Analiza Diagnostic A Functiunilor Comerciale

ANALIZA DIAGNOSTIC

A FUNCȚIUNILOR COMERCIALE

CUPRINS

Introducere

Capitolul 1. Considerații teoretice de bază privind diagnosticul funcțiilor

comerciale a societății.

1.1. Conceptul de diagnostic comercial / definiția termenului de diagnostic

1.2. Metodologia analizei diagnostic

1.3. Analiza diagnostic a funcțiuniilor comerciale

1.3.1. Activitatea de Aprovizionare

1.3.2. Activitatea de Desfacere

1.3.3. Activitatea de Marketing

Capitolul 2. Prezentarea generală a: S.C. Liquid Technology România S.R.L.

2.1. Date de identificare a societății, scurt istoric al societății, obiect de activitate

2.2. Organizarea societății

2.3. Mediul competițional

a). Clienții societății

b). Furnizorii

c). Concurența

d). Piața de desfacere a produselor..

e). Ramura / Industria unde este palsată activitatea

2.4. Evoluția societății

Capitolul 3. Studiu de caz a funcțiunii comerciale la: S.C. Liquid Technology

România S.R.L.

3.1. Analiza SWOT a societății și arborele problemelor

3.2. Analiza diagnostic a activității de aprovizionare

3.2.1. Recomandări pentru îmbunătățirea activității de aprovizionare

3.3 Analiza diagnostic a activității de desfacere

3.3.1. Recomandări pentru îmbunătățirea activității de desfacere

3.4. Analiza diagnostic a activității de marketing

3.4.1. Recomandări pentru îmbunătățirea activității de marketing

Concluzii

Propuneri privind îmbunătățirea funcțiuniilor comerciale

Anexe (dacă există

Bibliografie

INTRODUCERE

Întreprinderea are un rol hotărâtor în dezvoltarea economică a oricărei țări, în determinarea potențialului acesteia, de costurile cu care se obțin bunuri și servicii, de calitatea acestora și de capacitatea întreprinderii de a le comercializa profitabil, de aceste aspecte depind în realitate puterea economică și nivelul de trai al unei țări. Întreprinderea așa cum o cunoaștem astăzi reprezintă un rezultat al evoluției acesteia, din primele faze ale revoluției industriale și până astăzi la dezvoltarea activității ei pe internet. România după anul 1990 a cunoscut o creștere aproape exponențială a numărului de întreprinderi, fapt datorat fie politicii de extindere sau globalizare, fie unui mediu prielnic oferit de existența unor bogate resurse materiale, umane, infrastructuri adecvate sau de ce nu și a unor legi favorabile.

Alegerea lucrării de față este motivată tocmai de importanța și rolul fundamental al întreprinderii în economia națională precum și de observarea la timp unor disfuncționalități ale activității ei, prin analiza diagnostic a funcțiuni comerciale. Funcțiunea comercială a unei companii în opinia mea este cea mai apropiată de piață, de client și nevoile împlinite sau neâmplinite ale acestuia. Prin și cu ajutorul acestei funcțiuni întreprinderea comunică direct cu clienții, își crează un loc, un nume, și o pozitie în piață. Practic este calea de legătură între firmă și client sau dintre vânzător și cumpărător. Consider că diagnosticarea la timp a unor elemente de pericol care pun sub amenințare activitățile din cadrul unei întreprinderi pot salva o mulțime de resurse materiale, umane, financiare de la un colaps iminent.

Lucrarea de față este structurată pe două planuri privind diagnosticul funcțiunii comerciale a întreprinderii, și anume un prim plan privind aspectele teoretice ale lucrării , iar un al doilea plan privind studiul de caz asupra unei societăți.

Planul teoretic al lucrării format dintr-un singur capitol care prezintă conceptul de analiză diagnostic, originea lui și importanța analizei diagnostic a funcțiuniilor comerciale asupra unei societăți. Ulterior este prezentată întreprinderea, pe scurt câteva forme de organizare ale acesteia, functiunile acesteia. Funcțiunea comercială și activitățile specifice acesteia, aprovizionarea, desfacerea și marketingul sunt parte și ele a planului teoretic prezentat în lucrarea de față.

Al doilea plan al lucrării care ocupă două capitole, alocă un capitol întreg prezentării generale a Societății Comerciale Liquid Technology România S.R.L, societate care face obiectul studiului de caz. Prezentarea generală a societății continuă cu prezentarea istoricului acestei societății, obiectul de activitate, organizarea ei, ramura și industria unde are plasată activitatea, clienții și furnizorii societății. Ultimul capitol prezintă analiza diagnostic asupra funcțiunii comerciale alcătuită din activitățile de aprovizionare, desfacere și marketing.

La final lucrării sunt prezentate concluziile și propunerile în urma analizei diagnostic, urmate de prezentarea bibliografiei consultate la realizarea lucrării de față.

CAPITOLUL 1.

CONSIDERAȚII TEORETICE DE BAZĂ PRIVIND DIAGNOSTICUL FUNCȚIILOR COMERCIALE A SOCIETĂȚII.

Conceptul de diagnostic comercial / definiția termenului de diagnostic

Termenul diagnostic, frecvent uzitat în diferite ramuri ale științelor medicale, a fost împrumutat în zilele noastre și altor domenii de activitate, care practic nu au legătură cu medicina. Etimologic, cuvântul "diagnostic" are proveniență din limba greacă și a fost tradus prin sintagma "apt pentru a discerne", iar accepțiunea conferită termenului "diagnostic" în contextul utilizării sale în analiza economico-financiară este foarte apropiata de cea din medicină, așa cum se amintea anterior.

Potrivit Dicționarului explicativ al limbii române (ediția a II-a revăzută și adăugită), termenul este definit ca :

„Identificarea unei afecțiuni, pe baza datelor clinice și a examenelor de laborator; diagnoză”.

O definiție specifică literaturii de specialitate a domeniului economic, o formulează și Eugen Burduș în cartea sa : Mangementul Schimbării Organizaționale. Potrivit autorului menționat Diagnosticarea este :

„o investigare largă a principalelor aspecte ale activității organizației, de natură economică, tehnică, sociologică, juridică și managerială, cu scopul identificării atuurilor și disfuncționalităților, a cauzelor care le generează și a conceperii unor recomandări pentru perfecționare și dezvoltare”.

Rolul esențial al metodei diagnosticării proceselor sau structurilor unei întreprinderi, este similar cu rolul aceleiași metode în domeniul medicinei. Oricine știe că nu poate fi numit un cadru medical doctor bun dacă nu este în măsură să stabilească cu exactitate un diagnostic. La fel poate fi interpretată această problemă a diagnosticului și în diferitele cazuri ale domeniul economic.

Diagnosticul este indispensabil pentru a localiza și măsura oportunitățile și vulnerabilitățile, dar nu are nici o incidență directă asupra activității. El nu este decât un mijloc de a pregăti în mod rațional și operațional acțiunile manageriale.

Obiectivele analizei diagnostic constau în următoarele :

Identificarea posibilităților de creștere a performanțelor;

Restructurarea organizației;

Stabilirea unor alternative pentru organizații aflate în dificultate;

Fundamentarea strategiei;

Informarea celor interesați cu privire la starea organizației vizată, performanțele sau dificultățile cu care se confruntă etc.

Metodologia analizei diagnostic :

Procedeele de lucru trebuie alese astfel încât să fie în stânsă coerență cu obiectivele diagnosticului, astfel că următoarele cerințe ar trebui să corespundă :

să descrie situația actuală a firmei, istoricul activităților sale și evoluțiile posibile – diagnosticul global este strategic în cazul acesta;

să descrie structurile firmei și relațiile ei – diagnosticul global este organic în acest caz;

să descrie activitățile specifice firmei și procedeele de transformare / prelucrare – diagnosticul global este în acest caz funcțional.

Analiza diagnostic se caracterizează prin faptul că se realizează într-o perioadă de timp relativ scurtă și caută soluții cu caracter global sub forma unor recomandări de soluții-cadru, precum și a unui program de acțiune ce va include viitoare analize detaliat.

Tipologia analizei diagnostic

În cadrul firmelor se folosește o varietate largă de tipuri de diagnostice. Această clasificare care le cuprinde pe cele mai importante se poate face :

funcție de sfera de cuprindere :

Diagnosticul general are drept obiectiv ansamblul organizației. El se elaborează cel mai adesea, înaintea planificarilor anuale , programărilor etc. sau când o întreprindere se confruntă cu probleme deosebite.

Diagnosticul specializat, cel mai frecvent, se referă la o activitate, un compartiment sau o problemă din cadrul firmei. Cele mai frecvente diagnostice specializate în perioada actuală au ca obiect cifrele de afaceri, activitățile de fabricație, aprovizionarea tehnico-materială, profiturile, folosirea resurselor umane, asimilari ale unor produse noi etc. În mod firesc, diagnosticele specializate implică, de regulă, colective mai restrânse, cu o structură mai puțin eterogenă, care își desfasoară activitatea în perioade mai scurte.

funcție de poziția elaboratorilor :

Diagnosticare propriu zisă, are un grad ridicat de obiectivitate,este realizată de specialiști din afara firmei investigate, fundamentarea însă este mai puțin riguroasă pentru punctele forte sau slabe și chiar a recomandărilor.

Diagnosticare mixtă, are o posibilitate de abordare complexă a problemelor supuse investigării, realizată de o echipă de specialiști din interiorul firmei sau din exteriorul ei, calitatea studiului de diagnosticare este înaltă, oferind posibilitatea folosirii studiului în fundamentarea unor strategii sau politici.

Autodiagnosticare, are un grad ridicat de fundamentare a punctelor forte și slabe sau recomandărilor, este realizată de o echipă specializată din interiorul firmei, include o doză de subiectivism în abordarea problemelor specifice diagnosticării.

funcție de obiectivele urmărite :

Diagnosticul de rezultate(sănătate), se referă la rezultate dintr-o perioadă precedentă, are un caracter predominant post operativ, prin prisma rezultatelor indică starea de sănătate a firmei.

Diagnosticul de ambianță, abordează firma co o parte componentă a unui macrosistem, acentuează interfața dintre firma investigată și alte componente ale macrosistemului.

Diagnosticul de vitalitate, evidențiază potențialul firmei de a face față viitorului, atestă capacitatea de redresare a firmei.

Diagnosticul de evaluare, evdențiază gradul de realizare a obiectivelor, se constituie într-o sinteză a precedentelor tipuri.

Etapele diagnosticării :

Numărul și conținutul etapelor de diagnosticare a unei analize diagnostic, variază foarte mult în funcție de modelul de diagnosticare de la care se pornește și tipul diag nosticului abordat. Principalele etape ale unei diagnosticării cât mai realiste ar fi :

studiul și caracteristicile tipologice ale firmei, care furnizează date generale de identificare a societății, cu privire la activitatea managerului sau echipei manageriale după caz, orienteazăanaliza pe baza unor criterii științifice;

pregătirea acțiunii, în stânsă concordanță cu resursele disponibile , dar și cu obiectivele urmărite;

culegerea și sistematizarea datelor, având drept scop selectarea tuturor datelor și informațiilor relevante pentru domeniul investigat în cadrul analizei.

Datele culese vor fi sistematizate pe grupe cum ar fi :

– criterii economico-financiare;

– criterii manageriale;

– criterii de calitate și competitivitate a produselor;

– criterii tehnice și tehnologice;

– criterii socio-umane;

– criterii ecologice.

Sursele de informare pot fi :

– interne, documente financiar contabile, documente oficiale, evidențe tehnico operative, studii efectute, reclamații, rapoarte interne, activități culturale;

– externe, preluări de informații de la Camera de Comerț, statistici, publicații de specialitate .

elaborarea raportului dialte componente ale macrosistemului.

Diagnosticul de vitalitate, evidențiază potențialul firmei de a face față viitorului, atestă capacitatea de redresare a firmei.

Diagnosticul de evaluare, evdențiază gradul de realizare a obiectivelor, se constituie într-o sinteză a precedentelor tipuri.

Etapele diagnosticării :

Numărul și conținutul etapelor de diagnosticare a unei analize diagnostic, variază foarte mult în funcție de modelul de diagnosticare de la care se pornește și tipul diag nosticului abordat. Principalele etape ale unei diagnosticării cât mai realiste ar fi :

studiul și caracteristicile tipologice ale firmei, care furnizează date generale de identificare a societății, cu privire la activitatea managerului sau echipei manageriale după caz, orienteazăanaliza pe baza unor criterii științifice;

pregătirea acțiunii, în stânsă concordanță cu resursele disponibile , dar și cu obiectivele urmărite;

culegerea și sistematizarea datelor, având drept scop selectarea tuturor datelor și informațiilor relevante pentru domeniul investigat în cadrul analizei.

Datele culese vor fi sistematizate pe grupe cum ar fi :

– criterii economico-financiare;

– criterii manageriale;

– criterii de calitate și competitivitate a produselor;

– criterii tehnice și tehnologice;

– criterii socio-umane;

– criterii ecologice.

Sursele de informare pot fi :

– interne, documente financiar contabile, documente oficiale, evidențe tehnico operative, studii efectute, reclamații, rapoarte interne, activități culturale;

– externe, preluări de informații de la Camera de Comerț, statistici, publicații de specialitate .

elaborarea raportului diagnostic, pentru eliminarea disfuncționalităților, generalizarea aspectelor pozitive și creșterea capacității de adaptare a firmei la cerințele mediului extern.

formularea concluziilor și a recomandărilor.

Analiza diagnostic a funcțiuniilor comerciale

Funcțiunea întreprinderii este o componentă a organizării procesuale, un ansamblu de activități omogene și / sau complementare, desfășurate de personalul de o anumită specialitate, folosind metode și tehnici specifice, cu scopul realizăriiobiectivelor stabilite.

Conform celor enunțate anterior funcțiunea întreprinderii reprezintă ansamblul activităților orientate spre realizarea unor obiective derivate, rezultate din obiectivele generale ale întreprinderii. Ansamblul activităților desfășurate în cadrul unei întreprinderi / firme indiferent de natura lor pot fi proiectate în funcțiunile întreprinderii folosind anumite criterii de selecție :

criteriul identității activităților, grupate într-o funcțiune;

criteriul convergenței, cere gruparea activităților diferite într-o funcțiune, dar orientate spre atingerea aceluiași obiectiv;

criteriul de complementaritate, cere gruparea activităților care sunt complementare, auxiliare, reciproce într-o funcțiune.

În oricare din întreprinderi, indiferent de mărimea lor, activitatea lor, complexitatea organizării lor sau obiectelor de activitate, regăsim o serie de funcțiuni de bază :

Funcțiunea de cercetare-dezvoltare, care pe scurt descrie ansamblul activităților desfășurate în cadrul întreprinderii cu scopul obținerii de produse noi și atransformării conceptelor științifice în produse sau servicii utilizate în dezvoltarea ulterioară. Această funcțiune are un caracter complex prin faptul că se manifestă în toate domeniile. Domeniile vizate sunt : cercetare ștințiifică, inginerie tehnologică, organizarea producției și a muncii, elaborare de politici și strategii economice.

Funcțiunea de producție, reprezentată de ansamblul activităților de bază, auxiliare și de servire prin care se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor, elaborării lucrărilor și prestării serviciilor în cadrul firmei. Activitățile vizate de această funcțiune sunt : lansarea și programarea producției, fabricația sau exploatarea prin transformarea obiectelor muncii în produse sau servicii, controlul calității, întreținerea sau repararea mijloacelor de producție, aplicarea normelor SSM, igienă și protecție amediului, organizarea și controlul producției sub toate aspectele.

Funcțiunea comercială care reprezintă și tema aleasă a actualei lucrări de analiză diagnostic, reprezentată de activitățile de realizare a obiectivelor ce se referă la stabilirea legăturilor unității cu mediul ambiant în vederea procurării materiilor prime necesare desfășurării activității, desfacerii produselor sau serviciilor și lucrărilor care fac obiectul activității de bază. Această funcțiune comercială este alcătuită din 3 activități de bază :

▫ aprovizionarea tehnico-materială, cu menirea de asigurare a mijloacelor de producție necesare desfășurării neântrerupte și în bune condiții a proceselor de producție.

▫ desfacerea, care asigură livrarea produselor, serviciilor sau lucrărilor cu încasarea contravalorii acestora, pe scurt trecerea produselor din sfera producției în sfera circulației bunurilor sau mărfurilor.

▫ marketingul, o activitate complexă care are drept scop creearea și descoperirea nevoilor, necesităților consumatorilor în vederea orientării producției spre satisfacerea acestor cerințe, efectuarea de studii de piață și programe de marketing pe produse.

Funcțiunea comercială la nivelul întreprinderii, are ca obiect conectarea acesteia pe planul asigurării resurselor materiale și a vânzărilor. În mod practic ea grupează activități din domeniul aprovizionării materiale și cel a vânzărilor.

Funcțiunea financiar contabilă, reprezentată de activitățile care privesc obținerea și folosirea mijloacelor financiare necesare unității. Rolul important al acestei funcțiuni este dat de activitățile de obținere sau contractare a creditelor în momente potrivite pentrudesfășurarea normală a producției, folosirea judicioasă a disponibilităților bănești, încasarea la termen a creanțelor și dimensionarea corectă a rezervelor. Această funcțiune este structurată pe două categorii de activitate :

– activitate financiară, folosirea rațională a mijloacelor financiare, achitarea obligațiilor finaciare, contractare de credite;

– activitate contabilă, asigură înregistrarea și evidența veniturilor, cheltuielilor, a materialelor, calcul costurilor și determinarea rezultatelor financiare.

Funcțiunea de personal, cuprinde totalitatea activităților de asigurare și dezvoltare a potențialului uman necesar. Principalele activități cuprind planificarea, recrutarea, formarea, perfecționarea, motivarea, promovarea, retribuirea și protecția personalului. Principalele activități care țin de exercitarea acestei funcțiuni ar fi :

– asigurarea cantitativă și calitativă a forței de muncă necesare;

– pregătirea, perfecționarea și salarizarea personalului;

– rezolvarea problemelor de ordin social, raporturile dintre salariați și management, sindicate-patronat, precum și protecția personalului.

