Analiza Diagnostic Generala a S.c. Gb Logistics S.r.l

Economie

Analiza Diagnostic Generala a S.c. Gb Logistics S.r.l

Byadmin ianuarie 1, 2024

Capitolul I. PREZENTAREA SOCIETĂȚII DE TRANSPORTURI GB LOGISTICS SRL

Date de identificare

Firma Gb Logistics SRL este o Societate de transporturi rutiere interne și internaționale de mărfuri, cu sediul social în Municipiul Galați, Str. Oțelarilor, nr. 17, bl. D11, ap 93, având ca asociat unic pe Rusu Gicu și administrator pe Rusu Gabriela. Numărul de ordine în registrul comerțului este J17/714/2010, atribuit în data de 04.08.2010. Capitalul social subscris este de 200000 RON, valoarea unei părți sociale fiind de 10 RON.

SC Gb Logistics SRL a fost înființată în data de 10.08.2010 și are ca obiect de activitate prioritar, încă de la înființare, transportul rutier de marfă intern si internațional cât și logistica mărfii in depozitele firmei.

Activitatea desfășurată

Principalul obiect de activitate al firmei este transportul rutier de mărfuri, conform codificării (Ordin 337/2007) Rev. Caen (2), 4941 – Transporturi rutiere de mărfuri.

Activitatea de bază fiind transportul internațional de mărfuri, firma Gb Logistics SRL lucrează cu camioanele proprii. În cazul în care numărul comenzilor depășește posibilitatea firmei de a executa ordinele de transport, firma inchiriază camioane de la alte societăți ce desfășoară aceeași activitate de transport rutier de mărfuri. Transportul se efectuează în țările din Uniunea Europeană, în special Italia, Franța și Germania. Iar uneori se transportă marfă și din Belgia și Olanda cu destinația Italia.

Primele patru autovehicule au fost achiziționate in anul 2010 de la societăți comerciale care au ca obiect de activitate comercializarea camioanelor noi și uzate de pe teritoriul României. Ele erau dotate cu motoare corespunzătoare normelor de poluare tip EURO 3. Pentru că parcul auto deținea un număr insuficient de camioane, ulterior s-au achizitionat șase camioane cu care s-a reușit satisfacerea cererii de transport mărfuri. Aceste autovehicule au fost cumpărate în regim Leasing de la firma Bas Trucks din Olanda prin Raiffeisen Leasing IFN S.A. în luna octombrie a anului 2012. Potrivit normelor impuse, camioanele sunt acum dotate cu motoare perfomante tip EURO 5. În prezent, parcul auto este compus din 10 autotractoare EURO 3 si 12 semiremorci EURO 3 iar autovehiculele din dotare sunt echipate cu motoare în conformitate cu Normele Europene de Poluare EURO 3 si EURO 5 din directiva CEE.

Având in vedere noile cerințe de transport, s-a efectuat școlarizarea precum și examinarea la Institutul de Formare Profesională din cadrul școlii de atestare profesională a șoferilor profesioniști numitp Așii Volanului din Galați, a unui număr de 14 conducători auto la sfârșitul anului 2010, urmând a se continua acest sistem de școlarizare și în anul 2015. Conducătorii auto sunt atestați din punct de vedere profesional de către Autoritatea Rutieră Română pentru transportul internațional de mărfuri, noua școlarizare efectuându-se și pentru transportul de mărfuri periculoase (ADR). La aceasta școala a fost instruită și persoana desemnată care răspunde de activitatea de transport și coordonarea traficului.

Există un angajat desemnat pentru efectuarea protecției muncii in fiecare lună, în contractul de modernizare al sediului fiind prevăzut un birou special pentru protecția muncii și consilierea pentru contractele de angajare.

Transporturile de marfă sunt urmărite de către coordonatorii de trafic, încă din anul 2012 printr-un GPS de urmărire prin satelit, care permite urmărirea autovehiculului, precum și comunicarea prin mesaje SMS între biroul de coordonare și șoferul fiecărui autovehicul. Acest sistem împiedică o eventuală deviere de la traseu, urmărește strict consumurile de combustibil și realizează o protecție împotriva furtului mărfurilor sau chiar a autovehiculului complet.

Misiune și viziune

Misiunea firmei Gb Logistics este oferirea unei varietăți de servicii de transport și logistică care să le permită clienților să-și realizeze obiectivele de producție în timp util, adaptându-se nevoilor, urgențelor și exigențelor acestora printr-o comunicare permanentă. Astfel prin asigurarea unui serviciu rapid realizează o colaborare eficientă și de durată. De asemenea personalul este încurajat și recompensat când reușește să realizeze o creștere continuă a eficienței firmei, și o bună calitate a serviciilor prestate de firmă.

Viziunea firmei este de a deveni lider pe piața transporturilor rutiere cu specific de containere pe linia Franța-Germania-Olanda pentru Italia și una dintre cele mai importante firme ce exportă materiale de construcție pe teritoriul Italiei.

Managementul firmei a setat următoarele obiective:

Creșterea cifrei de afaceri cu 10 % în următorii doi ani.

Creșterea parcului auto prin achiziționarea a 5 autovehicule si 5 semiremorci în anul în curs.

Deschiderea unor noi linii de transport marfă în Bosnia și Herțegovina și Serbia în anul următor. Așadar se urmărește recrutarea și angajarea de personal nou, astfel: 10 șoferi, un coordonator de trafic și un sef parc auto.

Închirierea de apartamente în Germania, Franța și Italia, pentru a fi puse la dispoziția șoferilor în perioada de week-end, obiectiv propus a se realiza până la sfârșitul anului 2014.

