Analiza Activiatilor Logistice la Firma Pepsico

Lucrare de licență

Analiza activităților logistice

la firma PepsiCo

Cuprins

Summary

Introducere

Capitolul 1. Concepte, evoluție si definiții

1.1. Logistica în istorie și rolul armatei

1.2. Concepte și evoluție

1.3. Rolul logisticii în Economie

1.4. Rolul Logisticii în organizație

Capitolul 2. Activități logistice principale într-o firmă

2.1. Activități Logistice Cheie

2.2. Monitorizare, analiza și control

2.3. Tehnica utilizată

2.4. Analiza performanțelor activităților logistice utilizând KPIs 27

2.5. Estimarea cererii și planificarea

Capitolul 3. Nivelul serviciului oferit clientului

3.1. Serviciul oferit clientului

3.2. Cadrul de analiză

Capitolul 4. Probleme și soluții de depozitare la firma PepsiCo

Capitolul 5. Analiza activităților logistice la firma PepsiCo

5.1. Operațiunile PepsiCo în România

5.2. Mediul PepsiCo

5.3. Importanța serviciului oferit clientului

5.4. DOH

5.5. Estimare cerere – forecasting

5.6. Soluții propuse cu ajutorul unui software de tip Balanced Scorecard

Concluzii și propuneri

Bibliografie

Anexe

Anexa 1. Chestionar Serviciul oferit clienților DTS

Anexa 2. Chestionar Serviciul oferit clienților OT

Anexa 3. Raport Balanced Scorecard

Summary

The subject of my diploma paper is “The analysis of PepsiCo’s Logistic activities” and what I aim to do in the following pages is help bring improvements wherever this is possible. My main objective is to identify the processes, activities or any other logistics elements that can be positively altered in order to bring about the betterment of the company’s value chain in key points or its entirety.

Whatever knowledge I have gained in this area comes from 2 sources: my Logistics course during my final year and the Supply chain – Logistics internship I was fortunate enough to take part in at PepsiCo’s Romanian headquarters. Even though the theoretical information I have assimilated is a great start to get me going towards a career on this path, I wouldn’t be able to truly understand the requirements of the business if it hadn’t been for the actual practical work I have done in the 3 months of my internship. This is where I discovered the internal details and all the components of the supply chain, as well as the ins and outs of the majority of logistics activities I was exposed to. For all this invaluable experience I felt I needed to give back something more that my work hours and that is why I have decided to draft this paper as a medium where I can help improve, even if in the slightest, the logistic activities and processes of the company.

But for an organisation that is already very efficient and well-coordinated, it was first a challenge to identify the elements which would need any sort of upgrade. However, I have to mention that it wouldn’t have been possible to analyse the entire set of logistic activities of the company (without hundreds of free pages at my disposal) and that is why I focused on certain key activities (from my point of view) which have the potential to put forward excellent performance, as individual procedures and also as they contribute and help the entire supply chain (the areas are Demand forecasting, Warehousing and the Customer service).

In the first 2 chapters of the paper I have acknowledged the theoretical information, on which I will construct my case study, as the basis of the framework for my analysis. In the 3rd chapter I have constructed a survey which aims at improving the entire process of monitoring the customer service levels (pointing out the important aspects from the clients’ point of view) and in the 4th chapter I have calculated the needed capacity and dimensions for a new warehouse unit (offering some clear solutions to minimize the constant overstock situation which plagues the performance of the central warehouse in Bucharest). In the 5th part there are more reports and key performance indicators which are relevant to the components mentioned before (customer service level, forecast accuracy, warehouse capacity, days on hand) whose details I further analyse and indicate improvements where it is possible. In the last part of the final chapter I come full circle as I integrate all the key performance indicators, reports, solutions and propositions into a Balanced Scorecard type of software that offers an accessible framework for the strategic monitoring of logistic activities’ performance. This is a very efficient medium which conveniently includes different perspectives for the company to take into consideration and closely supervise: the financial one, the customer perspective, the internal processes one and the perspective for learning and continuous development.

And to offer further details for the 3 chapters, I will start with the Survey from the 3rd part. This type of questionnaire manages to bring forth the elements which are truly important and of significance for the clients, shifting the attention from inside of the company towards the ones who are actually at the centre of the Client and customer service component. Here I could see what the clients really want and how the actual service level can be more closely and efficiently monitored. This proposed solution is not one which infers great costs but mostly a better collaboration between the Logistics and Sales departments (a bonus result so to say), as the company simply heads off the real needs and desires of clients. The proposed action to be taken is, clearly, that the survey should not be lost in all the paperwork of the sales agents, but put at the head of their daily activities list to be constantly implemented. The 2-3 minutes it takes to apply it, represents a much smaller cost than the failed orders, the over-valued ones, the over and under stocks, the inefficient demand planning and all the other problems that occur when the company doesn’t identify (because it doesn’t listen to) the important demands which the clients expect to be fulfilled by this respectable multinational.

Of course there all sorts of consequences for these situations and most of the times they are not positive ones. The lacks in the ability to offer a proper service level are tightly linked to the warehousing capacity and, actually, between all logistics activities there are interdependency relations, whose results (good or bad) are always visible in their outcome, mainly the level and quality of the service the company offers to its clients. From all the data analysed in the 4th chapter, the obvious solution that could bring any trace of improvement to the constant overstocked status of the central warehouse, is to increase the capacity by building a new facility or expanding the old ones. In this part I’ve done all the needed calculations to determine the dimensions, size and capacity of the new warehousing area that can of course reduce the present problems. Also in this situation, my proposal is that the new facility be moved from the project phase to the actual building stage, because the main attribute of the present warehouse, its’ storage capacity, is on the verge of reaching the maxim possible point which will in turn result in a blockage of the entire supply chain.

After all this, in the final chapter I have analysed the internal data regarding the Service Level, DOH (days on hand = stocks/sales) linked to the warehouse and storage capacities, the Forecast accuracy and a real situation, that of the demand planning and orders from Bulgaria. From all of which I have identified causes of the most frequent and different problems that are encountered and for them I’ve offered solutions and advices to be applied. To have a better understanding of how all these indicators can be better correlated and analysed, I have resorted to the help of a Balanced Scorecard type of software that has allowed me to create a well-defined and encompassing framework which constantly monitors, controls and improves the most important performance indicators from the department. This program is based on a strategic planning component that can aid the company to focus in the directions which will help it develop in a constant but also controlled and supervised tempo. Of course, all of this can be possible once the small but advantageous investment is made into purchasing and integrating the software into the PepsiCo IT system.

The general conclusion is that there is always some room for improvement in whichever company anyone chooses to make a detailed analysis. Even though the PepsiCo systems are rather well defined and working without major incidents, the constant rate of development of technologies, products, services and especially the market where they operate, are forces big enough to disrupt the regular working capacity. When the market grows and the company wishes to capitalize and increase its revenues, automatically the production has to grow, the warehouses as well and all the other elements involved in the supply chain need to be optimized. These are all improvements that need to be taken into consideration or else the company will just have to fix what won’t work anymore instead of preventing and thinking ahead. With prevention and strategic planning in mind I have written this paper, so as to help the company that has given me my first work experience in the real business world, as much as I can.

Introducere

Logistica a încetat de mult să reprezinte doar modul în care produsele ajung la client ori felul în care sunt depozitate. Acest domeniu de studiu a fost recunoscut la adevărata sa valoare, dobândind o importanță strategică pentru succesul oricărei afaceri iar dezvoltarea sa continuă ar trebui să fie permanent în atenția oricărui manager, ori aspirant la această poziție.

Cunoștințele mele teoretice în acest domeniu (acumulate în cadrul unui curs de Logistică) au venit de fapt ca o confirmare și consolidare a experienței practice de care am avut parte în timpul unui internship chiar în departamentul de Supply Chain – Logistică al unei mari companii multinaționale, PepsiCo România. Aici am descoperit amănuntele interne, componentele întregului lanț de aprovizionare – livrare și detaliile majorității activităților logistice la care am fost expus. Din această cauză mi-am dorit să pot pune în practică tot ceea am dobândit și, prin prisma tuturor informațiilor acumulate, obiectivul meu principal pentru această lucrare este să propun eu însumi soluții de îmbunătățire a activităților din cadrul companiei.

Pentru o organizație foarte eficientă și bine pusă la punct din perspectiva proceselor interne, a fost destul de dificil să găsesc elemente ce ar avea nevoie de ameliorări. Însă m-am axat pe anumite activități foarte importante din punctul meu de vedere (Serviciul oferit clientului, Estimarea cererii și Planificare, Depozitarea) și pentru acestea voi efectua analize și propune soluții, ce au potențialul de a duce performanțele înregistrate de companie la valori excelente.

Am început prin prezentarea informațiilor teoretice ce servesc ca și cadru pentru studiul de caz (în primele 2 capitole) și apoi în capitolele 3, 4 și 5 voi efectua analizele propriu-zise. În Capitolul 3 voi propune un chestionar pentru îmbunătățirea procesului de monitorizare al serviciului oferit clientului (urmărind aspectele importante pentru clienți) iar în Capitolul 4 voi calcula capacitatea necesară pentru un nou spațiu de depozitare (oferind soluții pentru minimizarea suprasolicitării depozitului central din București). În Capitolul 5 voi analiza mai în detaliu situații, indicatori de performanță și rapoarte din compartimentele amintite, oferind propuneri de îmbunătățire acolo unde este posibil. Iar în ultima parte a capitolului voi integra indicatorii analizați într-un program de monitorizare strategică a performanței de tip Balanced Scorecard, pentru a crea un cadru eficient ce include perspective de interes, diferite dar complementare, pentru companie (financiaie la valori excelente.

Am început prin prezentarea informațiilor teoretice ce servesc ca și cadru pentru studiul de caz (în primele 2 capitole) și apoi în capitolele 3, 4 și 5 voi efectua analizele propriu-zise. În Capitolul 3 voi propune un chestionar pentru îmbunătățirea procesului de monitorizare al serviciului oferit clientului (urmărind aspectele importante pentru clienți) iar în Capitolul 4 voi calcula capacitatea necesară pentru un nou spațiu de depozitare (oferind soluții pentru minimizarea suprasolicitării depozitului central din București). În Capitolul 5 voi analiza mai în detaliu situații, indicatori de performanță și rapoarte din compartimentele amintite, oferind propuneri de îmbunătățire acolo unde este posibil. Iar în ultima parte a capitolului voi integra indicatorii analizați într-un program de monitorizare strategică a performanței de tip Balanced Scorecard, pentru a crea un cadru eficient ce include perspective de interes, diferite dar complementare, pentru companie (financiară; a clienților; a proceselor interne și cea a dezvoltării continue, creșterii și învățării).

Capitolul 1. Concepte, evoluție si definiții

1.1. Logistica în istorie și rolul armatei

Logistica este acea constantă a dezvoltării și progresului umanității care este adesea trecută cu vedere tocmai pentru că se integrează atât de bine în eforturile creatoare depuse de întregi civilizații. Chiar dacă acest concept a devenit cunoscut ca atare o dată cu introducerea sa de către armată în timpul celor 2 războaie mondiale, eforturile și soluțiile cu caracter logistic pot fi întâlnite de-a lungul istoriei încă de acum 5000 de ani.

Piramidele și toate monumentele egiptene sunt o dovada clară a acestor idei inovatoare și chiar dacă secretele lor încă mai ne pun la încercare imaginația, nu pot fi ignorate ori trecute cu vederea, iar ingeniozitatea specialiștilor din Antichitate în transportarea materiei prime și coordonarea tuturor persoanelor implicate în acest efort constructor sunt cu adevărat uimitoare. De asemenea, în Grecia și Macedonia antică, noile bărci cu vâsle au reprezentat un factor decisiv în colonizarea bazinului Mării Mediterane și mai târziu în susținerea campaniei lui Alexandru cel Mare. În afară de el, istoria ne mai oferă și alte exemple în favoarea dezvoltării logisticii (imperiul roman, campaniile lui Napoleon, etc.) însă cele mai edificatoare resurse rămân cele 2 războaie mondiale ce au schimbat complet felul în care națiunile se implică în conflicte majore/globale și modul în care acestea au reușit să soluționeze nevoile logistice ale unor armate atât de numeroase.

Din această cauză, o primă definiție a logisticii gravitează în jurul domeniul militar și chiar dacă Dicționarul Explicativ al limbii române și Oxford English Dictionary nu sunt chiar surse specializate pentru informații referitoare la acest domeniu, ele totuși reușesc să aducă la cunoștința publicului general că armata a avut un rol major în stabilirea elementelor definitorii ale acestei discipline. DEX definește logistica mai întâi ca „ansamblu de operații de deplasare, de organizare, de aprovizionare care permit funcționarea unei armate” și abia apoi definiția a 2a se focusează asupra întreprinderilor („Metodele și mijloacele care se ocupă de organizarea funcționării unui serviciu, a unei întreprinderi etc.”). Chiar și Oxford English Dictionary urmează această cale și ca atare logistica este considerată „ramura științei militare care se ocupă cu procurarea, mentenanța/păstrarea/depozitarea și transportarea materialelor, personalului/resurselor umane și a tuturor facilităților anexe”.

Se poate observa astfel o influență majoră a evenimentelor din conflictele mondiale în stabilirea soluțiilor pentru diverse probleme logistice. În Primul război Mondial, națiunile implicate si tacticienii militari au subestimat la scară foarte mare necesitățile desfășurării războiului. În acest caz, armatele aveau deficiențe foarte mari care, corelate cu lipsa acută de provizii, au dus la ritmul extrem de lent al progresului pe front și războiul de tranșee ce a urmat. Chiar dacă guvernele la putere în momentul începerii conflictului păreau a fi de vină, o parte din responsabilitate a fost și a predecesorilor care nu au putut previziona necesarul de resurse pe care un conflict mondial l-a modificat radical față de alte evenimente anterioare. Deficiențele au început să fie din ce în ce mai vizibile în momentul în care războiul s-a extins pe o perioadă mai lungă decât cea anticipată iar responsabilii cu reaprovizionarea întâmpinau mari dificultăți deoarece nu puteau ține pasul cu progresul trupelor și răspândirea acestora pe o arie atât de extinsă. Oricât de multe resurse de război ar produce țările de origine, dacă acestea nu ajung pe front când și unde este nevoie de ele, producția este inutilă și irosită.

Cu această lecție în minte s-a produs înarmarea și comasarea proviziilor necesare celui de-al Doilea Război mondial. Acum armatele aveau o prezență cu adevărat globală iar aprovizionarea peste oceane și continente nu ar fi putut avea loc dacă progresul tehnologic nu ar fi facilitat această desfășurare de forțe: căile ferate, transportatoarele navale și aeriene s-au dovedit a fi sistemul nervos central al războiului. Pentru logisticienii militari munca nu se oprea niciodată, ei erau nevoiți să aprovizioneze armata cu tot ce aveau nevoie și în același timp să se ocupe de forțele care se demobilizau, de repatrierea prizonierilor de război și chiar să aibă grijă ca populația civilă surprinsă în mijlocul conflictelor să primească ajutor și hrană. Per total, a fost un efort uriaș pentru toate națiunile implicate.

Din aceste paragrafe se poate foarte ușor concluziona că oricât de importante ar fi și tacticile și strategiile de război, de fapt logistica câștigă războaiele. Oricât de mulți soldați ar avea o națiune și oricât de bine pregătiți și antrenați ar fi, eforturile lor ar fi inutile dacă nu ajung în cele din urmă pe câmpul de luptă, dacă nu au muniție, echipament sau hrană, dacă nu sunt sprijiniți de artilerie sau de alte trupe. La sfârșitul zilei, un soldat care nu mănâncă mai nimic și nici nu se poate odihni deloc, va deveni ineficient, punându-și viața sa și a camarazilor săi în pericol. Este rolul logisticii să asigure suportul complet al fiecărui soldat din momentul în care se pregătește pentru mobilizare și până în momentul în care se întoarce acasă.

