Analiza Comparativa cu Privire la Sistemele de Management pe Plan International

Economie

Analiza Comparativa cu Privire la Sistemele de Management pe Plan International

Byadmin ianuarie 1, 2024

Analiză comparativă cu privire la sistemele de management pe plan internațional

CUPRINS

REZUMATUL LUCRĂRII

Lucrarea “Analiză comparativă cu privire la sistemele de management pe plan internațional” tratează importanța studierii sistemelor de management și cum influențează acestea desfașurarea activității organizațiilor pe plan internațional. Teza începe prin prezentarea succinctă a evoluției managementului pe plan international si prin prezentarea funcțiilor acestuia așa cum sunt ele descriese în literatura de specialitate. Deasemenea, este analizată importanța culturii in formarea sistemelor de management si sunt scoase in evidență diferențele dintre cultura naționala si cultura de întreprindere.

Aceasta lucrare conține elementele specifice ale sistemelor de management din Romania, Statele Unite ale Americii si Europa analizate din punct de vedere al dimensiunilor culturale identificate de către Geert Hofstede: colectivism vs. individualism, distanța față de putere, masculinitate vs. feminitate, gradul de evitare al incertitudinii, orientare pe termen lung vs. orientare pe termen scurt.

Lucrarea se încheie cu un studiu de caz în care este analizată compania internațională Delphi System din punct de vedere al sistemului de management din Statele Unite ale Americii și cel din România, diferențele de management dintre cele două regiuni, rolul culturii ce se reliefeaza asupra valorilor manageriale și trăsaturi ale sistemului de management american preluate de sistemul de management românesc.

Prin studiu de caz doresc să demonstrez faptul că stilul de management pe plan românesc are tendință de convergență cu stilul de management american. S.C Delphi Diesel System SRL a preluat din managementul american un individualinsm ridicat și o distanta ierarhica medie față de putere, un puternic control al incertitudini; viitorul este privit în mare măsură cu neliniște și se încearcă minimizarea incertitudiii prin organizare și elaborarea de planuri, strategii și politici care sunt menite să controleze viitorul.

CUVINTE CHEIE: management internațional, cultura inteprinderilor, funcțiile managementului.

INTRODUCERE

Stilul managerial are un rol important în desfășurarea activității unei companii internaționale și se reflectă asupra evoluției acesteia atât pe plan international cât și national. El acoperă mai multe domenii precum cel politic, social, cultural si economic.

În literatura de specialitate, unii autori consideră stilul de management a fi un proces universal prin caracteristicile și proprietățile sale și un process social ce este responsabil pentru planificarea și ordonarea operațiilor dintr-o organizație pentru atingerea unui obiectiv.

Am ales abordarea temei “Analiză comparativă cu privire la sistemele de management pe plan internațional” deoarece am dorit să înțeleg mecanismul managerial prin analizarea și comparația stilurilor din Europa, România și Statele Unite ale Americii. Faptul ca activez într-o companie autohtonă ce se află în plin process de internaționalizare, m-a determinat să studiez sistemul de management din țara noastră, dacă este unul bine definit precum cel Japonez sau American sau daca este format în urma interacționarii cu celelalte stiluri.

Pentru efectuarea cercetării am realizat un studiu de caz al companiei internaționale Delphi, ce își desfașoara activitatea și în România și pe care am analizat-o din punct de vedere managerial, al desfășurării activităților și al adaptării angajaților la sistemul de management American. Am aplicat un chestionar ce a vizat un număr de angajați din departamente diferite în urma caruia a rezultat un anumit stil al managerului.

Importanța acestei teme este dată de faptul că lumea în care trăim este o rețea de management la care fiecare dintre noi este participant si este foarte important pentru noi sa cunoaștem caracteristicile diferitelor sisteme de management pentru a ne desfașura activitatea, pentru a prospera, pentru a înțelege alte sisteme de valori si pentru a culege și aplica mecanisme international folositoare dezvoltării sistemului nostru de management.

CAPITOLUL 1 EVOLUȚIA MANAGEMENTULUI PE PLAN INTERNAȚIONAL

Conceptul de management pe plan internațional

Managementul înseamnă conducerea cu succes a acțiunilor sau administrarea eficientă a unei societăți comerciale. Baza obiectivă a apariției și dezvoltării managementului a constituit-o activitatea comunităților umane, managementul fiind un proces de orientare a activităților oamenilor în scopul realizării unor obiective.

Managementul internațional este considerat un management intercultural deoarece raporturile dintre țari sunt și raporturi între culturi diferite, iar companiile, organizațiile, firmele si clienții între care există o interacțiune se conduc după valori diferite, prin urmare au culturi de întreprindere diferite.

Etimologic, cuvântul management derivă din latinescul „maneo” care înseamnă mână, manevrare, manipulare. În italiană „manegio”, înseamnă prelucrarea manuală iar din cuvântul francez „manège” a ajuns în limba română cu semnificația de „loc unde sunt crescuți caii”. Din franceză sau italiană, aceste cuvinte au ajuns în limba engleză sub forma verbului „to manage”, care înseamnă a conduce, a administra. Echivalentul românesc potrivit pentru acest înteles este noțiunea de conducere.

Într-un prim sens, managementul reprezinta activitatea de coordonare a resurselor unei organizații cu scopul atingerii unor obiective prestabilite. În al doilea rand, managementul este o disciplina care are la bază studiul practicii de conducere în contextul utilizării unor reguli și tehnici pentru creșterea eficienței acțiunii umane în cadrul organizației.

Managementul pe plan internațional constă în exercitarea funcțiilor managementului de planificare, organizare, coordonare, antrenare și control-reglare, într-un mediu multinațional si multicultural. Procesul de management se desfășoară și se dezvoltă în mediul intern și extern al organizațiilor și are un caracter universal fiind rezultatul gândirii și practicii umane.

Managementul industrial reprezinta un prim moment în evoluția conceptului de management și acesta urmarește sporirea productivitații muncii adresându-se mai ales activităților productive din industrie prin utilizarea unor principii de organizare consacrate cum ar fi raționalizarea, controlul, etc. În Europa, managementul administrativ presupunea stabilirea unor principii generale de conducere avand la bază creșterea eficienței utilizării resurselor umane. Inginerul francez Henri Fayol este inițiatorul managementului operațional pe fondul celor doua abordări de mai sus cu lucrarea sa „Administration Industrielle et Generale” din anul 1916. Acesta definește funcțiile managementului – planificare, organizare, comandă, conducere și control și arată că acestea se regăsesc în toate formele de organizații. Aceste aspecte sunt principalele atribute sau funcții ale managementului acceptate și în prezent.

Făcând aprecieri la importanța deosebită a însușirii cunoștințelor de management și a formării unor manageri competenți în țările în curs de dezvoltare, Philip W. Shay afirma: ,,Pentru ca aceste țări să progreseze în libertate și demnitate umană, managementul trebuie să constituie resursa primordială a dezvoltării, iar managerii trebuie să acționeze ca principali catalizatori. Dacă rezolvarea problemelor legate de dezvoltarea lor se va baza numai pe experiență, ele vor fi inevitabil împinse spre centralism excesiv, prin concentrarea deciziilor de management în mâinile celor câțiva planificatori la nivel înalt, experimentați, pe care îi au și al căror număr nu poate fi ușor sporit”.

Managementul este un compus al elementelor putere, autoritate si influență. Între aceste trei elemente există la nivel microeconomic o corelație cu influențe benefice asupra activității. Ele presupun colaborarea și participarea individuală și în grup pentru realizarea obiectivului general.

