Analiza Culturii Organizationale din Cadrul Clinicii de Chirurgie Plastica, Microchirurgie Reconstructiva Si Arsuri

INTRODUCERE

”Aici nu sunt reguli ! Aici vrem să realizăm ceva !”

Thomas Edison

Organizațiile din sănătate sunt marcate, în general, de volumul mare de activitate, subfinanțare și lipsa recunoașterii și aprecierii muncii, pe fondul general al tranziției socio-economice, care are repercursiuni vizibile asupra stării de sănătate a populației. În acest context, evaluarea culturii organizaționale și adaptarea stilului de conducere la caracteristicile acesteia constituie un avantaj pentru manager, oferindu-i posibilitatea de a utiliza resursele umane ale organizației la întregul lor potențial, de a stimula participarea și implicarea personalului medical în îndeplinirea misiunii organizației și în interesul superior al pacientului.

Reorientarea către uman, către activitatea de zi cu zi devine o necesitate, multe probleme putând fi depășite printr-o bună administrare a relațiilor din interiorul unităților sanitare și multe probleme pot apărea în lipsa acestor preocupări. Astfel, se consideră că factorul uman rămâne un factor crucial al eficienței acolo unde există interes pentru creșterea performanțelor, pentru avansul calității serviciilor sanitare și pentru mulțumirea pacienților.

Valoarea resurselor umane a fost recunoscută în următoarea declarația apărută in Viața Medicală în anul 2005 : ”.. deși din punct de vedere material sistemul de sănătate este sărac, bogăția sa constă în resursele umane!”

Dat fiind faptul că îmi desfășor activitatea în cadrul sistemului sanitar, când a venit vorba să-mi aleg tema pentru lucrarea de licență nu a fost dificil să consider că cultura unei organizații sanitare este ideală pentru un studiu mai aprofundat. Nici locul nici condițiile nu au fost greu de accesat și utilizat pentru cercetare pentru că în timpul serviciului în Clinica de Chirurgie Plastică a Spitalului Clinic de Urgență pentru Copii “Grigore Alexandrescu am putut realiza un studiu de caz care reflectă situația culturii organizaționale .

Cum putem dezvolta echipe medicale la un nivel de excelență? Cum să creștem participarea salariaților la activități ? Cum să sporim sentimentul apartenenței la echipa secției/spitalului ? Cum să facilităm coordonarea în condiții de urgență astfel încât acțiunile să se deruleze fluent în timp scurt ? Cum să creștem calitatea serviciilor oferite de către echipe ?

Normele calității implică 10 obiective ce vizează managementul relațiilor umane la locul de muncă: sprijinirea muncii în echipă, răspândirea și recunoașterea realizărilor individuale și ale echipei, încurajarea perfecționării profesionale, stimularea inovației și a creativității, încurajarea comunicării deschise, conducerea prin exemple și asumarea de responsabilități personale, înțelegerea nevoilor clienților, crearea unui mediu lipsit de temeri, măsurarea obiectivă a performanțelor și luarea deciziilor pe baza faptelor evidente, orientarea către progresul organizației.

În plan practic, în organizațiile sănătății drumul către excelență a fost definit foarte clar prin elaborarea unor standarde ale excelenței manageriale și organizaționale. Toate acestea se referă la programele care au ca obiectiv promovarea progresului, creșterea receptivității la idei noi și includ dezvoltarea organizațională și cea managerială.

Obiectivele generale sunt: îndeplinirea sarcinilor la un nivel înalt de calitate, prin combinarea eforturilor tuturor celor implicați, adaptarea oamenilor la structura formală a organizației. Acest lucru implică strategii bine puse la punct prin care să se asigure permanenta adaptare a organizației la condițiile interne și externe, prin căutarea punctelor nevralgice, diagnosticarea lor, propunerea de soluții la locul concret, direcționarea activității organizației în ansamblu și a fiecărei componente a acesteia.

În opinia mea, în noul context de sănătate, procesele de dezvoltare vor trebui să pună accentul nu doar pe anumite tipuri de procese, ci pe cât mai multe dintre ele, și nu doar pe resursele tehnice cât mai ales pe cele umane. Astfel, excelența unei organizații nu urmărește doar adaptarea la circumstanțe cât mai ales puterea de a crea circumstanțele. Planificarea excelenței pornește de la obiectivele organizației și echilibrarea resurselor alocate realizării lor. Un rol deosebit revine funcției de conducere (leadership). Managerii trebuie să manifeste disponibilitate și angajare deplină pentru calitate, pentru cunoașterea și satisfacerea deplină a părților interesate. Comunicarea, recunoașterea rezultatelor, recompensarea personalului permit dezvoltarea echipei, a relațiilor interpersonale, aspecte deosebit de necesare pentru a crea cultura organizațională corespunzătoare.

Importanța dezvoltării culturii organizaționale

Astăzi principiile de management sunt transpuse în practici și metodologii complexe prin care se urmărește gestiunea științifică a resurselor și activităților organizației. Există o preocupare intensă pentru dezvoltare și pentru excelență. Un accent deosebit se pune nu atât pe intervențiile în caz de criză sau situații problematice, ci pe intervențiile destinate dezvoltării organizaționale și manageriale tocmai în condițiile în care organizația este eficientă și prosperă. Pentru ca aceste intervenții să aibă loc este necesar ca responsabilii organizațiilor să se implice în structurarea unor strategii și în definirea criteriilor de eficiență a organizației și personalului.

Una din premizele fundamentale ale utilizării eficiente a resurselor o constituie tocmai analiza contextului organizațional (cultura organizației, climatul organizațional, comportamentul, stilul de conducere al managerilor) și ajustarea mecanismelor care pot optimiza funcționarea organizațiilor: adaptarea cadrului legislativ astfel încât să stimuleze dezvoltarea sănătoasă a organizațiilor, perfecționarea tehnicilor manageriale în funcție de mediul și de cultura organizațională, dezvoltarea modalităților de selecție și de motivare a resurselor umane. 

Literatura de specialitate definește trei aspecte ale culturii organizaționale, importante în analiza impactului probabil al culturii asupra unei organizații date: direcția, pătrunderea și forța.

a. direcția – se referă la nivelul în care o cultură sprijină atingerea obiectivelor organizaționale;

b. pătrunderea – arată măsura în care o cultură este larg răspândită printre membrii organizației;

c. forța – se referă la gradul în care membrii organizației acceptă valorile și celelalte aspecte ale culturii.

           Cultura organizației este relativ stabilă și se conservă în timp. Deoarece implică valori, prezumții, prejudecãți, credințe și norme stabile, poate fi schimbată foarte greu. De asemenea, cultura nu este observabilă direct. Ea poate fi dedusă prin analiza manifestărilor concrete ale organizației, ca simboluri, mituri, ritualuri și ceremonii.

Cultura organizațională este considerată a fi „forța” invizibilă din spatele lucrurilor ușor observabile și tangibile din cadrul organizației, este energia socială ce determină oamenii să manifeste un anumit tip de comportament. Cultura organizațională se formează datorită interacțiunilor repetate între membrii organizatiei, a aducerii în comun a credințelor si valorilor indivizilor care o alcătuiesc deși există factori modelatori puternici care o particularizează cum ar fi: stilul de conducere si implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile si know-how-ul și mai toate sistemele care oferă valoare si suport unui anumit tip de muncă și unui anumit tip de comportament. Într-o companie cultura organizațională ne ajută să înțelegem diferențele ce apar între ceea ce este declarat în mod formal de către managerii diferitor nivele și ceea ce se întâmplă cu adevărat în cadrul organizației.

Deoarece definirea conceptului de cultură organizațională este destul de dificilă, în continuare vă propun cîteva abordări ale conceptului de cultură organizațională oferite de diferiți specialiști din domeniu: 

Cultura organizațională este personalitatea unei organizații (McNamara, 1997)

Cultura organizațională este un sistem unitar de gândire al membrilor unui grup care îi diferențiază de alte grupuri (Hofstede, 1991)

Cultura organizațională este definită prin modele de valori și credințe împărtășite, care produc, în timp, norme comportamentale adoptate în soluționarea problemelor organizației (Hofstede, 1991)

Cultura organizațională este un ansamblu de credințe și ipoteze fundamentale, împărtășite de membrii unei organizații, care operează într-un mod inconștient, care permit să se rezolve probleme și care trebuiesc transmise celor noi. (Paul Marinescu 2003)

Din analiza acestor definiții vedem că pe de o parte cultura organizațională ține de anumite reguli scrise sau nescrise din cadrul unei organizații pe care în mod benevol și conștient le respectă și le împărtășesc toți membrii organizației, iar pe de altă parte personalul este acela care face vizibilă și recunoscută cultura organizațională pentru mediul extern, influențând atît imaginea cît și rezultatele activității companiei în care activează. 

Cultura unei organizații este determinantă pentru modul de acțiune al managerului și asupra modalităților în care îi poate influența pe membrii organizației, determinându-i să își îndeplinească sarcinile cât mai eficient. Cultura influențează percepțiile managerului, gândirea și sentimentele acestuia. Cu cât cultura se dezvoltă, apare și câștigă forță, ea devine mai persistentă și influențează fiecare lucru pe care managerul îl întreprinde, inclusiv modul de gândire și stilul de conducere. Deciziile manageriale reflectă istoria organizației și modalitățile de îndeplinire a sarcinilor la acest nivel. Se poate afirma, de asemenea, că o cultură organizațională puternică restricționeazã opiniile managerului privind elaborarea deciziilor referitoare la organizație.

