Analiza Comparativa Privind Cultura Organizationala In Cadrul Firmelor Toyota Si Volkswagen

CUPRINS

INTRODUCERE

Capitolul I. CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

Cultura organizațională. Definire concept și componentele

Tipurile culturii organizaționale

Variabilele culturii organizaționale

Funcțiile culturii organizaționale

Capitolul II. CULTURA NAȚIONALĂ . GERMANIA ȘI JAPONIA

2.1. Germania. Identitate și cultură națională

2.2. Japonia. Identitate și cultură națională

CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ: ANALIZĂ COMPARATIVĂ PRIVIND CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ÎN CADRUL FIRMELOR TOYOTA ȘI VOLKSWAGEN

3. 1. Scopul și obiectivele cercetării

3. 2. Metodologia cercetării

3.2.1. Ipotezele cercetării

3.3. Analiza cercetării

3.3.1. Toyota

3.3.2. Volkswagen

3.4. Rezultatele studiului de caz

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Prezenta lucrare, intitulată „Cultura organizațională. Factori de diferențiere a unei firme” este o lucrare complexă ce dorește să cuprinta toate detaliile teoretice dar și practice despre ce reprezintă mai exact o cultură organizațională.

Lucrarea cuprinde trei capitole, primele două teoretice iar cel de-al treilea practic.

În primul capitol intitulat „Cultura organizațională” s-a definit conceptul de cultură organizațională cu toate componentele acesteia, tiputile de culturi organizaționale, variabilele acestora dar mai ales s-au descris funcțiile culturii organizaționale.

În al doilea capitol „Cultura organizațională într-o țară europeană și o țară asiatică” este un capitol „introductiv” părții practice, În acest capitol s-au descris tendințele culturii organizaționale, s-au descris identitățile și culturile organizaționale dintr-o țară europeană (Germania) și dintr-o țară asiatică (Japonia).

Al treilea capitol reprezintă și studiu de caz al lucrării, este partea practică unde s-au descris culturi organizaționale din două țări de pe continente diferite.

Studiul de caz „Cultura organizațională analizată comparativ într-o firmă din Germania și o firmă din Japonia” este un studiu cu obiective și scopuri clare, este un studiu ce vrea să evidențieze asemanrile dar și deosebirile dintre două culturi organizaționale, în concluzie, este un studiu bazat pe analiza și documentare.

Lucrarea se încheie cu „Rezultatele studiului de caz” unde sunt prezentate principalele idei la care s-a ajuns în urma analizării culturii organizationele din două firme concurente de pe continente diferite.

Capitolul I. CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

Cultura organizațională. Definire, concept și componente

Cultura organizațională este unul din itemii de bază al competitivității în cadrul oricărei firme, iar definirea acestui concept este dificilă întrucât cultura organizațională are mai multe fațete. Termenul de „cultură organizațională” a fost inițiat în teoria de specialitate în anul 1979.

Cultura organizațională este din ce în ce mai acceptată de managerii de firme, folosindu-se de cultura organizațională ca de un instrument cu care se evaluează personalul oricărei instituții dar fără a fi folosite instrumente de evaluare psihologică.

Ca și oamenii, și organizațiile au cultura lor. Cultura este nucleul de identitate a oricărei organizații și are capacitatea de a fi influențată de resursele umane, de strategia și structura organizațională.

Cercetătorii Thomas Peters și Waterman Robert au publicat în anul 1981 o lucrare științifică intitulată „În căutarea excelenței” în care cultura organizațională era definită ca fiind „un set de valori împărtășite de către toți membrii unei organizații”. Cei doi oameni de știință au avut un aport foarte mare în răspândirea noului concept de „cultură organizațională” prin aducerea de dovezi și cazuri concrete că există o legătură strânsă între cultura organizațională și performanțele organizațiilor.

Profesorul american Edgar Henry Schein a scris în anul 1992 o carte intitulată „Cultura organizațională și leadership” prin care definea acest concept ca fiind „ un cumul de factori materiali, de valori, credințe și norme, adoptate de un grup într-o organizație”.

Un alt rol la fel de important în formarea definițiilor conceptului de cultură organizațională îl are și profesorul și psihologul de origine olandeză Geert Hofstede; acesta a definit cultura organizațională ca fiind „o programare mentală care are rol diferențial între membrii unei organizații de membrii alte organizații”. Tot Geert Hofstede spunea despre cultura organizațională că este: „holistică (reprezintă mai mult decât suma părților componente), determinată istoric (reflectă evoluția organizației de-a lungul timpului), conectată la elementele de natură antropologică (simboluri, ritualuri etc.), fundamentată social (este creată de indivizi care alcătuiesc organizația) și greu de modificat”.

Și autorii români au avut un rol în definirea conceptului de cultură organizațională; de exemplu, autorul Alexandru Puiu a scris în anul 2004 o lucrarea intitulată „Management – analize și studii comparative” în care definea cultura organizațională ca fiind „ un ansamblu structurat al rezultatelor materiale și spirituale ale organizației, integrând un sistem de valori și convingeri care este cultivat și transmis sistematic în rândul membrilor săi și în afara unității respective”.

De asemenea, autorii români ca Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu defineau cultura organizațională astfel: „ansamblu al valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație, care predomină în cadrul său și-i condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele”.

Prin urmare, cultura organizațională face referire la totalitatea standardelor colective de gândire, de valori, de atitudini, de așteptări și convingeri, de norme și obiceiuri dintr-o organizație care influențează evoluția rezultatelor.

Conform teoriei de specialitate, pentru a se păstra un nivel ridicat de performanță în cadrul unei firme, cultura organizațională trebuie să respecte consecutiv următoarele condiții:

Să fie puternică cu ajutorul unui sistem de valori concrete și riguroase;

Să fie strategic adecvată;

Să fie adaptabilă.

Tipurile culturii organizaționale

Studiile asupra conceptului de „cultură organizațională” au dus la concretizarea mai multor modele și tipuri de culturi organizaționale.

Profesorul Charles Handy scrie în anul 1985 o carte în care redacta patru tipologii de cultură organizațională: cultura de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de tip Sarcină și cultura de tip Persoană.

În cultura de „tip Putere”, în viziunea lui Charles Handy, ,,controlul este exercitat mai ales prin intermediul unor persoane cheie alese special, conform unui număr restrâns de reguli”.

Cultura organizațională de „tip Rol”– există în cadrul acesteia un nivel înalt de formalizare și standardizare, iar activitatea sectoarelor (dintr-o organizație) funcționale și interacțiunea dintre ele sunt controlate prin reguli și proceduri clar stabilite. Cultura organizațională de „tip Rol”se mai ocupă de comunicarea în organizație și eficientizarea ei, de specializările profesionale; cu alte cuvinte, are rolul de a îndeplini sarcini manageriale.

Cultura de „tip Sarcină” se mai intitulează și „rețea rectangulară” și este orientată către sarcina profesională în mod expres; în cadrul acestei tipologii de cultură organizațională se pune accent pe îndeplinirea sarcinilor prin adoptarea resurselor adecvate (resurse financiare, umane, etc) în vederea unei mai bune organizări care să ducă la mai bune rezultate în organizație. Acest tip de cultură este direct dependentă de mobilizarea întregului grup de angajați care să aibă același scop, îmbunătățirii eficienței și realizarea obiectivelor organizaționale. În practica managerială se consideră că acest tip de cultură, „tip Sarcină”, este tehnica de cultură organizațională preferată de majoritatea managerilor.

