Analiza Fluxurilor Logistice la Ntn Snr Rulmenti Sibiu

PARTEA ECONOMICA

Analiza fluxurilor logistice la ntn-snr rulmenți sibiu în vederea îmbunătățirii acestora

Capitolul 1. Prezentarea companiei NTN-SNR Rulmenți Sibiu

1.1.Date generale

Fig.1.1.Hartă poziționare firmă

Denumirea firmei: S.C NTN-SNR RULMENȚI S.R.L

Număr de înregistrare la Registrul Comerțului: J32/1149/2003

Statut juridic: Societate cu răspundere limitată

Cod Unic de Identificare: RO 15327001

CAEN: 2815

Obiect și domeniu de activitate: Fabricarea lagarelor angrenajelor cutiilor de viteza și a elementelor mecanice de transmisie

Adresa: Str. Salzburg, nr. 6,Sibiu

Telefon: 0269203512

Cifră de afaceri: 17.000.000 Euro

Număr de angajați: 760

1.2. Istoricul firmei

Societatea SNR Rulmenți si-a deschis portile in Sibiu in anul 2004 si a fost printre primele firme care si-au deschis o fabrica in Zona Industriala Vest a orasului. In anul 2007, firma avea sa-si schimbe actionariatul si totodata sa-si schimbe si numele, asadar a devenit NTN SNR Rulmenți. Grupul NTNCorporation (Japonez) a preluat 100% din actiunile detinute de compania SNR. Scopul acestei uniri sau mai bine spus, preluari de catre compania NTNCorporation a grupului francez este acela de a deveni lider mondial în fabricarea rulmenților și a planetarelor. Fiind o „poarta” de intrare pe piata europeana a grupului care actiona mai mult in spatiul asiatic.

NTN-SNR Rulmenți este cea mai tânără unitate a Grupului NTN-SNR Roulements și are o experiență de peste 90 de ani în fabricarea rulmenților pentru automotive, aeronautică și industrie. (sibiu100%, 2012).

Este compania numarul trei din Europa și a cincia din lume din domeniul rulmenților. Grupul are o prezență foarte activă în zona Europei, cu precadere în Europa de Vest. Compania internațională, deține 13 filiale, 11 unități de producție și un centru logistic la Lyon, în Franta( Fig.1.2, Fig.1.3) (Sibiul.ro, 2007).

Fig.1.2 NTN & SNR in Europa

Fig.1.3 Centre NTN-SNR R&D

Parteneri de afaceri

Principalii parteneri de afaceri ai grupului NTN-SNR Roulments sunt:

Fig.1.4 Parteneri de afaceri ai companiei NTN & SNR

Amplasarea organizației

Amplasarea firma este una foarte buna daca ne gandim ca principalul client al grupului este Dacia, astfel se poate face transportul de rulmentii mult mai rapid. In viitor se preconizeaza si construirea unei autistrazii intre Sibiu si Arges, fapt care va face in final transportul mult mai usor si facil, in cele din urma. Putem spune despre companie ca prin amplasarea ei si-a consolidat parteneriatul cu rețeaua sa de distribuție. Un alt avantaj il constituie apropierea de aeroportul international.

Situarea mai exacta in municipiul Sibiu al companiei este urmatoarea: județul Sibiu, pe strada Salzburg 6, 550018 Sibiu.

1.3. Produsele realizate

1.3.1Rulmenți

Produsele care se realizează la fabrica din Sibiu sunt:

Rulmenți

Pentru cutii de viteză (rulmenți cu 1 rând de bile, rulmenți cu 2 rânduri de bile, rulmenți conici, inele sub pinion);

Rulmenți de roată;

Rulmenți pentru pompa de apă;

Rulmenti pentru motor;

Fig.1.5 Rulmenții produsi de compania NTN & SNR

1.3.2. Transmisii cardanice

Fig.1.6 Transmisii cardanice

1.4.Structura acționariatului

Fuziunea dintre cele două grupuri NTN și SNR a început în anul 2007, atunci NTN a preluat 51% din acțiuni, iar mai tarziu devenind unicul acționar.

Companiile NTN și SNR au combinat punctele lor forte pentru a deveni mai puternice la nivel mondial și pentru a îmbunătăți poziția lor în Europa.

Grupul NTN a fost fondat în martie 1918, în orașul Osaka, Japonia, iar în prezent are 44 de fabrici în lume, 72 de puncte de vanzare și 16 centre de cercetare-dezvoltare în Japonia,USA,Franța,Germania. Președintele consiliului de administrație este Yasunobu Suzuki, iar președintele companiei este Tatsuo Kondo. Numărul angajaților a atins cifra de 17,306 și este in continuă creștere, iar vânzările au ajuns la 3,1 miliarde euro.

Figura 1.7 – NTN corporate

Grupul SNR Roulements a fost fondat în 1946, având sediul în orașul Annecy, Franța. În momentul de față are 11 fabrici în 6 țări, 13 puncte de vânzare în 10 țări și 2 centre de cercetare și dezvoltare în Franța si Germania.

1.5.Misiunea companiei

Misiunea companiei este aceea prin care este pus in prim-plan respectarea angajamentelor fata de clienți. Aceste angajamente pe care le are compania nu s-ar putea realiza fara: atenție și sprijin, fexibilitate de serviciu.

Componenta umană este cheia dezvoltării durabile în strategia Grupului NTN-SNR și la Sibiu. Suntem conștienți că pentru a obține satisfacție, angajații trebuie în primul rând să se simtă acceptați, iar acest lucru presupune un anumit nivel de informare, comunicarea devenind astfel un mijloc important în relația angajat-angajator. Cultura organizațională a NTN-SNR prezintă avantajul că oferă angajaților posibilitatea de dezvoltare și perfecționare profesională permanentă, sprijină inițiativa din partea personalului direct sau indirect productiv și susține implicarea în procesul decizional. De asemenea este încurajată munca în echipă și, astfel, efortul și gradul de responsabilizare depus de angajat crește. Acestea contribuie în mod direct la motivarea angajaților, identificarea acestora cu valorile companiei, o longevitate apreciabilă a personalului și reușita fiecărui audit client de până acum care să susțină proiectele de dezvoltare ale Grupului! Managementul mediului – axa prioritară a NTN-SNR În cadrul Politicii de Calitate a NTN-SNR, grija permanentă pentru respectarea mediului înconjurător este o axă importantă prin sistemul de Management al Mediului. Suntem acreditați ISO 14001 din 2005 și ne-am menținut acreditarea de-a lungul celor 6 ani de activitate. Personalul este direct implicat în acțiunile de gestionare a deșeurilor prin aplicarea zilnică a principiilor de protecție a mediului, contribuind astfel la respectarea legislației. INFO: NTN-SNR oferă cea mai largă gamă de produse: * rulmenți standard: orice tip și orice mărime, game metrice și anglo saxone * palieri: game europene și asiatice * soluții pe măsură * ghidări lineare * produse și servicii de mentenanță NTN-SNR are o puternică prezență și în domeniile industriei automobile și aeronauticii. 

Obiectivul este să devină o companie de rulmenți apreciată atât de către angajați, colaboratori, cât și de comunitatea în care își desfășoară activitatea. Echipa nu este alcătuită din simpli angajați, ci este reprezentată de parteneri activi care susțin în mod constant misiunea și obiectivele companiei NTN-SNR Rulmenți.

1.6. Analiza industriei

La sfârșitul anilor 70 și începutul anilor 80 o mulțime de companii din Statele Unite s-au complăcut în declinul industriei de rulmenți, însă acum a venit momentul relansării. Anii 90 au reprezentat momentul de cotitură al acestei industrii, iar de atunci producătorii de rulmenți au continuat să micșoreze costurile și durata de timp dintre luarea unei decizii și aplicarea ei propriu-zisă.

