Analiza Diagnostic Studiul de Caz Analiza Diagnostic Asupra Pensiunii Sara din Focsani
Analiza diagnostic
Studiul de caz: analiza diagnostic asupra
Pensiunii sara din focșani
CUPRINS
INTRODUCERE 1
CAPITOLUL 1. ANALIZA DIAGNOSTIC. ELEMENT DEFINITORIU IN EVALUAREA MANAGERIALA A SOCIETĂȚILORCOMERCIALE 3
1.1. Scopul și importanța analizei diagnostic 3
1.2. Conținutul, esență și abordare conceptuală asupra analizei diagnostic 4
1.3. Obiectivele și succesul analizei diagnostic 5
1.4. Sistemul de indicatori folosiți în analiza diagnostic 6
1.5. Tipologia analizelor diagnostic 7
1.6. Metodologia de diagnosticare a activității întreprinderii 9
1.7. Tehnici și metode utilizate în analiza diagnostic a întreprinderilor 11
1.8. Avantajele analizei diagnostic 13
CAPITOLUL 2. POTENȚIALUL TURISTIC AL MUNICIPIULUI FOCȘANI 14
2.1. Potențialul turistic natural 14
2.1.1.Relieful 14
2.1.2.Riscuri seismice 14
2.1.3. Clima 15
2.1.4. Rețeaua hidrografică 15
2.1.5.Flora și fauna 16
2.2. Potențialul turistic antropic 16
2.2.1.PrezentareaMunicipiului Focșani 16
2.2.2.Așezarea geografică și scurt istoric 16
2.2.3.Căi de acces 17
2.2.4.Tradițiile 17
2.2.5.Ospitalitatea 17
2.2.6.Manifestări culturale 18
2.2.7.Patrimoniul religios al municipiului Focșani 18
2.3. Structurile de primire cu funcțiuni de cazare turistică în orașul Focșani 18
2.4. Indicatorii circulației turistice la nivelul municipiului Focșani 29
2.4.1. Numărul de turiști 30
2.4.2. Număr zile – turist 32
2.4.3. Durata medie a sejurului 32
2.4.3. Gradul de ocupare 33
2.4.4.Indicatorii densității turistice 34
2.4.5.Funcția turistică a Municipiului Focșani 35
CAPITOLUL 3ANALIZA DIAGNOSTIC STUDIUL DE CAZ: PENSIUNEA SARA DIN FOCȘANI 37
3.1. Prezentarea generală a societății S.C.,, Nedcom pub ” SRL 37
3.2 Diagnosticul juridic și obiectul de activitate al pensiunii SARA 37
3.2.1 Obiectul de activitate a pensiunii SARA 37
3.2.2 Structura capitalului social 38
3.2.3 Obligațiile juridice 38
3.2.4Situațiapatrimoniului 38
3.2.5 Contractele încheiate la pensiunea SARA 39
3.2.6. Sinteza diagnosticului juridic al pensiunii SARA 40
3.3. DIAGNOSTICUL COMERCIAL AL PENSIUNII SARA 41
3.3.1. Produsul hotelier oferit de pensiunea SARA și prețurile practicate 41
3.3.3. Alimentația publică 42
3.3.4. Serviciile complementare 43
3.3.5. Principalii factori de care depinde produsul hotelier oferit de pensiunea SARA 43
3.3.6. Sinteza diagnosticului comercial a pensiunii SARA 46
3.4. DIAGNOSTICUL FINANCIAR A PENSIUNII 47
3.4.1 Analiza principalilor indicatori economico-financiari ai Pensiunii SARA 47
3.4.2. Sinteza diagnosticului de gestiune economică, financiar și contabil 52
3.5. ANALIZA RESURSELOR UMANE DIN CADRUL SOCIETĂȚII 53
3.5.1. Compartimentul cazare 54
3.5.2. Compartimentul de alimentație 55
3.5.3. Compartimentul tehnic 56
3.5.4. Compartimentul administrativ-financiar, personal-salarizare 56
3.5.5. Serviciul resurse umane 56
3.5.6. Analiza posturilor 57
3.5.7. Analiza structurii posturilor 58
3.5.8. Analiza structurală a resurselor umane 60
CONCLUZII 62
BIBLIOGRAFIE 69
INTRODUCERE
În condițiile în care România se află într-un îndelungat proces de trecere spre economia de piață, turismul face parte din acele ramuri ale economiei care au un potențial real de dezvoltare economică.
Condițiile de desfășurare a activității agenților economici, au parte de schimbări esențiale datorită trecerii la economia de piață prin care aceștia sunt nevoiți să se adapteze ”regulilor de joc” specifice economiei de piață.
Agentul economic are un rol important în viața economico-socială, acesta confruntându-se permanent cu elemente noi, neverificate practic într-o societate anterioară. În acest sens o economie de piață și cu atât mai mult o economie care a rupt chingile centralismului și se află în tranziție spre o economie de piață liberă, este într-un continuu proces de autoreglare, de autostabilitate; nemaiexistând acele pârghii pur administrative prin care unitățile economice erau conduse, dirijate, acestea se află într-o continuă transformare și pentru a-și da seama de evoluția lor recurg la unele procese de orientare prin care își asigură comparabilitatea proprie cu restul economiei, cu piața.
În activitatea fiecărei firme un element esențial în noul cadru economico-social creat, îl constituie capacitatea sa de percepere și cunoaștere a propriei activități, dar mai ales nivelul său de adaptabilitate la dinamica mediului în care își desfășoară activitatea.
Analiza diagnostic reprezintă o metodă de cunoaștere a potențialului firmei și este concepută prin analogie cu medicina.
Analiza diagnostic își propune să evidențieze punctele forte, punctele slabe, oportunitățile și pericolele, pornind de la simptomele semnificative, să identifice cauzele care le-au generat și să formuleze recomandări pentru valorificarea punctelor forte și a oportunităților și pentru îndepartarea sau atenuarea punctelor slabe și a pericolelor. Diagnosticul unei companii se efectuează și atunci când rezultatele activității sunt bune, dar se dorește îmbunătățirea lor.
Evaluarea activității unei firme are ca punct de plecare bilanțul contabil- ”motorul” tuturor operațiilor de evaluare. Pornind de la bilanțul contabil, evaluatorul se desprinde la un moment dat, de acestea și elaborează bilanțul economic – bilanț teoretic. Pe baza diagnosticului, evaluatorul construiește ansambluri financiare abstracte, scenarii de dezvoltare, de rentabilitate.
Evaluatorul trebuie să aibă permanent în vedere că informațiile nu constituie decât imagini ale unei realități, iar el trebuie să se apropie cât mai mult de realitatea însăși.
Rezultatul evaluării unei firme reprezintă valoarea economică a acesteia, respectiv acea calitate convențională, dată în urma unor succesiuni de calcule aferente unor metode distincte de evaluare. Astfel rezultă că valoarea economică este o obțiune a evaluatorului, pe care o propune ca bază pentru realizarea unei tranzacții. De aceea două evaluări nu seamănă între ele, nici dacă se referă la două societăți evaluate de aceiași specialiști și nici dacă se referă la două evaluări ale aceleiași societăți făcute de specialiști diferiți.
În orice evaluare se urmărește potențialul și nu obiectul în sine: un activ, o societate nu e privită ca o îngrămădire de bunuri, ci ca un organism viu într-un mediu productiv, în continuă transformare.
Lucrarea de față și-a propus drept subiect al analizei NEDCOM PUB SRL (Pensiunea SARA) din Focșani, societate comercială de prestări servicii turistice.
Lucrarea abordează în primul capitol partea teoretică a metodologiei privind realizarea unei analize diagnostic și importanța acesteia în evaluarea managerială a unei societăți comerciale. Capitolul doi prezintă potențialul turistic al municipiului Focșani, capitol in care am detaliat circulația turistica și structurile de primire cu funcțiuni de cazare de la nivelul municipiului. Capitolul trei reprezintă studiul de caz reprezentând analiza diagnostic a pensiunii SARA din Focșani (NEDCOM PUB SRL).
CAPITOLUL 1.
ANALIZA DIAGNOSTIC. ELEMENT DEFINITORIU IN EVALUAREA MANAGERIALA A SOCIETĂȚILORCOMERCIALE
Acest capitol este propus argumentării importanței analizei diagnostic în activitatea de turism, esența și metodologia analizei diagnostic și delimitarea obiectivelor acesteia.
1.1. SCOPUL ȘI IMPORTANȚA ANALIZEI DIAGNOSTIC
Conducerea activității de turism solicită factorilor de răspundere o perspectivă vastă, eforturi intense pentru cunoașterea în profunzime, prin analiză științifică, a modului de folosire a resurselor alocate a mediului și de valorificare a patrimoniului turistic al țării.
Întreprinderea de turism, ca sistem, este un organism social economic complex, format din subsisteme între care există multiple legături dinamice. Activitatea sistemului și a subsistemelor sale este influențată de o multitudine de factori, a căror acțiune trebuie cunoscută pentru a asigura o funcționare optimă și stabilă într-un mediu dinamic. În procesul de asigurare a funcționării normale a întreprinderii ca sistem, un rol foarte important revine analizei economice, de diagnoză și reglare a activității și acțiunii factorilor determinați (Doina Maria Robu, 2008).
Diagnoza presupune cercetarea funcționării sistemului sub raport structural și funcțional cauzal și se întemeiază pe baza informațiilor de stare ale acestora. În întreprinderea turistică, între obiectivele efectiv realizate și cele prestabilite pot apărea neconcordanțe ce conduc la dereglarea funcționării sistemului. Pe baza analizei, se determină eventualele puncte de dezechilibru, se stabilesc abaterile față de termenul de referință, se stabilesc factorii și cauzele dereglării sistemului.
De fapt, calitatea diagnosticului depinde de măsura în care s-au identificat cauzele generatoare de disfuncționalități și aspecte pozitive și, ulterior, de corelarea recomandărilor cu cauzele respective.
” Prin urmare, scopul analizei diagnostic este ca, în urma reglării sistemului, să se ajungă la o comandă optimă, astfel încât să se asigure maximizarea funcției obiectiv”( N. Oprea, G. Pleșoianu, 2005).
Specific analizei diagnostic este și caracterul său participativ. Complexitatea activității societăților comerciale impune, pentru a reuși un diagnostic corect și cuprinzător, implicarea mai multor angajați de specialități diferite, corespunzător naturii problemelor investigate, dintre care nu trebuie sa lipsească managerii și executanții nemijlocit implicați în desfășurarea activităților respective. Realizarea de diagnostice de către echipe corect dimensionate și judicios structurate constituie premisa indispensabilă pentru a reuni toate informațiile semnificative și apoi pentru a le interpreta complex, multidisciplinar, corespunzător multidimensionalițății lor.
O altă acteristică a analizei diagnostic constă în finalizarea sa în recomandări.Altfel spus, diagnosticarea în management, similar situației din medicină, precede tratamentul, adică adoptarea deciziilor cu caracter corectiv a disfuncționalităților și, respectiv, de dezvoltare, referitoare la aspectele pozitive. Recomandările sunt transmise factorilor de management prestabiliți, în vederea valorificării lor ulterioare pe plan decizional și operațional.
1.2. ABORDAREA CONCEPTUALĂ ASUPRA ANALIZEI DIAGNOSTIC
Din punct de vedere etimologic, diagnosticul înseamnă capacitatea de discernământ și este organic implicat în teoria și practica medicală, iar prin analogie, în activitatea întreprinderii ca organism social.
Cuvântul diagnostic își are originea din cuvântul grecesc ”diagnostikos” care înseamnă apt de a discerne, de a delimita cu obiectivitate un subiect oarecare după manifestările acestuia. Într-o accepțiune sintetică, analiza diagnostic presupune reperarea simptomelor și a disfuncționalităților unei întreprinderi, analiza faptelor și responsabilităților, cercetarea și identificarea cauzelor care le-au generat, elaborarea unor programe de acțiune, prin a căror aplicare să se asigure redresarea sau ameliorarea performanțelor.
Efectuarea unui diagnostic a unei firme se poate realiza nu numai în situația în care aceasta are dificultăți, ci și atunci când ”întreprinderea are o bună stare de sănătate, dar se dorește îmbunătățirea ei”( Jean Pierre Thibout, 1999).
Specialiști în domeniu precum: Fayol H., Oscar J., Norbert Wiener, G. Pleșoianu au definit analiza diagnostic ca fiind o etapă, o metodă , un proces sau un rezultat.
Prin analogie cu medicina, diagnosticul presupune atât un studiu al stării pacientului (simptomologia), determinarea cauzelor (etimologia), cât și prescrierea măsurilor de remediere corespunzătoare (terapeutică).
În accepțiunea specialistului Jean Pierre Thibout, analiza diagnostic urmărește să găsească răspuns unor probleme, cum ar fi:
Ce trebuie făcut pentru atingerea lor?
Dacă sunt sau nu satisfăcătoare și de ce?
Cum au fost performanțele?
Care sunt rezultatele întreprinderii?
Care sunt performanțele și obiectivele dorite?
Care sunt măsurile concrete ce se urmăresc a fi întreprinse, atât pe termen scurt cât și pe termen lung?
Analiza diagnostic nu se limitează la radiografierea și aprecierea stării diferitelor fenomene, ci reprezintă și partea organică a gestiunii previzionale, respectiv a managementului strategic.
Subordonat în principal managementului intern, spațiul în care se realizează diagnoza poate fi reprezentat schematic.
În opinia lui Peter Druker, recunoscut specialist în management, un conducător eficient consacră 50% din timpul său diagnosticării activității.
Pentru aprecierea performanțelor, rezultatele reale se raportează la valori de funcționare normale ale sistemului (previzionate, programate), precum și la nivelul mediu al sectorului de activitate sau valori ale concurenței.
Diagnosticul, mai ales cel intern, realizat ca sistem permanent de supraveghere și control al întreprinderii este sensibil substanțial prin explicarea cauzală a simptomelor negative, a abaterilor de la regimul normal de funcționare.
În diagnosticare este esențial să se înțeleagă obligativitatea implicării mecanismului cauză-efect. După cum afirma un specialist în management, ”dereglările în funcțiunea întreprinderii apar ca urmare, fie a deficiențelor în elaborarea programului, fie a deficiențelor apărute în executarea obiectivelor, în sistemul motivațiilor și schimbării condițiilor după începerea execuției”( Kenneth Killen, 1970).
1.3. OBIECTIVELE ȘI SUCCESUL ANALIZEI DIAGNOSTIC
Obiectivele analizei diagnostic sunt ( Leslie W. Rue, Phyllis G. Holland, 2005) :
realizarea unui sistem de organizare și conducere corespunzătoare etapei în care se află, care să dea o structură echilibrată unității turistice și să asigure îndeplinirea corespunzătoare a funcțiilor sale;
prevenirea fenomenelor care produc dezechilibre structurale sau dezechilibre funcționale ca urmare a influenței factorilor interni și externi, a căror integrare în sisteme trebuie făcută fără deranjamente;
găsirea căilor și mijloacelor de remediere a eventualelor dezechilibre și tulburări puse în evidență în cadrul sistemului de organizare și conducere existent;
precizarea direcțiilor de dezvoltare a rezultatelor favorabile din sistem și a performanțelor ce se vor obține cu o utilizare eficientă a resurselor disponibile.
