îmbunătăți calitatea produsului obținut și vom ridica nivelul calitații la noi standarde. Din cauza lipsei de concurență pe piață, întreprinderea “Fabbri-Inox” S.R.L stabileste prețurile rentabile întreprinderii și acest fapt nu oferă posibilitatea tuturor să procure utilajele necesare.

Volumul și structura lucrării. Rezultatul efectuării acestei cercetări de către mine în cadrul întreprinderii “Fabbri-Inox” care a fost baza acestei teme studiate, teza a fost structurată în trei capitole, fiecare capitol constînd din citeva paragrafe.

Capitolul I menționează conceptual procesul de management în cadrul activității întreprinderii. La fel am descries impactul procesului de management asupra activității firmei și care sunt modalitățile de îmbunătățire a acestuia.

Capitolul II conține o mică descriere a întreprinderii “Fabbri-Inox” S.R.L, care este genul de activitate, istoricul întreprinderii, partenerii și asociații întreprinderii. Descrierea utilajelor produse de catre întreprindere, care sunt proprietățile materiei prime utilizate-inoxul. Tot la acest capitol am studiat și situația economico-financiară a întreprinderii pe baza datelor din rapoartele financiare pe o perioada de trei ani consecutivi. În urma analizei economico-financiare am studiat și modul de realizare a procesului de management din cadrul întreprinderii “Fabbri-Inox” S.R.L, am studiat succesele obținute în urma implimentării corecte a procesului de management.

Capitolul III. La acest capitol am studiat cît de eficienta devine activitatea întreprinderii daca se aplică corect procesul de management în cadrul întreprinderii. Care sunt metodele de management și strategiile aplicate în cadrul activității întreprinderii pentru a atinge obiectivele întreprinderii stabilite.

Capitolul I: Abordarea teoretică a procesului de management în cadrul întreprinderii.

Definirea procesului de management și componentele acestuia.

Procesul de management exprimă un ansamblu de intervenții prin care managerul prevede, organizează, coordonează, ia decizii și controlează activitatea salariaților săi, în scopul realizării obiectivelor unitații economice, în condițiile de profitabilitate ridicată și de utilitatea socială. [ Ion Petrescu, sursa nr.7]

Procesul de management este o componentă a procesului de muncă ce impune utilizarea unor mijloace, metode și instrumente speciale cu ajutorul cărora se realizează coordonarea activității unui grup de persoane.

Orice proces de muncă este unitatea laturii de execuție (combinarea factorilor de producție în scopul obținerii de bunuri și servicii necesare satisfacerii nevoilor oamenilor) cu latura de conducere, care este activitatea concretă a persoanelor special împuternicite prin acte normative (managerii) să orienteze angajații în scopul înfăptuirii obiectivelor stabilite cu maximă eficiență.

Procesul de conducere asigură funcționarea armonioasă a componentelor organizației, legătura dintre sistemul conducător și cel condus, coeziunea necesară obținerii unei eficacități sporite. El constă din ansamblul fazelor prin care se determină obiectivele, resursele, activitățile și executanții, se integrează și controlează munca tuturor angajaților pentru a obține rezultate maxime cu cheltuieli minime.

Ca parte a procesului de muncă, procesul de management se caracterizează prin:

continuitate,

consecvență,

ciclicitate,

dinamism,

relativă stabilitate.

El include o serie de activități specifice desfășurate de către manageri, care vizează stabilirea obiectivelor, adoptarea deciziilor de realizare a acestora, delimitarea sarcinilor și executarea permanentă a controlului care permite atingerea obiectivelor și obținerea informațiilor ce vor sta la baza formulării altora în noul proces de management.

În ansamblul procesului de muncă, sub aspect cantitativ, procesul de management are o pondere redusă, dar prin complexitate și implicații sporește importanța lui în creșterea eficienței, deoarece asigură potențarea laturii de execuție. De aceea, cunoașterea și înțelegerea rolului activităților de conducere l-a determinat pe H. Fayol să recurgă la ordonarea acestora după criteriul omogenității lor, delimitând mai multe categorii de activități pe care le-a denumit atribute sau funcții al procesului de management. De-a lungul anilor, numeroși specialiști au propus definirea procesului de management prin minim patru funcții și maxim peste 20 de funcții. Considerăm că dacă vom analiza conținutul celor cinci funcții clasice (formulate de Fayol), actualizate, vom putea înțelege conținutul managementului modern.

Procesul de mangement al organizației poate fi definit ca ansmblu elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informațional, motivațional din cadrul organizației, prin intermediul căruia se exercită ansamblu proceselor și relațiilor de management, in vederea obținerii unei eficacități și eficiente cît mai mari. [Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu, sursa nr.12]

Procesul de management este o înlănțuire de eforturi bine gîndite și acțiune prin care mangerii realizează diagnoza, planificarea și decizia, organizarea, coordonarea si controlul procesului de transformare succesivă a resurselor informaționale, financiare și materiale în scopul atingerii obiectivului strategic al organizației. [Ioan Mihut, sursa nr.6]

Componentele procesului de management.

Componentele procesului de mаnаgement reprezintă însăși funcțiile prin care managerul activează în cadrul întreprinderii. Ele pot fi clasificate și descrise dupa mai multi autori.

Funcțiile managementului după Henri Fayol (1916):

Henri Fayol consideră că planificarea reprezintă cea mai importantă funcție pe care o îndeplinesc managerii. Orice organizație se schimbă odată cu trecerea timpului, aceste schimbări fiind determinate de mediul economic, politic, tehnologic și competițional aflat într-o permanentă transformare. Planificarea este un proces care nu se încheie odată cu crearea unui plan, ci continuă cu implementarea acestuia, ținându-se cont de faptul că, în etapa de implementare și control, planul poate necesita îmbunătățiri sau modificări menite să îl facă mai eficient.

Planificarea este o activitate de luare de decizii care reprezintă baza procesului de management și care îi ajută pe manageri să organizeze, conducă și controleze oferind organizației o țintă și o direcție.

Organizarea defineste ansamblu proceselor de conducere prin intermediul carora se divizează activitatea organizației, stabilindu-se și determinindu-se subactivitățile și sarcinile corespunzatoare concrete. Organizarea constă in:

definirea poziției și a rolului fiecărui compartiment;

precizarea scopurilor, sarcinilor, responsabilităților si autorităților fiecărui post;

repartizarea echitabilă a sarcinilor;

stabilirea relațiilor între compartimente;

stabilirea gradului optim de delegare a autorităților și responsabilităților;

repartizarea resurselor pe obiective;

organizarea raspunde la întrebările: cine anume și ce trebuie să facă;

canalele de comunicare;

gruparea concretă a activităților omogene și specializate.

Deci, prin funcția de organizare, utilizând corect resursele de care dispune organizația (materiale, financiare, umane, informaționale) și în concordanță cu condițiile mediului extern (economico-sociale, demografice, culturale etc.) conducătorul trebuie să rezolve toate problemele apărute, stabilind locul, rolul și responsabilitatea fiecărui membru al organizației.

Coordonare mai este numită și funcția de personal. Coordonarea poate fi definită ca o activitate conștientă cu scopul de a dobîndi armonie și unitate de efort în urmarirea unui obiectiv împărtășit într-o organizație sau comun mai multor organizații, ori coordonarea constă în ansamblu proceselor prin care se sincronizează activitățile și eforturile individuale ale membrilor, astfel ca ele să contribuie la realor și responsabilităților;

repartizarea resurselor pe obiective;

organizarea raspunde la întrebările: cine anume și ce trebuie să facă;

canalele de comunicare;

gruparea concretă a activităților omogene și specializate.

Deci, prin funcția de organizare, utilizând corect resursele de care dispune organizația (materiale, financiare, umane, informaționale) și în concordanță cu condițiile mediului extern (economico-sociale, demografice, culturale etc.) conducătorul trebuie să rezolve toate problemele apărute, stabilind locul, rolul și responsabilitatea fiecărui membru al organizației.

Coordonare mai este numită și funcția de personal. Coordonarea poate fi definită ca o activitate conștientă cu scopul de a dobîndi armonie și unitate de efort în urmarirea unui obiectiv împărtășit într-o organizație sau comun mai multor organizații, ori coordonarea constă în ansamblu proceselor prin care se sincronizează activitățile și eforturile individuale ale membrilor, astfel ca ele să contribuie la realizarea eficienta a obiectivelor organizației. Coordonarea include de asemenea si administrarea personalului, scopul principal al căreia este de a selecta persoanele cu abilitățile cele mai potrivite pentru posturile corespunzatoare, determinarea modului de remunerare și menținerea a lor în organizație, precum și acțiunile desfăsurate în vederea întreruperii activității angajaților din cauza pensionării, transferului sau a concedierii.

Direcțiile principale de acțiune pentru coordonare sunt:

coordonarea nemijlocită a personalului în activitățile lor curente;

coordonarea prin politica de personal a organizației, exprimată prin reguli și proceduri concrete;

coordonarea prin rapoarte asupra rezultatelor obținute;

coordonarea prin instrucțiuni;

coordonarea prin instruirea personalului de conducere.

Motivare-antrenare managerii sunt în permanență preocupați de modul în care iși pot motiva(influența) oamenii să lucreze mai bine, plecîndu-se de la ideea că un manager poate lua masuri care vor avea un efect asupra cantității și calității performanțelor angajaților. Motivarea este un process de stimulare personală și a altor persoane pentru atingerea unui scop sau scopuri. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie să fie puternic implicați în munca lor și dornici să-și atingă anumite scopuri: de la cele mai simple(cum ar fi dorința de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acasă), pină la cele mai complexe și utile organizației(a realiza lucruri importante, a găsi metode eficiente, a face ceea ce le face placere).

O alta definiție a motivării conchide, că motivarea este modalitatea prin care se integrează satisfacerea necesităților și intereselor individuale ale salariaților cu realizarea obiectivelor întreprinderii.

Evaluare-control presupune ansamblul proceselor de urmărire a modului în care se desfasoara diferite actiuni sau întreg procesul de management, cît și de reglare a activităților organizației prin găsirea unor soluții eficiente de identificare și eliminare a efectelor negative apărute în funcționarea sistemului. Aceasta funcție se concentreaza pe monitorizarea și evaluarea performanțelor angajaților cu scopul de a obține și menține o îmbunătățire continuă a calității activității lor.

Funcțiile managementului după americanul Louis A.Allen(1958):

Funcția de planificare- implică planificarea duratelor, obiectivelor, politicilor, programelor, orarelor de munca, procedurilor, bugetelor.

Funcția de organizare- are în vedere gruparea activităților de muncă, defiinirea si delegarea împuternicirilor, stabilirea relațiilor de conducere.

Funcția de coordonare- include echilibrarea oamenilor și structurilor, a timpului de execuție, integrarea intereselor.

Funcția de motivare- vizează o multitudine de acțiuni cum ar fi: selecția, angajarea, comunicarea, dirijarea, participarea, consilierea, antrenarea, învățarea, compensarea, concedierea.

Funcția de control- se centrează pe stabilirea standardelor de performantă, evaluarea rezultatelor obținute, măsurarea progreselor realizate în munca, generarea unor acțiuni de corijare.

Funcțiile managementului dupa Ion Verboncu:

Previziunea cuprinde un ansamblude decizii și acțiuni prin care se determină obiectivele firmei și ale componentelor sale, se conturează modalitățile de realizare, se dimensionează resursele ce urmează a fi angajate și se precizează termenele intermediare și finale de îndeplinire a obiectivelor.

Organizarea constă în delimitarea proceselor de munca în component primare, gruparea acestora pe posture și compartimente și atribuirea lor spre exercitarea personalului firmei în vederea realizării obiectivelor.

Realizarea acestei funcții urmărește definirea clară a tuturor elementelor care definește acest cadru organizatoric:

– Structura organizatorică,organismele component și relațiile dintre ele;

– Sistemul informațional-decizional corespunzător structurii organizatorice;

– Sistemul de relații exterioare ale întreprinderii;

– Delegarea autorităților pe diferite niveluri erarhice;

– Asigurarea unui optim între centralizarea și descentralizarea la nivelul firmei.

Coordonarea constă în armonizarea deciziilor și acțiunilor subordonaților și ale subdiviziunilor organizatorice ale firmei pentru asigurarea realizării obiectivelor.

Suportul coordonării îl constituie comunicarea, definită că process de transmitere de mesaje informaționale,pe fluxuri descendente sau ascendente,între manager și subordonați.

Coordonarea poate fi:

Coordonare bilaterală,ce se desfășoară între un manager și un subordonat. Aceasta are avantajul transmiterii nedistorsionate a mesajelor dar are dezavantajul supradimensionării timpului managerului.

