Analiza Activitati DE Dezvoltare A Personalului Intreprinderii ” Viovant” S.r.l
CUPRINS
Introducere
CAPITOLUL I. FUNDAMENTE TEORETICE PRIVIND DEZVOLTARE A PERSONALULUI LA NIVELUL ÎNTREPRINDERILOR
1.1. Rolul personalului și valorile acestuia în întreprindere
1.2.Instruirea și dezvoltarea personalului
1.3. Metode de dezvoltare a personalului
CAPITOLUL II. ANALIZA ACTIVITĂȚI DE DEZVOLTARE A PERSONALULUI ÎNTREPRINDERII ” VIOVANT” S.R.L.
2.3 Analiza personalului firmei ”VIOVANT” S.R.L
2.4 Analiza modului de conducere și dezvoltare a personalului firmei. Analiza activități financiare întreprinderi ”VIOVANT” S.R.L
CAPITOLUL III. PROIECT DE DEZVOLTARE A PERSONALULUI ÎN CADRUL ÎNTREPRINDERII ”VIOVANT” S.R.L.
3.5. Rezumatul proiectului
3.6. Prezentarea proiectului
3.7. Planificarea programului de dezvoltare a personalului
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
BIBLIOGRAFIE
ANEXE
INTRODUCERE
Actualitatea temei: Succesul în orice domeniu de activitate social-economică poate fi asigurat numai prin folosirea rațională și eficientă a resurselor umane. În acest sens este deosebit de important ca toate activitățile din acest domeniu să se desfășoare într-un mod profesionist, pentru atingerea obiectivelor și în consens cu misiunea firmei.
Importanța ființei umane în conducerea cu succes a unei afaceri este cea care face din "Managementul Resurselor Umane" competența esențială pentru toți managerii. Această responsabilitate nu este numai de a da slujbe oamenilor, de a-I îndruma cum să lucreze și de a le înregistra performanțele, deși managerii trebuie să facă acest lucru. Pe lângă toate acestea, este o investiție: a da oamenilor putere pentru ca ei să acționeze eficient și eficace. Mai înseamnă să exploatezi cunoștințele individuale, talentele, imaginația și creativitatea pentru binele comun.
Poate că cea mai semnificativă schimbare ce trebuie înregistrată în Republica Moldova în perioada de tranziție este în domeniul " Managementul Resurselor Umane". Vechile practici bazate pe responsabilități și autoritate se impun a fi înlocuite cu practicile care pun un accent din ce în ce mai mare pe dezvoltarea indivizilor. Nimeni nu deține monopolul înțelepciunii în toate condițiile. Orice om bine pregătit și încurajat poate să ofere ceva valoros managementului unei întreprinderi. Această reorientare poate fi greu de acceptat pentru managerii mai vârstnici. Se poate sugera o rețetă de comportament necontrolat. Totuși până când această filosofie nu va fi bine înțeleasă și implementată este îndoielnic că în R. Moldova afacerile vor avea succes, mai ales pe piețile internaționale de bunuri și servicii.
Scopul și sarcinile tezei: Scopul cercetării este generalizarea principiilor teoretice, constă în identificarea posibilităților a managementului de dezvolatare a personalului la nivelul intreprinderii ce le va permite o dezvoltare o dezvoltare mai eficientă.
Scopul lucrării este realizat prin îndeplinirea următoarelor sarcinii:
Cercetarea fundamentelor teoretice de dezvoltare a personalului.
Identificarea metodelor de dezvoltare a personalului și concretizarea instruirii ți dezvoltării personalului.
Analiza personalului și modul de conducere și dezvoltarea a personalului în cadrul întreprinderii ”VIOVANT” S.R.L.
Formularea recomandărilor în vederea îmbunătățiri privind dezvoltarea personalului în întreprinderea ”VIOVANT” S.R.L.
Suportul methodologic ai lucrării. Drept bază teoretică și metodologică de cercetare au servit lucrările fundamentale ale savanților din Republica Moldova, România, așa ca: Manolescu A., Petru Balogh, Ștefan Prună, Nicolescu O. Bârcă Alic, și alții.
Structura tezei. În Introducere este argumentat actualitatea temei, sunt formulate scopul și sarcinile studierei temei date, importanța teoretică și practica a rezultatelor obținute.
În capitolul I. Fundamente teoretice privind dezvoltarea personalului la nivelul întreprinderilor – este abordată baza teoretică-conceptuală a lucrării, în care sunt evidențiate și delimitate conceptele de bază, rolul personalului, precum și instruirea și dezvoltarea personalului în cadrul întreprinderii.
În capitolul II Analiza activității de dezvoltarea a personalului întreprinderii ”VIOVANT” S.R.L. – sunt prezentate caracteristicile analizei personalului a întreprinderii, cum aceștia activează în cadrul firmei și cât de responsabili sunt la locul de muncă. În partea a doua este efectuat o metoda de conducere și dezvoltarea a personalului, cum conducerea își poate gestiona personalul.
În capitolul II Proiect de dezvoltare a personalului în cadrul întreprinderii ”VIOVANT” S.R.L.- sunt aduse acele elemente noi care vor contribui la dezvoltarea personalului. Este prezentat un proiect integrat de dezvoltarea a personalului, care este dezvoltat prin metoda trainingului, care asigură personalul cu noi cunoștințe în cee ace privește activitatea la locul de muncă.
Lucrarea de față se încheie cu prezentarea concluziilor și propunerilor obținute în urma investigațiilor efectuate.
CAPITOLUL I. FUNDAMENTE TEORETICE PRIVIND DEZVOLTARE A PERSONALULUI LA NIVELUL ÎNTREPRINDERILOR
Rolul personalului și valorile acestuia în întreprindere
”Lumea afacerilor se află într-un proces de continuă schimbare.” Această frază a dominat și domină economia ultimilor decenii. Organizațiile își întocmesc planuri strategice, încearcă să prevadă schimbarea și se adaptează dim mers unui mediu în prepeută transformare, unor piețe care își lărgesc granițile sau unor cerințe mereu sporite ale consumatorilor. Mai mult, mai bine, mai repede.[7]
Resurse umane, la rândul lor, trebuie să fie cele potrivite, la locurile potrivite, cu abilități potrivite, la timpul potrivit. Angajații nu se mai împart în muncitori și șefi, ci în lideri oficiali, top manageri, manageri de compartimente, supervizori, coordonatori de proiecte, consultanți etc., este căutat cu orice preț succesul în afaceri, iar asupra angajaților acționează o presiune imensă, cea care îi face responsabili de maximizarea rezultatelor afacerii.[10]
Cu toate că oamenii sunt ” măsura tuturor lucrurilor”, nu tot timpul în cadrul firmelor importanța lor este apreciată la reala valoare. Cauzele sunt diverse: de la o subestimare a motivării, la teama că angajații, prin realizarea propriei lor importanțe vor cere drepturi salariale sporite.
Numeroși autori caracterizează resurse umane ca fiind ”importante”, ”unice”, iar Aurel Manolescu a sintetizat printr-o afirmație simplă toate meritele acestora: ” resursele umane reprezntă organizația”.
În același sens, Boudreanu și Milkovich afirmă că ” deși instalațiile tehnice, echipamentele tehnologice sau capitalul financiar sunt importante, resursele umane sunt, în mod particular, foarte importante”. [6,p.8]
Rolul resurselor umane este clar și în ceea ce privește implicarea lor creștere eficienței: ”oamenii sunt resursele active ale organizației, deoarece potențialul lor, experiența și pasiunea oamenilor, inițiativele și dezvoltarea lor contribuie activ la creșterea eficienței și eficacității organizaționale”, posedâd capacitatea de a amplifica considerabil efectul utilizării celorlalte resurse.
Pornind de la rolul în cadrul organizației putem caracteriza într-o manieră generală resursele umane ca fiind condiție sine qua non a existenței procesului de producție ( munca – factor de producție), factor ce poate influența direct nivelul performanței organizației fiind implicat în planificarea și derularea activității.
Ca o sinteză a afirmațiilor de mai sus putem concluziona că resursele umane nu reprezintă altceva decât active ale întreprinderii ce slujesc la punerea în practica a obiectivelor organizației, mijloace care pot condiționa succesul organizației, prin utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale, instituționale, prin modul în care își pun capacitățile intelectuale și creative în slujba îndeplinirii sarcinilor. .[10]
În opoziția cu abordarea ”tradițională”, numeroși specialiști în domeniul resurselor umane atrag atenția asupra necesitățile tratării personalului ca pe un capital, ca pe investiții absolut necesare în evoluția ascendentă a organizației. Dezvoltarea personalului trebuie privită ca una dintre direcțiile strategice ale firmelor orientate spre viitor. Pe lângă aceasta, în mod direct sau indirect, resurse umane sunt primele resurse strategice ale organizației, ca un rol hotărâtor în succesul sau insuccesul unei organizații. [6, p8]
Organizațiile manageriale/firmele sunt definite drept un grup de indivizi, reuniți în baza unui scop comun și a dorinței de realizare a acestuia. Se consideră, în prezent, că individul este, într-o firmă, mai mult decât o simplă componentă a factorilor de producere.
Resursele umane unei întreprinderi reprezintă totalitatea personalului angajat în organizație, care desfășoară efectiv activitățile ce asigură înfăptuirea obiectivelor organizației.
În cadrul întreprinderi personalul are un rol deosebit față de celelalte resurse, deoarece personalul este singurul factor de producție capabil să creeze noi valori și să stimuleze folosirea celorlalți factori de producție. Asigură conducerea organizației în ansamblul său, totodata el poate influiența hotărâtor utilizarea efecientă a celorlalte resurse ale organizației.
Calitatea personalului firmei se concretizează în nivelul de instruire, atitudini, sisteme de valori, credințe, comportamente etc. Personalul este singura resursă din cadrul unei firme care are capacitatea de a-și mări valoarea odată cu trecerea timpului, spre deosebire de toate celelalte resurse, care se uzează dacă nu fizic, atunci moral. Însă pentru aceasta sunt necesare eforturi substanțiale, sistematice și susținute din partea întreprinzătorilor în vederea instruirii (perfecționării) și dezvoltării personalului firmei. În caz contrar, inevitabil, personalul își va reduce din valoarea sa profesională, va degrada. În această ordine de idei, factorul uman este abordat de către firmele moderne ca una dintre cele mai importante investiții, capitalul uman devenind, astfel, o resursă strategică. [5]
Rezultă că nici o organizație nu poate funcționa fără contribuția esențială și creative a oamenilor. Munca reprezintă factorul determinant și active al producției fără de care există celorlalți factori ar fi unutili. Munca înseamnă oamenii, resurse umane fizice și intelectuale antrenate în orice tip de activitate.
Fără prezența personalului care știu ce, cât, cum și pentru cine să producă, ar fi imposibil ca organizația să-și atingă scopurile lor.
Relația dintre întreprindere și personal este una foarte complexă, deoarece fiecare dintre acestea două elemente având deopotrivă rolul de cauză și effect. Ca urmare, orice politică implementată în domeniul resurse umane trebuie fundamentată pe cunoașterea trăsăturilor distincte ale muncii din firmă, pe evaluarea intensității și modul particular de acțiune a forței de muncă asupra producției firmei și rezultatelor activității. Astfel, munca angajaților presupune realizarea unor elemente de ordin cantitativ- volumul de servicii prestate și îndeplinirea unor cerințe de ordin calitativ, precum cele legate de gradul de satisfacere a nevoilor clienților.
În acestea condiții, personalul unei întreprinderi are un rol important în stimularea cererii, crearea unei atmosfere de destindere, formularea decizilor, formarea și menținerea interesului, simpatia pentru un anumit produs sau serviciu.
Forța de muncă este foarte importantă într-o întreprindere, de aceea personalul trebuie să aibă studii superioare, să fie bine pregătit din punct de vedere profesional, să aibă aptitudini de comunicare. Cu cât o întreprindere este mai mare, cu atât nevoile sale de personal sunt mai mari și mai specializate.
Rolul personalului în întreprindere este acela de a produce servicii utilizând în acest scop celelalte component ale produsului întreprinderii. De aceea succesul de viață al unei întreprinderi depinde de modul în care aceasta reușește să conceapă produsele care să asigure satisfacerea într-o măsură cât mai mare a nevoilor diferitelor segmea cererii, crearea unei atmosfere de destindere, formularea decizilor, formarea și menținerea interesului, simpatia pentru un anumit produs sau serviciu.
Forța de muncă este foarte importantă într-o întreprindere, de aceea personalul trebuie să aibă studii superioare, să fie bine pregătit din punct de vedere profesional, să aibă aptitudini de comunicare. Cu cât o întreprindere este mai mare, cu atât nevoile sale de personal sunt mai mari și mai specializate.
Rolul personalului în întreprindere este acela de a produce servicii utilizând în acest scop celelalte component ale produsului întreprinderii. De aceea succesul de viață al unei întreprinderi depinde de modul în care aceasta reușește să conceapă produsele care să asigure satisfacerea într-o măsură cât mai mare a nevoilor diferitelor segmente de clientele, să se diferențieze de produsle concurenței.
Întreprinderea pentru a putea să se dezvolte în continuare trebuie sa pună accent pe o creștere a răspunderii materiale și morale a personalului firmei. Ca urmare, în procesul de selecție va trebui să se țină seama atât de pregatirea profesionalî, cât și de calitățile morale a angajaților, referitoare la răbdare, comunicare, corectitudine.
Activitatea personalului într-o întreprindere presupune un contact permanent cu clienții, de aceea un element important, care își pune amprenta asupra calității serviciilor și, nu în ultimul rând a eficienței activității desfășurate, îl reprezintă personalul, de aceea personalul trebuie sî fie calificat corespunzător activității pe care urmează să o desfășoare și să întrunească o serie de cerințe și calități specific.
Totodată, personalul unei întreprinderi se comportă diferit în procesul de producție, fiecare individ având propriile sale nevoi, interese și dorințe mai mult sau mai puțin strigente. În vederea satisfacerii acestora necesități oamenii acționează diferit, își pun întrebări și caută soluții. De aceea, a conduce oamenii reprezintă cea mai dificilă activitate în organizație, incomparabilă cu soluționarea oricărei sarcini de serviciu care nu implică studierea aspectelor morale și legale ale comportamentului uman.
Personalul firmei este principala resusă a oricărei întreprinderi, de calitatea și eficiența utilizării căreia în mare măsură depind rezultatele activității întreprinderii și competitivitatea ei. Resursele de muncă pun în mișcare elementele materiale ale producției, creează produsul, valoarea și produsul adăugător sub formă de profit.
”Accenturea rolului resurse umane nu semnifică o subevaluare a resurselor meteriale financiare și informaționale”, deoare resursele umane sunt vitale pentru asigurarea succesului oricărei afaceri, fără angajați capabili o firmă produce insuficient și riscă faliment.
