Analiza Implementarii Managementului Calitatii Totale la S.c. Confectia S.a

Introducere

Managementul calității totale reprezintă un mod de management/conducere a unei organizații axat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor săi și vizând succesul pe termen lung prin satisfacerea clientului, precum și avantaje pentru toți membrii organizației și pentru societate.

Marea majoritate a autorilor sunt de acord că managementul calității totale este, înainte de toate, o nouă filosofie, un nou model de cultură a întreprinderii, având scopul de a orienta spre client toate activitățile și procesele acesteia și de ale optimiza, astfel încât să-i aducă beneficii pe termen lung.

Se consideră că succesul acestui sistem de management este condiționat de implicarea puternică și permanentă a conducerii de vârf și de formarea și educarea permanentă a întregului personal din organizație.

Deci, managementul calității totale este un sistem de îmbunătățire continuă orientat spre necesitățile clientului care include: implicarea angajaților și instruire; lucrul în echipă pentru soluționarea problemelor; scopuri pe termen lung și recunoașterea că sistemul și nu oamenii cauzează ineficiența.

În acest sens, considerăm ca una din cele mai reușite concepții pe aceea a expertului Richard J. Schoberger, care afirma că managementul calității totale nu este altceva decât „o perfecționare continuă, orientată spre consumator și promovată de angajați”. Ținând seama de elementele de definire ale managementului calității totale, rezultă că satisfacerea cerințelor clientului reprezintă scopul tuturor demersurilor în cazul acestui sistem de management.

Calitatea este considerată cea mai bună cale de a asigura loialitatea clienților și a propriilor angajați, de a se apăra de competitori și de a crește profiturile în condițiile unei concurențe pe piață din ce în ce mai puternice.

În ultima perioadă, conceptul de calitate a cunoscut o serie de transformări, ceea ce a determinat schimbări esențiale în sistemul de management, în procedurile și stilurile manageriale, dar și în conceperea și desfășurarea activităților de producție și de marketing.

Calitatea totală poate fi definită prin mai multe modalități. În primul rând, calitatea totală poate fi concepută ca un ansamblu de principii manageriale prin care se asigură dedicarea totală a organizației față de client. În acest caz, întreaga activitate a firmei, toți angajații ei sunt orientați spre îmbunătățirea tuturor activităților ce asigură satisfacerea dorințelor și așteptărilor clienților.

O altă modalitate de a defini calitatea totală constă în descrierea rezultatelor obținute de o organizație avându-se în vedere patru domenii esențiale:

– Clienții sunt loiali. Ei sunt mai mult decât satisfăcuți de bunurile/serviciile firmei pentru că nevoile lor au fost satisfăcute iar bunurile/serviciile au fost cu mult peste așteptări.

– Timpii de răspuns la problemele și nevoile clienților, precum și la oportunitățile ivite au fost minimi. Costurile au fost de asemenea minimizate prin eliminarea acelor operații și activități care nu aduc valoare clienților.

– Climatul existent în cadrul organizației încurajează lucrul în echipă și asigură satisfacerea, motivarea și încurajarea lucrătorilor.

– Comportamentul etic și orientarea spre continua perfecționare stau la baza tuturor activităților managerilor și salariaților, precum și a reglementărilor firmei.

Într-o viziune mai complexă, definirea calității totale presupune precizarea beneficiilor clienților, a conceptului de servicii, a calității serviciului, a calității rezultatelor, a modalităților de transfer a serviciilor către clienți și a procedurilor concrete de determinare a calității serviciilor utilizate de către organizație. Pornind de la definiția calității și a componentelor acesteia s-a ajuns la concluzia că problemele calității trebuie abordate într-o viziune globală, cu atât mai mult cu cât organizațiile românești trebuie să parcurgă etape suplimentare în întreg procesul de integrare europeană. De aceea, pe măsură ce un produs/serviciu creat trece de la idee la proiect, execuție (operațională) și exploatare, aceste etape, alături de "pretențiile clienților" determină și preocupările pentru calitate, ale managerilor situați pe niveluri ierarhice diferite. În funcție de etapele parcurse obiectivul controlului de calitate se schimbă, îmbrăcând aspecte caracteristice.

Lucrarea este structurată pe 4 capitole principale care analizează atât aspectele teoretice cât și cele practice, aspecte cu privire la analiza posibilităților de implementare ale managementului calității totale. Astfel în cadrul primului capitol s-au abordat numai aspecte teoretice cu privire la implementarea managementului calității, o abordare generală.

În cel de-al doilea capitol s-au analizat aspectele teoretice privind îmbinarea managementului calității în cadrul unei organizații și aspectele practice privind analiza îmbinării acestui principiu la nivelul unei organizații din România.

Ultimele doua capitole ale lucrării sunt destinate prezentarii istoricului si ierarhiei si analizei practice prin realizarea unu studiu de caz cu privire la analiza posibilităților de implementare a managementului calității la nivelul societății comerciale Confecția S.A. Tg-Jiu.

Asigurarea internă și externă a calității la S.C. „Confectia” S.A. Tîrgu Jiu este ghidată după familia de standarde ISO 9000.

Fila de standarde ISO 9000 a fost elaborată pentru a ajuta organizațiile, indiferent de tip, mărime și produsul furnizat, să proiecteze, să implementeze și să conducă eficace sistemele de management al calității. Elaborarea documentelor sistemului calității nu reprezintă un scop în sine, dar ar trebui să fie o activitate care ajută la atingerea obiectivelor în domeniul calității. Concepția asupra costurilor calității a evoluat sub influența observațiilor și a experienței practice.

În prezent, costurile legate de conducerea departamentului de asigurare a calității sunt considerate ca fiind o parte a costurilor calității. A rămas însă deschisă, problema includerii în costurile calității numai a costurilor legate de evaluare a non-calității și de cele legate de defectări/rebuturi.

La S.C. „Confectia” S.A politica în domeniul calității are în vedere obiectivul principal de a dezvolta continuu reputația pozitivă a calității produselor sale aplicând principiile managementului calității în toate activitățile desfășurate.

Capitolul I- Aspecte Terminologice privind implementarea managementului calitătii totale

1.1 Informații despre modelul managementului calității totale (TQM)

În literatura de specialitate sunt formulate mai multe definiții cu privire la conceptul de calitate și anume: calitatea reprezintă: “satisfacerea cerințelor clientului”, “disponibilitatea produsului”, “un demers sistematic către excelență”, “conformitatea cu specificațiile”, “corespunzător pentru utilizare”, “o evaluare pozitivă” etc.

Revizuit în anul 1994, standardul SR ISO 8402: 1995 „Managementul Calității și Asigurarea Calității. Vocabular”- definește calitatea drept “ansamblu de caracteristici al unei entități care îi conferă aptitudinea de a satisface nevoi exprimate sau implicate”.

Timpul a demonstrat că pentru a realiza calitatea produselor și serviciilor trebuie să existe un mod eficient de administrare a tuturor proceselor din cadrul organizației, respectiv un management al calității. În evoluția managementului calității la nivel mondial, se pot desprinde mai multe etape cronologice.

Prima etapă, denumită "Analiza statistică a variațiilor" a început să se deruleze între anii 1920-1930, iar conceptul de "management al calității" a fost promovat într-un stadiu incipient, în lucrările lui Shewhart, care a aplicat metodele statistice la măsurarea variațiilor caracteristicilor produselor. Esența acestui sistem constă în inspectarea mai eficientă, prin eșantionare, în cazul producției de serie mare sau de masa și luarea pe această bază limitată, dar bine planificată, a deciziilor privind calitatea produselor. A doua etapă, denumită "Eșantionarea statistică în producția de masă", s-a desfășurat în perioada 1940-1950, când cererile către industria prelucrătoare în timpul celui de-al doilea război mondial, în special în Statele Unite, au impus utilizarea semnificativă a eșantionării statistice și au determinat elaborarea unor metode standard aplicate și astăzi cu mici modificări.

A treia etapă, denumită "Evaluarea și auditul sistemului de management al furnizorilor" s-a desfășurat în perioada 1960-1975 și a fost rezultatul cererilor de tehnică militară. Dezvoltarea programului "Submarinul Polaris" în anii 1950 a evidențiat faptul că mulți furnizori ai programului, chiar și cei cu tehnologia cea mai avansată a vremii, aveau mari probleme în privința atingerii performanțelor în domeniul calității, termenelor și costurilor. Situații asemănătoare au apărut și în cazul altor proiecte de anvergură. Soluția a fost una de management. Cerințele clienților puternici și influenți către furnizori au impus aplicarea unui sistem formal de management al calității. Astfel, a început perspectiva sistemică. Sistemul actual de standarde EN ISO 9000 a evoluat direct din sistemul de standarde impuse furnizorilor de către Ministerul Apărării al S.U.A. Conceptele de "auditare a sistemului calității" și "certificarea și înregistrarea furnizorilor" datează tot din această perioadă și s-a perfecționat în timp.

Ultima etapă de dezvoltare a managementului calității, până în prezent, este "Managementul calității totale – TQM"-(total quality management). În anii 1970 și 1980 competiția între producătorii de bunuri și servicii a devenit extrem de intensa încât ei însăși s-au preocupat de creșterea performanțelor și satisfacerea cerințelor clienților. S-a ajuns la aplicarea managementului calității în toata organizația, nu numai în sectoarele de producție, crescând nevoile de calitate și de acțiuni preventive în dauna inspecțiilor. Tehnicile statistice au început să fie aplicate la ținerea sub control a proceselor și evaluarea capabilității lor și mai puțin inspecția produsului finit. Apariția premiilor de calitate, cum ar fi Premiul European al Calității (EOQ) face parte din această evoluție. Conceptul "management al calității" este la ora actuală extrem de complex, iar știința despre calitate se află la confluența ingineriei tehnologice, a econometriei și a managementului.

1.1.1 Implementarea conceptului de management al calității totale

Managementul calității nu lasă lucrurile care au influența asupra calității să meargă de la sine. Factorii de incertitudine pot să compromită funcționarea sistemului. Atunci când angajații nu știu exact cum decurg procesele în întreprindere este foarte dificilă analiza cauzelor apariției erorilor și identificarea celor mai potrivite soluții. Calitatea în viziunea modernă a managementului calității înseamnă nu numai corectarea de fiecare dată a erorilor, ci și mai ales prevenirea repetării lor.

Oricare ar fi abordarea managementului calității, este necesară o structură și o organizare a activităților. Sistemul calității aplică metode oficiale ale managementului calității. Acestea pot fi dezvoltate într-o concepție proprie de către organizații, dar este mult mai ușor să se aplice niște principii verificate si recunoscute de toata lumea ca eficace.

Standardele internationale din familia ISO 9000 reprezinta un asemenea set de principii si contin metode de referinta in asigurarea calitatii. Pentru furnizorii de servicii, adoptarea standardelor ISO 9000 a devenit un avantaj de piață.

Adoptarea standardului înseamnă implementarea în întreprindere și certificarea sistemului calității de către un organism de terță parte care permite organizației să demonstreze clienților conformitatea cu standardul de referință.

1.1.2 Implementarea managementului calității din viziunea lui Deming

Cele 7 puncte în viziunea lui Deming în implementarea managementului calității totale ce sunt adeseori întâlnite sunt:

• managementul trebuie să stabilească și să obțină acordul tuturor asupra obiectivelor, condițiilor și obstacolelor la introducerea managementul calității totale (total quality management);

• managementul trebuie să aibă curajul să rupă cu tradițiile;

• în construirea unei noi organizații în calitate, managementul trebuie să numească un manager la îmbunătățirea calității care să aibă acces direct la managementul la vârf;

• managementul trebuie cât mai repede posibil să structureze un departament care să consilieze la realizarea îmbunătățirilor continue în cadrul firmei;

• managementul trebuie să explice angajaților de ce sunt necesare schimbările și ca va fi implicat tot personalul firmei;

• managementul trebuie să explice că fiecare activitate și fiecare serviciu are proprii clienți și subfurnizori;

• managementul trebuie să asigure că fiecare angajat din firmă participă activ într-o echipă (de lucru, cercul calității).

Este extrem de important la aplicarea managementului calității totale în cadrul organizației ca:

– managementul la vârf (echipa de manageri) să scoată în evidența obiectivele și politicile, iar dacă este cazul să le reformuleze astfel încât să se conformeze celor patru laturi ale piramidei managementului calității totale (total quality management).

– obiectivele să fie clare și semnificative la toți angajații firmei.

– semnalul către angajați privind obiectivele calității firmei este ca sarcină principală a firmei este să-i mulțumească pe clienții externi și că aceasta poate fi obținută dacă firma este capabilă să depășească așteptările clienților.

Realizarea managementului calității totale necesită atât cunoașterea profundă a conceptului cât și participarea activă a managementului la vârf.

1.2 Abordări critice de implementare a managementului calității totale

Deși nu se poate vorbi de un entuziasm generalizat în abordarea conceptului de management al calității totală în literatura de specialitate, fiind, de asemenea, numeroase încercări de implementare a acestui concept în practica economică, în ultimii ani au apărut și critici referitoare la mișcarea “calitate totală”.

Ținând seama de natura obiecților, ele pot fi grupate astfel: critica managerială, umanistă și comunicațională.

1.2.1 Factorii critici în implementarea principiilor managementului calității totale

Diversitatea opiniilor privind principiile de bază ale managementului calității totale se reflectă și în definirea factorilor de care depinde implementarea lor cu succes. Există, în această privință, puncte de vedere diferite, chiar divergente, atât în teorie, cât și în practica economică.

T. H. Berry, de pildă, consideră că cei mai importanți factori sunt:

1) angajarea conducerii de vârf;

2) integrarea în cultura întreprinderii a principiilor managementului calității totale;

3) formarea și motivare personalului;

4) comunicarea cu clientul.