Gama de servicii prestate

Gb Logistics SLR oferă transport de marfă intern și internațional cât și logistica mărfii. Firma prestează un serviciu de distribuție capabil să ajungă rapid în orice parte a Europei, cu preponderență în Italia, Germania și Franța, oferind soluții personalizate în funcție de coletele transportate fără restricții de greutate. Serviciile prestate sunt:

Transport de mărfuri generale (cu/fără frig)

Transport de mărfuri periculoase

Transport containere (izolate termic, ce asigura transportul la temperaturi sigure)

Grupaje de mărfuri (care eficientizează situația contabilă a transportului încărcând containerele care inițial ar fi fost returnate goale).

Pentru principalii beneficiari, se asigură transportul terestru de cartofi vrac cât și materiale de construcție în containere. Acest sistem de transport este convenabil pentru firma Gb Logistics deoarece presupune un număr mic de camioane care să efectueze manevrele de încărcare și transportare a containerelor la terminalele feroviare pentru trimiterea lor în altă țară unde urmează să fie preluate de alte camioane care asigură descărcarea și reîncărcarea altor mărfuri ce vor fi transportate la terminal în vederea exportului.

De exemplu: marfa încărcată în containere de la Hagen, Germania, respectiv cartofii, este transportată rutier circa 60 kilometri la Hanover unde containerul este transbordat pe trenul ce circulă în direcția Italia prin intermediul firmei feroviare Cemat S.P.A., destinația Busto Arsizio. Acolo marfa este preluată de un alt camion în vederea transportării pentru descărcare la Pai Industriale S.P.A, Novară, situată la 43 kilometri. După descărcare, containerul este încărcat cu gresie și faianță de la ITA Fiorano apoi este dus înapoi la terminal cu direcția Hanover, Germania. Pentru a ajunge la Hanover containerului îi sunt necesare 14 ore de transport cu trenul ce totalizează cheltuieli în valoare de 850 euro. În cazul în care transportul de la Hanover la Busto Arsizio s-ar face rutier, ar presupune parcurgerea unui traseu de 1200 kilometri. Pentru aceasta se plătesc taxe de autostradă în valoare de 220 euro, tranzitarea tunelului dintre Franța și Italia care costă 395 euro pe sens, motorină consumată de un camion (aproximativ 420 litri*1,6 euro) care este în valoare de 672 euro la care se adaugă cheltuielile de amortizare a mașinii cât și plata șoferului.

1.5 Piața firmei Gb Logistics SRL

În România, transporturile au un rol extrem de important în economie. Acestea dețin o pondere de circa 5% in totalul populației ocupate și participă la crearea PIB cu 7% (s-au însumat aici ponderile transporturilor de mărfuri și a celor de persoane).

Transporturile rutiere de mărfuri dețin avantaje importante. În primul rând ne raportăm la deosebita mobilitate a mijloacelor de transport, care nu sunt condiționate de un program anume. Acestea prezintă un grad ridicat de accesibilitate, putând pătrunde în zone în care alte tipuri de mijloace de transport nu pot ajunge și de asemenea pot fi redirecționate în orice moment al parcursului cu o mai mare ușurință. Un alt avantaj îl reprezintă faptul că în acest mod mărfurile pot fi transportate direct de la furnizor la beneficiar, evitându-se transbordările, care în unele cazuri solicită timp și sunt destul de costisitoare. Dezavantajele transporturilor rutiere pot fi enumerate: capacitatea limitată față de moduri de transport alternative (naval, feroviar), eficiență redusă și cost ridicat pe distanțe medii și lungi, după caz.

Ca volum, piața transporturilor rutiere de mărfuri însumează aproximativ 300 milioane tone anual. Ca proporție între sectoare, în sectorul privat se inregistrează o creștere a procentului (peste 60% în momentul de față). România se află în prezent în plin proces de modernizare a rețelei rutiere prin construirea de autostrăzi, astfel încât să se alinieze la standardele europene.

Sectorul proiectului propus este transportul de mărfuri. În cadrul acestui sector transportul internațional a început să se dezvolte după anul 1991, odată cu apariția I.M.M- urilor. Firmele private sunt cele ce dețin supremația în acest segment de piață, firmele de stat devenind inexistente din cauza managementului deficitar. Pentru a-și păstra locul în acest segment, transportatorii trebuie să facă față unui mediu concurențial extern, să ofere servicii de bună calitate și să respecte cu strictețe normele U.E. cu privire la protecția mediului. Societatea Gb Logistics SRL se încadrează în categoria interprinderilor mici și mijlocii, deține capital privat, iar în cadrul transportatorilor ocupă un loc mijlociu datorită celor 10 autovehicule utilizate în transportul de marfă internațional.

1.5.1 Furnizori

Întreținerea autovehiculelor pe teritoriul României este asigurată de firma Galtir Service SRL iar principalul furnizor de piese este ATP Exodus CT SRL. Pe teritoriul Uniunii Europene, autovehiculele sunt întreținute și reparate de firma Combo Repair B.V. cu sediul în Olanda și de firma Novara Camion SRL care este reprezentanta VOLVO în Italia, în orașul Novara. Un alt furnizor este firma R.A.R. Ricambi Autocarri Rimorchi Srl care asigură piese de schimb pentru capuri tractoare, sașie și remorci. Firma Taddeo&Ventura SNC se ocupă cu distribuirea de anvelope și service-ul, cu sediul în Italia.

Planificarea, coordonarea și comunicarea punctelor de încărcare și descărcare a mărfii se face prin intemediul serviciilor de internet și telefonie furnizate de firma Vodafone SA România. Se utilizează tablete Samsung ce se regăsesc la bordul fiecareui autovehicul deținut de firma Gb Logistics SRL.

Prin parteneriatul cu England TIR S.P.A, Gb Logistiscs SRL reușește să depășească problemele legate de alimentarea cu combustibil întrucât s-au achiziționat de la acesta un număr de 10 carduri de alimentare internaționale necesare plății combustibilului, a autostrăzilor și a tranzitului de tuneluri. De asemenea, England TIR S.P.A pune la dispoziție TELEPASS-URI pentru fiecare camion în parte, aparat ce face posibilă trecerea cu ușurință prin punctele de taxare ale autostrăzilor.