Sectorul rulmenților din România este caracterizat de un nivel ridicat al exporturilor, valoarea livrărilor externe depașind suma de 125 milioane de dolari. Industria românească ocupă locul III în Europa, deținând 1% din piața mondială.

1.6.1. Analiza produsului

Rulmentul este un ansamblu mecanic care asigură o legătură mobilă între două părți care se rotesc una față de alta. Funcția sa este de a permite rotația relativă a acestor componente, subsarcină, cu precizie și frecare minimă.

Un rulment este format din:

două inele, unul asociat cu un element fix, celălalt cu elementul de mișcare și dispune de cailor de rulare;

elementele de rulare permit deplasarea relativă dintre cele două inele cu frecare minimă;

o colivie ce separă corpurile de rotație.

Există două mari familii rulmenți:

rulmenți cu bile, care permit viteze mari de rotație;

rulmenți cu role, care pot rezista la sarcini radiale mai mari decât rulmenții cu bile.

Figura 1 – Tipuri de rulmenți

1.6.2. Analiza pieței

Rulmentul este un organ de mașină, componentul principal al unui lagăr cu rostogolire. Randamentul lagărelor cu rostogolire este foarte mare, ajungând la 0,995. Astfel il putem încadra în categoria produselor industriale.

Pentru industria constructoare de mașini, sectorul fabricației de rulmenți a fost unul dintre cele mai viabile și profitabile. Chiar dacă rulmenții se constituie ca subansambluri pentru aplicațiile în care sunt integrați, organizațiile al căror obiect de activitate este fabricarea de rulmenți au fost și vor rămane pentru menținerea și dezvoltarea acestui sector prin optimizarea lor din punct de vedere constructiv și funcțional, motivația rezultând din:

Creșterea cererii pentru această categorie de produse industriale, datorită creșterii numărului de mașini și a echipametelor a căror părți componente sunt si preferințele manifestate de utilizatorii finali comparativ cu lagărele de alunecare.

Integrarea acestor subansambluri în diverse aplicații care să realizeze performanțe tehnice la neveluri riguros specificate ( rulmenții care să funcționeze la un nivel scăzut de zgomot, rulmenții cu un nivel scăzut de zgomot etc)

Contribuția semnificativă care o au aceste subansambluri în ceea ce privește durabilitatea și fiabilitatea mașinii sau a echipamentului în care sunt integrate.

1.7. Analiza industriei (PORTER)

1.7.1. Pericolul de noi intrări și bariere la intrarea pe piață

Companiile producatoare de rulmenti din Romania, care poarta marcile RBR si URB, exporta cea mai mare parte a productiei, in conditiile in care industria romaneasca nu genereaza un nivel al cererii suficient, din cauza lipsei investitiilor importante in tehnologie.

În cazul industriei de rulmenți România deține una dintre cele mai tari mărci din lume:RBR și UBR. Marca RBR a fost înregistrată de Rulmentul Brașov pe plan național și internațional, iar marca RBR a fost înregistrată de Uzina Rulmentul Brașov.

Toate companiile producătoare de rulmenți din România , exportă cea mai mare parte din producția realizată în condițiile în care industria românească nu generează un nivel al cererii suficient de mare din lipsa investițiilor importante în tehnologie.

Principala problemă a industriei de rulmenți după anii 90, a repezentat incapacitatea de a exporta sub marcă proprie, între timp reușind să se impună pe piețele mondiale. Consumul intern de rulmenți este estimat la circa 40 milioane de dolari. Producția companiilor românești este în special orientată pentru export, în proporție de 70% deoarece cererea internă este redusă. Importurile de rulmenți din anul 2003 au totalizat aproximativ 15 milioane de dolari, peste 30% din valoarea pieței. Au vizat în special rulmenții pentru utilajele specializate din industria siderurgică, dar și pentru întreținerea aeronavelor, sector care din păcate nu poate fi acoperit de producția internă. Importurile sunt cu mult mai reduse, deoarece prețul unui rulment din siderurgie, de exemplu cu diametrul de peste un metru poate să ajungă până la 200,000 de dolari.

Producția de masă a rulmenților companiilor românești sunt aproximativ la același nivel calitativ cu rulmenții din Uniunea Europeană, însă în țară nu este dezvoltată suficient producția pentru sectorul high-tech.

Companiile românești se confruntă în momentul de față cu invazia producătorilor din Coreea de Sud, Asia, Rusia și în special China, ale căror produse sunt mult mai ieftine cu aproximativ 40-50%. Piața românească este împărțită între: Rulmentul Brașov, Rulmentul Bârlad, Timken Ploiești, Koyo Alexandria și încă două uzine la Suceava și Slatina. În ultimul timp, pe piață au intrat produse destinate unor activităților specifice, de la marii producători mondiali, cum ar fi: FAG, SKF, INA, NTN-SNR .

"Productia companiilor romanesti este orientata in special pentru export, in proportie de aproximativ 70%, deoarece la intern cererea este redusa, iar tendinta de stagnare a pietei se va mentine si in anii urmatori", afirma Lefter.

Importurile de rulmenti din 2003 au totalizat aproximativ 15 milioane $, peste 30% din valoarea pietei, si au vizat in special rulmentii pentru utilajele specializate din industria siderurgica, sau pentru intretinerea aeronavelor, sector care nu poate fi acoperit de productia interna. In termeni cantitativi, importurile sunt mult mai reduse, deoarece pretul unui rulment din siderurgie, de exemplu, cu diametrul de peste 1 metru, poate ajunge pana la 200.000 $.

"Daca la productia de masa a rulmentilor companiile romanesti sunt la un nivel calitativ relativ similar cu producatorii din Uniunea Europeana, in tara nu este dezvoltata suficient productia pentru sectorul high-tech", a afirmat Lefter.

Companiile romanesti se confrunta cu invazia producatorilor din Asia, in special China si Correa de Sud, dar si Rusia, ale caror produse sunt cu aproximativ 40-50% mai ieftine.

In momentul de fata, piata este caracterizata de inconstanta, a afirmat Constantin Cartana, general manager al companiei B.A.D. Rulmenti Brasov, cel mai mare distribuitor de rulmenti de pe piata. "La nivelul anului trecut, s-au consumat cel mult 30-35 milioane rulmenti, sub jumatate fata de nivelul din '90, cand se consumau aproximativ 80 milioane unitati."

Din portofoliul producatorilor au disparut rulmentii de dimensiuni mari, pentru ca nu exista cerere, iar noi investitii in linii de productie nu isi gasesc justificarea economica, a spus Cartana. In ultima vreme, pe piata au intrat produse destinate activitatilor specifice, de la marii producatori mondiali, cum ar fi SKF, FAG, sau INA, pentru agricultura sau industria grea, a adaugat managerul companiei B.A.D..

Piata este impartita intre patru mari jucatori: Rulmentul Brasov, Rulmentul Barlad, Timken Ploiesti, si Koyo Alexandria. Pe langa cele patru companii, pe piata mai activeaza alte doua uzine, la Suceava si Slatina, care au o productie mai redusa.

1.7.2. Intensitatea rivalității între competitori

Compania americana Timken, cel mai mare producator mondial de rulmenti, este prezenta in Romania din 1997, cand a achizitionat, de la fostul Fond al Proprietatii de Stat, 70% din actiunile societatii comerciale Rulmenti Grei Ploiesti, pentru aproximativ 40 de milioane $. Noul proprietar a investit la Ploiesti, intre anii 1998 si 2003, circa 26 milioane $, volumul vanzarilor anuale crescand, in aceasta perioada, de la 10,6 milioane la 40 milioane $.

Timken, infiintata in 1830, este cotata la bursa din New York, avand operatiuni in 29 de tari din intreaga lume. In 2003, compania a avut o cifra de afaceri de 3,8 miliarde $, cu peste 26.000 de angajati.