Succesul analizei diagnostic depinde de respectarea următoarelor cerințe:
analiza diagnostic presupune observarea, identificarea, analiza problemelor și elaborarea recomandărilor și soluțiilor optime;
în cadrul analizei diagnostic nu se prescriu soluții ”prefabricate”;
analiza diagnostic se desfășoară într-o perioadă limită de timp (maxim 2-3 săptămâni);
analiza diagnostic trebuie efectuată de specialiști în organizare și conducere care să nu fie în cadrul întreprinderii analizate pentru a putea îndeplinii criteriul obiectivității;
soluțiile și recomandările în analiza diagnostic depind în cea mai mare măsură de modul în care ”pacientul” a fost convins de necesitatea luării unor măsuri coercitive.˝
1.4. SISTEMUL DE INDICATORI FOLOSIȚI ÎN ANALIZA DIAGNOSTIC
Diagnoza activității întreprinderii, ca arie și profunzime, este condiționată de sistemul de indicatori, de capacitatea informațională a fiecăruia și de corelația dintre echilibru și eficiență a performanțelor economico-financiare.
Sistemul indicatorilor operaționali utilizați în analiza diagnostic se poate evidenția prin următoarea grupare de indicatori:
A. Indicatori ai potențialului tehnico-economic (Milan Kubr, 2002):
indicatori ai imobilizărilor (corporale și necorporale);
indicatori ai capacității de cercetare.
indicatori ai capacității de producție (fizici, valorici, pe produse);
indicatori ai activelor circulante (volum, structură);
indicatori ai potențialului uman (număr, structură, vârstă, calificare);
B. Indicatori ai potențialului financiar:
capitalurile;
patrimoniul net (dimensiune, structură, sursă de formare);
lichiditatea generală și parțială;
autonomia financiară;
fondul de rulment (net, propriu, străin);
solvabilitatea;
bonitatea etc.
C. Indicatori ai rezultatelor economico-financiare:
cifra de afaceri;
valoarea adăugată;
rezultatul-profitul curent;
rezultatul-profitul din exploatare;
rezultatul-profitul fiscal;
profitul net.
D. Indicatori ai eficienței utilizării potențialului tehnic, economic și financiar:
viteza de rotație a activelor circulante;
rata de eficiență a activelor circulante de exploatare;
rata de eficiență a mijloacelor fixe;
productivitatea muncii;
rata de eficiență a cheltuielilor;
rata rentabilității (economice, financiare, resurselor umane).˝
1.5. TIPOLOGIA ANALIZELOR DIAGNOSTIC
Analiza diagnostic se clasifică în funcție de mai multe criterii: obiectivele urmărite, aria de cuprindere, poziția elaboratorilor față de unitatea turistică, derularea în timp și conexiunile cu alte analize diagnostic( Mark Pinder, Stuart McAdam , 1997).
a) Tipuri de analize diagnostic definite după aria de cuprindere.
În funcție de aria de cuprindere există: diagnostic general, diagnostic parțial, diagnostic de specialitate(Ion Verboncu, Ion Popa, 2001).
Diagnosticarea generală reprezintă organizația în ansamblul său, vizând structura și funcționarea acesteia ca sistem global și pe această bază, se stabilește un program de măsuri pentru toate activitățile, inclusiv sistemul managerial al acesteia. De obicei, diagnosticarea generală se efectuează când întreprinderea se confruntă cu probleme dificile sau când se preconizează modificări majore în activitățile acesteia. Acest tip de analiză diagnostic se efectuează când sunt evidente deficiențele dintr-un anumit domeniu de activitate.
Diagnosticarea parțială se efectuează pentru unul din domeniile de bază ale întreprinderii. Activitatea de ansamblu poate fi segmentată în domenii semnificative: financiar , producție, comercial, cercetare-dezvoltare, factorul uman, și managerial.
Diagnosticarea de specialitate este axată pe o problemă majoră, cum ar fi: calitatea produselor, costurile de producție, rentabilitatea firmei sau a unor grupe de produse.
b) Tipuri de analiză diagnostic în funcție de obiectivele urmărite
Având în vedere acest criteriu, deosebim: diagnostic de rezultate (de sănătate), diagnostic de perspectivă, diagnostic de ambianță și diagnostic de evaluare.
Diagnosticul de rezultate vizează analiza principalelor rezultate obținute de firmă în trecut. În acest tip de diagnosticare se compară rezultatele obținute la un moment dat cu obiectivele stabilite și cu rezultatele din trecut. Rezultatele obținute evidențiază starea de sănătate a firmei. Diagnosticul de rezultate arată evoluția firmei în timp.
Diagnosticul de perspectivă sau de vitalitate arată potențialul organizației de a face față unor cerințe și situații viitoare.
Diagnosticul de ambianță vizează aprecierea funcționării întreprinderii ca sistem care face parte din sistemul economiei naționale (macrosistem). În acest tip de diagnostic se analizează atât legăturile între verigile organizatorice, cât și legăturile firmei cu mediul extern (legăturile cu furnizorii, cumpărătorii, băncile, mass-media etc.).
Diagnosticul de evaluare vizează analiza realizării obiectivelor firmei și furnizarea de informații pentru stabilirea obiectivelor pentru o perioadă viitoare. Acest tip de diagnostic reprezintă o sinteză a primelor trei tipuri de diagnosticare(Ion Verboncu, Ion Popa, 2001).
c) Tipuri de analiză diagnostic după poziția evaluatorilor
Diagnosticul este și trebuie să fie un produs al participării coordonate și obiective a doi parteneri: specialistul diagnostician, pe de o parte și conducerea unității investigate, pe de altă parte. În funcție de proveniența membrilor echipei de diagnosticare se poate realiza: diagnostic exogen, diagnostic endogen, diagnostic mixt.
Diagnosticul exogen este realizat de specialiști din afara unității. Prezintă avantajul unei ”priviri din afară”, în acest fel sesizându-se mai ușor unele deficiențe și cauzele care le generează și, adesea se obțin rezultate bune în ceea ce privește calitatea și obiectivitatea analizei diagnostic.
Diagnosticul endogen este realizat în întregime de specialiști din unitatea respectivă. Aceștia trebuie să aibă specializarea necesară, iar criteriul obiectivității este esențial în alegerea lor.
Diagnosticul mixt reunește membrii din întreprindere și din afara ei; este considerată cea mai bună metodă pentru că prezintă avantajul unui ”fond de informații” completat cu experiența și capacitatea specialiștilor din domeniu.
d) Tipuri de analiză diagnostic definite după derularea în timp și conexiunile cu alte analize diagnostic
În funcție de acest criteriu, analizele diagnostic, se împart în: diagnostic în”cascadă” și diagnostic direct.
Diagnosticul în cascadă (plurifazic) este compus din mai multe diagnostice parțiale, ce derivă unul din altul în funcție de conexiunile cauzale identificate.
Diagnosticul direct (monofazic) se efectuează independent, fără relație cu precedentele sau cu următoarele și se derulează într-o singură etapă.
1.6. METODOLOGIA DE DIAGNOSTICARE A ACTIVITĂȚII ÎNTREPRINDERII
În literatura de specialitate sunt numeroase abordări referitoare la metodologia de diagnosticare, dar cea mai utilizată este metodologia structurată în cinci etape (Pascal Charpentier, Xavier Deroy, 2002).
Prima etapă, cea de documentare prealabilă, are ca scop cunoașterea și determinarea principalelor caracteristici ale domeniului sau societății supuse diagnosticării, cuprinzând aspecte referitoare la:
tipul și forma juridică a societății;
obiectivele strategice (înființare, extindere, privatizare);
obiectul de activitate;
departamentele de activitate, existență și funcționare;
caracteristicile tehnico-materiale;
resursele materiale, financiare, umane.
A doua etapă este reprezentată de identificarea simptomelor semnificative ce se referă la abaterile înregistrate la unii indicatori sintetici: profitul, rata profitului, cifra de afaceri, producția fizică, productivitatea muncii. O firmă care nu-și realizează nivelul prevăzut al profitului nu poate să vândă nivelul programat al producției, depășește sistematic nivelul programat al costurilor de producție, nu realizează nivelul productivității muncii și nu are disponibilități bănești, este într-o stare evidentă de dezechilibru.
Simptomele semnificative sunt de două tipuri: pozitive (depășirea profitului, creșterea ratei profitabilității) și negative (nerealizarea planului la indicatorii care exprimă într-o formă sintetică rezultatele economico-financiare ale firmei). De cele mai multe ori se sintetizează conform tabelului:
Tabelul 1. Identificarea simptomelor semnificative
(Sursa: Pascal Charpentier, Xavier Deroy, 2002)
A treia etapă cuprinde stabilirea și a cauzelor care le generează, având ca punct de plecare simptomele negative identificate în etapa precedentă. Această etapă constă în depistarea disfuncționalităților existente și a cauzelor care au dus la apariția acestora. Rezultatele analizei deficiențelor se pot înscrie într-un tabel:
Tabelul 2. Analiza deficiențelor activității
(Sursa: Pascal Charpentier, Xavier Deroy, 2002)
A patra etapă constă în stabilirea punctelor forte și se desfășoară în mod similar etapei precedente, cu deosebirea că se urmăresc elementele pozitive. Determinarea punctelor forte și a cauzelor care le determină are un efect pozitiv asupra climatului de muncă, asupra creativității și dinamismului personalului și, adesea, pot fi valorificate mai ușor în sensul creșterii eficienței întreprinderii. Informațiile obținute pot fi sintetizate ca în tabelul de mai jos.
Tabelul 3. Aspecte pozitive ale activității
(Sursa: Pascal Charpentier, Xavier Deroy, 2002)
Elaborarea recomandărilor reprezintă a cincea etapă a analizei diagnostic. În această fază se formulează propuneri de eliminare a deficiențelor și de valorificare superioară a aspectelor pozitive interne ale firmei, precum și de creștere a capacității de răspuns la cerințele mediului extern, valorificând oportunitățile și eliminând sau atenuând pericolele (Pascal Charpentier, Xavier Deroy, 2002). Recomandările analizei diagnostic reprezintă, de fapt, opțiunile strategice și tactice care ajută firma să supraviețuiască și să prospere într-un mediu extern deosebit de dinamic. Recomandările formulate de echipa de diagnosticare nu au un caracter decizional. Studiul de diagnosticare trebuie aprobat de conducerea întreprinderii. Recomandările pot fi prezentate sintetic într-un tabel de forma:
Tabel 4. Sinteza recomandărilor analizei diagnostic
(Sursa: Pascal Charpentier, Xavier Deroy, 2002)
1.7. TEHNICI ȘI METODE UTILIZATE ÎN ANALIZA DIAGNOSTIC A ÎNTREPRINDERILOR
În realizarea unei analize diagnostic, datorită obiectivelor complexe și a faptului că se cercetează toate laturile activității unei întreprinderi sau a unui departament, unitate etc., este obligatorie utilizarea unui arsenal de metode și tehnici de culegere, prelucrare, interpretare a informațiilor.
Metodele și tehnicile economico-financiare au la bază legile generale ale dezvoltării societății prin care fenomenele sunt cercetate în evoluție, în interdependența lor, având ca scop accentuarea laturilor calitative ale fenomenelor și înlăturarea factorilor care au influențe negative.
Ansamblul de metode și tehnici ce formează metodologia diagnosticării activității economice cuprinde:
1. divizarea și descompunerea rezultatelor;
2. comparația;
3. stabilirea fenomenului factorial-cauzal;
4. modelarea fenomenului analizat;
5. comensurarea influențelor;
6. interpretarea rezultatelor obținute;
7. evaluarea generală a funcționării sistemului.
1. Divizarea și descompunerea rezultatelor are menirea de a asigura profunzimea în studierea faptelor, de a constitui un suport concret al diagnozei fenomenelor din activitatea întreprinderii și a localiza rezultatele și cauzele lor în timp și spațiu. Divizarea și descompunerea rezultatelor pot fi: diviziunea după timpul de formare a rezultatelor, descompunerea pe părți, diviziunea după locul de formare a lor și, factori, cauze.
2. Comparația. Orice rezultat al activității întreprinderii se analizează nu numai ca o mărime în sine, ci și în raport cu un criteriu, cu o bază de comparație. În diagnoza economică există o serie de criterii de comparație precum: nivelul obiectivelor prevăzute, rezultatul perioadei precedente, nivelul mediu realizat de alte întreprinderi similare din țară și străinătate.
3. Stabilirea sistemului factorial cauză-efect vizează stabilirea factorilor care determină schimbări de stare în activitatea întreprinderii ca sistem, având la bază cunoașterea economiei acesteia, a relațiilor structural-funcționale ce se formează între elementele ei.
4. Modelarea fenomenelor economice se clasifică din punct de vedere al formei de reprezentare a fenomenului în imitative, analogice și simbolice. În practică vizualizarea fenomenelor economice cu ajutorul graficelor este frecvent utilizată, permițând sesizarea rapidă a derulării evenimentelor.
5. Metode de compensare cantitativă variază în funcție de scopul analizei, de sursele informaționale și de tipul de relații de condiționare dintre factori.
Între tehnicile de măsurare a fenomenelor economico-financiare și a relațiilor factorial-cauzale ale formării acestuia se numără:
indicatorii economico-financiari reprezintă modalitatea de măsurare a fenomenului prin care capătă o dimensiune cantitativă și calitativă;
indicii, frecvent utilizați în analiza fenomenelor, au rolul de a stabili dinamica fenomenului raportată la o etapă sau în lanț;
coeficienții de structură, echilibru și eficiență se obțin prin raportarea unei componente la ansamblul cercetat;
datele reprezintă un raport între mărimi comparabile logico-economic;
tehnica scorurilor reprezintă o metodă de analiză discriminată care se utilizează în mediul extern al întreprinderii, de regulă bănci;
metoda iterării constă în cuantificarea contribuției diferitelor elemente sau factori la formularea și modificarea acestuia față de nivelul de comparație;
metoda calculului material se aplică în cazul unor relații deterministe de produs sau de raport între fenomenul analizat și factorii de influență;
metoda A,B,C vizează o analiză selectivă a componentelor unui fenomen sau rezultat în funcție de poziția lor în cadrul întregului;
metode ale cercetării operaționale, acestea putând fi grupate astfel: deterministe, probabilistice, simulative;
metoda analizei regresionale;
metode sociologice.
1.8. AVANTAJELE ANALIZEI DIAGNOSTIC
Principalele avantaje ale folosirii sistematice a analizei diagnostic în condițiile tranziției la economia de piață sunt:
preîntâmpină apariția unor disfuncționalități majore datorită identificării cauzelor ce le generează într-o fază incipientă;
asigură fundamentul necesar elaborării și aplicării programelor de dezvoltare ale firmei;
amplifică rapid potențialul societății comerciale sau regiei autonome prin acționare asupra cauzelor generatoare de puncte forte;
asigură baza informațională absolut necesară adoptării unor decizii strategice și tactice curente și eficace.
Limitele metodei, dacă pot fi numite astfel, rezidă în efortul apreciabil pe care-l implică utilizarea sa (Peter Drucker, 2001).
În cadrul firmei diagnosticarea se recomandă să se utilizeze atât pentru analiza ansamblului activității sale (diagnosticarea generală) cel puțin o data pe an, cât și pentru fiecare din domeniile sale de activitate (diagnosticare parțială).
Analiza diagnostic este necesar să se folosească în toate organizațiile. Este o metodă a cărei utilizare corectă condiționează funcționarea normală a oricărei firme.