Contabila firmei Gb Logistiscs SRL utilizează un program perfomant pentru întocmirea situațiilor contabile ce este furnizat de către Sendto Expert SRL, Galați.

Casa de avocatură Cosma și Asociații este reprezentantul legal al firmei.

Combustibilul a fost asigurat de către Di Cecco, Pescara în perioada 04.08.2010 a 15.02.2011, iar în prezent este încheiat un contract ferm cu firma distribuitoare de combustibil AS24 Italia SRL.

1.5.2 Clienți

Principalii clienți sunt Il Cavallino ȘOC.COOP.AG, firma franceză Fa.Fangmeier Agrarhandel Chips und Snacks GmbH & Co.KG și firma italiană Coac ȘOC.COOP.AGR.

Fa.Fangmeier Agrarhandel Chips und Snacks GmbH & Co.KG este un producător de cartofi din Franța, ce produce anual 30000 tone cartofi. Firma Gb Logistics are contract de cumpărare și transport a cartofilor pentru 15000 tone, ce asigură 550 de curse anual. Contractul inițial a fost pentru o masă de 10000 tone ce s-a majorat la 15000 tone în prezent.

Il Cavallino SOC.COOP.AG este un partener din Italia ce comercializează două tipuri de cartofi, și anume: cartofi industriali (cu un grad ridicat de amidon) ce se utilizează cu precădere în industria de chipsuri, și cartofi de consum. Aceștia din urmă sunt sortați pe dimensiuni, spălați, și ambalați în saci de două, cinci sau zece kilograme urmând a fi transportați de firma Gb Logistics către magazinele de desfacere.

Gb Logistics SRL deține contract cu firma Coac SOC.COOP.AGR din anul 2011. Pentru ei se asigură transportul a 800 tone de cartofi pornind din Napoli, Italia. Se utilizează feribotul până în Grecia, apoi transportul rutier pe ruta Grecia-Bulgaria cu destinația finală România.

1.5.3 Concurenți

Se apreciază că în prezent pe piață există peste 25.000 de operatori, dintre care în jur de 7000 desfășoară și activități de transport internațional. Se ia în considerare atât concurența firmelor mari, ce efectuează operațiuni ample utilizând mașini de mare tonaj și care se adresează unei categorii de clienți compusă din firme înternaționale, cât și firmele mici și mijlocii, care acționează in special pe plan local, desfășurând activități de transport mult mai restrânse.

Un concurent puternic este firma SAS Transports LABOURIAUX, din Chalon Sur Saône, Franța, ce oferă servicii de transport feroviar și rutier din anul 1980. Compania este specializată în transportul mărfurilor în Europa, folosind containere basculabile și cisterne.

Butter Group este o firmă internațională de transporturi de mărfuri cu sediul în orașul Middenmeer, Polonia. În prezent, compania deține peste 300 autotractoare și peste 400 semiremorci și un număr de 300 angajați.

1.5.4 Marketing

Obiectivele majore ale marketingului, în cazul dezvoltării afacerii și a obiectului de activitate, sunt următoarele:

Realizarea unei poziționări satisfăcător de stabile a afacerii pe segmentul de piață vizat și în timp util;

Asigurarea realizării unei cifre de afaceri care să depășească pragul de rentabilitate specific;

Realizarea unei activități de promovare a serviciilor firmei cu un raport efort/efect optim.

Societatea va urmări trei elemente primordiale ale marketingului: strategia de comercializare, politica de preț și reclama-publicitatea.

Unul dintre modurile în care se poate asigura succesul afacerii este acela de a încerca fixarea unor prețuri care să fie apropiate sau situate sub media pieței, dar care, în același timp, să asigure o marjă comercială suficientă pentru realizarea unei rentabilități normale, care să asigure continuitatea afacerii.

Reclama și publicitatea urmărește formarea unei imagini reale din partea clienților cu privire la caracteristicile și performanțele serviciilor furnizate, cu obiectiv pe termen lung – creșterea numărului comenzilor. Pentru început se vor folosi combinații relativ puternice, dar modice prin prisma costurilor aferente, de promovare și publicitate prin o acțiune de lansare prin pliante, broșuri și afișe, cu prezentarea serviciilor firmei.

1.5.5 Cota de piață

Cota de piață este unul dintre indicatorii de dimensionare a pieței și exprimă ponderea deținută de o societate comercială sau un produs în cadrul pieței efective. Ea se calculează ca raport procentual între volumul vânzărilor unei întreprinderi (sau cifra de afaceri a acesteia) pe o anumită piață și valoarea totală a tranzacțiilor efectuate pe acea piață.

Cota relativă de piață exprimă dimensiunea pieței proprii în raport cu cea a concurenților și se determină ca raport între cota de piață proprie și cea a concurentului mai important.

Firma Gb Logistics se află în postura de jucător de nișă deoarece nu se plasează pe un loc fruntaș, dar ocupă însă o nișă particulară datorită profilului său și a calității serviciilor.

1.6 Dinamica principalilor indicatori economico-financiari (2011-2013)

Calcularea indicatorilor financiari s-a realizat pe baza datelor din bilanțuri și din conturile de profit și pierderi, anexate la această lucrare. Toate valorile sunt în RON.

1.6.1 Lichiditatea curentă

Lichiditatea curentă este indicatorul ce măsoară capacitatea firmei, la un moment dat, de a-și acoperi datoriile pe termen scurt prin valorificarea activelor curente ale firmei.

Calculul lichidității curente se face prin raportul dintre activele curente (stocuri + creanțe + disponibilități bănești) și datorii curente (datorii pe termen scurt către furnizori, salariați, bănci și datorii fiscale).

