Analiza Economico Financiara A Activitatii Intreprinderii Srl “primcartagro”
Cuprins:
INTRODUCERE
I. ANALIZA MEDIULUI INTERN A ÎNTREPRINDERII: ASPECTE GENERALE
1.1 Delimitarea generală a întreprinderii ca obiect a activității economice
1.2 Prezentarea conceptului de mediu intern a întreprinderii
1.3 Factorii mediului intern și importanța lor
II. ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARĂ A ACTIVITĂȚII ÎNTREPRINDERII SRL “ PRIMCARTAGRO”
2.1 Caracteristica de bază a întreprinderii
2.2 Analiza activității economice a întreprinderii SRL “PRIMCARTAGRO”
2.3 Esența procesului planificării strategice la nivelul întreprinderii SRL “PRIMCARTAGRO”
III. ANALIZA MEDIULUI INTERN ȘI MODALITĂȚILE DE PERFECȚIONARE PRIN PRISMA ACTIVITĂȚII SRL “ PRIMCARTAGRO”
3.1 Analiza structurii organizatorice și a valorilor culturale a întreprinderii SRL “PRIMCARTAGRO”
3.2 Sistemul resurselor întreprinderii SRL “PRIMCARTAGRO” în contextul evaluării mediului său intern
3.3 Concluzii și recomandări
ÎNCHEIERE
BIBLIOGRAFIE
ANEXE
INTRODUCERE
Actualitatea investigației: La momentul actual este cert faptul că relațiile dintre economie, sub aspectul ei general, și firmă sunt foarte stranse, astfel incat nu este posibil de a avea idei precise asupra uneia fără a poseda cunoștințe asupra celeilalte. Economia furnizează cadrul de referință relativ adoptat prin norme, normative și indicatori. Pe baza acestora, știința economică explică desfășurarea proceselor economică-sociale și formulează concepte care sistematizează teoretic și continuu realitatea aflată în mișcare. Aportul economiei la cunoașterea firmei constă într-o mai bună explicare a naturii și a dezvoltării acesteia, în analiza raportului de forțe intre diferitele categorii de agenți economici implicați în funcționarea unei intreprinderi, precum și în studierea strategiilor elaborate de intreprindere.
La nivelul firmei (nivelul microeconomic), apar numeroși indivizi care acționează fiecare cu o anumită autonomie, dar in interiorul unui cadru instituțional care organizează interdependențele din ei. Activitatea economică a indivizilor este pe de o parte profesională și se desfășoară in cadrul intreprinderii, iar pe de alta – privată, și se desfășoară în cadrul familiei. Activitatea profesională are ca obiect producția de bunuri și servicii, iar activitatea privată – consumul de bunuri și servicii pentru satisfacerea directă a nevoilor.
Economia întreprinderii asigură cunoștințele de bază privind întreprinderea, necesare aprofundării unor domenii distincte ale științelor economice și a practicii manageriale. Întelegerea mecanismelor, proceselor economice și a tehnicilor de calcul tratate la discipline ca: finanțele întreprinderii, contabilitatea de gestiune, statistica, management, marketing etc., este facilitată și amplificată de cunoașterea intreprinderii ca un ansamblu unitar de structuri și procese în continuă transformare și adaptare la exigențele pieței concurențiale, in interdependență cu evoluțiile macroeconomice.
Și totuși, activitatea economică a unei firme este pasibilă de o analiză diagnostic a acestei activități. Această analiză atinge toate compartimentele întreprinderii, astfel influențându-le: 1. Analiza potențialului uman are drept scop investigarea asigurării cantitative și calitative a întreprinderii cu personal, a dinamicii fondului de remunerare a muncii, evaluarea eficienței utilizării resurselor umane pentru determinarea rezervelor de mărire a acesteia. În baza datelor din rapoartele statistice în domeniul pieței forței de muncă au fost alcătuite tabele de generalizare a datelor (analiza cantitativă) și calculați următorii indicatori ce caracterizează calitativ domeniul dat: 2. Analiza potențialului material se bazează pe abordarea celor două categorii de active, de lungă durată și curente, prin prisma volumului, structurii, dinamicii și eficienței utilizării lor pentru evaluarea ulterioară a rezervelor de amplificare a viabilității economice a întreprinderilor: 3. Analiza financiară, efectuată în procesul de cercetare, s-a bazat pe analiza dinamicii rezultatelor financiare (în baza datelor din raportul privind rezultatele financiare), calcularea ratelor de lichiditate (curentă, intermediară, absolută), a fondului de rulment, suficienței și necesității acestuia, a trezoreriei nete, precum și a indicatorilor stabilității (echilibrului) financiare a întreprinderilor.
Gradul de investigare a temei: Cercetarea temei a fost raportată la concepțiile specialiștilor în domeniul economiei afacerilor din mai multe țări ale lumii, cu o strictă referință la impactul mediului intern asupra activitatății economice a firmei.
În Republica Moldova cercetările științifice în domeniul activității economice a firmei se află la o etapă incipientă. În tratarea inițială a subiectului nemijlocit al lucrării sa apelat la lucrările specialiștilor autohtoni, după cum: Pașa F., Hrișcev E., Cojocaru S. etc.
Dat fiind faptul că a fost selectată o întreprindere ce face parte din sectorul micului business, și anume SRL “PRIMCARTAGRO”, este necesar de menționat în acest sens că în domeniul dat, tema cercetată este una de pionierat.
În paralel cu legislația și lucrările științifice din Republica Moldova, a fost folosită și doctrina din România, Federația Rusă, SUA, care se referă nemijlocit la obiectul temei respective.
În Occident, subiectul activității economice a firmei nu este unul nou pentru cercetarea științifică. Un aport valoros în studierea teoriilor explicând esența activității economice a firmei l-au adus autori ca: Scholtes, P.R., Mathis R., Jackson Carlisle H. etc. Prezintă interes cercetările în problema activității economice a firmei a autorilor români – Abrudan D.B., Serratore M., Alexandru I., Băloiu L., Becker G., Burduș E., Burloiu P., Ceaușu Iulian, Cole G.A., Emilian R., Heller R., Johns G., Maican D., Manolescu Aurel, Chivu Iulia, Lefter Viorel, Rașcă Lavinia, Deaconu Alexandrina, Popa Ion, Mihalache Vlad, Nica P. etc.
Scopul investigației: Orice acțiune sau inacțiune urmărește un anume scop. Deoarece scopul este rezultatul gândit, spre a cărui atingere sunt îndreptate acțiunile, acestea, în cazul nostru, au fost orientate spre evaluarea efectelor mediului intern asupra activității economice a firmei, cu o referire specială la cazul Republicii Moldova, spre crearea fundamentului științific, corespunzător exigențelor actuale ale normelor ce stabilesc condițiile de implimentare a activității economice în cadrul SRL “PRIMCARTAGRO”, precum și spre eficientizarea practicii de respectare a condițiilor ce vizează aplicarea eficientă a strategiilor de distribuție (vînzare) a produselor în cadrul SRL “PRIMCARTAGRO”.
Cercetarea a fost orientată, în primul rând, pe clarificarea aspectelor conceptuale și cunoașterea stadiului actual al investigațiilor cu privire la specificul activității economice a firmei. Astfel, am încercat să clarific concepte de bază cum ar fi distribuție, vînzare etc.
Cercetînd lucrările din domeniu prin intermediul interpretărilor doctrinare, atît din țară cît și din străinătate, la elaborarea prezentei lucrări s-au propus următoarele sarcini ale investigației:
Delimitarea generală a întreprinderii ca obiect a activității economice
Prezentarea conceptului de mediu intern a întreprinderii
Factorii mediului intern și importanța lor
Caracteristica de bază a întreprinderii
Analiza activității economice a întreprinderii SRL “PRIMCARTAGRO”
Esența procesului planificării strategice la nivelul întreprinderii SRL “PRIMCARTAGRO”
Analiza structurii organizatorice ași a valorilor culturale a întreprinderii SRL “PRIMCARTAGRO”
Sistemul resurselor întreprinderii SRL “PRIMCARTAGRO” în contextul evaluării mediului său intern
Concluzii și recomandări
Baza metodologică a cercetării științifice: conține un complex de metode analitice, de observație a evenimentelor și transformărilor în material nivelului activității economice a firmei, cu o strictă referință la cauza Republicii Moldova, metode de comparație, principalul avantaj al acestei metode fiind îndreptarea spre căutarea comunului, ceia ce des se repetă în sfera aplicării metodelor manageriale, metode de cercetare a documentelor și actelor din cadrul organizației, metode de inducție și deducție, metode de content-analiză și invent-analiză etc.
Metodele principale de cercetare utilizate în lucrare sunt: metoda analitică și comparativă, deducția, inducția, calculul indicatorilor financiari, grupările statistice, analiza SWOT etc.
Studiul de față este realizarea combinării tehnicii de studiu investigativ cu un procedeu de cercetare cvadruplu. Acestei afirmații îi corespunde metoda de cercetare sistemică.
Aceasta se manifestă prin următorul fapt: unui paragraf din capitolul unu al lucrării îi corespunde altul din capitolul doi și trei. Un studiu finisat la adresa unui oarecare paragraf din capitolul unu, impunea, implicit, studiul paragrafului similar din capitolul doi sau trei. De fapt nu a fost cercetat un capitol apoi altul, cum de obicei se obișnuește, ci toate au avut aceleași tempouri investigative.
Originalitatea științifică a lucrării: Lucrarea este o încercare de a sistematiza ponderea temei activității economice a firmei, atît în uzul general cît și în studiile cu privire la management financiar, aceasta făcîndu-se pe baza structurării proceselor din cadrul organizațiilor și a interpretării efectelor lor, astfel fiind date interpretări unor probleme de aplicare, a dispozițiilor acestora.
Valoarea aplicativă a lucrării: Teza abordează, în conținutul său, problemele și aspectele pe care le-am considerat a fi cele mai importante și care se cer a fi corect înțelese și aplicate în mod pertinent în practică.
Prin acest mod de abordare s-a încercat să se aducă în atenție și să se pună în discuție, atunci când a fost cazul, unele propuneri sau sugestii, din dorința de a da o mai mare eficiență practică reglementărilor din acest domeniu atât de important al vieții organizaționale.
Întreaga tratare realizată prin abordarea temei, care face obiectul prezentei lucrări, se înscrie în cadrul mai larg de generalitate și principialitate teoretico-practică, implicând deopotrivă cazul unei organizații.
Structura și volumul lucrării: Structura tezei de licență este efectuată în conformitate cu normele impuse în întocmirea unei lucrări științifice. Lucrarea conține o introducere, la fel și ea structurată, subiectul lucrării propriu zis, alcătuit din 3 capitole, concluziile – atît la conținutul subiectului cît și la actualitatea temei propusă spre cercetare cît și lista bibliografică a surselor cercetate care au servit drept bază teoretică pentru întocmirea lucrării.
Capitolul I. ANALIZA MEDIULUI INTERN A ÎNTREPRINDERII: ASPECTE GENERALE, prezintă: Delimitarea generală a întreprinderii ca obiect a activității economice; Prezentarea conceptului de mediu intern a întreprinderii; Factorii mediului intern și importanța lor
Capitolul II. ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARĂ A ACTIVITĂȚII ÎNTREPRINDERII SRL “ PRIMCARTAGRO”, prezintă: Caracteristica de bază a întreprinderii; Analiza activității economice a întreprinderii SRL “PRIMCARTAGRO”; Esența procesului planificării strategice la nivelul întreprinderii SRL “PRIMCARTAGRO”
Capitolul III. ANALIZA MEDIULUI INTERN ȘI MODALITĂȚILE DE PERFECȚIONARE PRIN PRISMA ACTIVITĂȚII SRL “ PRIMCARTAGRO”, prezintă: Analiza structurii organizatorice ași a valorilor culturale a întreprinderii SRL “PRIMCARTAGRO”; Sistemul resurselor întreprinderii SRL “PRIMCARTAGRO” în contextul evaluării mediului său intern
I. ANALIZA MEDIULUI INTERN A ÎNTREPRINDERII: ASPECTE GENERALE
1.1 Delimitarea generală a întreprinderii ca obiect a activității economice
La momentul actual este cunoscut faptul că originea afacerilor se pierde în negura timpului. Acestea au avut o evoluție sinuoasă, cu perioade de glorie și decădere. Cauza acestei evoluții o constituie modul în care ele au fost percepute de-a lungul timpului. În continuare, prezentăm câteva repere mai importante din această evoluție. În vechiul Regat babilonian afacerile erau în floare. Cu drocesului planificării strategice la nivelul întreprinderii SRL “PRIMCARTAGRO”
Capitolul III. ANALIZA MEDIULUI INTERN ȘI MODALITĂȚILE DE PERFECȚIONARE PRIN PRISMA ACTIVITĂȚII SRL “ PRIMCARTAGRO”, prezintă: Analiza structurii organizatorice ași a valorilor culturale a întreprinderii SRL “PRIMCARTAGRO”; Sistemul resurselor întreprinderii SRL “PRIMCARTAGRO” în contextul evaluării mediului său intern
I. ANALIZA MEDIULUI INTERN A ÎNTREPRINDERII: ASPECTE GENERALE
1.1 Delimitarea generală a întreprinderii ca obiect a activității economice
La momentul actual este cunoscut faptul că originea afacerilor se pierde în negura timpului. Acestea au avut o evoluție sinuoasă, cu perioade de glorie și decădere. Cauza acestei evoluții o constituie modul în care ele au fost percepute de-a lungul timpului. În continuare, prezentăm câteva repere mai importante din această evoluție. În vechiul Regat babilonian afacerile erau în floare. Cu două milenii înainte de Cristos a apărut Codul lui Hammurabi, care prevedea principiile de comportament și conduită ale comercianților și vânzătorilor ambulanți. În Grecia antică, afacerile și îndeosebi comerțul s-au dezvoltat. Totuși, filozofii greci priveau comerțul cu dispreț. În Roma antică deși comerțul a fost tolerat, nu era văzut nimic nobil în această activitate. Cît despre evul mediu, vom spune că această perioadă este una de stagnare. Sistemul feudal și biserica catolică au inhibat dezvoltarea economică. Doar în ultima parte Evului mediu s-a înregistrat o modificare importantă, în special în orașele-republică italiene. Comerțul fiind considerat o activitate degradantă, clerul, nobilii, militarii nu puteau face acte de comerț. În schimb, negustorii nu aveau bani pentru a-și desfășura normal activitatea lor. Soluția găsită a fost apariția formei de asociere “societa en comandita semplice” – societatea în comandită simplă, existentă și astăzi în unele țări. În felul acesta, se unea capitalul nobililor, militarilor și clerului cu priceperea negustorilor – oamenii fără de odihnă – pentru a obține satisfacții ambele părți. În continuare vom menționa că dezvoltarea urbanismului și comerțul de peste mări au schimbat atitudinea față de afaceri în general și față de comerț în special. Un rol important în schimbarea opticii despre afaceri a avut și religia. Există două explicații interesante cu privire la modificările în valorile religiei și a atitudinii acesteia față de afaceri.
Werner Sombart arată că iudaismul a fost cel care a avut un rol esențial în schimbarea acestei optici. Deoarece evreii nu puteau deține pământ în Europa și le era interzis să desfășoare activități în anumite domenii, ei au fost impinși spre domeniul afacerilor. La acestea, se adaugă și valorile iudaice: sobrietatea, economia și autocontrolul.
Max Weber arată în lucrarea Etica protestantă și spiritul capitalist că protestantismul a avut un rol fundamental în schimbarea atitudinii față de afaceri și dezvoltarea spiritului antreprenorial. Martin Luther, întemeietorul protestantismului german, a pus accent pe rolul acțiunilor individuale, interpretarea Bibliei și importanța muncii. Jean Calvin, fondatorul calvinismului, a subliniat valorile calvine: modestia, cumpătarea și hărnicia. Calvin a considerat că bogăția este un semn al grației divine, ea fiind agreată de Dumnezeu, dacă este obținută prin muncă.
Modificarea atitudinii față de afaceri are și explicații de natură economică. Apariția, în anul 1776, a cărții lui Adam Smith Avuția Națiunilor a fost esențială pentru fundamentarea teoretică și dezvoltarea eticii capitaliste. Smith a pledat pentru libertatea economică – principiul laissez-fair-ului – pe baza premisei că prin maximizarea interesului personal, fiecare individ va aduce beneficii și avantaje pentru întreaga societate. “Mâna invizibilă” a pieței și concurența creată vor asigura maximizarea beneficiilor sociale, intervenția statului fiind considerată negativă. El a argumentat că piața liberă este un mecanism ingenios, care este reglementat de cerere și ofertă. Mâna invizibilă de astăzi este competiția, care aduce prețuri mai mici, servicii mai bune, calitate superioară și o mai mare varietate de bunuri și servicii. Tocmai de aceea Adam Smith a fost considerat “părintele economiei”.
Un alt moment important în schimbarea atitudinii față de afaceri a fost apariția darwinismului social. În anul 1858, Charles Darwin a scris cartea Originea speciilor, prin care explică evoluția organismelor biologice de la formele inferioare de viață la cele superioare. Esența acestei teorii evoluționiste este că cel mai bine adaptat supraviețuiește. Acest concept s-a extins și la societate în general, darwinismul social reliefând faptul că oamenii cei mai capabili și mai dotați se vor ridica în vârful ierarhiei sociale și aceasta este ordinea naturală a lucrurilor (homo homini lupus). Darwinismul social a întărit etica protestantă și conceptul laissez-fair – ului a lui Adam Smith. În acest fel, darwinismul social a prevăzut baza ideologică a omului de afaceri din ultima perioadă a secolului al XIX-lea.
În perioada contemporană afacerile au luat o amploare fără precedent. Progresele realizate în tehnologie și comunicații reduc distanțele și timpul. Consecința o constituie globalizarea piețelor, în condițiile menținerii specificului local. Chiar și micile firme se implică în afaceri internaționale. Internaționalizarea nu mai este un apanaj doar al marilor corporații.
În continuare vom menționa că dezvoltarea afacerilor este indisolubil legată de activitatea firmelor. Economia de piață reprezintă un mod de organizare și funcționare a economiei în care raportul dintre cerere și ofertă determină prioritățile in producerea bunurilor, in alegerea metodelor de organizare și combinare a factorilor de producție, iar prețurile reglează accesul la bunurile economice. Economia de piață se bazează pe preponderența proprietății private, pe libera inițiativă, pe existența concurenței, pe formarea liberă a prețurilor, pe un sistem financiar modern etc.
Așa cum bunurile materiale furnizate in mod spontan de natură sunt, in marea lor majoritate, inadecvate și insuficiente consumului, oamenii au căutat să-și satisfacă nevoile, dela cele mai elementare pană la cele mai complexe, muncind și producand diferite bunuri. Dezvoltarea producției de mărfuri in sistemul economiei de piață a făcut necesară crearea unor organizații economice corespunzătoare, numite intreprinderi sau firme. În economia de piață firma este agentul economic central, fundamental, care asiguă prosperitatea unei națiuni, forța ei econmică. Precum sănătatea unui corp viu rezultă din sănătatea celulelor și organelor sale, tot așa vigoarea unei economii este suma prosperităților întreprindelor ce o formează, de aceea este absolur necesar asigurarea condițiișlor adecvate pentru crearea a tot mai multe firme ce ar desfășura o activitate rentabilă, aducătoare de profit. Modul de organizare și funcționare al firmelor a evoluat continuu odată cu necesitățile producției, circulației și a consumului de bunuri.