Cultura organizațională are o influență puternică în ceea ce privește succesul pe termen lung al unei companii. Chiar dacă strategia pe care o firmă o aplică este bună, până la urmă, tot oamenii sunt cei care fac diferența.

Cultura are o semnificație diferită pentru fiecare dintre angajații unei companii și ține mai mult de latura emoțională. Este umană, vulnerabilă și se schimbă în funcție de oamenii care o definesc. În foarte multe cazuri, cultura este subapreciată sau neînțelească în companii în care liderii pun accent pe partea rațională, financiară a organizației în care lucrează.

Care este relația dintre cultură și strategie?

Strategia pune accent pe direcție, în timp ce cultura reprezintă acea componentă organică, emoțională a unei companii care permite unei strategii să supraviețuiască sau nu.

Strategia reprezintă titlul de prezentare al companiei, iar cultura este povestea care trebuie spusă într-un limbaj accesibil și care trebuie să indice misiunea, valorile, viziunile și așteptările organizației.

Strategia are legătură cu scopul și ingenioziatea. Cultura, însă, măsoară dorințele, angajamentul și execuția în raport cu angajații firmei.

Strategia stabilește regulile jocului. Cum se va desfășura jocul, pe baza regulior, ține de cultură.

Cultura conferă avantaje competitive.

Atunci când o companie integrează cultura în strategie, strategia va fi una sustenabilă.

Cultura trebuie monitorizată pentru a stabili cât de stabilă este organizația.

Punctele de mai sus indică faptul că relația dintre cultura unei companii și strategia pe care ea o aplică este una puternică. Strategia, inovația, eficiența operațională, viziunile unei firme depind de modul în care este percepută și valorificată cultura organizațională. Atunci când ea este desconsiderată, nici strategia nu poate fi pusă cu succes în aplicare.

Văzută ca unealtă de implementare a strategiei, cultura organizației este ideală pentru a partaja înțelegerea și deci a ușura translația de la strategia organizației către obiectivele, măsurile, țintele și inițiativele membrilor organizației.

În primul rând trebuie înțeles că fiecare angajat înțelege diferit conceptul de cultură organizațională. Ea se dezvoltă permanent și este rezultatul acțiunii și reacțiunii. Trebuie stabilită o misiune a companiei, valorile ei și toate acestea trebuie să se reflecte în strategie.

Prea mulți oameni cred că strategia este ceea ce managerul decide să facă după o analiză atentă. Cu toate acestea, o strategie poate avea succes doar daca aceasta e potrivită organizației, iar resursele sunt alocate în mod corespunzător.  Aceasta este posibil numai în cazul în care cultura poate încadra acea strategie pentru că cultura reglementează modul în care angajații simt, gândesc și acționează. Ca atare, cultura poate avea un efect mai puternic asupra motivației umane decât strategia. De fapt, o strategie nu va însemna nimic – și nu va merge nicăieri – daca cultura organizațională nu o va susține. Pentru ca o strategie să se dezvolte și să fie implementată cu succes în cadrul unei organizații, aceasta trebuie să se alinieze culturii organizaționale. Culturi puternice promovează punerea în aplicare a strategiei de succes în timp ce culturile slabe nu. De aceea, administrarea culturii organizaționale trebuie să fie pe ordinea de zi.

Exemple de factori și de relații care determină cultura organizațională:

• Misiunea organizației
• Modelele decizionale practicate în organizație
• Modul de abordare a problemelor în organizație 
• Standardele după care funcționează organizația
• Sistemul de motivare/recompense și / sau mustrare practicat în organizație
• Tradițiile, obiceiurile și valorile promovate și transmise în organizație,
• Partenerii tradiționali ai organizației,
• Gradul de unitate în gândire al echipei
• Compatibilitatea cu sistemele individuale de valori
• Personalitatea liderului
• Atmosfera la locul de muncă

Este de menționat faptul că cultura organizațională nu trebuie privită ca un sistem separat, independent de toate celelalte sisteme ale organizației precum strategia companiei, principiile și sistemul de management, politica de conlucrare cu partenerii si cea de „luptă” cu concurenții. Ci dimpotrivă, cultura organizațională este o parte componentă indispensabilă și strict necesară pentru ca toate celelalte sisteme sus menționate să funcționeze armonios. 

Principalele caracteristici prin care se individualizează o cultură organizațională

1. Identitatea membrilor: gradul în care angajații se identifică cu organizația;

2. Orientarea spre grup: măsura în care activitățile sunt organizate în jurul grupurilor sau a persoanelor individuale;

3. Orientarea spre oameni: gradul în care deciziile managerilor iau în considerare efectele deciziilor asupra personalului organizației;

4. Gradul de integrare a unităților componente: măsura în care unitățile componente sunt încurajate să acționeze într-o manieră coordonată sau independentă;

5. Exercitarea controlului: măsura în care regulile, reglementările, sistemul de supervizare sunt folosite pentru controlul comportamentului salariaților;

6. Tolerarea riscului: măsura în care angajații sunt încurajați să fie inovativi și să-și asume riscul;

7. Criteriile de recompensare: măsura în care creșterea salariului și promovarea sunt acordate după criterii de performanță a salariaților sau pe bază de vechime, favoritism sau alți factori care nu sunt legați de performanțe;

8. Tolerarea conflictelor: gradul în care angajații sunt încurajați să-și exprime opiniile contrare și să critice în mod deschis;

9. Orientarea: măsura în care managerii sunt orientați pe rezultate sau pe tehnici și proceduri pentru obținerea acestor rezultate;

10. Gradul de deschidere față de mediul înconjurător: gradul în care organizația monitorizează și răspunde la semnalele din mediul înconjurător.
                                                                                                                  

Specificul organizațiilor din sănătate

Organizațiile din sănătate, deși se caracterizează printr-o mare varietate în ceea ce privește structura, efectivul de personal, modul de desfășurare a proceselor și intensitatea acestora, prezintă unele trăsături comune:

– oferă servicii care răspund unor nevoi umane multidimensionale. Prestarea acestor servicii comportă dimensiuni etice și morale, iar beneficiile sunt greu de măsurat în unități monetare.

– beneficiarul nu este întotdeauna în măsură să își caracterizeze nevoia. Există o asimetrie informațională între medic și pacient, medicul fiind, de regulă, într-o poziție avantajoasă față de pacient, prin nivelul informațional pe care îl deține. Acest fapt face ca piața serviciilor de sănătate să fie neconcurențială.

– marea majoritate sunt conduse de medici, care au devenit și manageri. Apare, deci, un conflict etic medic – manager, alimentat de faptul că medicul este educat să aleagă ceea ce este cel mai bine pentru pacient (să acționeze eficace), iar managerul se străduiește să impună utilizarea eficientă a resurselor. Responsabilitatea fiscală în creștere adâncește conflictul medic-manager.

– medicii au un grad ridicat de autonomie profesională, iar practica medicală greu poate fi încadrată în niște standarde. Încercările de uniformizare a practicii medicale, prin ghidurile de practică, au valoare de recomandare și nu au aplicabilitate generală. La acești factori, se adaugă faptul că fiecare bolnav este o individualitate și nu există “cele mai bune soluții”, fiind greu de dovedit atât o eroare, cât și un mare succes.

– politica de personal se caracterizează printr-un grad redus de flexibilitate, iar legislația actuală oferă puține pârghii de motivare a personalului;

– sănătatea este un domeniu mare consumator de resurse (toate sistemele de sănătate sunt marcate de creșterea accentuată a costurilor, care nu se însoțește în aceeași măsură de îmbunătățirea rezultatelor) și profitabil pe termen lung (efectele deciziilor nu apar imediat).

          În linii generale, reponsabilitățile organizațiilor din sănătate constau în asigurarea dezvoltării unei relații optime medic-pacient, sprijinirea personalului să aplice cunoștințele cele mai adecvate și tehnica cea mai dezvoltată pentru îngrijirea de calitate a pacientului și stabilirea structurilor manageriale care să asigure atât pacientul, cât și medicul că tratamentul oferit este cel mai eficient și adecvat pacientului și că îi respectă drepturile fundamentale.

Medicul are responsabilitatea legală pentru diagnosticul și tratamentul pacienților, iar managerul trebuie să asigure structura organizatorică și dotarea tehnică necesare îngrijirii optime a pacientului și să întrețină o atmosferă în care medicul să se simtă implicat, respectat și stimulat să colaboreze. În acest context, cunoașterea culturii organizaționale constituie un avantaj pentru manager, oferindu-i posibilitatea de a utiliza resursele umane ale organizației la întregul lor potențial, de a stimula participarea și implicarea personalului medical în îndeplinirea misiunii organizației.