Explorând literatura de specialitate se identifică și alte definiții ale managementului, printre care se remarcă:

Managementul reprezintă integrarea și coordonarea eficientă a resurselor în scopul atingerii obiectivelor dorite;

Managementul este ansamblul demersurilor, metodelor și proceselor de planificare, organizare, alocare de resurse, control, activare și animare a unei întreprinderi;

Managementul este procesul de coordonare a resurselor umane, informaționale, fizice și financiare, în vederea realizării scopurilor organizației;

Managementul este procesul de planificare, organizare, antrenare și control a eforturilor membrilor unei organizații și folosirea altor resurse organizaționale pentru atingerea scopurilor;

Managementul este lucrul cu indivizi sau grupuri pentru îndeplinirea unor obiective organizaționale;

Managementul este actul sau arta de a conduce, utilizarea judicioasă a mijloacelor pentru atingerea scopului, grupul celor care conduc sau orientează o întreprindere;

Managementul este atingerea unor obiective prin intermediul altor oameni;

Managementul este dirijarea aspectelor tehnologice, comerciale și umane ale unei situații, în scopul obținerii unui progres.

Printre diferitele accepțiuni date managementului, acesta este considerat un proces, o activitate, un grup de persoane (managerii) o artă sau știință, cu obiect, legislații și principii proprii.

Managementul intercultural (engl. cross-cultural management) presupune o abordare recenta în care cultura este considerată un parametru avându-se în vedere caracterisicile culturii. Mediul în care se formeaza relațiile între firme, instituții, organisme și organizații presupune interacțiunea unor culturi diferite și are ca principală caracteristică diversitatea culturală. Astfel, practica de management se evidențiază pe mai multe planuri: global când se iau în considerare diferențele regionale (Occident versus Orient), internațional când se are în vedere deosebirile între culturile naționale (management american versus management japonez) și corporațional când se ține seama de culturile firmelor ce acționeaza pe piața mondială (IBM versus Samsung).

Cultura națională și cultura de întreprindere

În cadrul afacerilor internaționale, un rol foarte important îl are cultura națională și cultura de întreprindere întrucât prin gradul de întrepătrundere al acestora o companie se află într-un anumit stadiu al procesului internaționalizării și adoptă un anumit stil de management pentru a coordona activitațile acesteia.

Cultura națională este alcătuită dintr-un set de valori culturale pe care membrii unei societăți le impărtășesc și are la baza formarii sale factori precum limba, etnicitatea, religia si instituțiile politice. Deasemenea, conținutul culturii este influențat și de poziționarea geografică a țarii, ideologia dominantă (capitalism vs. comunism) și clima. În funție de diversitatea factorilor de mai sus, culturile naționale au fost clasificate ca fiind eterogene sau omogene. Țari precum Canada, Statele Unite, India sunt considerate țari eterogene datorită numărului mare de subculturi, în timp ce țari precum Japonia și Arabia Saudită sunt omogene datorită diversitații reduse în ceea ce privește limba, etnicitatea, religia, etc.

Începând cu a doua jumătate a secolului XX devine tot mai importantă cultura de întreprindere ce înglobează practicile și valorile unei firme, dezvoltate de-a lungul istoriei acestora și care definește profilul cultural al firmelor.

În urma întrepătrunderii culturii nationale cu cea a întreprinderilor iau naștere modele culturale complexe, astfel, o companie multinațională poate să își impună cultura de întreprindere în detrimentul culturii nationale din unele țări gazda. Cultura unei companii nu se schimbă în momentul internaționalizării, ci se diversifică din punct de vedere cultural, apare necesitatea înțelegerii valorilor țării gazdă, iar managementul trebuie să asigure gestionarea noii structuri complexe în scopul eficientizării afacerii. Cu alte cuvinte, ruvinte, rolul managementului este de a asigura integrarea durabilă și dezvoltarea firmei în mediul internațional de afaceri.

“Pe masură ce procesul internaționalizării și cresterea experienței interculturale avansează, firmele își formează și perfecționează modul de abordare a mediului internațional de afaceri datorită competitivității și necesității adaptării la noul mediu pentru a putea atinge apogeul succesului afacerilor. În acest proces au fost identificate trei stadii carora le corespund trei tipuri de firme: monolitică, pluriculturală și multiculturală.”

Firma monolitică reprezintă entitatea care se află în primele stadii ale procesului de internaționalizare, evidențiindu-se puține elemente de interculturalitate. Ea se caracterizează prin faptul că încearcă să își impună cultura proprie asupra celorlalte grupuri, poate fi identificată ca fiind un corp străin în mediul local și raportul dintre culturi se soluționează prin asimilarea și acceptarea unilaterală a normelor și valorilor culturii dominante. Chiar dacă firmele monopolitice au o mare putere de pătrundere, au o capacitate redusă de menținere și dezvoltare în noul mediu datorită adaptabilității scăzute.

Firma pluriculturală se referă la societățile multinaționale cu rădăcini puternice în țara de origine, dar a cărei integrare se realizează într-un ritm alert, iar raportul dintre cultura proprie și cea locală se realizează tot prin asimilarea valorilor. În acest caz, ponderea personalului local este mai mare și acesta trebuie să adopte normele organizației pentru a putea progresa în ierarhia organizației.

Firma multiculturală are la baza creșterii performanțelor în afaceri valorificarea diversității culturale, raportul dintre culturi realizandu-se în acest caz prin combinarea elementelor culturilor și nu prin asimilare. Astfel, întâlnim în cadrul acestora nediscriminarea și armonia deoarece toți angajații au aceleași drepturi și oportunități și împărtășesc scopurile și orientările acesteia.

Funcțiile managementului internațional

O cunoaștere a funcțiilor managementului “constituie o premisă majoră pentru descifrarea conținutului științei și practicii managementului, pentru însușirea și utilizarea eficientă a sistemelor, tehnicilor și modalităților proprii.” [Borza et. al. 2005:49].

Obiectivul principal al existenței unei companii este maximizarea profiturilor și a eficienței activității sub conducerea stiințifică a activităților cu scopul de a utiliza eficient și de a fi valorificate resursele pe care aceasta le are.

Sistemul managerial al unei firme este constituit din mai multe niveluri care definesc valorile întreprinderii, comunicarea în cadrul acesteia și funcțiile managementului și a întreprinderii. Sistemul de valori al firmei este reprezentat de cultura firmei, al colectivității umane care formeaza acea entitate. Sistemul decizional se referă la comnicarea din cadrul unei companii, la modul în care comunică managerii cu subordonații pentru o activitate eficientă și productivă. Acest sistem cuprinde un set de decizii strategice, tactice și operative pentru a-și putea atinge obiectivul principal. Un alt nivel al sistemului managerial este alcatuit din funțiile managementului și funcțiile întreprinderii între care există o interdependența deoarece funcțiile managementului sunt întâlnite în toate activitățile pe care le desfășoară firma.

Funcțiile managementului reprezintă un „ansamblu de acțiuni relativ independente care se succed într-o anumită ordine în timp și care sunt efectuate de orice subiect conducător care exercită o influență rațională asupra obiectului condus, în vederea stabilirii obiectivelor și a realizării lor”.

În literatura de specialitate (Radu Filip, Ioan Popa, Comănescu Mihaela, Radu Voicu) funcțiile managementului sunt definite ca „eforturi de gandire și acțiune rațională, specifice activității de management, care declanșează un ciclu logic de desfășurare a evenimentelor viitoare, de pregătire, previziune și organizare a mijloacelor existente, de cunoaștere și influențare a oamenilor. Din această definiție putem considera că funcțiile managementului sunt etape dintr-un ciclu de evenimente, fiecare având rolul său în menținerea companiei pe o piață, dezvoltarea ei, creșterea competitivității acesteia și maximizarea profiturilor.

Funcția de planificare are ca scop principal stabilirea obiectivelor care trebuiesc atinse și a modalităților de realizare a acestora. Modalitățile constau în resursele necesare atingerii obiectivului, acțiunile care se vor întreprinde și modul de implementare a acestora. Funcția de planificare poate fi considerată o prima etapa a ciclului procesului de management întrucat în cadrul acesteia se stabilesc acțiunile viitoare ale organizației pentru a obține rezultatele scontate. În lipsa acestei funcții, organizarea s-ar face defectuos și s-ar instala haos-ul întrucat nu ar exista o claritate a obiectivelor și a mijloacelor prin care pot fi realizate. Planificarea face parte din ansamblul de activități manageriale iar un management efectiv și eficient este dat de excelența activităților manageriale, fiind diferite de la o organizație la alta în funcție de complexitatea planurilor, a pregătirii managerilor, a culturii întreprinderii și a resurselor.