Termenul de întreprindere provine din cuvantul francez entreprise și poate fi definit ca o organizație autonomă care iși asigură existența și dezvoltarea prin folosirea și comercializarea unor produse cu scopul de a obține profit. Termenul firmă vine de la englezul firm și are o utilizare mai îngustă. Dicționarele explicative dau definiția firmei ca fiind denumirea convențională sub care funcționează o întreprindere. Dicționarele economice consideră acești doi termeni ca fiind sinonimi.
Prin prism dispoțiilor juridice, vom menționa că termenul "firmă" este de origine germană și are mai multe înțelesuri. Sensul care ne interesează și cel mai frecvent utilizat este cel de a individualiza o societate comercială. Acest termen a fost preluat și în legislația Republicii Moldova și în perioada imediată de după declararea independenței. Astfel, Legea nr.845/1992 prin art.24 stabilește că "întreprinderea … își desfășoară activitatea sub o anumită firmă (denumire)", iar aceasta trebuie să conțină denumirea concretă, … forma organizatorico-juridică, genul principal de activitate" etc. Prin dispozițiile acestui articol și a următoarelor (art.25 și 26) se punea semnul egalității dintre noțiunile "firma întreprinderii", "denumirea întreprinderii" și "denumirea de firmă", toate acestea avînd un unic sens de a identifica societatea comercială în circuitul civil de semenii săi.
Întreprinderea cunoaște mai multe definiții in dependență de punctul de vedere adoptat:
în optica economică – întreprinderea, indiferent de forma de proprietate și dimensiune, este o formă de organizare umană autonomă, care reunește resurse materiale, umanr și financiare, combinandu-le în modul cele mai eficient, în scopul producerii de bunuri și servicii destinate a fi vîndute pe piață in vederea satisfacerii nevoilor clienților și obținerii de profit; întreprinderea este veriga organizatorică unde se desăvarșește fuziunea între factorii de producție cu scopul obținerii de bunuri economice in structura, cantitatea și calitatea impuse de cererea de pe piață și obținerea unui profit. Astfel întreprinderea are posibilitate să-și exprime acțiunea sa în patru domenii distincte: producție, comercializare, finanțe și prestări de servicii. Întreprinderea suportă costuri corespunzînd remunerării factorilor de producție utilizați care trebuie recompensați prin rezultatele producției sale. Cu alte cuvinte, intreprinderea trebuie să producă o valoare superioară costurilor sale;
în optica sociologică – întreprinderea este o organizație care reunește diferiți actori (salariați, conducători, acționari) a căror obiective pot fi divergente, uneori chiar conflictuale; este un ansamblu de elemente interdependente, distinct de mediul exterior cu care toate intra in diferite relații și orientat către realizarea anumitor obiective;
în optica juridică – întreprinderea este fie un obiect de drepr, adică un ansamblu de bunuri, drepturi și obligații, fie un subiect de drept, adică o unitate dotată cu personalitate în numele căreia se vor realiza acte și fapte juridice.
În mod general, o intreprindere este considerată orice activitate ce are ca scop să vandă un produs sau un serviciu pe piață. Astfel, întreprindere poate fi considerată o uzină, o fabrică, o societate comercială, un magazin, un butic, o consignație, un cabinet medical, o bancă sau un birou notarial. Proprietarii intreprinderii sunt cei responsabili de comportamentul lor, sunt cei care incasează beneficiile și suportă costurile funcționării întreprinderii.
Întreprinderile își pot desfășura activitate in diferite domenii: industrie, construcții, agricultură, transporturi, telecomunicații, comerț, sectorul social-cultural, artă și altele. Totuși, un rol hotărator pentru avuția unei națiuni îl joacă firmele care produc bunuri și servicii în sfera producției materiale.
Agenții economici sunt persoane sau grupuri de persoane fizice sau juridice care în calitate de participanți la viața economică, îndeplinesc roluri și au comportamente economice similare. Gruparea agentilor economici se poate face pe baza mai multor criterii, și anume: forma de proprietate, forma de organizare și modul de folosire a factorilor de producție.
După criteriul instituțional, agenții economici se grupează astfel:
întreprinderi – acestea grupează toate unitățile instituționale, au ca funcție principal producerea de bunuri materiale și servicii destinate pieței și alcătuiesc sectorul productiv al economiei. Veniturile acestor agenți economici provin din vanzarea producției, scopul fiind obținerea de profit;
gospodariile sau menajele, reprezentate de familii sau diferite unități consumatoare. Veniturile menajere provin din salarizarea persoanelor, din titlurile de proprietate, precum și din transferuri de proprietate efectuate de celelalte persoane;
instituțiile de credit și societățile de asigurare – acestea sunt agenți economici care au ca funcție principală pe aceea de intermediar financiar între ceilalți agenți economici;
administrațiile publice – care exercită funcția de redistribuire a veniturilor pe baza serviciilor prestate. Veniturile acestora provin din vărsămintele obligatorii efectuate de unități care aparțin celorlalte categorii de agenți economici;
administrațiile private – reprezentate de acei agenți economici care grupează organismele private, cum ar fi organizatiile, asociațiile sau fundațiile. Veniturile provin în principal din contribuții voluntare, cotizații, venituri din proprietăți;
administrațiile străine – aflate pe teritoriul țării de referință cu care agenții economici autohtoni efectuează tranzacții economice.
În această ordine de idei, întreprinderea are o serie de trăsături definitorii care o diferențiază de celelalte categorii de agenți economici:
I – intreprinderea este o unitate economică de producție și repartiție. Ca unitate de producție întreprinderea reprezintă un agent economic carecombină factorii de producție în modul cel mai eficient și produce bunuri și servicii, nu pentru consum propriu, ci pentru scoaterea lor pe piață, astfel satisfăcand consumatorul sub aspect cantitativ, calitativ și ca nivel al prețului. Ca unitate de repartiție intreprinderea plasează bunurile și serviciile sale pe piață spre a fi vîndute și nu oferite cu titlu gratuit ca in cazul unui organ al autorității publice.
II – întreprinderea este un agent economic de repartiție primară a veniturilor. Veniturile întreprinderii sunt obținute pe piața in aval (de desfacere). Repartiția acestor venituri se numește primară deoarece pentru beneficiarii lor ele nu sunt definitive și vor suferi încă prelevări obligatorii (impozite) și completări pe seama veniturilor sociale (subvenții).
III – întreprinderea este o celulă socială, un un grup uman dirijat format din indivizi cu aspirații proprii ce trebuiesc satisfăcute: nivelul de salarizare, stabiliotatea locului de muncă, promovarea pe scară ierarhică, formarea continuă, imbunătățirea condițiilor de muncp, climat psihosocial favorabil etc. Dacă aceste dorințe nu sunt satisfăcute, individul se va implica cat mai puțin posibil în activitatea intreprinderii, se vor declanșa conflicte ce vor compromite competitivitatea întreprinderii.
În studierea modului de satisfacere a salariaților trebuie de avut în vedere că întreprinderea este un grup social eterogen de subgrupuri și indivizi. Aceștia se deosebesc prin nivelul de calificare, cultură, religie, statut social, interese, scopuri urmărite etc. Dar, in același timp,fiecare în parte participă și contribuie prin munca sa la realizarea obiectivelor intreprinderii stabilite de sistemul de management.
IV – întreprinderea este un centru autonom de decizie economică, care hotărăște principalele variabile ale activității intreprinderii: natura produsului, cantitatea și calitatea, prețul, felul și cantitatea resurselor utilizate, modul lo de combinare etc. Astfel, deciziile luate de sistemul de management al întreprinderii reprezintă alegeri (alternative) economice referitoarele utilizarea resurselor sale limitate pentru a indeplini obiectivele stabilite cu cea mai mare eficiență economică. Puterea de decizie a întreprinderii rezultă din autonomia funcțională ce o are întreprinderea in economia de piață, conferindu-le libera dispoziție asupra patrimoniului.
1.2 Prezentarea conceptului de mediu intern a întreprinderii
La momentul actual, succesul unei organizații este influențat de factori care operează în cadrul mediului intern al acesteia. O organizație de succes va lua în calcul nu doar factorii existenți, dar, de asemenea, și schimbările ce ar putea interveni, astfel încât să poată profita de schimbările în mediul în care organizația își desfășoară activitatea.
Mediul intern al firmei este alcătuit din totalitatea elementelor ce asigură realizarea obiectului de activitate al acesteia. Mediul intern este frecvent identificat cu întreprinderea însăși, definită ca entitate economică care desfășoară activități de producere a bunurilor și serviciilor în rezultatul combinării factorilor de producție, adică a resurselor disponibile. În dependență de conținut, resursele sunt grupate în resurse materiale, financiare și umane.
Mediul întreprinderii nu este organizat pentru a răspunde viziunii și intereselor acesteia ci dimpotrivă, multe componente ale mediului îi pot fi potrivnice și de aceea întreprinderea este cea care trebuie să se adapteze permanent la schimbările de mediu, iar adaptarea presupune în primul rând cunoaștere și informație.
Pentru evaluarea potențialului firmei este necesar să se abordeze patru domenii de analiză.
Capacitatea comercială – cele mai importante aspecte urmărite în cadrul acestui domeniu sunt cele care se referă la: cotele de piață; reputația firmei în secorul său de activitate; – eficiența sistemului de distribuție a serviciilor sau produselor oferite; – eficiența politicii de promovare; – natura forțelor de vânzare utilizate; – calitatea produselor oferite și a serviciilor postvânzare care le însoțesc; – politicile de preț folosite; – inovările din procesele de distribuție și comercializare a serviciilor; – volumul, structura și repartizarea tertorială a ofertei; – măsura în care ea acoperă cererea existentă pe piață; – gradul de elasticitate a cererii funcție de preț; – de veniturile populației și de alți factori.
Capacitatea financiară -în legătură cu acest domeniu se vor urmări: – disponibilitatea capitalului; – nivelul de rentabilitate al activității desfășurate; – gradul de îndatorare; – fluxul de numerar; – stabilitatea financiară; – echilibrul financiar pe termen lung și pe termen scurt; – capacitatea de autofinanțare, ș.a..
Capacitatea productivă – analiza acestui sector va fi orientată, în principal spre următoarele aspecte: – dotări existente (mijloace fixe, obiecte de inventar, soft-uri); – dotarea cu resurse umane; – calificarea forței de muncă și concordanța acesteia cu categoria de încadrare; – economii de scară; – gradul de flexibilitate, etc.
Capacitatea managerială – dintre aspectele cele mai importante care fac obiectul acestui domeniu de analiză pot fi semnalate următoarele: – organizarea procesuală și structurală a managementului firmei; – capacitatea de decizie; – creativitatea managerială; – eficiența sistemului de management adoptat; – gradul de adaptabilitate; – sistemul informațional, etc.
O firmă are un potențial ridicat când există un echilibru între capacitatea productivă, financiară și organizatorică pe de o parte și capacitatea comercială pe de altă parte iar volumul activității este atât de mare încât permite acoperirea unei importante cote de piață; O firmă are un potențial scăzut când între capacități apar dezechilibre care determină o cotă redusă de piață.
Indiferent de situație, determinarea potențialului intern se realizează prin evaluarea punctelor tari și slabe ale firmei prin analiza unor indicatori de evaluare prestabiliți și urmăriți în cadrul unor studii de caz.
1.3 Factorii mediului intern și importanța lor
La formarea strategiilor de activitate economică a întreprinderii, este important de a evidenția factorii principali care au o influență asupra activității întreprinderii. La studierea diferitor factori de influență și selectarea strategiilor de investiții ale întreprinderii SRL “PRIMCARTAGRO”, precum și practica specialiștilor din domeniul managementului strategic, se pot profila o serie de factori din mediul intern și extern al întreprinderii.
Factorii mediului intern în acest context sunt:
Resursele umane. Noțiunea de „resurse umane” definește o categorie social-economică relative complexă. Complexă deoarece subiectul – omul – este mult mai special decât celelalte resurse – bani, mașini sau utilaje. Omul, cu toate laturile personalității sale, cu frustrările și trebuințele care îi sunt specifice și care îl fac unic, așa cum unică este și contribuția sa la atingerea obiectivelor organizației din care face parte.
Definițiile întâlnite în literatura de specialitate care abordează aceste categorii sunt diverse. În continuare vom prezenta câteva formulări reprezentative privind conceptual de resurse umane:
„Resursele umane reprezintă organizația; oamenii reprezintă o resursă comună și totodată, o resursă cheie, o resursă vitală, de azi și de mâine, a tuturor organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora”.
„Resursele umane au caracteristici speciale care determină nemijlocit gradul de folosire și valorificare eficientă a celorlalte resurse”.
„Resursele umane reprezintă ansamblul personalului care influențează, prin calitatea pregătirii profesionale și prin participarea sa, progresul firmei”.
„Resursele umane adecvate sunt persoanele dintr-o organizație care își aduc o importantă contribuție la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management.
Resursele umane sunt acele resurse ale firmei care îndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa principală de asigurare a competitivității necesare, deoarece resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat și, relativ, de neînlocuit”.
Definițiile de mai sus relevă importanța resurselor umane în cadrul organizațiilor, iar toate atributele care sunt asociate acestora corespund poziționării lor actuale în teoria economică. În ceea ce privește afirmația conform căreia acestea sunt „de neînlocuit”, considerăm că este special exagerată pentru a sublinia dificultatea unui proces care implică costuri suplimentare sporite (cu recrutarea, selecția și eventual cu pregătirea noilor angajați).
Chiar dacă în literatura de specialitate definirea resurselor umane precede de multe ori teoria de management a resurselor umane, Huczynski și Buchanan constatau în „Organizational Behavior” că „resursele umane reprezintă o formulare deranjant de distantă pentru oameni”, afirmând că pentru foarte mulți nu este nimic mai mult decât un jargon inocent care să înlocuiască termenul de „om”. Atunci când planifici „resurse umane” poate fi mai ușor să iei decizii incomode. Formularea sună ca o decizie economică rațională, echidistantă, fără intruziuni morale sau personale. Dacă ar fi utilizat termenul „oameni”, obiectivitatea nu ar fi aceeași. Aceeași autori motivau utilizarea acestui termen prin faptul că percepția resurselor ca pe active și nu ca pe ființe umane face mai ușoară luarea unor decizii incomode, de concediere (e mai ușor pentru un patron să concedieze resurse umane, decât să concedieze oameni).
Marea majoritate a tratatelor de economie prezintă detaliat toate resursele angrenate în procesul economic și importanța lor. Cele mai multe dintre acestea sunt unanime în a afirma că, de departe, cele mai însemnate dintre acestea sunt resursele umane. Astfel, rolul factorului uman în realizarea progresului începe să fie din ce în ce mai bine cunoscut. Resursele umane sunt cele care influențează hotărâtor rezultatul economic. Din acest motiv, toate disciplinele care doresc să investigheze progresul economic acordă un spațiu, mai larg sau mai restrâns factorului uman și contribuției acestora la obținerea rezultatelor.
Cu toate că oamenii sunt „măsura tuturor lucrurilor”, nu tot timpul în cadrul firmelor importanța lor este apreciată la reala valoare. Cauzele sunt diverse: de la o subestimare a motivării, la teama că angajații, prin realizarea propriei lor importanțe vor cere drepturi salariale sporite.
Indiferent însă de atitudinea întâlnită în practică, nimeni, nici chiar cel mai reticent sau reținut angajator nu poate tăgădui că resursele umane sunt cele care identifică oportunitățile strategice ale organizației, care concep bunurile și serviciile de la faza de idee până la realizarea lor fizică și care le comercializează. Tocmai din acest motiv, resurselor umane le sunt asociate noțiuni care relevă importanța lor. Numeroși autori le caracterizează ca fiind„importante”, „unice”, iar Aurel Manolescu a sintetizat printr-o afirmație simplă toate meritele acestora: „resursele umane reprezintă organizația”.
În același sens, Boudreau și Milkovich afirmă că „deși instalațiile tehnice, echipamentul tehnologic sau capitalul financiar sunt importante, resursele umane sunt, în mod particular, foarte importante”.
Rolul resurselor umane este clar și în ceea ce privește implicarea lor în creșterea eficienței: „oamenii sunt resursele active ale organizației, deoarece potențialul lor, experiența și pasiunea oamenilor, inițiativele și dezvoltarea lor contribuie activ la creșterea eficienței și eficacității organizaționale”, posedând capacitatea de a amplifica considerabil efectul utilizării celorlalte resurse.
Pornind de la rolul lor în cadrul organizației putem caracteriza într-o manieră generală resursele umane ca fiind condiție sine qua non a existenței procesului de producție (munca – factor de producție), factor ce poate influența direct nivelul performanței organizației fiind implicat în planificarea și derularea activității.
După ce am evidențiat rolul resurselor umane, este firesc să vedem în ce mod resursele umane contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizației. O serie de capacități fizice și intelectuale ale resurselor umane sunt importante din prisma modului în care acestea sunt folosite în cadrul organizației. Dintre caracteristicile resurselor umane unele pot fi considerate factori favorabili, potențatori ai progresului în timp ce altele pot fi considerate ca factori ce pot încetini progresul organizației: potențialul de creștere și dezvoltare al resurselor umane este remarcabil; au capacitatea de a amplifica considerabil efectul utilizării celorlalte resurse; spre deosebire de resursele materiale care se confruntă periodic cu uzura morală, resursele umane se pot adapta continuu la schimbările din mediul actual revoluționar din punct de vedere al evoluției informației și tehnicii; starea (vârsta, gradul de cultură etc.) acestora influențează, sau ar trebui să influențeze politicile de resurse umane (principiul respectării individualității personalului); buna utilizare a resurselor umane poate contribui la atenuarea unor deficiențe cauzate de slaba sau ineficienta utilizare a altor resurse; sunt influențate de mentalități, obiceiuri, de comportamentul altor persoane; sunt adeseori refractare la schimbare; dificil de gestionat – dacă mijloacele materiale și financiare sunt relativ ușor de gestionat, resursele umane pot avea reacții imprevizibile; deciziile în domeniul resurselor umane sunt cel mai dificil de luat deoarece afectează structuri sociale și modul de viață al individului; în ciuda faptului că denumirea de resurse umane permite o anume detașare, cel care este afectat este omul, individul.
Listarea acestor puncte tari și slabe ale resurselor umane nu este suficientă. Ele trebuie mereu avute în vedere într-o încercare permanentă de a exploata la maxim plusurile și de a reduce sau preîntâmpina efectele minusurilor. Deosebit de importante, resursele umane au ajuns să devanseze ca importanță celelalte resurse, reușind în perioada actuală să fie în realitate „anunțata revanșă a resursei umane” denumită astfel de J. K. Galbraith, exprimare care anticipa momentul în care resurselor umane li se va acorda locul pe care îl merită pe deplin și introducerea acestora într-un sistem unitar alcătuit din toate celelalte resurse care trebuie să conducă la un output optim al organizației.
Dotarea tehnică. Noțiunea de tehnologie poate fi abordată atît în sens larg, general cu referire la ansamblul activităților care cad sub incindența acestui concept cît și în sens restrîns, aplicabil unor domenii sau produse. Tehnologia reprezintă un sistem de cunoștințe științifice și tehnice materializate în documentații privind procedee, proceduri și programe de lucru, echipamente utilizate de oameni pentru realizarea uneia sau a mai multor categorii de activități utile, cu o anumită finalitate de natură materială sau imaterială. Tehnologiile de producție, de exemplu. au drept scop fabricarea, exploatarea, întreținerea unor categorii de produse.