În zilele noastre, din larga paletă de activități , operațiuni și procese care se petrec la nivelul organizațiilor moderne, se delimitează :

operațiuni obișnuite – caracter tehnico-economic, legat de pregătirea fabricației sau organizarea desfacerii;

activități specifice marketingului – care materializează sau transpune noile raporturi ale organizației cu exteriorul.

Marketingul prin complexitatea proceselor și activităților conținute, vine să completeze procesele tradiționale cu altele noi, iar în plus aduce și o serie de schimbări ale raporturilor dintre procesele amintite anterior. Se poate remarca atât schimbarea succesiunii unor operații și procese, cât și schimbarea ponderii diferitelor funcțiuni ale organizației astfel că locul central revenind funcțiunii comerciale. La organizațiile moderne, orientate spre satisfacerea clientului se poate observa tendința ca marketingul să se transforme dintr-o activitate conținută în funcțiunea comercială a întreprinderii, într-o activitate de sine stătătoare. Astfel se poate afirma că în cazul organizațiilor moderne există o nouă funcțiune distinctă de celelalte amintite, identificabilă ca funcțiunea de marketing.

1.3.1. Activitatea de Aprovizionare

Această activitate componentă a funcțiunii comerciale, are ca obiect stabilirea necesarului de materii prime, combustibili, energie, etc. din țară sau din import. Stabilește termene de livrare pentru resurse, stabilește stocuri de producție, încheie contracte de livrare sau achiziție cu diverși furnizori, efectuează recepția bunurilor aprovizionate precum și depozitarea acestora.

Obiectivul principal al aprovizionării constă în asigurarea completă și complexă a întreprinderii cu resurse matreiale, corespunzătoare calitativ, la locul și termenele solicitate, cu costuri minime. Elementele cheie în aprovizionarea firmei sunt : calitate, cantitate, preț, timp, furnizori.

Organizarea conducerii activității de aprovizionare presupune mai multe rnornente:

formularea scopului și a funcțiilor compartimentului de aprovizionare.

În acest sens, agenții de aprovizionare participa la:

formularea politicii întreprinderii în domeniul aprovizionării;

investigarea pentru descoperirea unor materiale noi, care pot contribui la reducerea costului, la îmbunătățirea calității produselor fabricate.

Toți agenții specialiști au ca obiectiv studierea condițiilor specifice activității economice din intreprindere, precum și situația piețelor. Ei colectează informații cu privire la sursele de aprovizionare, prețurile practicate pe diferite piețe și disponibilitățile care există. Ei participă la stabilirea condițiilor de desfășurare a procesului de aprovizionare prin alegerea furnizorilor, lansarea comenzilor, urrnărirea realizării acestora, ținerea evidenței materialelor aprovizionate de întreprindere.

b) elaborarea politicii de aprovizionare practicată întreprindere în ceea ce privește cantitatea de aprovizionat, prețurile, modul de alaegere a furnizorilor și a formelor de aprovizionare de tipul:

– aprovizionare, pe măsura apariției nevoilor de consum;

– aprovizionare pe o perioadă determinată;

– aprovizionare anticipată, în funcție de conjunctura pieței;

– aprovizionare frecventă cu cantități mici (în perioade de instabilitate a prețurilor );

– aprovizionare speculativă;

– aprovizionare cu materii prime (ex: cupru, cositor, bumbac, cafea, zahăr etc.) pentru

care există burse de mărfuri.

c) organizarea propriu-zisă a compartimentului de aprovizionare, stabilirea statutului acestuia, respectiv a poziției ocupate dc acesta în structura organizatorică a întreprinderii;

d) stabilirea formelor și metodelor concrete pentru întocmirea documentației specfice, metodelor de achiziționare a materialelor necesare producției, a metodelor de alegere a furnizorilor, de lansare a comenzilor, de urmărire a livrărilor, de evidentă a acestora.

Organizarea aprovizionării tehnico-materiale trebuie astfel condusă încât :

– să contribuie la asigurarea completă, complexă și în timp a unității economice cu resursele materiale necesare;

– asigurarea condițiilor optime de depozitare a resurselor material, alimentarea rațională unităților consumatoare cu resursele materiale necesare;

– utilizarea rațională a resurselor materiale, astfel încât să se respecte normele de consum stabilite și stocurile de producție deterrninate.

În practică, pentru îndeplinirea acestor cerințe ce stau în fața compartimentului de aprovizionare (programarea aprovizionării, aprovizionarea propriu-zisă și depozitarea resurselor materiale), conducerea întreprinderii poate adopta organizarea aprovizionării tehnico-materiale după unul dintre următoarele sisteme:

– sistemul funcțional;

– sistemul de organizare pe grupe de materiale;

– sistemul de organizare în funcție de destinația de consum a resurselor materiale;

– sistemul mixt de organizare a compartimentului de aprovizionare.

Conform sistemului funcțional de organizare a compartimentului de aprovizionare activitățile sunt grupate funcțional pc umătoarele sectoare:

sectorul de programare;

sectorul de materiale;

sectorul depozite de materiale.

Sectorul de programare a aprovizionării tehnico-materiale se ocupă de întocmirea propriu zisă a programului de aprovizionare, de stabilirea graficelor de alimentare a secțiilor, atelierelor și locurilor de muncă cu resurse materiale și organizează evidența aprovizionării.

Sectorul depozite se ocupă de recepția și păstrarea materialelor și a produselor, de pregătirea acestora pentru a fi trimise în producție sau la beneficiari.

Având în vedere caracteristicile organizatorice ale sistemului funcțional , rezultă că acesta se poate aplica atunci când unitatea economică folosește o gamă redusă de materiale; de asemenea, trebuie să aibă în vedere faptul că, prin separarea activităților pe cele trei sectoare pot să apară situații de dispersare a răspunderilor privind aprovizionarea tchnico- materială , cu implicații negative asupra desfășurării procesului de producție.

În cadrul sistemului de organizare a compartimentului de aprovizionare pe grupe de materiale se constituie sectoare de aprovizionare-depozitare pentru fiecare grupă principală de materiale. Fiecare sector cuprinde în acest sistem, totalitatea activităților pe care le solicit aprovizionarea și depozitarea grupei respective de materiale, activități cum sunt: stabilirea necesarului de materiale, depozitarea, alimentarea secțiilor etc. Având avantajul că unește organizatoric funcțiile de bază ale aprovizionării tehnico-materiale în cadrul fiecărui sector de aprovizionare-depozitare, acest sistem se poate aplica iî special la unitățile economice mari unde volumul de activitate justifica o astfel de organizare.

Sistemul de organizare în funcție de destinatia de consum a resurselor materiale se aplică în situația în care materialele ce se consumă diferă de la o secție la alta, în acest scop organizându-se sectoare care se ocupă cu aprovizionarea și depozitarea materialelor pentru fiecare secție în parte. Avantajul principal al acestui sistem constă în faptul că realizează o legătură mai strânsă între activitatea de aprovizionare-depozitare și activitatea secțiilor de producție.

1.3.2. Activitatea de Desfacere :

Desfacerea cuprinde un complex de activități prin care produsele finite realizate de producție sunt puse la dispoziția pieței în sfera circulații și consumului pentru a fi comerciatizate. Ea reprezintă ultimul ciclu al activităților întreprinderii asigurând satisfacerea necesităților sociale, continuitatea procesului de producțic, recuperându-se banii cheltuiți pentru realizarea produselor, bani ce vor fi utilizați pentru reânceperea unui nou ciclu de producție.

Se spume că a vinde bine reprezintă o „artă”, pentru aceasta fiind necesară asigurarea cadrului și condițiilor care să facă posibilă și să stimuleze activitatea.

Principalele căi prin care se poate efectua desfacerea sunt :

în baza unui contract economic încheiat anticipat, la cererea clientului;

în baza unei comenzi ferme, urmată de onorarea imediată a acesteia;

la cerere neprogramată, dar previzibilă, onorată din magazinele proprii sau ale rețelei comerciale.

Calea care va fi aleasă depinde mult de natura produselor, sfera lor de utilizare, potențialul de cumpărare al clienților și căilor de distribuție utilizate.

Idiferent de calea prin care se asigură vânzarea produselor, un rol hotărâtor revine acțiunii de promovare, de informare a viitorilor utilizatori despre caracteristicile produsului, condițiile de vânzare.

Pentru extinderea vânzărilor, un element important este reprezentat de sfera serviciilor oferite de către furnizori. Serviciile optim dimensionate și structurate, acordate cu promptitudine sporesc calitatea și eficiența ofertei, contribuind la formarea unei imagini favorabile asupra întreprinderii.

Desfacerea nu este numai o legătură dintre producție și piață, ci și momentul inițial de lansare în execuție a producției cu beneficiari cerți. Activitățile de desfacere se bazează pe o ofertă de vânzare care va cuprinde :

produsele executate de întreprindere, portofoliul de produse;

cantitățile de produse oferitespre vânzare;

termene de livrare a produselor în funcție de data semnării contractului;

facilități sau alte reduceri de preț în condițiile vânzărilor de volum mare sau a vânzărilor extrasezoniere;

condițiile de garanție, de întreținere și reparații pe care le asigură clientului producătorul.

Activitatea de desfacere ridică și o serie de probleme ce țin de planul psihosocial, a căror rezolvare asigură succesul în afaceri :

inocularea spiritului de eficiență și profiatbilitate în psihologia personalului de la desfacere, creativitate, inițiativă și răspundere în activitatea de desfacere;

sprijin juridic în rezolvarea problemelor de desfacere;

sprijin acordat de specialiști în analiza valorii pentru vânzarea produselor;

examen psihologic și asistență psihsocială a personalului de la desfacere;

cunoașterea modalităților specifice de acțiune pentru soluționarea stărilor conflictuale în activitatea de desfacere;

Activitatea de desfacere a produselor depinde de modul în care au fost estimate oportunitățile de vânzare a produselor în teritoriu. Realizarea acestor planuri depinde de cunoașterea pițelor de desfacere pe care firma le consideră ca oportune acestei activități. În cazul produselor de larg consum, piețele de desfacere ale întreprinderilor sunt în primul rând situate în proximitatea județului unde acționează întreprinderea sau județele limitrofe. Totuși potențialul de desfacere se află într-o continuă schimbare, urmare a modificării puterii de cumpărare a locuitorilor și a ariei de desfășurare a întreprinderii. În funcție de aceste elemente se stabilește dispunerea depozitelor en-gros, anumărului lor etc. Aceste date ajută conducerea sau managementul întreprinderii să facă o distribuție optimă a personalului care se ocupă cu vânzarea în teritoriu.

Poziția întreprinderii pe piața de desfacere se apreciază cu ajutorul indicatorului „Grad de penetrare a pieții” redat de următoare procedură de calcul :

volumul vânzărilor întreprinderii

volumul total al vânzărilor pe piața respectivă

Cunoașterea randamentului vânzărilor în profil teritorial este un instrument util pentru

evaluarea vânzăritor viitoare. În acest scop se face o analiză diagnostic de detaliu, se stabilesc "punctele forte" și "punctele slabe" ale vânzărilor în zona respectivă. Pentru astfel de analize este firesc ca întreprinderile să aibă sectoare specializate de marketing.

Indicatorii planului de desfacere sunt :

volumul de vânzări pe servicii, persoane sau teritoriu;

nivelul cheltuielilor de distribuție; aceste cheltuieli cuprind cheltuielile globale de circulație, inclusiv cheltuielile pentru reclamă.

Controlul vânzarilor și al cheltuielilor de circulație de către personalul de conducere din domeniu (șefii sectoarelor de vânzare) se realizează permanent în vederea identificării produselor a cauzelor care au provocat abateri pe zone sau filiale, pe categorii de cumpărători etc. În acest scop, se recomandă folosirea programelor informatice care pot permite directorilor comerciali să se ocupe mai mult de strategia de ansamblu a întreprinderii și de promovarea vânzărilor. Organizarea unui flux de informații nu este o activitate de rutină, ci una specifică pentru mai buna cunoaștere a mediului în care acționează întreprinderea. Strategia comercială a întreprinderii este parte componentă a strategiei globale și necesită o detaliere în programul comercial. Elaborarea unor studii aprofundate de marketing este punctul de pornire în stabilirea strategiei a politicii de dezvoltare a întreprinderii. Aceste studii cuprind, în principal, abordări ale politicii de produs, politicii de preț, politicii de distribuție politicii promoționale și se diferentiază în funcție de fazele ciclului de viață al produsului, astfel:

Faza 0: Descoperirea experimentarea :

produs: concepția propriu-zisă a produsului, investiții în cercetare scontând pe beneficii viitoare, pregatirea prototipului și a producției de serie, efectuarea de teste;

preț: vânzările de probă la preț de noutate, de unicat sau serie mică acoperă parțial investițiile în cercetare-dezvoltare;

distribuție: organizarea de teste de piață prin magazine de prezentare, târguri de mostre, expoziții cu sau fără vânzare, demonstrații, degustări, promovare, pregătirea tipăriturilor publicitare.

Faza 1: Lansarea și dezvoltarea :

produs: producția de serie este pregatită. Se fac unele ameliorări minore ale produsului (finisaj, ambalaj, condiționare), uneori, producția firmei încetează tehnologia este vândută;

preț: se urrnărește recuperarea celei mai mari părți din investițiile în cercetare prin practicarea unui nivel ridicat al prețului, corespunzător exclusivității tehnologice, ca proprietate industrială protejată;

distribuție: are loc dezvoltarea rapidă a pieței, cu lansarea în tranșe a producției pentru a sonda capacitatea reală a pieței, se formează structura canalelor de distributie;

promovare: prezentarea largă a produsului prin mijloace mas-media prin rețeaua comercială, lansarea publicitară solicită cea mai mare parte a bugetului publicitar.

Faza 2: Creșterea :

produs: eforturi pentru reducerea cheltuielilor de producție ca efect al economiei de scară;

preț: creșterea beneficiilor prin creșerea volumului vânzărilor reducerea costului unitar;

distribuție: extinderea canalelor de distribuție, trecerea de la distribuția selectiva la distribuția de masă;

promovare: trecerea de la publicitatea diferențiată la cea nediferențiată, corespunzăoare ofertei.

Faza 3: Maturitatea :

produs: majoritatea producătorilor au adoptat noul produs, ameliorări ale tehnologiei, utilizarea de noi materii prime care reduc costul produsului;

preț: menținerea pe piață se face cu sacrificii de preț atunci când unii producători au creat condiții de producție mai competitive;

distribuție: scade ritmul vânzărilor, se adoptă noi modalități de distribuție (vânzări pe credit s.a.);

promovare: publicitate de reluare, pentru menținerea clientelei, revitalizarea pieței.

Faza 4: Declinul:

produs: se caută noi domenii de utilizare produsului care să-i prelungească ciclul de viață;

preț: reduceri substanțiale de preț pentru a evita stocurile nevandabile;

distribuție: utilizarea celor mai accesibile forme de comerț: stradal, bazar, solduri;

promovare: activitatea promoțională pune accent pe reducerile de preț și alte facilități acordate. În spiritul lărgirii sferei de cuprindere a marketingului, organizarea unor compartimente de marketing în întreprinderi, care să elaboreze studii și să asigure informații despre piață, este o necesitate ce nu poate fi satisfacută acolo unde s-a organizat doar un compartiment de aprovizionare desfacere-transport (ADT).

Activitățile de desfacere trebuie coordonate în funcție de mediul exterior al întreprinderii, în principal de existența și intensitatea concurenței. În relațiile întreprinderii cu mediul extern privind desfacerea produselor un rol important revine activității de negociere, care se derulează întotdeauna cu o dublă participare: cea a unui vânzător și a unui cumparator. Din punct de vedere al vânzării, negocierea reprezintă finalitatea întregii activități a întreprinderii, concretizarea tuturor eforturilor tehnice și economice. Din punct de vedere al cumpărării, negocierea reprezintă un moment care precede celelalte activități ale firmei de ale cărui rezultat depinde eficiența tuturor fazelor ulterioare.

Negocierea reprezintă în esență totalitatea acțiunilor și a documentelor care conduc la finalizarea unei tranzacții, a unei afaceri. În plan economic negocierea poate avea ca obiect vânzarea-cumpărarea de produse finite, semifabricate sau alte mărfuri, furnizarea de servicii ca de exemplu: de inginerie, cercetare-proiectare, transport, consultanță, asigurare cu personal etc.

Contractele de vânzare-cumpărare :

Vânzarea-cumpărarea este o operație comercială care înlesnește și face posibil schimbul de mărfuri. Marea majoritate a actelor de comerț prevăzute de art.3 se află în legătură cu contractul de vânzare-cumpărare. Astfel:

realizarea circulației mărfurilor se realizează pe calea unei vânzari-cumpărări comerciale;

întreprinderile de transport fac posibilă tocmai această circulație, după ce în prealabil a fost încheiat un contract de vânzare cumpărare;

întreprinderile de asigurare garantează realizarea echivalentului mărfurilor vândute, dacă au fost distruse în caz de forță majoră;

întreprinderile de bancă finanțează – prin intermediul operațiunilor de credit schimbul, punând la dispoziție fondurile necesare cumpăratorului sau vânzătorului.

Finalizarea negocierilor în procesele de vânzare cumpărare se concretizează atunci când se ajunge la un acord între partenerii de tratative , în întocmirea și încheierea unor instrumente (contracte, comenzi etc.) în cadrul cărora se menționează toate elementele care interesează părțile și asupra cărora s-au inteles. În cele mai frecvente cazuri, instrumental principial folosit în concretizarea viitoarelor relații de vânzare-cumpărare este contractul economic, acesta este instrumentul juridic cel mai eficient în asigurarea conduitei fiecărui partener, în respectarea obligațiilor care și le-au asumat părțile urmare a negocierilor prin acordul deplin al participanților.

Contractul economic asigură garanție, certitudine în asigurarea bazei materiale sau vânzarea produselor pentru fiecare agent economic (în calitate de cumpărător sau furnizor).