Instituțiile medicale sunt subiectul unor dezbateri și controverse sociale, datorită unui tip particular de relații care se stabilesc între actorii sociali implicați în procese sociale complexe ce se desfășoară „într-un spațiu social delimitat de societatea globală, după reguli elaborate de către instituție”. Instituțiile medicale la care facem referire, spitalele, sunt spații care au ca scop principal îngrijirea persoanelor bolnave – obiectiv care presupune o organizare rațională a activităților, statusuri și roluri bine definite, sarcini și responsabilități prestabilite, precum și o anumită ideologie oficială. In aceste spații coexistă două „lumi” – „lumea” personalului spitalului și „lumea” din afara acestuia, reprezentată de bolnavi și de aparținătorii lor. „Pretextul” întâlnirii dintre aceste două lumi este oferit de bolnav și de boala sa, privită ca o valență a stării sale de sănătate.

Individul bolnav pe lângă suferința organică care-i schimbă brusc și dramatic statusul social trăiește complexe mentale și emoționale care-l transformă dintr-un nesupus ignorabil într-un învins docil. Mediul social în care pătrunde îl obligă să trăiască o realitate formală, după reguli impuse, dar și să devină actorul unei realități informale care marchează puternic modul în care instituția funcționează. Pe această scenă, noul actor joacă rolul ingrat al bolii sale, stabilind relații interpersonale cu ceilalți actori.

Din perspectiva organizației, cultura a fost interpretată ca un lanț puternic care asigură stabilitatea organizației. Relația dintre cultură și organizație este similară celei dintre persoană și personalitate și, așa cum descoperim personalitea unei persoane, în același mod ar trebui sa exploram cultura unei organizații. Maturitatea unei organizații descrie cunoștințele, aptitudinile și abiliățile resurselor umane ale organizației, capacitățile lor de a aplica aceste abilități pentru a îmbunătăți performanța muncii lor.

Cultura organizațională se relaționează semnificativ cu antreprenoriatul organizațional, creativitatea și inovația, angajamentul organizațional, productivitatea angajaților și organizației, eficiența, motivarea și satisfacția angajaților, încrederea în organizație, eficacitatea și performanța organizației, nivelul de participare al angajaților la luarea deciziilor, scăderea anxietății și stresului la locul de muncă și reducerea depresiei în rândul angajaților.

Organizația este un sistem social în care resursa umană este cel mai important factor al eficienței și eficacității, iar dintre diferitele organizații, organizațiile de îngrijiri de sănătate, și în special spitalele, au importanță deosebită deoarece ele joacă un rol esențial în mentinerea și îmbunătățirea sănătății umane și, în acest sens, aprecierea culturii și nivelului de maturitate organizațional devine de importanță majoră. Maturitatea organizațională este o componentă care permite organizației să obțină stabilitate, prosperitate și să eclipseze competitorii prin standardizarea punerii în practică a cunoștințelor, abilităților și prin metode și tehnici adecvate de management. Cultura spitalului influențează performanța angajaților, precum și succesul și eficacitatea activității spitalicești.

Prezentarea Spitalului Clinic de Urgență pentru Copii

“Grigore Alexandrescu”

” Un spital pentru copii este format din dragoste și oameni

obișnuiți care fac lucruri extraordinare.”

Prof. Univ. Dr. Dan Mircea Enescu

Identificarea organizației

Denumirea organizației: Spitalul Clinic de Urgență pentru Copii “Grigore Alexandrescu”

Sediul : Bucuresti, Bd. Iancu de Hunedoara, Sector 1

Telefon / Fax : 021.3169366

Spitalul Clinic de Urgență pentru Copii “Grigore Alexandrescu” este o instituție sanitară de stat cu personalitate juridică, subordonată Ministerului Sănătății prin intermediul Direcției de Sănătate Publică a Municipiului București, inființat cu scopul asigurării de servicii medicale de specialitate. Spitalul are în structura sa secții și compartimente distincte pentru tratamentul și îngrijirea bolnavilor cu afecțiuni acute și afectiuni cronice. Secțiile pot functiona în regim de spitalizare continuă sau de zi.

Finanțarea spitalului se asigură din veniturile realizate în raport cu serviciile medicale furnizate pe baza contractelor încheiate cu Casa Națională de Asigurări de Sănătate, de la bugetul de stat, bugetele locale, cercetare, din asocieri investiționale în profil medical sau medico-social, din sponsorizări și donații interne și internaționale, precum și din participarea la programe naționale finanțate de Ministerul Sănătății.

Istoric

Spitalul Clinic de Urgență pentru Copii “Grigore Alexandrescu” este cel mai vechi spital pentru copii din România, dat în folosință oficial în anul 1886, ca urmare a unui proiect al doctorului Iuliu Baraș și aprobat de Alexandru Dimitrie Ghica. Spitalul a funcționat inițial din 1858 într-un sediu improvizat, iar în 1885 a început construcția primei clădiri a actualului sediu. Ulterior, cladirea a fost racordată la rețeaua de canalizare a orașului, iar în 1893 s-a construit un pavilion de boli contagioase și s-a înființat serviciul de Anatomie Patologică. Extinderea și dezvoltarea spitalului este constantă până în anul 2000.

Dotări

În spital funcționează 10 secții clinice și numeroase compartimente medicale, 19 departamente însoțitoare și 17 ambulatorii de specialitate.

Secția clinică Chirurgie pediatrică I: 72 paturi

Compartiment Hemato-Oncologie pediatrică: 10 paturi

Secția clinică Chirurgie pediatrică II: 39 paturi

Sectia clinică Ortopedie pediatrică: 39 paturi

Secția A.T.I.: 38 paturi

din care:

Compartiment Terapie Intensivă Nou-Născuți: 8 paturi

Secția Clinică Chirurgie Plastică și Microchirurgie Reconstructivă: 33 paturi

din care:

Unitatea de Arsuri: 15 paturi, din care Compartiment A.T.I.: 7 paturi

Compartiment Chirurgie plastică, microchirurgie reconstructivă și arsuri: 18 paturi, din care 4 paturi postoperatorii.

Secția clinică Terapie Intensivă – Toxicologie: 25 paturi

Secția O.R.L.: 25 paturi

Secția clinică Pediatrie I: 25 paturi

Secția clinică Pediatrie II: 36 paturi

din care:

Compartiment Cardiologie Pediatrică: 8 paturi

Compartiment Terapie Intensivă: 8 paturi

Secția clinică Pediatrie III: 50 paturi

din care:

Compartiment Gastroenterologie: 8 paturi

Secție Hemodializă: 7 paturi

Unitate Primire Urgențe (UPU) cu serviciu mobil de Urgențe-Reanimare

Camere de Gardă

Servicii medicale

Anual sunt realizate peste 400.000 de consultații, sunt internați peste 30.000 de copii cu vârste între o zi și 18 ani, cam a zecea parte din populația de copii ai acestei țări. iar peste 60% dintre cazuri constituie urgențe medico-chirurgicale.

Spitalul oferă servicii de educație academică și de cercetare în domeniul medical, fiind afiliat Universității de Medicină și Farmacie “Carol Davila” din București. Toate celelalte unități de profil s-au format pe baza expertizei și trainingului obținute în cadrul Spitalului Clinic de Urgență pentru Copii “Grigore Alexandrescu” din București.

Serviciile medicale sunt asigurate de o echipă ce reunește peste 1000 de angajați, dintre care peste 130 sunt medici cu specializare în toate ramurile medicale de bază: pediatrie, chirurgie generală, chirurgie plastică, ortopedie, medicină de urgență, anestezie și terapie intensivă, epidemiologie, servicii paraclinice etc.

Prezentarea Clinicii de Chirurgie Plastică, Microchirurgie Reconstructivă și Arsuri din cadrul Spitalului Clinic de Urgență pentru Copii “Grigore Alexandrescu”

Clinica de Chirurgie Plastică, Microchirurgie Reconstructivă și Arsuri din cadrul Spitalului Clinic de Urgență pentru Copii „Grigore Alexandrescu” este o clinică universitară a Universității de Medicină și Farmacie „Carol Davila”.

În anul 2005 a fost dat în folosință noul sediu al Clinicii de Chirurgie Plastică-Microchirurgie Reconstructivă și Arsuri, într-o clădire nouă și modernă. Este singura unitate din țară cu acest profil și, ca urmare a rezultatelor clinice, de cercetare și educaționale în domeniu a fost acreditată ca Centru European EBOPRAS în anul 2008. De menționat, că în Europa există doar 17 astfel de clinici, acreditate EBOPRAS.

Clinica deține o bancă de țesuturi acreditată de către ANT și organismele specifice europene și a obținut mai multe brevete ca inițiator al crioprezervării tisulare în România.

Anual, peste 2000 de cazuri sunt spitalizate în cadrul clinicii și peste 6000 de cazuri de urgență sunt tratate ambulator și ca spitalizare de zi: Clinica de Chirurgie Plastică Microchirurgie Reconstructivă și Arsuri asigură 25-30% din prezentările de urgență ale Spitalului Clinic de Urgență pentru Copii "Grigore Alexandrescu". Din totalul internărilor 600-800 sunt arsuri, 200-300 sunt traumatisme complexe de părți moi, 200-300 sunt sechele postarsură și post-traumatică, 600-800 sunt malformații congenitale, tumori și alte condiții specifice chirurgiei plastice.

Rata de supraviețuire în cazul arsurilor este de peste 99,50%, ceea ce reprezintă o performanță la nivel internațional.