În condițiile tranziției la economia de piață diagnosticările de ansamblu ale firmei se dovedesc cele mai utile, precum și cele privind vânzările, situația financiară, aprovizionarea tehnico-materială, calitatea producției, productivitatea muncii și salarizarea personalului.
CAPITOLUL 2.
POTENȚIALUL TURISTIC AL MUNICIPIULUI FOCȘANI
Potențialul turistic al unui teritoriu reprezintă elementul fundamental în crearea produselor turistice, respectiv a ofertei turistice. Potențialul natural presupune o diversitate a componentelor cadrului natural, ca atracții turistice și resurse potențiale (relieful, potențialul speologic, rețeaua hidrografica, clima etc.).
2.1. POTENȚIALUL TURISTIC NATURAL
2.1.1. Relieful
Municipiul Focșani aparține sectorului mijlociu al Bazinului Putnei din Subcarpații de Curbură, respectiv Subcarpații Vrancei, sector de tranziție între sectorul montan și cel de câmpie. Mărginit la vest de Măgura Odobești cu o altitudine medie de 500 m, iar la est de Câmpia Râmnicului și Câmpia Siretului, este situat pe magistrala feroviară București-Ploiești-Bacău-Suceava și pe drumul european E85 (DN2) București-Buzău-Suceava.
Este flancat de râurile Putna, spre est, la o distanță de 7 km, și Milcov, traversat la sud , vechea graniță a Moldovei și a Țării Românești. Caracteristicile morfologice au determinat profilul economic de bază al așezării, care a reușit să valorifice resursele naturale,fie prin practicarea viticulturii în sectorul vestic sau cereale în est.
2.1.2. Riscuri seismice
Teritoriul județului Vrancea corespunde celei mai active zone seismice din țară. Răspândirea focarelor de cutremure pune în evidență existența a 2 zone:
trunchiul Vrâncioaia – Tulnici – Soveja
trunchiul Râmnicu Sărat – Mărășești – Tecuci
Pe teritoriul României, sunt trei blocuri rigide: placa est europeană, subplaca moesică și subplaca intra-alpină (sectorul transilvănean), cu dimensiuni continentale, care le separă.
Răspândirea focarelor de cutremure pune in evidență existența a doua zone: prima în trunchiul Vrâncioaia, Tulnici, Soveja, unde se produc cutremure la adâncimi între 80 și 160km , legată de curbura arcului carpatic și a doua, în regiunea de câmpie dintre Râmnicu Sărat, Mărășești și Tecuci, cu cutremure mai puțin adânci.
Seismele cu epicentru înVrancea, au origine tectonică, fiind provocate de deplasările blocurilor scoartei, sau ale părții superioare ale învelișului, în lungul unor falii formate anterior, sau în lungul unora foarte adânci.
La nivel European, seismicitatea României poate fi caracterizata drept medie, dar având particularitatea că,poate provoca distrugeri pe arii întinse,incluzând și țările învecinate.
Analiza factorilor de risc la nivelul municipiului Focșani trebuie să țină cont în mod prioritar de faptul că zona este cea mai importantă din punct de vedere seismic din țară.
2.1.3. Clima
Este caracterizată de perioade extinse de însorire , ceea ce duce la un climat relativ blând, care poate favoriza un sezon turistic extins (mai-octombrie). Un aspect demn de remarcat, este faptul că Vrancea – și în special depresiunile – prezintă un micro-climat diferit de cel al marilor centre urbane din zona (București, Brașov, Bacău, etc), cu un număr mai mare de zile însorite în afara sezonului estival.
Prin poziția sa, municipiul Focșani se găsește la contactul dintre regiunea cu climă continentală și regiunea cu climă de munte.
Temperatura medie este de circa 9º C, maxima absolută înregistrată fiind de +42,3º C (iulie 1990), iar minima absolută de –33,7º C (februarie 1987).
2.1.4. Rețeaua hidrografică
Rețeaua hidrografică a județuluiVrancea, aparține în totalitate râului Siret și afluenților săi de pe dreapta,Trotușul, Șușița, Putna, RamniculSărat.
Rețeaua hidrografică a județului Vrancea, măsoară 1756 Km cursuri de apă, cu următoarele subbazine hidrografice principale:
Subbazinul Siret, 1.230 Suprafața km²
Subbazinul Trotuș, 130 Suprafața km²
Subbazinul Putna, 2.480 Suprafața km²
Subbazinul Râmnicu Sărat, 673 Suprafața km²
Total: 4.513km²
Principalele cursuri de apă din județ sunt:
râul Siret.
râul Trotuș
pârâul Șușița
râul Putna
pârâul Râmna
râul Rm.Sărat
2.1.5. Flora și fauna
Cu excepția regiunilor de câmpie, ce se încadrează în domeniul silvo stepei, vegetația județului Vrancea, aparține în întregime zonei de pădure.
In zona montană se întâlnește cerbul,care uneori coboară până în zona depresionară.
Ursul apare cam în aceleași zone montane, dar cu precădere în Zboina Neagră. Aria lui de răspândire, se întinde până în Măgura Odobești. Căprioara trăiește pe un spațiu foarte întins, din zona montană până în cea de silvo stepă, la fel și pisica sălbatică. Între mamifere, mai pot fi enumerate următoarele specii: mistrețul, jderul, veverița, nevăstuica, iar în zona de dealuri și câmpie iepurele și ariciul.
Flora spontana a județului Vrancea cuprinde 1375 de specii si 99 sub specii de plante superioare, aparținând la 109 familii si 515 genuri.
2.2. POTENȚIALUL TURISTIC ANTROPIC
2.2.1. PrezentareaMunicipiului Focșani
Denumit în multe scrieri “Orașul de pe Milcov”, râul pe care voievodul Ștefan cel Mare a stabilit hotarul dintre Moldova și Țara Româneasca în 1482, localitatea a intrat în conștiința românilor drept “Orașul Unirii”, aici funcționând după Unirea Principatelor Române din 1859, primele instituții ale noului stat, pe a căror temelie avea să i-a naștere Statul Național Unitar Român în urma Marii Uniri din 1918.
2.2.2. Așezarea geografică și scurt istoric
Orașul Focșani exista ca târg, în care se dezvolta un comerț dezvoltat, în 1546, fiind înregistrat la Brașov un negustor armean din Focșani venit după mărfuri. La 30 ianuarie 1575, Alexandru Vodă din Țara Româneasca arăta într-un document cum că a fost lovit “cu înșelăciune pe la Focșani” de Ion Vodă.
Atât în secolul XVII, cât și în secolul XVIII, dezvoltarea Focșanilor este marcată și de prezența școlilor. Primele școli din Vrancea și-au început cursurile în condiții deosebit de grele. Existența primului învățător– Vicol – dascăl de Focșani – este atestată documentar încă din anul 1634. Prima scoală de stat din actualul județ fiind învățător în anul 1831 în Focșani Moldova, iar la 1 septembrie 1832 s-au deschis “scoli județene”, școala din Focșani având 16 elevi. În domeniul ocrotirii sănătății, remarcăm faptul ca în anul 1838 principele Mihai Grigore Sturza hotărăște ridicarea unui spital la Focșani. Este deschis în anul 1842 și dispune de 12 paturi. Un moment important în istoria Focșanilor îl constituie perioada Unirii de la 1859.
Dezvoltarea industriala din perioada de după 1950 face ca populația Focșanilor să crească neîncetat în urma migrării forței de munca de la sat la oraș, ceea ce duce la construirea unor cartiere de blocuri (Gara, Centru, Bahne, Focșani-Sud).
Se lărgește baza materială a învățământului prin înființarea unor noi licee, se îmbunătățește asistența sanitară. După evenimentele din 1989, economia Municipiului a început să se adapteze rapid pieței libere, aflându-se într-un avansat grad de privatizare.
2.2.3. Căi de acces
Situat în câmpia Siretului Inferior, la 55 m altitudine, municipiul de reședință al județului Vrancea ocupă 1185 ha și se găsește pe magistrala feroviară dublu electrificată București-Ploiești-Bacău-Suceava (din Mărășești cu ramificație spre Iași), la 38 km de Râmnicul Sărat pe șoseaua E85, 22 km de Mărășești și 47 km de Adjud pe același drum european, la 31 km de Panciu și 12 km de Odobești pe șoselele județene.
2.2.4. Tradițiile
La sat, majoritatea locuitorilor au costume naționale create în gospodăria proprie și care sunt păstrate cu mare grijă. Costumul popular este purtat mai ales cu ocazia festivităților și a sărbătorilor tradiționale, cu prilejul hramurilor bisericilor din apropiere.
Domeniul prelucrării lemnului reprezintă o tradiție cu rădăcini adânci în trecut. Este bine reprezentată sculptura în lemn din catapetesmele bisericilor din zonă. De Crăciun și de Anul Nou, dar și cu ocazia altor sărbători, în zona Focșani au fost conservate obiceiuri arhaice, astfel că turiștii români și străini participă direct, în mod real, fără nici o regizare, la un grandios spectacol folcloric spontan, direct pe stradă ( Ursul , Capra, Trupa de Jieni, trupe de colindători).
2.2.5. Ospitalitatea
Oamenii acestor meleaguri sunt primitori și găzduiesc cu plăcere în locuințele lor pe turiștii dornici să le cunoască obiceiurile, tradițiile, obiectivele turistice cultural-religioase. Schiturile, așezămintele monarhale ortodoxe aflate la tot pasul, sunt cele care au transmis și păstrat simțirea, evlavia și ospitalitatea, menținând și astăzi alături de familie, școală, biserică, principiile morale ale strămoșilor noștri.
2.2.6. Manifestări culturale
Evaluarea resurselor culturale,a manifestărilor culturale s-a materializat printr-un studiu realizat de Ministerul Culturii în colaborare cu Institutul Național al Monumentelor Istorice la sfârșitul anului 2007.
2.2.7. Patrimoniul religios al municipiului Focșani
Numărul mare de biserici existente în Municipiul Focșani, contribuie la dezvoltarea turismului religios care pune în valoare aceste locașe de cult și spiritualitate.
2.3. STRUCTURILE DE PRIMIRE CU FUNCȚIUNI DE CAZARE TURISTICĂ ÎN ORAȘUL FOCȘANI
2.3.1. Hoteluri din Municipiul Focșani
2.3.1.1.Hotelul UNIREA**
Forma juridică a societății comerciale este societate pe acțiuni.
Societatea comercială Milcovul S.A., a fost înmatriculată la Camera de Comerț și Industrie a județului Vrancea, respectiv Oficiul Registrului Comerțului, sub număr de înmatriculare J19/290/1991 la data de 04.11.1991. Administrator este dl.BogdanVasile.
Sediul societății este în România, municipiul Focșani, P-ta Unirii nr 3-5 având număr de telefon 0237-221100 și număr de fax 0237-212277
Datele de identificare sunt următoarele: codul fiscal R1445503; codul unic de înregistrare deja menționat J19/319/1999; cod CAEN 5510.și cod CAEN 5610
Obiectul de activitate este de prestări servicii turistice, comerț cu amănuntul, activitatea de alimentație publică, operațiuni de schimb valutar, promovarea și contractarea externă a programelor turistice și derularea lor.
Capital social în valoare de 376575,9 ron împărțit între acționari cu un număr de 3765759 acțiuni cu o valoare de 0,10ron/acțiune
Conținutul serviciilor prezintă următoarea structură:
serviciul de bază – care reprezintă activitatea de bază a întreprinderii prestatoare de servicii;
servicii complementare – sunt prestate pentru ca serviciul de bază să fie oferit la anumite standarde calitative;
servicii suplimentare – sunt activități prin care se susține prestarea serviciului de bază.
Structura ofertei societății Milcovul S.A este următoarea:
servicii de bază:
cazare hotelieră categoria **;
alimentație publică;
servicii complementare:
telefon asistat de calculator pentru legături interurbane și internaționale;
telex, telegrame, fax; (cu plată)
room-service; (cu plată)
parcare păzită;
servicii suplimentare:
recepție, informații;
încărcatul, descărcatul bagajelor;
păstrarea valorilor;
rezervări bilete la teatru, spectacole(cu plată)
mese organizate pentru grupuri(cu plată)
călcat ,spălat, în regim normal sau urgențe(cu plată)
Cazarea turistică și tarifele practicate
Capacitatea de cazare turistică existentă în Hotelul Unirea exprimată în camere și număr de locuri existente este evidențiată în tabelul 5.
Tabelul 5. Capacitatea de cazare a Hotelului Unirea(camere modernizate)
(Sursa: Hotel Unirea, compartiment operațional)
Tarifele de cazare afișate reprezintă prețul închirierii unei camere pentru 24 de ore, iar diferențierea lor se poate face după: pe tipuri de camere, regimuri de ocupare a camerelor duble (ocupate de una sau două persoane), categorii de clientelă (pe cont propriu sau prin agenții de voiaj, din care individuali și grupuri), perioade de timp (sezon – extrasezon) acestea generând un sistem de tarife.
Tarifele la Hotelul Unirea pentru cele 84 de camere a 162 locuri sunt prezentate în tabelul 6.
Tabelul 6. Tarifele practicate de Hotelului Unirea în perioada 01.01.2015 – 30.04.2015
(Sursa: Hotel Unirea, departament cazare)
Tarifele pentru cazarea turiștilor sosiți pe cont propriu sunt afișate în mod vizibil la recepție și sunt exprimate în lei/zi/loc/tip cameră; în tarifele afișate este inclusă contravaloarea micului dejun.
NOTĂ: Camerele de la etajele 5÷7 nu sunt modernizate și conducerea hotelului a dispus ca ele să nu mai fie cuprinse în circuitul de cazare. Până la data de 31.12.2005 erau folosite 2 tipuri de tarife,respectiv camere modernizate-nemodernizate, iar din cauza multiplelor reclamații,conducerea hotelului a hotărât includerea celor nemodernizate în circuitul de cazare după modernizare. În lucrare s-au luat in calcul numai camerele modernizate.
Se acordă gratuitate pentru cazarea copiilor până la vârsta de 7 ani, în cazul în care nu solicită pat suplimentar.
2.3.1.2.Hotelul FASHION***
Forma juridică a societății comerciale este societate pe acțiuni.
Societatea comercială Milcofil S.A., a fost înmatriculată la Camera de Comerț și Industrie a județului Vrancea, respectiv Oficiul Registrului Comerțului, sub număr de înmatriculare J19/228/1991. Administrator este dl.Sobota Ștefan.
Sediul societății este în România, municipiul Focșani, B-dul București nr.12 având număr de telefon 0237-613200 și număr de fax 0237-613200
Datele de identificare sunt următoarele: codul fiscal R1450313;
Obiectul de activitate este de prestări servicii turistice, comerț cu amănuntul, activitatea de alimentație publică, operațiuni de schimb valutar, promovarea și contractarea externă a programelor turistice și derularea lor.cod CAEN 5510; CAEN 5610.
Capital social în valoare de 1516985,99 ron împărțit între acționari cu un număr de 686419 acțiuni cu o valoare de 2,21 ron/acțiune. Structura acționariatului este următoarea:
Sorste SA – acționar principal 91,32 %
alți acționari – 8,68%
Conținutul serviciilor prezintă următoarea structură:
serviciul de bază – care reprezintă activitatea de bază a întreprinderii prestatoare de servicii;
servicii complementare – sunt prestate pentru ca serviciul de bază să fie oferit la anumite standarde calitative;
servicii suplimentare – sunt activități prin care se susține prestarea serviciului de bază.
