Analiza Elementelor de Impact Asupra Managementului Schimbarii

Proiect Schimbari Organizationale

Studiu de caz la firma

Cuprins

1. Prezentarea de ansamblu a organizatiei

1.1 Obiectul de activitate al companiei , conform codului CAEN

1.2 Scurt istoric si amplasarea organizatiei

1.3 Structura actionariatului

1.4 Organigrama de ansamblu a organizatiei

1.5 Situatia economico-financiara

Schimbarea organizationala in cadrul Germanos Telecom Romania S.A

2.1 Definirea factorilor care genereaza schimbarea: interni si externi

2.2 Recunoastere nevoii de schimbare

2.3 Diagnosticarea problemelor care implica schimbarea

2.4 Indentificarea metodelor prin care se efectueaza schimbarea (brainstorming)

2.5. Stabilirea modalitatilor de implementare a schimbarii

2.6 Invingerea rezistentei la schimbare

2.7 Implemnetarea si conditiile schimbarii

2.7.1 Forma juridică, denumirea și sediul social al Societăților

2.7.2 Fundamentarea și condițiile Fuziunii (articolul 241 lit. b) din Legea Societăților Comerciale)

2.8 Evaluarea rezultatelor implementarii schimbarii

2.8.1 Aspecte teoretice

2.8.2 Aplicarea metodei DELBECQ

3. Analiza elementelor de impact asupra managementului schimbarii

3.1 Analiza culturii si climatului organizational

3.2 Analiza stilului de conducere

3.3 Analiza motivarii companiei

4 . Propuneri de crestere a eficientei firmei prin accentuarea laturi creative a managementului

1.Prezentarea de ansamblu a organizatiei

1.1 Obiectul de activitate al companiei conform codului CAEN

Ce este CAEN ?

CAEN reprezinta acronimul utilizat pentru a desemna clasificarea statistica nationala a activitatilor economice din România. Aceasta clasificare a fost proiectata pentru a permite gruparea pe criterii de omogenitate a datelor referitoare la "unitati statistice", cum ar fi, de exemplu, o uzina sau un grup de uzine ce constituie o entitate economica, o întreprindere. Clasificarea asigura baza pentru pregatirea unei game largi de date statistice (productie, factori de productie, formarea de capital si tranzactiile financiare) ale acestor unitati.

CAEN= Clasificarea activitatilor din economia nationala.

Societatea are următorul domeniu principal de activitate:

Activitati de intermediere in comertul cu ridicata , cod CAEN 461

Activitatea principala va fi :

cod CAEN 4619: Intermedieri in comertul cu produse diverse

1.2 Scurt istoric și amplasarea Germanos Telecom Romania S.A

Fondatorul companiei Germanos, un vizionar om de afaceri grec este cel care a dat si numele brandului –  Panos Germanos.

Primul magazin Germanos a fost deschis in Atena, in  anul 1980 intr-o locatie de doar 20 de metrii patrati, specializat in vanzarea de baterii.

La inceputul anilor 90, lantul de magazine Germanos si-a inceput expansiunea prin sistemul de franciza.

In 1992 Germanos a inceput sa se extinda in Europa de Est.

Lansarea telefoaniei mobile pe piata din Grecia, in anul 1994 a reprezentat un moment important pentru Germanos care a devenit retea de magazine specializata in telefonia mobila.

In anul 2000 compania Germanos este listata la principala bursa din Atena.

In anul 2003 Germanos devine dealer, simultan,  pentru mai multi operatori de telefonie mobila Cosmote, OTE, TIM si Vodafone

In anul 2007 Germanos ajunge sa detina 400 de magazine in Grecia.

  De la nivel local la nivel international

In anul 1992 Germanos incepe sa se extinda in tarile Est Europene.

In anul 2000 iau nastere companiile LTD (Cipru), Germanos Telecom Romania si Germanos Telecom Bulgaria

In anul 2001 Germanos isi face aparitia pe piata din Polonia si F.Y.R.O.M. iar in 2004 pe piata din Ucraina.Pana in anul 2006 Germanos reuseste sa isi consolideze pozitia de lider pe piata de retail oferind-usi expertiza in peste 400 de magazine in aceste tari. Spre sfarsitul anului 2006 segmentul de retail din cadrul Grupului de Companii Germanos din Grecia inclusiv Romania, Bulgaria si F.Y.R.O.M. este achizitionat de catre Grupul Cosmote cu scopul de a-si consolida pozitia in Balcani.

Romania – o poveste de succes

Primul magazin Germanos Romania a fost deschis in 1996 in centrul Bucurestiului, specializat in vanzarea de baterii. Patru ani mai tarziu debuteaza cooperarea cu Orange, oferind produse si serviciile acestui operator.

In acelasi an se semneaza un parteneriat cu operatorul de telefonie mobila Cosmorom.

In anul 2001 debuteaza cooperarea cu Connex (Vodafone). In Bucuresti, in anul 2002 se deschide primul magazin Germanos in franciza.

In anul 2004 Germanos isi largeste gama de produse si servicii prin semnarea unui parteneriat cu Zapp.Dorind sa ofere consumatorilor romani mai multe optiuni, Germanos adauga portofoliului curent (Connex /Vodafone) produse si servicii ale operatorului nou intrat pe piata,Cosmote, lider in telefonia mobila din Balcani.

Pe 30 ianuarie 2006 Germanos deschide cel de-al 100-lea magazin consolidandu-si astfel pozitia numarul 1 pe piata de retail specializata in tehnologia mobila.

In Februarie 2008 Germanos depaseste pragul de 200 magazine acoperind mai mult de 87% din populatia urbana a Romaniei.  

In acest moment Germanos este lider pe piata de retail specializata in tehnologia mobila avand un numar de 240 de magazine portofoliu de produse si servicii complet.

1.3 Structura acționariatului

GERMANOS SOCIETATE COMERCIALĂ INDUSTRIALĂ ANONIMĂ DE MATERIALE ELECTRONICE Șl ^DE TELECOMUNICAȚIE ("Germanos S.A."), deținătoare a unui număr de 7.710.025 acțiuni, reprezentând 99,999922% din capitalul social reprezentată de Dl. Dimitris Papadakis, în calitate de Consilier Juridic,

Dl. IOANNIS KARAGIANNIS, deținător al unui număr de 1 (una) acțiune reprezentând 0,000013% din capitalul socisl*

DI. NIKOS KAKOULIDIS, deținător al unui număr de 1 (una) acțiune reprezentând 0,000013% din capitalul social;

Dl. LOUKAS PETKIDIS, deținător al unui număr de 1 (una) acțiune, reprezentând 0,000013% din capitalul social;

Dna. AIMILIA FILIPPOU, deținătoare a unui număr de

(una) acțiune, reprezentând 0,000013% din capitalul social;

Dl. DIMITRIOS BLATSIOS, deținător al unui număr de

(doua) acțiuni, reprezentând 0,000026% din capitalul social;

Denumiți în continuare în mod individual "Acționar" și în mod colectiv "Acționari"

Acționarii numesc în mod unanim ca președinte și secretar de ședința pe Dna. Aimilia Filippou.

Acționarii, fiind toți prezenți, în conformitate cu prevederile Actului Constitutiv al Societății, au convenit în unanimitate renunțarea la formalitățile de convocare prevăzute de Lege și cu unanimitate de voturi au hotărât următoarele, respectând procedura votului secret.

1.4 Organigrama de ansamblu a Germanos Telecom Romania S.A

1.5 Situatia economica-financiara

Situatia economico-finanaciara a Germanos Telecom Romania S.A se poate deduce si din analiza urmatorilor indicatorii.

Cifra de afaceri

Cifra de afaceri a Germanos Telecom Romania S.A. are o evolutie ascendenta cu scaderi in anii 2004 si 2006, cand cifra de afaceri a inregistrat valoarea de 145.397.426,00 RON, respectiv 202.301.027,00 RON. Din anul 2000 pana in anul 2008 cifra de afaceri a crescut cu 471.046.719,00 RON, adica cu 5.750,34%.
Cea mai mare valoare a cifrei de afaceri a fost realizata in anul 2008 – valoare: 479.238.357,00 RON.
Cea mai mica valoare a cifrei de afaceri a fost realizata in anul 2000 – valoare: 8.191.638,00 RON.
In ultimul bilant contabil (bilantul din anul 2008) cifra de afaceri a Germanos Telecom Romania S.A., a crescut cu 197.151.056,00 RON, adica cu 69,89 %, fata de anul precedent.

Grafic evolutie cifra de afaceri (RON)

Venituri

Germanos Telecom Romania S.A. a avut venituri in crestere din anul 2000 pana in anul 2008 cu exceptia anului 2004, cand aceastea au avut o valoare de 152.502.386,00 RON. Din 2000 pana in 2008 veniturile au crescut cu 491.526.072,00 RON, adica cu 5.694,88 %.
Cele mai mari venituri au fost obtinute in anul 2008 – valoare: 500.157.086,00 RON.
Cele mai mici venituri au fost obtinute in anul 2000 – valoare: 8.631.014,00 RON.
In bilantul din anul 2008(ultimul bilant inregistrat), veniturile realizate de Germanos Telecom Romania S.A., au crescut cu 212.883.305,00 RON, adica cu 74,10 %, fata de anul precedent.

Grafic evolutie venituri (RON)

Cheltuieli

Germanos Telecom Romania S.A. a avut valoarea cheltuielilor in crestere din anul 2000 pana in anul 2008 cu exceptia anului 2004, cand aceastea au avut o valoare de 151.641.942,00 RON. Din 2000 pana in 2008 cheltuilelile au crescut cu 506.477.620,00 RON, adica cu 5.986,89 %.
Cele mai multe cheltuieli au fost realizate in anul 2008 – valoare: 514.937.396,00 RON.
Cele mai putine cheltuieli au fost realizate in anul 2000 – valoare: 8.459.776,00 RON.
In bilantul din anul 2008 cheltuielile Germanos Telecom Romania S.A., au crescut cu 215.772.611,00 RON, adica cu 72,13 %, fata de anul precedent.

Grafic evolutie cheltuieli (RON)

Profit/Pierdere

Germanos Telecom Romania S.A. a obtinut profit in anii 2000, 2004, 2005 si 2006
Germanos Telecom Romania S.A. a inregistrat pierderi in anii 2001, 2002, 2003, 2007 si 2008

Grafic evolutie venituri/cheltuieli (profit/pierdere) (RON)

Datorii

Germanos Telecom Romania S.A. a avut datorii in crestere din anul 2000 pana in anul 2008 cu exceptia anului 2004, cand aceastea au avut o valoare de 31.340.115,00 RON. Din 2000 pana in 2008 nivelul datoriilor a crescut cu 259.481.839,00 RON, adica cu 5.033,91 %.
Cea mai mare suma datorata a fost in anul 2008 – datorie: 264.636.521,00 RON.
Cea mai mica suma datorata a fost in anul 2000 – datorie: 5.154.682,00 RON.
Conform ultimului bilant contabil (anul 2008) datoriile lui Germanos Telecom Romania S.A., au crescut cu 87.793.518,00 RON, adica cu 49,64 %, fata de anul precedent.

Evolutie datorii (RON)

Angajati

Numarul de angajati al Germanos Telecom Romania S.A. are o evolutie ascendenta cu scaderi in anii 2002 si 2004, cand numarul mediu de angajati a fost de 260 , respectiv 246 . Din anul 2000 pana in anul 2008 numarul de anagajti a crescut cu 982 , adica cu 1.227,50%.
Cei mai multi angajati au fost in anul 2008 – numar persoane angajate: 1062.
Cei mai putini angajati au fost in anul 2000 – numar persoane angajate: 80.
Potrivit ultimului bilant contabil (anul 2008) numarul angajatilor Germanos Telecom Romania S.A., a crescut cu 396 persoane, adica cu 59,46 %, fata de anul precedent.

Grafic evolutie salariati (RON)

CAPITOLUL II

APLICAREA METODOLOGIEI DE IMPLEMENTARE A MANAGEMENTULUI SCHIMBĂRII PRIN PLANIFICAREA POTENȚIALULUI CREATIV AL RESURSELOR UMANE

2.1 DEFINIREA FACTORILOR CARE GENEREAZĂ SCHIMBAREA

Kurt Lewin consideră schimbarea ca un echilibru dinamic al unor forțe care pe de o parte, fac presiuni asupra schimbării, iar pe de o altă parte, determină o rezistență la schimbare.

Echilibrul forțelor schimbării, după K.Lewin:

Elemente care  determină schimbarea Echilibru Elemente care frânează  schimbarea

Tabelul nr 1

În cadrul organizației există două categorii de factori care influențează schimbarea:

Factori interni care pot fi controlați, modificați în foarte mare măsură de organizație și declanșează presiuni favorabile schimbării:

cerința îmbunătățirii calității

Nivelurile calitative ale produselor si serviciilor companiei GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A se aliniaza standarelor europene in domeniu.

Toate firmele furnizoare colaboratoare Germanos sunt selectate pe baza rezultatelor analizelor calitative ale produselor si respectarea termenelor de livrare,se determina puncte de risc in vederea el anul 2008 – numar persoane angajate: 1062.
Cei mai putini angajati au fost in anul 2000 – numar persoane angajate: 80.
Potrivit ultimului bilant contabil (anul 2008) numarul angajatilor Germanos Telecom Romania S.A., a crescut cu 396 persoane, adica cu 59,46 %, fata de anul precedent.

Grafic evolutie salariati (RON)

CAPITOLUL II

APLICAREA METODOLOGIEI DE IMPLEMENTARE A MANAGEMENTULUI SCHIMBĂRII PRIN PLANIFICAREA POTENȚIALULUI CREATIV AL RESURSELOR UMANE

2.1 DEFINIREA FACTORILOR CARE GENEREAZĂ SCHIMBAREA

Kurt Lewin consideră schimbarea ca un echilibru dinamic al unor forțe care pe de o parte, fac presiuni asupra schimbării, iar pe de o altă parte, determină o rezistență la schimbare.

Echilibrul forțelor schimbării, după K.Lewin:

Elemente care  determină schimbarea Echilibru Elemente care frânează  schimbarea

Tabelul nr 1

În cadrul organizației există două categorii de factori care influențează schimbarea:

Factori interni care pot fi controlați, modificați în foarte mare măsură de organizație și declanșează presiuni favorabile schimbării:

cerința îmbunătățirii calității

Nivelurile calitative ale produselor si serviciilor companiei GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A se aliniaza standarelor europene in domeniu.

Toate firmele furnizoare colaboratoare Germanos sunt selectate pe baza rezultatelor analizelor calitative ale produselor si respectarea termenelor de livrare,se determina puncte de risc in vederea eliminarii acestora.

energia, forța și abilitățile managerilor antreprenoriali sau ale altor lideri

strategia organizatiei

Compania Germanos a pus foarte mult accent pe ideea de a oferii produse competitive din punct de vedere calitativ , apeland la strategii de calitate ce au la baza conceptul Total Quality Management (TQM).

În ceea ce privește dezvoltarea afacerilor, Germanos utilizează o strategie a leaderului de cost,foarte multe telephone la un prêt redus spre deosebire de competitorii care vin cu reducerii foarte marii doar pentru 2-3 modele de telefoane,Germanos oferind posibilitatea clientilor de a alege.

A optat pentru această strategie deoarece pune accent pe competentele fundamentale ale organizatiei,in scopul obtinerii celor mai mici costuri pe unitatea de produs. Germanos a reușit reducerea costurilor prin iscusinta managerilor de produs in negocierea preturilor,printr-o analiză detaliată a structurii de cost și datorită comparatiei cu produsele competitorilor.

Pentru companie o strategie de importanță vitală a fost strategia de inovare. Compania Germanos este singura companie din Romania care te conecteaza cu tehnologia oferind servicii complete in ceea ce priveste tehnologia,internet mobil,fix,telefonie mobila fixa.

Factori externi care pot fi controlați în mică măsură de manageri. Din aceasta categorie fac parte:

1 Factori politici

Politicile guvernului și ale partidelor

Compania Orange,principalul competitor Germanos/Cosmote pune regresul in care se afla pe baza masurilor “draconice” de austeritate ale guvernului, cum ar fi taierea salariilor bugetare si cresterea TVA-ului pana la 24%. Acest lucru a avut ca rezultat micsorarea considerabila a puterii de consum a romanilor, ajungandu-se in situatia in care jumatate din venitul unei familii este alocat alimentatiei.