Tabel 1

Figura 1

Figura 2

Se observă o valoare a lichidității generale de 2,05 în anul 2011, ce a scăzut cu 76% în anul 2012, apoi ajungând la valoarea de 1,29 în anul 2013. Valoarea recomandată a lichidității este în jur de 2 și se observă o scădere a acesteia din cauza creșterii datoriilor curente din anii 2012 și 2013. Datoriile curente au crescut odată cu activele curente, după ce firma a investit în achiziționarea de camioane.

1.6.2 Capitaluri proprii

Capitalurile proprii se calculează ca diferența între totalul activelor și totalul datoriilor din anul în curs.

Tabel 2

Figura 3

Figura 4

Capitalurile proprii înregistrează creșteri în anii analizați, de 60% în anul 2012 față de 2011 și de 114% în 2013.

1.6.3 Rentabilitatea capitalului angajat

Metoda de calcul a rentabilității capitalului angajat este raportul dintre profitul înaintea impozitării și capitalul angajat, ce se compune din totalul activelor minus datoriile curente.

Tabel 3

Figura 5

Figura 6

Examinarea informațiilor privind rentabilitatea atestă o situație pozitivă din punct de vedere economic, firma înregistrând profit în întervalul de timp analizat. Rentabilitatea capitalului angajat înregistrează scăderi de 0,04 în 2012 și de 0,07 în 2013 cauzate de fluctuațiile profiturilor și ale capitalurilor angajate.

1.6.4 Indicatori ai fondului de rulment

Pentru calcularea fondului de rulment al firmei se scad datoriile pe termen scurt din activele circulante.

Tabel 4

Figura 7

Figura 8

Fondul de rulment al exercițiului pe anul 2011 este pozitiv și are o valoare semnificativă. Începând cu anul 2012 fondul de rulment înregistrează valori negative ce indică existența unui dezechilibru determinat de gestiunea pe termen lung.

1.6.5 Cifra de afaceri

Cifra de afaceri reprezintă suma veniturilor aferente serviciilor prestate de către SC Gb Logistics SRL. Astfel se observă că în cei 3 ani analizați, acest indicator are o evoluție ascendentă.

Tabel 5

Figura 9

Conform datelor prezentate în Tabelul 5 se observă că în cei 3 ani analizați, acest indicator are o evoluție ascendentă. Schimbările sunt majore, cifra de afaceri crescând cu 354% în anul 2012, și cu 140% în 2013.

1.6.6 Productivitate

Productivitatea muncii se încadrează în categoria indicatorilor utilizării intensive a potențialului uman și exprimă eficiența personalului angajat în firmă. Formula de calcul constă în raportul dintre cifra de afaceri și numărul de salariați al fimei.

Tabel 6

Figura 10

Figura 11

Ținând cont că atât cifra de afaceri, cât și numărul de salariați au înregistrat o creștere în anul 2012, productivitatea muncii a scăzut (88%). În 2013, numărul salariaților scade cu 5, cifra de afaceri își menține o poziție ascendentă din care rezultă o valoare crescută a productivității muncii (206%).

1.6.7 Lichiditatea generală

Indicatorul lichidității generale măsoară capacitatea societății Gb Logistics SRL de a-și onora obligațiile pe termen scurt, pentru realizarea calculelor fiind utilizate activele circulante și datoriile curente (cu o scadență mai mică de un an).

Tabel 7

Figura 12

Figura 13

Creșterea accentuată a datoriilor curente determină scăderea indicelui de lichiditate generală în 2012 (83%) și 2013 (97%).

1.6.8 Solvabilitatea

S-a calculat rata solvabilității generale folosindu-se date din bilanț, astfel: capitalul social adunat cu rezervele, acestea fiind mai apoi raportate la suma dintre capitalul propriu și totalul creditelor * 100.

Tabel 8

Figura 14

Figura 15

Totalul dintre capitalul social și rezerve nu suferă mari transformări pe parcusul celor trei ani analizați. Se observă o fluctuație a capitalului propriu și a totalului creditelor ce determină scăderea solvabilității în anul 2012 (83%), și creșterea acesteia în 2013 (125%).

1.6.9 Grad de îndatorare

Gradul de îndatorare se află utilizând raportul dintre datoriile totale ale firmei și totalul activelor, în procente.

Tabel 9

Figura 16

Figura 17

Gradul de îndatorare crește în anul 2012 (125%) și suferă o ușoară scădere în anul 2013 (99%), datorită creșterii totalului activelor (107%).

1.6.10 Durata de recuperare a creanțelor

Acest indicator indică ritmul încasării creanțelor și este foarte important pentru o bună gestionare a capitalului firmei. Se calculează ca raport între totalul creanțelor și cifra de afaceri, înmulțit cu numărul de zile anuale.

Tabel 10

Figura 18

Figura 19

Se observă o creștere în anul 2012 față de 2011 (129%), urmată de o scădere a duratei de recuperare a creanțelor in 2013 față de 2012 (92%).

1.7 Actualizarea indicatorilor

S-au actualizat datele sintetice extrase din bilanțurile și conturile de profit și pierderi ale SC Gb Logistics SRL pe perioada 2011-2013.

Pentru calculul valorilor actualizate s-a utilizat formula:

VA = , unde IPC reprezintă Indicele Prețurilor de Consum.

Tabel 11

Indicii Prețurilor de Consum sunt: pentru anul 2011 valoarea de 105,79; pentru anul 2012 valoarea de 103,33 și pentru anul 2013 valoarea a fost de 103,98.

1.8 Metoda cu bază fixă

Calcularea duratei de recuperare a creanțelor folosind metoda de actualizare cu baza fixă, pentru anul „t”, s-a realizat astfel: indicii medii generali ai prețurilor de consum în perioada de analiză „t” – „t+2” sunt: IPt = 67213,9; IPt+1 = 103213,9; IPt+2 = 133912,6.