Cultura de „tip Persoană” este nou apărută în lucrările de specialitate dar și în practica managerială; se mai numește și „roi de particule”. Ea coexistă cu alte forme de culturi, deși mulți manageri adoptă unele dintre valorile ei. În cadrul acestui tip de cultură organizațională, angajatul reprezintă punctul central; ea are rolul de a ajuta membrii unei organizații să-și apere interesele proprii. Această formă de cultură organizațională cuprinde o structură descrisă sub forma unui cumul de particule sau, după cum spunea și autorul lor, Charles Handy, o „galaxie de stele”.

Astfel, putem concretiza ideea conform căreia adoptarea (individual sau combinate) acestor tipologii de culturi organizaționale sau respectarea strategiilor specifice fiecărui tip de cultură organizațională, poate ajuta o organizație să-și atingă obiectivele.

Variabilele culturii organizaționale

Profesorul Geert Hofstede a dezvoltat între 1960-1970 perspectivele în cultura organizațională; acesta a efectuat o cercetare în peste 40 de firme din diferite țări. Concluzia studiului a fost că fiecare țară este deschisă perspectivelor culturii organizaționale, ,,la nivel național, diferențele culturale constau mai mult în valori și mai puțin în practici, iar la nivel de organizație, diferențele culturale constau mai mult în practici și mai puțin în valori”.

Prin urmare, diferențele de cultură organizațională sunt determinate de relațiile inter umane, de percepția asupra timpului și de relația om-natură. Pe baza acestor caracteristici s-au format șapte noi variabile asupra culturii organizaționale: „obligația universalism/particularism, puterea relațiilor dintre indivizi, individualism/colectivism, orientare emoțională, nivelul de implicare, legitimare statut câștigat/atribuit, atitudinea față de timp”.

Mai mult, pe parcursul anilor, profesorul Geert Hofstede dezvoltă și un centru de studii (CENTRUL HOFSTEDE) pe subiectul culturilor organizaționale. În cadrul acestui centru se oferă cursuri de specialitate tuturor întreprinzătorilor sau managerilor pe tema culturilor organizaționale.

Variabilele care determină particularitățile culturii organizaționale se împart în două mari tipuri, endogene și exogene; variabilele endogene sunt mai numeroase într-o organizație și au o influență directă dar toate variabilele sunt importante. Orice manager al unei organizații respectă variabilele endogene și exogene, determină importanța lor și ține cont de caracteristicile respective în soluționarea problemelor ce țin de cultura organizațională și nu numai.

Astfel, determinarea variabilelor specifice oricărei organizații în parte este o problemă cu greu rezolvată de managerii de organizații, orice organizație trebuie să aibă variabile particulare de cultură organizațională.

În figura următoare putem observa itemii de care trebuie să țină cont un manager pentru a stabili ce variabile de cultură organizațională poate lua în considerare în cadrul instituției pe care o conduce:

Determinarea variabilelor culturii dintr-o organizație este mai ușor de realizat dacă se ține cont de următorii factori: simbolurile culturale, valorile culturale, normele de comportament, ritualurile și ceremoniile specifice fiecăreia.

Simbolul cultural este reprezentat de un obiect, un eveniment sau orice mijloc de transmitere a mesajelor într-o organizație. Simbolurile culturale într-o organizație sunt de mai multe tipuri; ele pot fi simboluri de tip „acțiuni”, pot fi simboluri verbale și materiale.

Simbolurile de tip „acțiuni” sunt mai degrabă acțiuni comportamentale, fapte cu un conținut bogat de mesaje.

Simbolurile „verbale” sunt mesaje transmise oral prin intermediul discursurilor directe, a sloganelor, a expreșilor și a motto-urilor folosite des într-o organizație.

Sloganurile de tip „material” sunt reprezentate de clădirile organizațiilor, de arhitectura lor, de design-ul interior, etc. Toate aceste simboluri definesc o cultură organizațională și o deosebește de o altă cultură organizațională.

Valorile culturale – acest termen cuprinde totalitatea tendințelor, totalitatea standardelor personale, totalitatea mentalităților meme pot fi simboluri de tip „acțiuni”, pot fi simboluri verbale și materiale.

Simbolurile de tip „acțiuni” sunt mai degrabă acțiuni comportamentale, fapte cu un conținut bogat de mesaje.

Simbolurile „verbale” sunt mesaje transmise oral prin intermediul discursurilor directe, a sloganelor, a expreșilor și a motto-urilor folosite des într-o organizație.

Sloganurile de tip „material” sunt reprezentate de clădirile organizațiilor, de arhitectura lor, de design-ul interior, etc. Toate aceste simboluri definesc o cultură organizațională și o deosebește de o altă cultură organizațională.

Valorile culturale – acest termen cuprinde totalitatea tendințelor, totalitatea standardelor personale, totalitatea mentalităților membrilor organizației culturale, totalitatea aspectelor ale judecății morale, totalitatea sumărilor și scopurile oricărei organizație.

Normele de comportament sau de conduită țin de atitudinile și comportamentele membrilor organizaților culturale.

Ritualurile și ceremoniile sunt activități cu un conținut emoțional în cadrul oricărei organizații care exprimă tradiția culturii și istoria ei.

Funcțiile culturii organizaționale

Ca orice fenomen, și cultura organizațională îndeplinește anumite funcții într-o organizație. Funcțiile și modul lor de aplicabilitate decid soarta unei organizații din punct de vedere al funcționalității și a performanței.

O primă funcție a culturii organizaționale este aceea de a contribui la legarea și dezvoltarea relațiilor firmă-parteneri.

O altă funcție a culturii organizaționale este aceea de a realiza „legătura” dinte cultura individuală și cultura organizațională.

La fel de importantă este și funcția de a forma și modela identitatea individuală și de grup într-o organizație.

Cultura organizațională trebuie să mai îndeplinească o funcție foarte importantă, și anume că ea trebuie să fie un determinant al comportamentului membrilor organizației.

Cultura organizațională trebuie să satisfacă nevoia membrilor de apartenența la un grup sau colectivitate și să ofere protecția necesară în vederea unei mai bune colaborări care să ducă la o mai bună performanță în cadrul organizației.

De-a lungul timpului cultura în general cât și cultura organizațională au avut o evoluție în paralel cu evoluția gândirii umane.

Tendințele culturii organizaționale în lume și schimbările ei sunt bazate pe latura umană dintr-o organizație și cum această latură modifică părți ale culturii organizaționale prin aducerea de noi percepții despre viața în general, noi moduri de gândire, noi tipuri de comportamente, noi aptitudini, etc.

Tendințele și schimbările aduse culturii într-o organizație a modificat pe parcursul timpului eficiența și productivitatea într-o organizație. Noile aptitudini, noile gândiri către „nou”, noile metode tehnice de aplicativitate a celor învățate a dus la o mai bună organizare și la mai bune rezultate.