Următorii factori sunt agreați de majoritatea autorilor menționați:

– angajarea conducerii de vârf a întreprinderii;

– definirea clară a politicii și strategiilor calității, cu integrarea principiilor managementului calității totale în cultura întreprinderii;

– formarea și motivare întregului personal în sprijinul principiilor managementului calității totale;

– implicarea întregului personal la realizarea calității;

– managementul calității tuturor proceselor întreprinderii;

– organizarea structurală adecvată managementului calității totale;

– utilizarea unor tehnici și instrumente de susținere a managementului calității totale.

Alături de acești factori Bossing consideră necesar ca activitățile de asigurare și îmbunătățire a calității să fie integrate cu inovarea produsului. Altfel spus este preferată adoptarea unor strategii combinate în implementarea principiilor managementului calității totale, și anume a strategiei îmbunătățirii continue cu cea a inovării.

În opinia lui Hummeltenberg un alt factor important îl reprezintă promovarea unui management strategic pe termen lung, în scopul satisfacerii nu numai a cerințelor clienților, dar și ale societății în ansamblu.

Unii autori include printre factorii critici ai managementului calității totale “orientarea spre client”, în timp ce alții consideră că o asemenea abordare ar fi inadecvată, aceasta făcând parte din categoria principiilor sale de bază.

Ținând seama de elementele de definire ale managementului calității totale, prezentate în această lucrare, rezultă că satisfacerea cerințelor clientului reprezintă scopul tuturor demersurilor în caz acestui sistem de management.

Apreciem, de aceea, corectă opinia potrivit căreia “orientarea spre client” reprezintă un principiu de bază al managementului calității totale, iar implementarea cu succes a acestui principiu depinde de mobilizarea tuturor factorilor, de pe întreaga traiectorie a produsului, de la identificarea cerințelor clienților până la reintegrarea în natură a produselor, în etapa post-utilizării. Acești factori sunt clar evidențiați de cercul (spirala) calității.

Pe de altă parte, trebuie luate în considerare procesele corespunzătoare tuturor funcțiilor managementului calității, asigurând desfășurarea acestora astfel încât să permită implementarea cu succes a principiilor managementului calității totale.

Prin urmare, în opinia personală, factorii de care depinde obținerea unor rezultate favorabile în MCT sunt următorii:

1) definirea clară a politicii calității, de către conducerea de vârf;

2) definirea riguroasă a obiectivelor referitoare la calitate;

3) definirea strategiilor și tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite;

4) asigurarea unei organizări adecvate;

5) coordonarea tuturor activităților;

6) antrenarea întregului personal;

7) ținerea sub control a tuturor proceselor,

8) asigurarea calității prin activități preventive;

9) utilizarea unor metode, tehnici și instrumente corespunzătoare.

1) Definirea clară a politicii calității, de către conducerea de vârf, cu integrarea principiilor de bază ale managementului calității totale, în corelație cu politica generală a întreprinderii.

În procesul elaborării acestei politici trebuie luate în considerare realitățile întreprinderii.

Preluarea mecanică a elementelor ce definesc politicile altor întreprinderi, chiar a celor cu performanțe deosebite în afaceri, nu garantează obținerea acelorași succese.

Punctul de plecare în elaborarea politicii trebuie să-l constituie efectuarea unui diagnostic al calității, ceea ce presupune examinarea tuturor proceselor întreprinderii ca și a celor care intervin în relațiile sale cu clienții și cu toți partenerii. Prin acest diagnostic se evaluează performantele întreprinderii în domeniul calității, în raport cu cerințele clienților, luând în considerare contextul său economic, tehnic și social.

Pe baza unei analize previzionale se estimează, în continuare, evoluția probabilă a acestor performanțe, în condițiile modificărilor de mediu preconizate (evoluția cerințelor clienților, apariția pe piață a unui nou curent, lansare iminentă pe piață a unor noi produse de către alte întreprinderi etc.).

Elaborarea politicii calității se realizează luând în considerare atât rezultatele diagnosticului calității, cât și elementele obținute pe baza analizei previzionale menționate.

2) Determinarea riguroasă a obiectivelor referitoare la calitate, pa baza politicii anterior definite, până la nivelul fiecărui lucrător din întreprindere. Este preferabil ca stabilirea obiectivelor să se realizeze cu participare nemijlocită a întregului personal, asigurându-se corelarea recompenselor cu nivelul realizării acestor obiective.

3) Definirea strategiilor și tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite: necesitatea adoptării strategiei îmbunătățirii continue, ca strategie generală a întreprinderii în managementul calității totale, este unanim recunoscută în literatura de specialitate și confirmată de practica întreprinderilor care au implementat principiile managementului calității totale. Se conturează însă o nouă opinie pe care o împărtășim, potrivit căreia s-ar obține rezultate mai bune prin combinarea acestui tip de strategie cu cea a inovării.

În procesul planificării calității vor fi determinate, în continuare, resursele necesare, respectiv acțiunile de întreprins pentru realizarea obiectivelor stabilite.

4) Asigurarea unei organizări adecvate managementului calității totale, care să valorifice întregul potențial al resurselor umane.

Trebuie definite clar responsabilitățile privind implementarea principiilor managementului calității totale, la nivelul fiecărei entități organizatorice, compartimentul calitate neavând un rol de comandă, ci de sprijinirii a desfășurării activităților referitoare la calitate. Promovarea muncii în echipă favorizează implicarea întregului personal în procesul îmbunătățirii continue a tuturor activităților. Este preferabile, în acest sens, “orientarea spre proces” în organizarea activităților, cu desfințarea barierelor dintre compartimente, constituindu-se echipe intercompartimentale pentru analiza și rezolvarea problemelor.

5) Coordonarea tuturor activităților, prin asigurarea unei comunicări eficiente, în sprijinul principiilor managementului calității totale, în cadrul tuturor proceselor întreprinderii.

Comunicarea joacă un rol important în conștientizarea lucrărilor privind necesitatea îmbunătățirii continue a propriei activități, în relație directă cu rezultatele finale ale întreprinderii.

O importanță hotărâtoare o are comunicarea cu clientul, pentru optimizarea deciziilor în fiecare din etapele traiectoriei produsului, începând cu definirea cerințelor până la asigurarea feedback-ului informațional, referitor la comportarea în utilizare a produsului.

Pentru asigurarea unei comunicări eficiente este necesară stabilirea unor relații de parteneriat cu clienții și cu toate întreprinderile care intervin în diferitele etape ale traiectoriei produsului.

Întreprinderea trebuie abordată ca un sistem deschis, activitățile sale raportându-se la coordonatele mediului în care există, la cerințele societății în ansamblu, printre care cele referitoare la impactul ambiental al proceselor ocupă un loc important.

6) antrenarea întregului personal are un rol determinant pentru asigurarea succesului în implementarea principiilor managmentului calității totale. “Poziția-cheie” a factorului uman în cadrul acestui demers este, de fapt, unanim recunoscută, atât în teorie, cât și în practica economică.

În acest scop trebuie asigurată formarea și educarea permanentă a lucrătorilor în spiritul principiilor managementului calității totale, pentru utilizarea corectă a tehnicilor și instrumentelor specifice, responsabilizarea lor privind desfășurarea corespunzătoare a activităților.

Antrenarea se realizează, în continuare, prin luarea în considerare a factorilor motivaționali.

Managementul calității totale se bazează, în acest sens, pe folosirea unor tehnici de motivare pozitive, fiind excluse tehnicile cu caracter represiv, de constrângere a lucrătorilor pentru realizarea obiectivelor.

Personalul poate fi motivat, în primul rând, printr-o organizare a muncii care să țină seama de nevoile și capacitatea fiecărui individ.

În același scop, pot fi promovate forme specifice de organizare în domeniul calității: cercurile calității, grupe pentru rezolvarea problemelor, grupe de studiu în domeniul calității etc.

Implicarea întregului personal în luarea deciziilor, prin promovarea unui management participativ, asigurarea unui climat deschis, punerea în valoare a personalității individului, stimularea capacității sale de creație reprezintă tot atâtea elemente favorizante ale îmbunătățirii calității activităților, cu implicații favorabile asupra rezultatelor finale ale întreprinderii.

7) Ținerea sub control a tuturor proceselor condiționează în mare măsură succesul întreprinderii în managementul calității totale. Întreprinderea trebuie să identifice și să administreze rețeaua sa de procese și interfețele lor, astfel încât să poată îmbunătății permanent calitatea produselor și serviciilor.

Aceasta presupune îndeplinirea unor premise tehnice, organizatorice și de personal, care să permită supravegherea continuă a proceselor și evaluarea rezultatelor în domeniul calității, în fiecare dintre etapele traiectoriei produsului, în raport cu obiectivele și standardele prestabilite. Este necesar, de asemenea, un sistem informațional eficient, care să permită valorificarea corespunzătoare a tuturor informațiilor referitoare la cerințele față de produs, la caracteristicile și comportamentul acestuia în utilizare, la impactul său ambiental.

Operaționalizarea principiului “internalizarea relației client-furnizor”, potrivit căruia, așa cum am precizat la paragraful anterior, procesele întreprinderii sunt abordate ca o succesiune de relații între clienți și furnizori, deși relativ dificilă, este, în opinia personală, deosebit de importantă in cadrul programelor de implementare a principiilor managementului calității totale.

8) Asigurarea calității, prin activități preventive, desfășurate în mod sistematic, condiționează în mare măsură realizarea efectivă a principiului “zero – defecte” (totul trebuie bine făcut de prima dată și de fiecare dată).

Considerăm că implementarea acestui principiu nu poate fi redusă numai la responsabilizarea individului privind importanța lucrului “bine făcut de prima dată”. Este necesară asigurarea condițiilor care să favorizeze materializarea acestei “bune intenții”.

Împărtășim în acest sens, opiniile potrivit cărora este utilă implementarea unui model da asigurare a calității, conform standardelor ISO 9000.

Un asemenea demers nu poate decât să favorizeze optimizarea desfășurării tuturor proceselor din întreprindere, deci, în nici un caz împiedică adoptarea în perspectivă, a unor modele de asigurare a calității, cu exigențe superioare acestor standarde.

9) Utilizarea unor metode, tehnici și instrumente corespunzătoare este, de asemenea, importanță pentru implementarea principiilor managementului calității totale.

Accentul trebuie pus, în primul rând, pe acelea care permit identificarea cerințelor clienților și transpunerea acestora în caracteristici ale produselor și serviciilor.

Una din aceste metode, tot mai larg agreată de întreprinderi, o reprezintă Quality Function Deployement (QFD).

O importanță deosebită se acordă în managementul calității totale comparării proceselor și performanțelor produselor și serviciilor cu cele ale liderilor recunoscuți ca atare, la un moment dat, pe piață, utilizând în acest scop, tehnica Benchmarking.

Pentru identificarea și rezolvarea problemelor se preferă utilizarea tehnicilor moderne ale managementului calității:

– Diagrama afinităților și diagrama relațiilor (identificarea problemelor și a cauzelor acestora) prezentate în figura nr. 1.1. și figura nr. 1.2.;

Figura nr. 1.1.: Diagrama relațiilor – model general

Sursa: Burduș E. Căprărescu S, Managementul schimbării organizaționale, Editura Economică, 2003, pag. 185

Figura nr. 1.2.: Diagrama afinităților

Sursa: Burduș E. Căprărescu S, Managementul schimbării organizaționale, Editura Economică, 2003, pag. 187

– Diagrama matriceală și diagrama arbore (stabilirea soluțiilor de rezolvare a problemelor) prezentate în figura nr. 1.3. și figura nr. 1.4.;

Figura nr. 1.3.: Diagrama matriceală

Sursa: Burduș E. Căprărescu S, Managementul schimbării organizaționale, Editura Economică, 2003, pag. 187

Figura nr. 1.4.: Diagrama arbore

Sursa: Burduș E. Căprărescu S, Managementul schimbării organizaționale, Editura Economică, 2003, pag. 188

– Diagrama PERT și diagrama deciziilor (determinarea programului concret de rezolvare a problemelor) prezentate în figura nr. 1.5. și figura nr. 1.6.

Figura nr. 1.5.: Diagrama PERT

Sursa: Burduș E. Căprărescu S, Managementul schimbării organizaționale, Editura Economică, 2003, pag. 190

Figura nr. 1.6.: Diagrama deciziilor

Sursa: Burduș E. Căprărescu S, Managementul schimbării organizaționale, Editura Economică, 2003, pag. 191

Utilizarea acestora nu exclude ci, dimpotrivă, presupune aplicarea consecventă a tehnicilor și instrumentelor clasice ale managementului calității: diagrama Pareto, diagrama cauză și efect, stratificarea, fise de verificare, histograme, diagrama de corelație, diagrama de control statistic al procesului etc.

1.2.2 Critica managerială

Critica managerială va fi formulată pe de o parte, de unii teoreticieni, specialiști în domeniul calității, care își exprimă scepticismul în legătură cu succesul “incontestabil” al managementului calității totale și, pe de altă parte, de cei care au încercat, fără succes, să pună în aplicare un asemenea sistem de management.

În esență, ei reproșează managementului calității totale că: demersurile sunt fără rezultate probante, se confundă adesea scopul cu mijloacele, în orientarea pe termen lung, pe care o promovează, ar fi incorectă. Așa, de exemplu, Schaffer și Thomson susțin că întreprinderile trebuie să acorde prioritate obținerii de rezultate pe termen scurt, deoarece numai acestea ar avea un impact vizibil asupra rentabilității.

O orientare pe termen scurt permite, în opinia lor, determinarea clară a legăturilor de cauzalitate dintre acțiune și rezultat. Aceasta nu ar fi posibilă în cazul unei orientări pe termen lung, deoarece intervin prea multe variabile, care pot influența rezultatele.