” Oamenii reprezintă o resursă comună, o resursă cheie, o resursă vitală, de azi și de mâine. A tuturor organizaților care asigură supraviețuire, dezvoltare și succesul competițional al acestora”, angajații costă. Resursele umane reprezintă una dintre cele mai mari investiții financiare ale firmei, este deci normal ca utilizarea lor eficientă să constituie o prioritate.
Succesul unei organizații, gradul de competitivitate al acesteia, pornesc de la premisa că oamenii sunt bunul cel mai de preț al organizației. În accepțiunea modernă, din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt angajați doar pentru a ocupa anumite posturi vacante ci, fiecare în parte, pentru rolul lor important pe care îl poate avea în cadrul organizației. Acest lucru este cu atât mai evident cu cât, în mediul socio-economic actual caracterizat prin concurență, dinamism și interdependență, multe din dificultățile sau succesele organizațiilor au la bază resursele umane și managementul acestora. [13]
Oamenii au dreptul de a fi tratati decent, in calitatea lor de fiinte umane demne, ale caror nevoi personale nu pot fi satisfacute fara promovarea unui management al resurselor umane corespunzator.
În întreprindere funcția de personal face parte din departamentul de resurse umane. Acesta funcționează în general ca un serviciu de cadre. El asigură deci servicii, sprijin, sfaturi și, uneori, chiar control pentru celelalte departamente. Mărirea lui depinde de marirea organizației, de importanța acordată activităților de personal, în lume, se consider că raportul între numărul de salariați ai departamentului și numărul total de angajați ai întreprinderii este, în medie de 1/100(variază între 0,4% la amrile companii și 1,8 % la întreprinderile mici) [17].
În concluzie, putem afirma că personalul nu sunt recrutați și selectați pentru a ocupa anumite posturi vacante, ci aceștia sunt căutați și atrași pentru rolul deosebit de important în cadrul întreprinderii.
Se poate afirma că toate problemele legate de procesul conducerii oricărei activități de natură economică, socială sau politică au ca element comun factorul uman. Indiferent de natura activității, factorul uman are un rol primordial, nivelul de eficiență fiind condiționat de posibilitățile și interesele acestuia.
Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate și conștiința de sine, se constituie într-o entitate biologică ce reprezintă variabila de bază într-un sistem, putând favoriza sau inhiba acțiunile, procesele sau activitățile. Astfel, spus resursele umane reprezintă acelea valori ale firmei, care îndeplinesc criteriile în virtutea cărora pot fi considerate sursa principal ce asigură competitivitatea acesteia; resursele umane sunt valoroase, rare și relative de neînlocuit. [21]
Simpla enumerare a valorilor personale care conturează profilul social și psihologic al angajatului nu au darul de a lămuri modul în care acestea influiențează activitatea profesionașă și, implicit succesul companiei. Cu toate acestea, importanța lor devine evidentă întotdeauna în acțiune. Valorile modelează comportamentul individului, îi ghidează deciziile și maniera în care interecționează cu ceilalți. Nu în ultimul rând, îl ajută să își stabilească prioritățile în viață.[26]
În viziunea lui Joseph Quigley definește valorile ca ”reguli sau linii de ghidare prin care o firmă determină membrii săi să se manifeste conform cu ordinea, siguranța și creșterea sa”.
Credințele și valorile sunt considerate constituenți ai viziunii unui lider, cât și a viziunii organizaționale. Fondatorii unei firme posedă încă de la început un set de valori proprii, care ulterior, se vor regasi și în definirea formală a misiunii cât și formularea obiectivelor acesteia.[12]
Valorile sunt elemente de durată ( la nivel intelectual și emoțional) care defines atitudinile și comportamentele ce sunt acceptate la nivel personal, de grup sau societate. Valorile sunt appreciate și susținute ca parte importantă a unor modele comportamentale. Ele sunt rodul unei alegeri libere pe care o au indivizii și grupurile într-un anumit context.
Valorile individuale sunt parte a unui system ce ghidează viața membrilor unei colectivități și care determină ca în cea mai mare parte, acțiunile acestora să fie predictibile. Majoritatea oamenilor împărtășesc un set de valori asemănătoare cu cel al oamenilor din jurul lor; prin intermediul acestora se crează anumite rețele în care indivizii sunt integrați. Valorile sunt o parte importantă a experienței umane, ce poate avea o natură diversă: profesională, organizațională sau social. Ele defines atât cee ace este, cât ț ice ar trebui să fie în viața noastră. [12]
Valorile personalului unei întreprinderi sunt:
Libertatea și autonomia personal
Profesionalismul înalt
Sinceritatea
Responsabilitatea
Onestitatea și corectitudinea creației intelectuale
Devotamentul întreprinderii.
Valorile sunt convingerile despre cee ace este bine și rău pentru organizație, despre ce trebuie și ce nu trebuie să se întâmple. Valorile stau la baza dezvoltării unei culture organizaționale puternice dacă sunt împărtășite de toți angajații. Unele dintre ma tipice arii în care valorile sunt exprimate sunt:
Performanța
Competența
Competitivitatea
Creativitatea
Satisfacerea clientului
Lucru în echipă
Grija și respectul pentru oamenii
Încrederea
Punctualitatea
Putem spune că cele mai de preț valori din imaginea firmei sunt oamenii, deoarece ei constituie cea mai importantă resursă a grupului, de aceea trebuie să se investească în dezvoltarea și perfecționarea continuă. Valorile umane sunt cheia succesului unei întreprinderii, de aceea ele trebuie să fie stabilite, menționute și schimbate în raport cu necesitățile organizației, pastrându-i însă identitatea. Salariații se implică atunci când simt că ei sunt parte a orhanizației respective și că modul ăn care organizația funcționează, va determina satisfacerea nevoilor personale.
Pentru ca acestea valori să fie cunoscute, să fie respectate și însușite de către salariații unei firme, este necesar ca în anumite momente din viața organizației să aibă loc o prezentare, o explicitare a valorilor majore ce sunt dorite a ghida deciziile și acțiunile personalului firmei. Atât în interacțiunile pe plan intern, cât și extern organizational. [12]
Angajații pun accent pe integritatea companiei. Ei nu mai sunt atât de ușor dispuși să se angajeze într-o organizație ale carei acțiuni încalcă flagrant misiunea și valorile acesteia, care îi tratează ca simple instrumente sau care, prin produsele lor, desconsideră total mediul sau sănătatea consumatorilor.
Instruirea și dezvoltarea personalului
Instruirea este un proces de învățare prin care angajații însușesc deprinderi și cunoștințe noi, care îi ajută la îndeplinirea sarcinilor de muncă specifice postului pe care îl dețin în prezent (activităților lor prezente).
Instruirea personalului are atât implicații actuale, cât și viitoare pentru succesul firmei. O problemă importantă este repregătirea personalului, ale cărui cunoștințe și îndemânări au devenit învechite sau depășite.
Principalele componente ale procesului de instruire a personalului sunt: formarea și perfecționarea profesională. Prin formare se urmărește dezvoltarea unor capacități noi, în timp ce perfecționarea vizează îmbunătățirea capacităților existente. Eficiența acestor două procese depinde de preocuparea pentru aplicarea celor studiate. În cazul în care aplicarea eșuează, cele două procese nu au nicio valoare.
Instruirea eficientă este o investiție în personalul firmei, cu efecte atât imediate, cât și pe termen lung. O bună pregătire profesională îi ajută pe angajați să facă față cu succes dificultăților organizaționale, sociale și schimbărilor tehnologice.
Instruirea personalului într-o organizație este necesară:
– la încadrarea în serviciu;
– la transferarea într-un nou post sau încredințarea unor sarcini noi;
– la stabilirea, în urma controlului, că angajatul nu deține cunoștințele și deprinderile necesare pentru postul dat.
Instruirea trebuie realizată în baza unui program, la a cărui elaborare trebuie să se țină seama de numărul orelor și de durata cursului, de nivelul de pornire (nivelul cunoștințelor și capacitatea de asimilare) a cursanților și de sistemul de evaluare a rezultatelor studiului. De asemenea, vor fi stabilite metodele de învățare, mijloacele de predare, conținutul cursului, locația etc. Realizatorul programului (formatorul) trebuie să genereze schimbarea în atitudinea cursanților prin utilizarea metodelor de simulare, prin interpretarea de către cursanți a unor roluri, prin studii de caz sau jocuri de rol.
Învățarea este un proces psihologic complex. Din această cauză, instruirea personalului este un proces îndelungat și costisitor. Învățarea are loc atunci când informația este recepționată, înțeleasă și interiorizată (conștientizată) de către cursanți. Calitatea instruirii personalului firmei se determină în procesul de evaluare.
Evaluarea instruirii se poate face prin compararea rezultatelor instruirii cu obiectivele stabilite sau prin exprimarea costurilor instruirii și a beneficiilor rezultate. Evaluarea instruirii poate fi concepută însă și ca un proces prin care se măsoară următoarele aspecte: reacția sau atitudinea celor instruiți față de formele și calitatea programului de instruire; cunoștințele acumulate în procesul de instruire; modificarea comportamentului celor instruiți; rezultatele, efectele ce se obțin ca urmare a instruirii.[4]
Potrivit lui Darek Celinski, abordarea unei strategii corecte în ceea ce privește instruirea profesională a angajaților va conduce la satisfacerea tuturor cerințelor de instruire apărute în întreprindere, astfel încât:
• să nu se înregistreze nici-un fel de reclamații din partea clienților în legătură cu vreun produs sau serviciu furnizat de întreprindere;
• în toate subdiviziunile întreprinderii, activitatea să se desfășoare la termen, fără întârzieri sau timp pierdut;
• să se folosească judicios și corect materialele, utilajele și echipamentele întreprinderii, cu scopul eliminării abuzurilor;
• să se asigure că toți angajații respectă și aplică în practică regulile de siguranță și securitate a muncii în vederea evitării accidentelor de muncă din cadrul întreprinderii;
• să se obțină creșterea eficienței și productivității subdiviziunilor, în particular, și a întreprinderii, în general, an de an și cu valorile specificate în planul global [8].
Așadar, instruirea profesională aduce avantaje semnificative întreprinderii, în cazul în care aceasta este abordată corect și sistematic de către managerii superiori.
Instruirea este procesul de scimbare sistematică a comportamentulului și atitudinii angajaților, cu scopul de a crește eficiența lor în cadrul organizației. Principalele funcții pe care le îndeplinește instruirea sunt:
Este o parte a procesului de acțiuni corectivă necesară atunci când nu se atinge standardele de performanță;
Este un puternic instrument de motivare a angajaților ( este o formă de asigurare a sănătății și siguranței angajaților la locul de muncă. )
Instruirea este folosită, în primul rând, pentru a soluționa probleme legate de performanțele angajaților. Ori de câte ori există o diferență între ceea ce face și ceea ce ar trebui să facă un angajat la locul de muncă, se poate modifica aceasta diferență prin activitatea de instruire. Dar instruirea nu urmărește doar repararea unor performanțe ci și creșterea potențialului de performanțe organizaționale, astfel încât prin instruire, sistemul de management anticipează ceea ce dorește de la angajații săi pe termen lung și pregătește ca atare.
Instruirea este strîns legată de alte activități de resurse umane, ce urmărește dezvoltarea și perfecționarea omului organizațional:
Instruirea și planificarea personalului – identificarea unor nevoi de personal conduce fie la aducerea în organizație a noi angajați, fie la dezvoltarea prin instruire a capacității celor prezenți. Instruirea poate fi văzută, așadar, ca o alternativă la selecția angajaților. Resursele necesare găsirii unui personal calificat în exterior sunt redirecționate către instruirea personalului propriu. Aceasta permite ocuparea posturilor vacante prin promovări din interior.
Instruirea și evaluarea performanțelor – evaluarea performanței facilitează depistarea unor discrepanțe ce pot fi micșorate prin intermediul unor programe de instruire.
Instruirea și dezvoltarea – o distincție este făcută adesea între instruirea și dezvoltarea angajaților. Într-un anume sens, distincția îi are în vedere pe participanții la astfel de programe ( se spune că managerii se dezvoltă, iar angajații se instruiesc).
Instruirea e orientată mai ales sprei îmbunătățirea performanțelor angajaților pentru postul lor actual, în timp ce dezvoltarea include orice activitate ( deci și instruirea) care asigură creșterea potențialului angajatului pe posturile viitoare.
Instruirea poate fi o soluție potențială, dar nu și cea perfectă. Devine soluția cea mai bună atunci când este și cel mai eficient mijloc sub raport cost-beneficiu de a corecta o problemă de organizare. Alte soluții pot viza o reproiectare a postului sau angajarea de personal. De cele mai multe ori însă, instruirea nu este rezultatul unei astfel de analize și planificări atente. Când are un caracter informal ( sfaturi de lucru, consiliere), instruirea trebuie oferită oricum, presupunându-se ca nevoia de dezvoltare este comună tuturor angajaților.[ 20]
Spre deosebire de instruirea personalului, dezvoltarea personalului reprezintă o activitate mult mai complexă, care se desfășoară în timp. Dacă instruirea personalului se realizează într-o anumită perioadă de timp necesară pentru însușirea unor cunoștințe teoretice și abilități practice, care să-i permită angajatului să realizeze anumite sarcini de muncă, atunci dezvoltarea personalului se desfășoară permanent pe parcursul activității angajatului și are ca obiectiv îmbunătățirea sau perfecționarea cunoștințelor și aptitudinilor, pe care le posedă, pentru a putea face față noilor provocări la care este supusă întreprinderea. Cu toate că dezvoltarea personalului se referă mai mult la personalul de conducere (manageri), această activitate poate fi atribuită și altor categorii de personal (specialiști, tehnicieni etc.), care doresc să avanseze pe scară ierarhică.
Dezvoltarea personalului presupune îmbunătățirea performanțelor profesionale ale angajaților și dezvoltarea potențialului intelectual al acestora în vederea asumării unor responsabilități mai mari în viitor.
Dezvoltarea personalului urmărește sporirea capacităților profesionale ale angajaților pentru a asigura continua lor creștere și avansare în cadrul firmei. În felul acesta, se face distincție clară între procesele de instruire (training) și dezvoltare (development) a personalului.
Dezvoltarea personalului are un sens mai larg decât instruirea personalului și include obținerea de către individ a cunoștințelor și deprinderilor necesare atât pentru funcția actuală, cât și pentru cea viitoare. Dezvoltarea personalului este o activitate inevitabilă pentru oricare întreprindere, întrucât,odată cu trecerea timpului, o parte din cunoștințe și abilități își pierd din valoare sau devin „învechite”. Cunoștințele angajatului se „uzează” moral, de aceea este nevoie de reactualizare permanentă a acelui domeniu de cunoștințe cu impact asupra angajatului în activitatea pe care o desfășoară. În figura 1.1, este prezentat modul de devalorizare a cunoștințelor angajatului în timp.