În prezent există numeroase definiții ale tehnologie, fiecare avînd la bază alte criterii:
Tehnologia este știință a procedeelor și mijloacelor de prelucrare a materialelor; este ansamblul proceselor, metodelor, procedeelor, operațiilor, utilizate în scopul obținerii unui anumit produs. Aici vom explica că la prima vedere, aceasta definiție este satisfăcătoare. Concordanța acestei definiții cu realitatea este ilustrată de orice vizită într-o întreprindere.
Tehnologia este un ansamblu complex de cunoștințe, mijloace și pricepere, organizat pentru a realiza producția unui anumit bun. Consider că această definiție atrage atenția că cele trei elemente care intră în componența unei tehnologii: cunoștințele asupra produselor care stau la baza transformărilor ce au loc în proces („cunoștințele”), utilaje și priceperea (know-how-ul) sunt componente indispensabile de importanță egală. Lipsa unuia dintre ele conduce la eșecuri.
Tehnologia este un ansamblu de utilaje, procedee, echipamente și metode pentru „a face” sau „a fabrica” ansamblul care permite extinderea capacității de acțiune a omului. Această definiție aduce un element în plus, deloc neglijabil, extinderea capacității de acțiune a omului. Datorită ei omul poate merge pe apă, sub apă, poate zbura, poate comunica la distanțe foarte mari aproape instantaneu. Ce nu poate face în prezent va putea, probabil, în viitor, pe seama unei noi descoperiri tehnice.
Tehnologia este știința procedeelor de fabricare și a utilajelor care permit transformarea, în condiții economic avantajoase, a materiilor prime în produse. Cu această definiție se intră în domeniul restricțiilor; transformarea cu care se ocupă tehnologia analizată trebuie realizată în condiții economic avantajoase, la un cost acceptat de piață.
Tehnologia este arta de a utiliza, într-un context local și într-un scop precis, științele, metodele și utilajele care pot servi la concepția și realizarea unui produs și a procedeului său de fabricație. Această definiție este cea care răspunde cerințelor unei economii de piață, care se opune ideii (încă atît de dragă unora) de a produce orice și oricît, de dragul de a face mașinile să funcționeze. Conform acestei definiții, o tehnologie nu are sens decît prin prisma rezultatelor finale, care trebuie să fie certe, purtătoare de succes, obținut în condiții riguros definite, perfect controlabile și reproductibile.
Rezumînd, vom admite că tehnologia este modalitatea concretă de a realiza o anumită activitate sau că noțiunea de tehnologie abordată în sens larg cuprinde metodele de lucru, oamenii și echipamentele fără de care activitățile respective nu pot deveni operative.
Deci, tehnologia este un instrument puternic pentru susținerea avantajului competițional al companiilor. Domeniul managementului tehnologiilor a apărut pentru a indica tehnicile manageriale pe care trebuie să le abordeze companiile pentru a utiliza tehnologiile în strategiile și operațiile afacerilor. Profesorul Michael Porter de la Harvard Business School (SUA) a notat în cartea sa Competitive Advantage că tehnologia are potențialul de a schimba structura industriilor existente și de a crea noi industrii. Tehnologia determină avantajul competițional al liderilor de piață și favorizează noile companii să preia leadershipul de la firmele existente.
Managementul tehnologiilor este setul de politici și practici care influențează pozitiv tehnologiile, cu scopul construirii, menținerii și creșterii avantajului competițional al firmelor pe baza cunoștințelor cu drept de proprietate și a know-how-ului. Managementul tehnologiilor este aplicarea tehnicilor manageriale celor mai adecvate pentru a asigura că factorul tehnologie este exploatat pentru atingerea obiectivelor întreprinderii.
O parte hotărîtoare a acestei abordări constă în implementarea corectă a practicilor adecvate referitoare la managementul tehnologiilor și managementul inovațiilor, la nivelul întreprinderii. Managementul tehnologiilor se referă la acele activități implicate în dezvoltarea și exploatarea capabilităților tehnologice pentru avantaj competitiv sustenabil; acesta este o parte integrală și necesară a procesului de dezvoltare industrială eficientă.
Conținutul specific al managementului tehnologiilor (MT) variază în funcție de nivelul de dezvoltare al unei țări. În țările industriale avansate, MT ar putea însemna abilitatea de a introduce sectorul de industrii cu tehnologii de vîrf (high-tech) sau de a avansa în domeniul inovării. În multe țări în curs de dezvoltare, MT implică deseori abilitatea de a deveni mai eficient și competitiv în privința tehnologiilor importate într-un domeniu de activitate de fabricație.
Totuși, analiza unei întreprinderi prin prisma tehnologiilor sale nu poate fi făcută fără abordarea sistemelor de fabricație. Sistemele de fabricație se pot clasifica, în funcție de cantitatea și diversitatea producției realizate, în patru categorii: sisteme cu flexibilitate naturală; sisteme cu flexibilitate artificială; sisteme rigide de tip reglementat; sisteme rigide de tip automatizat.
Flexibilitatea se definește ca fiind capacitatea de a produce serii scurte ce cunosc variații de volum sau ai parametrilor ce definesc produsul sau care sunt susceptibile de a fi frecvent modificate. Conform acestei definiții se distinge: operarea cu volume diferite care implică flexibilitatea de volum = capacitatea unui sistem de fabricație de a se adapta la volume diferite de producție sau la variații ale acestor volume; operarea cu serii mici, care implică flexibilitatea de gamă = capacitatea de a produce în paralel o diversitate mare de produse; flexibilitate de adaptare = capacitatea e a se adapta rapid la o înnoire a produselor; flexibilitatea de variantă = capacitatea de a prelua rapid o modificare parțială a produselor fabricate.
Polivalența instalațiilor flexibile presupune: flexibilitatea de proces, care reprezintă capacitatea de a adapta mai multe mijloace de producție diferite la fabricarea aceluiași produs; flexibilitatea de organizare, care este capacitatea de a redistribui fabricația diferitelor produse între mai multe ateliere; Sistemele cu flexibilitate naturală sunt cele mai vechi. Este vorba de atelierele de tip meșteșugăresc, capabile să facă oricînd, aproape orice. Elementele de flexibilitate sunt conferite de mașinile unelte universale, care pot fi folosite în orice succesiune, precum și de priceperea omului (nivelul de pregătire); Sistemele cu flexibilitate artificială sunt, din contră, cele mai noi. Ele se bazează pe roboți și pe mașini unelte (MU) capabile să execute o gamă largă de operații; Sistemele rigide de tip reglementat sunt benzile rulante. Ele sunt deservite de muncitori care ar putea, în principiu, executa orice operație, dar, din dorința creșterii randamentului, fiecăruia i-a fost încredințată una singură. Sistemul este rigid deoarece o schimbare a tipului de produs realizat presupune, pe de o parte, o reinstruire a întregului personal, o schimbare a logisticii și o modificare a vitezei benzii, operații care pot dura, cu totul, săptămîni întregi; Sistemele rigide de tip automatizat sunt reprezentate de instalații cu flux continuu. Aici fiecare transformare unitară este asigurată de un utilaj anume, care nu își modifică în timp regimul de funcționare. Utilajele sunt montate pe flux. Ca urmare, o modificare cantitativă a producției nu este posibilă deoarece ar supraîncărca (sau, din contră, nu ar exploata la capacitate) utilajele, iar o modificare calitativă a procesului ar presupune rearanjarea în spațiu a utilajelor și restructurarea conexiunilor dintre ele.
Sistemele rigide, al căror principal merit este acela de a fi redus drastic costurile de fabricație, au cunoscut o dezvoltare remarcabilă între anii 1920-1970. În momentul de față, însă, cererea deplasîndu-se spre produse personalizate în defavoarea celor ieftine dar standardizate, tendința este de a reveni la sistemele flexibile.
În continuare vom menționa că privind tehnologizarea întreprinderii înțelegem și potențialului tehnologic al întreprinderii. Prin potențialul tehnologic înțelegem valoarea resurselor tehnologice stăpînite de o întreprindere în cadrul unei strategii globale și într-un context concurențial dat. Autorul conceptului, economistul francez J. Morin, propune următoarea direcție a unei analize de potențial tehnologic:
Inventarul tehnologiilor. Primul pas îl reprezintă realizarea inventarului tehnologiilor existente în întreprindere. Inventarul este o activitate cheie, căci de modul în care este el realizat depinde toată analiza ulterioară. Se urmărește o listare a tehnologiilor, a competențelor, a know-how-urilor pe care le deține întreprinderea, pornind de la concepția produselor pe care le realizează, continuînd cu fabricația lor, pînă la comercializare, servicii în garanție și în post garanție. Tehnologiile se vor înregistra în inventar conform clasificării după rolul lor în poziția concurențială a întreprinderii (esențiale, de diferențiere, definitorii și periferice) ca și în funcție de nivelul lor de dezvoltare (emergente, evolutive, mature, în declin, depășite).
Analiza competitivității produselor. Cel de-al doilea pas constă în analiza competitivității produselor, privită prin prisma tehnologiilor de realizare. Pentru fiecare etapă de realizare a produsului, unde intervine o anumită tehnologie, se construiește o matrice care va conține pe linii performanțele produsului, iar pe coloane modul în care el reușește să se impună pe piață.
Caracterizarea întreprinderii. Odată realizată caracterizarea și poziționarea tehnologiilor, se poate trece la caracterizarea întreprinderii, în ansamblu. Caracterizarea este făcută în două planuri: cel financiar-contabil și cel tehnico-economic. Cele două analize nu sunt deloc contradictorii, mai mult ele trebuie să fie complementare pentru a putea furniza un diagnostic corect.
Cultura organizațională. Cultura organizației constă dintr-un set de reguli, norme și valori împărtășite de către angajați și are drept finalitate definirea profilului cultural specific organizației, se axează pe studiul organizației ca grup sau colectivitate, accentul punându-se pe cercetarea caracteristicilor interne ale întreprinderii. Noțiunea de „cultură organizațională” este mai complexă, fiind orientată atât spre studiul mediului intern al organizației, cât și al mediului ei extern. De fapt, între aceste două concepte și abordări există și se manifestă o suprapunere prin scop, dar, mai ales, prin obiectul de cercetare. Preocupările teoretice și abordările pragmatice privitoare la cultura organizațională reflectă noua viziune asupra resurselor umane în organizația modernă și noul tip de management implicat. Concomitent însă cultura organizațională, prin sfera sa de cuprindere și prin implicațiile sale, depășește sfera strictă a managementului organizației.
„Practic, toate procesele de firmă, indiferent de natura lor – managerială, economică, tehnică, juridică etc. – sunt influențate sensibil sub raportul conținutului și al modalităților de desfășurare de cultura organizațională”.
Termenul de „cultură organizațională” este considerat de unii autori sinonim al celui de „cultură organizațională”, iar alții susțin că cultura organizațională este întemeiată, în mod special, de către manageri, pe când cultura organizațională se formează în mod spontan. Mai există și părerea că organizația multiculturală are o strategie proprie privind managementul diferențelor culturale și tinde să formeze o cultură corporațională globală.
Noi considerăm că cultura organizațională este caracteristică companiilor mari, care desfășoară activități internaționale.
În lucrările consacrate managementului termenul cultura afacerilor reprezintă fundamental gândirii, sentimentelor și acțiunilor întreprinzătorilor, folosit cu referire la un sistem de consens, sau o înțelegere împărtășită de oamenii de afaceri. Cultura funcțională, localizată în cadrul culturii organizaționale la nivelul departamentelor sau compartimentelor, ia forma microculturilor din cadrul organizației: cultura comercială, cultura financiară, cultura de producție, cultura de marketing.
Termenul de cultura industrială evidențiază specificul ramurii industriale sau al unor subramuri: industrie ușoară, industrie grea etc. Cultura managerială adesea se referă la manageri, la sistemul de valori, la credințele, aspirațiile, așteptările și comportamentele managerilor, este orientată spre realizarea obiectivelor de care sunt responsabili managerii. Cultura profesională se referă la modul în care persoana este educată, pregătită și motivată pentru muncă.
O problemă controversată abordată în literatura de specialitate ține de raporturile dintre cultura organizațională și climatul organizațional. Unii autori le suprapun integral sau parțial, în timp ce alții le consideră absolut diferite. După C.A.Huțu, separarea acestora este extrem de importantă, iar pentru a evalua corect cultura unei organizații este necesar să se efectueze un diagnostic detaliat al climatului organizațional. Dacă cultura organizațională poate fi privită ca „un cod, un sistem logic de structurare a comportamentelor și semnificațiilor, care a trecut cu success testul timpului și servește membrilor organizației ca ghid pentru adaptare și supraviețuire”, climatul organizațional „are o arie de întindere mult mai îngustă, fiind parțial o funcție a reacției subiective a membrilor organizației la impactul culturii organizaționale și determinând modul cum un individ împărtășește principalele valori și credințe și participă la creația materială din cadrul sistemului”.
Cultura organizațională rezidă în „ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație, care predomină în cadrul său și-i condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele”, iar climatul organizațional „exprimă starea de spirit a personalului, ce tinde să prevaleze într-o anumită perioadă, reflectare atât a culturii organizaționale, cât și a evoluțiilor recente ale organizației, în special economice și manageriale”. Din cele expuse mai sus rezultă că cultura organizațională și climatul organizațional reprezintă variabile care se influențează și se completează reciproc.
Importanța culturii în activitatea organizațională poate fi explicată prin metaforă. G.Morgan descrie puterea explicativă a metaforei pentru înțelegerea și analiza organizațiilor, considerând că metafora culturii permite să privim sub un alt unghi de vedere procesele organizaționale, care se axează mai mult pe aspectul uman, decât pe metodele și principiile organizaționale.
Prin metafora culturii organizaționale sunt transmite diverse componente ale discursului contemporan despre întreprindere. Explorarea conținutului său pune în evidență, în același timp, convergențele și contradicțiile lor. Metafora este un mijloc de analiză util pentru a defini realitatea dintr-o întreprindere.
Metafora acordului. Se recurge la conceptul de cultură pentru a descrie ceea ce se petrece în întreprindere din punctul de vedere al raporturilor sociale. Cultura descrie modul de funcționare a organizației după regulile ce țin de tradiție. Ea apare ca rezultat al unei alchimii subtile și unice între proiectul fondator, autorii acestui proiect și actorii care îl transpun în scenă.
Cultura organizațională este totdeauna un rezultat provizoriu al unei lungi stratificări ale deciziilor, succeselor, eșecurilor și ale amprentelor succesive ale generațiilor cu modul lor de adaptare la tehnicile și metodele specifice tipului de producere în întreprindere. Întreprinderea este principiul de unire al unui grup uman, care funcționează ca o entitate relativ autonomă.
Metafora biologică. Dacă am privi organizația ca pe un organism viu, cu mecanisme de reglare internă și capacitate de adaptare la mediul exterior, dar, mai ales, cu un destin autonom, atunci am putea afirma că întreprinderea se naște, crește, cunoaște crize în dezvoltarea activității sale, „suferă” sau se „bucură” când are succes, „moare” dacă ajunge la faliment. O metaforă originală a culturii organizaționale este propusă de către C.Geertz, care avertizează împotriva pericolului de schițare analitică a culturii într-o astfel de manieră în care este maximizată integritatea socială, acolo unde, de fapt, aceasta există doar parțial, deoarece nu putem face abstracție de contradicțiile existente în relațiile dintre indivizi. O imagine potrivită a culturii organizaționale, după C.Geertz, ar fi „o caracatiță a cărei tentaculele sunt pe larg separate și slab unite între ele la nivel nervos și cu ceea ce la o caracatiță înlocuiește creierul. Este o entitate viabilă, care nu poate fi învinsă într-un fel, deoarece reușește între timp să se rotească și să se protejeze”.
Metafora identității. A vorbi ipotetic despre existența unei culturi particulare a întreprinderii înseamnă că este vorba de o entitate omogenă și singulară. În explorarea a ceea ce este identitatea specifică a unei întreprinderi, noțiunea de cultură se arată fecundă în măsura în care „este acea care permite cel mai bine a gândi diferența”.
Metafora puterii. Cultura întreprinderii este frecvent considerată un instrument managerial, un mijloc de mobilizare aflat la dispoziția conducătorului. Ea nu ar fi decât o tehnică de comandă, o directivă în căutarea strategiilor, care ar permite să țină sub control raporturile sociale.
Metafora schimbării. Interesul conducătorului față de cultura întreprinderii sale pornește adeseori de la constatarea că tradițiile culturale nu conțin în sine germenii unor schimbări inovatoare: de aici dorința managerului de a-i defini contururile, de a-i încerca forța și gradul de permeabilitate, în cazul aplicării noilor forme de mobilizare a personalului și a proiectelor întreprinderii. Cultura organizației mai întâi se studiază, apoi se schimbă. Un audit al culturii este necesar, mai ales, in cazul în care aceasta trebuie transformată în funcție de necesitățile de ultimă oră, fiind testată corespunderea ei cu noile valori pe care le creează o societate.
Metafora integrității. Dacă autoritatea este șubredă și disciplina nu este suficientă pentru asigurarea organizării producției în condiții optime, atunci este necesar să se suscite adeziune, participare, să fie cointeresați membrii grupului pentru a realiza obiectivele organizației. Principiile managementului participativ sunt inseparabile de noile forme de organizare a muncii, care solicită inițiativa și responsabilitatea tuturor. Dar mobilizarea spiritului nu se asigură prin ordin, persoana trebuie convinsă. Confirmând existența unei culturi interne, întreprinderea se dotează cu o aură, oferă un supliment spiritual, asigurare de coerență.
În continuare vom spune că organizațiile economice există pentru a produce bunuri materiale și a oferi servicii clienților. Pentru a-și realiza obiectivele planificate sunt necesare mașini și tehnologii, fluxuri productive și piața de desfacere, productivitatea și competitivitatea produselor, iar pentru ca acestea să fie puse în acțiune este nevoie de un sistem managerial, în cadrul căruia personalul îndeplinește funcția de conducător ori de subaltern.
Organizația nu poate funcționa însă doar în baza tehnologiilor și a ierarhiei manageriale. În cadrul întreprinderii acționează oameni, ceea ce presupune relații între ei, cunoștințe pe care aceștia le acumulează și le aplică, mituri pe care le generează, valori la care aderă și pe care le propun ca referință în relațiile cu lumea din jur. Fiecare organizație reprezintă atât un univers structural și tehnologic, cât și un univers cultural. Așadar, există două universuri pe cât de distincte, pe atât de complementare: unul tehnologic în constituire și raționalist în orientare, și altul uman în constituire și cultural în orientare.
O organizație se caracterizează printr-un sistem de valori care alcătuiesc „profilul cultural” al acesteia. Fiecare organizație este fondată pentru realizarea unui anumit scop, acțiunea umană fiind orientată spre un scop bine definit. Scopurile au prioritate în fața celorlalte componente ale organizației, întrucât doar prin raportare la ele se proiectează structura organizației. Ele sunt considerate fundamentul activităților de muncă, respectiv al responsabilităților asociate sarcinilor concrete de muncă. Deci scopul în sine presupune anumite valori. Obiectivele organizației sunt formulate sub influența opiniei publice, a plătitorilor de taxe, a clienților. Dacă nu va exista cererea pe piață, atunci va dispărea și sensul funcționării organizației. Aceasta înseamnă că toate organizațiile au nevoie de a dobândi legitimitate, resurse, personal, clienți permanenți, necesită relații constante și de durată, stabilitate, care, de asemenea, sunt valori organizaționale.