Aceiași autori reproșează și faptul că impactul multora din acțiunile întreprinse în cadrul managementului calității totale, asupra rezultatelor financiare imediate ale întreprinderii este foarte greu de evaluat. Așa se întâmplă, de pildă, în cazul constituirii “echipelor de îmbunătățire”, “sistemului de sugestii” etc.

Alți specialiști critică punctul de vedere al autorilor menționați, considerându-l simplist, deoarece reduce complexitatea proceselor din întreprindere la relații univoce de tipul “cauză-efect”. Ei recunosc, totuși, că orientarea pe termen lung nu trebuie absolutizată, fiind necesară găsirea unui echilibru, între o asemenea orientare și cea pe termen scurt.

În raport cu disputele dintre specialiștii în domeniul calității, care totuși nu sunt semnificative, critica pe care o formulează practicienii este mult mai relevantă. O serie de conducători de întreprindere au eșuat în încercările lor de a pune în aplicare principiile managementului calității totale, ceea ce a determinat apariția unui oarecare scepticism și chiar a unei atitudini negativiste, față de acest sistem de management. Le Mouel califică, de pildă, o parte a mișcării franceze “calitate totală”, ca fiind “o mașină de spectacole”, care funcționează doar atâta timp cât nu sunt puse în discuție relațiile tradiționale de putere din întreprindere.

1.2.3 Critica umanistă

Critica umanistă a managementului calității totale este formulată de sociologi, psihologi, filozofi, specialiști în domeniul resurselor umane. Ei reproșează acestui sistem de management efectele negative pe care le are asupra individului, considerând că avantajele pe care le aduce întreprinderii ar fi mai puțin importante, decât riscurile pe care le reprezintă pentru lucrători.

Sunt puse în discuție unele din principiile de bază ale managementului calității totale, printre care “zero defecte”, îmbunătățirea continuă, orientarea spre excelent. Astfel, unii autori își exprimă rezerve față de aplicarea conceptului “zero defecte”, potrivit căruia ”totul trebuie bine făcut de prima dată”, din cel puțin două motive: a impune un asemenea principiu înseamnă, în opinia lor, implicit să se ia dreptul individului de a greși. Pe de altă parte, se atribuie numai lucrătorilor responsabilitatea non – calității .

Potrivit unor studii efectuate în SUA, expresii ca “zero defecte”, sau “a face corect un lucru de prima dată” sunt percepute negativ de americani. Nici asocierea cuvintelor “control” și “total” nu este agreată, sugerând inflexibilitate și totalitarism.

Aceleași studii au relevat că ceea ce contează pentru individ nu este rezultatul final sau atingerea unui ideal, cât mai ales lupta împotriva adversității și perseverența, fără de care nu s-ar putea obține succese reale. Din acest motiv, conceptul de “îmbunătățire continuă” ar fi mai bine perceput de lucrătorii americani.

O serie de specialiști, printre care și Juran, consideră că “teama de eșec” a individului ar trebui valorificată în sens pozitiv, ca sursă de motivare. Deming, în schimb, se opune categoric acestei idei, eliminarea fricii reprezentând unul din cele 14 puncte ale programului sau de îmbunătățire a calității.

Potrivit opiniilor formulate de Aubert și Gaulejac, mobilizarea care se bazează pe teama de eșec a lucrătorului poate avea efecte negative pe termen lung. Ei s-au ocupat în deosebi, de impactul promovării excelenței, asupra individului.

În opinia lor costul “excelenței” ar fi prea ridicat, conducând la epuizare profesională. Această epuizare este o consecință a “caracterului excesiv al cerințelor interne care se impun individului, pentru a reuși într-un mediu din ce în ce mai competitiv, devorant și dificil” .

Transferând asupra lucrătorilor dificultățile economice cărora trebuie să le facă față întreprinderile, se promovează, prin mișcarea “calitate totală”, o imagine de perfecțiune, valorificând, în acest sens, nevoia de iubire a individului.

Fuziunea dintre lucrător și întreprindere are loc cu asentimentul, adesea entuziast, al individului, care vede în aceasta o modalitate de a da sens vieții sale. De aceea, atunci când întreprinderea eșuează în tentativa ei de a realiza “excelența”, putem asista la prăbușirea idealului realizării de sine a individului, sau la alte efecte negative în plan psihologic.

Pe de altă parte, dacă teama de eșec este prea puternică, apare tendința de a ascunde erorile, sau de a le justifica pe seama altora, ceea ce poate antrena un climat de neîncredere și comportamente eronate. Orgogozo vorbește, în acest sens, de “un joc fără sfârșit”, în care fiecare individ reproșează celuilalt că ar fi cauza problemei apărute.

În opinia unor autori aplicarea principiului “îmbunătățirii continue” ar avea, de asemenea, efecte negative asupra psihicului uman.

Necesitatea de depășire permanentă, pe care o implică acest principiu, îl fac pe individ să se întoarcă mereu spre el însuși, ceea ce generează o stare de tensiune continuă.

În timp, această stare, amplificată de promovarea “zero-urilor olimpice” (zero întârzieri, răgaz zero etc.), poate conduce la efecte negative ireversibile.

1.2.4 Critica comunicațională

Critica comunicațională este formulată de către cei care reproșează managementului calității totale unele confuzii privind conceptele, principiile care se bazează, ca și incoerența unor demersuri, specifice acestuia. Astfel, de exemplu, Aubert și Gaulejac cot în evidență contradicția dintre idealul consensului, promovat în cazul managementului calității totale și “realitatea organizațională care pune indivizii în mod constant în concurență unii cu alții”.

Pe de altă parte, această realitate organizațională autorizează anumite acțiuni și interzice altele, impunând lucrătorului un anumit comportament, care poate fi diferit de cel propus prin mesajul “calitate totală” . Ceastă situație paradoxală poate genera un sentiment de incertitudine, resentimente și chiar anxietate.

În opinia lui Orgogozo, cercurile calității pot fi eficiente numai în măsura în care conducerea întreprinderii le permite “să-și exercite puterea în mod real”, iar persoanele care alcătuiesc aceste cercuri doresc și sunt capabile să acționeze în consecință.

Capitolul II – Posibilități de implementare a TQM-ului la nivelul organizației

Nevoia saltului de paradigmă în managementul calității pentru întreprinderile românești este o necesitate datorată principalelor mutații intervenite în industria contemporană :

– mondializare și parteneriat industrial;

– transformarea inovației drept motor al competivității;

– rolul central al tehnologiilor și ameliorarea lor într-o perspectivă globală;

– asocierea dezvoltării industrial de tehnologie sub cele mai diverse forme.

O sarcină esențială a oricărui management o constituie:

• identificarea obiectivelor calității;

• stabilirea clară a politicii în domeniul calității;

• planificarea calității, în conformitate cu focalizarea pe client, îmbunătățirea continuă, focalizarea pe fapte, participarea fiecăruia.

Este extrem de important pentru aplicarea TQM în cadrul organizației ca:

– managementul la vârf (echipa de manageri) să scoată în evidență obiectivele și politicile;

– obiectivele să fie clare și semnificative pentru toți angajații firmei;

– semnalul către angajați privind obiectivele calității firmei este că sarcina principală a firmei este să-i mulțumească pe clienții externi și că aceasta poate fi obținută dacă firma este capabilă să depășească așteptările clienților.

Obiectivele și politicile în domeniul calității trebuiesc urmate de planuri de acțiune semnificative. Experiența celor care au înțeles și realizat viziunea TQM ne arată că firmele trebuie să se concentreze pe planificări pe termen scurt (un an) și pe planificări pe termen lung (3 ani) care se revizuiesc anual, fiind în strânsă legătură cu auditul anual al calității.

Auditul anual al calității este o parte esențială a viziunii TQM la care numai printr-o anticipare activă a managementului la vârf acesta poate să ajungă la problemele pe care le are organizația în atingerea obiectivelor calității. Auditul anual al calității oferă posibilitatea managementului la vârf să pună o serie de întrebări conducătorilor de departamente, printre care și următoarele:

1. Cum au fost identificați clienții (atât interni cât și externi)?

2. Cum au fost identificate cerințele și așteptările clienților?

3. Cum au încercat managerii și angajații să-i mulțumească pe clienți ?

4. Ce cred clienții despre produsele și serviciile organizației și cum sunt adunate aceste informații?

La demararea planului de acțiune, managementul trebuie să răspundă următoarelor întrebări: Unde suntem? (situația prezentă); Unde vrem să fim? (viziunea) și Cum vrem să ajungem acolo? (planuri de acțiune).

2.1 Valori, avantajele și deficiențe ale organizațiilor care au implementat TQM

Principalele valori ale organizațiilor care au implementat TQM:

• viziune pe termen lung referitoare la relațiile cu furnizorii, cu clienții, cu angajații, asupra procesului de îmbunătățire a calității, asupra planificării ca element esențial al funcției de prevenire a neconformităților;

• realizarea unor relații între manager și angajat pe bază de respect și de încredere-presupune delegarea de responsabilitate dublată de autoritate, libertatea de exprimare, lipsa de constrângere, admiterea că oamenii pot greși, dar fac ceva pentru reducerea sau stoparea greșelilor, concordanță între vorbe și fapte;

• identificarea persoanei cu organizarea motivației și a participării angajaților;

• descentralizarea procesului decizional;

• implicarea angajaților prin participarea lor în echipele de îmbunătățire a calității sau la cercurile calității.

TQM este un obiectiv la nivelul întregii organizații, care se concretizeză într-o permanentă preocupare pentru pentru obținerea unei calități în conformitate cu așteptările clienților, adică să ofere produse și servicii mai bune și să se bucure de o încredere mai mare din partea lor:

• calitatea începe de la managerul de vârf, dar trebuie să fie prezentă și în mintea tuturor angajaților;

• conducerile de la nivelul tuturor compartimentelor trebuie să contribuie, deopotrivă prin munca lor, la obținerea calității așteptate de client;

• mulțumirea clienților este țelul cel mai înalt. Numai clienții mulțumiți vor cumpăra produsele firmei, decizia fiind luată, cel mai adesea, pe baza imaginii firmei. Se cunoaște că un client mulțumit comunică acest lucru la maximum 8 persoane, însă unul nemulțumit transmite acest lucru la minim 18 persoane. Pentru a păstra un client câștigat sunt necesare 20% din cheltuielile pe care întreprinderea le-ar face pentru a câștiga unul nou; Îndeplinirea așteptărilor clienților și a propriilor angajați sunt la fel de importante, iar atunci când așteptările sunt îndeplinite, se atinge o stare de mulțumire generală.

Avantajele organizațiilor care au implementat TQM sunt :

• organizarea unui sistem prin care se raportează nivelul calității la cerințele clienților externi;

• personal bine pregătit la toate nivelurile;

• realizarea studiilor de piață și analiza calității concurenței;

• eliminarea risipei;

• crearea și susținerea avantajului concurențial.

Deficiențe în desfășurarea TQM apar atunci când: nu se cunosc bine cerințele reale ale clienților; motivarea insuficientă a executanților; existența unor manageri moderni, competitivi la nivelul intermediar; managerii executivi nu se implică în rezolvarea problemelor calității; circulația informației este deficitară –de sus în jos- și invers; necesitățile de moment ale producției au prioritate asupra calității și dimensiunile critice ale Calității nu sunt bine percepute.

2.2 Etapele de implementare a TQM în organizație

Există două faze distincte în implementarea TQM în organizație: Conștientizarea importanței calității și Implementarea tehnicilor de îmbunătățire a calității la locurile de muncă;

Faza 1 Conștientizarea importanței calității:

• Evaluarea inițială a nivelului de conștientizare a importanței Calității;

• Cercetări în vederea determinării tipului de cultură a întreprinderii, documentarea cu exemple și materiale pentru estimarea activităților necesare și planificarea proiectului

• Elaborarea unui Manual al Îmbunătățirii calității specific pentru Companie care ar conține exemple concrete, studii de caz și referințe necesare;

• Instruirea responsabililor de asigurarea calității din subdiviziunile întreprinderii privind principiile calității, practicile și instrumentele de asigurare a Calității și Strategiile de implementare a îmbunătățirilor continue.

Faza 2 Implementarea tehnicilor de îmbunătățire a calității la locurile de muncă.

• Crearea cercurilor calității și determinarea locurilor înguste și a necesităților imediate de îmbunătățire;

• Selectarea și lansarea proiectelor pilot de implementare a TQM care urmează a fi realizate de către Cercurile Calității;

• Instruirea membrilor Cercurilor Calității în paralel cu realizarea proiectelor pilot;

• Asistență și suport în implementarea și managementul proiectelor;

• Analize periodice bazate pe costurile calității.

2.3 Principiile managementului calității totale

Managementul Total al Calității este abrevierea din limba engleză a expresiei Total Quality Management cuprinzând pe lângă Sistemul de Management al Calității construit după standardul SR EN 9001:2001, întreaga activitate a unei organizații orientată spre realizarea calității, începând cu activitățile furnizorilor și finalizând cu procesul clientului. Așadar, TQM se referă la întreaga organizație și la toate activitățile orientate către calitate.

Semnificațiile celor trei cuvinte care compun conceptul TQM sunt următoarele :

– TOTAL înseamnă vast, cuprinzător în întreaga organizație;

– QUALITY înseamnă calitate pe termen lung, criteriul decisiv pentru succesul organizației;

– MANAGEMENT înseamnă planificarea calității, controlul și organizarea tuturor elementelor relevante (resurse umane, metode, materiale, mașini, mediu).

TQM mai poate fi definit și astfel:

• filozofie sau o atitudine de profunzime privind calitatea;

• un proces, care are ca principal punct de plecare responsabilitatea tuturor acelora care urmăresc îmbunătățirea continuă și permanentă a calității;

• un sistem compus din metode, proceduri, tehnici și instrumente organizatorice, administrative și tehnice destinat realizării calității maxime în condiții tehnologice și de piață definite. În literatura de specialitate sunt formulate opinii diferite privind principiile de bază ale TQM.

