Analiza Comparativa Intre Sectorul Public Si Ong In Domeniul Serviciului de Protectie a Copilului

Introducere

Consider că această temă este una importantă pentru administrația publică prin prisma abordării comparative dintre cele două medii. Scopul acestei analize comparative este acela de a obține o imagine de ansamblu a celor două tipuri de organizații care, deși aparent au aceleași obiective și urmăresc aceleași scopuri, folosesc metode și abordări diferite în tratarea și soluționarea problemelor. Cele două organizații o să fie analizate din perspectiva culturii organizaționale, dar o să încerc de asemenea să efectuez o analiză economică a cazurilor rezolvate și a resurselor folosite pentru a putea compara eficiența și eficacitatea efectivă a celor două instituții. Un rol foarte important în succesul unei organizații îl joacă cultura organizațională, care cuprinde elemente precum climatul organizațional, ritualurile, valorile, normele și comportamentele la care aderă membrii acesteia. Înțelegerea culturii organizaționale și a metodelor prin care aceasta poate fi schimbată sau influențată este așadar vitală pentru supraviețuirea și nu în ultimul rând pentru performanța unei organizații.

Această lucrare de cercetare are în componența sa trei mari capitole, iar fiecare capitol cuprinde mai multe subcapitole. În prima parte a lucrării am vrut să conturez și să ofer o imagine de ansamblu a noțiunii de cultură organizațională, urmând ca în subcapitolele care urmează să tratez în detaliu fiecare element specific al acesteia.

Al doilea capitol va fi dedicat în totalitate lucrării de cercetare propriu zisă, iar acolo voi realiza o analiza comparativă între sectorul public și ONG în domeniul serviciului de protecție a copilului, urmând ca pe baza analizei să se poată evidenția asemănările și deosebirile dintre cele două sectoare.

Ultimul capitol este destinat concluziilor și recomandărilor pe care le voi sugera în urma analizei efectuate, astfel încât la finalul lucrării se vor putea observa în mod clar diferențele și asemănările dintre cele două organizații, precum și posibilii factori determinanți. În urma analizei, se vor putea de asemenea formula o serie de soluții și recomandări cu privire la punctele slabe care caracterizează ambele tipuri de organizații.

În urma cercetării sper și cred că voi putea să-mi dau seama dacă între cele două organizații există într-adevăr diferențe majore atât la nivelul culturii organizaționale cât și în privința modului de rezolvare efectivă a cazurilor cu care se confruntă cele două instituții.

Capitolul I – Organizația și cultura organizațională

Organizația – concepte generale

Organizația reprezintă un concept care nu are o definiție prestabilită, unilaterală, astfel că există o multitudine de opinii legate de acest subiect și abordări în funcție de domeniul în care acest concept este discutat sau utilizat.

Una dintre cele mai relevante definiții ale organizației este dată de către autorii Barney și Griffin, conform căreia ”o organizație este un grup de oameni care acționează într-un mod corelat pentru atingerea unui scop comun” (Barney și Griffin, 1992 apud Băcanu, 2008, p.19). Din punctul meu de vedere, această definiție este foarte reprezentativă în momentul în care vorbim despre organizații, deoarece acestea există datorită membrilor ei, care conlucrează pentru atingerea unor obiective prestabilite, ghidați de aceleași valori și convingeri comune.

O altă definiție a termenului de organizație este oferită de Vlăsceanu, în opinia căruia ”organizația reprezintă o entitate dominantă în toate sectoarele societății, ca formă prin care acțiunea colectivă este combinată cu abilitățile individuale agregate, pentru realizarea majorității categoriilor de bunuri economice”. Observăm că nu există discrepanțe majore între cele două definiții, însă în cel de-al doilea caz, pe lângă eforturile de grup ale indivizilor, se pune accent și pe abilitățile individuale ale acestora.

Din punct de vedere al mediului de proveniență organizațiile se pot clasifica în două mari categorii: organizații publice și organizații private.

O diferență semnificativă între cele două tipuri de organizații se referă la faptul că cele publice sunt mai degrabă orientate spre satisfacerea binelui general, în timp ce, cele private urmăresc obținerea unui profit și își desfășoară activitatea doar pentru anumite grupuri specifice.

De regulă, spre deosebire de organizațiile private care oferă diferite categorii de bunuri și servicii unui public mai restrâns, cele publice urmăresc să satisfacă nevoile crescânde ale întregii populații. Spre exemplu, organizațiile publice sunt interesate și acționează spre a acoperii acele categorii de bunuri și servicii fără de care economia nu ar putea să funcționeze într-un mod performant și eficient. Cu toate acestea, din punct de vedere al statutului, organizațiile publice dețin monopolul asupra unor servicii indispensabile (de exemplu: furnizarea curentului electric).

