Analiza Comparata A Evaluarii Personalului DIN Sectorul Public Si Sectorul Privat

Economie

Analiza Comparata A Evaluarii Personalului DIN Sectorul Public Si Sectorul Privat

Byadmin ianuarie 1, 2024

ANALIZA COMPARATĂ A EVALUARII PERSONALULUI DIN SECTORUL PUBLIC ȘI SECTORUL PRIVAT

Capitolul I. Evaluarea personalului

1.1. Definiri conceptuale

1.2 Necesitatea evaluării personalului

1.3. Erori si probleme care apar in evaluare

Cpitol 2 Evaluarea functionarilor publici

2.2 Caracteristici ale sistemului funcționarilor publici din statele membre ale Uniunii Europene

2.1. Evaluarea funcționariilor publici din România

2.2 Evaluarea personalului din sectorul privat

I.4 Evaluarea din sectorul privat

Capitolul IV Analiza comparativă a evaluarii perosnalului din sectorul public si privat

4.1. Scopul cercetarii

4.2 Prezentarea instituției Primăriei Lunca Ilvei

4.2. Prezentarea instituției Sc.Silvania Internațional Sa. Lunca Ilvei

Lucrare de cercetare prifind evaluarea personalului din cadrul Primăriei Lunca Ilvei și Sc.SilvaniaInternaționalSa.Lunca Ilvei

4.3Obiectivele cercetarii

4.3.1Prezentarea eșantionului

4.3.3Instrumente și tehnici folosite în cadrul cercetării

4.3.4Analiza și prelucrarea datelor

Ipotezele cercetării

4.4. Analiza și prelucrarea datelor

4.4.1.Stabilirea ipotezelor cercetării

4.4.2.Analiza socio-demografică

4.4.3. Testarea ipotezelor

V Concluziile lucrării

Bibliografie

I. EVALUAREA PERSONALULUI DIN SECTORUL PUBLIC ȘI SECTORUL PRIVAT

Capitolul I. Evaluarea personalului

I.1 Definiri conceptuale.

Evaluarea personalului din sectorul public respectiv sectorul privat este un sistem eficient de gestionare a resurselor umane aparținând fiecărei organizații, care presupune, cu obligativitate, instituirea și derularea unor proceduri standard de apreciere și evaluare a personalului.

Organizațiile care se confruntă cu o astfel de necesitate, pot găsesi rezolvări foarte de diversificate, care pot duce de la o formalitate absolută până la soluții moderne specifice managementului resurselor umane.

„Privit din punct de vedere inițial, conceptul de evaluare ne trimite la ideea îndeplinirii unei unei acțiuni, reprezentând obținerea unui rezultat bun”.

Managementul resurselor umane se ocupă de asigurarea activitații angajaților dintr-o instituție publică sau privată ca activitatea să fie adegvată cu obiectivele instituției, alături de procesul de evaluare și de managementul eficienței angajaților alături de procesele , de dezvoltare și administrative.

„Ținând cont de complexitatea abordării evaluării din sectorul public și sectorul privat, cel mai important aspect este considerat a fi dificultatea fundamentală de a evalua.”

Evaluarea reprezintă un instrument foarte necesar pentru orice organizație, fie ea privată sau publică .

„Evaluarea personalului este procesul care permite aprecierea individului în procesul muncii, ce urmărește măsurarea a două tipuri de caracteristici: umane și profesionale”. „Astfel se folosesc două tipuri de criterii”:

criterii umane:

calitatea relațiilor interumane

motivarea

aptitudinea pentru comunicare

capacitatea de leadership etc.

criterii profesionale:

competența

spiritul de inițiativă

creativitatea

capacitatea organizatorică

capacitatea de decizie etc.

„În concepția lui Lukacs Edit”, evaluarea personalului reprezintă un proces de stabilire a modului în care angajatul își îndeplinește îndatoririle și responsabilitățile care revin postului ocupat, în comparație cu standardele stabilite și comunicarea către angajați a rezultatelor obținute în urma evaluării. Privind într-un sens mai larg, sistemul de evaluare a personalului este determinat de ansamblul de indicații , mijloace, tehnice, politici și practici ale managementului resurselor umane menite să măsoare și să aprecieze contribuția individuală și/sau de grup la performanța globală a organizației.

Totodată evaluarea personalului este un mecanism de întărire a valorilor și culturii organizaționale.

Succesul unei organizații se definește cu ajutorul a mai multor criterii, prezentate în tabelul următor (Tabelul 1.1.)

Tabelul 1.1. Criterii de evaluare a personaluluii dintr-o organizație

Managementul resurselor umane mai are în vedere două aspectecte generale :

Atragerea ,obținerea și reținerea forței de muncă în organizație,reducerea absenteismului și a fluctuaței de personal cât și a creșterii siguranței în muncă.

Realizarea cu succes a sarcinilor ce sunt distribuite fiecărui angajat ,acest lucru depinde în mare parte de capacitatea de motivare a angajațiilor .

Aceste două obiective sunt strâns legate între ele cu ajutorul lor obținându-se reținerea unui angajat în organizație crescându-i experiența acestuia ,ca atare performanța sa sporește ,pe o altă parte un angajat poate fi tentat să ramână întro instituție unde performanțele lui sunt bune .

De asemenea trebuie precizate obiectivele obținerii unui sistem de evaluare a personalului pentru fiecare parte implicată în procesul de evaluare (evaluați, evaluatori și organizație).

În ceea ce priveștei, obiectivele evaluațiilor sunt:

o mai mare claritate asupra standardelor așteptate;

posibilitatea de a comunica la nivele ierarhice superioare din punct de vedere asupra activității proprii;

o mai bună înțelegere a obiectivelor manageriale și a priorităților organizației.

Evaluatorii și organizația în aceiași măsură au ca obiective:

dezvoltarea resurselor umane;

armonizarea bună a obiectivelor;

asigurarea unui climat motivațional, și a echități în distribuirea meritelor și recompenselor;

îmbunătățirea performanței organizaționale;

determinarea nivelului salariilor cuvenite resurselor umane;

stabilirea programului de pregătire și promovare a resurselor umane;

motivarea resurselor umane;

efectuarea restructurărilor, reorganizărilor sau concedierilor unor persoane sau departamente în cadrul instituției;

integrarea personalului în organizație potrivit profilurilor specifice.

Toate aceste obiective sunt posibile, dar se regăsesc rar simultan într-un sistem de evaluare.

Evaluarea prsonalului este un proces continu și sistematic care se desfășoară pe parcursul următoarelor etape:

Etapa I: Stabilirea standardelor de performanță și a metodologiei de evaluare;

Etapa II: Comunicarea performanțelor așteptate sau dorite din partea personalului;

Etapa III: Măsurarea performanțelor actuale. Această etapă poate cuprinde mai multe sub-etape, și anume:

alegerea metodelor și tehnicilor de evaluare;

pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor;

evaluarea propriu-zisă a performanțelor.

Etapa a IV-a: Compararea performanțelor actuale cu standardele stabilite;

Etapa a V-a: Discutarea rezultatelor evaluării cu persoanele evaluate și inițierea unor acțiuni de corectare .

Rezultatele evaluării performanțelor personalului facilitează luarea deciziilor privind mobilitatea acestora în cadrul organizației, oferind informații privind planificarea carierei și a succesiunii pe posturi.

În alte situații, sistemul de evaluare contribuie la fundamentarea deciziilor de concediere a unor persoane cu rezultate necorespunzătoare .