Structura ofertei societății Milcofi S.A este următoarea:
servicii de bază:
cazare;
alimentație publică;
servicii complementare:
telefon asistat de calculator pentru legături interurbane și internaționale;
telegrame, fax; (cu plată)
room-service; (cu plată)
parcare păzită;
servicii suplimentare:
recepție, informații;
încărcatul, descărcatul bagajelor;
păstrarea valorilor;
internet în cameră,aer condiționat
rezervări bilete la teatru, spectacole(cu plată)
mese organizate pentru grupuri(cu plată)
călcat, spălat, în regim normal sau urgențe(cu plată)
sală de festivități(cu plată)
sală de gimnastică
Cazarea turistică și tarifele practicate
Capacitatea de cazare turistică existentă în Hotelul Fashion exprimată în camere și număr de locuri existente este evidențiată în tabelul 7
Tabelul 7. Capacitatea de cazare a Hotelului Fashion (camere modernizate)
(Sursa: Hotel Fashion, compartiment operațional)
Tarifele de cazare afișate reprezintă prețul închirierii unei camere pentru 24 de ore, iar diferențierea lor se poate face după: pe tipuri de camere, regimuri de ocupare a camerelor duble (ocupate de una sau două persoane), categorii de clientelă (pe cont propriu sau prin agenții de voiaj, din care individuali și grupuri), perioade de timp (sezon – extrasezon) acestea generând un sistem de tarife.
Tarifele la Hotelul Fashion pentru cele 17 de camere a 31 locuri sunt prezentate în tabelul 8
Tabelul 8. Tarifele practicate de Hotelului Fashion în perioada
01.01.2015 – 30.04.2015
(Sursa: Hotel Fashion, departament cazare)
Tarifele pentru cazarea turiștilor sosiți pe cont propriu sunt afișate în mod vizibil la recepție și sunt exprimate în lei/zi/loc/tip cameră; în tarifele afișate este inclusă contravaloarea micului dejun.
Pentru a încuraja sejururile lungi, se practică tarife de cazare degresive (long stay).
Tarifele contractuale pentru turiștii sosiți în mod organizat nu este afișat.
Se acordă reduceri de tarife pentru următoarele categorii de turiști:
Tabelul 9. Tarifele reduse practicate de Hotelului Fashion
(Sursa: Hotel Fashion, compartiment operațional)
Se acordă gratuitate pentru cazarea copiilor până la vârsta de 7 ani, în cazul în care nu solicită pat suplimentar.
2.3.1.3.Hotelul SOLAR***
Forma juridică a societății comerciale este societate cu răspundere limitată.
Societatea comercială Danira Solar Impex srl. a fost înmatriculată la Camera de Comerț și Industrie a județului Vrancea, respectiv Oficiul Registrului Comerțului, sub număr de înmatriculare J39/423/2002.
Sediul societății este în România, municipiul Focșani,Str.Cuza-Vodă nr.71 având număr de telefon 0237-206948 și număr de fax 0237-206948
Datele de identificare sunt următoarele: codul fiscal R14940139; codul unic de înregistrare deja menționat J39/423/2002; cod CAEN 5510 și cod CAEN 5610.
Obiectul de activitate este de prestări servicii turistice, comerț cu amănuntul, activitatea de alimentație publică, promovarea și contractarea externă a programelor turistice și derularea lor.
Capital social în valoare de 200 ron, cu un număr de 20 acțiuni cu o valoare de10 ron/acțiune.Structura acționariatului este următoarea:
Radovici C-tin – 25 %
Radovici Cornelia – 25 %
Constantin Valentin – 25%
Constantin Dan Cosmin – 25%-și administrator
Conținutul serviciilor prezintă următoarea structură:
serviciul de bază – care reprezintă activitatea de bază a întreprinderii prestatoare de servicii;
servicii complementare – sunt prestate pentru ca serviciul de bază să fie oferit la anumite standarde calitative;
servicii suplimentare – sunt activități prin care se susține prestarea serviciului de bază.
Structura ofertei societății Danira Solar Impex srl. este următoarea:
servicii de bază:
cazare;
alimentație publică;
servicii complementare:
telefon asistat de calculator pentru legături interurbane și internaționale;
telegrame, fax; (cu plată)
room-service; (cu plată)
parcare păzită;
servicii suplimentare:
recepție, informații;
încărcatul, descărcatul bagajelor;
păstrarea valorilor;
internet în cameră,aer condiționat
rezervări bilete la teatru, spectacole(cu plată)
mese organizate pentru grupuri(cu plată)
călcat, spălat, în regim normal sau urgențe(cu plată)
sală de festivități(cu plată)
sală de gimnastică
Cazarea turistică și tarifele practicate
Capacitatea de cazare turistică existentă în Hotelul Solar exprimată în camere și număr de locuri existente este evidențiată în tabelul 10
Tabelul 10. Capacitatea de cazare a Hotelului Solar(camere modernizate)
(Sursa: Hotel Solar, compartiment operațional)
Tarifele de cazare afișate reprezintă prețul închirierii unei camere pentru 24 de ore, iar diferențierea lor se poate face după: pe tipuri de camere, regimuri de ocupare a camerelor duble (ocupate de una sau două persoane), categorii de clientelă (pe cont propriu sau prin agenții de voiaj, din care individuali și grupuri), perioade de timp (sezon – extrasezon) acestea generând un sistem de tarife.
Tarifele la Hotelul Solar pentru cele 23 de camere a 41 locuri sunt prezentate în tabelul 11.
Tabelul 11. Tarifele practicate de Hotelului Solar în perioada 01.01.2015 – 30.04.2015
(Sursa: Hotel Solar, departament cazare)
Tarifele pentru cazarea turiștilor sosiți pe cont propriu sunt afișate în mod vizibil la recepție și sunt exprimate în lei/zi/loc/tip cameră; în tarifele afișate este inclusă contravaloarea micului dejun.
Tarifele contractuale pentru turiștii sosiți în mod organizat nu este afișat.
2.3.1.4.Hotelul VRANCEA**
Forma juridică a societății comerciale este societate pe acțiuni.
Societatea comercială Europa S.A., a fost înmatriculată la Camera de Comerț și Industrie a județului Vrancea, respectiv Oficiul Registrului Comerțului, sub număr de înmatriculare J39/350/1995. Administrator este dl.Păun Costică.
Sediul societății este în România, municipiul Focșani, B-dul Dimitrie Cantemir nr.25 având număr de telefon 0237-614700 și număr de fax 0237-613720
Datele de identificare sunt următoarele: codul fiscal R74677446;cod CAEN 5510.și cod CAEN 5610
Obiectul de activitate este de prestări servicii turistice, comerț cu amănuntul, activitatea de alimentație publică, promovarea și contractarea externă a programelor turistice și derularea lor.
Capital social în valoare de 241714 ron împărțit între acționari cu un număr de 241714 acțiuni cu o valoare de 0,10 ron/acțiune
Conținutul serviciilor prezintă următoarea structură:
serviciul de bază – care reprezintă activitatea de bază a întreprinderii prestatoare de servicii;
servicii complementare – sunt prestate pentru ca serviciul de bază să fie oferit la anumite standarde calitative;
servicii suplimentare – sunt activități prin care se susține prestarea serviciului de bază.
Structura ofertei societății Europa S.A este următoarea:
servicii de bază:
cazare;
alimentație publică;
servicii complementare:
telefon asistat de calculator pentru legături interurbane și internaționale;
telegrame, fax; (cu plată)
room-service; (cu plată)
parcare păzită;
servicii suplimentare:
recepție, informații;
încărcatul, descărcatul bagajelor;
păstrarea valorilor;
internet în cameră,aer condiționat
rezervări bilete la teatru, spectacole(cu plată)
mese organizate pentru grupuri(cu plată)
călcat, spălat, în regim normal sau urgențe(cu plată)
sală de festivități(cu plată)
sală de gimnastică
Cazarea turistică și tarifele practicate
Capacitatea de cazare turistică existentă în Hotelul Vrancea exprimată în camere și număr de locuri existente este evidențiată în tabelul 12.
Tabelul 12. Capacitatea de cazare a Hotelului Vrancea
(Sursa: Hotel Vrancea, compartiment operațional)
Tarifele de cazare afișate reprezintă prețul închirierii unei camere pentru 24 de ore, iar diferențierea lor se poate face după: pe tipuri de camere, regimuri de ocupare a camerelor duble (ocupate de una sau două persoane), categorii de clientelă (pe cont propriu sau prin agenții de voiaj, din care individuali și grupuri), perioade de timp (sezon – extrasezon) acestea generând un sistem de tarife.
Tarifele la Hotelul Vrancea pentru cele 12 camere a 24 locuri sunt prezentate în tabelul 13.
Tabelul 13. Tarifele practicate de Hotelului Vrancea în perioada
01.01.2015 – 30.04.2015
(Sursa: Hotel Vrancea, departament cazare)
Tarifele pentru cazarea turiștilor sosiți. pe cont propriu sunt afișate în mod vizibil la recepție și sunt exprimate în lei/zi/loc/tip cameră; în tarifele afișate este inclusă contravaloarea micului dejun.
Tarifele contractuale pentru turiștii sosiți. în mod organizat nu este afișat.
2.3.1.4. Hotelul AMADEUS***
Forma juridică a societății comerciale este societate cu răspundere limitată.
Societatea comercială Conf Binale Impex srl., a fost înmatriculată la Camera de Comerț și Industrie a județului Vrancea, respectiv Oficiul Registrului Comerțului, sub număr de înmatriculare J39/321/1994.
Sediul societății este în România, municipiul Focșani, Aleea Stadionului nr.1 având număr de telefon 0237-236543 și număr de fax 0237-236543
Datele de identificare sunt următoarele: codul fiscal R1466403; cod CAEN 5510 și . cod CAEN 5610
Obiectul de activitate este de prestări servicii turistice, comerț cu amănuntul, activitatea de alimentație publică,
Capital social în valoare de 270000 ron, cu un număr de 27000 părți sociale cu o valoare de 10 ron/acțiune.Structura acționariatului este următoarea:
Mălinoiu Dumitru – 25 %
Mălinoiu Didina – 25 %
Mălinoiu Ionuț – 25%
Mălinoiu Corneliu – 25% – și administrator
Conținutul serviciilor prezintă următoarea structură:
serviciul de bază – care reprezintă activitatea de bază a întreprinderii prestatoare de servicii;
servicii complementare – sunt prestate pentru ca serviciul de bază să fie oferit la anumite standarde calitative;
servicii suplimentare – sunt activități prin care se susține prestarea serviciului de bază.
Structura ofertei societății Conf Binale Impex srl este următoarea:
servicii de bază:
cazare;
alimentație publică;
servicii complementare:
telefon asistat de calculator pentru legături interurbane și internaționale;
telex, telegrame, fax; (cu plată)
room-service; (cu plată)
parcare păzită;
servicii suplimentare:
recepție, informații;
încărcatul, descărcatul bagajelor;
internet în cameră,aer condiționat
rezervări bilete la teatru, spectacole(cu plată)
mese organizate pentru grupuri(cu plată)
călcat, spălat, în regim normal sau urgențe(cu plată)
sală de festivități(cu plată)
sală de gimnastică
Cazarea turistică și tarifele practicate
Capacitatea de cazare turistică existentă în Hotelul Amadeus exprimată în camere și număr de locuri existente este evidențiată în tabelul 14.
Tabelul 14. Capacitatea de cazare a Hotelului Amadeus
(Sursa: Hotel Amadeus, compartiment operațional)
Tarifele de cazare afișate reprezintă prețul închirierii unei camere pentru 24 de ore, iar diferențierea lor se poate face după: pe tipuri de camere, regimuri de ocupare a camerelor duble (ocupate de una sau două persoane), categorii de clientelă (pe cont propriu sau prin agenții de voiaj, din care individuali și grupuri), perioade de timp (sezon – extrasezon) acestea generând un sistem de tarife.
Tarifele la Hotelul Amadeus pentru cele 19 de camere a 32 locuri sunt prezentate în tabelul 15.
Tabelul 15. Tarifele practicate de Hotelului Amadeus în perioada
01.01.2015 – 30.04.2015
(Sursa: Hotel Amadeus, compartiment operațional)
Tarifele pentru cazarea turiștilor sosiți. pe cont propriu sunt afișate în mod vizibil la recepție și sunt exprimate în lei/zi/loc/tip cameră; în tarifele afișate este inclusă contravaloarea micului dejun.
Tarifele contractuale pentru turiștii sosiți. în mod organizat nu este afișat.
2.3.1.5.PENSIUNILE DANA**
Pensiunile ,,DANA I” și ,,DANA II” aparțin societății comerciale ,,Ligna Exim” SRL. Focșani, unitate specializată în cazare, alimentația publică, turism și prestări de servicii. Activitatea societății comerciale ,,Ligna Exim” se desfășoară în două locații:
În Municipiul Str. Cotesti nr. 15 , 5300, județul Vrancea, lângă sediul Bancpost, poziția fiind în centrul orașului
În localitatea Golești (3 km Focșani) pe E 85.
Patronul unităților d-na Rodica Mureșan, asociat unic, a înființatat societatea ,,Ligna Exim” SRL în anul 1991 în baza Certificatului de înmatriculare nr.553 din 03.03.1991 , Codul Fiscal al unitățiieste R 564178 în baza căruia a fost înregistrată în Registrul Comerțului sub J 39/309/03.03.1991 . Unitatea dispune de două unități hoteliere cu capacitatea totală de 23 camere cu 51 locuri de cazare.
Tabelul 16. – Structura spațiilor de cazare din cadrul pensiunii,,Dana I”
(Sursa: elaborat de autor pe baza informațiilor furnizate de compartimentul comercial al pensiunii ,,Dana I”)
Tabelul 17. – Structura spațiilor de cazare din cadrul pensiunii,,Dana II”
(Sursa: elaborat pe baza informațiilor furnizate de compartimentul comercial al pensiunii ,,Dana II”)
Tabelul 18. Tarifele practicate de pensiunile,,Dana I” și ,,Dana I” în perioada
01.01.2015 – 30.04.2015
(Sursa: elaborat pe baza informațiilor furnizate de compartimentul comercial al pensiuniilor ,,Dana I” și ,,Dana I”)
2.4. INDICATORII CIRCULAȚIEI TURISTICE LA NIVELUL MUNICIPIULUI FOCȘANI
Ca parte componentă a pieței, cererea, în sens generic, reprezintă "dorința pentru un anumit produs, dublată de posibilitatea și decizia de a-l cumpăra"( Ph. Kotler,. 1997). Cererea astfel, este expresia unei nevoi determinate de anatomia omului și condițiile existenței sale sociale, răspunde unei aspirații către anumite lucruri, susținute de posibilitatea de cumpărare, dar și de voința de achiziționare a lucrurilor respective.
Cererea turistică este deci formată din ansamblul persoanelor care își manifestă dorința de a se deplasa periodic și temporar în afara reședinței proprii, pentru alte motive decât prestarea unor activități remunerate la locul de destinație ( Oscar Snak ,2001).
Circulația turistică reprezintă manifestarea efectivă a cererii turistice.
Prin bogăția și varietatea potențialului turistic, prin prima poziție pe care o ocupă ca suprafața de viță de vie din țară ,Vracea oferă multiple posibilități de manifestare a activității de turism. Cu toate acestea formele de turism practicate sunt puțin diversificate în raport cu volumul, valoarea și structura resurselor turistice.