Necesitatea funcției de planificare a apărut ca rezultat al unor factori precum complexitatea organizațiilor economice, schimbările în mediul extern și durata transformarii deciziilor în rezultate.

Complexitatea organizațiilor este dată de diversitatea mediului economic internațional, de evolutia tehnologică, de impactul culturii asupra întrerpinderii și a celei locale asupra acestora și de schimbările economomice, politice și sociale. Astfel, concluzionăm faptul că nu doar companiile mari au un sistem complex, ci inclusiv întreprinderile mici și mijlocii care concurează pe o anumită piață. Prin planificare – gândirea care precede acțiunea – organizația economică și componentele ei pot să-și stabilească obiectivele, acțiunile și condițiile de realizare a acestora.

Schimbările din mediul extern au un impact destul de mare asupra organizațiilor economice deoarece acest mediu este incert și într-o continuă schimbare, iar managerii, prin funcția de planificare, stabilesc obiectivele și acțiunile astfel încât să mențină un echilibru în cadrul firmei și în concordanță cu modificările care au loc într-un mediu internațional.

“Menținerea în echilibru a sistemului economic devine posibilã doar prin stabilirea unui curs corespunzãtor al acțiunilor viitoare. Cu cât mediul este mai dinamic și mai incert, cu atât mai necesarã este planificarea. Dacã o astfel de afirmație este un paradox, atunci managerii organizațiilor industriale trebuie sã-l poatã depãși.”

Durata transformării deciziilor în rezultate este un alt factor al funcției de planificare deoarece managerii trebuie să facă față schimbărilor, să minimizeze incertitudinea și riscurile astfel încât să poată realiza obiectivele stabilite. Cu cât mediul este mai incert, cu atât durata transformării deciziilor în rezultate va fi mai mare și obiectivele stabilite mai ample.

Funcția de organizare este ansamblul de acțiuni și decizii manageriale cu scopul de a desfășura activități organizatorice în condiții de eficiență și profitabilitate. Această funcție precede celei de planificare și poate fi considerată a doua etapă a ciclului procesului de management. Întrucât elementele de bază ale structurilor organizatorice sunt funcții deținute de oameni, deciziile și acțiunile manageriale definesc felul în care angajații își îndeplinesc sarcinile. Dupa ce o companie a luat decizia de a se extinde pe plan internațional, aceasta trebuie să adopte decizii legate de structura organizatorică.

Deciziile în structura organizatorică a unei companii sunt luate în funcție de anumiți factori precum mărimea întreprinderii, tehnologie și mediu. Mărimea întreprinderii este un factor influențabil întrucât cu cât organizația este mai mare, cu atât sructura organizatorică va fi mai amplă pentru a putea îndeplini obiectivele propuse. Mediul influențeaza structurile datorită gradului de potențialitate al acestuia ce permite organizației să se dezvolte, datorită gradului de complexitate și incertitudine.

Functia de coordonare are ca scop principal stimularea și motivarea personalului unei companii și definirea atribuțiilor fiecărui membru al organizației. “Coordonarea se referă la armonizarea și sincronizarea activităților din cadrul organizației și a subdiviziunilor sale, la direcționarea unitară a eforturilor, corelarea activității cadrelor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice, în scopul atingerii obiectivelor fixate.” Antrenarea și motivarea sunt aspecte importante în contextul funcției de coordonare a managementului întrucât acestea “pun în mișcare oamenii care vor planifica, vor organiza și vor controla.” Îndeplinirea cu succes a funcției de coordonare este dependentă de existența unui sistem de comunicații adecvat și a unui ansamblu de legături informaționale la scara întregii unități economice. În aceste condiții, managerul își înțelege mai bine colaboratorii, asigură creșterea nivelului de competență a subordonaților, adoptă anumite procedee de lucru în funcție de categoria de personal și aplică delegaăi de autoritate și responsabilitate.

Funcția de control are scopul de a efectua verificări permanente și complete a modului în care se desfășoară activitățile în comparație cu standardele și programele existente, pentru identificarea abaterilor sau a factorilor care îngreunează îndeplinirea obiectivelor deja stabilite și precizarea măsurilor corective pentru înlaturarea lor. Această funcție oferă posibilitatea cunoașterii realității din unitate, asigurarea ordinii și a disciplinei, prevenirea și inlăturarea oricaror disfuncționalităti ce pot apărea în procesul de management, dezvăluirea și valorificarea resurselor nefolosite, aprecierea aportului oamenilor la realizarea obiectivelor; informarea managerilor pentru declanșarea următorului ciclu de activitate.

Activitățile funcției de control trebuie să se efectueze într-o ordine logica. Prima dată este necesar să se stabilească obiectivele controlului, apoi să se determine nivelul de performanță, pregătirea personalului, stabilirea informațiilor necesare pentru efectuarea comparațiilor; interpretarea abaterilor și evaluarea controlului.

Cele patru funcții ale managementului: planificare, organizare, coordonare și control sunt componente importante ale managementului ce urmaresc realizarea obiectivelor firmei in vederea maximizarii profitului ținând seama de mediul complex în care întreprinderea își desfășoara activitatea.

CAPITOLUL 2 ASPECTE SPECIFICE ALE SISTEMELOR DE MANAGEMENT

2.1 Aspecte specifice ale sistemelor de management din România

2.1.1. Caracteristici și elemetele specifice managementului românesc

Organizațiile din România își îmbunătățesc performanțele economice prin intermediul indentificarii și preluării unor elemente de management din țările cu economii dezvoltate și eficiente. Este necesară o analiză precisă atât a necesarului de transfer de cunoștințe manageriale cât și a elementelor transferate propriu-zis pentru că acestea să contribuie la realizarea eficientă a funcțiilor managementului și la o mai bună funcționare a sistemului de management din Romasnia.

Cultura și managementul din România are ca sursă principală de elemente manageriale Uniunea Europeană întrucât aceasta este o grupare economică, socială, politică și culturală ce permite un permanent transfer între țările acesteia pentru îmbunătățirea rapidă și continuă a performanțelor economice.

Elementele manageriale preluate sunt:

• Îmbunătățirea organizării prin folosirea unor forme simple și eficiene privitor la mai puține nivele ierarhice, cu fișe de post bine delimitate și descrieri de funcții

• Creșterea comunicării informale că urmare a încrederii între manageri, salariați și proprietari

• Realizarea scopului comun

• Diversificarea intrumentelor motivaționale ale salariaților

• Evaluarea personalului cu scopul de a crește gradul de obiectivitate și de motivare

• Efectuarea controlului axat pe mai multe rezultate, nu doar pe realizarea obiectivelor repartizate

O altă țară din care putem afirmă că România preia, cel puțin la nivel teoretic, elemente manageriale este Japonia. Cu o economie în care elementele tradiționale se îmbină cu cele moderne, sistemul de management japonez reprezintă o provocare și o sursă de transfer pentru țara noastră.

Elementele manageriale preluate sunt:

• Adoptarea deciziilor importante în cadrul organismelor participative de management

• Îmbunătățirea comunicării în cadrul grupurilor

• Realizarea programelor de integrare a noilor angajați în organizații

• Pregătirea salariaților prin rotația pe posturi

• Perfecționarea continuă a activităților desfășurate în organizații

O altă sursă de inspirație în materie de valorificarea oportunităților de afaceri și de exemple de bună practică managerială o reprezintă Statele Unite ale Americii, nu doar pentru România, ci pentru majoritatea țărilor, fiind o autentică școală de management.

Elementele manageriale preluate sunt:

• Valorificarea rolului determinant al întreprinderilor mici și mijlocii în ansamblul economiei

• Creșterea rolului informațiilor relevante și a cunoștințelor în realizarea activităților manageriale

• Schimbarea mentalității privind abordarea resursei umane, și nu a forței de muncă

• Creșterea complexității activității manageriale

• Adaptarea rapidă a organizațiilor în medii diferite de afaceri

2.1.2 Trăsături definitorii pentru managementul întreprinderilor din România

Trăsăturile caracteristice ale managementului românesc exprimate prin prisma celor 4 mărimi definite de Hofstede vizează următoarele:

– Din punct de vedere al dimensiunii culturale individualism/collectivism, în țara noastră se manifestă atât elemente specifice individualismului, apărute recent o dată cu trecerea la o economie de piață, cât și elemente specifice colectivismului, datorate moștenirii culturale și mentalității asociată uneori cu partea negativa a conceptului de balcanism.