Teoreticianul și autorul american Frank W. Burke era de părere că „dezvoltarea organizațională reprezintă un proces planificat de schimbare în cultura organizației, prin utilizarea teoriei și practicii din domeniul comportamental”.

Mai mult, se consideră că „internaționalizarea activității economice” a adus schimbări majore în abordarea tehnicilor și modelelor în cultura organizațională.

Tendințele și schimbările au adus o influență asupra culturii organizaționale dar și o influență asupra prețului de producție și de piață al tuturor produselor și serviciilor. În vederea înțelegerii tuturor influențelor asupra prețurilor produselor, este absolut necesar să definim atât produsul fizic cât și produsul cultural.

Pe o parte, produsul fizic este definit de către Dicționarul Economic ca fiind „o realitate materială care în decursul utilizării sale se degradează în timp”. Această degradare poate să scadă valoarea produsului odată cu utilizarea lui în timp (de exemplu un automobil folosit într-un timp îndelungat îi scade în consecință din valoare).

Pe de altă parte produsul cultural este definit ca fiind „o realitate nonmaterială, a cărei valoare crește cu cât acesta este utilizat mai mult”. Un exemplu bun ar fi acela a unei cărți căruia îi crește valoarea odată cu numărul cititorilor.

Prin urmare, într-o organizație există și factori fizici și factori culturali; acești factori culturali au un aport major în structura organizației. La prețul produsului final al unei firme este adăugată și valoarea componenței culturale care crește odată cu trecerea timpului și care echilibrează prețul unui produs când valoarea fizică scade.

Istoria culturii unei organizații cât și tradiția acesteia reprezintă însuși un produs cultural care se vinde sub formă de „imagine” a brandului. De exemplu un produs de la x firmă s-a demodat în urma utilizării lui dar dacă acel produs este păstrat un timp îndelungat și repus pe piața se va vinde la un preț mult mai mare atât produsul fizic cât și produsul cultural reprezentat de renumele acelei firme producătoare.

Capitolul II. CULTURA NAȚIONALĂ . GERMANIA ȘI JAPONIA

2.1. Germania. Identitate și cultură națională

Germania este o republică federală situată în Europa Centrală, fiind învecinată cu Austria, Belgia, Cehia, Danemarca, Franța, Luxemburg, Olanda, Polonia și Elveția. Grupurile etnice ale Germaniei sunt formate din germani (91,5%), turci (2,4%), și alte naționalități (6,1% – greci, italieni, polonezi, ruși, sârbi, croați, spanioli). Populația Germaniei în iulie 2014 era de 80.996.685 persoane, fiind pe locul 18 în lume ca număr al populației.

Germania este divizată în 16 landuri (state), fiecare cu o capitală proprie: Baden-Wurttemberg cu capitala la Stuttgart, Bavaria cu capitala la Munchen, Berlin cu capitala la Berlin, Brandenburg cu capitala la Potsdam, Brema cu capitala la Bremen, Hamburg cu capitala la Hamburg, Hessa cu capitala la Wiesbaden, Mecklenburg – Pomerania Inferioară cu capitala la Schwerin, Saxonia Inferioară cu capitala la Hanovra, Renania de Nord – Westfalia cu capitala la Dusseldorf, Renania-Palatinat, cu capitala la Mainz, Saarland cu capitala la Saarbrucken, Saxonia cu capitala la Dresda, Saxonia-Anhalt cu capitala la Magdeburg, Schleswig-Holstein cu capitala la Kiel și Turingia cu capitala la Erfurt.

Forma de guvernământ a Germaniei este parlamentară, Guvernul Federal al Germaniei fiind format din cancelar (șeful guvernului) și miniștri. Puterea legislativă a Germaniei este împărțită între Parlamentul Federal (Bundestag), ai cărui membri sunt aleși periodic, și Consiliul Federal (Bundesrat), compus din guvernele celor 16 landuri. Președintele este ales de către Adunarea Federală, fiind principala funcție din Germania.

Cultura Națională a Germaniei este analizată prin prisma modelului celor 6 dimensiuni a lui Hofstede: Distanța de putere, Individualism vs Colectivism, Masculinitate vs Feminitate, Evitarea incertitudinii, Orientare pe termen lung vs Orientare pe termen scurt și Indulgență vs Constrângere.

Dimensiunea distanței de putere reprezintă „măsura în care membrii instituțiilor și organizațiilor cu mai puțină putere decizională dintr-o anumită țară așteaptă și acceptă ca puterea să fie distribuită în mod inegal”. În cazul unei valori crescute a dimensiunii distanței de putere, membrii societății acceptă distribuția în mod inegal a puterii și consideră că fiecare are locul său strict delimitat în cadrul instituției sau organizației, iar în cazul unei valori scăzute a dimensiunii distanței de putere, membrii societății așteaptă și susțin egalitatea de putere, orice inegalitate fiind analizată și corectată.

Centrul Hofstede a atribuit Germaniei o valoare de 35/100 a dimensiunii distanței de putere, ceea ce înseamnă că, în cadrul instituțiilor și organizațiilor germane, ședințele comune sunt des întâlnite și leadership-ul este preferat, fiind dezagreate controlul și autoritatea.

Individualismul vs Colectivismul analizează axarea societății pe spiritul individualist (valoare crescută a indicelui), care înseamnă că o persoană are obligația de a avea grijă doar de sine și rudele imediat apropiate, sau pe spirit colectiv (valoare scăzută a indicelui), care înseamnă că societatea este văzută ca o rețea puternică socială, în care indivizii au grijă unii de ceilalți în schimbul loialității.

Centrul Hofstede a calculat indicele Individualismului vs Colectivismului pentru Germania ca având valoarea de 67, ceea se traduce printr-un stat individualist, în care relațiile din cadrul familiei se limitează doar la părinți-copii, legătura cu unchii sau mătușile nefiind atât de puternică. În cadrul instituțiilor și organizațiilor, acest indice se traduce prin comunicare liberă și sinceră între angajator și angajat, fără menajări.

Masculinitatea vs Feminitatea analizează motivația profesională a indivizilor; o valoare crescută a indicelui indică dorința de a fi cel mai bun ca motivație principală (masculinitate), în timp ce o valoare scăzută a indicelui indică dorința de a face ceea ce îți place ca motivație principală (feminitate).

Germania a înregistrat în cadrul studiului Centrului Hofstede o valoare a indicelui Masculinitate vs Feminitate de 66, ceea ce arată că Germania este un stat în care predomină masculinitatea ca motivație – dorința de a fi cel mai bun și necesitatea de a arăta acest lucru.

Evitarea incertitudinii reprezintă gradul în care membrii societății se simt amenințați de situații vagi sau necunoscute și gradul în care au creat instituții și organizații care să se ocupe cu aceste viitoare situații. O valoare crescută a indicelui indică o frică accentuată de incertitudine și o înclinație către analiză și verificare. O valoare scăzută a indicelui indică o frică diminuată de incertitudine.

Germania, ca indice al evitării incertitudinii, a atins o valoare de 65 puncte în studiul Centrului Hofstede, ceea ce indică o înclinație către evitarea incertitudinii, planificare avansată și importanță acordată expertizei.