Pentru organizația de producție o importanță semnificativă are faptul cu ce cheltuieli se obține rezultatul activității sale, care este efectul economic, dacă producția este rentabilă sau nu aduce profit.
Eficacitatea economică, beneficiile, reprezintă valori organizaționale importante. Pe lângă valorile care determină funcționarea organizației economice, din cultura organizațională fac parte valorile și normele comportamentale. Valorile reprezintă soluții commune ale membrilor organizației respective la problemele existențiale și determină comportamentul lor social. Pe baza acestor valori se definesc regulile vieții sociale, normele de comportament, în raport cu acestea se formează atitudinile. Organizațiile își poate realiza scopurile lor doar în condițiile respectării ordinii funcționale și structurale, ceea ce reprezintă un factor al stabilității sale.
II. ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARĂ A ACTIVITĂȚII ÎNTREPRINDERII SRL “ PRIMCARTAGRO”
2.1 Caracteristica de bază a întreprinderii
Prezentînd în cadrul acestui paragraf aspectul constitutiv și particularitățile caracteritice ale întreprinderii SRL “PRIMCARTAGRO”, vom începe cu faptul că statutul și regulamentul de funcționare a întreprinderii este elaborat în conformitate cu prevederile Legii Republicii Moldova "Cu privire la antreprenoriat și întreprinderi", "Regulamentul Societăților economice din Republica Moldova" aprobat prin Hotărârea Guvernului Republicii Moldova Nr. 500 din 10.09.1991 și Contractului de constituire al SRL “PRIMCARTAGRO”, denumită în continuare "SOCIETATE".si legea cu privire la srl
Denumirea completă a firmei este Societatea cu Răspundere Limitată SRL “PRIMCARTAGRO” iar denumirea prescurtată: SRL “PRIMCARTAGRO”.
După forma sa organizatorico-juridică Societatea este societate cu răspundere limitată. Societatea poartă răspundere pentru obligațiile sale numai in limitele patrimoniului său. Societatea nu poartă răspundere pentru obligațiile Asociatului. Asociatul Societății poartă răspundere pentru obligațiile Societății numai in limitele cotelor lor depuse la capitalul social. Asociatul, care nu și-a depus integral cotele, poartă răspundere pentru obligațiile Societății și cu partea nedepusă a cotelor respective. Societatea obține drepturile de persoană juridică din dată înregistrării de stat în modul stabilit. Societatea dispune de bilanț autonom și conturi în bănci, are ștampilă cu denumirea sa și imaginea emblemei.
Vorbind despre scopul și sferele de activitate ale SRL “PRIMCARTAGRO”, vom spune că societatea se creează pentru desfășurarea activității orientate spre obținerea benificiului. Pentru a-și realiza sarcinile asumate SRL “PRIMCARTAGRO” va desfășura următoarele genuri de activitate:
Producția mobilei și articolelor din material lemnos.
Comerțul cu ridicata al materialelor lemnoase, al materialelor de construcție și echipamentului sanitar;
Comerțul cu ridicata al articolelor din fierărie, utilajului de apeduct și încălzire;
Transporturi rutiere de mărfuri;
Închirierea mașinilor și echipamentelor pentru construcții.
Capitalul social al Societății este de 5400 lei moldovenești. La data constituirii Societății Capitalul social a fost format pe contul aporturilor Asociaților depuse respectiv 5400 lei.
În continuare vom menționa că cotele de participare (aporturile) ale Asociaților-fondatori sînt transmise SRL “PRIMCARTAGRO” în termenii prevăzuți de Contractul de constituire a Societății, iar persoanele, care devin membri cu cote de participare după crearea Societății, le depun în modul stabilit de adunarea generală a Societății.
Capitalul social poate fi completat pe contul beneficiului restant la dispoziția Societății după achitarea plăților în buget noilor cote de participare. Capitalul social poate fi micșorat pe contul:
micșorării valorii certificatelor de cotă;
răscumpărării de către Societate a certificatului de cotă a Asociatului retras din componenta ei, cu anularea ulterioară a acestui certificat.
În continuare vom menționa că SRL “PRIMCARTAGRO” creează fondul de rezervă în mărimea de 15% din Capitalul social. Fondul de rezervă se creează prin prelevări anuale din beneficiu până se atinge cuantumul prevăzut. Mărimea prelevărilor anuale este stabilită de către adunarea generală a Asociaților, dar nu poate constitui mai puțin de 5% din suma beneficiului net. Asociații pot depune cote suplimentare la aport pentru acoperirea pier3eriior suportate de Societate sau în cazul în care temporar sînt necesare asemenea cote. Cota suplimentară nu majorează aportul Asociatului la Capitalul social. Plata cotelor suplimentare se efectuează proporțional cu aporturile la Capitalul social. Decizia privind depunerea cotelor suplimentare și valoarea acestora este adoptată de adunarea generală prin votul unanim a Asociaților; cu privire la modul și termenele de depunere cu majoritatea de 3/4 din voturile Asociaților.
Organele de conducere ale SRL “PRIMCARTAGRO” sunt:
Adunarea generală al Asociaților;
Directorul;
Comisia de cenzori sau cenzorul, numit in continuare "Cenzor".
Vorbind inițial despre Adunarea generală, vom spune că de competența ei sunt următoarele atribuții:
modificarea Statutului, majorarea sau diminuarea Capitalului social;
aprobarea raportului și bilanțului anual, repartizarea beneficiului;
alegerea și revocarea Directorului;
alegerea și revocarea Cenzorului;
aprobarea modului de remunerare a muncii și a salariilor tarifare ale Directorului și Cenzorului;
excluderea Asociatului din Societate;
aprobarea contractelor, încheiate pe sume ce depășesc de 1/4 ori Capitalul social, precum și a contractelor încheiate între Societate și Asociații ei;
aprobarea deciziilor cu privire la răspunderea materială a Directorului și Cenzorului;
organizarea și lichidarea Societății.
La aprobarea deciziilor în cadrul adunării generale sau fără convocarea adunării generale Asociații posedă numărul de voturi proporțional cu valoarea certificatelor de cotă, conform principiului: "un procent din Capitalul social – un vot". Deciziile în orice probleme se adoptă cu majoritatea simplă de voturi, cu excepția problemelor expuse în subpunctele 1,2,6,9 ale punctului 6.1. Pentru adoptarea deciziei privind aceste probleme se cere o majoritate de 3/4 din numărul total de voturi al Asociaților. Dacă numărul Asociaților e mai mic de 3 și aporturile acestora sînt egale, problema va fi adoptată numai cu acordul tuturor Asociaților Societății.
Adunările pot fi anuale și extraordinare. Adunările anuale se convoacă în modul stabilit de legislație. Adunarea extraordinară poate fi convocată la cererea: Directorului, dacă aceasta o cer interesele Societății în ansamblu; Cenzorului; asociaților care posedă în ansamblu mai mult de 10% de voturi. Dacă în decursul a 8 zile Directorul n-a îndeplinit cerința dată, Asociații sînt în drept să convoace singuri Adunarea.
În cazurile în care e imposibilă convocarea operativă a Adunării pentru soluționarea problemelor urgente, privind activitatea Societății, precum și în alte cazuri, stabilite în documentele interne ale Societății, se admite adoptarea hotărârilor prin metoda chestionării Asociaților în modul stabilit de legislație. Decizia prin metoda chestionării se consideră adoptată, dacă împotriva ei nu s-a pronunțat nici unul dintre Asociați.
Vorbind despre Director, vom spune că el:
organizează activitatea Societății, ținerea evidenței contabile și a lucrărilor de secretariat;
angajarea lucrătorilor la Societate și eliberarea lor din funcție;
încheie tranzacții în numele Societății;
este în drept să acționeze, fără procura, în numele Societății, cu condiția să respecte prevederile prezentului Statut și să execute hotărârile adunării;
întocmește darea de samă și bilanțul anual și le prezintă adunării;
organizează executarea hotărârilor adunării;
soluționează alte probleme privind activitatea Societății, cu excepția celor ce țin nemijlocit de competența adunării.
Vorbind despre al treilea organ, care este Cenzorul, vom spune că el are dreptul:
să efectueze controlul asupra activității Societății din inițiativă proprie;
să ceară de la funcționarii Societății prezentarea tuturor materialelor necesare și a explicațiilor personale;
să participe cu vot consultativ la ședințele organului executiv (Consiliului de administrație).
Cenzorul este obligat:
să verifice darea de seamă și bilanțul anual ale Societății, precum și bilanțul de lichidare, să raporteze privind revizia efectuată, pe care o anexează la darea de seamă anuală;
să controleze activitatea Societății prin decizia adunării sau la cererea cel puțin a unuia dintre asociați;
transmite adunării materialele cu rezultatele controlului efectuat;
să nu divulge secretele comerciale privind activitatea Societății;
să ceară convocarea extraordinară a adunării, dacă sînt în pericol interesele esențiale ale Societății sau au fost descoperite încălcări grave comise de funcționării Societății.
Menționînd în continuare Asociații SRL “PRIMCARTAGRO”, vom spune că aceștia sînt obligați:
să depună aporturile sale în modul, mărimea și formele prevăzute în actele de constituire;
să nu divulge informația confidențială referitoare la activitatea Societății;
să respecte prevederile actelor de constituire;
să execute obligațiile asumate în modul stabilit față de Societate;
să acorde sprijinul necesar Societății, ca aceasta să-și poată desfășură activitatea.
Asociații Societății au dreptul:
să participe la conducerea activității Societății în modul stabilit de Statut și legislație; să beneficieze de cota din beneficiu proporțională cu aportul depus;
să beneficieze de informația referitor la activitatea Societății, inclusiv să se familiarizeze cu datele decontărilor contabile și dările de seamă, alte documente, in modul stabilit de adunare;
să beneficieze de dreptul preferențial la procurarea cotei integral sau parțial a asociatului care s-a retras din Societate, proporțional cu aportul lor depus ia Capitalul social sau în altă mărime conform înțelegerii dintre ei;
să ceară examinarea unei anumite probleme la sediul adunării, în modul stabilit de Statut și legislație; să ceară convocarea extraordinară a adunării, în modul stabilit de Statut și legislație;
să ceară controlul asupra activității desfășurate de Consiliul de administrație;
să înstrăineze certificatul de cotă integral (sau parțial) unuia sau mai multor asociați ori terțelor persoane, în modul stabilit de statut și legislație.
Asociatul Societății, care nu execută sistematic sau execută în mod nesaticfăcător obligațiile sale și împiedică realizarea obiectivelor SRL “PRIMCARTAGRO”, poate fi exclus din Societate cu majoritatea de 3/4 din voturile asociaților. În acest caz asociatul (reprezentantul lui) nu participă la votare.
2.2 Analiza activității economice a întreprinderii SRL “PRIMCARTAGRO”
Principiul fundamental de organizare a activității de producție în condițiile economiei de piață este capacitatea acesteea să genereze venituri. Cu cît nivelul profitabilității producției este mai înalt, cu atît sînt mai mari posibilitățile potențiale ale dezvoltării acesteea în perioada curentă și în cea prognosticată.
Întreprinderea care tinde să se dezvolte în condițiile relațiilor de piață, trebuie să poată să-și aprecieze posibilitățile sale potențiale, pornind de la o concepție strategică bine gîndită și argumentată.
Activitatea complexă a oricărei întreprinderi, cunoașterea profundă a evoluției performanțelor acesteia ca rezultat al acțiunii multitudinii de factori ce acționează, a obiectivelor și scopurilor urmărite de manageri fac din analiza economico-financiară o disciplină de importanță hotărâtoare atât pentru formarea viitorilor economiști, cât și pentru specialiștii din domeniul financiar-contabil.
Analiza economico-financiară, ca disciplină de specialitate, contribuie în mod hotărâtor la formarea gândirii economice, a capacității de înțelegere a complexității fenomenelor și proceselor economice, ajută la elaborarea programelor de măsuri pentru creșterea eficienței economice. Perfecționarea continuă a metodelor și tehnicilor de analiză în contextul economiei de piață, a multitudinii de fenomene și procese economice constituie problematica majoră pentru utilizarea eficientă a resurselor umane, materiale și financiare ale întreprinderii.
Desfășurarea oricărei activități economice impune studierea a două aspecte. Primul aspect este legat de însăși modul de desfășurare a activității economico-financiare și servește drept obiect de studiu. Alt aspect al activității este legat de analiza economico-financiară necesară pentru asigurarea informativă în procesele de planificare.
Economia de piață plasează întreprinderea, înțeleasă ca o reprezentare obiectivă a întreprinzătorului, în centrul structurilor concentrice și sinergice ale activităților economico-financiare. Generatoare de relații de piață, realizate intercondiționat prin confruntarea cererii și ofertei, întreprinderea se constituie preponderent ca origine a ofertei și intermediară a cererii, într-un „ghem” de legături, ordonat pe vectorii nevoilor și intereselor, legături a căror extensiune și intensiune sunt măsurate monetar și exprimate, din perspectiva întreprinderii, financiar.
Pentru a demonstra cît de rentabilă și eficientă este activitatea întreprinderii, autorul a efectuat urmatoarele operații pe baza datelor concrete din bilanțul contabil al ’’Basconslux’’ SRL, calculînd următorii indicatori economico-financiari:
2.1 Analiza potențialului tehnico-economic
Analiza structurii Activului
Analiza structurii activului
Concluzie: În baza rezultatelor obținute în Tab.2.1 se observă ca activele pe termen lung au crescut cu 5.39% în anul 2012 față de anul 2011, însă au scăzut cu 8.66% în 2013 față de 2012, înregistrînd în 2011-45.23%, în 2012-50.62% și în 2013-41.96%, datorită creșterii activelor materiale pe termen lung. În ceea ce privește activele curente în 2012 față de 2011 au scăzut cu 5.39% și au crescut cu 8.66% în 2013 față de 2012. Analizînd activele curente se observă o pondere scăzută la stocurile de mărfuri și materiale, care în 2011 constitue 14.09%, în 2012-12.85 % și în 2013-47.48%. Se apreciază negativ atunci cînd periodic de la an la an stocurile de mărfuri și materiale sunt în creștere, astfel în 2012 acestea scad cu 1.24% față de 2011 și în 2013 față de 2012 ele se majorează cu 34.63%. La fel sunt în scădere creanțele pe termen scurt care în 2011 ajungeau la 35.09%, în 2012-31.99% și în 2013-8.65%. Mijloacele bănești deasemenea sunt în descreștere cu 0.48% în 2012 față de 2011 și cu 3.09% în 2013 față de 2012, atingînd valoarea de 5.4% în 2011,4.92 % în 2012 și 1.83% în 2013.
Analiza structurii pasivului
Analiza structurii pasivului
Concluzie: În baza rezultatelor obținute în tab 2.2 se concluzionează că în anul 2012 capitalul propriu crește cu 2.77% față de anul 2011 și cu 0.27 crește în 2013 față de 2012, și anume pe seama profitului net, deci cea mai mare parte din sursele de finanțare a afacerii o constitue capitalul propriu. Se observă o modificare negativă a datoriilor pe termen lung, astfel în 2012 față de 2011 acestea au crescut cu 16.44% fiind de 1885437lei și respectiv 219710lei, iar în 2013 față de 2012 acestea ajung la 15.89%, fiind în mărime de 5868647 lei.
Dinamica structurii activului
Concluzie: Din datele tabelului se specifică că activitatea firmei s-a majorat cu 9.69% în 2012 față de 2011 adică cu 883858 lei de la 9117268 lei la 10001126 lei, iar în 2013 față de 2012 s-a majorat cu 117.54 % sau cu 11755085 lei, constituind 16890814 lei. Aceasta s-a datorat atît creșterii activelor pe termen lung în 2013 față de 2012 cu 39.98 %, adică cu 2024291 lei, cît și stocurilor de mărfuri și materiale cu 332.02 %, sau cu 6162967 lei. În ceea ce privește creanțele pe termen scurt, se observă o scădere considerabilă de 47.73 %, sau 1089796 lei în 2013 față de 2012. Din analizarea mijloacelor bănești se observă o creștere de 3.63 % în 2012 față de 2011 , iar în 2013 față de 2012 ele scad cu 39.26 % sau cu 200291 lei.
Dinamica structurii pasivului
Concluzie: În baza rezultatelor obținute în tab.2.4 se denotă faptul că în 2012 capitalul propriu crește cu 26.56 % față de 2011 și în 2013 față de 2012 crește cu 71 %. Se observă o modificare și la datoriile pe termen lung, unde în 2012 față de 2011 au crescut cu 758.15 %, sau cu 1665727 lei, iar în 2013 față de 2012 acestea ajung la 211.61 %, adică la 3983210 lei. În ceea ce privște datoriile pe termen scurt în 2012 față de 2011 acestea scad cu 16.78 %, iar în 2013 față de 2012 ele cresc cu 23.68 %, constituind 1430424 lei.
2.2 Indicatori ai rezultatelor economico-financiare
Analiza rentabilității
Rentabilitatea – este raportul dintre efectele economice și financiare obținute și eforturile depuse pentru obținerea lor.
Rentabilitatea vinzarilor % – reflectă în ce măsură firma este capabilă să obțină profit prin activitatea de desfacere și se determină după formula:
Rentab. Vînzărilor= profit brut/venit din vînzări*100
Rent2011=1042213/5056378*100=20.61
Rent2012=2422714/7544798*100=32.11
Rent2013=3416474/10502607/100=32.53
Rent2014=4312547/11314214*100=38,11
Aprecierea dinamicii venitului din vînzări
Concluzie: Analizînd rezultatele obținute din tab 2.5 a rezultat că rentabilitatea vînzărilor înregistrează o creștere continuă în 2011 fiind de 20.61, ceea ce a fost apreciat pozitiv deoarece mărimea acestui indicator trebuie să fie mai mare de 20%, în 2012 rentabilitatea vinzărilor depășește limita înregistrînd 32.11%, o creștere cu 11.5% față de anul 2011, iar în 2013 acest indicator ajunge la 32.53%, majorîndu-se cu 0.42% față de anul 2012 datorită creșterii veniturilor din vînzări cu 2957809lei. Aceste rezultate denotă faptul că întreprinderea este profitabilă și obține venit din activitatea de desfacere.
b) Rentabilitatea activelor(Ra)
Rentabilitatea activelor – reflectă eficiența utilizării activelor angajate în activitatea întreprinderii indiferent de sursele provenienței lui.
Ra=Profitul pînă la impozitare/Total Activ
Calculul indicatorilor rentabilității activelor
Concluzie: Din datele tabelului se denotă că rentabilitatea economică în anul 2011 de 3.94% este la un nivel scăzut, întrucît nivelul minim este de 10%. Însă aceasta este în creștere, în 2012 ajungînd la mărimea de 4.97%, crescînd cu 1.03%, iar în 2013 atingîng nivelul de 8.74%, majorîndu-se cu 3.77%. Adică fiecare leu depus în active în anul de gestiune 2013 a adus întreprinderii 8.74 bani profit pînă la impozitare. Aceasta duce la concluzia că rata rentabilității economice nu permite la moment reinnoirea activelor sale întrucît aceasta este abia în creștere și nu a atins nivelul mediu de 10% .
c) Rentabilitatea economică – reflectă eficiența utilizării miljoacelor materiale și financiare ale întreprinderii, prevăzute în vederea desfășurării activității sale.