Aceste masuri a afectat in mica masura si Germanos-ul dar prin strategiile reusite am reusit sa crestem numarul de clientii si cifra de afacerii.

2 Factori economici

Inflație

Șomaj

Instabilitate politică și socială

Instabilitatea sistemului financiar-bancar

Impozite plătite de firme și salariați

Costul materialor prime și materialelor folosite in producție

Prețurile la produsele și serviciile oeferite clienților de firmele producătoare

Evoluția dobânzilor

Utilizarea capacităților de producție

Dupa 12 ani in care Romania a fost raiul operatorilor de telefonie mobila, 2009 a adus prima scadere din industrie. Cu toate ca arbitrul pietei se astepta la o revenire a industriei, in 2010, veniturile companiilor au scazut cu 300 milioane de euro. Cine este de vina?

Conform unui raport al France Telecom, operatorul Orange in Romania, piata telefoniei mobile a scazut anul trecut cu 12,4% comparativ cu 2009, pana la valoarea de 2,123 miliarde de euro.

Compania pune acest regres pe baza masurilor “draconice” de austeritate ale guvernului, cum ar fi taierea salariilor bugetare si cresterea TVA-ului pana la 24%. Acest lucru a avut ca rezultat micsorarea considerabila a puterii de consum a romanilor, ajungandu-se in situatia in care jumatate din venitul unei familii este alocat alimentatiei.

Veniturile Orange in Romania au scazut cu 8% in 2010, pana la 973 milioane euro. De asemenea, numarul de clienti a scazut cu 5%, pana la 10,5 milioane de clienti. Operatorul continua sa fie pe locul intai pe piata telecom romaneasca.

Al doilea aspect care a dus la scaderea pietei de telefonie este agresivitatea strategiei Cosmote. Daca pana de curand. Orange si Vodafone, isi imparteau confortabil numarul de clienti, iar Cosmote era considerat favoritul celor cu venituri mici, situatia s-a schimbat dupa ce operatorul elen a fost cumparat de Deutsche Telekom.

Diferenta? Cosmote a mutat lupta din segmentul cartelelor prepay, care ii adusesera un numar mare de utilizatori, dar nu era satisfacator la capitolul venituri, in segmentul de abonamente.

“Cosmote continua sa caute o cota de piata mai mare. Initial compania s-a concentrat pe segmentul prepay, dar acum tinteste mai agresiv clientii cu abonamente”, se arata in raportul France Telecom. Va mai amintiti cum crestea numarul de clienti de telefonie mobila cu 1-2 milioane anual? In 2010, cresterea numarului de abonati la nivelul intregii piete a fost de 70.000, acest segment reprezentant 36,5% din numarul total de clienti.

3.Factori socio – culturali

Din categoria factorilor sociali-culturali fac parte :

Rezistența față de schimbare a salariaților

Atitudine față de risc a managementului

Caracteristicile populației ca vârstă și repartiție a veniturilor pe diferite segmente ale acesteia

Schimbarea modului de viață care determină schimbarea mentalității

Creșterea nivelului educațional al oamenilor

In cadrul Germanos rezistenta la schimbare a angajatilor este una scazuta deorece majoritatea angajatilor sunt foarte tineri 20-30 de ani,toti dornici de a invata si foarte receptivii la nou,de asemenea Departamentul Training “destabilizeaza” rezistenta la schimbare

4.Factori tehnologici

Factorii tehnologici sunt cei care stau la originea formarii mediului tehnologic.Tehnologia, in sensul larg al notiunii, constituie acea competenta a macro-mediului reprezentata de un set de procese prin care o combinatie oarecare de resurse sunttransformate in produse ale acestuia.

Evolutiile tehnologice au efect asupra cresterii simaturitatii sectorului, ca influenteaza frontierele dintre segmentele strategice prin modificarea factorilor lor cheie de succes, ca stau uneori la originea unor afaceri noi (nu se produce ceea ce cere piata, ci se produce ceea ce rezulta din exercitarea presiunii tehnologice, urmand ca ulterior sa se genereze piata) sau la disparitia unora din cele existente (pericolul substituirii poate duce la disparitia cererii) si ca in dese randuri fac diferentierea intre competitori (reprezentand o sursa a avantajului competitiv). Aceasta impune ca descoperirea si valorificarea oportunitati1or tehnologice existente in mediul tehnologic al intreprinderii sa devina o activitate permanenta a managerului superior si acelor care participa la fundamentarea strategiei organizatiei

.Cele mai importante semnale tehnologice care trebuie inventariate sunt rata inovatiei tehnologice si gradul relativ de risc. Ele sunt determinate in principal de urmatorii factori tehnologici: cheltuielile guvernamentale pentru cercetare, viteza de transfer atehnologiilor, atractia tehnologica a sectorului si alura arborelui lui tehnologic, rata deinnoire a produselor, ritmul de aparitie a inventiilor, calitatea sistemului detelecomunicatii.

Germanos vine in intampinarea nevoilor tale si lanseaza noul serviciu G-Precomanda, prin care iti poti precomanda produsul dorit. Imediat ce acesta va fi disponibil in reteaua Germanos, consultantii nostri te vor contacta invitandu-te intr-unul din magazinele Germanos, ales de tine pentru a-ti cumpara produsul precomandat.
Atenție! Apăsând butonul „Precomandă acum!”, nu înseamnă că ești obligat să cumperi.

5.Factori competitivi

Concurența pe piață este acerbă,

Cosmote, ghimpele din coasta

Agresivitatea Cosmote nu se manifesta doar prin tarife mici. Compania a fost de la inceput printre cei mai “darnici” adevertiseri. Lansata pe piata in 2005, cu o intarziere de 8 ani fata de concurenta, Cosmote a ajuns la 6,8 milioane de clienti in doar 6 ani si la afaceri de 468,8 milioane de euro. Cresterea veniturilor a fost de 7,2% in 2010 fata de anul precedent.

Un motiv pentru care operatorul nu a fost considerat o amenintare reala pentru Orange si Vodafone pana acum o vreme a fost lipsa serviciilor de internet mobil din portofoliul companiei. Situatia s-a schimbat in 2009, cand Cosmote a achizitionat Zapp pentru 207 milioane de euro.Momentan Cosmote desi este cel din urma competitor ce a lansat serviciile de date se afla pe primul loc in ceea ce priveste numarul de clientii noi pe segmentul date mobile.

In ultima perioada, prezenta operatorului a devenit si mai vulcanica. Un exemplu ar fi lansarea cartelei Frog, care beneficiaza de o campanie de advertising foarte agresiva

2.2 RECUNOAȘTEREA NEVOII DE SCHIMBARE

Organizațiile nu se schimba de dragul schimbării, ci pentru ca fac parte dintr-un proces de dezvoltare mai amplu și trebuie sa reacționeze la noile schimbari din mediu, la restricțiile, cerințele și ocaziile care apar în acest domeniu. Ele sunt permanent forțate să se adapteze la mediul în care există și funcționeaza. Dar mai mult decât atât, întreprinderile cat și alte organizatii genereaza și ele schimbari în mediul exterior, de exemplu prin realizarea și comercializarea de produse și tehnologii noi care devin dominante și sunt apoi larg utilizate. Astfel se modifica mediul tehnologic national și international.

Schimbarea poate privi orice aspect sau factor al unei organizatii. Prin urmare, pot fi avute în vedere:

schimbări ale sarcinilor și activităților (gama de produse și servicii oferite, pietele pe care se lucreaza, beneficiarii și furnizorii);

schimbări ale tehnologiei utilizate (echipamente, materiale și energie utilizate, procese tehnologice, tehnologia de birou);

schimbări în structurile și procesele de conducere (organizarea internă, fluxul lucrărilor, procedurile de luare a deciziilor și de control, sisteme informaționale);

schimbări în cultura organizationala (valori, traditii, relatii neoficiale, influente și procese, stil de conducere);

schimbari în însași baza de constituire a organizatiei (natura și nivelul activitatii, statutul juridic, forma de proprietate, sursele de finantare operationale pe plan international și impactul lor, diversificarea, fuzionarea, societatile mixte);

În această categorie se încadrează și compania Germanos care a decis sa fuzioneze cu Zapp Situatia s-a schimbat in 2009, cand Cosmote a achizitionat Zapp pentru 207 milioane de euro.Momentan Cosmote desi este cel din urma competitor ce a lansat serviciile de date se afla pe primul loc in ceea ce priveste numarul de clientii noi pe segmentul date mobile.

Perceperea clară și profundă a nevoii de schimbare de către managerii Germanos este indispensabilă procesului schimbării. Perceperea schimbării este importantă, dar nu suficientă și de aceea trebuie susținută de un complex de activități efective din partea managerilor. Prin urmare, unul dintre cele mai importante aspecte este înțelegerea de către personalul companiei Germanos, manageri și subordonați, a nevoii de schimbare. Personalul organizației trebuie ajutat să înțeleagă că actuala structură organizatorică trebuie adaptată la noile cerințe pe care le presupune tranziția spre economia de piață, că actualul sistem informațional trebuie schimbat și transformat într-un instrument eficace la îndemană managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativă, folosindu-se metodele și tehnicile moderne de management.

Această etapă este esențială, pentru că presupune, de fapt, crearea convingerii resurselor umane din organizație, că actualul sistem de management și actuala politică de personal nu sunt compatibile cu cerințele pieței. Înțelegerea nevoii de schimbare presupune, de altfel, cunoașterea faptului că o continuare a proceselor de management și de execuție cu structurile mai vechi în noile condiții conduce, în mod inevitabil, mai devreme sau mai tarziu, la situații critice pentru organizația respectivă.

Dimensiunea umană a schimbării organizaționale este fundamentală, deoarece oamenii din compania Germanos – personalul de conducere, cel de executie și suport – sunt cei al căror comportament determină în final ce schimbări organizaționale se pot face și ce profituri reale vor rezulta. Se întâmplă așa deoarece compania este, înainte de orice, un sistem uman. Oamenii trebuie să înțeleagă, să vrea și să poată să implementeze schimbări care la prima vedere pot apărea ca fiind pur tehnologice sau structurale, dar care îi vor afecta, de fapt, într-un fel sau altul.

Printre cauzele care au dus la luarea decizie de schimbare de catre compania Germanos se numara:

necesitatea de a devenii principalul dealer Cosmote si de a acapara comptitia directa care planuieste sa se extinda, In acest moment reteaua de magazine Internity numara 109 magazine, iar pana la sfarsitul acestui an speram ca vom avea 120, dar atingerea acestei cifre depinde de inaugurarea unor centre comerciale in luna decembrie. In caz ca proiectele vor fi amantate vom fi nevoiti sa amanam si noi “, a declarat pe Wall-Street, Costin Soare, retail director Internity.

Pierderile suferite in 2010 care s-au dublat

Cu toate ca Germanos, companie detinuta de grupul grec Cosmote, nu si-a mai prezentat indicatorii financiari pe anii 2009 si 2010, este putin probabil ca retailerul sa fi pierdut prima pozitie in top avand in vedere ca in 2008 avea afaceri de 130 de milioane de euro, dublu fata de Avenir Telecom (Internity), urmatorul clasat.

Pe de alta parte, Germanos inca detine cea mai mare retea de magazine de echipamente de telecomunicatii de pe piata locala, lantul avand 250 de unitati, conform datelor oferite de retailer.

Urmatorii sase clasati au avut anul trecut afaceri de 100 de milioane de euro, mai putin cu 25 de milioane de euro fata de 2009, conform datelor de la Ministerul de Finante. In acelasi timp, pierderile acestora s-au dublat de la 3,5 milioane de euro la 7,3 milioane de euro.

Scaderea pietei de telecomunicatii si echipamemte telecom se poate observa si in diminuarea importanta a numarului de angajati ai principalilor retaileri GSM, acestia avand anul trecut 1.840 de salariati, mai putin cu 16,5% fata de 2009.

2.3 DIAGNOSTICAREA PROBLEMELOR CARE IMPLICĂ SCHIMBAREA

Pentru a putea face fața problemelor actuale aparute în cadrul companiilor, fiecare dintre acestea trebuie sa conștientizeze necesitatea vitală a cunoașterii în detaliu a fiecarei categorii de probleme apărute.

De aceea, este necesar ca și în cadrul companiei Germanos, să fie scoase în evidența fiecare categorie de probleme. Managerul Germanos abordeză cu atenție sporită fiecare situatie problematică și să realizeză o diagnosticare amanunțită a acestora.

Diagnosticarea realizată de managerul Germanos pleacă de la premisa că toate acțiunile din cadrul companiei au la bază o serie de informații relevante pentru procesul de schimbare.

Principalele faze prin care se realizează diagnosticarea în cadrul Germanos sunt:

Identificarea tipului de problemă. Presupune, în esență, descoperirea tuturor problemelor cu care se confruntă managerii Germanos și care, de fapt, determină schimbarea. Se folosesc (pentru cunoașterea problemelor) o serie de metode și tehnici: lista de probleme, cutia cu idei, etc. Pentru început, se recomandă identificarea ariei de cuprindere a schimbării și tipului acesteia, respectiv dacă va fi totală sau parțială, rapidă sau lentă. Însă, cu siguranță complexitatea problemelor și posibilitățile organizației sunt cele care influențează de fapt procesul de implementare a schimbărilor.

În cadrul companiei Germanos s-au identificat următoarele categorii de probleme:

Probleme ridicate din partea clientilor, care solicită produsele la prețuri cât mai reduse ,negocierile cu furnizorii realizandu-se foarte intens in acest sens

Inclinația consumatorilor catre tehnologie ,din ce in ce mai mare către internetul mobil ;

situația economică actuală a țări : creșterea cursului euro, amplificarea ratei dobânzilor la credite.

Formularea simptomelor pozitive și negative pe care le generează problema. Fără îndoială, orice problemă, identificată sau nu, generează direct sau indirect simptoame pozitive și negative. În această fază trebuie structurate clar atât simptomele pozitive, cât și cele negative pe care problemele actuale le generează, lucru posibil datorită analizei efectuate în faza precedentă.

În scopul reducerii nivelului problemelor mai sus enumerate, Germanos a achizionat Zapp-ul.

Pincipalele simptome pozitive ce au rezultat din această fuziune sunt :

creșterea capacității de realizare a proiectelor de dezvoltare ale societății

posibilitati de dezvoltare a portofoliului de clienti postpaid de data aceasta pe servicii de date

alinierea cu ceilaltii competitorii,Orange si Vodafone

Din categoria simptomelor negative pot fi enumerate:

Reticența din partea angajatilor în ceea ce privește cunoștiințele specifice,procedurilor noi si portofoliul nou de produse.

Stabilirea cauzelor care generează problema și a efectelor pe care situațiile de fapt le au sau le pot avea pentru fiecare tip de problemă. Esențială în această fază este înțelegerea naturii cauzelor care au generat simptoamele pozitive și negative. Cauzele pot fi directe, indirecte, principale/secundare. Efectele pot fi imediate, pe termen mediu sau lung.

Principala cauză ce a condus la apariția acestor probleme poate fi considerată fuziunea dintre cele doua companii. Pentru că majoritatea salariaților Zapp nu sunt de acord cu acest proiect de fuziune, deoarece unii dintre aceștia nu ar fi de acord cu o eventuală mutare a locului de muncă, cu noile strandarde impuse,cu noua conducere.

Precizarea modalităților prin care problemele pot fi soluționate, precum și a resurselor pe care le implică acest proces. Principalele modalități de acțiune vor conduce în acest fel la diminuarea/amplificarea influenței cauzelor care au generat simptoamele negative, în primul rând, dar și cel pozitive. Apoi se stabilesc resursele necesare pe care le implică modalitățile de acțiune respective și procesul de implementare a schimbărilor.

Pentru a putea reduce nivelul problemelor menționate și al simptomelor negative conducerea Germanos consideră că cele mai bune modalități sunt:

Participarea angajaților la cursuri de specializare,de familializare si aprofundare a noului portofoliu de servicii, a suitei de aplicatii necesare si a tehniccilor de vanzare.

Prin intermediul managerilor de zona se incearca a se asigura intelegerea de catre personalul de executie a efectelor benefice ale acestei fuziunii.

Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea schimbării. În ultima fază se urmărește anticiparea aspectelor de eficiență cuantificabilă și necuantificabilă, care vor apărea ca urmare a rezolvării problemelor schimbării.

Germanos intenționează ca prin intermediul acestei schimbări să reușească :

Cresterea portofoliului de clientii,in special segmental prepaid

Integrarea companiei Zapp

Creșterea nivelului înclinației consumatorilor către serviciile de date printr-o campanie de promovare foarte agresiva

Cele mai importante componente din cadrul Germanos aflate la interacțiune permanentă ce trebuie diagnosticate și observate constant pentru stabilirea nevoii de schimbare, sunt :

Sarcinile organizației care se circumscriu scopului acesteia, presupun activitățile îndeplinite, caracteristicile acestora, cantitatea și calitatea produselor oferite, etc.

Structurile și sistemele organizaționale care se referă la statutul funcțiilor, fișele postului cu atribuțiunile fiecăruia, sistemul de salarizare și premiere, relațiile de ierarhizare, mecanismele de control și evaluare, reglementări și metodologii de lucru, sisteme de comunicare și informaționale, etc.

Cultura organizațională care se referă la valorile, ritualurile, sursele de putere, normele interne ale organizației. Schimbarea culturii este orientată spre valori și este greu controlabilă de către manageri. Efortul de schimbare este orientat către socializarea angajaților pentru a-i determina să adopte noile valori.

Oamenii fiecare angajat al organizației posedă anumite cunoștințe, aptitudini, experiențe, abilități și comportamente cu care contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizației.

Conducerea – care gestionează managementul schimbării. De regulă managerii au un rol esențial în schimbarea organizațională

– aleg momentul potrivit pentru inițierea schimbării,

– stabilesc direcția schimbării – unde se va ajunge,

– aleg metodele prin care se produce schimbarea,

– se asigură că schimbarea s-a produs așa cum s-a stabilit

– monitorizează și evaluează.

Cele cinci componente ale organizației se află într-un echilibru dinamic una față de alta și față de mediu.

Totodată,implementarea unor schimbări la nivel de cultură organizațională, presupune transformarea credințelor fundamentale și de cele mai multe ori, schimbarea  leadership-ului este esențială.

Oamenii au anumite tipare, bine încetățenite și se deprind cu greu altora noi. Ei percep schimbarea ca un stres și nu se acomodează imediat.

2.4 IDENTIFICAREA METODELOR PRIN CARE SE REALIZEAZĂ SCHIMBAREA

Metodele de management acordă o atenție deosebită imaginației constructive, posibilitații de aplicare în mod creator a unor procese, studii de caz., la condițiile concrete din fiecare unitate economică. Aplicarea unei metode în practica de management trebuie să se înfaptuiască în mod creativ, având în vedere condițiile concrete din fiecare unitate economică.

Ca metode de stimulare a creativitatii in ceea ce priveste schimbarea in cadrul Germanos decide să utilizeze:

Metoda brainstorming

Germanos organizeaza sedinte de brainstorming pentru afla ideile, sugestiile, nemultumirile pe care le au angajatii Germanos referitor la decizia de fuziune cu Zapp,de asemenea noi metode,ideii de crestere a portofoliului de clientii.

Principalul scop a fost stabilirea modului in care se va realiza schimbarea. Conducerea Germanos doreste obtinerea unei bune colaborari intre angajati, o buna comunicare si gasirea de noi oportunitatii pentru dezvoltare. Sedintele de brainstorming se realizeaza lunar prin intermediul a 19 director de magazin,fiecare director de magazin vine cu idei,pareri,propunerii culese de colegii din magazin de la clientii fiind principala interfata cu clientul.

In urma sedintei de brainstorming s-au generat urmatoarele idei din partea angajatilor:

Organizarea de sedinte pentru informare și documentare referitoare la problemele determinate de fuziune, daca vor exista concedieri ca urmare integrarii Zapp si Germanos;

Promovarea unui stil democratic de management;

Intensificarea preocuparilor managerilor pentru a cunoaste posibilitatile și nivelul de competenta al angajatilor;

Perfectionarea profesionala – participarea la cursuri de specializare, de calificare

Organizarea de training-uri;

Organizarea de team-building-uri, pentru integrarea in cadrul “echipei Germanos”;

Anumiti angajati doresc mutarea in cadrul Germanos deoarece percep aceasta companie ca oferind mai multe sanse de dezvoltare profesionala.

Oferirea serviciului de internet mobil si ca solutie prepaid

Oferirea posibilitatii clientului de a testa serviciile de date,acoperirea si viteze

Oferirea unor discount-uri pentru clienti Cosmote cu vechime in retea mai mare de 1 an

In urma rezultatelor aplicarii tehnicii Brainstorming, Germanos a decis sa adopte o startegie puternic orientata catre clien prin beneficii maxime oferite,o oferta de nerefuzat.S-a decis organizarea de evaluari a performantelor și cunostintelor, evaluari ce se vor realiza treptat și pe o perioada medie de timp. Scopul va fi asigurarea ca angazatii cunosc la perfectii procedurile Zapp si cele pentru internetul mobil.

2.5 STABILIREA MODALITĂȚILOR DE IMPLEMENTARE A SCHIMBĂRII

Evenimentele care declanșează orientarea spre o ideologie a schimbării in cultura și structura organizațională pot fi:

oportunități sau disfuncționalități majore in contextul firmei (criza economică, boom economic, apariția unei noi generații de tehnologii).

mutații in proprietatea și/sau managementul firmei (fuziunea cu altă firmă, realizarea unei societăți mixte, schimbarea managementului superior al organizației etc.

În cazul companiei GERMANOS este vorba despre o mutatie in proprietatea și managementul firmei, compania Germanos integrand compania Zapp,de asemenea achizitionarea de noi tehnologii,licenta pentru 3G.

Prin prisma efectelor introducerii schimbării se colectează date, informații, opinii, judecăți de valoare – pentru asigurarea unui feedback.

Se precizează și se prezintă metoda sau grupul de metode care vor fi folosite de catre Germanos, atat pentru analiza problemelor, cat și pentru implementarea schimbării. Cele mai eficiente modalități vor fi selectate pentru a efectua schimbarea.

Schimbarea radicala adoptata de compania Germanos se concentreaza pe continutul real de schimbare in intreaga organizatie, pe strategiile realizate pentru dezvolaltarea segmentului de date,acesta avand acum prioritate maxima in companie.

Pentru a realiza aceasta schimbare, care poate uimi atât concurentii cat și analistii, managerii trebuie sa urmareasca bine pe termen lung, calea de a implementa schimbarea,de a schimba conceptiile oamenilor din cadrul organizatiei lor, de a vinde noi idei și de a valorifica efortul de a face "saltul cuantic" posibil.

Schimbările majore ce au loc in cadrul companiei Germanos nu au loc pur și simplu. Infăptuirea schimbării presupune derularea unui adevărat proces complex in care se confruntă forțele care exercită presiuni pentru schimbare și forțele care se opun schimbării.

Acest proces cunoaște mai multe etape și anume:

conștientizarea nevoii de schimbare și trezirea interesului pentru inițierea schimbării in randul managerilor organizației;

diagnosticarea situației pe baza informațiilor culese și analizate;

identificarea tuturor forțelor, care sprijină schimbarea, ca și a acelora care se opun schimbării;

elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei optime (sau a celei mai convenabile);

schimbarea propriu-zisă, respectiv aplicarea variantei alese cu toate măsurile care se impun;

depistarea unor eventuale neajunsuri și eliminarea acestora;

consolidarea noilor valori comportamentale care susțin schimbările efectuate.

2.6 ÎNVINGEREA REZISTENȚEI LA SCHIMBARE

Rezistența la schimbare generată de fuziunea prin absorție a firmei Zapp de către Germanos

Fuziunea Germanos cu Zapp presupune transferul patrimoniului Zapp către Germanos, toate drepturile și obligațiile, respectiv activele și pasivele, transferându-se către Germanos ca efect al fuziunii,cel mai important fiind licenta 3G.

Aceste schimbări majore au determinat și rezistențe din partea angajatilor Germanos.

Cunoașterea și înțelegerea cauzelor care determină rezistența la schimbare sunt esențiale pentru găsirea mijloacelor adecvate de reducere și înțelegere a acestei rezistențe.

Rezistența individuală la schimbare.

La nivel individual, rezistența la schimbare a aparut în situațiile în care:

A existat o neînțelegere a fundamentelor schimbării.

A existat nesiguranța sau teama cu privire la impactul și consecințele schimbării.

A existat lipsa de capacitate sau de dorința a individului de a adopta comportamentul cerut de schimbare.

Au existat interese personale contrare schimbării.

Nesiguranta generata de serviciile noi adaugate si a procedurilor

Noul portofoliul de servicii care se adauga peste cel existent

În ceea ce priveste managerii, rezistența acestora la schimbare a aparut atunci cand și-au simtit amenințata poziția de putere deținuta în cadrul organizției, deci în situațiile în care:

puterea lor de influență în procesul luării deciziilor amenința să se diminueze;

nu au reusit sa asigure nivelul asteptat in ceea ce priveste vanzarile pe noul potofoliu

Rezistența colectivă la schimbare.

În ceea ce privește rezistența grupurilor la schimbare, aceasta a fost mai dificil de învins in cadrul firmei Zapp deoarece angajații și-a dezvoltat o cultură proprie,cu procedurii diferite ,acum incercandu-se a se uniformiza acest lucru catre procedurile Cosmote

Metode de contrabalansare a rezistențelor, aplicate de către Germanos

Una din modalitățile cele mai importante de reducere a rezistenței oamenilor la schimbare este aceea de implicare a lor în planificarea schimbării prin centrarea acestora asupra propriilor sentimente, asupra propriilor nesiguranțe, asupra propriei rezistențe. Când oamenii se confruntă deschis unii cu alții, când au informații în loc de nesiguranță, ei pot să participe la schimbare mai curând decât să reziste schimbării. Oamenilor trebuie să li se ofere șansa de a discuta și a înțelege natura schimbării și a propriilor temeri declanșate de aceasta.

Principalele metode de contrabalansare a rezistențelor folosite de catre Germanos sunt :

♦ Stabilirea înaintea demararii procesului de aplicare a strategiei,a unui program de acțiune care sa vizeze:

– stabilirea precisa a responsabilitaților, a resurselor care vor fi alocate, a acțiunilor ce urmează să se desfăsoare și a modului în care se vor conjuga pentru realizarea schimbării;

♦ Anticiparea naturii rezistenței și a intensității acesteia, precum și a comportamentelor pe care le va determina.

♦ Asigurarea climatului necesar de sprijin, prin:

– explicarea clară, pentru intreg personalul firmei a efectelor benefice ale schimbării pentru perspectivele de dezvoltare a afacerii;

Pentru a minimiza acest fenomen de rezistență la schimbare și pentru a obtine acceptanta angajatilor, managerii au initiat un set de activități:

• pregătirea momentului schimbării prin discuții in principal cu angajatii Zapp dar și cu angajații Germanos;

• sprijinirea și încurajarea celor implicați în procesul schimbării prin participarea efectivă la acesta;

• organizarea de dezbateri pe problematica schimbării;

S-au organizat sedințe în care s-a încercat aflarea opiniilor angajaților Germanos pentru a încerca eliminarea rezisțelor pe care le-au arătat față de fuziune.

• influența interpersonală;

• exercitarea de presiuni, în situațiile în care nu s-a putut obține acceptanța angajatilor in ceea ce priveste realizarea target-urilor;

Schimbarea a înseamnat pentru angajații Zapp, nesiguranța sau lipsa de securitate cu privire la propriul viitor, la locul de muncă, la relațiile cu ceilalți.

♦ Realizarea, in sensul dorit, a schimbărilor comportamentale la nivelul persoanelor și al grupurilor prin:

– eliminarea din procesul schimbarii, a persoanelor care continua sa manifeste rezistenta la schimbare;

– organizarea unor programe de formare și perfecționare a personalului axate pe problematica schimbării.

Pentru diminuarea rezistențelor Germanos a apelat la următoarele instrumente :

– instruirea și comunicarea;

– participarea și implicarea;

– facilitarea și sprijinul.

2.7 IMPLEMENTAREA ȘI CONDUCEREA SCHIMBĂRII

Implementarea și conducerea schimbarii

Implementarea schimbării în cadrul companiei Germanos . este un proces complex de formare continuă și aplicații. Are următoarele etape:

Implementarea propriu-zisă

Conducerea resurselor necesare direcționate pe baza unui plan, urmărind:

armonizarea continuă a măsurilor, proceselor și activităților;

sarcinile concrete, la diferite nivele ierarhice;

antrenarea membrilor organizației;

urmărirea și dezvoltarea listei activităților corelate și interdependente;

responsabilitățile și termenele.

Urmărirea și controlul procesului

cuantizarea realizărilor și compararea lor cu planificarea;

aplicarea corecțiilor necesare.

Evaluarea

Strategiile și tacticile odata schitate, trebuie transformate in programe sau planuri de actiune, care vor permite darea unor instructiuni clare angajatilor și colaboratorilor.

Fiecare plan de actiune concreta trebuie sa cuprinda:

situatia curenta: unde esti;

scopurile: ce vrei sa faci, incotro vrei sa te indrepti;

actiunea: ce trebuie sa faci ca sa ajungi acolo (fiecare actiune poate fi impartita in mai multe etape;

persoana responsabila: cine va face actiunea;

data inceperii;

data incheierii.

In momentul in care planurile de actiune au fost detaliate, vor fi combinate pentru a forma planurile mai mari (cele privind produsele, preturile, promovarea, distribuirea), care vor aparea in planul de marketing. Odata combinate, se va construi un program cu termene concrete ce va fi folosit la implementarea planului de marketing.

Ca modalitate de a implementa și conduce procesul de schimbare, compania Germanos optează pentru realizarea unui proiect de fuziune.

Proiect de fuziune

(prin absorbție)

Proiectul de fuziune a fost întocmit de Consiliul de administrație al Germanos Telecom Romania S.A și de către Consiliul de administrație al Zapp Romania. și include termenii și condițiile fuziunii prin absorbție dintre:

Germnanos Telecom Romania S.A, în calitate de societate absorbantă și

Zapp Romania, în calitate de societate absorbită

1. Definiții

Data implementării înseamnă data de 31.12.2010, respectiv data calendaristică la care Fuziunea produce efecte.

Fuziune înseamnă procesul de fuziune prin absorbție al Zapp de către Germanos, prin care întreg patrimoniul Zapp se transferă către Germanos

Societatea Absorbantă sau Germanos este reprezentată de Germanos Telecom Romania S.A

Societatea Absorbită sau Zapp este reprezentată de Zapp Romania

2.Preambul

Administrarea Societăților

Ambele Societăți sunt administrate în sistem unitar.

La data prezentului Proiect de Fuziune, membrii Consiliului de administrație al Germanos sunt:

dl Aris Karousos – președinte al Consiliului de administrație;

dl P – Dimitris Papadakis al Consiliului de administrație;

dna Renata Pop – vicepreședinte al Consiliului de administrație;

dl Panis Macris- vicepreședinte al Consiliului de administrație;

dl Andreea dumitru – vicepreședinte al Consiliului de administrație.

La data prezentului Proiect de fuziune, membrii Consiliului de administrație al Zapp sunt:

dl Popescu Io – președinte al Consiliului de administrație;

dna Adriana Ionescu- vicepreședinte al Consiliului de administrație;

2.7.1 Forma juridică, denumirea și sediul social al Societăților

Germanos

Adresa: Sos. Bucuresti – Ploiesti 7A,Bucuresti, Sector 4 ,Judetul: Bucuresti

Telefon: 4077335Fax: 4077347E-mail: -Site web: –

Informatii registrul comertului Germanos Telecom Romania S.A.

Este inregistratea din data de 23 ianuarie 2009.