Orientarea pe termen lung vs Orientarea pe termen scurt reprezintă modul în care o anumită societate abordează prezentul și viitorul în funcție de trecut; În cazul unei valori scăzute a indicelui Orientării pe termen lung vs Orientării pe termen scurt, societatea tinde să păstreze strict tradițiile, obiceiurile și organizarea din trecutul său, nefiind deschise la schimbări sociale majore; pe de altă parte, o valoare crescută a indicelui denotă o societate axată pe modern, care încurajează găsirea constantă de noi metode educaționale și sociale.

Germania înregistrează o valoare a indicelui Orientării pe termen lung vs Orientării pe termen scurt de 83 puncte, ceea ce indică o societate deschisă către modern și schimbări sociale benefice.

Indulgență vs Constrângere reprezintă gradul în care membrii unei societăți își pot controla dorințele și impulsurile. O valoare scăzută a indicelui indică un control accentuat al dorințelor și impulsurilor, în timp ce o valoare crescută a indicelui indică un grad crescut de libertate și indulgență în societate.

Germania înregistrează un indice de 40 puncte în studiul Centrului Hofstede, indicând că populația germană tinde spre autocontrol strict al comportamentului și dorințelor, dar și cinism și pesimism.

2.2. Japonia. Identitate și cultură națională

Japonia este un stat aflat în Asia de Est, între Oceanul Pacific și Marea Japoniei. Japonia este formată din patru insule mari, Honshu, Hokkaido, Kyushu și Shikoku, precum și aproximativ 5000 insule mici. Populația Japoniei era, în iulie 2014, de 127.103.388 persoane, iar grupurile etnice ale acesteia sunt formate din japonezi (98,5%), coreeni (0,5%). chinezi (0,4%) și alte naționalități (0,6%).

Forma de guvernământ a Japoniei este monarhia constituțională, fiind condusă de un guvern parlamentar bicameral numit Dieta Japoniei, format din Camera Reprezentanților, ai cărei membri, 480 la număr, sunt aleși prin vot popular o dată la 4 ani, și Camera Consilierilor, ai cărei membri, 242 la număr, sunt aleși prin vot popular o dată la 6 ani.

Cultura Națională a Japoniei este analizată de asemenea prin prisma modelului celor 6 dimensiuni a lui Hofstede: Distanța de putere, Individualism vs Colectivism, Masculinitate vs Feminitate, Evitarea incertitudinii, Orientare pe termen lung vs Orientare pe termen scurt și Indulgență vs Constrângere.

Din punct de vedere al distanței de putere, Japonia înregistrează în cadrul studiului Centrului Hofstede 54 puncte, ceea ce înseamnă că Japonia se află între cele două categorii de comportament social cu privire la egalitate și putere, împrumutând structura socială ierarhică, precum și libertatea de exprimare a fiecărui nivel social. De asemenea, în cadrul unei instituții sau organizații japoneze, orice decizie semnificativă trebuie aprobată în prealabil de toate nivelele sociale sau organizatorice ale instituției sau organizației.

Din punct de vedere al indicelui Individualismului vs Colectivismului, Japonia înregistrează o valoare de 46 puncte, ceea ce înseamnă că Japonia este o țară cu spirit colectiv, dar care împrumută și elementele individualismului, datorită lipsei unui sistem familial extins; în cadrul instituțiilor și organizațiilor din Japonia se poate observa o loialitate puternică a angajaților, precum și un puternic spirit colectiv, pentru îndeplinirea sarcinilor.

Referitor la indicele Masculinității vs Feminității, Japonia înregistrează un indice de 95 puncte, ceea ce indică un caracter foarte puternic masculin al societății, motivat de țeluri principale și dorința de a fi cel mai bun, însă acest spirit competitiv se manifestă doar între grupuri, fiind aproape inexistent între indivizii aceluiași grup.

Indicele Evitării Incertitudinii atinge o valoare de 92 puncte în cazul Japoniei, indicând o puternică pregătire cu privire la viitor, analiză constantă a riscurilor și pericolelor, nimic nefiind lăsat la voia întâmplării. Acest lucru se datorează datorită dezastrelor naturale des întâlnite în Japonia, în special cutremure și erupții vulcanice, care a determinat populația, precum și instituțiile și organizațiile, să își ia măsuri suplimentare de securitate i orice moment și de a analiză în avans orice eveniment și problemele care ar putea apărea.

Referitor la Japonia, indicele Orientării pe termen lung vs Orientării pe termen scurt atinge o valoare de 88 puncte, ceea ce reprezintă un puternic accent pe prezent și atingerea a cât mai multe realizări în prezent, care ar putea aduce beneficii și în trecut.

În ceea ce privește Indulgența vs Constrângerea, Japonia atinge o valoare a indicelui de 42 puncte, ceea ce indică o constrângere a comportamentului și dorințelor indivizilor în societatea japoneză, considerând că acordarea unei atenții prea mări a dorințelor și impulsurilor personale reprezintă o rușine în societate.

Comparativ, graficele indicelor culturii naționale a celor două țări arată astfel:

În timp ce Germania prezintă un indice scăzut al distanței de putere (35), ceea ce indică o dezagreare a autorității, fiind apreciat mai mult leadership-ul, Japonia prezintă un indice mediu al distanței de putere (54), ceea ce indică adoptarea elementelor din ambele tipuri de conducere: leadership și autoritate.

Cu un indice al individualismului vs colectivismului crescut (67), Germania este o țară în care accentul este pus pe individualism, fără menajamente sau relații puternice între membrii îndepărtați ai familiilor, în timp ce Japonia înregistrează un indice sub valoarea de 50 puncte (46), fiind o țară în care accentul este pus pe colectivism.

Se poate observa o diferență semnificativă între cele două țări cu privire la indicele masculinității și feminității, Japonia având un puternic spirit național masculin, în timp ce Germania menține un echilibru între caracterul masculin și caracterul feminin al societății.

Referitor la indicele evitării incertitudinii, Germania înregistrează valoarea de 65, ceea ce indică o tendință de evitare a incertitudinii, Japonia atingând o valoare cu mult mai mare (92), ceea ce indică o evitare completă a incertitudinii și un puternic accent asupra planificării pe viitor și a evaluării riscurilor.

CAPITOLUL III. ANALIZĂ COMPARATIVĂ PRIVIND CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ÎN CADRUL FIRMELOR TOYOTA ȘI VOLKSWAGEN

Lucrarea de față are ca scop primordial analizarea culturii din două țări: una din Europa și cealaltă din Asia, respectiv Germania și Japonia.

Lucrarea are ca obiective următoarele:

Analizarea culturii organizaționale dintr-o firmă din Germania: Volkswagen Group;

Analizarea culturii organizaționale dintr-o firmă din Japonia: Toyota;

Compararea culturii organizaționale din punct de vedere al tipologii acesteia din cadrul firmei (cultura de „tip Putere/ Cultura organizațională de „tip Rol”/ Cultura de „tip Sarcină”/ Cultura de „tip Persoană”;

Un alt obiectiv al studiului de caz este acela de a analiza comparativ variabilele culturii organizaționale atât din firmă din Germania cât și din firmă din Japonia;

Se vor analiza și tendințele culturii organizaționale atât din firma europeană cât și din cea asiatică.