De asemenea o altă diferență majoră între cele două tipuri de organizații, apare în momentul în care este vorba despre constrângeri și legislație. Un exemplu elocvent în acest sens îl reprezintă modul de fixare al prețurilor, care diferă în funcție de mediul de proveniență al organizației. În cazul celor publice, de obicei prețurile sunt fixate ținându-se cont de contextul social, în timp ce în organizațiile private, prețurile variază în funcție de oferta pieței(Băcanu, 2008, p.19-22). Totodată putem să ne referim și la faptul că organizațiile publice nu sunt orientate doar spre cetățeni ca și consumatori de bunuri și servicii, ci aceștia sunt responsabili și în fața mediului politic, care îi susține sau care i-a susținut la un moment dat.

Nu este de neglijat nici dificultatea măsurării performanțelor în sectorul public în comparație cu cel privat. Dacă în mediul public, personalul se bucură de o oarecare stabilitate, fapt care le conferă o anumită ”lejeritate” vis-a-vis de procesul de monitorizare a performanței, la celălalt pol, găsim un sistem bazat pe valorificarea aptitudinilor și pe exercitarea unui grad ridicat de control și evaluare. Altfel spus, în mediul public, instrumentele de monitorizare și evaluare sunt de cele mai multe ori incomplete sau lipsesc, fapt care conduce implicit și la un proces extrem de rigid de stabilire a gradului de performanță.

Tot în acest context, raportarea cu privire la cetățean/client consumator de bunuri și servicii este diferită în cele două medii. Dacă în mediul privat se încearcă atragerea acestuia în mod continuu pentru a deveni client, în mediul public lucrurile se schimbă radical, deoarece instituțiile publice dețin monopolul asupra unor servicii și sunt conștiente că petenții nu au o altă alternativă viabilă, ceea ce duce la o ”relaxare” din partea organizației publice cu pricina.

De-a lungul timpului, diferențele dintre organizațiile publice și cele private au reprezentat un subiect de dezbatere permanent pentru stabilirea asemănărilor și deosebirilor dintre acestea. Unul dintre criteriile despre care se vorbește din ce în ce mai des și care este de o reală importanță în atingerea obiectivelor într-un mod eficient și eficace este cultura organizațională, care reprezintă un punct de referință și diferă de la o organizație la alta. O cultură organizațională puternică și pozitivă, poate ajuta organizația să facă față schimbărilor care vin atât din mediul economic cât și din cel social și poate reprezenta principalul atu într-un mediu concurențial în care resursele sunt limitate, iar cererea și nevoile care vin din partea comunității sunt din ce în ce mai mari, astfel că, cultura organizațională poate reprezenta principalul avantaj competitiv.

1.2 Diferențe între sectorul public și cel al ONG-urilor

O definiție cuprinzătoare cu privire la organizații a fost oferită de Richard Scott care susținea următoarele: ”Organizațiile sunt colectivități orientate pe urmărirea unor scopuri relativ specifice și care prezintă structuri sociale relativ înalt formalizate” (Scott, 1998, p.28 apud Vlăsceanu, 1999, p. 39). Fie că este vorba de organizații publice, private și∕sau ONG-uri, fiecare dintre acestea prezintă următoarele caracteristici comune: fiecare organizație are în componența sa membrii care împărtășesc aceleași convingeri sau idei și urmăresc obiective specifice prestabilite în vederea obținerii unor finalități (fie că vorbim de furnizarea de bunuri și servicii de interes public fie de oferirea de servicii uzuale).

Putem să distingem două mari categorii de sectoare în care o organizație își poate desfășura activitatea: pe de-o parte sectorul public, care este reprezentat de către stat și care este în opinia lui Păunescu ”constituit pe un paradox: el limitează libertățile individuale, cu scopul de a crea condiții egale manifestării libertăților individuale” (Păunescu, 2008, p.30), iar pe de altă parte, avem sectorul privat care are ca și scop principal obținerea de profit. La intersecția dintre cele două sectoare, apare sectorul independent sau așa cum mai este numit în literatura de specialitate, sectorul non-guvernamental non-profit. Prin urmare putem să distingem trei mari categorii de organizații care guvernează piața: organizații publice, organizații private și organizații non-profit.

Deși în mod aparent sunt guvernate de aceleași reguli și îndeplinesc aceleași scopuri, organizațiile din mediul public și cel privat, respectiv cel al organizaților non-guvernamentale prezintă o serie de diferențe specifice, care sunt reflectate la mai multe niveluri, precum: ”obiectivele organizațiilor, normele legale care reglementează funcționarea acestora, relația pe care o au cu mediul extern (mai ales cu cetățenii/clienții), persoanele sau grupurile față de care acestea sunt responsabile, resursele de care dispun și nu în ultimul rând absența sau prezența competiției” ( Macarie et al, 2011, p.80).