Cel mai important motiv pentru managementul resurselor umane este convingerea independentă conform căreia personalul din sectorul public și sectorul privat , obține performanțe nesatisfăcătoare. Ca urmare, majoritatea metodelor își propun să corecteze această situație.

I.2 Necesitatea evaluării personalului

Necesitatea evaluării personalului provine din dorința conducătoriilor instituțiilor de a realiza deciziile cât mai corecte în domeniul resurselor umane. Informațiile care se obțin în urma evaluării personalului pot fi grupate după scopuri, în ordinea importanței, potrivit schemei următoare:

Mare

– îmbunătățirea performanțelor în procesul muncii;

efectuarea plăților pe baza meritului fiecărui angajat;

recomandări făcute angajaților privind așteptările de la prestația lor;

adoptarea deciziilor de promovare;

consilierea angajaților;

motivarea angajaților;

evaluarea potențialului angajaților;

identificarea nevoilor de instruire;

stabilirea celor mai bune relații între manageri și angajați;

acordarea sprijinului angajaților pentru stabilirea obiectivelor carierei lor;

repartizarea eficientă a sarcinilor;

adoptarea deciziilor de transfer;

adoptarea deciziilor de concediere

Mică

În plus cunoașterea personalului ajută la rezolvarea conflictelor apărute . În primul rând, se iau în vedere conflictele între membrii organizațiilor. Ca urmare a diferențelor dintre obiectivele organizațiilor și obiectivele individuale ale angajaților care apar și trebuie rezolvate pentru fiecare individ în parte,sau grup de indivizi.

În concluzie utilitatea evaluării personalului poate fi privită din două perspective principale:

pentru organizații, informațiile privind personalul reprezintă un sprijin în luarea deciziilor importante cu privire la :

motivarea angajaților;

planificarea și organizarea cursurilor de formare și creștere a calificării profesionale;

identificarea potențialului individual și de promovare;

formularea deciziilor privind politica de restructurare a personalului, atunci când este cazul;

stabilirea sistemului de organizare a muncii și de supervizare.

pentru personal, cunoașterea modului care răspunde așteptărilor angajatorului conduce la:

feed-back în cazul aprecierilor pozitive sau de mobilizare și autocorecție în cazul evaluării negative;

fundamentarea și corecția aspirațiilor privind dezvoltarea carierei.

I.3 Erori și probleme care apar în evaluare.

În procesul de evaluare a personalului pot aparea diferite erori de evaluare ,fie din cauza instituțiilor fie a procesului de evaluare întocmit gresit sau a rezultatelor de evaluare interpretate eronat .Procesul de evaluare poate fi o problemă majoră în instituțiile private mici sau mari în funcție de de numărul angajațiilor deorece multe dintre ele nu au un

sistem de evaluare a personalului ,prin care să poată evalua problemele ce apar în procesul de prooducție sau performanțele anagjațiilor .

Totoadată putem menționa că și cele mai bune sisteme de evaluare pot avea probleme care pot apărea în procesul de evaluare căt și din cauza problemelor administrative ,problemelor de implementare sau legate de evaluare .

Eroriile apărute din cauza problemelor administrative sunt în mare parte problema baniilor și a timpului alocat evaluării deasemenea putem preciza și faptul că evaluatoriilor li se va cere să întocmească planuri de evaluare care necesită o atenție și corectitudine mare în întocmirea lor .

Tot din pricina problemei administrative putem evidenția și problema manageriilor care trebuie să își aloce o perioadă de timp destul de îndelungată în cadrul firmelor mari pentru interviuriile de evaluare pe care trebuie să tină cu fiecare angajat ăn parte .

Problemele legate de evaluare pot fi în mare parte prejudecățiile ,steriotipuriile eccentuarea răspunsuriilor negative sau indulgența ,probleme care sunt inevitabile din punctul de vedere al evaluării.

Indulgența are cel mai mare rol în evaluări deoarece managerii pot judeca aspru anagajații în cazul accentuării de răspunsuri negative .

În cele mai multe czuri rezultatele slabe sunt cauzate din pricina salariiloor slabe pe care angajații pe primesc ,aceștia fiind o parte indiferenți de procesul de producție din firma din care fac parte sau postul în care sunt încadrați.

Un motiv ar mai fi cazul în care multe dintre firmele private și nu numai îsi calculează beneficiile în funcție de costuriile și riscuriile ce pot apărea în procesul de evaluare

Una dintre importantele probleme ar mai fi eronarea în analizarea datelor ,în acest caz putându-se recompensa greșit rezultatele obținute de angajații cu rezultate bune ,și recompensarea altor angajați în locul acestora

Subiectivismul este una dintre eroriile cele mai de bază care apare din pricina prejudecățiilor evaluatorului, fregvența lor este deobicei indicată de :etnia ,credința sau naționaliateta angajațiilor.

Subiectivismul eeste foarte diificil de eliminat di cauza în care managerul firmei fiind sau indulgența ,probleme care sunt inevitabile din punctul de vedere al evaluării.

Indulgența are cel mai mare rol în evaluări deoarece managerii pot judeca aspru anagajații în cazul accentuării de răspunsuri negative .

În cele mai multe czuri rezultatele slabe sunt cauzate din pricina salariiloor slabe pe care angajații pe primesc ,aceștia fiind o parte indiferenți de procesul de producție din firma din care fac parte sau postul în care sunt încadrați.

Un motiv ar mai fi cazul în care multe dintre firmele private și nu numai îsi calculează beneficiile în funcție de costuriile și riscuriile ce pot apărea în procesul de evaluare

Una dintre importantele probleme ar mai fi eronarea în analizarea datelor ,în acest caz putându-se recompensa greșit rezultatele obținute de angajații cu rezultate bune ,și recompensarea altor angajați în locul acestora

Subiectivismul este una dintre eroriile cele mai de bază care apare din pricina prejudecățiilor evaluatorului, fregvența lor este deobicei indicată de :etnia ,credința sau naționaliateta angajațiilor.

Subiectivismul eeste foarte diificil de eliminat di cauza în care managerul firmei fiind foarte subiectiv în legăturo cu evaluarea sau rezultatele evaluării.

O eroare importantă ar mai fi și eroarea de contrast eroare ce poate apărea în baza standardelor evaluării stabilite sau a comportamentului anagajațiilor diferit de standardul

de performanță al instituției .

În concluzie o evaluare corectă a personalului trebuie să cuprindă condiții de atentă pregătire a sistemului de valori și evaluare ,să se folosească criterii de evaluare adegvate pentru instituția în care se va face evaluarea câ și un sistem de corectare a rezultatelor slabe a angajațiilor ce au obținut calificativ slab la evaluare .

Capitolul II

II.1 Caracteristici ale sistemului funcționarilor publici din state membre ale

Uniunii Europene

Evaluarea personalului în cadrul Statelor Membre Uniunii Europene este înțeleasă ca fiind o metodă prin care performanța unui angajat sau manager este evaluată conform unor criterii predefinite (criterii ce se referă la calitate, cantitate, costuri și timp) cu care acesta își duce la bun sfârșit setul de sarcini.

„Sistemele de evaluare a personalului în cadrul Uniunii Europene prezintă două forme”:

sisteme de evaluare a personalului care sunt bazate pe un număr de criterii ce se referă la comportamentul personal, descrierea postului, sarcini și îndatoriri ,

sisteme de evaluare a personalului care au la bază obiective și indicatori de performanță ce urmăresc logica Managementului prin Obiective.