Rentabilitatea econimică=(PPGPI/Capital Permanent)*100%
Aprecierea dinamicii rentabilității economice
Concluzie: Din datele tabelului se denotă că rentabilitatea economică în anul 2011 de 19.33% și este la un nivel scazut, întrucît nivelul minim este de 20%-25%. În 2012 ajunge la mîrimea de 12.54%, scăzînd cu 6.79%, iar în 2013 atingîng nivelul de 15.67%, majorîndu-se față de 2012 cu 3.13%. Adică fiecare leu depus în active în anul de gestiune 2013 a adus întreprinderii 15.67 bani profit pînă la impozitare. Aceasta duce la concluzia că rata rentabilității economice nu permite la moment reînnoirea activelor sale întrucît aceasta este abia în creștere și nu a atins nivelul mediu de 20%-25% .
d) Rentabilitatea financiară – reflectă capacitatea întreprinderii de a utiliza capitalul propriu
Rent financiară=(profit net/Capital Propriu)*100%
Aprecierea dinamicii rentabilității capitalului propriu
Concluzie: În baza datelor din tabel se observă o situație favorabilă a întreprinderii în ceea ce privește utilizarea capitalului propriu. Astfel în 2011 acest indicator se află la un nivel înalt întrucît nivelul minim este de 15%. Se constată o scădere în 2012 de 20.34, o micșorare de 1.58% față de 2011, însă în 2013 rentabilitatea financiară ajunge pînă la 41.57%, comparativ cu 2012 majorîndu-se cu 21.23%. Aceste niveluri au fost atinse datorită majorării profitului net cu 62667lei în 2012 și cu 1054509lei în 2013. Astfel dacă în anul 2011 la fiecare leu de resurse proprii întreprinderea a cîștigat 21.92 bani din profitul net, în 2012 20.34 bani și-n 2013-41.57 bani.
2.3 Analiza potențialului financiar
Analiza lichidității absolute
a) Lichiditatea absolută – reflecta în ce măsură întreprinderea este capabilă să-și onoreze imediat obligațiunile curente.
Lichid absolută=(mijloace banești+Investiții pe termen scurt)/Datorii pe termen scurt
Calculul coeficientului lichidității absolute
Concluzie: Nivelul coeficientului lichidității absolute arată că la începutul perioadei întreprinderea dispunînd de resurse bănești a fost capabilă sa achite numai 7% în 2011, 8% în 2012 și 4% în 2013 din datoriile pe termen scurt, ceea ce se situează sub nivelul minim și se apreciază negative deoarece valoarea lui se încadrează în normele standarte de (0.20-0.25) și astfel întreprinderea este capabilă să-și onoreze imediat obligațiunile curente. În plus acest indicator nu a înregistrat creșteri pe parcursul anilor ceea ce rezultă din faptul că în 2012 a crescut doar cu 1%, iar în 2013 a scăzut cu 4%.
b) Lichiditatea intermediară – reflectă capacitatea întreprinderii de a-și achita datoriile pe termen scurt, fără a fi obligată să vîndă stocurile de mărfuri și materiale.
Lichid intermediară=(Mijloace banesti+Investitii pe termen scurt+Creante pe termen scurt)/Datorii pe termen scurt
Calculul coeficientului lichidității intermediare
Concluzie: Din datele obținute în tabel se denotă că pentru anul 2011 coeficientul lichidității intermediare este egal cu 0.51, iar în 2012 acesta rămîne neschimbat, avînd aceeași valoare de 0.51%. Valoarea standartă în economie este egală cu 0.7-1.0. În 2013 valoarea indicatorului este 0.24, aflîndu-se în descreștere de 0.27 % față de anul 2012. Astfel mărimea acestui indicator pentru periadele date are un nivel nu prea favorabil pentru întreprindere, care nu-și poate achita datoriile pe ternem scurt. Se transformă într-un termen în lichidități necesare pentru a satisface garanțiile de plată exigibile.
2.3 Esența procesului planificării strategice la nivelul întreprinderii SRL “PRIMCARTAGRO”
O întreprindere va prospera numai dacă conducerea sa va privi în viitor, deoarece apar noi oportunități, este necesară adaptarea la modificările ce apar în mediul în care își desfășoară activitatea. Pentru a spori cifra de afaceri, întreprinderea SRL “PRIMCARTAGRO” ar trebui să țină cont de următoarele obiective:
– creșterea cotei de piață;
– realizarea unei cifre de afaceri de peste 2 milioane euro;
– alinierea activității afacerii la noile norme ale Uniunii Europene;
– progresul tehnologic al firmei și dobândirea unei poziții stabile pe piața întreprinderilor de comerț cu amănuntul;
– creșterea gradului de acoperire a pieței și consolidarea poziției pe piață de desfacere deja cucerită
– imbunătățirea imaginii întreprinderii.
Planificarea afacerii înseamnă a te gândi și a întocmi un plan cu ce e de făcut în viitor, pentru că a începe sau a-ți îmbunătăți capacitatea de generare a veniturilor. Funcționarea societății pe termen lung este asigurată prin menținerea nivelului calitativ și prin orientarea spre cerințele actuale ale pieței naționale. Creșterea prestigiului societății, consolidarea poziției întreprinderii pe piață este garantată prin fabricarea produselor conform cerințelor și așteptărilor clienților, respectiv prin viitoarea implimentarea a unui sistem de management al calității.
Modelului elaborat de grupul de consultanță de , metoda SWOT cuprinde doua etape:
a) analiza mediului extern;
b) evaluarea potențialului firmei.
Concluziile desprinse în urma investigării celor două categorii de factori determinanți ai strategiei economice vor fi folosite în formularea unor alternative strategice corespunzătoare diferitelor situații de acțiune a firmei. Pentru a afla ce avantaje, dezavantage, oportunități și pericole sunt în cadrul întreprinderii SRL “PRIMCARTAGRO” vom face o analiză SWOT, în baza căreea ulterior vom propune anumite strategii pentru a fi aplicate la întreprindere pentru dezvoltarea acesteea.
Tabelul 2.1.
Analiza SWOT a întreprinderii SRL “PRIMCARTAGRO”
Sursa: elaborat de autor
În urma identificării punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunităților și a amenințărilor se poate concluziona că SRL “PRIMCARTAGRO” este; o companie puțin profitabilă; are un management conservator; are o structură organizatorică optimă; posedă o baza tehnico-materială învechită în proporție de aproximativ 80%; gestionează o piață îngustă; lipsa invențiilor.
Oportunitățile care acționează din exterior asupra întreprinderii sunt: primirea unui beneficiu din partea statului, mediu stabil economic, manifestarea unei stări de stagnare la firmele concurente. Amenințările sunt următoarele: criza economică, schimbări ale nevoilor, gusturilor sau preferințelor clienților, deficit de materie primă, intrarea unor noi competitori de piață, rata dobânzii în creștere.
Conform analizei SWOT se propune următoarele strategii de minimizarea a riscurilor: extinderea a nomenclatorului de produse, de adoptat un sistem de planificare strategic, pregătirea și formarea de specialiști în cadrul întreprinderii, orientarea spre export, stabilirea unor strategii de trecerea crizei, extinderea sortimentului de produse, efectuarea cercetărilor de marketing, existența unei competențe distinctive, implementarea unui sistem de management al calității ISO 9001, investiții în utilaj.
Prin realizarea acestor strategii care sunt pe termen lung și mediu, întreprinderea ar obține maximizarea profitului, ar crea o imagine favorabilă pe piață, ar atrage consumatorii prin calitatea și diversificarea produselor lactate, ar desface segmentul de piață; și cel mai important moment, că prin toate aceste inovații și investiții, întreprinderea va minimiza riscurile, care influențează întreprinderea.
Îndreptările strategice de dezvoltare ale SRL “PRIMCARTAGRO” se pot evidenția folosind clasificarea factorilor ce influențează alegerea strategiei după M. Porter.
1. Efectul micșorării cheltuielilor la creșterea volumului de producție. Desigur, prin lărgirea mărimilor întreprinderii însoțite de creșterea volumului de producție și de realizare până la un anumit nivel, se micșorează și cheltuielile de producere ale întreprinderii. Cele mai sensibile la efectul creșterii mărimii întreprinderii se consideră: consumurile pentru lucrările științifice de cercetare, cheltuieli pentru publicitate și alte tipuri ale activității de marketing, cheltuieli administrative, cheltuieli indirecte de producere. Cheltuielile și consumurile enumerate mai sus, de regulă, o dată cu creșterea mărimii întreprinderii au tendință de reducere. Analiza activității la SRL “PRIMCARTAGRO” arată, că la momentul actual ea lucrează la 35-40% din capacitatea sa. Evident că prin așa coeficient de utilizare a capacității de producere pierderile și cheltuielile de regie sunt mari, în structura costului va crește ponderea cheltuielilor de producere, ce micșorează puterea de concurență a producției fabricate.
2. Formularea schemei de utilizare a resurselor. Problema constă în utilizarea maximă a resurselor întreprinderii. Se pot formula scheme aparte pentru fondurile de bază, resursele materiale și resursele umane. Formularea schemelor de utilizare a resurselor trebuie să aibă în vedere variantele alternativelor posibile cu alegerea celei mai optime variante. La întreprindere conducerea nu ia în vedere alternativele posibile de utilizare a resurselor. Aceasta duce la aceea, că multe active, care ar putea aduce întreprinderii profit, practic nu se folosesc sau se utilizează neefectiv, mai ales că întreprinderea cheltuie mijloace însemnate pentru întreținerea acestor active.
3. Dezvoltarea cooperării. Cooperarea – este o formă specifică a relațiilor de producere dintre două întreprinderi specializate și de sine stătătoare și dintre ramuri ce produc și realizează producția împreună. Dezvoltarea cooperării acordă întreprinderii următoarele avantaje:
Apare probabilitatea formulării unui proces neîntrerupt de producere;
O utilizare mai efectivă a utilajului;
Optimizarea structurii întreprinderii, ușurarea evidenței și conducerii;
Se micșorează cheltuielile pentru livrarea, pregătirea și evidența materiei prime și a materialelor;
Relații durabile reciproce cu furnizorii și consumatorii.
Rezerva principală de micșorare a capacității materiale a SRL “PRIMCARTAGRO” se consideră cooperarea pe termen lung cu furnizorii. Cooperarea cu consumatorii, formarea rețelei personale de distribuție va servi la majorarea volumului vânzărilor. Toate acestea vor duce la micșorarea costului producției.
4. Dezvoltarea combinării. Combinarea presupune în sine unirea în cadrul unei întreprinderi a producțiilor specializate, strâns legate între sine în plan tehnic, economic și organizațional. La SRL “PRIMCARTAGRO” sunt rezerve de combinare ce pot fi folosi pe viitor ce va permite diversificarea esențială a asortimentului de producție.
5. Factorul timp. Alegerea timpului ieșirii pe piață, petrecerea acțiunilor de marketing – este un factor foarte important, care influențează considerabil nivelul cheltuielilor de producere în condițiile economiei de piață. Luarea în considerare a acestui factor ia o importanță deosebită în următoarele condiții:
în condiții sezoniere de realizare a producției;
în cazul promovării noilor tipuri de produse pe piață;
6. Efectul micșorării cheltuielilor la calificarea personalului. Învățarea personalului influențează pozitiv la micșorarea cheltuielilor de producere, reieșind din următoarele cauze:
se mărește productivitatea muncii;
se micșorează volumul producției necalitative;
lucrătorii cu o calificare mai înaltă pot propune un know-how efectiv.
Astfel, unele cheltuieli pentru învățarea resurselor umane pot aduce pe viitor folos și pot cauza micșorarea cheltuielilor de producere.
7. Politica întreprinderii. O influență mare asupra nivelului cheltuielilor de producere o are politica dusă de întreprindere în ceea ce privește producerea, marketingul, tehnologiile, salariul, motivarea muncii, etc. În esență, politica întreprinderii reflectă îndreptările utilizării mijloacelor bănești ale întreprinderii în diferite tipuri de activitate. De aceea o politică bine gândită în conformitate cu strategia propusă poate da un avantaj concurențial esențial asupra cheltuielilor în perioada curentă. În același timp politica asupra majorării cheltuielilor pentru calificarea personalului, cercetări științifice, perfecționarea bazei tehnologice pe viitor poate da rezultate mult mai mari și va permite esențial reducerea cheltuielilor de producere în toate direcțiile. Până când la SRL “PRIMCARTAGRO” strategia și politica abia se formează, condițiile interne mereu schimbătoare nu permit efectuarea unui program pe termen lung de dezvoltare. Aceasta, evident, formează un șir de îndoieli și nu permite efectiv de a utiliza resursele întreprinderii. În cadrul SRL “PRIMCARTAGRO” nu există nici planuri și nici strategii de micșorare a costului producției. Micșorarea planificată sau majorarea cheltuielilor după careva articole se fac de specialiști în planurile anuale sau semestriale a costului producției, adică în ordine operativă. Dar, chiar având elemente de planificare operativă a micșorării costului producției, o concepție strategică pe termen lung asupra acestei probleme întreprinderea nu are. De aceea un element important ce ține de caracter organizațional poate servi formarea unui business-plan de micșorare a cheltuielilor de producere și costului producției.
8. Amplasarea. Destul de important factor al activității întreprinderii este amplasarea acesteia. Aceasta este legat de aceea, că diferitele raioane au specificul lor, care poate influența foarte puternic asupra nivelului cheltuielilor. Principalele deosebiri, având o importanță deosebită la momentul actual se consideră:
posesia forței de muncă ieftine și calificate;
posesia comparativ ieftină a materiei prime;
dezvoltarea infrastructurii și sisteme de relații;
amplasare apropiată de consumatori a producției finite;
factori climaterici;
deosebiri social-culturale.
Fiecare tip de activitate are factorii săi de amplasare eficientă. Acești factori acționează diferit asupra structurii costului și nivelului cheltuielilor în raioane diferite, de aceea trebuie să-i analizăm în totalitate și să alegem varianta optimă. La momentul actual în Moldova factorul pozitiv de amplasare se consideră posesia destul de ieftină și calificată a forței de muncă. Momentul negativ se consideră instabilitatea climatului fiscal și economic, precum și infrastructura nedezvoltată. Aceste momente de amplasare evidențiate în structura costului întreprinderilor din Moldova, unde cheltuielile pentru salariu și asigurarea socială constituie 8-9%, ce este cu mult mai mic decât în țările dezvoltate.
Strategii și tactici moderne utilizate în procesul de planificare strategică la SRL “PRIMCARTAGRO”. Condițiile economiei de piață implică orice unitate economică în lupta pentru pozițiile pe piață și deci pentru supraviețuire. Găsirea unor soluții pentru prosperarea și înaintarea unor propuneri și căi de soluționare a problemelor existente la
SRL “PRIMCARTAGRO” necesită dispunerea de date complete despre activitatea sa și rezultatele acesteia. În caz particular s-a observat că la SRL “PRIMCARTAGRO” evoluția indicilor de rentabilitate economică și financiară sunt negativi, iată de ce întreprinderea se confruntă cu numeroase probleme.
Pentru o analiză strategică de preț mai calitativă am putea da câteva propuneri privind următoarele domenii:
Strategii propuse la etapa de creștere a produsului. În această etapă, este important ca SRL “PRIMCARTAGRO” să utilizeze mai multe strategii pentru a susține cît mai mult timp creșterea rapidă a pieței. Astfel de strategii ar fi:
să îmbunătățească calitatea produsului, adăugând noi caracteristici și îmbunătățind stilul;
să adopte noi modele și o serie de produse strategice;
să pătrundă pe noi segmente de piață;
să realizeze o mai bună acoperire a pieței cu produse, folosind noi canale de distribuție;
să treacă de la publicitatea care aduce produsul în atenția consumatorilor la publicitatea care creează preferința lor pentru acesta;
să scadă prețurile pentru a-i atrage pe cumpărătorii sensibili la preț.
Dacă SRL “PRIMCARTAGRO” va aplica aceste strategii de expansiune pe piață își va consolida poziția față de concurenți. Dar aceasta va necesita cheltuieli suplimentare. În etapa de creștere, ea va trebui să facă un compromis între obținerea unei cote mari de piață și a unui profit imediat ridicat. Ea va reuși să cucerească o poziție dominantă investind în promovare, distribuție și îmbunătățirea produsului. Va trebui să renunțe la obținerea imediată a maximului de profit în speranța obținerii de profituri și mai mari în etapa următoare.
Strategii pentru etapa de maturitate a produsului. La această etapă, ar trebui să se renunțe la produsele mai puțin profitabile pentru a-și concentra resursele asupra produselor mai rentabile și asupra produselor noi. În cadrul acestei etape aș putea propune să se modifice piața sau produsul. SRL “PRIMCARTAGRO” ar trebui să încerce să extindă piața de desfacere a mărcii sale ajunse în stadiul maturității, acționând asupra celor doi factori care determină volumul vânzărilor:
Volumul vânzărilor = numărul utilizatorilor * rata medie a utilizării
Întreprinderea poate spori numărul de utilizatori ai mărcii în trei moduri:
convingându-i pe non-utilizatori. Firma poate încerca să-i atragă pe cei ce nu au utilizat până acum produsul;
pătrunzând pe noi segmente ale pieței. Poate încerca să intre pe noi segmente de piață – geografice, demografice, etc. – care utilizează produsul, dar nu și marca firmei respective. De ex., Johnson & Johnson a promovat cu succes șamponul său pentru copii și în rândul adulților;
atrăgând clienții concurenților.
Vorbind despre modificarea produsului, managerii încearcă să stimuleze vânzările modificând caracteristicile produsului.
Identificarea produselor slabe. Conducerea firmei trebuie să numească o comisie de analiză a produselor, formată din reprezentanți ai compartimentelor de marketing, cercetare-dezvoltare, producție și financiar. Această comisie trebuie să elaboreze un sistem de identificare a produselor slabe. Directorii care se ocupă de produsele suspecte completează un formular cu propriile păreri legate de evoluția viitoare a vânzărilor și a profiturilor, în situația nemodificării și, respectiv, a modificării strategiei de marketing.
Elaborarea strategiei de marketing. Într-un studiu asupra strategiilor firmelor din ramurile aflate în declin, K. R. Harrigan deosebește cinci asemenea strategii: Creșterea investițiilor firmei (pentru a se impune sau a-și îmbunătăți poziția față de concurență); Menținerea nivelului investițiilor până când incertitudinile legate de situația la nivel de ramură sunt înlăturate; Scăderea nivelului investițiilor în mod selectiv, abandonând categoriile de consumatori neprofitabile și creșterea simultană a investițiilor pe nișele rentabile; Valorificarea la maximum a investiției în scopul recuperării rapide a banilor investiți; Renunțarea într-un timp scurt la activitatea respectivă, lichidând activele într-un mod cît mai avantajos. Strategia aplicată în etapa declinului depinde de activitatea relativă a industriei și de forța competitivă a firmei în cadrul ramurii respective.