Generalități

Clinica deține un număr de 33 paturi și 3 săli de operații complet utilate.

În fiecare an, în cadrul clinicii se tratează 1000 de arsuri pediatrice.

În fiecare an, în cadrul clinicii se practică: 300 interventii chirurgicale reconstructive postarsura; 300 interventii chirurgicale pentru traumatisme acute ale țesuturilor moi (traumatisme complexe, amputatii, sindroame de strivire). Alți 2.000 de pacienți sunt tratați ambulator pentru arsuri și traumatisme minore.

Mortalitatea generală în cadrul clinicii este < 1%.

Servicii

Tratamente pentru arsuri.

Traumatisme de parți moi – striviri, plăgi complexe, leziuni de tendoane, mușchi, avulsii tegumentare, replantări de membre.

Sechele posttraumatice și postcombustionale.

Malformații cranio-faciale – despicături de buză și palat

Paralizii faciale

Tumori de părți moi

Urechi decolate

Chirurgia mâinii – malformații congenitale și reconstrucții de membre

Intervenții microchirurgicale

Operații estetice

Singurul centru cu microscop chirurgical unde se fac replantări de membre pentru copii

Suturi de nervi periferici

Fiziokinetoterapie

Ortodonție

Protezare

Logopedie

Cultura organizației

Cultura organizațională, ca rezultat al negocierii unor practici acceptate de toti membrii unui grup, depinde de misiunea organizației pe care de altfel o și influențează, putând ușor să o transforme într-o formă fără fond, dacă comportamentul din organizație nu mai susține scopul declarat al existenței ei. În cazul spitalelor, cultura organizațională influențează calitatea serviciilor medicale oferite.

Un studiu din 2009 al lui Khokher, Bourgeault și Sainsaulieu analizează interacțiunea dintre cultura organizațională a spitalelor și cultura profesională a medicilor, respectiv a cadrelor medii. Pornind de la ideea ca spitalele au doua linii de comanda – managerială și profesională- cercetătorii discută ambiguitatea apartenenței angajatilor din spitale și dificultățile de a lucra împreună nu pentru performanța și prestigiul individual, ci pentru rezultatele secției/spitalului. În cazul spitalelor universitare avem de-a face cu trei linii de comandă: medici cu grad universitar care desfășoară activități didactice și medici care sunt implicați doar în activitatea medicală, participând totusi informal la pregătirea tinerilor medici, ceea ce complica modelul organizațional. Un raport din ianuarie 2010 al Spitalelor Universitare Canadiene se intitulează ”Three missions, one future” reprezentând – misiunea medicală (cultura organizațională dedicată îngrijirii); misiunea educativă (nuanțând cultura organizaționala cu elemente specifice mediului universitar); misiunea de perfecționare prin cercetare (cultura profesională, de afiliere la organizații profesionale, rețele de cercetare). De asemenea, în cercetările privind cultura organizațională se vorbește de person-culture fit, de congruența valorilor personale cu cele ale organizației, ceea ce determină fidelitatea unui angajat față de locul de muncă. Interesele personale volatile, slăbirea ancorelor carierei, competiția mai pronunțată în rândurile corpului medical, între excelența profesională, presitigiul personal și dedicarea față de o organizație, la care se adaugă alternativa mediului privat generează un adevărat haos cultural căruia spitalele universitare trebuie sa-i facă față.

Pentru a putea discuta despre cultura clinicii introduc o scurtă prezentare legată de structura sistemului de sănătate din România, și de poziționarea clinicii în acest sistem. Clinica este o secție în care se desfășoară activități de predare (studenți si rezidenți) și de cercetare științifică. Clinica aflată sub conducerea unui profesor universitar este parte constituentă a unui spital universitar, căruia i se subordonează din punct de vedere administrativ. Așadar, clinica poate fi privită ca un nucleu de învățare și mai puțin ca un nucleu managerial, ceea ce introduce o schismă în felul cum se configurează cultura ei: în colaborare cu restul clinicilor din spital pentru a stimula o învățare integrată sau în strictă dependență administrativă de spital, cu toate animozitățile care decurg de aici.

Există două mari școli în abordarea culturii organizaționale, cea structuralistă care urmărește să determine modul în care se compune cultura (din elemente tangibile și intangibile ale organizației) și cea funcționalistă care este interesată mai mult de felul cum funcționează cultura, de influența ei asupra formelor de capital din organizație.

Tradițional, spitalele s-au bazat aproape exclusiv pe capitalul uman, pe doctori și asistente foarte bine pregatiți și devotați profesiei; ignorând importanța procedurilor, a relațiilor în asigurarea unor servicii de calitate. Presiunea unor pacienți mult mai implicați în procesul de îngrijire și mult mai avizați decât în trecut, obligă la o reexaminare a proceselor organizaționale pentru a identifica si elimina erorile. Altfel spus, capitalul structural care implică rutinele spitalicești și cele universitare, și capitalul relațional care generează capacitatea clinicii de a învăța de la pacienții ei, de a integra feedback-ul lor în procesul de îngrijire și de a aplatiza ierarhiile în favoarea unor structuri colaborative.

Un alt element care particularizează cultura organizațională a clinicii universitare este presiunea socială. Cel puțin teoretic, organizația medicală este nelimitat responsabilă față de rezultatele pe care le obține, chiar dacă există o multitudine de factori pe care nu-i poate controla, factori care țin atât de mediul extern general (condițiile de viață ale pacienților), cât și de mediul pseudo-concurențial (performanța altor elemente din sistem cu care pacientul vine în contact). Trebuie luat în considerare și faptul că spitalele sunt în primul rând victimele unui buget de austeritate, cu atât mai insuficient cu cât cazurile pe care le tratează sunt mai complicate și în al doilea rând sunt supuse așteptărilor ridicate ale societății ce obligă la excelență. În privința serviciilor medicale, din cauze evidente care țin de consecințele erorilor, toleranța pentru greșeală este minimă.

Din această presiune socială decurge o noua caracteristică – solidaritatea – un anume ” esprit de corps ” perceput drept specific profesiunii medicale. Existența unui hazard rezidual pe care, chiar în condiții ideale, clinica nu-l poate elimina în parte din cauza factorilor amintiți mai sus, dar și a altor factori instrinseci, care țin de natura proceselor desfășurate în clinică, determină această solidaritate.

Totuși se poate face distincția între performanța unui anumit medic dintr-o clinică și performanța globală a clinicii. Acest lucru, corelat cu importanța mult mai mare a capitalului uman comparativ cu celelalte forme de capital, conduce la concluzia că, deși caracterizată de solidaritate, cultura organizațională a unei clinici universitare este laxă, menținând accentul pe individ si pe performanța lui, în detrimentul organizației.

Un studiu din 2003, al lui Mohr, a inclus 8000 de angajați ai spitalelor americane și a propus patru tipuri de culturi organizaționale: antreprenorială, colegială, birocratică și rațională. Testând nivelul de satisfacție al pacienților în fiecare dintre culturi s-au obținut următoarele rezultate: majoritatea spitalelor au o cultura de tip birocratic, rigid, care se corelează cu scoruri scăzute ale satisfacției pacienților. Cultura de tip colegial, a doua în ordinea frecvenței, influențează în bine gradul de satisfacție al pacienților. Celelalte doua tipuri de culturi propuse în studiu, nu se corelează semnificativ cu gradul de satisfacție al pacienților. De asemenea, mărimea spitalului se corelează negativ cu gradul de satisfacție, ceea ce se explică prin faptul că într-un spital mare atenția acordata și gradul de personalizare a serviciilor sunt mai scăzute, iar presiunea timpului și competiția pentru resurse cresc semnificativ.

Cultura clinicii universitare este compusă din subculturile tuturor grupurilor implicate – medici, asistente, infirmiere, pacienți. Evident, între aceste grupuri există bariere de educație, diferențe de responsabilități, de perspectivă, din care fiecare dintre ele percep scopul comun, acela de a asigura pe termenen scurt o calitate mai bună a vieții fiecărui pacient și de a contribui pe termen lung progreselor medicinii. De aici, dificultatea integrării subculturilor și a adoptării unei misiuni și viziuni comune.

Echipa Clinicii de Chirurgie Plastică Pediatrică a Spitalului Clinic de Urgență pentru Copii „Grigore Alexandrescu”

7 chirurgi plasticieni;

4 rezidenți de chirurgie plastica

1 anestezist

1 pediatru

29 de asistente medicale

1 psiholog

1 asistent social

echipa de reabilitare

Din punct de vedere structural, organizațiile medico-sanitare au specificul așa numitelor birocrații profesionale care se caracterizează prin producția de servicii sau bunuri standardizate de către o forță de muncă înalt calificată și profesionalizată. Autoritatea este una substanțială bazată pe competențe și mai puțin pe reguli.