Chiar dacă asemănarea nu este tocmai fidelă, companiile la rândul lor se bazează pe suportul logistic pentru a-și „mobiliza” trupele în fiecare zi (agenții și reprezentanții), oferindu-le toate resursele de care au nevoie pentru a putea continua „lupta” din piață, pentru a aduce cât mai mult profit și pentru a ajuta compania să crească și să se dezvolte. Dacă aceste resurse necesare ar lipsi din oricare departament, munca oamenilor devine din ce în ce mai dificilă iar profitabilitatea companiei începe să scadă încet, mai ales dacă situația nu este remediată și deficiențele se perpetuează.

1.2. Concepte și evoluție

Logistica și componentele sale sunt atât de prezente în viața de zi cu zi încât este greu de imaginat că până în 1950 – 1960, armata era singura organizație care se folosea de termenul propriu-zis „logistică”. La acel moment nu se putea vorbi despre un concept clar și în cadrul sectorului privat, chiar dacă unele elemente erau pe larg răspândite și se profita de pe urma lor: manipularea materiilor prime, depozitare, contabilitate, marketing, transport. În doar 50 de ani însă, logistica a profitat din plin de pe urma progresului în teoria managementului și a sistemelor IT, creând și fundamentând o disciplină de sine stătătoare și un domeniu de studiu foarte la modă în sectorul privat, pentru ca între timp să evolueze constant și să-și crească influența și aria de răspândire pe tot globul.

O dată cu acest progres s-au dezvoltat și organizațiile care au promovat logistica ca și disciplină critică. Prima asociație profesionistă de logisticieni a luat ființă în anul 1963, când un grup de practicieni și cadre academice au pus bazele Consiliul național al managementului distribuției fizice, care mai apoi a devenit Consiliul managementului logistic în 1985 și în cele din urma, în 2004 a luat titulatura de Consiliul Profesioniștilor din cadrul Managementului Lanțului de Aprovizionare – Livrare (CSCMP – The Council of Supply Chain Management Professionals) iar astăzi are mii de membrii răspândiți în toată lumea. Altă organizație destul de răspândită este Societatea Internațională a Logisticii (SOLE – The International Society of Logistics) care a luat ființă în 1966 ca și Societatea inginerilor în logistică. Desigur, pe lângă acestea există numeroase alte organisme și organizații profesioniste care conlucrează către anumite obiective comune: cercetarea în domeniu, educarea, informarea și răspândirea cunoștințelor pentru a se facilita progresul logisticii ca disciplină și știință pe întreg mapamondul (adaptat G. Don Taylor, 2009, p.1-2).

Consiliul menționat anterior a observat că în cadrul industriei există o confuzie generală referitoare la termenul de „logistică”. Pentru a veni în întâmpinarea acestei probleme, o definiție a fost stabilită, bineînțeles ajustată și modificată o dată cu progresul înregistrat în domeniu și mai ales datorită nevoilor de continuă schimbare și modernizare; această definiție fiind cea mai larg răspândită și acceptată iterație a termenului. De asemenea se pune accent și pe relația dintre logistică și managementul lanțului de aprovizionare – livrare SCM (Supply Chain Management) deoarece numeroase persoane care lucrau în aceste arii, cel mai adesea le confundau sau chiar le foloseau ca termeni sinonimi.

Managementul Logisticii este acea componentă a managementului lanțului de aprovizionare – livrare care se ocupă cu planificarea, implementarea și controlul direcțiilor eficiente și eficace de mișcare (înainte și inverse) și de depozitare ale bunurilor, serviciilor și a informațiilor conexe, între punctul de origine și cel de consum, pentru a satisface cerințele clientului. (CSCMP , 2006)

Desigur Logistica a trecut prin mai multe stadii de dezvoltare și din această cauză există numeroase definiții care pot exemplifica diferite momente din evoluția conceptului, dintre care sunt prezentate mai jos doar câteva:

Managementul tuturor activităților care facilitează mișcarea și coordonarea între cererea și oferta necesare creări utilității de timp și spațiu. (Hesket, Glaskowsky and Ivie, 1973)

Logistica este definită ca un cadru de planificare a afacerii necesar managementului fluxurilor materiale, de servicii, de informații și de capital. Include sistemele complexe de informații, comunicare și control necesare mediului de afaceri prezent (Logistix Partners Oy, Helsinki, FI, 1996)

Știința de a planifica, organiza și administra activități care furnizează bunuri și servicii (MDC, LogLink / LogisticsWorld, 1997)

Logistica trebuie să se asigure că destinatarul este aprovizionat de la un punct de origine, respectând cerințele sale, cu produsul corect/potrivit (ca și cantitate și varietate), în condițiile potrivite, la timpul potrivit și la locul potrivit, cu un cost minim (Pfohl, H.-Chr., 2004)

Poziționarea resurselor la timpul potrivit, în locul potrivit, cu costul potrivit și la nivelul calitativ potrivit. (Chartered Institute of Logistics and Transport (UK), 2005).

Arta și știința de a administra și controla fluxul de bunuri, energie, informații și alte resurse (Wikipedia, 2006).

Implementarea de eficiențe în tot lanțul de aprovizionare – livrare a unei afaceri, pentru a atinge obiectivele strategice (David Andries, Vice President UPS Customer Solutions)

Transferul eficient de bunuri de la sursa de aprovizionare, prin secția manufacturieră, către punctul de consum, într-o manieră eficientă din punct de vedere al costului, în timp ce se oferă un serviciu acceptabil clientului (Rushton, 2010)

După cum se observă, nu se poate afirma că există o definiție „adevărată” și „general valabilă” ce poate fi aplicată în orice situație deoarece, în majoritatea cazurilor, produsele, companiile și sistemele diferă. Logistica este până la urmă o funcție ce trebuie să fie flexibilă și să se poată modifica în funcție de diferitele constrângeri și condiții impuse asupra sa, respectând în același timp mediul în care își desfășoară activitatea.

Folosind mai mulți termeni utilizați în corelație cu Logistica, se poate ajunge la relația:

Logistica = Managementul materialelor + Distribuție

Aprofundând, se poate ilustra cum Lanțul de aprovizionare (Supply Chain) acoperă aceste componente și merge chiar mai departe de atât, incluzând: aprovizionarea cu materii prime și alte componente/piese, dar și livrarea produselor către clientul final.

Lanțul de Aprovizionare-livrare = Furnizori + Logistică + Clienți

Chiar daca până la urmă există diferențe destul de clare între logistică și lanțul de aprovizionare – livrare, elementele lor nu au fost mereu foarte bine delimitate și de-a lungul deceniilor au evoluat și au urmat diverse trasee și căi de dezvoltare, care în cele din urmă au fost integrate în definițiile actuale. Mai mult, aceste domenii au fost recunoscute relativ recent ca funcții vitale în cadrul mediul de afacerii și al celui economic. Rolul logisticii s-a modificat, sau mai bine spus a fost recunoscut și poziționat corect în cadrul companiilor, pentru a deveni o componentă cu un rol major în succesul diferitelor operațiuni și organizații. Conceptele de baza au rămas aceleași în mare parte, însă și ele au evoluat alături de distribuție și logistică:

1950 – 1960

Aici sistemele de distribuție erau neplanificate și neformulate. Toate componentele lanțului comercial erau specializate individual: Producătorii produceau, vânzătorii vindeau însă produsele reușeau cumva să ajungă și în magazine. Distribuția era reprezentată în linii mari de industria de transport cu camioane și flotele proprii ale producătorilor. Nu exista prea mult control pozitiv și nici o relație autentică între diversele funcții corelate ale distribuției.(Rushton Alan, 2010, p.7)

1960 – 1970

În această perioadă se dezvoltă conceptul de „distribuție fizică” și de asemenea se conștientizează că este necesară implicarea managerilor în problemele legate de „continentul întunecat”. Acesta era de fapt confirmarea și recunoașterea ideii conform căreia existau anumite activități fizice interconectate, cum ar fi transportul, depozitarea, manipularea materialelor și împachetarea care puteau fi corelate și administrate mai bine și eficient împreună. Mai exact s-a recunoscut relația dintre variile funcții care facilitau o abordare sistemică și o perspectivă a costurilor totale. Sub patronajul unui manager de distribuție fizică anumite compromisuri puteau fi planificate în distribuție și în cele din urma administrate astfel încât să se îmbunătățească nivelul de serviciu și să scadă costurile. Inițial, aceste beneficii au fost recunoscute de către producătorii care au creat operațiuni de distribuție pentru a reflecta circuitul produsului propriu în lanțul de aprovizionare – livrare. (Rushton Alan, 2010, p.8)

1970 – 1980

Aici s-a dezvoltat conceptul de distribuție. O schimbare majoră a fost recunoașterea de către anumite companii a nevoii de a include distribuția în structura managementului funcțional al organizației. De asemenea s-au produs schimbări în structura și controlul lanțului de distribuție, astfel încât puterea și influența producătorilor și a celor ce se ocupă cu aprovizionarea au scăzut în timp ce au crescut cele ale comercianților cu amănuntul. Și lanțurile mai mari de magazine de vânzări cu amănuntul și-au dezvoltat propriile structuri de distribuție, bazate la început pe idea de depozite de distribuție regionale ori locale care trebuiau să aprovizioneze magazinele lor proprii.

Începutul anilor ’80

Ritmul accentuat al creșterii costurilor și o mai clară definiție a adevăratelor costuri ale distribuției au contribuit în mod semnificativ la creșterea profesionalismului în cadrul sectorului distribuției. Cu acest profesionalism s-a produs și o mutare către planificarea pe termen lung și încercările de a identifica și implementa măsuri de reducere a costurilor, cum ar fi: distribuția centralizată, reducerea stocurilor și utilizarea computerelor pentru a furniza informații și controale îmbunătățite. De asemenea creșterea și dezvoltarea industriei serviciilor de distribuție de terță parte a fost importantă deoarece companiile din acest sector se aflau în fruntea eforturilor de dezvoltare a tehnologiilor informatice și a echipamentelor necesare. Conceptul și nevoia de sisteme logistice integrate au fost recunoscute de companii vizionare care participau în activități de distribuție.

Sfârșitul anilor ’80 și începutul anilor ‘90

Această perioadă a fost conectată la progresul tehnologiilor informatice și de aceea organizațiile au început să-și lărgească perspectiva în ceea ce privește integrarea a cât mai multor arii funcționale. Mai exact, s-a corelat managementul materiilor prime (partea de intrări) cu distribuția fizică (partea de ieșiri) iar termenul „logistică” a fost folosit pentru a descrie acest concept (Fig. 1.1). Din nou au apărut alte oportunități de a îmbunătății serviciul oferit clienților și de a reduce costurile aferente, iar accentul din această perioadă a fost pus pe faptul că aspectele informaționale sunt la fel de importante ca cele fizice în stabilirea unui strategii logistice eficiente.

Figura 1.1. Reprezentare a fluxului logistic in cadrul unei companii din FMCG

Anii ’90

În restul deceniului conceptul a fost dezvoltat în continuare pentru a încorpora nu doar funcțiile cheie din cadrul organizațiilor ci și pe acelea din afara lor, care contribuie la furnizarea unui produs către clientul final. Astfel s-a trecut la conceptul de Management al lanțului de aprovizionare – livrare (SCM = Supply Chain Management, Fig.1.2.), care consideră că există mai multe organizații diferite care sunt implicate în plasarea unui produs pe piață. Astfel, de exemplu, manufacturierii și comercianții cu amănuntul ar trebui să lucreze împreună, ca parteneri, pentru a ajuta la crearea unui canal logistic ce va facilita un flux eficient și eficace al produselor potrivite către clientul final. Aceste parteneriate sau alianțe ar trebui să includă și alți intermediari din cadrul lanțului de aprovizionare – livrare, ca de exemplu contractanții de terță parte.

Figura 1.2. Supply Chain Management

2000 – 2010

Organizațiile de afaceri s-au confruntat cu numeroase provocări în timp ce încercau să-și mențină ori să-și îmbunătățească poziția în fata competitorilor, să aducă noi produse pe piață și să-și mărească profitabilitatea operațiunilor. Aceste circumstanțe au condus la dezvoltarea de varii noi idei pentru perfecționare, recunoscute precis în timpul redefinirii obiectivelor de afaceri și re-ingineria sistemelor complet.

Logistica și lanțul de aprovizionare – livrare (Fig.1.3.) au fost recunoscute în cele din urmă ca și arii-cheie pentru succesul general al unei afaceri. Într-adevăr, pentru multe organizații, schimbările logistice chiar au reprezentat catalizatorul pentru îmbunătățiri majore ale afacerii. Companii importante au recunoscut că s-a resimțit o valoare adăugată pozitivă din partea logisticii în momentul în care nu a mai fost percepută ca o funcție generatoare de costuri inutile ce trebuie minimizate, indiferent de orice alte implicații. Astfel, rolul și importanta logisticii au continuat să fie recunoscute ca factori-cheie pentru dezvoltarea și îmbunătățirea afacerilor.

Figura 1.3. Edificiul SCM

2010 și mai departe

In perioada actuală, logistica a reușit să se impună prin importanță și să fie recunoscută la adevărata sa valoare în economie, iar din această cauză volumul său de piață are un trend ascendent și continuă să crească. Companiile care au succes în lume au recunoscut încă de la început rolul critic pe care logistica îl are în crearea de valoare adăugată. Mai mult, pentru companiile care lucrează împreuna în lanțuri de aprovizionare-livrare, un factor critic care însoțește strategia de dezvoltare este atenția acordată clienților și satisfacerii nevoilor acestora. În perioada următoare, importanța piețelor logistice globale va continua să crească, ca și răspuns la condițiile economice și sociale. Încep sa capete și mai multe importanță pe agenda de lucru a companiilor așa-numitele mega-trenduri care influențează toate departamentele, nu doar logistica și lanțul de aprovizionare-livrare. În aceasta categorie intră globalizarea foarte accentuată (ce se observă în internaționalizarea aprovizionărilor, producției și a vânzărilor), evoluția clară de la societățile manufacturiere la cele bazate pe servicii, scurtarea ciclului de viață al produselor și firește amplificarea preocupărilor legate de mediu.

1.3. Rolul logisticii în Economie

Logistica este o activitate importantă care se folosește extensiv de resurse materiale și umane care au efecte directe și indirecte asupra economiilor naționale. Pentru început, ea poate fi privită din 2 perspective în ceea ce privește aportul său la economie. În primul rând, logistica este o sursă foarte importantă de cheltuieli pentru companii, având efecte și fiind la rândul său afectată de alte activități economice. De exemplu, în 1980 cheltuielile logistice reprezentau 17.2% din PIB-ul Statelor Unite ale Americii. Daca acest nivel ar fi rămas constant, în 1996 ar fi însemnat un plus de $510 miliarde cheltuiți doar pe nevoile logistice. Efectul ar fi fost materializat în prețuri mai mari pentru clienți, profituri scăzute pentru afaceri, sau ambele variante, ceea ar fi dus la un standard general de viață mult mai scăzut și/sau o bază impozitabilă mai mică. Astfel, prin eficientizarea operațiunilor logistice se aduce o contribuție generală importantă pentru economie. (Rushton Alan, 2010, p.10 )

In al doilea rând, logistica asigură suportul pentru mișcarea și fluxul numeroaselor tranzacții economice; este o activitate importantă ceea ce facilitează vânzarea a aproximativ tuturor bunurilor și serviciilor. Pentru a înțelege acest rol din punct de vedere sistemic, se poate considera situația când bunurile nu ajung în piață la timp, iar ca urmare clienții nu le pot cumpăra. Dacă bunurile nu ajung la locul de desfacere potrivit sau în condițiile corecte, din nou, nici o vânzare nu poate avea loc. Astfel toată activitatea economică din lanțul de aprovizionare – livrare va avea de suferit.

Un mod fundamental prin care logistica adăugă valoare este prin crearea de utilitate. Din punct de vedere economic, utilitatea reprezintă valoarea pe care un bun sau serviciu le au în satisfacerea unei nevoi sau dorințe. Există 4 tipuri principale de utilitate: forma, posesia, timpul și locul, iar ultimele 2 sunt strâns corelate cu logistica.

Utilitatea ca rezultat al formei decurge din crearea bunurilor sau a serviciilor sau alegerea structurii potrivite pentru a putea fi folosite de către clienți. De exemplu atunci când componentele sau materiile prime sunt folosite pentru a crea o mașina, un utilaj, etc. se creează utilitate a formei. Această componentă este de regulă parte a producției sau a proceselor operaționale.(Lambert Douglas, 1998, p.11)

Utilitatea ca rezultat al posesiei, reprezintă valoarea adăugată a unui produs sau serviciu în momentul în care clientul poate literalmente să devină posesor al acestora.