Calitatea totală cuprinde : toate compartimentele organizației, toate activitățile compartimentelor, toate relațiile dintre compartimente, toți colaboratorii, toate relațiile dintre clienți, furnizori și organizație, tot ciclul de viață al produselor, de la concepție până la scoaterea din folosință, toate piețele de desfacere, atât cele actuale, cât și cele vizate, toate îmbunătățirile în domeniul calității. Pentru obținerea calității totale, cercul de reguli, care stau la baza acțiunilor ce trebuie întreprinse are ca punct central Politica și Strategia privind calitatea, adoptată la nivelul organizației. Acestea trebuie să fie orientate către procese, actualizate și îmbunătățite permanent, în funcție de rezultatele obținute. În schema din figura nr. 2.1 este prezentat schematic un cerc de reguli de funcționare a organizației, care are ca punct central Politica și Strategia organizației, bazate pe cerințele clienților.

Figura nr. 2.1. Funcționarea organizației având ca punct central politica și

strategia proprie, în funcție de cerințele clienților

Sursa: Falniță E., Managementul Total al Calității, Editura Mirton, Timișoara, 2007, pag. 139

Unii autori le menționează în mod explicit, alteori ele pot fi deduse din elementele de definire ale TQM sau ale calității totale .

Juran considera că, în “Managementul calității la nivelul întregii organizații", este deosebit de importantă formularea unei politici a calității, cu luarea în considerare a următoarelor principii de bază: orientare spre client, competitivitate, îmbunătățirea continuă a calității, internalizarea relației client-furnizor, iar operaționalizarea acestor principii este posibilă numai prin implicarea puternică a conducerii de vârf a organizației. Ținând seama și de alte opinii exprimate în literatura de specialitate, se consideră că principiile de bază ale TQM sunt următoarele:

Orientare spre client ( market in)

Calitatea trebuie definită în raport cu cerințele clienților, cerințe determinate de nevoile, dorințele și așteptările lor. Pentru satisfacerea cerințelor clientului, se impune îmbunătățirea calității în toate domeniile de activitate al întreprinderii, nu doar în cele direct implicate în realizarea produselor. Numai atunci când toți lucrătorii și toate compartimentele satisfac așteptările clientului, întreprinderea va putea câștiga și menține încrederea acestuia. Fiecare compartiment (lucrător) trebuie să-și îmbunătățească permanent propria activitate, ca și colaborarea cu celelalte compartimente, respectiv cu ceilalți lucrători, figura nr. 2.2.

Avantajele organizației ca urmare a aplicării unei asemenea abordări:

• creșterea veniturilor și a cotei de piață deținute ca urmare a adaptării rapide și flexibile la cerințele pieței;

• creșterea eficienței utilizării resurselor de care dispune;

• creșterea gradului de loialitate al clienților, exprimat prin repetarea comenzilor.

Figura nr. 2.2.: Elemente de legătură ale clientului extern cu întreprinderea

Sursa: Falniță E., Managementul Total al Calității, Editura Mirton, Timișoara, 2007, pag. 139

Implementarea acestui principiu în activitatea firmei se face prin:

• derularea, la nivelul firmei a activităților de cercetare a nevoilor și așteptărilor clienților;

• exprimarea obiectivelor organizației în strânsă relație cu nevoile și așteptările clienților;

• comunicarea nevoilor și așteptărilor clienților tuturor membrilor organizației;

• măsurarea periodică a satisfacției clienților;

• asigurarea unei balanțe echilibrate între satisfacția clienților și a celorlalți stakeholderi ai organizației (acționari, angajați, furnizori, creditori, societatea în ansamblul ei).

Internalizarea relației client-furnizor

Procesele din întreprindere sunt abordate ca o succesiune de relații dintre clienți și furnizori. Fiecare compartiment (lucrător) trebuie să se considere ca fiind un “ client intern” și, în același timp, un “furnizor intern” în raporturile sale cu celelalte compartimente (lucrători).

În calitate de client, el trebuie să ofere furnizorului său din amonte toate informațiile necesare, care să faciliteze definirea clară a cerințelor. Pe de altă parte, el trebuie să se informeze asupra posibilităților acestuia privind satisfacerea cerințelor definite . În calitate de furnizor, același compartiment (lucrător) trebuie să-și informeze clientul din aval asupra posibilităților de care dispune și trebuie să se asigure că îi oferă exact ceea ce dorește. În această dublă ipostază, lucrătorul își poate îmbunătăți propria activitate, în măsura în care urmărește să satisfacă cât mai bine cerințele clienților și așteptările furnizorilor săi interni.

Avantajele organizației ca urmare a aplicării unei asemenea abordări:

* creșterea abilității de a crea valoare atât la nivelul organizației cât și al furnizorilor;

* flexibilitate și creșterea abilității de adaptare rapidă la cerințele clienților;

* optimizarea costurilor și na utilizării resurselor.

Implementarea acestui principiu în activitatea firmei se face prin:

* stabilirea unor relații cu furnizorii care să balanseze câștigurile pe termen scurt cu cele pe termen lung;

* împărtășirea experienței cu furnizorii;

* identificarea celor mai importanți furnizori;

* o comunicare deschisă și clară cu furnizorii.

Calitatea pe primul plan (acest principiu exprimă cel mai bine filosofia TQM, care este un sistem de management centrat pe calitate).

Scopul întreprinderii îl reprezintă satisfacerea cerințelor clienților externi, prin produse și servicii de calitate superioară, în condițiile unor costuri avantajoase.

Calitatea poate să devină punctul central al tuturor activităților prin:

• implicarea puternică și permanentă a conducerii de vârf (“top-management”),

• intercolerarea tuturor activităților, proceselor din fiecare etapă a cercului (spiralei) calității, în realizarea și îmbunătățirea acesteia,

• implicarea permanentă a tuturor compartimentelor și a fiecărui lucrător în asigurare calității. Primatul calității în TQM este reprezentat sugestiv de LANȚUL LUI DEMING (figura nr. 2.3).

Figura nr. 2.3. ,,Lanțul” lui Deming

Sursa: Stancu I. , Managementul calității totale, Editura Cartea Universitară, București, 2003, pag. 137

Potrivit acestei reprezentări îmbunătățirea calității trebuie să constituie punctul de plecare al oricărui proces din întreprindere. Orice “intrare” laterală, de-a lungul lanțului, nu va permite obținerea rezultatului dorit.

Deming a evidențiat importanța colaborării permanente dintre cercetare – proiectare, producție și desfacere, în procesul îmbunătățirii calității sub forma unei reprezentări grafice, care-i poartă numele: CERCUL LUI DEMING. Acesta sugerează că, pentru a îmbunătăți calitatea, circuitul „ planifică” – „execută” – „verifică” – „acționează” trebuie permanent reluat (figura nr. 2.4).

Japonezii au preluat această idee, aplicând-o în toate activitățile de management, sub denumirea ciclul lui Deming („Deming cycle”), sau „ planifică” – „execută” – „verifică” –„acționează” – PEVA („Plan-Do-Check-Act”-PDCA).

Figura nr. 2.4.: Cercul lui Deming

Sursa: Stancu I. , Managementul calității totale, Editura Cartea Universitară, București, 2003, pag. 144

PEVA reprezintă succesiunea activităților pentru îmbunătățire, evidențiind faptul că este esențial să înțelegem și să evaluăm corect consecințele, înainte de a acționa.

Principiului “calitatea pe primul plan” i s-a asociat, mai ales în medii francofone, conceptul de “excelență”. Antonescu definește excelenta industrială ca reprezentând “capacitatea unei firme industriale de a realiza profit, asigurând, în același timp, satisfacerea cerințelor clienților”.

Ea presupune: diversificarea și îmbunătățirea calității produselor și serviciilor, preț competitiv, termene scurte de răspuns la solicitările clienților (figura nr. 2.5).

Figura nr.2.5.: Planul excelenței industriale

Sursa: Rusu B, Managementul calității totale în firmele mici și mijlocii, București, Editura Economică, 2001, pag. 177-178.

Evaluarea excelenței se realizează în spațiul delimitat de cele trei coordonate. În acest scop au fost luate în considerare rezultatele proceselor (produsele și serviciile). Au apărut, însă, o serie de controverse privind definirea conceptului de produs. În opinia lui Peters, de pildă, există un produs "generic", un produs "așteptat" (la cel generic se adaugă serviciul), un produs "achiziționat" (care poate fi înlocuit în caz de defectare) și un produs "potențial" (care poate fi perfecționat).

Ținând seama de dificultățile evaluării excelenței prin produs/serviciu, atenția a fost îndreptată spre procesele întreprinderii, propunându-se analiza lor în spațiul "afacere-tehnologie-organizare" . Excelența proceselor s-ar putea atinge atunci când întreprinderea manifestă un interes deosebit pentru tehnologie, organizare și afacere. Prin urmare, excelența înseamnă asigurarea succesului în competiție, prin realizarea unor produse de calitate superioară, în condiții de eficiență, care să fie oferite clienților în timp cât mai scurt.

Avantajele organizației ca urmare a aplicării unei asemenea abordări:

• reducerea costurilor și creșterea eficienței utilizării resurselor;

• rezultate îmbunătățite, consistente și previzibile;

• orientarea activității firmei pe îmbunătățirea rezultatelor.

Implementarea acestui principiu în activitatea firmei se face prin:

• definirea sistematică a activităților care pot conduce la obținerea rezultatelor dorite;

• stabilirea unor responsabilități clare și măsurabile în ceea ce privește activitățile – cheie;

• acordarea unei atenții deosebite resurselor, metodelor și materialelor care influențează activitățile – cheie;

• evaluarea riscurilor și consecințelor acestora asupra stake-holder-ilor.

,, Zero defecte ’’ și îmbunătățire continuă

Potrivit conceptului TQM, pentru satisfacerea corespunzătoare a așteptărilor clienților, trebuie aplicat principiul "zero defecte", deci "totul trebuie bine făcut de prima dată și de fiecare dată". Acest principiu se referă la desfășurarea "fără erori" a tuturor proceselor și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse conforme cerințelor. Prin urmare, în aprovizionare, obiectivul urmărit trebuie să fie "zero stocuri", în producție "zero întreruperi", în marketing "zero pierderi de c1ienți", în cercetarea ștințifică "zero greșeli în studiile efectuate" etc. Aceasta înseamnă că toate compartimentele, fiecare lucrător din întreprindere trebuie să acționeze preventiv, astfel încât să fie exclusă apariția unor erori pe întreaga traiectorie a produsului.

Principiul "zero defecte" este abordat în mod diferit în literatura de specialitate. Astfel, potrivit unor opinii "zero defecte" reprezintă ,,o strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor, ca urmare a îmbunătățirii desfășurării proceselor prin care se obțin acestea" . Alți autori consideră că "zero defecte" reprezintă un obiectiv strategic, care poate fi atins printr-o politică preventivă și îmbunătățirea continuă a calității proceselor întreprinderii și rezultatelor acestora. Chiar dacă opiniile diferă în privința definirii conceptului "zero defecte", acesta este, de regulă, corelat cu strategia "îmbunătățirii continue".

Întreprinderea trebuie, prin urmare, să îmbunătățească în mod continuu calitatea produselor și serviciilor pe care le oferă. Aceasta este posibil numai prin îmbunătățirea continuă a tuturor proceselor sale, din fiecare etapă a spiralei calității, începând cu studiile de marketing pentru identificarea cerințelor, și până la asigurarea utilizării corespunzătoare a produselor. Rolul esențial revine, în acest sens, lucrătorilor, care trebuie să se preocupe permanent de îmbunătățirea activităților pe care le desfășoară. Pentru facilitarea acestui proces se consideră importantă promovarea muncii în echipă ("team-work"), introducerea cercurilor calității etc.

Avantajele organizației ca urmare a aplicării unei asemenea abordări:

• creșterea permanentă a performanțelor organizației;

• derularea unor activități îmbunătățite la toate nivelurile organizației;

• creșterea flexibilității organizației și a reacției pe care aceasta o are la oportunitățile pe care le oferă piața.

Implementarea acestui principiu în activitatea firmei se face prin:

• implementarea, la nivelul organizației, a unei abordări concentrată pe îmbunătățirea continuă a performanțelor;

• școlarizarea angajaților în ceea ce privește instrumentele și metodele prin care performanțele pot fi îmbunătățite continuu;

• transformarea îmbunătățirii continue a produselor, proceselor și sistemelor, într-un obiectiv pentru fiecare angajat al organizației;

• stabilirea unui set de indicatori prin care se poate măsura îmbunătățirea continuă;

• recunoașterea și implementarea îmbunătățirilor.

Viziune sistemică

Potrivit acestui principiu, TQM cuprinde toate elementele de sistem și procesele unei întreprinderi. Acestea sunt definite de conceptul "Key Quality Checkpoints”. Sunt considerate "puncte cheie", acele puncte din sistemul unei organizații în care pot fi puși în evidență factorii relevanți pentru calitate (figura nr. 2.6).

• Sistemele de intrare ("Input-Systems") cuprind organizațiile și persoanele, interne și externe, de la care o anumită organizație primește produse și informații. Acestea pot fi: furnizori, comercianți și cumpărători. Scopul urmărit în acest "punct" îl reprezintă selecționarea și coordonarea mai bună a sistemelor menționate.

Figura nr. 2.6.: Key Quality Checkpoints

Sursa: Olaru M. , Managementul calității, Editura Economică, București, 1995, pag. 155

• Intrările ("Inputs") le reprezintă acele resurse (materiale, umane, informaționale etc.) care sunt necesare pentru obținerea rezultatelor dorite. În acest "punct-cheie" se urmărește satisfacerea cerințelor privind cantitatea, calitatea, costurile resurselor și termenele de livrare.