În continuare o să încerc să prezint anumite distincții între sectorul public și cel non-profit, respectiv între organizațiile publice și cele non-guvernamentale. În timp ce organizațiile publice oferă acele categorii de bunuri și servicii considerate a fi indispensabile și care ajută la buna funcționare a societății, organizațiile non-guvernamentale ”se constituie de fapt la intersecția dintre sectorul public și cel privat, întrucât ele sunt private din perspectiva proprietății și a generării profitului, dar sunt publice prin finalități, întrucât oferă spre consum bunuri colective. Totodată, profitul obținut din vânzare este supus restricției non-distribuției pentru a-l investi în producerea calitativ superioară și eficientă a bunului colectiv”( Vlăsceanu, 1999, p. 56).

Deci, putem spune că este foarte greu să delimităm în mod clar cele două tipuri de organizații, deoarece în cadrul organizațiilor non-profit regăsim atât elemente din mediul privat, cât și elemente din cel public. De cele mai multe ori, organizațiile non-profit apar pentru că ele reușesc să satisfacă acele categorii de nevoi și pentru a oferi acele servicii pe care organizațiile publice nu reușesc să le ofere cu succes din varii motive. Dacă vorbim despre societăți democratice, organizațiile neguvernamentale îndeplinesc roluri precum ar fi cel de a substitui sau încerca să acopere o anumită arie, pe care nici instituțiile publice și nici cele private nu reușesc să o acopere cu succes și în același timp se oferă un mijloc prin care cetățeni au posibilitatea de a participa la decizia publică. Aria de intervenție a organizațiilor neguvernamentale este destul de vastă și cuprinde domenii precum educație, protecție socială, drepturile omului și protecția copilului.

1.3 Cultura organizațională – definiții și abordări

Cultura organizațională este un concept relativ nou, însă este un factor deosebit de important, mai ales în contextul actual, în care se încearcă să se maximizeze eficiența unei organizații. Studiul culturii organizaționale a început după anul 1980, în America, în urma publicării unei cărți, care susținea faptul că există o relație semnificativă între cultura organizațională a acesteia și performanța ei (Băcanu, 2008, p. 132). Apetența pentru studiul culturii organizaționale s-a conturat relativ recent, în condițiile în care se încearcă să se ofere o explicație plauzibilă a diferențelor existente între organizații și pentru a stabili care sunt principalele elemente care duc fie la sucesul, fie la eșecul unei organizații.

La ora actuală, cultura organizațională reprezintă un subiect de maxim interes pentru organizațiile publice din perspectiva a cel puțin două puncte de vedere: ”- pentru organizațiile ”tinere”, trebuie confecționată o cultură adaptată cerințelor mediului înconjurător și misiunii;

– pentru organizațiile bătrâne, cultura organizațională trebuie îmbogățită cu acele elemente care să permită menținerea standardelor de performanță”(Băcanu, 2008, p. 135). Cu alte cuvinte, cultura organizațională nu trebuie doar construită și menținută, fiind de o reală importanță asimilarea unor noi elemente care să contribuie la formarea unei culturi organizaționale benefice pentru dezvoltarea și atingerea scopurilor organizaționale.

De-a lungul timpului, o mulțime de autori au încercat să definească acest termen, însă, complexitatea acestui concept a împedicat apariția unei definiții unanim acceptată.

O definiție relevantă a culturii organizaționale a fost oferită de Edgar Schein, care este considerat ca fiind reprezentativ pentru acest domeniu, acesta afirmând următoarele: „cultura organizațională reprezintă un model de credințe fundamentale pe care grupul și l-a asumat pe măsura rezolvării problemelor de adaptare în relație cu mediul extern și integrării interne și care a funcționat suficient de bine pentru a putea fi considerat valid și deci transmis noilor membrii ca mod corect de gândire și percepere a realității în relația cu aceste probleme” (Schein, 1992, p.9).

De asemenea, Ovidiu Nicolescu definește termenul de cultură organizațională ca fiind „ansamblul valorilor,credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație, care predomină în cadrul său și care îi condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele.” (Nicolescu, 2001, p.273).

Un alt autor care a definit cultura organizațională a fost Alexandru Puiu în opinia căruia cultura organizațională este: „un ansamblu structurat al rezultatelor materiale și spirituale ale organizației, integrând un sistem de valori și convingeri care este cultivat și transmis sistematic în rândul membrilor săi și în afara unității respective”(Puiu, 2007, p.66).

O altă definiție complexă este oferită de Năstase Marian, care susține următoarele: „cultura organizațională reprezintă totalitatea valorilor, simbolurilor, ritualurilor, ceremoniilor, miturilor, atitudinilor și comportamentelor ce sunt dominante într-o organizație, sunt transmise generațiilor următoare ca fiind modul normal de a gândi, simți și acționa și care au o influență determinantă asupra rezultatelor și evoluției acesteia” (Năstase, 2004, p.29).

Așadar, pe baza definițiilor enunțate mai sus putem afirma următorul lucru: cultura organizațională este un proces continuu cu ajutorul cărora oamenii își ghidează și coordonează acțiunile și activitățile cotidiene, împărtășind experiențe și valori comune.