Marii producători mondiali pe lângă rulmenți produc și dezvoltă și alte tipuri de produse, ceea ce determină identificare cumpărătorului, preferințele și loialitatea acestuia pentru aceste produse.De exemplu INA Schaeffler produce rulmenți, lagăre de alunecare, ghidaje liniare și componente de motoare pentru industria aeronautică și astronautică, constructoare de mașini și pentru industria automobilistică. Firma Timken pe lângă rulmenți produce componente și sisteme de transmisie a puterii, sisteme de control ale mișcării (senzori de viteză și direcție, senzori de unghi), produse de etanșare (garnituri auto, industriale, feroviare și garnituri pentru aplicații pe bază de energie eoliană). NTN-SNR Roulements produce rulmenți, transmisii cardanice, lagăre de alunecare, limitator de cuplu, produse mecatronice.

Uzina Rulmenți Bârlad dorește să investească în următorii zece ani 250 milioane de dolari. Printre proiectele sale de dezvoltare se găsește și dechiderea unor fabrici de rulmenți în China, India și Rusia. Aceștia speră să vândă în 2023 produse de aproximativ 1 miliard de dolari, acoperind 1% din piața mondială de profil. Firma a finalizat în anul 2013 fabrica din Italia, după o investiție de 10 milioane de dolari. Într-o primă fază va avea 100 de angajați, ca ăn final unitatea va ajunge la 500 de angajați, cu o investitie de 35 milioane de dolari în următorii 5 ani. (www.business24.ro, 2012).

Rulmentul Brasov a raportat pentru primele sase luni o cifra de afaceri de 20,3 milioane $, in crestere cu 23% fata de aceasi perioada din 2003. Actionarul majoritar al companiei este Autoritatea pentru Valorificarea Activelor Statului, care detine 50,9% din capitalul social.

Compania Koyo Alexandria estimeaza pentru anul in curs o cifra de afaceri de aproximativ 45 milioane $. In 2003, exporturile companiei au reprezentat 93% din productia totala. Orientarea companiei catre piata externa a devenit prioritara o data cu restringerea activitatii unor parteneri traditionali precum Aro Campulung sau Tractorul Brasov. Koyo Romania este detinuta in proportie de peste 95% de compania japoneza Koyo Seiko Co.

Fabrica de la Ploiesti est singura din sud-estul Europei complet integrata si specializata in productia de rulmenti de gabarit mare. Koyo Romania face parte din grupul japonez Koyo Seiko, care la randul sau este parte a concernului Toyota.

1.7.3. Furnizorii

Firmele producătoare de rulmenți își selectează furnizorii pe baza unor criterii obiective și inteligibile. Se evaluează calitatea produselor ,a materialelor oferite de aceștia, dar și performanța de livrare în mod permanent .

În timpul funcționării rulmenții sunt supuși unei serii de fenomene. De aceea este foarte importantă natura materialelor din care sunt fabricate elementele rulmentului și parametrii regimului de funcționare.

Furnizorul are un rol foarte important pentru succesul firmei careia îi distribuie produsele. Acesta trebuie să ofere materiale de calitate în vederea obținerii unor produse conforme. Rulmenții se realizează din oțel cu conținut ridicat de carbon de aproximativ 1% și cu un conținut de crom de 1,5% conform ISO 683-17.

O garanție a succesului sunt furnizorii, care trebuie să își impună același țeluri ca firmele producătoare de rulmenți. În acest mod lucrează în permanență împreună la optimizarea produselor și stimularea inovației.

Principalul furnizor al firmei NTN-SNR Rulmenți de materii prime pentru realizarea rulmenților și planetarelor este o filială a grupului NTN-SNR Roulements din Franța,la Annecy, iar ceilalți furnizori de materiale necesare secției sunt în număr de 24.

Alegerea furnizorilor s-a făcut cu multă atenție pentru a evita eventualele conflicte care pot să apară, de aceea puterea prețului, seriozitatea și alte criterii au fost luate în calcul la alegerea furnizorilor actuali.

1.7.4.Clienții

Succesul vine odata cu respecatrea tuturor cerintelor clientilor, indeplinirea acestor cerinte find calea pe care firma NTN-SNR si-a ales-o si care ii va asigura o continuitatea prestigiului, pe care l-a avut compania precedenta SNR.

Principalii clienti ai companiei provin din zona producatoriilor auto. Pentru ca un producator auto sa-si respecte cerintele clientilorin mod automat si noi, compania de rulmenti trebuie sa oferim produse de o calitate superioara. De obicei producătorii din industria auto cumpară produsele în cantități mari și cu regularitate. Există un contract bine stabilit, iar nerespectarea acestuia poate duce la pierderea clientului.

Clienții firmelor producătoare de rulmenți prezintă o dispersie mare, atât ca putere cât și ca repartiție geografică. De aceea firmele de rulmenți trebuie să dețină o rețea de distribuție solidă.

Fabrica produce rulmenți pentru industria auto (cutii de viteze, roată, pompă apă, motor) și transmisii cardanice și are ca clienții firmele Renault, Dacia, Peugeot, Citroën, General Motors, Mercedes, Porsche, Volkswagen, Volvo, Fiat, Honda și Suzuki

Capitolul 2. Eficientizareafluxurilor logistice interne prin implementarea unor metode de tip Just in Time

2.1. Fluxurile logistice și eficientizarea acestora prin metode de tip Just in Time .

Abordarea sistemică este prezentată în figura 2.1 și evidențiază finalitatea întreprinderii în relațiile cu mediul său de evoluție. În această viziune lanțul logistic reprezintă :

integrarea diferitelor procese care leagă clientul final de furnizor, procese care furnizează bunuri, servicii și informații și care creează valoare;

totalitatea etapelor necesare pentru a satisface clientul,

succesiunea de activități care adaugă valoare unui produs.

Fig. 2.1 Finalitatea întreprinderii în relația cu mediul extern29

29http://www.stiucum.com/management/managementul-intreprinderii/Logistica-notiune-si-origine63482.php

Procesul logistic – funcțiile de bază. Dacă avem în vedere elementele esențiale ale procesului de realizare a produselor necesare satisfacerii nevoilor clienților, pentru realizarea lor intreprinderea va utiliza mai multe funcții de bază ale logisticii pentru a gestiona și a utiliza cele două tipuri de fluxuri (fizice – de materiale și informaționale) ce au sensuri inverse de circulație.

Funcțiile de bază al logisticii sunt cele referitoare la: previzionare; aprovizionare, cumpărare; gestionarea comenzilor; gestionarea stocurilor; gestionarea depozitelor; manipularea produselor; planificarea și organizarea producției; implementarea geografică a uzinelor și depozitelor; fluxul de informații; ambalare; distribuția și transportul de mărfuri; servicii către clienți (figura 2.2.).

Fig. 2.2. Exemplu. Funcțiile procesul logistic general și sensul de circulație a fluxurilor30

Regrupând aceste funcții de activități ale firmei vom putea să evidențiem mai detaliat sistemul logistic global al firmei in subsisteme (figura 2.3.). Eficiența logisticii presupune corelarea aprovizionării, producției și distribuției fizice, activități desfășurate în interiorul întreprinderii și la interfața cu secvențele din aval și amonte, în cadrul canalelor de marketing. Integrarea celor trei arii este posibilă prin intermediul fluxului informațional. Schimbul de informații în interiorul organizației și între firme facilitează planificarea și controlul operațiunilor zilnice.

30http://conspecte.com/Logistica/conceptul-de-logistica.html

Figura 2.3. Descompunerea procesului logistic global in subsisteme logistice31

Ca urmare domeniile logisticii pot fi studiate la trei nivele :

operațiile sau misiunile elementare ale procesului logistic;

subsistemele de organizare (aprovizionare, producție, distribuție, etc);

sistemul logistic integrat, care propune o abordare unitară a concepției de produs și de service după vânzare.