Studiul realizat de Comisia din Portugalia referitor la „Impactul evaluării individuale asupra performanței organizațiilor din sectorul public” a făcut deosebirea între două modele principale ale personalului din domeniul public și anume:

sisteme bazate pe carieră – caracterizate de dominarea carierelor pe termen lung, criterii specifice de intrare în sectorul public, punând accent pe vechime și cu o diferențiere clară între sectorul public și cel privat;

sisteme bazate pe poziție – caracterizate de o atenție sporită pentru alegerea candidaților pentru fiecare post, cu un acces mai larg și o mai mare mobilitate între sectorul public și cel privat.

Ca urmare a unei largi dezvoltări a diferitelor reforme în majoritatea administrațiilor publice în ultima decadă, în secolul XXI nu mai există o administrație publică bazată pe modelul carierei originale, ci a suferit anumite schimbări.

O analiză recentă a sistemelor de resurse umane pe baza a 17 indicatori/caracteristici (cum sunt regulile de angajare în sistemul public, cariera pe termen lung, o schemă specifică de pensie sau gradul de centralizare a competențelor departamentului de resurse umane) a demonstrat că există încă diferențe considerabile între sistemele de resurse umane din diferite țări.

Tabelul 1.2 arată apartenență Statelor Membre la un model principal de personal.

Categorii de administrații publice din Europa

Sursa: www.eupan.eu

Serviciul Civil European este un sistem subordonat Uniunii Europene, mai exact vine în ajutorul Comisiei Europene.

Funcționarii publici europeni sunt cunoscuți sub denumirea de „Eurocrați” și sunt recrutați direct în instituțiile europene după ce au fost selectați în prealabil de Biroul European de Selectare a Personalului.

„În statele membre ale Uniunii Europene, legislația în vigoare are condiții generale și specifice privind ocuparea unei poziții în administrația publică”. Există patru modele distincte referitoare la recrutarea și selecția funcționarilor publici:

modelul formalităților minime comune, ce presupune obligația publicării posturilor vacante, model specific Olandei și Danemarcei;

modelul German caracterizat de selecția în pași și recrutarea gratuită asumată de Luxemburg;

modelul Britanic caracterizat de o recrutare realizată de o comisie independentă, model preluat și de Irlanda;

modelul Francez, caracterizat de o preocupare a școlilor profesionale în vederea stabilirii profesionalismului funcționarilor publici.

„Funcționarii publici lucrează 37.5” ore pe săptămână, primesc minim 24 de zile de concediu, cu un concediu în plus în baza vârstei și a distanței de domiciliu.

În ceea ce privește cariera funcționarilor publici europeni, aceasta este bazată pe doi factori ce sunt îndepliniți simultan: pe o parte, vechimea iar pe cealaltă parte evaluarea performanțelor profesionale. În timp ce primul element nu prezintă probleme, cel de-al doilea este mult mai delicat, de acesta depinzând motivarea și profesionalismul funcționarilor publici.

Dificultățiile ce apar în evaluarea personalului și clasificarea funcționarilor publici sunt mai mult sau mai puțin identice în majoritatea sistemelor administrative, atât din Europa cât și din exteriorul ei. Progresul în acest domeniu este relativ, de aceea majoritatea sistemelor sfârșesc prin a evalua cu ajutorul notelor, criteriul final al promovării fiind vechimea în domeniu.

În ultimele decenii, majoritatea reformelor privind funcția publică din statele membre UE au vizat elementele tradiționale legate de carieră și au schimbat principiile “sacre” ale managementului resurselor umane privind funcția publică din statele membre:

structurile de selecție, promovare și plată în baza unui statut;

negocierile centralizate cu privire la remunerare;

acordurile privind salarizarea comune pentru întregul sectorul public;

flexibilitatea managerială limitată pentru recrutare, plată și atingerea obiectivelor;

ascensiunea profesională pe baza vechimii și în cadrul unei cariere;

mobilitatea redusă între sectorul public și cel privat;

stabilitatea funcției publice și lipsa flexibilității privind programul de lucru;

lipsa competiției în recrutarea înalților funcționari.

În fiecare țară europeană, funcționarii publici sunt definiți diferit, cu câteva excepții: judecătorii, soldații, administratorii din organismele de colectare a impozitelor sau vămi și polițiștii cu relații contractuale speciale. De asemenea, majoritatea angajaților ministerelor au un statut special. Restul angajaților publici pot fi angajați cu contract public într-o țară sau angajați în sectorul privat în altă țară.

Astăzi cariera funcționarilor publici nu mai este evaluată așa cum a fost odată și, odată cu creșterea numărului de angajați publici, sunt recrutate persoane din sectorul privat, sau care au contracte de drept privat. Aceasta este încă o tendință în acele țări în care numai angajații publici cu contract public de muncă pot fi angajați.

În Polonia, evaluarea performanței funcționarilor publici se face conform legislației în vigoare, o dată la doi ani. Din punctul de vedere al funcționarilor publici, sistemele de evaluare sunt o posibilă armă care poate fi folosită pentru justificarea concedierilor; din perspectiva înalților funcționari, evaluările sunt un pretext pentru mărirea salariului.

În plus, chiar dacă sunt luate în considerare experiența și abilitățile funcționarilor pentru promovare, un rol mult mai important îl au factorii subiectivi, cum sunt relațiile politice și personale cu superiorul ierarhic.

În Estonia nu există criterii formale de evaluare și promovare, cu excepția cerinței de minim șase luni într-un post administrativ. Sistemul de evaluare a personalului dorește plasarea în paralel a descrierii postului, cerințelor specifice și a evaluării realizate de un supervizor oficial. Este, așadar, un grad de subiectivism implicat. În prezent sistemul de promovare și avansare este revizuit.

Ungaria este singura țară care a implementat un sistem sofisticat de evaluare individuală. Oficialii publici sunt evaluați cel puțin o dată înainte de a fi promovați într-un post superior. Scopul acestei evaluări este o judecată obiectivă a performanței profesionale și a calităților personale ale funcționarilor publici și de asemenea de a determina meritul promovării respective. Șeful de departament trebuie să-și justifice evaluarea, întrucât aceasta are o consecință importantă asupra viitorului profesionale al celui evaluat. În același timp candidatul trebuie să fie informat în legătură cu rezultatele evaluării și trebuie să contrasemneze formularul superiorului său. Candidatul poate adăuga propriile comentarii, să facă apel la Tribunalul Muncii sau chiar să conteste evaluarea realizată. În orice caz, ca în orice state vestice, unul dintre efectele perverse ale acestui sistem corect elaborat este acela că superiorii ierarhici tind să evite conflictele făcând evaluări mai mult sau mai puțin pozitive asupra personalului.

În ceea ce îi privește pe funcționarii publici din Franța, acestora nu li se aplică aceleași reguli ca oricăror angajați. Funcționarii publici nu semnează contracte, situația lor fiind stimulată prin dispoziții regulatorii, mai exact prin Statutul General al Funcționarilor Publici. Trebuie menționat faptul că Franța numără cei mai mulți funcționari publici din întreaga Europă, 4,364 milioane funcționari publici. Aici se întâlnește o școală importantă de pregătire a Înalților Funcționari Publici, „ Ecole National d’Administration”, care asigură selecția profesională pentru a fi integrați în poziții cheie ale administrației. Așadar admiterea la această școală este foarte dificilă. Prin sistemul de competiție se ating două mari obiective:

o evaluare corectă a capacității candidaților și

garantarea independenței autorității care are sarcina de a selecta.