Din punctul meu de vedere, cultura organizațională reprezintă un liant și un mod continuu de coordonare a acțiunilor întreprinse de membrii unei organizații în vederea transmiterii unor valori și tradiții considerate ca fiind cel mai potrivit mod de a acționa.

Printre elementele comune care se regăsesc în componența culturii organizaționale putem aminti următoarele:

Manifestările, care se regăsesc în elementele structurale ( trăsături fizice);

Valorile adică convingerile la care aderă membrii organizației;

Normele, care semnifică regulile la care aderă grupul;

Credințele manifestate și perpetuate prin tradiții, mituri și legende(Moldoveanu, 2005,

p.166).

Totodată, un alt autor care a avut o contribuție extrem de importantă în dezvoltarea conceptelor teoretice ale culturii organizaționale îl are Geert Hofstede în viziunea căruia cultura organizațională se poate defini și ca „o programare mentală colectivă, care deosebește pe membrii unei organizații de membrii altei organizații”(Hofstede, 1996, p.208 apud Macarie(coord.) et al, 2011 p.19). În viziunea acestuia, orice cultură organizațională este:

Latura holistică care formează un întreg superior elementelor din care este formată;

Este determinată istoric, adică prin intermediul acesteia putem vedea care a fost traseul

parcurs în timp de organizație;

Este fundamentată din punct de vedere social, ceea ce înseamnă că o anumită entitate

care alcătuiește o organizație creează și păstrează cultura organizațională.

Este ușoară, deși în opinia lui Hofstede nu tot timpul ceea ce pare facil, chiar este

(Moldoveanu, 2005, p. 167).

În momentul de față, cultura organizațională a început să câștige teren, fiind considerată un pilon esențial pentru bunul mers și reușita organizației, fiind elementul de identificare al organizației,deoarece aceasta trebuie să ofere protecție și stabilitate pentru angajați pentru ca aceștia să dea un randament.

Prin intermediul culturii organizaționale se pot stimula sau încuraja anumite comportamente dorite, chiar aceasta are un caracter informal, deoarece elementele din care este formată cultura organizațională reușesc să influențeze de o manieră semnificativă nu numai comportamentele, dar și atitudinile și deciziile luate în cadrul organizației. La nivel de organizație, cultura organizațională ne poate ajuta să înțelegem diferențele care există între valorile declarate ca existente la nivelul unei instituții și cele care există efectiv(Năstase, 2004, pp. 2-3).

O clasificare a culturii organizaționale este cea care o împarte astfel: culturi slabe și culturi puternice.

Culturile puternice sunt cele în care membrii organizației aderă la valorile care sunt considerate valide, iar loialitatea față de organizație este crescută. Acest lucru nu înseamnă neapărat că valorile la care aderă majoritatea membrilor sunt unanim acceptate însă apartenența la organizație este condiționată de îmbrățișarea acestor valori.

Culturile slabe sunt reprezentate de o responsabilitate scăzută față de valorile dominante ale organizației. Aceste tipuri de diferențe apar în cazul unor colaborări, iar cultura puternică este cea care are de câștigat, fiind însă păstrate și elemente ale culturii mai slabe, dar acestea nu au un rol semnificativ. Dacă vorbim despre avantaje, o cultură puternică este de preferat, deoarece valorile organizației sunt conservate și apărate mai bine, însă punctul slab ar fi că acest tip de cultură este greu de schimbat. În cealaltă parte avem culturile slabe, care nu reușesc să păstreze valorile, ducând la o stare de nesiguranță. Avantajul acestora ar fi că pot fi schimbate și îmbunătățite mult mai ușor. (G. și I.O. Pânișoară, 2005, p. 215-216)

Literatura de specialitate consideră că cel mai important este să analizăm cultura organizațională din perspectiva subculturilor apărute în organizație, deoarece este dificil să vorbim despre o cultură unitară din moment problemele, interesele și comportamentele sunt diferite.

Subculturile sunt formate de persoane care au aceleași preocupări și interese și care nu sunt cu sprijină întrutotul valorile culturii dominante. Subculturile pot fi clasificate astfel:

Subculturi care sunt compatibile cu cultura dominantă (cele care apără valorile culturii dominante);

Subculturi care acceptă principiile de bază ale culturii dominate (acceptă valorile, dar dezvoltă și caracteristici unice, proprii);

Contraculturile (care au principii contradictorii culturii dominante) (Hințea, 2007, pp.141-142).

O altă perspectivă din care putem analiza tipologia culturii organizaționale este cea care o clasifică ca fiind pozitivă sau negativă. O cultură organizațională pozitivă presupune stimularea competiției pozitive între angajați, adaptabilitate și implicit stimulează performanța organizației.

Dacă vorbim despre cultura organizațională negativă, aceasta este caracterizată de o atmosferă generală tensionată, majoritatea deciziilor luându-se la cel mai înalt nivel ierarhic, ceea ce denotă faptul că implicarea celorlalte nivele este una minimă, deci managementul nu este unul de tip participativ (Popescu, 2010, p.10).