Figura 1.1. Procesul de devalorizare a cunoștințelor angajatului
Sursa:Беляцкий Н. и др. Управление персоналом, Издательство «Интерпрессервисс Экоперспектива», Минск,2003
Potrivit figurii 1.1, observăm că, odată cu trecerea timpului, are loc devalorizarea tuturor categoriilor de cunoștințe ale angajatului. Cu preponderență, se devalorizează cunoștințele profesionale ale angajatului, specifice domeniului de activitate. Acest fapt e firesc, deoarece întreprinderea evoluează în timp prin introducerea de noi tehnologii, noi metode de muncă, noi stiluri de conducere, noi modalități de abordare a problemelor, iar cunoștințele obținute cu câțiva ani în urmă nu mai sunt valabile în etapa actuală.
Dezvoltarea profesională a personalului denotă sporirea și diversificarea aptitudinilor profesionale ale angajaților în vederea implicării acestora în activități mult mai complexe și cu o responsabilitate mult mai mare, precum și sporirea abilităților de comunicare și de lucru în echipă. De asemenea, dezvoltarea personalului presupune schimbarea atitudinii privind implicarea angajaților în diverse activități din cadrul întreprinderii și aplicarea celor mai bune raționamente învederea luării unor decizii inovative. Dezvoltarea personalului, de asemenea, presupune formarea responsabilității pentru activitatea desfășurată, ca o calitate personală a fiecărui angajat.
Activitatea de dezvoltare a resurselor umane trebuie să fie orientată spre performanțe, fiind astfel concepută, încât să asigure nivelul specificat de creștere a performanțelor organizaționale,funcționale, de echipă și individuale, cu un aport semnificativ la profitabilitatea întreprinderii. Se impune integrarea planurilor și programelor de dezvoltare a resurselor umane în ansamblul strategiilor economice și de resurse umane pe care trebuie să le susțină.
Pentru dezvoltarea eficientă a personalului sunt necesare câteva condiții:
– sprijinul din partea managementului superior/întreprinzătorului, care trebuie să înțeleagă (conștientizeze) semnificația dezvoltării personalului, să susțină și să organizeze această dezvoltare. Mai mult decât atât, întreprinzătorul trebuie să delege nivelurilor inferioare autoritatea și responsabilitatea adoptării deciziilor, pentru a dezvolta capacități și dexterități manageriale la tinerii specialiști ai firmei, considerați de perspectivă;
– existența (instituționalizarea) unei interdependențe directe între dezvoltarea personalului și calitatea cu care sunt realizate alte activități de personal, cum ar fi selecția, plasarea, recompensarea, promovarea personalului etc., deoarece dezvoltarea personalului nu poate substitui alte activități de personal: dacă nu am fost exigenți în selectarea personalul, atunci dezvoltarea nu se va încununa de succes.
Dezvoltarea resurselor umane, ca funcție distinctă a organizației, include, o activitate esențială, pregătirea și dezvoltarea profesională a angajanșilor. Obictivele generale ale acestei activități rezultă din nevoile interne ale organizației și sunt subordonate obiectivelor generale ale acesteia, ele se referaă la eliminarea decalajului ăntre nivelul real și nivelul necesar al cunoștințelor și abilităților personalului, la crearea oportunităților de a învăța pentru fiecare angajat, astfel încă învășarea să devină o activitate permanentă a fiecărui om din firmă.
Necesitatea acestei activităși în cadrul organizației deriva din rațiunile de ordin economic, legate de creșterea eficienței economice, costurile ocazionate de activitatea de pregătire și dezvoltare profesională fiind considerate drept investiții pentru asigurarea pregresului firmei.
Pregatirea profesională este un proces de învățare sau instruire prin care salariații dobîndesc cunoștințe teoretice și practice, noi abilități sau tehnici care să le facă actuală munca mai eficientă. Spre deosebire de pregătire, dezvoltarea profesională este un proces mai complex, de pregătire a managerilor sau a altor specialiști pentru a-și asuma responsabilitățile crescute, în posturile prezente și viitoare.
Aceste două tipuri de activități diferă prin scop și prin persoanele cărora li se adresează. În schimb, ambele sunt necesare atît pentru progresul individual al fiecărui angajat, cît și pentru cel al organizației. În literatura de specialitate ele sunt abordate fie împreună sub denumirea de activitatea de „ training-dezvoltare”, fie în mod separat.
Dezvoltarea resurselor umane aduce o contribuție substanțială la îndeplinirea cu succes aobiectivelor întreprinderii, investițiile în acest domeniu fiind benefice pentru toate grupurile interesate de întreprindere.
Structura obiectivelor și sarcinile dezvoltării resurselor umane este prezentată în tabelul 1.1.
Tabelul 1.1.
Structura obiectivelor și sarcinile dezvoltării personalului
Sursa: Bîrcă, Alic,Managementul resurselor umane, Manual, Editura ASEM, Chișinău, 2005
Dezvoltarea strategică a resurselor umane se ocupă cu asigurarea oportunităților de învățare, dezvoltare și instruire pentru angajați, menite să îmbunătățească performanțele individuale, de echipă și organizaționale. Majoritatea proceselor de dezvoltare a resurselor umane sunt menite să asigure un mediu propice, în care angajații să se simtă stimulați să învețe și să se perfecționeze.Între activitățile de dezvoltare a resurselor umane, se înscriu programele tradiționale de instruire, însă accentul este pus, cu precădere, pe dezvoltarea capitalului intelectual și pe promovarea dezvoltării organizaționale, de echipă și la nivel individual.
Dezvoltarea managerială, ca parte integrantă a dezvoltării resurselor umane, a devenit o problemă importantă care preocupă mai mulți specialiști în domeniu. În ultimii ani, dezvoltarea managerială a devenit, practic, o activitate de sine stătătoare, care-și elaborează propriile tehnici, propriile practici și propria literatură de specialitate.
Dezvoltarea managerială este tratată diferit în întreprinderi. În unele întreprinderi, dezvoltarea managerială pune accent mai mult pe instruirea și educarea managerilor. În alte întreprinderi, dezvoltarea managerială poate fi tratată ca modalitate de schimbare a stilului managerial, în timp ce, în alte întreprinderi, accentul principal este pus pe sistemele formalizate de dezvoltare managerială în paralel cu evaluările de performanță și planificarea carierei.
Indiferent de modul de abordare, dezvoltarea managerială este axată pe patru elemente fundamentale:
• cunoștințele manageriale -constituie domeniul pe care trebuie să-l cunoască managerul în legătură cu organizația, activitatea pe post, procedurile manageriale etc.;
• aptitudinile manageriale -reprezintă competențele în materie de soluționare a problemelor, deprinderile sociale și alte abilități pe care managerul trebuie să le poată exercita în practică;
• atitudinea managerială- determină latura pe care managerul trebuie s-o accepte din punct de vedere al gestionării condițiilor de stres, relațiilor cu clienții etc.;
• stilul managerial – se referă la așteptările celor din jur în legătură cu modul în care managerul își exercită autoritatea de conducere [5].
Așadar, fiecare membru al întreprinderii, fie el manager, sau specialist, sau simplu muncitor,trebuie încurajat de către întreprindere prin oferirea posibilităților de a învăța, de a-și dezvolta cunoștințele și abilitățile la capacitate maximă. Deși recunoaștem necesitatea de a investi în învățare și dezvoltare și de a asigura facilitățile și oportunitățile de învățare corespunzătoare, considerăm că responsabilitatea pentru dezvoltare revine fiecărui individ în parte.
1.3. Metode de dezvoltare a personalului
Întrebarea care se pune este: „Cum pot face față oamenii acestei schimbări?” Una din căi presupune instruirea și dezvoltarea, din care o bună parte se desfașoară la locul de munca, sub îndrumarea managerului direct.
Managerii trebuie sa fie extrem de abili în plasarea persoanelor competente în poziții cheie, precum și în dezvoltarea potențialului acestora la maxim. A devenit extrem de important să recrutezi persoane cărora să le placa să învețe, să motiveze personalul, să fie flexibile si adaptabile.
De asemenea pentru succesul dezvoltării angajaților este important ca managementul superior să creadă în importanța și necesitatea dezvoltării resurselor umane și să sprijine și să înțeleagă natura interrelațiilor dezvoltării cu rezultatele muncii.
O modalitate principala și o condiție necesară pentru marirea valorilor de evaluare și dezvoltare a personalului poate fi analizată prin prin diferite metode de analiză a nevoilor de training și dezvoltare.
Pregătirea (training) este un proces de instruire, pe parcursul căruia participanții dobậndesc cunoștințe teoretice și practice necesare desfașurării activității lor prezente.
Dezvoltarea (development ) este un proces mai complex, avậnd drept obiectiv insușirea cunoștințelor utile, atît în raport cu poziția actuală, cît și cu cea viitoare.
Înainte de a demara orice program de training și dezvoltare primul pas absolut obligatoriu care trebuie întreprins este evaluarea nevoilor.
Pornind de la rezultatele evaluării nevoilor, se stabilesc obiectivele programului de training și dezvoltare și totodata criteriile de evaluare finale.
Evaluarea nevoilor constă în identificarea diferențelor între ce așteaptă organizația și ce se petrece în organizație.
Evaluarea nevoilor de training se poate desfașura pe trei nivele:
1. La nivel organizațional, locul specific în care este nevoie de training și care sunt condițiile concrete în care trebuie să se desfașoare programul respectiv.
Analiza nevoilor de training la nivel de organizație consta în:
– identificarea obiectivelor organizației
– identificarea resurselor care pot fi mobilizate pentru activitatea de training și dezvoltare
– detectatea gradului de permisivitate a climatului organizațional pentru activități de training și dezvoltate a personalului.
– identificarea constrậngerilor de mediu (legislație, probleme politice, economice, sociale.
Prin această analiză se face legatura între acțiunile de training și dezvoltare, strategia și misiunea organizației.
Este evident că, fiind cunoscută legătura între planul strategic și programul de training managerii sunt motivați să sprijine activitatea de dezvoltare a personalului iar angajații își găsesc o puternică motivație pentru propria dezvoltare,
2. La nivelul sarcinilor postului, se identifică ce trebuie de facut pentru a fi performant pentru post.
Analiza sarcinilor postului constă în adunarea tuturor informațiilor care descriu ce ar trebui să se realizeze la nivelul postului respectiv pentru a obține performanța optimă.
Ea cuprinde următoarele etape:
– descrierea generală a postului;
– identificarea sarcinilor postului;
– identificarea cerințelor necesare pentru a face față sarcinilor postului și pe care angajații vor trebui să le dobậndească sau să le dezvolte în cadrul programului de training;
– identificarea cerințelor care pot fi avute în vedere prin programele de training;
– determinarea acelor nevoi care trebuie adresate prioritar prin programul de training și dezvoltare;
3. La nivel individual, cine trebuie să beneficieze de training și care este tipul de training pe care trebuie să-l urmeze.
Analiza nevoilor de training la nivel individual cuprinde:
– se evaluează performanța individului stabilindu-se dacă trebuie să participe sau nu la programul de training și dezvoltare;
– se face o analiză diagnostic care încearcă să descopere factorii care determină decalajul de performanță ( diferența dintre performanța individului și performanța standard ) și arată ce anume trebuie să învețe persoana respectivă.
În general în literatura de specialitate se face foarte rar referire la strategii specifice de dezvoltare a personalului, formularea acestora fiind considerată atributul fiecărei organizații. În cele ce urmeaza voi prezenta categoriile de strategii de training și dezvoltare care pot constituii instrumente utile pentru manageri. Bine înțeles fiecare organizație în funcție de scopul urmărit își alege strategia care corespunde propriilor nevoi, poate chiar combina mai multe strategii sau își poate formula una proprie.
În practica antreprenorială se utilizează două tipuri de metode de dezvoltare a personalului, și anume:
1. Metode de dezvoltare a personalului legate direct de funcție:
– meditația – instruirea zilnică făcută angajatului de către superiorul său imediat;
– rotația pe posturi – trecerea angajatului de la un post la altul, din același compartiment sau din compartimente diferite , care constituie o tehnică de dezvoltare a personalului folosită pe larg;
– asistența pe post – încadrarea într-o poziție de consultant (staff) imediat subordonat unui manager;
– asocierea la un comitet – repartizarea unui angajat cu perspective pe lângă un comitet sau comisie, ceea ce poate contribui la o extindere semnificativă a experienței.
2. Metode de dezvoltare legate indirect de funcție:
– cursurile în sala de clasă – organizate atât în cadrul firmelor, cât și la instituții/ centre de învățământ (universități, colegii, școli de afaceri etc.);
– simularea la calculator – diferite jocuri, programe de studiu, business games;
– testarea psihologică – un set de teste folosite pentru a determina potențialul de dezvoltare a angajaților;
– metoda de pregătire a relațiilor interumane – o metodă complexă de dezvoltare a personalului, și anume: pregătirea în domeniul psihologiei și încadrarea concomitentă a salariatului respectiv în diferite echipe de lucru pentru a-și dezvolta aceste cunoștințe și abilități;
– studii de caz;
– jocuri de rol (role playing).
În prezent firmele acordă o atenție deosebită acestui domeniu, deoarece pregătirea și dezvoltarea personalului a devenit un factor strategic și o sursa a avantajului concurențial pentru toate firmele.
Alte metode de dezvoltare a personalului:
Grupurile de dezvoltare personală – un grup de persoane care se întrunesc pentru a analiza căile de îmbunătățire a propriului lor proces de dezvoltare, discutând împreună și oferindu-și sfaturi și sprijin.
Invățarea prin acțiune – un grup de persoane care lucrează fiecare la problema pe care o are dar care își oferă reciproc sfaturi sau mijloace de soluționare a anumitor aspecte ale acestora.
Proiecte/însărcinări speciale – presupune lărgirea bazei de aptitudini a individului prin numirea lui într-un proiect, unde urmează să lucreze sub supervizarea unei persoane experimentate, ca pregătire pentru responsabilități mai mari.
Rotația posturilor – membrii unei echipe sunt stimulați să învețe să lucreze într-un mod performant, în posturile celorlalți colegi ai lor, pentru a spori flexibilitatea și nivelul de competență al colectivului.
Cursuri în cadrul organizației – reprezintă o modalitate de a transmite oamenilor diferite cunoștințe și aptitudini; sunt conduse de instructori specializați, fie din interiorul organizației, fie din afară.
Programe de instruire în afara organizației – un alt mijloc de a transmite unui grup de oameni diferite cunoștințe și aptitudini.