Coordonarea multilateral,derulată între un manager și mai mulți subordonați concomitent,de regula prin intermediul ședințelor. Aceasta asigură o mai bună utilizare a timpului de munca al managerilor și în același timp creează posibilitatea înțelegerii diferite a conținutului mesajului informațional datorită nivelului diferit de pregătire al subordonaților.

Antrenare este considerate funcția cea mai dificil de exercitat de către manager în perioada de restricții financiare mai ales perioada de criza.

Antrenarea că secvență distinct a procesului de management cuprinde decizii și acțiuni prin care se determină participarea salariaților la stabilirea și realizarea obiectivelor prin luarea în considerare a factorilor,ce-i motivează.

Control-evaluare constă în evaluarea rezultatelo, compararea lor cu obiectivele stabilite, depistarea cauzală a principalelor abateri positive sau negative și adoptarea unor decizii cu character corectiv sau profilactic.

Deciziile cu caracter corectiv vizează modificări în parametric de stare ai domeniului condus (capacitate de producție, resurse angajate, termene, modalități de realizare),în timp ce deciziile de actualizare sunt orientate spre revizuirea nivelului obiectivelor previzionate, considerindu-se că acestea nu au fost sufficient fundamentate.

Pentru a fi eficient este necesar că procesul de control să fie continuu.El nu se limitează la perioadele de început și sfirsit de incheere a planului (luna,trimestru,an). O evaluare eficace se realizează de-a lungul perioadelor de îndeplinire a obiectivelor, mai ales în punctele critice și asupra problemelor strategice.

Funcțiile managementului după V.Cornescu:

Previziune aceasta funcție include activități ce permit delimitarea cadrului viitor de acțiune al organizației, care vizează stabilirea obiectivelor, resurselor si modalităților de înfăptuire a acestora.

Organizare că funcția a procesului de management, organizarea include suma activităților prin care se determina si se delimitează procesele de munca fizica si intelectuala, precum si componentele lor, înfăptuindu-se gruparea pe compartimente, formațiuni si posturi de munca.

Prin organizare se inventariază activitățile economice, tehnice etc., necesare funcționării normale a organizației, se combina cat mai armonios resursele disponibile si se repartizează sarcinile pana la nivel de individ si post de munca, asigurându-se ordinea necesara înfăptuirii in condiții optime a obiectivelor stabilite.

Organizarea asigura stabilirea sarcinilor ce trebuie îndeplinite, gruparea rațională a acestora, stabilirea legăturilor de autoritate, de cooperare si informare ce unesc oamenii intre ei, crearea de organisme care sa permită celor răspunzători sa desfășoare activitate eficienta.

Coordonarea este funcția conducerii prin care se urmărește adaptarea permanenta a organizației la condițiile specifice fiecărui moment al evoluției sale, realizându-se astfel sincronizarea acțiunilor managerilor, a deciziilor acestora, cu cele ale subordonaților pentru înfăptuirea in condiții superioare a obiectivelor fixate.

Funcția de coordonare include ansamblul activităților prin care se armonizează deciziile si acțiunile conducătorilor si subordonaților in scopul funcționării normale a întregului sistem de management pentru atingerea obiectivelor propuse cu maxima eficienta.

Antrenare presupune un ansamblu de activități prin care se urmărește atragerea întregului personal al organizației la stabilirea si înfăptuirea obiectivelor cu eficienta ridicata.

Aceasta presupune:

că toți angajați sa se implice nemijlocit in procesul de fixare si realizare a obiectivelor;

integrarea fiecărui individ in organizație si a obiectivelor sale personale in cele ale organizației.

Evaluare și control se definește prin totalitatea activităților de apreciere a performantelor obținute in raport cu obiectivele stabilite in vederea intervenției conducerii atunci când activitatea nu merge bine.

Impactul procesului de management asupra activității firmei.

După cum cunoaștem procesul de management reprezintă însăși activitatea întreprinderii, adică managerul prin intermediul funcțiilor: planificare, organizare, coordonare, motivare și control contrinuie la atingerea scopului organizației adică obținerea profitului. În dependentă cum vor fi aplicate funcțiile manageriale vom obține și succesul dorit.

Procesul de management are un impact direct care poate fi pozitiv și negativ în dependentă de mangeru ce coordonează activitatea întreprinderii .

Atunci cind procesul de management va fi aplicat și coordonat corect avem șansă de a obține un succes mare, obținerea unui profit mare. Dar dacă procesul de management va fi coordonat greșit atunci riscăm să obținem pierdere în cadrul activității firmei.

Abilitățile mangerului managerul își realizează sarcinile definite prin funcțiile managementului care au fost descries anterior. Cele mai prioritare le voi descrie în continuare.

Calitatea tehnică este capacitatea de a utiliza cunoștințele proprii, tehnicile si resursele prezente în scopul îndeplinirii reușite a muncii. Se impune în mod special primului nivel managerial care ar trebuie să le aplice zilnic în rezolvarea problemelor. Calitățile tehnice, de executant, în domeniu,nu sunt obligatorii la managerii de orice nivel, ci mai ales la cei ce sunt apropiați, pe verticală, de locul transformărilor tehnice.

Calitatea analitică . Presupune utilizarea abordărilor științifice si tehnice în rezolvarea unor probleme. Managerul trebuie să identifice factorii-cheie și să înțeleagă relațiile de interdependenta dintre ei, să aibă capacitatea de a diagnostica si evalua. Pentru aceasta trebuie înțelese problemele si găsite soluțiile pentru rezolvarea lor.

Calitatea de luare a deciziei. Toți managerii trebuie să ia decizii, să aleagă din mai multe variante pe aceea care să duca la o eficienta maximă. Aceasta însușire este influențată direct de calitatea de analist: dacă analiza nu este făcută bine, decizia luată pe baza ei va fi ineficientă. Cel mai des, calitatea aceasta implică hotărâre si capacitate de risc.

Calitatea ,,computeriala". Managerii care dispun de aceasta calitate au ințeles si știu să folosească computerul si software-ul necesar muncii pe care o desfășoară.

Un studiu efectuat asupra a 100 de manageri ai unor firme prestigioase din SUA a arătat că 70% din ei consideră aceasta calitate că fiind foarte importantă, esențială pentru dezvoltarea managementului.

Folosirea calculatorului conduce la creșterea productivității managerului. Confruntat cu o mare varietate de soluții, decidentului i-ar fi necesar un timp îndelungat pentru alegerea celei mai bune; calculatorului îi sunt necesare, însă, numai câteva minute pentru alegerea cea mai corectă, devenind, astfel, un instrument deosebit de util în luarea deciziilor. Lucrând atât de rapid, calculatorul poate explora multe variante, ajutând decidentul să-si micșoreze riscul.

Calitatea de a lucra cu oamenii . Abilitatea de a lucra cu oamenii, de a comunică cu ei, de a-i înțelege, este deosebit de importantă pentru un manager. Aceasta calitate este necesară la orice nivel al managementului, o relație onestă si bazată pe înțelegere reciprocă fiind absolut necesară între salariați si conducători.

Calitatea de comunicare .Pentru obținerea performantei managerul trebuie să găsească cele mai bune cai de comunicare cu alții, astfel încât să fie ințeles si ascultat.

Calitatea conceptuală . Constă în abilitatea de a vedea organizația în toată complexitatea ei, în a sesiza care parți din organizație sunt în strânsă legătură si contribuie la atingerea obiectivelor generale ale firmei.

Multe consilii de administrație combină calitatea analitică cu cea conceptuală în planificarea pe termen lung pe care o fac.

Managerii din cadrul întreprinderii se deosebesc după domeniul în care activează,după nivelul erarhic, numărul de salariați pe care-l conduce,după sarcinile primite pe care le efectuează. În dependentă de abilitățile pe care le deține un manager este stabilit la nivelul cel mai potrivit acestuia pentru a putea realiza sarcina cu succes și a conlucra cu grupul de salariați. Pentru că activitatea în cadrul întreprinderii să înregistreze cele mai mari succese fiecare manager din cadrul întreprinderii are stabilite anumite roluri după care activează și se conduce.

Rolurile mangerului,se știe că managerii lucrează pe diferite niveluri care reclamă diferite calități, Care este rolul managerului? Ce face el pe nivelul sau ierarhic? Un studiu efecuat de Henry Mintzberg precizează 10 roluri manageriale, pe care le împarte în trei categorii aflate în strânsă legătură unele cu altele:

• roluri interpersonale;

• roluri informaționale;

• roluri decizionale.

Rolurile interpersonal rezultă din autoritatea formală a managerului si vizează relațiile interpersonale.

Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonații proprii sau ai altor firme, cu managerii situați pe același nivel sau pe altele, în cadrul unor reuniuni oficiale, când managerul, în numele firmei, execută o acțiune (de exemplu, înmânarea unor premii anuale, a unor distincții etc.).

Rolul de conducător presupune direcționarea si coordonarea activității subordonaților (angajare, promovare, concediere).

Rolul de legătură presupune relații cu alții în interiorul si în afară organizației. De exemplu, managerul de producție trebuie să aibă relații bune cu managerul marketingului si cu alții, pentru că împreună să contribuie la atingerea obiectivelor organizației. De multe ori, îndeplinirea acestui rol consumă mult din timpul unui manager.

Rolurile informaționale plasează managerul în punctul central de primire si transmitere a informațiilor. Primele trei roluri au permis managerului să construiască o rețea de relații interumane, care îl ajută în culegerea si receptarea informațiilor că un monitor si transmiterea lor atât că un diseminator cat si că un ,,purtător de cuvânt".

Rolul de monitor implică examinarea mediului în organizarea culegerii informațiilor, schimburilor, oportunităților si problemelor care pot să afecteze firma. Contactele formale si informale dezvoltate în rolul de legătură sunt folosite deseori aici.

Rolul de diseminator presupune furnizarea informațiilor importante subordonaților.

Rolul de purtător de cuvânt implică legăturile cu alte persoane din afară compartimentului sau:

• din interiorul firmei, când reprezintă interesele unui grup în fata nivelului ierarhic superior;

• în exterior, când prezintă punctul de vedere al organizației cu privire la o anumita preblema.

Roluri decizionale rolurile privind relațiile interpersonale si cele de culegere si transmitere a informațiilor servesc că intrări în procesul de luarea deciziilor.

Rolul de întreprinzător este acela de a caută noul – idei, metode, tehnici si a-l introduce în organizație cu scopul schimbării ei în bine, a conducerii către performanta.

Rolul de stabilizator revine managerului atunci când este obligat să ia decizii rapide în momentul în care, datorită unor factori perturbatori, organizația pe care o conduce iese din starea stabilă. Într-o astfel de situație, acest rol devine prioritar fata de celelalte, în joc intrând ,,viteza de reacție" si găsirea optimului în influențarea factorilor de mediu pentru obținerea cat mai rapidă a stabilității.

Rolul de distribuitor de resurse îl plasează pe manager în poziția de a decide cine primește si cat din aceste resurse, care pot fi: bani, forță de munca, timp si echipamente. Aproape întotdeauna nu există suficiente resurse si managerul trebuie să împartă acest puțin în mai multe direcții.

Distribuirea resurselor reprezintă, de aceea, cel mai critic dintre rolurile decizionale ale managerului.

Rolul de negociator îl pune deseori pe manager în situația de ,,a cântări" cui să ofere avantajele unei afaceri. Negocierea presupune, în ordine, munca, performanta, obiective clare si orice altceva poate influenta în bine rezultatul final.

Managerul este persoana implicată în administrarea organizației cu autoritate în folosirea și coordonarea resurselor umane, financiare, materiale, informaționale în scopul atingerii obiectivelor organizației. Managerul este persoana care execută activitatea de conducere. Indiferent de sferele de activitate, munca managerului este foarte asemănătoare. Astfel conținutul lucrului managerului are comun pentru toți rolurile conducătorului.