Se împart indicii medii generali ai prețurilor aferenți anilor „t+1” „t+2” la indicele anului „t”, rezultând 2 coeficienți, astfel: C1 = 1,535 si C2 = 1,992.

Valoarea actualizată (VA) pentru Durata de recuperare a creanțelor în anii 2012 și 2013 s-a calculat astfel:

VA+1=(VNt+1):C1= = 52,92

iar

VA+2=(VNt+2):C2= = 48,95.

CAPITOLUL II: ANALIZA DIAGNOSTIC GENERALĂ A SC GB LOGISTICS SRL

2.1 Conceptul de diagnosticare

Metodă specifică de management, analiza diagnostic a fost percepută ca necesitate și concepută prin analogie cu medicina, cu scopul evident de a identifica simptomele semnificative ale evoluției unei organizații, abaterile de la obiectivele propuse, cauzele care le generează și pe această bază, de a formula recomandări de eliminare a punctelor slabe și de amplificare a potențialului de viabilitate economică, financiară și managerială a organizației.

O definiție dată de reputați specialiști este următoarea: ’’Acea metodă folosită în management, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri și executanți, al cărei conținut principal constă în identificarea punctelor forte și respectiv slabe ale domeniului analizat, cu evidențierea cauzelor care le generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare.”

În următoarele pagini ale lucrării s-au ”radiografiat’’ nivelurile de management ale SC Gb Logistics SRL, stilurile de management prezente în firmă, sistemul de metode și tehnici manageriale, sistemul organizatoric, informațional, decizional, domeniul de resurse umane și activitatea desfășurată de firmă.

În urma parcurgerii acestei prime etape, s-au identificat punctele forte și slabe ale firmei, urmând a se determina puterea internă globală și puterea externă a acesteia.

Lucrarea se finalizează cu un număr de măsuri, totodată recomandări, în vederea eliminării punctelor slabe și a dezvoltării potențialului firmei.

2.1.1 Nivelurile de management ale firmei

2.1.1.1 Nivelul strategic de management

La nivel strategic firma S.C. Gb Logistics S.R.L duce o politică de expansiune. Astfel că urmare a deciziilor luate de managerul general, S.C. Gb Logisctics S.R.L a mărit parcul auto achiziționând 6 camioane cu care s-a reușit satisfacerea cererii de transport mărfuri. De asemenea din anul 2012 se fac curse internaționale cu frecvență mai redusă de transport marfă din Belgia și Olanda cu destinația Italia pentru creșterea veniturilor. În prezent firma S.C. Gb Logistics S.R.L are în vedere deschiderea unor noi linii de transport marfă în Bosnia și Herțegovina și Serbia ce are că termen de finalizare anul 2015. Un alt obiectiv setat de managementul organizației urmărește înlocuirea tuturor vehiculelor ce au peste 1000000 de kilometri parcurși.

2.1.1.2 Nivelul tactic

Managementul tactic se definește ca fiind acel proces managerial prin care se asigură realizarea obiectivelor stabilite la nivel strategic. Acest tip de management se axează pe activități parțiale, probleme simple și concrete, ce derivă din obiectivele generale și care se realizează în general pe perioade nu mai lungi de un an. Un manager de nivel tactic primește un proiect și pentru realizarea lui e nevoit să planifice anumiți pași și să coordoneze și verifice managerii de nivel operațional. În cazul firmei S.C. Gb Logistics S.R.L. managerul primește un proiect și pentru realizarea acestuia este nevoit să planifice anumiți pași.

S.C. Gb Logistics S.R.L. are în derulare contracte, managerul având următoarele atribuții:

– Întocmirea și actualizarea unui plan general de organizare a curselor de transport internațional, logistică și vămuire a mărfurilor;

– Verificarea și după caz aprobarea programelor de transport auto săptămânale și lunare; De asemenea se ține seama de necesarul de resurse și depozitarea mărfurilor pentru transport;

– Organizarea sistemelor informaționale pentru programarea, urmărirea și conducerea activității de transport și logistică;

– Întocmirea operativă a evaluărilor și calculațiilor de preț pentru transport, logistică și servicii, a sintezelor si rapoartelor periodice;

– Analizarea documentației de execuție sub aspect cantitativ și calitativ propusă de beneficiari;

– Redactarea proiectelor de contract cuprinzând componentele necesare unei relații contractuale, legale și complete;

– La terminarea curselor se ține evidența pentru o activitate a transportatorilor cât mai eficientă și efectuarea de curse cât mai sigure și pe rute lungi.

2.1.1.3 Nivelul operațional

Managementul de nivel operațional se situează pe cea mai mică poziție în scara ierarhică și are drept scop menținerea continuității serviciului prestat în limitele parametrilor de calitate, cantitate și timp impuse de principalele obiectivele ale firmei.

Astfel la nivel operațional o persoană desemnată de managerul general supervizează alimentarea cu combustibili și organizează acțiunile de întreținere, reparații și revizii periodice ale autovehiculelor din parcul inventar. Managerul organizează activitățile de promovare a serviciilor firmei.

2.1.2 Stiluri de management

Stilul reprezintă o metodă particulară de a acționa și un comportament distinctiv sau caracteristic. Termenul ce este specific psihologiei a fost introdus de către G. W. Allport (1937), făcând referire la diferitele tipuri de personalitate. În opinia lui G. W. Allport înțelegerea stilurilor se fundamentează pe teoria tipurilor psihologice ce aparține lui C. G. Jung (1923). Semnificația termenului s-a îmbogățit în timp, dar, în esența, stilul reprezintă un tipar care rămâne virtual același pe o perioadă lungă de timp.