Operațiile elementare ale procesului logistic – sub acest aspect logistica este divizată intr-o succesiune de funcții elementare, care contribuie la procesul de susținere a marketingului și a producției. Aceste funcții au fost împărțite în:

operații de bază: transport, gestiunea stocurilor, tratarea comenzilor,

operații de suport: urmărirea și tratarea informațiilor, depozitarea, cumpărarea, ambalajul, manipularea și administrarea, ordonanțarea producției,

Toate aceste funcții sunt îndreptate spre obiectivul central al servirii consumatorului. Subsistemele de organizare – reprezintă o abordare clasică prin care se realizează o regrupare a operațiilor logistice în trei zone de responsabilități ce pot face obiectul unui pilotaj distinct:

A. Zona amonte:

programarea cumpărării – achiziției;

aprovizionarea unităților de producție, transportul și stocajul.

controlul operațiunilor zilnice.

31http://conspecte.com/Logistica/conceptul-de-logistica.html

B. Zona intreprindere:

planificarea și ordonanțarea producției;

aprovizionarea posturilor de lucru;

circulația producției neterminate.

C. zona aval:

distribuția fizică;

transportul;

service-ul după vânzare.

Plecandu-se de la această divizare pe subsisteme a logisticii întreprinderii s-a ajuns la definirea acesteia intr-o viziune managerială – logistica este un instrument de pilotaj al fluxurilor fizice prin fluxurile de informații, iar prin aplicarea raționamentelor analizei sistemelor s-au stabilit reguli de coordonare a fluxurilor de producție și de distribuție.Subsistemul logistic global are în vedere toate operațiile logistice ce se efectuează pe lungimea traseului ce pornește de la previzionarea surselor de materii prime până la clientul final, cuprinzand aprovizionarea – logistica amonte, producția – logistica internă (industrială) și distribuția – logistica aval (comercială). Dacă se are în vedere gradul de participare al responsabililor cu logistica și impactul deciziilor logistice asupra activității firmei, ca și natură a deciziei, acestea sunt sintetizate în figura 2.4.

Figura 2.4. Exemplu. Gradul de participare și impactul deciziilor logistice.32

Având în vedere modalitățile de abordare a sistemului logistic, precum și funcțiile de bază ale acstuia, efectuați un studiu de caz privind organizarea unui sistem logistic, in cadrul unei societăți.

Terminologia utilizată în literatura străină de specialitate apelează și la termenul de logistică, iar referitor la sistemele integrate de producție, la cel de gestiunea fluxurilor materiale.

Literatura străină de specialitate care definește activitatea de asigurare materială prin termenul de logistică, integrează aprovizionarea materială în activitatea de ansamblu a intreprinderii, sfera de cuprindere fiind mai extinsă. În ceea ce privește noțiunea de gestiunea fluxurilor materiale, aceasta se încadrează în termenul general de asigurare materială care definește aria completă de cuprindere a întregului proces de formare și gestiune a bazei materiale și de echipamente tehnice al întreprinderii.

În momentul de față, logistica a devenit un instrument de sporire a competitivității și de poziționare pe piață. Pe plan mondial se consideră că, logistica a ajuns una dintre ariile esențiale ale activității organizației.

32http://conspecte.com/Logistica/conceptul-de-logistica.html

Funcțiile de bază al logisticii sunt cele referitoare la: previzionare; aprovizionare, cumpărare; gestionarea comenzilor; gestionarea stocurilor; gestionarea depozitelor; manipularea produselor; planificarea și organizarea producției; implementarea geografică a uzinelor și depozitelor; fluxul de informații; ambalare; distribuția și transportul de mărfuri; servicii către clienți.

2.2.Concepte teoretice privind utilizarea metodei Kanban în cadrul unui sistem de producție

2.2.1.Descrierea metodei Kanban

Kanban-un reprezintă un sistem continuu de alimentare cu componente a posturilor de lucru, astfel încat mucitorii să aibe ceea ce le trebuie, unde le trebuie și când le trebuie.

Cuvântul “Kan” în română înseamnă “etichetă”, iar cuvântul “ban” înseamnă “singur” = „unic”. Deci Kanban se referă la “o singură etichetă”.

Metoda Kanban este un instrument de lucru ce pune în aplicare sistemul „Just in time”și transmite informații atat în cadrul unei companii cât și între companie și alte firme cu care cooperează.

Kanban – ul este un sistem de semnalizare pentru a desemna o acțiune. Dupa cum sugerează și numele, Kanban-ul folosește carduri pentru a semnala nevoia unui element.

Taiichi Ohno precizează că, pentru a fi eficient, sistemul Kanban trebuie să respecte reguli stricte de utilizare (Toyota, de exemplu, are șase reguli simple) cum ar fi:

oprirea produselor cu defecte înainte de a ajunge la procese ulterioare de producție;

procesul ulterior retrage doar ceea ce este necesar de la procesul anterior;

producerea exactă a cantității retrase de procesul ulterior;

nivelarea producției;

kanban-ul să fie folosit ca un mijloc de nivelare al producției;

stabilirea și înțelegerea procesului de producție.

Kanban este o metodă aplicată transferului de produse, între diverse posturi de lucru. Ea asigură controlul ordinii activităților desfășurate și stocurilor.

În sistemele de producție clasice reperele sunt „împinse” în cadrul sistemului de fabricație, începând cu planificarea necesarului de materiale si terminând cu produsele finite. Fiecare componentă a sistemului de producție are desemnată o rută, în care partea precedentă a procesului de producție este furnizorul părții ulterioare, de unde si termenul de sistem de tip „împinge (push)”. Nu este făcută nici o precizare dacă următorul proces de producție este pregătit să accepte noile repere, aceasta ducând la formarea stocurilor și a gâtuirilor în cadrul fluxului de productie.

Într-un sistem de tip „trage (pull)” nu se produce nimic până când reperele nu părăsesc procesul final. O componentă sau un produs finit rămân în cadrul liniei de producție până când procesul de producție următor este gata să o „tragă” înăuntru, aceasta însemnând că procesele finale de prelucrare sau asamblare determină natura și timpul afectat celorlalte operații, până la compartimentul de aprovizionare.

Producția industrială este organizată pe locuri de muncă așezate succesiv unul în continuarea celuilalt, pe fluxul tehnologic, orientate de la stânga la dreapta.

În această situație, reperele trec succesiv de la un loc de muncă la altul (fig. 2.5.)

Fig. 2.5 Circulația reperelor conform fluxului tehnologic

Paralel acestui flux, metoda presupune crearea unui flux informațional în sens invers, de la locul de muncă în amonte spre locul de muncă din aval.

Fig. 2.6. Flux informațional în metoda Kanban

Analiza fluxului tehnologic și informațional arată că cel de-al doilea loc de muncă prelucrează reperele uzinate la primul loc de muncă. De fiecare dată ele se află într-un container, de unde al doilea loc de muncă ridică o etichetă denumită Kanban pe care o returnează primului loc de muncă, adică cel din aval. Această etichetă constituie pentru primul loc de munca un ordin, o dispoziție de a fabrica – de a executa un container de repere. Când primul loc de muncă – din aval – a terminat executarea reperelor ce constituie conținutul containerelor, atașează acestuia o etichetă (un Kanban), iar containerul împreună cu eticheta este trimis spre locul de muncă din amonte.

Conform acestui raționament între două locuri de muncă consecutive, circulă un număr definit de etichete (de Kanban-uri), deci un număr limitat de containere. Deci, etichetele se pot afla în două situații:

– fie atașate containerelor care se află cu piese fabricate de primul loc de muncă și merg spre cel de-al doilea;

– fie conform planului de fabricație de la primul loc de muncă unde se așteaptă ca reperele să fie executate aici.

În condițiile în care, de la primul loc de muncă, conform planului, toate etichetele sunt atașate la containere și trimise cel de-al doilea loc de muncă, atunci primul loc de muncă are producția stagnată, așteptând o comandă de producție – deci o etichetă (un Kanban) – de la locul de muncă din amonte. Așadar, fabricația din amonte dirijează producția din aval, conform nevoilor din amontele său.(fig. 2.7).