Turismul montan are o pondere mai mică în această zonă, deși Stațiunea Soveja și Cascada Putnei oferă o reală atracție pentru acesta. O altă atracție pentru turismul montan o reprezintă localitatea Vintileasca unde se poate practica alpinismul precum și drumeții montane.
Turismul itinerant este reprezentat mai ales de turismul de tranzit.
Turismul de sfârșit de săptămână are o pondere redusă deși înainte de 1989 se practica foarte mult, dar dotarea care era corespunzătoare, s-a degradat.
Principalii indicatori ai circulației turistice sunt:
număr turiști (NT) , sau număr sosiri
număr zile turist (NZT), pentru români și străini
durata medie a sejurului (Sj)
gradul de ocupare sau coeficientul de utilizare a capacității de cazare (CUC).
indicatorii densității turistice
funcția turistică a localității
Pentru a exprima circulația turistică vom prezența evoluția acesteia în perioada 2004 – 2008.
2.4.1. Numărul de turiști
Numărul turiștilor sau sosirilor (NT) este unanim recunoscut ca unul dintre cei mai reprezentativi și importanți indicatori ai circulației turistice; el este un indicator fizic și cantitativ. Persoanele cazate atât pentru turismul intern cât și pentru cel internațional, în structuri de primire turistică cu funcțiuni de cazare turistică dedus din statisticile Biroului Județean de Statistică Vrancea este prezentat în următorul tabel:
Tabelul 19. Evoluția numărului de sosiri (mii turiști) în structuri de primire turistică cu funcțiuni de cazare turistică din județul Vrancea în perioada 2005-2012
(Sursa:Date statistice Biroul Județean de Statistică Vrancea)
Pentru o mai bună înțelegere a fenomenului turistic la nivelul Municipiului Focșani, evoluția numărului de turiști în structuri de primire turistică cu funcțiuni de cazare turistică va fi expusă în graficul de mai jos.
Tabelul 20. Evoluția numărului de sosiri (mii turiști) în structuri deprimire turistică cu funcțiuni de cazare turistică din municipiul Focșani în perioada 2000-2012
(Sursa: prelucrat de autor după datele statistice ale
Biroului Județean de Statistică Vrancea)
Graficul 1. Evoluția numărului de sosiri în structuri deprimire turistică cu funcțiuni de cazare turistică din municipiul Focșani în perioada 2000-2012
(Sursa: Date prelucrate de autor)
Din numărul total de turiști înregistrați cei mai numeroși au fost români, a căror pondere s-a menținut peste 92% în toată perioada.
La turiști străini ponderea a fost mult mai scăzută, având o medie de 2,3 % în toată perioada analizată excepție fiind anul 2008,când se constată o reducere de 5,9%.
Capacitatea de cazare turistică în funcțiune reprezintă numărul de locuri de cazare puse la dispoziția turiștilor de către unitățile de cazare turistică, ținând cont de numărul de zile cât sunt deschise unitățile în perioada considerată.Se exprima în locuri-zile. Se exclud locurile din camerele sau unitățile închise temporar din lipsa de turiști, pentru reparații sau din alte motive.
Tabelul 21. Capacitatea de cazare turistică
(Sursa:Date statistice Biroul Județean de Statistică Vrancea)
Analizând tabelul se observă o dinamică continuă a existentului de locuri de cazare până în 2010 acest lucru fiind o cauză a învechirii,degradării și menținere într-o ambiguitate juridică a societăților comerciale din domeniu. Începând cu 2010 odată cu începerea crizei economice în României, investitorii au încetat construcția de pensiuni sau hoteluri sau chiar și-au închis activitatea.
2.4.2. Număr zile – turist(INNOPTĂRI)
Un alt indicator este numărul înnoptărilor sau zile-turist (NZT). Acesta se calculează ca sumă a produselor între numărul turiștilor și durata activității turistice exprimată în zile.
Tabelul 22. Număr zile – turist (mii turiști) în perioada 2000-2012
(Sursa: Date statistice Biroul Județean de Statistică Vrancea)
Graficul 2. Număr zile – turist în perioada 2000-2012
(Sursa:Date prelucrate de autor)
Numărul de zile – turist (numărul de înnoptări realizate) a avut o evoluție neliniară scăzând până în 2005 apoi având o evoluție ușor crescătoare
2.4.3. Durata medie a sejurului
Durata medie a sejurului (Sj) reprezintă numărul mediu de zile de ședere a turiștilor; el este rezultatul raportului între numărul înnoptărilor și cel al turiștilor:
Din punctul de vedere al conținutului, el exprimă, într-o oarecare măsură, și latura calitativă a activității turistice, vacanțele interesante, serviciile de bună calitate care prelungesc rămânerea turistului într-un anumit loc.
Tabelul 23. Durata medie a sejurului în perioada 2000-2012
(Sursa: Date statistice Biroul Județean de Statistică Vrancea)
Graficul 3. Durata medie a sejurului în perioada 2000-2012
(Sursa: Date prelucrate de autor)
Statistic privind, durata șederii variază de la 1,40 zile la 3,1 zile pentru total turiști ceea ce scoate în evidență că înnoptările au fost în medie de 2 nopți, doar pentru afaceri, interes de serviciu, mai puțin al interesului turistic pentru județul Vrancea.
2.4.3. Gradul de ocupare
Gradul de ocupare sau coeficientul de utilizare a capacității de cazare (C.U.C) este considerat o rată fundamentală. Măsoară prin nivelul său, modul de exploatare a dotărilor materiale, fiind reprezentativ îndeosebi pentru activitatea de cazare. Determinarea lui trebuie făcută astfel:
Tabelul 24. Gradul de ocupare în perioada 2000-2012
(Sursa:prelucrat de autor după datele statistice ale Biroului Județean de Statistică Vrancea)
Graficul 4. Gradul de ocupare în perioada 2000-2012
(Sursa: Date prelucrate de autor)
Urmărind graficul putem remarca faptul că, gradul de ocupare în perioada analizată a fost sub capacitatea de 50% în structurile de primire turistică cu funcțiuni de cazare turistică din județul Vrancea în perioada 2000-2012.
2.4.4.Indicatorii densității turistice
Indicatorii densității turistice ilustrează aspecte calitative și structurale ale turismului în corelație cu populația și suprafața zonelor vizitate. Aceasta are douǎ modalitǎți de calcul:
Valoarea acestui indicator ilustrează eforturile pe care trebui să le facă administrația locală astfel încât să asigure deplina armonizare a intereselor turiștilor și a rezidenților.
Valoarea indicatorului prezintă relevanța în comparație cu densitatea rezidenților.
Densitatea turisticǎ în raport cu populația și cu suprafața în perioada 2004-2007 în Municipiul Focșani apare conform tabelului.
Tabelul 25. Indicatori turistici pentru calculul indicatorilor densității turistice
(Sursa: Date statistice Biroul Județean de Statistică Vrancea)
2.4.5.Funcția turistică a Municipiului Focșani
În concordanță cu aprecierea specialiștilor privind funcțiile urbane o localitate este considerată ca având funcție turistică atunci când turismul reprezintă principala preocupare în structura activităților desfășurate, căreia i se consacră cea mai mare parte a locuitorilor.
Funcția turistică a unei localități este în acest context, definită ca expresie a dimensiunii relative a ofertei, fiind considerată variabilă dependentă de capacitatea echipamentelor de cazare și populația zonei sau localității respective.Se determină cu relația:
unde:
L = numărul locurilor de cazare din localitate sau zonă
Tabelul 26. Numărul locurilor de cazare din Municipiul Focșani
(Sursa: Date statistice Biroul Județean de Statistică Vrancea)
Po = populația independentă de populația turistică
Tabelul 27. Populația Municipiului Focșani
(Sursa: Date statistice Biroul Județean de Statistică Vrancea)
k = coeficient de corecție, poate lua valori între 0 și 1 în funcție de numărul de locuri și implicit gradul de valorificare a resurselor și categoria de confort a acestora. Pentru România gradul de valorificare a resurselor și categoria de confort a acestora are valoarea 0,20.
Tabelul 28. Funcțiile turistice la nivelul Municipiului Focșani
(Sursa: Date statistice Biroul Județean de Statistică Vrancea)
Graficul 5.Evoluția funcției turistice la nivelul Municipiului Focșani
(Sursa: prelucrat de autor după datele statistice ale Biroului Județean de Statistică Vrancea)
Analizând datele referitoare la funcția turistică concluzionăm că gradul de valorificare a resurselor și categoria de confort a acestora au o valoare redusă la nivelul Municipiului Focșani, existând un turism de afaceri, hotelurile fiind ocupate doar în zilele lucrătoare.
CAPITOLUL 3.
ANALIZA DIAGNOSTIC STUDIUL DE CAZ: PENSIUNEA SARA DIN FOCȘANI
3.1. PREZENTAREA GENERALĂ A SOCIETĂȚII S.C.,, NEDCOM PUB ” SRL
Pensiunea SARA aparține societății comerciale ,,NEDCOM PUB” SRL. Focșani, unitate specializată în cazare, alimentația publică, turism și prestări de servicii.
Activitatea societății comerciale ,,NEDCOM PUB” se desfășoară în locația FOCȘANI, Bulevardul Brăilei, DN 23.
Patronul unităților dl. Dragoș Nedelcu, asociat unic, a înființata societatea ,,NEDCOM PUB” SRL în anul 2007, Codul Fiscal al unitățiieste RO 21447886 în baza căruia a fost înregistrată în Registrul Comerțului sub J39/296/2007. Unitatea dispune de o unitate hotelieră cu capacitatea totală de 35 locuri de cazare.
În cadrul complexului se desfășoară activități de alimentație publică, în sistem bar , restaurant cu 32 locuri , bucătărie și discotecă. Unitatea mai dispune și de o piscină.
3.2 DIAGNOSTICUL JURIDIC AL PENSIUNII SARA
Intrată în funcțiune în anul 2007, pensiunea este parte integrantă a societății ce poartă denumirea ,,NEDCOM PUB” S.R.L.
Societatea comercială ,,NEDCOM PUB” SRL. este persoană juridică română, având forma juridică de societate cu răspundere limitată. În articolul 26 al Statutului societății este prezentată posibilitatea modificării periodice a formei juridice. Această modificare a formei juridice se poate face prin hotărârea administratorului și după obținerea aprobării legale, urmând să îndeplinească formalitățile legale de înregistrare și publicitate cerute unitaților societății.
3.2.1 Obiectul de activitate a pensiunii SARA
Obiectul de activitate al societății comerciale ,,NEDCOM PUB” SRL . precizat în articolul 5 al Statutului( G.Stãnciulescu,2005), constă în îndeplinirea următoarelor activități:
coordonarea activităților specifice funcționării acestui complex hotelier, astfel: cazare, alimentație publică (restaurant, patiserie, cofetărie, bar ), prestări de servicii în domeniul turismului, transportului, agenție voiaj, jocuri distractive și agrement;
orice alte activități legate de realizarea obiectului societății.
3.2.2 Structura capitalului social
Capitalul social al unității este prezentat în articolul 6 al Statutului. La constituire, capitalul social al pensiunii SARA a fost de 1000 lei..
În anul 2008 firma S.C ,,NEDCOM PUB” SRL. își mărește capitalul social conform actului adițional nr. 001 la Contractul și Statutul societății, fiind autentificate sub numărul 2234/11.11.2008 de Notariatul de Stat al Municipiului Focșani, având la Registrul Comerțului numărul J 39/309/03.03.2008. și Cod Fiscal RO21447886, după cum urmează: Capitalul social se mărește de la 1000 lei prin aportul administratorului societății. Reducerea capitalului social se poate face cu acordul administratorului societății SC,,NEDCOM PUB” SRL.
3.2.3 Obligațiile juridice
Conducerea societății reprezentată de administratorul Dragoș Nedelcu, are obligații juridice concretizate prin răspunderea față de activitatea pensiunii, politica economică și comercială a societății.
Administratorul are următoarele atribuții principale
stabilește structura organizatorică a societății și numărul de posturi; modifică strategia pe termen lung a societății
hotărăște cu privire la înființarea și desființarea de sucursale, filiale, depozite, unități productive și de desfacere;
hotărăște cu privire la majorarea sau reducerea capitalului social;
hotărăște cu privire la adoptarea sau modificarea statutului și contractului societății, la schimbarea formei juridice, a obiectului de activitate sau a sediului societății;
stabilește sarcinile și responsabilitățile personalului societății pe compartimente;
aprobă încheierea sau rezilierea altor contracte;
3.2.4 Situația patrimoniului
Pensiunea SARA are toate documentele de atestare a drepturilor de proprietate și funcționare.
Terenul pe care este amplasată pensiunea SARA este proprietatea societății comerciale ,,NEDCOM PUB” SRL., prin aportul administratorului Dragoș Nedelcu (fost proprietar al terenului), și declarației înregistrate la Administrația Financiară a Municipiului Focșani .
Clădirea în care funcționează pensiunea SARA este proprietate a firmei ,,NEDCOM PUB”. Construcția a fost realizată în regie proprie.
Dotările din cadrul pensiunii SARA sunt proprietatea societății ,,NEDCOM PUB”. Acestea au fost obținute pe bază de facturi de la diverși furnizori și au fost înregistrate în contabilitatea firmei.
Faptul că terenurile, clădirea și bunurile pensiunii SARA sunt proprietate a firmei din care face parte, respectiv societatea ,,NEDCOM PUB”, reprezintă un avantaj cert al pensiunii SARA deoarece în acest fel sunt evitate cheltuielile cu chiriile.
3.2.5 Contractele încheiate la pensiunea SARA
Pensiunea SARA încheie cu intermediarii înțelegeri prin care aceștia se angajează să asigure un număr minim de nopți de cazare, în schimbul unui comision de 10% din contravaloarea tarifului de cazare, calculat după scăderea T.V.A.-ului. Forma unei astfel de înțelegeri se abate mult de la forma clasică a unui contract de acest gen, din structura ei lipsind părți importante cum ar fi : durata, garanția contractuală , clauzele , răspunderea contractuală. Prin utilizarea acestor înțelegeri pensiunea atrage cca. 45% din totalul clienților.
Un alt tip de înțelegere încheiată de pensiunea SARA este aceea dintre pensiuni și agențiile de turism. Pensiunea SARA deși trimite frecvent oferte agențiilor din țară și străinătate, realizează numai 2,5% din vânzări pe această cale. Acest lucru reprezintă un dezavantaj cert pentru pensiune, deoarece media generală a vânzărilor realizate prin agențiide turism este de 70-80%.
Ca urmare , pensiunea nu solicită plăți anticipate, contrar clauzei corespunzătoare din contractul clasic de hotelărie. Contractul de hotelărie încheiat de pensiunea SARA cu clienții săi conține însă celelalte clauze referitoare la durată, prelungire, întrerupere, rezervări, plăti, răspundere.
3.2.5.1 Contractele de derulare a cărților de credit
Cărțile de credit sunt mijloace de plată frecvent folosite în pensiunea SARA, deoarece o parte a clientelei sunt oameni de afaceri străini, care nu fac plăți în numerar, ci doar prin intermediul cărților de credit precum și clienți români aflați în tranzit care posedă cărți de credit. În prezent turismul se realizează în proporții foarte mari prin intermediul cărților de credit. De aceea a fost necesară încheierea unor contracte de derulare a cărților de credit cu bănci din țara noastră. Contractele sunt de mai multe feluri în funcție de cartea de credit folosită (VISA , EUROCARD, MASTERCARD, AMERICAN EXPRESS, MAESTRO CIRRUS ).