Prin definiție, contractul de vânzare- cumpărare exprimă:

un acord bilateral, care dă naștere la obligații pentru ambele părți;

un acord cu titlu oneros, ceea ce înseamna ca fiecare dintre părți urmareștete realizarea unui folos patrimonial în schimbul prestației la care se obligă;

un acord de voință, adică se încheie numai în momentul în care s-a realizat acordul între vânzător și cumpărător cu privire la bunul care se vinde și prețul care se platește în schimb – fară alte formalități necesare;

un contract comutativ, deoarece ambele părți cunosc existența și extinderea obligațiilor, pe care le au încă din momentul încheierii contractului;

este un contract translativ de proprietate. Aceasta presupune faptul că, odată fiind realizat acordul de voință a părților contractante, paralel cu predarea bunurilor, are loc și transferul dreptului de proprietate de la vânzător la cumpărător. 

Contractele economice se diferențiază între ele în funcție de mai multe criterii, între care:

după obiect: contract de vânzare-cumpărare de bunuri materiale, pentru executarea de lucrări, pentru prestarea de servicii, de cercetare, etc.;

după orizontul de timp la care se referă: contracte pe termen scurt, mediu și lung.

după forma în care se concretizează : contract scris și contract verbal.

Vânzarea-cumpărarea comercială este asemănătoare vânzării-cumpărării civile. Într-adevăr, în ambele cazuri este vorba de un contract, prin intermediul căruia se transmite proprietatea unui lucru în schimbul unei preț.

Ceea ce deosebește vânzarea-cumpărarea comercială de cea civilă este funcția economică a contractului, și anume interpunerea în schimb a bunului. Această funcție conferă vânzării-cumpărării un caracter comercial.

Caracteristic contractului de vânzare-cumpărare comercială este transportarea bunului de la vânzător la cumpărător. În această situație, legea permite părților să stabilească prin acordul lor de voință locul predării bunului către cărăuș și, respectiv, momentul transferului riscului către cumpărător. În acest caz, riscul trece la cumpărător, după remiterea bunului cărăușului, în locul stabilit de contract.

În forma sa generală, contractul de vânzare- cumpărare curpinde : denumirea și domiciliul unităților contractante, persoanele împutemicite să semneze contractul, produsul care constituie obiectul contractului, cantitatea ce urmează a fi fabricată livrată, lotul de livrare, condițiile de calitate, tipurile și sortimentele, adaptările și îmbunătățirile care trebuie aduse acestuia, durata de executare în natura a obiectului contractului economic, termenele calendaristice de executare a cantității prevăzute,condițiile de recepție a cantității și calității produsului contractat, modalități de efectuare a probelor tehnlogice, formele de asistență tehnică regimul de garanții, prețurile de vânzare la care urmează a fi livrate produsele forma de decontare, condițiile de ambalare, marcare, etichetare, livrare și transport, alte clauze menite să asigure un conținut cât mai complet, cât mai clar și care îi asigură contractului rolul de instrument juridic în executarea obligațiilor asumate de către părți în concordanță cu acordul la care au ajuns după negociere.

La încheierea contractelor comerciale, o importanță deosebită o prezintă clauza referitoare la stabilirea duratei termenlor de execuție a obligațiilor asumate. Durata de

execuție se stabilește prin acordul de voință al părților. Termenele de execuție reprezintă momentele calendaristice până la care obiectul contractului, în totalitate sau parțial , trebuie să fie realizate și predate la furnizor.

Livrările efectuate pentru termene scadente se consideră a fi făcute în contul termenului cel mai apropiat, dar în condițiile acoperirii obligațiilor curente. Livrările de produse la alte date decât cele precizate în contract se pot efectua astfel :

cu anticipație, dar numai cu acordul celor două părți dat în prealabil fiecărei livrări. În cazul mașinilor, utilajelor și instalațiilor destinate obiectivelor de investiții, livrarea anticipată se poate efectua numai cu acordul prealabil al beneficiarului, antreprenorului care execută montajul.

cu întârziere , dar numai cu acordul prealabil al unității cumpărătoare, aceasta va putea refuza primirea produsului , dacă datoriă întârzierii provocate unilateral de furnizor este în imposibilitatea de al mai putea folosi sau dacă livrarea ar duce la depășirea nivelului estimat al stocurilor. În asemenea situații furnizorul suportă penalitățile și despăgubirile prevăzute de lege.

În finalul contractelor de vânzare-cumpărare se regăsesc precizări în legătură cu răspunderea părților contractuale pentru cazul executării parțiale sau cu întârziere a obligațiilor asumate. Acestea se stabilesc numai prin acordul de voință al părților din contract, care pot specifica o sumă de bani pe care o parte o datorează celeilalte cu titlu de penalități pentru executarea parțială, neexecutarea integrală sau executarea cu întârziere a obligațiilor asumate prin contract. Penalizarea se poate stabili și procentual față de valoarea produsului nelivrat sau pe zi de întârziere. În cazul în care parțile n-au convenit nu au stipulat în contract clauze privind plata de penalități, atunci ele nu se mai datorează.

Strategia de servire logistică a clienților :

Face parte din strategia logistică a firmei. Nivelu de servire nu trebuie să fie rezultanta

aleatoare a mixului de activități logistice. Prin obțiunile sale strategice referitaore la servirea clienților, firma urmăreste satisfacerea cerințelor clienților, în condițiile celei mai mari contribuții la profitul propriu.

Elaborarea strategiei de servire logistică presupune parcurgerea unei succesiuni de etape interdependente. Principalele etape sunt următoarele:

stabilirea nevoilor de servire ale clienților;

evaluarea propriei performanțe în domeniul servirii;

evaluarea nivelului de servire oferit de concurenți;

proiecatarea strategiei de servire logistică

Importanța servirii clienților :

Servirea clienților este un aspect foarte important de care nici o organizație nu trebuie să „uite”, iar managerii ar trebui să fie interesați în eel mai înalt grad de acest aspect. Punerea la punct a unor strategii coerente de servire a clienților și implementarea acetora este esențială, dar nu se poate uita faptul că servirea clienților implică contacte umane. De aceea mai important poate decât elaborarea unor strategii coerente este inducerea unui comportament al angajaților conform cu strategia organizației. Putem spune cu adevarat că există cu adevărat o strategie atunci când angajații o cunosc, o înteleg și se raporteaza la ea, iar modul cum o pun în practică poate însemna succesul sau eșecul acesteia.

Astăzi când lupta care se dă pentru cucerirea pieței este mult mai dură și acerbă, iar produsele adresate aceluiași segment sunt tot mai putin diferențiate, diferența o poate face modul de servire al clientului. Astfel că o servire ireproșabilă poate face ca acel client să revină și sa sa cumpere de la organizația noastră. În schimb, dacă acel client nu va fi servit așa cum se cuvine pentru prețul plătit, șansele ca el să mai revină sunt tot mai reduse. Pentru că în definitiv, clientul plătește prețul pentru produs, dar mai mult el plătește acest preț pentru a fi servit ireproșabil.

Sistemul informațional comercial :

Subsistemul informațional trebuie să acționeze astfel încât să pună în mișcare toate modulele care îl compun și prin care interferează și intercondiționează cu toate celelalte subsitsteme funcționale, asigurând astfel un echilibru dinamic între cerințe și posibilități, între ceea ce se cere pe piață și ceea ce se produce.

Specialiștii susțin că modulele aferente subsistemului informațional comercial sunt :

Aprovizionarea – internă sau din import – cu resurse materiale, în cantitatea, calitatea, structura și momentul de timp care sunt necesare desfășurării continue a activității de produție;

Desfacerea – livrarea ritmică, în concordanță cu graficele de livrare stabilite, a produselor obținute în activitatea de producție;

Contractele economice – încheiate cu beneficiarii / cumpărătorii și cu furnizorii.

Stocurile – asigurarea stocurilor optime de materii prime, materiale, piese de schimb, produse finite etc. cu evitarea suprastocării și rupturilor de stoc, reducerea la minimum a stocurilor cu mișcare lentă, și pe cât posibil lichidarea celor fără mișcare.

Normele de consum – utilizarea judicioasă a resurselor materiale, valorificarea completă și complexă a bazei proprii de materii prime;

Recuperări și recondiționări – recuperarea și reintroducerea în consum a materialelor refolosibile rezultate din procesul de producție consum. În afara color șase module care formează structura de bază a subsistemului informațional comercial al organizației, mai exists încă două module numite „module de rutină" :

Nomenclatorul resurselor materiale și codificarea acestora;

Asigurarea capacităților de recepție.

CAPITOLUL 2

PREZENTAREREA GENERALĂ A SOCIETĂȚII COMERCIALE

2.1 Date de identificare

Persoana juridică în analiză este:

S.C. LIQUID TECHNOLOGY ROMÂNIA S.R.L.

CUI: RO 12920852

NR.REG.COM. J/40/3681/2000

ADRESA : str.Cerceluș, nr.: 64, sect.3, mun.București.

TELEFON-FAX : 0213236458

WEB SITE : www.ltrom.com

Scurt istoric și obiect de activitate

În faza incipientă tranziției spre economia de piață și mai ales pentru sprijinul respectiv încurajarea activităților bazate pe libera inițiativă a fost adoptat și aprobat un cadru legal care are ca și punct de pornire H.G. 201/1990.

Legea 31/1990 a creat cadrul legal de drept comun pentru renașterea societăților comerciale .

Societatea comercială LIQUID TECHNOLOGY ROMÂNIA S.R.L. a luat ființă la ințiativa celor 3 asociați în anul 2000. Bazele apariției acestei societăți au fost puse pe experiența acumulată în timp de mai bine de 20 ani de comerț cu lubrifianți auto a fondatorilor societății. De la momentul înființării și până în anul 2007 societatea a fost importator exclusiv pentru România a lubrifianților auto marca ELF. Anul 2006 aduce pentru România prima investiție a companiei franceze TOTAL prin achiziția la Brașov a fostei platforme de producție lubrifianți LubriFin S.A. După modernizarea și retehnologizarea capacităților de producție existente compania TOTAL începe la scurt timp producția primelor game din produsele destinate pieței auto din țara noastră. Astfel că în portofoliul de produse apar și gamele de lubrifianți TOTAL. După această dată societatea LIQUID TECHNOLOGY ROMÂNIA S.R.L se transformă în baza contractelor semnate cu noul său partener care a preluat și divizia Elf , din importator în distribuitor național al mărcilor de lubrifianți Elf și Total reprezentănd astfel interesele companiei TOTAL S.A.

Societatea comercială Liquid Technology România S.R.L. are ca obiect de activitate comerțul cu ridicata pentru piese și accesorii auto conform cod CAEN 4530 și comerțul cu ridicata pentru combustibili lichizi, gazoși precum și derivați ai acestora conform cod CAEN 5030.Mențiunile privind autorizarea domeniilor în care se desfășoară activitatea societății sunt trecute și înregistrate la Oficiul Registrului Comerțului de pe lângă tribunalul București prcum și în actele de înființare a socității.Principala activitate a societății este distribuția națională a lubrifianților auto,industriali și speciali sub brandul ELF și TOTAL, a unor produse cosmetice pentru întreținere auto, totodată oferind și o gamă variată de servicii pe lângă activitatea de distribuție (merchandising, consiliere tehnica, analiză ulei uzat, etc.).

2.2 Organizare

Forma de organizare juridică aleasă este de societate cu răspundere limitată. Capitatalul societății este privat și integral românesc. Societatea este persoană juridică fiind organizată și functionând pe baza de gestiune proprie și autonomie financiara, încheie bilanț, are conturi în banca, beneficiază de credite bancare,etc. Din punctul de vedere al organizării structurii de vânzări societatea are o organizare liniară orizontală centrată pe criterii sau arii geografice. Aprovizionarea și logistica sunt constituite în compartiment separat care reunește serviciul de aprovizionare cu cel de transport și depozitare iar în cazuri deosebite asigură și alte tipuri de servicii. Așadar societatea nu are un departament (birou) marketing propriu zis, ci acest serviciu în funcție de interes este transferat sau absorbit de activitatea din compartimentul logistică. Acest compartiment este subordonat pe verticală direct departamentului vânzări , respectiv directorului vânzări național , pe orizontală comunică cu directorii regionali iar pe diagonală cu toate departamentele societății respectiv conducătorii direcți ai acestora , în subordine are întreg parcul auto transport și depozitele de marfă din țară și de la sediu.

Numărul de angajați al societății este de aproximativ 56 persoane,iar la nivel național numărul depozitelor este de 14 împărțite în diferite zone de interes astfel încât să acopere optim județele limitrofe. Organigrama societății pe structura de vânzări și logistică este reprezentată în detaliu la pagina 29, figura 3.6.

2.3 Mediul Competițional

a) Clienții

Clienții sunt reprezentați de acel ansamblul al indivizilor și/sau al organizațiilor care cumpără sau ar putea cumpăra produse din gama de lubrifianți comercializată. Analiza clienților organizației este necesară pentru că :

piața evoluează continuu (apar noi nevoi, cele vechi evoluează cantitativ și calitativ);

deoarece comportamentul de cumpărare și de consum/utilizare se modifică (ca efect al schimbărilor demografice, economice, tehnologice, culturale, politice sau naturale);

pentru planificarea, organizarea și desfășurarea tuturor activităților de marketing ale organizației.

Clienții societății sunt constituiți din categoria firmelor mici și mijlocii:

Magazinele de piese auto;

Distribuitorii de lubrifianți auto și industriali;

Service-uri și spălătorii auto, centre de schimb rapid ulei;

Utilizatorilor finali (parcuri auto Taxi,industrie în procesul de producție,etc).

Numărul de clienți care formează piața de desfacere a companiei este aproximativ de 1300 și cuprinde clienți din toate categoriile analizate anterior.

b) Furnizorii

Principalul furnizor de produse și cel mai important este Total Lubricants SA , dealtfel fiind și unicul furnizor, dat fiind contractul de unic distribuitor pentru România al lubrifianților marca ELF. Această sitație cu unic furnizor nu este una ideală deoarece furnizorul poate ține captiv distribuitorul, poate impune anumite reguli mai mult sau mai puțin corecte față de interesele partenerului său. O situație periculoasă se poate crea atunci când din diferite motive care țin sau nu de actuala conjunctură economică problemele furnizorului de orice natură ar fi ele se transferă partenerului său de afaceri afectându-i acestuia capacitatea de contractare, de plată, de negociere etc.

Pe parcursul activității în anii anteriori au existat și alți furnizori mai mici sau mai mari dar care pe parcurs fie s-au retras din colaborare fie societatea a renunțat la colaborarea cu aceștia impusă de clauzele contractuale de unic distribuitor.

c) Concurența

Este reprezentată de orice distribuitor care vinde lubrifianți marcă cunoscută, importatori paraleli constituiți din societăți mai mici sau întreprinzători particulari care cumpară produse similare din U.E. și apoi le reintroduc pe piața din România la un preț mai mic avantajați de piața creată de către Liquid Technoloy România S.R.L. în acest teritoriu. Din acest punct de vedere se consideră că pe acest criteriu de studiu societatea Liquid Technology România S.R.L. are parte de o concurență acerbă deorece piața autoturismelor este tot mai restrânsă iar mărcile auto consacrate impun folosirea lubrifianților proprii cel puțin pe durata garanției oferite. În condițiile actualei conjucturi economice parcul auto din țară rulează anual un număr mai mic de kilometri comparat cu anii anteriori, prețul carburanților majorându-se semnificativ induce economii drastice în bugetele companiilor sau persoanelor fizice, taxele și impozitele noi duc la creșteri ale prețurilor de service sau întreținere auto, astfel că per ansamblu toți acești factori contribuie la o imagine a pieței auto asemănătoare cu cea a unor state sau țări cu economii slab dezvoltate.

d) Piața de desfacere

Este reprezentată de orice persoană juridică care efectuează acte de comerț cu lubrifianți auto sau industriali. Reprezentată pe scurt piața de desfacere ar fi alcătuită din:

– unități ale industriei din orice ramură de activitate care utilizează în procesulde producție, întreținere și reparare utilaje, transport lubrifianți fie auto fie industriali;

– unități service pentru autoturisme,camioane și alte tipuri de vehicule;

– rețele de supermarket-uri (Metro,Real,etc) care posedă raion dedicat

sectorului auto;

– parcuri auto de transport persoane gen Taxi;

– mici întreprinzători particulari autorizați pentru reparații auto gen A.F., I.F.;

– garaje mici unde se practică schimburi de ulei;

– stații de alimentare combustibil care au raion de vânzare lubrifianți (Petrom, Lukoil etc).

e) Ramura industrială a plasării activității

Societatea Liquid Technology România SRL î-și desfășoară activitatea cu precădere în sfera industriei de comerț cu ridicata pentru produse petroliere și derivate ale acestora, conform activității înregistrate la Registrul Comerțului de pe lângă Tribunalul București.

Plasarea activității în ramura de comerț cu produse petroliere aduce o serie de avantaje competitive privind accesul în anumite sectoare de activitate unde se agreează colaboratori din ramura similară cum ar fi lanțuri de stații de alimentare combustibili (Rompetrol, Petrom, Mol). Totuși activitatea desfășurată este supusă și unor reguli foarte stricte privind acest comerț din sfera produselor petroliere unde amintim reguli speciale de accizare la produse, reguli speciale de protecție a mediului activitatea fiind plasată în zona de impact masiv asupra mediului prin generare de deșeuri periculoase (ulei uzat, ambalaje, etc) autorizări speciale pentru depozitare, manipulare, transport deșeuri și reziduri rezultate din activitate.

2.4. Evoluția societății

Analiza desfășurată asupra societății ia în calcul performanțele înregistrate pe o perioadă de minim 6 ani, pentru a avea o imagine cât mai reală și mai apropiată de realitate. Pentru acest lucru se anexează în tabelul 2.1, pagina 7, datele declarate și depuse de societate la Administrația Financiară teritorială.

Tabelul 2.1 Indicatorii financiari conform bilanțului depus pentru anii 2009-2014

EVOLUȚIA CIFREI DE AFACERI

LA S.C. LIQUID TECHNOLOGY ROMÂNIA S.R.L.

Fig 2.1. Evoluția cifrei de afaceri

Se observă din reprezentarea grafică apariția unui trend de scădere al cifrei de afaceri pentru societate, trend care poate duce la prăbușirea afacerii dacă nu este stopat la timp.