Managerul perfect indiferent de domeniul in care își desfășoară activitatea, de naționalitatea lor sau de cultura căreia ii aparțin, toți managerii de succes din lume par sa aibă in comun anumite lucruri. Aceste lucruri sunt, de fapt, de niște calități: ele fac dintr-o persoana un bun conducător si oferă managerilor un anumit “aer de familie”, atenuind diferențele inerente si creionând astfel un portret-robot al managerului perfect. Unii descoperă aceste calități intuitiv, alții prin instruire sau luând exemplul celor din jur, dar, oricum, cu toții au in comun următoarele:

Constituie modele credibile si impun respect. Managerii care se bucura cu adevărat de succes sunt in primul rand oameni cu un sistem de valori personale foarte bine definit, pe care îl aplica in egala măsură pentru ei înșiși, pentru cei din jur si pentru firma. In plus, sunt dornici si dispuși sa-si împărtășească experiențele cu cei din jur. Fie ca este vorba de serviciile oferite clienților, de stabilirea unor standarde ridicate ale produselor sau de orice altceva, ei întotdeauna se gândesc mai întâi cum si-ar putea îmbunătăți propria prestație si abia apoi pe a celorlalți;

Stabilesc standarde ridicate si obiective ambițioase . Sunt capabili sa identifice corect calitățile, cunoștințele si gradul de instruire de care are nevoie un angajat pentru a funcționă eficient in cadrul organizației si sunt apți sa evalueze individualizat, pentru fiecare om, aceste calități necesare. Sunt grăbiți sa-si atingă obiectivele, dar extrem de răbdători când este vorba de ajutorul acordat salariaților. Odată ce au reușit sa creeze un nucleu care înțelege exact care sunt scopurile urmărite, se așteaptă la totală implicare a tuturor in acest sens. Scopul nu este crearea unor clone ale propriei persoane, ci că fiecare sa-si atingă nivelul maxim al propriului potențial;

Ii trag după ei pe ceilalți. Aceasta implica un anume comportament, o anume educație, acțiuni de încurajare, explicare, consiliere si multe altele, toate focalizate in scopul de a-i ajută pe ceilalți sa reușească. Acești manageri sunt permanent si activ implicați in creșterea performantelor si ajutarea oamenilor pe care ii conduc sa devină mai talentați si mai oportuni.

Urmăresc performanta, având standarde bine stabilite. Prin aceste standarde măsoară si evaluează gradul de reușită al fiecărui proiect. Esențială este stabilirea cu exactitate a ceea ce înseamnă succesul si care sunt factorii de risc pentru fiecare angajat in parte. Aceste standarde reflecta planul de dezvoltare individual al fiecărui membru al echipei. Ei stabilesc responsabilități si cer socoteala pentru modul in care acestea sunt folosite.

Formează noi manageri. Managerii de succes au capacitatea si abilitatea de a recunoaște printre cei din jur persoanele cu calitățile necesare pentru a conduce. Astfel, ei pregătesc viitori manageri, oferindu-le oportunitățile optime pentru dezvoltarea propriilor calități si dându-le șansă de a-i pregăti la rândul lor pe alții. De fapt, aceasta este una dintre cele mai bune metode de a forma noi conducători, prin implicarea lor in formarea noilor generații de angajați.

Introduc un program pentru cei mai buni. Multi oameni se mulțumesc cu nivelul pe care l-au atins la un moment dat, nedorindu-și să devină lideri. Pentru un bun manager, aceasta nu este o scuza pentru stagnarea din punct de vedere profesional. De aceea ei permanent ridica stacheta, stabilind un nou standard si găsind noi cai de cointeresare a celorlalți in domeniul îmbunătățirii performantelor. Ei considera ca evoluția continua a nivelului de pregătire reprezintă o călătorie de o viată, si nu o destinație care, odată atinsa, implica staționarea pe acea poziție.

Sunt oameni perseverenți. Indiferent de domeniu, nu exista succes peste noapte. Singură cale de atingere si menținere a unui nivel înalț o reprezintă perseverenta in încercarea de a fi mai bun azi decât ieri, fără de care celelalte șase secrete rămân doar bune intenții.

Că majoritatea secretelor succesului, acestea pot părea pur si simplu lucruri de bun-simt. Sunt chestiuni ușor de ințeles, dar greu de pus in practica. Si tocmai modul cum sunt aplicate reprezintă principalul secret al unui adevărat manager de succes.

Și în concluze la acest punct putem spunue că procesul de management este foarte important în cadrul activității întreprinderii. Deoarece anume managerii sunt acei care corect planifică și coordonează întregul proces de la început și pina la înregistrarea unui rezultat final,a unui succes. Managerii de la diferite niveluri erarhice și din diferite ramure lucrează la fiecare etapa a unui proces și în final rezultatele sunt reunite într-o anumita structura care este îndreptată spre atingerea scopurilor societății comerciale.

Astfel managerii la fiecare etapa a procesului planifică și efectuează controlul supra activității incit să obțină cel mai bun rezultat, tind mereu spre îmbunătățirea calității.

Cu ajutorul procesului de management toată activitatea în cadrul întreprinderii este planificată pe etape în parte,coordonată și se efectuează controlul permanent pentru a obține rezultate maxime și o calitate superioară a produselor finite obținute.

Analiza procesului de management și modalitățile de îmbunătățire a acestuia.

Deci după cum cunoaștem fenomenul de analiza reprezintă o cercetare atotcuprinzătoare,sistemică prin care obiectul sau subiectul cercetat este descompus în părțile sale,iar acestea sunt ordonate, cercetate și evaluate. Un rol important în procesul de analiza reprezintă și conexiunile dintre elementele procesului și integrarea acestora.

Astfel analiza procesului de management se efectuează la fiecare etapa în parte și pe domeniile în care se activează. Analiza se efectuează spre exemplu la începutul procesului de producție a materiei prime care urmează a fi implicată în proces,apoi pe parcursul la fiecare etapa se analizează și se verifică calitatea produsului obținut.O analiza a procesului de management poate fi aplicată în cadrul întreprinderii la nivel de salariați,de manageri,modul de conducere a acestora,de realizare a sarcinilor. Atunci cind apare o problema la nivel de salariați trebuie analizată situația și verificați salariații de la cel mai inferior nivel erarhic și pina la nivelul erarhic superior.

Cînd rentabilitatea întreprinderii scade la fel trebuie analizați salariații pe parcursul zilei de munca cum utilizează timpul stabilit realizării sarcinii de munca. Trebuie analizat și timpul de odihna a salariatului,cite pauze realizează pe tot parcursul timpului de munca stabilit.Astfel în urma analizei tuturor acestor elemente vom cunoaște timpul necesar pentru îndeplinirea unei sarcini și vom stabili corect normativul de munca necesar unui salariat pe întreagă zi de munca.

Analiza procesului și structura managementului societății comerciale sunt strâns legate intre ele. Aceasta legătură se manifestă in influențarea lor reciprocă. Structura reflectă formele stabile de diviziune a muncii manageriale, iar procesul – consecventa îndeplinirii diferitelor genuri de activitate. Legătură dintre proces și structura se manifestă in principii, funcții, mecanismul și metodele managementului societății comerciale care reflectă in egală măsură atât statică cat și dinamică managementului.

Principiile managementului formulează cerințele atât fata de parametrii structurali, cat și fata de procesul funcționării și dezvoltarii managementului. Întrucât realizarea acestor principii depinde de existentă unor verigi corespunzătoare in sistemul managerial și al legăturilor dintre ele, precum și de funcționarea reală a acestor verigi, apare necesar că legătură dintre procesul și structura managementului societății comerciale să caracterizeze atât organizarea managerială cat și funcțiile sale, care joacă un rol asemanator și in conceperea structurii sistemului managerial și in realizarea procesului respectiv.

În principal, legătură dintre procesul și structura managementului societății comerciale se regăsește in mecanismul și metodele managementului unității economice. Mecanismul managerial, că totalitate a pârghiilor de influențare, reflectă in egală măsură atât trăsăturile structurale ale managementului, cat și particularitățile procesului sau. In managementul societății comerciale alegerea metodelor reprezintă factorul cel mai important al procesului managerial și influențează in mod simțitor realizarea să. In același timp, particularitățile structurii sistemului managerial determină in mare măsură utilizarea metodelor. In fapt, structura reprezintă baza constructivă a managementului societății comerciale. Că atare, atunci când este just formulată, structura influențează realizarea rațională și eficienta a procesului managerial.

În funcție de modul in care este conceput și realizat, procesul managerial poate determină calități pozitive sau negative. Printre principalele trăsături ale procesului managerial care influențează proprietățile structurii, mentionam: diferențierea organizațională a etapelor și stadiilor procesului, asigurarea informațională, operativitatea și intensitatea îndeplinirii operațiilor, stabilitatea organizationala, particularitățile metodologice.

La rândul sau, structura managementului societății comerciale influențează procesul managerial, determinând condițiile realizării sale normale și eficiente. In aceasta privinta un rol însemnat revine următoarelor trăsături ale structurii sistemului managerial: numărul treptelor in ierarhia sistemului mă-nagerial, proporția și numărul verigilor structurale pe fiecare din aceste trepte, relațiile dintre diferitele verigi, legăturile organizaționale dintre verigi și nivelul reglementarii lor formale.

Perfecționarea legăturilor procesului și structurii managementului societății comerciale presupune punereade acord a nevoilor in schimbarea procesului cu posibilitatile structurii manageriale. Soluționarea acestei probleme necesită utilizarea mijloacelor moderne de modelare matematică și a tehnicii contemporane manageriale care permit să se tina seama de legăturile in schimbarea dintre procesul și structura manageriale orientate spre perfectionarea complexă a acesteia.

Managerul în îmbunătățirea procesului de management. Manageru are rolul de a gestiona un sistem organizat astfel incit să permită abordarea și rezolvarea continuă a problemelor apărute în timpul activităților curente pentru a permite îmbunătățirea continuă a rezultatelor obținute (reducerea consumurilor și costurilor,creșterea productivității,reducerea timpului de livrare,creșterea flexibilității în satisfacerea cerințelor clienților-toate aceste îmbunătățiri avind că efect creșterea competivitatii).

Pentru îmbunătățirea procesului de management,un manager profesionist gestionează corect activitatea prin metode specifice sistemului în care se desfășoară îmbunătățirea continuă a proceselor interne dintr-o organizație.Trebuie să dețină deprinderile necesare pentru a putea să îndeplinească cerințele ocupației: atenție, indeminare, corectitudine, spirit de echipa, putere de analiza și decizie, adaptabilitate la situații noi,rezistentă la factori de stres și competente fundamentale:lucru în echipa,dezvoltarea personală continuă. Pentru atingerea obiectivelor specifice ocupației manageru operează cu o serie de instrumente de lucru: metode și tehnici de planificare; instrumente de îmbunătățire (metode de standardizarea muncii,management vizual).

Pentru dezvoltarea cu succes a activității firmei și coordonarea corect a acesteia, manageru trebuie să dețină cunoștințe și deprinderi corespunzătoare, să fie el însuși un exemplu pentru salariați privind învățarea permanentă și dezvoltarea propriilor competente sociale. Dezvoltarea profesională se face pornind de la diagnosticarea propriilor nevoi de dezvoltare profesională și de la necesittile organizației.

Elementele de competenta a managerului.

Tabelul 1.1

Dar pe lingă dezvoltarea personală continuă a managerului și a celorlalți participanți la procesul de activitate a întreprinderii trebuie create și condițiile corespunzătoare pentru a activă.Pentru a avea succes salariatul,trebuie să persiste o atmosfera pozitivă,plăcută în cadrul grupului de salariați, trebuie oferite toate materialele și instrumentele necesare, trebuie modivat prin mai multe forme, trebuie oferite unele avantaje dar nu și în ultimul rind trebuie efectuată amenajarea lolcului de munca corect după standardele și cu tot necesarul pentru o activitate eficientă.

Organizarea locului de munca trebuie să fie efectuată în funcție de condițiile, necesitățile și cerințele identificate în cadrul organizației.

Organizarea locului de munca.

Tabelul 1.2

În concluzie la acest puct putem spune că în cadrul îmbunătățirii procesului de management un rol important îl au însăși managerii.Deoarece în dependentă cit de bine cunosc ei domeniul în care activează, salariații pe care îi conduc, situația din interiorul întreprinderii contribuie la îmbunătățirea procesului de management.

Deci după cum efectuează controlul activității întreprinderii de la început și pina la sfirsit pe etape în parte astfel vor fi identificate neajunsurile din cadrul întreprinderii și vor fi implimentate unele metode, măsuri pentru a soluționă aceste probleme.

Pentru a îmbunătăți situatiaintreprinderii și a mari eficacitatea acesteia managerul trebuie să cunoască si să contribuie la reducerea consumurilor și costurilor, creșterea productivității, reducerea timpului de livrare, creșterea flexibilității în satisfacerea cerințelor clienților-toate aceste îmbunătățiri avind că efect creșterea competivitatii.

Dar pentru a atinge obiectivul întreprinderii și îmbunătăți situația acesteia managerul trebuie să opereze cu o serie de instrumente de lucru cum ar fi: metode și tehnici de planificare, instrumente de îmbunătățire, implimentarea unor tehnologii noi, avansate, dezvoltate.

Capitolul II: Descrierea procesului de management in cadrul intreprinderii “Fabbri-Inox” S.R.L.

2.1 Descrierea generala a intrepriderii ,, Fabbri- Inox’’ S.R.L

Societatea este e o persoana juridică,ea are forma juridică a unei societăți cu răspundere limitată și își desfășoară activitatea să conform legislației Republicii Moldova, contractului de constituire și prezentului statut.

“Fabbri-Inox”S.R.L reprezintă unică companie pe teritoriul Republicii Moldova care se ocupă de producerea utilajului pentru viticultura. Aceasta companie este create în anul 2000 se află în capitală Republicii Moldova pe strada Uzinelor, 21A, fiind accesibilă pentru orice client.