Cu alte cuvinte vom analiza „cultura organizațională” ca un întreg și prin prisma faptului că „personalitatea organizației” este reflectată de cultura acesteia.

Studiul de caz prezentat se bazează pe următoarele ipoteze:

– se prezumă că forme de cultură organizațională se regăsesc în orice întreprindere mică, mijlocie sau mare din orice țară din lume;

– se prezumă că atât într-o țară europeană cât și într-o țară asiatică se regăsesc forme puternice de culturi organizaționale;

– se prezumă că firmele din Germania au implementat în sistemul lor organizațional și cultura organizațională;

– se prezumă că firmele din Japonia au implementat în sistemul lor organizațional și cultura organizațională;

– se prezumă că firma Volkswagen din Germania are elemente ale culturii organizaționale bine determinate;

– se prezumă că firma Toyota din Japonia are elemente ale culturii organizaționale bine definite.

„Cultura organizațională” este un subiect din ce în ce mai dezbătut în ultima vreme. Cu toate astea cultura organizațională este un element ignorat de mulți manageri din lumea întreagă, nefiind luată în considerare în construirea strategiilor pe care aceștia le urmăresc. Chiar dacă de cele mai multe ori aceasta poate spune foarte multe despre calitatea angajaților și a leadershipului dintr-o companie, rămâne, în pofida importanței, foarte greu de modelat.

Cultura organizațională poate fi percepută ca fiind un fel de setare mentală colectivă care deosebește membrii unei organizații de membrii unei alte organizații, având ca elemente soluții proprii sau un mod propriu de a acționa în anumite situații.

În continuare vor fi analizate culturile organizaționale din cadrul companiilor Toyota din Japonia și Volkswagen din Germania.

3.1. Toyota

Compania Toyota Motor Corporation (TMC) este una din cele mai mari companii producătoare de autoturisme din lume, având sediul în orașul Toyota, prefectura Aichi, Japonia, și a 12-a companie din lume ca valoare a veniturilor.

Compania Toyota Motor Corporation a luat naștere în 1933 ca Departamentul de Automobile în cadrul uzinei Toyota Automatic Loom Works („Fabrica de Războaie de țesut Automate Toyota”), sub coordonarea lui Kiichiro Toyoda, fiul fondatorului companiei Toyota Automatic Loom Works, inventatorul Sakichi Toyoda. Decizia de a începe producția de automobile a fost luată la insistențele guvernului Japoniei, care avea nevoie de o producție de vehicule în cadrul țării din cauza războiului Japoniei cu China din acea perioadă.

În anul 1937 ia naștere Toyota Motor Co., ca firmă de sine stătătoare, deschizând fabrica Koromo în 1938, care folosea sistemul de producție și management „Just-In-Time” (JIT).

Începând cu 1940, compania Toyota Motor Co. se extinde și în alte domenii, adiacente producției de automobile:

În 1940 ia naștere compania Toyoda Seiko, Ltd, în prezentAichi Steel Works, Ltd, companie producătoare de oțel;

Tot în 1940 ia naștere și compania Toyoda Physical and Chemical Research Institute (Institutul de Cercetări Chimice și Fizice Toyoda);

În 1941 ia naștere Toyota Machine Works Co., Ltd, companie producătoare de rulmenți, garnituri și mașini-unelte;

În 1943 ia naștere Tokai Hikoki Co., Ltd., în prezent Aisin Seiki Co., Ltd., companie producătoare de componente auto – blocuri motoare, frâne, ambreiaje, sisteme de navigație, etc.;

În 1945 ia naștere Toyota Shatai Kogyo Co., Ltd., în prezent Toyota Auto Body Co., Ltd., companie producătoare de caroserii auto și elemente componente ale acestora;

În 1946 ia naștere Kanto Electric Auto Manufacturing, Ltd., în prezent Kanto Auto Works, Ltd., companie producătoare de caroserii auto;

În 1948 ia naștere Nisshin Tsusho Co., Ltd., în prezent Toyota Tsusho Corporation, companie care se ocupă cu producția, distribuția și comercializarea în diverse sectoare, inclusiv domeniul auto, al agriculturii, alimentației, etc.;

În 1949 ia naștere Nagoya Rubber Co., Ltd., în prezent Toyoda Gosei Co., Ltd., companie producătoare de elemente din cauciuc, uretan și plastic pentru industria producătoare de automobile;

Tot în 1949 ia naștere Nippondenso Co., Ltd., în prezent Denso Corporation, companie producătoare de tehnologii avansate din domeniul auto.

În anul 1950, Toyota a trecut prin grave probleme financiare, producând în prima jumătate a anului doar 500 automobile, anunțând concedieri în masă și tăieri salariale, fapt ce a dus la greve ale tuturor angajaților fabricilor deținute de Toyota și la demiterea președintelui Toyota, fondatorul acesteia, Kiichiro Toyoda. Compania a fost salvată de la faliment de izbucnirea războiului Coreean, primind o comandă de peste 5000 automobile militare din partea Armatei SUA.

În anul 1951, Toyota implementează sistemul de sugestii al ideilor creative Toyota Creative Idea Suggestion System (TCISS), care este folosit și în prezent, oferind răsplată pentru orice sugestie venită din partea angajaților pentru îmbunătățirea producției.

În 1957 începe exportul automobilelor Toyota pe piețele din SUA, prin deschiderea companiei Toyota Motor Sales, U.S.A., Inc., iar în 1958 încep exporturile pe piețele din Brazilia, sub coordonarea noii create companii Toyota do Brasil S.A.

În 1962, Toyota semnează Labor-Management Joint Declaration (Declarația Comună de Management al Forței de Muncă), care se axa pe trei mari puncte:

Contribuția la dezvoltarea economiei naționale prin prosperitatea industriei producătoare de automobile;

Relația dintre forța de muncă și management se va baza pe respect și încredere reciproce;

Menținerea și sporirea prosperității companiei și condițiilor de muncă din cadrul companiei prin îmbunătățirea productivității.

În 1970, Toyota primește Medalia Japoniei pentru Calitate, ca urmare a sistemului de control al calității implementat de companie.

În 1992, Toyota a publicat Principiile de Ghidare ale Toyota.

În anul 2010, Toyota. a înregistrat un total de 6,8 milioane automobile produse, din care 3,9 milioane produse în Japonia și 2,85 milioane în restul lumii, și un total al vânzărilor de 7,23 milioane automobile, din care 2,16 milioane în Japonia și 5,1 milioane automobile vândute în restul lumii, înregistrând venituri nete de 203,6 miliarde USD.

În anul 2011, Toyota a înregistrat o producție totală de 7,16 milioane automobile, din care 3,72 milioane automobile produse în Japonia și 3,45 milioane automobile produse în restul lumii, și un total al vânzărilor de 7,3 milioane automobile, din care 1,9 milioane automobile vândute în Japonia și 5,4 milioane automobile vândute în restul lumii, înregistrând venituri nete de 228 miliarde USD.