1.4. Formarea și menținerea culturii organizaționale

Procesul de formare a culturii organizaționale este unul complex și cuprinde trei pași principali: Primul este cel în urma căruia, membrii fondatori ai organizației selectează doar personalul care corespunde valorilor promovate de organizație. Următorul pas este acela de a promova persoanele care susțin acel mod de gândire care este considerat a fi ”bun”. În final, cel de-al treilea pas se referă la modul de comportament al fondatorilor, care reprezintă un exemplu și influențează într-o manieră determinantă formarea culturii organizaționale(Militaru, 2005, p.201). Un exemplu demn de menționat este cel al lui Bill Gates de la Microsoft care și-a pus amprenta asupra modului de funcționare a propriei organizații și implicit asupra culturii organizaționale existente.

”Trei forțe joacă un rol important în susținerea culturii organizaționale: practicile de selecție ale personalului, acțiunile inițiate de managementul superior al organizației și metodele de socializare folosite”(Militaru, 2005, p. 201).

Selecția – în cadrul acestui proces, sunt alese acele persoane care îndeplinesc condițiile

necesare și care se conformează culturii organizației. În cazul în care persoanele care participă la procesul de selecție au posibilitatea să se retragă în cazul în care nu reușesc să se adapteze cerințelor.

Managementul superior – acțiunile derulate de persoanele din top-management au o

influență determinantă deoarece, ele stabilesc target-uri care trebuie atinse, iar pe baza acestora sunt stabilite criteriile de promovare.

Socializarea se referă la faptul că noii veniți nu pot să se acomodeze instant, ci trebuie

să urmeze un proces complex și îndelungat de integrare, realizat prin intermediul mai multor etape (în România, socializarea este echivalentă cu perioada de instruire) (Militaru, 2005, p.202).

Menținerea culturii organizaționale este un lucru de dorit, în special dacă aceasta este o cultură puternică, care favorizează bunul mers al organizației și contribuie semnificativ la ridicarea gradului de performanță. Menținerea acesteia se realizează prin perpetuarea continuă a tradițiilor și valorilor existente, care sunt considerate puncte de referință importante pentru organizație și cu ajutorul cărora aceasta reușește să se identifice. Acele persoane care nu reușesc să se adapteze și să acționeze în conformitate cu idealurile organizaționale vor fi marginalizate și în ultimă instanță, vor fi scoase din sfera organizației. Această modalitate de eliminare a persoanelor care nu împărtășesc aceeași cultură, reprezintă un mijloc de menținere a culturii organizației, iar pe lângă aceasta, mai există și alte instrumente de păstrare a culturii, ca de exemplu: ”elemente asupra cărora managerii acordă o anumită atenție; modalitățile prin care managerii reacționează la incidentele critice și la crizele organizaționale; rolul managerial de modelare, instruire și antrenare; criterii pentru alocarea recompenselor; criterii de recrutare, selectare, promovare și concediere și ritualurile, ceremoniile și obiceiurile organizaționale” (Militaru, 2005, p. 203).

Așadar, putem observa că procesul de formare al culturii organizaționale este unul continuu și complex, iar odată ce este formată cultura (dacă aceasta este una validă) se declanșează un alt proces de menținere și perpetuare.

1.5.Schimbarea culturii organizaționale

În opinia unor autori (Burduș et al, 2003, p.15) ”dezvoltarea sau schimbarea organizațională reprezintă un ansamblu de acțiuni de proiectare și implementare a unor măsuri de perfecționare a componentelor sistemului de management (strategie, structură, sistem informațional, sistem decizional, sistem metodologic), menite să conducă la creșterea performanțelor și competitivității organizației”(Macarie et al, 2011, p.56). Cu alte cuvinte, schimbarea unei culturi este în strânsă legătură cu performanța organizației, deoarece pentru a putea supraviețui în acest mediu dinamic este necesară o adaptare și o îmbunătățire continuă.

Schimbarea unei culturi organizaționale se referă la acele acțiuni prin intermediul cărora se urmărește schimbarea în întregime sau doar a unei anumite părți din organizație. Este foarte importat să găsim un moment prielnic schimbării culturii organizaționale, deoarece o încercare nereușită de acest fel ar putea duce la dezechilibrul întregii organizații. Motivul schimbării este construirea unei culturi puternice, care să asigure eficiența și performanța organizației. O altă cauză pentru a începe acest proces face referire la faptul că realitatea din mediul extern nu mai corespunde cu cea a organizației, iar membrii nu se mai identifică cu vechea cultură la care au aderat, moment în care intervine necesitatea schimbării.

Există cel puțin două perspective în cazul cărora se impune existența unui anumit grad de reticență în ceea ce privește schimbarea. În opinia lui Peter Drucker este mult mai facil și mai sigur ca schimbarea să fie una progresivă și să se încerce înlocuirea treptată a comportamentelor dăunătoare, decât o schimbare bruscă și abruptă.