Republică Moldova a intrat în nou secol cu noi tehnologii în domeniul producerii utilajului vinicol, că fapt favorizează înfloririi celei mai mari ramuri a industriei tarii, viticultura.

Viticultura este știință care studiază particularitățile agro-biologice ale vitei de vie în vederea satisfacerii lor, prin elaborarea și perfecționarea continuă a tehnologiilor de cultura în scopul obținerii de recolte mari, relative constante, de calitate superioară și eficiente în acelas timp.

Întreprinderea se creează în vederea organizării și realizării proiectelor aferente satisfacerii necesităților persoanelor juridice și fizice cu diverse servicii și produse, obținerea profitului nelimitat în interesele fondatorilor.

Pentru a-și realiza sarcinile întreprinderea va practică următoarele genuri de activitate:

a) Producerea de mărfuri de larg consum,produceri agricole,producerea cu destinație tehnico-industrială.

b) Activitate comercială.

c) Prestări de servicii.

d) Import-export de mărfuri și servicii,toate respectind dispozițiile legislației în viguare.

e) Alte activități neinterzise de legislația în viguare.

Desfășurarea tuturor categoriilor de activități enumerate se va face pe baza autorizațiilor, licențelor, aprobărilor prevăzute de lege cu încadrarea în standardele de calitate, respectarea normelor igienico-sanitare, de protecție a muncii, păstrarea calității mediului înconjurător și a normelor privind drepturile de proprietate industrială. În realizarea obiectului de activitate Societatea va plați taxele și impozitele prevăzute de legislația în viguare.

Obiectul principal de activitate a întreprinderii “Fabbri-Inox”S.R.L:

1. Fabricarea vinului.

2. Comerțul cu ridicată al produselor agricole brute și animalelor vii.

3. Transporturi rutiere de mărfuri.

4. Comerțul cu ridicată pe baza de tarife sau contracte.

5. Comerțul cu amănuntul în magazine nespecializate.

Capitalul social al întreprinderii constituie: 505400 lei.

Administrator: Sonic Grigorii,IDNP 0960309888818.

Asociații întreprinderii “Fabbri-Inox”S.R.L sunt:

1. “Fabbri”S.A. IDNO 309330710,sediul:Chemin du Mourre de Luc,Entraigues 84320, Franța,cota 202160 MDL,ce constituie 40%.

2. “Gana-Ilen”S.R.L,IDNO1003600044204,sediul:MD-2065, str.Vlaicu Pircalab, 35, ap.6, mun.Chisinau, Republică Moldova, cota 303240 lei, ce constituie 60%

“Fabbri-Inox” este o întreprindere mixtă,moldo-franceză care cooperează cu specialiștii din Franța pentru îmbunătățirea procesului tehnologic. La fel compania dată face schimb de experiență cu partenerii din Franța,schimb de tehnologii moderne.

“Fabbri-Inox” utilizează tehnologii de ultimă ora datorită partenerilor din Franța care mereu dezvoltă acest domeniu și implimenteaza tehnologii noi. Salariații întreprinderii la fel sunt instruiți după tehnologiile noi,periodic partenerii din Franța fac cursuri de perfecționare salariaților din Moldova. În cadrul întreprinderii activează 50 de salariați,dar în dependentă de volumul necesar de munca,de comenzile primite numărul acestora poate varia.

Clienții “Fabbri-Inox” sunt întreprinderile din industria alimentară, vinicolă, fabrici de bere, fabrici pentru prelucrarea laptelui, fructelor și legumelor și altele. Pe teritoriul Republicii Moldova utilajul este instalat la întreprinderile următoarelor companii: “Lion-gri”,” Vierul-Vin”,”Tomai-Vin”,”Vinăria-Bostovan”,”Migdal-P”,”Vismos”,”Aina”,”Setvin Group” și altele. “Fabbri-Inox” colaborează cu succes cu întreprinderile din Russia,Belorusia,Ucraina,România.

Compania oferă servicii pentru proiectarea, confecționarea, livrarea, montarea și deservirea tehnică a utilajului. Livrarea se efectuează cu mijlocul de transport comod pentru client: calea ferată, automobil, autocamion și alte cai.”Fabbri-Inox” produce utilaj nespecific din otel inoxidabil alimentar, efectuează lucrări de sudare cu metale de diferite mărci.

Grație colaborării cu alte organizații, întreprinderea dată poate utilă complet producerea vinnului.

• Secția tehnică se ocupă de studierea soluțiilor originale și raționale în domeniul vinicol.

• Tehnologii-vinificatori pott să ofere sfaturi utile, iar serviciile tehnice și comerciale se află întotdeauna la dispoziția clientului.

• Personalul calificat asigură montarea și deservirea tehnică a instalațiilor atit pe teritoriul Republicii, cit și peste hotarele ei.

Întreprinderea dată se specializează pe producerea utilajului pentru ramura vinicolă,însă onorează și comenzi pentru producerea pieselor de schimb,nodurile separate, utilajelor din otel alimentar inoxidabil din industria alimentară.

“Fabbri-Inox” S.R.L. o întreprindere bine orientate către ramura viticulturii, care este ocupația de baza a moldovenilor deoarece poziția geografică și condițiile climaterice sunt favorabile pentru acest gen de activitate.

Întreprinderea asigură persoanele ce activează în domeniul viticulturii cu utilaje necesare pentru prelucrarea strugurilor și păstrarea vinului în butoaie din inox, care permit să se păstreze mult timp un vin calitativ.

După cum am mai spus “Fabbri-Inox”S.R.L. este specializată în ramura viticulturii și asigură întregul proces cu utilaj de la primă etapa și pina la sfirsit. În cadrul procesului de producer a vinului, la fiecare etapa a acestuie și utilizează și se implimenteaza mai multe tipuri de utilaje.

Aceste etape asigură procesul de producere cu ajutorul utilajelor:

Primă etapa a procesului de producer a vinului reprezintă primirea strugurilor care se execută cu ajutorul utilajului- buncăr de receptive, buncăr cu melc și transportoare. Aceste utilaje sunt de diferite capacități în dependentă de volumul de struguri care este supus procesului de producere.

A doua etapa reprezintă desciorchinarea și strivirea poamei care este realizată la fel de mai multe utilaje cum ar fi: zdrobitoare specială, zdrobitor magitec și pompe pentru boștină. Aceste tipuri de utilaje zdrobesc strugurii și în urma acestei etape se rezultă acel lichid dulce care mai apoi pe parcurs se transformă în vin.

A treia etapa reprezintă fermentarea pulpei care se efectuează cu ajutorul cuvei autovidante care este în întregime construită din otel inoxidabil, cuva de scurgere, cuva de scurgere și de macerare, cuve cilindrice vertical, cuva tronconică, mechanism de scufundare a cușmei, cuva cu cușmă flotantă.

Fermentația alcoolică este primul pas in obținerea vinului si este realizata de drojdiile selecționate. Acestea transforma zaharurile din sucul de struguri in alcool. Pentru vinurile albe are loc doar fermentarea sucului de struguri obținut după presarea boabelor. Pentru vinurilor aromate si roșii este nevoie de macere-fermentare, adică fermentare in prezenta boabelor de strugure, in specal a pieliței acestora, din care se vor extrage aromele si culoarea vinurilor. Durata procesului de macere este de câteva ore pentru soiurile aromate si de câteva zile pentru cele roșii.

A patra etapa a procesului de producere se folosește presa pneumatic optimal

Etapele de presare:

– Umplerea cu scurgere.

– Sfirsitul umplerii.

– Poziția pentru presare.

– Presarea sub acțiunea membrane sub efectul aerului insuflat.

– Aspirarea aerului și plecarea memsranei împotrivă peretilo.

– Rotirea carcasei, farimitarea carcasei.

– Evacuarea boștinei.

Vinul se păstrează în cuve cilindrice care la fel sunt de diferite capacitate și este efectuată total din inox, mai sunt și cuve orizontale și alte tipuri de cuve tehnologice.

Prelucrarea termică a vinului se realizează cu ajutorul unor panouri de racier, schimbător de căldură,schimbătoare cu fascicule tubulare.

Inox – Descriere generală

Inoxul este un otel cu conținut scăzut de carbon în compoziție, care conține crom in proporție de 10% din greutate. Acest adaos de crom ii conferă otelului proprietățile sale unice de inoxidabilitate și rezistentă la coroziune. Prezentă cromulului permite formarea unei pelicule dure, invizibile de oxid de crom pe suprafață otelului, pelicula care este capabilă de a se autoreface in caz de alterare mecanică sau chimică.

Inox sau produsele cromate sau galvanizate

Obiectele realizate din inox își păstrează aspectul indiferent de gradul de uzura. După câteva zeci de ani își pierde din strălucire, dar cu o investiție minoră își poate recapătă chiar și atunci strălucirea din primă zi.

Când produs e finisat cu ajutorul cromării el are aspectul asemănător al unuia din inox dar doar la suprafață, stratul principal fiind altceva: aluminiu, otel din aliaj simplu sau alama. Suprafață superficială de la exterior se poate distruge imediat din neatenție sau in timp sub acțiunea unor agenți externi (fie ei chimici sau mecanici).

Avantajele produselor din inox

• Grad mare de rezistentă la coroziune

• Duritate mai mare cu 50 % decât oteluri medii

• Durabilitate: rezistentă la căldură/îngheț

• Ușor de întreținut

• Aspect plăcut

Rezistentă la coroziune a inoxului: rezistă în atmosfera și în apa, precum și în prezentă majoritatea acizilor, soluțiilor alcaline și mediilor încărcate cu clor.

Rezistentă la căldură și foc: Aliajele cu nichel nu suferă schimbări de dimensiune datorate temperaturii și își mențin duritatea la temperaturi ridicate.

Igiena: Pentru cazurile in care igiena strictă este importantă, ușurință cu care poate fi curățat face din inox cea mai fiabilă alegere

Aspect: Suprafață strălucitoare și ușor de întreținut a inoxului ii oferă un aspect atractiv

Rezistentă la impact: Structura microscopică a acestuia îi conferă un grad ridicat de duritate.

Valoarea pe termen lung: Dacă se au in vedere costurile totale de-a lungul duratei de viată a materialului, aliajul se dovedește adeseori a fi cel mai convenabil că preț. Cu alte cuvinte, fie cumpărați un obiect din inox cu 25% mai scump decât unul cromat și îl aveți mulți ani, fie cumpărați obiectul cromat mai ieftin, care după un timp necesită o investiție la fel de mare.

Siguranță: Datorită absentei unui strat superficial de finisaj, nu există riscul că acesta să se cojească, ceea ce ar putea cauza tăieturi sau zgârieturi, fără a mai vorbi de aspectul urat.

Deci compania”Fabbri-Inox” produce utilaj pentru viticultura din cel mai sigur și calitativ material care poate rezistă diferitor condiții severe și nu își pierde calitățile în timp. La fel întreprinderea produce utilaje de diferite dimensiuni pentru diferite comenzi din partea clienților.

Spre exemplu “Fabbri-Inox” produce utilaj pentru primirea strugurilor,desciorchinarea și strivirea poamei,fermentarea pulpei,presarea pulpei,păstrarea,prelucrarea termică a vinului,producerea vinurilor extractive de calitate superioară cu prelucrarea preventivă a strugurilor sub vacuum.

Toate aceste produse asigură întregul proces de prelucrare și producerea vinului de la materia primă și pina la sfirsitul procesului,și la păstrarea vinului

2.2 Analiza economico-financiară a întreprinderii “Fabbri-Inox”S.R.L.

Activitatea de conducere, indifferent de nivelul la care se exercită ,implică cunoașterea proceselor de activitate economică, a factorilor de influentă și a cauzelor care determină anumite situații și este realizată prin intermediul analizei economic-financiară.

Analiza economic-financiară este unul dintre instrumenetele de baza ale managementului modern performant, o disciplina indispensabilă acesteia. Rolul analizei este considerabilamplificat în contextual mecanismelor pieței odată cu creșterea gradului de complexitate a activității economice și financiare a întreprinderii, cu profunde implicații în procesul de conducere, care nu se mai poate realize numai pe baza deciziilor operative și strategice.

Analiza are metoda generală de cercetare a fenomenelor din natura și societate, ceea ce înseamnă descompunerea acestora în părțile lor component, în elementele lor simple, pentru a fi studiate și descoperite relațiile de cauzalitate prin procedee specific domeniului cercetat; analiza economico-financiară aprofundată vizează activitățile cu character economic, consumatoare de resurse și generatoare de rezultate.

Deci analiza economico-financiară se efectuează cu scopul de cunoaște care sunt rezultatele înregistrate de întreprindere pe o anumita perioada de timp, care sunt cheltuielile effectuate, ce reserve sunt disponibile, pentru ce au fost utilizate toate resursele întreprinderii.