Cod Fiscal: 12835471

Numar Registrul Comertului J40/827/2009

Capital social: 37.896.290,00 RON

Zapp

Date cheie

Capital social & structura actionariat

Capitalul social subscris este de 360.090.000 lei. Capitalul social varsat este de 228.090.000 lei, din care 2.502,30 lei si 26.192,51 US$ reprezinta suma de 87.498,70 lei la cursul de schimb valutar de 3,3406 lei/US$, 47.912.692,43 US$ reprezinta suma de 108.000.000 lei la cursul de schimb valutar de 2,2541 lei/US$, 27.986.311 US$ reprezinta suma de 95.876.705,59 la cursul de schimb valutar de 1USD= 3,4257 lei, suma de 4.499.960 USD reprezinta suma de 14.745.918,92 lei, la cursul de schimb valutar 1USD= 3,2769 lei, suma de 1.299.229,44 US$ reprezinta suma de 3.965.378,17 lei la cursul de schimb valutar de 1USD= 3,0521 lei, suma de 1.124.895 US$ reprezinta suma de 3.412.256,49 lei, la cursul de schimb valutar 1 USD= 3,0334 lei, iar suma de 684.758,67 US$ reprezinta suma de 2.003.740,82 lei, la cursul de schimb valutar 1USD= 3,0521 lei. Capitalul social este impartit in 144.036.000 actiuni, fiecare actiune avand o valoare nominativa de 2,50 lei.

Date cheie

Capital social & structura actionariat

Capitalul social subscris este de 360.090.000 lei. Capitalul social varsat este de 228.090.000 lei, din care 2.502,30 lei si 26.192,51 US$ reprezinta suma de 87.498,70 lei la cursul de schimb valutar de 3,3406 lei/US$, 47.912.692,43 US$ reprezinta suma de 108.000.000 lei la cursul de schimb valutar de 2,2541 lei/US$, 27.986.311 US$ reprezinta suma de 95.876.705,59 la cursul de schimb valutar de 1USD= 3,4257 lei, suma de 4.499.960 USD reprezinta suma de 14.745.918,92 lei, la cursul de schimb valutar 1USD= 3,2769 lei, suma de 1.299.229,44 US$ reprezinta suma de 3.965.378,17 lei la cursul de schimb valutar de 1USD= 3,0521 lei, suma de 1.124.895 US$ reprezinta suma de 3.412.256,49 lei, la cursul de schimb valutar 1 USD= 3,0334 lei, iar suma de 684.758,67 US$ reprezinta suma de 2.003.740,82 lei, la cursul de schimb valutar 1USD= 3,0521 lei. Capitalul social este impartit in 144.036.000 actiuni, fiecare actiune avand o valoare nominativa de 2,50 lei.

Structura acționariatului Telemobil

Cosmoholding Romania Ltd, detine un numar de 144.035.999 actiuni. Valoarea capitalului subscris de Cosmoholding Romania Ltd este de 360.089.997,5 lei. Valoarea capitalului varsat de catre Cosmoholding Romania Ltd este de 228.089.997,5 lei din care 2.498,8 lei si 26.192,51 US$ reprezinta suma de 87.498,70 lei la cursul de schimb de 3,3406 lei/US$, 47.912.692,43 US$ reprezinta suma de 108.000.000 lei la cursul de schimb de 2.2541 lei/US$, 27.986.311 US$ reprezinta suma de 95.876.705,59 la cursul de schimb valutar de 1USD= 3,4257 lei, suma de 4.499.960 USD reprezinta suma de 14.745.918,92 lei, la cursul de schimb valutar 1USD= 3,2769 lei, suma de 1.299.229,44 US$ reprezinta suma de 3.965.378,17 lei la cursul de schimb valutar de 1USD= 3,0521 lei, suma de 1.124.895 US$ reprezinta suma de 3.412.256,49 lei, la cursul de schimb valutar 1 USD= 3,0334 lei, iar suma de 684.758,67 US$ reprezinta suma de 2.003.740,82 lei, la cursul de schimb valutar 1USD= 3,0521 lei. Capitalul social al Cosmoholding Romania Ltd reprezinta 100% din capitalul social al Societatii

Cosmoholding Romania Ltd, detine un numar de 144.035.999 actiuni. Valoarea capitalului subscris de Cosmoholding Romania Ltd este de 360.089.997,5 lei. Valoarea capitalului varsat de catre Cosmoholding Romania Ltd este de 228.089.997,5 lei din care 2.498,8 lei si 26.192,51 US$ reprezinta suma de 87.498,70 lei la cursul de schimb de 3,3406 lei/US$, 47.912.692,43 US$ reprezinta suma de 108.000.000 lei la cursul de schimb de 2.2541 lei/US$, 27.986.311 US$ reprezinta suma de 95.876.705,59 la cursul de schimb valutar de 1USD= 3,4257 lei, suma de 4.499.960 USD reprezinta suma de 14.745.918,92 lei, la cursul de schimb valutar 1USD= 3,2769 lei, suma de 1.299.229,44 US$ reprezinta suma de 3.965.378,17 lei la cursul de schimb valutar de 1USD= 3,0521 lei, suma de 1.124.895 US$ reprezinta suma de 3.412.256,49 lei, la cursul de schimb valutar 1 USD= 3,0334 lei, iar suma de 684.758,67 US$ reprezinta suma de 2.003.740,82 lei, la cursul de schimb valutar 1USD= 3,0521 lei. Capitalul social al Cosmoholding Romania Ltd reprezinta 100% din capitalul social al SocietatiiCapitalul social subscris este de 360.090.000 lei. Capitalul social varsat este de 228.090.000 lei, din care 2.502,30 lei si 26.192,51 US$ reprezinta suma de 87.498,70 lei la cursul de schimb valutar de 3,3406 lei/US$, 47.912.692,43 US$ reprezinta suma de 108.000.000 lei la cursul de schimb valutar de 2,2541 lei/US$, 27.986.311 US$ reprezinta suma de 95.876.705,59 la cursul de schimb valutar de 1USD= 3,4257 lei, suma de 4.499.960 USD reprezinta suma de 14.745.918,92 lei, la cursul de schimb valutar 1USD= 3,2769 lei, suma de 1.299.229,44 US$ reprezinta suma de 3.965.378,17 lei la cursul de schimb valutar de 1USD= 3,0521 lei, suma de 1.124.895 US$ reprezinta suma de 3.412.256,49 lei, la cursul de schimb valutar 1 USD= 3,0334 lei, iar suma de 684.758,67 US$ reprezinta suma de 2.003.740,82 lei, la cursul de schimb valutar 1USD= 3,0521 lei. Capitalul social este impartit in 144.036.000 actiuni, fiecare actiune avand o valoare nominativa de 2,50 leiCapitalul social subscris este de 360.090.000 lei. Capitalul social varsat este de 228.090.000 lei, din care 2.502,30 lei si 26.192,51 US$ reprezinta suma de 87.498,70 lei la cursul de schimb valutar de 3,3406 lei/US$, 47.912.692,43 US$ reprezinta suma de 108.000.000 lei la cursul de schimb valutar de 2,2541 lei/US$, 27.986.311 US$ reprezinta suma de 95.876.705,59 la cursul de schimb valutar de 1USD= 3,4257 lei, suma de 4.499.960 USD reprezinta suma de 14.745.918,92 lei, la cursul de schimb valutar 1USD= 3,2769 lei, suma de 1.299.229,44 US$ reprezinta suma de 3.965.378,17 lei la cursul de schimb valutar de 1USD= 3,0521 lei, suma de 1.124.895 US$ reprezinta suma de 3.412.256,49 lei, la cursul de schimb valutar 1 USD= 3,0334 lei, iar suma de 684.758,67 US$ reprezinta suma de 2.003.740,82 lei, la cursul de schimb valutar 1USD= 3,0521 lei. Capitalul social este impartit in 144.036.000 actiuni, fiecare actiune avand o valoare nominativa de 2,50 leiCapitalul social subscris este de 360.090.000 lei. Capitalul social varsat este de 228.090.000 lei, din care 2.502,30 lei si 26.192,51 US$ reprezinta suma de 87.498,70 lei la cursul de schimb valutar de 3,3406 lei/US$, 47.912.692,43 US$ reprezinta suma de 108.000.000 lei la cursul de schimb valutar de 2,2541 lei/US$, 27.986.311 US$ reprezinta suma de 95.876.705,59 la cursul de schimb valutar de 1USD= 3,4257 lei, suma de 4.499.960 USD reprezinta suma de 14.745.918,92 lei, la cursul de schimb valutar 1USD= 3,2769 lei, suma de 1.299.229,44 US$ reprezinta suma de 3.965.378,17 lei la cursul de schimb valutar de 1USD= 3,0521 lei, suma de 1.124.895 US$ reprezinta suma de 3.412.256,49 lei, la cursul de schimb valutar 1 USD= 3,0334 lei, iar suma de 684.758,67 US$ reprezinta suma de 2.003.740,82 lei, la cursul de schimb valutar 1USD= 3,0521 lei. Capitalul social este impartit in 144.036.000 actiuni, fiecare actiune avand o valoare nominativa de 2,50 lei

2.7.2 Fundamentarea și condițiile Fuziunii (articolul 241 lit. b) din Legea Societăților Comerciale)

Fundamentarea Fuziunii

Având în vedere că atât Germanos, cât și Zapp activează în același domeniu de activitate, respectiv telefonie mobilă, telefonie fixă, conexiuni de date fixe și mobile, VoIP, date pre paid, iar Cosmote este acționarul majoritar al Zapp, pentru o consolidare a poziționării pe segmentul de piață menționat mai sus și eficientizarea gestionării Societăților, consiliile de administrație ale Cosmote și, respectiv, Zapp propun acționarilor demararea fuziunii celor două societăți, prin absorbția Zapp de către Cosmote.

Ca urmare a implementării Fuziunii, Germanos:

1.va prelua toate activele și pasivele, inclusiv, dar fără a se limita la, activitățile comerciale și punctele de lucru de la Zapp, în condițiile Proiectului de Fuziune

2.își va majora capitalul social în mod corespunzător, prin emisiunea unor acțiuni noi care vor fi alocate acționarilor Zapp (alții decât Cosmote).

Avantajele Fuziunii

Prin raportare la contextul economic actual, crearea unui sistem integrat de management și coordonarea activităților celor două Societăți se vor translata, în primul rând, în îmbunătățirea performanței financiare. De asemenea, prin implementarea acestei restructurări corporatiste, se va simplifica procesul decizional, se va fluidiza sistemul de distributie și se vor reduce costurile administrative prin eliminarea eventualelor suprapuneri.

Prin crearea unei singure entități juridice în urma Fuziunii, pe lângă efectele de ordin economic menționate mai sus, se preconizează în mod special următoarele avantaje de ordin comercial:

creșterea capacității de realizare a proiectelor de dezvoltare ale societății, ceea ce va determina implicit creșterea beneficiilor și va oferi o mai mare vizibilitate produselor si serviciilor fabricate de către Germanos;

obtinerea mult asteptatei licente 3G atat de necesara companiei pentru a se alinia celorlatii 2 marii competitorii

gestionarea mai eficientă a fluxurilor financiare necesare desfășurării activității.

Toate aceste avantaje menționate mai sus sunt de natură să determine consolidarea poziției în piață și creșterea performanțelor financiare ale Germanos

Condițiile fuziunii

Tipul fuziunii

Zapp, în calitate de Societate absorbită, a fost absorbită de Germanos, în calitate de Societate absorbantă, Germanos preluând toate drepturile și obligațiile existente în patrimoniul Zapp prin intermediul succesiunii legale cu titlu universal. De asemenea, din punct de vedere contabil, toate activele și pasivele Zapp au fost transferate către Germanos la data implementării.

Efectele fuziunii

În temeiul Proiectului de Fuziune, Zapp, Societatea absorbită, a fuzionat cu Germanos, fiind absorbită de Germanos, Societatea absorbantă, prin transferul patrimoniului acesteia în întregime către Germanos.

De asemenea, capitalul social al Germanos s-a majorat în mod corespunzător prin emisiunea unor acțiuni noi care au fost alocate acționarilor Zapp (alții decât Germanos).

În urma înregistrării Fuziunii la Oficiul Registrului Comerțului, Zapp a fost dizolvat fără lichidare potrivit articolului 238 alin. 1 lit. a) din Legea Societăților Comerciale. Toate activele și pasivele Societății absorbite au fost transferate către Societatea absorbantă ca urmare a succesiunii legale cu titlu universal.

5. Beneficii și distribuția profitului; drepturi speciale (articolul 241 lit. d) din Legea Societăților Comerciale)

Acționarii Societății absorbite care au dobândit, ca efect al Fuziunii, acțiuni emise de Societatea absorbantă pot exercita drepturile conferite de calitatea de acționar al Societății absorbante de la data înregistrării acestora în registrul acționarilor. Dreptul de a participa la beneficii și orice alte drepturi conferite prin hotărârile adunărilor generale ale acționarilor Societății absorbante aparțin persoanelor care au calitatea de acționar al Societății absorbante la data de înregistrare stabilită în conformitate cu prevederile Legii nr. 297/2004 privind piața de capital.

La data radierii Societății absorbite din evidențele registrului comerțului competent, acționarii Societății absorbite și-au pierdut dreptul la dividende, precum și orice alte drepturi conferite de calitatea de acționar în această societate.

6. Raportul de schimb al acțiunilor (articolul 241 lit. e) din Legea Societăților Comerciale)

Raportul de schimb dintre acțiunile emise de Societatea absorbită și acțiunile emise de Societatea absorbantă a fost de 310 acțiuni nou-emise de Societatea absorbantă pentru 1 acțiune emisă de Societatea absorbită.

Raportul de schimb a fost determinat în conformitate cu Ordinul Ministrului Finanțelor Publice nr. 1376/2004 pentru aprobarea Normelor metodologice privind reflectarea în contabilitate a principalelor operațiuni de fuziune, divizare, dizolvare și lichidare a societăților comerciale, precum și retragerea sau excluderea unor asociați din cadrul societăților comerciale și tratamentul fiscal al acestora, pe baza rapoartelor de evaluare ale Societăților întocmite de S.C. CMF CONSULTING – S.A.

7. Informații suplimentare în legătură cu Fuziunea

Transferul patrimoniului Zapp către Germanos

La data implementării toate drepturile și obligațiile, respectiv activele și pașivele, aparținând Zapp s-au transferat către Germanos ca efect al Fuziunii.

7.1 Transferul imobilelor Zapp către Germanos

Toate imobilele aparținând Zapp au fost transferate către Germanos.

7.2. Transferul autorizațiilor Zapp către Germanos

Societățile au întreprins toate demersurile și formalitățile necesare pentru transferul tuturor autorizațiilor deținute de Zapp către Germanos.

7.3. Transferul salariaților Zapp către Germanos

Începând cu data implementării toate contractele individuale de muncă ale Zapp au fost transferate către Germanos.

7.4. Transferul punctelor de lucru Zapp către Germanos

Toate punctele de lucru ale Zapp au fost transferate către Germanos la data implementării.

Compania Germanos a optat pentru acest tip de schimbare pentru că prin fuziunea cu Zapp, aceasta și a largit orizontul activități,pot intra foarte puternic si pe segmentul de date.

Acestă schimbare presupune:

Îmbunătățirea performanței financiare

Simplificarea procesului decizional

Fluidizarea sistemului de distributie,punerea la pucnt a procedurilor pentru angajatii Germanos in ceea ce priveste procedurile Zapp

Creșterea capacității de realizare a proiectelor, de negociere cu furnizorii,distribuitori și clientii și totodata creșterea capacității de negociere cu instituțiile financiare

2.8 EVALUAREA REZULTATELOR IMPLEMENTĂRII SCHIMBĂRII

Pentru a putea evalua rezultatele obținute în urma implementării procesului de schimbare, compania Germanos a decis să aplice metoda Delbecq pentru a putea evidenția cât mai bine efectele acestui proces.

2.8.1 Aspecte teoretice

Aceasta metoda urmareste obtinerea de idei noi in vederea rezolvarii unor probleme pe baza maximizarii participarii membrilor grupului și imbina creatia individuala cu cea din cadrul grupului.

Problema consta in diferenta dintre situatia actuala și situatia ideala imaginata de aceleași persoane. Solutionarea problemei consta in reducerea cat mai mult a acestui decalaj prin formularea in scris a ideilor de catre participanti, asociata cu interventii orale in cadrul unei reuniuni.

Din punctul de vedere al creativitatii, originalitatea metodei consta in imbinarea creativitatii indivizilor cu cea a grupului, permitand fiecaruia sa se exprime la nivelul maxim al posibilitatilor.

Doua reguli stau la baza metodei:

a) orice faza a muncii in grup este precedata de o faza individuala in scris;

b) in cursul fazei muncii in grup, interventiilor orale individuale li se acorda un timp limitat, fiind efectuate succesiv de fiecare compartiment.