In timp ce forma și posesia nu sunt utilități direct raportate logisticii, acestea nu ar fi posibile dacă bunurile „corecte” necesare consumului și producției nu ar ajunge la locul „corect”, la timpul „corect”, în condițiile „corecte” și la costul „corect”. Acești 5C ai logisticii propuși de E. Grosvenor Plowman reprezintă esența celor 2 utilități asigurate de logistică: timpul și locul.

Utilitatea dată de timp, reprezintă valoarea adăugată ce rezultă din a fi în posesia unui bun/produs atunci când este nevoie de el. Această situație se întâlnește în organizații în situațiile în care toate materiile prime și componentele necesare sunt disponibile în secția manufacturieră, astfel încât linia de producție să nu trebuiască să fie oprită sau întreruptă. De asemenea se poate întâmpla și în piață, când un articol este disponibil clienților atunci când aceștia îl doresc. Articolul respectiv nu este de nici un folos clienților dacă nu poate fi achiziționat în momentul în care este nevoie de el.

Desigur și utilitatea ca rezultat al locației este strâns dependentă de acestea din urmă, ceea ce înseamnă că un bun sau serviciu aduce foloase atunci când se găsește acolo unde este nevoie de el. Dacă un produs dorit de client se află în tranzit, într-un depozit sau într-un alt magazin, nu aduce nici un folos clientului. Fără aceste din urmă utilități, aflate sub controlul direct al logisticii, clientul nu va fi satisfăcut complet.

1.4. Rolul Logisticii în organizație

În mediul economic actual este dificil pentru companii să-și mențină avantajele diferențiatoare care ar putea să rezulte din modificări ale produsului, promovării ori a prețului. Multe din produsele disponibile pe piață, chiar dacă sunt fabricate în diverse locații globale, au un caracter omogen și nu mai pot fi așa ușor diferențiate de către clienți. La acest fapt se adăugă și scurtarea ciclului tehnologic de care firmele se folosesc pentru a crea ori menține diversitatea în piață, competitorii răspunzând foarte rapid cu propriile strategii și modificări aduse produselor (pe lângă imitarea/contracararea schimbărilor operate în promovare ori preț). Marketingul a trebuit astfel să găsească o nouă modalitate de a-și crea avantaje competitive sustenabile și din această cauză interesul companiilor s-a redirecționat către îmbunătățirea vechilor servicii considerate înainte auxiliare, așa cum este logistica. Se observă deci o legătură foarte importantă cu departamentele care în urmă cu 30 de ani priveau logistica ca o componentă integrantă a marketingului, cea care era văzută ca responsabilă doar de transportul produselor către client. În urma acestor reorientări, logistica a devenit terenul de luptă strategic, domeniul care treptat a intrat în atenția managementului de top, alături de producție, vânzări, marketing și financiar.

Îmbunătățirile în acest departament aduc în mod normal după ele și un avantaj în piață care se poate dovedi sustenabil pe termen lung dacă modificările au loc concomitent în infrastructura corporației, personal, tehnologie, facilități și/sau relații corporatiste strategice. În ceea ce privește strategia de marketing aferentă, aceasta poartă denumirea de pârghie logistică și a fost definită ca: obținerea unor performanțe logistice excelente și superioare, bazate pe infrastructură care, atunci când sunt implementate printr-o strategie de marketing de succes, creează valoare tangibilă pentru clienți.

Chiar dacă această strategie nu a fost definită în exact această manieră în decursul anilor, în diverse lucrări de specialitate se regăsesc numeroase elemente care tind spre un numitor comun. În lucrările lui Porter (1985), Bowersox, Mentzer și Spech (1995) și Innis, LaLonde (1994) logistica reprezintă punctul central și mijlocul prin care se poate obține avantajul competitiv.

Spre deosebire de simple modificări ori îmbunătățiri ale produselor, în momentul în care se obține superioritatea logistică (ceea ce implică modificări ale resurselor umane, tehnologice, utilităților, facilităților, relațiilor strategice corporatiste, de infrastructura, ale companiei), aceste efecte și capacități sunt greu de imitat.

În plus, indiferent de modul în care managerii își definesc piața-țintă (orientată către clienți ori axată pe competiție directă, etc.), dobândirea unui avantaj competitiv prin pârghii logistice va duce la câștigarea și menținerea unei superiorități competitive.

Faptul că logistica reprezintă o sursă clară al unui astfel de avantaj se poate observa și din lanțul valoric al lui Michael Porter. Acesta este alcătuit din toate activitățile întreprinse de organizație în vederea realizării, vânzării, livrării și susținerii produselor și serviciilor rezultate. Se poate observa că activitățile utilizează și creează informații în același timp creând valoare adăugată, fundația avantajului competitiv. Categoriile de activități sunt 2 la număr (activități primare și de sprijin) și pot fi exemplificate prin Fig. 1.4.

Logistica externă – activitatea de colectare, stocare și distribuție a produselor finite către piață și consumatori;

Marketingul și vânzările – activitățile prin care consumatorii și clienții sunt

informați prin diferite metode cu privire la existența produselor și a

Figura 1.4. Activitățile din lanțul valorii (M.E. Porter, 1985)

serviciilor oferite de companii și de asemenea modalitățile prin care pot intra în posesia acestora;

Service-ul – activitățile de menținere sau îmbunătățire a valorii produsului prin reparații, instalare, pregătirea personalului utilizator, etc.

Urmează activitățile de susținere/sprijin (suport), corelate la rândul lor foarte strâns cu prima categorie deja menționată și grupate tot în sub-categorii:

Aprovizionarea (procurarea) – achiziția de resurse (de orice natură) necesare desfășurării activităților primare;

Dezvoltarea tehnologiei – se referă la know-how-ul legat de produs (cercetare și dezvoltare, proiectare), de proces sau de o resursă particulară;

Managementul resurselor umane – recrutarea, antrenarea și motivarea personalului organizației;

Infrastructura – este vorba aici despre toate sistemele de planificare, finanțare, control al calității, alături de elementele de cultură organizațională, prezente în toate compartimentele companiei.

Chiar dacă activitățile enumerate interacționează într-o anumită măsură cu logistica și fac parte din lanțul de aprovizionare-livrare, există câteva funcții din cadrul companiilor și a organizațiilor care se află într-o mai strânsă legătură cu logistica iar aici se va face referire la producție, marketing, financiar-contabil și vânzări.

Principala legătură între funcția financiar-contabilă și logistică este realizată prin intermediul informațiilor legate de costuri. Aceste informații reprezintă baza pentru toate deciziile care au legătură cu logistica. La stabilirea prețurilor pentru transportul mărfurilor sau depozitarea acestora sunt necesare detalii importante privind costurile cu: materiale, manopera, întreținere, carburanți etc. În plus, achiziționarea materialelor și a echipamentelor sau înlocuirea acestora nu poate fi realizată fără o cunoaștere amănunțită a modului de taxare, iar purtarea negocierilor cu furnizorii în privința prețurilor de achiziție nu poate fi realizată decât având la dispoziție informații precise privind structura costurilor.

Producția este cea care asigură îndeplinirea cerințelor clientului în ceea ce privește caracteristicile produselor, calitatea și cantitatea acestora, iar logistica este cea care asigură necesarul de materii prime sau materiale în concordanță cu planificarea producției care la rândul său este condiționată de disponibilitatea resurselor necesare.

Pentru a analiza mai bine rolul marketingului în implementarea managementului lanțului de aprovizionare-livrare, se iau în considerare relațiile de tip cauză și efect dintre conceptul de marketing, orientarea către piață, marketingul relațional și desigur SCM. În final se ajunge la concluziile:

Obiectivul marketingului este de a crea schimburi, iar rezultatul este reprezentat de satisfacția clienților;

Conceptul de marketing este o filosofie de business care ghidează firma către satisfacția clienților, dar și către obținerea de profit;

Conceptul de marketing fundamentează baza filosofică a orientării către piață și în același timp joacă un rol important în managementul firmei, în relațiile inter-funcționale și implementarea SCM;

Marketingul relațional încearcă să stabilească, să susțină și să îmbunătățească relații bi sau multivalente într-un lanț de aprovizionare-livrare pentru a genera o mai bună valoare pentru clienți;

Marketingul relațional ajută la atingerea unor obiective ala SCM, cum ar fi eficiența (reduceri de costuri) și eficacitatea (serviciul suport pentru clienți) printr-o mai strânsă cooperare în relațiile apropiate, pe termen lung, dintre firme în cadrul oferit de partenerii logistici.

Rolul Vânzărilor în SCM

Deoarece rolul agenților de vânzări contemporani este în continuă schimbare iar multe din modelele/tehnicile de vânzare folosite sunt pur și simplu învechite, ineficiente și contra-productive pentru obiectivele și țelurile managementului lanțului de aprovizionare-livrare, se reliefează un număr de observații importante:

Chiar dacă numeroase organizații axate pe vânzări se orientează mai mult către activitățile pre-achiziție, partenerii implicați în lanțul de aprovizionare-livrare sunt interesați de stabilirea de relații, alături de activitățile post-achiziție care pot îmbunătății performantele întregului lanț;

Forța de vânzări este foarte bine poziționată pentru a implementa, facilita și coordona numeroase activități din managementul lanțului de aprovizionare;

Forța de vânzări ar trebui să facă parte din efortul de implementare a comportamentelor cooperative (de ex. planificarea comună, evaluarea, estimare volume), utilizarea de informații partajate mutual și cultivarea de relații cu partenerii din cadrul lanțului de aprovizionare-livrare;

Chiar dacă managerul logistic este persoana principală care se ocupă de proiectarea soluțiilor logistice, agenții de vânzări sunt de fapt reprezentanții principali ai necesităților și cerințelor partenerilor implicați în lanțul de aprovizionare-livrare;

Pentru a face dovada muncii de echipă eficiente și găsirea de soluții inovative, forța de vânzări și managerii logistici sunt implicați într-o comunicare eficientă și adesea lucrează împreună pentru a rezolva diversele situații apărute în managementul lanțului de aprovizionare-livrare, astfel încât toate departamentele să profite de pe urma strânsei cooperări.

Serviciul oferit clienților este de asemenea un produs ce rezultă din sistemul logistic și este considerat un element cheie ce aduce avantaj competitiv. Prin ajustarea nivelului de servire astfel încât acesta să satisfacă dorințele consumatorilor și aceștia să fie inclinați să plătească corespunzător, organizația ar putea să îmbunătățească aceste nivele și să reducă costurile simultan. Compromisurile logistice ilustrate în Fig.1.5. trebuie însă luate în calcul, având în vedere impactul lor asupra nivelului de serviciu oferit clienților iar pentru o analiză mai aprofundată, se va folosi conceptul Costurilor totale.

Conceptul Costurilor Totale poate fi considerat foarte eficace în administrarea proceselor logistice. Astfel, scopul organizației trebuie să fie reducerea costurilor totale ale activităților logistice și nu concentrarea asupra unor activități singulare.

Managementul trebuie să fie preocupat de implicațiile pe care le au deciziile luate în toate categoriile de costuri, exemplificate in Fig.1.5. Aceste 6 mari categorii acoperă de fapt 14 activități logistice cheie, prezentate în capitolul următor.

Figura 1.5. Influența activităților logistice asupra costurilor logistice totale

Capitolul 2. Activități logistice principale într-o firmă

2.1. Activități Logistice Cheie

Următoarele activități sunt necesare facilitării fluxului pe care produsele le urmează, de la origine până la punctul de consum, ele făcând parte din procesul logistic general:

Serviciu clienți;

Estimare cerere și planificare ;

Management stocuri ;

Comunicare logistică ;

Manipulare materie primă și materiale;

Procesare comenzi;

Ambalare;

Piese și servicii de suport;

Alegere locații fabrici și depozite;

Aprovizionare;

Manipulare bunuri retur ;

Logistică inversă ;

Trafic și transport ;

Depozitare și stocare.

Chiar dacă nu toate organizațiile și companiile consideră toate aceste componente ca parte a logisticii și a lanțului de aprovizionare-livrare, ele in schimb au efecte asupra întregului proces logistic. (Lambert Douglas, 1998, p.17)

Serviciu clienți

Definit ca „filozofie orientată către client care integrează și administrează toate elementele ce țin de interacțiunea directă cu clientul, în limitele unui mix predefinit de costuri și servicii”. Serviciul pentru clienți este produs al sistemului logistic și implică transportul produsului potrivit la clientul potrivit, în locul potrivit, în condițiile potrivite și la timpul potrivit, la cel mai bun cost total posibil. Un sistem bun de serviciu vine ca sprijin pentru satisfacția clienților, ceea ce reprezintă până la urmă rezultatul întregului proces de marketing.

Estimare cerere și planificare 

Există numeroase tipuri de estimare a cererii. Marketingul prognozează cererea clienților bazându-se pe promoții, politici de preț, competitori, etc. Producția prognozează necesarul de producție bazându-se pe prognozele cererilor de volume de vânzări ale marketingului și pe nivelurile actuale ale stocului. Logistica se implică apoi în estimare deoarece trebuie cunoscute cantitățile ce trebuie comandate de la furnizori (prin aprovizionare) și cantitățile de produse ce vor fi transportate ori plasate în piețele pe care organizația își desfășoară activitatea. În unele companii logistica poate chiar planifica producția și de aceea ea trebuie să fie foarte bine conectată la procesele de estimare a cererii și a planificării, atât in cadrul departamentului de marketing cât și în producție.

Management stocuri

Acest proces presupune compromisuri pe partea de stocuri pentru a se ajunge la un nivel înalt de service pentru clienți, incluzând aici costuri cu stocul, capital imobilizat în aceste costuri, costuri variabile de depozitare și uzura morală. Aceste cheltuieli pot ajunge la valori cuprinse între 14% și peste 50% din valoarea anuală a stocului. Din această cauză și datorită costurilor ridicate ale unor mărfuri ca electronicele, automobile, plus dispariția treptată a unor articole sezoniere, au determinat numeroase organizații (inclusiv HP, Xerox, Sears, etc.) să acorde o mai mare importanță managementului stocurilor.

Comunicare logistică

Comunicațiile devin din ce în ce mai automatizate, complexe și rapide. Logistica ajunge să se corelează cu sisteme extinse de funcțiuni și organizații în timpul procesului de comunicare, care trebuie să aibă loc între:

Organizație, furnizorii săi și clienții.

Funcțiunile și departamentele companiilor: logistica, inginerie, financiar-contabil, marketing, producție, etc.

Activitățile logistice menționate anterior.

Variile aspecte ale activităților logistice: de la coordonarea depozitarii de materii prime, la produsele în curs de fabricație și până la produsele finale.

Diverșii membrii ai lanțului de aprovizionare-livrare, ca de exemplu intermediarii, clienții secundari sau furnizorii care nu sunt direct implicați cu firmele în cauză.

Comunicarea este în cele din urmă cheia funcționării eficiente a oricărui sistem, fie cel de distribuție al unei organizații, ori lanțul de aprovizionare-livrare mai amplu. Nivelul excelent al comunicării dintr-un sistem poate reprezenta o sursă majoră de avantaj competitiv. De acest atu se folosește de exemplu și Wal-Mart, al cărui succes poate fi atribuit sistemelor computerizate avansate de comunicație, ce conectează furnizorii cu datele reale de vânzări ale clienților, astfel încât aceștia pot planifica în funcție de cererea reală, la zi, și pot reface stocurile magazinelor Wal-Mart exact atunci când este nevoie.

Manipulare materie primă și materiale

Acest proces poate fi extins să cuprindă toate aspectele ce țin de circulația tuturor materiilor prime, produsele în curs de fabricație, sau bunurile finite din cadrul unei fabrici ori a unui depozit. Deoarece organizațiile adaugă costuri fără un aport de valoare de fiecare dată când un articol avansează ori trece printr-un punct intermediar, un obiectiv primar al managementului manipulării materialelor este de a elimina aceste intermedieri ori de câte ori este posibil. În această categorie pot fi incluse minimizarea distanțelor parcurse, gâtuiri, nivele variabile de stocuri și pierderi datorate risipei, maltratării, furtișagurilor și alte prejudicii. Se poate ajunge ca managementul materiilor prime să ajute la economisirea unor sume de bani, doar printr-o analiză atentă a fluxurilor de materiale.