• Procesele de transformare a "intrărilor" în "ieșiri" trebuie să fie efective și eficiente și să asigure realizarea cerințelor calității, care li se impun.

• Ieșirile ("Outputs") le reprezintă produsele și serviciile pe care le obține organizația. În acest "punct-cheie" se verifică satisfacerea cerințelor specificate ale calității, prin inspecția finală.

• Sistemele de ieșire ("Output-Systems") cuprind organizațiile și persoanele care primesc produsele și serviciile. Scopul urmărit este acela de a asigura satisfacerea "totală" a nevoilor, dorințelor și așteptărilor clienților.

TQM înseamnă managementul calității în cele cinci "puncte-cheie". Perceperea (înțelegerea) nevoilor clienților și reflectarea lor integrală în calitatea produselor finite (Q5) trebuie să constituie baza deciziilor și măsurilor în toate celelalte puncte ale sistemului (Q l … Q4). Aceste măsuri se referă la instruirea personalului, utilizarea metodelor statistice și a altor tehnici și instrumente ale managementului calității. Pe de altă parte, pentru îndeplinirea corespunzătoare a cerințelor privind calitatea produselor finite, fiecare activitate trebuie abordată procesual, în strânsă legătură cu celelalte activități din amonte și din aval . În concepția TQM, lucrătorul trebuie să fie, în primul rând, competent, ceea ce se asigură printr-un program de pregătire continuă. El trebuie, de asemenea, să fie dispus să-și pună în valoare întreaga capacitate și să aibă spirit de echipă, deci să fie de acord să colaboreze, pentru realizarea obiectivelor .

Avantajele organizației ca urmare a aplicării unei asemenea abordări:

• integrarea și alinierea proceselor care vor conduce la obținerea celor mai bune rezultate;

• concentrarea eforturilor asupra proceselor – cheie;

• crearea unui sentiment de încredere în rândul stake-holder-ilor în ceea ce privește eficacitatea și eficiența organizației.

Implementarea acestui principiu în activitatea firmei se face prin: elaborarea unui sistem care să permită atingerea obiectivelor organizației într-o manieră eficientă și eficace și înțelegerea interdependențelor dintre procesele sistemului.

Argumentare cu date

Acest principiu este considerat foarte important nu numai pentru TQM, dar și pentru managementul întreprinderii în general. Culegerea, prelucrarea, analiza și interpretarea datelor sunt indispensabile în orice domeniu, pentru fundamentarea deciziilor. În cazul TQM datele sunt necesare începând cu etapa identificării clienților și a cerințelor acestora și până la evaluarea satisfacerii lor în utilizare. Aceste date trebuie preluate și prelucrate în compartimentele corespunzătoare ale întreprinderii și reactualizate în mod continuu. Se recomandă ca înainte de a fi utilizate pentru rezolvarea problemelor și luarea unor decizii, datele să fie verificate riguros.

Aplicarea conceptului calității totale are la bază următoarele motivații:

1. Motivația comercială, determinată de următoarele aspecte: necesitatea adaptării caracteristicilor calității la cerințele și așteptările clienților; necesitatea extinderii piețelor de desfacere a produselor proprii; necesitatea pregătirii organizației pentru a face față perspectivei din ce în ce mai bine conturate de dezvoltare a unor piețe mondiale caracterizate de o concurență puternică; necesitatea de stimulare a consumului.

2. Motivația tehnică și tehnologică este determinată de: dezvoltarea tehnologică; evoluția unor domenii ale cunoașterii; nivelul de cunoștințe al clienților.

3. Motivația economică este condiționată de: dezvoltarea schimburilor internaționale; procesul de globalizare; costurile foarte mari ale noncalității; competitivitatea costurilor.

4. Motivația organizațională este determinată de: efectele organizării asupra calității; efectele pregătirii și specializării personalului asupra calității; implementarea sistemelor calității și certificarea sistemului de managementul calității și a sistemului de management de mediu.

5. Motivația socială este determinată de următoarele acțiuni necesare: acțiuni de îmbunătățire a condițiilor de viață ale angajaților; acțiuni de protejare, conservare și remediere a mediului social; acțiuni de protejare, conservare și remediere a mediului înconjurător; acțiuni de comunicare socială permanentă.

6. Motivația culturală este determinată de: dezvoltarea valorilor culturale de către organizație, atât în mediul intern, cât și în cel extern; protejarea și păstrarea valorilor culturale și istorice.

Avantajele organizației ca urmare a aplicării unei asemenea abordări: decizii realist fundamentate; creșterea posibilității de a susține efectele unor decizii anterioare prin prisma informațiilor pe care s-au bazat și creșterea posibilității de a reanaliza și de a schimba deciziile și opiniile.

Implementarea acestui principiu în activitatea firmei se face prin: asigurarea că datele și informațiile sunt suficiente și corecte pentru a lua decizii; accesibilitatea datelor și informațiilor pentru cei care au nevoie de ele; analiza datelor și informațiilor folosind metodele potrivite și luarea deciziilor bazate atât pe date și informații cât și pe intuiție și experiență.

Noul ISO 9000/2000, identifică următoarele opt principii ale managementului calității, ce pot contribui la realizarea obiectivelor de calitate:

1. Orientarea către client: Orice organizație este dependentă de clienții săi și de aceea trebuie să cunoască și să le prevadă cerințele și chiar să-i orienteze asupra cerințelor de viitor.

2. Poziția de leader (leadership-ul): Conducătorii antrenează salariații în aplicarea MC, având un rol hotărâtor în operaționalizarea tuturor principiilor pe care se bazează MC. Conducerea de vârf a STE este aceea care formulează politica calității și obiectivele acesteia și are obligația să urmărească permanent concretizarea acestora în toate activitățile desfășurate de STE și să intervină pentru înlăturarea neconformităților în cazul apariției acestora.

3. Implicarea personalului: Personalul are rolul esențial la toate nivelurile organizatorice și numai prin implicarea lui totală și conștientă este posibil ca abilitățile tuturora să fie antrenate pentru realizarea politicii calității. În acest scop se poate acționa prin măsuri care să asigure motivarea deplină a întregului personal. Foarte important pentru înfăptuirea acestui principiu este crearea unui mediu intern bazat pe cultul calității, a lucrului bine făcut de prima dată și întotdeauna. Pentru realizarea unui asemenea mediu, o metodă valoroasă, aplicată în Japonia în anii `60 și ulterior și în Europa, a fost organizarea cercurilor de calitate. Internalizarea relațiilor client-furnizor este de asemenea o măsură benefică pentru reușita acestui principiu. Rezultatele aplicării principiului pot fi măsurate pe baza indicatorilor de calitate, între care mai importanți sunt costul calității și productivitatea muncii. De asemenea, trebuie ca toți salariații să cunoască tehnicile întocmirii documentelor de calitate.

4. Abordarea prin proces: Rezultatul dorit este mai sigur și de un nivel superior dacă activitățile desfășurate în acest scop se realizează ca proces. Abordarea prin proces facilitează identificarea și înțelegerea activităților STE și a interacțiunilor dintre ele, ceea ce face mai sigură definirea și stăpânirea acestora. Interacțiunile activităților unui STE sunt complexe și generează o rețea de procese. Este important ca din această rețea să fie pus în evidență lanțul proceselor principale care adaugă valoare și modul în care acestea influențează aptitudinile de a satisface cerințele clienților referitoare la produs. Totodată, prin stabilirea unor responsabili de proces, activitățile pot fi mai bine stăpânite și dezvoltate cu prioritate acelea care asigură ameliorarea continuă a calității.

5. Abordarea sistemului de calitate ca proces managerial: Pentru a satisface cerințele principiului trebuie să ne asigurăm că în STE se desfășoară în permanență alături de procesul general de management și un proces de management al calității.

Modul în care se desfășoară acest proces și rezultatele obținute, sunt analizate periodic în cadrul unor ședințe, în care Comitetul de calitate (organism instituit odată cu implementarea sistemului de calitate ) prezintă conducerii de vârf situația îndeplinirii obiectivelor de calitate și se stabilesc măsurile ce se impun în continuare.

6. Îmbunătățirea continuă a calității: Ameliorarea continuă trebuie să fie un obiectiv permanent al STE-ului care aplică un sistem de calitate bazat pe prevederile familiei de standarde ISO 9000. Termenul ,,ameliorarea continuă a calității” nu poate fi folosit de cât atunci când, așa cum se specifică în standardul ISO 9000/2000, ameliorarea calității este permanentă; acțiunile temporare de îmbunătățire a calității nu corespund cerințelor acestui principiu. Deși majoritatea specialiștilor îl consideră ca fiind cel mai important principiu al TQM, înțelegerea importanței sale și modul în care se aplică diferă foarte mult în lume. Cel mai mare interes îi este acordat în sistemul de management al calității practicat în Japonia. Reținem, în acest sens, strategia Kaizen practicată în această țară, ca metodă de concretizare a principiului.

7. Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor: Corespunzător acestui principiu deciziile eficiente se fundamentează pe informații complete și sigure, care sunt analizate logic și intuitiv.

8. Relații reciproc avantajoase cu furnizorii: Relațiile avantajoase, de tip câștig-câștig între STE și furnizori amplifică capacitatea ambelor entități de a crea valoare. Acest principiu include și relațiile cu furnizorii interni.

Capitolul III – Prezentarea generală a S.C. Confecția S.A.

3.1 Scurt istoric al societății comerciale Confecția S.A.

Sursa: www.intergorj.ro

Societatea comercială “CONFECȚIA” S.A. Tg – Jiu a fost înființată în baza Hotărârii Guvernului nr. 1272 / 8.12.1990. Fabrica de confecții Tg – Jiu a luat ființă la 4 noiembrie 1940, într-un loc nou, special amenajat pentru croitorie și cizmărie, ca urmare a transferării Atelierului de Confecții din Cluj, aparținând Centralei A.P.A.C.A. – București. Fabrica și-a început activitatea cu 90 mașini de cusut simple acționate electric, odată cu punerea în funcțiune a uzinei electrice proprii.

În această perioadă, fabrica avea 120 de muncitori și 11 posturi personal administrativ, personal care s-a menținut la același nivel până în anul 1948, când se trece la organizarea producției pe faze de operații. Din anul 1950 s-au alocat fonduri pentru achiziționarea de mașini și utilaje și sunt pregătiți și angajați și alți muncitori, trecându-se la executarea de noi produse, de uniforme militare, uniforme pentru anumite instituții ca: Poșta și C.F.R.

În anul 1955 se marchează trecerea la o nouă organizare a procesului de producție, aplicând sistemul “PROD SINCRON” care a permis trecerea la producția de confecții destinate fondului pieții, profilul fiind îmbrăcămintea exterioară: bluze, jachete, impermeabile pentru bărbați, femei, copii, organizându-se și primul nucleu de creație al fabricii. În perioada anilor 1956 – 1960 s-au adus utilaje noi cu caracteristici superioare, productivitatea muncii dublându-se în anul 1960 față de anul 1955, dându-și spațiilor de producție o folosință corespunzătoare.

Perioada anilor 1961 – 1965 a însemnat o specializare a colectivului de muncitori, ajungând să se execute o formă variată de produse cu un grad sporit de complexitate, renunțându-se definitiv la producția pentru armată și pregătind fabrica pentru producția de export, prima livrare fiind în anul 1967.

În perioada următoare producția de export ocupă până la 25% din volumul total, iar în anul 1975 are loc prima investiție de amploare, practic dublându-se capacitatea de producție.

În anul 1985 are loc o modernizare a procesului de producție și în special pentru amenajarea spațiilor de depozitare și formare loturi pentru export.

Începând cu acest an producția pentru export ajunge până la 80%, întreprinderea specializându-se pentru produsele de îmbrăcăminte exterioară: scurte, bluze, jachete, vindiacuri, impermeabile, partenerii principali fiind țările din fosta U.R.S.S.

Societatea comercială “CONFECȚIA” S.A. Tg – Jiu a luat ființă prin preluarea integrală a patrimoniului întreprinderii de Confecții Tg – Jiu, cu sediul în Tg – Jiu, strada Tudor Vladimirescu nr. 129, telefon 053 / 213401, tel/fax 053/215 648. Este organizată și funcționează în conformitate cu prevederile Legii nr. 15/1990 privind reorganizarea unităților economice de stat, ca regii autonome și societățile comerciale, Hotărârii Guvernului nr. 1272/1992 privind înființarea S.C. “CONFECȚIA” S.A., precum și “Statutul societății”. S.C.”CONFECȚIA”S.A. Tg – Jiu coordonează întreaga activitate a societății și ia măsuri pentru realizarea programului de producție și de eficiență economică din domeniul său de activitate, asigurând în activitatea sa aplicarea legilor și hotărârilor Guvernului României.

S.A. “CONFECȚIA” S.A. Tg – Jiu fiind o fabrică de confecții textile are următoarele obiecte de activitate:

– producerea și comercializarea produselor de confecții textile atât pe piața internă cât și la export;

– executarea de piese de schimb și dispozitive în atelierele proprii;

– executarea de întrețineri, service, reparații și recondiționări la utilajele din dotare;

– executarea unor activități industriale de aprovizionare, desfacere, social-culturale, precum și alte activități necesare realizării obiectivelor sale;

– achiziționarea și comercializarea altor produse;

– prestări de servicii în domeniul de activitate specific unității: sudură, mecanică fină, strungărie, tâmplărie;

– intermediere, comisioane, swich, leasing, know-how, consulting, engineering;

– publicitate, reclamă;

– conservare și depozitare mărfuri și materiale.

Capitalul social al societății se prezintă astfel:

a) capital social la înființare: 79.800 lei;

b) capital social la data întocmirii documentației: 600.600lei;

c) diferența de capital de 520800 mii lei rezultă din reevaluarea patrimoniului conform H.G. nr. 945/1990, H.G. nr. 26/1992 și H.G. nr. 500/1994.