Derularea cu success a metodei presupune asigurarea mai multor premise. Astfel, este necesar ca participantii sa posede anumite cunostinte despre problema abordata și sa fie motivati sa participe la solutionarea sa.

Problema abordata sa nu fie nici prea vasta, dar nici prea ingusta. Participantii nu au voie sa faca aprecieri decat in perioadele stabilite in acest scop.

In sfarșit, aplicarea metodei se face sub coordonarea unui animator al grupului. Metoda Delbecq se poate folosi in solutionarea tuturor problemelor cu care se confrunta firma, cu un plus de eficienta in cazul aspectelor esentiale ce implica solutii pe termen mediu și lung.

Avantajele folosirii metodei Delbecq:

contribuie la descoperirea unor solutii creative pentru probleme precis definite de catre managerii din domeniul respectiv;

valorifica intr-o masura mai mare potentialul creativ al unei parti a personalului societatii comerciale sau regiei autonome;

contribuie la obisnuirea managerilor de a-și raporta performantele și asteptarile la o situatie “perfecta’’ sau “ideala’’, ceea ce in timp influenteaza in bine semnificativ rezultatele obtinute.

2.8.2 Aplicarea metodei DELBECQ

Ședinta s-a desfașurat în ziua de 28 octombrie, la ora 10, cu un grup format din 20 de persoane din cadrul SC Germanos SA.

Sala în care a avut loc reuniunea oferea participantilor condiții corespunzatoare pentru a gandi, pentru a-și formula ideile in scris și pentru expunerea lor orala.

În colaborare cu cadrele de management și de executie din cadrul Germanos. s-a stabilit ca tema sedintei sa fie: “Fuziunea Germanos cu Zapp”

S-a ales aceasta temă deoarece s-a constatat, pe parcursul vizitelor efectuate in magazine Germanos,Zapp, ca există unele deficiențe în activitatea desfașurată, fapt care are implicații asupra rezultatelor financiare finale.

Se considera necesara o astfel de abordare in grup a problemei pentru ca, de fapt, ideile pe care participantii le vor formula, avand in fata și situatia care ar trebui sa existe in intreprindere, pot constitui posibile cai de actiune pentru indreptarea situatiei actuale. Ședința Delbecq s-a desfașurat într-o ambianță placută.

În prima parte, animatorul discuției a precizat participanților regulile care stau la baza desfașurării ședinței Delbecq:

Orice fază a muncii în grup este precedată de o fază individuală în scris;

În cursul fazei muncii în grup intervențiilor individuale orale li se acordă un timp limitat la 2-3 minute.

Persoanele din grup posedă cunoștințe despre problematica abordată. Grupul a fost format din personal de conducere și execuție direct implicat în soluționarea acestei probleme.

Au fost supuse succesiv în discuție mai multe probleme. Participanților li s-a lăsat timp de gandire 3-5 minute pentru formularea în scris și 2-3 minute pentru expunerea lor orală:

Dificultăți de comunicare între salariati și clientii Zapp,generata de procedurile greoaie,noi sau necunoscute

Lipsa ritmicității în procesul de rezolvare a reclamatiilor datorită introducerii unor noi procedurii cu care persoalul Germanos nu este familiarizat

Retincența din partea angajatiilor Germanos/clientilor Zapp în ceea ce priveste efectele benefice ale fuziunii.

Toate aceste probleme au fost formulate prin discuții cu managerii și ceilalți membri ai grupului.

Generalizând experiența alor firme, în ceea ce privește fuziunea Germanos cu Zapp se caracterizează printr-un ansamblu de trăsături.

Situația ideală:

Îmbunatățirea comunicării între salariați și departamentul support,creșterea motivării;

Dezvoltarea unui portofoliu de date menit sa destabilizeze concurenta

Organizatoarea discuției a prezentat fiecare din aceste caracteristici în fata participanților și le-a cerut să se gandească la modalitățile, căile, mijloacele prin care dumnealor consideră că se poate trece de la situația realăla cea ideală.

Problema numărul 1

Situația reală: Dificulăți de comunicare între salariati și clientii Zapp,generata de procedurile greoaie,noi sau necunoscute

Situația ideală pentru problema nr.1 Îmbunatățirea comunicării între salariați și departamentul support,creșterea motivării;

Propuneri formulate:

Organizarea de training-uri,dezvoltarea unui manual amanuntit al procedurilor

Organizarea unor discuții în care vor fi prezentate avantajele reale ale fuziune dintre cele două companii;

Problema numărul 2

Situația reală: Lipsa ritmicității în procesul de rezolvare a reclamatiilor datorită introducerii unor noi procedurii cu care persoalul Germanos nu este familiarizat

Situația ideală: Instruirea echipei Reclamatii Cosmote in rezolvarea reclamatiilor Zapp

Propuneri formulate:

Participarea salariaților la traininguri și cursuri de specializare în vederea cunoașterii noilor procedurii;

Problema numarul 3

Situația reală: Retincența din partea angajatiilor Germanos/clientilor Zapp în ceea ce priveste efectele benefice ale fuziunii.

Situația ideală: Constientizarea de catre salariatii de beneficiile acestei fuziunii

Propuneri formulate:

Participarea la training-uri in care se va pune accent pe efectele benefice ale fuziunii

Oferirea unor pachete atractive de bonusare pentru noul portofoliu

Analizând propunerile formulate după incheierea sedintei Delbecq, s-au sintetizat urmatoarele modalităti posibile de atingere a situației ideale.

Dificultăți de comunicare între salariati și clientii Zapp,generata de procedurile greoaie,noi sau necunoscute

Organizarea unor discuții în care vor fi prezentate avantajele și organizarea unor întalniri în scopul unei cât mai bune cunoașteri.

Instruirea departamentului training pentru a prezenta cât mai bine situația angajaților.

Îmbunatățirea pregătirii profesionale a tuturor managerilor

Lipsa ritmicității în procesul de rezolvare a reclamatiilor datorită introducerii unor noi procedurii cu care persoalul Germanos nu este familiarizat

Participarea salariaților la traininguri și cursuri de specializare în vederea cunoașterii noilor procedurii;

Distribuirea activităților pe compartimente de profil.

Retincența din partea angajatiilor Germanos/clientilor Zapp în ceea ce priveste efectele benefice ale fuziunii.

Reducera reticentei salaratilor prin participarea la cursuri de specialitate și cresterea increderii in avantafele certe ale acestei fuziuni.

Managerii vor discuta cu salariații, explicându-le de ce a fost necesara adoptarea deciziei de fuziunea , totodata expunând avantajele acesteia.

Cunoașterea exactă a situației din cadrul companiei va determina creșterea acceptanței salariaților, conducând la o cât mai bună comunicare.

CAPITOLUL III

ANALIZA ELEMENTELOR DE IMPACT ASUPRA MANAGEMENTULUI SCHIMBĂRII

3.1 ANALIZA CULTURII ȘI CLIMATULUI ORGANIZAȚIONAL

În cadrul GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A cultura organizațională determină modul în care totalitatea persoanelor angrenate în desfășurarea activității învață, transmit și fac schimb de experiență deoarece în acest mod se obțin cele mai importante valori în cadrul firmei.

Cultura și climatul garantează rezultatul și succesul, eficacitatea și calitatea activității toate sunt determinate de modul de a gândi și acționa, a cunoaște și descoperi noul, de capacitățile intelectuale și conduita exemplară, de stilul de a conduce și capacitățile decizionale, de arta de a lucra în echipă și profesionalismul conducătorului.

Un climat favorabil permite membrilor organizației să se concentreze asupra sarcinilor și le stimulează entuziasmul de muncă, astfel încât fiecare să își activeze maximal capacitățile de care dispune.

Cutura este importantă pentru o organizație deoarece îi ajuta pe indivizi să acționeze conform valorilor pe care ei le împărtășesc și a altor aspecte ale culturii organizației, prin comportamentul lor având un impact semnificativ asupra eficacitații organizaționale.

Așa cum fiecare om are o personalitate, cultura organizațională poate fi privită ca fiind personalitatea organizației. Ea exprimă normele de guvernare, prejudecățile, valorile, activitățile, obiectivele din organizație, deci ea este cea care spune salariaților cum vor fi facute lucrurile în organizație și ce este important pentru aceasta.

Caracteristicile culturii organizaționale în cadrul Germanos Romania S.A

Pentru a înțelege cât mai bine conceptul de cultură și climat organizațional, în cadrul Germanos aceste două concepte prezintă o serie de caracteristici:

Cultura și climatul din cadrul Germanos poate fi privită ca un mod de viață pentru membrii ei, ea având o influență înțeleasă de la sine;

Cultura devine evidentă atunci când este comparată cu cea din alte organizații sau când este supusă unor schimbări;

Cultura este stabilă în timp deoarece este compusă din ipoteze, valori și credințe de bază pentru organizație, care sunt caracterizate de un pronunțat caracter de stabilitate; în felul acesta, cultura organizațională rezistă fluctuațiilor de personal, asigurând continuitate culturală organizației;

Conținutul unei culturi poate implica atât factori interni (poate sprijini inovația, asumarea de riscuri, secretul informațiilor), cât și factori externi (care privesc relația organizației cu concurenții sau cu clienții);

Climatul din cadrul Germanos contribuie la crearea de satisfacție pentru angajati și la sporirea performanței pentru organizație;

Cultura și climatul organizației este o variabilă socială, ea reflectând influența sociala care se manifestă la nivelul unei organizații, fiind creată și pastrată de un grup de oameni care formează o organizație;

Cultura Germanos este determinată istoric, reflectând evoluția, în timp, a organizației;

Cultura companiei Germanos este un sistem deschis, bazat pe concepția de interdependență;

Pornind de la aceste considerente teoretice mentionate, prezentam, in continuare, o noua abordare a problematicii diagnozei sistemului social al organizatiei prin prisma acestei variabile, insistand, pe de o parte, atat asupra cunoasterii formelor de manifestare, cat si asupra influentelor pe care aceasta le are asupra rezultatelor organizatiei.

Principalele obiective ale cercetarii le-au constituit:

cunoasterea principalelor caracteristici psihosociale ale subiectilor studiati si modul de manifestare al acestora;

exprimarea principalelor categorii de factori care influenteaza intensitatea variabilei analizate;

analiza interactiunii proceselor si a fenomenelor psihosociale din cadrul organizatiei;

reliefarea influentei factorului uman, prin intermediul unor variabile, asupra eficientei organizationale etc.

Scopul studiului

Scopul propus in realizarea diagnozei sistemului social al organizatiei este de a prezenta elementele care participa la evaluarea contributiei factorului uman, a potentialului acestuia privind dezvoltarea Germanos.

Obiective

Climatul organizational este unul dintre principalele elemente care contribuie la formarea culturii organizatiei, la mentinerea, dezvoltarea si la schimbarea acesteia, prin el se poate ameliora eficacitatea managementului Germanos.

El este considerat de majoritatea specialistilor ca un fenomen-cheie in intelegerea microgrupurilor sociale, fiind partial o functie a reactiei subiective a membrilor organizatiei la impactul culturii organizationale.

Determina modul cum un individ sau un grup impartaseste principalele valori si credinte ale organizatiei si participa la activitatea ei.

Climatul organizational poate fi considerat ca fiind un nivel superior de integrare a variabilelor extra si intraorganizationale si a factorilor obiectivi si subiectivi care sunt semnificativi pentru grup si care provoaca o dispozitie psihica relativ stabila si generala la nivelul membrilor grupului respectiv.

Plecand de la aceste particularitati sunt expuse mai departe dimensiunile climatului organizational si factorii esentiali ai acestuia avuti in vedere in conceperea si aplicarea chestionarului pentru cunoasterea climatului.

Dimensiunile climatului organizational si factorii determinanti ai acestuia

In derularea cercetarii, am parcursul etapele de mai jos:

1. Determinarea obiectivelor esentiale in cercetare, care, in principal, sunt:

cunoasterea principalelor particularitati psihosociale ale factorului uman care actioneaza in organizatie;

analiza acestor caracteristici;

stabilirea influentelor pe care acestea le au asupra eficientei organizationale.

2. Definirea conceptelor de baza, a dimensiunilor si a principalilor factori implicati.

3. Cercetarea operationala si stabilirea, in conditii concrete, a dependentei functionale dintre variabilele fenomenelor studiate, urmarindu-se, mai ales, modul de manifestare a acestora.

Principalele metode folosite in aceasta etapa au fost:

Observarea psihosociala ca metoda principala utilizata pe parcursul unei lungi perioade de timp.

Observarea a fost dirijata spre cercetarea urmatoarelor aspecte:

► relatiile si comportamentul interpersonal;

► fenomenele psihosociale specifice: stari tensionale, conflicte, manifestarea coeziunii si a solidaritatii in situatii dificile, impunerea normelor grupului etc.;

► modificari in structura formala si informala;

► rolul si influenta structurii informale asupra organizarii formale;

► performanta grupului etc.

Metoda sociometrica a fost folosita pentru a stabili gradul de structurare a relatiilor socio-afective in cadrul grupurilor cercetate, in ceea ce priveste climatul organizational.

Ancheta pe baza de chestionar s-a utilizat pentru stabilirea statutului profesional, pentru evaluarea caracteristicilor climatului psihosocial. Unele dintre aceste date s-au obtinut sau au fost verificate si prin intermediul discutiilor individuale, libere sau dirijate, metoda folosita foarte frecvent.

Analiza si interpretarea rezultatelor. In cadrul acestei etape, s-au analizat legaturile de tip feed-back intre variabilele implicate, s-au stabilit dependente intre acestea si s-au interpretat rezultatele.

Pentru aceasta, a fost utilizata analiza de continut in interpretarea si gruparea pe baza unor criterii riguroase a raspunsurilor la intrebarile din chestionar privind aprecierea situatiilor create in cadrul grupului, cauzele unui anumit climat psiho-social etc.

Evaluarea efectelor influentei variabilelor analizate.

In aceasta etapa, se descriu principalele efecte pe care aspectele analizate le au asupra eficientei activitatii. Evaluarea acestora se face folosind atat instrumente sociologice, cat si matematice.

La efectuarea studiului, s-au avut in vedere urmatoarele aspecte:

► sa cuprinda un numar suficient de mare de subiecti pentru a conferi concluziilor rezultate o fundamentare acceptabila din punctul de vedere al validarii lor intr-un ansamblu corespunzator de cazuri;

► sa fie suficient de reprezentativ in ceea ce priveste varsta, vechimea in munca, functia, experienta dobandita etc. ale persoanelor pentru a permite conturarea unor concluzii cu valabilitate mai larga;

► sa cuprinda subiecti suficient de diversificati si sectoare de activitate pentru a putea releva legatura intre profilul activitatii si variabilele psihosociale analizate.

Procedura de alegere a subiectilor a constat intr-o selectie sistematica de grup realizata in sectiile de activitate si in compartimentele de conducere din organizatia studiată.

Esantionul de subiecti a fost constituit din nivelele de conducere din Germanos (managerii situati la diferite niveluri ierarhice – managementul de nivel superior, mediu si inferior), din personalul diferitelor compartimente ale organizatiilor (cercetare – dezvoltare, productie, resurse umane, financiar -contabil, juridic, marketing, planificare, organizare etc.).

Structura diversificata a populatiei studiate si multitudinea de situatii avute in vedere ofera o baza adecvata pentru formularea unor ipotetice generalizari ale proceselor studiate. Mentionez si unele limite ale esalonarii, care afecteaza atat reprezentativitatea la nivelul organizatiei, cat si interpretarea efectiva a rezultatelor obtinute.

Subiectii au fost lasati sa-si descrie in mod liber grupul din care ei cred ca fac parte si, de asemenea, seful direct de care considera ca depind.

Am parcurs structurile variabilelor analizate, urmarind, in continuare, cercetarea operationala a acestor aspecte prezentate.

Metodele alese constau în urmatoarele:

1. Selectarea unui esantion din membrii fiecarui compartiment al Germanos, astfel incat sa existe o reprezentare proportionala in raport cu criteriile referitoare la varsta si la nivelul de pregatire generala si profesionala. Astfel, esantionul observat a prezentat structura urmatoare: 8 microgrupuri, totalizand 85 de subiecti de pe diferite nivele ierarhice.