Dată fiind stabilitatea structurilor organizatorice ale spitalelor, dar și mărimea și maturitatea acestor organizații, existența unor coordonate ierarhice, comunicaționale și de asociere stabilite după criterii de standardizare și formalizare constituie o condiție a bunului mers al activității. Ierarhia este bine definită: fiecare secție are un manager/șef de secție reprezentând top-managementul după ei urmează medicii curanți sau middle-managementul, asistentul șef și apoi categoriile operaționale – asistenții medicali, infirmierele, îngrijitoarele, brancardierii și personalul auxiliar. Fiecare secție respectă regulile generale, dar are și reguli proprii, există relații de cooperare mutuală pe orizontală, dar și pe verticală, există standarde clare ale activității. Prin modul de concepere și funcționare, structurile organizatorice pot fi generatoare de satisfacție sau de stres. Factori precum: slaba posibilitate de participare, de consultare efectivă, slaba comunicare pot conduce către formarea unui mediu ambiguu la locul de muncă, către o cultură organizațională incongruentă, care este resimțită ca stresantă.

În organizațiile în care practicile manageriale sunt în permanentă dezvoltare se recunoaște deschis faptul că managementul organizației este cel care contribuie la crearea unei atmosfere echilibrate, armonios integrată în modul de viață al angajaților. Acest cadru al vieții în organizație are o latură formală reprezentată de structurile organizatorice și o latură informală, socio-umană, conceptualizată în termeni de climat, relații interpersonale, cultură organizațională.

Dezvoltarea echipelor în domeniul sănătății constituie una dintre activitățile majore ale managementului. Această activitate trebuie înțeleasă în relație cu serviciile oferite: dacă salariații colaborează între ei vor avea un randament bun și se vor preocupa de climatul de lucru, iar serviciile vor avea de câștigat în calitate.

Formarea echipelor poate fi structurată în două categorii: cea în care accentul cade pe planul comportamental (vizând atitudinile și conduita membrilor echipei între ei, climatul de lucru) și cea în care accentul cade pe planul acțional (coordonarea acțiunilor).

Planul relațional are un impact major asupra activității. Când salariații se simpatizează, se respectă, se apreciază reciproc aceștia tind să depună eforturile necesare bunului mers al lucrurilor urmărind să reușească împreună. Atunci când salariații sunt izolați și nu au ocazii de comunicare, se dezvoltă identități fragmentare de secție/departament, apar neînțelegeri și zvonuri, oamenii se închid în ei și în grupuri și devin din ce în ce mai nemulțumiți. Astfel, implementarea de valori, conduite, stiluri de comunicare în vederea susținerii climatului echipelor constituie o provocare a managementului.

Promovarea unei culturi a relațiilor colegiale, spiritului de echipă în întregul spital are nenumărate valențe pozitive pentru dezvoltarea unui climat sănătos și creșterea randamentului membrilor. O atenție deosebită trebuie acordată și aspirațiilor salariaților, așteptările pe care aceștia le au în raport cu colegii, dar și cu conducerea. Kram și Isabella (1985) au identificat trei categorii de relații colegiale: de la relații informaționale la relații colegiale și apoi la relații speciale. Acestea implică furnizarea de informații, oferirea de beneficii, împărtășirea experienței profesionale, prezentarea oportunităților carierei și chiar suportul emoțional. Așadar, învățarea și inovarea vor avea loc în echipă atunci când membrii vor avea încredere reciprocă în intențiile celorlalți.

Un alt factor cheie al lucrului în echipă este recompensarea echipei la două nivele: un nivel dirijat către echipă și altul individual. Dacă se recompensează doar efortul individual aceasta va afecta spiritul de echipă – angajații în loc să se dedice cauzei echipei vor încerca să iasă în evidență individual.

Analiza stadiului actual al Clinicii de Chirurgie Plastică, Microchirurgie Reconstructivă și Arsuri din cadrul Spitalului Clinic de Urgență pentru Copii “Grigore Alexandrescu”

Secțiile de chirurgie plastică reprezintă un punct vital al oricărui spital specializat în asigurarea asistenței medicale pediatrice, fiind un reper de eficiență și adaptabilitate în condițiile actuale de permanentă schimbare a organizării și funcționării sistemului sanitar.

Activitatea din secțiile de chirurgie plastica pediatrică se caracterizeaza prin complexitatea abordării terapeutice multidisciplinare a pacientului pediatric, necesar crescut de resurse umane cu nivel superior de pregătire profesională și utilizarea frecventă de dispozitive tehnice sofisticate, extrem de costisitoare.

Identificarea cauzală a punctelor forte

Identificarea cauzală a punctelor slabe

Formularea recomandărilor

Analiza culturii organizaționale din cadrul Clinicii de Chirurgie Plastică, Microchirurgie Reconstructivă și Arsuri din cadrul Spitalului Clinic de Urgență pentru Copii “Grigore Alexandrescu”

Cheia spre succes a cliniciii o reprezintă personalul care trebuie să fie competent, dornic de performanță, conștient de rolul ocupat în funcționarea optimă a activității și, nu în ultimul rând, să fie satisfăcut material și profesional.

Medicul șef al clinicii înceară să desfășoare o bună activitate profesională și managerială, să identifice permanent oportunitățile ce pot apărea și să informeze personalul despre acestea, să se preocupe de creșterea pregătirii profesionale și a satisfacției la locul de muncă a întregului personal pentru a obține, în final, satisfacerea pacienților tratați.

Îmbunătățirea culturii organizaționale și nivelului de performanță a activității unei secții de chirurgie plastică se dovedește a fi un demers dificil și anevoios

și presupune menținerea unui echilibru dinamic între obiectivele propuse

(scopul demersului terapeutic) și rezultatele obtinute (finalitatea demersului

terapeutic).

În cazul unei secții de chirurgie plastică, cultura organizațională este văzută ca principal factor multiplicator al productivității și este caracterizat prin anumite structuri de gândire și modalități de acțiune, larg răspândite în toată organizația, prin modele individuale si colective, prin scări de valori comportamentale unanim acceptate, prin obiective și orientări strategice comune.

Scopul final al dezvoltării unei culturi organizaționale performante este succesul, adica o potrivire mai bună între organizație și mediul în care evoluează, dar și o modalitate mai eficientă și eficace de lucru.

În prezent, principala provocare a secției o reprezintă schimbarea de paradigmă; trecerea de la activitatea centrată pe performanțele individuale către o atitudine centrată pe activitatea de ansamblu a secției clinice, activitate orientată spre îmbunătățirea calității și performanței prin sumarea eforturilor individuale.

La modul general, cultura reprezintă ansamblul de definiții pe care oamenii

le dețin la un anumit moment despre tot ceea ce există și se petrece în jurul

lor – reprezentarea acestora despre lume.În sfera culturii se găsesc simboluri, norme, legi, valori, ritualuri, moravuri, mituri. Toate acestea formează un stil care definește într-o manieră aparte fiecare organizație, reprezentând o microsocietate. Cultura organizațională reprezinta un cumul colectiv de cunoștiințe, experiențe, credințe, atitudini, roluri, relații, concepte achiziționate de un grup

de oameni în urma interacțiunii individuale sau de grup de-a lungul unei perioade de timp.

Din punct de vedere conceptual sociologic, spitalul este o organizație socială, cu o structură de tip formal, adică are predefinite natura și tipul de relații dintre membri, ca și pozițiile pe care aceștia pot să le ocupe. Structura formală nu reprezintă altceva decât faptul că pozițiile din organizație și relațiile dintre acestea sunt predefinite și totodată independente de membrii care le ocupă. Cu toate acestea, la nivelul unei organizații nu există doar structuri de tip formal. În multe cazuri există chiar poziții și tipuri de relații de natură informală care îndeplinesc funcții la nivelul organizațiilor, care permit inițiativă și o mai mare responsabilitate decât sunt prevăzute în regulile formale ale organizației. Rețelele informale tind să apară la toate nivelurile organizațiilor. În general, legăturile și conexiunile personale pot fi mai importante, decât situațiile formale în care ar trebui să se ia deciziile.

Cooperarea este forma cea mai frecventă a relațiilor interpersonale, care se stabilesc între angajații unui spital, cu scopul realizării unor finalități specifice. Relațiile de cooperare în muncă și reprezentările lor sunt determinate în același timp de pozițiile personalului în spațiul medical (poziții dominante sau de execuție, poziții intermediare sau de mediere), ca și de traiectoriile membrilor echipelor, în funcție de care se definesc dispozițiile și interesele pentru cooperare.

Crearea unei culturi puternice este facilitată de existența unor lideri puternici,

care au capacitatea de a comunica valorile esențiale în întreaga organizație, dar și de a influența direct performanțele organizației pe termen lung prin intermediul oamenilor.

Cultura organizațională constituie cadrul general de desfășurare a proceselor

și activităților unei organizații. Într-o situație normală, cultura susține prin elementele sale (valori, norme, reguli, obiceiuri, tradiții, simboluri) îndeplinirea obiectivelor organizaționale și prin urmare – performanța.

Analizând corelația cultură organizațională – performanță organizațională, trebuie să specificăm faptul că performanța ridicată întărește elementele culturale care au susținut atingerea ei. Prin urmare, dacă o organizație consideră valoroasă munca în echipă și aceasta metodă duce la îndeplinirea obiectivelor, atunci atingerea obiectivelor propuse determină sedimentarea muncii prin colaborare în conștiința angajaților, transformând aptitudinea de a lucra în echipă într-o valoare organizațională.

Spitalele sunt spații care au ca scop principal îngrijirea persoanelor bolnave – obiectiv care presupune o organizare rațională a activităților, statusuri și roluri bine definite, sarcini și responsabilități prestabilite, precum și o anumită ideologie oficială.