Fig. 2.7. Circulația etichetelor (kanban-urilor) și containerelor

Metoda Kanban se bazează pe un parteneriat între secții administrat printr-un acord prealabil.

Secția beneficiară:

o Se angajează față de secția executantă să-și exprime nevoile numai în funcție de consum.

Secția executantă:

o Secției executante îi este interzisă fabricarea sau livrarea către client, atâta timp cât nu a primit Kanban-ul ce precizează numărul de piese de reaprovizionat pentru o referință.

Kanban-ul este un instrument de management vizual pentru următoarele :

1. detectarea neregularităților din proces;

2. eliminarea supraproducției.

2.2.2. Principii și reguli de funcționare ale metodei Kanban

Un sistem Kanban nu poate funcționa decât dacă se respectă următoarele reguli:

Etichetarea. Într-o buclă kanban toate containerele ce conțin piese vor fi etichetate astfel încât, în orice moment, se cunoaște situația pieselor din container.

Producția. Nu se va fabrica sau transporta fără ordin. Este consecința principiului de baza: reînnoirea “consumului” real în secția client.

Priorități. Ordinele de lansare a fabricației sunt reflectarea exactă a “consumului” secției client, fiind imperativă respectarea ordonării fabricației.

Mărimea lotului de fabricație. Se va respecta mărimea lotului de fabricație. Această mărime se determină astfel încât lotul de fabricație să fie cel optim.

Anomalii. Toate anomaliile (pană mașină, lipsă muncitori, calitate, etc.), fac obiectul unei etichetări particulare.

2.2.3. Principalele tipuri de Kanban-uri

Un Kanban este un instrument pentru realizarea producției „Just in Time”. Este un card care este, de obicei, pus într-un plic de vinil dreptunghiular. În principal sunt folosite două tipuri de kanban: kanban-ul de transport și kanban-ul de producție.

2.2.4. Determinarea numarului de carduri Kanban

Cartela Kanban este instrumentul de lucru ce autorizează transferul de materiale în timpul producției, între operații succesive de prelucrare.

Un kanban trebuie să cuprindă minim următoarele informații: date despre produs, starea materialului, cantitatea de produse din container, destinația containerului. Se mai pot găsi și alte informați ca: desenul piesei, numărul de containere din lot, informațiile referitoare la traseul pieselor în unitatea de producție, informațiile legate de ambalarea și tratarea pieselor.

Kanbanurile se alocă în număr egal în cazul sistemelor echilibrate. Se alocă mai multe kanbanuri în procesele lente sau cu un volum de lucru mai mare și se reduce numărul de kanbanuri la posturile de lucru care sunt neîncărcate la capacitatea lor.

Un sistem de producție administrat de kandan va funcționa în condiții bune dacă numărul kanban este bine determinat. Un număr important de kanban permite existența mai puținor rupturi. Un număr restrâns de kanban va implica stocuri slabe, dar dacă fluxurile sunt prea întinse, riscurile de ruptură cresc. Obiectivul este, deci, de a calcula un număr de etichete care ralizează cel mai bun compromis între mărimea stocurilor și calitatea serviciului. Metoda de calcul a numărului kanban “N” aplicată la Toyota este exprimată într-o maniera generală în acest mod:

În aceasta relație:

Tw reprezintă timpul de așteptare kanban

Tp reprezintă timpul de răspuns al procesului de fabricație ( între începutul și sfârșitul fabricației piesei, timpul de așteptare cuprins între acestea)

l indică numărul de cereri în unitatea de timp

α reprezintă coeficientul de securitate a dimensionării

C reprezintă mărimea lotului asociată kanban (exemplu: numărul de piese dintr-un container)

Eticheta, "KANBAN", va trebui sa fie adaptată secției, atelierului respectiv. Totuși, ea conține un anumit număr de informații minime, pentru a putea permite identificarea sigură a conținutului ambalajului, cât și a buclei kanban corespunzătoare:

· Numărul de piese conținut, în mod normal, de ambalaj

· Referința piesei

· Furnizorul și clientul (bucla kanban)

· Destinația uzuală a piesei (utilizată în mod curent de către operatorii din atelier )

· Numărul de etichetă în clar și codul de bară (acest număr va fi unic la nivel de uzină)

Pentru a fi eficientă, metoda Kanban trebuie să se bazeze pe un numar de etichete Kanban.

Calcularea numărului de etichete în circulație în bucla pe un anumit articol este KANBAN următorii parametri:

Lot de dimensiune definită de Manager de productie: Lot

Tr – Timp de raspuns (ca răspuns la cererea și livrarea)

C – consumul clientului

Q – cantitatea specificată într-un container

Ss – stocul de siguranta necesar pentru a acoperi productia neprevazuta

o Formula pentru calcularea numărului de etichete (N) este după cum urmează:

2.2.5. Metode de dimensionare a buclei Kanban

Bucla este delimitată la extremități prin puncte de stocaj. În aval stocajul corespunde stocajului de produse finite din care vine să se aprovizioneze clientul. În amonte este stocajul de piese brute (sau produse intermediare), este rezerva din care atelierul, pilotat prin sistemul Kanban, vine să-și ia necesarul.

Bucla Kanban este plasată între două secții, cea beneficiară și cea executantă.

Etichetele KANBAN trebuiesc sa fie aranjate pe tabloul Kanban treptat, în ordinea în care revin de la client. Se completează întai zona verde a tabloului, apoi zona galbenă, ultima fiind zona roșie.

Zona verde corespunde taliei minime de lansare a lotului, operatorii așeptând ca aceasta zonă să fie completată în totalitate, înainte de a începe sa fabrice un lot.

Zona rosie corespunde zonei de urgență: bucla de livrare la client începe sa fie întrerupta, deci este momentul lansării în urgență a producției.

Zona galbenă, dacă există, corespunde unei zone de flexibilitate. Atunci când etichetele ajung în această zonă, atelierul se pregatește să lanseze noul lot de producție și pregatește, de asemenea, și utilajele necesare.

În acest sistem kanban clasic sau de prima generație, numărul de locuri de amplasare pe tabloul Kanban este egal cu numărul de etichete în lucru. Ceea ce înseamna că este suficient să se privească tabloul pentru a ști care este situația pieselor în curs de fabricare: piesele în curs de fabricare în acest sistem corespund numarului de locuri de amplasare vide (adică, piesele fabricate și ambalate, în transport, sau la client în așteptarea consumului).

[**]

Fig. 2.8. Tabloul zonelor pe culori

2.2.6. Avantajele si dezavantajele metodei Kanban

Avantajele metodei kanban:

Sistemul se bazează pe controlul vizual al producției, ușurând comunicarea și asigurând autoreglarea posturilor de lucru pentru un nivel minim de stocuri.

Kanban-ul controlează nivelul stocurilor în aria de producție și limitează producția la nivelul maxim admis – evitând astfel supraproducția, una din cele mai mari pierderi. În plus acest sistem contribuie permanent la îmbunătățirea calității, a leadtime-ului și la performanța livrărilor.

Reducerea inventarului – Deoarece componentele nu sunt livrate până nu este nevoie de ele se reduce mult nevoia unui stoc mare și al unui spațiu de depozitare mare.

Reducerea deșeurilor și rebuturilor – Cu Kanban componentele sunt fabricate doar când este nevoie de ele, de aceea se elimină producerea componentelor în plus. Întrucât nu se produce în plus se reduc deșeurile la tăiere și rebuturile.