Procesarea comenzilor

Prin această activitate sunt implicate sistemele unei organizații ce preiau comenzile de la clienți, ce verifică statusul acestora și mențin comunicarea deschisă cu clienții, realizează comanda și o pun la dispoziția consumatorului. O parte din procesarea comenzilor include verificarea stocului, a solvabilității clienților, facturare și soldul creanțelor, de aceea în majoritatea cazurilor întregul proces este foarte automatizat și standardizat. Cu toate acestea, ciclul de procesare a comenzilor este o zonă de contact foarte importantă a clienților cu organizația/compania și poate avea un impact major asupra percepției clienților a serviciului și a satisfacției generale.

Ambalarea

Ambalarea este importantă și valoroasă deoarece este considerată o formă de marketing/promovare dar și pentru că din punct de vedere logistic asigură protecție și depozitare. Ambalajele oferă informații necesare clienților iar din perspectiva estetică pot de asemenea atrage atenția unor posibili noi consumatori. Logistic vorbind, ambalarea furnizează protecție în timpul depozitarii și a transportului, fiind foarte utilă pe distante lungi și în cadrul transportului multimodal. De asemenea, o ambalare corespunzătoare poate înlesni deplasarea și depozitarea, fiind proiectată pe configurația depozitului și a echipamentelor de manipulare a articolelor.

Piese și servicii de suport

În afară de sprijinul acordat producției în timpul deplasării materialelor și a materiei prime, a proceselor de fabricație și a bunurilor finite, logistica este de asemenea responsabilă cu service-ul oferit post-vânzare. Aici pot fi incluse: livrarea de componente către dealeri, depozitarea de piese de schimb, ridicarea produselor defecte sau cu disfuncționalități de la clienți, și timpul prompt de răspuns la cererile de reparații (mai ales că timpii de nefuncționare sau întrerupere a producției pot fi extrem de costisitori pentru clienții industriali care s-ar vedea nevoiți să oprească ori să întârzie producția, în așteptarea reparațiilor necesare).

Alegere locații fabrici și depozite

Stabilirea locațiilor pentru unitățile de producție și depozitele unei companii este o decizie strategică care nu afectează numai costurile de transport a materiilor prime și costurilor cu livrarea bunurilor finite, dar și nivelul de serviciu oferit clienților și viteza de răspuns. Din această cauză, mai multe aspecte trebuie luate în calcul: localizarea clienților, a furnizorilor, serviciile de transport, disponibilitatea și nivelurile salariale ale muncitorilor calificați, cooperarea guvernamentală, etc.

Aprovizionare

Odată cu creșterea gradului de externalizare pentru bunuri și servicii, funcția de aprovizionare deține și ea un rol mai important în organizații. Majoritatea industriilor din Statele Unite de exemplu cheltuiesc între 40 și 60% din venituri pe materiale/materii și servicii ce provin din surse externe organizației. Aprovizionarea, mai exact, reprezintă cumpărarea de materiale și servicii din afara organizației pentru a oferi suport operațiunilor companiei, de la producție și până la marketing, vânzări ori logistică. Aprovizionarea mai este cunoscută și ca: achiziții, cumpărare, managementul ofertei și mai are desigur și alte denumiri, ea incluzând diverse activități (alegerea furnizorilor, negocierea prețurilor, a clauzelor și cantităților, și evaluarea calității furnizorului. Fără îndoială că și importanța sa are un trend ascendent, organizațiile fiind interesate să stabilească mai mult relații pe termen lung cu un număr redus de furnizori-cheie.

Manipulare bunuri retur 

Retururile au loc fie datorită unor probleme cu calitatea ori performanțele unui articol, fie clientul pur și simplu s-a răzgândit. Manipularea bunurilor returnate este o problema complexă deoarece implică deplasarea unor articole în cantități mici, înapoi de la client și nu către el, așa cum firmele sunt obișnuite. Din această cauză numeroase sisteme logistice întâmpină dificultăți în administrarea acestui tip de mișcare, iar costurile ridicate nu ajută nici ele. De exemplu, costul deplasării unui produs în sens invers prin canalul de distribuție de la client la producător poate fi de 9 ori mai scump decât deplasarea aceluiași produs, de la producător la client. Ca urmare, această zonă ce implică costuri și servicii semnificative primește din ce în ce mai multă atenție.

Logistica inversă

Procesul presupune implicarea în eliminarea și debarasarea deșeurilor rezultate din producție, distribuție ori procesul de ambalare. O primă modalitate poate fi depozitarea temporară, urmată de transportul către locațiile de eliminare, refolosire, reprocesare or reciclare. Interesul major în anii recenți este crearea și utilizarea pe scară cât mai largă a ambalajelor reciclabile și reutilizabile, mai ales în Europa unde reglementările în vigoare legate de îndepărtarea materialelor de ambalare și a produselor perimate sunt mai stricte decât pe alte continente (în mare parte și datorită spațiilor limitate pentru gropile de gunoi).

Trafic și transport 

O activitate logistică de importanță majoră este asigurarea deplasării materialelor și a bunurilor de la punctul de origine către cel de consum, iar mai apoi către destinația finală de eliminare a deșeurilor/reciclare și reutilizare. Transportul implică selectarea modului (aerian, cale ferată, naval, auto sau prin conducte), rutele pentru livrare, asigurarea respectării reglementărilor în vigoare din regiune/țara/continentul unde această livrare are loc și desigur alegerea transportatorului. De regulă, transportul reprezintă cea mai costisitoare activitate de sine stătătoare din cadrul tuturor activităților logistice.

Depozitare și stocare

Depozitarea sprijină utilitatea de timp și locație, permițând ca un articol să fie produs și păstrat pentru un consum viitor. Acesta poate fi stocat în apropierea locației unde va fi necesar/util sau poate fi transportat mai târziu. Activitățile de depozitare și stocare sunt strâns corelate cu planul de organizare al depozitului, schema de proiectare, dreptul de proprietate, automatizarea, instruirea angajaților și alte chestiuni anexe.

Depozitarea este în același timp un întreg proces în cadrul logisticii care de fapt integrează multe din activitățile enumerate mai sus. Însă trebuie înțeles că acest proces se găsește sub presiunea progreselor din ultimul deceniu (comerțul electronic, colaborarea din cadrul lanțului de aprovizionare-livrare, globalizarea, tehnica just-in-time, etc.) și se vede aproape obligat să:

Desfășoare mai multe mici tranzacții,

Manipuleze și să stocheze mai multe produse,

Ofere mai multă customizare a produselor și serviciilor,

Ofere mai multe servicii cu valoare adăugată,

Proceseze mai multe retururi,

Primească și să transmită mai multe comenzi internaționale,

Și în același timp are la dispoziție:

Mai puțin timp pentru procesarea unei comenzi,

O marjă mai mică de eroare,

Mai puțini angajați calificați.

S-a ajuns la situația în care managerul de depozit își desfășoară munca „între ciocan și nicovală”, depozitul fiind nevoit să acopere mai multe activități ca niciodată cu resurse din ce în ce mai limitate. Este o situație solicitantă, însă aceste activități menționate reprezintă componente ale unui flux ce asigură tranziția de la materie primă la produs finit, gata de expediere, și incluzând lista menționata la începutul capitolului, se poate face o detaliere a celor mai importante (urmând traseul materiei prime și ale materialelor ce sosesc din afara companiei):

Recepția – o colecție de activități ce include: primirea ordonată a tuturor materialelor ce sosesc în depozit; verificarea strictă a cantității și calității materiei prime; distribuirea acestora către depozite ori alte departamente care au nevoie de ele.

Pre-ambalarea – o activitate opțională ce are loc în momentul în care la depozit ajung produse in vrac de la furnizor, pentru ca mai apoi să fie sortate și ambalate în pachete individuale, combinate ori sortimentale. Se poate ca o întreagă comandă să fie procesată la momentul primirii ori o parte din aceasta să fie păstrată pentru procesare ulterioară. Toată acțiunea contribuie la o mai bună politică de împărțire a spațiului din depozit și aranjare sortimentelor de produse asemănătoare.

Stocarea – amplasarea mărfurilor în depozit. Include manipularea materialelor, verificarea locațiilor și plasarea produselor.

Depozitarea propriu-zisă/înmagazinarea – ținerea fizică a produselor în timp ce se așteaptă plasarea unei comenzi. Metoda de depozitare depinde de mărimea și cantitatea produselor din stoc dar și de condițiile de manipulare ale acestora ori a conteinerelor.

Colectarea comenzilor – procesul prin care se ridică produse din depozit pentru a forma comenzile. Acesta este serviciul de bază pe care un depozit îl oferă clienților și funcția în jurul căreia se proiectează adesea tot spațiul.

Ambalarea și/sau formarea prețului – reprezintă un pas ce poate fi opțional după cel de colectare a comenzilor. Ca și în cazul punctului b., produsele individuale pot fi grupate și împachetate pentru o mai ușoară folosire. Însă dacă se așteaptă până după colectare, avantajul este o mai mare flexibilitate a stocului disponibil iar produsele individuale sunt disponibile în orice configurație dorită.

Sortarea – comenzilor individuale pentru a fi grupate mai apoi și acumulate în comenzi mari, pe zone de distribuție și expediere.

Împachetarea si expedierea – includ: verificarea finalizării și completării comenzilor; încărcarea produselor în containerele de expediere potrivite; pregătirea documentelor de expediere; cântărirea încărcăturii pentru a determina costurile suplimentare; încărcarea camioanelor; etc.

Însă dintre toate activitățile și conceptele logistice enumerate la începutul capitolului dar și cele mai detaliate cum este cazul depozitarii, atenția următoarelor capitole și a analizei din studiul de caz va cădea asupra Serviciul/service-ul oferit clienților, Estimarea cererii și planificare, plus Depozitarea. La o primă vedere, motivele nu sunt foarte evidente și clare pentru cineva care încearcă să înțeleagă cât de importantă este logistica în cadrul unei companii. Însă pe măsură ce se vor exemplifica argumentele considerate, aceste nelămuriri își vor găsi si ele răspunsuri.

Orientarea către client este direcția majoră urmată de organizațiile din întreaga lume, clientul fiind sursa de venit și cel cu care compania dorește să stabilească o conexiune pentru a-și consolida poziția în piață. De client depinde bunăstarea firmelor iar atunci când acesta primește bunurile/serviciile dorite în condițiile potrivite, va fi mulțumit iar firmele de asemenea vor avea de câștigat.

Estimarea cererii reprezintă o altă componentă critică pentru întreaga organizație deoarece activează strategia continuă de previzionare, încercând constant să determine ceea ce clienții și piața vor avea nevoie în viitor, pentru a le satisface aceste nevoi mai bine decât orice alt competitor. În momentul în care compania reușește să adune datele necesare din piață, coordonându-le cu propriile date interne și indicatori de performanță atent monitorizați, atunci va putea să implementeze cea mai bună strategie de planificare și estimare care să o poziționeze înaintea competiției și în fruntea segmentului de piață.

2.2. Monitorizare, analiza și control

Relațiile ce se stabilesc între toate aceste activități și restul departamentelor care interacționează constant cu logistica ori întregul lanț de aprovizionare-livrare sunt până la urmă adevărate surse de performanță ce trebuie să fie atent monitorizate, analizate și eficientizate pentru a aduce profit companiei.

Însă pentru a implementa un sistem eficient de monitorizare și control al performanțelor dar și al diferitelor tipuri de costuri, mai întâi se stabilesc obiectivele pe care acest sistem dorește să le îndeplinească. Acestea pot varia oriunde de la obiective strategice de business până la necesități operaționale detaliate. Din această cauză este foarte important de știut care este rolul logisticii în strategia companiei analizate și de asemenea, la fel de important, sistemul de control ar trebui să reflecte natura integrată a logisticii în cadrul organizației.

În afara obiectivelor generaliste, se identifică și cele mai specifice, care sunt mai îndeaproape corelate cu operațiunile logistice în sine. Un exemplu relevant și aplicabil în numeroase companii îl reprezintă măsurarea și analiza evoluției curente a anumitor indicatori față de un plan stabilit anterior (de exemplu AOP = annual operating plan = plan operațional anual). În mod normal se recurge la monitorizarea diferitelor aspecte ale bugetului în așa fel încât să se poate observa dacă au avut loc anumite modificări ale planului dar și pentru a oferi explicații atunci când performanțele reale obținute nu coincid întotdeauna cu planul creat anterior. De asemenea se poate alege opțiunea de a scoate în evidență anumite aspecte în mod detaliat ori diverse componente ale sistemului ce necesită o atenție deosebită ori care au relevanță pentru analiza întreprinsă.

2.3. Tehnica utilizată

Monitorizarea și controlul activităților logistice se face adesea într-o manieră nesofisticată și mai ales neplanificată. Măsurile de control sunt adoptate pe măsură ce problemele apar, mai mult sub formă de management al crizei. Din acest motiv este foarte important să se adopte o metodă mai formală, însă nu neapărat într-un format extrem de complex, iar tehnica Balanced Scorecard poate fi oricând o opțiune potrivită.

Tehnica Balanced Scorecard a fost inițiată de către Kaplan și Norton în 1996 și reprezintă o abordare de business extinsă care traduce misiunea strategică a operațiunilor unei companii în obiective și măsuri tangibile. Acestea pot fi cascadate pe orizontală și verticală, în orice direcție, astfel încât indicatori cheie de performanță (key performance indicators, KPIs) pot fi creați și implementați pentru a sprijini afacerea. În același timp,ei ar trebui să reprezinte un punct de echilibru între măsurile inițiate datorate unor factori externi (acționarii) și cele ce vizează clienții, dar și acțiunile interne ce vizează procese critice de business, inovația și învățarea.

Luându-le pe rând, perspectiva financiară este interesată mai mult de relația cu acționarii și este orientată către creșterea profitului și atingerea țintelor financiare. Perspectiva către client este proiectată astfel încât să îmbunătățească relațiile cu clienții prin utilizarea unor procese mai bune, pentru a-i păstra pe cei deja existenți în baza de contacte dar și pentru a atrage unii noi. Elementul intern se referă la dezvoltarea de noi idei pentru a îmbunătății și perfecționa gradul de competitivitate operațională. Inovația și învățarea ar trebui să ajute la generarea de noi idei și de asemenea să răspundă nevoilor și așteptărilor clienților și consumatorilor.

În cadrul acestor categorii există numeroși factori și indicatori care prezintă în detaliu activitățile ce se desfășoară în toate departamentele unei companii, însă întotdeauna ei vor fi împărțiți și axați pe cate un criteriu anume, devenind astfel piese individuale care conlucrează către bunul mers al întregului sistem. Din multitudinea de indicatori la care organizațiile se raportează, anumiți factori vor fi aleși și evidențiați deoarece ei încorporează aspecte cheie ale perspectivelor de business ale firmei și din această cauză ei sunt de fapt factori critici de succes ce trebuie monitorizați pentru a menține direcția de business aleasă. Aceștia la rândul lor vor fi folosiți ca și bază pentru crearea tehnicilor de măsurare a costurilor și performanței, ce vor fi la rândul lor utilizate intensiv la monitorizarea și controlul operațiunilor întreprinderii în cadrul ariilor cheie identificate.

2.4. Analiza performanțelor activităților logistice utilizând KPIs

Pentru operațiunile logistice din cadrul unei companii (dar la fel de valabil și pentru orice alt departament intern) se identifică anumiți parametrii și măsurători specifice care oferă o analiză sumară, concretă și relevantă pentru întreaga activitate desfășurată ori/și pentru elementele sale componente. După cum am amintit deja, acești parametrii poartă numele de Key Performance Indicators (KPI) = indicatori cheie de performanță și chiar dacă diferă de la o companie la alta, în funcție de natura afacerii, cu toții ajută la monitorizarea activităților ce influențează buna desfășurare a business-ului. Indicatorii au rolul de a contribui cu date sistematice despre performanța elementelor individuale ce se regăsesc în toate ariile operaționale și de asemenea eficiența lor în ceea ce privește costurile aferente. În plus, performanțele generale ale întregului departament pot fi măsurate și luate în considerare, mai ales în relație cu nivelul serviciului oferit clienților (externi sau interni) și costurile implicate.