Analiza potențialului tehnico-economic.

Evoluția activelor (determinarea coerenței gestiunii activelor întreprinderii).

Tabelul 2.1

Concluzie: Din datele tabelului se denotă faptul că patrimoniul întreprinderii în anul 2013 comparativ cu 2011 a scăzut cu 4398361 lei. Asupra acestui rezultat au influențat negativ scăderea în dinamică a activelor materiale pe termen lung în anul 2013 comparativ cu 2011 cu 181336 lei.

Printre canalele de intrare a patrimoniului în administrarea firmei prevalează pe ambele perioade stocurile de mărfuri și materiale care au constituit 9563258 lei în anul 2011, majorinduse pina la 10879237 lei în 2013.

O influentă importantă asupra patrimoniului întreprinderii la fel o au și creanțele pe termen scurt care în anul 2011 înregistrau o valoare de 19913556 lei care au scăzut în 2013 pina la 6008979 lei. La fel și investițiile pe termen scurt în 2013 au influențat rezultatul final care înregistrau o valoare de 8149075 lei comparativ cu 2011 care lipseau.

Dar după cum observăm din datele tabelului valoarea patrimoniului în 2013 comparativ cu 2012 a înregistrat o majorare de circa 1429208 lei. Asupra acestui rezultat au influențat activele nemateriale care au crescut în anul 2013 comparativ cu 2012,cu 336060 lei. La fel au crescut și activele materiale cu 51583 lei în anul 2013 comparativ cu 2012.

Observăm că stocurile de mărfuri și materiale au crescut cu 5063368 lei în anul 2013 comparativ cu 2012. După cum se observă au crescut și creanțele în 2013 cu 12147666 lei comparativ cu anul 2012. La fel și investițiile pe termen scurt au influențat patrimoniul întreprinderii car ein 2013 înregistrau o valoare de 8149075 lei comparativ cu 2012 unde acestea lipseau.

Deci observăm că activele totale au înregistrat cea mai mare valoare în anul 2011 care constituiau 34396456 lei,care în anul 2012 s-au micșorat pina la valoarea de 28568887 și mai apoi în 2013 se simte iarăși o creștere în dinamică pina la 29998095 lei.

Evoluția pasivelor (determinarea coerenței gestiunii pasivelor).

Tabelul 2.2

Concluzie: Din datele tabelului se denotă că pasivul întreprinderii în anul 2013 comparativ cu 2011 a scăzut cu 4398361 lei. Asupra acestui rezultat au influențat datoriile financiare pe termen scurt care înregistrează valoarea 0 în anul 2013 comparativ cu 2011 care înregistră o valoare de 169554 lei.

La fel asupra micșorării indicatorului rezultativ au influențat și scăderea datoriilor comerciale pe termen scurt cu 6045602 lei în anul 2013 comparativ cu anul 2011. Se observă și o creștere în dinamică a datoriilor pe termen scurt calculate în anul 2013 cu 1462633 lei comparativ cu 2011. O influentă asupra indicatorului rezultativ o are și profitul nerepartizat care se micșorează în anul 2013 cu 1084331 lei comparativ acu anul 2011.

Dar după cum observăm din datele tabelului valoarea pasivului în 2013 crește cu 1429208 lei comparativ cu 2012. Asupra acestui rezultat au influențat pozitiv micșorarea datoriilor financiare pe termen scurt care înregistrează valoarea 0 comparativ cu 2012 care au o valoare de 2754 lei.

La fel o influentă pozitivă o au și micșorarea datoriilor comerciale pe termen scurt în anul 2013 cu 1569484 lei comparativ cu 2012.

O influentă negativă asupra pasivului o au și datoriile pe termen scurt calculate care înregistrează o creștere în anul 2013 cu 1383205 lei fata de 2012. La fel o influentă negativă au avut-o și creșterea datoriilor financiare în 2013 cu 1216396 lei comparativ cu 2012. O influentă asupra indicatorului rezultativ o are și profitul nerepartizat care înregistrează o creștere în 2013 cu 401845 lei comparativ cu 2012.

După datele tabelului observăm că pasivul întreprinderii “Fabbri-Inox”S.R.L. înregistrează cea mai mare valoare în anul 2011 care este de 34396456 lei,iar în 2012 valoarea acestuia scade pina la 28568887 lei și respectiv în 2013 pasivul crește pina la 29998095 lei.

Indicatori ai rezultatelor economico-financiare.

Evoluția rezultatelor economico-financiare ale întreprinderii.

Tabelul 2.3

Concluzie: După datele din tabel observăm că venitul din vinzari să majorat în anul 2013 cu 9095992 lei comparative cu 2011 și cu 14913190 lei comparative cu 2012. Valoarea medie a activelor a crescut cu 69307 lei în 2013 comparativ cu 2012 și a scăzut valoarea acestora în 2013 comparativ cu 2012 cu 2199181 lei.

După cum observăm valoarea medie anuală a capitalului propriu crește în dinamică de la an la an,în 2013 comparative cu 2011 a crescut cu 1489512 lei și comparative cu 2012 a crescut cu 265175 lei ceea ce reprezintă un rezultat pozitiv pentru activitatea întreprinderii. Valori positive și în creștere înregistrează și profitul brut care crește în dinamică în 2013 fata de 2011 cu 3565428 lei și fata de 2012 cu 4894945 lei.

Profitul pina la impozitare la fel are valori positive și care crește în dinamică în 2013 comparativ cu 2011 cu 52782 lei și cu 1967883 lei fata de 2012. Profitul net înregistrează o diminuare în anul 2013 fata de 2011 cu 19782 lei dar fata de 2012 acesta înregistrează o creștere cu 1891302 lei.

Deci majoritatea indicatorilor cresc în dinamică în 2013 comparativ cu anii precedent ceea ce îmbunătățește situația economic-financiară a întreprinderii.

Analiza rentabilității întreprinderii.

Tabelul 2.4

Concluzie: După calculele efectuate observăm că rentabilitatea activelor și rentabilitatea financiară a întreprinderii “Fabbri-Inox”S.R.L. în anul 2013 fata de anii precedent să micșorat.

Ceea ce semnifică că să micșorat numărul de rotații a activelor ceea ce influențează asupra rentabilității activelor. Și o alta cauza poate fi că întreprinderea nu utilizeza eficient capitalul propriu a întreprinderii în cadrul activității acesteia ceea ce duce la diminuarea rentabilității financiare.

Dar totuși un rezultat pozitiv și care crește în 2013 fata de anii precedent, înregistrează rentabilitatea comercială,care a crescut în 2013 fata de 2011 cu 7,88 puncte procentuale și cu 11,11 puncte procentuale fata de 2012. Ceea ce semnifică că întreprinderea înregistrează venit din vinzari în creștere de la an la an și capacitatea concurențială a întreprinderii este mare.

Analiza eficienței utilizării factorilor de producție în întreprindere.

Tabelul 2.5

Concluzie: După cum am observat anterior că veniturile din vinzari cresc în dinamică în 2013 comparativ cu anii precedent deci și productivitatea medie pe salariat a crescut în 2013 fata de anii precedenți.

În 2013 în raport cu anul 2011 productivitatea medie pe salariat a crescut cu 181920 lei și în raport cu 2012 a crescut cu 298264 lei. Asupra acestui indicator poate influentă numărul de salariați care variază de la an la an în dependentă de volumul de munca necesar.

La fel și randamentul mijloacelor fixe în 2013 crește comparative cu anii precedenți,ceea ce semnifică că se obține un volum mai mare de producție la fiecare leu de mijloace fixe productive a activității de baza. Creșterea acestui indicatorin dinamică se apreciază pozitiv,dat fiind faptul că se majorează volumul producției,venitul din vinzari,valorii adăugate și profitul pina la impozitare la1 leu de mijloace fixe.

Un alt indicator sunt cheltuielile la 1 leu vinzari cel ce scade în 2013 fata de anii precedenți . Acest lucru se apreciază pozitiv deoarece la 1 leu vinzari se cheltuie mai puțin și evident crește rentabilitatea întreprinderii. Deci în 2013 la 1 leu vinzari cheltuim 0,75 lei(75 bani), și respective avem cistig de 25 bani(25%) dintr-un leu vinzari.

Analiza potențialului financiar.

Evoluția indicatorilor de lichiditate (capacitatea de onorarea a obligațiunilor pe termen scurt).

Tabelul 2.6

Concluzie: După datele din tabel observăm că lichiditatea curentă în anul 2011 este sub valorile optimale de (2,0-2,5). Aceasta este influențată de 2 factori:de activele circulante și de datoriile curente. Dar în anul 2012 și 2013 observăm că lichiditatea curentă se află între valorile optimale necesare,ceea ce semnifică că întreprinderea are capacitatea de a achită datoriile curente din cadrul activelor circulante.

Lichiditatea intermediară este peste valorile optimale ceea ce semnifică că (activele circulante-stocuri) depășesc datoriile curente.Dar atunci cind coeficienții de lichiditate efectivi depășesc limitele se apreciază că coeficientul de lichiditate respectiv este excesiv de mare. Lichiditatea exagerată nu este apreciată pozitiv deoarece depășirea nivelului rațional reflectă o structura incorectă a activelor curente.

Lichiditatea absolută pentru toți 3 ani este sub valorile optimale necesare. Ceea ce semnifică că întreprinderea nu este capabilă să achite datoriile curente din cadrul mijloacelor bănești.

Evoluția indicatorilor de solvabilitate(măsură în care întreprinderea finanțează activele din sursele proprii și gradul de acoperire a riscului de credit).

Tabelul 2.7

Concluzie: După cum observăm solvabilitatea patrimonială este sub valorile optimale(0,3-0,5),ceea ce ne arată că întreprinderea nu înregistrează un echilibru financiar bun pe termen lung ce ar permite acoperirea datoriilor din activul net și a datoriilor pe termen lung din capitalul propriu.

Observăm că solvabilitatea generală are valori pozitive și se încadrează în valorile optimale (>1) ceea ce semnifică că datoriile totale sunt acoperite de către activele totale ale firmei.

Potrivit analizei ratei de autonomie financiară,se poate observă că ponderea capitalurilor proprii în total pasiv bilanțier este de 34 și respectiv 35 % în anul 2013,ceea ce ne spune că situația financiară a întreprinderii nu este prea bună și trebuie să fie îmbunătățită din cadrul capitalului propriu.

Evoluția fluxului de mijloace bănești.

Tabelul 2.8

Concluzie: În urma calculelor efectuate observăm că fluxul net total a înregistrat valori negative pentru toți 3 ani dar se observă o îmbunătățire trepatata a acestuia de la 2011 către 2013,valoarea acestuia tinde spre pozitiv.

Asupra acestui rezultat o influentă pozitivă au avut-o factorii:

• Încasări din vinzari care au crescut în 2013 comparativ cu 2011 cu 6886871 lei.

• Plați bănești furnizorilor valoarea acestora au scăzut în 2013 comparativ cu 2011 cu 14378180 lei.

• Alte încasări de mijloace bănești care în 2013 înregistrează valoarea de 125250 lei comparativ cu anii precedenți care înregistră valoarea 0.

Influentă negativă asupra rezultatului final au avut-o factorii:

• Plați bănești salariaților și contribuții pentru asigurările socialecare au crescut în 2013 comparativ cu 2011 cu aproximativ 964085 lei.

• Plată dobinzilor care să majorat în 2013 comparativ cu 2011 cu 376919 lei.

• Alte plați ale mijloacelor bănești care sau majorat în 2013 comparativ cu 2011 cu 10327168 lei.

• Plați bănești rpivind creditele și împrumuturile care sau majorat în 2013 comparativ cu 2011 cu 2087451 lei.

2.3 Procesul de management și modul de realizare la întreprindere.

Procesul de management are o sfera larga de cuprindere. Practic, se manifesta in toate activitățile ce se desfășoară in întreprindere, nerezumandu-se la produse si tehnologii. El vizează si sisteme informaționale, metode economice, structuri organizatorice, procedee decizionale, etc. Este necesar de făcut aceasta precizare, întrucât exista adesea tendință de a limită posibilitățile la activitățile de producție, cu toate ca in ultimul timp pe plan mondial se manifesta o certa tendință de promovare a celorlalte categorii de tehnologii moderne care vor fi aplicate în producere.

In literatura de specialitate exista mai multe opinii, viziuni si algoritme privind modul de realizare a procesului de management la întreprindere. Adesea, acestea sunt foarte diferite si se deosebesc esențial. Cert este ca acest subiect nu este deosebit de bine structurat in literatura de specialitate. In același timp, cauza diversității de păreri in rândul specialiștilor rezida in complexitatea mare a subiectului respectiv – procesul de management și metodele aplicate de manageri în cadrul activității firmei.