2. Fiecarui grup analizat i s-a prezentat printr-o metoda intuitiva conceptul „climat organizational", asigurandu-se intelegerea clara a acestuia de catre fiecare subiect.

S-a cerut apoi fiecarui subiect sa aprecieze climatul din grupul din care face parte sau din care a facut parte, printr-una din valorile scalei (1….5).

3. In final, s-a cerut sa se argumenteze, intr-o forma concisa, evaluarea facuta prin enumerarea cat mai completa a cauzelor sau a factorilor care influenteaza intr-un sens pozitiv sau negativ climatul din cadrul organizatiei pentru a argumenta cotatia facuta pe scala de evaluare.

Pentru a dobandi si alte informatii cu privire la climatul organizational, in cadrul cercetarii, s-a folosit chestionarul nr.1, in care subiectilor li s-a cerut sa estimeze cateva aspecte cu privire la variabila analizata.

La baza realizarii chestionarelor, a stat cunoasterea situatiei variabilelor esentiale ale sistemului social al organizatiei sportive. Astfel, pentru a dobandi informatiile referitoare la climatul organizational, s-a folosit chestionarul.

In cadrul etapei de interpretare a rezultatelor, s-au realizat tabelul 3.2 si figura 3.1, care prezinta ponderea medie a factorilor determinativi ai climatului organizational si dimensiunile acestuia.

In cadrul etapei de interpretare a rezultatelor, in determinarea dimensiunilor climatului organizational, aspectul vizat l-a constituit modul in care salariatul se integreaza in cadrul structurilor din ce in ce mai complexe si in activitatile sociale in cadrul organizatiilor.

Pentru cei analizati, ponderea medie a factorilor determinativi ai climatului organizational determina caracteristicile profilului acestuia. In tabelul 3.2, sunt prezentate rezultatele obtinute, precum si profilele care se obtin prin transpunerea grafica a acestor date.

Tabelul 3.2

Ponderea diferitelor categorii de factori de influenta 
asupra climatului organizational

Prin interpretarea rezultatelor dimensiunilor climatului organizational, se pot desprinde unele concluzii deosebit de interesante privind particularitatile dinamicii grupurilor studiate.

Se poate remarca ca fiecare grup are un profil specific al factorilor care determina climatul organizational. Acest profil specific rezulta din ponderea diferita cu care o anumita categorie de factori participa la crearea climatului in grupurile din organizatiile sportive cercetate.

Desi climatul constituie o rezultanta a tuturor factorilor amintiti, exista unele categorii centrale de factori care au rolul cel mai important in determinarea acestui fenomen.

Profilul climatului in cadrul Germanos se caracterizeaza prin ponderea deosebita pe care o ocupa factorii atitudinal-motivationali, cu scaderea accentului spre cei proiectiv-anticipativi si social-afectivii.

Ponderea cu care diferite categorii de factori participa la determinarea climatului de un anumit tip, evidentiaza aspectul cantitativ rezultat din contextul cercetarii. In plan psihologic, aceasta pondere isi are echivalentul in gradul de elaborare a sistemului de semnificatii si referenti cognitivi prin care membrii grupului se raporteaza la anumite aspecte ale vietii de grup.

Altfel spus, daca in contextul cercetarii, o anumita categorie de factori apare ca avand o pondere deosebita in determinarea climatului psihosocial din grupul respectiv, aceasta inseamna ca membrii grupului si-au elaborat un amplu sistem de semnificatii de grup prin intermediul carora se raporteaza la acele aspecte.

Daca pentru o anumita categorie de factori nu exista un sistem de semnificatii comune, de grup, prin intermediul carora sa interpreteze sensul si valoarea influentelor acelor factori asupra vietii de grup si asupra capacitatii acestuia de a-si indeplini functiile specifice, atunci acei factori au o pondere foarte redusa sau chiar nula in determinarea climatului de grup.

Aspectele critice in cercetare, la diverse categorii profesionale sunt urmatoarele:

1. Director de magazin:

stimularea morala a performantei;

preocuparea pentru imbunatatirea conditiilor de lucru;

receptivitatea managerilor;

consultarea in elaborarea deciziilor;

receptivitatea celor care decid in organizatie.

asigurarea unor training-uri;

siguranta locului de munca;

2. Echipa de cercetare si metodologica:

stimularea morala;

informatii despre deciziile managerilor;

receptivitatea managerilor, dar si a trainerilor;

solutionarea diferentelor de opinii prin discutii in grup;

3. Manageri generali:

stimularea morala;

informarea asupra deciziilor organelor de conducere participativa;

consultarea in fundamentarea deciziilor privitoare la propria activitate;

preocuparea pentru ameliorarea conditiilor de munca;

preocuparea pentru promovari stimulative pentru munca.

Climatul organizational reprezinta un fenomen de sinteza care reflecta in planul trairilor subiective modul cum grupul isi realizeaza echilibrarea interna, indeplinindu-i scopul sub cele doua aspecte: obiectiv si subiectiv.

Prin mecanismul legaturii inverse, climatul conditioneaza, la randul sau, performanta grupului si totodata satisfactia membrilor sai. Climatul organizational se constituie ca un fenomen cu caracter integrativ, fiind o rezultanta in planul trairilor subiective generalizate a ansamblului proceselor, fenomenelor si factorilor care, intr-un mod direct sau indirect, actioneaza asupra grupurilor organizationale si, implicit, asupra membrilor acestora.

Totodata, s-a demonstrat ca datorita multiplelor conditionari in care este implicat, climatul organizational inlesneste printr-un complex de conexiuni inverse desfasurarea activitatii si a vietii de grup, reprezentand o veriga esentiala a mecanismului de autoreglare interna a grupului ca sistem.

Eficientizarea oricarui aspect sau dimensiuni implicate in activitatea grupului va determina, pe langa un efect pozitiv specific si un efect nespecific, manifestat la nivelul climatului psihosocial de grup. Cele doua categorii de efecte se vor potenta reciproc, ceea ce va determina atat cresterea nivelului performantial al activitatii grupului, cat si capacitatea acestuia de a asigura o integrare profesionala optima a membrilor sai.

Informatiile obtinute prin intermediul analizei climatului organizational sunt deosebit de complexe si pot fi structurate in cateva categorii principale:

– informatii referitoare la existenta si la modul de actiune a unor factori disfunctionali asupra grupului;

– informatii pe baza carora se pot face predictii asupra comportamentului si eficientei grupului.

Prin aplicarea chestionarului, s-a conturat profilul climatului de grup, urmand analiza categoriilor si a ponderilor factorilor determinativi ai climatului organizational.

Structura chestionarului a permis obtinerea a doua categorii de raspunsuri:

► teoretice, spontane privind factorii cei mai activi in determinarea climatului de grup, date pe baza carora am stabilit tipul de climat;

► pragmatice, vizand sensul de actiune al diferitelor categorii de factori care au servit la stabilirea „calitatii climatului organizational".

Chestionar Nr 1

1. Eficiența economică a organizației

S1= =4.02

Din aceasta ecuatie rezulta ca 48,75% din cei intervievati sunt de parere ca eficienta de ansamblu a organizației joacă un rol foarte important în dezvoltarea companiei , iar 3,15% din personalul intervievat consideră că acest aspect nu este unul relevant pentru imaginea de ansamblu a organizației.

2. Eficiența generala a activității

S2= = 4,16

Un procent de 48,75% arată că angajații sunt preocupații de obtinerea unei eficiențe corespunzătoare în cadrul fiecarui loc de muncă ,iar numai 1,25% un procent nesemnificativ dintre persoanele supuse chestionarului consideră că eficiența generală nu influențează în mod decisive rezultatul final al obiectivelor stabilite.

3. Organizarea de ansamblu a muncii

S3= =4,2

Organizarea de ansamblu a muncii este poate unul dintre cei mai importanți factori, deoarece procentul de 48,75% arată un grad de preocupare destul de ridicat din partea tuturor angajaților în ceea ce priveste îndeplinirea la un nevel maxim a sarcinilor de muncă.

Preocuparea generala de creștere a eficienței muncii

S4= =4,2

Un procent de 50% din totalul angajaților arată că creșterea eficienței muncii este un motiv important ca aceștia sa dupună eforturi suplimentare în scopul realizării la un nivel optim al producției preconizate ceea ce va influența mărimea câștigurilor obținute de fiecare salariat.

5. Preocupare de introducere a noi procedee de muncă

S5= = 3,81

Cea mai mare parte dintre salariații companiei sunt interesați în ceea ce privește introducerea de noi tehnologii aferente activităților pe care acestia le desfășoară.

6. Preocupare pentru perfecționarea muncii

S6= = 3,91

Datorită condițiilor actuale tot mai mulți salariați sunt interesati de perfecționarea în cadrul locului de muncă considerând că este foarte important ca aceștia sa fie la curent cu noutățile apărute iar creșterea gradului de perfecționare poate conduce la creșterea gradului de promovare a salariaților.

7. Preocuparea pentru promovarea personalului

S7= = 2,9

Se poate observa că în ceea privește promovarea personalului nu este un obiectiv principal în cadrul organizației punându-se intr-o masura relativ mică accent pe acest lucru.

8. Promovarea personalului

S8= = 2,93

31,25% dintre salariați sunt preocupați de promovare, acest lucru conducând la creșterea eficienței și productivității munci , iar numai 15% dintre aceștia consideră că promovarea nu este un obisctiv principal al fiecărui salariat.

9. Informarea personalului despre deciziile luate

S9= = 3,17

Un procent destul de ridicat al salariaților arată că este necesar ca aceștia sa fie informați cu privire la deciziile luate în cadrul în cadrul sedințelor adunării acționarilor.

10. Atmosfera generala

S10= = 4,06

Mediul de lucru și comunicarea între angajați este foarte importantă în cadrul Germanos, deoarece comunicare și întelegerea ajută la desfășurarea în bune condiții a muncii desfățurate de angajați.

11. Receptivitatea managerilor

S11== 4,08

Capacitatea de receptivitate a managerilor este foarte ridicată ceea ce arată că există o foarte bună comunicare între departamentele de conducere și cele de execuție ale companiei.

12. Stimularea personalului cu potențial creativ

S12= = 4,05

Managerii Germanos încurajează și investesc în personalul care deține abilități deosebite și care poate atinge performanțe înalte în cadrul companiei, acest lucru arătând atenția sporită a acestora la un nivel destul de înalt.

13. Consultarea angajaților în luarea deciilor

S13= = 3,98

Opinia salariaților contează într-o proporție de 40%, acest lucru arătând că deciziile și parerile lor contează în luare deciziilor majore din cadrul companiei.

14. Încurajarea exprimării libere a punctelor de vedere

S14= = 3,92

În cadul Germanos salariații sunt încurajați sa iși exprime punctele de vedere pentru căî n acest fel se pot evita diferitele probleme care pot aparea între salariați și conducerea companiei.Procentul de 48,75% arată că există o foarte bună comunicare între diferitele compartimnete ale frimei.

Sg==

=3,81

Cel mai mic scor s-a înregistrat în ceea ce priveste gradul de promovare al personalului, observându-se că se pune foarte mult accent pe creșterea eficientei activității și obtinerea unor rezultate cât mai bune.

Scorul global are o valoare de 3,81 ceea ce arata că climatul și cultura organizaționlă jocă un rol foarte important în atingerea obiectivelor finale ale companiei.

Solutiile propuse pentru contracararea unor factori cu actiune negativa asupra climatului psihosocial nu au un caracter limitativ; s-au prezentat numai masurile cu influenta cea mai pregnanta in situatiile experimentale cercetate, in sensul ca, odata modificata valoarea respectivilor factori, influenta favorabila asupra climatului organizational s-a manifestat cu promptitudine si a fost de durata.

Concluzii

Trebuie subliniat ca modalitatea de optimizare propusa are un caracter minimal, însa, datorită faptului că vizează dimensiunile și factorii dinamicii grupului organizațional, care s-au dovedit pe cale experimentală a fi cei mai importanți, această modalitate poate indica direcții de acțiune fundamentale în creșterea performanței și a eficienței activității grupului și a organizației în ansamblul ei.

Modalitatea de optimizare a fost astfel conceput încat să poată include noi metode de acțiune, elaborate pornind de la aceeași bază operațională.

Acesta este motivul pentru care preocuparea principală s-a îndreptat spre operaționalizarea conceptelor de bază și spre evidențierea intercondiționărilor proceselor și a fenomenelor din cadrul grupului organizațional.

3.2 ANALIZA STILULUI DE CONDUCERE

Leadershipul reprezintă capacitatea unei persoane de a stabili anumite obiective și de a-i determina pe ceilalți să-l urmeze în realizarea acestora pe baza unei puternice implicări afective si operaționale.

Leadershipul implică o acțiune colectivă în așa fel încât să aducă schimbări semnificative, sporind competența și motivația tuturor celor implicați. Leadershipul este un proces continuu.

Stilul de conducere este "modul personal, specific de a gândi, de a acționa și de a se comporta, un sistem de modalități de acțiuni cu scop bine determinat de intervenție în activitatea celor conduși prin influențarea lor activă" (E. Mihuleac).

Stilul de conducere reflectă "arta" cadrelor de conducere de a se adapta situațiilor ivite, de a sesiza imediat esența problemelor și de a le trata prin utilizarea celor mai potrivite metode, în acest context, cercetarea stilului oferă posibilitatea de a anticipa gradul de realizare a unor obiective de către cadrele avute în vedere pentru promovare, precum și căile de perfecționare a stilului.

Factorii care inflențează stilul de conducere în cadrul Germanos sunt:

personalitatea cadrului de conducere- determinată de pregătirea, aptitudinile, temperamentul, voința, atitudinile;

colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor, atitudinea lor față de muncă și atmosfera generală) influențează atât prin potențialul și personalitatea fiecăruia în parte, cât și prin coeziunea, solidaritatea întregului colectiv;

stilul nivelurilor ierarhice superioare și competența acordată cadrului de conducere pot influența, în bine sau în rău, stilul cadrelor de conducere subordonate, prin exemplul personal și exigența manifestată (cadrele de conducere de la nivelurile inferioare tind să-i copieze pe cei de la nivel superior)

motivația;

filozofia despre oameni;

performanțele obținute "împreună" reprezintă un factor important de care depinde, într-o măsură însemnată, atitudinea față de muncă și atmosfera din colectiv.

În cadrul Germanos putem identifica mai multe stiluri de conducere.

În funcție de atitudinea față de responsabilitate, în cadrul companiei întâlnim o întrepătrundere a stilurilor dominant si indiferent.

Stilul dominant este propriu celor orientați spre dobândirea puterii,celor care doresc sa se afirme ; persoanele sunt dinamice, au o bună părere despre ei, dar și generatori ai unui climat de muncă conflictual; fiind convinși de superioritatea lor, refuză alte puncte de vedere, își impun deciziile, acționează cu fermitate și perseverență în sensul atingerii țelurilor fixate, chiar în condiții de incertitudine; Sunt situații în care oamenii pot fi controlați din punct de vedere al producției doar cu ajutorul stilului dominant. De aceea compania Germanos optează și pentru alegerea unor manageri ce exercită un stil de conducere dominant.

Întâlnim în cadrul firmei și stilul indiferent, care reflectă lipsa de preocupare și interes pentru promovare. Există situația în care li se propun posturi de conducere unor persoane care nu caută promovarea, dar o dată ajunse în posturi de conducere, dau dovadă de eficiență.

În funcție de autoritatea exercitată, stilul de conducere predominant din cadrul companiei este stilul democratic – stilul conducătorilor care acceptă și asigură accesul colaboratorilor la luarea deciziilor privind atât obiectivele, cât și organizarea muncii, repartizarea sarcinilor și a mijloacelor pentru realizarea lor. Managerii reduc tensiunea în grup și determină, cu timpul, un moral ridicat, o largă participare la conducere, un interes deosebit pentru desfășurarea muncii în mod eficient, pentru inovare și creativitate.

În funcție de sfera de cuprindere al personalului din cadrul organizației se delimitează două stiluri de conducere :

-stilul de conducere interpersonal, axat pe relațiile dintre șef și subordonat

-stilul de conducere organizatțional ce se referă la organizație în ansamblul său.