3.2.5.2. Contractele tehnice
Întreținerea pensiunii se bazează pe buna funcționare a echipamentelor tehnice, de aprovizionare cu apă și energie. Pentru menținerea echipamentelor tehnice și asigurarea aprovizionării cu apă și energie, pensiunea încheie contracte tehnice cu diferite regii și firme:
Cu Electrica S.A Muntenia Nord pentru furnizarea energiei electrice;
Cu Compania de Utilitati Publice Focșani pentru alimentarea cu apă și canal;
Cu Sc Distrigaz-Sud Sa pentru furnizarea gazelor naturale.
Cu UPC Romania pentru transmisie de programe TV, Internet și telefonie fixa
Toate aceste contracte fac obiectul de activitate al departamentului întreținere.
3.2.6. Sinteza diagnosticului juridic al pensiunii SARA
3.2.6.1 Punctele tari ale diagnosticului juridic al pensiunii SARA
Punctele tari ale diagnosticului juridic sunt:
terenul pe care este amplasată pensiunea, clădirea în care funcționează pensiunea, precum și bunurile pensiunii este proprietatea societății comerciale ,,NEDCOM PUB” SRL,ceea ce duce la costuri mici cu chiria ( impozitul pe clădire) toate acestea contribuie la creșterea profitului pensiunii;
pensiunea acceptă utilizarea cărților de credit ca instrument de plată, ceea ce facilitează operațiunile bancare, atât pentru pensiune, cât și pentru clienții acesteia;
3.2.6.2. Punctele slabe ale diagnosticului juridic al pensiunii SARA
Punctele slabe ale diagnosticului juridic sunt:
utilizarea unor înțelegeri cu intermediarii în locul unor contracte cu formă bine determinată, aceste înțelegeri nu antrenează drepturi și obligații din partea părților;
volumul scăzut de vânzări prin intermediul agențiilor de turism (numai 2,5% din vânzările totale ale pensiunii.
Se impune utilizarea unor contracte cu formă bine determinată, deoarece prin acestea se antrenează drepturi și obligații din partea părților.
3.3. DIAGNOSTICUL COMERCIAL AL PENSIUNII SARA
Obiectivul acestui diagnostic este de a estima piața întreprinderii și locul acesteia pe piață în etapa actuală, precum și tendințele pentru perioada imediat următoare. În urma estimării pieței pe care activează societatea, a cotei pe care o deține din această piață și a identificării tendințelor viitoare ale pieței, se va construi o imagine asupra poziției viitoare a societății, concretizată în previziunea vânzărilor.
3.3.1. Produsul hotelier oferit de pensiunea SARA
Produsul turistic este un produs complex, format dintr-un pachet de prestații, reprezentate de serviciile de bază (cazarea, alimentația publică) și un set de servicii complementare, fără de care ar fi practic imposibilă comercializarea lui.
Activitatea turistică întrunește caracterul unei activități de servicii, făcând parte din sectorul terțiar, deci produsul turistic prezintă trăsături comune cu ale serviciilor: nemateriabilitate, nestocabilitate, intangibilitate, simultaneetate, dependența de persoana prestatorului, complexitate și dinamism.
Ambianța (Nicolae Lupu, 2001) deosebește practic serviciile prestate. Produsul turistic oferit poate fi identic pentru diferitele categorii de hoteluri, dar ambianța și prestarea acestuia să fie diferite. Se consideră că turistul cumpără ambianța, nu produsul, acesta nedorind prestații standard, ci un produs turistic despre care să aibă impresia că este un unicat.
3.3.2. Cazarea
Cazarea se numără printre componentele de bază ale prestației turistice. Acest statut este argumentat de faptul că vizează satisfacerea unei nevoi de bază a turiștilor, nevoia de ședere într-un anumit spațiu. Poziția de serviciu de bază (Maria Ioncicã, 2012) este susținută și de ponderea ei în totalul cheltuielilor de vacanță, respectiv 30% din totalul acestora.
Serviciul de cazare în cadrul pensiunii SARA deține o pondere de peste 70% din cifra de afaceri și generează mai mult de 80% din profit..
Pensiunea SARA are o capacitate de 35 locuri, structurate într-un număr de 15 camere. Structura spațiilor de cazare este prezentată în tabelul 29.
Tabelul 29. – Structura spațiilor de cazare din cadrul pensiunii,,SARA”
(Sursa: elaborat de autor pe baza informațiilor furnizate de compartimentul comercial al pensiunii SARA)
Camerele, modern mobilate și spațioase, oferă un plus de confort ele dispunând de aer condiționat și televiziune prin satelit (televizor color). Atmosferei calme, intime, din incinta spațiilor de cazare, i se adaugă amabilitatea personalului.
Tariful de cazare se diferențiază pe tipuri de camere, regim de ocupare, categoria de clientelă (pe cont propriu sau intermediari) și perioada de cazare (sezon, extrasezon, weekend ), toate acestea generând un sistem de tarife. De regulă, tarifele de cazare afișate (,,standard rate”) reprezintă prețul închirierii unei camere. Pentru o cameră dublă, tarifele pot fi diferențiate, după cum închirierea se face la una sau două persoane. Această diferență este menită să acopere și prețul micului dejun servit suplimentar.
3.3.3. Alimentația publică
Serviciul de alimentație este tot mai des întâlnit în structura serviciilor hoteliere. Alimentația satisface în primul rând o nevoie fundamentală, cotidiană a turiștilor (nevoia de hrană), trebuind să facă față unei palete diversificate de trebuințe, indiferent de particularitățile acestora, cu specific național, cu restricții medicale sau chiar cu scop special .
Produsul turistic al pensiunii SARA cuprinde și prestații de alimentație publică realizate la standarde înalte și în sortimente foarte variate, completate de un program artistic (susținut de o solistă în orele de afluență deosebită ).
Pensiunea dispune de un restaurant cu profil clasic ,având o capacitate de 32 locuri la masă.
În incinta pensiunii funcționează și un bar de zi cu o capacitate de 4 locuri pe scaunele înalte de bar și de 20 la mesele din bar.
Serviciul de alimentație este folosit de aproximativ 23% din clienții cazați în pensiunea SARA și într-o măsură foarte mică de clienții din afara pensiunii(vizitatori ai clienților pensiunii).
Pentru micul dejun sunt folosite trei variante de servire: room-service ( pe baza fișelor de comandă ale clienților, atârnate de clanța ușii), serviciul la masă și serviciul tip bufet suedez.
Prețurile practicate de pensiunea SARA, sunt modeste, fiind adresate unei clientele cu venituri modeste sau mari, dar sensibilă la timp, majoritatea clienților pensiunii fiind reprezentată de oameni de afaceri cu venituri mari și oamenilor aflați în tranzit prin Municipiul Focșani. Nivelul prețurilor este oglindit în nivelul calitativ deosebit de ridicat al serviciilor.
3.3.4. Serviciile complementare
Produsul turistic al pensiunii SARA cuprinde și servicii complementare, care vin să-i întregească imaginea de produs de înaltă clasă.
Pensiunea SARA oferă o serie de servicii complementare gratuite care intră în oferta normală a pensiunii. Aceste servicii sunt :
furnizarea de informații turistice, culturale, sportive, referitoare la mijloacele de transport, numere de telefon, adrese etc;
transportul bagajelor;
transmiterea de mesaje;
sortarea și stabilirea corespondenței;
trezirea clienților la orele solicitate;
Pensiunea SARA oferă și servicii suplimentare cu plată, prețurile acestor servicii complementare sunt exprimate în ron.
vânzări de mărfuri nealimentare ( produse cosmetice) prin recepție, prețurile acestor produse sunt cu 10% mai ridicate față de prețurile de achiziție;
vânzări de ziare și reviste prin recepție, la aceste produse se percepe un comision de 15%;
room-service (vânzări de mărfuri alimentare prin recepție) după ora 24 se oferă doar băuturi, iar micul dejun se servește între orele 7-10 a.m.;
curățatul, spălatul și călcatul lenjeriei, serviciile fiind externalizate (sunt asigurate de S.C.Lebăda SRL)
3.3.5. Principalii factori care influieteaza produsul hotelier oferit de pensiunea Sara
Pentru o mai bună cunoaștere și înțelegere a produsului hotelier pe care îl oferă pensiunea SARA, este necesară studierea factorilor de care depinde acest produs. În acest sens se vor avea în vedere cei mai importanți factori și anume: amplasamentul, notorietatea și politica comercială a pensiunii.
3.3.5.1. Amplasamentul
Amplasamentul oricărui hotel se face în urma unei decizii de maximă importanță, care nu poate face abstracție de potențialul determinant al zonei sau al respectivului amplasament. Pensiunea SARA aparține societății comerciale ,,NEDCOM PUB” SRL Focșani, jud Vrancea, unitate specializată în alimentație publică, turism și prestări de servicii.
Date informative referitoare la pensiunea ,,SARA”:
Denumire: pensiunea ,,SARA”;
Forma de proprietate: privată;
Categoria: 4*;
Capacitatea: 15 camere, 35 locuri;
Adresa: România, județul Vrancea , localitatea Focșani, Bulevardul Brăilei, DN 23
Telefon:0337.100206
Email:[anonimizat]
3.3.5.2.. Gradul de ocupare și categorii de clientelă.
Clientela pieței hoteliere este în majoritate, formată din oameni de afaceri. Astăzi firmele de turism trebuie să facă față unei concurențe acerbe, ceea ce se poate realiza prin trecerea de la o politică bazată pe produs și vânzări la una bazată pe client și marketing. Firmele care doresc să aibă succes trebuie să pună clientul în centrul activității lor.
Evoluția numărului de clienți și a numărului de înnoptări în perioada 2011 -2014 este prezentată în tabelul 30.
Tabelul 30 – Situația numărului de înnoptări (mii turiști) în cadrul pensiunii,,SARA” în perioada 2011-2014
(Sursa: elaborat de autor in baza informațiilor furnizate de compartimentul comercial al pensiunii,,SARA”)
Analizând datele din tabelul 30 reiese că ponderea turiștilor străini în totalul turiștilor sosiți la pensiunea ,,SARA”a crescut fiind în medie de 20 %, iar repartizarea pe cei 4 ani este următoarea: 18,34 % în 2011, 20,74 % în 2012, 20,80 % în 2013, 21,44 % în 2014
Tabelul 31.Ponderea turiștilor în funcție de vârstă
(Sursa: elaborat pe baza informațiilor furnizate de compartimentul comercial al
pensiunii ,,SARA”)
Din tabel se observă faptul că cea mai mare pondere în totalul turiștilor o au clienții cu vârste între 36-45 ani, urmați de clienții cu vârste între 46-55 ani și 26-35 ani.
Din punct de vedere al modului în care sosesc turiștii la pensiune, (cu rezervare și fără rezervare), situația este prezentată în tabelul 32.
Tabelul 32. Structura clienților pensiunii, SARA,” după modul de sosire al turiștilor
(Sursa: elaborat pe baza informațiilor furnizate de compartimentul comercial al pensiunii ,,SARA”)
Din tabelul 32. se observăcă 27% din clientela pensiunii ,, SARA” sosește prin rezervări. În ceea ce privește modul de ocupare al camerei se remarcă faptul că 83% din clienți folosesc cazarea în regim single.
Gradul de ocupare este un indicator deosebit de important pentru întreprinderile hoteliere. Acesta se poate calcula în două moduri:
prin raportarea numărului de locuri ocupate la numărul total de locuri ale hotelului;
prin raportarea numărului de locuri ocupate la numărul total de camere
În cadrul pensiunii,, SARA” gradul de ocupare este destul de mic și se menține constant pe perioada analizată (2011-2014). Evoluția pe ani este prezentată în tabelul 33., (s-a calculat pentru 15 camere cu 35 locuri de cazare ale pensiunii ,,SARA”).
Tabelul 33. Evoluția gradului de ocupare în cadrul pensiunii ,,SARA”în perioada 2011-2014
(Sursa: elaborat pe baza informațiilor furnizate de compartimentul comercial al pensiunii SARA)
Cu toate că, așa cum am precizat, gradul de ocupare al pensiunii este destul de mic, conducerea pensiunii se declară mulțumită deoarece profitul aferent acestui grad de ocupare este remarcabil. Din tabelul 33 se observă faptul că gradul de ocupare al pensiunii a crescut în perioada 2011-2014 (înregistrând un maxim în anul 2014).
În concluzie, pensiunea, SARA, a reușit în scurtul timp pe care la avut de la înființare să- și formeze o clientelă tradițională, foarte mulțumită de serviciile care i se acordă, fapt demonstrat și de fidelitatea de care dă dovadă revenind mereu la pensiune.
3.3.5.3. Politica comercială a pensiunii SARA
Crearea imaginii pensiunii SARA se realizează prin punerea în aplicare a mijloacelor de comunicație, a materialelor publicitare și nu numai. La crearea imaginii sale concură , calitatea echipamentelor și a serviciului, ambianța creată, alegerea numelui, a decorului, a intermediarilor, a tarifelor, etc.
3.3.6. Sinteza diagnosticului comercial a pensiunii SARA
Această sinteză se referă la precizarea caracteristicilor esențiale desprinse din subcapitolele anterioare ale diagnosticului comercial, cu evidențierea punctelor tari și slabe ale hotelului.
3.3.6.1. Punctele tari a diagnosticului comercial
Punctele tari ale pensiunii SARA sunt următoarele:
amplasamentul pensiunii într-o zonă liniștită situata la intrarea în Municipiul Focșani, – motiv de bază al sosirii clienților
confortul deosebit din spațiile de cazare;
calitatea și diversitatea preparatelor culinare;
respectarea strictă a rezervărilor și a tarifului.
3.3.6.2. Punctele slabe ale diagnosticului comercial
Punctele slabe ale pensiunii sunt următoarele:
lipsa reuniunilor ,care în mod normal dau curs unei importante pieți, fiind vorba de întâlnirile cu furnizorii, clienții sau alte întâlniri de afaceri;
lipsa unei politici de formare a prețurilor prin luarea în considerare într-o măsură prea mică a raportului cost/preț, tarifele neformându-se după o analiză a costurilor, ci fiind stabilite de către conducerea pensiunii;
În concluzie, pensiunea trebuie să-și diversifice oferta de servicii, în primul rând pentru clienții tradiționali (oameni de afaceri), prin amenajarea unei săli pentru desfășurarea de reuniuni și conferințe – care ar genera noi posibilități de comercializare a altor servicii – și prin organizarea de banchete care ar putea aduce venituri suplimentare serviciului de alimentație publică (implicit creșterea cifrei de afaceri și a profitului pensiunii). În același timp, pensiunea ar trebui să se îndrepte și către alte segmente de clienți, ceea ce ar duce la creșterea gradului de ocupare al pensiunii.
3.4. DIAGNOSTICUL FINANCIAR A PENSIUNII
3.4.1 Analiza principalilor indicatori economico-financiari ai Pensiunii SARA
Indicatorii economico-financiari reflectă volumul de activitate al firmelor prestatoare de servicii. Aceștia demonstrează potențialul economic al oricărei societăți comerciale, scoțând în evidență capacitatea acesteia de a crea profit, de a avea o activitate eficientă din punct de vedere economic.