Procesul de management diferă de la o întreprindere la alta în dependentă de genul și domeniul de activitate a acesteia, sunt diferite metode de conducere și de utilizare a resurselor prezente în cadrul întreprinderii. Astfel managerii trebuie să cunoască bine situația întreprinderii în care activează pentru a lua o decizie corectă și eficace.

Spre exemplu la întreprinderea “Fabbri-Inox” S.R.L. procesul de management trebuie implimentat cu acuratețe deoarece este o întreprindere în sfera producerii și în cadrul procesului de producere se pune accent pe salariații întreprinderii din hala de producere. În dependentă ce condiții vor avea acești simpli lucrători așa va fi efectuată și munca și respectiv și succese vor fi obținute în urma activității în cadrul întreprinderii. Fiecare angajat își cunoaște locul sau de munca, sarcinile care trebuie să le îndeplinească și astfel se creează o ordine a etapelor procesului de producție în cadrul întreprinderii “Fabbi-Inox” S.R.L.

Pentru că mereu să asigurăm un success întreprinderii este nevoie că să realizăm ceva schimbări să introducem unele inovări care va ușură munca angajatului și va spori capacitatea acestuia astfel mereu vom asigură prosperitatea firmei. Dar pentru că o întreprindere să obțină mereu cele mai bune rezultate trebuie să stabilească unele principii după care se conduce:

Un răspuns ferm nevoilor și așteptărilor clienților;

Desfășurarea unui proces permanent de inovare în toate domeniile de activitate ale firmei;

Crearea unui spirit de parteneriat;

Existentă la toate nivelurile de management a pasiunii pentru schimbări și a capacității de antrenare a personalului angajat al firmei la realizarea unei idei sau propuneri bune;

Aplicarea metodelor de managemet în cadrul activității întreprinderii;

Utilizarea unor instrumente de conducere simple, dar capabile sa asigure o activitate eficienta.

Prescripțiile privind conducerea superioara – sugerează aplicarea unor procedee care sa favorizeze schimbarea (scurtarea la minimum a ciclurilor de producție, o calitate superioara, satisfacerea clienților, implicarea tuturor salariaților) si reducerea continua a ierarhiei in cadrul firmei (eliminarea unor trepte ierarhice intermediare de control si decizie).

În cadrul întreprinderii “Fabbi-Inox” S.R.L procesul de management este aplicat corect deoarece salariații acestei întreprinderi sunt uniți între ei că un grup cu un scop bine stabilit care tinde spre obținerea succesului și atingerea scopului stabilit. Dar totuși nu se uită și de nivelurile erarhice la care se află salariații, fiecare execută sarcina în dependentă de postul pe care îl deține.

În cadrul activității de producere se observă o aplicare în practică a funcțiilor managementului. La fiecare etapa a procesului este nevoie desigur de aplicat în primul rind funcția de planificare în urma căreia se realizează sarcina. Spre exemplu în dependentă ce volum de utilaje vom produce va fi necesar și de materia primă care este inoxul. Trebuie să planificăm care sunt dimensiunile dorite de obținut a utilajului și cit materie primă vom folosi la acest utilaj. Organizarea desigur este importantă deoarece la aceasta etapa se repartizează sarcinile necesare fiecărui salariat, se organizează munca astfel incit să participe toți la acest proces și se va reuși mai repede la realizarea sarcinei. Organizarea constă în repartizarea pe compartimente, pe etape a sarcinilor și modul de realizare a acestora și obținerea unui succes.

Pentru implementarea proceselor, organizația trebuie sa elaboreze proiecte pentru implementarea proceselor si activităților care compun procesele, precum si pentru măsurarea proceselor, proiecte care includ: comunicările din organizație, conștientizare, training, managementul schimbării, implicarea managementului de vârf, activități de analiza aplicabile. Proiectele de implementare trebuie sa includă efectuarea măsurătorilor, monitorizarea proceselor si realizarea controalelor planificate. Un proiect de implementare a sistemului de management (deci a proceselor constituiente) poate necesită, de regula, 6-9 luni, însă domeniul de variație a duratelor poate fi de la 3 pana la 20 luni. La implementarea sistemului de management se vor urma procedurile documentate si instrucțiunile de lucru elaborate.

Analiza procesului consta in evaluarea datelor procesului obținute prin monitorizare si măsurare, pentru a cuantifică performantele procesului. Totodată, se identifica oportunitățile de îmbunătățire a proceselor, pe baza datelor performantelor. Aceste îmbunătățiri ale proceselor vor fi realizate utilizând procese de acțiuni corective si de acțiuni preventive, fără sa se omită necesitatea reviziei documentației elaborate anterior.

Acțiunile corective sunt acțiuni pentru a elimină cauzele unor neconformități detectate (de exemplu, erori, defecte, lipsa controlului adecvat al proceselor). Trebuie definita metoda pentru implementarea acțiunilor corective. Acțiunile preventive sunt acțiuni pentru a elimină cauza unei neconformități potențiale, pentru a preveni apariția in toate procesele a unor riscuri similare. In privință acțiunilor preventive, mai întâi trebuie sa se evalueze riscul apariției potențiale a nonconformitatilor, care trebuie sa fie diminuat. Pentru acțiuni preventive pot fi utilizate următoarele instrumente:

• Liste de control.

• Analiza modurilor de defectare și a efectelor lor.

• Analiza prin arborele de defectare.

În cadrul întreprinderii “Fabbri-Inox” procesul de management este implimentat corect și în modul potrivit. Despre acest lucru ne vorbește venitul din vinzari care crește de la an la an, deci și rentabilitatea întreprinderii crește. Datorită faptului că se implimenteaza corect procesul de management în cadrul procesului de producție se realizează utilaje de cea mai înalță calitate.

Desigur în cadrul întreprinderii “Fabbri-Inox” pentru că activitatea să înregistreze rezultate bune este necesar de informație. Înainte de a produce ceva managerii întreprinderii trebuie să studieze cu atenție cerințele pieței și necesitățile clienților, acest fenomen se numește analiza.Și respective după ce acumulează informația necesară întreprinderea produce utilajele pentru a satisface cerințele existente pe piață. Informația acumulată în urma cercetării pieței se prelucrează, se analizează, se sortează iar mai apoi cu ajutorul funcției de planificare se stabilesc niște obiective, scopuri, sarcini care trebuie îndeplinite. După ce se planifică activitatea pe viitor se aplică în practică toate informațiile acumulate, unde are loc procesul de producere.

Astfel la fiecare etapa a procesului de producere se realizează sarcinile, activitățile necesare pentru a obține un produs finit, și desigur la finele fiecărei etape se realizează controlul activității, pentru a vedea dacă produsul corespunde normelor și standardelor stabilite de întreprindere. “Fabbri-Inox” se axează mai mult pe calitatea utilajului care este superioară și oferă utilajele la un preț accesibil pentru client.

Analiza Swot a întreprinderii “Fabbri-Inox”

Tabelul 2.9

După cum am observant în urma analizei activității întreprinderii “Fabbri-Inox” S.R.L, procesul de management din cadrul întreprinderii este implimentat corect și înregistrează succese. Acest fapt se observă și după indicatorii de rentabilitate și alți indicatori, că situtia întreprinderii se îmbunătățește de la an la an.

Datorită unui management calitativ activitatea în cadrul întreprinderii se desfășoară după normele și standardele stabilite de întreprindere. Se respectă toate regulile, condițiile procesului de producție și se efectuează controlul periodic la fiecare etapa a procesului și respective astfel se obțin utilaje de o calitate superioară.

Capitolul III: Direcții strategice de sporire a eficienței și eficacității procesului de management a întreprinderii “Fabbri-Inox” S.R.L.

3.1 Metodele de management aplicate in cadrul activității întreprinderii “Fabbri-Inox”S.R.L.

În dependentă de domeniul și genul de activitate a întreprinderii se allege și se elaborează strategia potrivită acesteia. Pentru a cunoaște cu siguranță ce strategie corectă trebuie de aplicat în cadrul întreprinderii “Fabbri-Inox” trebuie parcurse mai multe etape necesare:

1. Managementul pe baza de plan- la inițierea unui proces de producere, pentru că acest proces să decurgă cu succes este nevoie de un plan bine stabilit după care se va conduce activitatea întreprinderii. Planul se poate face pe diferite termene, spre exemplu la întreprinderea “Fabbri-Inox” S.R.L planul trebuie efectuat minim 0,5-1 an pentru cunoaște care este situația în ceea ce privește roada de vita de vie care se va obține de către antreprenori în anul care vine. Astfel trebuie în primul rind de studiat piață, de observat care este procentaju în anul curent a intreprenorilor ce activează în acest domeniu, care sunt condițiile climaterice și dacă se va obține o roada bogată în acest an. Și după toate aceste analize efectuate putem observă care este cererea de pe piață și respective vom produce în volumul necesar utilaje pentru consumatori.

În urma analizei precizăm ce tipuri de utilaje sunt necesare, de ce capacitate au nevoie clienții și respective cunoaștem ce materie primă avem nevoie pentru procesul de producere. Și astfel cu ajutorul analizei noi putem planifică mai eficient toate resursele necesare procesului de producer că mai apoi să nu înregistrăm unele cheltuieli suplimentare sau să înregistrăm lipsa de utilaje necesare consumatorilor. Un plan bine stabilit este baza scuccesului întreprinderii, cu cit mai bine și corect vor fi planificate resursele întreprinderii cu atit mai eficient va fi și procesul de producere în întreprindere și astfel activitatea întreprinderii va înregistră rezultate pozitive.

2. Managementul prin obiective- este un proces motivațional unde managerul împreună cu grupul sau de salariați stabilesc obiectivele întreprinderii, și are că scop repartizarea rolurilor fiecărui participant la realizarea acestui obiectiv. Managementul prin obiective permite salariaților să participe atit la stabilirea obiectivelor cit și la evaluarea performantelor proprii. Desigur pentru că activitatea în cadrul întreprinderii “Fabbri-Inox” S.R.L să decurgă cu succes este nevoie de stabilit anumite obiective care trebuie să le îndeplinească, și aceste obiective ale întreprinderii sunt:

• Menținerea și tinderea spre majorarea cotei de piață în vinzarea produselor din inox și a serviciilor de reparare a acestora.

• Introducerea pe piață națională a unor produse noi sub marca întreprinderii”Fabbri-Inox”

• Atragerea unui număr mai mare de investitori.

• Diversificarea serviciilor și produselor întreprinderii.

• Pătrunderea pe noi piețe și atragerea de cumpărători noi.

Și desigur unul din cele mai importante obiective ale întreprinderii “Fabbri-Inox” este de a menține calitatea superioară a produselor proprii și îmbunătățirea acesteia conținu. Pentru aceasta este nevoie că mereu s introducem în cadrul procesului de producer ceva inovativ care ar ușură și ar face mai eficient procesul de producer. Prin introducerea unor noi tehnologii mai avansate, mai moderne asigurăm o calitate mai superioară a produselor obținute, îmbunătățim proprietățile acestora.

3. Managementul pe produs- deci după cum cunoaștem “Fabbri-Inox” produce utilaje din inox și de aici rezultă că acest process de producere trebuie supravegheat și asigurat mereu de un manger din domeniu dat. Managementul pe produs se axează pe gestiunea unui produs pe parcursul întregului ciclu de realizare a acestuia. Se verifică mereu că produsul obținut în urma procesului de producere să corespundă standardelor și normelor stabilite de către întreprindere.

Deci în cadrul procesului de producere la întreprinderea “Fabbri-Inox” trebuie mereu la fiecare etapa verificat produsul obținut. Deoarece utilajele produse da către întreprindere sunt alcătuite din mai multe piese necesare ce se produc în diferite etape. Și deaceea toate aceste piese cind sunt integrate împreună trebuie verificate pentru a depista greșelile de producție dacă sunt. Astfel mangementul pe produs asigură întreg process de producer și analizează produsul obținut pentru a corespunde standardelor și caracteristicilor necesare. În cadrul întreprinderii “Fabbri-Inox” este nevoie prezentă acestei metode, a managementului pe produs deoarece ea produce niște utilaje din inox complicate și care nu trebuie inculcate anumite norme, reguli, măsuri stabilite de întreprindere pentru a obține utilaj de o calitate superioară. În cadrul întreprinderii utilajele din inox la sfirsitul procesului de producer sunt supuse controlului final pentru a vedea dacă corespund cerințelor și standartelor, sunt verificate la rezistentă și alte tipuri de verificări. “Fabbri-Inox” oferă garanție a calatatii utilajelor deoarece produc utilaje de o calitate superioară și se conduc după anumite tehnologii avansate care permit obținerea utilajului rezistent și cu niște capacități unicale.