Evaluarea funcționarilor publici se face prin intermediul ierarhiei, putând influența o eventuală promovare. Decretul din 17 septembrie 2007 a suspendat cu titlu experimental notarea într-o parte a funcțiunii publice din Stat până în anul 2009. Principiul evaluării funcționarilor publici nu a fost remis. Evaluarea este realizată de instanțe specifice fiecărui tip de funcție publică.

Funcționarii publici din Marea Britanie sunt considerați a fi numai cei angajați de către Coroană, excepție făcând parlamentarii. Aceștia sunt asistenți devotați ai Guvernului, aleși în mod democratic.

Funcționarii publici din Marea Britanie sunt evaluați de către organisme independente.

Sistemul funcționarilor publici din Irlanda era bazat pe competitivitate și o serie de calificări cum sunt: abilitatea, vârsta, caracterul, starea de sănătate și cunoștințele. Sistemul competitiv de examinare era creat pentru a asigura o numire și o evaluare bazată pe merit și limitând influența statului.

Sectorul public din Germania este format din așa numiții Beamten (funcționari publici), ce au o lungă tradiție în această țară. Aceștia beneficiază de o securitate a locului de muncă, pensii generoase. În schimbul acestor beneficii, funcționarii publici trebuie să dea dovadă de loialitate și să-și îndeplinească sarcinile într-un mod nepartizan. Cu toate acestea, funcționarii publici nu sunt împiedicați să fie activi politic.

Funcționarii publici sunt considerați a avea privilegii particulare în ceea ce privește condițiile de angajare de aceea nu este ușor câștigarea statutului de funcționar public, deoarece aceștia trebuie să treacă examinări particulare și perioade de probă.

II.2 Evaluarea funcționariilor publici din Roamânia

Criteriile de evaluare a personalului din public sunt prevăzute în H.G. 1209/2003.

Evaluarea funcționariilor publici este realizează prin criteriilor de performanță pentru de îndeplinire a obiectivelor individuale prevăzute pentru perioada evaluată.

Obiectivele se stabilesc în cadrul fiecărui compartiment în funcție de specificul activității acestuia.

Criteriile de performanță pe baza cărora se face evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici se aprobă prin Ordin al Președintelui Agenției Naționale a Funcționarilor Publici.

Conform Ordinului nr. 4094/2005, criteriile de performanță pe baza cărora se face evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici de execuție sunt următoarele:

Realizarea obiectivelor

Adaptabilitatea la postul ocupat

Asumarea responsabilităților în cadrul instituției

Capacitatea de a rezolva problemele instituției

Capacitatea de implementare în domeniul de activitate

Capacitatea de autoperfecționare și de valorificare a experienței dobândite

Capacitatea de analiză și sinteză

Creativitate și spirit de inițiativă

Capacitatea de planificare de acțiune strategică

Capacitatea de comunicare

Capacitatea de a lucra independent

Capacitatea de a lucra în echipă

Capacitatea de redactare

Capacitatea de consiliere

Capacitatea de îndrumare

Aptitubini în utilizarea calculatoarelor și a altor echipamente informatice

Respectul față de lege și loialitatea față de interesele instituției

Conduita în timpul serviciului

Conform Ordinului nr. 4094/2005, criteriile de performanță pe baza cărora se face evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici de conducere sunt următoarele:

Capacitatea organizatorică

Capacitatea de aconducere

Capacitatea de coordonare

Capacitatea de control

Capacitatea de a obținere a cele mai bune rezultate

Competența decizională

Capacitatea de delegare

Aptitudini în gestionarea resurselor umane

Capacitatea de dezvoltare a abilitățiilor personalului

Competența în gestionarea resurselor

Abilități în instruirie

Abilități de mediere și negociere

Obiectivitate de apreciere

Criteriile de performanță pentru funcționarii publici de execuție din sunt prevăzute la punctele 1, 3, 4, 7, 8, 11, 12, 14, 15, 16, 17, 18 și se pot aplica și la evaluarea performanțelor profesionale și individuale ale funcționarilor publici de conducere.

Perioada evaluată este cuprinsă între data de 1 decembrie a anului anterior evaluării și 1 decembrie a anului în curs.

Perioada de evaluare este cuprinsă între datele de 1 decembrie și 31 decembrie ale anului în curs pentru care se efectuează evaluează performanțele profesionale și individuale ale funcționarilor publici, în cazul în care au existat modificări sau încetări de raporturi de serviciu ale evaluatorilor, în situație evaluarea trebuie făcută în maxim 15 zile de la modificarea apărută.

Procedura de evaluare se realizeză în următoarele trei etape:

Completarea raportului de evalare de către evaluator

Interviul

Contrasemnarea raportului de evaluare

Calificativul final al evaluării se stabilește pe baza notei finale, astfel

NESATISFĂCĂTOR – NOTA 1 – 1,50

SATISFĂCĂTOR – NOTA 1,51 – 2,50

BUN – NOTA 2,51 – 3,50

FOARTE BUN – NOTA 3,51 – 4,50

EXCEPȚIONAL – NOTA 4,51 – 5,00

Interviul reprezintă un schimb de informații care are loc între evaluator și funcționarul public evaluat. Raportul de evaluare se înaintează în baza contrasemnatarului, pe care acesta are dreptul să îl modifice. Raportul de evaluare modificat se aduce la cunoștință funcționarului public evaluat.

Rezultatul evaluării performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici conduce la posibilitatea:

Promovării în grad profesional

Avansării în treapta de salarizare,

ambele reglementate în prezent de O.G. nr. 2/2006.

Referitor la evaluarea performanțelor profesionale individuale ale personalului contractual, metodologia de evaluare este prevăzută în H.G. 749/1998.

Referitor la evaluarea activității persoanelor angajate ca debutanți, aceasta se face la expirarea perioadei de debut, care în lipsa unor prevederi specifice este cuprinsă între 3 și 6 luni.

Indicatorii pentru standardele de performanță asociate posturilor sunt:

Cantitatea serviciilor prestate

Calitatea serviciilor prestate

Costul

Timpul alocat

Utilizarea resurselor instituției

Modul de realizare a obiectivelor instituției

Conform H.G. nr. 749/1998, criteriile de performanță pe baza cărora se face evaluarea performanțelor profesionale individuale ale personalului contractual sunt următoarele:

Gradul de îndeplinire a standardelor de performanță

Asumarea responsabilității

Adecvarea la complexitatea muncii

Inițiativa și creativitatea

Perioada evaluată este cuprinsă între data de 1 ianuarie și 31 decembrie a anului pentru care se face evaluarea.

Perioada de evaluare este cuprinsă, în conformitate cu prevederile O.G. nr. 3/2006, între datele de 1 ianuarie și 31 mai ale anului următor anului pentru care se face evaluarea performanțelor profesionale individuale.

Procedura de evaluare se face de către:

Conducătorul compartimentului

Angajat

Persoanele cu atribuții de evaluare din compartimentul de gestiune a resurselor umane.

Șeful ierarhic al conducătorului compartimentului în care angajatul își desfășoară activitatea decide asupra calificativelor finale ținând seama de cele trei evaluări menționate mai sus.

Semnificația notelor acordate este următoarea:

NESATISFĂCĂTOR – NOTA 1

SATISFĂCĂTOR – NOTA 2

LA NIVELUL STANDARDULUI DE PERFORMANȚĂ STABILIT POSTULUI – NOTA 3

BINE – NOTA 4

FOARTE BINE – NOTA 5

Rezultatul evaluării performanțelor profesionale individuale ale personalului contractual conduce la posibilitatea:

Promovării în grad profesional

Creșterii salariale, cu încadrarea în nivelul alocațiilor bugetare pentru cheltuielile cu salariile aprobate pentru anul în curs, ambele reglementate în prezent de O.G. nr. 3/2006.