Însă pentru a putea măsura toți acești indici și factori este nevoie să existe un sistem specific, orientat fie în interiorul firmei, fie către exterior (competiție, benchmarking, valori ale pieței, etc.) la care compania să se poată raporta. Cele mai multe organizații și companii au un plan de buget care întotdeauna este împărțit pe categorii de activități, detaliate, iar bugetul alocat logisticii este o componentă semnificativă. O metodă tradițională de a supraveghea operațiunile ce au loc în întregul lanț de aprovizionare-livrare o reprezintă estimarea costurilor logistice în relație cu așteptările și previziunile planului de buget general.

Bugetul este o componentă de importanță majoră pentru orice organizație, iar planificarea detaliată și responsabilă a resurselor financiare disponibile poate face oricând diferența între o companie de succes și una cu grave probleme. În momentul în care, spre exemplu, bugetul este defalcat pe activități, monitorizarea reușește să observe mai îndeaproape și să facă diferența între variile tipuri de activități funcționale (depozitarea, transportul, aprovizionarea, estimarea și planificarea cererii, etc.). În acest fel se poate analiza doar o anumită linie de produse ori în funcție de necesitățile diverșilor clienți cheie, ajungându-se până la măsurători detaliate ce reflectă natura integrată a logisticii în cadrul sistemului complex al firmei.

Un alt concept ce a ajutat activitățile logistice este cel de buget flexibil, deoarece a recunoscut importanța unui aspect major al monitorizării și anume nevoia de a identifica și a lua în considerare orice modificare a volumelor afacerii. Acest lucru este cu adevărat necesar în logistică, unde micșorarea sau orice altă fluctuație în volumele produse poate aduce după sine o alocare defectuoasă a resurselor. Conceptul se bazează pe premisa că bugetele sunt create luând în considerare un nivel planificat de activitate iar costurile fixe, semi-variabile și variabile aferente acestui nivel sunt identificate și adunate pentru a forma baza bugetului. În momentul în care nivelul de activitate fluctuează, bugetul planificat variază și el pentru a corespunde noilor condiții, ajustându-se costurile variabile și semi-variabile. Astfel modificările în relațiile costuri – activități ce rezultă din fluctuația activităților se vor lua în considerare automat iar orice diferență între performanțele planificate și cele actuale înregistrate de costuri pot fi mult mai ușor identificate, analizate și optimizate pentru situații viitoare similare (fiind adesea încadrate fie ca eficiență, fie ca simple schimbări ale prețurilor). Până la urmă, un buget flexibil întotdeauna va încerca să ia în calcul toate fluctuațiile de volume și va ajusta valorile inițiale ale bugetului cât mai eficient posibil.

2.5. Estimarea cererii și planificarea

Estimarea cererii și planificarea reprezintă metoda prin care managerii din departamentul logistic încearcă sa prevadă viitorul pentru a putea adopta o stare pro-activă și nu doar reactivă. Această activitate și compartimentul conex sunt cu atât mai importante cu cât previzionarea/estimarea reprezintă un adevărat proces ce rulează constant pentru a aduce beneficiile maxim posibile pentru companie. De fapt, și bugetul despre care aminteam anterior reprezintă o formă clasică de previzionare: el este rezultatul estimărilor din anul precedent (pentru bugetele anuale, desigur pot exista și bugete alocate pe mai mulți ani, ușor corectate cu trecerea timpului) cu privire la veniturile și cheltuielile ce vor fi înregistrate în anul curent. O acțiune atât de uzuală și de o importanță majoră pentru orice organizație, care este un pilon principal al activităților desfășurate, dar la al cărui mecanism de creare nici nu ne mai gândim. Este și normal deci ca departamentele de estimare și planificare să dețină un rol la fel de important și necesar pentru bunul mers al firmelor.

Până la urmă, fiecare zonă funcțională a logisticii este afectată într-o oarecare măsură de procesul de previzionare și estimare: cei ce se ocupă cu analiza și crearea estimărilor, cei ce oferă informațiile necesare sau cei ce primesc rezultatele previzionărilor pentru a implementa acțiunile necesare. Estimarea cererii este acel proces care dorește să prezică viitorul prin metode cantitative ori calitative (sau o combinație a acestora), iar esența sa este de a fi un factor cheie în procesul decizional logistic.

Motivele principale pentru care se apelează la practica estimării includ:

Creșterea satisfacției clienților (din nou clienții sunt puși pe primul loc, nevoile lor fiind cele mai importante pentru companii, indiferent de aria funcțională din care sunt analizate);

Reducerea intervalelor cu stoc epuizat;

Programarea mai eficientă a producției;

Micșorarea nevoilor pentru stocuri de siguranță;

Reducerea costurilor cu produsele scoase din uz;

Îmbunătățirea managementului preturilor și al promovării;

Negocieri avantajoase cu furnizorii;

Există numeroase metode de estimare a cererii prin care se dorește identificarea necesarului de produs ori SKU (stock keeping unit = articol/unitate de stoc) astfel încât nevoile clienților să fie îndeplinite cât mai bine posibil. Pentru deciziile legate de inventarierea acestor produse ce vor ajunge pe piață, estimarea oferă ajutorul atunci când trebuie luate hotărârile cu privire la ceea ce trebuie depozitat, în ce cantitate și ce depozite sau facilități sunt necesare. Adesea se spune că „toate greșelile de estimare ajung probleme de stoc și depozitare – fie avem prea mult, fie prea puțin!”

În afară de metodele cantitative și calitative de estimare, există și alte moduri de abordare ale acestei activități:

Metode critice – aprecieri subiective bazate pe opiniile experților, ca furnizorii, angajații din achiziții, vânzări și marketing, și chiar clienții. Aceste metode se folosesc atunci când datele istorice ale cererii sunt foarte limitate ori când se pune problema introducerii de noi produse. Se folosesc de regulă tehnici ca brainstorming, planificare de scenariu și studii Delphi.

Metode cauzale – se folosesc când cererea pentru un produs este dependentă de alți factori. Acești factori se pot afla sub controlul companiei (promoții, preturi, etc.), alte organizații implicate (planurile competitorilor, legislația în vigoare, etc.) sau externi și independenți (sezonalitatea, vremea, climatul economic, etc.). Aici se utilizează mai ales analiza regresivă, în care o linie cu „cea mai buna potrivire” este derivată statistic pentru a identifica orice corelație a cererii produsului cu alți factori cheie.

Metode proiective – aceste tehnici integrează date istorice ale cererii pentru a identifica trend-uri ale cererii și pentru a le proiecta în viitor. De obicei nu iau în considerare evenimente viitoare ce pot afecta cererea însă există diverse metode proiective de previzionare din care orice companie o poate alege pe cea mai potrivită pentru nevoile sale.

Variația cererii pentru un produs nu este o simplă linie ascendentă, ci, așa cum se poate observa din Fig. 2.1., este o variație constantă care încorporează de fapt mai multe modele de cerere într-unul singur:

O linie a trend-ului (de direcție/orientare; în Fig. 2.1. „Trend line”) – care se întinde pe mai multe luni ori ani;

O fluctuație sezonieră (în Fig. 2.1. „Seasonal fluctuation”) – în mare măsură are aceleași valori aproximative în fiecare an (pentru anumite perioade);

Fluctuații aleatorii (în Fig. 2.1. „Random fluctuation”) – care se pot manifesta oricând. (Rushton Alan, 2010, p.188)

Aceste modele oferă și câteva elemente ce ar trebui luate în considerare mai ales de către un bun sistem de control al stocurilor:

Trend-ul, prin implementarea unui bun sistem de estimare;

Sezonalitatea, prin păstrarea de marje sezoniere;

Evenimente neplanificate, prin stabilirea unui stoc de amortizare. (Rushton Alan, 2010, p.189)

Figura 2.1. Elemente ale modelului cererii (Rushton Alan, 2010, p.189)

Capitolul 3. Nivelul serviciului oferit clientului

3.1. Serviciul oferit clientului

Acum detaliind mai mult despre grupele de activități pe care se va axa studiul de caz, Serviciul oferit clienților este considerat de majoritatea companiilor un aspect foarte important al afacerii. Însă atunci când sunt chestionate mai în detaliu, multe dintre acestea nu reușesc să descrie ce înseamnă mai exact acest serviciu oferit clienților și care sunt metodele de a-l cuantifica. În mod tradițional, până la orientarea către client, provizioanele de servire se bazau pe presupuneri a ceea ce clienții și consumatorii și-ar dori și nu luau în considerare necesitățile reale ale acestora sau cel puțin percepțiile lor despre ceea ce și-ar putea dori.

În economia și mediul de business actual, serviciul oferit clientului reprezintă de fapt rezultatul tuturor activităților și eforturilor logistice întreprinse de către companii. Oricât de complex ar fi întregul lanț de aprovizionare-livrare și indiferent de cât de multe etape sunt necesare pentru a aduce produsul în posesia clientului, acesta din urmă nu vede nici una din aceste componente, ci doar rezultatul lor final: serviciul care îi este oferit.

Rolul serviciului oferit clientului ca și factor critic de succes se datorează multor condiții fortuite, însă cea mai mare schimbare s-a produs in momentul în care s-a materializat convingerea că satisfacția adusă clienților reprezintă cheia către succesul competitiv. Companiile ce trec cu vederea acest aspect sunt amenințate oricând de pierderea unui bune părți din cota de piață deținută. Serviciul în ziua de azi este factorul cheie de diferențiere în momentul în care clientul este pus în fața opțiunii de a alege între un brand sau altul, iar un nivel bun al serviciului oferit poate face diferența între ofertele a 2 competitori. Din această cauză, strategia serviciului oferit clienților trebuie să joace un rol major în crearea strategiei generale a companiei.

Trebuie avute în vedere mai întâi definiția pentru serviciul oferit clienților, metoda de măsurare a acestuia și de asemenea conștientizarea complexității clauzelor serviciului oferit clienților. Acest concept este ireversibil legat de logistică, unde numeroase procese pot fi relevante pentru el, variind de la ușurința plasării de comenzi, disponibilitatea stocului și până la siguranța livrărilor. Până la urmă toate acestea se traduc prin echilibrarea nivelului de servire oferit cu costurile implicate, pentru a nu se ajunge la situația în care costul pentru a plasa un produs/a oferi un serviciu în piață să fie total nerealistic și ireal de mare pentru nivelul la care clientul s-ar aștepta să îl primească.

Aici, cea mai viabilă soluție de a implementa o politică de service de succes, este să se dezvolte obiective specifice într-un cadru corespunzător, care să includă o legătură directă cu clientul, pentru ca mai apoi procedurile și indicatorii stabiliți să poată fi măsurați, monitorizați și controlați.

Definirea serviciului oferit clientului diferă de la o organizație la alta. În sens general, se poate spune că serviciul oferit clientului măsoară cât de bine funcționează sistemul logistic în scopul creării utilității de timp și spațiu pentru un anumit produs.

Pentru a atinge însă un nivel optim de serviciu oferit, trebuie să existe întotdeauna un echilibru între acest nivel și costurile necesare pentru obținerea sa. Cuantificarea efectelor financiare pozitive aduse de un client satisfăcut este destul de grea, dar totuși se poate aprecia că acest punct optim este punctul unde beneficiul adițional obținut pentru fiecare creștere a nivelului de servire este egal cu costul suplimentar necesar pentru a realiza această creștere.

De cele mai multe ori se pot dezvolta metode care optimizează foarte bine raportul cost/serviciu oferit: unele companii adoptă o politică de minimizare a costurilor (unde există anumite obiective specifice pentru serviciu care trebuie îndeplinite cu un cost minim), altele trec la polul opus cu o politică de maximizare a serviciului (având un buget fix pentru distribuție, iar cel mai bun serviciu este oferit în limitele de cost stabilite). Desigur nu se poate afirma că există o abordare mai bună decât cealaltă și de fapt politica cea mai potrivită va depinde de natura produsului/serviciului, de business și de condițiile pieței.

Totuși un factor este evident în tot acest demers, anume relația dintre costuri și serviciul oferit. În Fig.3.1. se poate observa că pentru a oferi un serviciu, costul necesar este din ce în ce mai crescut cu cât se apropie de nivelul „serviciului perfect” (100%). De aceea, chiar și o creștere de 1 sau 2 puncte procentuale a nivelul de serviciu oferit va costa mult mai mult între 95-97% decât în intervalul 65-67%. Însă această creștere, dacă este înregistrată peste punctul de 95-98%, poate avea un impact foarte mic asupra percepției clientului a serviciului care îi este oferit, în schimb costurile implicate vor fi foarte ridicate.

Figura 3.1. Relația dintre nivelul serviciului oferit clientului și costul necesar realizării acestuia (Rushton Alan, 2010, p.45)

Desigur toate aceste constatări conduc și la conștientizarea rolului important pe care logistica îl are în asigurarea unui serviciu de calitate. De asemenea, abilitatea de a îmbunătăți nivelul serviciului și de a menține această îmbunătățire constantă, este o altă provocare pentru multe companii, iar câteva din premisele care au produs această schimbare au fost:

Creșterea așteptărilor clienților – îndeplinirea serviciilor a devenit astfel prioritară pentru orice strategie de succes;

Nivelul mărit al profesionalismului cumpărătorilor – ei sunt conștienți de importanța serviciului oferit la fel de mult ca și prețul produsului în sine;

Piețele au un grad ridicat de sensibilitate la adresa serviciului – nu mai există multe alte criterii de diferențiere între produse;

Diminuarea loialității de brand (marcă), mai ales în FMCG (Fast moving consumer goods = bunuri de larg consum cu rulaj rapid), unde disponibilitatea instantanee a produselor este un factor vital;

Dezvoltarea de noi idei, ca de exemplu conceptul de marketing relațional, ce este focusat pe îndeplinirea așteptărilor legate de serviciu iar retenția clienților este prioritară.

3.2. Cadrul de analiză

Luând în considerare toate informațiile prezentate până acum plus analiza propriu-zisă detaliată în Capitolul 5, am propus un nou element (un chestionar) ce poate fi foarte ușor integrat în sistemul deja existent de monitorizare al serviciului oferit clientului din cadrul firmei alese, PepsiCo România.

Deoarece nivelul de serviciu oferit clientului este atent monitorizat prin intermediul unei situații lunare numite Service Level, este foarte clar că acest aspect este tratat cu foarte mare atenție în cadrul companiei. Cu toate acestea, el este orientat mai mult către interior, bazându-se pe elemente controlabile de către organizație (timp de livrare, integritatea comenzii, corectitudinea acesteia, timp de procesare și formare comenzi, etc.).

Din perspectiva clientului, componenta complementară din această ecuație, este posibil ca alte aspecte să fie mai importante însă, existând doar un sistem de înregistrare al plângerilor ori neregulilor, feedback-ul și dorințele lor nu ajung decât foarte greu și rar să fie auzite și discutate.

Din această cauză am propus crearea unui chestionar de monitorizare a interacțiunii cu clienții dar și al nivelului de serviciu oferit, din perspectiva acestora.

Mai întâi au trebuit identificați clienții cărora li se adresează acest chestionar. Astfel, canalele de vânzare ale companiei sunt împărțite pe 3 mari categorii:

OT – Organized Trade, care includ clienții mari:

Cash & carry (Metro, Selgros)

Hypermarket (Carrefour, Kaufland, Real, Cora, Auchan)

Supermarket (Mega Image, Angst)

Discounter (Profi, Rewe)

Altele

DTS – Traditional Trade Down The Street, mai exact magazine mici, de cartier. Acestea sunt și ele împărțite în 4 categorii, în funcție de vânzările pe care le aduc:

Clienți A, care aduc primele 30% din vânzarea totală;

Clienți B, aduc următoarele 30% din vânzarea totală;

Clienți C, aduc următoarele 25% din vânzarea totală;

Clienți D, aduc ultimele 15% din vânzarea totală.

OP – On Premise, aici se includ restaurantele și alte locații asemănătoare.