Valoarea aplicării strategiei nu reprezintă un scop în sine, ci un instrument managerial de profesionalizare a producerii și creștere a competitivității. Strategia apare ca un instrument organizatoric în special la etapele de modificări majore în economie și societate. Rațiunile apelării la strategie se găsesc în avantajele pe care aceasta le generează. La nivelul companiei SRL “PRIMCARTAGRO” prezența unei strategii clar definite ar asigura:
1. Traiectoria de evoluție a firmei prin care se obține direcționarea rațională a eforturilor, o consecutivitate a deciziilor subordonate unor obiective precis stabilite.
2. Reducerea substanțială a riscurilor și diminuarea posibilelor pierderi și creșterea moralului la personal prin excluderea erorilor.
3. Existența unui suport pentru adoptarea și aplicarea deciziilor tactice și curente.
4. Facilitarea unei culturi de întreprindere competitive.
5. Construirea și dezvoltarea avantajului competitiv.
III. ANALIZA MEDIULUI INTERN ȘI MODALITĂȚILE DE PERFECȚIONARE PRIN PRISMA ACTIVITĂȚII SRL “ PRIMCARTAGRO”
3.1 Analiza structurii organizatorice și a valorilor culturale a întreprinderii SRL “PRIMCARTAGRO”
Vorbind despre analiza valorilor culturale a întreprinderii SRL “PRIMCARTAGRO”, vom spune că inițiativele de responsabilitate ale întreprinderilor nu sunt doar activitatăți la modă, ci sunt un răspuns la modificarea așteptărilor societății față de business, devinind o practică obișnuită de a efectua afaceri. În prezent pentru a avea succes în business nu este suficient doar de a plăti impozitele, de a asigura angajații cu salarii și acționarii cu un venit decent. Societatea așteaptă de la business ceva mai mult și anume aportul la soluționarea problemelor sociale. Și aceasta nu reprezintă doar fraze majore, ci o poziție activă a societății, consumatorilor, angajațiilor etc., care în viitor vor face o alegere în folosul întreprinderii sau o vor boicota.
Programele sociale din cadrul întreprinderii trebuie să fie strâns legate de resurse, de activitățile complexe executate la timp, oferind o soluție eficientă problemelor sociale interne și externe din comunitatea locală.
În practica SRL “PRIMCARTAGRO” de dezvoltare și punere în aplicare a programelor sociale din străinătate, precum și în Republica Moldova, se pot aplica următoarele aspecte:
1. Domeniile programelor sociale ale întreprinderii SRL “PRIMCARTAGRO” includ următoarele aspecte:
a) Facilitățile de dezvoltare a personalului sunt asociate cu dezvoltarea (actualizarea competențelor și formarea avansată), promovarea, păstrarea personalului și crearea condițiilor eficiente și calitative de muncă. Acest domeniu include educația și dezvoltarea profesională, aplicarea condițiilor de remunerare motivațională, oferirea angajaților pachetului social, crearea condițiilor pentru recreare și agrement, menținerea comunicărilor interne în cadrul întreprinderii, participarea angajaților la luarea deciziilor etc. Exemplele de activități ale SRL “PRIMCARTAGRO” orientate către personal sunt: SRL “PRIMCARTAGRO” tratează capitalul uman drept element-cheie în condițiile creșterii exponențiale a concurenței în mediul financiar. Asigurarea cu personal necesar, atât din punct de vedere calitativ, cât și cantitativ reprezintă pentru activitatea SRL “PRIMCARTAGRO” un obiectiv strategic.
SRL “PRIMCARTAGRO” a investit constant în formarea profesională continuă a colaboratorilor săi în vederea creării unui acord între valorile personale și abilitățile și competențele profesionale ale angajaților în procesul de dezvoltare a lor, promovând strategii active pentru catalizarea talentelor și sporirea potențialului personalului.
b) Asigurarea condițiilor de muncă și de sănătate sigure. Această activitate are ca scop crearea și întreținerea suplimentară, în raport cu legislația stabilită, a condițiilor de sănătate și siguranță stabilite la locul de muncă: protecția muncii și tehnica securității, asigurarea medicală a angajaților, menținerea condițiilor sanitaro – igienice la locul de lucru, susținerea mamelor și copiilor, crearea condițiilor de muncă ergonomice.
SRL “PRIMCARTAGRO” consideră drept un obiectiv important al activității sale asigurarea securității și sănătății în muncă a angajaților săi. Condițiile de muncă în cadrul întreprinderii sunt create în așa mod, încât să asigure un mediu satisfăcător, în ceea ce privește securitatea și bunăstarea angajaților și să fie în corespundere cu cerințele respective ale Ministerului Sănătății al Republicii Moldova. Întreprinderea ține ca toate birourile, încăperile, destinate odihnei să fie corect dimensionate, bine echipate, menținute în condiții bune, asigurând confortul și liniștea.
c) Restructurarea responsabilității sociale. Aceasta este o schimbare intenționată a relațiilor între elementele componente ale întreprinderii, implicând utilizarea unor metode de evidență a intereselor tuturor părților cointeresate, inclusiv personalul întreprinderii, care constă în: reorganizarea procesului de muncă, reducerea nivelelor ierarhice, refuzarea unor activități, reducerea locurilor de muncă etc.
Un astfel de exemplu în cadrul întreprinderilor din Republica Moldova poate fi întreprinderea SRL “PRIMCARTAGRO” ce și-a propus să investească în generația de mâine. Proiectul “Sera din Leova” a fost o oportunitate în acest sens. Angajații companiei au aflat despre dificultățile cu care se întâlnesc zilnic cei 400 de copii abandonați plasați la internatul din Leova . Eforturile întreprinse au făcut să se finalizeze construcția unei sere, care va fi utilizată pentru creșterea florilor exotice. Această măiestrie copiii o vor învăța de la specialiștii internaționali în domeniu, care vor veni în Republica Moldova pentru a-i iniția în horticultură. Finisarea construcției și a unui bloc de studii profesionale, aflate pe teritoriul internatului, le va permite acestor tineri să obțină o meserie, va suplini bugetul operațional al internatului și va contribui la dezvoltarea unei noi industrii naționale.
d) Protecția mediului înconjurător și economisirea resurselor. Acestea sunt diferite inițiative ale întreprinderii, orientate spre reducerea efectelor nocive ale activității industriale asupra mediului, inclusiv: măsuri de utilizare economică a resurselor naturale, acțiuni de refolosire și de reciclare, măsuri pentru prevenirea poluării mediului, organizarea procesului ecologic de producție, organizarea transportărilor ecologice ale produselor, acțiuni de înverzire a terenurilor, folosirea procedurilor de audit de mediu etc.
Astfel, SRL “PRIMCARTAGRO” susține campania națională „Go Green” inițiată de Rețeaua Locală a Pactului Global în Moldova (RLPGM). Campania a fost lansată pe 16 mai 2009 și include inițiativa celor 56 de companii-membre ale RLPGM de a aproba și promova Codul Oficiului Ecologic „Go Green”, elaborat de către rețea. Prin adoptarea Codului de câtre companiile și organizațiile-membre ale RLPGM, reprezentanții societății civile și ai mediului de afaceri din Moldova își asumă responsabilitatea de a se alătura eforturilor de promovare a protecției mediului ambiant și de a deveni un model pentru îmbunătățirea performanțelor sociale și ecologice.
e) Practici de afaceri echitabile. Această direcție este destinată pentru a promova adoptarea și răspândirea practicilor de afaceri responsabile între furnizori, parteneri de afaceri și clienți și poate fi realizată prin: politica de descriere informațională a întreprinderii în ceea ce privește proprietarii, furnizorii, partenerii de afaceri, clienții și a părților cointeresate. Întreprinderile mari oferă programe de cursuri pentru întreprinderile mici, se îndeplinesc programe de voluntariat în limita domeniului de afaceri (de exemplu, interzicerea întreprinderilor de tutun de a vinde țigări minorilor), programe de parteneriat cu autoritățile publice, asociații de consumatori, asociații profesionale și alte organizații publice.
Mai multe companii ce fac parte din Rețeaua Locală al Pactului Global au susținut proiectul inițiat de către Programul Internațional pentru Eliminarea Muncii Copilului (IPEC) al Organizației Internaționale a Muncii (ILO), privind realizarea activităților de combatere a muncii copilului în sectorul agricol din Republica Moldova.
De exemplu, compania SRL “PRIMCARTAGRO” a finanțat procurarea a două camere digitale Canon PS A450 și două Micro SD card-uri care au fost transmise Inspecției Muncii pentru a fi utilizate la documentarea cazurilor de muncă a copilului.
2. Tipuri de programe. Pe lângă programele sociale interne și externe ale întreprinderii SRL “PRIMCARTAGRO” se mai întâlnesc și tipuri de programe, care diferă prin parteneriatele întreprinderii, și anume: programe de parteneriat cu instituții de stat locale sau regionale, programe de parteneriat cu organizații non profit, programe de colaborare cu organizații publice și asociații profesionale, programe de cooperare cu structuri informaționale și mass-media. Cele mai speciale tipuri de programe sociale sunt cele, care au orientare internă și externă.
a) Promovarea unei cauze. Este un tip de program prin care compania contribuie cu bani sau alte resurse pentru a crește implicarea și preocuparea publicului la o cauză sau pentru a mobiliza publicul să doneze ori să participe voluntar în sprijinul unei cauze. Obiectivul principal îl constituie comunicarea persuasivă în sprijinul unuia dintre obiectivele de mai sus. Investiția principală a întreprinderii constă în finanțarea sau implementarea campaniei de comunicare. Dacă în urma campaniei rezultă fonduri sau alte bunuri acestea sunt de obicei preluate și gestionate de unul sau mai mulți parteneri (instituții publice sau organizații neguvernamentale).
b) Marketing relaționat de o cauză. Este un tip de program de RSI prin care o companie se angajează să doneze în favoarea unei cauze o sumă care depinde de vânzările pe care le realizează într-o anumită perioadă. În mod obișnuit o campanie de marketing legată de o cauză implică următoarele criterii: Este valabilă pentru o anumită perioadă de timp; Se referă la un produs anumit al companiei; Se realizează în beneficiul unui ONG sau al unui alt partener, care are legitimitate în privința cauzei și capacitatea de a administra banii.
c) Marketing social. Este un program de RSI prin care întreprinderea își propune să schimbe un comportament negativ sau să convingă publicul să adopte un comportament pozitiv. Chiar dacă în cadrul programului sunt folosite și tactici care urmăresc creșterea gradului de informare sau de educare, obiectivul principal îl constituie schimbarea de comportament. De aceea, pentru ca o campanie de marketing social să fie justificată, problema pe care o abordează trebuie să afecteze un număr semnificativ de persoane, iar rezolvarea ei să fie urgentă (dacă nu s-ar adopta comportamentul dorit, ar exista riscuri majore). Cele mai des întâlnite probleme țin de: Amenințări la adresa vieții sau a siguranței (de exemplu, siguranța în trafic, violența în familie, pregătirea în vederea calamităților naturale, prevenirea accidentelor); Sănătate (de exemplu cancer la sân, tulburări de alimentație, diabet zaharat, afecțiuni ale inimii, HIV) etc.
d) Acțiuni filantropice. Este un tip de program prin care întreprinderea contribuie în mod direct, cu bani sau produse, la sprijinirea unei cauze. Acțiunile filantropice sunt cel mai vechi tip de inițiativă de RSI. În trecut întreprinderile au avut contribuții dispersate și întâmplătoare. În ultima vreme însă există tendința de a alinia aceste contribuții la strategia de afaceri. Formele activităților filantropice sunt: finanțări directe, burse, donații în bani și în produse sau servicii, oferirea de expertiză, acces la canale de distribuție, locații sau echipamente ale întreprinderii etc.
e) Voluntariat în comunitate. Este un tip de program de inițiativă prin care compania îi încurajează pe angajații săi să acționeze voluntar în sprijinul comunității, a unei ONG sau a unei cauze. Voluntariatul angajaților este o formă clasică de RSI. În ultima perioadă se observă că tendința întreprinderii este de a reprezenta voluntariatul pentru a da mai multă preferință altor inițiative sociale sau pentru a servi obiectivelor de afaceri și promovarea valorilor întreprinderii.
3. Principalele instrumente de punerea în aplicare a programelor sociale ale întreprinderii SRL “PRIMCARTAGRO” sunt următoarele:
Subvenții în numerar – unul dintre instrumentele cele mai accesibile și tradiționale de programe sociale. Este o formă de asistență financiară alocată prin punerea în aplicare a programelor sociale în domeniul educației și desfășurarea de cercetări aplicative.
Donații și sponsorizări – o formă de alocații direcționate în funcție de întreprinderi pentru programele sociale, fie în numerar sau în natură (bunuri, birouri administrative, spațiu, achitarea facturilor organizaților beneficiare etc.). De obicei aceste forme de instrumente sunt atribuite programelor sociale externe de scurtă durată ale întreprinderii.
Finanțări de participare – o formă de asistență financiară care este cofinanțată de programe sociale de la întreprindere, guvern și sectorul nonprofit. Este o varietate de fonduri proprii (de exemplu donații din salariul angajaților), îndreptată spre susținerea și punerea în aplicare a unui proiect social al întreprinderii.
Investiții sociale – o formă de ajutor financiar alocat de întreprinderi în realizări pe termen lung și, de regulă, în parteneriat comun cu alte întreprinderi la elaborarea programelor sociale care vizează ridicarea bunăstării societății la diferite nivele sociale. Aceste instrumente sunt tipice pe termen lung de acțiune și necesită o planificare, organizare, coordonare a acestor forme de programe sociale ale întreprinderii.
Delegarea angajaților – implicarea voluntară a lucrătorilor în programe sociale externe orientate prin donații de timp, cunoștințe, abilități, informare, comunicare, etc.
Bugetul administrativ /social – fondurile alocate prin realizarea programelor sociale proprii. Punerea în aplicare a acestor două forme necesită schimbări în managementul întreprinderii, de coordonare în diverse servicii ale întreprinderii.
Programele de responsabilitate socială nu sunt orientate doar spre obținerea veniturilor suplimentare, totuși realizarea lor aduc beneficii sociale și în afaceri. Cele mai considerabile beneficii pentru SRL “PRIMCARTAGRO” sunt:
1. Reputația întreprinderii și îmbunătățirea imaginii de marcă. O performanță a întreprinderii în domeniul RSI poate contribui la crearea unei bune reputații a întreprinderii, în timp ce rezultatele slabe influențează nefavorabil asupra imaginii. Pentru unele întreprinderi RSI reprezintă o componentă a imaginii de marcă, ceea ce le-a permis să pătrundă pe piețe cu o cerere ascendentă pentru produse și servicii bazate pe valoare.
2. Obținerea loialității consumatorilor față de companie și produsele acesteia. În prezent consumatorii tratează politica social responsabilă a companiei drept un avantaj strategic. Rezultatul unor asemenea activități va spori nivelul de loialitate față de întreprindere și produsele ei prin intermediul programelor sociale, care contribuie la promovarea valorilor întreprinderii și care reacționează la starea emoțională a consumatorilor.
3. Motivarea angajaților. Implicarea în programe de RSI creează un sentiment pozitiv printre angajați. Angajații resimt tot mai mult nevoia de a fi mândri de întreprinderea în care lucrează. Iar unele acțiuni sunt realizate astfel încât grupurile de angajați să lucreze împreună, dezvoltând spiritul de echipă. Astfel programele sociale au un impact favorabil asupra majorării productivității muncii în cadrul întreprinderii, motivării personalului, minimalizării cheltuielilor din cauza lipsei loialității față de întreprindere.
4. Stabilizarea comunităților care duce la creșterea economică. Efortul întreprinderilor în direcția modernizării infrastructurii comunității, principalelor obiecte de menire socială, culturală, educațională etc. influențează direct asupra majorării nivelului de trai în comunitatea locală. Ca urmare un număr tot mai mare de oameni vor fi capabili să cumpere produsele oferite. Acești noi clienți vor fi atrași de întreprinderile care contribuie la bunăstarea societății.
5. Îmbunătățirea indicatorilor financiari ai companiei. În comunitatea internațională a investitorilor există o tendință crescândă în utilizarea factorilor de determinare a performanțelor sociale și de mediu în scopul evaluării oportunităților de investire într-o anumită afacere. Existența unei politici adecvate în domeniul mediului și societății reduce riscurile și indirect confirmă un nivel înalt al managementului la toate nivelele de activitate a întreprinderii, abilitatea corporativă de a diagnostica problemele și de a reacționa operativ la ele.
În concluzie putem menționa, evaluarea programelor sociale și punerea lor în aplicare necesită respectarea tuturor aspectelor specifice ale programelor sociale promovate în cadrul întreprinderilor din Republica Moldova.
SRL “PRIMCARTAGRO” are 40 de angajați, dintre care 36 sunt muncitori din secția de bază dintre care muncitori 32 și funcționari 4, iar secția auxiliară 4 persoane. Persoanele din cadrul întreprinderii sunt angajate în baza carnetului de muncă, contractului individual de muncă și cererii de angajare la lucru în care se stabilește funcția și secția în care dorește să fie angajată, data și semnătura, apoi îndeplinește fișa de personală. După completarea tuturor documentelor, se încheie contractul individual de muncă. Acest contract își produce efectele din ziua semnării și prevede toate drepturile și obligațiile părților prevăzute de Codul muncii și de alte acte normative. Planificarea personalului constă în stabilirea numărului și structura optimă de angajați necesare organizației reieșind din planurile acesteia.
Tabelul 2.1 Aprecierea asigurării întreprinderii cu personal pe categorii în dinamică
Sursa:elaborată de autor în baza rapoartelor statistice 1-M, anii 2013-2014
Conform datelor din tabel observăm dinamica categoriilor de personal pe perioada 2010-2014, o creștere a nr. mediu scriptic al salariaților, total cu 12 persoane față de anul 2010 și cu 5 persoane față de 2013, dintre care personal din activitatea de bază se observă o creștere semnificativă cu 13 persoane față de 2010 și 7 pers. față de 2013, care include atât muncitori cât și funcționari, ceea ce se apreciază pozitiv.
Resursele umane au un rol deosebit în asigurarea performanțelor întreprinderii, iar modificarea acestuia duce la consecințe semnificative pentru activitatea economico-financiară a firmei. Analiza asigurării întreprinderii cu resurse umane permit elaborarea diagnosticului resurselor umane și determinarea dimensiunii factorului de producție-muncă, inclusiv potențialului economic al întreprinderii.
Analiza potențialului uman a întreprinderii se referă la aprecierea asigurării cantitative și calitative cu resurse umane și eficiența utilizării lor. În scopul aprecierii asigurării SRL “PRIMCARTAGRO” cu personal în perioada anilor 2010-2014, se va îndeplini un tabel analitic și se vor interpreta rezultatele obținute.
Deși în perioada anului 2014 s-au înregistrat modificări pozitive a nivelului personalului din activitatea de bază, unde ritmul de modificare constituie – 21,74% față de anul 2013 [(40/35)*100-100], aceasta a avut efecte pozitive asupra venitului din vânzări care în anul 2014 în raport cu anul precedent înregistrează o majorare cu 21,61%[(17888897/14709798)*100-100] ceea ce se apreciază pozitiv pentru S.A. „Fabrica de brânzeturi din Cahul”.
Aprecierea asigurării SRL “PRIMCARTAGRO” cu personal pe categorii în dinamică pe perioada 2010-2014.