– Privitor la dimensiunea culturală distanță mare față de putere/distanță mică față de putere, în România se manifestă trăsături specific ambelor lături. Există o tendința spre reducerea distanței față de putere, conturată de creșterea conceptului de individualism, prin constituirea unor organisme democratice în viață economică și socială, prin modificarile aduse sistemului de învățământ, prin posibilitatea organizațiilor de a influența mediul exogen.

– În ceea ce privește dimensiunea culturală evitarea puternică a incertitudinii/evitarea redusă a incertitudinii, în România evitarea incertitudinii este medie, manifestându-se elemente specific ambelor laturi ale dimensiunii. Aveasta dimensiune se manifestă prin elemente precum: religia creștin-ortodoxă, toleranță, un sistem legislativ încă incomplet generator de instabilitate, menținerea în posturi cheie a unor persoane depășite din punct de vedere biologic și intelectual, preocuparea slabă pentru valorificarea rolului previziunii.

– În ceea ce privește dimensiunea culturală feminitate/masculinitate, în țară noastră se manifestă trsaturi specific feminitatii reliefate prin: ponderea femeilor în organismele politice, numărul de femei întreprinzător sau manager, diferențierea rolurilor distribuite femeilor, respectiv bărbaților în viață economică și socială.

Figura 1 Dimensiune culturală Hofstede – România

Sursa: http://geert-hofstede.com/romania.html, 2014

2.1.3 Managementul resurselor umane în cadul întreprinderilor din România

“Amplificarea complexității vieții economice și sociale sub impactul tranziției la economia de piață, al adâncirii divizunii sociale a muncii, al necesității utilizării eficiente a resurselor umane alături de cele material și financiare, ca și necesitatea participării în condițiile avantajoase la diviziunea international a muncii reprezintă factorii care au condus în ultima perioada la creșterea rolului activității de prognoză și planificare a resurselor umane.”

Managerii de vârf din firmele românesti nu acordã, încã, o suficientã importantã obiectivelor strategice în acest domeniu, fie datoritã limitelor individuale generate de inexistenta unui minimum de cunostinte, fie datoritã lipsei de interes.

Activitatea de personal este una dintre cele mai importante, astfel cã organizatiile care abordeazã în mod profesionist resursele umane are toate sansele sã obtinã performante ridicate în toate domeniile de activitate.

Trăsăturile esențiale care stau la baza managementului resurselor umane in organizațiile românești sunt:

– Valorile sunt direcționate spre maximizarea gradului de satisfacere a nevoilor clientului;

– Comportamentul lucrătorului din servicii trebuie să fie conform poziției sale de om de contact cu clientul;

– Muncă în echipa;

– Respectarea unor standarde, reguli, proceduri;

– Controlul direct al angajaților de către șefi;

– Comunicarea interpersonală este foarte importantă: comunicarea client-angajat, angajat-angajat, angajat-șef ;

– Departamentele trebuie organizate în așa fel încât să permită o comunicare ușoară, rapidă și eficientă între ele;

– Salariile sunt mici, deci trebuie să acționeze foarte puternic alți factori motivationali, că atmosfera de lucru, condițiile de muncă oferite, premieri și evidențieri pentru stimulare.

2.2 Aspecte specifice ale sistemelor de management din SUA

2.2.1 Caracteristici și elemetele specifice managemetului american

În comparație cu sistemul de management japonez cel american se definește printr-un plus de diversitate, de unde greutatea suplimentară a delimitării unor caracteristici cu valabilitate mai largă.

Sistemele de management adoptate în SUA sunt caracterizate printr-un puternic individualism. Cetățenii beneficiază de o mare libertate de acțiune individuală, inițiativa lor economică fiind sprijinită, prin multiple modalității, individul este considerat ca fiind principalul meșteșugar al dezvoltării și prestigiului națiunii.

Investigațiile facute asupra sistemului de management american ne arată faptul că pe lângă diversitate accentuată mai există câteva elemente de largă răspândire:

Vasta răpspândire a întreprinderilor de dimensiuni mici;

Accentul pe intelectualizarea și informatizarea întreprinderilor;

Orientarea crescândă spre robotizare;

Tendința de amplasare a agenților economici în zonele rurale.

În ceea ce privește planificarea și decizia în sistemul de management american avem:

Orientarea prioritară pe termen scurt, orientarea spre profit;

Decizii prioritare tactice;

Procesul decizional caracterizat prin individualism;

Pregatirea rapida a deciziei;

Implementarea deciziei: laborioasă, existând conflicte de interese.

În ceea ce privește organizarea sistemului de management american avem:

Structuri organizatorice formale, ierarhice, birocratice

Schimările de natură organizatorică se datorează schimbării factorilor interni și externi;

Promovarea personalui se face rapid în funcței de performanțe și rezultatele obținute, pesonalul este specializat pe domeniul respectiv;

Personalul este angajat din școală dar și din alte comapanii.

Valorile culturale americane care influențează sistemul de mangement american sunt:

Individualismul și accentuarea autointeresului – reprezintă baza sistemului de valori celor mai multe persoane angajate;

Realizarea și reușita sunt intens evidențiate în companiile americane;

Activitatea și munca – se accentuează la toate nivelurile organizatorice, în companiile americane există un devotament față de muncă.;

Eficiența și eficacitatea reprezintă trasături esențiale ale muncii prestate de americani;

Orientarea morală – franchețea, sinceritatea și abordarea directă sunt elemente ce stau la baza desfășurarii activității;

Libertatea reprezintă o modalitate de expimare a individualismului;

Egalitatea este o valoare proclamată de Constituție, „toți oamenii sunt egali”;

Patriotismul constă în atitudinea pe care o au americani în raport cu celelalte state;

Confortul material dat de dorința americanilor de a avea bunuri materiale.

Caracterul informal constă în modul de adresare, prezența, modul de a se îmbrăca care este mai mult formal.

Stilul de management adoptat de managerii americani:

Este participativ;

Are la baza modelul anglo-saxon al capitalismului care se bazează pe succesul individului și a profitului pe termen scurt;

Managerii americani sunt autoritari dar totodată responsabili pentru deciziile individuale și delimitează clar activitățile manageriale și cele de execuție.

2.2.2 Managementul resurselor umane în cadul întreprinderilor americane

Scopul principal al întreprinderilor americane în mamagementul resurselor umane este de a îmbunătăți motivarea angajaților crescând astfel eficiența muncii acestora.

Managerul resurselor umane are drept obiective principale: participarea concreta la elaborarea strategiei de ansamblu a întreprinderii precum și elaborearea unei strategii specifice privind resursele umane armonizată cu cea prcedentă. Pentru a fi în masură să realizeze aceste obiective managerul resurselor umane trebuie să întrunească mai multe caracteristici:

Să cunoască bine operațiile ocazionate de angajarea, repartizarea și dezvoltarea cadrelor de conducere și executanților într-o întreprindere;

Să înteleagă într-o maniera cuprinzătoare aparatul conceptual și elementele pragmatice caracteristice planificării strategice;

Să fie în măsură să aplice strategia specifică domeniului resurselor umane corelând-o cu strategia de ansamblu a companiei;

Să acționeze ca un consultant profesional privind resursele umane pentru cei din compartimentele de producție, ceea ce implică posedarea unor apreciabile cunoștinte privind structura organizatorică, schimbările și dezvoltarea oranizațională, controlul desfășurării activitățiilor.

În concluzie, managerul resurselor umane este unul din principali colaboratori ai conducerii de vârf a întreprinderii, contribuția sa este esențială pentru asigurarea competitivității.