EVOLUȚIA PROFITULUI

LA S.C. LIQUID TECHNOLOGY ROMÂNIA S.R.L.

Fig 2.2. Evoluția profitului

Se observă din grafic, că profitul după o prăbușire abruptă, dă primul semn de însănătoșire a activității începând cu anul 2014, lucru care atestă o schimbare benefică în strategia societății.

EVOLUȚIA CHELTUIELILOR

LA S.C. LIQUID TECHNOLOGY ROMÂNIA S.R.L.

Fig 2.3. Evoluția cheltuielilor

De remarcat din prezentarea grafică, este faptul că cifra cheltuielilor are o pantă de coborâre, lucru care poate prezenta succesul strategiei adoptate de societate în vederea reducerii de cheltuieli.

EVOLUȚIA NUMĂRULUI DE ANGAJAȚI

LA S.C. LIQUID TECHNOLOGY ROMÂNIA S.R.L.

Fig 2.4. Evoluția numărului de

angajați

Din prezentarea grafică se observă o scădere a numărului de angajați ai societății, lucru care poate însemna și o strategie de restrângere a activității în unele zone.

STRUCTURA PE TIPURI DE ANGAJAȚI

LA S.C. LIQUID TECHNOLOGY ROMÂNIA S.R.L.

Tab 2.2. Structura pe tipuri de angajați

Fig 2.5. Procentajul în structura pe tipuri de angajați în anul 2014

Se poate observa că în anul 2014 numărul personalului TESA sau administrativ a scăzut față de anii anteriori, ceea ce poate indica o strategie de restângere pentru acest tip de personal în cadrul societății analizate.

CAPITOLUL 3

STUDIU DE CAZ A FUNCȚIUNII COMERCIALE LA:

S.C. LIQUID TECHNOLOGY ROMÂNIA S.R.L.

3.1 Analiza SWOT- a societății Liquid Technology România S.R.L.

SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele englezești ,,Strengths” (forțe,puncte forte), ,,Weaknesses” (slăbiciuni,puncte slabe), ,,Opportunities” (oportunități,șanse), și ,,Threats” (amenințări).

Punctele Forte ale firmei sunt caracteristici sau competențe distinctive ale acesteia, pe care le posedă la un nivel superior în comparație cu alte firme,îndeosebi concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în fața lor.Pe scurt putem prezenta punctele forte ca acele activități pe care firma le realizează mai bine decât firmele concurente, sau resurse pe care le posedă ți care depășescpe cele ale altor firme.

Punctele Slabe ale firmei sunt caracteristici ori competențe care îi determină un nivel de performanță inferior firmelor concurente.Punctele slabe ar fi reprezentate de acele activități pe care firma nu le realizează la nivelul celorlate firme concurente sau resurse de care are nevoie și nu le posedă.

Oportunitățile reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, altfel spus șanse oferite de mediu, firmei pentru a-și stabili o nouă strategie sau a-și reconsidera strategia curentă în scopul exploatării profitabile a oportunităților apărute.Oportunitățile există pentru fiecare firmă ți trebuie doar identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară fructificării lor.

Amenințările sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, adică situații sau evenimente care pot afecta nefavorabil,în măsură semnificativă capacitatea firmei de a-și realiza integral obiectivele stabilite, reducând de asemenea și performanțele economico-financiare.Amenințările de diverse cauze, natură pândesc permanent firma, anticiparea ori sesizarea lor la timp permite firmei a-și reconsidera strategia astfel încât să le evite sau să le minimalizeze impactul.

Aplicarea analizei SWOT este facilitată dacă se folosește o listă de probleme care trebuie urmărite pe parcursul analizei și a căror răspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situației de fapt a mediului și a firmei.Recomandabil este ca problemele urmărite în ceea ce privește punctele forte, slabe, oportunitățile și amenințările să aibă o anvergură necesară pentru a fi cu adevărat probleme strategice, să aibă legătură cu planurile strategice oferind indicii semnificative in evaluarea judiciozității acestora sau la nevoie reconsiderarea lor.

ANALIZA SWOT

LA S.C. LIQUID TECHNOLOGY ROMÂNIA S.R.L.

3.1.1 ANALIZA MEDIULUI EXTERN

OPORTUNITĂȚI (O) :

MEDIU/FACTORI ECONOMICI

Dezvoltarea continuă a ramurii din industria auto;

Investiții tot mai numeroase în industria auto a marilor producători, caz Particular România unde investesc 3 (trei) mari producători din industria auto mondială, spre exemplu Renault, Mercedes, Ford.

Legislație permisivă cu privire la înmatricularea unor autoturisme folosite cu proveniență din Uniunea Europeană;

MEDIU/FACTORI SOCIO CULTURALI

Stilul de viață (folosire intensă a automobilului);

Libertatea de mișcare a persoanelor și mărfurilor.

MEDIU/FACTORI TEHNOLOGICI

Inovațiile în domeniul industriei auto cer lubrifianți performanți;

Ritmul de modernizare și asimilare a tehnologiilor noi, respectiv dotarea autoturismelor cu ele , solicită folosirea de consumabile ecologice atât pe piața de desfacere cât și în activitatea de transport a societăților.

AMENINȚĂRI (T) :

MEDIU/FACTORI ECONOMICI

Situația veniturilor populației, care prezintă un trend descrescător;

Starea generală a economiei, prezintă o regresie de la an la an;

Cursul valutar cu trend crescător, în ultimul timp un trend puternic crescător;

Rata marea dobânzilor la accesare credite modernizări sau deschideri de stații service.

MEDIU/FACTORI POLITICO LEGISLATIVI

Politica fiscală, creștere TVA de la 19% la 24%;

Situația politică a lumii ( conflicte în Orient duc la majorare preț baril țiței ) și implicit la majorarea prețului pentru produse derivate din petrol;

Legislație protecție mediu tot mai aspră;

Politica valutară, prin inconstanța menținerii unui relativ curs stabil la valută duce deseori la creșteri de preț a lubrifianțilo,r prin folosirea unor marje de siguranță în calculele de conversie valutară la stabilirea prețului de vânzare;

MEDIU/FACTORI SOCIO CULTURALI

Sistemul de valori/tradiții (încredere mult mai mare în produse germane);

Atitudinea față de produse/servicii din România(calitate scăzută, neâncredere);

Nivel de cultură/educație scăzut cu puternice tendințe spre conservatorism.

MEDIU/FACTORI TEHNOLOGICI

Reglementări legislative privind tehnologii poluante (uleiul uzat vizat direct de

legislația de mediu) impune reciclarea prin parteneriate cu firme specializate generând costuri suplimentare;

Nivel slab de pregătire a mecanicilor (recomandă numai produse de origine germană sau urmărind un interes propriu);

Infrastructură drumuri, autostrăzi, poduri rutiere, semnalizare, slabă și de proastă calitate, implică folosire de produse ieftine sau non marcă la mașini uzate sau vechi;

MEDIU/FACTORI ECOLOGICI/NATURALI

Legislație de mediu tot mai aspră cu privire la uleiul auto introdus pe piață sau cel uzat, care în mod expres includerea taxei de reciclare în preț de vânzare;

Calitatea aerului (praful din aer efect de impurificare a uleiurilor auto) și poate orienta consumul de lubrifianți spre produse ieftine sau ultraperformante unde societatea nu are gamă de produse.

MEDIUL COMPETIȚIONAL

Industria auto are parte de concurență acerbă, nefiind atractivă pentru importuri sau distribuție de uleiuri auto noi sau necunoscute chiar avansate din punct de vedere tehnologic;

Personalizarea unor lubrifianți cu marca producătorului (DaciaOil, FordOil, BMWOil, etc) și implicit recomandarea de folosire unică a acestui tip de lubrifiant pe durata de exploatare a autoturismului;

Concurența este deosebit de mare prin bariere de preț, mulțime de mărci, sortimente, număr ridicat de importatori, distributori de produse similare importate uneori pe piața la „negru” din Uniunea Europeană, etc;

Lanțuri de benzinării care promovează brandul propriu la lubrifianți (Lukoil);

Furnizorii cel mai grav lucru este ca există doar unic furnizor (conform contract);

Clienții foarte sensibili la preț, foarte indeciși, putere mare de negociere din cauza inflației de oferte în domeniu, presiune mare pe distribuitor (L.T.R.) forțează plăți la limită sau după termenul scadent, deschiși în marea lor majoritate la produse de origine germană (de multe ori refractari la produse franceze).

CONCLUZIE

Din analiza Mediului Extern se observă cu ușurință că societatea Liquid Technology România srl se află plasată cu activitatea în zona de amenințări a mediului sus menționat. Rămâne pentru analiză Mediul Intern în vederea stabilirii strategiei de adoptat.

3.1.2 ANALIZA MEDIULUI INTERN

PUNCTE TARI (S) :

RESURSELE INTANGIBILE

Marca produselor ELF și TOTAL care ajută la introducere pe piață dată fiind istoria acestor produse și prezența lor în România din anii 1970 odată cu fabricarea mărcilor auto Dacia

Reputația organizației prin experiență și seriozitate în fața clienților.

RESURSELE TANGIBILE

Umane : experiența în vânzări și seriozitatea agenților de vânzări, cunoștiințele sau expertiza angajațiilor vechi, stabilitatea angajațiilor (vechime mare / loialitate);

Materiale / Fizice : materii prime de calitate certificată, tehnologii propietare de producție a lubrifianților avansate, rețea de clienți vastă.

LEGATE DE ACTIVITATEA DESFĂȘURATĂ

Răspuns rapid pe piață la o cerere prin sistemul de vânzare van-sales;

Contabilitate foarte bine adaptată la activitate, oferă date sau răspuns rapid.

PUNCTE SLABE (W):

Resurse informaționale restrânse, datele tehnice, fișele tehnice ale produselor sunt accesibile numai în intranet;

În raport cu competiția firma are cel mult o paritate competitivă;

Financiare : fonduri prorii restrânse, creanțe mari de recuperat din piață și foarte vechi ( peste 1an), blocare investiții datorită garanțiilor bancare născute

din repetate împrumuturi pentru acoperire plăți întârziate la furnizor;

Umane: personal insuficient în unele zone din țară, aduce supraâncărcarea cu alte atribuții ale agenților de vânzări generând folosirea nejudicioasă a timpului de lucru, competențe și/sau expertiză slabă în cazul lubrifianților auto, la fel și pentru unele cunoștiințe tehnice de bază în unele cazuri;

Materiale / Fizice: depozite cu suprafețe mici, neadecvate, stocuri mici care de multe ori duc la situații de out of stock, mărfuri neadecvate sezonului, infrastructură logistică depășită de probleme uneori, mașini uzate, insuficiente în unele zone ale țării;

Informatice : sistem informatic depășit, uzat moral (stocuri pe fișe, inventare de mână, softuri de gestiune compatibile numai cu win 98, etc);

Marketing : deficitar prin inexistența compartimentului în sine, lipsa de experiență a responsabililor cu acest aspect, lipsa de comunicare acută la toate

nivelele pe acest subiect, neutilizarea opiinilor clienților, necolectarea de studii și informații din piață, produse cu prezentare neadecvată desfacerii, etichetele de pe ambalaje dezlipite sau lipite pe altă față, bidoane cu fisuri, inelele de sigilare a dopului pe flacon rupte sau uneori permit desfacerea dopului fara a se rupe, astfel că nu pot prezenta garanția unui flacon sigilat de producător;

Aprovizionare : defectuoasă datorită, infrastructurii subdimensionate, restanțelor la plată astfel că furnizorului blochează deseori comenzile de marfă, gestionarea defectuoasă / deficitară a stocurilor de produse finite;

Financiar : firma nu poate susține plăți rapide pe termen scurt și mediu datorată slabei colectări din piață ori a

Vânzări : în scădere, fiindcă infuzia de produse noi este slabă sau deloc existentă (limitată de problemele financiare), produsele vândute sunt în faza de declin (cele mai multe dintre eleau trecut de mult de faza maturizării), folosire de strategii învechite în activitatea de desfacere;

Producție : ambalarea produselor se face în România și induce o doză mare de neâncredere în calitatea produselor pentru consumatori;

Personal : slab pregătit în domeniul cunoștiințelor legate de lubrifianții auto, cursurile de pregatire organizate sunt insuficiente ca durată și foarte rare etc, recrutare personal bazată pe intuiție și nu metodologii sau teste de perfomanță.

CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

Valori morale ale echipei discutabile astfel că deseori sunt create stări tensionate.

CLIMAT ORGANIZAȚIONAL

Este ușor tensionat din lipsa comunicării;

Lipsa de competențe/expertiză în domeniul mecanicii auto sau reparațiilor mecanice ori a managementului duce la exercitarea unui management autoritar conferit de poziție și nu expertiză;

Lipsa de transparență în luarea unor decizii ce privesc desfacerea sau aprovizionarea ori stabilirea unor obiective;

favoritisme, la stabilirea unor sarcini, angajarea unor ”prieteni” în posturi de comandă sau management fără recrutare pe criterii de performanță duc deseori la stări de nemulțumire în rândul agenților de vânzări.

CONCLUZIE

Din analiza Mediului Intern se observă cu ușurință că societatea Liquid Technology România S.R.L. desfășoară și are plasată activitatea în zona de punctelor slabe.

Rămâne ca prin utilizarea Analizei Combinate SWOT și pe baza recomandărilor în urma analizei activităților de desfacere, aprovizionare, marketing să fie stabilită sau recomanbdată strategia de adoptat.

Pentru ușurarea analizei va fi introdus un rezumat al analizei SWOT, urmat și de prezentarea Arborelui Problemelor la societatea Liquid Technologz România S.R.L.

REZUMAT ANALIZA SWOT LA

SC LIQUID TECNOLOGY ROMANIA S.R.L.

S-PUNCTE TARI W-PUNCTE SLABE

-experiența societății în vânzări a domeniului auto; -instruire insuficientă în domeniu al

-experiența de vânzări a personalului; agenților de vânzări;

-rețea de clienți extinsă datorită vechimii din piață; -inflexibilitate la solicitări deosebite;

-agenți de vânzări cunoscuți și serioși; -poziție financiară instabilă;

-vechime pe piața din România; -comunicare internă deficitară;

-podusele vândute sunt de marcă și cunoscute cu -portofoliu de produse restrâns;

istoric din anii 1970; -activitate logistică deficitară;

-costuri mici datorita personalul redus ca numar; -organizare defectuoasă a activității din

-tehnologii propietare avansate pentru producerea teritoriu al agenților de vânzări;

lubrifianților; -unic furnizor;

-preturi mari în raport cu concurența

la aceași parametrii tehnici a produselor;

-marketing deficitar sau inexistent;

-lipsa resurse financiare datorată multor

creanțe vechi din piață;

-metoda de recrutare a personalului

deficitară;

-necolectare/nefolosire studii de piață;

-utilizare de softuri depășite (win98);

O-OPORTUNITĂȚI T-AMENINȚĂRI

-investiții mari în România a producătorilor din -aceași marcă de produse mai ieftină, din

domeniul auto: Renault, Ford, Dacia; Uniunea Europeană adusă la „negru”; -folosirea intensivă a automobilului ca stil de -venituri la populație în continuă scădere;

viață; -rată mare a dobînzilor la accesare credite

-libertatea de mișcare a persoanelor și mărfurilor pentru dezvoltare de unități service auto;

în interiorul Uniunii Europene; -legislație de mediu aspră la uleiul uzat,

-investițiile în infrastructura auto prin construirea astfel că reciclarea ridică prețul vânzare;

de autostrăzi duce la o creșterea a nr. de mașini; -dependența de un singur furnizor,

-inovațiile din domeniul auto cer lubrifianți tot -marketing agresiv al concurenței,

mai performanți și ecologici in același timp; -clienții au putere mare de negociere din

-înmatriculări de autoturisme vechi sau noi în cauza inflației de oferte pe piață;

continuă creștere; -situația politică din Orient care duce la

creșterea prețului pentru baril țiței;

-atitudine refractară la servicii sau

mărfuri produse/ambalate în România;

-sistem de valori/tradiții în zone ale țării

cu orientare preponderentă spre produse

tehnice de origine germană;

-lubrifianți personalizați pentru marii

producători auto sau stații benzinării;

Redăm ulterior în figura 3.1. problemele identificate la societatea în analiză și redate în forma cunoscută ca Arborele Problemei.

Fig 3.1. Arborele problemei la SC LIQUID TECHNOLOGY ROMÂNIA SRL

3.2. ANALIZA DIAGNOSTIC A ACTIVITĂȚII DE APROVIZIONARE

Activitatea de aprovizionare este asigurată prin resurse proprii astfel încât marfa solicitată este pusă la dispoziție de către furnizor în baza precomenzilor trimise. În cadrul societății nu există un compartiment sau birou aprovizionare de sine stătător, această activitate fiind în subordinea Directorului General care transmite pe baza datelor statistice și a rapoartelor lunare de vânzări comenzile de aprovizioanre către Directorul de Logistică, care urmărește respectarea graficului de aprovizionare de către furnizor. Graficul de aprovizionare pentru tot anul curent este aprobat și acceptat de furnizor încă de la sfârșitul anului precedent, dar pe parcursul anului curent în funcție de sezonalitate se pot face mici corecții asupra sortimentelor de marfă. Pentru un an de zile acest grafic este exprimat ca unitate de măsură în număr camioane (18 tone-camion) dar în ce privește sortimentația este lăsată o marjă de corecție la aprecierea distribuitorului. În cadrul analizei activității de aprovizionare vor face obiectul observației următorele elemente care concură la realizarea acestei activități:

depozitele firmei, stocuri, locare, număr, suprafața, deservirea,

produsele societății, structura, ambalarea, categoria,

modul de gestionare a stocurilor, elaborarea comenzilor,

infrastructura logistică de aprovizionare, organizarea ei,

furnizorii, prezentare, istoric, specificul contractului,

DEPOZITELE: societatea la momentul redactării prezentei lucrări deține pe teritoriul țării un număr de 11 depozite răspândite în cele mai importante zone sau regiuni ale României. Numărul maxim atins al depozitelor a fost în anul 2011 când a fost atinsă cifra de 14 depozite.