Sursa: rapoartele statistice Nr.1-M anii 2010-2014
Astfel, de gestiunea resurselor umane în cadrul SRL “PRIMCARTAGRO”, cu un număr de personal de 40 persoane, se ocupă departamentul de personal / resurse umane, sau așa-numita „secția cadre”. Funcțiile curente ale secției cadre din fabricile de confecții se reduc, preponderent, la următoarele: – evidență a "cadrelor" întreprinderii; – stabilirea relațiilor (conlucrarea) cu diferitele instituții din mediul extern, care vizează resursele umane (spre exemplu: Ministerul Economiei al Republicii Moldova, Casa Națională a Asigurărilor Sociale, Bursa de muncă etc.).
Prezentăm mai jos concepția propusă privind direcțiile strategice principale în activitatea resurselor umane pentru SRL “PRIMCARTAGRO”:
Direcțiile strategice în domeniul managementului resurselor umane la SRL “PRIMCARTAGRO”
Sursa. Elaborat de autor în baza datelor întreprinderii
Este absolut cert că SRL “PRIMCARTAGRO” trebuie să adopte o viziune strategică în domeniul potențialului uman. Necesitatea rezidă din faptul că competitivitatea și performanțele economice ale organizațiilor sunt determinate în cele din urmă de competențele și performanțele personalului. Influențele, aportul și contribuțiile pe care le pot avea resursele umane sunt dependente de strategiile și politicile capabile să dezvolte această resursă și să o integreze ca element vital în structura generală a organizației.
În context, pentru eficientizarea activității secției de personal/Departamentului Resurselor Umane la SRL “PRIMCARTAGRO”, se impune:
Găsirea unui consensus și suport la nivel de top-management în ce privește metodele practice și programele de lucru cu personalul, care vor contribui la obținerea succesului în afaceri;
Actualizarea permanentă a funcțiilor secției de personal din punct de vedere al strategiei întreprinderii: tehnici/metode spre modificare sau completare, propunerea procedurilor sau proceselor eficiente pentru dirijarea personalului;
Poziționarea în interiorul întreprinderii: formularea politicii și obiectivelor în domeniul resurselor umane, precum și determinarea eficienței utilizării personalului.
Metodologia de perfecționare a managementului resurselor umane pentru SRL “PRIMCARTAGRO”, poate fi prezentată sub următoarea schemă:
Fig 3.1 Algoritmul managementului resurselor umane în cadrul SRL “PRIMCARTAGRO”
Sursa. Elaborat de autor în baza datelor întreprinderii
Nu și în ultimul rînd vom menționa că valoarea economică a potențialului uman, este rezultatul unui ansamblu de componente în cadrul cărora se disting trei factori determinanți:
– productivitatea muncii, privită ca un ansamblu de servicii ce se așteaptă de la un individ;
– transferabilitatea, reprezentând performanța ce se așteaptă de la un salariat transferat de la un serviciu la un alt serviciu la același nivel ierarhic;
– promovabilitatea, respectiv capacitatea individului de a-și desfășura activitatea la un nivel ierarhic superior în situația în care va fi promovat.
3.2 Sistemul resurselor întreprinderii SRL “PRIMCARTAGRO” în contextul evaluării mediului său intern
La formarea strategiilor de activitate economică a întreprinderii, este important de a evidenția factorii principali care au o influență asupra activității întreprinderii. La studierea diferitor factori de influență și selectarea strategiilor de investiții ale întreprinderii SRL “PRIMCARTAGRO”, precum și practica specialiștilor din domeniul managementului strategic, se pot profila o serie de factori din mediul intern și extern al întreprinderii.
Factorii mediului intern în acest context sunt:
1. Starea financiară a întreprinderii. Starea financiară a întreprinderii este cel mai influent factor intern pentru perfecționare activității întreprinderii SRL “PRIMCARTAGRO” SRL “PRIMCARTAGRO” face investiții durabile pentru dezvoltarea și perfecționarea continuă a personalului, organizând diferite cursuri, stagieri ale angajaților. Astfel personalul devine unul dintre principalii factori majori din mediul intern al întreprinderii. Dezvoltarea resurselor umane cu potențial creativ și inovator rămâne a fi principala condiție pentru a atinge o dezvoltare economică durabilă. Resursele umane pot fi considerate ca un capital – proprietate a întreprinderii, în special, capacitatea lui, cunoștințele, profesionalismul, inițiativa, onestitatea și sociabilitatea etc.
În sensul dat, activitățile expuse mai sus vizează în mare parte revizuirea profilului profesional al vânzătorului. În sensul dat, recomandăm ca la angajarea vânzătorilor întreprinderii SRL “PRIMCARTAGRO” să fie observate atitudinile candidaților, și nu aptitudinile acestora, deoarece atitudinea nu se mai poate educa, dar aptitudinile se mai pot învăța.
Prezentăm în continuare o posibilă profesiogramă a agentului de vânzare din cadrul întreprinderii SRL “PRIMCARTAGRO”:
Profesiograma agentului de vânzări din cadrul întreprinderii
SRL “PRIMCARTAGRO”
În sensul de mai sus, considerăm că pentru a aprecia la justa valoare eficiența activității agenților de vânzări din cadrul întreprinderii SRL “PRIMCARTAGRO”, va fi nevoie să fie organizate interviuri cu toți agenții de vînzări angajați. Aivi vom aduce explicația cum că evaluarea personalului este nu numai o componentă deosebit de importantă a administrării resurselor umane, ci și a managementului în ansamblu.
Putem fi absolut de acord cu opinia cercetătorilor ruși Iu.Odegov și L.Cartașeva, care susțin: „Evaluarea angajaților reprezintă, fără exagerare, axul întregii activități în lucrul cu cadrele. Fără aprecierea calităților și capacităților personale ale angajaților, este imposibil să alegi fără greș candidații potriviți pentru activitatea companiei, să determine gradul necesității de instruire a lor, perspectivele de carieră, să calculezi un nivel de salarizare echitabil”.
Astfel, pentru a aprecia la justa valoare eficiența activității agenților de vânzări din cadrul întreprinderii SRL “PRIMCARTAGRO”, vom propune o formă de evaluare a activității agenților de vânzări, și anume:
La fel vom menționa că în strînsă legătură cu perfecționarea comunicării de marketing a întreprinderii SRL “PRIMCARTAGRO”, este și aspectul perfecționării aptitudinilor de comunicare al managerilor pe vînzări. În sensul dat, pentru perfecționarea activității de comunicare managerială, se recomandă ca managerii pe vînzări a întreprinderii SRL “PRIMCARTAGRO”:
• Să-și restructureze activitatea:
– Renunțând la stereotipuri și mentalități învechite și adoptând strategii eficiente de conducere și de comunicare persuasivă;
– Limitând comunicarea standardizată, birocratică, autoritară și dezvoltând un comportament de comunicare relațional, democratic;
– Informând toți angajații despre obiectivele fundamentale ale firmei, despre tot ce se face și la ce servește, implicându-i în adoptarea deciziilor pentru a spori sentimentul de responsabilitate în realizarea atribuțiilor și sarcinilor;
– Identificând domeniile în care firma prezintă deficiențe, pentru a fi remediate printr-o comunicare eficientă cu mult înainte ca situația să devină critică;
– Dezvoltând o viziune conștientă, reevaluatoare asupra comunicării persuasive, determinând rolul acesteia în activitatea organizațională și în sporirea performanțelor;
– Orientându-se spre eficiență și calitate, determinând căile de a produce mai bine, mai repede sau mai ieftin, pentru a atinge perfecțiunea și a ameliora eficacitatea muncii.
• Să manifeste disponibilitate și deschidere către o comunicare persuasvă în sensul:
– Promovării unui climat stimulativ pentru comunicările persuasive interpersonale/ intraorganizaționale în vederea amplificării eforturilor comune și a identificării soluțiilor adecvate pentru rezolvarea problemelor specifice activității desfășurate;
– Cultivării consecvente a competențelor de comunicare eficientă și de persuasiune, de ascultare activă, importante în comunicarea de jos în sus sau pe orizontală, și a abilităților de îndrumare, sfătuire, instruire și de motivare, importante în comunicarea de sus în jos;
– Utilizării cu grijă și pricepere a limbajului, îmbogățirii continue a vocabularului, dezvoltării aptitudinii de gândire pozitivă și a capacității de schimbare; deschiderii spre nou, manifestării creativității și originalității; desfășurării unei comunicări mobilizatoare (pentru a realiza obiectivele majore) și diferențiate (pentru a armoniza recompensele cu meritele individuale).
• Să devină sursa unei morale și etici sănătoase:
– Identificând și armonizând credințele, valorile, normele comune, stabilind și susținând un model de comunicare persuasivă și de comportament etic, acceptat ulterior și preluat de angajați;
– Dezvoltând abilitatea de a gândi logic și a comunica persuasiv în vederea promovării și menținerii unei culturi organizaționale puternice/ pozitive, care să atragă personal competent;
– Promovând și susținând activitățile de informare și persuasiune pentru evitarea/ combaterea manipulărilor abuzive și a altor tactici argumentative cu influență negativă care demotivează, reduc rezultatele atât personale, cât și colective;
– Manifestând comportament etic, educând prin propriul exemplu, respectând concepțiile, valorile angajaților pentru a asigura integritatea proprie, internă/ externă firmei, a fi în afara oricărui reproș;
– Dispunând de un angajament emoțional stabil, capabil să faciliteze realizarea corectă/ etică a persuasiunii și modificând cu grijă mentalitatea, comportamentul angajaților, care va viza seriozitatea, atitudinea față de muncă și de parteneri, responsabilitatea față de firmă și societate.
• Să se autoperfecționeze continuu:
– Asimilând noi cunoștințe teoretice și practice de comunicare persuasivă, cunoscând și aplicând diferențiat metode, tehnici, tactici etc. eficiente, cu influență pozitivă;
– Acumulând experiență în domeniul persuasiunii, adaptând metodele și tehnicile la condițiile specifice din firmă, folosind metodele etice de argumentare, demonstrare, contraargumentare, neutralizare a obiecțiilor, tolerând/ acceptând opinii adverse și viziuni pluraliste;
Învățând mereu din experiența celorlalți, din viața firmei, formându-i, sfătuindu-i și pe alții;
– Acceptând necondiționat ideea de autoperfecționare, de învățare creativă drept un process continuu al evoluției personale, al vieții organizaționale, ceea ce va spori posibilitățile de afirmare a managerului, creând satisfacție și valoare adăugată.
2. Structura capitalului întreprinderii. Un alt factor cheie al investițiilor sociale care sporește eficacitatea investițiilor este consolidarea capitalului propriu al managerilor de vârf al întreprinderii sau al unui proprietar majoritar din exteriorul întreprinderii. În prezența numărului mare de acționari minoritari volumul investițiilor scade. O asemenea dependență este caracteristică pentru investițiile tradiționale și sociale.
Principalii factori ai mediului extern, care afectează comportamentul întreprinderii în activitatea afacerilor, pot fi împărțiți în patru grupe:
1. Politici și juridici. Diverși factori de natură legislativă și ai autorităților publice influențează semnificativ asupra activității întreprinderii la nivel de oportunități și amenințări. Astfel guvernele naționale și internaționale pot fi pentru un număr de întreprinderi ca factor major de reglare a activităților prin subvenții pentru angajatori și cumpărători;
2. Economici. Există un șir de factori economici care pot afecta întreprinderea prin: disponibilitatea creditelor, dinamica cursului de schimb valutar, suma de achitări fiscale etc. Asupra menținerii profitabilității întreprinderii are o influență directă bunăstarea generală a economiei. Climatul macroeconomic în general va determina nivelul de posibilități pentru întreprinderi și atingerea obiectivelor economice. Condițiile economice negative vor reduce cererea de bunuri și servicii ale întreprinderii, dar cele mai favorabile pot oferi condiții necesare pentru creșterea acestora.
3. Sociali și culturali. De exemplu, o întreprindere care se ocupă de prestarea serviciilor de transportare a mărfurilor cu automobilul, a decis să reducă cheltuielile prin neachitarea salariilor lucrătorilor pentru orele suplimentare. Drept urmare s-a început un sabotaj: muncitorii în mod intenționat au încălcat termenii de expediere, plasarea încărcăturilor necorespunzător. Aceasta a condus la creșterea nemulțumirilor clienților, reclamațiilor și acțiunile de judecată. Pierderile întreprinderii au depășit câteva sute de ori profitul obținut din economiile de la plata salariului.
4. Tehnologici. Impactul asupra întreprinderii al factorilor tehnologici adesea este atât de evident încât este considerat ca motor al procesului de producției și al progresului social. Accelerarea schimbărilor tehnologice scurtează durata ciclului de viață al produselor. Și atunci întreprinderea trebuie să anticipeze schimbările provocate de tehnologiile noi. Aceste schimbări pot afecta nu numai producția, dar și alte sfere funcționale, cum ar fi personalul (recrutarea și instruirea personalului pentru a lucra cu tehnologii noi sau probleme de eliberare din funcție a surplusului forței de muncă, concediați ca rezultat al proceselor de implementare a tehnologiilor mai productive), sau de exemplu, serviciul de marketing se confruntă cu o problema în elaborarea metodelor de vânzare a noilor produse.
În prezent există numeroase definiții ale tehnologie, fiecare având la bază alte criterii:
Tehnologia este știință a procedeelor și mijloacelor de prelucrare a materialelor; este ansamblul proceselor, metodelor, procedeelor, operațiilor, utilizate în scopul obținerii unui anumit produs. Aici vom explica că la prima vedere, aceasta definiție este satisfăcătoare. Concordanța acestei definiții cu realitatea este ilustrată de orice vizită într-o întreprindere – în cazul meu, la întreprinderea SRL “PRIMCARTAGRO”
Tehnologia este un ansamblu complex de cunoștințe, mijloace și pricepere, organizat pentru a realiza producția unui anumit bun. Consider că această definiție atrage atenția că cele trei elemente care intră în componența unei tehnologii: cunoștințele asupra produselor care stau la baza transformărilor ce au loc în proces („cunoștințele”), utilaje și priceperea (know-how-ul) sunt componente indispensabile de importanță egală. Lipsa unuia dintre ele conduce la eșecuri.
Tehnologia este un ansamblu de utilaje, procedee, echipamente și metode pentru „a face” sau „a fabrica” ansamblul care permite extinderea capacității de acțiune a omului. Această definiție aduce un element în plus, deloc neglijabil, extinderea capacității de acțiune a omului. Datorită ei omul poate merge pe apă, sub apă, poate zbura, poate comunica la distanțe foarte mari aproape instantaneu. Ce nu poate face în prezent va putea, probabil, în viitor, pe seama unei noi descoperiri tehnice.
Tehnologia este știința procedeelor de fabricare și a utilajelor care permit transformarea, în condiții economic avantajoase, a materiilor prime în produse. Cu această definiție se intră în domeniul restricțiilor; transformarea cu care se ocupă tehnologia analizată trebuie realizată în condiții economic avantajoase, la un cost acceptat de piață.
Tehnologia este arta de a utiliza, într-un context local și într-un scop precis, științele, metodele și utilajele care pot servi la concepția și realizarea unui produs și a procedeului său de fabricație. Această definiție este cea care răspunde cerințelor unei economii de piață, care se opune ideii (încă atât de dragă unora) de a produce orice și oricât, de dragul de a face mașinile să funcționeze. Conform acestei definiții, o tehnologie nu are sens decât prin prisma rezultatelor finale, care trebuie să fie certe, purtătoare de succes, obținut în condiții riguros definite, perfect controlabile și reproductibile.
Rezumând, vom admite că tehnologia este modalitatea concretă de a realiza o anumită activitate sau că noțiunea de tehnologie abordată în sens larg cuprinde metodele de lucru, oamenii și echipamentele fără de care activitățile respective nu pot deveni operative.
Deci, tehnologia este un instrument puternic pentru susținerea avantajului competițional al companiilor. Domeniul managementului tehnologiilor a apărut pentru a indica tehnicile manageriale pe care trebuie să le abordeze companiile pentru a utiliza tehnologiile în strategiile și operațiile afacerilor. Profesorul Michael Porter de la Harvard Business School (SUA) a notat în cartea sa Competitive Advantage că tehnologia are potențialul de a schimba structura industriilor existente și de a crea noi industrii. Tehnologia determină avantajul competițional al liderilor de piață și favorizează noile companii să preia leadershipul de la firmele existente.
Managementul tehnologiilor este setul de politici și practici care influențează pozitiv tehnologiile, cu scopul construirii, menținerii și creșterii avantajului competițional al firmelor pe baza cunoștințelor cu drept de proprietate și a know-how-ului. Managementul tehnologiilor este aplicarea tehnicilor manageriale celor mai adecvate pentru a asigura că factorul tehnologie este exploatat pentru atingerea obiectivelor întreprinderii.
3.3 Concluzii și recomandări
Pentru perfecționarea activității SRL “PRIMCARTAGRO” prin prisma factorilor de mediu intern, vom încerca să supunem analizei aspectele situațiilor de conflict generate de factorii interni.
Vorbind despre evaluarea situațiilor de conflict la SRL “PRIMCARTAGRO”, vom menționa că sa recurs la un experiment ce este compus din 2 faze.
Faza I. La baza dermersului experimental a stat teoria fațetelor ce își propune să măsoare diferite aspecte determinante ale tabloului conflictual la SRL “PRIMCARTAGRO”. În sensul dat a fost folosită chestionarea.
Chestionarul este, de fapt, un „inventar” pentru evaluarea situațiilor de conflict. Invetarul situațiilor de conflict care afectează activitatea la locul de muncă este structurat pe cinci categorii:
Stil de viață
Mediu
Simptome
Slujbă/ Ocupație
Relații
Personalitate
Subiectul își acordă punctaj total la fiecare categorie, apoi face totalul tuturor categoriilor la care se adaugă puncte pentru situații particulare ( vârstă, stare civilă, mediu, copii etc.). După totalul general se va obține gradul de predispunere spre conflictualitate din momentul respectiv. În continuare fiecare subiect va fi localizat într-o zonă de conflict pe un grafic ca în figura de mai jos:
Fig. 3
Sunt localizate pe grafic cinci zone mari de stres sub forma curbei lui Gausse, astfel:
ZONA 1. Nivelul de conflict este primejdios de scăzut. Este nevoie de un pic de scânteie și imbold în viața dumneavoastră pentru a obține reușitele care se așteaptăde la capacitatea pe care o aveți.
ZONA 2. Beneficiați de un nivel scăzut de conflictualitate. Acest lucru se poate datora unei naturi liniștite și mulțumite într-un mediu favorabil. Situația dumneavoastră este sănătoasă și lipsită de riscul de infarct, ulcere și alte îmbolnăviri asociate cu stresul. Cu toate acestea, este posibil să aveți un randament mult mai scăzut față de capacitatea pe care o aveți și poate e nevoie, din când în când, de o provocare pentru a facen un efort mai mare.
ZONA 3. Aceasta este zona normală a conflictualității. Cele mai multe persoane se află la acestnivel. Uneori sunt tensiuni, alteori momente de relaxare. Este necesară și o oarecare tensiune pentru a atinge anumite ținte propuse; însă stresul nu trebuie să fie permanent, ci să se compenseze prin perioade de liniște. Aceste alternări formează o parte din echilibrul uman. Deoarece această zonă este foarte largă, punctajul poate să fie aproape de limite.Dacă punctajul dumneavoastră este foarte aproape de limita superioară, ca o măsură de prudență, considerați-vă cel puțin parțial și în zona a patra.