Caracteristic economiei americane este prezența în numeroase ramuri a unor sindicate puternice, cele mai active și cuprinzătoare sindicate sunt sindicatele muncitorilor. Relatiile dintre manageri și liderii sindicali au la bază documnetele care se întocmesc în urma negocierilor. Negocierile au în vedere înspecial nivelul salariilor, sporurilor și primele membrilor de sindicat.

Relațiile dintre managerii americani și sindicate constituie un punct slab pentru managementul american. Conflictele de muncă influiențează în mod negativ rezultatele întreprinderilor americane. Managementul american pune accentul pe responsabilitatea socială a întreprinderii, managemetul nipon promovează spiritul de echipă, iar managementul european accentuează respectarea drepturilor omului.

Caracteristicile negative ale managementului american sunt următoarele:

Manageri americani preferă câștiguri pe termen scurt în detrimental investițiilor pe termen lung în activitatea de cercetare și producție;

Manageri americani pun accentul pe dezvoltarea activității prin fuziuni și achiziții și mai puțin prin dezvoltarea și lansarea de produse noi și cucerirea de noi piețe.

Manageri se concentrază mai mult asupra propriei cariere și mai puțin asupra bunăstării întreprinderii;

Studiile financiar-contabile avute de managerilor de vârf fac ca întrprinderea să fie condusă în definitiv pe baza cifrelor și mai puțin din punct de vedere tehnic sau al industriei;

Pierderea inutilă de timp și de bani în divergențele cu sindicatele, cu autoritățile publice sau cu alte întreprinderi.

2.3 Aspecte specifice ale sistemelor de management din Europa

Sistemul de management european se caracterizează prin următoarele trăsături:

Orientarea către persoana umană. Companiile europene acordă o importanță majoră individului, grijii față de personalul angajat și răspunderii sociale. Companiile europene acordă libertate angajatilor săi, acceptă apartenența culturală acestora precum și un anumit nonconformism în comportament.

Negoricerea internă. Negocierile sunt activitățile pentru care optează sistemul management european prin realizarea de compromisuri între părțile implicate în afaceri. Negocierile se desfășoară atât în exteriorul întreprinderii cu parteneri de afaceri cât și în interior cu angajații întreprinderii.

Managementul diversității culturale. Managementul european respectă culturile străine; promovează descentralizarea în actele de conducere; integrează varietatea culturală în domeniul resurselor umane.

Armonizarea extremelor. Managementul american și cel nipon sunt considerate, în acesta privinta ca doua modele polare. Managementul european este, un "model de mijloc", care se evidențiază prin:

relația dintre angajat și companie se carcterizează printr-o abordare pragmatică;

managementul european urmărește atât profitul pe termen scurt cât și dezvoltarea înreprinderi pe termen lung, abordează situația de mijloc în comparație cu SUA și Japonia.

individualismul și colectivismul sunt echilibrate într-un mod corect fiind puse în valoare totodată.

Orientarea principală spre produs. Aceasta este o caracteristică ce prezintă o consecință pozitivă, dată de faptul că asigură o calitate deosebită produsului, și o consecință negativă, dată de preocuparea redusă pentru consumator și cercetarea de marketing.

Un grad redus de formalim. Aceasta trăsătură constă în faptul ca managementul european prefera comunicarea orală, față de cea în scris, și există mai puține reguli procedurale stricte.

Managerul european trebuie să aibă diverse caracteritici care să-l diferentieze de ceilalți si anume:

capacitatea de a identifica mediul de afaceri european și complexitatea culturală, socio-politică și economică;

abilitatea de a vedea, produce și conduce noi forme de activitate, care se extind în afara granițelor și leagă culturi;

capacitatea de a organiza personalul indiferent de cultura din care provine, pentru a realiza misiunea și obiectivele întreprinderii ;

abilitatea de a obține sprijinul pentru realizarea activităților companiei în alte țări;

capacitatea de a desfășura mobilitate transnațională.

În concluzie putem spune ca managementul european este deschis și adaptabil grație abilității acestuia de a realiza interconexiuni și stabili transferuri reciproce de experiență și informații pe plan mondial.

2.4 Criterii de clasificare a stilurilor de management

În funcție de atitudinea față de responsabilitate :

stilul repulsiv – corespunde persoanelor care refuză promovarea în sistemul de management și, în mod deosebiu, ocuparea posturilor aflate în eșalonul superior; manifestă un respect exagerat față de independența celorlalți și prezintă complexe de inferioritate;

stilul dominant – încadrează managerii caracterizați printr-un comportament orientat spre dobândirea posturilor aflate în eșalonul superior al sistemului de management.Persoanele cu acest stil de management sunt dinamice, dar generează un climat caracterizat prin tensiuni și conflicte între subordonați;

stilul indiferent- se caracterizează prin lipsa de interes a persoanei față de propria evolușie în ierarhia sistemului de management din unitatea economică.Persoanele cu o asemenea atitudine față de responsabilitate, promovate în posturi din sistemul de management, au toate șansele să desfășoare p activitate eficientă.

După autoritatea exercitată de către manager:

stilul autoritar – cuprinde managerii care refuză să accepte participarea subordonaților la inițierea de acțiuni proprii pentru exercitarea funcțiilor managementului;

stilul democrat – caracterizează managerii care asigură participarea cpșaboratorilor și a subordonaților la activitatea de management;

stilul permisiv – se caracterizează prin evitarea oricărei intervenții în coordonarea subordonaților.

După tipul de motivare:

stilul foarte autoritar – se referă la managerii care fixează singuri obiectivele unității, relațiile cu subordonații se concretizează prin ordine și sunt predispuși să exagereze timpul afectat controlului;

stilul autoritar-binevoitor cuprinde managerii care fixează unilateral obiectivele unității, dar acceptă discutarea cu subordonații a acțiunilor și dispozițiilor pe care le inițiază, și parția propunerile formulate de subordonați;

stilul participativ-consultativ – se referă la managerii care au tendința de a discuta cu subordonații problemele survenite în desfășurarea proceselor economice în unitate:

stilul extrem de participativ – cuprinde managerii care asigură larga antrenare a subordonațiilor în procesul de management.

După preocuparea pentru producție, oameni și eficiența muncii lor:

Stiluri eficiente :

Metodicul – adepții unui astfel de stil apelează la metode moderne de conducere, sunt permanent dispuși să studieze și să aplice, dacă ajung la concluzia că sunt eficiente cele mai noi cuceriri științifice apărute în domeniul lor de responsabilitate;

Umanistul – este un adept convins al școlii relațiilor umane, pune pe primul plan problemele colaboratorilor lui, ceea ce duce la desfășurarea unei activități eficiente, într-un climat destins și propice conlucrării dintre toți membrii colectivului;

Tehnicistul – a rămas fidel școlii clasice de conducere, acordând prioritate producției, organizării și raționalizării ei;

Moderatul- sunt manageri care prin echilibrul pe care-l asigură între cele două preocupări prioritare asigură o înaltă eficiență muncii, asigurând o evoluție pozitivă a organizației.

Stiluri ineficiente:

Dezinteresatul – pe un astfel de conducător nu-l preocupă nici una din cele două mari probleme;

Paternalistul – un astfel de manager exagerează, concentrându-se exclusiv asupra problemelor colaboratorilor;

Abuzivul – este un tip de manager care se întâlnește nepermis de frecvent în întreprinderile românești;

Indecisul – manifestă o prudență exagerată în adoptarea deciziilor într-un anumit domeniu.

CAPITOLUL 3 ANALIZA COMPARATIVĂ A SISTEMELOR DE MANAGEMENT DIN CADRUL COMPANIEI DELPHI DIESEL SYSTEM ROMÂNIA SRL

3.1 Obiectivele și scopul cercetării

Scopul cercetării este de a măsura stilul managerial adoptat în cadrul companiei Delphi Diesel System România SRL, având la bază modelul de management adoptat în Statele Unite ale Americii.

Obiectivele cercetării efectuate sunt:

1. obținerea datelor privind stilul managerial adoptat în cadrul companiei Delphi

2. obținerea informațiilor privind percepțiile angajaților cu privire la stilul managerial

3. evaluarea stilului managerial.