Astfel, spitalele sunt spații în care coexistă două „lumi” – „lumea” personalului spitalului și „lumea” din afara acestuia, reprezentată de bolnavi și de aparținătorii lor. „Pretextul” întâlnirii dintre aceste două lumi este oferit de bolnav și de boala sa, privită ca o valență a stării sale de sănătate. Individul bolnav pe lângă suferința organică care-i schimbă brusc și dramatic statusul social trăiește complexe mentale și emoționale care-l transformă dintr-un nesupus ignorabil într-un învins docil. Mediul social în care pătrunde îl obligă să trăiască o realitate formală, după reguli impuse, dar și să devină actorul unei realități informale care marchează puternic modul în care instituția funcționează.

CERCETARE

Pe cazul concret al Clinicii de Chirurgie Plastică, Microchirurgie Reconstructivă și Arsuri din cadrul Spitalului Clinic de Urgență pentru Copii “Grigore Alexandrescu”, aplicând un model simplificat care nu-i include decât pe medici și pe pacienți ca principali actori ai procesului de îngrijire și al schimbului concomitent de cunoștiințe și emoții, mi-am bazat cercetarea pe un mix de abordări și măsurători.

Chestionarul

Cercetarea a luat în calcul două populații țintă: cea a medicilor din clinică și cea a pacienților din cadrul clinicii.

Chestionarul adresat medicilor include 9 întrebări de clasificare legate de vârsta respondenților, de vechimea în clinică, de vechimea în profesie, de statutul profesional (medic rezident, specialist sau primar), și de calitatea de cadru didactic universitar.

Chestionarul adresat pacienților a inclus cinci întrebări de clasificare legate de vârstă, mediul de reședință, nivelul de educație, istoricul spitalizării (au mai fost /nu au mai fost spitalizați în clinică) și de profesie.

Obiectivele elaborării chestionarului au fost:

Exprimarea informației de colectat sub forma unor enunțuri precise

Încurajarea respondentului să răspundă complet (minimizarea ratei de non-răspuns)

Încurajarea respondentului să răspundă corect (minimizarea erorilor în răspuns)

Enunțurile au fost elaborate în așa fel încât să minimizeze efortul respondenților, și formulate la persoana a III-a pentru a-i stimula să-și exprime deschis părerea.

Structura eșantionului de medici, din punct de vedere al vechimii în clinică, este prezentată în Figura1 :

Se constată predominanța categoriilor cu o vechime medie și mare care cunosc bine particularitățile culturii organizaționale ale clinicii investigate.

Structura eșantionului de medici, din punct de vedere al vechimii în profesie, este prezentată în Figura 2 :

Distribuția eșantionului, după vechimea în profesie, este mai echilibrată. Ponderea medicilor specialiști, cu o vechime între 10 și 20 de ani fiind egală cu aceea a medicilor cu o vechime mai mare de 20 de ani. Vorbim de o populație matură din punct de vedere profesional, dar încă deschisă schimbărilor, pregătită să preia funcții de conducere și să pună în practică o viziune managerială. Consider că aceasta structură a populației studiului este cea mai potrivită pentru tipul de cercetare urmărit.

Dintre medicii incluși în eșantion, 20% au calitatea de cadru didactic universitar, fiind în măsură să evalueze cultura organizațională a clinicii atât din punct de vedere al serviciilor medicale oferite, cât și din punct de vedere al procesului didactic.

În continuare, doresc să prezint structura eșantionului de pacienți după mediul de proveniență (urban sau rural) și după nivelul de educație, parametri pe care i-am considerat relevanți pentru capacitatea pacienților de a răspunde adecvat problemelor formulate în cadrul cercetării.

Figura 3 ilustrează distribuția eșantionului de pacienți după mediul de proveniență:

Se observă un eșantion echilibrat, cu o ușoară predominanță a mediului urban, explicată prin poziționarea clinicii universitare în București, ceea ce ii conferă reprezentivitate pentru populația generală.

Distribuția eșantionului de pacienți în funcție de nivelul de educație este ilustrată în figura 4:

Categoria pacienților cu studii superioare este bine reprezentată, ceea ce crește șansele unei aprecieri corecte a condițiilor din spital, dar induce și un nivel înalt al așteptărilor, dincolo de așteptările emoționale pe care le au toate categoriile de pacienți, față de calitatea serviciilor medicale oferite.

Dintre pacienții chestionați, 65% s-au reinternat în clinică, ceea ce le dă posibilitatea de a aprecia în cunoștiință de cauză, dar crează și o anumită „complicitate” cu clinica, atrăgând riscul de a fi mai superficiali în evaluare.

Analiza datelor calitative

Analiza interviurilor

Interviurile cu doctorii din clinică au fost structurate pe patru subteme: aprecierea propriei performanțe din prezent și sub forma obiectivelor în carieră; procesele de învățare în clinică prin transfer de cunoștiințe; imaginea clinicii în ansamblu și schimbările necesare în raport cu leadership-ul, cultura organizațională și relațiile.

Răspusurile celor 13 medici intervievați ( 8 între 30 și 39 ani, 2 între 40 și 49 ani, 2 între 50 și 59 ani, si unul peste 60 de ani) au fost interpretate folosind Nvivo8, software dedicat analizei interviurilor.

Tabelul următor prezintă caracteristicile rezultate în urma primei întrebări : ”Ce înseamnă un medic bun ?”

Matricea caracteristicilor unui medic bun

Analiza a reținut 12 caracteristici, cu ponderi diferite, în funcție de categoria de vârstă a respondenților, care ilustrează componenta performanței individuale, așa cum este ea apreciată de cei 13 medici intervievați.

Se constată că cei mai mulți medici cu o bogată experiență echivalează performanța individuală cu respectul acordat de breaslă și de societate, în vreme ce componenta relațională, a bunelor raporturi medic-pacient, este accentuată mai ales de medicii tineri.

Chiar dacă atribute ale medicului performant, precum comunicativ sau empatic, nu au fost menționate explicit, ele sunt subînțelese într-un termen mai putin tehnic, ca binevoitor. Implicarea pe care mediciii între 30-40 de ani o menționează ca pe un atu al unui medic bun, contribuie la întregirea acestui profil relațional. Pasiunea pentru meserie este al treilea component al perfomanței individuale. În grupul doctorilor cu experiență, caracteristicile performanței individuale sunt mai disipate, menționându-se și energia necesară implicării totale în profesie, și stabilitatea financiară.

Matricea obiectivelor în carieră, ca element al performanței individuale proiectate într-un orizont de timp mediu/îndepărtat, e ilustrată în următorul tabel:

Matricea obiectivelor în carieră

Se constată că pentru prima categorie de vârstă, principalele obiective sunt legate de altruismul care atrage respectul social. Transferul cunoștiințelor apare menționa de medicii la început de carieră, iar mentoratul de medicii la sfârșit de carieră care se concentrează pe aceste procese specifice managementului cunoștiințelor. Astfel, aceștia sunt un segment important al învățării organizaționale, care completează deschiderea spre relații, evidențiată și de matricea precedentă, a medicilor la început de carieră. Așadar, pot avansa ipoteza conform căreia, în procesele învățării organizaționale nu există prin raportare la piramida stadiilor carierei, treaptă superfluă. Cheia obținerii unei bune învățări organizaționale stă în armonizarea diferitelor ”vârste” ale carierei, în sensul existenței unei motivări pentru transferul eficient de cunoștiințe.

Factorii care, în opinia medicilor intervievați, influențează intenția de a transfera cunoștiințe, sunt ilustrați în figura următoare:

Factorii care influențează intenția și practica transferarii cunoștiințelor

După cum se observă, transformarea tendinței spre transferul de cunoștiințe în transfer efectiv de cunoștiințe este, în opinia medicilor intervievați, influențată atât de factori individuali, entuziasmul celui care inițiază transferul de cunoștiințe, ”molipsind” echipa de ceea ce știe, cât și de factori organizaționali, ținând de condițiile create în organizație, favorabile sau defavorabile transferului de cunoștiințe la un moment dat într-o anumită conjunctură. Intenția de transfer se crează prin conlucrarea scopurilor personale în carieră, a dorinței de a produce o diferență, a respectului public care contribuie la decizia persoanei în cauză de a se vedea în rol de mentor, și a motivației financiare care poate stimula transferul (de exemplu, remunerația pentru activități didactice). Cu alte cuvinte, un element relațional ținând de percepția celorlalți și un element structural, ținând de regulile organizaționale după care se acordă sau nu se acordă anumite beneficii financiare, concură la apariția intenției de a transmite cunoștiințe.

Pe baza percepțiilor doctorilor intervievați am alcatuit un profil generic al clinicii, în care cu albastru sunt reprezentate percepțiile negative, iar cu roșu percepțiile pozitive:

Percepția asupra imaginii clinicii

Se observă că ponderea percepțiilor negative o excede pe cea a percepțiilor pozitive. Percepțiile pozitive vin mai ales din zona performanței individuale, aducând în discuție profesionalismul, pasiunea și energia. Doar o singură mențiune vine din zona relațională – orientarea spre comunitate, și tot o singură mențiune din zona structurală, a culturii organizaționale – respectarea regulilor.