Fig 3.2 – harta locării depozitelor Liquid Technology România

Depozitul central care este și cel mai mare din țară, locat în București asigură aprovizionarea cu marfă a tuturor depozitelor din țară, în măsura existenței stocului de marfă solicitat. Depozitele mai mari din principalele regiuni ale țării asigură în caz de nevoie un mic stoc de marfă către depozitele învecinate, dar acest lucru vine ca urmare a unei colaborări între depozite și nu urmare a unui grafic de redistribuire a mărfii de la centrul logistic.

Suprafața spațiilor închiriate, pentru că societatea nu deține în proprietate astfel de spații, se situează în medie cam la 40-60 m2. Din cauza urmăririi unor cheltuieli cât mai mici spațiul de depozitare este redus la minim, iar de multe ori se schimbă frecvent și locația aceluiași depozit în căutarea unui spațiu de depozitare mai mic, iar ca și utilități din aceleași rațiuni de economie nu se contractează la închiriere depozite încălzite. Depozitul cu suprafața cea mai mare este în București – 400m2, urmat de cel din Brașov – 200m2, pentru că cel din urmă trebuie să asigure un spațiu suplimentar de depozitare în condițiile în care furnizorul are locată capacitatea de producție în aceasta regiune din țară, și mai mult nu transportă marfa spre depozitul central, urmare a solicitării venite de la societatea Liquid Technology România, tot pe fondul reducerii costurilor. Un aspect negativ ar fi lipsa liniilor telefonice la unele depozite astfel că o comunicare de documente/comenzi prin fax este imposibilă;

Personalul care deservește depozitele este alcătuit în toate zonelor țării de către agenții de vânzări. Aceștia au atribuții de gestiune, supraveghere a stocurilor și termenelor de expirare la produse, manipulare și recepție a mărfurilor când sunt expediate de la depozitul central, inventariere lunară a stocurilor fizice de marfă, întocmire a avizelor de însoțire marfă, etc. Singurele excepții de la această regulă sau situație sunt în ordine descrescătoare depozitul București – 1gestionar, 4manipulanți, 1operator stocuri, depozitul Brașov – 1gestionar, depozitul Oradea – 1gestionar, și depozitul Deva – 1gestionar. În cazurile enumerate anterior atribuțiile de gestiune sunt preluate de la agenții de vânzări de către persoanele angajate în postul de gestionar, degrevând astfel de sarcini suplimentare forța de vânzare din respectivele zone.

PRODUSELE / MĂRFURILE: sunt reprezentate de lubrifianții auto destinați utilizării la toate tipurile de autovehicule convenționale. Marca de produse comercializată conform contractului de distribuție la nivel național este ELF, iar lubrifianții distribuiți la nivel local către parteneri este TOTAL. Gama de lubrifianți comercializată este alcătuită din 32 produse la marca ELF si 7 produse la marca TOTAL.

Structura produselor comercializate este alcătuită din uleiuri de motor în cea mai mare parte , urmată de uleiuri pentru cutii viteză, lichid frână, antigel. Oferta se adresează tuturor mărcilor convenționale de vehicule dar grupul țintă este format din parcul de autoturisme.

Fig 3.3. Prezentarea produselor

finite în ambalaj

ambalaj 208L ambalaj 20L ambalaje 4L , 1L

Ambalarea produselor este făcută de producător, se prezintă sub formă de bidoane de 1L, 4L, 20L și butoi 208L, urmând reambalarea în cutii (baxuri) din carton simplu, cu greutate cuprinsă între 18 kg pentru ambalaj de 1L, 16 kg pentru ambalaj 4L, restul unitățiilor se prezintă în propriul ambalaj pentru transport respectiv vânzare. Ulterior se paletizează aceste baxuri astfel că pe un palet cu dimensiunea de 120cm x 120cm se vor așeza 13 baxuri x 4 rânduri pentru ambalaj la 1L, respectiv 12 baxuri x 4 rânduri pentru ambalaj de 4L. Greutatea paletului pregătit pentru livrare este de 936kg pentru ambalaj 1L, respectiv 768kg pentru ambalaj la 4L. La achiziția directă de la furnizor mărfurile vin trimise în număr întreg de paleți, ulterior la aprovizionarea depozitelor se permite fracționarea paletului.

GESTIONAREA STOCURILOR: este efectuată în mod direct de către gestionari acolo unde există, respectiv agenții de vânzări unde nu există gestionari. Această operațiune de gestionare cuprinde și asigurarea cu marfă a depozitului când nu există transport în zonă, adică deplasarea la cel mai apropiat depozit, ridicarea necesarului de marfă și transportul respectiv introducerea mărfii în depozitul deservit. Lunar se efectuează o inventariere a stocului de marfă fizic existent în depozit, pe baza fișelor de magazie completate manual, se trimite spre sediul central nomenclatorul cu produsele fizic existente spre verificare. Dacă apar lipsuri se emite o factură de imputație către persoana care gestionează stocul din depozit, în cazul plusurilor din gestiune se efectuează o corecție de stoc, prin integrarea în stocul curent al lunii următoare a produselor găsite în plus în stocul inventariat în luna anterioară.

Comenzile de marfă sunt emise săptămânal, transmise telefonic sau fax către depozitul central. Comenzile de marfă sunt exprimate în număr de bidoane, dar astfel încât să se poată converti în baxuri. Aceste comenzi sunt prelucrate, iar în cazul existenței stocului de produse solicitat se organizează un transport în zonă. Emiterea comenzii de marfă este în sarcina gestionarului sau agentului de vânzări unde nu există gestionari. Dat fiind că nu există un program de gestionare stocuri la nivelul țării aprecierea cantității necesare pentru aprovizionare se face oarecum empiric. Activitatea de aprovizonare astfel s-ar putea înscrie ca gestiune cu cerere variabilă la intervale neegale.Comenzile emise către sediul central sau depozitul central nu folosesc un anume formular, excepție făcând comenzile emise către furnizor, care trebuie să respecte formularul tip.

Infrastructura Logistică este coordonată de un director logistică, are în subordine un asistent, gestionarii depozitelor, șoferii din parcul auto transport marfă iar pe verticală comunică direct cu directorul general al societății. În linie orizontală comunică cu directorii regionali de vânzări. Transportul de marfă între depozite este este asigurat din resurse proprii, societatea având alocate pentru această activitate 4 autovehicule de tonaj mic din parcul propriu. Pentru relevanță se poate observa schema de organizare ierarhică a compartimentului logistic și structura lui în figurile care urmează.

Parcul auto al societății cuprinde un număr de 28 autovehicule după cum urmează:

-microbuz 3,5 t – 4buc ( deservite de șoferi aprovizonare),

-camion ușor 7t- 1buc ( deservit de șoferi aprovizonare),

-autoturisme – 9 buc ( deservite de directori societate),

-autovehicule marfă – 14 buc ( deservite de agenți vânzări din țară).

Ulterior în figurile 3.4 și 3.5 de la pagina 21 se prezintă schema organigramei ierarhice a compartimentului logistic respectiv a infrastructurii logistice.

Fig 3.4. Organizarea ierarhică a compartimentului logistică

Fig. 3.5. infrastructura logistică a societății

FURNIZORII : Societatea pe parcursul activității sale până în anul 2006 a avut o serie de furnizori pentru diferite mărfuri cu specific auto. Până la acea dată statutul societății analizate era de importator și distribuitor autorizat pentru România a lubrifianților ELF. După anul 2007 , urmare a finalizării investițiilor din țara noastră în localitatea Cristian/Brașov a grupului francez TOTAL, se semnază un nou contract pentru vânzarea lubrifianților, dar de această dată societatea analizată pierde statutul de importator devenind distribuitor autorizat pentru România a lubrifianților ELF respectiv distribuitor local a lubrifianților TOTAL.

În 2005 a fost înființată compania TOTAL LUBRICANTS ROMANIA, un joint-venture între TOTAL FRANCE si LUBRIFIN. În urma acestei fuziuni, TOTAL a construit la Cristian/Brasov una dintre cele mai moderne fabrici de uleiuri din Europa, cu o capacitate de producție de 30.000 tone pe an. In 2006 s-a inaugurat în aceeași locație, și o noua fabrică de unsori, construită conform standardelor TOTAL, cu o capacitate anuală de producție de 2200 tone.

TOTAL LUBRICANTS comercializează o gamă completă de produse destinate tuturor domeniilor de activitate: auto, moto, agricultură, transport, lucrări publice, industrie, marină si aviație.

Aprovizionarea de la un furnizor unic dacă în general se recomandă să nu se apeleze la un singur furnizor (pentru evitarea creșterii gradului de dependență), există situații în care această formă de aprovizionare este eficientă și anume: în cazul în care furnizorul deține monopolul tehnic în ce privește fabricarea unui produs, dacă un furnizor oferă un nivel de calitate, preț și service deosebit, în cazul în care se pot obține reduceri de preț sau ale cheltuielilor de aprovizionare. Principalele dezavantaje ale unei asemenea forme de aprovizionare sunt imposibilitatea punerii în concurență a furnizorilor și riscul de creștere a gradului de dependență față de furnizor. Forma de aprovizionare directă este unul dintre avantajele colaborării, dar pe parcursul lucrării se va vedea cum poate fi transformat în dezavantaj din cauza mediului concurențial. Aprovizionarea directă-evită efectuarea unor cheltuieli suplimentare, cum ar fi comisionul perceput de intermediar pentru acoperirea costurilor și pentru obținerea unui profit, permite o bună cunoaștere a nevoilor consumatorului de către furnizor respectiv a posibilităților producătorului de către consumator etc.

INVESTIGAREA, ANLIZA ACTIVITĂȚII DE APROVIZIONARE

Vom evidenția punctele forte sau slabe ale activității de aprovizionare în vederea stabilirii ulterioare a simptomelor semnificative, pentru această activitate. Deși există cazuri de lipsă produse în depozite acest lucru nu este imputabil activității de aprovizionare 100% pentru că unele situații de sistări ale aprovizionării cu marfă vin de la furnizor ca urmare a întârzierii unor plăți.

Tabelul 3.1. Punctele forte ale activității de aprovizionare

Tabelul 3.2. Punctele slabe ale activității de aprovizionare

Ulterior vor fi redate în tabelul 3.3 cuprins la pagina 24 simptome ale activității de aprovizionare.

Tabelul 3.3.Simptom al activității de aprovizionare

Se observă din Evoluția Societății (tabelul 2.1, pagina 7) că trendul creșterii vânzărilor pentru anii 2009….2010 la scurt timp scade brusc. Una dintre cauze este imposibilitatea menținerii unei aprovizionări constante cu lubrifianți a tuturor depozitelor existente. Creșterea sau lungirea traseelor de aprovizionare prin dezvoltarea de noi locații are ca efect prelungirea duratei de așteptare a mașinii de aprovizionare, urmată inerent de dublarea activității acesteia (aprovizionare din proximitate) cu costuri suplimentare, sau eliminarea din traseul mașinii principale de aprovizionare a depozitelor mici aflate în afara traseului programat astfel că transferul de marfă se face cu resurse locale adică agenții de vânzări, generându-se costuri suplimentare, risipă de timp, etc.

Implicarea infrastructurii de aprovizionare depozite țară în alimentarea cu marfă prioritară a rețelelor de supermarket-uri are un impact negativ asupra activității de aprovizionare ritmică. Aceste implicații au drept cauză creșterea numărului de noi locații ale diferitelor lanțuri de supermarket-uri în zone adiacente capitalei, sau orașelor reședință, iar penalitățile aplicate de aceste rețele furnizorilor care întârzie livrările sau nu onorează complet comanda cerută crează o presiune suplimentară pe lanțul de aprovizionare, astfel fiind preferată amânarea unor livrări la depozite în țară.

Majorările de preț la proprile platforme de aprovizionare (Metro, etc) pun societatea în situația de a aproviziona și acest lanț de magazine prin resurse proprii. La fel ca în cazul altor magazine și aici se aplică penalități pentru întârzieri la livrare sau livrări incomplete ca sortimentație, fapt pentru care și acest lanț devine prioritar la onorare comenzi în detrimentul depozitelor din țară.

Emiterea necentralizată a comenzilor de marfă de către supermarket-uri generează o aprovizionare haotică, prin suprapunerea datei de livrare la magazin cu cea a garficului în aprovizionare depozit zonal generând : stări tensionate, costuri, efort fizic, perturbarea fluxului de aprovizionare client, per anasmblu creșteri ale costurilor și scăderi ale cifrei de afaceri.

Folosirea intensivă a parcului de aprovizionare, uzura/vechimea tot mai avansată a mijloacelor folosite în activitatea de aprovizionare aduc mai nou și situații de blocare aprovizionării prin imobilizarea mașinilor din flotă ca urmare a defecțiunilor, uzurii, etc.

3.2.1 RECOMANDĂRI pentru îmbunătățirea activității de aprovizionare:

Achiziționarea unui sistem software de tip S.C.M. (Supply Chain Management) pentru evidența în timp real a stocurilor fizice de produse finite și implementarea lui la nivelul fiecărui depozit din țară;

Suplimentarea parcului auto de aprovizionare cu cel puțin încă o mașină, pentru a asigura un back-up în cazul apariției unor defecțiuni la cele exploatate în mod curent, eventual pentru ocolirea unei investiții de moment, schimbarea unei autoutilitare mai mari din țară cu un autoturism sau autoutilitară mai mică din București;

Elaborarea unui sistem propriu de emitere comenzi depozite zonale către depozitul central și alocarea unei date limită pentru transmiterea săptămânală a comenzilor până la implementarea unui soft de gestiune;

Dotarea fiecărui depozit zonal cu o linie telefonică, un aparat fax pentru îmbunătățirea comunicării, prin primirea/transmiterea de informații, fișe, etc ;

Întocmirea unui grafic de aprovizionare adaptat la cerințele de aprovizionare venite din țară, rutele existente și respectarea lui cu strictețe;

Efectuarea la timp a plăților pentru marfa comandată, pentru a evita oprirea de la aprovizionare emisă de furnizor până la recuperarea restanțelor, astfel evitându-se situațiile de out of stock la produse;

Agreerea alături de factorii de decizie ai supermarket-urilor de folosire a unui sistem centralizat de emitere comenzi și alocarea unei date calendaristice săptămânale pentru comunicarea către sediul distribuitorului a comenzilor necesare.

Desemnarea unei persoane de la sediul societății Liquid Technology România SRL, pentru a prelua, prelucra, verifica dacă există stocuri suficiente de marfă în țară pentru a onora comenzile supermarketului respectiv.

Optimizarea capacității de transport în corelatie cu distanța de transport,

rutele și cantitățile transportate sau livrate.

Analiza periodică a situației stocurilor care se poate face în expresie fizică sau valorică și trebuie să evidențieze dacă ele s-au menținut în limitele normale, ori au manifestat tendința de creștere sau de diminuare față de normele stabilite.

Analiza periodică a derulării contractelor speciale (lanț benzinării, service Dacia, etc), a gradului de realizare a acestora și a programelor de plăți, în scopul previzionării la aprovizionare cu unele stocuri de lubrifianți dacă stadiul de realizare a contractului este întârziat, respectiv recuperării restanțelor la plată pentru a preveni blocarea de la aprovizionare de către furnizor sau a fluctuațiilor de stoc.

3.3. ANALIZA DIAGNOSTIC A ACTIVITĂȚII DE DESFACERE

Desfacerea produselor se realizează prin resurse proprii cu ajutorul propriei rețele de disribuție. Această activitate constituie cea mai complexă latură a funcțiunii comerciale prin toate implicțiile sale respectiv cuantumul resurselor utilizate.

Compartimentul de vânzări este structurat astfel încât teritoriul țării să fie acoperit cât mai optim, iar distanțele parcurse să fie cât mai scurte. La nivel național există 14 (în varianta maximă de dezvoltare) depozite care asigură un stoc de marfă către cel puțin un 1 (unu) agent vânzări.

În fiecare regiune a țării există locat un director de vânzări regional, în total 4 la nivelul țării, care raportează direct către directorul general probleme legate de vânzări, respectiv directorului de logistică probleme legate de parcul auto, stocuri, livrări centralizate către clienții mari.

Directorul de vânzări Transilvania are în subordine 4 depozite, deservite de agenții de vânzări locați în respectivele zone, organigrama acestui compartiment la nivel național este redată la pagina 27, în figura 3.6, pentru zona Transilvania arată astfel:

Depozit Sibiu, 1 agent vânzări, 1 ajutor agent vânzări – 2012;

Depozit Deva, 1 agent vânzări, 1 ajutor agent vânzări – 2014;

Depozit Mureș, 1 agent vînzări – 2014;

Depozit Brașov, 1 agent vânzări, 1 gestionar;

Elmentele care fac studiul acestei analize diagnostic în cadrul activității de desfacere sunt următoarele:

– organizarea compartimentului de vânzări, prezentare, locare și

infrastructură, atribuții ale personalului de vânzări,mod desfacere,

– produsele care fac obiectul desfacerii, rotația sau cererea pe grupe

sortimente, prețul, evoluția prețului, produsele concurente,

– piața de desfacere, clienții, structura clienților, mod desfacere marfă,

– vânzări medii pe zona centrală

ORGANIZAREA COMPARTIMENTULUI VÂNZĂRI : compartimentul vânzări este condus în mod direct de către directorul general al societății care cumulează și funcția de director comercial.

Participanții activi la acest compartiment, sunt în ordine descrescătoare directorul de logistică, directorii regionali de vânzări, agenții de vânzări, gestionarii.

Schema organizării acestui compartiment și subordonarea ierarhică sunt prezentate ulterior în figura 3.6 pagina 29.

Tot cu acest prilej vor fi prezentate și zonele de răspundere la nivel național pentru cei 4 directori regionali de vânzări în figura 3.7 pagina 30.

Organigrama compartimentului de vânzări și logistică este redată de figura 3.6. pe pagina curentă 26.