Totodată, în încercarea de a schimba cultura organizațională, trebuie să fie luat negreșit în considerare faptul că la nivel de organizație este posibil să existe mai multe subculturi, ceea ce face ca procesul de schimbare să fie unul lent și vulnerabil.(Militaru, 2005, p.205-206 )

Procesul de schimbare a unei culturi este de regulă unul care necesită o bună perioadă de timp și care are multiple implicații. Pentru schimbarea în totalitate a unei culturi, există mai multe etape, iar un model celebru de schimbare a culturii organizaționale este cel realizat de către Schein.

Figura I – Model de schimbare a culturii organizaționale

Sursa: Schein, 2004, p. 32 apud Macarie et al, 2011, p.57

Așa cum reiese și din figura de mai sus, modelul de schimbare realizat de Schein presupune parcurgerea a cinci etape:

Starea inițială: această primă etapă caracterizează situația în care între organizație și

mediul extern există un clivaj, din cauza că organizația nu mai reușește să facă față cerințelor, sau putem vorbi despre apariția unor noi factori interni care schimbă total modul de funcționare al organizației.

Dezghețarea: aceasta constă în faptul că este necesară schimbarea sau adaptarea vechii

culturi, deoarece aceasta nu se mai pretează scopurilor actuale ale organizației. În această etapă este conceput și planul sau strategia de schimbare, care este unanim acceptată de către membrii.

Schimbarea: aceasta este etapa propriu-zisă în care are loc sedimentarea noilor valori.

Este necesar ca aceasta să fie făcută treptat, începând cu schimbări minore și continuând cu intensificarea sistematică a acestora, pe măsură ce membrii au asimilat schimbările efectuate.

Reînghețarea: reprezintă acel proces în urma căruia are loc fixarea noilor valori. Pentru

efectuarea cu succes a acestei etape pot fi folosite mijloace diverse (pliante, povestiri, mituri etc.), având ca principal obiectiv asimilarea și aderarea completă la noile valori.

Starea finală: este suma proceselor mai sus enunțate, iar în această etapă se consideră că

totalitatea membrilor au îmbrățișat noile valori și proceduri, iar organizația a evoluat ascendent din punct de vedere al performanței. Deși este ultima etapă, procesul de schimbare al culturii organizaționale este unul continuu(Macarie et al, 2011, pp.57-58).

1.6. Funcțiile culturii organizaționale

De-a lungul timpului, mai mulți autori (Robbins, 1986; Alvesson, 2002; Ott, 1989; Siehl și Martin, 1984; Sims, 2002) au încercat să identifice principalele funcții pe care cultura organizațională le poate avea, astfel că au fost conturate următoarele:

În primul rând avem considerațiile de ordin strategic, mai exact putem afirma faptul că în lipsa unei culturi organizaționale solide, nu putem vorbi despre îndeplinirea cu succes a obiectivelor stabilite de organizație, deoarece este foarte important ca raportul dintre cultură și obiective să fie unul corelat.

În al doilea rând putem vorbi despre depășirea nivelului strict individual de interpretare a vieții organizaționale, adică putem susține ideea că indivizii se identifică cu organizația și leagă propriile interese de cele ale organizației.

O altă funcție a culturii este cea de construcție a unui mecanism de control intern în organizație, cu alte cuvinte, pe lângă codurile de conduită formale existente, indivizii se ghidează și după aspectele non-formale ale culturii organizaționale.

Definirea unui mod comun de a înțelege performanța organizației este o altă funcție importantă, care face referire la încercarea de a stabilii și accepta un rezultat bun, deoarece în cadrul instituțiilor publice, rezultatele sunt foarte greu de măsurat sau chiar imposibil, în unele cazuri.

De asemenea definirea tipurilor de relații dominante în organizație constituie o funcție menită să înlăture ambiguitatea și să arate în mod clar orientarea organizației (de exemplu: cooperare sau fiecare pentru el însuși).

Definirea granițelor organizaționale ajută ca specificul organizației să se păstreze și să fie evidențiat în raport cu mediul extern.

Totodată o funcție extrem de importantă este înlăturarea ambiguității în organizație, cu ajutorul căreia, cultura organizațională devine un model în funcție de care personalul își coordonează activitatea și modul de a acționa.

Așadar, după cum se poate observa în urma prezentării funcțiilor culturii organizaționale, sunt de părere că ea reprezintă un element extrem de important, demn de luat în considerare, dacă se dorește oferirea unor servicii de calitate și în același timp creșterea performanțelor individuale cât și la nivel de organizație (Hințea, 2007, pp.136-139).