Continuum de stiluri manageriale

Fig. 3.1 Un continuum de stiluri manageriale

1. Managementul ia decizia și o anunță.

2. Managementul își „vinde” decizia.

3. Managementul își prezintă decizia și invită la întrebări.

4. Managementul prezintă proiecte de decizie, care pot fi corectate.

5. Managementul prezintă problema, primește sugestii și ia decizia.

6. Managementul definește limitele și cere grupului să ia decizia.

7. Managementul permite colaboratorilor să lucreze în cadrul limitelor fixate de superior.

Structura stilului de conducere

Principalele dimensiuni ale stilului de conducere sunt :

1. Capacitate profesională -totalitatea cunoștințelor raportate la exigențele realizării unei sarcini;

Capacitate profesională înseamnă și posibilitatea de a face față, în mod creativ, tuturor situațiilor inedite cu care este confruntat un manager, de a-și însuși noi cunoștințe, ceea ce se traduce, în atitudine și stilul de a conduce, în flexibilitate, avangardism, acceptarea tuturor provocărilor lansate de mediul ambiant.

2. Capacitatea organizatorică. Calitățile de organizator, coordonator și planificator se regăsesc la majoritatea managerilor Germanos.

3. Capacitatea de a impune și menține un climat exigent, favorabil eficienței. Fără știința de a realiza în colectivul său o atitudine pozitivă față de exigență, creând un climat de respect față de performanța înaltă, de calitatea muncii, respectiv față de client și față de organizație, nu poate fi conceput un management performant.

4. Modalitățile de motivare. Managerii are la dispoziție o gamă largă de soluții pentru motivarea colaboratorilor săi.

5. Modalitatea "preferată" de a aprecia munca colaboratorilor (atitudinea față de performanță).

Managerii Germanos au o atitudine pozitivă față de munca bine făcută asociată, de regulă, cu indiferența sau reațiile negative față de munca prost făcută. Prin aceste atitudini se încearcă motivarea intrinsecă a personalului, generând un sentiment de apreciere , de recunoaștere a performanțelor.

6. Delegarea autorității.

7. Practicile de luare a deciziilor. În cadrul Germanos există două modalități de luare a deciziilor:

practici democrat-consultative ale unor manageri care iau deciziile însă după consultarea prealabilă și sistematică a colectivului

practice democrat-participative, caz în care deciziile majore sunt decizii colective, ale întregului colectiv.

8. Principialitate și corectitudine. Aprecierea oamenilor se realizează de către managerii Germanos în mod corect și obiectiv.

9. Realizarea atributului de control. În cadrul Germanos managerii exercită un control moderat, orientat asupra rezultatelor și sarcinilor ce prezintă o importanță mai ridicată.

Chestionar nr 2

Chestionarul a fost aplicat pe un eșantion de 50 angajați din cadrul mai multor departamente, atât din departamentul retail cât și din departamentele support,it.

Analiza stilului de conducere

S1=== 3.78

S2===2.98

S3==3.52

S4==2.68

S5==3.32

S6==3.26

S7==3.38

S8==3.32

S9==3.4

S10==3.12

S11==3.3

SG = ==3.27

1.Capacitatea de organizare a managerului

Capacitatea de organizare a managerilor a fost apreciată de către personal ca fiind peste medie, aproape de bună, obținând un scor de 3,78.

Cel mai mic scor a fost cel corespunzător luării deciziilor în stil participativ. Scorul a fost de 2,68, un scor slab, ce tinde spre mediu. Managerii cer opiniile salariaților însă luarea deciziilor nu se face participativ ci doar consultativ.

Scorul global obținut este de 3,27, un scor ce tinde să depășească valoarea medie în aprecierea stilului de conducere de către salariați.

Capacitatea de organizare a managerilor a fost apreciată ca fiind foarte bună de 30% dintre angajați , iar 38% corespunde calificativului bună.

Un procent foarte mic, de 4% dintre angajații chestionați au apreciat capacitatea de organizare ca fiind foarte slabă.

2.Măsura în care managerul recunoaște rezultatele

Cea mai mare pondere este reprezentată de angajații care consideră că rezultatele lor sunt recunoscute de către manageri într-o măsură medie. Un procent destul de mare însă, de 34% apreciază o lipsă de recunoaștere a rezultatelor de către manageri. În general aceste probleme apar în cadrul secțiilor de producție.

3.Încurajează munca în echipă

În ceea ce privește munca în echipă, rezultatele obținute în urma chestionării angajaților arată o tendință a managerilor de a încuraja munca în echipă și de a le transmite subordonaților acest mod de gândire ce are influență nu numai asupra eficienței firmei ci și asupra dezvoltării relațiilor interpersonale, cu efecte asupra îmbunătățirii muncii și a condițiilor de muncă.

4.Derulează procese decizionale participative

Aproximativ jumătate dintre cei chestionați -42% – au apreciat ca fiind medie capacitatea managerilor de a lua decizii în mod participativ. 40% dintre angajați sunt de părere că managerii nu optează pentru adoptarea unui stil participativ în adoptarea unei decizii.

5.Exercită un control mare asupra sarcinilor

Un procent de 46% corespunde angajaților care consideră că managerii exercită un control mare asupra sarcinilor. Acest lucru poate avea atât efecte pozitive, reprezentate de îmbunătățirea performanțelor și a productivității muncii, dar și efecte negative traduse în crearea unei atmosfere tensionate și a unei presiuni în rândul angajaților. Rolul managerilor trebuie să fie găsirea unui echilibru astfel încât compania să obțină o creștere a eficienței cu ajutorul unui personal motivat.

6.Încurajează îmbunătățirea performanțelor

Referitor la încurajarea performanțelor, 44% dintre cei chestionați au apreciat ca fiind bună, respectiv foarte bună capacitatea managerilor de a le recunoaște performanțele. Au existat totuși și salariați nemulțumiți care consideră că nu le sunt recunoscute performanțele.

7.Acordă libertate în exprimare

În ceea ce privește libertatea în exprimare, tendința managerilor este de a da posibilitatea angajaților de a-și exprima ideile, opiniile, de a propune soluții sau de a oferi sugestii pentru îmbunătățirea rezultatelor obținute. 44% dintre respondenți au apreciat ca fiind bună capacitatea managerilor de a acorda libertate în exprimare. 20% dintre salariații chestionați consideră că nu li se acordă libertate în exprimare.

8.Managerul apelează la motivare

Măsura în care managerii apelează la motivare este bună și foarte bună – procent de 46%.

Motivarea constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilitãților atribuite în cadrul firmei.

9. Manageri se preocupă de problemele sociale

Managerii Germanos au o capacitate mare de înțelegere și de acordare de sprijin în cazul unor problemelor sociale în rândul salariaților. Mai mult de jumătate dintre respondenți au apreciat că este bună, respectiv foarte bună această capacitate a managerilor de înțelegere a problemelor salariaților. Există însă și salariați nemultumiți care susțin că managerii nu manifestă înțelegere față de problemele lor.

Crearea unei atmosfere favorabile este apreciată ca fiind medie, cu tendințe de îmbunătățire. 28% dintre respondenți consideră că managerii nu se preocupă de crearea unor condiții care să genereze o atmosferă favorabilă.

11.Managerul se preocupă de îmbunătățirea condițiilor de muncă

Managerii Germanos se preocupă în permanență de îmbunătățirea condițiilor de muncă. 42% dintre angajații chestionați resimt această preocupare pentru crearea unor condiții cât mai bune de muncă iar 36% consideră ca fiind medie această preocupare a managerilor.

În domeniul protecției muncii compania are în vedere educarea angajaților în scopul însușirii tuturor normelor de protecție a muncii precum și inspectarea frecventă a modului cum sunt respectate normele de protecția muncii și luarea imediată a tuturor măsurilor ce se impun ca urmare a nerespectării lor.

3.3 ANALIZA MOTIVĂRII COMPANIEI

Conform opiniei specialiștilor, motivația este echivalentă cu cantitatea de efort pe care un agent de vânzări este dispus să o investească în fiecare din activitățile sau sarcinile ce țin de meseria lui. La baza motivației stau "de ce-urile comportamentului": De ce muncesc oamenii? De ce depun ei eforturile pe care le depun? De ce unii muncesc mai mult decat alții? De ce reacționează diferit oamenii la încercările de a-i motiva mai mult?

În cadrul sistemului de motivare, Germanos se bazează pe faptul că oamenii reacționează la stimuli. Acești stimuli provin dintr-o multitudine de surse diferite, dar acțiunea lor se combină cu trei factori care stau in permanență la baza comportamentului. În primul rând, comportamentul este determinat de factori precum ereditatea sau condițiile de mediu. În al doilea rând, comportamentul poate fi dirijat de obiective precise sau de dorințe. În al treilea rând, individul poate fi motivat, prin acțiunea necesităților sau a stimulentelor, să se comporte într-un fel sau altul.

În abordarea sistemului de motivare aplicat de Germanos se recunoaște faptul că motivarea comportă două forme de manifestare, sub aspectul elementelor pe care le încorporează:

Motivarea în sens restrâns, care constă în relevarea nevoilor, aspirațiilor și intereselor salariaților din întreprindere, cu realizarea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților atribuite în îndeplinirea obiectivelor previzionate.

Motivarea în sens larg, care are în atenție ansamblul deciziilor și acțiunilor prin care se determină acționarii societății să contribuie direct și indirect la realizarea de funcționalități și performanțe de ansamblu superioare, pe baza corelării intereselor acestora în abordarea și realizarea obiectivelor companiei.

Germanos , recunoscând rolul esențial al motivării în îndeplinirea cu bune rezultate, în condiții de maximă responsabilitate, calitate, competență și eficiență a obiectivelor previzionate, utilizează în principal:

– motivarea pozitivă și motivarea negativă;

– motivarea economica

– motivarea moral-spirituală,cognitiva,afectiva

Motivarea pozitivă utilizată de Germanos se bazează pe creșterea eforturilor și contribuției angajaților la îndeplinirea obiectivelor previzionate, pe baza amplificării satisfacțiilor acestora din participarea la procesul de vânzare ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condițiile în care nivelul obiectivelor și sarcinilor de realizat este accesibil majorității, iar motivațiile utilizate preponderent asigură creșterea veniturilor corespunzător așteptărilor în acest sens.

Principala formă de concretizare a motivării pozitive o constituie salariu,de asemenea recunoasterea anumitor merite deosebite la nivel de companie.

În cadrul companiei se practică salarizarea pe bază fixă, angajații având un salariu fix, stabilit de companie la care se adauga bonurile de masa+ bonusul primit in cazul in care se realizeaza target-ul.

De asemenea, la compania Germanos, în sistemul de salarizare se includ și diferite prime. Acordarea diferitelor prime au loc în preajma sărbătorilor, precum și în cazul unor rezultate deosebite realizate de magazin,salariati. Cel mai bun magazin din tara castiga dreptul ca fiecare angajat sa isi aleaga un produs in valoare maxima 2500 ron.

În cadrul S.C. Germanos S.A., motivarea pozitivă, prin numeroasele satisfacții pe care le generează, contribuie la instaurarea unui moral ridicat, la conturarea unui climat organizațional propice muncii și performanțelor ridicate în cadrul societății.

Motivarea negativă utilizată de Germanos se bazează pe un sistem de pârghii care se află la dispoziția sistemului de management al companiei, prin intermediul căruia se diminuează/elimină lipsa de angajament, puțina pricepere sau necunoaștere a fenomenelor sau modalităților de rezolvare a problemelor apărute. În cadrul companiei, prin mijloacele specifice la care poate apela, cu respectarea întocmai a reglementarilor legale în vigoare, motivarea negativă contribuie la menținerea climatului de angajament în îndeplinirea sarcinilor, realizarea obiectivelor stabilitea salariaților.

Sistemul de management de la Germanos cunoaște faptul că, apelând excesiv și nu întotdeauna justificat la mijloacele și pârghiile puse la dispoziție de motivarea negativă se poate ajunge la situații sau stări tensionate în relațiile cu salariații, fapt ce generează și alimentează un climat organizațional defavorizant îndeplinirii la timp și de calitate a sarcinilor și obiectivelor prevazute fiecăruia la locul de muncă.

Motivarea economică la Germanos se realizată prin mijloace clasice, ce vizează satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de ordin economic ale salariaților.

Principalele motivații economice utilizate de compania Germanos sunt:

– salariile;

– primele;

– penalizările la salarii pentru săvârșirea de abateri.

Motivarea economică are un rol decisiv în cadrul companiei deoarece setul de aspirații și de așteptări ale angajaților vizează în cea mai mare parte satisfacerea necesităților sale economice privind asigurarea de hrană, locuință, adăpost, etc. Astfel se explică de ce sistemele motivaționale de la Albaalct se bazează pe folosirea preponderentă a motivațiilor economice.

Motivarea moral-spirituală are în vedere la Germanos satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de natură moral-spirituală, ce vizează în primul rând sistemul de valori, atitudinile și comportamentele angajaților.

Compania Germanos utilizează următoarele motivații moral-spirituale:

– acordarea de către manageri a încrederii în angajați;

– exprimarea de mulțumiri și laude;

– efectuarea de evaluări a contribuției cu caracter general;

– lansarea de avertismente și mustrări;

– organizarea de ceremonii pentru anumite evenimente din cadrul organizației.

Compania a observat necesitatea intensificării utilizării motivării moral-spirituale datorită creșterii nivelului de pregătire a populației, al gradului de informare și cultură reflectat în amplificarea necesităților, aspirațiilor și asteptărilor moral-spirituale. Ca urmare, se intensifică apelarea la motivarea moral-spirituală, proces care va continua și se va amplifica în viitor, având în vedere evoluțiile organizației de ordin educațional, informațional, moral și managerial.

In cadrul, companiei Germanos, motivarea cognitivă are în vedere dimensiunea intelectuală a angajaților, aceasta bazându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a cunoaște, a fi informat, a inova, învăța. În cadrul companiei, managerii apelează, în vederea realizării motivării cognitive, la întreaga formă de motivații, atât formale, cât și informale, economice și moral-spirituale.

Spre deosebire de motivarea cognitivă, motivarea afectivă vizeaza la S.C. Germanos S.A., dimensiunea afectivă, strict umană a salariaților, managerii concentrându-se asupra satisfacerii nevoilor acestora de ordin sentimental în cadrul societății. Altfel spus, motivarea afectivă are în vedere faptul ca salariații să se simtă bine la locul de muncă și în cadrul organizației, să fie apreciați și simpatizați de colegi, șefi, subordonați, să se manifeste față de ei simpatie și considerație, să se bucure de prestigiu etc.La Germanos motivarea afectivă se realizează utilizându-se în special ca motivații moral spirituale, mulțumirile.

Chestionar nr. 3

MOTIVAREA PERSONALULUI

Interpretarea chestionarului nr. 3

MOTIVAREA PERSONALULUI

Cercetarea a fost efectuată pe un eșantion de 100 de salariați

Profesia salariaților:

S: = 3,1

Mai mult de jumătate din angajați, respectiv 54% sunt mulțumiți de profesia lor.

Atmosfera generală din cadrul companiei:

Majoritatea angajaților consideră că este o atmosferă plăcută în cadrul companiei, procentul celor care nu sunt de accord cu acest lucru fiind foarte scăzut: 27%

S : = 3,41

Activitatea organismelor de conducere:

Doar 37% din angajați au o părere bună si foarte bună despre activitatea organismelor de conducere, ceea ce reflectă faptul că, din acest punct de vedere, angajații nu sunt foarte satisfăcuți.

S: = 2,97

Activitatea desfășurată:

Majoritatea angajaților sunt mulțumiți de activitatea pe care o desfășoară, la acest aspect obținându-se un scor destul de ridicat.

S: = 3,64

Colegii de muncă:

În cadrul companiei Germanos există o bună înțelegere între salariați, acest lucru fiind foarte important deoarece este un climat de muncă favorabil și asta poate contribui la creșterea randamentului angajaților.

S: = 3,21

Șeful direct:

S: = 2,95

Mai mult de jumătate din angajați nu au o relație foarte bună cu șeful direct, ceea ce poate determina tensiuni care pot avea efecte negative asupra muncii acestora.

Veniturile obținute în raport cu munca depusă:

S: = 3,39

Angajații companiei Germanos sunt plătiți destul de bine, corespunzător muncii depuse, acest lucru reieșind din scorul ridicat obținut la această variabilă.