3.2 Organizarea structurala a societății comerciale Confecția S.A.

Societatea comercială “CONFECȚIA” S.A. în virtutea autonomiei sale își stabilește singură programul de producție, având independență deplină în alegerea partenerilor și libertatea desfacerii pe piața internă și externă a produselor sale. Până în anul 1991 ponderea cea mai mare în structura sortimentală a producției o dețineau confecțiile tip sport. Odată cu trecerea la economia de piață optica privind producția, costul, partenerii s-a schimbat în sensul eficientizării tuturor acestor elemente, dar în primul rând al costurilor mici și a distribuției rapide, tot acest circuit tehnico-economico-financiar trecând prin filtrul obținerii de profit.

Această optică trebuie să permită obținerea unei producții omogene, competitive, de bună calitate, cu manoperă scăzută și să creeze condiții ca produsele să fie solicitate de clienții externi. Având în vedere solicitările mari la export pentru partenerii potențiali, cât și cererea scăzută pe piață a producției pentru intern, societatea a rezervat un procent mic din capacitatea pentru producția internă.

Tabelul nr. 3.1 VOLUMUL DESFACERII

Sursa internă

După cum reiese și din tabel, cantitatea de produse desfăcută pe piața internă are o pondere mică în total producție, comparativ cu volumul de produse comercializate pe piața externă. Acest lucru se explică datorită faptului că societatea este puternic motivată de avantajele obținute din relațiile cu beneficiarii externi.

Tabelul nr. 3.2 PRINCIPALII CLIENȚI INTERNI

Sursa internă

Privind modul de realizare a produselor pentru export, precizăm că înainte de a solicita comenzi orice partener extern s-a interesat îndeaproape de organizare, de tehnologia de fabricație, calitatea produselor, punctualitatea în execuție a producătorului. Societatea noastră, atât organizatoric, cât și tehnologic, este printre puținele fabrici din țară unde pe același palier de fabricație, liniar, se efectuează alimentarea circuitului cu materii prime, se controlează calitativ, croiește, confecționează, finisează, ambalează – după care produsele finite sunt transportate în depozit. Acest flux de fabricație a eliminat la maximum aproape orice timp neproductiv asigurând o evidență și gestiune unică, interes pe întregul flux de fabricație și predarea în depozit a produselor finite în condiții de calitate și cantitate conform lansărilor. Chiar și numai aceste sumare prezentări au constituit suficiente temeiuri pentru partenerii externi de a lansa comenzi pentru executarea de produse fie cu materie primă aprovizionată de societate, fie cu toate materialele lor (lohn).

Principalii beneficiari externi sunt prezentați în tabelul nr. 3.3.

Tabelul nr. 3.3 PRINCIPALII CLIENȚI EXTERNI

Sursa internă

Practica și experiența în domeniul distribuției confecțiilor pe piața externă demonstrează că o firmă de succes este cea care își creează un avantaj competitiv ce poate fi susținut astfel încât strategia managerială să aibă o oarecare stabilitate în timp, să nu pretindă modificări foarte rapide și dese.

O parte dintre firmele de pe piața externă au preferat să lucreze în sistem lohn (cu toate materialele asigurate de client), ceea ce ne-a ușurat preocuparea pentru aprovizionare, dar ne-a mobilizat pentru realizarea produselor la un nivel calitativ fără reproșuri, o serie de firme trimițând tehnicieni care urmăresc fluxul de fabricație, verifică calitatea, fazele operațiilor și la finalul procesului tehnologic cercetând comanda sub aspect calitativ și cantitativ.

Concurența S.C. ”CONFECȚIA” S.A. Tg – Jiu este reprezentată de toate fabricile de profil din țară și străinătate. Dintre firmele concurente amintim: “Confecții Craiova”, “Confecții Severin”, “Confecții Curtea de Argeș”.

Pentru îndeplinirea atribuțiilor sale S.C. “CONFECȚIA” S.A. Tg – Jiu s-a organizat într-o structură de tip ierarhic funcțională, având în componență: compartimente, birouri, ateliere, secții și formații.

Principalele documente organizatorice sunt: regulamentul de organizare și funcționare, organigrama și fișele de post.

I. Regulamentul de organizare și funcționare a societății comerciale S.C. “CONFECȚIA” S.A. Tg – Jiu este structurat astfel:

– Capitolul I – Prevederi generale (Art. 1 – 4)

– Capitolul II – Obiectul de activitate al S.C. “CONFECȚIA” S.A. (Art. 5)

– Capitolul III – Atribuțiile S.C. “CONFECȚIA” S.A. Tg – Jiu (Art. 6)

– Capitolul IV – Patrimoniul S.C. “CONFECȚIA” S.A. Tg – Jiu (Art. 7 – 9)

– Capitolul V – Structura organizatorică (Art. 10 – 14)

– Capitolul VI – Organele de conducere ale societății și atribuțiile acestora (Art. 15 – 61)

– Capitolul VII – Dispoziții finale (Art. 62 – 66).

II. Organigrama este piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic – funcțional (Anexa nr.1 ).

III. Fișele de post sunt elaborate după următorul model:

– Numele și prenumele

– Funcția

– Locul de muncă

– Vechime în muncă

– Vechime în funcție

– Postul

– Atribuții și responsabilități.

La aceste trei documente organizatorice se adaugă și Regulamentul de Ordine Interioară, structurat pe următoarele capitole:

– Introducere

– Capitolul I – Dispoziții generale (Art. 1)

– Capitolul II – Obligațiile conducerii societății (Art. 2 – 21)

– Capitolul III – Îndatoririle salariaților (Art. 22 – 40)

– Capitolul IV – Organizarea timpului de muncă (Art. 41 – 59)

– Capitolul V – Disciplina în muncă (Art. 60 – 61)

– Capitolul VI – Sancțiuni disciplinare (Art. 62 – 68).

Capitolul IV – Analiza implementării managementului calității totale la S.C. CONFECȚIA S.A.

4.1 Pașii necesari implementării TQM la S.C. CONFECȚIA S.A.

Politica pentru calitate implementată de către la S.C. CONFECȚIA S.A. este următoarea:

– Imbunătățirea calitătii este, în primul rând, o sarcină și o responsabilitate a managementului, ca un întreg;

– In scopul de a implica fiecare angajat în procesul de îmbunătățire a calității companiei, conducerea trebuie sa-i facă pe angajați capabili să participe la pregătirea, implementarea și evaluarea activităților;

– Imbunătățirea calității trebuie abordată și urmărită în mod sistematic și intr-o manieră planificată;

– Imbunătățirea calității trebuie să fie un proces continuu;

– Organizația trebuie să se concentreze mai mult ca oricând asupra clienților și utilizatorilor, situați deopotrivă în interiorul și în exteriorul întreprinderii;

– Trebuie cunoscute performanțele competitorilor de către toate unitățile de producție;

– Furnizorii importanți trebuie să fie mai profund implicați în politica pentru calitate. Aceasta se referă deopotrivă la furnizorii interni, cât și externi, de produse, resurse sau servicii;

– Va fi abordată o largă atenție educației, formării și perfecționării. Vor fi, deasemenea evaluate activitățile existente de formare și perfecționare, în sensul contribuției la politica pentru calitate;

– Trebuie popularizată politica pentru calitate în întreaga companie, de o manieră care să o facă înțeleasă de fiecare angajat. Vor fi utilizate toate metodele și mijloacele media disponibile în scopul promovării interne și externe a componentelor politicii pentru calitate cât și pentru comunicare;

– Raportarea stadiului în care se găsește procesul de implementare a politicii pentru calitate se va afla pe ordinea de zi a tuturor ședințelor de analiză.

4.1.1 Organizarea activităților referitoare la calitate

Realizarea obiectivelor intreprinderii în domeniul calității impune creearea unei structuri organizatorice care să stabilească liniile directoare ale autorității și responsabilităților, să îmbunătățească comunicarea între unitățile funcționale și să amelioreze productivitatea.

Autoritatea conferă persoanelor din conducerea intreprinderii dreptul de a avea acces la resursele necesare pentru a coordona activitățile referitoare la activitate.

Responsabilitățile determină cine trebuie considerat responsabil pentru deciziile luate în domeniul calității.

Structura organizatorică a intreprinderii, este reprezentată formalizat, printr-o organigramă care evidențiază canalele de autoritate și responsabilitățile. Structurile organizatorice pot fi clasificate în:

– structuri “în linie”;

– structuri de “staff”;

– structuri matriciale.

Selecția și instruirea personalului

Succesul unui program al calității implementat într-o intreprindere depinde de întregul personal. Selectarea personalului pentru pozițiile-cheie, cu instruirea adecvată în controlul statistic al calității, conduce la implementarea mai ușoară a programului calității. Personalul intreprinderii trebuie să aibă un anumit nivel de cunoștințe referitoare la calitate, astfel încât salariații să posede capacitatea de a sugera modificări care să conducă la îmbunătățirea calității. Este necesară instruirea pe diferite categorii de salariați ai intrepriderilor la toate nivelurile.

Managerii de vârf trebuie să fie instruiți periodic asupra misiunilor intreprinderii și a obiectivelor strategice ale acestora.

Instruirea și specializarea personalului permit salariaților să cunoască mai bine produsele și procesele aplicate, iar odată cu modificarea proiectelor produselor ca urmare a schimbării cerințelor consumatorilor, poate fi necesară reinstruirea pentru anumite categorii de muncitori.

Controlul calității.

Efectuarea controlului calității implică o succesiune de pași, după cum urmează:

– alegerea caracteristicilor de calitate de controlat;

– alegerea unităților de măsură;

– stabilirea valorilor de referință (de obținut) pentru caracteristicile de controlat;

– crearea unui senzor cu ajutorul căruia să se măsoare elementele de controlat în baza unităților de măsură alese;

– măsurarea performanțelor efective;

– interpretarea diferențelor dintre performanța efectivă și valoarea de referință;

– luarea măsurilor de remediere necesare.

4.1.2 Etape ale tehnologiei de control a calității in cadrul Confecția S.A.

Tehnologia de control al calității presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

1.Recepția materialului textil

2.Croirea tiparelor pentru fluxul activității

3.Controlul tiparelor

4.Coaserea, inspecția și încercarea loturilor

5.Inregistrări

Recepția materialului

Fișa de urmărire a lotului

Inspectorul CTC verifică dacă Fișa de urmărire a lotului conține elementele de identificare ale lotului: marcă, număr lot, dimensiune și dacă sunt completate toate rubricile aferente.

Inspectorul CTC verifică vizual fiecare Fișă de urmărire a lotului la introducerea semifabricatului în secție.

Se consideră Fișă de urmărire a lotului acceptată dacă conține: marca produsului, număr lot, și dacă sunt completate toate rubricile aferente.

In cazul în care Fișa de urmărire a lotului nu este acceptată, inspectorul CTC o returnează la secția care a furnizat materialul și consemnează acest aspect în Raportul de control.

Corespondența dintre elementele de identificare ale lotului (produsului) din Fișa de urmărire a lotului cu cele înscrise pe etichetele materialelor.

Inspectorul CTC verifică vizual corespondența elementelor de identificare ale lotului: marca, număr lot, dimensiunea. Inspectorul CTC stabilește corespondența la introducerea materialului în secție.

Numărul lotului din fișa de urmărire trebuie să corespundă cu cel înscris pe etichetele produselor. In cazul în care există neconcordanțe între înscrisuri, materialul textil nu se promovează pe fluxul de fabricație până la eliminarea neconcordanțelor. Factorii implicați în rezolvarea neconcordanțelor sunt: secția pentru programul de fabricație, secția furnizoare pentru marcaj și CTC pentru Fișa de urmărire a lotului.

Inspectorul CTC consemnează neconformitatea depistată în Raportul de control.

Aspectul materialului textil

Inspectorul CTC verifică vizual aspectul materialului, pe min. 5% din elementele lotului, la introducerea în secție a semifabricatului.

Materialul textil trebuie să fie neted, fără asperități, crăpături sau pete vizibile cu ochiul liber.

Dimensiune

Inspectorul CTC măsoară dimensiunile cu centimetrul, pe min. 5% din elementele lotului, la introducerea în secție a semifabricatului. Măsurarea se face pe două diametre perpendiculare.

Concluzia inspecției semifabricatului

Dacă semifabricatul corespunde calitativ inspectorul CTC consemnează în Raportul de control: ,,Lotul nr. – corespunde calitativ” .

Dacă semifabricatul nu corespunde inspectorul CTC întocmește RNC-PF și consemnează în Raportul de control.

Croirea tiparelor pentru fluxul activității

Inspectorul CTC verifică vizual, indicațiile aparaturii existente pe flux cel puțin o dată pe schimb.

Aparatele de pe flux trebuie să indice valori care să fie cuprinse în domeniile prescrise în tehnologia de fabricație și instrucțiunile de lucru.

Viteza firelor patentate pe fiecare variator se determină cu ajutorul ceasului cu secundar, cel puțin o dată pe schimb.

Viteza firelor patentate trebuie să fie situată în domeniile de valori stabilite prin tehnologia de fabricație și instrucțiunile de lucru.

Concluzia inspecției parametrilor instalației de croire

Dacă valorile parametrilor verificați se încadrează în domeniile de valori prescrise în documentele aplicabile inspectorul CTC consemnează în Raportul de control.

Lista documentelor întocmite de C.T.C.