Fig 3.6. Organigrama compartimentului vânzări

În figura 3.7 de la pagina 27 este redată împărțirea zonelor de răspundere respectiv activitate a directorilor regionali de vânzări la nivel național:

Fig 3.7. Zonele de activitate și răspundere pentru Director Regional, precum și locarea zonală

ATRIBUȚIILE DIRECTOR VÂNZĂRI :

coordonează, conduce și verifică activitatea desfășurată de agenții de vânzări, gestionarii, operatorii facturare și alt personal cu sarcini administrative locat în depozite, aflate în regiunea sa de răspundere.

răspunde de realizarea planului de vânzări alocat pentru regiune, menținerea completă a echipei de vânzări, de gestionari sau alt tip de personal din depozite în cazul migrării personalului, comunică toate deciziile luate la nivel ierarhic superior, notele interne, etc. personalului din subordine.

reprezintă societatea în relațiile cu furnizorii (mai rară această situație), cu reprezentanții supermarket-urilor, subdistribuitorilor, lanțurilor de benzinării, unități service, instituții ale statului cu activitate de control sau verificare, primării, agenții ale statului sau alte instituții care emit autorizații sau avize de funcționare. Trebuie menționat, că reprezentarea se face fără drept de semnătură, pentru anumite tipuri de acte juridice, care implică anterior colaborării semnarea unui contract între reprezentanții celor două părți.

răspunde de obținerea autorizațiilor de funcționare din partea instituțiilor statului, sau locale pentru depozitele din regiunea sa de activitate, verifică termenele de reânoire ale acestora după expirare, se preocupă de menținerea unei bune colaborări cu propietarul depozitului.

răspunde de folosirea strictă în interesul societății a autovehiculelor, mijloacelor fixe, obiecte de inventar sau bunuri aflate în dotarea sau folosința depozitelor ori agenților de vânzări din regiune.

are atribuții de instruire pe linie SSM și SU a tuturor categoriilor de personal din regiunea de care răspunde, precum și completarea fișelor de SSM și SU după instruire, și verifică respectarea acestor norme precum și a ROF al societății.

organizează activitatea depozitelor, a agenților de vânzări, a transportului de aprovizionare între depozitele regionale într-o manieră care să asigure maxim de eficiență.

verifică rutele de vânzări, consumurile auto, raportarea corectă a traseelor efectuate și acelor care se vor efectua, starea mașinilor și modul lor de exploatare.

raspunde de asigurarea unui stoc minim optim din toate grupele de produsele în toate depozitele cu scopul asigurării unei vânzări continuue fără rupturi de stoc, dar cu condiția ca societatea să nu fie oprită de la aprovizionare pentru plăți întârziate.

asigură respectarea de către personalul din subordine a politicii de preț, de acordare discount, de plată, de verficare a stocului din magazine, a facturării și completării corecte a datelor pe facturi, a folosirii foilor de parcurs, a completării avizelor de însoțire etc.

intocmește rapoarte de activitate, săptămânală, lunară cu privire la vânzări,stocuri, rulaje produse, etc.

ATRIBUȚIILE AGENT VÂNZĂRI :

vânzarea lubrifianților către clienții din zona alocată cu respectarea politicilor firmei în ceea ce privește prețul, clasa de discount, termenele de plată, cantităților de marfă, restanțelor la plată, etc.

depune toate eforturile pentru realizarea planului de vânzări alocat.

încasare plăți facturi restante și la termen, depunerea sumelor încasate zilnic la bancă, întocmire borderou depunere bancă, expediere CEC-uri sau alte instrumente de plată către sediul central.

verificare stocuri marfă din depozit, de la raftul clienților, a respectării la client a prețurilor recomandate de vânzare, asigura merchandising-ului produselor la raftul clientului, prospectează piața, nevoile clientului sau consumatorului final, verifică mișcările concurenței, modificările de preț sau parametrii tehnici a produselor concurente, etc.

asigură aprovizionarea depozitului cu marfă din cel mai apropiat punct când stocul din depozitul său scade sub limita de siguranță, iar în zona sa nu există transport de aprovizionare programat.

descarcă în cel mai scurt timp mașina trimisă din depozitul central pentru aprovizionare depozite din țară .

păstreză și întreține curățenia în depozit, asigură eliminarea deșeurilor rezultate din activitatea sa de vânzări.

transmite săptămânal către superiorul său traseul efectuat, consumul de combustibil, traseeul viitor în vederea verificării și alocării sumelor pentru combustibil, stocul curent din depozit și comanda necesară pentru completarea stocului.

întocmește rapoartele zilnice și săptămânale de activitate, urmate de transmiterea lor.

efectuează lunar inventarierea stocului fizic de marfă și transmite datele la centru.

respectă programul de lucru, orarul de livrări, rutele planificate, regulile de deplasare și de circulație, legalitatea documentelor întocmite, modul de comportament sau prezentare a produselor ori documentației de însoțire a mărfii la clienții care au prevăzută o astfel de cerință ( Carrefour, Metro,Real ).

descarcă la sosirea de pe traseu în depozit, a tuturor produselor aflate în mașină astfel că pe timpul nopții mașina să fie goală de marfă sau alte produse.

răspunde de orice prejudiciu adus societății prin activitatea sa, fie de imagine fie material, cum ar fi lipsuri de marfă la inventar, însușiri de sume din încasări, declarații false, completări false ale actelor de vânzare, însoțire marfă, inventare,etc

ATRIBUȚIILE GESTIONAR :

pregătește comenzile agenților de vânzări pentru livrare, comenzile pentru aprovizionarea celorlate depozite cu produsele necesare, comenzile pentru livrare la supermarket-uri, alte tipuri de comenzi.

verifică zilnic stocul fizic de marfă din depozit, completează fișele de magazie la produsele intrate/ieșite, întocmește avizele de însoțire a mărfii pe timpul transportului, emite săptămânal comenzile de marfă către depozitul central pentru completarea stocului fizic din depozit.

efectuează livrări la supermarket-uri când nu se află pe traseul stabilit din ziua respectivă a agentului de vânzări.

păstrează curățenia și ordinea în depozit, se îngrijește de folosirea eficientă a resurselor, mijloacelor fixe, obiectelor de inventar din depozit sau încredințate spre folosința depozitului.

urmărește facturarea corectă a costurilor pentru consumurile de energie, apă, chirie, și asigură preluarea facturilor și transmiterea lor la sediul central.

ridică marfa de la furnizor când este solicitat (valabil pentru depozitul Brașov) și o transportă în depozitul societății pentru a fi preluată ulterior.

descarcă mșinile care asigură aprovizionarea de la depozitul central, respectiv transferă în mașina de aprovizonare marfa solicitată pentru completare în alte depozite.

depune la bancă numerarul încasat de agentul de vânzări, atunci când acesta din urmă are un alt traseu de livrare, care nu permite trecerea pe la sucursala băncii.

efectuează inventarierea stocului fizic de marfă lunar, transmițând ulterior spre sediu fișele de inventar cu stocul existent.

OPERATOR FACTURARE :

preia facturile emise de agenții de vânzări, le verfică și introduce în programul contabil. Monționez că un operator asigură operarea facturilor emise din mai multe depozite indeferent de locarea lor în regiune.

preia zilnic încasările numerar ale agenților din zona apropiată, le verifică, operează în programul contabil sumele și borderourile de încasări, apoi depune în bancă în contul societății sumele și instrumentele de plată deținute.

emite zilnic liste de restanțe la încasări pentru fiecare agent din zonă, operează stocul de marfă pe agent și confruntă cu fișele de magazie ale gestionarului. De regulă în depozitele cu gestionari se află și operatori facturare, astfel că există o bază de date în timp real asupra vânzărilor, stocurilor, rulajelor încasărilor și altor aspecte urmărite de societate. Excepție de la regulă este depozitul Brașov unde nu este angajat operator facturare, motivat de apropierea depozitului de București, loc unde se operează documentele emise în zona Brașov.

întocmește facturile de livrare pentru supermarket-uri în baza comenzilor emise de acestea.

MODUL DE DESFACERE : desfacerea produselor se face prin distribuție directă la client, folosind propria echipă de agenți vânzări. Modul de vânzare practicat este de tipul van sales, adică vânzare directă din mașină. Avantajele și dezavantajele acestei metode le vom reda mai jos pentru a ne folosi în analiza acestei activități.

VÂNZARE VAN SALES

AVANTAJE:

marfa ajunge rapid la client / magazin, partener, etc

clientul poate comanda în cantitatea dorită, optimizând achiziția produselor,

vânzătorul în funcție de abilitățile sale poate lărgi sortimentul de produse la client,

se pot prezenta fizic produse care nu sunt achiziționate de client curent,

se pot factura cantități mai mari la același client dacă apar cereri neprevăzute,

pot fi abordați noi clienți, facturând pe loc o cantitate de produse,

DEZAVANTAJE:

pot apărea situații de out of stock în mașină în cazul unor comenzi neprevăzute,

consum mare de timp la client cu editarea facturilor (manual) ,prgătirea și livrarea mărfii,

aranjarea la raft, verficarea stocului curent,etc

număr de clienți vizitați pe zi, redus din pricina activității de facturare,

risipă mare de timp pentru așteptarea factorilor de decizie, când se dorește livrare la magazin și nu sunt de față administratorii pentru confirmarea achiziției sau plata facturilor restante,

consum de combustibil ridicat prin vizitarea unor clienți care pot să nu comande marfă, ori nu pregătesc anticipat numerar pentru încasare facturi restante,

trasee mai lungi prin faptul că se deviază destul de des de la traseu pentru abordarea de clienți noi sau se revine ulterior la același client pentru a încasa sumele datorate și nepregătite în avans,

volum mic de marfă transportabilă, din cauza folosirii unor autovehicule mici pentru livrare, utilizate din rațiuni economice în privința consumului de combustibil ( Dacia Logan Van sarcină max.700 kg)

rutele sunt prestabilite și nu se modifică dacă apar comenzi neprevăzute din alte zone nefiind economică deplasarea la acel client,

consum enorm de timp la supermarket-uri (Metrou,Carrefour, Real) în vederea așteptării la livrare, preluare marfă, eliberare acte.

în cazul unei defecțiuni la mașină trebuie asigurată marfa prin aducerea ei la depozit dacă mașina defectă nu mai poate fi deplasată.(cazuri frecvente de planetare rupte,cutii vitezăsparte) din cauza supraâncărcării mașinii.

de multe ori sunt transportate produse care nu se vând dar ocupă volum în detrimentul celor cerute mai des, din cauza nepredectibilității vânzărilor din ziua respectivă sau dorinței de a prezenta și altor clienți produsele societății.

PRODUSELE CARE FAC OBIECTUL DESFACERII: sunt constituite din gama de lubrifianți auto ELF și TOTAL. Lubrifianții vânduți se adresează în special gamei de autoturisme mici sau medii, pentru restul gamei de produse există clienți sau consum dar nu constant. Aici se pot aminti flote de camioane, consum în industrie, sau sezonier pentru diferite consumabile. Acest consum nu face obiectul studiului sau analizei pentru că nu este constant, nu este predictibil, și mai mult generează uneori valori mari care pot influența analiza, scot din tipar mediile relizate lunar sau anual fără a oferi informații utile.

Gama de lubrifianți pentru autoturisme comercializată se împarte în 3 (trei) mari grupe:

lubrifianți pentru motor;

lubrifianți pentru cutii viteză;

lichide de răcire, frână, sezoniere, (antigel,lichid frână, spălător parbriz de

iarnă, hidraulice,etc.)

Grupa conform ponderii în achiziții sau vânzări este grupa de lubrifianți pentru motor, a se vedea fig. 3.8. și 3.9, pagina 31.

Fig 3.8.Principalele grupe de ulei ELF, în %

Fig 3.9. Oferta de produse pe grupe de ulei ELF,

Din grupa uleiurilor de motor avem și aici o subclasare pe 3(trei) principale categorii de lubrifianți pentru motor :

uleiuri cu bază minerală,

uleiuri cu bază semisintetică,

uleiuri cu bază sintetică.

Clasa cu cererea cea mai mare este cea a lubrifianților cu bază semisintetică, deși aici sunt incluse doar două produse ambalate la 4L și 1L acestea ocupă cea mai mare pondere în achiziții de la furnizor dar și livrare către clienți. Această clasă de produse este reprezentată de uleiurile :

– Competition 10W40

– Turbo Diesel 10W40

prezentate în ambalaje de 1L și 4L .

PREȚUL PRODUSELOR ȘI EVOLUȚIA LUI : produsele fiind la origine produse derivate din petrol, se obțin din prelucrarea chimică a petrolului brut, prin hidrocracare si reformare catalitică. Astfel că aceste produse au stânsă corelație cu evoluția de la bursă a cotației internaționale a barilului de petrol. Totuși pentru o imagine completă sau cât decât completă vom anexa câteva liste sau oferte de prețuri din ani analizați. Pentru edificare și analiza variațiilor de preț se pot consulta Anexele 1, 2, 3.

Variațiile de preț trebuie interpretate în sensul observațiilor asupra prețului final de vânzare, și corelate cu creșterea cererii pe un anumit segment, sau modificărilor de preț ale concurenței. Datorită faptului că lubrifianții sunt produse de import, au corelație cu variațiile bursiere a barilului de petrol, fiind în strânsă dependență de valuta în care sunt exprimate aceste cotații. Faptul că sunt produse cu preț echivalat în valută conțin o marjă de fluctuație a prețului destul de mare, astfel că stricta interpretare a variațiilor de preț nu oferă multe informații de folos.

Partea interesantă a observațiilor asupra prețului este că ne arată existența unei legături, firave ce este drept, direct proporționale cu evoluțiile de preț ale concurenților direcți pe același segment de lubrifiant. Sectorul importului și al distribuției de lubrifianți auto, arată pentru această ramură a industriei existența unei adaptari dinamice la nevoile pieței, prin corelarea importurilor cu evoluția tehnică a parcului auto, lucru valabil pentru aproape toți importatorii din țară.

Un alt aspect important este că produsele din același segment sau grupă de uleiuri au prețuri foarte apropiate sau chiar egale între diferiți importatori, evident că acest lucru este posibil fie prin urmărirea directă și atentă a concurenților, fie uneori a unei înțelegeri între concurenți pentru impunerea sau menținerea unui anumit preț pe piață.

Interesant de observat este că la momentul introducerii unui produs superior tehnic sau tehnologic pe piață, prețul practicat este ridicat la început la toți importatorii, însă pe măsura creșterii cererilor din partea clienților prețul are un trend ușor descrescător chiar dacă valuta sau cotațiile bursiere se mențin la aceeași nivel.

PRODUSELE CONCURENTE : sunt reprezentate de toți lubrifianții pentru motoarele autoturismelor care se regăsesc pe piață la un moment dat. Totuși semnificativi sunt lubrifianții produși de marii producători recunoscuți unanim de principalii constructorii auto din acest domeniu. Pentru edificare se poate consulta anexa 6 unde sub formă tabelară se regăsesc principalii concurenți direcți ai societății, precum și prețurile aferente produselor similare tehnic sau tehnologic.

Din consultarea anexei 6 se observă că la data respectivă societatea are o corectă poziționare pe piață, oferta de lubrifianți situându-se la un preț corect nefiind prezente extremele comparativ cu produsele consacrate. Este adevărat că există pe piață și produse foarte ieftine din aceeași categorie, dar nu przintă o amenințare importantă pentru că se adresează unui alt segment de autovehicule, cele care prezintă uzuri mari sau ani de fabricație foarte vechi.

PIAȚA DE DESFACERE : este reprezentată de totalitatea clienților la care societatea vinde lubrifianții ELF și TOTAL. În analiza pieței de desfacere există 2 două momente importante care au ca și graniță anul 2007.

Până la anul 2007 clienții societății sau piața de desfacere era alcătuită din :

rețea de unități service Dacia,

rețea de unități service Renault,

lanț benzinării Petrom,

rețea supermarket Metro,

magazine piese auto.

Numărul de clienți specific fiecărei categorii, este redat ulterior în tabelul: 3.4. pagina curentă 34.

Tab. 3.4. Numărul de clienți până la nivelul anului 2007

După anul 2007 și până la finele perioadei analizate clienții societății se schimbă ca structură datorită contractului încheiat cu furnizorul de lubrifianți, TOTAL LUBRICANTS care preia rețelele naționale ale dealer-ilor Dacia / Renault. Astfel societatea este nevoită să înlocuiească clienții strategici cu alții de tip diferit sau cu putere de desfacere mică.

lanț benzinării Rompetrol

rețea supermarket Metrou, Real, Selgros, Carrefour,

rețea magazine Dedeman,

magazine piese auto

unități service auto altele decât Dacia, Renault,

Conform tabelulului 3.5 pagina 34 are loc o schimbare în structura clienților dar și în numărul lor .

Tab. 3.5. Numărul de clienți după anului 2007

MOD DESFACERE LUBRIFIANȚI: Produsele ofertate sunt distribuite în mod direct la client. Politica de desfacere a societății cuprinde o gamă de discounturi oferite clienților, sau posibilitatea achiziției cu stoc tampon (pe măsura vânzării) la magazin .

La achiziția cu stoc tampon, gama de produse este una restrânsă, plata se face cash la produsele vândute respectiv completate în stocul inițial stabilit, iar prețul ofertat este cel de lista fără discount.

Modul de calcul al discountului oferit clientului se face pe baza unui algoritm stabilit de societate, care cumulează punctaje pentru media vânzărilor pe ultimele 6 luni, termenul mediu de plată pe același interval și importanța strategică a clientului, etc.

Se pot consulta anexele : 7, 8, 9, 10 pentru evidențierea clienților și modului de încadrare în șablonul de acordare a discounturilor pe baza algoritmului anterior menționat.

VÂNZĂRI MEDII ZONA CENTRALĂ : în tabelul cuprins în anexa nr.11 se evidențiază totalul realizărilor pentru zona Centru a țării. Realizarile zonei centru a țării se situează la aproximativ 17% din totalul realizat pe nivel țară.

INVESTIGAREA, ANALIZA ACTIVITĂȚII DE DESFACERE

Vom evidenția punctele forte sau slabe ale activității de desfacere, în vederea stabilirii ulterioare a simptomelor semnificative pentru această activitate, identificarea cauzelor și respectiv a propunerilor pentru îmbunătățirea activității de desfacere.