Eficientă mangementului pe produs este determinată de organizarea superioară a activităților de pregătire, programare, lansare și urmărire a producției care se înscriu tot în cadrul funcției de producție a întreprinderii. Deci în întreprinderea “Fabbri-Inox” S.R.L trebuie de pus accentual anume pe managementul pe produs pentru a dezvoltă și a produce în continuare utilaje de o calitate superioară cu proprietăți unicale.

În dependentă de domeniul și genul de activitate a întreprinderii se allege și se elaborează strategia potrivită acesteia. Pentru a cunoaște cu siguranță ce strategie corectă trebuie de aplicat în cadrul întreprinderii “Fabbri-Inox” trebuie parcurse mai multe etape necesare:

• În primul rind se efectuează o analiza a situației curente a întreprinderii, pentru a vedea punctele forte și punctele slabe a acesteia. Trebuie de studiat situația din prezent și din trecut și dacă s-au atins obiectivele care au fost stabilite anterior în cadrul întreprinderii, în ce măsură au fost atinse și dacă nu, care au fost cauzele. Astfel vom cunoaște cu siguranță care sunt metodele și tehnicile după care trebuie să activăm.

• Următorul pas trebuie să se studieze mediul în care activează, piață de desfacere pentru a vedea ce perspective sunt posibile de înregistrat pe viitor. Trebuie de studiat dacă strategia, obiectivul stabilit corespunde noilor condiții oferite sau nu se supun acestor condiții. Astfel prin analiza dată se vor obține informații ce țin de viitorii consumatori, concurentă pe piață, care vor fi tendințele factorilor sociali, economici, politici și de dezvoltare tehnologică.

• Un alt pas important desigur este însăși alegerea strategiei potrivite și stabilirea unor obiective strategice. Se adoptă alternativele posibile și necesare pentru atingerea obiectivului strategic la nivel de întreprindere. Desigur aceste alternative strategice stabilite trebuie să corespundă și obiectivelor de baza a întreprinderii și trebuie să contribuie la îmbunătățirea situației economico-financiară a întreprinderii.

• Deja după ce am ales strategia potrivită acestui domeniu de activitate o aplicăm în practică. Aici deja alegem obiectivele prin intermediul cărora acționăm pentru a ajunge la atingerea obiectivului stabilit. În dependentă de metodele și tehnicile selectate și aplicate în cadrul acestei strategii vom obține și rezultatele dorite.

• Și după cum cunoaștem etapa finală a oricărei activități reprezintă controlul, deci la aceasta etapa vom evalua strategia selectată și aplicată și vom efectua controlul acesteia. Evaluarea se efectuează cu scopul de a vedea dacă strategia dată a fost aplicată corect, și dacă a influențat pozitiv sau negative asupra activității întreprinderii.

Implimentarea și coordonarea procesului de management în cadrul întreprinderii este foarte important. Desigur pentru a fi mai eficace procesul de management, trebuie studiată situația din interiorul și exteriorul întreprinderii pentru a cunoaște ce tehnici, metode trebuie aplicate pentru atingerea scopului întreprinderii. Pentru că procesul de management din cadrul întreprinderii “Fabbri-Inox” S.R.L să înregistreze rezultate pozitive este necesar de urmat anumiți pași care sunt:

Stabilirea unui obiectiv clar.

Determinarea datei cind se începe și cind se sfirseste procesul.

Utilizarea resurselor de gen financiar, uman, material.

Repartizarea rolurilor și sarcinilor din cadrul echipei de salariați.

Evaluare reușitei procesului.

În urma analizei efectuate anterior în cadrul întreprinderii “Fabbri-Inox” putem observă că situația întreprinderii este destul de bună și eficientă acesteia crește de la an la an. Procesul de management este implimentat și organizat corect dar totuși există unele aspecte negative la ceea ce privește clienții autohtoni. “Fabbri-Inox” se axează mai mult pe producerea utilajelor de capacitate mai mari pentru clienții cu un volum mare de producție. Asigură întreg process de producție de la etapa inițială și pînă la produsul finit. Dar ar trebui să dezvolte marketingul mai bine și aici în Republică Moldova dar nu numai peste hotarele ei. Republică Moldova este o tara specializată pe ramura viticulturii și acest domeniu se dezvoltă pe an ce trece. Întreprinderea dată ar trebui să dezvolte mai mult managementul ce ține de vinzarea utilajului aici în tara și asigurarea unei publicități bune a acestor utilaje.

Trebuie să stabilească mai mulți manageri pe vinzari aici pe teritoriul Republicii Moldova șiș a stabilească niște prețuri accesibile pentru toți clienții, să varieze prețurile în dependentă de posibilitățile clienților.

Lipsa unui magazin specializat la fel este o problema pentru întreprinderea dată și astfel ei vor face o publicitate mai bună a utilajului prin prezentă unui magazine specializat. Un avantaj din faptul că vor majoră numărul de clienți autohtoni va fi acela că nu vor înregistră mari cheltuieli ce țin de transportarea utilajului peste hotarele tarii. Desigur din cauza distantei mari sunt și pierderi de timp care poate fi utilizat mai eficient aici pe teritoriul tarii. Plus la aceasta în urma transportării utilajului peste hotarele tarii, riscul de transportare este mai mare care poate genera și cheltuieli considerabile. Astfel prin majorarea numărului de clienți autohtoni întreprinderea va cistiga timp care se consumă la transportarea utilajului. Se vor reduce cheltuielile de transportare, spre exemplu combustibil, repararea transportului și alte tipuri de cheltuieli ce țin de transportare.

Un avantaj mare pentru întreprinderea dată este că nu au concurentă pe piață Republicii Moldova. Dar totuși pentru a-și majoră numărul de client “Fabbri-Inox” trebuie să producă utilaje pentru diferite categorii de client, adică și utilaje de capacitate mai mici.

3.2 Proiect: Plan strategic de îmbunătățire a eficacității întreprinderii și de penetrare pe o nișă de piață mai mare.

Cuprins

1. Întroducere.

2. Situația actuală a întreprinderii.

3. Definirea problemelor care determină necesitatea planului strategic de îmbunătățire a eficacității întreprinderii și a acaparării unei nișe de piață mai mare.

4. Scopul planului strategic.

5. Estimarea impactului și a costurilor.

6. Analiza SWOT a planului strategic.

7. Monitorizarea și evaluarea implimentării Planului Strategic.

Întroducere

În fiecare an crește numărul terenurilor plantate cu viță de vie în Republica Moldova. Deci respectiv se observă faptul că ramura viticulturii se dezvoltă cu success pe teritoriul Republicii Moldova. Datorită faptului că aceasta ramură se dezvoltă, populația va avea nevoie de utilajele necesare de prelucrare a viței de vie. Noile tehnologii avansate ușurează și face mai eficientă munca omului. Astfel populația va fi cointeresată să investească în unele tehnologii noi pentru a obține un produs de o calitate superioară. Spre exemplu procesul de prelucrare a viței de vie este destul de dificil dar cu ajutorul unor utilaje noi produse da către întreprinderea “Fabbri-Inox” S.R.L, acest proces va deveni mai ușor și placut. Astfel cu oferirea unor utilaje moderne populației putem contribui la îmbunătățirea situației economice a țării.

După cum am observat din situațiile anilor precedenți că implimentarea unor tehnologii moderne în cadrul activității unei întreprinderi mărește eficacitatea acesteia și contribuie la majorarea venitului din vînzări care este unul din cei mai importanți indicatori ai întreprinderii. Venitul din vînzări se poate obține în urma vînzării produselor finite, comercializarea mărfii, prestarea de servicii și executarea unor lucrări. În cazul nostru dacă se vor aplica utilajele noi și tehnologiile avansate vom avea șansa să obținem un produs finit de o calitate superioară care să ne asigure un venit din vînzări.

Situația actuală a întreprinderii.

După efectuarea anlizei economico-financiare pe trei ani consecutivi în cadrul întreprinderii “Fabbri-Inox” S.R.L, observăm că situația acesteia este cît de cît bună și eficacitatea acesteia crește de la an la an. Acest lucru se observă din datele indicatorului venitului din vînzari care a cresut în anul 2013 comparativ cu 2011 cu 9095992 lei și comparativ cu 2012 cu 14913190 lei.

Întreprinderea “Fabbri-Inox” S.R.L înregistrează un număr mare de vînzări de utilaje din inox peste hotarele țării. Și unul din cei mai importanți consumatori ai întreprinderii este Ucraina, unde se realizează cel mai mare volum de vînzări de utilaje din inox. Și de asemenea vînzări au loc și în țările cum ar fi: Federația Rusă, Cipru, Romînia, Israil și Franța. Mai puține sunt efectuate vînzări pe teritoriul Republicii Moldova. Datorită unor prețuri mari și a dimensiunilor utilajelor, populația nu-și permite să procure astfel de utilaje.

Situația întreprinderii mai depinde și de roada care se va face în acest an de viță de vie, astfel se vor procura și utilajele necesare pentru prelucrarea acesteia. Întreprinderea activează mai mult in companii de dimensiuni mari și deaceea populația de rind nu-și permite sa procure utilaje de aceste dimensiuni.

Fig. 3.1 Consumatorii întreprinderii “Fabbri-Inox” S.R.L.

Definirea problemelor care determină necesitatea planului strategic de îmbunătățire a eficacității întreprinderii și a acaparării unei nișe de piață mai mare.

Principala problema care este actuală în cadrul întreprinderii “Fabbri-Inox” este reducerea vînzărilor către cel mai important consumator- Ucraina. În ultima perioadă a acestui an se observă o diminuare considerabilă a vînzărilor de utilaje catre Ucraina. Acest fapt posibil să fie influențat de situația economică, socială, financiară care este instabilă la moment în Ucraina. Din cauza conflictelor armate ce au loc pe teritoriul acestei țări, nu permite unor antreprenori să activeze în mod normal și aceasta desigur afectează și situația întreprinderii noastre deoarece Ucraina este unul din cei mai importanți consumatori de utilaje din inox a companiei “Fabbri-Inox” S.R.L. Datorită reducerii vînzărilor catre consumatorul principal noi trebuie să căutăm alte nișe de piața pentru a ne dezvolta pe viitor.

O altă problemă a întreprinderii “Fabbri-Inox” S.R.L reprezintă activitatea de marketing care este slab dezvoltată în cadrul întreprinderii. Nu se efectuează o publicitate puternică și corectă a utilajelor din inox în deosebi pe teritoriul Republicii Moldova. Cu cît mai reusită va fi efectuată publicitatea pentru utilajele “Fabbri-Inox” va crește și numărul consumatorilor și respectiv venitul din vînzări. Și deasemenea “Fabbri-Inox” nu deține un magazin specializat de firmă pentru realizarea utilajelor din inox.

Poate fi considerată o problemă și lipsa tinerilor specialiști în cadrul întreprinderii din acest domeniu. Din cauza lipsei de experiență întreprinderea oferă salarii mici și deaceea tinerii specialiști refuză să activeze în întreprindere și pleacă peste hotare unde este mai plătit și condițiile mai bune.

Scopul planului strategic: Identificarea, stabilirea măsurilor și acțiunilor prioritare pentru următorii 3 ani în vederea îmbunătățirii procesului de management din cadrul întreprinderii și acapararea unei nișe de piață mai mari pe teritoriul Republicii Moldova.

Estimarea impactului și a costurilor.

Cunoaștem foarte bine că succesul unei companii depinde mult de publicitatea care se efectuează a utilajelor, produselor, serviciilor prestate de întreprindere. Această problemă există și în cadrul companiei “Fabbri-Inox” S.R.L. Cu cît mai multe cheltuieli sunt efectuate de întreprindere pentru efectuarea publicității și veniturile din vînzări diferă în dependență de cheltuielile efectuate. Respectiv trebuie să punem un accent mai mare pe domeniul marketingului pentru efectuarea unei publicități corecte și potrivite companiei.

Cum variază cifra venitului din vînzări într-o perioada de 3 ani consecutivi în urma cheltuielilor efectuate pentru publicitate in cadrul companiei “Fabbri-Inox” observăm din datele tabelului de mai jos.

Cheltuieli pentru publicitate

Tabelul 3.2

Concluzie: După cum observăm din datele tabelului că în dependență de cheltuielile efectuate, cifra venitului din vînzări diferă. Spre exemplu în 2011 a fost cheltuită o sumă de 189482 lei pentru publicitate și observăm ca venitul din vînzari înregistrează o sumă mare, aproximativ de 17 milioane lei. Dar respectiv in anul 2012 observăm că cheltuielile pentru publicitate au scăzut considerabil de la 189482 la 46667 lei, ceea ce a influiențat negativ asupra venitului din vînzări care sa diminuat pină la aproximativ 11 milioane lei. Dar în 2013 la fel observăm o creștere a indicatorului venitului din vînzări pînă la aproximativ 26 milioane lei, aceasta se datorează faptului că s-au majorat cheltuielile pentru publicitate.