Ipoteza de lucru privind fundamentarea prezentei cercetări este: stilul de management din România are tendinta de convergența cu stilul de management al Statelor Unite ale Americii in cadrul organizațiilor international. Studiul de caz demonstreaza faptul ca sistemul managerial al companiei Delphi Diesel System România are la bază modelul sistemului managerial al companiilor americane, iar aceste trăsături sunt preponderente și în cadrul altor organizații naționale și internaționale.

3.2 Metodologia cercetării

Metoda de cercetare folosită în cadrul acestei lucrări este una cantitativă, respectiv chestionarul. Aceasta a fost realizată la locul de aplicare a sistemului de management și anume Delphi Diesel System România SRL din Iași.

Instrumentul de colectare a datelor folosit este chestionarul. Pentru efectuarea unei cercetări cât mai corecte a fost nevoie de un chestionar aplicat angajaților departamentelor funcționale privitor la stilul managerului.

Metodologia dupa care s-a realizat cercetarea a avut următorul plan de cercetare :

stabilirea populației supuse cercetării;

stabilirea metodelor și intrumentelor de cecetare ;

împărțirea chestionarelor;

completarea chestionarelor;

verificarea chestionarelor și eliminarea erorilor;

analiza informațiilor obținute;

3.3 Prezentarea companiei Delphi din Statele Unite ale Americii

Delphi este o companie americană care produce în special componente auto. Delphi este un lider în domeniul electronicii de telefonie mobilă, a componentelor de transport și a sistemelor tehnologice. Delphi realizează operațiunile sale de afaceri prin intermediul diferitelor filiale și are sedii în Troy, Michigan, SUA, Paris, Tokyo și São Paulo, Brazilia. Delphi are peste 186 000 de angajați (18 900 numai în SUA) și are 172 de fabrici, 42 de societăți mixte, 53 centre pentru clienți, birouri de vânzări și 34 centre tehnice în 41 de țări.

Compania Delphi este prezentă în mai mult de 20 de țări din America, Europa și Asia.

Compania Delphi are peste un secol de când este prezentă în industria auto americană. În prezent, Statele Unite ale Americii beneficiază de mai multe facilități decât orice altă națiune datorită companiei Delphi. Birourile Troy Delphi & Customer Center se găsesc în Michigan. o suburbie plină de viață din Detroit (cunoscut în întreaga lume ca "Motor City"), Troy este doar una din mai multele locații de la nivel național, cu o mulțime de oferte pentru angajați.

Bazându-se pe moștenirea avută ca furnizor auto, Delphi USA este un lider mondial în electronice mobile și componente ale sistemelor și tehnologiilor de transport. Delphi USA reprezintă o pârghie pentru alte piețe, inclusiv vehicule comerciale, echipamente, componente pentru echipamente medicale și nu numai.

Delphi USA dezvoltă și produce o gamă largă de produse inclusiv:

Sisteme avansate de management al motorului

Sisteme de confort și comoditate

Sisteme de conectare

Sisteme de reparații și diagnostic

Sisteme de controlul al emisiilor

Sisteme de divertisment și multimedia pentru mobil

Sisteme celule de combustibil

Componente pentru vehicule hibride

Sisteme de siguranță și de securitate

Delphi oferă o varietate de servicii de testare la mai multe locații din Statele Unite, printre care:

Indiana – Delphi Kokomo Centrul Tehnic

Michigan – Delphi Customer Technology Center Michigan

New York

Delphi Lockport Centrul Tehnic

Delphi Centrul Tehnic Rochester

Ohio – Delphi Champion tehnice Centrul de laboratoare de testare

CEO-ul Delphi și conducerea Delphi sunt promotorii și deținătorii de viziuni de transformare. Acestia identifică direcția strategică a Delphi pentru produse, procese, oameni și profit – pentru prezent și viitor.

Managementul companiei Delphi se caracterizează prin claritate, responsabilitate și hotârare. “Oamenii din interiorul – și din afara companiei – observă ca ceea ce spunem și facem”. În fiecare zi, managerii companiei se străduie să întruchipeze calitățile de leadership prin cuvinte comportament și angajament care constă în a face Delphi să fie o societate puternică și respectată.

Rodney O'Neal este director executiv și președinte al Delphi. Ca șef al Delphi, el conduce mai mult de 160.000 de oameni și supraveghează 126 de site-uri de producție majore și 15 de centre tehnice din 32 de țări. Experiența domnului O'Neal în industria de automobile a început în 1971, ca un student, la Institutul General Motors (în prezent Universitatea Kettering). El a devenit vice-președinte și președinte al diviziei Sisteme de Interne Delphi în 1997 și a crescut rapid ca președinte al Dynamics Delphi în 2003. În anul 2005, domnul O'Neal a devenit presedinte și Chief Operating Officer al Delphi. El servește consiliului de administrație al Delphi și este un fost membru al consiliului de administrație al Sprint Nextel Corporation și Goodyear Tire & Rubber Company.

Principiile care stau la baza companiei Delphi sunt:

Entuziasmul clientului – interesele clienților noștri sunt pe primul loc. Ne dorim ca produsele, serviciile, practicile și atitudinea de afaceri să creeze entuziasm clientului. Acesta este fundamentul securității noastre.

Încrederea în relațiile interumane – Ne așteptăm ca oamenii cu care colaborăm să construiască și să mențină o bază de încredere și respect în tot ceea ce facem.

Integritate – Vom respecta legea, regulile și principiile etice care ne guvernează. Vom proteja toate informațiile confidențiale pe care le primim de la clienții noștri sau parteneri de afaceri.

Responsabilitate față de societate – Ne considerăm responsabili pentru cele mai înalte standarde de conduită în raport cu societatea. Ne vom strădui să construim și să menținem relații eficiente cu comunitățile și instituțiile cu care interacționăm.

Principii de muncă la nivel mondial – Angajații Delphi sunt resursa noastră cea mai valoroasă. Ne-am angajat pentru a trata angajații noștri cu integritate și respect, oriunde ar lucra. În timp ce ne conformăm cu legile aplicabile în toate locațiile în care ne desfășurăm activitatea, de asemenea, ne-am angajat la următoarele principii disponibile pentru toți angajații, care recunosc drepturile omului și muncă de bază:

Discriminarea și hărțuirea. Noi oferim oportunități egale de angajare pentru persoane fizice din diverse medii și experiențe. Este împotriva politicii companiei noastre: discriminarea împotriva unui angajat sau solicitant pe motiv de rasă, etnie, culoare, sex, orientare sexuală, religie, vârstă, origine națională, handicap, informațiile genetice, activități sindicale, convingeri politice, veteran statutul sau statutul de handicap veteran, stare civilă, statutul de sarcina, sau orice alt statut protejat de lege într-o anumită jurisdicție.

Munca copilului. Noi lucrăm în conformitate cu legile aplicabile în fiecare jurisdicție în care ne desfășurăm activitatea, și în conformitate cu standardele Organizației Internaționale a Muncii nu angajam persoane sub vârsta de 15 ani.

Munca fortata /Sclavia. Noi nu folosim o muncă forțată sau sclavia.

Program de lucru. Ne angajăm să oferim condiții de muncă echitabile, cu ore de lucru stabilite în conformitate cu legile locale aplicabile.

Libertatea de asociere. Noi recunoaștem dreptul angajaților de a comunica deschis cu conducerea în ceea ce privește condițiile de lucru, fără teama de represalii sau de intimidare.

Sănătatea și siguranța. Ne-am angajat să protejăm sănătatea și siguranța fiecărui angajat acesta fiind prioritatea primordială a noastră. Delphi este de părere că toate leziunile și bolile profesionale pot fi prevenite, și că nu va fi nici un compromis a unui individ de bine în tot ce facem.

3.4 Prezentarea companiei Delphi din România

3.4.1 Prezentarea generală a companiei

România reprezintă locul de întâlnire a trei culturi regionale bogate și variate: Europa Centrală, Europa de Est, și Balcani. Deși fiecare regiune a contribuit enorm la societatea sa, România are un spirit înfloritor și unic, care înbină tradițiile lumii vechi, cu tot mai mare succes contemporan. Un membru al Uniunii Europene, România are o economie în expansiune caracterizată de o creștere ridicată, exporturile principale ale României includ îmbrăcăminte și textile, utilaje industriale, echipamente electrice și electronice, automobile, produse metalurgice, și produse farmaceutice. Delphi România este mândră de a fi un factor care contribuie la această economie de piață emergentă.