Percepțiile negative au în vedere mai ales factorii care nu pot fi controlați de clinică, subfinanțarea, fluctuația personalului, îmbătrânirea personalului, lipsa practicii la nou-încadrați care antrenează costuri de învățare.

Analiza studiilor de caz

Potrivit lui Schramm (1997), studiul de caz trebuie să arate de ce s-a luat o anumită decizie, cum a fost implementată și cu ce rezultate. Pe de o parte, studiile de caz sunt utile atunci când relația cauză-efect este una complexă, în sensul că o anumită decizie nu determină un singur set de efecte, afectând simultan diferiți deținători de interese, sau atunci când evoluția istorică a situației analizate are un anumit impact asupra stării din prezent. Respondenții pot analiza deciziile luate în trecut în momentul desfășurării studiului de caz, observă unde au greșit și ce consecințe au avut acele erori. În acest mod, studiul de caz nu este doar o secțiune prin realitate, ci oferă informații de detaliu și de profunzime asupra situației cercetate.

Ferlie (2002) oferă câteva criterii aplicabile studiilor de caz, particularizate pentru domeniul sanitar:

Relevanța cercetării – cercetarea poate aduce în prim-plan zone mai puțin explorate, după cum poate aborda aspecte de larg interes la nivel social, contribuind la schimbări sociale și organizaționale.

Replicabilitatea – în principiu, un alt cercetător care studiază același caz, conform aceleiași metodologii, trebuie să obțină rezultate similare.

Validitatea internă și externă – Validitatea internă se referă la a deforma cât mai puțin contextul organizațional studiat, în așa fel încât realitatea să se reflecte cu acuratețe în studiul de caz. Validitatea externă se referă la posibilitatea de a regăsi o relevanță mai largă a situației studiate. Studiile de caz, mai ales în domeniul sanitar, sunt non-cumulative, ceea ce face ca generalizarea să fie dificilă, designul preferat fiind de tip caz unic. De aceea, Ferlie recomandă replicarea unor studii de caz anterioare de referință, abordarea comparativă pe cazuri din literatură, și generalizarea la nivel conceptual.

Validitatea constructului – se referă la construirea unei teorii, a unui concept. Ceea ce se ascunde în spatele cazului individual poate fi relevat prin sinteză interpretativă în care concluziile unui caz mută concluziile altuia pe un alt palier de interpretare prin reliefarea conexiunilor și a influențelor. Întrebarea la care acest construct teoretic răspunde este ”ce i se potrivește ?” ”cui ?” și ”în ce condiții?”, ceea ce nu duce la o strategie-stas, ci la lecții particulare care se pot translata dinspre un context organizațional spre altul, similar cu el.

Ragin (2000) sugerează că, spre deosebire de cercetarea cantitativă, simplificată, în care fiecare cauză acționează independent, influențând într-o anumită măsură rezultatul final, în cercetarea calitativă bazată pe studii de caz, cauzele se influențează între ele, conducând în feluri diferite la același rezultat. De altfel, studiile de caz chiar asta încearcă să explice – în câte moduri se poate obține un efect, și care dintre ele este preferabil.

În ceea ce privește cercetarea mea, studiile de caz s-au bazat pe documentație și pe scurte interviuri semi-structurate cu personalul din clinică.

Bune practici în dezvoltarea culturii organizaționale a clinicii

Acest prim studiu de caz replică un studiu din 2008, al lui Bramford și Griffin pe un spital din Marea Britanie. Studiul de caz al celor doi cercetători britanici se concentrează asupra lucrului în echipă privit atât ca o componentă a culturii organizaționale cât și a relațiilor interpersonale, pe care l-am considerat un element de dezvoltare a culturii organizaționale în cercetarea mea.

Prezentarea studiului de caz urmează secvența: succintă ilustrare a situației din clinica pe care s-a efectuat studiul de caz, enunțarea metodologiei cercetării, rezultate și discuții, implicații pentru practică și concluzii.

Metodologia cercetării

Cercetarea a cuprins o examinare inițială a documentației puse la dispoziție de către clinică – protocoale terapeutice, fișe clinice, urmată de discuții individuale și de grup cu membrii echipelor terapeutice și ai colectivelor de cercetare. Cele trei echipe selectate reprezintă cele trei directii de acțiune din clinică: urgențe chirurgicale – arsuri (echipa 1), microchirurgie reconstructivă (echipa 2), chirurgie plastică (echipa 3 ). Membrii fiecărei echipe participă și la activitățile de cercetare desfășurate la nivelul centrului de excelență. În total au fost implicate în cercetare 13 persoane.

Discuțiile au fost structurate în jurul următoarelor teme:

Lucrul în echipă ca proces de învățare

Coeziunea echipei

Recunoașterea acordată echipei

Inovarea prin lucrul în echipă

Fiecare întâlnire a durat în medie 30 de minute, iar membrii echipelor au participat în funcție de programul lor, participarea medie fiind de aproximativ 60 %.

Concluziile studiului de caz au fost discutate cu membrii fiecărei echipe.

Rezultatele cercetării

Rezultatele cercetării sunt sintetizate în următorul tabel:

Importanța lucrului în echipă pentru dezvoltarea culturii organizaționale

Cercetarea a identificat patru arii-cheie pentru dezvoltarea culturii organizaționale prin lucrul în echipă. Echipele sunt percepute, în clinică, drept o zonă liberă de intervenții administrative, organisme de tip familial care se pot autogestiona, au obiective clare și standarde de performanță pe care le îndeplinesc. Nu am luat în considerare, discutând despre lucrul în echipă limitările de tip birocratic, lipsa dotarilor, a consumabilelor, ci doar acele aspecte pe care echipa le poate controla, care țin direct de acțiunile membrilor ei. Așadar, echipa este un mediu stimulativ, în care se pot genera soluții, care crează coeziune și generează învățare. Una din participantele la discuții descrie astfel integritatea în echipă: ”când am venit și am văzut ce făceau ei am zis că nu se poate, într-o lună trebuie să învăț să fac și eu”. Astfel, nevoia de a ține pasul îi stimulează pe membrii echipelor să învețe, și realizează o selecție implicită a celor care vor rămâne în echipă.

Având în vedere coeziunea echipelor, împărțirea responsabilităților, sentimentul eficienței atins prin autonomie, cu problemele inerente, am considerat această clinică un bun exemplu în privința lucrului în echipă.

Implicații

Din studiul de caz efectuat, decurg următoarele implicații pentru dezvoltarea de strategii:

Autocoordonarea și autoadministrarea echipelor sunt esențiale pentru minimalizarea conflictelor și crearea unui mediu propice învățării

Colaborarea are influență în stimularea performanței individuale, prin inducerea ideii că rezultatele echipei depind de rezultatele fiecăruia dintre membrii ei; rolul conducerii formale a echipei trebuie diminuat în favoarea unei conduceri de tip mentorat, în care noii membrii sunt crescuți în spiritul valorilor echipei

Pe de altă parte, sentimentul prea pronunțat al apartenenței poate duce la o segregare între fiecare echipă în raport cu colegii lor; capcană ce poate fi evitată prin asigurarea unui sistem de rotație, mai ales a personalului mediu și a medicilor tineri, dar și a specialiștilor, între echipe care îndeplinesc aceleași activități, în cazul echipelor care servesc scopuri diferite, întâlnirile periodice, discuțiile de cazuri clinice, consultările colegiale între membrii echipelor pot genera capitalul relațional necesar combaterii enclavizării fiecărei echipe.

Discuțiile cu conducerea clinicii, ulterioare proiectării și realizării studiului de caz, au evidențiat cunoașterea unora dintre problemele semnalate – în special ultima menționată, precum și capacitatea managerială de a ține cont de implicații și de a asigura punerea lor în practică, pentru a accelera dezvoltarea culturii organizaționale la nivelul clinicii, prin lucrul în echipă.

Concluzii

La nivelul clinicii studiate, lucrul în echipă este un promotor al dezvoltării culturii organizaționale, prin stimularea interacțiunilor între membrii echipelor, în cadrul aceleiași echipe și între echipe, prin crearea coeziunii și apartenenței, și responsabilizarea fiecărui membru al echipei, în sensul alinierii performanței personale la performanța de grup.

Astfel, pe de o parte este stimulată învățarea individuală, fiindcă mai ales confruntându-se cu o cazuistică predominant de urgență, care necesită rapiditate și siguranță în manevre, nimeni nu vrea să rămână în urma echipei, iar pe de altă parte învățarea organizațională, prin crearea capitalului relațional și prin dezvoltarea rutinelor și procedurilor specifice echipei, consolidează capitalul structural organizațional.

Concluziile studiului de caz efectuat, sunt convergente cu acelea ale studiului de caz efectuat de Bamford și Griffin (2008), care au arătat că lucrul în echipă duce, într-adevăr, la o creștere a eficienței și eficacității în clinică, sub rezerva că el nu este un panaceu, nu poate în sine rezolva toate problemele care țin de managementul operațional al clinicii. Studiul de caz pe care l-am efectuat arată că acest element, al cărui control ține de clinică, mai exact de capitalul ei uman care prin calitatea lui dezvoltă relații și protocoale reciproc convenabile, poate contribui substanțial la dezvoltarea culturii organizaționale și la atingerea performanței.