Achiziția de competențe profesionale (vocaționale) – metodă prin care angajații își completează un portofoliu de date profesionale care le atestă competența în anumite acțiuni profesionale, în vederea obținerii unui atestat formal. [27]
CAPITOLUL II. ANALIZA ACTIVITĂȚI DE DEZVOLTARE A PERSONALULUI ÎNTREPRINDERII ” VIOVANT” S.R.L.
2.3. Analiza personalului firmei ”VIOVANT” S.R.L.
Firma “VIOVANT”S.R.L. a fost înregistrată la Camera Înregistrării de Stat din 06.02.2013. Ea este constituită dintr-un administrator – Procop Ghenadie și 5 asociați – Scarevnea Dumitru, Procop Natalia, Grincota-Balutel Tatiana, Grincota-Nicolai Violina.
Firma de producție și comerț “VIOVANT”S.R.L. a fost fondată în anul 2000, pe parcursul anilor a câștigat încrederea a mai multor cetățeni ce nu regretă în prezent alegerea făcută. Genul de activitate, integral sau parțial este activitatea farmaceutică veterinară. Domeniul de activitate pe care-l desfășoară firma este bazat pe prepararea farmaceutică de uz veterinar și sănătate, medicină și farmacologie.
Firma pe parcusul anilor s-a dezvoltat pe piața de desfacere, în data de 20.01.2007, au fost înregistrate și deschise 6 farmacii veterinare din următoarele regiuni: Florești s.Capresti; Hîncești s. Caprineni; Ungheni or.Cornești; or.Ciadir-Lunga str.Lenina 105; rn.Singereni s.Coșcodeni; rn.Sîngerei s. Dumbravița și un depozit în regiunea Chișinău str.31 august 35/1. Din data de 29.01.2009 a început activitatea o farmacie din or.Rîșcani str. Independenții 10, iar din data de 01.01.2010 farmacia din Șoldanești s. Raspopeni, din 04.06.2010 farmacii din Chisinau, str.31 August 35/1, din 11.03.2010 farmacii Raionul Ialoveni str. Testemețeanu 1.
În prezent activitatea de producție asigură un asortiment larga de produse din categoria de medicamente și personal care va stă la dispoziție cu recomandări pentru a alege mâncarea și accesorile optime pentru animalul dumneavoastră. Vom răspunde mereu la întrebările dumneavoastră legate de modul de îngrijire a animalelor precum și nevoilor acestora.
La întreprinderea ” VIOVANT” S.R.L. mereu s-a pus accentul pe modul în care oamenii lor – lucrătorii sau managerii îi tratează pe clienți, acest lucru se resfrânge și asupra modului în care se tratează ei reciproc. De aceea s-au condus de filosofia conform căreia, dacă se tratează reciproc cu respect și amabilitate îi vor oferi clientului un serviciu de calitate. Am putea spune că este o filozofie simplă , dar care necesită efortul maxim al întregii echipe.
Conducerea întreprinderii trebuie să asigure condiții optime pentru personalul angajat și să-și pregătească personalul investit cu atribuții în acest sens, să aibă în vedere încadrarea pe posturi a unor persoane cu experiența și devotate muncii respective. Activitatea umană din întreprindere este condusă direct de membrii conducerii, ei trebuie să asigure cu informații necesare angajații, condiții pentru instruire și perfecționare profesională.
Întreprinderea ”VIOVANT” S.R.L. trebuie să utilizeze toate canalele de comunicare cu subordonații, pentru a putea să evidențieze părțile bune ale activității acestora și să încurajeze creativitatea, să aplice o disciplină riguroasă. Pentru organizarea muncii conducerea trebuie să pornească de la analiza postului fiecare angajat pentru identificarea factorilor de stres care ar limita eficiența salariatului. Proprietarul întreprinderii ca să evalueze nevoile personalului mai întâi trebuie să-și intemeieze politicile privind personalul, pe niște principii bine verificate. Dacă urmează acestea principii performanța lor se va ridica și rata de creștere se v-a ridica, de exemplu: toate posturile trebuie să fie ocupate de persoane motivante și capabile să-și îndeplinească atribuțiile.
Personalul întreprinderii ”VIOVANT” S.R.L. este compus din 17 salariați, care răspund de locul de muncă pe care-l ocupă, datorită personalului întreprinderea a avut o evoluție spectaculoasă de la înființarea sa. Fluxul de cadre are o influiență medie asupra situației financiare la întreprindere, pentru că atrage surse suplimentare la pregătirea cadrelor.
Numărul total al angajaților este de 17 persoane, iar componența lor este una din valorile pe care firma se bazează în afacerea de zi cu zi. Fiecare angajat își are funcția sa care trebuie sa o îndeplinească. În vederea organizării activității personalului, conducerea întreprinderii trebuie să asigure condițiile optime pentru personalul angajat. Personalul întreprinderii capătă tendința de a deveni important și unic pentru firmă, în special datorită faptului că sarcinile și responsabilitățile acestuia sunt complexe. Fiecare angajat răspunde de munca efectuată.
Personalul este alcătui pe categorii:
Conducători – 1 persoană
Specialiști – 2 persoane
Lucrători – 14 persoane
La angajarea personalului se petrec cursuri de specializare a cadrelor aducându-i la cunoștință atribuțiile și funcțiile pe care trebuie să le îndeplinească.
Categoria managementului include: director.
Categoria specialiștilor include: contabil-șef, șef depozit.
Categoria personalului auxiliar include: lucratori din domeniul serviciilor.
Economia întreprinderii abordează modalitățile de stabilire a salariului fiecărui angajat în legatură cu activitatățile depuse și rezultatele muncii. Pentru întreprindere salariul este o cheltuială inclusă în costuri, respectiv se regăsesc în calculația costului și are o mare influiență asupra nivelului profitului sau al pierderilor. Personalul întreprinderi au un salariu tarifar sau de funcție nu mai mic decât salariul garantat de stat. Acesta variază de la 1300 lei până la 4000 lei lunar.
În anul acesta, 2015 întreprinderea a mai angajat încă 6 salariați, aceștia sunt: un contabil, un tehnician-supraveghetor, 2 ambalatoare, un farmacist-veterinar și un șofer. Datele despre personal sunt prezentate în tebelul 13 de mai jos.
Tabelul 2.2.
Date de personal
Sursa: dedusă din statele de personal”VIOVANT” S.R.L.
Din tabel se observă că cel mai mare salariu tarifar îl are directorul și contabil-șef, față de ceilalți specialiști și lucratori. De aici se înțelege că funcția lor este mai importantă și sunt incluse mai mari responsabilități față de finanțele întreprinderii, practic toate greutățile sunt rezolvate de ei. Însă ceilalți au o mai mică responsabilitate la lacul de muncă.
Această funcțiune este o echipă de persoane fără de care întreprinderea nu ar putea funcționa, ea cuprinde o multitudine de activități ce se determină în urma posturilor de lucru, aptitudinile și îndemnările necesare pentru fiecare post de lucru, cunoștințele teoretice, informațiile necesare pentru desfășurarea în bune condiții a activității.
Forța de muncă a întreprinderii este totalitatea personalului muncitor ce păstrează o anumită activitate într-una din unitățile economice pe baza unui contract de muncă.
Activitatea farmaciei veterinare presupue un contact direct și permanent cu clientul. De aceea o componentă deosebită de importantă a calității serviciilor farmaciei o reprezintă comportamentul personalului, aceasta crează o mulțumire și satisfacție clientului. Comportamentul profesional al întregii echipe poate fi definit ca fiind totalitatea reacțiilor individuale la sarcinile profesionale. La baza comportamentului profesional al lucrătorrilor farmaciei stau calitățile personale ale acestora. De aceea pentru a fi un bun angajat, o persoană trebuie să întrunească următoarele calități, cum ar fi:
Cerințe fizice:
Aspect fizic plăcut
Abilitatea senzoriale
Starea sănătății bună
Cerințe intelectuale:
Grad de intelegență
Capacități intelectuale
Cerințe morale:
Trăsături de caracter: ( cinte, corectitudine, politețe, solicitudine ).
Cerințe educaționale:
Studii
Calificare
Cunoștințe de cultură generală
Personalul întreprinderii trebuie să fie calificat și să îndeplinească atribuțiile și responsabilitățile postului. Pentru a fi cât mai pregătit profesional angajații trebuie să participe la:
Traininguri
Cursuri de specializare
Schimb de experiență
Personalul întreprinderii pentru a presta servicii de calitate și a respecta cerințe de calitate trebuie să aibă un comportament responsabil la locul de muncă față de client. Lucrătorii trebuie să fie amabili când interecționează cu clienții.
Toți angajații sunt membrii unei echipe care lucrează împreună pentru un obiectiv comun. Una dintre priorități este perfecționarea continuă, creșterea vizând atât planul profesional cât și planul personal. Întreprinderea ” VIOVANT” S.R.L. pentru a încuraja personalul din interiorul întreprinderii ca să muncească calitativ și să se mențină la locul de muncă, firma își motivează personalul și aceasta este realizată prin utilizarea unor tehnici diverse:
Utilizarea recompenselor bănești – deoarece mijloacele bănești constituie un stimulent puternic, la stabilirea sistemelor de plată trebuie să ia în considerare efectul acestor recompense asupra motivației angajaților. Salariul constituie o importanță răsplată deoarece el poate satisface mai multe dintre trebuințele care se regăsesc în sistemul lui Maslow. El oferă angajaților posibilitatea de a cumpăra hrană pentru satisfacerea nevoilor de securitate, și totodată le permite să-și dezvolte nevoile de stimă. [19]
Traininguri ”in-house” pe anumite domenii de interes. Programele de training organizate în companie sunt destinate tuturor angajaților și tematica este una care să contribuie la îmbunătățirea comunicării în organizație, la crearea unui instrument care îmbunătățească comportamentul angajaților în diferite situații în firmă.
Crearea unui ambient potrivit pentru performanță. Cadrul creat este informal și plăcut. Tuturor angajaților li se asigură pauză de masă. În fiecare an sunt organizate întâlniri informale ( petreceri de Crăciun) care au drept scop îmbunătățirea comunicării între angajați, o mai bună cunoaștere a colaboratorilor.
Tehnicile de motivare sunt adaptate mereu la necesitățile companiei și la nivelul de așteptări ale angajaților. Acestea tehnici prezentate mai sus au permis întreprinderii să ocupe o poziție pe piață, personalul dându-și concursul la realizarea obiectivelor firmei.[7]
În opinia lui Vroom, principalele variabile care influențează satisfacția personală sunt: calitatea supervizării, echipa, conținutul postului, salariul, posibilitățile de promovare, programul de lucru.[ 18]
În literatura de specialitate teoriile sugezează că performanța este rezultantă a două seturi de factori: în primul rând, aptitudinile, capacitățile și cunoștințele individului, care trebuie combinate astfel încât să conducă la rezultatele dorite; și, în al doilea rând, atitudinile, motivele, nevoile și așteptările la care recurge fiecare individ atunci când alege un anume tip de comportament.
Astfel, motivarea decurge din acțiunile asupra celor două seturi de factori: indivizii trebuie ajutați de organizație să-și dezvolte aptitudinile, capacitățile și cunoștințele, iar managerii trebuie să știe să acționeze asupra motivelor, să răspundă nevoilor și așteptărilor angajaților pentru a obține de la aceaștia comportamentul dorit. [18]
În literature de specialitate este abordată idea că ”accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemică a firmei implică abordarea interdependentă a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esență ce există între ele. Supralicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul dinamic al organizației.”[22]
Rolul personalului este foarte important deoarece utilizarea eficientă a personalului întreprinderii urmărește realizarea obiectivelor acestora cât și satisfacerea nevoilor angajaților. Individul, prin structura sa, prin sentimente, creativitate, mentalitate, dorințe, și pron conștiința de sine reprezintă marea necunoscută a unui system, putând impidica sau dimpotrivă, o acțiune, o activitate.
În opine lui P.Drucker în lucrarea sa ” The Practice of Management” afirmă că ” Omul e singura resursă aflată la dispoziția omului care poate fi dezvoltată” și “Oamenii trebuie considerați ca resurse…Managerii și muncitorii reprezintă împreună resursele umane ale unei organizații.”
Oamenii au dreptul de a fi tratați decent, în calitatea lor de ființe umane demne, ale căror nevoi personale nu pot fi satisfăcute fară promovarea unui management al resurselor umane corespunzator.
2.4. Analiza modului de conducere și dezvoltare a personalului firmei. Analiza activități financiare întreprinderii ”VIOVANT” S.R.L.
Conducerea personalului, reprezintă ansamblul metodelor abordate de către o persoană, pentru a determina comportamentul angajaților din firmă să acționeze în direcția atingerii obiectivelor firmei.
Conducerea reprezintă procesul de influiență a oamenilor și relațiilor interumane pentru că firma să străbată un drum correct.
Conducerea întreprinderii pentru a putea supraviețui în viitor efectuează investiții în dezvoltarea profesională a personalului. Conducerea personalului în cadrul întreprinderii se realizează prin intermediul derulării procesului managerial, care constă în dintr-o totalitatea de activități de conducere a personalului, și anume: planificarea personalului firmei; analiza posturilor de muncă; recrutarea și selecția personalului; orientarea profesională și adaptarea personalului; instruirea personalului firmei; evaluarea performanțelor salariaților; dezvoltarea personalului și pregatirea managerilor.
Calitatea procesului de conducere a personalului firmei depinde în mod direct de calitatea activități de personal înparte, ținând cont de implicațiile ulterioare ale acestora.
Luând în considerație importanța dezvoltării personalului din cadrul întreprinderii, conducerea trebuie să menționeze necesitatea efectuîrii investițiilor în creșterea calității forței de muncă ca parte component a dezvoltării personalului, punând accentual pe mai multe aspect: în primul rând la restabilirea și dezvoltarea personalului la lacurile de muncă, precum și crearea condițiilor pentru autoinstruire; în al doilea rând, dezvoltarea serviciilor prestate de structurile de angajare în câmpul muncii pentru dezvoltarea profesională a persoanelor noi angajate; în al treilea rând, dezvoltarea sistemului de instruire continua, orientat spre reproducere, menținerea și perfecționarea forței de muncă.
Conducerea ”VIOVANT” S.R.L., consideră că personalul este principalul mijloc în desfășurarea procesului aducătoare de profit. Din acest punct de vedere resursa umană are pregătire, calificare și experiență necesară, aceste caracteristicii fiind specificate în fișa de post. Un rol important se acordă dezvoltării și instruirii personalului periodic.
Calificarea, dezvoltarea și perfecționarea pregătirii profesionale a personalului este preocupată permanent și se realizează pe măsura identificării unor cerințe și în baza unor programe periodice. Cu toate acestea, constatăm că întreprinderea ”VIOVANT” S.R.L. efectuează investiții în dezvoltarea profesională a resurselor umane. Făcând o analiză în dinamică a activității de dezvoltare a personalului, se observă că programele de dezvoltare care au fost implementate la întreprindere au adus succese atât pentru personal, cât și pentru firmă.