ZONA 4. Starea de conflictualitate din această zonă este considerată ridicată. În felul acesta, dumneavoastră aveți o înștiințare clară și concludentă a primejdiei. Observați cu grijă fiecare sector al vieții dumneavoastră cu scopul de a vedea care sunt problemele care au nevoie de o rezolvare mai urgentă.Acum este momontul de a preveni dereglări psihice importante, ca: depresia, neliniștea sau pierderea facultăților mintale sau de a evita complicații ale aparatului digestiv și circulator. Căutați să priviți problema pe calea cea mai directă din diferite perspective: dieta, exercițiul fizic, relaxarea, ajutorul personal al unuia de încredere. Adoptați o atitudine pozitivă și căutați să fiți amabili cu toți ceilalți.
ZONA 5. Această zonă este considerată primejdioasă. Dacă obțineți mai mult de 144 de puncte, vă găsiți în mijlocul unui grup de persoane foarte stresate și cu multiple probleme pe care le exteriorizați în relația cu alți angajați la locul de muncă care reclamă o atenție urgentă. De aceea, luați în serios problema ieșirii din această situație înainte de a fi prea târziu. Căutați ajutor. Sunt situații pe care unii nu le pot înfruta singuri. Cu toții avem uneori nevoie de sprijin din partea familiei sau a prietenilor sau chiar de ajutorul profesional al unui psiholog sau psihiatru.Dacă este posibil, schimbați-vă activitatea pentru câteva zile și aplicați toate tehnicile și strategiile anticonflict.
În rezultat, 24% dintre ei au bifat toate tipurile de nevoi, susținind că toate constituie pentru ei priorități la momentul actual; 2% au refuzat să participe în experiment, afirmînd că în ultimul timp prea des sînt solicitați să completeze diverse anchete, însă nu s-au făcut simțite schimbări în rezultatul propunerilor și obiecților făcute de ei.
Conform opiniei a 74% dintre participanții la experiment, angajații SRL “PRIMCARTAGRO” simt nevoia de:
1) salariu decent;
2) posibilități de formare continuă, pentru a fi competitiv (ă);
3) atmosferă plăcută in colectiv;
4) a fi recunoscuți ca valoare de către factorii de decizie de la toate nivelurile;
5) climat bazat pe încredere și respect reciproc;
6) a li se lua în considerare opinia etc.
Răspunsurile celor 24% ce au bifat toate tipurile de nevoi, susținînd că toate constituie pentru ei priorități la momentul actual, sugerează existența unor probleme de ordin managerial în sensul monitorizării satisfacției profesionale, conturează oportunitatea unor acțiuni concrete de atenuare sau chiar excludere a demotivării. Evidențiem ideea că atunci cînd valorile inferioare devin scopuri în sine, ele nu numai că se despart de cele superioare, ci și luptă împotriva lor; în acest caz ele devin nonvalori.
Pentru concretizarea rezultatelor obținute în urma aplicării Metodei eșalonării, angajații SRL “PRIMCARTAGRO” au fost solicitate să răspundă, suplimentar.
În tabelul de mai jos voi prezenta comparativ nivelul gradului de predispunere spre conflictualitate și tendințele depresive la subiecții chestionați, corelația ce există între cele două manifestări verificate.
Tabelul 1
Înceea ce privește nivelul conflictualității la subiecții chestionați, observăm că în cazul a 1 subiect nivelul conflictualității se încadrează în zona 5 a stresului considerată ca fiind primejdioasă. Media de vârstă a acestor subiecți este de 28 de ani. Sunt persoane care sunt la începutul carierei și care resimt acut schimbările din domeniul ramurii construcției, care se caracterizează printr-o inerție în acțiune și dificultate în ajustarea propriilor comportamente la diversitatea situațiilor. Conform alegerilor făcute din inventarul de situații prezentate, majoritatea consideră situații stresante probleme aparent minore, dar care au probabil o rezonanță psihică aparte la nivelul personalității fiecăruia dintre ei.
La polul opus se află un eșalon de 1 subiect cu un nivel de conflictualitate scăzut sau primejdios de scăzut, subiect aproape impenetrabil, pentru care aproape nici o situație prezentată nu constituie un „motiv de conflict” pentru propria persoană. Este persoană capabilă, liniștită, dar care are nevoie de o stimulare, imbold pentru a obține performanțe.
În continuare, privind repartiția subiecților pe zone de conflict, această distribuție arată astfel:
Zona 1 – 1 subiect
Zona 2 – 2 subiecți
Zona 3 – 3 subiecți
Zona 4 – 1 subiect
Zona 5 – 1 subiect
Fig 5
Se remarcă faptul că majoritatea subiecților se încadrează într-o zonă normală a conflictualității la care se adaugă extremele: subiecții din zonele 1 și 2 – persoane liniștite, mulțumite într-un mediu favorabil care cu greu consideră o situație ca fiind stresantă pentru a ieși din propria „carapece”. Sunt, de regulă, persoane la care riscul de apariție a bolilor digestive sau cardiovasculare asociate cu stresul. Sunt persoane care au nevoie de un imbold, o provocare pentru a face un efort mai mare și a obține un randament pe măsura capacităților proprii.
Următoarea situație a vizat analiza relațiilor în colectiv.
Specificați în ce măsură sînteți de acord cu următoarele afirmații:
2. În cadrul magazinului mă simt ca membru al unei echipe.
a) total de acord -6 (70%); b) parțial de acord – 1 (12%); c) moderat – 1 (11%); d) dezacord parțial – 0 (2%); e) dezacord total –0 (2%); nu au răspuns – 0 ( 3%).
3. Discut cu colegii despre problemele și dificultățile intimpinate in activitate.
a) total de acord – 6 (60%); b) parțial de acord – 1 (17%); c) moderat – 1 (22%); d) dezacord parțial – 0; e) dezacord total – 0.
4. Există confidențialitate/ incredere in relațiile dintre colegi.
a) total de acord – 2 (21%); b) parțial de acord – 2 (32%); c) moderat – 3 (38%); d) dezacord parțial – 1 (5%); e) dezacord total – 0.
5. In instituția noastră deseori apar conflicte.
a) total de acord –0; b) parțial de acord – 2 (20%); c) moderat – 3 (33%); d) dezacord parțial – 3 (31%); e) dezacord total – 0.
6. Sint mulțumit (ă) de atmosfera de muncă din colectiv.
a) total de acord – 2 (29%); b) parțial de acord – 3 (32%); c) moderat – 3 (30%); d) dezacord parțial – 0; e) dezacord total – 0; nu au răspuns – 0.
7. Sint mulțumit (ă) de relația pe care o am cu colegii mei.
a) total de acord – 4 (42%); b) parțial de acord – 2 (28%); c) moderat – 2 (20%); d) dezacord parțial – 0; e) dezacord total – 0; nu au răspuns – 0. Rezultatele pentru fațetă sînt prezentate în tabelul 2.
Rezultatele pentru Relațiile în colectiv ca factor de conflict
Tabelul 2
Specificați în ce măsură sînteți de acord cu următoarele afirmații:
Administrația firmei acordă timp sufucient să mă asculte.
a) total de acord – 1 (10%); b) parțial de acord–2 (23%); c) moderat – 2 (34%); d) dezacord parțial –3 (28%); e) dezacord total – 0; nu au răspuns – 0.
14. Administrația instituției mă ajută să rezolv unele probleme ce țin de activitatea profesională.
a) total de acord – 1 (9%); b) parțial de acord- 2 (25%); c) moderat – 2 (35%); d) dezacord parțial -2 (27%); e) dezacord total – 1 (9%); nu au răspuns – 0.
Administrația firmei mă ajută să ințeleg obiectivele și orientarea strategică a firmei.
a) total de acord – 1 (5%); b) parțial de acord- 2 (25%); c) moderat – 3 (36%); d) dezacord parțial -2 (27%); e) nu au răspuns – 1 (7%). Rezultatele pentru fațetă sînt prezentate în tabelul 3.
Rezultatele pentru Suport și consiliere ca modalitatea aplanare a stresului
Tabelul 3
Specificați în ce măsură sînteți de acord cu următoarele afirmații:
După o zi de activitate simt că nu mai am suficientă energie pentru a mă implica in rezolvarea problemelor personale.
a) total de acord – 1 (6%); b) parțial de acord- 1 (11%); c) moderat – 2 (30%); d) dezacord parțial – 2 (23%); e) dezacord total – 2 (24%); nu au răspuns – 0.
25. Familia mea a avut de suferit din cauza suprasolicitărilor la serviciu.
a) total de acord – 1 (10%); b) parțial de acord- 1 (12%); c) moderat – 2 (26%); d) dezacord parțial – 2 (24%); e) dezacord total – 2 (19%); nu au răspuns – 0.
26. Sint apt(ă) să fac față tuturor solicitărilor activității.
a) total de acord – 3 (38%); b) parțial de acord- 2 (27%); c) moderat – 2 (23%); d) dezacord parțial – 0; e) dezacord total – 0; nu au răspuns – 1 (8%).
27. Se crează condiții pentru a echilibra timpul acordat pentru activitatea profesională și viața personală.
a) total de acord – 1 (4%); b) parțial de acord- 1 (8%); c) moderat – 3 (39%); d) dezacord parțial – 2 (25%); e) dezacord total – 1 (16%); nu au răspuns – 0. Rezultatele pentru fațetă sînt prezentate în tabelul 4.
Rezultatele pentru Gradul de solicitare și rezistența la stres
Tabelul 4
ÎNCHEIERE
La momentul actual, știința economică a luat naștere din controversa cu privire la prețul în bani al bunurilor și serviciilor. Primele ei începuturi se găsesc în cercetări despre baterea de monedă, care au evoluat în studii referitoare la fluctuația prețurilor. Moneda, prețurile în bani și tot ce are de-a face cu calculul în termeni de bani – acestea formează problemele din discutarea cărora s-a ivit știința economică. Încercările de cercetare economică ce pot fi întrevăzute în lucrările de administrație gospodărească și organizare a producției – îndeosebi agricole – nu s-au dezvoltat mai departe în această direcție. Ele au devenit numai punctul de plecare pentru diferite ramuri de tehnologie și științe naturale. Faptul acesta nu a fost un accident. Numai prin raționalizarea inerentă calculului economic bazat pe utilizarea monedei mintea omenească a reușit să înțeleagă și să traseze legile acțiunii economice.
Economiștii mai vechi nu se întrebau ce erau în realitate „economicul” și „activitatea economică”. Ei se ocupau cu lămurirea problemelor speciale ce li se puneau și nu aveau timp să studieze metodologia. Mult mai târziu au început să precizeze și să cerceteze metodele și țelurile finale ale științei economice și locul ei în sistemul general al cunoașterii. Apoi s-a ivit un obstacol care părea de netrecut: problema definirii conținutului activității economice.
Toate cercetările teoretice – atât cele ale economiștilor clasici, cât și cele ale celor moderni – pornesc de la principiul economic. Totuși, așa cum s-a perceput în mod necesar destul de repede, acest principiu nu oferă nici o bază pentru definirea clară a materiei care constituie subiectul științei economice. Principiul economic este un principiu general de acțiune rațională, și nu un principiu specific unor astfel de acțiuni care ar forma subiectul cercetării economice. Principiul economic dirijează orice acțiunea rațională, orice acțiune capabilă a deveni subiectul unei științe. Acest principiu părea absolut inutilizabil pentru separarea „economicului” de „non-economic”, atâta vreme cât erau tratate problemele economice tradiționale.
Pe de altă parte, era tot atât de imposibil să fie împărțite acțiunile raționale potrivit scopului imediat către care erau îndreptate și să fie considerate ca subiect ale științei economice numai acele acțiuni care aveau ca scop aprovizionarea oamenilor cu bunurile lumii externe. Obiecția hotărâtoare împotriva unei astfel de proceduri este aceea că, în ultimă analiză, furnizarea bunurilor materiale servește nu numai acele scopuri denumite în mod obișnuit economice, ci de asemenea și multe altele. O astfel de împărțire a motivațiilor acțiunii raționale presupune o concepție dualistă despre acțiune – pe de o parte, acțiune din motive economice, pe de altă parte, acțiune din motive non-economice – care este absolut incompatibilă cu unitatea necesară a voinței și acțiunii. O teorie a acțiunii raționale trebuie să conceapă acțiunea de felul acesta ca o acțiune unitară.
Acțiunea întemeiată pe rațiune, prin urmare acțiunea care poate să fie înțeleasă numai prin rațiune, cunoaște numai un singur scop, plăcerea cea mai mare a individului care acționează. Împlinirea plăcerii, evitarea durerii, iată care sunt intențiile acțiunii raționale. Prin aceasta, desigur, nu se înțelege „plăcere” și „durere” în același sens în care acești termeni se obișnuia să fie întrebuințați. În terminologia economică modernă, plăcerea trebuie să fie înțeleasă ca îmbrățișând toate acele lucruri pe care oamenii le socotesc dezirabile, toate acele lucruri pe care le vor și pe care se străduiesc să le obțină. Prin urmare, în cele ce urmează nu mai poate fi vorba de nici un fel de contrast între etica „nobilă” a datoriei și etica „vulgară” hedonistă. Conceptele moderne de plăcere, fericire, utilitate, satisfacție și altele asemenea includ toate scopurile omenești, indiferent dacă motivele acțiunii sunt morale sau imorale, nobile sau josnice, altruiste sau egoiste.
În general, oamenii acționează numai pentru că nu sunt complet satisfăcuți. Dacă s-ar bucura totdeauna de fericire deplină, ei ar fi fără voință, fără dorință și fără acțiune. În țara făgăduinței nu există acțiune. Acțiunea ia naștere numai din nevoie, din lipsa de satisfacție. Acțiunea este străduință către un scop. Țelul ei final este totdeauna să elimine o situație resimțită ca deficitară – să împlinească o nevoie, să producă satisfacție, să mărească fericirea. Dacă oamenii ar avea toate resursele externe ale naturii într-o abundență atât de mare la dispoziție încât ar putea să-și satisfacă în întregime prin acțiune orice dorință, atunci ar putea să folosească aceste resurse fără nici o grijă. În asemenea condiții, ei ar trebui să țină seamă numai de propriile lor puteri și de timpul limitat care le stă la dispoziție, întrucât, prin comparație cu ansamblul nevoilor lor, ei ar dispune totuși numai de puteri limitate și de o durata limitată a vieții. Dar de economisirea de bunuri și resurse nu le-ar păsa. De fapt însă bunurile și materialele sunt de asemenea limitate, astfel că și ele trebuie să fie folosite în așa fel încât nevoile cele mai urgente să fie satisfăcute în primul rând, cu cea mai mică cheltuială posibilă de resurse pentru fiecare satisfacție în parte.
Sferele acțiunii raționale și ale acțiunii economice sunt deci co-extensive. Orice acțiune rațională este economică. Orice activitate economică este acțiune rațională. Orice acțiune rațională este în primul rând acțiune individuală. Numai individul gândește. Numai individul raționează. Numai individul acționează. Modul în care societatea ia naștere din acțiuni individuale va fi arătat mai târziu în cursul acestei expuneri.
La fel, în măsura în care este rațională, orice acțiune omenească apare ca un schimb al unei condiții cu alta. Oamenii aplică bunurile economice, timpul și munca personală în direcția care, în circumstanțele date, promite cel mai înalt grad de satisfacție și renunță la satisfacerea nevoilor de mai mică importanță pentru ca să poată satisface nevoile mai urgente. Aceasta este esența activității economice: ducerea la îndeplinire a acțiunilor de schimb.
Fiecare om care, în cursul activității economice, alege între satisfacerea a două nevoi din care numai una poate fi satisfăcută face judecăți de valoare. Astfel de judecăți privesc, în primul rând și direct, însăși satisfacțiile; doar pornind de la acestea ele sunt reflectate înapoi asupra bunurilor. De regulă, orice persoană în deplină posesie a facultăților sale senzoriale este în stare să evalueze, fără altă pregătire, bunurile finite pentru consum. În condiții foarte simple, orice persoană ar trebui să-și poată forma, fără mare greutate, o judecată asupra satisfacției relative a factorilor de producție pentru sine. Când însă condițiile sunt cât de puțin complicate și legătura dintre lucruri se descoperă mai greu, trebuie să facem calcule mai speciale pentru ca să putem evalua asemenea instrumente. Omul izolat poate să decidă cu ușurință dacă să extindă vânatul sau culturile sale. Procesele de producție de care trebuie să țină seama sunt relativ scurte. Cheltuiala pe care o cer și produsul pe care îl dau pot fi percepute în ansamblu cu ușurință. Dar a alege dacă să întrebuințăm o cascadă sau un baraj pentru a produce electricitate, sau să extindem industria de extragere a cărbunelui și să întrebuințăm mai bine energia conținută în cărbune este o chestiune cu totul diferită. Aici procesele de producție sunt atât de numeroase și de lungi, condițiile necesare succesului întreprinderilor atât de multiple, încât nu ne putem declara mulțumiți cu idei vagi.
În concluzie vom menționa că filosofia socială modernă a accentuat atât de net acest adevăr prin contrast cu teoriile precedente, încât există o tendință de a uita că structura fiziologică a omenirii și unitatea de concepție și emoție care ia naștere din tradiție creează o asemănare de vederi profundă privind nevoile și mijloacele de a le satisface. Tocmai această asemănare de vederi este ceea ce face societatea posibilă. Oamenii sunt în stare să trăiască laolaltă tocmai pentru că au scopuri comune. Față de acest fapt, că majoritatea țelurilor, și acestea încă cele mai importante, sunt comune marii mase a omenirii, faptul că unele țeluri aparțin numai câtorva este de importanță secundară.
Prin urmare, diviziunea obișnuită între motive economice și non-economice este invalidată de faptul că, pe de o parte, țelul activității economice este situat în afara limitelor științei economice și, pe de alta, că orice fel de activitate rațională este economică. Există totuși o bună justificare pentru separația activităților „pur economice” – adică a activităților susceptibile de a fi evaluate în bani – de toate celelalte forme de activitate. Căci, după cum am văzut mai înainte, în afara sferei calculului monetar rămân numai țelurile intermediare, care sunt capabile de a fi evaluate prin examinare imediată; și odată această sferă părăsită, va fi necesar să se facă apel la astfel de judecăți. Recunoașterea acestei necesități este ceea ce oferă ocazia pentru distincția pe care am discutat-o.
Dacă, de pildă, o națiune dorește să facă război, nu este legitim ca această dorință să fie considerată în mod necesar irațională pentru că motivul de război este situat în afara acelora considerate în mod obișnuit ca „economice” – așa cum poate fi cazul cu războaiele religioase. Dacă națiunea se decide pentru război în deplină cunoștință a tuturor faptelor, pentru că judecă țelurile avute în vedere ca fiind mai importante decât sacrificiul pe care îl implică și pentru că socotește războiul ca mijlocul cel mai potrivit pentru a-l atinge, atunci războiul nu poate fi privit ca irațional. Nu este necesar la acest punct să decidem dacă supoziția aceasta este sau poate fi vreodată adevărată. Tocmai aceasta este ceea ce va trebui să fie examinat când se ajunge la alegerea dintre război și pace.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Analiza Economico Financiara A Activitatii Intreprinderii Srl “primcartagro” (ID: 135609)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.