În anul 2012, Toyota a înregistrat o producție totală de 7,43 milioane automobile, din care 3,95 milioane automobile produse în Japonia și 3,5 milioane automobile produse în restul lumii, și un total al vânzărilor de 7,35 milioane automobile, din care 2,1 milioane automobile vândute în Japonia și 5,3 milioane automobile vândute în restul lumii, înregistrând venituri nete de 226 miliarde USD.

În anul 2013, Toyota a înregistrat o producție totală de 8,7 milioane automobile, din care 4,28 milioane automobile produse în Japonia și 4,42 milioane automobile produse în restul lumii, și un total al vânzărilor de 8,87 milioane automobile, din care 2,27 milioane automobile vândute în Japonia și 6,6 milioane automobile vândute în restul lumii, înregistrând venituri nete de 235 miliarde USD.

Graficul numărului de automobile produse de Toyota în perioada 2010 – 2013, atât a numărului total, cât și a numărului de automobile produse în Japonia și în restul lumii, se prezintă astfel:

Graficul numărului de automobile vândute de Toyota în perioada 2010 – 2013, exprimat în milioane, atât per total, cât și în Japonia și în restul lumii este următorul:

Reprezentarea vizuală a totalului veniturilor nete ale Toyota în perioada 2010 – 2013 este următoarea:

Cultura Organizațională a Toyota Motor Company se bazează pe cinci mari concepte:

Cele Cinci Principii de bază ale lui Toyoda (The Five Main Principles of Toyoda);

Principiile de Ghidare ale Toyota (Toyota Guiding Principles);

Calea Toyota 2001 (Toyota Way 2001);

Codul de Conduită al Toyota (Toyota Code of Conduit);

Viziunea Globală a Toyota (Toyota Global Vision).

Cele Cinci Principii de bază ale lui Toyoda sunt:

Întotdeauna să fii loial îndatoririlor tale, contribuind astfel la companie și la binele total.

Întotdeauna să fii studios și creativ, străduindu-te să fii mereu înaintea timpurilor.

Întotdeauna să fii practic și să eviți frivolitatea.

Întotdeauna să te străduiești să creezi o atmosferă intimă la locul de muncă, similară celei de acasă, care este caldă și prietenoasă;

Întotdeauna să ai respect pentru treburile spirituale, și să îți aduci aminte să fii recunoscător în orice moment.

Principiile de Ghidare ale Toyota sunt:.

Onorează limba și spiritul legii din fiecare națiune și realizează activități de afaceri deschise și cinstite, pentru a fi un bun cetățean corporativ al lumii;

Respectă cultura și obiceiurile fiecărei națiuni și contribuie la dezvoltarea economică și socială prin activități corporative în comunitățile respective;

Dedică afacerea Toyota pentru a furniza produse curate și sigure și pentru a spori calitatea vieții de oriunde prin toate activitățile companiei;

Crează și dezvoltă tehnologii avansate și furnizează produse nemaipomenite și servicii care îndeplinesc nevoile clienților de pretutindeni;

Adoptă o cultură corporativă care sporește atât creativitatea individuală, cât și valoarea muncii în echipă, dar și onorează în același timp încrederea și respectul reciproc dintre forța de muncă și management;

Urmărește creșterea prin armonie cu comunitatea globală, printr-un management inovativ;

Lucrează cu parteneri de afaceri în cercetare și fabricație pentru a atinge o creștere stabilă și de lungă durată și beneficii reciproce, păstrând în același timp o deschidere constantă către parteneriate noi.

Toyota a publicat un document în anul 2001, întitulat „The Toyota Way 2001” care prezintă cultura organizațională a companiei, sub forma unei case.

Calea Toyota (The Toyota Way) este susținută de doi stâlpi: îmbunătățirea continuă și respectul pentru oameni. Îmbunătățirea continuă se bazează pe o fundație formată din trei elemente: Provocarea (gândirea pe termen lung, întâlnirea diverselor probleme și riscuri, crearea de noi idei și găsirea de soluții), Kaizen (evoluția permanentă, inovația, îmbunătățirea continuă a tuturor aspectelor companiei) și Genchi genbutsu (căutarea modalităților de a lua deciziile corecte, de a stabili înțelegerile potrivite și atingerea scopurilor organizaționale), iar Respectul pentru oameni se bazează pe o fundație formată din două elemente: respectul pentru toți oamenii din jur, evitarea conflictelor și neînțelegerilor, acceptarea responsabilităților și formarea unei încrederi reciproce.

Din modelul The Toyota Way se poate observa axarea culturii organizaționale a Toyota către oameni, starea de bine a acestora, respectul și înțelegerea reciprocă, atât între oamenii aflați pe același nivel, cât și între nivele diferite din punct de vedere social.

The Toyota Way 2001 prezintă și modul de realizare a respectului și încrederii reciproce între management și forța de lucru, prin intercalarea obiectivelor fiecăruia.

Încrederea reciprocă mai este realizată și prin eliminarea diferențelor dintre angajați, indiferent de funcția acestora. Astfel, toți angajații poartă aceeași uniformă, nu există locuri de parcare, săli de mese sau birouri separate pentru directori, toți beneficiind de același tratament. De asemenea, Toyota încearcă să creeze un devotament al angajaților față de companie, încurajând constant angajații să învețe și să capete aptitudini noi, răsplătind eforturile lor cu avansarea constantă către locuri de muncă mai bine plătite. Persoanele leneșe sau care nu sunt la fel de dedicate companiei rar sunt concediate, preferându-se să se poarte discuții cu acea persoană pentru a descoperi ce ar putea motiva acea persoană.

Pentru a putea menține un nivel ridicat de satisfacție și încredere a angajaților, Toyota respectă culturile diferite care se crează în cadrul departamentelor, schimbând periodic managerii între departamente, pentru ca aceștia să înțeleagă cum funcționează toate departamentele și care este cultura fiecărui departament, menținând astfel un echilibru în interiorul firmei și un lucru în echipă strâns.

În cadrul companiei Toyota, toți angajații sunt grupați pe echipe de câte cinci, cu sarcini clare, care colaborează între ele. Fiecare echipă are un lider desemnat, care de asemenea are sarcinile bine determinate: controlul, supravegherea și examinarea procesului de lucru și rezultatele acestuia, pentru rezolvarea imediată a tuturor problemelor care ar putea apărea și pentru asigurarea siguranței la locul de muncă pentru angajați.

Pentru menținerea unei colaborări strânse între echipe și menținerea unui nivel de încredere ridicat, Toyota aplică trei aspecte:

Folosirea unui management de tip matrice;

Distribuția politicii de luare a deciziilor se bazează pe standarde exacte;

Funcțiile liderilor de echipă sunt identificate clar.

Volkswagen

Compania Volkswagen (având numele oficial de Volkswagen Group sau Volkswagen Aktiengesellschaft) este o companie producătoare de automobile, reunind mărcile de automobile Volkswagen, Audi, Bentley, Bugatti, Lamborghini, Porsche, SEAT, Skoda, mărcile de vehicule comerciale MAN, Scania și Neoplan, precum și marca de motociclete Ducați, cu sediul în Wolfsburg, Germania.