Creșterea producției – Fluxul Kanban (etichetele) se oprește dacă apare o problem de producție. Prin oprirea fluxului Kanban se observă imediat că a apărut o problemă și permite rezolvarea acesteia cât mai repede. Kanban reduce timpul de așteptare prin realizarea unor stocuri mai accesibile și ruperea barierelor administrative. Prin aceasta rezultă o creștere a producției folosind aceleași resurse

Aduce flexibilitate în producție – Dacă se realizează brusc o cădere a cereri prin Kanban se asigură că producătorul nu rămâne cu produse pe stoc. În acest fel se realizează o flexibilitate a producției de a răspunde repede la noile cereri și schimbări adică poate să producă oricând alte repere diferite de cel produs până atunci, în funcție de cerere. Kanban aduce flexibilitate și în felul în care este folosită linia de producție. Liniile de producție nu sunt fixate pe un singur produs ele pot produce cu schimbări minore și alte repere. Singura limită este dată de tipul de mașină, utilaje folosite și priceperea angajaților.

Reducerea costului total.

Kanban reduce costul total prin:

Împiedică producerea suplimentară de produse

Dezvoltarea stațiilor de lucru flexibile

Reducerea deșeurilor și rebuturilor.

Reducerea timpului de așteptare și a costurilor de logistică

Reducere nivelului stocului și a costurilor suplimentare

Economisirea resurselor prin organizarea producției.

Reducerea costurilor de inventar

Dezavantajele metodei kanban:

Este mai puțin eficace în situații de resurse partajate.

O defalcare în sistemul KANBAN poate duce la închiderea întregii linii de producție.

2.2.7. Etapele de implementare a conceptului Kanban

Familiarizarea cu conceptul Kanban și cu obiectivele pe care le urmărește.

Selectarea componentelor Kanban care sunt potrivite pentru firmă

Kanban poate fi optim pentru unele produse, iar pentru altele nu. În unele cazuri kanban-ul tradițional va merge de minune, iar în alte cazuri automatizarea sistemului Kanban este opțiunea ideală.

Planificarea sistemului Kanban

Kanban implică mai mult decât manufacturarea. Alte funcții cum ar fi cumpărarea, aprovizionarea, expedierea/primire, controlul calității, transportul, proiectarea vor fi și ele implicate în planificarea sistemului kanban.

Stabilitrea obiectivului sistemului kanban

Bazându-te pe planificarea facută stabilește un program de atingere a obiectivelor, ce vrei să îndeplinească kanban-ul și când. Determină ce va fi evuat și cum va fi evaluat. Asigurăte ca ai stabilit nivelul actual a sistemului de manufacturare și inventariere înainte de implementarea sistemului kanban.

Începerea implementării sistemului Kanban

Cel mai întalnit mod de implementare al kanban-ului este introducerea unui numar mare de kanban-uri (containere, cutii, paleți, pungi, etc). Apoi se reduce numarul de containere pâna cand se ajunge la un echilibru între cerere și producție. În momentul în care observam că producția întarzie darorită numărului insuficient de containere în acest caz este necesar reintroducerea înca unui container pentru a readuce din noi sistemul în echilibru.

Capitolul. 3Implementarea metodei Kanban în cadrul NTN-SNR RULMENȚI SIBIU (HALA 3 DE PRODUCȚIE)

Fig. 3.1. Cladirea 3 de productie a companiei NTN-SNR RULMENTI SIBIU

3.1. Proiectarea tehnologiei de fabricație

Procesul tehnologic de prelucrare este acea parte a procesului de producție care este legată nemijlocit de schimbarea formei geometrice, a dimensiunilor, a calităților fizico-mecanice, a calități suprafeței până la obținerea produsului finit.

În mod avantajos, procesul tehnologic reprezintă o parte a procesului de productie, legată nemijlocit de asamblarea produselor în grupe, subansamble și apoi în produsul respectiv.

Proiectarea procesului tehnologic este inerent legată de cunoașterea unor elemente numite generic ,,date inițiale". Aceste date inițiale se refera la: Documentația tehnică de bază; Caracterul producției și mărimea lotului; Desenul de execuție a semifabricatului; Echipamentul tehnic disponibil; Nivelul de calificare a cadrelor; Alte condiții de lucru.

O importanță hotărâtoare asupra elaborării procesului tehnologic revine cunoașterii producției și mărimii lotului. În raport, caracterul producției (producție individuală, de serie mică, mijlocie sau mare, de masă), se indică alegerea unor metode de prelucrare mai productive sau mai puțin productive, prelucrându-se însă și la evaluarea costului de fabricație.

Un sistem de fabricație tipic cuprinde trei elemente: intrări în sistem, procese de transformare (prelucrare) și ieșiri din sistem. Sistemul de fabricație preia intrările în sistem pentru a produce produsele pentru clienți exteriori față de sistem.

Intrările (inputuri) sistemului de fabricație sunt constituite din : materiale, materii prime, energie, mașini, informații (instrucțiuni, desene).

Procesele de transformare a materialelor sau materiilor prime implică un lanț de operații mecanice sau chimice pentru transformarea intrărilor în ieșiri, aceste transformări fizice sau chimice fiind funcția sistemului. Așa de exemplu, energia electrică, considerată ca unul dintre elementele de intrare, se transformă,în cazul prelucrărilor mecanice, parțial în energie mecanică și parțial este utilizată pentru alimentarea echipamentelor de comandă și control. Sunt necesare însă și unele activități care ajută la realizarea proceselor de transformare, acestea fiind procese auxiliare și de servire (întreținerea și repararea utilajelor, transportul intern al materialelor și produselor etc.).

Ieșirile (outputuri) reprezintă "răspunsul" sistemului și pot fi bunuri (produse, piese, subansambluri) sau materiale procesate (de exemplu, lubrifiant, lichid de răcire etc.).

Mașinile de producție din cadrul companiei sunt: mașini operate manual, mașini semiautomate sau mașini automate.

În sistemele de fabricație care procesează sau asamblează piese și produse discrete, funcțiile sistemului de manipulare a materialelor sunt următoarele:

încărcarea elementului de prelucrat la fiecare post de lucru;

poziționarea elementului de prelucrat la fiecare post;

descărcarea elementului prelucrat de la fiecare post;

transportul elementelor de prelucrat între posturi, la sistemele cu posturi multiple;

stocarea temporară a elementelor de prelucrat.

3.2.Amplasarea utilajelor și mașinilor sistemului

Fiind o producție de masa am ales amplasarea în flux: mașinile sunt aranjate în linie sau într-o configurație în U sau S, cu conveioare care transportă piesele de la un post de lucru la cel următor.

În figura 3.2 este exemplificat traseul pe care îl parcurg materialele prime dar și furniturile sau mai bine spus produsele care nu mai necesita nicio prelucrare, ele fiind depozitate în prima faza pentru ca mai apoi, în momentul în care se face comanda (card Kanban) ele sa fie transportate în cantitatea specificată de cardul Kanban în Gara din cadrul sectorului “Montaj”.

Fig. 3.2 Amplasarea utilajelor pe sectoare și fluxurile tehnologice

3.3. Schemă tehnologică standard pentru realizarea produselor

Sector Tratament: Tratarea MY

Tratarea CON

Tratarea CUV

Rectificare Fata MY

Rectificare Fata CON

Rectificare Fata CUV

Sector Fete/Diametre:

Rectificare diametru MY

Rectificare diametru CON

Rectificare diametru CUV

Rectificare canal de la MY

MY Rectificare înaltime MY

Rectificare cota H de la MY

Rectificare canal de rulare de la

Sector Rectificare unitara: Rectificare canal de la CON

CON Rectificare înaltime CON

Rectificare cota H de la CON

Rectificare canal de rulare de la

Rectificare canal de la CUV

Rectificare înaltime CUV

CUV Rectificare cota H de la CUV Rectificare canal de rulare de la

Brosarea canalului interior al MY

Spalarea rulmentiilor

Montare CUV + CON (colivie, conuri, garnitura)

Gresare

Sector Montaj: Montare MY + (CUV + CON) (colivie, garnitura)

Gresare

Ambutisarea capatului MY-ului

Control final

Ambalare (conditionare)

3.4. Descrierea operațiilor standard din procesul tehnologic pentru realizarea produselor

TRATAMENT TERMIC: Tratarea MY, Tratarea CON si Tratarea CUV:

Înainte ca să înceapă orice prelucrare a suprafețelor MY, CON si CUV, componentele rulmentului trebuie să suporte un anumit tratament termic specific care se realizează în interiorul fabrici cu ajutorul a 2 cuptoare care au ca și scop aducerea produselor care vin de la furnizor (“piese albe”) în stadiul în care acestea pot suporta prelucrările viitoare de la rectificare.