Analiza focus-grupului

La focus-grup au participat medici, cadre medii și pacienți, în total șase persoane. Principala problemă dezbătută a fost aceeea a identificării și evaluării punctelor slabe ale sistemului, din punct de vedere al dezvoltării culturii organizaționale și a posibilităților de eliminare a lor.

Discuțiile purtate, au reliefat un aspect important: principalul punct tare al sistemului, calitatea capitalului uman amenință să devină un punct slab în oglinda resurselor materiale ale spitalului. Pacienții, sau potențialii pacienți, nu investesc în consumabile, altele decât cele care le sunt necesare pe perioada rămânerii în spital, nu fac donații, se plâng de condiții, dar nu se implică în activități de modernizare, nu sunt preocupați de atragerea de fonduri. Mentalitatea, larg răspândită în multe alte organizații, este aceea a asistatului – un om care vine la spital ”să i se dea”. Inclusiv calitatea mâncării este criticată de persoanele care vin la spital, deja în stări avansate de malnutriție, amăgindu-se că ”recuperează” prin internare.

Toate cele menționate, nu fac decât să pună presiune suplimentară pe niște echipe care, și așa, fac tot ce pot în niște condiții de multe ori sub pregătrea lor, care reduc rezultatele pe care le-ar putea obține în mod normal. Deplasarea investiției dinspre capitalul uman înspre capitalul relațional – fiecare pacient sau asociație de pacienți are posibilitatea reală de a face lucrurile să se miște, sprijinind demersurile medicilor prin proteste, atragere de fonduri; și structural investiții chiar limitate ca valoare, de care să beneficieze clinica, și care să supraviețuiască externării pacientului, ar putea asigura o ameliorare a condițiilor și ar putea constitui un sprijin real pentru redresarea clinicii, a personalului, respectiv a întregului sistem.

Concluziile cercetării

Deși există un oarecare consens, teoretic, între pacienți și medici, cadre medii, cu privire la disfuncționalitățile sistemului, fiecare categorie abordează problemele fragmentar, deși aparent însuflețită de o gândire globală, pe baze mai curând competitive (medici cu experiență vs. medici tineri; medici vs. cadre medii, personal medical vs. pacienți), decât de cooperare. Refacerea acestui mediu propice învățării este, în bună măsură, în puterea clinicii ca entitate, cu condiția responsabilizării tuturor participanților la proces și a depășirii mentalității fataliste instaurate, în prezent, la toate nivelurile.

Principalele puncte tari (identificate prin focus grup):

Capitalul uman este bine pregătit și dedicat meseriei

Buna credință a doctorilor și dorința de a colabora și de a învăța

Empatia și concentrarea pe pacient

Cercetarea clinică

Terapiile țintite, specializarea

Relativa accesibilitate a serviciilor de sănătate

Principalele puncte slabe:

Lipsa medicamentelor și a dotărilor

Comunicarea deficitară, prin supra-aglomerare

Degradarea capitalului fizic, lipsa investițiilor, sau caracterul lor nesistematic

Compromiterea specializării, prin criza de medici

Principalele oportunități:

Noi tratamente

Noi tehnologii

Constituirea unor organizații naționale și internaționale care să atragă fonduri și să faciliteze învățarea

Creșterea calității vieții

Creșterea nivelului de educație a pacienților

Întărirea prevenției și a medicinii primare

Principalele riscuri sunt:

Creșterea costurilor asistenței medicale

Presiunea publicului și a concernurilor farmaceutice prin utilizarea unor tratamente ” la modă” foarte scumpe, care cresc foarte puțin beneficiile clinice

Absența unor clinici multidisciplinare și a colaborării între specialiști

Așteptări nerezonabile ale pacienților

Medicina alternativă

Am obținut astfel prin focus grup, o imagine realistă a sistemului, nu în alb și negru, ci luând în considerare nuanțele, percepțiile, subiectivitatea prezentă și de o parte și de cealaltă.

CONCLUZII

Să recunoaștem – o cultură puternică nu se întâmplă
pur și simplu – trebuie făcută să se întâmple !

În spitale sarcinile complexe sunt predominante, motiv pentru care spiritul de echipă este un ingredient de prim ordin, un element important al managementului unui spital. În întregul sistem de sănătate se întrevede necesitatea ca politicile manageriale să includă practici corespunzătoare dezvoltării echipelor, a tehnicilor de coordonare și comunicare ale angajaților care să conducă la echipe coezive și performante.

O echipă medicală este un grup de persoane cu un set de reguli comune de lucru, obiective comune, o doctrină sau filosofie, un țel comun, membrii comunicând direct între ei. În plus, presupune recunoașterea individualității celuilalt, susținerea reciprocă, căutarea unor soluții împreună, identitatea și sentimentul de apartenență cu drepturi depline la echipă. Totodată, într-o echipă de excelență se remarcă: ”credința membrilor în împărtășirea obiectivelor; atașamentul față de grup; acceptanța valorilor și normelor grupului; sentimentul de încredere și dependență mutuală; participarea și consensul tuturor membrilor la luarea deciziilor; circulația fluentă a informațiilor; orientarea recompenselor mai mult asupra echipei decât asupra fiecărui membru al ei; condiționarea promovării de competențe; creativitate și inițiative apreciate de toți, nu doar de către lider ” ; ”sarcini bine definite, cu sens, individualizate și clare pentru membrii echipei; evaluare și feed-back asupra performanței membrilor și echipei ca întreg (încurajare-sancționare); loialitate și participare deplină; reflexivitate și capacitate de schimbare”;”identificare crescută a scopurilor individuale cu scopurile echipei; nivele relativ ridicate de independență între membrii echipei; capacități crescute de învățare colectivă; nivel înalt de camaraderie”; ”discutare deschisa a sentimentelor și neînțelegerilor; rezolvarea conflictelor de către membrii grupului”; ”identificarea precoce a conflictelor prin reperarea mijloacelor de dezacord, nemulțumire, ostilitate”.

Cercetarea a fost construită în așa fel încât să răspundă următoarelor obiective:

Să clarifice conceptul de cultură organizațională și, pornind de la această clarificare, să proiecteze un mediu ideal de dezvoltare a culturii organizaționale

Să arate că integrarea culturii individuale, prin acțiunea factorilor organizaționali, a culturii, relațiilor interpersonale și leadership-ului, constituie un proces dinamic în crearea acestui mediu ideal

Să construiască strategii de dezvoltare a culturii organizaționale în clinicile universitare, bazate pe indicatorii anterior determinați

Să ilustreze eficiența și eficacitatea acestor strategii, prin chestionare, interviuri și studii de caz revelatoare pentru domeniul considerat

De asemenea, prin studiul de caz asupra clinicii care aplică strategii de dezvoltare a culturii organizaționale, am arătat că aceasta are capacitatea de a stimula crearea capitalului relațional și structural, plecând de la motivația de a învăța a capitalului uman, și de la implicarea lui în luarea deciziilor, prin lucrul în echipă.

De menționat că performanța individuală este percepută ca separată de performanța organizațională, mai degrabă decât un factor al ei. Necesitatea integrării, care să înglobeze performanța individuală în performanța organizațională, apare ca evidentă. Relațiile interpersonale, mai mult decât capitalul structural, par să aibă un rol hotărâtor în procesele de transfer de cunoștiințe care condiționează performanța organizațională. Cu alte cuvinte, nici individul, nici sistemul nu sunt privilegiate în raport cu performanța, ci principalul factor care influențează performanța este integrarea dintre ele.

Contribuțiile personale la tema propusă s-au ilustrat pe două direcții complementare: pe de o parte am urmărit poziționarea temei în literatura de specialitate, printr-o analiză a principalelor modele și caracteristici identificate în ultimii ani, extrăgâmd aspectele relevante pentru practica managerială și sistematizând volumul foarte mare de referințe. Pe de altă parte, am realizat o cercetare aplicativă aducând confirmări practice ale ideilor cristalizate teoretic, printr-o varietate de metode: metoda interviului personal, a chestionarului și cea a studiului de caz.

Astfel, contribuțiile conceptuale includ:

Selectarea unei definiții de lucru a culturii organizaționale, pe baza literaturii de specialitate

Dezvoltarea unui model de cultura organizațională pentru clinica universitară, ca entitate hibridă, oferind atât servicii medicale, cât și servicii educaționale

Astfel, am răspuns obiectivelor propuse și am particularizat abordările din literatura de specialitate pe cazul concret al culturii organizaționale din cadrul Clinicii de Chirurgie Plastică Pediatrică a Spitalului Clinic de Urgență pentru Copii „Grigore Alexandrescu”.

Cred că liderii trebuie să se gândească la cultura organizației ca fiind primul și cel mai important model de afaceri pe care îl creează. Aceasta este fundația de la care trebuie pornit. Cultura este liantul care ține o organizație unită. Aceasta va ghida managerul în luarea deciziilor, în definirea comportamentului și a acțiunilor. Iar succesul companiei depinde într-adevăr de o cultură potrivită și de a o menține puternică. Cultura organizațională este, astfel, singurul atribut important pentru o clinică de succes.

Aș dori ca mesajul acestei lucrări să fie perceput, ca un răspuns, si nu doar ca un pretext de întrebări și meditație.