II.3 Evaluarea personalului din sectorul privat

Evaluarea personaluli din sectorul privat este procesul prin intermediu căruia o instituție privată poate stabili decizii de valoare asupra anagajaților încadrați pe posturi specifice îndeplinirii sarcinilor și obiectivelor în exercitarea competențelor și a responsabilitățiilo rpentru acordarea de recompense și de sancțiuni cât și pentru stabilirea modalității de perfecționare în scopul promovări.23

Totodată evaluarea personalului reprezintă procesul sistematic și complex prin care efectuează analizele și aprecieriile asupra comportamentului a rezultatelor obținute precum și a capacității de dezvoltate profesională obținute de către angajații instituției private.

Managementul resurselor umane în cadrul sectorului privat constă în înbunătățirea în contiuu a tuturor activitățiilor angajațiilor în scopul realizării cât mai bune a obiectivelor instituției.Exercitarea acestui tip de management presupune ca fiecare manager să aibă un model propriu de atitudine de comportament în sensul că managerul trebuie să ia responsabilitatea procesului, și să se implice în toate acțiuniile,să intrețină o conversație cu toți angajații ,să ia în considerare toate opiniile și să recompenseze rezultatele cele mai bune obtinute de către angajați.

Una dintre activitățiile manageriilor este să ieie în considerație fiecare angajat ca o individualitate distinctă și caracteristici specifice. Aplicabilitatea managementului

resurselor umane presupune să fie alcătuit dintr-un sistem de evaluare,a unui sistem de stimulare,cât și a unui sistem de recompensare a rezultatelor bune .

Conținutul acestor sisteme este exprimat de către multitudinea și diversitatea activitățiilor care trebuie desfățurate concomitent activitățiilor ce sunt desfășurate concomitent cu activitățiile instituției cât și a profitabilității pe termen lung .

Cea mai mare importanță în managemetul resurselor umane o constituie evaluarea corectă a rezultatelor obținute de către toți anagajați sau de fiecare angajat în parte .

Acest tip de evaluare este constituită de către aplicarea corectă a principiului fundamental de conducere astfel să se asigure un control eficient la toate nivelele instituției.

În cadrul evaluării se constată aprecierea gradului în care angajații îsî îndeplinesc atribuțiile și responsabilitățiile ce le revin în raport cu postul ocupat. Acest proces este denumit : evaluarea salariaților sau evaluarea rezultatelor24.

Cu multitudinea de opinii în mare parte a specialiștiilor în domeniu se consideră faptul că : managementul resurselor umane,ca orice alt domeniu științific,este rezultatul cercetării specializate3 ce se încadrează pe traiecoria evoluției cât și a diversificării rapide într-o multitudine de domenii.

Principalul obiectiv pe care îl constituie managementul resurselor umane este creșterea performanței și a eficienței firmei,mai exact eficiența cu care instituția își folosește resursele ,umane, tehnice ,financiare și materiale .

Managementul resurselor umane are în vedere două aspecte:

Atragerea forței de muncă,reducerea absenteismului și respectarea normelor priviind protecția muncii

Eficiența personalului subordonat mai exact îndeplinirea sarciniilor ce revin

fiecărui post,lucru care este influențat în mare parte de motivarea personalului.

Cunoștiința cât mai corecă a rezultatelor poate stabili îmbunătățirea procesului de producție a firmei private.

Evaluăriile ce se realizează în mod general o dată pe an trebuie să înlocuească analiza activității icorectă făcută întâmplător cu o procedură standard corespunzătoare această analiză fiind aceea de evaluare a personalului.

Angajații trebuie să aibă la cunoștiință faptul că evaluarea este un procedeu motivațional și de exprimare prin care ei pot să specifice conducerii instituției opiniile cât si nevoile de trebuință pentru buna desfășurare a activității în cadrul postului ocupat din instituția

privată.

Principiul evaluării nu trebuie să fie :

– anunțul către angajați ăn vederea a ceea ce nu fac bine

– un raport de evaluare confidențial la care angajatul să nu aibă acces

– o interpretare fictivă a raportului de muncii depuse de către salariat

– sau modalitatea renegocierii indemnizației de salariu

Principiul evaluării trebuie să fie

– un plan pentru stabilirea activitațiilor ce urmează a fi depuse în viitor

– să raspundă căt mai prompt posibil la necesitățiile angajațiilor în vederea

exercitării cât mai corespunzătoare a atribuțiilor de servici.

– să fie întocmită periodic astfel ca evaluarea să fie de ajutor în realizarea în

procesul de producție și organizare a firemei private .

Capitolul IV Analiza comparativă a evaluării personalului din sectorul public și privat .

IV.1 Scopul cercetării

De ce avem nevoie de evaluarea personalului într-o firma privată sau în instituțiile de stat? Am pus aceasta întrebare pentru a descoperi rolul și importanța evaluării personalului din instituțiile private și cele de stat, cât și rolul pe care îl are evaluarea personalului în politica de conducere al unei instituții.

În general, în instituțiile private, aceasta metodă este utilizată pentru a vedea opiniile angajaților în ceea ce privește nevoile și părerile lor despre producție, conducerea firmei, competența la locul de muncă și nevoile de echipamente pentru desfășurarea activității.

În sectorul de stat, mai exact în administrația publică aceste evaluări sunt folosite pentru a verifica competența și profesionalismul de care trebuie să dea dovadă funcționarii publici atât în colaborarea cu alte instituții cât și cu cetățenii care apelează la serviciile lor.

În această lucrare vreau să aflu:

Cât de frecvent sunt întocmite evaluările personalului?

Cât de bine este înțeles procedeul de evaluare de către personalul evaluat?

Cât de importante sunt evaluările pentru personalul din conducerea instituțiilor ?

Care este părerea angajaților despre evaluările făcute, dacă aceștia au o părere pozitivă sau negativă despre evaluările la care au participat în decursul anilor de munca în instituțiile in cauză.

Ce schimbări s-au produs în instituții în urma evaluărilor făcute în decursul anilor ?

Calitatea evaluării personalului dintr-o instituție este dată de metoda de evaluare, dar și de metoda folosito pentru evaluare și calitatea informaților adunate de la personalul evaluat, datorită calității și cantității de informație culeasă de la personalul angajat conducerea instituției poate sa afle tot ceea ce este important pentru buna și corecta desfășurare a activității depuse de către angajați cât și nevoile acestora în materie de echipamente pentru desfășurarea producției, gradul de calificare în munca, competența și profesionalismul în desfășurarea activităților depuse de aceștia cât și de sprijinul moral de care au nevoie.

Cu ajutorul evaluării personalului conducerile instituțiilor pot decide încadrarea corectă a angajaților pe posturile corespunzătoare aptitudinilor, experienței și profesionalismului de care dau dovada angajații.

Totodată conducerea instituțiilor poate stabili gradul de competență dacă este bun, sau dacă tot personalul sau numai un anumit număr de personal are nevoie de cursuri de specialitate într-un anumit domeniu pentru o bună utilizare a echipamentelor din dotarea sau a îmbunătățirii nivelului de cunoștințe pentru a face fata cât mai eficient nevoilor firmei în procesul de producție.

În această lucrare de cercetare doresc să identific problemele ce apar în timpul evaluării, apoi să găsesc cât mai multe și bune soluții pentru o susținerea evaluării, precum o cât mai corectă, frecvență și adecvată la fiecare instituție cerceta

, dezvoltare și administrative.