1. Procese verbale de recepție sau autorecepție a produselor în cadrul societății – Permanent;

2. Certificat de calitate al produselor societății cu specificarea termenului de garanție – Permanent;

3. Buletin de încercare a produselor – Permanent;

4. Nota de recepție calitativă a materialelor, materiilor prime, subansamblelor aprovizionate – Când este cazul;

5. Note de rebut și de remanieri pentru produsele rebutate sau remaniate cu nominalizarea vinovaților – Când este cazul;

6. Informări privind evoluția calității pentru organele de sinteză – După caz;

7. Buletine de analize – Când este cazul;

8. Avizarea proceselor verbale de omolagare a produselor – Când este cazul;

9. Statistica rebuturilor, remedierilor pe cauze – Permanent;

10. Evidența reclamațiilor în termen de garanție și a refuzurilor primite de la beneficiar – Permanent;

11. Evidența aparaturii, instrumentelor și etaloanelor de măsură și control și planificarea verificării periodice a acestora – Permanent;

12. Buletin de verificare metrologică a aparaturii de măsură și control – Permanent;

13. Fișa de urmărire a calității pe produse – Permanent;

14. Evidența gestiunii calității – Trimestrial.

4.2 Studiu asupra implementarii managementului calitatii totale și opinia angajaților din cardul întreprinderii S.C Confecția S.A.

Pe măsură pe ce calitatea este tot mai mult apreciată în industria textilă pentru a putea respecta standardele de mediu existente, latura umană din cadrul întreprinderii Confecția S.A. devine tot mai importantă. Scopul acestui chestionar este examinarea întreprinderii textile S.C. Confecția S.A. pentru a afla opinia angajaților despre introducerea managementului calității totale.

Cuvintele cheie utilizate în chestionar sunt: fabricații de îmbrăcăminte, reacția angajaților, schimbarea organizatorică, susținerea schimbării, fabricanții de produse textile, nevoia de pregătire a angajaților în acest sens.

4.2.1 Scurtă prezentare a scopului de elaborare a studiului

Pentru Confecția S.A., privită ca o întreprindere textilă care realizează operații de mare complexitate, este o adevărată provocare să își realizeze activitatea cu succes prin introducerea managementului calității totale.

Industria textilă este foarte complexă din mai multe motive. Linia de produse înglobează o complexitate de stiluri, variind în funcție de anotimpuri, vârste și dimensiuni.

Planificarea se realizează la multiple nivele, în funcție de linia de produse avută în vedere și de faza ciclului de viață în care se găsește produsul studiat. De asemenea este foarte complex sistemul de alegere a furnizorilor și materiilor prime precum și a căilor de distribuție. Ca rezultat de ansamblu se creează o varietate de produse care se află în diferite faze ale ciclului de viață și care sunt oferite de o varietate de întreprinderi. Prin urmare, introducerea și funcționare unui sistem bazat pe managementul calității totale este o adevărată provocare pentru producătorii din industria textilă. Cei mai mulți producători văd managementul calității totale ca fiind cea mai potrivită strategie pentru a putea veni în întâmpinarea dublei necesități impuse de condițiile existente, și anume competitivitatea și calitatea, totuși multe întreprinderi găsesc ca fiind foarte dificilă implementarea acestui sistem.

Scopul acestei cercetări este de a identifica motivul care determină apariția acestei dificultăți și a furniza asistența necesară firmelor interesate în introducerea managementului calității totale.

Studiul a identificat ca motiv de eșec în realizarea cu succes a managementului calității totale dificultatea de a veni în întâmpinarea dorințelor și nevoilor angajaților. A fost explorată relația dintre nevoile angajaților și nivelul de implementare a managementului calității totale.

Economia globală se confruntă cu o nouă paradigmă, cu o schimbare totală care va introduce noi reguli și limite.

Organizațiile de astăzi, incluzând întreprinderile textile, operează într-un flux constant. Pentru a realiza venituri satisfăcătoare multe întreprinderi plănuiesc, planifică și implementează modificări organizaționale.

În acest sens două realizări trebuie efectuate pentru a corespunde unei noi paradigme, și anume:

1. recunoașterea organizației ca fiind un sistem uman format din mai multe părți intercorelate;

2. recunoașterea faptului că fiecare persoană este importantă în cadrul organizației.

În haosul general existent în lumea de afaceri actuală, cele mai multe probleme care afectează întreprinderea pot apare ca urmare a două motive: creșterea concurenței și creșterea exigențelor consumatorului în domeniul calității.

Oricare din cele două poate cauza schimbări uriașe într-o organizație. Când coexistă, cum se întâmplă de regulă în industria textilă, impactul lor asupra unei întreprinderi crește geometric. Aceste presiuni care apar din partea consumatorilor sunt tot mai mult resimțite de majoritatea întreprinderilor textile care fac și obiectul studiului.

Confecția S.A. tinde tot mai mult să răspundă celor două necesități. În ultimii ani, și-a introdus o nouă filozofie, o nouă abordare sau un nou sistem pentru a putea face față acestor cerințe. Aceste eforturi sunt de cele mai multe ori substanțiale, necesitând câțiva ani pentru a putea fi implementate. Aceste programe pot să apară sub mai multe forme, dar toate au un lucru în comun. Toate reprezintă un anumit procent de schimbare în modul de a face afaceri al unei întreprinderi. Ele au încă un lucru în comun: o foarte ridicată rată a eșecului.

La o primă privire s-ar putea spune că un program al calității totale ar fi soluția optimă pentru a putea face față celor două probleme cu care se confruntă, cea a concurenței ridicate și cea a nevoilor consumatorului pentru o calitate ridicată la nivelul standardelor internaționale.

Prin implementarea managementului calității totale, S.C. Confecția S.A. poate să se concentreze asupra nevoilor consumatorilor și să se lupte să ofere consumatorilor produse și servicii care să corespundă din punct de vedere calitativ. Acest lucru îi permite unei firme să facă față cu succes concurenței acerbe existente pe piață. Deși la prima vedere se pare că implementarea managementului calității totale este relativ simplă, totuși ea implică schimbări organizaționale ca și în operațiile realizate zi de zi.

Pentru a implementa cu succes managementului calității totale este necesară cunoașterea culturii existente pe piața fiecărei țări pe care se visează implementarea. Totuși, nu în totdeauna introducerea unui sistem duce la obținerea rezultatului scontat, întrucât se pierde din vedere importanța pe care o au angajații.

Pregătirea angajaților

Pregătirea angajaților este o problemă importantă dar adesea neglijată în cadrul unei organizații în care se implementează managementului calității totale. Pe lângă acest lucru este foarte important ca firma să ia în considerare și schimbarea multor paradigme pe care le-au folosit în relațiile cu angajații.

Importanța pregătirii în acest domeniu este crucială și acest lucru este subliniat de mulți autori în literatura academică și comercială.

În aproape toate discuțiile despre calitate, importanța dimensiunii umane a succesului este deloc de neglijat. De exemplu, Baldrige Award definește patru aspecte ale resurselor umane care trebuie îndeplinite pentru ca o întreprindere să poată să fie calificată în acest sens. Acestea sunt: recrutarea și selecția, pregătire și dezvoltare, premii și compensații, moralul angajaților și calitatea condițiilor de muncă.

Aceste programe îi învață pe angajați să-și utilizeze toate aptitudinile pe care le posedă, să-și schimbe atitudinea și comportamentul.

În managementului calității totale, comunicarea dintre furnizor și consumator este vitală, chiar și în cazul în care atât consumatorul cât și furnizorul sunt interni firmei. Pregătirea poate facilita această comunicare.

4.2.2 Etapele implementării managementului calității totale

Pentru a realiza o implementare de succes este necesar să fie bine înțeles ciclul de viață al produselor existent în momentul în care firma implementează o schimbare. Acest proces de modificare urmează un model prestabilit:

1) Procesul începe în momentul în care firma Confecția S.A. devine conștientă de declinul sau criza cu care se confruntă. Acest lucru rezultă adesea ca urmare a faptului că întreprinderea nu mai poate veni în sprijinul nevoilor consumatorilor.

2) Transformarea, a doua fază, intervine în momentul în care nevoia de schimbare este acceptată și angajamentul de realizare a ei este acceptat.

3) Tranziția survine în momentul în care planurile, ideile și viziunile legate de împlinirea planului sunt transpuse în acțiune.

4) Stabilizarea și dezvoltarea intervin în momentul în care schimbările au fost instituționalizate și aplicate.

Aceste patru faze ale procesului sunt asociate celor patru nivele ale procesului de maturizare în aplicarea managementului calității totale, pregătirea implementării, demonstrarea necesității, angajamentul și realizarea efectivă.

Prima fază corespunde acelor firme care abia au început sau abia inițiat procesul.

Al doilea nivel corespunde acelor firme care au realizat procesul schimbării iar angajații sunt total implicați în înfăptuirea acestui proces. În acest punct, este imperativă crearea unui climat deschis de comunicare în cadrul firmei Confecția S.A..

Schimbarea planificată

Cum poate o firmă să înainteze de la o fază la alta în procesul de îmbunătățire a calității? Pentru a putea înțelege acest lucru este necesară o modificare a nevoilor teoretice. Nu se poate realiza trecerea la un nivel superior decât după ce au fost îndeplinite toate nevoile până la nivelele cele mai jos.

La nivel individual, nevoile primare cum sunt îmbrăcămintea și locuința trebuie satisfăcute mai întâi. Maslow a delimitat o ierarhie a primelor cinci clase de nevoi primare, psihologie, siguranță, dragoste, respect și auto-actualizare. După cum arată aceasta într-o figură, nevoile primare ale unui individ sunt similare cu cele ale unei organizații.

Ierarhia nevoilor angajaților la nivelul organizației Confecția S.A.:

Nivelele:

1. Schimbarea la nivelul conducerii

• Cooptarea oamenilor energici pentru a putea depăși barierele

• Exprimarea viselor nerostite ale oamenilor care lucrează în cadrul organizației

2. Mediul de învățare activă în cadrul organizației

• Disponibilitatea la schimbare

• Disponibilitatea de a învăța

• Dorința de a conduce

• Strategii de schimbare a modului de comunicare între oameni

3. Partajarea valorilor și obiectivelor între oamenii care lucrează într-o organizație.

• Încurajarea realizării unui climat lucrativ în cadrul organizației.

• Comunicarea în cadrul organizației

4. Realizarea interacțiunii umane

• Relații • Aptitudini • Percepții • Valori

5. Fundamentul cultural

• Tratament egal • Compensări juste • Beneficii adecvate • Aderarea la grup • Resurse adecvate • Mediul sigur de lucru.

Când S.C. Confecția S.A. va decide să implementeze MCT, managementul de vârf trebuie să îi ajute pe angajați să parcurgă cele trei nivele ierarhice. Pentru a se asigura că firma va devenii adepta totală a ideii de schimbare, este mai întâi realizată o comparație între situația prezentă și cea dorită.

Compania Confecția S.A. trebuie să identifice pe care dintre cele trei nivele ierarhice ale firmei se află fiecare angajat, pentru a putea identifica ce este de făcut pentru a putea parcurge treptele necesare în direcția ajungerii la nivelul pe care trebuie să se afle fiecare angajat. Industria textilă este o industrie cu mare complexitate din mai multe motive. Linia de produse este o complexitate de stiluri, în funcție de anotimpuri, ciclul e viața al produselor, și multitudinea de mărimi pentru toate măsurile. De asemenea este foarte complexă linia de furnizori de la care se aprovizionează, materiile prime pe care le utilizează, căile de distribuție utilizate, strategia utilizată în funcție de ciclul de viață al produselor, planurile de actualizare utilizată.

4.3.3 Evaluare reacției angajaților în legătură cu managementului calității totale

Companiile care prosperă sunt acelea care sunt adeptele schimbării pentru a putea să se adapteze la schimbările care intervin pentru a obține avantaje competitive. Pentru realizarea cu succes a acestei tranziții către managementului calității totale este esențial să se acorde concursul tuturor angajaților. În cercetarea întreprinsă au fost surprinse reacțiile fiecărui angajat, al companiei Confecția S.A. în legătură cu schimbarea, fiind combinate datele obținute pentru a putea avea o vedere de ansamblu asupra reacției întreprinderii în legătură cu schimbarea. Răspunsurile la fiecare dintre criterii prin încercuirea numărului care crede că descrie cel mai bine organizația noastră așa cum este astăzi. Cinci (5) înseamnă că îndeplinea complet criteriul.

Chestionar 1

Scală de evaluare

Sursă internă

Subiecții

Intervievații au fost și angajații din sectorul productiv cât și directorii, adjuncți, toți trebuind să fie angajați ai firmei studiate de cel puțin șase luni. Majoritatea s-au arătat dornici să coopereze în strângerea tuturor datelor necesare pentru ca firma să-și poată îmbunătăți activitatea din punct de vedere calitativ.

Colectarea datelor

Cercetătorul a contactat managerii de la nivele ierarhice superioare pentru a putea colecta datele cu o cât mai mare acuratețe pentru realizarea proiectului de cercetare. Răspunsurile primite au arătat cum caracterizează angajații unei întreprinderii, managementului calității totale și calitatea, cine este responsabil pentru realizarea calității în cadrul firmei și ce rol joacă calitatea în politica de afaceri a firmei și filozofiile de afaceri ale firmei.

Chestionarul realizat la S.C. Confecția S.A. a determinat reacția angajaților față de o schimbare organizațională. Chestionarul a permis determinarea celor mai importante atribute organizaționale în opinia angajaților. Chestionarul a fost utilizat pentru a putea permite implementarea cu succes a programului.

Rezultatele analizei

A) Aproximativ 80% din cei responsabili indică faptul că ei contribuie la calitatea produsului final și că vor schimba practicile uzuale pentru a crește calitatea produselor. Peste 70% din responsabili indică faptul că superiorii le-au dat ocazia să-și manifeste opiniile, iar 30% spun că superiorii țin cont de aceste opinii și îi încurajează să utilizeze tehnicile managementului calității totale.

B) Formele de retribuire a muncii utilizate de S.C Confecția Sunt: acordarea de stimulente pentru realizarea unei munci de calitate și în timp scăzut, plata cu ora utilizându-se și bonusuri.