Deși există cazuri de lipsă produse în depozite, prețuri ridicate în raport cu concurența, gamă restrânsă de produse la raft, vânzări reduse la unii clienți, termene de plată mari, aprovizionare cu stoc tampon, acest lucru nu este imputabil activității de desfacere 100% pentru că unele situații sunt determinate de conjucturi diverse , cum ar fi prețul concurenței, marketingul agresiv al concurenței, afinității spre produse germane specific zonei geografice, lipsa cererii constante, lipsa suportului marketing propriu, metodelor vechi de desfacere, etc. Întrucât punctele forte sau slabe ale activității de desfacere tip van-sales au fost prezentate pe larg la pagina 31, cu ocazia prezentării modului de desfacere de tip van sales, vor rămâne de completat tabele cu principalele puncte forte și slabe al activității de desfacere, urmând apoi completarea și anexarea unui arbore a conexiunilor cauză efect.

Ulterior se redau în tabelul 3.6 de la pagina curentă 35, punctele forte ale activității de desfacere.

Tab. 3.6. punctele forte ale activității de desfacere

Vom evidenția în tabelul 3.7 de la pagina curentă 35 și punctele slabe al activității de desfacere la societatea Liquid Technology România S.R.L.

Tab. 3.7. punctele slabe ale activității de desfacere

Ulterior vor fi redate în tabelul 3.8 cuprins la pagina 36 simptome ale activității de aprovizionare.

Tabelul 3.8.Simptom al activității de aprovizionare

În studiul și analiza activității de desfacere la societatea Liquid Technology România SRL vom introduce și prezenta în figura 3.10 de la pagina 37 arborele conexiunilor cauză-efect, urmat apoi de recomandările pentru amelorarea activității de desfacere.

La completarea arbore conexiuni cauză-efect se va alege simptomul negativ de nerealizare cifră profit net ,urmat ulterior de completarea punctelor slabe interne și externe, cauzele intermediare și cauzele primare.

Aspecte care reduc volumul vânzărilor dar care țin mai mult de activitatea de marketing, vor fi evidențiate în capitolul care va analiza acestă activitate.

Arborele conexiunilor cauză-efect pentru principalul simptom negativ identificat la analiza activității de desfacere la societatea Liquid Technology România SRL

Fig. 3.10. Arborele conexiunilor cauză-efect

Se observă din Evoluția Societății ( tabelul 2.1, pagina 7 ) că trendul creșterii vânzărilor pentru anii 2009….2010 la scurt timp scade brusc. Una dintre cauze este imposibilitatea menținerii unei aprovizionări constante a clienților cu lubrifianți. Acest lucru se datorează în parte și schimbării în structură a clienților față de anii precedenți, datorată clauzelor din contractul de distribuție semnat de societate. O parte importantă, reprezentată de clienții de tip A sau mari sunt preluați direct de către furnizor. Societatea rămâne astfel să compenseze prin eforturi proprii găsirea altor canale de distribuție, alți clienți, etc, care să completeze golul creat în vânzări de preluarea clienților de furnizorul societății.

Modul de desfacere a produselor cu stoc tampon, a fost o soluție temporară care să aducă un aport de clienți noi în vederea substituirii celor plecați la furnizor, dar ca efect pe termen lung a generat ca și consecință creșterea efortului financiar pe care societatea trebuia să-l facă pentru a susține stocurile tampon din magazine.

Lipsa pregătirii și instruirii periodice a forței de vânzare în domeniul lubrifianților sau dezvoltarea cunoștiințelor ori proceselor din motoarele auto moderne, aduc ca și deserviciu imposibilitatea promovării produselor care înglobează inovații, tehnologii de ultimă oră sau alte caracteristici speciale către clienții care urmăresc acest lucru.

O piedică frecventă în efectuarea vânzărilor, este și situația în care societatea este blocată de la aprovizionarea cu produse de la furnizor, din cauza restanțelor și întârzierilor mari la plata mărfurilor comandate și aprovizionate de la furnizor.

Angajarea unei societăți de avocatură sau cu competențe în prestări de servicii juridice pentru emiterea unor somații de plată, puneri în întârziere, reprezentare juridică în instanță, întocmire dosare instanțe, la clienții răi platnici, aflați în insolvențe (faliment), astfel grăbind ciclul de recuperare a creanțelor foarte vechi, degrevând astfel și activitatea agentului de vânzări pus în situația de a vizita foarte des clientul în speranța recuperării creanței, generând astfel costuri de deplasare mari.

Sistemul facturării de mână este mare consumator de timp, prelungind nejustificat vizita la client în cazul unor comenzi mai mari de facturat;

Însăși contractul de distribuție prin clauzele impuse de furnizor restrânge paleta de clienți către care societatea se poate îndrepta cu oferta de produse.

Implicarea agenților de vânzări din țară în livrările la supermarket-uri crează uneori sincope în activitatea de aprovizionare la clienți, cu precădere în zonele unde agenții sunt singuri, prin blocare la supermarket în așteptarea preluării comenzii.Uneori în preajma sărbătorilor, concediilor această așteptare poate fi exstinsă la câteva ore, astfel dereglând întrg programul de vânzări din ziua respectivă.

Nivelul abrupt de scădere economică pe fondul Crizei Economice dintre anii 2010..2012, a dus la prăbușirea multor afaceri din domeniu, concomitent cu o restrângere a activității sau personalului la afacerile care încercau să supraviețuiască. Astfel pe fondul scăderii puterii de cumpărare a populației la mulți dintre clienți a fost redus drastic volumul desfacerii, lucru reflectat și în desfacerea societății Liquid Technology România SRL.

3.3.1 RECOMANDĂRI pentru îmbunătățirea activității de desfacere :

Limitarea clienților care vând cu stoc tampon la un număr cât mai redus pe fiecare zonă în parte,în funcție și de gradul de interes sau importanță al clientului respectiv;

Achiziționarea și implementarea la nivelul țării a unor softuri de gestiune a vânzărilor, stocurilor, facturărilor (ERP) care să asigure o gestionare a timpului petrecut la client eficientă, prin operarea în timp real a stocurilor fizice din depozit sau mașină pe măsura întocmirii facturilori, mărind astfel numărul vizite la client din ziua respectivă;

Preconizarea cu sprijinul și concursul furnizorului, cât mai rapid la organizarea unor cursuri de perfecționare în domeniul specific lubrifianților auto,

Angajarea unei societăți de juriști pentru întocmire dosare instanțe, urmărire derulare procese în instanță, emitere somații plată, plângeri la instanță, etc.

Modificarea grilei de motivare și retribuire a agenților de vânzări în axcord cu realizările, dar adaptată la realitățile pieței și a nivelului practicat în domeniu de concurență,pentru a preveni migrarea;

Optimizarea sistemului de recrutare personal sau apelarea la o agenție specializată în recrutare personal.

Implementarea unor sisteme de facturare mobilă tip PDA, cu imprimantă mobilă pentru optimizarea și scurtarea procesului de facturare, respectiv scurtarea timpului de staționare/client;

Dezvoltarea unui compartiment marketing propriu sau pregătirea unei persoane din cadrul societății în acest domeniu, în vederea asigurării suportului marketing necesar susținerii activității de desfacere;

Negocierea de la sediul societății cu rețelele de supermarket-uri posibilitatea unei aprovizionări prin propriile platforme;

Dotarea autoutilitarelor destinate vânzării, cu un sistem de cutii metalice gen seif pentru păstrarea sigură a sumelor încasate de pe traseul zilei respective, în interiorul mașinii și nu permanent asupra agentului, evitând astfel situațiile de risc prin atac în scopul furtului sumelor de bani;

Utilizarea sistemelor moderne de localizare GPS pentru verificarea deplasării pe rutele zilnice a agentului din zonă, staționărilor, folosirii eficiente a timpului și mașinii alocate pentru desfacerea produselor;

Informarea la scară largă a potențialilor clienți despre avantajele folosirii lubrifianților Elf, a specificațiilor tehnice, înglobării de inovații în rețetele de preparare, etc;

Diversificarea gamei prin obținerea unor noi produse;

Deschiderea unui magazin virtual propriu de vânzare și promovare a lubrifianților Elf;

3.4. ANALIZA DIAGNOSTIC A ACTIVITĂȚII DE MARKETING

Un instrument important în atingerea scopurilor și obiectivelor oricărei afaceri sau întreprinderi mai mici sau mai mari, este activitatea de marketing și organizarea ei pentru atingerea dezideratelor enunțate anterior.

Activitatea de marketing implică constituirea unei structuri organizatorice adecvate pentru acționa corespunzător viziunii de marketing. În cazul societății Liquid Technology România SRL, această structură de marketing distinctă nu există, deși în schimb există o preocupare constantă pentru activitatea de marketing.

Neexistând compartiment distinct de marketing în societate, activitea de marketing este desfașurată în cadrul compartimentelor traditionale, de regula prin amplificarea functiei comerciale, ca formă de organizare, potrivit principiilor de marketing dacă ar fi existat acest compartimentar fi adopată organizarea solară, având în vedere colectivul implicat în vânzări, care din punct de vedere numeric este mic.

În figura 3.11 se prezintă organizarea activității de marketing în compartimente nespecializate, așa cum se desfășoară la societatea Liquid Technology România SRL.

Fig. 3.11. Organizarea activității de marketing în compartimente nespecializate

În diagnosticul activității de marketing al societății vom trece prin analiză separată fiecare din cei „4 pași” care compun mixul de marketing:

Produsul;

Prețul;

Plasarea sau distribuția;

Promovarea.

Asupra pașilor enunțați anterior nu se va mai face o trecere în revistă a ceea ce reprezintă, ci pentru fiecare dintre ei în parte vom lansa o analiză de tip SWOT pentru a evidenția punctele slabe sau tari, iar dacă este cazul vom analiza și macro-mediul în care activează societatea sau se plasează produsul printr-o analiză PEST.

PRODUSUL : după cum afost prezentat la capitolul analizei diagnostic a activității de desfacere produsul companiei este constituit din gama de lubrifianți pentru autoturisme ELF și Total.

Această gamă de lubrifianți auto, comercializată de Liquid Technology România SRL, reprezintă un segment din totalitatea produselor pe care compania Total le produce pentru diverse domenii de activitate din diferitele ramuri industriale. Pentru a oferi o imagine mai detaliată și a evidenția segmentul care ne interesează prezentăm scurt individualizarea segmentului auto din totalitatea produselor fabricate de compania Total, companie care este și furnizor (unic) al societății analizate.

Figura 3.12. redată mai jos, prezintă ramurile industriale către care se adresează și orienteză producția companiei Total.

Fig. 3.12. Domeniile de interes pentru producția companiei Total.

Ulterior vom individualiza în următoarea figură 3.13. și segmentul de lubrifianți auto din cadrul ramurii specifice industriei constructoare de mașini sau transporturi.

Chiar dacă segmentul autoturismelor reprezintă un domeniu destul de vast al industriei constructoare de autoturisme, produsele comercializate de SC Liquid Technology România SRL reprezintă o grupă sau subgrupă foarte restrânsă din acest domeniu. Această individualizare o vom opri la acest punct pentru că o detailiere mai profundă nu ajută la diagnosticarea activității de marketing.

Fig. 3.13. Grupa de lubrifianți pentru autoturisme și ramura industrială din care face parte.

Gama de lubrifianți comercializată a fost prezentată anterior la pagina 19, respectiv pagina 42, dar nu a fost prezentat CICLUL DE VIAȚĂ AL PRODUSELOR (CVP) comercializate până în prezent, dată fiind introducerea lor pe piața din România încă din anul 2000, dar și pentru a avea o imagine a stării produsului din punct de vedere al C.V.P. În tabelul 3.9. pagina curentă 43, sunt prezentate produsele „locomotivă” a fiecărei grupe, pentru a simplifica prezentarea.

Tabelul 3.9. Ciclul de Viață a Produsului pentru categoriile reprezentative ale fiecărei grupe de ulei.

ANALIZA SWOT a produselor :

Se observă din scurta analiză a produsului (lubrifianții Elf) că cea mai mare parte din lubrifianți se află în perioada de declin din punct de vedere al ciclului de viață, distribuitorul continuând să vândă pe piață lubrifianții cei mai căutați la perioada respectivă, fără a căuta a aduce un suflu nou prin importul sau dezvoltarea unei game de produse noi sau cu tehnologii special destinate utilizării în motoare avansate tehnologic.

Un alt aspect negativ din păcate este și faptul că pe parcursul timpului datorită declinului, gama de lubrifianți a devenit comună pentru majoritatea utilizatorilor, astfel că unde erau necesare cerințe tehnice avansate pentru mărci de autoturisme non franceze nu există o nișă sau piață de desfacere. Mai mult și în cazul celor autohtone sau franceze au fost de prferat lubrifianți Elf aduși din U.E. datorită prețului mai scăzut, și a faptului că se acorda o încredere mai mare unităților de producție din Franța.

Această evitare a loturilor produse în România vine și pe fondul problemelor acumulate de prezentarea , ambalarea, etichetarea lubrifianților la unitatea din România a producătorului.

PREȚUL : este și el un factor care poate ajuta la desfacerea cu succes al lubrifianților comercializați.

Pâna la anul 2008 când lubrifianții au fost importați direct de către societatea Liquid Technology România SRL, prețul de comercializare pe piață a fost foarte atractiv, motiv pentru care această gamă de lubrifianți a fost ușor acceptată de piață, lucru care la rândul său a generat o dezvoltare constantă a numărului de clienți.

După anul 2008 lubrifianții sunt achiziționați în mod direct numai de la furnizor (Total Lubricants România SA) același cu producătorul în cazul de față. Această schimbare în modul de achiziție aduce o majorare masivă de prețuri pentru livrare în piață, astfel că apar pimele semne de refuz la achiziție din partea unor clienți. Pe acest fond se dezvoltă paralel cu activitatea de desfacere a societății, o serie de „întreprinzători” care cumpără din străinătate lubrifianți Elf și oferă spre comercializare pe aceeași piață comună cu Liquid Technology România SRL, lubrifianți mult mai ieftini, cu originea de producție în Franța. Acest comerț aduce un dezechilibru serios în activitatea de desfacere, mai ales că apar deja primii distribuitori naționali de asemenea produse, exemplu societățile Conex SRL, AutoTotal SRL, Star Oil SRLetc.

Modul de calcul a prețului de comercializare la client se face în baza unui algoritm stabilit de societate pe baza datelor financiare cu clientul pe ultimile 6 luni, termenului de plată pe același interval de timp, importanței strategice a clientului în zona sa de acțiune, etc. Pentru exemplificare se regăsește un exemplu de calcul in Anexa 7.

Ulterior se elaborează a ANALIZĂ SWOT a PREȚULUI:

PLASAREA PRODUSELOR : vizează canalele de distribuție, acoperire, sortimente, stocuri. Denumită și distribuție, plasarea reprezintă acele activități ale firmei care fac disponibil produsul clienților țintă. Pentru satisfacerea acestora, produsul trebuie să fie disponibil la momentul oportun, într-un loc convenabil și în cantitatea necesară consumului.

Canalele de distribuție: reprezintă o mulțime de firme și indivizi care asigură sau asistă la asigurarea transferului produselor (serviciilor) de la producător la consumator. Societatea lucrează și agrează modul de colaborare cu subdistribuitori locali în diferite regiuni ale țării. Deși numărul lor este mai redus, undeva la 15-20 societăți la nivel național, impactul lor în anumite zone este mare prin faptul că în relațiile tranzacționale cu alți comercianți din țară oferă la schimb lubrifianți Elf. De multe ori agenții de vânzări reclamă clienți din aria lor de aprovizionare care au produsele societății dar provenite din alte zone ale țării. Datorită parteneriatului dintre client și respectivul subdistribuitor achiziția locală de lubrifianți de la agentul zonal este stopată astfel că și indicatorii de performanță pentru respectivul agent sunt afectați. Spre exemplu societatea Nevada SRl Ploiești care vinde ulei auto Elf, până în Brașov, racolând parte din clienții zonali ai agentului de vânzări din Brașov.

Un canal de distribuție neexploatat de societate este vânzarea prin internet. Societatea nu avea până în anul 2013 un site de vânzari lubrifianți propriu zis, ci doar de informare despre produse, activitate sau date de contact. În schimb parte din clienții societății au exploatat corect acest vid al comerțului virtual cu lubrifianți, mulți dintre ei devenind periculos de penetranți la nivelul țării, având vânzări de invidiat pe canalul virtual, spre exemplu societatea MC Trans SRL din Târgu Mureș, cu magazinul virtual : http://www.oilmag.ro/uleimotor, sau binecunoscutul magazin virtual Emag care mai nou oferă la vânzare și lubrifianții Elf.

Din punct de vedere al acoperirii la modul cum este distribuită rețeaua de depozite și locarea agenților dr vânzări, teritoriul țării este acoperit în proporție mare. Zonele cu acoperire slabă din punct de vedere al distribuției sau prezenței agentului sunt localitățile mici de la granițele de județ în speță, zonele din regiunile mai greu accesibile, localitățile aflate la distanțe mai mari de 200 km de depozit, dar aflate în zona alocată agentului respectiv dacă nu au pe rută și alte puncte de interes. La nivel național societatea de ține un portofoliu de aproximativ 1700 de clienți.

Stocurile create la client în general asigură desfășurarea optimă a desfacerii produselor Elf până la următoarea vizită. Singura problemă este creată de stocurile tampon existente la clienții strategici, reticenți la produsul Elf, etc., care generează costuri de stocare suportate de societate și nu de client, dar din punct de vedere al desfacerii nu afectează clientul prin situații de out of stock, iar din punct de vedere al plasamentului este un avantaj prezența produselor la raft. La nivelul zonei Transilvania Centru această situație se regăsește la un număr de 32 de clienți, reprezentând un procent de 16% din totalul listei de clienți ai zonei.

Se va utiliza și în această situație o analiză SWOT a PLASĂRII produselor, analiză utilă ulterior în stabilirea concluziilor generale și a recomandărilor pentru îmbunătățirea activităților societății.

ANALIZA SWOT a plasării produsului:

PROMOVAREA PRODUSELOR : reprezintă un mijloc cheie a marketingului deoarece oferă legătura directă dintre producător și beneficiar chiar dacă în cazul de față este interpus în acest lanț și distribuitorul. În procesul promovării

se folosește în mod activ reclama, sloganul, stimularea desfacerii, contactele individuale, relațiile cu publicul.