„Ținând cont de complexitatea abordării evaluării în sectorul public, cel mai important aspect este considerat a fi dificultatea de a evalua.”4

IV.2 Prezentarea instituției Primăriei comunei Lunca Ilvei

Primăria comunei Lunca Ilvei este instituția publică administrativ-teritorială care funcționează în baza legii 215/2001, cu modificările și completările ulterioare, având o activitate de interes public. Este instituția publică cu activitate permanentă care efectuează direct sau prin contractanții serviciile de administrație publică locală servicii destinate să rezolve necesitățile, așteptările și cerințele cetățenilor și ale altor părți interesate.

Această instituție reprezintă un instrument al satului folosit în “scopul satisfacerii interesului general, prin acțiunea puterii publice”, fiind construită din ansamblul serviciilor publice a căror bună desfășurare permite realizarea obiectivelor definite de puterea publică.

În cadrul instituției funcționează aparatul de specialitate a primarului si servicile publice de interes local ce sunt organizate pe diferite domenii de activitate potrivit interesului local al comunei.

Structura personalului este stabilită corespunzător pentru fiecare funcționar această structură este aprobată de către Consiliul Local în fiecare an in funcție de proiectele propuse și având în vedere rezultatele evaluării din anul precedent.rezultate ce permit conducătoriilor să ieie decizii corecte în legătură cu avansarea si dezvoltarea profesională cât și a creșteriilor salariale a funcționariilor.

IV.3 Prezentarea instituției private Sc.Silvania International Prod. Srl.

Sc Silvania Internațional Prod Srl. Este o instituție privată ce face parte din grupul de firme MIS Grup ce cuprinde mai multe firme de înființate începând cu anilor 1990, și care își desfășoară activitatea de exploatare, debitare și prelucrare de calitate superioară a masei lemnoase în cele trei firme specializate din județul Bistrița-Năsăud, precum și în alte puncte de lucru din județe vecine .

MIS Grup s-a dezvoltat în timp devenind o companie cu cele mai moderne mașini și utilaje din țară și cu aproximativ 740 de angajați. Baza materială a companiei este constituită de numeroasele utilaje pentru exploatare forestieră, cât și două fabrici de prelucrare a lemnului, un centru de prelucare superioară a lemnului subțire și a deșeurilor precum și alte puncte de lucru în trei județe vecine .

Patronată de familia Emil Iugan, a obținut un succes remacabil la „Topul industriașilor 2008”, locul I pe țară obținut de către instituția privată SC Silvana Internațional SRL, care este și membră a Asociației Patronale a Forestierilor din România, cu o cifră de afaceri de 17 milioane euro pe an în anul 2008.

Fondatorul grupului de firme MIS Grup din Anieș, comuna Maieru și Lunca Ilvei a dezvoltat afacerile în domeniul exploatării și prelucrării superioare a lemnului.sc. Silvania Internațional Prod. Srl.. În prezent, familia Emil Iugan conduce grupul de firme a cărui cifră de afaceri estimată, anul trecut, la aproximativ 27 milioane euro și în care sunt angajate 740 de persoane majoritatea calificate .

Capiolul IV

Lucare de cercetare priviind evaluarea personalului din din cadrul Primăriei Lunca ilvei și Sc Silvania Internațional Srl.Lunca Ilvei.

IV.3.1 OBIECTIVELE CERCETĂRII

Cercetările sunt instrumente foarte eficiente de evaluare a personalului unei organizații.

Această lucrare de cercetare a fost realizată la nivel intern, având ca scop oferirea unei imagini de ansamblu asupra sistemului de evaluare a personalului din cadrul Primariei Lunca Ilvei ca și instituție de stat, cât și în cadrul firmei S.C. Silvania Internațional Lunca Ilvei ca instituție privată, atât din prisma eficienței, cât și din cea a problemelor referitoare la acest aspect.

Obiectivele generale ale acestei lucrări urmăresc:

Stabilirea obiectivelor evaluării personalului

Indentificarea nivelului de mulțumire a personalului în legatură cu evaluarea

Aflarea opiniilor personalului evaluat despre evaluare

Analiza SPSS a datelor culese în timpul cercetării

Identificarea ipotezelor cercetării

Concluziile obținute în urma evaluării personalului.

IV.3 Prezentarea eșantionului

Una dintre cele mai importante aspecte referitoare întocmirea unei lucrări de cercetare este alegerea eșantionului de cercetare.

Pentru atingerea obiectivelor dorite, eșantionul prezentei lucrări de cercetare este format din 25 de funcționari publici din cadrul serviciilor și compartimentelor Primăriei Lunca Ilvei și 25 de angajați din cadrul firmei.

SC. Silvania Internațional SA. Lunca Ilvei.

Metoda de evaluare folosită este cea a în baza voluntariatului și constă în participarea de bună voie la cercetare. Am ales această metodă întrucât se asigură o mai mare rapiditate în culegerea informațiilor, fiind mai ușor transmisibile.

Eșantionul este format din 25 de funcționari publici din cadrul Primăriei Lunca Ilvei cu vârste cuprinse între 25 și 35 ani cu o medie de vechime între 5 și 10 ani; și 25 de muncitori cu vârste cuprinse între 25 și 55 ani, cu o medie de vechime cuprinsa între 5-20 și peste 20 ani.

Ca pondere am luat în calcul populația masculină, deoarece este mult mai semnificativă decât cea feminină, fiind reprezentată de un raport de 36-14.

IV.3.1 METODOLOGIA

ALEGEREA METODEI, INSTRUMENTULUI ȘI A TEHNICII

Pentru realizarea acestei cercetări am folosit metoda chestionarului, solicitând voluntarilor să completeze chestionarul într-un interval de timp de două zile.

În chestionar am folosit întrebări închise, deoarece acestea îl pun pe subiecți în situația de a indica un răspuns din cinci răspunsuri propuse (existând posibilitatea de a adăuga propria părere), răspunsurile sunt ușor de dat, iar prelucrarea și interpretarea datelor se simplifică. Pentru formularea întrebărilor s-au ales cuvinte simple, ușor de înțeles, să nu fie abstracte, ambigue sau dea posibilitatea altor interpretări.

De asemenea s-a dorit ca întrebările să fie dinamice, să nu solicite memoria foarte mult, să nu fie prea obositoare sau să genereze teama de repercusiuni.

Totodată am evitat întrebările intime sau cele care ar provoca relații de prestigiu în rândurile funcționarilor publici,cat si a muncitorilor

Succesiunea întrebărilor este logică, având întrebări simple și la subiect. Chestionarul este folosit ca anexă.

IV.3.2 Prezentarea eșantionului de cercetare

Chestionarul a fost aplicat pe un număr de 25 de angajați de la Primăria Lunca Ilvei ca instituție administrativ teritorială de stat, si pe un număr de 25 de angajați de la SC.

Silvania Internațional SA. Lunca Ilvei ca instituție privată.

În datele de 4 și 5 mai 2015 m-am deplasat la Primăria Lunca Ilvei unde am mers în fiecare birou al instituției pentru a aplica chestionarul de evaluare, iar în datele de 6 și 7 mai la SC. Silvania Internațional SA Lunca Ilvei am mers în toate secțiile instituției pentru a aplica chestionarul de evaluare.

IV.4.3.3 Instrumente și techinici folosite în cadrul cercetării

CHESTIONARUL

Bună ziua. Numele meu este Șteopan Silviu Florin și sunt student la [anonimizat], la Facultatea de Științe Politice Administrative și ale Comunicării. Am întocmit un chestionar pentru realizarea unei lucrări de cercetare cu tema “Evaluarea personalului din sectorul de stat și sectorul privat”.