Delphi a operat în România din 1997 în Sannicolau Mare și Ineu unde sunt produse sisteme de distribuție electrice / electronice, inclusiv cablurile de organismele de auto, interioare, și uși precum și hamuri mici. Delphi Packard România SRL Sannicolau Mare și Ineu are în prezent peste 8.500 de persoane în fabricile din România și este axată pe fabricarea de sisteme auto de distribuție electronice și electrice. Fabricile din Ardeal realizează sisteme de cablaje pentru interiorul automobilelor către constructori auto din Europa.

În ultimul deceniu, Delphi România și-a extins de mai multe ori pentru a satisface o cerere tot mai mare de componente și sisteme de transport. Delphi România reprezinta un angajator important în acest domeniu. În 2008, Delphi România a fost încantată atunci când primarul Sannicolau Mare, a prezentat un premiu de recunoaștere din partea autorităților locale pentru angajamentul Delphi din România la dezvoltarea economică din ultimii 10 ani. Înbinând o puternică prezență locală cu resursele globale ale Delphi, Delphi România oferă clienților inovare, calitate și excelență.

Compania Delphi este prezentă în România și prin divizia Diesel, care spre sfârșitul anului început producția pe scară largă la fabrica de sisteme de injecție din Iași. Investiția pentru fabrica din Iasi este de peste 140 milioane euro la care a participat și Guvernul României . Valoarea totală a ajutorului de stat aprobat pentru investiția Delphi este în jur de 24 de milioane de euro. Aceste tehnologii dau angajaților posibilitatea de a folosi tehnici avansate în asamblare și de prelucrare concretă. În plus, compania se bazează pe responsabilizarea angajaților, încurajându-i să facă eforturi pentru excelență în mediul de lucru. Fabrica din Iași produce sisteme de management al motorului diesel, inclusiv pompe comune diesel feroviare și injectoare Cel mai nou client al companiei este fabrica Novo Mesto din Slovenia, care asamblează noul Renault Twingo.

ISO / TS este standardul de calitate elaborat și agreat de către industria a auto din întreaga lume pentru a ajuta organizațiile să creeze un angajament comun de calitate. Compania Delphi trecut cu succes auditul 16949 ISO / TS. De asemenea, au obținut certificarea ISO 14001, un standard internațional dezvoltat pentru a încuraja și sprijini punerea în aplicare a sistemelor de management de mediu.

Angajații Delphi Romania sunt persoane dinamice, calificate și dedicate care ofera companiei posibilitatea de a opera cu succes pe o bază just-in-time. Delphi România oferă o gamă largă de oportunități de dezvoltare a carierei într-un mediu bazat pe munca în echipă pentru candidați cu experiență dar și pentru absolvenți.

S.C Delphi Diesel System S.R.L, Iași are o relație puternică și de lungă durată cu Universitatea Gheorghe Asachi din Iași și în curs de dezvoltare un program de recrutare pentru absolvenți. De asemenea, compania colaboreaza cu liceele din Iași. În fiecare an, compania oferă poziții de internship pentru studenți de la universități din regiuni, care să permită candidaților posibilitatea de a câștiga o experiență valoroasă de locuri de muncă. S.C Delphi Diesel System S.R.L oferă de asemenea suport de burse pentru angajații actuali, cu un potențial ridicat de creștere și dezvoltare în continuare.

Angajații Delphi România sunt implicați în activități de dezvoltare culturală și socială în comunitatea locală, cu scopul de a fi buni cetățeni în regiune. Angajamentul față de comunitatea locală este prezentată de către aderarea la evenimente sociale și activități bineface susținute prin donații diferite organizații locale, fundații de caritate și alte programe.

3.4.2 Sistemul organizational al Delphi Diesel Systems România SRL

Delphi Diesel Systems România SRL reprezintă o parte a companiei americane Delphi, care mai are două fabrici în România, la Ineu și Sânnicolau Mare. Structura organizatorică se bazează pe modelul structurilor organizatorice din cadrul corporațiilor americane.

Organigrama companiei Delphi Diesel Systems este de tip funcțional în cadrul căreia diviziile, direcțiile sau serviciile se organizează după cele 5 domeni funcționale ale firmei (cercetare-dezvoltare, producție, marketing, resurse umane și financiar-contabil). Acest tip permite centralizarea controlului strategic al rezultatelor, acumularea experienței și asocierea acesteia cu specializarea funcțională, simplifică recrutarea, perfecționarea și conducerea personalului din fiecare compartiment.

Figura 2 Organigrama companiei Delphi Diesel Systems România SRL

Sursa: www.delphi.com, 2014

3.4.3 Evoluția financiară a S.C Delphi Diesel System România S.R.L

Tabel 1 Evoluția financiară a firmei Delphi Diesel System SRL, Iași

Sursa: http://firme.efin.ro/delphi-diesel-systems-romania-srl-cui-22001686, 2014

Figura 3 Evoluția financiară a S.C. Delphi Diesel System S.R.L în perioada 2009 – 2012

După cum se observă din tabelul de mai sus în ultimi 4 ani firma a evoluat din punct de vedere al cifrei de afaceri, a profitabilității și totodată și a numărului de angajați.

3.5 Particularitatile sistemului de management al companiei Delphi Diesel
System România S.R.L.

Modelul de conducere al companiei Delphi se compune din:

sistemul de conducere;

structura de conducere;

metodele de conducere.

Companiei Delphi prezintă un sistem formal de conducere caracterizat prin:

o ierarhie strictă;

o subordonarea între secții la un nivel structural și dirijarea din centru, adică de tip liniar;

subalterni primesc sarcini detaliate sub formă de instrucțiuni, reguli, ordine;

se mizează pe o stimulare a colaboratorilor în raport cu îndeplinirea sarciniilor conform instrucțiunilor și regulilor;

principalul pentru angajat constă în executarea strictă a ordinelor șefului.

Firma Delphi utilizează structura organizatorică-devizională și programele de sarcini. Structura divizională se definește după produs. Secțiile reprezintă principalul element al structurii organizatorice în cadrul companiei Delphi Diesel. Secțiile au următoarele drepturi:

independență operativă;

întocmirea contractelor intre ele;

realizarea profitului;

autofinanțarea.

Managementul superior a firmei Delphi Diesel System Romania SRL prezintă următoarele funcții:

adoptarea deciziilor strategice, ce vizeaza dezvoltarea corporației în perspectiva;

adoptarea scopurilor în perspectivă;

modernizarea;

sporirea producției;

trecerea la producția nouă;

restructurarea structurilor de conducere ale corporației.

Structura divizională fuzionează cu structura Program de sarcini. Esențialul acestei structuri, constă în faptul că sarcinile ce apar în fața corporației se transmit pentru executare în grupe speciale sub formă de subsecții:

grupe de proiectare;

grupe de sarcină;

grupe de lucrători.

Particularitățile sistemului de management al companiei americane Delphi sunt următoarele:

firma are o cultură corporativă vastă în domeniul dirijării;

angajează specialiști, lucrători calificați, care au un potențial intelectual, sunt capabili să îndeplinească un lucru creativ;

nu practică angajarea la lucru pe viață.

planificarea strategică pe 5 ani pentru ciclu principal,

din punct de vedere al controlului direct și indirect asupra angajatilor, acesta se bazează pe: încredere, forma amiabilă la luarea deciziilor, controlul asupra numărului angajaților constanți.

Managementul companiei Delphi Diesel System România S.R.L are la bază următoarele principii:

Relațiile de încredere între manageri și angajați, ce se reflectă în flexibilitatea structurilor de conducere – deși acesta este un principiu al companiei care ar trebui sa fie răspandit în toate țarile în care își desfășoara activitatea, in România s-a observat faptul că nivelul increderii intre manageri și angajați este destul de scăzut datorită intereselor acestora.