Ca să funcționeze activitatea de dezvoltare a personalul din cadrul întreprinderii în primul rând, conducătorul trebuie să aibă cunoștințe în domeniul deprinderilor atât de înțelegere și previzionare a comportamentului angajatului. De asemenea, conducătorul trebuie să-și asume responsabilitatea în ceea ce privește comportamentul cu alte persoane, pentru ași putea atinge scopurile, de exemplu: capacitatea de a rezolva unele probleme din cadrul firmei prin intermediul gestionării personalului; capacitatea de a satisface nevoile angajaților și de a înțelege motivațiile acestora. În al doilea rând, modul de coducerea a personalului trebuie să fie unul unic și acceptat de acestora, deoarece strategia aplicată să nu influiențeze activitatea personalului la locul de muncă. În al treilea rând, conducerea trebuie să dobîndească încrederea persoanele implicate și o motivare puternică a grupului de persoane pentru a contribui la realizarea țelurilor comune.
Eficacitatea și eficiența utilizării resurselor materiale, financiare și informaționale, depind într-o măsură hotărâtoare de personalul întreprinderii, de aceea conducerea trebuie să stabilească unele măsuri legate de dezvoltarea și performanțele afective ale unui individ; crează condiții astfel încât țelurile personale ale angajaților și întreprinderii să poată fi monitorizate.
Modul de conducere și dezvoltare a personalului la întreprinderea ”VIOVANT” S.R.L. este orientată spre realizarea cu succes a unor responsabilități care trebuie să facă față conducătorul. Responsabilitățile de bază acestuia trebuie să fie formulate astfel:
Să lucreze cu oamenii pentru crearea unui climat favorabil și a unor relații interumane care favorizează colaborarea.
Să implementeze un program de dezvoltare a personalului
Să asigure un program de lucru favorabil pe cei aflați în subordonarea sa.
Formarea personalului în cadrul întreprinderii prizintă un proces continuu de dezvoltare a competențelor personalului, care se bazează pe conceptul dezvoltării permanente. Dezvoltarea competențelor personalului, inclusiv dobîndirea de noi cunoștințe, întreprinderea pentru aceasta trebuie să:
actualizeze programele de dezvoltare, de formare și perfecționare periodică a competențelor în domeniul în care activează;
dezvoltarea competențelor pentru evoluția în carieră, prin diferite sisteme de pregătire;
dobândirea de noi experiențe, prin programe de dezvoltare: cursuri, traininguri
programe și activități de perfecționare de pregătire profesională în domeniul conducerii.
Pregătirea lor pentru evoluția viitoare la locurile de muncă
Toate acestea se pot realiza la locul de muncă sau în afara locului de muncă. Pe lângă acestea, formarea și dezvoltarea personalului conducerea trebuie să apeleze la niște metode și tehnice sigure și posibile de realizat, cum sunt:
Rezolvarea problemelor
Studii de caz
Discuții în cadrul angajaților
Pentru ca toate acestea să aibă succes este util să fie integrate în politica generală a firmei în domeniu și să fie precedate de o evaluare a posturilor și persoanelor care le ocupă din punct de vedere al compatibilității cunoștințelor abilităților și atitudinilor necesare și deținute.
Întreprinderea ”VIOVANT” S.R.L. ca să aibă un personal de indiviat trebuie să-și stabilească un scop bine gândit în ceea ce privește dezvoltarea personalului, deoarece oamenii reprezintă sursa cea de mai preț. Acest scop în ceea ce privește dezvoltarea personalului trebuie să asigure și creșterea eficienței întregii organizații prin susținerea unor obiective strategice prin dezvoltarea cunoștințelor și competențelor individuale, precum și prin creșterea eficienței muncii echipei. Aceasta poate fi realizată numai atunci când organizația menține un sistem de dezvoltare integrat care stabilește direcțiile de dezvoltare pentru indivizi luând în considerare competențele necesare pentru realizarea obiectivelor strategice.
Caracteristicile dezvoltării strategice a personalului sunt următoarele:
consideră investiții cheltuielile de dezvoltare, al căror rezultate vor fi vizibile în viitor, pe termen relativ lung,
integrează dezvoltarea în munca managerilor, unele din principalele sarcini ale conducătorului fiind stabilirea nevoilor de dezvoltare ale angajaților, coordonarea procesului de dezvoltare, realizarea acestuia și evaluarea rezultatelor sale cu ajutorul funcției/departamentului de personal,
menține motivația individuală, pentru că ține cont de cerințele de dezvoltare și de obiectivele de carieră individuale și le armonizează cu nevoile și posibilitățile organizaționale.
Principiile de bază ale dezvoltării personalului sunt:
crearea sistemului de dezvoltare a personalului și integrarea acestuia în strategia organizațională și de resurse umane, precum și în sistemele de management care funcționează în cadrul organizației;
asigurarea caracterului proactiv al dezvoltării;
armonizarea nevoilor organizaționale și individuale;
sprijinirea schimbărilor în cadrul organizației;
asigurarea echilibrului corespunzător între dezvoltare și posibilitățile de carieră interne și recrutarea externă.
Dezvoltarea personalului este un proces complex care se realizează organizat și trebuie să conțină feedback-uri. Principalele etape ale dezvoltării sunt:
stabilirea nevoilor de dezvoltare;
elaborarea planului de dezvoltare;
realizarea dezvoltării;
monitorizarea și evaluarea dezvoltării. [14]
Postul de muncă pe care-l ocupa orice angajat reprezintă piatra de temelie a organizației, datorită lor orice sarcină ordonată de către conducător este realizată la timp și calitativ. Coduncerea trebuie să ia în considerație toate forțele dispuse de către angajat, care la un moment dat pot afecta comportamentul individului. Astfel, trebuie să țină cont de faptul că angajații sunt influiențați de mai multe variabile ale personalității lor, totodată, fiecare subaltern are un set de așteptări despre modul în care va relaționa cu șeful. Dacă acești factori sunt cunoscuți și înțelese se poate determina mai ușor comportamentul angajatului, pentru o eficientizare maximă. Însă forțele depuse de către conducător și cele ale angajaților pot fi și modificate de către sentimental de încredere a angajaților pe care îl pot avea în șef, permețându-I acestuia să aibă variații de comportament.” Într-un climat de încredere și respect mutual, oamenii tind să se simtă mai puțin amenițați de deviații de la practicile normale și natural, obținându-se un grad mare de flexibilitate în toate relațiile”.
Dacă dezvoltarea personalului este atât de importantă, însă nu mai puțin este important și analiza diagnostică a întreprinderii care permite evaluarea sarcinilor, funcților de evaluare și reflect elementele curente ale activități întreprinderii. Analiza economico-financiara a întreprinderii “VIOVANT” S.R.L. este începută cu analiza dinamicii ce studiază fenomenele economice în schimbare, în corelație cu evoluția acestora în timp, relevîndu-le caracteristicile la o succesiune de momente și structurii principalilor indicatori ai rezultatelor activitații economice pentru ultimii trei ani de gestiune sunt orientați spre studierea performanțelor întreprinderii și aprecierea perspectivelor evoluției în viitor.
Documentul care stă la baza analizei economico-financiare a întreprinderii este bilanțul contabil, documentul oficial de sinteză al unității patrimoniale, care oferă cel puțin teoretic o imagine fidelă, clară și completă a patrimoniului, a situației financiare (conform Legii Contabilității № 426 – 8XIII din 4 aprilie 1995). Bilanțul propriu-zis este un tablou care cuprinde în formă sintetică și în expresie valorică mijloacele economice patrimoniale, sursele de constituire ale acestora, precum și rezultatul activității unui agent economic la un moment dat.
Analiza performanțelor a firmei. Analiza potențialului tehnico-economic
Evoluția surselor de finanțare a activelor permite evaluarea întreprinderii cu caracter economic și financiar. Metodologia de analiză a situației financiare cu ajutorul datelor din bilanț se bazează, în primul rând, pe corelațiile interne existente între elementele patrimoniului aflate în activul bilanțului sub forma mijloacelor economice de care dispune firma pentru realizarea activității sale de producție.
În vederea analizei situației financiar-patrimonial a întreprinderii, ca informații de bază servesc cele din bilanțul contabil. Activul bilanțului cuprinde bunurile economice sau mijloace de care dispune întreprinderea precum și drepturile de creanțe asupra terților. Astfel spus, activele indică utilizarea capitalurilor ca bunuri de folosință îndelungată, stocuri, creanțe, disponibilități și alte valori. În continuare vom analiza evoluția activelor ale întreprinderii ”VIOVANT” S.R.L.
Tabelul 2.3.
Evoluția activelor (determinarea coerenței gestiuni activelor)
Sursa: calculat de autor în baza datelor din raportul financiar ”VIOVANT”S.R.L.
Figura 2.2. Evoluția activelor (determinarea coerenței gestiuni activelor)
Concluzia: Din datele tabelului de mai sus și din (figura 2.2.), se denotă faptul că patrimoniul întreprinderii analizate a înregistrat o creștere în anul 2014 în valoare de 4972826 coparativ cu anul 2013 în valoare de 3695258 și în anul 2012 în valoare de 2738716.
Printre canalele de intrare a patrimoniului în administrarea firmei prevalează pe cele trei perioade analizate stocuri de mărfuri și materiale, care a constituit 2333130 în anul 2014 și majorându-se până la 611903 față de anul 2013 și cu 1284985 față de anul 2012.
De asemenea o influiență pozitivă asupra majorării activelor totale ale firmei a avut-o și creșterea în dinamică a CTS, care s-a majorat de la 372831 lei în anul 2012 pâna la 1335191 lei față de anul 2014.
O tendință negativă se atestă și în urma analizei ATL, care au condiționat asupra diminuării patrimoniului întreprinderii, din aceasta categorie a ATL cea mai mare influiență negativă se înregistrează asupra active materiale pe termen lung, care s-au micțorat de la 1220718 lei în anul 2012, până la 1061374 lei în anul 2013 și în valoare de 1019224 lei în anul 2014.
Examinând structura patrimoniului firmei, observăm că în pe perioadele analizate cea mai mare pondere o deține active circulante cu 55,06 % în anul 2012, cu 71,14% în anul 2013 și cu 79,34% în anul 2014 din structura patrimoniului total al firmei.
Din această grupa de active circulante, cota cea mai mare o deține stocuri de mărfuri și materiale cu 38,27% în anul 2012, majorându-se în anul 2013 până la 46,58% și până la 46,91% în anul 2014.
Deasemenea observăm o creștere și în urma analizei creanțe pe termen scurt care au crescut pe parcursul perioadelor analizate cu 13,24 p.p. în anul 2014 față de anul 2012 și cu 3,21 p.p. în anul 2014 față de anul 2013.
Din această categorie de active circulante, mijloace bănești au avut o influiență pozitivă asupra patrimoniului total al firmei, astfel încât, acestea s-au majorat de la 3,18 % în anul 2012 până la 5,57% în anul 2014. Analizând activele pe termen lung, observăm că pe parcursul perioadelor analizate, acestea înregistrează o tendință de diminuare de la 44,94 % în anul 2012, până la 20,66 % în anul 2014, s-au mai puțin cu 24,28 p.p.
Din aceastaă clasă de active pe termen lung, cea mai mare influiență negativă se observă asupra active materiale pe termen lung, care au alcătuit 44,57% în anul 2012, în anul 2013 de 28,72% și în anul 2014 de 20,49% din structura patrimoniului întreprinderii.
Deasemenea o influiență negativă asupra structurii patrimoniului total al firmei a înregistrat și diminuarea în dinamică a active nemateriale pe termen lung, micșorându-se de la 0,37 % în anul 2012, până la 0,17% în anul 2014.
Tabelul 2.4.
Evoluția pasivelor (determinarea coerenței gestiuni pasivelor)
Sursa: calculat de autor în baza datelor din raportul financiar ”VIOVANT”S.R.L.
Figura 2.3. Evoluția pasivelor (determinarea coerenței gestiuni pasivelor)
Concluzia: Din datele tabelului și (fig. 2.3.) de mai sus se observă că datoriile întreprinderii analizate a înregistrat o creștere în anul 2012 comparativ cu anul 2014 în valoare de 4984262.
Se observă că din categoria datoriilor pe termen scurt o micșărare a avut datoriile comerciale pe termen scurt care a înregistrat 17,04% în anul 2014 față de anul 2013 în valoare de 11,10 %.
Pe parcursul a celor trei ani o influiență a avut datoriile pe termens scurt calculate, în anul 2012 a înregistrat 25,47 %, iar în anul 2014 a ajuns până la 5,98 %.
O influiență negativă asupra datoriilor ale firmei a avut-o datoriile pe termen lung calculate care s-a micșorat de la 0,86 % în anul 2012 până la 0,20 % în anul 2014, adică cu (-0,66) % .
Deasemenea se observă că capitalul propriu a crescut de la 5400 lei în anul 2012, în anul 2013 cu 2413918 lei și în anul 2014 a ajuns până la 3761952 lei sau cu 75,48 %. Însă profitul nerepartizat în anul 2014 a înregistrat 75,37% mai mult decât în anul 2013 care a înregistrat doar 64,95 %
Analiza indicatorilor rezultatelor economico-financiară
Activitatea de conducere, indiferent de nivelul la care se exercită, implicăcunoașterea proceselor de activitate economică, a factorilor de influență și a cauzelo rcare determină anumite situații și este realizată prin intermediul analizei economico-financiare.
Analiza economico-financiară este unul dintre instrumentele de bază ale managementului modern performant, o disciplină indispensabilă acesteia. Rolul analizei este considerabil amplificat în contextul mecanismelor pieții odată cu creșterea gradului de complexitate a activității economice și financiare a întreprinderii, cu profunde implicații în procesul de conducere, care nu se mai poate realiza numai pe bază de experiență și rutină, necesitând în plus analize permanente care să stea la baza deciziilor operative și strategice. În continuare vom analiza evoluția rezultatelor economico-financiar ale întreprinderii
Tabelul 2.5.
Evoluția rezultatelor economico-financiar ale întreprinderii
Sursa: calculat de autor în baza datelor din raportul financiar ”VIOVANT”S.R.L.
Figura 2.4. Evoluția rezultatelor economico-financiare ale întreprinderii
Concluzia: Din datele tabelului de mai sus, rezultă că activitatea economico-financiară a întreprinderii, indicatorul care s-a majorat o deține venitul din vânzări în valoare de 4220573 lei în anul 2013 și cu 8412115 lei în anul 2012 față de anul 2014. Se mai observă că pe parcursul anilor profitul brut, profitul până la impozitare și profitul net au crescut în dinamică. Aceasta înseamnă că rezultatele economico-financiară ale întreprinderii sunt pozitive.