Rectificarea fețelor și a diametrelor:

Se realizează prin rectificare de mare viteză a fețelor conului, cuvetei și a unei fețe a MY. Aceste componente sunt rectificate separat, ele fiind introduse pe anumite jgheaburi prin care sunt dirijat către mașina de rectificat. Pentru orientarea corectă a acestora se folosesc diverse tipuri de Poka-yoke pentru a evita introducerea în mașină a componentei cu o orientare greșită.

Rectificare unitară:

În cadrul acestui sector se realizează toate operațiile de finisare și superfinisare a fiecărei componente. Se are în vedere obținerea unui suprafețe foarte precisă pe calea de rulare a conurilor, dar totodată se rectifică și alte suprafețe.

Broșarea canalului interior al MY:

Pentru acest produs (TGB 40540) se realizează și o broșare a canalului interior care va veni în contact cu o componentă a mașinii pe care va fi ulterior montat rulmentul. Această operațiune se realizează pe o mașină de broșat specială.

Spălarea componentelor rulmențiilor:

Toate componentele rulmentului care au fost supuse operațiilor de rectificare trebuie spălate pentru a elimina toate impuritățile care au survenit în timpul operațiilor de rectificare.

Montare CUV + CON (colivie, conuri, garnitura): o prima faza o reprezintă poziționarea în fiecare colivie a conurilor care mai apoi sunt amplasate pe CON care va intra în contact cu CUVETA. După ce cuveta, conul și conurile sunt puse în contact, se realizează gresarea acestui subansamblu.

Montarea subansamblului CUV + CON cu MY, în acest moment se introduc pe MY anumite garnituri pentru asigurarea sintetizări întregului ansamblu. Din nou după finalizarea acestei operațiuni de montaj se realizează gresarea.

Ambutisarea capătului MY-ului: prin intermediul unei operațiuni de ambutisare capătul MY-ului va fi ambutisat pentru a asigura astfel strângerea subansamblului CUV + CON pe MY.

CONTROLUL:

În cadrul întrepinderii se realizează 3 tipuri de control:

autocontrolul – fiecare operator își efectuează controlul vizual, tactil sau prin măsurare în funcție de tipul operației;

controlul la final de linie – controlorul efectuează controlul amănunțit fiecarei piese înainte de ambalare;

controlul din “zidul calitații” – se verifică prin sondaj piesele.

3.5. Necesitatea implementării metodei Kanban în cadrul NTN-SNR Rulmenți

În sistemul de producție tradițional timpul și costul, necesare schimbării componentei producției este la fel de mare precum cel al stocării, planificării și expedierii. Articolele fiind împinse către producție la niveluri determinate de planificări și previzionări de multe ori inexacte.

Pe baza unei comenzi săptămânale primite de la clienți se transmitea către secția executantă (secția de pregătire) necesarul de realizat pentru săptămâna respectivă; astfel informația transmisă era sub formă scrisă. În afară de comanda transmisă la începutul săptămânii, persoana responsabilă verifică în cursul fiecărei dimineți stocul de produs necesar secției beneficiare (secția montaj) și transmitea pe cale verbală secției executante necesarul ce trebuie realizat în regim de urgență (în cursul a 8 h) sau în regim normal (în cursul a maxim 2 zile).

Un responsabil logistică internă verifică stocul existent și stabilea necesarul de piese și ordinea de lucru pentru reperele fără stoc sau cu stoc mai mic de 1 zi.

Kanban-ul aplicat în cadrul întreprinderii NTN-SNR Rulmenții, se face astfel: operatorul din secția executantă pune eticheta pe panou.

Îmbunătățiri :

nu este nevoie de o persoană desemnată pentru activitatea de logistică internă ;

panoul este amplasat între secția care lucrează reperele și secția beneficiară, tot personalul având acces la panou => Aspect vizual => reducere de timp;

este stabilit un stoc minim și maxim și implicit necesarul de ambalaje;

este stabilită zona de amplasare a pieselor;

se cunosc clar prioritățile de fabricație.

Kanban – ul subliniază îmbunătățirea continuă a proceselor, ceea ce conduce la reducerea stocului în cadrul întregului lanț de aprovizionare, scurtarea timpului de producție, având ca rezultat un timp de răspuns îmbunătățit la cererile clientului.

Intențiile și obiectivele proiectului au fost de a aduce îmbunătățiri în procesul de producție și de a simplifica procesele de planificare și coordonare prin:

mărirea disponibilității și a fidelității de livrare;

mărirea productivității;

egalarea devierilor de consum;

reducerea stocurilor;

simplificări în atribuțiile de coordonare centrale (procese, organizație etc.)

O condiție a aplicării metodei Kanban a fost existența unei coordonări între secții.

3.6. Gestionarea procesului de producție al reperului ” XMGB 40899 ” cu ajutorul metodei Kanban. Mod de funcționare

Pentru nivelarea producției și pentru a ajunge la un echilibru și la o bună coordonare între secții s-a decis implementarea metodei Kanban.

Pentru obținerea acestei nivelări, s-a decis alegerea unui management vizual, pentru ca ambele secții să poată observa când este nevoie și unde este nevoie să producă. Înainte de a se aplica metoda Kanban a trebuit să se aleagă formatul panoului. Se stabilește necesarul de ambalaje pentru reperul respectiv, pentru un stoc minim si maxim. Astfel s-a hotarât ca stocul minim să fie de 500 piese, iar cel maxim de 2000 piese, acestea fiind cele care aduc un echilibru între cerere și producție.

În cadrul societății SC NTN SRL Rulmenti SRL, reperele trec succesiv de la o secție la alta. Paralel fluxului tehnologic, metoda kanban presupune crearea unui flux informațional în sens invers fluxului tehnologic de la locul de muncă în amonte (secția montaj) spre locul de muncă din aval (secția Rectificare Unitară).

Fluxul tehnologic arată că secția " montaj " prelucrează reperele realizate în secția “Rectificare Unitară ”, repere ce se găsesc într-un container de la care un operator din secția “montaj” ridică eticheta kanban și o așează pe panoul kanban. Pe baza etichetelor atașate pe panou, opratorii din secția pregătire știu cât și când trebuie să înceapă producția pentru acest reper pentru ca secția “montaj” să nu stagneze.

În momentul în care etichetele se află în zona roșie, operatorii din secția “ Rectificare Unitară ” trebuie să înceapă producția, deoarece secția “montaj” a rămas fără reperul respectiv.

În cazul în care etichetele se află în zona galbenă, acestea corespund unei zone de flexibilitate, iar secția “ Rectificare Unitară ” trebuie să se pregătească să lanseze un nou lot de producție și pregătește, în acelaș timp, utilajele necesare.

Dacă etichetele se afla în zona verde, operatorii trebuie să aștepte completarea în totalitate a acesteia pentru a putea da startul unui nou lot de producție.

Fig. 3.6. Panoul Kanban

Eticheta constituie pentru secția pregătire un ordin de a începe să fabrice un nou container de repere. Când secția pregătire a terminat realizarea reperelor ce constituie conținutul containerului cerut, atașează acestuia o etichetă kanban, iar containerul împreună cu eticheta este trimis spre secția montaj.

Deci, între cele două secții circulă un număr limitat de containere, adică un număr definit de etichete Kanban.

O etichetă kanban se poate afla în două situații :

fie atașată containerului ce se află cu piese fabricate de la pregătire și merg spre secția montaj ;

fie pe panoul kanban, unde așteaptă ca reperele să fie executate.