Pregătirea noilor angajați se face prin diferite feluri de training. Trainingurile îi ajută pe angajați să obțină o nouă filozofie asupra muncii.

C) Comentariile managerului:

Managerul a abordat mai multe probleme referitoare la dificultățile implementării managementului calității totale.

1. Departamentul de producție a arătat deja îmbunătățiri ale performanțelor după implementarea managementului calității totale, acceptarea fiind mai ridicată decât în alte departamente.

2. Măsurarea performanțelor în departamentul de producție a fost ușoară spre deosebire de altele, cum ar fi cercetarea – dezvoltarea.

Nivele de realizare a managementului calității totale

S.C. Confecția S.A. a atins un nivel destul de ridicat în implementarea managementului calității totale, având de realizat schimbări calitative, înfăptuind programe calitative și traininguri.

S.C. Confecția S.A. și-a analizat afacerea și a decis să concedieze câțiva angajați, reducându-și numărul angajaților cu 30%.

Au rămas angajați care au realizat produse îmbunătățite din punct de vedere calitativ, care își folosesc la maximum timpul de care dispun în cadrul firmei și care realizează cu succes produse superioare calitativ în timpul cel mai redus.

Nivelele ierarhice pe care se află angajații

Chestionarele realizate au avut în comun 2 probleme: lucrez efectiv la firma respectivă și încerc să realizez produsele la cel mai înalt nivel calitativ. Aceste două probleme au fost urmărite în cadrul S.C. Confecția S.A. În cadrul firmei, angajații par mai interesați în realizarea unui nivel superior al managementului calității totale. În realizarea chestionarului au fost de asemenea urmărite realizarea unui mod pașnic de lucru, stresul mediului de lucru, securitatea legată de viitor, feed – back-ul între angajați. Pentru a munci din greu și bine, angajații au nevoie de stimulente pentru a munci și a obține rezultate satisfăcătoare. Dacă angajații sunt nemulțumiți de mediul de muncă existent în cadrul firmei, ei nu lucrează cu sârg și nu realizează muncă de calitate.

Recomandări (după nivelele ierarhice pe care se află angajate)

Recomandările sunt făcute în scopul lărgirii procesului de implementare în companie. Compania necesită adăugarea și schimbarea unora dintre procesele utilizate; cea mai necesară fiind schimbarea în cultura companiei vizând creșterea acceptanței de idei managementului calității totale.

1) Standarde și măsurători; managementul trebuie să stabilească standarde de calitate realiste: specifice, măsurabile, de atins orientate spre rezultat și termene; pentru a măsura progresul fiecărui departament în îmbunătățirea calității. Standardele trebuie precis cuantificate de fiecare dată când e posibil.

2) Recompense și recunoaștere atunci când angajații demonstrează orientare spre calitate este esențial ca managementul să ofere recompense și recunoaștere. Sistemul de recompense trebuie să fie legat de măsurătorile cheie ale organizației. Persoanele trebuie să fie recompensate pentru efortul individual doar dacă contribuie la misiunea întregii organizații. Recompensa și recunoașterea trebuie să fie specifică, onestă, utilă membrului echipei și împărțită cu alții din companie.

3) Training-ul: este o pierdere de timp și efort dacă programele nu sunt eficiente în crearea schimbării dorite în compartiment. Astfel următoarele sugestii pentru îmbunătățirea eficienței cursului de training.

4) Pentru toți angajații noi utilizați pentru primul training, filme video pentru a prezenta politica de calitate a companiei și conceptul managementului calității totale.

După ce superiorii au frecventat cursul trebuie să fie responsabili pentru asigurarea training-ului subordonaților.

5) Integrarea cu managementul resurselor umane; îmbunătățirea calității depinde esențial de angajații motivați care la rândul lor sunt rezultatul unui sistem de management al resurselor umane bine condus. De aceea este obligatorie integrarea ambelor funcții pentru a obține îmbunătățiri ale calității.

Concluzii și propuneri

În condițiile integrării României în Uniunea Europeană, proces complex care implică îndeplinirea unor cerințe exigente pentru realizarea unei economii de piață funcționale, problematica implementării și perfecționării unui sistem de management al calității devine un obiectiv de importanță majoră pentru orice organizatie românească care doreste sa aiba un statut recunoscut pe piața internă și externă.

Pe termen scurt strategia firmei Confecția S.A. se axează în special pe creșterea permanentă a calității și întărirea imaginii de marcă în cadrul partenerilor tradiționali pe cucerirea de noi piețe dar si pe diversificarea producției,. Pentru derularea unor operațiuni de export eficace se are în vedere și recalcularea în condiții de optim a costurilor de producție.

Pe termen mediu firma Confecția S.A. intenționează să-și mențină și să-și întărească relațiile cu partenerii săi externi, să caute furnizori mai serioși de materie prima, care să-i asigure o aprovizionare eficace. Menținerea relațiilor cu partenerii externi se va face și prin studierea amănunțită nevoilor crescânde ale importatorilor din Uniunea Europeană. Prin cultivarea unor relații de export sănătoase, strategia firmei pe termen mediu înglobează și dorința firmei Confecția S.A. de a-și menține relațiile bune cu partenerii financiari care asigură în bune condiții derularea operațiunilor de import-export.

Firma Confecția S.A. acordă o atenție deosebită în special strategiei pe termen lung. În acest sens putem spune că principala politica de export a firmei este simplă: să mărească cantitățile exportate cu menținerea la parametri ridicați a produselor exportate.

Trebuie menționat că în politica pe termen lung firma Confecția S.A. are în vedere diversificarea gamei de produse fabricate.

Când angajații sunt interesați în realizarea cu succes a obiectivelor propuse a fi realizate în cadrul firmei Confecția S.A., organizația ar trebui să-și îndeplinească cu succes obiectivele pe care și le-a propus.

Studiul de caz relevă și faptul că, nevoile angajaților societății comerciale Confecția S.A. nu sunt satisfăcute, programele de training propuse a fi realizate de angajați pot să nu fie realizate la nivelul propus.

Implicarea cu succes a angajaților în realizarea cu succes a obiectivelor firmei Confecția S.A. duce la progresul firmei și la schimbarea acestei firme pe piața produselor similare realizate de toate firmele care-și realizează activitatea în domeniul analizat.

Prin urmare, realizarea managementului calității totale la un nivel superior este cheia implementării și asigurării unei poziții de succes firmei Confecția S.A. pe piața produselor studiate.

Principiile managementului calității totale sunt simple dar deseori dificil de implementat. La început implementarea managementului calității totale în companie nu a fost considerată a fi una de succes pentru că doar departamentul de producție a înregistrat îmbunătățiri.

Oricum din supraveghere derivă rezultate încurajatoare: majoritatea angajaților doresc și sunt pregătiți să accepte conceptul managementului calității totale.

Propuneri privind îmbunătățirea calității în cadrul Confecția S.A.:

– mobilizarea tuturor resurselor întreprinderii în vederea satisfacerii clienților;

– pentru obținerea unor produse competitive este necesară procurarea de materii prime superioare calitativ;

– crearea de programe de perfecționare a personalului la nivelul cerut de standardele internaționale și motivarea personalului pentru realizarea calității în procesele de producție, prin implementarea sloganului ,,prosperă firma, câștig și eu ’’;

– armonizarea tuturor activităților din interiorul societății, în vederea realizării obiectivelor acesteia la un nivel înalt de eficiență, prin eliminarea concurenței între departamente ;

– cuantificarea performanțelor pe care le obține personalul cu ajutorul standardelor de calitate;

– dezvoltarea unui serviciu specializat de marketing, în vederea obținerii unor contracte avantajoase pentru firmă;

– încheierea de contracte cu firme de avocatură, care să soluționeze favorabil în orice moment eventualele litigii;

– minimizarea riscului și costului pe de o parte și maximizarea profitului pe de altă parte prin desfășurarea unor procese de management și execuție la standardele de calitate.

Deși pe plan mondial există o luptă acerbă între societăți pentru supremație , consider că tot timpul va exista aspirația spre perfecțiune, dar acest lucru va avea un real succes în momentul în care omul va avea implementat în mintea sa conceptul de conștiință.

Politica calității în Confecția S.A. este conținută în Manualul Calității, aprobat de Directorul General , și se stabilește pe o perioadă mai lungă de timp (2-3 ani) și este unul din documentele cu care orice nou angajat este instruit la sosirea în “ Confecția”, de către reprezentantul managerului.

Bibliografie

Antonescu V., Constantinescu D. , Managementul calității totale, OID, MCM, București 1993

Bari I.,Probleme globale contemporane, Editura Economică, București, 2003

Burduș E., Căprărescu S., Managementul schimbării organizaționale, Ed. Economică, 2003

Ciurea S. și colab., Managementul calității totale, Standardele ISO 9004, Comentate, Editura Economică, București, 2005

Constantinescu L. M., Noua calitate calitate totală 2000 – Proiect de implementare a Calității Totale în producerea și comercializarea aparatelor frigorifice românești, Editura Valahia University Press, Târgoviște, 2007

Enătescu M. A., Calitate, terminologie comentată, Editura Tehnică, București 2000

Falniță E., Managementul Total al Calității, Editura Mirton, Timișoara, 2007

Harrington, H.J., Harrington, J.S. , Management total în firma secolului 21, Editura Teora, București, 2001

Ilieș L., Managementul calității totale, Cluj-Napoca, Editura Dacia, 2003

Ioniță I., Managementul calității sistemelor tehnico-economice, Editura ASE, București, 2002

Iosif N. (coordonator), Analiza calității produselor, Ed. Tribuna Economică, București 2002

Niculiță L. , Managementul și Ingineria Calității, Editura Academiei Române, București, 2005

Olaru M., Managementul calității, Editura Economică, București, 1995

Olaru M., Factori critici în implementarea TQM, în Tribuna Economică, nr. 38 – 39, 1997

Oprean C., Kifor C. V. , Managementul calității, Sibiu, Ed. Universitatea Lucian Blaga, 2002

Paraschivescu A.O., Managementul calității, Editura Tehnopress, Iași, 2006

Postăvaru N., Managementul calității totale, Editura Matrixrom, București, 1998

Rusu B., Managementul calității totale în firmele mici și mijlocii, București, Editura Economică, 2001

Stancu I., Managementul calității totale, Editura Cartea Universitară, București, 2003

Stanciu I., Calitologia- știința calității mărfurilor, Editura Oscar Print, București, 2003

Stănciu I., Managementul calității, Editura Cartea Universitară, București, 2003

www.bvb.ro

www.firme.info

www.intergorj.ro ( site oficial Confectii SA)

www.mfinante.ro

Anexa numărul 1

Orgamigrama actuala S.C. CONFECTIA S.A TG-JIU

Sursa internă

Anexa numărul 2

Raport de activitate 29.05.2013

Sursa: http://www.bvb.ro/info/Raportari/CNFG/CNFG-Hotarari%20AGOA%2028.05.2013.pdf

Anexa numărul 3

Indicatori financiari la 31 decembrie 2012

Sursa: http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html

Anexa numărul 4

Factorii critici în implementarea principiilor Managementul calității totale

Sursa: Olaru Marieta – Managementul calității totale, Ed. Economică, București, 1999,pg. 193

Bibliografie

Antonescu V., Constantinescu D. , Managementul calității totale, OID, MCM, București 1993

Bari I.,Probleme globale contemporane, Editura Economică, București, 2003

Burduș E., Căprărescu S., Managementul schimbării organizaționale, Ed. Economică, 2003

Ciurea S. și colab., Managementul calității totale, Standardele ISO 9004, Comentate, Editura Economică, București, 2005

Constantinescu L. M., Noua calitate calitate totală 2000 – Proiect de implementare a Calității Totale în producerea și comercializarea aparatelor frigorifice românești, Editura Valahia University Press, Târgoviște, 2007

Enătescu M. A., Calitate, terminologie comentată, Editura Tehnică, București 2000

Falniță E., Managementul Total al Calității, Editura Mirton, Timișoara, 2007

Harrington, H.J., Harrington, J.S. , Management total în firma secolului 21, Editura Teora, București, 2001

Ilieș L., Managementul calității totale, Cluj-Napoca, Editura Dacia, 2003

Ioniță I., Managementul calității sistemelor tehnico-economice, Editura ASE, București, 2002

Iosif N. (coordonator), Analiza calității produselor, Ed. Tribuna Economică, București 2002

Niculiță L. , Managementul și Ingineria Calității, Editura Academiei Române, București, 2005

Olaru M., Managementul calității, Editura Economică, București, 1995

Olaru M., Factori critici în implementarea TQM, în Tribuna Economică, nr. 38 – 39, 1997

Oprean C., Kifor C. V. , Managementul calității, Sibiu, Ed. Universitatea Lucian Blaga, 2002

Paraschivescu A.O., Managementul calității, Editura Tehnopress, Iași, 2006

Postăvaru N., Managementul calității totale, Editura Matrixrom, București, 1998

Rusu B., Managementul calității totale în firmele mici și mijlocii, București, Editura Economică, 2001

Stancu I., Managementul calității totale, Editura Cartea Universitară, București, 2003

Stanciu I., Calitologia- știința calității mărfurilor, Editura Oscar Print, București, 2003

Stănciu I., Managementul calității, Editura Cartea Universitară, București, 2003

www.bvb.ro

www.firme.info

www.intergorj.ro ( site oficial Confectii SA)

www.mfinante.ro

Anexa numărul 1

Orgamigrama actuala S.C. CONFECTIA S.A TG-JIU

Sursa internă

Anexa numărul 2

Raport de activitate 29.05.2013

Sursa: http://www.bvb.ro/info/Raportari/CNFG/CNFG-Hotarari%20AGOA%2028.05.2013.pdf

Anexa numărul 3

Indicatori financiari la 31 decembrie 2012

Sursa: http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html

Anexa numărul 4

Factorii critici în implementarea principiilor Managementul calității totale