Tabelul 2.6.
Analiza rentabilității întreprinderii
Sursa: calculat de autor în baza datelor din raportul financiar ”VIOVANT”S.R.L.
Figura 2.5. Analiza rentabilității întreprinderii
Concluzia: Din datele tabelului de mai sus și din (fig. 2.5.) se observă că rentabilitatea activelor în anul 2014 în raport cu 2012 au scăzut cu 19,12 și în raport cu 2013 a scăzut până la 28,16 mai mult decât anul anul precedent, aceasta înseamnă că întreprinderea înregistrează pierderi la un leu învestit în activele întreprinderii.
Deasemenea o influiență negativă se observă la rentabilitatea comercială în anul 2014 în raport cu 2012 înregistrează o scădere de 1,73 și în anul 2013 în valoare de 0,91.
Rentabilitatea financiară în anul 2014 în raport cu 2012 este pozitiv în valoare de 12,63, aceasta înseamnă că întreprindere are capacitatea de a genera profit în scopul majorării potențialul financiar intern al întreprinderii.
În anul 2014 în raport cu 2013 a înregistrat o scădere de 1,49, deci întreprinderea în perioada acesta nu a reușit să-și genereze cu eficiență capitalul propriu.
Din figura 2.5. se observă că rentabilitatea financiară este cea mai dominantă decât celelalte două rentabilități, ea pe parcursul celor trei ani ( 2012, 2013, 2014) a crescut cel mai mult, mai ales în anul 2013, în valoare de 45,14 % față de anul 2012 în valoare de 43,65 și în anul 2014 în valoare de 31,06
Tabelul 2.7.
Analiza eficienței utilizării factorilor de producție în întreprindere
Sursa: calculat de autor în baza datelor din raportul financiar ”VIOVANT”S.R.L.
Figura 2.6. Analiza eficienței utilizării factorilor de producție ale întreprinderii
Concluzia: Din datele tabelului de mai sus și din (fig. 2.6. ) se observă că productivitatea medie pe salariat s-a majorând treptat și atinge valori maximale în perioada anului 2014 unde a înregistrat valoarea de 69667 lei. Însă randamentul mijloace fixe s-a majorat până la 2,98 în anul 2014 în raport cu anul 2013.
Întreprinderea înregistrează pierderi la un leu vânzări în valoare de 0,17 lei în anul 2014 față de anul 2012 și 0,01 în anul 2014 față de anul 2013, mai puțin decât in anul 2012.
Analiza potențialului financiar
Analiza potențialului financiar al firmei se efectuează pe baza datelor din bilanțul contabil. În continuare vom analiza lichiditatea ce reprezință capacitatea întreprinderii de a-și achita datoriile pe termen scurt. Deci, lichiditatea reprezintă raportul între elementele de activ, în sensul că se poate stabili cât din valoarea activului se află sub forma lichidă în conturi de disponibilitați bănești, și cât pot să devină lichide imediat.
Tabelul 2.8.
Evoluția indicatorilor de lichiditate ( capacitatea de onorare a obligațiunilor pe termen scurt)
Sursa: calculat de autor în baza datelor din raportul financiar ”VIOVANT”S.R.L.
Figura 2.7. Evoluția indicatorilor de lichiditate ( capacitatea de onorare a obligațiunilor pe termen scurt)
Concluzia: Analizând datele din tabel se observă că în procesul de stimare a lichidității pentru studierea capacități de plată, întreprinderea are capacitatea de a-și achita datoriile la timp. Deasemenea se observă că cea mai mare lichiditate se înregistrează în anul 2014.
Lichiditatea generală a înregistrat 3,26 ceea ce depășește valoarea minimă de 1,5 ceea ce înseamnă că întreprinderea are capacitatea de ași onora integral toate datoriile pe termen scurt.
Lichiditatea intermediară a înregistrat 1,34, ceea ce înseamnă că ea întrece limita stabilită, aceasta ne arată că întreprinderea dispune de prea multe creanțe pe termen scurt, și nu poate influența asupra datoranților cu scopul de a-și întoarce banii.. Lichiditatea imediată se încadrează în valoarea optimă ( 0,1-0,3), acest indicator a înregistrat 0,22.
Tabelul 2.9.
Dinamica creanțelor și datoriilor întreprinderii ( capacitatea de onorare a obligațiunilor pe termen scurt)
Sursa: calculat de autor în baza datelor din raportul financiar ”VIOVANT”S.R.L.
Figura 2.8. Dinamica creanțelor și datoriilor ale întreprinderii
Concluzia: Din datele tabelului observăm că dinamica creanțelor și datoriilor întreprinderii în anul 2012 este de 1,34 în anul 2013 este de 1,51 și în anul 2014 s-a majorat până la 2,67, înseamnă că întreprinderea are capacitatea de a-și onora obligațiunile pe termen scurt.
Tabelul 2.10.
Evoluția indicatorilor de solvabilitate ( măsuram în care întreprinderea finanțează activele din sursele proprii și gradul de acoperire a riscului de credit)
Sursa: calculat de autor în baza datelor din raportul financiar ”VIOVANT”S.R.L.
Figura 2.9. Evoluția indicatorilor de solvabilitate ( măsuram în care întreprinderea finanțează activele din sursele proprii și gradul de acoperire a riscului de credit)
Concluzia: Din datele tabelului de mai sus se observă că solvabilitatea patrimonială pe parcursul anilor a crescu de la 0,37 în anul 2012 până la 0,43 în anul 2014, aceasta înseamnă că întreprinderea are capacitatea de a face față datoriiilor pe o perioadă mai îndelungată. Solvabilitatea generală este egală cu 1 în toți cei trei ani, aceasta înseamnă că echilibrul financiar la întreprindere este bine stabilit pe termen lung care permite acoperirea datoriilor pe termen lung și din capitalul propriu. Rata autonomiei financiare a înregistrat în anul 2014 o valoare de 0,75, aceasta arată cât din patrimoniul întreprinderii este finanțat din resursele proprii.
Analiza SWOT
Sursa: Elaborat de autor
Menționăm că analiza este prezentată în baza diagnosticării situației în domeniul analizei personalului și situația economico-financiară la întreprinderea ”VIOVANT” S.R.L.
În capitolul acesta s-a pus accent pe dezvoltare personalului din cadrul întreprinderi, modul de conducere acestora și analiza diagnostică a firmei, adică analiza economico-financiară.
Putem concluziona că personalul întreprinderii reprezintă acelea valori ale firmei, care îndeplinesc criteriile în virtutea cărora pot fi considerate sursa principală ce asigură competitivitatea acesteia, resursele umane sunt valoroase, rare și relativ de neînlocuit. Personalul întreprinderii presupune îmbunătațirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării obiectivelor organizaționale. În acest sens, întreprinderea trebuie să ia în considerație fiecare salariat ca o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementul resurselo umane presupune existența unui sistem de evaluare și dezvoltare a performanțelor individului, a unui sistem de stimulare și de recompensare a rezultatelor angajaților.
Potrivit literaturii de specialitate, managementul resurselor umane presupune o abordare globală, inderdisciplinară și profesională a problematicii personalului din cadrul unei întreprinderii.
Conducerea firmei trebuie să pună accent pe personal, deoarece ei sunt sursa principală a firmei care va aduce succes în viitor organizații. Aceștia trebuie sa acorde mai multă atenție angajaților care activează și îndeplinesc sarcinile organizației. Putem spune că stilul de conducere aplicat în cadrul întreprinderii ”VIOVANT” S.R.L. este unul participativ care implică direct personalul în luarea deciziilor de acțiune. Ideile care sunt luate permite identificarea rapidă a situațiilor puțin mai favorabile care trebuie îmbunătățite.
Relațiile de muncă și climatul social între salariat este la un nivel ridicat. Relațiile interpersonale dintre salariat sunt apropiate. În general, persoanele colaborează bine între ei, spiritul de echipă este bine dezvoltat.
Inițial întreprinderea dispune de un personal care ocupa posturi în domeniul care activează, astfel, acești specialiști sunt buni cunoscători ai domeniului de activitate al firmei. Specialiștii sunt pregătiți pentru orice arie largă de activități.
Întreprinderea dispune de un personal calificat, deoarece ei a pus accentul pe dezvoltare personalului, fiindcă conducerea are nevoie de un personal care are abilități și deprinderi, cunoștințe generale, în ceea ce privește identificarea unor probleme și soluționarea acesteia la nivel de întreprindere.
Putem spune că întreprinderea asigură personalul cu informații necesare care sunt utile pentru desfășurarea activității și îndeplinirea sarcinilor care sunt ordonate de catre conducerea firmei.
Întreprinderea ”VIOVANT” S.R.L. etse asigurat cu un personal calificat, care își asumă responsabilitatea la locul de muncă. Firma îi asigură cu cele necesare ca activitatea lor să aducă benificii pozitive în cadrul întreprinderii.
Totodată în acest capitolul fost examenat analiza diagnostică managerială a firmei, aceasta presupune repararea simtomelor, a disfuncționalităților firmei, cercetarea și analiza faptelor și a responsabilităților. Efectuarea diagnosticului în cadrul întreprinderii poate fi motivată numai de situația în care aceasta are dificultăți, respectiv disfuncționalități, ci și atunci când, așa cum spune Jean Pierre Thibaut, ” întreprinderea are o bună stare de sănătate”, dar se dorește îmbunătățirea performanțelor ei. Astfel, analiza economico-financiară se stabilesc puncte tari și puncte slabe din activitatea firmei.
În prezent au fost examenați indicatorii principali ai activității întreprinderii ”VIOVANT” S.R.L. în domeniul gestiuni economico-financiare. Aceștia indicatori au fost efectuați cu scopul familiarizării cu direcții de bază a activității firmei și baza acestia de a îmbina cunoștindețe academice obținute cu cele practice.
Deci în urma studierii bilanțul contabil putem spune că întreprinderea ”VIOVANT” S.R:L. Optează pentru niște rezultate optime, pentru obținerea profitului și maximizarea acestuia pe viitor, pentru că sursa principală de finanțare ulteroară.
Efectuând practica în cadrul întreprinderii ”VIOVANT” S.R.L. și analizând toți indicatorii pot spune că pe parcursul celor trei ani întreprinderea ș-ia gestinat eficient capitalul propriu obținând rezultate foarte bune.
Studierea coerenței gestiuni activelor denotă faptul că patrimoniul întreprinderii a înregistrat o creștere în anul 2014 față de anii 2012 și 2013. Acesta arată că patrimoniul întreprinderii a fost influiențat pozitiv de stocuri de mărfuri și materiale și totodată de creanțele pe termen scurt care s-a majorat până la 1335191 lei față de anul 2014.
La fel a fost analizat evoluzia rezultatelor economico-financiare ale întreprinderii pe parcursul anilor 2012-2014. Din analiza acestuia putem spune că veniturile din vânzări sau majorat în dinamică, aceasta înseamnă rezultatele economico-financiare ale întreprinderii sunt pozitive. Următorul pas a fost analizat și rentabilitatea întreprinderii ce reprezintă că întreprinderea înregistrea pierderi la un leu învestit, dar totodată ea are capacitatea de a-și onora obligațiunile la termen și are capacitatea de a genera profit în scopul majorării potențialul financiar intern al întreprinderii.
A fost analizată și eficiența utilizării productivitățimuncii în dinamică pentru anii 2012-2014. Din analiza la acest capitol putem spune că s-a majorat treptat și a atins valori maxime în perioada anului 2014 în valoare de 69667 lei.
În continuarea a fost analizat lichiditatea întreprinderii, aceasta arată că întreprinderea are capacitatea de a-și achita datoriile la timp, aceasta înseamnă că este bine pentru firmă. Următorul pas s-a analizat capacitatea de onorare a obligațiunilor pe termen scurt, se observă că creanțele și datoriile întreprinderii s-a majotar din 2012 până în anul 2014, astfel putem spune că întreprindetrea are capacitatea de a-și onora obligațiunile pe termen scurt.
La final s-a analizat și sovabilitatea întreprinderii, acesat arată că echilibrul financiar al întreprinderii este bine stabilit pe termen lung și îi permite acoperirea datoriilor pe termen lung din capitalul propriu.
În final, putem spune că analiza economico-financiară are unrol deosebit în evaluarea, reglarea și ameliorarea performanțelor economico-financiare ale întreprinderii. De aceea, aceasta constituie baza studiilor de fezabilitate și a celor de evaluare economică a întreprinderii. Orice rezultat al activității firmei se analizează și se apreciază la nivel de întreprindere.
În urma studiului a fost utilizată literatura de specialitate și mai multe surse de informații care sunt anexate la teză.
CAPITOLUL III PROIECT DE DEZVOLTARE A PERSONALULUI ÎN CADRUL ÎNTREPRINDERII ”VIOVANT” S.R.L.
3.5. Rezumatul proiectului
În scopul dezvoltării organizației cât și dezvoltării individuale a salariaților care contribuie la succesul său, de aceea organizația trebuie să acorde o atenție maximă personalului, fiindcă resursele umane constituie un pontețial uman deosebit care trebuie înțeles, motivate și implicat în activitățile organizației.
Dezvoltarea personalului implică un process de instruire a oamenilor pentru a îndeplini anumite activități ale organizației. Toate deciziile lute în scopul dezvoltării personalului trebuie să țină cont de motivarea personalului supus formării. Există un număr de metode și tehnice de dezvoltare și elemente necesare ca un program de dezvoltare să fie eficient.
Prin proiectul ” Dezvoltarea personalului în cadrul întreprinderii” se dorește pentru personalul angajat să se dezvolte atât la nivel personal, cât și la nivel profesional, creșterea cunoștințelor și dobîndirea de competențe specifice, abilitățile legate de efectuarea muncii. Proiectul trebuie să raspundă obictivelor strategiei firmei în cee ace privește specializarea personalului prin acoperirea nevoilor de training.
Acest proiect urmărește atingerea programului de dezvoltare a personalului prin calificarea și recalificarea forței de muncă pe o perioadă mai îndelungată. Aceasta urmărește dobândirea unor seturi de cunoștințe și abilități cu caracter specific, pentru formarea competențelor specializate.
Scopul proiectului este de a instrui și dezvolta personalul, prin îmbunătățirea și profesionalizarea formării continue a specialiștilor din cadrul întreprinderii, care primesc prin intermediul proiectului un sprijin semnificativ de dezvoltare a carierei. Astfel, mai are drept scop și formarea abilităților de utilizare a strategiilor de învățare care să permită angajaților rezolvarea problemelor în carieră.
Obiectivul proiectului:
dezvoltarea personalului din cadrul întreprinderii pentru a crește calitatea serviciilor;
dezvoltarea personală și profesională a angajatului;
să se participe în planificarea și dezvoltarea abilităților personalului.