O etichetă kanban este individualizată, adică pe aceasta este specificată atât denumirea secției beneficiare cât și denumirea secției executante. Eticheta mai conține și codul reperului și numărul de bucăți dintr-o cutie.

Folosirea acestei etichete presupune ca locurile de muncă să fie consecutive pe fluxul tehnologic și să existe spații de depozitare atât între cele două locuri de muncă, cât și la fiecare loc de muncă în parte.

Dacă planul de producție al unei secții cuprinde mai multe repere, deci, mai multe tipuri de etichete (Kanban-uri), problema principală a dispecerului producției este de a alege acel tip de repere ce se va introduce în fabricație cu prioritate.

3.7. Determinarea numărului de card-uri Kanban necesare

Determinarea numărului de card-uri kanban necesare se realizează parcurgând umătoarele etape:

Stabilirea numărului necesar de carduri (Nncl):

Unde : – Npc = Număr de piese pe container

PL=numarul de piese (șarja pe zi)

Numărul real de piese (Nrpl):

Nrp = Nnc* Npc = 5*110= 550 piese

Calculul minutelor de producție (Mpl):

Unde :- Npm = numărul de piese pe masină

– Tc = Timpul de ciclu (sec)

3.8. Dimensionare buclei Kanban pentru procesul analizat

Dimensionarea buclei Kanban se realizează parcurgând umătoarele etape:

Durata de așteptare până la producția primului container (Ppc):

Diferența de timp dintre orele de lucrul ale furnizorului (secția Rectificare unitară) și cele ale clientului (secția montaj)(Dtol):

Dtol = Tl -Tc = 24-24=0

Unde : – Tl = timpul de lucru al secției Rectificare unitară

– Tc = timpul de lucru al secției montaj

Datele sunt calculate pentru un stoc minim de piese, astfel încât fiecare zona de pe panoul Kanban sa fie completată în totalitate.

Zona verde corespunde stocului minim, pentru reperul „Rulment XMGB 40899", pe panou se pun 3 etichete. Acestea corespunzând taliei minime de lansare a lotului de producție.

Zona galbena este o zona intermediară, de flexibilitate. Atunci cand etichetele ajung in aceasta zona, sectia „montaj” se pregateste să lanseze un nou lot de producție.

În momentul în care etichetele ajung în zona rosie, secția montaj trebuie să lanseze de urgentă lotul de producție.

3.9.Funcționarea medodei Kanban

Căruciorul cu produse CM22 se află în “Stocul înainte de F/D. Acestuia i se atribuie un cartonaș verde de la “Panoul F/D-RU” și merge la Rectificare FETE.

După finalizarea operațiilor, căruciorul cu CM22 se deplasează împreună cu cardul și cartonașul verde la operația de rectificare DIAMETRE.

După finalizarea operației și în acest punct de lucru, cardul cât și cartonașul verde se duc la Panoul “ Stoc înainte de RU”

Cartonașul atribuit căruciorului CM22 se întoarce la panoul F/D – RU, iar cardul se duce la rectificare Unitară unde i se atribuie un cartonaș de culoare galbenă de la “Panoul RU – Montaj”.

După finalizarea tuturor operațiilor de la RU, căruciorul cu cartonașul și cardul se duc la “Stoc înainte de montaj”

Când este solicitat pe linia de montaj produsul CM22 se va deplasa căruciorul care conține acest produs fără cartonașul galen care se va păstra într-un loc special.

După finalizarea operației de montaj căruciorul gol se va gestiona către depozit, produsele obținute (produs finit) se vor ambala pe un palet care este codificat cu un ID.

Paletul este trimis clientului, iar cartonașul galben este gestionat înapoi la panoul RU-Montaj.

CAPITOLUL 4. Structura fragmentată a activitaților necesare implementării metodei Kanban pe fluxul analizat

4.1. Obiectivul general al proiectului și misiunea acestuia

Proiect are ca bază sau ca scop principal “Implementarea metodei Kanban si in cladirea 3 de productie” ea, fiind prezentă doar în cladirea 1 de producție a companiei de la Sibiu, dar astfel se speră la o crestere de productivitate cât și a calitații produselor realizate prin eliminarea problemelor cu stocurile prea mari sau cu amestecări de repere.

4.2.Obiectivele specifice

Cresterea rentabilităti pentru fabricarea unui rulment cu 10 %

Scăderea timpului unui ciclu de producție cu 20 %

Scăderea reclamațiilor clinților cu piese amestecate => 70% anual.

Panoul este amplasat între secția care lucrează reperele și secția beneficiară, tot personalul având acces la panou => Aspect vizual =>reducere de timp cu 20 %;

Nu este nevoie de o persoană desemnată pentru activitatea de logistică internă =>scaderea unui om din procesul de logistică internă

4.3. Deținătorii de interese (stakeholders)

– Inițiatorul proiectului  SC NTN SNR Rulmenți SRL.

– Beneficiarul proiectului: Lupșor Daniela

– Managerul de proiect: Lupsor Daniela

– Angajații firmei SC NTN SNR Rulmenți SRL.

– Acționarii firmei

– Furnizorii de semifabricate (rulmenți nerectificați)

– Furnizorii de “furniture” (colivie, role, bile)

– Firma de montare a calculatoarelor și echipamentelor

4.4.Structura fragmentatăa activitaților

Crearea activitaților organizatorice

1.1 Formarea echipei care se va ocupa de implementarea metodei Kanban

1.2 Informarea organizației despre echipa formată

1.3 Amenajarea biroului pentru întâlniri

Achiziție, materiale și bunuri

Elaboarea proiectului de realizarea a metodei

3.2 Amenajarea spațiilor de producție unde vor fi amplasate containerele

3.1 Aplicarea metodei

Instruirea personalului implicat în realizarea produsului

Rapoarte finale

4.5.Descrierea activităților

Crearea cadrului organizatoric de proiect

Activitatea se desfășoară în trei subactivități, este demarată de managerul general.

Formarea echipei de implementarea metodei Kanban

Această activitate presupune stabilitrea legăturilor între departamentele implicate, însușirea de către membrii echipei a obligațiilor și sarcinilor . Se va forma o echipă de 4 membrii.

Informarea organizației despre echipa de proiect formată

Această activitate cuprinde informarea întregii firme în legătură cu proiectul care se desfășoară în cadrul acesteia, cu angajații care sunt responsabili și implicați în proiect pentru a nu li se mai da alte sarcini în plus de ceea ce fac până acum.

Amenajarea biroului pentru întâlnirile de proiect

Biroului pentru întâlnirile de proiect se va amenaja în cadrul firmei, în sala de sedinte. Pe restul duratei proiectului fiecare angajat își va desfășura activitatea de proiect la biroul propriu dotat cu toate cele necesare desfășurării activității de proiect.

Achiziție materii prime, materiale și bunuri

Activitatea presupune contractarea furnizorilor de materii prime(ambalaje), materiale și bunuri necesare implementării metodei Kanban.

Elaboarea proiectului de realizare a metodei

Această activitate are un număr total de 4 săptămâni, defalcată pe alte activități și subactivități. Coordonatorul activităților este asistentul de manager împreună sef de echipa.

Amenajarea spațiilor de productie si a spatiilor unde vor fi amplasate containerele Kanban ; Identificarea și planificare spațiilor de producție în vedea realizării metodei Kanban.

Aplicarea metodei

Această activitate descrie demersul întreprins pentru aplicarea metodei Kanban

Instruirea personalului implicat în realizarea produsului

Personalul care este implicat în realizarea produsului va fi instruit în legătură cu modul de proiectare al produsului și cu modul în care se utilizează metoda Kanban.

Rapoarte finale

La încheierea acestui proiect se vor aduna toate informațiile referitoare la acesta, se vor realiza rapoartele finale care vor fi comunicate într-o ședința la sfârșitul proiectului. Se vor compara indicatorii de performanță înainte și după implementarea metodei Kanban.