Deci în concluzie putem spune că publicitatea în cadrul activității întreprinderii este foarte importantă, și trebuie efectuată la timp și corect pentru a înregistra succese în cadrul întreprinderii.

La fel pentru mărirea numărului de consumatori este nevoie de deschiderea unor magazine specializate în acest domeniu, respectiv aici pe teritoriul Republicii Moldova. Pentru acapărarea unei nișe de piață mai mari eu propun ca să creem puncte de comercializare a utilajelor în regiunile: Bălți, Florești, Soroca și Cahul. Și respectiv în fiecare oraș pentru început ar fi bine să existe cîte minim două magazine specializate.

Și respectiv la deschiderea și pe parcursul activității acestor magazine necesită o publicitate reusită. Pentru această publicitate vom aloca o sumă de 16000 lei pentru toate magazinele și respectiv cîte 20000 lei revin fiecărui magazin în parte. Pentru magazinele date în regiunile respectiv indicate este necesar de produs utilaje de capacități și dimensiuni diferite. Dar un accent mai mare ar fi bine să punem pe utilajele de capacități mai mici pentru a satisface cererea din partea populației, care doresc să utilizeze personal acest utilaj în condiții casnice.

Fig. 3.3 Regiunile de stabilire a punctelor de comercializare.

Cunoaștem bine că în ziua de azi fără experiență de muncă în domeniu este foarte dificil de angajat la serviciu. Aceasta problemă predomină și în cadrul companiei “Fabbri-Inox” S.R.L., nu angajeaza tineri specialiști din cauza lipsei de experiență. Însă există tineri specialiști care au capacități foarte bune și care sunt în stare să realizeze sarcina stabilită în cel mai reușit mod. Tinerii specialiști vin în cadrul întreprinderii cu noi idei, cu informații noi despre mediul înconjurător, despre starea actuală a țării și respectiv cunosc mai bine noile tehnologii apărute și cu ajutorul carora pot să obțină rezultate bune pe viitor.

Respectiv propunerea mea ar fi ca întreprinderea “Fabbri-Inox” S.R.L. să angajeze tineri specialiști pentru a introduce ceva inovativ, pentru a descoperi noile tehnologii moderne și astfel se va îmbunătăți eficacitatea întreprinderii.

Angajarea tinerilor specialiști în cadrul întreprinderii “Fabbri-Inox” S.R.L.

Tabelul 3.4

Astfel prin angajarea acestor noi specialiști vom contribui la mărirea eficacității întreprinderii. Spre exemplu un tînăr specialist constructor din domeniul dat poate implimenta noi tehnologii care să sporească calitățile utilajelor. Desigur și munca marketologului și a mangerului pe vînzări este foarte importantă deoarece ei sunt cei care fac publicitate la utilaje și le vînd, ei lucrează direct cu clienții nostri și cunosc mai bine cerințele acestora față de utilajele noastre.

Desigur în urma angajării unor noi specialiști întreprinderea înregistreaza unele cheltuieli. Dar cu timpul aceste cheltuieli se vor recupera, deci sunt ca un fel de investiții care pe viitor vor aduce roade. Cu trecerea timpului tehnologiile, metodele implimentate în cadrul întreprinderii se învechesc și deaceea este nevoie de angajat tineri specialiști pentru a introduce unele inovații în cadrul activității întreprinderii.

Analiza SWOT a planului strategic.

Analiza swot a planului strategic în cadrul întreprinderii “Fabbri-Inox” S.R.L. se efectuează cu scopul de a afla care sunt punctele tari, punctele slabe, oportunitățile și riscurile implimentării acestui plan strategic. Astfel cu ajutorul acestei analize putem mai ușor prognoza unele dificultăți care pot aparea pe viitor. Desigur analiza swot ne permite să ne concentrăm pe anumite probleme existente în cadrul întreprinderii “Fabbri-Inox” S.R.L. și să găsim metode de realizare a acestora. La fel ne arată dacă a fost corect efectuat acest plan strategic și daca va fi reușit la implimentarea acestuia în cadrul activității întreprinderii.

Analiza Swot

Tabelul 3.5

Deci după analiza swot efectuată observăm că punctele tari și oportunitățile predomină punctele slabe și riscurile. Deci în urma analizei swot putem spune că acest plan strategic poate fi implimentat în cadrul activității întreprinderii “Fabbri-Inox” S.R.L. Dar pe parcursul acestui proiect trebuie să rezolvăm problemele prezente stabilite adică ameliorarea punctelor slabe și a riscurilor.

Trebuie să punem acentul pe punctele slabe și riscurile existente și să găsim metode eficiente de ameliorare acestora pîna la etapa finală a planului strategic.

Monitorizarea și evaluarea implimentării Planului Strategic.

În scopul evaluării impactului Planului Strategic al întreprinderii “Fabbri-Inox” S.R.L cu privire la îmbunătățirea a eficacității întreprinderii și a acaparării unei nișe de piață mai mare, este necesar ca toate activitățile realizate să fie monitorizate și evaluate de către managerii specialiști in domeniul dat.

Monitorizarea și evaluarea planului strategic, va contribui la maximizarea eficacității activităților efectuate pentru atingerea scopului stabilit, și va contribui la respectarea condițiilor necesare de implementare a planului strategic și monitorizare mai eficientă a cheltuielilor efectuate pentru acest plan strategic.

Calitatea, corectitudinea, eficiența și eficacitatea măsurilor aplicate, vor reflecta modul de aplicare în practică a obiectivelor propuse prin planul strategic al întreprinderii “Fabbri-Inox” S.R.L. Indicatorii relevanți, vor fi identificați în cadrul logic și vor fi folosiți ca instrument de evaluare si monitorizare a implimentării planului strategic.

Rezultatele procesului de monitorizare și evaluare, vor constitui o sursă de informare, pentru evaluarea eficacității întreprinderii și a segmentului de piața ocupat și elaborarea planurilor strategice noi în domeniul cercetării pieței, precum și pentru evitarea unor riscuri noi. Monitorizarea și evaluarea implementării planului strategic va avea loc la sfirșitul fiecărui an și se va prezenta către conducerea întreprinderii “Fabbri-Inox” S.R.L și desigur partenerilor de afacere din Franța.

Concluzii

Deci după cum cunoaștem sectorul industrial al Republicii Moldova la momentul dat nu are o imagine atit de bună și nu este foarte dezvoltat. Dar datorită unor sponsorizări ajutoare din partea Uniunii Europene este tendință de a dezvoltă sectorul dat. Datorită implimentarii noilor tehnologii care sunt oferite de către Uniunea Europeană în cadrul întreprinderilor din Republică Moldova productivitatea acestora crește și la fel și calitatea este superioară.

Spre exemplu în compania “Fabbri-Inox” datorită unor tehnologii oferite de către partenerii din Franța,procesul de producer devine mai ușor,mai sigur și calitatea utilajului este superioară.

“Fabbi-Inox” este unică companie în Republică Moldova care produce utilaje necesare pentru viticultura,deci are posibilitatea de a se dezvoltă pe viitor. În ultimii ani în Republică Moldova viticultura se dezvoltă intensive și deaceea antreprenorii care activează în acest domeniu vor avea nevoia de noi utilaje care să ușureze munca si să sporească calitatea vinului și deaceea vor conlucra cu “Fabbri-Inox” deoarece este o companie sigură,cu un nume pe piață și care implimenteaza în cadrul procesului de producție tehnologii de ultimă ora.

Putem spune că compania dată este sigură și se dezvoltă continuu,lucru care se observă după indicatorul venitului din vinzari care de la an la an crește în dinamică.

Succesul în cadrul companiei date este asigurat și de implimentarea corectă a procesului de management, utilizarea metodelor și tehnicilor de management specifice acestui gen de activitate. Putem spune că compania dată are un nume piață și este bine stabilită deoarece conlucrează atit cu partenerii străini cit și cu din tara, are clienți cu capacitate diferite care utilizează aceste utilaje din inox produse de către “Fabbri-Inox” S.R.L

În urma analizelor efectuate în cadrul întreprinderii “Fabbri-Inox” putem spune că utilajele din inox sunt de o calitate superioară și au proprietăți care diferă de alte companii. În cadrul procesului de producere în întreprindere sunt implimentate tehnologii și tehnici moderne de ultimă ora care sunt oferite de către partenerii din Franța. Datorită faptului că în cadrul întreprinderii “”Fabbri-Inox” S.R.L mereu sunt efectuate cercetări innovative, pentru a inova ceva diferit de alte companii, întreprinderea se va dezvoltă șip e viitor cu succes. Datorită partenerilor din Franța care sunt mereu în căutarea unei noi metode, tehnici care să ușureze șiș a eficientizeze procesul de producere, “Fabbri-Inox” va avansa mult în acest domeniu de activitate.

Diversificarea produselor din cadrul companiei “Fabbri-Inox” și reorientarea spre o nouă piață, producerea utilajului și pentru alte domenii de activitate ar permite întreprinderii să-și mărească nișă de piață și volumul producției oferite. După capacitățile pe care le are, utilajele pe care le deține “Fabbri-Inox” are posibilitatea de a cultivă terenuri cu vita de vie proprie si să prelucreze vita de vie si să producă vinuri calitative.

Deasemenea înființarea unui magazine specializat în comercializarea utilajului din inox fabricate de întreprindere pe teritoriul republicii ar constitui o modalitate de maximizare a venitului, satisfacerea a cererii interne.

Bibliografie

Cornescu V., Mihailescu I., Stanciu S. –Managementul-Baze generale, Bucuresti, 1998.

Dan Constantinescu – Managementul resurselor umane, Bucuresti, 2007.

Drucker P. –Inovatia si sistemul antreprenorial, Bucuresti, 1993.

Eugen Burdus -Fundamentele managementului organizatiei, Editura Polirom, 1999.

Ioan Marian Miclaus,Mircea Marian Miclaus- Managementul general, 2007

Ioan Mihut- Dimensiuni cultural in managementul rominesc, Bucuresti, 2008.

Ion Petrescu- Managementul General,Bucuresti, 2009.

Janeta Sirbu -Managementul activitatile de servire, Iasi, 2000

Lazăr și colectivul – Management General, Edit. Cluj-Napoca, 2004

Ovidiu Nicolescu- Sisteme,metode si tehnici managerial al organizatiei.

Nicolescu O. –Managementul comparat, Ed. Economica, 2004.

Nicolescu O., Verboncu I. –Managementul, Ed. Economica, Bucuresti, 1999

Prof.univ.dr.Aurel ISFANESCU; Prof.univ.dr.Vasile ROBU; Lect.univ.drd. Anca Maria HRISTEA; Asist.univ.drd.Camelia VASILESCU – Analiza economico-financiara.

http:// www.wikipedia.org;

http://www.scribd.com / Analiza echilibrul si randamentul financiar

http://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/;

http://www.statistica.md;

www.academia.edu/7186162/METODOLOGII_MANAGERIALE_SUPORT_CURS

http://www.fabbri-inox.com/product3_rom.htm

http://ro.wikipedia.org/wiki/Procesele_sistemului_de_management_al_calitatii

Bibliografie

Cornescu V., Mihailescu I., Stanciu S. –Managementul-Baze generale, Bucuresti, 1998.

Dan Constantinescu – Managementul resurselor umane, Bucuresti, 2007.

Drucker P. –Inovatia si sistemul antreprenorial, Bucuresti, 1993.

Eugen Burdus -Fundamentele managementului organizatiei, Editura Polirom, 1999.

Ioan Marian Miclaus,Mircea Marian Miclaus- Managementul general, 2007

Ioan Mihut- Dimensiuni cultural in managementul rominesc, Bucuresti, 2008.

Ion Petrescu- Managementul General,Bucuresti, 2009.

Janeta Sirbu -Managementul activitatile de servire, Iasi, 2000

Lazăr și colectivul – Management General, Edit. Cluj-Napoca, 2004

Ovidiu Nicolescu- Sisteme,metode si tehnici managerial al organizatiei.

Nicolescu O. –Managementul comparat, Ed. Economica, 2004.

Nicolescu O., Verboncu I. –Managementul, Ed. Economica, Bucuresti, 1999

Prof.univ.dr.Aurel ISFANESCU; Prof.univ.dr.Vasile ROBU; Lect.univ.drd. Anca Maria HRISTEA; Asist.univ.drd.Camelia VASILESCU – Analiza economico-financiara.

http:// www.wikipedia.org;

http://www.scribd.com / Analiza echilibrul si randamentul financiar

http://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/;

http://www.statistica.md;

www.academia.edu/7186162/METODOLOGII_MANAGERIALE_SUPORT_CURS

http://www.fabbri-inox.com/product3_rom.htm

http://ro.wikipedia.org/wiki/Procesele_sistemului_de_management_al_calitatii