Pentru a înțelege și importanța anumitor canale, de exemplu pentru partea de Snacks și Chipsuri (care va fi mai în detaliu analizată) vânzările au următoarea distribuție (ce poate fi observată și în Fig. 3.2.)

DTS – aproximativ 75%

OT – aproximativ 25%

Figura. 3.2. Canale de vânzări Snacks & Chips

Pe partea de Beverages (Sucuri), această împărțire este mai echilibrată între cele 2 canale principale (Fig. 3.3):

DTS – 43%

OT – 41%

OP – 16%

Figura 3.3 Canale de vânzări Sucuri

În plus, deoarece pe DTS vânzările au o pondere mai mare pentru ambele categorii mari de produse, este importantă și frecvența de vizitare pe care agenții o au pentru fiecare tip de clienți:

de 2 ori pe săptămână – de obicei, clienții de tip A;

1 dată pe săptămână – de obicei, clienții de tip B si C;

1 dată la 2 săptămâni – de obicei, clienții de tip D.

Având în vedere toate aceste detalii, cel mai ușor de aplicat chestionarul le este agenților de vânzări care au contact direct și continuu cu toți clienții.

Din Fig.3.4. se pot observa de fapt și majoritatea indicatorilor care sunt analizați și considerați importanți de către firmă. Însă mai importantă pentru această etapă este observarea numărului de comenzi ce se plasează și se înregistrează într-o singură lună, peste 21000 (8900 numai în București și zonele învecinate). Din aceste comenzi, pentru majoritatea, procesul implică vizita personală a unui agent de vânzări și implicit o interacțiune în timpul căreia scurtul chestionar poate fi aplicat, de regulă la sfârșitul vizitei.

Pentru a stabili zonele țintă din chestionar care reprezintă interesele și indicatorii cheie pentru clienți, am centralizat o listă cu elementele urmărite de clienți, din diferite surse: din condițiile contractuale deja semnate, din neregulile anterioare și plângerile înregistrate în sistem, feedback-ul direct, interacțiunea cu agenții de vânzări care au fost instruiți să realizeze un pre-chestionar de cercetare, comunicările dintre responsabilii de key accounts și clienții respectivi, etc.

Figura 3.4. Indicatori cheie de performanță – Logistică (iunie)

Desigur, elementele au avut puncte comune pentru toate canalele de distribuție și vânzări, însă au existat și anumite diferențe.

Pentru clienții OT importante sunt: timpul de livrare, seriozitatea și certitudinea comenzilor, shelf life (timpul la raft), corectitudinea comenzii, politica de retururi, respectarea condițiilor contractuale, integritatea comenzilor, timp și modalități de plată, ușurința plasării de comenzi, disponibilitatea stocului, siguranța livrărilor.

Pentru clienții DTS au însemnătate: comenzile variabile, timpi mai lungi de plată, corectitudinea comenzii (datorită diversității produselor dintr-o singură comandă, dar plasată de obicei în cantități mici), program flexibil de comenzi, seriozitatea și certitudinea comenzilor, interacțiunea cu angajații PepsiCo, corectitudine, comenzi complete, politica de retururi, creditare și alte moduri de plată.

Chestionarele nu au o structură foarte complicată, iar fiecare element din listele anterioare este structurat cu 3 întrebări corelate, după cum se poate observa în Fig. 3.5. Bineînțeles că fiecare chestionar cuprinde toate elementele menționate mai sus și datorită specificațiilor de pe fiecare canal de distribuție, au fost create 2 modele distincte, pentru fiecare canal în parte (Anexa 1 și Anexa 2).

Figura 3.5. Exemplu Chestionar OT

Aceste noi chestionare pot fi ușor integrate în activitățile zilnice ale departamentelor de Logistică si Vânzări, iar modificările pot fi exemplificate și enumerate în Fig. 3.6. În primul rând, un aspect foarte important ce ține de eficientizarea de la bun început a întregului proces este că aceste chestionare cu feedback-ul primit de la clienți se completează în doar câteva minute, cu ajutorul agentului de vânzări, de regulă după plasarea comenzilor din piață.

Dimineața agenții au o ședință comună cu responsabilii din Logistică;

În timpul vizitelor în piață, comenzile sunt preluate și de asemenea chestionarele sunt completate;

La ora 5 se descarcă datele și chestionarele în sistem, o dată cu comenzile. Pentru ca în dimineața următoare agenții să aibă informațiile necesare la zi, sistemul este automat corelat cu datele din departamentul de logistică unde se monitorizează și se actualizează nivelul de serviciu (service level), comenzile înregistrate, vânzările și mai ales stocurile disponibile din depozite;

În urma analizei informațiilor, se propun măsuri de îmbunătățire a proceselor din diferitele departamente implicate, pentru a crește nivelul de serviciu real oferit clientului dar și percepția corectă a acestuia de către clienți;

După implementarea internă a schimbărilor și îmbunătățirilor, se reia procesul prin modificarea sistematică a chestionarelor și aplicarea periodică a acestora, pentru a se putea implementa o monitorizare eficientă;

Se dorește o eficientizare a serviciului oferit clientului și de asemenea îmbunătățirea capacității de estimare a cererii și planificare a producției, pentru a se elimina treptat fluctuațiile înregistrate și problemele aferente.

În momentul în care s-au efectuat și înregistrat chestionarele, compania a beneficiat de pe urma bunelor relații ale agenților de vânzări cu miile de clienți din piață, iar datele au putut fi colectate și sistematizate mult mai repede decât dacă s-ar fi apelat la o companie specializată pe studii de piață. Datele au fost centralizate (Fig.3.7) în funcție de gradul de importanță al fiecărui element pentru clienți dar și față de performanțele indicatorilor percepuți de către clienți (pentru companie și pentru competitorul principal) .

Figura 3.6. Integrarea chestionarelor în activitățile și procesele zilnice

Figura 3.7. Centralizare elemente importante ale serviciului oferit clientului, din perspectiva clientului

Din datele înregistrate se poate observa care este ordinea preferințelor clienților și care este performanța companiilor în aceste arii. Desigur, foarte importante sunt aici aspecte ce țin de modalitățile de plată, timpul de livrare, timpul la raft și livrarea unor comenzi corecte, printre altele, iar interacțiunea cu angajații companiei se situează undeva la mijlocul clasamentului (un aspect de urmărit în continuare, care ar putea foarte ușor să îmbunătățească și rezultatele altor indicatori dacă va fi optimizat și integrat mai bine în sistemul de monitorizare).

În ceea ce privește performanțele înregistrate, majoritatea se situează peste nivelul satisfăcător și chiar în categoria „bună”, un lucru îmbucurător, dar care la fel ar trebui optimizat pentru a duce toți indicatorii în cea mai înaltă categorie. Chiar dacă nivelul general este peste cel al competitorului principal, multe elemente pot fi aproape egal împărțite între cele 2 companii, însă PepsiCo reușește să înregistreze performanțe mai bune în primele categorii, a căror importanță este mai ridicată, din punctul de vedere al clienților. În același timp există și situații cu valori extreme, fie foarte bune, fie mai puțin bune, iar pe acestea din urmă politica de optimizare, monitorizare și îmbunătățire va trebui să pună accentul.

Ca și proceduri viitoare, ar trebui să se urmeze exemplul acestor chestionare și procese conexe, continuând periodic cu astfel de scurte evaluări, desigur target-ate în mod diferențiator către toate canalele de distribuție. Totul pentru a se continua adunarea de informații necesare dezvoltării și îmbunătățirii continue.

Aceste chestionare pot fi complementate de interviuri ori alte chestionare mai complexe, ce pot fi efectuate la intervale mai mari de timp (semestrial, anual, etc.) pentru o analiză mai detaliată și amănunțită a nivelului de serviciu oferit clientului.

Modalitățile sunt numeroase, trebuie doar să existe motivație din partea companiei să implementeze aceste mici modificări în sistemul său deja existent, alături de susținere financiară și umană și desigur dorința continuă pentru progres și dezvoltare.

Capitolul 4. Probleme și soluții de depozitare la firma PepsiCo

Problemele din capitolul anterior își găsesc uneori motivele și datorită unor deficiențe în sistemul de depozitare al companiei. Astfel clienții pot înregistra un nivel scăzut de serviciu deoarece depozitul este încărcat peste limită și din această cauză nu se poate ajunge la produsele necesare formării comenzii la timp, întârziind încărcarea și mai apoi livrarea către client. Este un exemplu de cerc vicios ce poate porni chiar și de la o problemă de estimare a cererii: se planifică și se produce prea mult deoarece departamentul de vânzări prognozează vânzări mai mari decât pot fi plasate în piață, iar surplusul de produse nevândute ajunge să treacă peste limita de depozitare.

Depozitele trebuie să fie proiectate astfel încât să ia în calcul aceste numeroase variabile însă de multe ori sunt depășite de situație și de ritmul de dezvoltare al companiei.

Aceasta este situația și în cazul firmei analizate, PepsiCo. Depozitul central din Popești Leordeni al diviziei de Snacks-uri și Chipsuri a fost proiectat și construit la sfârșitul anilor ’90, iar capacitatea normală de depozitare de 2650 de paleți a fost suficientă până aproape de perioada crizei financiare. Datorită creșterii pieței și a cotei lor, compania a continuat să mărească producția pentru a putea beneficia de extra veniturile disponibile, însă spațiile de depozitare adesea treceau de capacitatea normală, recomandată, aproape acoperind și stocul de siguranță maxim admis, (aproximativ 50% în plus din stocul normal, 1300 de paleți).

Spre exemplu, în 2012, până la data la care am avut acces la date, gradul de utilizare al depozitului a fost aproape constant peste 100% din capacitate:

Ianuarie 87%

Februarie 105%

Martie 119%

Aprilie 103%

Mai 107%

Iunie 114%

Iar normalitatea a ajuns să fie considerată nivelul până în 110-120% din capacitate, fiind făcute înregistrări și evidențe care ar deveni problematice când se trece de 140%, fapt ce se poate observa din Fig. 4.1.

Figura 4.1. Situație supra-stoc depozit Popești

Situația nu este una tocmai recentă și de aceea propunerea mea pentru soluționarea acesteia este construirea unui nou depozit, de fapt o mărire a capacității celui actual, creându-se un nou corp al depozitului, care să dubleze capacitatea de depozitare. Se va avea deci o capacitate de 5300 de paleți, plus o zonă extra de siguranță (1/3 din noua capacitate) de 1700 paleți, pentru a se satisface necesitățile actuale, dar și dezvoltarea previzionată a producției și creșterea cotei de piață.

Folosind sistemul de calcul propus de Gianpaolo Ghiani se va evidenția mai întâi capacitatea de stocare disponibilă (notată cu m), adunând și stocul de siguranță:

m = 5300 + 1700 = 7000 paleți

Apoi urmează determinarea dimensiunilor necesare ale depozitului, în funcție de diferitele variabile luate în considerare. Pentru a se utiliza formulele necesare, notațiile depind de: m – capacitatea de stocare; αx și αy – dimensiuni ocupare locații de depozitare (paleți, cutii, et.) pe direcțiile x și y, lungime și lățime; wx și wy – lățimea aleilor laterale și alea principală; nz – numărul zonelor de stocare pe direcția z, înălțime (în funcție de tehnologia disponibilă utilizată); v – viteza medie a angajaților ce preiau paleții (moto-stivuitoriștii); nx – numărul de locații de depozitare pe direcția x (lungime) iar ny – numărul de locații de depozitare pe direcția y (lățime).

Lungimea Lx și lățimea Ly sunt date de relațiile:

Se folosește ipoteza că accesarea unei singure locații se face pentru a prelua un singur palet, iar probabilitatea de a accesa orice locație este aceeași, ajungându-se ca distanța parcursă de un angajat să fie: 2(Lx /2 + Ly /4) = Lx + Ly / 2. Problema de dimensionare ia atunci forma:

Minimizare

Cu condițiile

unde funcția obiectivă (4.3) este timpul mediu parcurs de moto-stivuitorist, iar inegalitatea (4.4) enunță că numărul de locații de depozitare este cel puțin egal cu m.

Dacă condițiile de integralitate sunt relaxate pentru variabilele nx și ny, iar problemele (4.3) – (4.5) sunt mai ușor rezolvate, cu inegalitatea (4.4) transformată în:

Iar nx poate fi chiar scos din ecuație:

Minimizare

Luând în considerare ecuația (4.7) putem afla min. din relația:

Rezultând:

Iar înlocuind ny în ecuația (4.6) cu valoarea din ecuația (4.8), se determină și :

În cele din urmă, o soluție fezabilă () este și .

Pentru toate aceste ecuații se vor lua în considerare condițiile și variabilele pentru noul depozit, pentru a se determina dimensiunile acestuia.

Pentru a se depozita 7000 de paleți de 120 x 80 cm2, vor fi necesare locații pentru fiecare palet în parte, pe câte 4 nivele, adâncime 1. Fiecare palet ocupă o suprafață de aproximativ 1.35 x 0.95 m2, iar aleile laterale au câte 3m lățime iar cea centrală are 3.5m. Viteza media a unui moto-stivuitorist este de 5km/h. Aceste date sunt înlocuite în ecuațiile (4.8) și (4.9) și se obține:

Cu și , înlocuim în (4.1.) și (4.2) pentru a afla lungimea Lx și lățimea Ly:

Iar suprafața totală a depozitului ar fi Lx x Ly = 48.45 x 100.9 = 4888 m2.

Desigur ar fi necesară o investiție substanțială din partea companiei pentru a demara acest proiect, însă beneficiile ar fi și ele pe măsură. PepsiCo duce o politică de creștere a business-ului în țară, dar și în regiune, iar sediul de la București se dorește a fi coordonator pentru întreaga regiune a Europei de Sud-est. Din această cauză noul depozit va fi centrul principal de distribuție pentru Bulgaria și Grecia (pe lângă volumele parțiale care sunt livrate deja de aici), iar angajații din departamentul de logistică vor avea automat responsabilități și mai mari.

Chiar dacă o capacitate mai mare de depozitare permite o mai bună mobilitate în depozit și stocuri îndeajuns de ridicate pentru orice surplus al comenzilor, trebuie avut în vedere că extinderea nu este gândită pentru a se perpetua modul actual de administrare a situațiilor întâlnite. În schimb ar fi recomandat ca acele chestionare prezentate în capitolul anterior să devină o parte importantă a sistemului de monitorizare a serviciului oferit clientului dar și a metodei de estimare a cererii în funcție de condițiile variabile întâlnite în piață.

In momentul în care se va produce doar atât cât este nevoie iar toate comenzile vor ajunge la clienți ca și comenzi aproape perfecte, automat depozitele vor fi mai bine utilizate, costurile variabile și fixe vor scădea, profitabilitatea va crește iar compania se va putea axa pe dezvoltarea business-ului și expansiunea către alte segmente de piață și regiuni învecinate.

Capitolul 5. Analiza activităților logistice la firma PepsiCo

Începând cu acest capitol noțiunile teoretice vor reprezenta suportul pentru modelele practice ce vor fi analizate în următoarele pagini. Având o scurtă experiență de muncă în cadrul companiei PepsiCo România, mai exact în departamentul de Supply Chain – Logistică, am avut șansa de a fi expus pe viu întregului proces ce își oferă suportul pentru buna funcționare a întregii afaceri. În momentul în care am fost integrat în acest departament am putut observa cum Logistica își extinde legăturile către toate celelalte departamente și le integrează activitățile și resursele pentru ca produsele ce ieșeau aproape constant de pe liniile de producție să ajungă exact acolo unde este nevoie de ele și exact atunci când trebuie.

Oricât de convingător ar fi marketingul că ale sale campanii de promovare, de vizibilitate în piață și de comunicare vor reuși să facă oamenii să cumpere toate produsele din stoc, Logistica este totuși atentă să nu crească planificarea producției inutil. La fel și vânzările cu agenții dornici să își întreacă target-urile de vânzări, vor face constant push în piață pentru a plasa cat mai multe produse, însă oamenii din logistică întotdeauna analizează foarte bine estimarea cererii și toate datele disponibile pentru a nu se produce prea mult iar depozitele să fie constant suprasolicitate cu produse nevândute.