Vă rog să completați încercuind cifra corespunzătoare. Vă asigur că datele dumneavoastră și identitatea vor fi confidențiale.

Vârsta: 25-35…36-45…46-55…peste 55 ani

Genul : M F

Funcția: Execuție Conducere

Tipul de instituție : Privat AP

Vechimea în munca : 05-10….10-15…..15-20…peste 20 ani

Chestionarul presupunea a se încercui cifra corespunzătoare :

1-deloc,

2-prea puțin,

3-Nici mult/nici puțin,

4-bine,

5-foarte bine

1. Cât de satisfăcuți sunteți de modul în care se desfășoară evaluarea personalului în instituția din care faceți parte ?

1 Foarte nesatisfăcut 2 Nesatisfacut 3 Puțin nesatisfăcut-satisfăcut 4 Satisfacut

5 Foarte satisfacut

2.Cât de frecvent sunteți evaluat ?

1luna 3luni 6luni 1an 2 ani

3.La ce va ajută evaluarea,și cat de mult ?

1 Deloc, 2 Prea puțin, 3 Nici putin/nici mult, 4 Mult, 5 Foarte mult,

4.Cât de echitabil și just vi se pare procesul de evaluare ?

1 Deloc, 2 Prea putin, 3 Putin, 4 Bun, 5 Foarte bun,

5.Ce calificativ ați obținut la ultima evaluare ?

Nesatisfăcător

Satisfăcător

Bine

Foarte bine

6.Care sunt criteriile după care ați fost evaluat.?

– criterii generalizate

– criterii de performanță

– calități individuale

7. Cât de dificilă vi se pare evaluarea personalului întocmită de către conducerea instituției din care faceți pa

1 Foarte dificila 2 Dificila 3 Nicidificila/nici grea 4 Ușoară 5 Foarte ușoară

8.Ce metode de evaluare cunoașteți în afara de cele folosite în instituția din care faceți parte?

–

9.Care din metode credeți ca ar fi cele mai potrivite pentru evaluarea

personalului instituției din care faceți parte ?

–

10.Ce fel de schimbări s-au produs la nivel de instituție după metodei de

evaluare a personalului?

– S-au achiziționat noi tehnologii?

– S-au făcut cursuri de specializare ?

– S-au îmbunătățit indemnizațiile de salariu ?

– Nu s-au produs schimbări semnificative ?

Va mulțumesc pentru timpul acordat.

IV.4 Analiza și prelucrarea datelor

După ce au fost recuperate chestionarele de la sediile instituțiilor, următoarea etapă a presupus prelucrarea și analiza informației obținute.

Procedura de prelucrare a informației se desfășoară în două faze:

pregătirea chestionarelor pentru prelucrare și

prelucrarea ca atare a informației.

Pregătirea chestionarelor pentru prelucrarea statistică a datelor a presupus o activitate de verificare și alegere a metodelor de prelucrare a informațiilor.

Etapa de verificare a chestionarelor a fost făcută cu o mare rigurozitate în ceea ce privește

exactitatea completării.

După ce chestionarele au fost verificate se parcurge etapa de prelucrare; ținând cont de simplitatea chestionarului aplicat în acest caz, metoda de prelucrare este de manual întocmită.

Pentru acest tip de prelucrare s-au transcris pe o foaie aparte toate variantele de răspuns ale fiecărei întrebări, iar în dreptul acestora s-a indicat intensitatea de repetare a răspunsurilor.

În urma centralizării răspunsurilor la acest chestionar s-au obținut următoarele rezultate:

În ceea ce privește numărul bărbaților care au fost receptivi în a completa chestionarul este mai mare decât cea a femeilor, respectiv existând un raport de 36-14.

În cea de a doua analiză a chestionarelor s-a urmărit vârstele subiecților și gradul în care sunt angajate persoane tinere în cadrul instituțiilor.

– Conform răspunsurilor oferite se poate observa faptul că funcționarii publici cu vârste cuprinse între 25-35 de ani sunt majoritari, fiind urmați de cei cu vârste între 36-45 ani . Acest lucru denotă faptul că instituția dorește promovarea tinerilor, aducând un suflu nou în cadrul acesteia.

În cadrul firmei private SC. Silvania Internațional SA Lunca Ilvei situația este aproximativă cu aceea de la primărie, ponderea angajaților cu vârste cuprinse între 25-35 ani este de aproximativ , iar cei cu vârste cuprinse între 36-45 ani , aceasta denotă din faptul că, și firma privată susține angajarea de personal tânăr.

IV.4.1 Ipotezele cercetării

În această lucrare de cercetare am stabilit 5 ipoteze în urma reyultatelor chetionarului aplicat în instituția Primăriei Lunca Ilvei și a firmei private Sc.Silvania Internațional Srl.Lunca Ilvei.

Ipoteza numărul 1

Procesul de evaluare a funcționarilor publici este mult mai greoi comparativ cu evaluarea personalului din sectorul privat

Ipoteza numărul 2

Echitatea și justețea procesului de evaluarea este mai ridicată în sectorul privat decât în sectorul public

Ipoteza numărul 3

Există diferențe între instituția publică și cea privată în ceea ce priveste utilitatea evaluării.

Ipoteza numărul 4

Funcționarii publici sunt mai putin satisfacuti de procesul de evaluare a performantelor profesionale comparativ cu angajatii din sectorul privat.

Ipoteza numărul 5

Există diferențe dintre sectorul public ți cel privat în ceea ce peivește metodele de evaluare a personaluli –în privat se folosește mai mult proba de lucru în timp ce în privat interviul și chestionarul

IV.4,2 Analiza datelor socio-demografice

Conform analizei din tabelul de mai sus putem observa ca nuumărul persoanelor tinere chestionate este majoritar în procent de 60% în instituția privată urmată de instituția publică cu un procent de 48 % ceea ce ne duce la conclutia că ambele instituții susțin anagjarea de personal tânăr .

Conform analizei din tabelul de mai sus persoanele de gen masculin chestionate sunt 68% persoane de gen masculin ,32% feminin din instituția privată, 56% masculin respectiv 44% feminin din instituția publică.

Conform analizei din tabelul de mai sus putem observa că personalul cu o vechime între 10- 15 ani este în procent majoritar de 44% în insttituția privată și de 48 % în instituția publică ceea ce ne duce la concluzia că ambele instituții folosesc personal cu experiență în muncă.

În tabelul de mai sun observăm că fregvența evării ăn sectorul privat se face 60% la un interval de 1 am respectiv 40% la interval de 2 ani ,iar în sectorul public fregvența este de 100% la 1 an de zile .

Conform tabelului de analză de mai sus observăm ca schimbăriile produse în instituția privată sunt în proporție de 36% noi technologii, 32% cursuri de specializare și 32% la îmbunătățirea salariilor ,în schimb în sectorul public nu s-au întamplat schibări după procesul de evaluare .

Conform analizei din tabelul de mai sus putem observa că în funcție de vârstă persoanele cu varsta coprinsă între 25-35 ani sunt nici mult nici puțin motivate în activitatea desfățurată în cadrul instituției procentul loor fiind majoritar de 88,9%.

IV.4.3 Testarea ipotezelor .

Ipoteza 1

Procesul de evaluare a funcționarilor publici este mult mai greoi comparativ cu evaluarea personalului din sectorul privat

Conform tabelului de mai sus putem observa că evaluarea facută în sectorul public este în procent de 44 % foarte difiicilă respectiv 24 % dificilă .Conform acestei analize putem spune că ipoteza numărul 1 se confirmată.