Activitatea de promovare a produselor, sau marketingul, în lipsa unui departament specializat se face sporadic și în general în urma unor situații care aduc perturbări în activitatea de desfacere. Putem vorbi în cazul societății Liquid Technology România SRL de un marketing elementar specific firmelor care au o piață de desfacere mare și un proft scăzut.

Lipsa unui departament de marketing propriu atrage de regulă după sine și lipsa unui buget de marketing. Astfel că prea multe inițiative sau activități de marketing nu pot fi puse în practică, iar mai mult cele puse din „inițiativă” se soldează de multe ori cu eșecuri (pachet promo lubrifiant+odorizant auto expirat) de imagine.

Pentru analiza eficientă a activității de marketing se va folosi aceeași analiză SWOT care va evidenșia punctele tari sau slabe ale acestei activități ori oportunitățile sau amenințările după caz.

ANALIZA SWOT a activității de marketing:

Se poate observa ușor că deși marca de lubrifianți Elf, are notorietate pe piață prin prezența sa în România începând cu anii 1970, oadată cu primele autoturisme Dacia fabricate sau existența încă de pe atunci a unui parteneriat de colaborare între constructorul francez Renault și Elf, cele două companii (Total România, Liquid Technology România) nu au demarat acțiuni de marketing suficiente pentru a exploata nostalgia amintirilor la utilizatorii finali. Având în vedere faptul că în țară parcul majoritar este compus din autoturisme Dacia, încercarea de convinge dealerii de autoturisme Dacia să ofere la service lubrifianții Elf ar fi adus avantaje competitive reciproc avantajoase. Aceasta ar fi făcut posibilă trecerea de la marketingul tarnzacțional adoptat în prezent, către cel relațional care poate deschide noi piețe într-un viitor destul de apropiat.

3.3.1 RECOMANDĂRI pentru îmbunătățirea activității de marketing :

Pentru a se păstra pe piață, eventual depăși concurența se recomandă trecerea de la o filozofie bazată pe produs și vînzare la o filozofie bazată pe client și satisfacerea nevoilor acestuia;

Atragerea din nou a clienților vechi și reactivarea lor ca și client prin a-i determina a cumpăra din nou lubrifianții Elf;

Monitorizarea constantă a gradului de satisfacție a clientului privind serviciile distribuitorului, produsului;

Urmărirea comportării produselor la utilizatorul final cu stocarea, consemnarea și transmiterea informațiilor culese către sediul firmei;

Studiu al pieței prin agenții proprii pentru identificarea dimensional –structurată a cererii din partea potențialilor clienți;

Schimbarea ambalajelor, diversificarea produselor prin elaborarea unor noi modele de prezentare sau etichetare;

Înființarea unui compartiment propriu de marketing, chiar cu o singură persoană;

Angajarea sau specializarea unei persoane, urmată de implicarea ei în activitatea de marketing proprie;

Apelarea la serviciile unei companii specializate în colectare informații și studii din piața de desfacere;

Folosirea în primă fază de departamentului de marketing al producătorului / furnizorului pentru a promova și produsele Elf la clienții noi;

Utilizarea de materiale marketing ale producătorului pentru fidelizarea clienților vechi, importanți sau strategici;

Participarea la expoziții de profil în industria auto, chiar dacă numai prin distribuire de pliante cu produsele și specificațiile tehnice;

Folosirea în avantajul firmei a parteneriatului Renault-Elf prin confecționarea unor suporți plăcuțe înmatriculare auto cu însemnele Elf,

sau colante pentru luneta auto etc;

Crearea unui site bidirecțional;

Folosirea și dezvoltarea obiceiului la agenții de vânzări, de completare a unor chestionare de analiză a satisfacției clientului;

Organizarea cercetării de marketing;

Folosirea unor articole vestimentare cu însemnele sau sloganul firmei pentru echipele de vânzări;

Renunțarea la marketingul tranzacțional, centrat pe o simpla vânzare pe baza caracteristicilor lubrifiantului și trecerea la marketingul relațional centrat pe atenția față de client și beneficiile lubrifiantului.

Implementarea unui sistem de tip Centru de Management al Relației cu Clientu (CRM), care să unifice interacțiunile externe cu clienții fie din site-ul Liquid Technology România SRL, fie la furnizor prin modul suport tehnic astfel încât orice utilizator final să poată primi în timp real răspunsuri tehnice pertinente, cu privire la utilizarea, alegerea și modul de folosire a lubrifianților auto iar intern să unifice toate departamentele prin modulele conținute, respectiv gestionarea informațiilor;

Renunțarea la „inițiative” proprii de a scăpa de stocuri de produse expirate, pentru că pot genera deservicii atât în plan marketing, cifre de vânzări dar mai ales imaginii firmei.

CONCLUZII

În raport cu obiectivele propuse, finalizarea lucrării s-a materializat într-o serie de concluzii în legătură cu activitatea societății Liquid Technology România S.R.L.

Comerțul reprezintă astăzi, prin conținutul și rolul său, un domeniu distinct de activitate, o componentă de primă importanță uneori chiar vitală a vieții economice și sociale pentru un număr din ce în ce mai mare de state ale lumii.

În ansamblul unei economii naționale, comerțul acționează ca un element dinamizator al sistemului economic global, el presupunînd o cerere constantă de bunuri și servicii, cerere care antrenează o creștere în sfera producției și transportului acestora.

În noua eră a globalizării, mai mult în cazul țărilor membre a Uniunii Europene, datorită libertății de mișcare a bunurilor și serviciilor, intreprinderile, comunitățile, națiunile și guvernele trebuie sa-și regândească strategiile și structurile astfel pentru a permite o operare cât mai eficientă într-o lume nouă fără hotare.

Specialiștii în domeniul marketingului sunt tot mai conștienți de faptul că, într-o economie globală, succesulunei afaceri nu poate fi garantat dacă managerii întreprinderii nu au și o viziune integratoare de marketing și mai ales nu au viziune orientată spre piață.

Marea varietate de strategii de marketing a unei întreprinderi rezultă și din faptul că fiecărui obiectiv de marketing îi corespunde o strategie aleasă, în funcție de poziția firmei față de mediu, față de concurență, de poziția lubrifiantului respectiv față de piață, de numărul și performanțele canalelor de distribuție, de modul de promovare a lui și în special de imaginea creată în mintea consumatorului sau utilizatorului final despre lubrifiantul respectiv. Nu trebuie uitat că și marca sau sloganul, dacă există și mai ales dacă sunt dintre cele cu renume internațional, pot ușura alegerea strategiei de marketing, consolidând astfel poziția firmei pe piață și mai puternic.

În privința strategiei de preț, societatea poate ca funcție de Ciclul de Viață al Produselor să poată alege între strategia prețului înalt și strategia prețului scăzut.

Funcție de comportamentul concurențial al firmei, se poate opta între strategii de preț ofensive sau defensive.

Urmarea a analizei diagnostic a funcțiiunilor comerciale la: SC Liquid Technology România S.R.L., a reiese faptul că societatea are un istoric destul de vechi pe piața din România, istoric care conferă o imagine reprezentativă în ramura comerțului cu lubrifianți auto.

Așa cum se observă din analiza diagnostic, obiectul de activitate principal al societății constă în acte de comerț cu lubrifianți auto, produse care la rândul său sunt derivate/obținute din produse petroliere. Acest comerț cu ridicata pentru produse derivate din produse petroliere este guvernat de un regim mai special din punct de vedere al legislației, solicită în plus și obținerea unor autorizații diferite de cele ale comerțului comun, prin prisma deșeurilor pe care le generează și care au impact deosebit asupra mediului. Asemănător se procedează cu autorizațiile pentru prevenirea incendiilor, dat fiind caracterul inflamabil al produselor petroliere, astfel că firma va trebui să îndeplinească aceste cerințe și pentru acest domeniu reglementat de legi speciale și stricte în materie.

Anii: 2009, 2010 s-au dovedit a fi cei mai buni ani din punct de vedere al performanțelor financiare, înregistrându-se o cifră medie de afaceri de : 19,4 milioane lei. Asemănător a fost și anul 2014 când societatea după o perioadă de regres survenită după anul 2010 pe fondul Crizei Economice, dar și a altor factori, caută soluția salvatoare astfel consemnând și înregistrând din nou profit la o cifră de afaceri ce este drept ceva mai mică decât cea ai anilor amintiți anterior, dar schimbându-și și statutul său pe piață în tot acest timp.

Așteptările furnizorului, societatea Total România SA continuă să crească în ceea ce privește desfacerea lubrifianților Elf, prin distribuitorul său Liquid Technology România SRL creând astfel o presiune constantă asupra volumului anual al desfacerii. Pentru a evita stricta dependență de un distribuitor, furnizorul a creat o rețea proprie de reprezentanți în zonă, precum și o rețea de subdistribuitori de lubrifianți Total oricând gata să preia distribuția produselor Elf la nevoie, situație care suplimentează și mai mult presiunea pe distribuitor.

În prezent societatea are un număr de 46 de angajați, mai scăzut față de anii precedenți, folosindu-se de o strategie de restrângere în planul resurselor umane. Aceeași strategie de restrângere se prezintă și în cazul depozitelor care la nivelul țării sunt la ora actuală în număr de 11 față de 14 cât erau înainte. Prin redistribuirea sarcinilor și optimizări anul 2014 a adus din nou profit astfel că putem vorbi de un oarecare succes în cadrul strategiei adoptate.

Factorii economici care influențează activitatea firmei, sunt favorabili în privința investițiilor în creștere a grupului Renault, care dezvoltă capacitățile de producție Dacia de la Pitești. Rata dobânzilor, fiscaliatatea ridicată, cursul de schimb ridicat pot fi desemnați ca principalii factori nefavorabili în calea dezvoltării societății din punct de vedere economic

Factorii de mediu, tehnologici pot fi priviți ca favorabili în parte, deoarece factorul favorabil dezvoltării firmei este industria constructoare de autoturisme, care solicită lubrifianți tot mai performanți, lubrifianți ce înglobează tehnologii noi și sunt și „prietenoși” cu mediul. Legislația de mediu, este oarecum nefavorabilă prin impunerea unei taxe de mediu înglobată în prețul fiecărei unități de măsură a lubrifianților, taxă care a ridicat destul de mult prețul lubrifianților în ultimul timp.

Factorii socio culturali nu sunt deloc favorabili, prin polemici create de atitudinea populației față de produse și servicii din România, în speță după producerea și ambalarea în România a întregii game de lubrifianți Elf și Total.

Factorii politico legislativi sunt și ei la rândul lor factori cu impact negativ în cale dezvoltării firmei prin prisma noilor accize impuse la carburant, situație care a dus la scăderea consumului de carburant la populație (rata de utilizare auto tot mai mică) iar în cazul transportatorilor rutieri achiziția de carburant a fost transferată în afara granițelor țării, odată cu servicile de întreținere periodică, aici facem referire la schimbarea periodică a lubrifianților în motor. Situația politică încordată la nivel internațional între țările OPEC (producătoare/ exportatoare de țiței) și restul de state ale lumii contribuie la actualele fluctuații economice și cotații bursiere.

În prezent, firmele sunt tot mai obligate să-și restructureze radical obiectivele și strategiile de piață.Dacă anterior ele operau în condițiile concurenței și clientelei relativ stabile și cunoscute, în prezent firmele activează înîn condițiile unui adevărat război, în care au loc schimbări rapide ale concurenței, progresetehnologice,apariții de noi legi și politici comerciale și o scădere continuă a fidelității clientelei. Firmele trebuie să mai facă față și unei concurențe sporite pe plan global, deteriorării mediului înconjurător, stagnării economice și multor probleme de natură economică, politică și socială.

PROPUNERI PRIVIND ÎMBUNĂTĂȚIREA FUNCȚIUNIILOR COMERCIALE LA : S.C. LIQUID TECHNOLOGY ROMÂNIA S.R.L.

În urma încheierii analizei diagnostic a funcțiuniilor comerciale la societatea Liquid Technology România SRL se desprind o serie de propuneri care vizează îmbunătățirea performanțelor și a indicatorilor realizați.

Ținând cont de faptul că societatea a cărei analiză diagnostic a fost efectuată, a trecut de la statutul de importator la cel de distribuitor, cu pierderea accesului direct la o piață de aprovizionare largă din U.E. și a avantajului de preț corespunzător, în emiterea recomandărilor se vor lua în calcul situațiile și conjuncturile actuale din țară, pentru a nu transforma aceste recomandări în sfaturi cu aplicare pur teoretică. Aceste recomandări nu le vom mai împărți pe criterii de recomandare și mai mult se doresc a fi un rezumat al celor mai importante dintre ele, cu ocazia expunerii lor la capitolul adecvat.

În etapa elaborării acestor recomandări intreprenoriale trebuie semnalată prezența unui grad de personalizare specific și adaptabil în cea mai mare parte societății diagnosticate.

Având în vedere că activitatea societății desfășurată conform analizei SWOT, este dominată de Amenințări din privința Mediului Extern iar din Mediul Intern este dominată de Puncte Slabe, se recomandă luarea în calcul și implementarea unei strategii defensive (restrângere) pe termen scurt, urmată de o strategie de inversare (transformarii unei tendinte negative, manifestate, în ultima perioadă, în activitatea ei, într-o tendință pozitivă) date fiind probleme financiare dificile, generate de insuficiența activității unor compartimente, a intensificarii concurenței pe piață, a apariției unor noi produse / servicii mai performante luând în calcul indicatorii realizați începând cu anul 2011;

Axarea pe acțiuni care să aibă drept scop minimizarea costului costului și maximizarea eficacității, cum sunt cele ce folosesc tehnicile marketingului;

Accesarea în primă fază a compartimentului de marketing al furnizorului și folosirea paralelă a activității acestuia, a materialelor marketing proprii pe cât posibil, dar cu obiectivul de crea și propria activitate de marketing. Se cunoaște că obiectivele de marketing ale celor două societăți nu sunt convergente și pot genera deservicii uneia dintre societăți prin utilizarea lor la o scară amplă pe fondul reducerii costurilor;

Apelarea în ulterioară fază la o firmă de consultanță în marketing pentru realizarea campaniilor proprii de marketing direct, deoarece creearea din start a unui compartiment de marketing pe lângă generarea unor costuri, se mai confruntă cu lipsa de experiență în cazul alocării de resurse umane interne spre acest compartiment, respectiv pot rezulta campanii greșite (a se vedea inițiativele de pachete „promo” Lubrifianți + odorizanți auto expirați, pachet 4L+1L cu preț mai mare decât ambalaj de 5L);

Angajarea unei persoane care să gestioneze, implementeze mai bine resursele informaționale ale firmei;

Analiza constantă a obiceiurilor de consum a pieței prin agenții proprii de vânzări, oferă costuri reduse pentru a perfecționa alegerea mixului de marketing;

Apelarea ulterioară la o firmă de consultanță specializată pe studii și cercetare de piață în vederea accesării unor studii tot mai elaborate, concentrate pe anumite nevoi ale utilizatorilor finali, avîndu-se în vedere caracterul tot mai sofisticat al piețelor și gusturilor clienților;

În cel mai scurt în măsura posibilităților și chiar condiționat de accesarea unui credit implementarea unor sisteme informatice hardware moderne de vânzare, (tip PDA) la agenții de vânzări, gestionare a vânzărilor și resurselor prin platforme de tip ERP (Enterprise resouce planning) pe plan intern, și sisteme software integratoare de tip Centru de Management al Relației cu Clientul (CRM) pentru contribuția majoră adusă îmbunătățirii calității procesului de vânzare, automatizarea campaniilor de marketing, iar pentru gestiunea internă a stocurilor sisteme software de tip SCM (Supply chain Management);

Optimizarea sistemului de recrutare a personalului prin apelarea periodică la serviciile unei agenții de recrutare și plasare personal cu rezultate recunoscute în domeniu, pentru a reduce costurile cu fluctuația de personal „neadecvat”, eronat informat, cu așteptări „înșelate”, etc.;

Eliminarea definitivă a vânzărilor cu stoc tampon în cel mai scurt timp la nivel național, sau reducerea către 0 (unde nu se poate și este interes a fi prezent) a clienților care profită de acest sistem de vânzare, generator de mari costuri către firmă prin blocarea de resurse financiare și produse finite la respectivul client;

Cooptarea furnizorului în organizarea periodică a unor programe de tip teambuilding pentru dezvoltarea și motivarea Echipei, îmbunătățirea comunicării între compartimente, concomitent cu acumularea continuă de informații specifice domeniului tehnic al lubrifianților;

Monitorizarea constantă a gradului de satisfacție a clientului privind serviciile distribuitorului, a calității lubrifianților, a campaniilor de marketing, prin folosirea și completarea unor chestionare de analiză a satisfacției clientului;

Obligatoriu participarea la expoziții, saloane de profil în industria auto și cu precădere când acestea sunt organizate de grupul Dacia sau Renault, având în vedere filiația franceză a lubrifianților Elf ți Total, mai ales că aceste costuri pot fi împărțite cu furnizorul;

Renunțarea la conceperea, acceptarea, contractarea unor servicii de marketing tranzacțional, centrat pe simpla vânzare pe baza caracteristicilor lubrifiantului și trecerea la un concept și stil mai modern de marketing și adaptat tendințelor sofisticate ale pieței din prezent, și anume marketing relațional centrat pe atenția față de client și beneficiile lubrifiantului.

Diversificarea permanentă a gamei de produse, în acord cu tendințele pieței autohtone, dar și cu exigențele în materie tehnică a clienților;

Implementarea pe măsura creșterii profitului într-un viitor mediu chiar cu consilierea furnizorului, a unui sistem de Management al Calității, deși la primă vedere costurile de implementare și certificare sunt mari, procedurile și instrucțiunile de lucru sunt mai simple dată fiind organizarea și numărul relativ mic de procese interne. Difuzarea și retragerea documentelor sunt mult mai ușor de ținut sub control, numărul de exemplare ce trebuie distribuite fiind mai mic. Utilizarea documentelor fiind facilitată de numărul redus de personal.