Aceste 2 exemple sunt evenimente zilnice/săptămânale/lunare la care am luat parte și am observat cum de fapt angajații din departamentul de logistică și supply chain reușesc să balanseze nevoile tuturor departamentelor pentru a planifica foarte bine producția astfel încât piața și clienții să primească produsele de care au nevoie în cantitățile de care au nevoie. Ei reușesc să evite o suprasolicitare a clientului, și suprasaturare a pieței, astfel încât serviciul pe care îl plasează în piață să fie conform cu cerințele clienților.

Produsele comercializate de PepsiCo sunt mai exact achiziții de impuls care nu satisfac o nevoie de bază a clienților, ci mai mult sunt produse pentru nevoile hedoniste ale oamenilor ce aduc o plăcere de moment care ar putea să fie evitată sau nu.

În acest context, compania reușește totuși să aibă venituri de ordinul milioanelor și al miliardelor, devenind o constantă în viața consumatorilor. Pentru a reuși acest lucru, logistica se asigură că ei vor avea produsele dorite acolo unde și le doresc, exact atunci când le vor și în condițiile cele mai bune (un efort aparent insesizabil, dar care se bazează pe sute de ore de muncă, analiză și trudă din partea unor angajați foarte dedicați misiunii lor).

5.1. Operațiunile PepsiCo în România

Mai întâi câteva cuvinte despre PepsiCo și cadrul care mi-a permis să întreprind această analiză.

Alături de alte 44 de țări, PepsiCo România face parte din divizia PepsiCo Europe, liderul pe piața de băuturi și produse alimentare în Europa, având 43 000 de angajați.

În România, PepsiCo deține 3 unități de producție pentru băuturi răcoritoare (cea mai nouă dintre ele, situată în Dragomirești, județul Ilfov, a fost inaugurată în septembrie 2009) și una pentru snacks-uri (în Popești-Leordeni, inaugurată în 1995), iar numărul total de angajați este de aproximativ 2000 de persoane.

PepsiCo deține un portofoliu bogat de branduri în România, atât pe partea de băuturi răcoritoare, cât și de snacks.

PepsiCo a intrat pe piața româneasca în anul 2004, achiziționând liderul pe piață de chips-uri de cartofi, compania Star Foods, prezentă în România încă din 1993. Astfel, PepsiCo a devenit unul dintre jucătorii foarte importanți pe piața de Snacks-uri din România.

Pepsi-cola, un brand foarte important pentru PepsiCo, a fost disponibil în România încă din perioada comunistă, începând să fie fabricat în țara noastră în anul 1965.

În 1991, portofoliul de băuturi carbonatate PepsiCo a început să fie produs și distribuit printr-un nou sistem de franciză, cu implicarea Quadrant Amroq Beverages (QAB) ca îmbuteliator. QAB a produs și distribuit băuturile răcoritoare sub licența PepsiCo, împreună cu produsele proprii, până în anul 2006, când a fost achiziționat de către PepsiAmericas, al doilea îmbuteliator ca mărime din lume al produselor PepsiCo.

În martie 2010, PepsiCo a cumpărat cei doi mari îmbuteliatori ai săi, PepsiAmericas și Pepsi Bottling Group, devenind astfel cea mai mare companie producătoare de produse alimentare și băuturi răcoritoare din America de Nord și a doua la nivel mondial, cu venituri anuale de aproximativ 65 miliarde de dolari și aproape 285.000 de angajați.

Date juridice

Chiar dacă cele 2 Divizii ale PepsiCo România (Băuturi și Snacks) au fost încorporate sub aceeași sigla, acestea încă au date juridice diferite înregistrate la Registrul Comerțului.

Divizia Băuturi

S.C. QAB SRL (Quadrant – Amroq Beverages Srl)

R.C. J40/27211/1994

C.U.I. 6811508

Capital social: 6.172.721,76 RON

Calea Văcărești nr 391, etaj 4, secțiunea 1, sector 4, București

Divizia Snacks

Star Foods EM România SRL

Adresa: strada Taberei, nr.2, Popești-Leordeni, județ Ilfov

Cont IBAN RO 98 BUCU 011019312511RO01, Deschis la Alpha Bank – Sucursala Unirii

C.U.I. RO 6614956

Înregistrat la Registrul Comerțului Ilfov sub nr. J23/1439/2002

Capital social 80.212.845 lei

Administratori: Orfanoudakis Michail; Antonios Georgountzos; Tunc Gencoglu; Lungu Alina; Drilea Anda – Mihaela; Matei Cristian – Marius; Cosoreanu Gabriel.

Pe plan mondial, veniturile sunt de peste 65 miliarde dolari (creșterea vânzărilor fiind de aproximativ 15%) iar creșterea netă este de 1,95%; câștigurile EBITDA sunt de 13 miliarde dolari. Marja de profit este de 9% și marja de profitabilitate operațională este de 15%.

5.2. Mediul PepsiCo

Rezultatele companiei însă sunt posibile datorită integrității și eticii profesionale a angajaților PepsiCo ce prind glas prin promisiunea PepsiCo: Performanță cu scop!

Oamenii care lucrează aici au numeroase posibilități de dezvoltare și diverse căi pe care le poate urma cariera lor, dar toate acestea se materializează prin efort și muncă, de la cel mai de jos nivel până la top management.

Mulți analiști au căzut de acord că principala resursă a marii companii constă în excepționala pregătire și ritmul susținut de lucru al managerilor săi.

Acești manageri sunt cei care au reușit să promoveze imaginea PepsiCo și au creat un mediu propice pentru dezvoltare și progres, disponibil tuturor angajaților din toate departamentele. Lucrând pentru branduri cu recunoaștere internațională, toți acești oameni au dobândit sentimentul de apartenență la un gigant global ceea ce le-a oferit un simț al mândriei pentru munca pe care o depun și faptul că ei înșiși ajută acest fenomen să se dezvolte.

Figura 5.1 Brand PepsiCo, alături de produsele principale

Sub umbrela PepsiCo (Fig.5.1) se găsesc multe mărci de renume dar acestea două, Pepsi și Lay’s, au o recunoaștere cu adevărat internațională: chiar dacă pe plan mondial Pepsi se află pe locul 2, pe anumite piețe și țări este pe locul 1 în rândul preferințelor consumatorilor; iar Lay’s este lider mondial în categoria sa (chiar și în SUA deține 60% din cota de piață). În afară de acestea, compania mai deține și alte mărci mai puțin apreciate pe piața din România dar recunoscute internațional la adevărata lor valoare și care aduc fiecare vânzări anuale cu valori cuprinse între 5 și 10 miliarde $: Mountain Dew, Gatorade, Tropicana, 7Up, Doritos, Lipton, Quaker etc.

Această ascensiune financiară pentru companie a reușit să ofere și o siguranță materială care s-a manifestat în primul rând prin progresul tehnologiilor de fabricație ale produselor sale (și continua lor îmbunătățire) dar și prin posibilitatea unei mari investiții în cea mai importantă resursă a sa, oamenii (angajații).

PepsiCo oferă posibilități excelente celor ce doresc să dețină responsabilități reale încă de la început și o cultură care încurajează inițiativa, asumarea riscului și accesul la poziții cu putere de decizie. Compania are o cultură profesională și relaxată în același timp, în care angajații sunt liberi să-și urmeze drumul fără a fi constrânși de o structură organizațională excesivă și prea strictă. Mediul de lucru colegial și oarecum informal pe alocuri este condus de managementul de top care este constant interesat să afle ideile și să încerce să răspundă la întrebările colegilor cu mai puțină experiență și vechime.

Din perspectiva de angajat al acestei companii, chiar dacă perioada a fost una scurtă (3 luni de zile), am avut norocul de a fi o parte activă a întregului proces operațional, aducându-mi aportul acolo unde s-a putut.

În cadrul companiei PepsiCo România, am deținut funcția de Supply Chain – Logistics Intern/Trainee, iar acest lucru mi-a oferit acces la întregul departament de Supply Chain (Operațiuni) unde am avut posibilitatea de a încerca să înțeleg întregul proces și flux operațional din partea de Snacks a firmei.

Am avut norocul să particip la training-uri foarte bine gândite, structurate și puse în aplicare de oameni de HR care au știut să ofere toate informațiile necesare unui nou-venit care trebuia să fie integrat în echipele deja existente. Cu ajutorul lor am găsit o viziune generală asupra companiei iar trainerii specializați pe departamente (care erau de fapt manageri – Marketing, Sales, Financiar, IT, Operațiuni etc. și de asemenea General Managerul, Levent Yuskel) mi-au oferit mie și celorlalți interni informații foarte valoroase despre activitatea de zi cu zi a tuturor departamentelor.

După 2 săptămâni de training-uri am fost repartizat în cadrul departamentului de Supply Chain – Logistică și am început să descopăr mai în detaliu întregul flux operațional al diviziei de Snacks de la PepsiCo. Am vizitat fabrica, liniile de producție, am observat toate etapele prin care trec cartofii până în momentul în care ajung să fie chipsuri împachetate (orice întrebare am avut nu a rămas fără răspuns). Am fost în depozite și am văzut cum se face selecția produselor și întregul proces de încărcare în camioanele flotei. În departamentul de facturare am procesat comenzi, facturi, avize și am descoperit primele funcții ale SAP-ului; în departamentul de planning (unde am și petrecut mai mult timp) am ajutat la diverse rapoarte, actualizarea stocurilor și planificarea producției.

Cele 3 luni petrecute în acest departament mi-au deschis ochii către o nouă parte a industriei FMCG, iar acum nu mai sunt un simplu consumator ci știu și ce se petrece de partea cealaltă a operațiunii de producție. Departamentul și domeniul Supply Chain si Logistică este unul foarte interesant care necesită mulți ani pentru a fi stăpânit cu adevărat, însă diversitatea proceselor sale și ancorarea în realitățile și schimbările zilnice sunt de ajuns pentru a-mi capta atenția și în continuare.

5.3. Importanța serviciului oferit clientului

Observând structura din cadrul departamentului am putut participa la desfășurarea zilnică a activităților și ce am înțeles încă de la început este importanța majoră care se acordă satisfacerii cerințelor cele mai riguroase impuse atât de client cât și de sistemul intern al departamentului și al companiei în general.

Spre exemplu, situația numită Service Level (Fig. 5.2. Nivelul Serviciului oferit) se înregistrează săptămânal (provizoriu) iar apoi se centralizează la sfârșitul fiecărei luni. În tabel se înscriu cantitățile de produse comandate, cantitățile livrate, diferența reală dintre aceste valori si desigur raportul dintre ceea ce s-a livrat și ce s-a comandat pentru a rezulta nivelul real de serviciu care a fost oferit clientului.

Înregistrările se fac pentru toate cele 161 de sortimente de produse din portofoliu :

producție proprie in fabricile Lay’s din Popești-Leordeni;

produsele Chipita si 7Days care se livrează de către companie în urma unui acord între cele 2 firme;

produsele de import din portofoliul internațional.

Se includ desigur toate canalele de distribuție:

DTS = Down the street = magazine mici;

OT = Organised trade = clienții mari, corporații și lanțuri de supermarketuri si hipermarketuri;

Distribuția pe toate centrele regionale (București, Glina, Bacău, Cluj, Timișoara, Constanța);

Distribuția către Republica Moldova;

Distribuția către Bulgaria.

Totul pentru a rezulta situația din tabelul 5.1.

Se poate observa că procentajul total obținut pentru luna Iunie 2012 a fost de 97.79%. Fiind o lună de vară în care consumul este constant și încă nu s-a făcut trecerea către un consum relativ mai scăzut în orașele mari în detrimentul locațiilor de vacanță, nivelul se încadrează în valorile normale impuse.

În mod normal acest nivel trebuie menținut cel puțin peste nivelul de 97% pentru a nu se înregistra probleme cu clienții mari, de la care ar rezulta foarte multe retururi și probleme de imagine.

Spre exemplu, clienții mari cum sunt Kaufland, Carrefour, Auchan, etc. nu acceptă să primească livrări ale produselor dacă nu înregistrează o perioadă de cel puțin 90% din timpul de valabilitate al produselor primite ca și timp de depozitare + timp la raft. Au existat cazuri când, din cauza unor probleme de stoc, ori întârzieri ale livrării de cel mult o zi, clientul respectiv să refuze livrarea iar produsele să trebuiască să revină în stoc unde singura soluție rămâne livrarea către alți clienți mai mici cu termene mai flexibile (acolo unde s-a putut).

De aici rezultă:

Costuri în plus (transportul către și de la client);

Stocuri prea mari ale produselor ce nu pot fi vândute către alți clienți;

Probleme de depozitare și reintroducerea produselor în sistem;

Periclitarea comenzilor viitoare către clientul respectiv;

Micșorarea termenului de valabilitatea si riscul de a casa și pierde produsele respective;

Firește că în tabelul de mai jos se regăsește doar situația finală, pe categorii mari de produse, ar fi imposibil de atașat situația detaliată deoarece foile de calcul din Excel se întind pe câte 700 de rânduri (detaliind pentru fiecare sortiment în parte nivelul de service, pe fiecare canal de distribuție și în fiecare centru regional) și doar una singură ar acoperi întreg spațiul alocat studiului de caz.

Însă trebuie menționat că aceste foi oferă detaliile în care se face diferența între niveluri de 95 si 99%.

La o analiză mai atentă am descoperit că Service Level-ul înregistrează valori aproape maxime în majoritatea categoriilor menționate mai sus:

Pentru Bulgaria 98.96%

Pentru Moldova 99.73% (desigur volumele comandate sunt mult mai mici decât cele domestice: 65566 baxuri pentru Bulgaria și 23933 pentru Moldova, în condițiile în care în țară acestea trec de 592000 baxuri, deci pentru aceste 2 țări procentajul este de doar 14.4% din totalul comandat)

Pentru OT cel mai mic nivel este de 98% (Constanța), urmat de București, Bacău și Timișoara cu 99% si Cluj cu 100%. Aici se observă importanța forte mare acordată acestor clienți cheie (Key Accounts denumiți mai exact), iar contactul cu ei reflectă acest aspect (mai ales când la mijloc se află contracte de milioane de RON care ar putea fi reziliate ori acordate unor competitori în condiții mai favorabile la următoarele negocieri).

La DTS, nivelul total scade la 97% chiar dacă centrele din Glina, Cluj au procentaje de 100% iar Constanța și Timișoara puțin mai jos, la 99%. Probleme apar la Bacău (97%) și în București (95%).

Figura 5.2. Nivelul Serviciului oferit (Service Level)

Cu acest ultim procentaj, corelat cu cantități foarte mari comandate (325097 baxuri) și doar 307529 livrate, descoperim de unde vine diferența mare înregistrată și motivul pentru care nivelul total cumulat doar trece de 97%.

Aceste volume sunt totuși acceptabile, din mai multe cauze:

Aproape jumătate din comenzile totale sunt înregistrate pe această direcție;

Centrul deservește zona Bucureștiului și localitățile înconjurătoare, deci o populație de aproximativ 2 milioane, comasată într-o arie destul de restrânsă și aglomerată;

Comenzile pentru magazinele mici si mijlocii sunt infim mai mici decât volumele comandate de un lanț de hipermarketuri, însă efortul de a le transporta și livra pe fiecare în parte este cu mult mai mare, înmulțit cu miile de clienți din baza de date;

Problemele de producție pot și ele să ofere motive pentru cele 20000 de baxuri care nu au putut fi livrate.

În urma înregistrării acestui nivel de serviciu, automat a trebuit să analizez alte baze de date pentru a identifica motivele pentru care aceste cantități nu au putut fi livrate.

A trebuit să export din SAP nivelurile de stoc din depozite din fiecare zi a lunii trecute, pentru a identifica momentele când nu au existat produsele necesare a fi livrate. În urma descoperirilor făcute am trecut mai departe la investigarea cauzelor pentru care în zilele respective nu existau în stoc produsele respective, iar pentru acest lucru am analizat intrările și notele lăsate în sistem de către angajații din Producție și alte departamente interesate.

Cu datele din situația anterioară am continuat înregistrările cauzelor depistate.