Principalii indicatori economici sunt:
Analiza indicatorilor volumului de activitate;
Evoluția profitului;
Rata rentabilității.
3.4.1.1.Analiza indicatorilor volumului de activitate
Principalii indicatori ce fac parte din această categorie sunt: durata medie a sejurului, tariful afișat al camerelor, tariful mediu real a camerelor, cifra de afaceri anuală pe cameră disponibilă.
Durata medie a sejurului este un indicator de proiectare a viitoarei activități desfășurate într-un hotel și totodată o informație asupra gradului de satisfacere a dorințelor clientului.
Situația acestui indicator pentru pensiunea ,,SARA”, în perioada 2012-2014, este prezentată în tabelul 34
Tabelul 34. Evoluția duratei medii și dinamica sejurului la pensiunea ,,SARA” în perioada 2011-2013
(Sursa: elaborat pe baza informațiilor furnizate de compartimentul comercial al pensiunii ,,SARA”)
Pe baza datelor din tabelul 34 putem observa că durata medie a sejurului în cadrul pensiunii ,,SARA” înregistrează cea mai bună situație în anul 2013. Acest indicator diferă foarte mult în funcție de structura clienților după țara de origine.
Tariful afișat al camerelor
În cadrul pensiunii,,SARA”evoluția tarifului afișat al camerelor în perioada 2011-2014 este prezentată în graficul 6.
Graficul 6. – Evoluția tarifului afișat al camerelor în cadrul pensiunii,,SARA”în perioada 2011-2014
(Sursa: elaborat pe baza informațiilor furnizate de compartimentul comercial al pensiunii ,,SARA”)
Pe baza datelor din graficul 6 reiese că tarifele serviciilor de cazare au fost majorate de la an la an în funcție de rata inflației .
Tariful mediu al camerelor se determină raportând cifra de afaceri anuală din cazare la numărul de camere ocupate. Acest indicator este influențat de tipurile de camere, categoriile de clientelă și de variația sezonieră a tarifelor.
În cadrul pensiunii ,,SARA” evoluția tarifului mediu al camerelor, în perioada 2011-2013, este prezentat în tabelul 35.
Tabelul 35. Evoluția tarifului mediu al camerelor în cadrul pensiunii,,SARA”în perioada
2011-2013
(Sursa: elaborat pe baza informațiilor furnizate de compartimentul contabil al pensiunii ,,SARA”)
Acest indicator nu are o relevantă foarte mare în cadrul pensiunii,,SARA” deoarece în momentul de față nu se mai practică nici un fel de discount pentru turiștii sosiți la pensiune cu excepția comisionului de 15% precizat în înțelegerile cu agenții intermediari.
3.4.1.2. Evoluția profitului
Locul și rolul analizei cheltuielilor și veniturilor în cadrul diagnosticului financiar al unui hotel-restaurant sunt date importante care reprezintă cheltuielile și veniturile cu indicatori economico-financiari.
Analiza cheltuielilor și veniturilor în cadrul pensiunii ,,SARA”
Stabilirea unui diagnostic general privind ansamblul cheltuielilor și veniturilor dintr-o unitate hotelieră necesită efectuarea unei analize corelate al cărei obiectiv îl constituie situația reală în următoarele domenii:
variația cheltuielilor și veniturilor pe total activitate și pe tipuri de activități;
modificările survenite în structura cheltuielilor și veniturilor totale pe tipuri de activități;
variația nivelului eficienței economice a cheltuielilor și veniturilor pe total și pe tipuri de activități;
în cadrul pensiunii ,,SARA” evoluția cheltuielilor și veniturilor ( totale și pe tipuri de activități) în perioada 2011-2013 este prezentată în tabelul 36
Tabelul 36. Evoluția cheltuielilor și veniturilor (lei) în cadrul pensiunii,,SARA”în perioada
2011-2013
(Sursa: elaborat pe baza informațiilor furnizate de compartimentul contabil al pensiunii ,,SARA”)
Analizând datele din tabelul 36. se observă următoarele:
sporirea cheltuielilor totale de la an la an (de 1,77 ori în anul 2012 față de 2011 și de 1,39 ori în 2013 față de 2012);
sporirea veniturilor totale de la an la an (de 1,88 ori în anul 2012 față de 2011 și de 1,25 ori în 2013 față de 2012); se observă o creștere mai rapidă a veniturilor față de cheltuieli, ceea ce reflectă eficiența economică a întreprinderii hoteliere;
sporirea cheltuielilor, respectiv a veniturilor, pe tipuri de activități a avut loc în ritmuri diferite, ponderea cheltuielilor financiare (care înregistrează întâi o creștere în anul 2012 față de 2011 și apoi o scădere în anul 2013 față de 2012) va fi analizată corect numai în funcție de elementele de cheltuieli care determină această evoluție și de obiectivele de perspectivă. Modificările intervenite în structura veniturilor pe activități au avut loc ca urmare a creșterii ponderii veniturilor financiare și apariția veniturilor excepționale, dar și a creșterii considerabile a veniturilor din exploatare.
3.4.1.3. Raportul tarif/cost pe cameră
Tarifele exprimă sintetic eficiența gestiunii economice și arată cum se adaptează întreprinderea la piață în contextul concurenței (supravietuire și performanțe).
Situația raportului costuri-tarife în cadrul pensiunii,, SARA” este prezentată în tabelul 37.
Tabelul 37. Situația raportului tarife -costuri (lei)în cadrul pensiuni ,, SARA” în perioada 2011-2013
(Sursa: elaborat pe baza informațiilor furnizate de compartimentul contabil al pensiunii, SARA,”)
Din tabelul 37 se desprind următoarele concluzii:
raportul tarif-cost pe cameră a fost în anul 2011 de 1,81, în anul 2012 de 1,71, iar în 2013 de 1,87 ori, ceea ce arată că tarifele au acoperit total costurile camerelor;
evoluția tarifelor față de cea a costurilor pe o cameră a fost ușor mai scăzută în anul 2012 față de 2011, dar mai rapidă în 2013 față de 2012, ceea ce a dus la obținerea unor rezultate economico-financiare bune și a rentabilității activității desfășurate în cadrul pensiunii,, SARA”.
3.4.1.4. Analiza indicatorilor de rentabilitate
Rentabilitatea arată capacitatea unei unități economice de a obține profit, adică de a-și acoperi cheltuielile din venituri proprii și totodată de a obține un venit net sub forma profitului.
Analiza rentabilității constituie un instrument indispensabil pentru identificarea rezervelor interne de creștere a eficienței economice finale de utilizare a resurselor în unitatea economică.
Pentru exprimarea rentabilității se utilizează doi indicatori sintetici:
profitul – care reflectă mărimea absolută a rentabilității;
rata rentabilității – care reflectă mărimea relativă a rentabilității și măsoară cuantumul profitului care revine pe unitatea de venit obținut sau pe unitatea de resursă consumată, utilizată sau alocată.
În conformitate cu sistemul actual de planificare și evidențiere economico-financiară, indicatorii rentabilitățiistudiați pot fi grupați astfel:
indicatori care reflectă rentabilitatea brută aunitățile economice și pe tipuri de activități (profitul brut și rata rentabilității brute);
indicatori care reflectă rentabilitatea netă a unităților economice și pe tipuri de activități (profitul net și rata rentabilității nete);
În cadrul pensiunii,, SARA” analiza rentabilității brute aferente producției vândute a fost întocmită pe baza datelor din evidența pensiunii, date prezentate în tabelul 38
Tabelul 38. Analiza rentabilității brute aferente producției vândute la pensiunea,, SARA”
(Sursa: elaborat pe baza informațiilor furnizate de compartimentul contabil al pensiunii,, SARA”)
Din tabelul 38. se desprind următoarele concluzii:
s-a înregistrat o creștere an de an a profitului brut din vânzarea producției (de 3,13 ori în 2012 față de 2011 și de 0,31 ori în 2013 față de 2012) fiind deci creată principala resursă de sporire a fondului de dezvoltare, precum și de constituire a rezervelor legale; creșterea s-a datorat reducerii cheltuielilor la 1000 lei venituri din producția vândută;
s-a înregistrat o creștere anuală a ratei rentabilității (de 1,43 ori în 2012 față de 2011 și de 0,24 ori în 2013 față de 2012) ceea ce practic echivalează cu o ridicare a gradului în care resursele consumate de pensiunea,, SARA” pentru producția vândută au adus profit; creșterea rentabilității brute aferente producției vândute poate constitui un rezultat economico-financiar pozitiv numai în măsura în care este competitivă pe piața internă și externă în perioada analizată, fiind astfel posibilă constituirea de resurse financiare destinate modernizării întregului proces de obținere și vânzare a produsului hotelier.
3.4.2. Sinteza diagnosticului de gestiune economică, financiar și contabil
3.4.2.1. Punctele tari ale diagnosticului de gestiune, financiar și contabil
Punctele tari ale diagnosticului de gestiune, financiar și contabil sunt următoarele:
întreprinderea hotelieră a avut în perioada analizată o activitate economico-financiară sănătoasă și rentabilă;
tendința de creștere a cifrei de afaceri pe cameră ocupată, datorită eforturilor proprii depuse de pensiune pentru optimizarea producției vândute;
existența unui nivel satisfăcător de cash-flow brut și evoluția sa ascendentă, indicator ce atestă posibilitatea de autofinanțare a pensiunii și de păstrare a independenței financiare a întreprinderii;
existența unei rate a lichidității foarte bune (neexistând practic un risc financiar pe termen scurt), datorită creșterii spectaculoase a activelor circulante pe fondul unei creșteri mici a datoriilor pe termen scurt; aceasta arată capacitatea întreprinderii de a face față unor plăți curente, în intervale scurte de timp sau la sfârșitul exercițiului financiar
existența unei rate bune a solvabilității (de pește 6,50% ), care atestă siguranța achitării plăților aferente datoriilor la scadență;
3.4.2.2.Punctele slabe ale diagnosticului de gestiune, financiar și contabil
Punctele slabe ale diagnosticului de gestiune , financiar și contabil sunt următoarele:
la mijlocul perioadei analizate în activitatea financiară a pensiunii s-a produs o anumită diminuare a eficienței cheltuielilor financiare, dar această pierdere a fost înlăturată printr-o creștere spectaculoasă a veniturilor în 2013;
cheltuielile și veniturile financiare nu au o pondere mare în totalul cheltuielilor și veniturilor pe întreprindere;
previziunea veniturilor, costurilor și rentabilității între anii 2014-2016 atestă menținerea acestora și activități nesănătoase a pensiunii, rata rentabilității aferente cifrei de afaceri (producției vândute), urmând să se apropie de cca.1%.
deși cheltuielile și veniturile financiare nu au o pondere atât de mare în totalul cheltuielilor și veniturilor pe întreprindere, din analiza acestora se impune luarea de măsuri care să aducă venituri și din această activitate eficientizând cheltuielile aferente.
3.5. ANALIZA RESURSELOR UMANE DIN CADRUL SOCIETĂȚII
În pofida faptului că progresul tehnic a redus tot mai substanțial prezența omului în unele procese de producție, pe nici o treaptă de evoluție a umanității nu s-a remarcat vreun proces economic care să se poată dispensa de contribuția omului.
Activitățile desfășurate în cadrul pensiunii sunt activități operaționale și funcționale. Activitățile operaționale fac obiectul departamentului cazare, departamentului alimentație și altor servicii care realizează nemijlocit prestații: telecomunicații (telefon, fax), spălătorie.
Activitățile funcționale sunt asigurate prin intermediul departamentului administrație și gestiune departamentului tehnic.
Funcțiile care se regăsesc în compartimentele și serviciile acestei societăți sunt adaptate specificului întreprinderii.
Funcții de conducere
Conducerea societății (administrator – Director General)
Conducerea compartimentelor (director executiv, șef serviciu tehnic, Șef resurse umane, Contabil șef)
Funcții de execuție (economiști, contabili, personal administrativ)
În scopul stabilirii răspunderilor în desfășurarea diverselor activități, precum și pentru dezvoltarea unei conduceri eficiente, pensiunea SARA este organizată dintr-un ansamblu de compartimente de muncă, funcții de conducere, execuție și relații între acestea care constituie structura organizatorică.
În cadrul pensiunii SARA executanții și cadrele de conducere acționează asupra obiectului muncii într-un mod cu totul diferit. Astfel, executanții acționează asupra lor, modificându-le conform obiectelor care le-au fost stabilite, în funcție de nevoile societății, iar cadrele de conducere acționează asupra acelorași obiecte ale muncii prin intermediul executanților pe care îi îndeamnă și pe care mai ales îi influențează să realizeze obiectivele elaborate de ei sau de alții pentru perioada respectivă.
În continuare voi face câteva referiri la atributele departamentelor care concură în derularea activității turistice. Aceste informații sunt prelucrate din fișierele de post și documentele interne din cadrul pensiunii SARA.
3.5.1. Compartimentul cazare
Serviciile recepție și etaj formează departamentul de cazare.
Recepția este punctul cheie al unității de cazare, este cea care primește pe client și care creează ambianță și primirea favorabilă a clientului, contactul dintre pensiune și client. Recepția este serviciul prin care se asigura:
Rezervările de camera
Primirea clienților
Informarea clienților
Întocmirea documentelor de evidentă contabilă și operative
Soluționarea tuturor problemelor solicitate de client
Preluarea de la client, la sosire a documentelor de identitate.
În holul de primire se afla portarul. Atribuțiile acestuia sunt:
întâmpină clienții
face comenzi taxi
urmărește circulația persoanelor în pensiune și păstrarea curățeniei.
Etajul este compartimentul sau serviciul care asigură prin activitățile sale, în primul rând condițiile de igienă și confort clientelei unității. Funcția specifică a serviciului de etaj este aceea de cameristă.
Atribuțiile acesteia sunt:
Efectuează curățenia și pune în perfectă stare și ordine spațiile de cazare și cele de folosință comună
Asigură schimbarea lenjeriei după fiecare client și ori de câte ori este nevoie
Se aprovizionează cu materialele și ustensilele necesare desfășurării muncii
Predă la spălătorie lenjeria clientului la cererea acestuia
Aduce la cunoștința conducerii pensiunii și scris în caietul de defecțiuni toate constatările făcute în spațiile repartizate
Ține o evidentă strictă a inventarului pe care îl are în primire
Preda la recepție obiectele uitate de client
Răspunde prompt la solicitarea clientelei
Atribuțiile guvernantei sunt:
Organizează, coordonează și controlează activitatea personalului de etaj
Instruiește personalul din subordine privind normele tehnologice, protecția muncii
Asigură materialele și ustensilele necesare desfășurării activității.
Alimentația într-o pensiune este serviciul de bază. Nivelul de organizare a acesteia, rafinamentul preparatelor, stilul serviciului, diversificarea saloanelor, preparate pe saloane, exprimă calitatea unității de cazare.
3.5.2. Compartimentul de alimentație
Cuprinde următoarele activități:
aprovizonarea-depozitarea
producția, unde au loc procesele de tranșare, prelucrare, transformare, pregătire
desfacerea, valorificarea produselor și preparatelor culinare aprovizionate.
Activitatea acestui departament trebuie să se desfășoare în strânsă cooperare cu celelalte departamente ale unității de cazare.