Ipoteza 2

Echitatea și justețea procesului de evaluarea este mai ridicată în sectorul privat decât în sectorul public

Conform tabelului de mai sus putem observa că angajații chestionați din instituția privată au răspuns ca echitabilitatea și justețea în evaluare este în procent de 52 % total echitabil.Conform acestei analize din tabelul de mai sus ipoteza numărul 2 se confirmă.

Ipoteza 3

Există diferențe între instituția publică și cea privată în ceea ce priveste utilitatea evaluării.

Conform tabelului de mai sus putem observa că angajații chestionați din sectorul privat au raspuns în procent de 56 % că evaluarea personalului evaluarea personalului întocmită în instituția privată ajută la îmbunătățirea punctelor slabe .conform acestei prime analize putem spune că ipoteza numărul 1 se confirmă.

Conform celei de a doua analiză facută pentru ipoteza numărul 3 observăm că în sectorul privat evaluarea poate ajuta și la obținerea de bonificații și recompense aceasta fiind în procent de 32 % foarte utilă .conform analizei din tabelul de mai sus putem spune că ipoteza numărul 3 se confirmă.

Conform ultimei analize făcute pentru ipoteza numărul 3 observăm încă un avantaj al personalului din instituția privată mai exact evaluarea ajută personalul în proporție de 40 % foarte mult la stabilirea salariului .Cu această ultimă analiză putem spune că ipoteza numărul 3 se confirmă.

Ipoteza 4

Funcționarii publici sunt mai putin satisfacuti de procesul de evaluare a performantelor profesionale comparativ cu angajatii din sectorul privat.

Conform analizei din tabelul de mai sus observăm că funcționarii publici sunt satisfăcuti de modul în care se desfășoară evaluarea în proporție de 28% .prin intermediul acestei analize putem spune că ipoteza numărul 4 se confirmă.

Ipoteza numarul 5

Există diferențe dintre sectorul public ți cel privat în ceea ce peivește metodele de evaluare a personaluli –în privat se folosește mai mult proba de lucru în timp ce în privat interviul și chestionarul

Conform analizei din tabelul de mai sus observăm că în instituția pubică este mai convenient chestionarul ca metodă de evaluare în procent de 36 % ,iar în sectorul privat cea mai convenientă metoodă este proba de muncă fiind în procent de 72 %. Confoorm acestei analize ipoteza numărul 5 se confirmă.

V. Concluziile lucrării

Evaluarea personalului este una dintre activitățiile vitale pentru buna funcționare a oricărui tip de instituție publică sau privată ,deoarece prin intermediul evaluării se obțin date foarte importante despre personalul încadrat în funcția sau pe postul din instituția unde este își desfășoară activitatea .

În funcție de evaluarea intocmită instituțiile publice sau private pot obține informații valoroase despre personalul angajat.Acestea pot stabilli cu exacitate ce este necesar pentru buna funcționare a instituției,nevoile personalului în materie de echipamente sau de îmbunătățirea cunoștiințelor pentru ca activitatea desfășurată de salariat să fie una de calitate și cantitate cât mai bună posibil

Din păcate în zilele noastre foarte puține instituții în mare parte din sectorul privat au renunțat la procesul de evaluare a personalului această problemă fiind din caza timpului estimat pentru evaluare ,resurse financiare –nici un manager nu dorește să aibă pierderi financiare deaceea nu o să scoată personalul din prodicție ca să îl evalueze .

Tocmai din această cauză personalul este evaluat rău fară ca acesta să îsi primească răsplata în funcție de merit sau activitatea depusă în cadrul instituției.

În această lucrare mai exact în partea de cercetare putem observa opinia persoanelor chestionate din ambele instituții este diversificată în funcție de instituția din care fac parte fiecare și nevoile lor pentru buna desfășurare a activități.

Deaceea ca și concluzie finală putem spune că efectuarea evaluării personalului trebuie utilizată pe cat de des posibil ,și cu cea mai mare corectitudine și justete pentru ca datele obtinute să fie corecte și valoroase ,ca instituția sa potă stabili corect de de este nevoie ca funcționarea ei să fie una corespunzătoare și productivă cât și recompensarea personalului să fie una corectă în funcție de meritele obținute .

BIBLIOGRAFIE

Androniceanu, Armenia, Management public, Ed. Economică, București, 1999

Androniceanu, Armenia, Management public internațional, Ed. Economică, București, 2000

Androniceanu, Armenia, Noutăți în managementul public, Ed. Universitară, București, 2005

Stanciu, R. s.a., Managementul resurselor umane – Aplicatii practice, Editura BREN, Bucuresti, 2000, pag. 127

Bossaert, Danielle; Demmke, Christoph, Funcția publică în Europa celor cincisprezece: noi tendințe și evoluții, Ed. Economică, București, 2002

Călinoiu, Constanța; Verdinas, Virginia, Teoria funcției publice comunitare, Ed. Lumina Lex, București, 1999

Cojocaru, Lidia, Metode și tehnici de cercetare sociologică, Ed. ASEM, Chișinău,

Anexa nr. 3 din H.G. nr. 1209/2003

Ovidiu Nicolescu, Ion Verbuncu Resurselor Umane ,Editura Economică ,București 1999 p.459

Alexandru Puiu Management,analize și studii comparative Ed. Independența Economică ,Pitești,2003 p.149

Mureșanu Doina-Managementul resurselor umane ,Editura Independența Economică,Pitești 2002 p.17

Daniels, Aubrey C., Managementul performanței : strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați, Ed. Polirom, București, 2007

Deaconu, Alecxandrina, Flexibilitatea resurselor umane în administrația publică, Ed. Economică, București, 2001

Deaconu, Alecxandrina ; Podgoreanu, Simona, Factorul uman și performanțele organizației, Ed. ASE, București, 2004

Dobrin, Cosmin ; Popa, Ion, Metode, tehnici și instrumente utilizate în managementul calității pentru administrația publică, Ed. Eficon Press, București, 2004

Gorjan, Ilie, Drept administrativ, Ed. Lumina Lex, București, 2005

Lukacs, Edit, Evaluarea performanțelor profesionale, Ed. Economică, București, 2002

Matei, Lucica, Management public, ed a 2-a, Ed. Economică, București, 2006

Metcalfe, Les; Richards, Sue, Improving public management, Ed. Sage Publications, Londra, 1993

Moldoveanu, George ; Dobrin, Cosmin, Managementul calității în sectorul public, Ed. ASE, București, 2003

Pitariu, Horia D., Managemetul resurselor umane: măsurarea performanțelor profesionale, Ed. All, București, 1994

Postelnicu, Romeo, Paul ; Ștefănescu, Ion, Traian, Statutul funcționarilo publici, București, Ed. ASE, 2006

Profiroiu, Marius, Managementul organizațiilor publice, Ed. Economică, București, 2001

http://www.photius.com/countries/germany/society/germany_society_civil_servants.html

http://en.wikipedia.org/wiki/French_Civil_Service

http://en.wikipedia.org/wiki/Her_Majesty%27s_Civil_Service

http://en.wikipedia.org/wiki/Civil_service_of_the_Republic_of_Ireland

http://en.wikipedia.org/wiki/European_Civil_Service

http://en.wikipedia.org/wiki/Beamter

http://www.cicmp.ase.ro/materiale/Comparative%20study.pdf

http://www.cicmp.ase.ro/materiale/contry%20profiles.pdf

http://www.cicmp.ase.ro/materiale/promoting%20performance.pdf