Sarcinile specifice obiectivelor proiectului:
dezvoltarea abilităților personale și profesionale ale personalului în scopul eficientizării activității;
să provoace schimbări conceptuale și practice în procesul dezvoltării profesionale care se desfășoară în întreprindere;
utilizarea unor mijloace eficiente de cunoaștere a angajaților și de construire a climatului întreprinderii;
intrumente de stimulare a interesului angajaților pentru formarea și dezvoltarea personal și profesională la locul de muncă.
Parcurgerea programului de dezvoltare v-a deschide noi oportunități pentru avansarea în carieră.
3.6. Prezentarea proiectului
Proiectul prezintă implementarea unor metode de dezvoltare a personalului din cadrul întreprinderii, cu scopul eficientizări activității manageriale în relații cu subordonații, dar și îmbunătățirea performanțelor angajaților. Astfel, pentru aplicarea unor metode de dezvoltare a personalului, întreprinderea trebuie să aplice metoda de dezvoltare la locul de muncă sau în afara locului de muncă.
Succesul activităților de dezvoltare a personalului de acest gen depinde de succesul conducătorului și implicarea lui la procesul de dezvoltare.
Proiectul se v-a desfășura pe o perioadă de 1-2 săptămâni, participanții vor fi angajații întreprinderii.
Metoda de dezvoltare a personalului care se v-a aplica la întreprindere v-a fi în afara locului de muncă, și anume trainingul.
Descrierea metodei de dezvoltare a personalului
Trainingul facilitează învățarea prin experiență, este forma cea mai adecvată a dezvoltării abilităților și personalității. Formarea se realizează de obicei în grupuri de câte 10-16 persoane, în regim de internat/ hotelier, cu durata de 2-3 zile. Metoda se poate utiliza pentru dezvoltarea abilităților și personalității conducătorilor, pentru dezvoltarea unor angajați al căror comportament influențează în mare măsură imaginea sau calitatea activității organizației (relații cu clienții, marketing, formatori etc.).
Dezvoltarea organizație depinde de dezvoltarea personalului, de noi competențe, de aceea întreprinderea ar trebui să desfășoare programe de traininguri pentru dezvoltarea angajatilor în companie și pentru noi responsabilități.
Programele de dezvoltare a personalului din cadrul întreprinderii:
Dezvoltarea individului: dezvoltarea cunoștințelor legate de locul de muncă, cunoștințe tehnice, limbi străine, programe MS Office, dezvoltarea abilităților personale la lucru raportate la cerințele postului, obținerea unor performanțe superioare.
Dezvoltarea echipei: comunicarea, creativitatea.
Dezvoltarea organizației: cultura organizațională și valoriile companiei.
Scopul trainingurilor este creșterea performanțelor individului, care-i permite să gaseacă anumite răspunsuri și soluții la întrebările pe care și le pune în situații de muncă și să provoace o schimbare de care este nevoie.
De aceea multe întreprinderii preferă mai mult programe de training, un motiv ar fi că trainingul este un element acceptabil de managementul resurse umane, aceasta vizează următoarele: dezvoltarea potențialului uman, îl ajută pe individ să ”crească” atât professional, cât și din perspectiva factorului social-cultural. Aceste aspecte nu sunt altceva decât o rezultantă a schimbărilor sociale și culturale din întreaga lume, cu repercusiuni și asupra funcției de training
Am putea spune că acțiunea de training sprijină organizația prin revalorizarea sursei sale cheie-angajații. Să antrenezi înseamnă să investești în oameni pentru a le permite să acționeze mai eficient și să îi sprijine astfel încât să își utilizeze în mod optim abilitățile native . În principal obiectivele particulare ale trainingului sunt următoarele:
să ajute persoanele din cadrul organizației cât mai mult, astfel încât nevoile viitoare în domeniul resurselor umane să fie soluționate în interiorul organizației;
să dezvolte competențele angajaților și să îmbunătățească performanțele individuale;
să reducă timpul pentru studiu pentru cei angajați recent și să se asigure că ei vor deveni responsabili cât mai curând și eficient posibil.
Această metodă reprezintă un proces planificat prin care cunoștințele, deprinderile și aptitudinile se modifică prin învățare, astfel încât săs e obțină performanțe reale în realizarea sarcinilor aferente unui anumit loc de muncă. Scopul este acela de a dezvolta aptitudinile individului și de a satisface trebuințele prezente și viitoare ale organizației.
3.7. Planificarea programului de dezvoltare a personalului
Programul de dezvoltare a personalului trebuie creat astfel încât să satisfacă trebuințele și obiectivele întreprinderii utilizând cea mai eficientă combinație de tehnici și medii de dezvoltare și instruire a personalului din cadrul întreprinderii. Aceasta v-a stimula angajații să se promoveze la locul de muncă și totodată să-și descopere performanțele de care este capabil individul.
Mediul utilizat în care se v-a desfășura programul de dezvoltare v-a fi planificat într-o combinațe de prelegere și discuții de grup, ceea ce duce la înțelegerea și aprofundarea materialului prezentat.
Trainerul care v-a desfășura acestea cursuri v-a prezenta materialul planificat pentr-un grup de indivizi, aceastea discuții în grup v-a crește motivația participanților de a învăța ceva nou ce ține de specialitatea lor, aceștia vor fi puși în diferite situații de a formula probleme și de a le găsi soluții la problemele din munca de zi cu zi. Se poate concluziona că individul muncește, învață și dezvoltă experiența în același timp. De asemenea pentru o mai bună transmitere a informațiilor, se poate folosi videoproiectorul, iar pentru o adecvare permanentă la așteptările auditoriului se asigură feedback permanent.
Planul de dezvoltare
Odată planificat programul de dezvoltare este necesar realizarea planului de dezvoltare ce va fi descompus pe unităși organizatorice și pe programe de dezvoltare cu implicarea conducătorului, stabilind exact persoanele participante, detele, persoana responsabilă pentru dezvoltare, respectiv metodele de monitorizare și evaluare.
În selecționarea persoanelor participante la dezvoltare are un rol important conducătorului care, pe de o parte, în cursul evaluării performanței stabilește nevoile de dezvoltare ale angajaților, pe de altă parte este cel care cunoaște cel mai bine cerințele posturilor avute în subordine și competențele angajaților.
În realizarea planului de dezvoltare a personalului, conducătorul alege persoanele potrivite, aceștia pot fi angajați cu experiență, specialiști care lucrează împreună cu participantul la dezvoltare la îndeplinirea unei sarcini până când persoana respectivă își însușește cunoștințele, abilitățile necesare.
Monitorizarea și evaluarea planului de dezvoltare
Rezultatele acțiunilor de dezvoltare trebuie monitorizate, pe de o parte pentru a stabili eficacitatea și eficiența lor, pe de altă parte pentru asigurarea feedbackului rezultatelor și concluziilor către procesul de planificare. Evaluarea procesului de dezvoltare poate fi defini ca o încercare de a stabili efectele programului de dezvoltare și de a măsura valoarea instruirii în raport cu cu rezultatele ei. Evaluarea rezultatelor de dezvoltare deseori este o sarcină grea, pentru că rezultatele se manifestă pe termen mediu și lung. Pe baza rezultatelor se pot lua anumite decizii de replicare sau nu a procesului de dezvoltare pe viitor, aceastea decizii se iau în funcție de raportul de cost/beneficii. De asemenea, se pot stabili eventualele îmbunătățiri care pot fi aduse viitorului program de dezvoltare.
Metodele și mijloacele de evaluare ale rezultatelor acțiunilor de dezvoltare elaborate de către organizație. Acestea efectuează culegerea și sistematizarea informațiilor și evaluaea rezultatelor. Bazându-se pe acestea. Face propuneri refiritoare la dezvoltarea viitoare a activității, asigurarea feedbackului rezultatelor către planificarea și realizarea acțiunilor de dezvoltare a resurselor umane din perioada următoare, respectiv în procesul de selecționare a dezvoltatorilor. Evaluarea se face cu implicarea conducătorului.
Un model de plan de dezvoltare individual:
Numele:…………………………………………..
Funcția:…………………………………………………………..
Unitatea organizatorică: departament de dezvoltare a resurse umane…………………………..
Superior direct: șef departament de dezvoltare a resurse umane…………………………………….
Sursa: Pataki Csilla, Motivarea și dezvoltarea resurselor umane
Pentru o evaluare mai completă a procesului de dezvoltare a personalului trebuie de analizat reacția participanților referitor la activitatea de dezvoltare, adică să se evalueze satisfacția imediată a participanților la training.
În acest scop pentru evaluarea rezultatelor se utilizează numeroase metode subiective, cum ar fi interviul sau chestionarul, prin care participanții la formare sau conducătorii lor fac declarații referitoare la rezultatele percepute, de aceea s-a construit un chestionar de evaluare a trainingului și a trainerilor de către participanți, prezentat mai jos.
Chestionarul de evaluare
În ce masura au fost îndeplinite obiectivele initiale ale cursului?
Notati raspunsul cu o nota de la 1 la 9, în care 1 este minim (foarte slab), 5 este mediu (la limita dintre slab si bine), iar 9 este maxim (foarte bine, exceptional).
Cât de mult ati învatat?
Care considerati dvs. ca a fost nivelul cursului?
pentru începatori
nivel mediu pentru avasanti
pentru specialisti
Care au fost metodele de prezentare folosite în timpul cursului:
suport de curs pe hârtie sau în forma electronica
prezentare practica pe calculator
mijloace auxiliare vizuale (retroproiector, prezentare video)
limbaj tehnic sau specializat
prezentare interactiva (dialog permanent între trainer si cursanti)
activitati practice ulterioare sedintelor de curs
5. Cât de eficienta a fost modalitatea trainerului de a mentine atentia cursantilor?
6. Ati avut întrebari legate de curs care au ramas fara raspuns?
DA NU
7. Considerati ca informatiile obtinute în urma acestui curs influenteaza pozitiv eficienta dvs. profesionala?
DA NU
8. Considerati ca mai sunt si alte aspecte ale acestui domeniu pe care ati dori sa le aprofundati? Care? ________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
9. Cum apreciati acest curs, din punct de vedere al organizarii sale?
10. Cum apreciati prestatia, în general, a trainerului?
Va rugam sa adaugati, în continuare, orice alte comentarii legate de acest curs pe care le considerati relevante. _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________
Analiza economico-financiară a cursurilor de training
În lumea financiară angajații bine pregătiți sunt cel mai valoros active. Investiția în personal asigură păstrarea și motivarea angajaților performanți, precum și creșterea lor profesională sunt elemente de bază care asigură succesul oricărei organizației.
Pentru realizarea proiectului întreprinderea trebuie să țină cont și de cheltuielile directe și indirecte ale dezvoltării, fără a se omite cheltuielile latente, cum ar fi cheltuielile salariale legate de timpul de muncă nelucrat.
Resursele financiare pentru finanțarea proiectului trebuie de determinat încă de la început, de la planificarea dezvoltării resurselor umane. Întreprinderea dacă are posibilitatea poate apela la surse interne de finanțare, aceasta îi va permite să mențină independența și autonomia financiară, deoarece nu se crează obligații suplimentar ( dobânzi, garanții). În caz contrat, dacă nu există surse interne de finanțare, întreprinderea poate apela la surse financiare externe, de exemplu creditul, un avantaj acestuia poate fi:
timp scurt de acces la resursele financiare necesare;
este accesibil în orice moment; poate fi obținut un volum variabil de resurse financiare, în funcție de necesitate,
un dezavantaj poate fi: apariția unor obligațiuni suplimentare ( dobînda, garanții).
Rezultate calitative: îmbunătățirea competențelor personalului din firmă, prin dezvoltarea și promovarea programelor de dezvoltare care urmăresc obținerea de cunoștințe și deprinderi într-o arie restrânsă din sfera de cuprindere a unei ocupații de bază, schimbarea mentalității prin conceptual de învățare continua, obținerea unor rezultate eficiente, crearea condițiilor pentru promovare în cadrul firme.
Rezultate cantitative: un program de dezvoltare urmat de 5 angajați , atestați în progaramul de dezvoltare derulat.
Efectul pozitiv al proiectului
Efectul pozitiv al proiectului de dezvoltare a personalului se referă la dezvoltarea experienței sau procesul care contribuie la dezvăluirea deplină a potențialului unui individ. Efectul acestui proiect reprezintă existența unei experiențe care contribuie la dezvoltarea personal a fiecărui angajat. Datorintă acestui program de dezvoltare întreprinderea va avea un personal bine instruit la locul de muncă și va participa la activitățile organizației. Cunoștințele, aptitudinile și deprinderile obținute în urma programului de dezvoltare, permite angajaților să obțină performanțe reale în realizarea sarcinilor aferente la locul de muncă.
Menținerea și dezvoltarea personalului necesită un efort complex, de aceea conducerea organizației trebuie să acorde o atenție maximă în ceea ce privește dezvoltarea personalului, deoarece întreprinderea fără resurse umane nu poate exista. Astfel, ca întreprinderea să aibă success ea trebuie să-i acorde o mare atenție angajaților săi. Dacă angajații dispun de calificările cerute, ei vor fi în stare să îndeplinească atât cerințele actuale, cât și pe cele viitoare ale firmei. Trebuie luate în seamă măsurile, metodele de instruire și dezvoltare la locul de muncă.
Avansările în tehnologie au determinat multe organizații să se ocupe mai îndeaproape de programe de instruire și dezvoltare a personalului. Angajații trebuie să aibă posibilitatea de a-și extinde aria de competență (sociale și profesionale). Dezvoltarea personalului joacă un rol important în organizație pentru viitorul, deoarece invistițiile în ei poate aduce mari beneficii.
”Politica de dezvoltare a angajaților trebuie să exprime obligația sau angajamentul organizației de a dezvolta continuu calificările angajaților pentru a le da posibilitatea să-și sporească contribuția și să avanseze în carieră.” [10]
Personalul întreprinderii prin nivelul intelectual pe care l-a acumulat datorită programelor de dezvoltare, devine mai flexibil, nu se supun așa ușor la schimbările care au loc în cadrul întreprinderii, chiar poate spori competitivitatea acesteia. Investițiile care au fost investite în capiatalul uman oferă întreprinderii o valoare mai mare pe piață și investițiile în capitalul intelectual crează mai multe oportunități angajaților pentru dezvoltarea personal.