1.7 Model de analiză a culturii organizaționale propus de Hofstede

Un autor important care a oferit un model de interpretare a culturii organizaționale a fost Hofstede, care considera că există cinci dimensiuni ale culturii organizaționale:

Individualism versus colectivism – în acest caz vorbim despre gradul de relaționare și

coeziune dintre indivizi. Raportat la organizație, ne referim la modul în care angajații unei instituții reușesc să îmbine și armonizeze interesele individuale cu interesele grupului din care fac parte. Totodată în cadrul acestei dimensiuni legăturile dintre membrii organizației sunt axate pe scopuri comune, iar pilonul de bază al legăturilor dintre membrii îl reprezintă sentimentul de apartenență la grup. Așadar remarcabil este faptul că în funcție de relațiile care se stabilesc între indivizi, pot exista relații bazate pe valori comune, ceea ce denotă un colectiv mult mai bine agregat și unit, adică primează interesul colectiv sau unul bazat pe crezuri individuale.

Distanța față de putere – prin această dimensiune înțelegem că există o legătură între

modul de conducere dintr-o organizație și cultura organizațională prezentă în cadrul acesteia. În cazul în care distanța față de putere este mare, stilul de conducere va fi unul autoritar, iar subordonații nu vor putea participa la luarea deciziilor. În acest caz, persoanele aflate la conducere vor încerca să iasă în evidență folosindu-se de poziția pe care o ocupă. Pe de cealaltă parte, dacă distanța față de putere este mică, managerii încearcă să motiveze personalul pe care îl au în subordine și nu simt nevoia de a ieși în evidență printr-un mod autoritar.

Gradul de acceptare a incertitudinii – face referire la modul în care membrii organizației

reușesc să facă față ambiguității, mai exact stresului și evenimentelor care vor apărea. Un control redus al incertitudinii este caracterizat printr-un mod individual de luare a deciziilor, un anumit grad de ambiguitate este acceptat și este susținută o competiție utilă, folositoare. La celălalt pol, un control intens al incertitudinii implică un mod colectiv de luare a decizilor, se evită pe cât posibil ambiguitatea, iar competiția nu este stimulată.

Orientarea spre valorile dominante: masculin/feminin – în cadrul acestei dimensiuni

vorbim despre modul în care societatea sau organizația este orientată spre cele două valori: masculin sau feminin. Orientarea spre valori masculine este caracterizată de elemente precum, existența unei stări de încordare permanentă, inexistența unei delimitări clare între viața privată și cea profesională, managerii intervenind în viața privată a subordonaților dacă se consideră că interesele personale contravin intereselor organizației, iar majoritatea persoanelor care ocupă funcții de conducere sunt bărbați. Dacă însă, într-o organizație orientarea este spre spre valorile feminine, va exista un grad mai ridicat de tolereanță, nu există stări de tensiune, iar viața privată și cea profesională sunt complet separate.

Orientarea pe termen lung contra orientării pe termen scurt – în acest caz, este prezentat

felul în care sunt fixate și îndeplinite obiectivele organizației. În cazul orientării pe termen scurt, sunt evitate schimbările bruște, deoarece nu sunt considerate a fi benefice pentru organizație, accentul nu este pus pe investiții, iar mediul de muncă este unul apăsător și stresant. Dacă vorbim de orientarea pe termen lung, accentul va fi pus pe dezvoltare atât pe plan economic cât și pe inovație, iar acest lucru va putea fi observat și la nivelul managementului superior (https://www.academia.edu/9069010/Capitolul_I, pp. 12-18).

În concluzie putem spune că, în conformitate cu opinia lui Hofstede, personalul unei organizații își va modifica comportamentul în funcție de cele cinci dimensiuni prezentate mai sus.

1.8. Model de analiză a culturii organizaționale propus de Edgar H. Schein

Acest model de analiză este unul dintre cele mai cunoscute, Edgar Schein fiind unul dintre cele mai reprezentative nume care s-au dedicat studiului culturii organizaționale.

Figura II – Modelul nivelurilor culturii organizaționale propus de Edgar H. Schein

Sursa: Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, ed. a III-a, Jossey-Bass, San Francisco, 2004, p. 26 apud Mateescu, 2009, p. 83

Așa cum ne este reprezentat și în figura de mai sus, putem observa că există trei niveluri ale culturii organizaționale. Primul nivel este cel al artefactelor și cuprinde totalitatea obiectelor tangibile, cum ar fi: ”configurația mediului fizic al întreprinderii, limbajul, tehnologia, valori declarate oficial, ritualurile și ceremoniile observabile”. (Schein, 2004, p. 32 apud Mateescu, 2009, p. 84). Deși pare ușor de observat și analizat datorită faptului că este un nivel vizibil, ar putea apărea unele obstacole, deoarece nu putem să aflăm cu certitudine semnificația exactă a unui artefact. Din această cauză nu este de preferat să oprim analiza la acest nivel, deoarece este important să vedem dincolo de acest prim nivel vizibil.