Gradul de promovare până în prezent:

S: = 2,54

Salariații nu sunt mulțumiți de promovarea de care au beneficiat, acesta putând fi și un motiv pentru care nu au oapreciere foarte bună pentru șefi.

Posibilități de promovare:

S: = 2,35

Salariații nu văd multe șanse pentru promovare în cadrul companiei Germanos, ceea ce duce la lipsa motivării și plafonarea lor.

Standardul de viață al salariaților:

S: = 3,19

Standardul de viață al angajaților este considerat a fi unul mediu, fapt reflectat de scorul de 3,19 obținut, foarte apropiat de scorul mediu, respectiv 3,075.

SG =

SG =

SG = 3,075

Activitatea desfășurată reprezintă cel mai mulțumitor aspect pentru salariații companiei Germanos.

Posibilitățile de promovare sunt minime din punctul lor de vedere, ceea ce poate fi un motiv pentru care angajații se vor orienta către o altă companie, existând riscul pentru companie să piardă angajați valoroși.

Propuneri de crestere a eficientei firmei prin accentuarea laturi creative a managementului

Creativitatea este una dintre cele mai complexe activități umane. De multe ori, ea este

concepută ca fiind o construcție ce ține exclusiv de abilitățile intelectuale: imaginație, gândire,

inteligență.Creativitatea este condiționată de un anume grad de dezvoltare a acestora; o persoană creativă se uită la un lucru și vede cum poate fi el modificat, la ce se poate folosi sau cum se poate combinaelementele sale componente. Dar creativitatea, nu este o simplă colecție de abilități intelectuale. Ea implică prezența unei anumite atitudini, a unui anumit mod de a concepe viața și lumea din jur și de a ne raporta la ea: motivație și interes, entuziasm, optimism și atitudine pozitivă, tolerență față de schimbare și acceptarea acesteia, a noutății, a ambiguității, flexibilitatea gândirii, încredere în sine și curajul de a merge pe căi nebătute, de a învinge prejudecăți și obișnuințe.

Creativitatea este proprietatea sistemului psihic uman prin care o persoană sau un grup de

persoane generează un produs care să fie simultan inedit și adecvat. Acest produs poate însemna ideee,comunicare savantă, articol publicitar sau orice altă formă de creație. În general, un produs nou trebuie să fie original și neprevăzut. Acesta trebuie să se deosebească de ceea ce autorul însuși sau alte persoane au realizat până la momentul respectiv, în domeniu. Totuși, o soluție nouă nu poate fi considerată creativă decât când este adecvată- adică satisface diferitele cerințe ale unei probleme.

Importanța acordată acestor două criterii: noutate și adecvare, în cadrul judecăților asupra creativității,

variază după indivizi și după natura problemelor sau sarcinilor asumate.

Principalele aspecte referitoare la abordarea problematicii creativității sunt:

– Cunoașterea naturii umane a subiecților- care presupune că persoana creativă dispune de :

capacitate absorbantă, capacitate de reținere, capacitate de a fundamenta raționamente și

capacitate imaginativă.

– Conceperea unei metodologii, a unei structuri a procesului creativ, care să îndeplinească

concomitent următoarele condiții: să fie clară, să fie completă, să fie oportună, să fie flexibilă,

să fie eficientă.

Creativitatea presupune luarea în considerare a unor elemente caracteristice naturii umane:

– Receptivitate: – o bună parte din ceea ce în mod obișnuit numim imaginație constă în a fi

receptiv la posibilitățile pe care majoritetea oamenilor la ignoră. Oamenii care sunt psihologic

receptivi- au o abilitate mentală și nu permit cenzurarea ideilor lor.

– Discernământ: oamenii creativi nu tolerează ambiguitatea și dezordinea.

– Conceptualizare- înclinația către construirea de sisteme conceptuale le permite să vadă ceva

extraordinar în situațiile comune și să creeze relații simple cu multiple conexiuni, acolo unde

alții văd doar compexități confuze.

– Competență interdisciplinară: acești au cunoștințe și interese în multe domenii.

– Independența: oamenii creativi sunt independenți în modul lor de gândire- acest atribut

generând deseori conflicte.

– Perfecționism: deseori, persoanele creative au standarde foarte exacte pentru a evalua anumite

situații.

– Corectitudine: ei pot spune „ nu știu/ ai dreptate/ am greșit”, iar atunci când stabilesc o țintă

către să-și îndrepte eforturile sunt aproape siguri că vor răuși prin argumente.

Gândirea creativă cuprinde două procese de gândire: divergent și convergent. A gândi

divergent înseamnă a începe o anumită problemă sau idee și generarea a diferite perspective asupra ei.

Scopul gândirii divergente este ignorarea constrângerilorși abordarea tuturor posibilităților.

Gândirea convergentă o urmează pe cea divergentă și servește la restrângerea opțiunilor

disponibile, în scopul obținerii unui anumit număr de soluții satisfăcătoare pentru o problemă sau o decizie. Cine gândește convergent, pornește de la o perspectivă largă asupra problemei și continuă prin a-și concentra atenția asupra problemelor .Fiecare etapă a procesului de soluționare creativă a problemelor conține un set de activități divergente și convergente. Ceea ce înseamnă că există o căutare inițială de informații, urmată de restrângerea informațiilor. Pe parcursul procesului de convergență se caută subiecte care sunt fie foarte apropiate de tema avută în vedere, fie suficient de apropiate pentru a asigura luarea ulterioară în considerare.

Creativitatea este o resursă umană importantă și organizațiile trebuie să încerce să folosească

această resursă prin crearea unei ambianțe în care talentele creatoare să poată înflori.

Toate aceste procese pot influența pozitiv activitatea organizației dacă managerii vor înțelege necesitatea accentuarea laturii creative a managementului .

Altfel spus, funcțiile managementului trebuie exercitate într-o manieră diferită, bazându-se pe

spirit creator și întreprinzător.Practicând un management creativ, managerul trebuie să gândească în termenii structurilor viitoare în management care vor trebui introduse pentru asigurarea cadrului organizatoric optim desfășurării în prezent și în perspectivă a activităților

Managerii din companiile românești trebuie să înțeleagă că cel mai valoros capital al unei societăți este omul, cu potențialul său creativ și să fie convinși că numai banii, utilajele, informațiile nu pot fi valorificate superior în lipsa creativității.Necesitatea promovării creativității în companiile românești este determinată de nevoia de

schimbare, de adaptare. Adaptarea companiilor românești la economia de piață presupune profunde schimbări la nivelul managementului.În aceste condiții, varietatea, dinamismul și eficiența trebuie să devină caracteristici de bază ale

managementului românesc.Așadar, economia de piață necesită concentrarea pe previziune, dinamism și flexibilitate în derularea proceselor de management, manageri cu potențial creativ ridicat, care să coordoneze activitatea organizației, să antreneze personalul și să controleze modul în care obiectivele au fost realizate. Este necesar, în mod expres în această perioadă să se producă schimbari majore în modul de a gândi, de a înțelege și de a acționa al managerilor în sensul luării în considerare a aspectelor de ordinpsihosocial.

Necesitatea de a inova, de a crea „ noul” în management presupune că la nivelul fiecărei

companii românești să se adoptate strategii inovatoare orientate spre promovarea noului. Unul din principalele obiective ale managerilor trebuie să devină descoperirea și asimilarea elementelor noi în domeniile de activitate ale companiei, abordarea într-un spirit deschis a propunerilor de schimbare.Aceasta presupune înalt profesinalism din partea managerilor pentru a identifica, a înțelege și arecunoaște nevoia de schimbare, pe de o parte iar pe de altă parte de a acționa în sensul implementării acesteia.

Priorități ce se au în vedere în procesul de implementare a schimbării și de adaptare a

instrumentarului de management din firmele românești la condițiile tranziției:

_ implementarea unui management de tip creativ;

_ accentuarea caracterului interdisciplinar al managementului;

_ profesionalizarea managementului;

_ amplificarea gradului de flexibilitate și receptivitate a managerilor față de mutațiile care

apar în mediul intern și extern;

_ trecerea de la managementul empiric la cel științific;

_ acentuarea caracterului participativ al managementului;

_ elaborarea unor strategii și politici de management cu un pronunțat caracter creativ;

_ creșterea gradului de flexibilitate a structurii organizatorice;

_ amplificarea ponderii metodelor și tehnicilor de stimulare a creativității;

_ accentuarea caracterului inovațional al proceselor de culegere, înregistrare, prelucrare și

transmitere a informațiilor.

Dacă se au în vedere aceste priorități se poate accentua latura creativă a managementului în

această perioadă. Cu alte cuvinte, se pot pune bazele implementării unui management de tip nou.

METODE DE STIMULARE A CREATIVITĂȚII ÎN GERMANOS

În vederea stimulării creativității se folosesc metode și tehnici de activitate a aptitudinilor de inovare ale indivizilor și grupurilor și de înlăturare a barierelor psiho-sociale care împiedică, prin inhibiție, manaifestarea aptitudinilor. Metodele de stimulare a creativității țin seama de o serie de reguli: conceperea persoanei umane în mod integral; acceptarea relativității afirmațiilor; învingerea rutinei și prejudecăților; nesancționarea opiniilor prea îndrăznețe.

În literatura de specialitate, au fost inventariate peste 50 de metode capabile să stimuleze

creativitatea. Aceste metode au fost grupate în metode intuitive și metode analitice.

Metodele intuitive folosesc intuiția, imaginația și fantezia în stimularea creativității.ca metode

particulare pot fi folosite: concasarea, jocul de cuvinte și analogia.

Concasarea constă în spargerea (mentală) a unui întreg în părțile sale componente și recompunerea întregului într-o manieră nouă.Jocul de cuvinte este folosit mai ales în organizarea activității comerciale, în stabilirea denumirii nouilor produse.Analogia constă în transferarea unor caracteristici ale unui fenomen cunoscut spre altul necunoscut sau mai puțin cunoscut, pe baza asemănărilor dintre ele. Concasarea, jocul de cuvinte, analogia, compararea și alte procedee pot fi folosite împreună în cadrul unor metode intuitive complexe de stimulare a creativității, cum ar fi: braimstorming, discuția6/6 ( metoda Philips), metoda Delphi, braimwritting sau metoda 6/3/5 și sinectica.

BRAINSTORMING-ul: este una din cele mai cunoscute și apreciate metode de stimulare a

creativității unui grup, ce constă în notarea de către liderul de grup a ideilor apărute în timpul

sesiunii. Membrii grupului sunt invitați să își expună ideile legate de problemă. Scopul: este obținerea

a cât mai multe idei posibil. Ideile nu sunt niciodată evaluate în timpul procesului de generare.

Datorită faptului că pot cunoaște ideile altora, participanții pot găsi noi combinații.

In GERMANOS se vor organiza sedinte de brainstorming in fiecare magazin in care angajatii vin cu ideii noi,propunerii pentru a rezolva problemele aparute in urma fuziunii companiilor.

STUDIU DE CAZ

Pentru a avea o imagine asupra creativității, am realizat un ministudiu, folosind un

chestionar (anexa nr. 1), am efectuat investigații asupra a 300 de subiecți.

Studiul a vizat:magazinele Germanos din intreaga tara,managerii,Back Office.

În realizarea chestionarului am ținut cont de persoanele intervievate- am selectat persoaneleîn funcție de vârstă (21-35 ani, 35-45 ani, peste 45 ani), vechime în muncă, funcție ocupată în cadrul firmei.

Importanța creativității în firmă este privită diferit de niveluri ierarhice, astfel:

– managerilor de linia întâi 65%

– 25%- directori de magazine

– 10% consultantii vanzarii

Ținând cont de vârstă, rolul creativității poate fi interpretat astfel:

– există un mare grad de receptivitate al managerilor tineri, cu vârsta între 31-40 ani, față de

opiniile subordonaților și colaboratorilor. De asemenea, managerii au încredere mare în

calitățile, cunoștințele, aptutidinile și deprinderile angajaților, decât cei cuprinși la celelalte

grupe de vârstă

– managerii cuprinși între 41-50 ani și cei peste 50 ani sunt mai reținuți decât mangerii din

prima grupă putând fi vorba, în unele cazuri chiar de conservatorism

Principalele obiective pe care le-am urmărit în chestionar:

– folosirea creativității pe diferite niveluri ierarhice, categorii de vârstă, profesii;

– îmbunătățirea relației manager- subordonat;

– importanța pe care o acordă managerii anumitor elementecare contribuie la creșterea

eficacității muncii lor;

– găsirea de soluții la problemele nou apărute.

ANEXA nr. 1

AVETI POTENTIAL CREATOR ?

DA NU NU STIU

1. Meseria pe care ați ales-o este cea mai potrivită pentru dvs.?

2. Considerați că munca este o modalitate de exprimare a personalității?

3. Sunteți intens preocupat să aduceți inovații In domeniul în care activați?

4. Realizările dvs. sunt bine apreciate de cei din jur?

5. Căutați să utilizați timpul într-un mod cât mai folositor?

6. Calitatea muncii pe care o prestați este deosebit de bună?

7. Ați acumulat o experiență de viață deosebit de bogată?

8. Colegii vă solicită des sfatul pentru rezolvarea unor probleme spinoase?

9. Sunteți un bun profesionist?

10. Aveți un bun randament la locul de muncă?

11. Pentru rezolvarea unor probleme aveți obiceiul sa mergeți până în

„pânzele albe”?

12. Pentru atingerea țelurilor sunteți dispus să faceți sacrificii?

13. Când vă confruntați cu mai multe probleme, le rezolvați întâi pe cele

mai importante?

14. Vi se întâmplă des ca la o problemă să găsiți mai multe modalități de

salvare?

15. Din mai multe soluții o alegeți de obicei pe cea optimă?

16. Atunci când aveți idei creatoare știți să le aplicați imediat în practică?

17. Știți să-i mobilizați și pe ceilalți să vă ajute în transpunerea in practică a

ideilor pe care le aveți?

18. Sunteți un om cu o voință puternică?

19. Aveți realizări deosebite în planul profesional?

Notați cu +1 punct răspunsurile afirmative, cu -1 pe cele negative și cu 0 cele la care nu sunteți

sigur(ă). Calculați suma punctelor.

15-20 puncte: Știți să vă exprimați deosebit de bine potențialul creator. sunteți un om realizat. Cei dinjur vă apreciază foarte mult. Aveți o ambiție puternică. Voința puternică vă ajută să treceți peste obstacole.

10-14 puncte: în general sunteți un om creativ. Aveți o bună capacitate de muncă, dar pentru dvs.

profesia nu este pe primul plan. Nu sunteți un om foarte ambițios, dar știți să vă atingeți țelurile. O bună parte din idei știți să le aplicați în practică.

5-9 puncte: Considerați munca o modalitate care vă ajută să supraviețuiți în viața, Nu sunteți foarte interesat în ceea ce faceți. Vă mobilizați doar dacă aveți motivații puternice.

0 – 4 puncte: Sunteți un om nehotărât. Aveți tendința de a trece de la o extremă la alta. Acționați mai degrabă din obligație și inerție. Va vine să abandonați ceea ce faceți. Aveți idei dar nu știți cum să le puneți în practică. Găsiți rar soluții la problemele cu care vă confruntați.

Punctaj negativ: Nu știți să vă exprimați potențialul creator. Nu știți ce vreți de la viață. Nu aveți

încredere în forțele proprii. Sunteți un om neîndoielnic. Vă caracterizează gândirea negativă. Ar fiindicat să recurgeți la serviciile unui psiholog sau să urmați un curs de dezvoltare a personalității.

BIBLIOGRAFIE:

– Androniceanu Armenia – Managementul schimbărilor, Ed. All, București, 1998

– Proctor Tony – Elemente de creativitate managerială, ed. Teora, București, 2000

– Alexandru Puiu- Management, ed. Independența Economică, Pitești, 2005

– ***Management- Marketing, nr. 87/ 2006

– *** Colectia Cariere 2006-2007

– ***Biz 2006-2007

BIBLIOGRAFIE:

– Androniceanu Armenia – Managementul schimbărilor, Ed. All, București, 1998

– Proctor Tony – Elemente de creativitate managerială, ed. Teora, București, 2000

– Alexandru Puiu- Management, ed. Independența Economică, Pitești, 2005

– ***Management- Marketing, nr. 87/ 2006

– *** Colectia Cariere 2006-2007

– ***Biz 2006-2007