Ov. Nicolescu si I. Verboncu consideră ca “stilul de management constă în modul de utilizare a cunoștințelor, calităților și aptitudinilor în relațiile cu subordonații și derularea efectivă a acestor procese de muncă”. Conform acestor autori, “maniera de adoptare a deciziilor” se înscrie între variabilele în funcție de care se fac departajările între stilurile manageriale. Mai mult decât atât, Ov. Nicolescu și I. Verboncu consideră că stilurile de management sunt organic conectate de stilurile de leadership, diferențiindu-se totuși prin anumite elemente specifice. D. Constantinescu consideră că “stilul de management exprimă modalitățile prin care managerii își exercită atribuțiile ce le revin în realizarea procesului de management, precum și atitudinea pe care o au față de subordonați”.

În firma Gb Logistics S.R.L, managerul utilizează stilul de conducere democrat-consultativ ce are ca variabilă dominantă relațiile umane. Consultările cu membrii firmei au loc periodic și sistematic, la ședințe organizate. Mai mult decât atât se poate afirma că managerul este în acest caz un lider preponderent rațional, care nu pune accentul pe coeziunea grupului de muncă unde autoritatea se leagă într-un mod bine reglementat.

2.1.3 Sistemul de metode și tehnici manageriale

Fără nici o îndoială, în ansamblul din ce în ce mai complex, sofisticat și performant de elemente manageriale, ce caracterizează organizațiile competitive în debutul mileniului al III-lea, sistemele, metodele și tehnicile manageriale exercită un rol crescând. Amplificarea funcționalității și competitivității firmelor în contextul contradictoriu al internaționalizării actuale este rezultanta progreselor sensibile în planul conceperii și operaționalizării instrumentarului managerial al organizației.

În cadrul firmei Gb Logistics S.R.L s-a utilizat metoda fotografierii zilei de muncă a managerului general. În cadrul acestei metode se folosesc cu precădere următoarele funcții ale managementului: organizare, antrenare și control-evaluare.

Tabel 12

Totalul duratei zilei de muncă a managerului include și pauza de masă de 40 minute (7,4%), și un rest de 23 minute reprezentând pauze dintre activitățile desfășurate de acesta. 3 ore de muncă au fost dedicate semnării actelor și apelurilor telefonice. În cazul managerului firmei Gb Logistics 90% dintre apelurile telefonice efectuate și primite au fost în interes de serviciu, facilitându-se astfel atingerea scopurilor.

2.1.4 Sistemul organizatoric al firmei

Sistemul organizatoric al firmei constă în “ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea și funcționalitatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate”. În cadrul acestui sistem organizatoric sunt reunite cele două principale categorii de organizare existente în orice firmă: organizarea formală și cea informală.

Organizarea formală este definită ca fiind ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei. Organigrama firmei S.C Gb Logistics S.R.L și fișele de post a coordonatorului de trafic și ale șoferilor se găsesc anexate la această lucrare.

În cadrul organizării informale se regăsește totalitatea elementelor cu caracter organizatoric și a relațiilor umane manifestate spontan între cei din firmă.

2.1.5 Sistemul informațional

Componentă majoră a sistemului de manangement al firmei, adesea comparat cu sistemul circulator al corpului uman, sistemul informațional reprezintă ansamblul datelor, informațiilor, circuitelor și fluxurilor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor menite să contribuie la fundamentarea, stabilirea și realizarea sistemului categorial de obiective ale firmei.

Resursele informaționale folosite de firmă sunt formate atât din resursele fizice cum ar fi rețeaua de calculatoare și cele 10 dispozitive GPS de urmărire prin satelit de pe vehicule dar și din softurile folosite pentru gestionarea și interpretarea datelor. Aceste resurse împreună cu angajații ce le folosesc alcătuie sistemul informațional.

Compania deține 5 laptopuri Dell, Intel Celeron Dual Core, 1.4 GHz, capacitate 320 GB, VideoOnBoard Sound Creative Live on Board, Windows 7. Un număr de 6 tablete Samsung Galaxy Tab2 7.0 8GB au fost achiziționate pentru a folosi șoferilor, prin semnarea unui contract cu Vodafone România SA, în anul 2013.

2.1.6 Sistemul decizional

În arhitectura, funcționalitatea și performanțele sistemului de management al firmei componenta decizională deține o poziție privilegiată, nici un alt element din cadrul societății comerciale neavând o specificitate managerială atât de pronunțată și un impact atât de mare în toate planurile acivităților și rezultatelor sale.

Elementele prin care se urmărește sporirea exigențelor de ordin calitativ a procesului decizional sunt: realizarea obiectivelor asumate de manangementul firmei, diversificarea activității de producție.

Deciziile adoptate de către Administratorul unic și managerul general se referă la majoritatea componentelor procesuale și structurale ale firmei.

S-au analizat deciziile din punct de vedere tipologic, astfel:

a) După orizontul de timp

Decizii tactice, cu intervale de timp mai scurte de un an, dar cu influențe directe asupra componentelor procesuale și structurale importante în economia societății(60%);

Decizii strategice (40%). Sunt mai reduse ca număr și vizează un interval mai îndelungat de timp.

b) După natura variabilelor implicate:

Decizii certe (50%), cu o anticipare cât mai exactă a rezultatelor;

Decizii parțial incerte(50%), cu un număr crescut de variabile necontrolabile.

c) După numărul criteriilor decizionale:

Deciziile multicriteriale dețin o proporție de 100%, problemele decizionale fiind abordate într-un context larg.

d) După periodicitatea adoptării:

deciziile aleatorii sunt majoritare (70%), fiind urmate de către cele periodice (30%);

2.1.7 Domeniul de resurse umane

Selecția personalului la angajare a fost făcută după criterii de experiență în domeniu de minim un an la Departamentul Administrativ iar pentru Departamentul de Transport Internațional s-au cerut minim 2 ani, plus cunoașterea a două limbi de circulație internațională. Numărul de angajați este de 20 pe anul 2014, patru dintre aceștia ocupând poziții de conducere.