Cel de-al doilea nivel este reprezentat de credințele și valorile susținute, astfel că prin intermediul acestora putem să ne dăm seama de modul în care funcționează efectiv lucrurile precum și de modul în care acestea ar putea fi rezolvate. ”Cu timpul, aceste valori împărtășite, dacă își dovedesc validitatea în asigurarea succesului, se transformă în asumpții de bază care nu mai sunt supuse dezbaterii, fiind de la sine înțelese”. (Schein, 2004, p. 32 apud Mateescu, 2009, p. 84 )Studierea în linii mari a acestui nivel nu este suficientă și nici sigură, deoarece întotdeauna vor exista discrepanțe între ceea ce se declară și ceea ce se realizează efectiv.

Cel de-al treilea nivel este cel al asumpțiilor de bază care rezultă din continuitatea validării unor convingeri unanim acceptate și recunoscute de către grup. ”Există anumite asumpții de bază care vizează aspectele fundamentale ale vieții, cum ar fi natura timpului și a spațiului, natura umană și activitățile umane, natura adevărului…” (Mateescu, 2009, p. 86) În opinia lui Schein, cultura organizațională poate fi analizată într-un mod concludent la cel de-al treilea nivel al modelului propus de el, deoarece odată înțeles, acesta oferă posibilitatea de a înțelege pe deplin și celelalte două niveluri, astfel încât să avem o analiză complexă și coerentă. (Schein, 2004, p. 37 apud Mateescu, 2009, p. 87)

În concluzie, cultura organizațională reprezintă un element fundamental al organizației, care influențează atât procesele care se desfășoară în cadrul acesteia cât și gradul de performanță.

Cercetarea mea se bazează pe următoarele ipoteze:

Există un tipar distinct al culturii organizaționale în instituțiile publice comparativ cu cel

al ONG-urilor?

Cultura organizațională prezentă în organizațiile publice este mai orientată spre

respectarea regulilor în raport cu cea prezentă în ONG-uri.

Capitolul II – Studiu de caz

2.1. Metodologie

În continuarea acestei lucrări am elaborat partea practică, care reprezintă de fapt cercetarea propriu-zisă. În vederea realizării părții practice am cules datele necesare cu ajutorul unui chestionar care conține un număr de 15 întrebări și pe care l-am aplicat pe un eșantion format din 60 de persoane care lucrează atât în domeniul public cât și în cel al organizațiilor non-guvernamentale. Aplicarea chestionarului a avut loc în data de 4 mai 2015 între orele 10:00-11:00, dată în care am distribuit chestionarele, spre personalul din instituție. A doua zi (5 mai 2015), în jurul orei 12:00 am fost să ridic chestionarele completate de către angajații DGASPC. Tot în această zi (5 mai 2015), în jurul orei 14:00 m-am deplasat la sediul Asociației Impact Bistrița, unde m-am întâlnit cu președinta asociației căreia i-am înmânat restul de 30 de chestionare. În data de 7 mai 2015 am preluat chestionarele completate de membrii și voluntarii asociației, după care am început analiza efectivă a datelor culese. Pentru analiza și interpretarea datelor obținute, am folosit ca și metodă de analiză programul SPSS. Cu ajutorul acestui program am verificat ipotezele pe care le-am propus și am putut observa dacă acestea se confirmă sau nu.

Pentru o mai bună înțelegere a conceptului și pentru ca să obțin rezultate cât mai veridice, am ales să folosesc și o metodă calitativă, mai exact, am aplicat un interviu structurat atât primarului cât și directoarei generale a Direcției Generale de Asistență Socială și Protecția Copilului Bistrița pentru a reuși să obțin rezultate notabile.

Bibliografie:

Puiu A., Management- analize și studii comparative, Editura Independența Economică, 2007

Băcanu B., Organizație publică, Teorie și Management, Editura Polirom, 2008

Macarie, F.C.,(coord.), Creța S. C, Hințea C.E., Moldovan O., Mora C., Neamțu B., Țiclău T., Șandor S.D., Politica de gen în organizațiile publice, Editura Eikon, 2011

Hințea, C.E., Management Public, Editura Accent, Cluj-Napoca, 2007

Militaru G., Comportament Organizațional, Editura Economica, 2005

Vlăsceanu M., Organizațiile și cultura organizării, Editura Trei, 1999

Moldoveanu G., Analiză și comportament organizațional, Editura Economica, 2005

Năstase M. , Cultura organizațională și managerială, Editura ASE, București, 2004

Păunescu M., Management public în România, Editura Polirom, 2008

Schein, E.H., Organisational Culture and Leadership: A Dynamic View, Jossey Bass, San Francisco, 1992

Mateescu M. V., Cultura organizațională, Aspecte teoretice și metodologice, Editura Fundației pentru Studii Europene Ideea Europeană, Cluj-Napoca, 20

Cultura și influența acesteia asupra managementului, disponibil online la adresa: https://www.academia.edu/9069010/Capitolul_I, accesat la data de 04.05.201

Popescu, M., Cultura Organizațională, 2010, disponibil online la adresa: http://www.scribd.com/doc/24819196/Cultura-Organizational-A-Al-Doilea-Curs#scribd, accesat la data de 05.05.2015