Investițiile investite în programe de dezvoltare a personalului trebuie să se afle în atenția conducerii organizației, deoarece cheltuielile de dezvoltare și în cadrul acestora cheltuieli de formare au tendința de creștere. Este relativ greu de măsurat eficiența dezvoltării, pentru că rezultatele sunt doar parțial cuantificabile, evoluția indicatorilor este influențată de mulți factori, respectiv rezultatele dezvoltării de multe ori se manifestă numai pe termen mediu sau lung. Prin analiza eficienței dezvoltării căutăm răspunsul la următoarele întrebări:
A crescut eficiența, calitatea muncii celor care au participat în acțiuni de dezvoltare, s-a schimbat comportamentul lor?
Există relații demonstrabile între rezultatele dezvoltării și realizarea obiectivelor organizaționale?
A fost corespunzătoare activitatea din punct de vedere al conținutului, metodelor, organizării, cheltuielilor, dezvoltatorilor?
Concluzia proiectului: În prezent multe organizații consideră resursele umane factor cheie al dezvoltării organizației. Acest proiect ” Dezvoltarea personalului” va permite întreprinderii ”VIOVANT” S.R.L. să observe și să recunoască valoriile oameniloe care lucrează și cât de mult angajații a progresat și ce potențial de cunoaștere a însușit datorită acestui proiect. Scopul acestui proiect este asigurarea personalului necesar pentru realizarea obiectivelor ale întreprinderii, în vederea asigurării eficienței și performanțelor maxime.
Analiza SWOT
Sursa: Efectuat de autor
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
Oamenii cu experiență și cunoștințele lor constituie resursa cea mai de preț de care dispune întreprinderea dar și cea mai dificilă de administrat. Personalul întreprinderiieste deseori numit ” cel mai valoros activ”, de aceea succesul întreprinderii depinde în mare parte de membrii lor care pun în practică obiectivele acesteia, astfel capacitățile și responsabilitatea personalului sunt definitorii pentru rezultatele organizației Orice organizație trebuie să cunoască cum trebuie să lucreze cu oamenii din jurul lor, trebuie să țină cont de sensibilitățile și caracteristicile emoționale ale fiecărui individ, fiindcă oamenii au ambiții și cerințe, au nevoie de o măsură a rezultatelor lor și au o complexitate de nevoi.
Dezvoltarea angajaților din cadrul întreprinderii au devenit niște cerințe în viața de zi cu zi, deoarece în trecut nu se atrăgea așa mare atenție la cunoștințele accumulate din experiența duratei vieții, astăzi acestea cunoștințe au devenit mai importante, mai ample, fără de ele un individul nu se poate dezvolta personal și pe plan professional.
Orice angajat, care nu-și dă interesul de cee ace se întâmplă în jurul său și de cee ace se întâmplă în organizație, el nu va putea ține pasul la schimbările care se petrec în întreprindere, chiar și pe plan profesional. Întreprinderile care pun accent peo activitate de dezvoltarea a personalului trebuie precepută ca o necesitate. În prezent, schimbările care se petrec periodic și prin care trec întreprinderile din Republica Moldova, dezvoltarea personalului și cea profesională trebuie să devină un process continuu și organizat, care să țină cont de toate schimbările care au loc în întreprindere, chiar și de provăcările din exterior, care pot efecta activitatea întreprinderilor.
Dezvoltarea personalului reprezintă ungrad înalt de professionalism ce contribuie la asigurarea unei competitivități sporite a întreprinderii. Personalul reprezintă cheia succesului oricărei întreprinderi. Aprecierea personalului se face numai atunci când aceștia acumulează noi cunoștințe și ablități ce âi permit realizarea eficientă a sarcinilor și responsabilităților de muncă. De aceea, dezvoltarea si evaluarea performanțelor angajaților este importantă în dimensionarea salariilor, precum și la identificarea punctelor tari și slabe ale salariaților. Uneori este greu de observant dacă angajatul a acumulat suficiente cunoștințe și experiență referitoare la performanțele lor. Pentru ca rezultatele să fie vizibile și applicate corecte, trebuie să se apeleze la logică și ” bun simț” pentru stabilirea criteriilor, a standartelor de performanță, și a metodelor folosite. Astăzi toți angajații trebuie implicați în diferite activități de pregătire și dezvoltare profesională, deoarece cunoștințele se apreciază rapid și trebuie mereu împrospatate.
Un program de dezvoltare a personalului va da rezultate numai în cazul dacă se bazează pe o analiză atentă a necesităților organizației, iar succesul depinde de măsura în care se știe ce trebuie predate, de ce, pentru cine, și în ce mod.
În cadrul întreprinderi ”VIOVANT” S.R.L. nu se efectuează evaluarea activității de dezvoltare a personalului, deaorece acestea activități implică în sine un anumit efort financiar din partea întreprinderii. De aceea, este necesar de observat dacă întreprinderea în urma evaluării și dezvoltării personalului poate determinat dacă este eficient sau nu este eficient aceasta pentru întreprindere. În așa mod, pot fi evaluate toate elementele activitățiide dezvoltare și anume: programe de dezvoltare, metodele și tehnicile aplicate etc.
Se observă că dezvoltarea personalului în cadrul întreprinderii este tratat superficial de către persoanele responsabile în acest domeniu. Pentru aceasta întreprinderea folosește niște seminare ca metode de dezvoltare a personalului.
În întreprinderea ”VIOVANT” S.R.L. lipsesc programe de dezvoltare a personalului și de specialitate. Lipsa unor astfel de programe cauzează stări de tulburări în rîndul angajaților, deoarece aceștia nu cunosc care sunt cerințele întreprinderii în cee ace privește performanțele profesionale.
Luând în considerare cele menționate, putem formula următoarele propunerii:
Implementarea unor strategii și poltici de dezvoltare a personalului la nivelul întreprinderii. Prin elaborarea unei strategii se va reuși coordonarea mai eficientă a tuturor activități legate de dezvoltarea personalului la nivelul întreprinderii. Ca să nu fie unele neclarități și întreprinderea să nu aibă de suferit din cauza dificitului de cunoștințe și abilități profesionale pentru realizarea obiectivelor propuse, de aceea în cadrul acestei strategii vor fi detaliate toate acțiunele care trebuie întreprinse.
Dezvoltarea personalului bazate pe cunoștințele în cadrul întreprinderii. Pentru aceasta, este necesar ca specialiștii să evalueze nivelul actual de competențe professional, cel puți persoanelor care ocupă posture-cheie în cadrul întreprinderii, precum și potențialul creative de dezvoltare al acestora.
Elaborarea și implementarea programelor de dezvoltare a personalului în cadrul întreprinderii. Programele de dezvoltare a personalului va permite includerea tuturor angajaților întreprinderii în planurile de dezvoltare a personalului.
Elaborarea unui plan de dezvoltare a personalului în cadrul întreprinderii ”VIOVANT” S.R.L. Prin elaborarea acestui pla se vor identifica mai ușor deficiențele în dezvoltarea personalului la întreprinderea data.
Elaborarea unui model de evaluare a activității de dezvoltare a personalului întreprinderii ” VIOVANT” S.R.L. Evaluarea peronalului ne va permite să observăm cât de reușit a fost realiztă activitatea și cât de efficient au fost acestea pentru întreprindere.
Putem spune că dezvoltarea personalului reprezintă un process complex, de aceea ea nu se realizează numai la numirea noului angajat, ci trebuie să capete un caracter permanent, astfel ca angajații să fie la curent cu noile politici și programe de dezvoltare, cu noile servicii și metode de lucru ale organizației. Întreprinderea ar trebui să investească în formarea profesională a angajaților, pentru aceasta întreprinderea ar trebui să elaboreze unui program de dezvoltare a personalului urmărind un process de învățare care asigură asimilarea cunoștințelor, priceperilor și deprinderilor de muncă necesare îndeplinirii cu competența a sarcinilor prezente și viitoare cerute de acest program.
În acest sens, activitățile de dezvoltare și evaluare a personalului presupune o aprofundare a cee ace s-a învățat dejat. Responsabilitatea întreprinderii constă pregătirea profesională a angajaților, fiindca aceasta reprezintă un instrument puternic de dezvoltare a organizației care investec în personal, aceasta implică variabile intelectuale în procesul muncii.
În concluzie putem să zicem că proiectul elaborate pentru dezvoltarea personalului reprezintă un plan de perfecționare a performanțelor angajațilot. Acest proiect implică determinarea nevoilor de pregatire și dezvoltare a personalului, aceasta presupune:
Însuțirea unor cunoștințe de cultura general și legate de profesie;
Formarea unor performanțe și deprinderi la locul de muncă;
Dezvoltarea creativității tuturor angajaților;
Formarea și dezvoltarea gândirii de specialitate în strânsă corelație cu cea economică;
Formarea și dezvoltarea atitudinii participative și a simțului de răspundere etc.
Personalul întreprinderii este veriga cea mai principală și numai puțin este mai importantă și munca acestora, de aceea, aceasta înseamnă muncă, implicarea, seriozitatea, sinceritatea și corectitudinea cu tine însuți în primul rând și cu cei din jur.
BIBLIOGRAFIE
Armstrong, Michael, Managementul resurselor umane. Manual de practică, Editura CODECS,București, 2003;
Aurel ISFANESCU; Prof.univ.dr.Vasile ROBU; Lect.univ.drd. Anca Maria HRISTEA; Asist.univ.drd.Camelia VASILESCU, Analiza economico-financiara
Baieșu, Marina, Managementul resurselor umane, Note de curs, Editura ASEM, Chișinău,2003;
Bîrcă, Alic, Auditul personalului, Curs universitar, Editura ASEM, Chișinău, 2006;
Bîrcă, Alic, Managementul resurselor umane, Manual, Editura ASEM, Chișinău, 2005
Carmen Chașovschi, Management resurse umane, p.8
Carmen Chașovschi, Management resurse umane, anul universitar 2007-2008
Lock, Denis Manual Gower de management, Editura Codecs, București, 2001
Manolescu, A; Marinas C; Marin,I. – Managementul Resurselor Umane, Aplicatii, ,Editura Economica, Bucuresti 2004.
Manolescu, A. – Managementul resurselor umane ,Editura Economică, București, 2003
Nicolescu, O. – Sisteme, metode si tehnici manageriale ale organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 1999
Marian NASTASE, Cultura organizationala si managerială
Petru Balogh- Managementul resurselor umane,edit universitatea creștină ”Dimitre Cantemir”
Pataki Csilla, Motivarea și dezvoltarea resurselor umane
Pitariu, H., Managementul resurselor umane, Editura ALL, București, 2000
Petrescu, Ion, Managementul personalului întreprinderii, Editura Expert, București, 2003
.Radu EMILIAN, Conf.univ.dr. Gabriela TIGU, Lect univ. Olimpia STATE, Lect.univ. Claudia TUCLEA, Managementul resurselor umane, capitolul 12 Organizarea activității de management al resurse umane
Radu EMILIAN, Conf.univ.dr. Gabriela TIGU, Lect univ. Olimpia STATE, Lect.univ. Claudia TUCLEA, Managementul resurselor umane, p.24, capI
Tiberiu ȚÎNȚ Director General, S.C. DPC S.A. Sibiu, Strategii de motivare a angajaților
Ștefan Prună, “Psihologie organizațională”, ProUniversitaria București, 2007
Ștefan Stanciu, Mihaela Ionescu, Managementul resurselor umane
Viorel Cornescu, conf. univ. dr. Paul Marinescu, lector univ. Doru Curteanu, lector univ. dr. Sorin Toma, Management de la teorie la practică
Viorel LEFTER Alecxandrina DEACONU Aurel MANOLESCU, Managementul resurse umane, Editura Pro Universitaria 2012
Ghid privind dezvoltarea carierei ramboll Management proiect phare
Беляцкий Н. и др. Управление персоналом, Издательство «Интерпрессервисс Экоперспектива», Минск,2003
Surse de internet
www.scribd.com
http://nicolaecoroiu.wblog.ro/files/2010/05/Capitolul-61.pdf
BIBLIOGRAFIE
Armstrong, Michael, Managementul resurselor umane. Manual de practică, Editura CODECS,București, 2003;
Aurel ISFANESCU; Prof.univ.dr.Vasile ROBU; Lect.univ.drd. Anca Maria HRISTEA; Asist.univ.drd.Camelia VASILESCU, Analiza economico-financiara
Baieșu, Marina, Managementul resurselor umane, Note de curs, Editura ASEM, Chișinău,2003;
Bîrcă, Alic, Auditul personalului, Curs universitar, Editura ASEM, Chișinău, 2006;
Bîrcă, Alic, Managementul resurselor umane, Manual, Editura ASEM, Chișinău, 2005
Carmen Chașovschi, Management resurse umane, p.8
Carmen Chașovschi, Management resurse umane, anul universitar 2007-2008
Lock, Denis Manual Gower de management, Editura Codecs, București, 2001
Manolescu, A; Marinas C; Marin,I. – Managementul Resurselor Umane, Aplicatii, ,Editura Economica, Bucuresti 2004.
Manolescu, A. – Managementul resurselor umane ,Editura Economică, București, 2003
Nicolescu, O. – Sisteme, metode si tehnici manageriale ale organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 1999
Marian NASTASE, Cultura organizationala si managerială
Petru Balogh- Managementul resurselor umane,edit universitatea creștină ”Dimitre Cantemir”
Pataki Csilla, Motivarea și dezvoltarea resurselor umane
Pitariu, H., Managementul resurselor umane, Editura ALL, București, 2000
Petrescu, Ion, Managementul personalului întreprinderii, Editura Expert, București, 2003
.Radu EMILIAN, Conf.univ.dr. Gabriela TIGU, Lect univ. Olimpia STATE, Lect.univ. Claudia TUCLEA, Managementul resurselor umane, capitolul 12 Organizarea activității de management al resurse umane
Radu EMILIAN, Conf.univ.dr. Gabriela TIGU, Lect univ. Olimpia STATE, Lect.univ. Claudia TUCLEA, Managementul resurselor umane, p.24, capI
Tiberiu ȚÎNȚ Director General, S.C. DPC S.A. Sibiu, Strategii de motivare a angajaților
Ștefan Prună, “Psihologie organizațională”, ProUniversitaria București, 2007
Ștefan Stanciu, Mihaela Ionescu, Managementul resurselor umane
Viorel Cornescu, conf. univ. dr. Paul Marinescu, lector univ. Doru Curteanu, lector univ. dr. Sorin Toma, Management de la teorie la practică
Viorel LEFTER Alecxandrina DEACONU Aurel MANOLESCU, Managementul resurse umane, Editura Pro Universitaria 2012
Ghid privind dezvoltarea carierei ramboll Management proiect phare
Беляцкий Н. и др. Управление персоналом, Издательство «Интерпрессервисс Экоперспектива», Минск,2003
Surse de internet
www.scribd.com
http://nicolaecoroiu.wblog.ro/files/2010/05/Capitolul-61.pdf
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Analiza Activitati DE Dezvoltare A Personalului Intreprinderii ” Viovant” S.r.l (ID: 135179)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.