În ceea ce privește pregătirea personalului, s-a prevăzut participarea tuturor angajaților la cursuri specializate de turism internațional și cursuri de limbă: engleză, franceză, germană, și italiană. Toate aceste cursuri vor fi plătite integral de firmă.

Directorul general, aflat în subordinea Administratorului Unic, iși exercită obligațiile în conformitate cu prevederile Legii 31/1990, republicată. Împuternicirile directorului general sunt:

conceperea și aplicarea strategiilor și a politicilor de dezvoltare a societății;

negocierea contractului colectiv de muncă;

negocierea contractelor individuale de muncă;

rolul de a reprezenta societatea;

încheierea de acte juridice în numele și pe seama societății;

– elaborarea de studii, anchete și observații privind nevoile personalului și influența asupra rezultatelor și de asemenea privind necesarul de personal pe profesii și grade de pregătire;

– gestionarea contractelor de finanțare a pregătirii forței de muncă;

– răspunderea de aplicarea corectă a rețelei de salarizare;

– propunerea regulamentelor de salarizare pentru muncitorii calificați și necalificați.

Regulamentul de Ordine Interioară, anexat la această lucrare, conține 11 capitole. Prin acesta se stabilesc dispoziții referitoare la organizarea și disciplina muncii în cadrul SC GB LOGISTICS SRL, în conformitate cu prevederile Codului Muncii – Legea nr. 53/2003 și cele ale legislației în domeniu. Regulamentul cuprinde norme referitoare la: organizarea muncii, drepturile și obligațiile personalului; norme de igienă și de securitate a muncii; disciplina muncii și răspunderea disciplinară.

2.1.8 Activitatea desfășurată de firmă

Firma Gb Logistics S.R.L are ca obiect de activitate transportul de marfă intern și internațional, și logistica și depozitarea mărfii. Se transportă în principal cartofi vrac, dar și materiale de construcție.

Managementul companiei a decis că este rentabilă folosirea metodei de transport cu ajutorul trenurilor ca parte integrată în transportul mărfurilor cu autocamioanele firmei. Această metodă scade traseul parcurs de autovehicule, asta însemnând reducerea uzurii mașinii și o plată redusă a diurnei șoferului. De asemenea, astfel nu se mai aplică taxele de autostradă și de tranzitare a tunelelor ce fac legătura între Franța și Italia. În termeni numerici, câștigul în urma folosirii acestei metode este de aproximativ 40%.

2.2 Reliefarea cauzală a principalelor puncte forte și slabe

2.2.1 Punctele forte

Punctele forte generează simptome semnificative, fiind principalele atuuri interne ale organizației. În urma analizei informațiilor cu privire la situația firmei, punctele forte au fost centralizate într-un tabel generalizat.

Tabel 13

2.2.2 Puncte slabe

Punctele slabe sunt principalele deficiențe interne care generează simptomele negative. După analiza generalizată a societății comerciale, s-au indentificat și centralizat punctele slabe și cauzele care le-au generat.

Tabel 14

2.3 Determinarea puterii interne globale a firmei

Pentru determinarea putenii interne global în firma S.C Gb Logistics S.R.L s-a utilizat Matricea de Evaluare a Factorilor Interni (M.E.F.I) adaptată, în elaborarea căreia s-au identificat punctele forte și cele slabe, urmând a li se atribui coeficienți de importanță.

Tabel 15

Punctajul ponderat obținut este de 2,36. Acest punctaj relevă faptul că situația firmei Gb Logistics S.R.L prezintă o putere internă mică ușor peste medie.

2.4 Definire a puterii externe (MEFE)

Cu ajutorul Matricii de Evaluare a Factorilor Externi (M.E.F.E) se evaluează capacitatea de răspuns a firmei la cerințele mediului ambiant extern.

Tabel 16

Valoarea obținută este de 2,60 ce indică o capacitate medie de adaptare a firmei la cerințele mediului ambiant extern.

CAPITOLUL 3. PROIECT DE MĂSURI PRIVIND EFICIENTIZAREA ACTIVITĂȚII S.C GB LOGISTICS S.R.L PENTRU PERIOADA 2015-2017

Acest capitol vizează eliminarea sau diminuarea punctelor slabe identificate si valorificarea oportunităților din mediu.

3.1 Descrierea măsurilor privind eficientizarea activității societății comerciale Gb Logistics SRL pentru perioada 2015-2017

În urma „radiografiei” generale a SC Gb Logistics SRL și a reliefării cauzale a punctelor forte și slabe ale firmei, se prezintă următoarele măsuri necesare eficientizării activității.

Măsura 1: O primă măsură este pătrunderea pe piețele din Serbia și Bosnia și Herțegovina. Această opțiune exprimă un interes crescut pentru piețe noi în scopul extinderii activităților firmei. Prin această măsură se urmărește atât diminuarea riscurilor la care se expune firma, cât și potențialele câștiguri. Managerul general inițializează o cercetare de piață, prețurile practicate, identificarea de noi clienți și a unor noi canale de distribuție.

Măsura 2: Un punct slab identificat îl reprezintă cheltuielile ridicate pentru reclamă și promovare și măsura luată este de a se folosi internetul în proporție de 70% pe viitor prin construirea unei platforme online de transporturi rutiere internaționale, și a unui website propriu.

Măsura 3: În domeniul resurselor umane se va îmbunătăți nivelul de pregătire profesională și se vor realiza modificări ale structurii socio-profesionale. Un punct slab identificat este încărcarea cu sarcini a angajaților și se va urmări delimitarea responsabilităților în conformitate cu fișele de post.

Măsura 4: O altă măsură este dotarea corespunzătoare a camioanelor cu GPS-uri de ultimă generație ce conțin hărți actualizate. De asemenea autovehiculele vor fi dotate cu sisteme de climatizare ce reduc condițiile de muncă necorespunzătoare.