Compania Volkswagen a luat naștere în 1937 în Germania Nazistă, fiind creată de către Frontul Muncitoresc German (Deutsche Arbeitsfront), la comanda lui Adolf Hitler, pentru a crea o mașină mică, de familie, accesibilă cetățeanului de rând.

În timpul celui de-al Doilea Război Mondial, fabrica Volkswagen din Fallersleben a construit vehicule militare, dar și un tip de rachetă cu reacție, destinată bombardării țintelor la distanță mare, fapt ce a dus la bombardarea fabricii în numeroase rânduri de către Aliați. Fabrica folosea ca forță de muncă sclavi aduși din Europa de Est.

În iunie 1945, fabrica a fost preluată de forțele britanice, care au repornit producția și au încercat să vândă atât fabrica, cât și compania, către producătorii britanici de automobile sau către Ford, dar nu a existat nici un cumpărător. Compania a produs în perioada 1945-1948 vehicule pentru Armata Britanică, fiind cedată apoi guvernului german, care a continuat producția de automobile în baza tehnologiilor folosite în Germania Nazistă.

În anul 1965, Volkswagen a achiziționat compania Auto Union GmbH, compania producătoare a Audi, achiziționând apoi în 1969 și producătorul auto NSU Motorenwerke AG.

În anul 1982, Volkswagen a semnat un parteneriat cu producătorul spaniol de automobile SEAT S.A., achiziționând acțiuni până la preluarea completă a companiei în 1990. În anul 1991, Volkswagen a semnat un parteneriat cu producătorul ceh de automobile Skoda automobilova, achiziționând acțiuni treptat până la preluarea completă a Skoda în 2000.

În anul 1998, Volkswagen a preluat companiile producătoare de automobile Bentley Motors Limited, Automobili Lamborghini S.p.A și Bugatti Automobiles. În perioada 2002-2007, compania Volkswagen s-a divizat în două mari grupuri: Audi Brand Group (Audi, SEAT, Lamborghini) și Volkswagen Brand Group (Volkswagen, Skoda, Bentley, Bugatti). În perioada 2009 – 2011, Volkswagen a cumpărat treptat compania Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG, preluând în întregime compania în anul 2012.

Grupul Volkswagen este cel mai mare producător de automobile din Europa și al doilea că mărime din lume, după Toyota, ca număr de vehicule produse și comercializate.

În anul 2010, Grupul Volkswagen a înregistrat o producție totală de 7,36 milioane vehicule, din care 1,1 milioane vehicule marca Volkswagen și vânzări de 7,28 milioane vehicule, din care 2,31 milioane vehicule marca Volkswagen, însumând venituri totale de 126,8 miliarde euro, din care 57,3 miliarde euro venituri înregistrate din vânzarea vehiculelor marca Volkswagen.

În anul 2011, Grupul Volkswagen a înregistrat o producție totală de 8,5 milioane vehicule, din care 1,22 milioane vehicule marca Volkswagen produse și un total al vânzărilor de 8,36 milioane vehicule, din care 2,7 milioane vehicule marca Volkswagen, înregistrând venituri totale de 159,3 miliarde euro, din care 67,2 miliarde euro venituri înregistrate din comercializarea vehiculelor marca Volkswagen.

În anul 2012, Grupul Volkswagen a înregistrat o producție totală de 9,26 milioane vehicule la nivel global și 9,35 milioane vehicule comercializate, înregistrând venituri nete de 192,7 miliarde euro, din care 1,15 milioane vehicule marca Volkswagen produse, 2,6 milioane vehicule marca Volkswagen comercializate și venituri nete înregistrate din vânzarea vehiculelor marca Volkswagen în valoare de 68,4 miliarde euro.

În anul 2013, Grupul Volkswagen a înregistrat o producție totală de 9,73 milioane vehicule, din care 1,17 milioane vehicule marca Volkswagen, un volum total al vânzărilor de 9,73 milioane vehicule, din care 2,5 milioane vehicule marca Volkswagen, și venituri nete de 197 miliarde euro, din care 65,6 miliarde euro venituri nete din vânzarea vehiculelor Volkswagen.

În anul 2014, Grupul Volkswagen a înregistrat o producție totală de 10,21 milioane vehicule, din care 1,23 milioane vehicule marca Volkswagen și un total al vânzărilor de 10,22 milioane vehicule, din care 2,61 milioane vehicule marca Volkswagen, însumând venituri nete de 202,4 miliarde euro, din care 69 miliarde euro venituri nete din vânzarea vehiculelor marca Volkswagen.

Graficul numărului de autovehicule produse de Volkswagen Group în perioada 2010-2014, exprimat în milioane, se prezintă astfel:

De asemenea, graficul numărului de autovehicule comercializate de Volkswagen Group în perioada 2010 – 2014, exprimat în milioane, este următorul:

Graficul totalului veniturilor nete ale Volkswagen Group în perioada 2010 – 2014 este următorul:

Principiile de bază care ghidează activitatea Volkswagen Group sunt:

Performanță maximă, menținându-se un nivel de echilibru dintre cerere și abilitate, care împiedică suprasolicitarea angajaților, dar și subproducția;

Conducere prin exemplu, realizată prin menținerea unui nivel ridicat de colaborare constructivă și comunicare permanentă dintre angajați și management;

Implicarea activă a angajaților în procesul decizional și în îmbunătățirea continuă a condițiilor de muncă, prin distribuirea periodică a „barometrului de stare”, care permite feedback-ul anonim al angajaților față de management și activitățile din cadrul companiei;

Responsabilitate socială, în special prin soluționarea imediată a conflictelor dintre Consiliul Muncitoresc și managementul companiei.

Volkswagen Group, prin sistemul „Volkswagen as a Top Employer”, dorește să creeze un echilibru între muncă și viața, axându-se pe următoarele componente:

Ocuparea atractivă a forței de muncă;

Siguranța locului de muncă;

Un climat bun de muncă prin leadership și cooperare;

Remunerație în raport cu performanța;

Oportunități de dezvoltare personală.

Grupul Volkswagen pune foarte mare accent pe integrarea forței de muncă feminine în cadrul companiei, menținând în cultura sa organizațională conceptul de „Advancement of women” (Avansare a femeilor), considerând că acestea au o competență și o creativitate specială.

Cultura organizațională a Volkswagen este axată pe crearea unui mediu de lucru relaxat, dar totodată competitiv și ambițios cu privire la dezvoltarea pe viitor. Deși cultura organizațională a Volkswagen Group este una puternic optimistă, riscurile sunt luate cu măsură, analizându-se înainte toate aspectele acestuia.

Cultura organizațională a Volkswagen Group îndeamnă la un spirit sociabil, persuasiv, grijuliu, dar care pune sinele înainte de orice. Referitor la modul de gestionare a informațiilor, Volkswagen Group este axat pe detalii, gândire intuitivă, îndemnându-și angajații la gândire creativă, dar menținând conceptul de „testat și încercat”, însemnând că prioritate au ideile care au dat rezultate în trecut față de cele noi, netestate și cu rezultate incerte.

Un element important al culturii organizaționale al companiei Volkswagen Group este importanța acordată timpului liber; astfel, orice formă de muncă în afara programului de lucru este interzisă, iar accesarea conturilor de e-mail ale companiei este interzisă în intervalul orar 07:00 – 18:!5.