Politica ocupației depline constă în:

climatul de încredere între angajator și angajat – în România se resimte un nivel scăzut

angajați au convingerea că toate acțiunile lor sunt pentru evoluția companiei – în țara noastră fiecare angajat își desfășoară activitatea în principal pentru îmbunătățirea traiului și pentru progresul profesional

promovează optimismul angajaților – în ultimii ani întâlnim tot mai multe metode motivaționale folosite de companie pentru creșterea optimismului angajaților

respectul companiei față de angajați;

Intensificarea varietații constă:

angajatul optează pentru sectorul de muncă care corespundere cu interesele sale profesionale;

angajatul se consultă cu superiorul ierarhic în ceea ce constă adăugarea unor funcții în activitatea sa – în România funcțiile suplimentare aduse unui angajat trebuie sa fie executate fără să se țină cont de părerile subalternilor

satisfacerea angajatului la locul de munca, prin munca efectuată – satisfacerea este data de remunerația angajatului și prin condițiile de muncă

angajatul are dreptul la greșeli personale – in România angajatul raspunde pentru greșelile sale existând diferite metode de sancționare, cele mai frecvente fiind cele salariale.

Stimularea individuală angajatului;

Cariera universală constă în faptul că angajatul are posibilitatea de a-și schimbă locul și specializarea în cadrul companiei;

Participarea personală a angajatului la luarea deciziilor – toți membrii companiei participă activ la luarea hotărârilor, deciziilor – în România deciziile sunt luate la nivel înalt iar angajații își îndeplinesc sarcinile

Sistemul de management al companiei Delphi Diesel System România SRL se bazează pe convingerea clară în individualism:

la baza acestei convingeri stă necesitatea introducerii corelației business – individualism;

aceasta convingere trebuie s-o aibă consiliul de directori;

încrederea în individualim trebuie să fie susținută si de angajați;

legăturile ierarhice se fac numai pe orizontală;

manageri secțiilor trebuie să aibă legatură cu celulele de lucru.

Un element definitoriu în sistemul managerial american îl constituie programele de selectare, reciclare a cadrelor de conducere, de exemplu:

Programul “Resurselor de dirijare” se utilizează în cazul pregătirii managerilor superiori:

manageri superiori se aleg din rândurile managerilor treptei de jos sau din manageri secțiilor;

cariera managerilor superiori, nu se obține ușor acest proces poate dura 10 ani, perioadă în care candidaților li se oferă posturi unde ei își șlefuiesc experiența și abilitățile, fiind ajutați de anumite persoane în acest scop.

Sistemul managementului în compania Delphi Desel System România SRL folosește la maximum responsabilitatea ca un principiu de transmitere a răspunderii.

Sistemul managementului în compania companiei vizează totodată stimularea părerilor contrare:

managerii folosesc susținerea opiniilor contrare;

se realizează posibilități concrete pentru o asemenea practică;

angajați semnează planul decizional de realizare a hotărârilor respective, numărul semnăturilor trebuie să fie de 20-30.

Caracteristiicile care stau la baza managementului Delphi Diesel System România SRL sunt:

angajarea este pe termen scurt;

aprecierea rapidă a calităților și abilităților urmată de avansare,

activitatea specializată îngustată,

mecanismul cantitativ și formal al controlului,

deciziile se iau în mod individual,

obiectivele coboară de la top management, adică de la vârf spre baza piramindei,

analizează și planifica în timp ce se implică,

în cazul problemelor complexe decizia se ia de către top manageri,

soluția la probleme complexe se dicide în mod uzual de către top manageri,

în negocierea obiectivelor între niveluri ierarhice apar fricțiuni între niveluri ierarhice,

se manifestă o anumita reticienă față de informațiile asociate puterii.

3.6 Particularitățile managementului resurselor umane în cadrul Delphi Diesel System România

3.6.1 Managementului resurselor umane

În cadrul managementului de resurse umane al SC Delphi Diesl System România SRL nu se pot aplica aceleași strategii și practici globale în totalitate cu cele aplicate în cadrul Delphi USA, deoarece trebuie întelese diferențele și particularitățile reurselor umane locale și să se adapteze în conformitate cu specificul pieței românești.

În cadrul companiei Delphi Diesel Systemes România SRL managerul deține trei roluri principale:

rolurile de reprezentare, leader și contactor de persoane– în domeniul interpersonal;

rolurile de monitor, transmițător de informații și purtător de cuvânt – în domeniul informațional;

rolurile de întreprinzător, mânuitor de disfuncționalități, alocator de resurse și negociator – în domeniul decizional.

Referitor la calitățile, cunoștințele și aptitudinile managerilor, cele mai importante caracteristici ale acestora se referă la latura umană a managementului, având în vedere elemente cum ar fi:

comunicarea verbală și în scris;

aptitudinea de a-i asculta pe ceilalți;

stăpânirea de sine în condiții de stres.

Pe plan secund se află abilitățile conceptuale, urmate de cele tehnice, ultimele fiind cele politice.

O altă dominantă a muncii de conducere o constituie orientarea predilectă spre soluționarea problemelor curente, ceea ce are ca efect acordarea unui timp insuficient pentru studiu și autodezvoltare. Relativ frecvente sunt situațiile de criză pe care managerii sunt nevoiți să le soluționeze, de unde importanța și ponderea laturii umane a conducerii, a planificării pe termen lung și a perfecționărilor organizatorice.

Conform datelor furnizate de companie agențiilor de plasare a forței de muncă cele mai solicitate profesii în cadrul companiei sunt:

top managerii – vicepreședinți și directori generali;

supervizori;

ingineri de sistem și computere;

contabili și auditori.

În cadrul companiei funcția de resurse umane este structurată pe trei nivele distincte de responsabilitate și decizie :

primul nivel – managerul general;

nivelul al II-lea – directorul compartimentului de resurse umane;

nivelul al III-lea – supervizorii, care au ca sarcină și selecția angajaților executanți cu avizul departamentului de resurse umane.

În ceea ce privește angajarea în cadrul companiei, aceasta se face tot conform modelului american, aplicându-se metode diferite de selecție și angajare:

pentru salariații pe posturi de execuție,

pentru salariații pe posturi de conducere.

În cazul salariaților executanți, supervizorii întocmesc permanent note de descriere a posturilor ce urmează a fi scoase la concurs; aceste note sunt transmise departamenetului de resurse umane care inițiază etapa de recrutare.

Selecția candidaților include mai multe faze până la angajarea propriu-zisă pe post:

interviu inițial de triere a candidaților,

o primă testare în funcție de natura postului ,

examinarea fizică și medicală,

interviu final între candidații rămași în competiție,

angajarea pe o perioadă de probă sub supravegherea șefului direct,

avizul final al supervizorului,

angajarea propriu-zisă și negocierea salariului.

În toate fabricile Delphi, angajații au dreptul de a lucra în condiții de siguranță, de susținere și de încurajare. Condițiile de muncă, la toate locurile de producție trebuie să îndeplinească standardele internaționale recunoscute. Delphi este o companie responsabilă – o companie a cărei responsabilități se extind până la bunăstarea angajaților, operațiunile sale au impact asupra locațiilor în care operăm.În responsabilitățile companiei sunt incluse, de asemenea, atragerea forței de muncă competente și de încredere, și astfel afacerea se îndreaptă înspre satisfacerea clienților, consumatorilor și investitorilor.

Standardele condițiilor de muncă Delphi se bazează și pe declarațiile Organizației Națiunilor Unite pentru drepturile omului, convențiile Organizației Internaționale a Muncii, standardele internaționale de etică și de legile internaționale a muncii.

3.6.2 Caracteristicile stilurilor manageriale

Conform criteriile de clasificare a stilurilor de management analizate, am realizat chestionarul aplicat subalternilor din cadrul departamentelor companiei si a urmarit 5 criterii generale de atribute pentru a identifica trăsăturile dominate ale stilului adoptat de manageri S.C. Delphi Diesel System S.R.L. Chestionarul a avut următoarea structură:

Chestionar – tip de manager

Cum caracterizați capacitatea de colaborare a managerului?

a)democrat b)permisiv

c)meticulos d)dezinteresat