Măsura 5: Dezechilibrul apărut în cadrul unor indicatori economici, ca: fondul de rulment și lichiditatea este cauza apelării firmei la împrumuturi bancare și creditori diverși, împrumuturi necesare investițiilor în mijloace fixe (mijloace de transport). Măsura luată în acest caz este achitarea la termen a împrumurilor.

Măsura 6: Se va face un plan de reducere a cheltuielilor cu consumul pieselor auto, combustibil și de întreținere a mijloacelor fixe. Aceste cheltuieli au determinat scăderea capitalurilor proprii.

Măsura 7: Îmbunătățirea activității de organizare, programare și de urmărire a execuției diagramelor curselor prin folosirea tehnicilor moderne de management. Această măsură s-a adoptat în urma observării unei lipse de ritmicitate a execuției, cu cauze negative în privința utilizării timpului de muncă și a respectării termenelor de livrare a mărfurilor transportate.

Măsura 8: Managerul general va participa la un curs de leadership, oferit de către Sandler Training. Cursul cuprinde mai multe module, ca înțelegerea comportamentului uman, facilitarea comunicării cu cei din echipă, perfecționarea instrumentelor de lucru specifice companiei, metodologii de proiectare a managementului firmei. Costul acestui curs va fi de 200 euro/săptămână, pe o perioadă de 3 luni.

Masura 9: Extinderea capacității de efectuare a curselor de transport de mărfuri în termen real. Adăugarea de noi clienți creează premise manageriale și economice necesare dezvoltării firmei. Astfel se va menține poziția firmei pe piață.

Măsura 10: Diversificarea sistemelor, metodelor și tehnicilor de management utilizate. În prezent se utilizează metoda valorii actualizate, diagnosticarea și metoda aufotografierii zilei de muncă. Măsura propusă este de a se implementa metoda tabloului de bord și a brainstorming-ului.

3.2 Program de implementare a măsurilor pentru perioada 2015-2017

Tabel 17

3.3 Efectele prognozate pentru perioada 2015-2017

Pe baza măsurilor adoptate, productivitatea muncii și alți indicatori de execuție a curselor de mărfuri vor fi îmbunătățiți. De asemenea va fi o corelare mai bună a termenelor de execuție a curselor, în conformitate cu prevederile din contractele încheiate de firmă.

Achitarea împrumuturilor va duce la un echilibru al fondului de rulment, la valori pozitive ale acestuia.

Noile metode folosite de manager și echipă vor crește gradul de fundamentare a deciziilor strategice și practice folosite. Tabloul de bord va sintetiza informațiile necesare managerului ce va realiza astfel o intensă informare asupra modului de evoluție a fenomenelor specifice activităților conduse. În cadrul metodei brainstorming-ului, managerul împreună cu echipa vor căuta soluții compexe de rezolvare a ideilor. Această metodă va avea un impact pozitiv asupra evoluției firmei, și asupra echipei care se va implica în activități decizionale.

După participarea la cursul de leadership, managerul general va fi capabil să remedieze deficiențele metodologice apărute în conceperea și funcționarea sistemului de management. Adaptarea firmei la cerințele și exigențele pieței se va produce mai ușor, firma funcționând la parametrii optimi ai previziunilor. Noile cunoștințe dobândite de managerul general vor eficientiza sistemul de management.

Bibliografie

.

Alqarni A. – “The Managerial Decision Styles of Florida’s State University Libraries Managers”, etd.lib.fsu.edu

Bărbulescu C. – “Managementul resurselor materiale”, Editura Sylvi, București, 2003

Bărbulescu C. – “Managementul productiei industriale”, Editura Sylvi, București, 1997

Bodea C.N. – “Managementul proiectelor”, Editura Inforec, București, 2000

Ciocîrlan D. – “Managementul strategic”, Editura Universitară, București, 2009

Ciocîrlan D. – “Managementul firmei”, Ed. a 2-a, Editura Universitară, București, 2007

Ciocîrlan D. – “Sisteme si tehnici manageriale”, Editura Universitară, București, 2007

Constantinescu D. – “Managementul întreprinderii”, Editura Sitech, Craiova, 2005

David F. – “Strategic management”, MacMillan Publishing Company, 1991

Manolescu A., Lefter V., Deaconu A., – “Managementul resurselor umane”, Editura Economică, București, 2007

Mereuță C. – “Analiza diagnostic a societăților comerciale în economia de tranziție”, Editura Tehnică, 1994

Naneș M., – “Management strategic – concepte, metodologie, studii de caz”, Editura ProUniversitaria, București, 2006

Nicolescu O., Verboncu I., – “Fundamentele managementului organizației”, Editura Tribuna Economică, București, 2001

Rădăceanu E. – “Management. Generatorul succesului”, Editura Bren, 2001

Smedescu I. – “Bazele marketingului”, Editura Universitară, București, 2008

Smedescu I. – “Marketing”, Editura ProUniversitaria, București, 2007

Zorlențan T., Burduș E., Căprărescu G., – “Managementul organizației”, Editura Economică, București, 1998,

ANEXE

Anexa 1: Regulament de Ordine Interioară…11

Anexa 2: Bilanț și Cont de profit și pierdere, anul 2011…..15

Anexa 3: Bilanț și Cont de profit și pierdere, anul 2012…17

Anexa 4: Bilanț și Cont de profit și pierdere, anul 2013…28

Anexa 5: Organigrama…1

Anexa 6: Fișă de post coordonator transport ….3

Anexa 7: Factură fiscală COAC.COOP.AGR…3

Anexa 8: Factură fiscală FERCAM SPA…2

Anexa 9: Factură fiscală, SC ATP Exodus CT SRL

Anexa 10: Factură fiscală Vodafone

Anexa 11: Factură fiscală, ENGLAND TIR Group…4

Anexa 12: Factură fiscală, CEMAT SPA….6

Anexa 13: Factură fiscală, AS24…2