Restaurantul pensiunii este administrat de șeful departamentului de alimentație, atribuțiile acestuia fiind:
supraveghează bunul mers al activității restaurantului
încheie și supraveghează respectarea contractelor cu furnizorii de alimente și băuturi
supraveghează prepararea și servirea în bune condiții și de calitate a produselor care se servesc în restaurant
Atribuțiile barmanului sunt:
efectuează servirea clienților
efectuează debarasarea obiectelor de inventar
verifica și răspunde de exactitatea notelor de plată
întocmește borderoul de încasări și monetarul răspunzând de corelația ce trebuie să existe între toate notele de plată și totalul bonurilor de marcaj
execută și alte sarcini pe care le primește din partea șefilor.
Atribuțiile unui șef de sala sunt legate de:
primirea clienților
instalarea lor la masă
luarea comenzii
coordonarea formației de servire
3.5.3. Compartimentul tehnic
Deși nu produce niciunul din serviciile hoteliere, el este în spatele fleitului principal al activității unității de cazare, are o funcție, rol și poziție foarte importantă, pentru că fără controlul, întreținerea și intervenția organizată a acestuia nu este posibilă funcționarea unității de cazare.
Compartimentul tehnic are de controlat, întreținut și asigurat funcționarea la următoarele probleme tehnice: clădirea, exterior și interior, mobilier, încălzirea cu întregul ei sistem, alimentarea cu apă rece, caldă, aburi tehnologici, alimentația cu energie electrică, alimentarea cu gaze, ventilație și condiționare, ascensoare, canalizare, instalații frigorifice, controlul, întreținerea și repararea instalațiilor
3.5.4. Compartimentul administrativ-financiar, personal-salarizare
Conducerea serviciului de contabilitate revine contabilului șef.
primește încasările zilnice de la recepție
asigura gestiunea generală a întregii pensiuni, asigură verificarea vânzărilor înregistrate
întocmește rapoartele interne și pregătește înregistrările contabile cu privire la vânzări
asigură verificarea finală a ansamblului încasării
întocmește balanța de plăți, bilanțul
3.5.5. Serviciul resurse umane
Asigură realizarea sarcinilor în domeniul recrutării și utilizării fortei de muncă, încadrării și promovării personalului, pregătirea și perfecționarea profesională a acestuia, aplicarea corectă a sistemului de salarizare, precum și soluționarea problemelor sociale. Acesta este inclus în departamentul administrativ-financiar, unde se desfășoară toate activitățile legate de resurse umane.
Acesta veghează respectarea legislației muncii, revenindu-i sarcina întocmirii și afișării anunțului de recrutare.
Principalele responsabilități ale serviciului resurse umane sunt:
recrutarea și angajarea personalului pe bază de competență
elaborarea programelor de calificare și perfecționare adecvate obiectivelor întreprinderii
elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate să încurajeze realizări eficiente, la costuri scăzute
elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară, destinate să stimuleze interesul și entuziasmul întregului personal pentru propria activitate
elaborarea programelor de cariera pentru toți managerii întreprinderii.
3.5.6. Analiza posturilor
Obiectivul esențial al analizei posturilor este să determine sarcinile posturilor de muncă dintr-o organizație, precum și oamenii necesari în termenii dexterităților (îndemânărilor), cunoștințelor, abilităților și experienței, pentru a realiza cu succes sarcinile. Analiza posturilor oferă date pentru elaborarea descrierii postului și specificațiilor postului (Fișa postului). De asemenea, este bază pentru: definirea postului, reproiectarea postului, recrutare, selecție, orientare, pregătire, consiliere carieră, evaluare a performanțelor și compensare (salarizare).
Evoluția posturilor în perioada 2009 – 2014 se prezintă după cum urmează:
Tabelul 39. Numărul posturilor în perioada 2009 – 2014 pe compartimente
(Sursa: Resurse umane a pensiunii SARA)
Graficul 7. Evoluția numărului posturilor în perioada 2009 – 2014 pe compartimente
(Sursa: prelucrat de autor după datele compartimenuluit resurse umane al pensiunii SARA)
Din Graficul 7 se observă că în perioada analizată numărul posturilor a avut o evoluție crescătoare până în anul 2010, urmată de o scădere a numărului de posturilor până în 2014, cu un minim de posturi în anul 2013.
3.5.7. Analiza structurii posturilor
Forța de muncă de care dispune un agent economic este evidențiată prin numărul personalului de angajați, indicator ce poate fi determinat la un moment dat sau pentru o perioadă.
Numărul de personal la un moment dat reprezintă efectivul salariaților și se urmărește la începutul și sfârșitul perioadei. El caracterizează potențialul uman de care dispune unitatea și este considerat ca un indicator de stoc.
Tabelul 40. Numărul posturilor în perioada 2009 – 2014
(Sursa: Resurse umane a pensiunii SARA)
Se observă o creștere până în anul 2010 urmată de o descreștere în următoare perioada. Realizarea obiectivelor propuse, legate de activitatea de bază a societății, în condiții de eficiență economică ridicată, este condiționată de asigurarea societății cu forța de muncă necesară, atât ca număr, cât și ca structură.
Mișcarea de personal se caracterizează cu ajutorul unui sistem de indicatori:
1) Indicatori ai mobilității forței de muncă:
Coeficientul mediu al intrărilor de personal;
Coeficientul mediu al ieșirilor de personal;
Coeficientul mediu al mișcării totale.
A. Coeficientul intrărilor de personal (ci)
unde: I = intrări
Np = număr mediu de personal(84,5)
Tabelul 41. Analiza coeficientului intrărilor de personal
(Sursa: prelucrat de autor după datele compartimentlui resurse umane a pensiunii SARA)
B. Coeficientul ieșirilor de personal (ce)
,
unde: E = ieșiri
Np = număr mediu de personal
Tabelul 42. Analiza coeficientului ieșirilor de personal
(Sursa: prelucrat de autor după datele compartimentului resurse umane a pensiunii SARA)
C. Coeficientul mișcărilor totale (cm)
,
unde: I + E = intrări + ieșiri
Np = număr mediu de personal
Tabelul 43. Coeficientul mișcărilor totale
(Sursa: prelucrat de autor după datele compartimentlui resurse umane a pensiunii SARA)
Coeficientul fluctuației de personal (cf)
unde: En = total ieșiri de personal din motive nejustificate
Np = număr mediu de personal
În perioada analizată nu avem ieșiri de personal, deci acest indicator ne este calculat, este amintit în lucrare doar teoretic.
Analiza pe baza acestor indicatori se realizează în dinamică de la o perioadă la alta, de cel puțin 3 până la 5 ani. O asemenea analiză pune în evidență tendințele de creștere sau de scădere a fenomenului de mișcare a personalului.
Între circulația și fluctuația forței de muncă există o distincție clară:
Circulația = reprezintă mișcarea personalului unei întreprinderi în cursul unei perioade, atât din punct de vedere al intrărilor, cât și din punct de vedere al ieșirilor din cauze normale: transfer, boală, pensionare, deces, invaliditate
Fluctuația = reprezintă un fenomen anormal care se referă la ieșirile forței de muncă din întreprindere fără aprobarea conducerii întreprinderii, sau prin desfacerea contractului de muncă, ca urmare a încălcării prevederilor contractului de muncă.
3.5.8. Analiza structurală a resurselor umane
O asemenea analiză este necesară pentru a scoate în evidență anumite caracteristici ale forței de muncă dintr-o societate comercială. Analiza economico-financiară presupune împărțirea forței de muncă dintr-o societate comercială după ocupația acesteia.
În acest sens există următoarea structură a personalului:
3.5.8.1.Structura personalului pe categorii funcționale
În Tabelul 44 este scosă în evidență structura personalului pe categorii funcționale
Tabel 44. Structura personalului pe categorii funcționale
(Sursa: prelucrat de autor după datele compartimenutului resurse umane al pensiunii SARA)
Se observă că în această perioadă numărul personalului a crescut în departamentul operațional, scăzând în cel funcțional și TESA. Se prezintă într-un număr mai mare personalul din departamentul operațional care include cazarea și alimentația, datorită faptului că la nivelul acestui departament se realizează întreaga activitate turistică. Prin acest departament operațional sunt întâlnite calitatea serviciilor oferite și ospitalitatea personalului. Sunt serviciile de bază prin care se poate obține rentabilitatea societății și satisfacerea clienților. Astfel, prin celelalte departamente se realizează într-o măsură mai mică activitatea turistică fiind nevoie de un personal bine pregătit care să ajute la rentabilitatea activității.
3.5.8.2 Analiză în structură a personalului
A. Structura personalului după vârstă
Tabel 45. Structura personalului după vârstă
(Sursa: prelucrat de autor după datele compartimentului resurse umane al pensiunii SARA)
Media de vârstă a angajaților este de 30 de ani, astfel societatea se bucură de un personal tânăr, dinamic și eficient în desfășurarea activității lor.
Procesul e recrutare este extern. În cadrul acestui proces sunt verificate motivația fiecărui candidat și este studiat fiecare dosar în profunzime. Directorul Pensiunii SARA împreună cu compartimentul de resurse umane reflectă la candidații potențiali interni și examinează postul sub toate aspectele sale.
B. Structura personalului pe sexe
Tabel 46. Structura personalului pe sexe
(Sursa: prelucrat de autor după datele compartimentului resurse umane al pensiunii SARA)
Se observă că personalul feminin și cel masculin au valori apropiate, predominant fiind cel feminin.
C. Structura personalului în funcție de categoriile socio-profesionale
Tabel 47. Structura personalului în funcție de categoriile socio-profesionale
Sursa:analizat de autor după datele compartimentului resurse umane al Pensiunii SARA
Se observă ca majoritatea muncitorilor sunt calificați în cadrul pensiunii, în meseria pe care aceștia o prestează.
D. Structura personalului după gradul de instruire
Tabel 48. Structura personalului după gradul de instruire
(Sursa: prelucrat de autor după datele compartimentului resurse umane al pensiunii SARA)
Societatea dispune în principal de personal cu studii medii, dorindu-se ca instruirea acestora să fie la un nivel înalt pentru a putea satisface mai bine cerințele clienților.
CONCLUZII
În această lucrare s-a realizat analiza diagnostic a pensiunii SARA. Folosind informațiile despre pensiune s-au analizat în detaliu: situația juridică, conducerea și organizarea pensiunii, activitatea comercială pe compartimente, problemele legate de resursele umane și situația financiar-contabilă.
Pe baza analizelor efectuate în capitolele anterioare, se pot desprinde următoarele concluzii generale referitoare la situația de ansamblu a activității desfășurate în cadrul pensiunii SARA:
este o unitate hotelieră încadrată la categoria de confort de 4*, având o capacitate de cazare de 35 locuri, dispuse în 15 camere;
este o pensiune de tranzit, destinată oamenilor de afaceri cu venituri medii, precum și turiștilor aflați în tranzit prin Municipiul Focșani
gradul bun de ocupare a camerelor, sursă de profit pentru pensiune, e garantat de calitatea serviciilor oferite, de amplasarea pensiunii într-o zonă selectă, liniștită a orașului, de ambianța intimă și de confortul din spațiile de cazare, de curățenia și calitatea ridicată a serviciilor, de respectarea strictă a rezervărilor și tarifelor, de calitatea și diversitatea produselor culinare oferite.
până în prezent conducerea pensiunii a reușit să- și formeze din oamenii de afaceri o clientelă fidelă pentru care depune toate eforturile pentru a o menține și spori.
este o pensiune care creează cererea, punând în centrul atenției turistul pentru care se străduie să asigure un produs turistic de excepție. Realizarea acestui produs se bazează pe echipamentele de cazare, alimentație și de producție aflate într-o stare foarte bună, pe micile surprize plăcute oferite clientului din partea casei (coșuri cu fructe și flori în camere și la masă, alune și fistic la bar etc.), pe curățenia desăvârșită și calitatea lenjeriei, pe decorul și ambianța primitoare din camere și din salonul de servire, pe solicitudinea cu care răspunde personalul pensiunii la orice cerere a clientului.
Un alt factor care contribuie la realizarea unei activități eficiențe în cadrul pensiunii îl reprezintă directorul economic care datorită calitățilorsale manageriale și a experientei îndelungate în domeniu adoptă cele mai bune strategii care duc la creșterea continuă a profitului. Climatul de muncă din unitate este foarte bun (fără conflicte de muncă), echipa de lucru fiind ca o familie în care membrii muncesc în armonie pentru scopul comun – creșterea rentabilității pensiunii.
Situația financiară desfășurată în cadrul pensiunii este una stabilă și sănătoasă, caracterizată printr-o rată a lichidității foarte bună, fără risc financiar pe termen scurt. Acest lucru se bazează pe creșterea rapidă a activelor circulante pe fondul unei creșteri mai reduse a datoriilor pe termen scurt.
Rata pe întreaga perioadă analizată (de pește 6,50 %), arată siguranța achitării plăților aferente datoriilor la solvabilitatea pensiunii rezultă și din faptul că societatea ,,NEDCOM PUB” nu a făcut credite la bănci.
Extinderea activității unităților hoteliere, prin construirea unei discoteci în Focșani, s-a făcut în regie proprie. Societatea are un cash-flow brut satisfăcător, care atestă posibilitatea păstrării independenței sale financiare.
Activitatea desfășurată în cadrul pensiunii are și puncte slabe care trebuie înlăturate.
Din punct de vedere comercial se remarcă ca punct slab practicarea unor prețuri fixe, fără discounturi sau gratuități, prețuri destinate segmentului majoritar de clientelă (oamenii de afaceri).
Din punct de vedere tehnic au fost deja menționate următoarele puncte slabe:
lipsa unei săli (inclusive dotările corespunzătoare) pentru desfășurarea de reuniuni și conferințe, deosebit de utilă oamenilor de afaceri sau altor clienți ai pensiunii;
lipsa spațiului pentru banchete;
spațiu insuficient pentru logistică fapt care nu permite desfășurarea unui flux tehnologic normal în caz de afluență de turiști, creând aglomerări ale liniei de circulație.
Pentru dispariția acestor puncte slabe se impune diversificarea ofertei de servicii în cadrul pensiunii SARA prin amenajarea unei săli de reuniuni și conferințe, care ar da posibilitatea de comercializare a altor servicii, care ar aduce serviciului alimentație venituri substanțiale . Pentru mărirea spațiului logistic se impun schimbări ale spațiilor de producție și folosirea mai eficiență a spațiilor neproductive.
Din punct de vedere al resurselor umane se pot aduce următoarele critici:
repartizarea inegală a personalului pe compartimente;
nivelul salariului necorespunzător contribuției salariaților la realizarea cifrei de afaceri.
Se propune reorganizare optimă, din punct de vedere numeric, a personalului pe compartimente, precum și corelarea imediată dintre retribuție și rezultatele obținute.
Ca o concluzie generală, activitatea economică a pensiunii SARA este rentabilă, stabilă și sănătoasă. Managementul întreprinderii trebuie să amplifice toate punctele forte ale pensiunii și să le coreleze cu oportunitățile oferite de mediul extern.
De asemenea, pe baza punctelor slabe semnalate în prezenta analiză, conducerea unităților hoteliere trebuie să depună eforturi sporite pentru înlăturarea deficiențelor interne și pentru minimizarea amenințărilor care pot veni din exterior.
BIBLIOGRAFIE
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Analiza Diagnostic Studiul de Caz Analiza Diagnostic Asupra Pensiunii Sara din Focsani (ID: 135556)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.