Volkswagen folosește cultura organizațională ca un program de rezolvare a problemelor, implementând un sistem triangular între sistemul de observare, prin care sunt monitorizate sustenabilitatea și fezabilitatea ideilor, sistemul de comunicare, prin care sunt coordonate interesele comune, și sistemul de luare a deciziilor.

Volkswagen Group este o companie puternic axată pe scopuri (goal-oriented), folosindu-se de resursele umane și financiare, precum și de informațiile colectate, pentru a atinge scopurile propuse.

Volkswagen Group este o companie orientată pe angajat (Employee-oriented), considerând că starea de bine a angajaților, precum și pregătirea constantă a acestora, reprezintă metoda cea mai eficientă de îndeplinire a sarcinilor.

Volkswagen Group este orientată pe un sistem deschis, local, care dorește să integreze constant forța de muncă nouă în cadrul companiei prin training-uri, sesiuni de practică periodice și acceptare imediată a noilor angajați.

Volkswagen Group este axată pe client (Externally driven), considerând că nevoile acestuia determină direcțiile de acțiune ale companiei.

Comparatie intre cultura organizationala a Toyota

Din analiza companiei Toyota din punct de vedere al culturii organizaționale s-a putut observa o puternică axare a companiei Toyota pe angajat, pe starea sa de bine, pe pregătirea sa și pe delimitarea clară a atribuțiilor acestuia, fără interferențe din exterior. De asemenea, compania Toyota, în calitate de companie internațională, respectă culturile și obiceiurile din fiecare țară, în paralel cu propria cultură.

Toyota aplică, prin modelul The Toyota Way, o strategie de încredere reciprocă și respect între angajați și conducerea acesteia, menținând un echilibru între obiectivele companiei și obiectivele angajaților.

Pe de altă parte, deși Volkswagen Group aplică strategii și metode axate pe pregătirea și starea de bine a angajaților, se poate observa însă o înclinație către companie, neexistând programe, exceptând „Volkswagen as a Top Employer”, care este axat tot pe imaginea companiei, care să fie implementate special pentru angajați și starea acestora de bine, independent de nevoile companiei.

Un aspect important al culturii organizaționale a Volkswagen Group este integrarea declarată a forței de lucru feminine în cadrul companiei, lucru nespecificat de Toyota.

Concluzionând, putem spune că deși ambele companii acordă o atenție sporită angajaților săi, compania Toyota aplică o cultură organizațională de tip „Persoană” în paralel cu o cultură organizațională de tip „Sarcină”, în timp ce Volkswagen Group aplică o cultură organizațională axată mai mult pe „Sarcină”, cu mici elemente din cultura organizațională de tip „Persoană”.

CONCLUZII

Noțiunea de cultură organizațională a apărut pentru prima dată în 1979, fiind definită concret în anul 1981 de către cercetătorii Thomas Peters și Waterman Robert în lucrarea „În căutarea excelenței”. Noțiunea de cultură organizațională a fost aprofundată de către profesorul și psihologul olandez Geert Hofstede, care a creat și 6 dimensiuni ale culturii organizaționale.

Cultura organizațională reprezintă un set de factori materiali, de valori, credințe și norme, adoptate de un grup într-o organizație. Aceasta a fost clasificată de către profesorul Charles Handy în patru tipologii de cultură organizațională: cultura de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de tip Sarcină și cultura de tip Persoană.

Compania Toyota, fondată în 1933 în Japonia, este în prezent lider mondial în ceea ce privește producția și vânzarea anuală de vehicule, fiind urmată de Volkswagen Group ca număr de vehicule produse și comercializate anual, companie care a luat ființă în 1937 în Germania.

Din analiza culturii organizaționale a fiecărei companii s-a putut observa o tendință a companiei Toyota de a aplica o cultură organizațională de tip „Persoană” în paralel cu o cultură organizațională de tip „Sarcină”, în timp ce Volkswagen Group aplică o cultură organizațională axată mai mult pe „Sarcină”, cu mici elemente din cultura organizațională de tip „Persoană”.

Cultura organizațională a companiei Toyota se bazează pe cinci mari concepte: Cele Cinci Principii de bază ale lui Toyoda (The Five Main Principles of Toyoda), Principiile de Ghidare ale Toyota (Toyota Guiding Principles), Calea Toyota 2001 (Toyota Way 2001) – care este conceptul principal care ghidează cultura organizațională a companiei, Codul de Conduită al Toyota (Toyota Code of Conduit) și Viziunea Globală a Toyota (Toyota Global Vision).

Cultura organizațională a companiei Volkswagen Group se bazează pe o serie de principii de bază, precum și pe sistemul „Volkswagen aș a Top Employer”, prin care se trasează relațiile dintre angajați și conducere, precum și grija acordată angajaților.

BIBLIOGRAFIE

Publicații:

1. Băloiu, M. L., Frăsineanu, I. Inovarea în economie, Editura Economică, București, 2004,

2. Burke W., Organization Development: Principles and practices, Boston: Little, Brown & Co., Boston, 1982

3. Charles Handy, Gods of management, Editura Centurz Business, Londra, 1991;

4. Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale, Editura Economică, București, 1996;

5. Nicolae,Vasile, Rolul culturii organizationale în Inovare, Editura Politică, Bucuresti, 1986;

6. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizației, Editura Universitară, București, 2008;

7. Peters T. J., Waterman, R. H., In Search of Excellence, Editura Harper & Row, New York 1981;

8. Puiu, Al., Management – analize și studii comparative, ediția a II-a, Editura Independența Economică, Pitești, 2004;

9. Schein, E., Cultura organizationala și Leadership, Editura Jossey-Bass Inc. Publishers, San Francisco, 1992.

Adrese web:

1. http://www.dictionar-economic.com;

2. www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/gm;

3. www.toyota-global.com;

4. www.chronicle.volkswagenag.com;

5. www.bbc.com;

6. http://economic.up

BIBLIOGRAFIE

Publicații:

1. Băloiu, M. L., Frăsineanu, I. Inovarea în economie, Editura Economică, București, 2004,

2. Burke W., Organization Development: Principles and practices, Boston: Little, Brown & Co., Boston, 1982

3. Charles Handy, Gods of management, Editura Centurz Business, Londra, 1991;

4. Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale, Editura Economică, București, 1996;

5. Nicolae,Vasile, Rolul culturii organizationale în Inovare, Editura Politică, Bucuresti, 1986;

6. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizației, Editura Universitară, București, 2008;

7. Peters T. J., Waterman, R. H., In Search of Excellence, Editura Harper & Row, New York 1981;

8. Puiu, Al., Management – analize și studii comparative, ediția a II-a, Editura Independența Economică, Pitești, 2004;

9. Schein, E., Cultura organizationala și Leadership, Editura Jossey-Bass Inc. Publishers, San Francisco, 1992.

Adrese web:

1. http://www.dictionar-economic.com;

2. www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/gm;

3. www.toyota-global.com;

4. www.chronicle.volkswagenag.com;

5. www.bbc.com;

6. http://economic.up