Figura 5.3 Explicații comenzi nelivrate

Tabelul 5.1. Centralizare motive ale comenzilor nelivrate

Din totalul de 26398 baxuri nelivrate am găsit înregistrări pentru 20050 (Tabelul 5.1), adică 75.95% din volumul total lipsă, iar datele în care am avut lipsă de stoc (OOS = out of stock) au putut fi notate pentru a fi utilizate într-un raport ulterior. Motivele principale descoperite au fost însă (Tabelul 5.1.+ Fig. 5.3.) :

Depășirea forecast-ului (estimarea și planificarea producției făcută în luna Mai), din cauză că a existat o cerere mai mare pe piață decât producția efectivă iar volumele planificate nu au mai putut fi crescute deoarece ar fi dat peste cap întreg procesul de producție deja în lucru.

S-ar fi creat un efect de domino care ar fi dus la o producție întârziată pentru restul de sortimente, ceea ce la rândul său ar fi creat probleme de livrări cu alte produse.

S-a luat decizia de a merge cu stocul de siguranță pentru a compensa, acolo unde a fost posibil, deficitul pentru livrări.

Au existat si alte cauze corelate ale problemei, precum lipsa unor materii prime necesare procesului de producție (peletele, materie primă expandabilă din care se produc sortimentele de tip Extruder) ori a unor alte materiale (filmul, mai exact ambalajele în care se livrează produsele). Aceste situații se impun fie furnizorilor responsabili cu livrarea la timp a acestor materii, fie persoanelor responsabile din departamentul de Achiziții (care nu au făcut comanda la timp).

„Nu s-au produs la timp” se datorează problemelor din producție, conflictelor datorate planului de producție care nu a permis să se mai fabrice anumite sortimente astfel încât să poată fi livrate la timp.

În cazul „produselor gestionate de Trade Marketing” este vorba despre anumite cereri speciale ale altor departamente pentru o cantitate de produse necesare promoțiilor, prezentărilor si display-urilor de la activările de marketing din magazine.

Aceste comenzi vin de obicei din scurt și acaparează anumite sortimente, creând uneori probleme pentru alte livrări planificate;

Au prioritate în cazul în care sunt necesare pentru promovarea unor noi sortimente, când implică promoții ori premii ce trebuie distribuite urgent câștigătorilor, când sunt destinate unor comenzi neplanificate dar care se îndreaptă către clienți importanți, etc.

Termenul scurt aici se refera la o situație creată de parteneriatul cu Chipita și faptul că PepsiCo nu ține stocuri ale acestor produse pe care trebuie totuși să le livreze în termenele negociate. Aici, termenul scurt semnifică perioada limitată avută la dispoziție de când s-a înregistrat comanda pentru produsele 7Days și timpul necesar pentru a prelua produsele din depozitele speciale Chipita pentru ca mai apoi să fie livrate mai departe (desigur această situație se corelează și cu posibila problemă de stoc ori disponibilitate din partea partenerilor: chiar dacă se plasează comandă, nu am avea ce să livrăm dacă produsul nu este temporar în stoc la producător).

Tot aici se întâlnește o problemă asemănătoare datorată unor furnizori parteneri, de această dată fiind implicată o altă companie PepsiCo. Este vorba de fabrica de producție din Bulgaria care este specializată în producția de semințe și alte fructe oleaginoase (de unde se importă semințe, batoane de susan, fistic, etc.) iar în această situație nici unitate în cauză nu a putut livra o comandă către PepsiCo România, din aceleași motive ca cele enumerate pentru Chipita.

În urma centralizării tuturor acestor date se poate observa că doar un procent foarte mic (0.54%) din comenzile nelivrate nu poate fi justificat iar motivele pentru celelalte comenzi se încadrează în deviațiile standard acceptabile la nivelul companiei și ale departamentelor implicate.

5.4. DOH

Următoarele informații ce pot fi corelate și cu cele anterioare, se referă la agregarea datelor ce oferă raportul dintre stocurile disponibile și vânzări. În cazul PepsiCo el se numește DOH, sau mai bine spus „Days on hand”. Acesta oferă o perspectivă ipotetică asupra acoperirii vânzărilor de către stocurile disponibile, mai exact, dacă producția ar înceta complet, în câte zile stocul ar fi epuizat?

Desigur, datele sunt disponibile pentru toate depozitele din țară și din nou pentru varietăți mari de produse. Totuși mă voi limita în a adăuga situația totală pentru o singură lună (Fig.5.4.), deoarece este elocventă pentru analiza întreprinsă.

Figura 5.4. DOH Iunie 2012

Aceste date oferă un bun indicator al situației depozitelor dar și a vânzărilor zilnice înregistrate și monitorizate pentru a putea planifica producția viitoare. Se încearcă menținerea unui stoc de siguranță în jurul valorii de 5 zile lucrătoare, pentru ca în caz de necesitate, Producția să aibă timp să își reia ciclul de producție.

Pentru centralizarea cât mai detaliată a datelor se poate observa că vânzările sunt reprezentate și ca procentaje săptămânale din totalul lunii pentru a oferi o idee mai bună despre perioadele cele mai prolifice ale vânzărilor. Astfel, producția viitoare are posibilitatea să fie mai bine planificată iar nivelurile stocurilor să nu ajungă la valori prea ridicate. Aceasta constatare își găsește dovezi în următorul tabel (Tabelul 5.2.) care centralizează informațiile despre capacitatea de stocare a fiecărui depozit și volumele de produse înregistrate.

Tabelul 5.2. Capacități stocare depozite

Se observă ca depozitul din Popești (București) are cea mai mare capacitate de stocare, însă chiar și așa, în 90% din zilele de depozitare dintr-o singură lună este încărcat peste capacitatea maximă, iar acest fapt nu indică întotdeauna doar situații pozitive.

Demonstrează de fapt o corelare destul de problematică cu producția și vânzările. Chiar dacă din tabelul anterior se înțelege că este nevoie permanent de un stoc de siguranță ce ar putea contrabalansa situațiile neplăcute și neașteptate, din datele de mai sus reies câteva probleme:

Agenții de vânzare fac push agresiv în piață și cel mai probabil încearcă să-și crească volumele, însă cererea nu se ridică la nivelul așteptat și ca urmare produsele rămân sau (mai grav) se întorc în stoc și în depozite.

Producția încearcă să facă față cererii previzionate și produce mai mult decât este nevoie.

Scade viteza de încărcare și finalizare a comenzilor, crescând timpul de manipulare, deoarece produsele sunt aranjate haotic când se trece peste limita de depozitare.

Cresc costurile cu manipularea, fiind nevoie de personal suplimentar pentru a rearanja produsele ori pentru a le accesa pe cele necesare în cel mai scurt timp posibil.

Produsele stau prea mult în depozitul central înainte de a pleca spre depozitele regionale ori spre clienți.

Pentru București se ia în considerare depozitul de la Glina ca rezervă, în caz că se atinge capacitatea maximă absolută, când nu s-ar mai permite nici un fel de surplus de stoc.

Figura 5.5. Situații comparative ale Gradului de utilizare a depozitului din Popești

Tabelul 5.3. Situație supra-stoc depozit Popești

Chiar dacă depozitul principal din București este aproape constant suprasolicitat, aceasta este starea sa de normalitate. După cum se poate observa și din graficele de mai sus și din Tabelul 5.3., se iau în calcul ca zile cu stoc în exces doar cele ale căror valori trec de 120%.

Ca o mică analiză comparativă (Fig.5.5.), în 2012 până la data la care informațiile sunt disponibile, gradul de ocupare al depozitului a reușit ca măcar în luna ianuarie să se situeze la o valoare chiar sub 90% dar în restul anului a trecut constant de 100%. În schimb, în 2011, cea mai mică valoarea a fost puțin peste 100%.

Tabelul 5.4. DOH centralizat depozite YTD

DOH-ul rămâne important deoarece reușește să centralizeze și capacitățile de stocare ale tuturor depozitelor din portofoliul PepsiCo, oferind o imagine de ansamblu asupra procentajului nevoilor pieței pe care compania le poate satisface fără a rămâne în pană de produse.

După cum se poate observa din Tabelul 5.4. și Fig. 5.6., există o fluctuație în stocurile pe care companie le poate ține în depozite, însă întotdeauna nivelurile vizate se află în marjele implementate:

Figura 5.6. Grafice DOH cumulat și depozite individuale YTD

Se iau în considerare și problemele de sezonalitate care explică stocurile peste nivel din lunile de dinaintea verii sau a celorlalte sărbători, ori momentele de vârf ale vânzărilor (în aceste cazuri se acumulează cantități mai mari de produse în depozit pentru a compensa producția limitată si cererea crescută);

În unele luni și pentru anumite depozite, valorile pot fi prea ridicate ori prea scăzute, bazându-se prea mult pe nevoile pieței și capacitatea sa de autoreglare pentru de a contracara aceste fluctuații;

Pentru depozitele din București, o soluție fezabilă ar fi construirea unui nou depozit, ori extinderea celor actuale pentru a crește capacitatea de stocare și pentru a diminua variațiile manifestate anual. Această ipoteză a fost mai în detaliu analizată în Capitolul 4., fiind chiar propusă și calculată o nouă zonă de depozitare (întreaga suprafață propusă plus capacitatea crescută de stocare).

5.5. Estimare cerere – forecasting

O parte din responsabilitatea pentru problemele cu stocurile revine și compartimentului de estimare a cererii și planificare a producției. Însă trebuie amintit ca aceste situații prezentate anterior ar avea valori mult mai haotice și mai greu de anticipat daca nu ar exista persoanele responsabile cu prognozarea cererii și întocmirea tabelelor de forecast (estimare).

Figura 5.7. Estimări cerere tipuri de produse și vânzările reale (iunie 2012)

Figura 5.8. Acuratețe estimări, erorile numerice și procentuale (iunie 2012)

Pentru ca depozitele să aibă un nivel cât mai scăzut de supra-stoc, nivelul de Service Level să fie cât mai înalt, vânzările să aibă produsele necesare onorării comenzilor, partea de estimare a cererii trebuie să fie foarte bine pusă la punct. După cum se poate observa din Fig. 5.7. și Fig.5.8. volumele prognozate nu prezintă deviații foarte mari față de vânzările reale din această lună, de fapt, cu cât anumite produse se află mai atent sub controlul companiei, cu atât procentajele sunt mai bune. Desigur aici este vorba de partea de chipsuri si snacks-uri, în timp ce pentru produsele Chipita coordonarea este mai defectuoasă, ajungându-se chiar la acuratețe sub 50-60%. Motivele invocate vor fi din nou cele prezentate la analiza nivelului de serviciu oferit (Fig. 5.3.), evidențiindu-se aici și mai clar nevoia unei mai bune integrări a informațiilor și resurselor între cele 2 companii.

În momentul în care se ajunge la o acuratețe de 46% pentru estimarea vânzărilor din luna următoare, este clar că ceva trebuie schimbat în acest sistem. Automat întregul proces are de suferit, veniturile companiei nu pot să beneficieze de pe urma cererii suplimentare a produselor sale iar imaginea firmei, încrederea și loialitatea clienților pot foarte ușor să se înrăutățească.

Singura soluție la această problemă este îmbunătățirea sistemului de monitorizare a cererii și estimare a volumelor viitoare, mai ales pentru produsele care nu sunt sub controlul direct al companiei. Sistemele informatice vor trebui să fie corelate și sincronizate pentru ca ambii parteneri să aibă acces la aceleași informații în timp real și să poată să își modifice planul de producție, livrare si depozitare în momentul în care se produc schimbări în piață.

Un bun exemplu pentru această integrare este situația Bulgariei, pentru a cărei centre regionale, distribuția se face tot din depozitele din București. Pentru această nouă zonă de care compania din România a devenit responsabilă, a trebuit să se implementeze un nou sistem care să ia în considerare specificul pieței și a culturii noi, însă în același timp a fost necesară adoptarea unor măsuri și situații care să poată fi sincronizate cu sistemul central al PepsiCo România. Astfel, uitându-ne pe detaliile din Fig.5.9, aceasta este de fapt o situație săptămânală din Bulgaria cu comenzile reale ce au fost plasate (în prima coloană), vânzările reale înregistrate și estimările din săptămânile anterioare. Ceea ce este foarte important aici, este acest forecast pe 3 săptămâni, anterior plasării comenzii reale: în fiecare din cele 3 săptămâni, angajații din Bulgaria analizează piața, vânzările înregistrate și mai ales fluctuațiile de cerere pentru a putea face o comandă cât mai corectă pentru fiecare sortiment de produs vândut pe piața locală. Se poate observa că acest lucru este foarte greu de previzionat și dus până la capăt cu succes, dar foarte necesar pentru ca angajații din București să

Figura 5.9. Situație săptămânală Bulgaria, comenzi și forecast

poată planifica producția corespunzător (deoarece nu toate sortimentele se produc constant, nu pot fi fabricate de pe o zi pe alta, existând restricții tehnice ce nu pot fi încălcate decât cu compromisul calității și a planurilor de producție deja stabilite). Ori atunci când trebuie să plaseze comenzile necesare importării produselor ce provin din portofoliul internațional al companiei și care sosesc din alte țări europene.

Există numeroase situații ce pot da peste cap o bună planificare și eforturile susținute până la acel moment, însă este de datoria compartimentului de previzionare și estimare să ia în calcul cât mai multe din aceste variabile astfel încât să se poată evita viitoare situații problematice.

În cazul departamentului din Bulgaria responsabil cu aceste activități, ar putea să se urmeze câteva etape pentru ca acuratețea estimării să ajungă la valori mai bune:

Comunicare mai eficientă cu agenții de vânzări pentru a înțelege cu adevărat pulsul si fluctuațiile pieței;

Comunicare mai bună și productivă cu colegii omologi din București care îi pot învăța că agenții de vânzări sunt mai degrabă motivați de bonusurile primite pentru volumele mai mari de vânzări pe care le aduc și mai puțin de o producție eficientă, stocuri rezonabile și o estimare corectă, reală a cererii din piață; și desigur cum să interacționeze cu aceștia;

Sincronizarea completă a sistemelor informatice, eliminând astfel nevoia de a trimite individual situațiile în Excel și în schimb se poate trece toată procesarea informațiilor în SAP. În acest fel orice angajat implicat în buna desfășurare a activităților de estimare, monitorizare, planificare, producție și vânzări poate avea acces în timp real la ultimele date și informații din piață, fără a fi nevoie de numeroși intermediari pentru a le obține.

Aceste soluții reprezintă o etapă naturală ce va trebui urmată pentru ca întreaga performanță a companiei să beneficieze de îmbunătățiri semnificative și o mai bună integrare a tuturor proceselor implicate.

5.6. Soluții propuse cu ajutorul unui software de tip Balanced Scorecard

După cum menționam în Capitolul.2, voi face uz de tehnica Balanced Scorecard pentru a propune o posibilă îmbunătățire a anumitor aspecte ce au fost analizate până în acest punct.

Trecând prin diverse compartimente ale companiei PepsiCo, am avut posibilitatea să contribui la desfășurarea activităților zilnice din departamentul de Logistică și ca urmare, în această lucrare, am putut să cercetez și aprofundez anumite situații ce ar mai putea fi modificate pentru a se ajunge la o performanță și mai ridicată. Sigur, compania are numeroase metode de monitorizare care îi permit să creeze un cadru aproape perfect pentru muncă și dezvoltare, însă ar putea fi oricând ajustat pentru a ajunge cât mai aproape de perfecțiune.

Din acest motiv, soluția propusă este implementarea unui sistem de monitorizare de tip Balanced Scorecard pentru acei indicatori cu cea mai mare importanță pentru dezvoltarea departamentului. În acest caz, am ales soluția „BSC Designer® – Balanced Scorecard Software”, un program ce poate fi descărcat de pe site-ul firmei producătoare, http://www.bscdesigner.com/, de mici dimensiuni (aproximativ 50 mb) și ușor de instalat. Software-ul oferă o perioadă de probă de 30 de zile în care oricine poate avea acces la absolut toate funcțiile sale, pentru a le testa cu adevărat și pentru a identifica exact beneficiile ce pot fi aduse companiei. După această lună gratuită, programul poate fi cumpărat și ,în funcție de necesitățile firmei, se poate alege între pachete Standard (570$), Profesional (856$) și Enterprise (preț negociabil, depinzând de nevoi), care oferă acces și suport pentru diferite perioade (6 luni sau 1 an). Desigur, ar fi o investiție din partea companiei, însă costul unui astfel de program ce poate fi implementat pentru întreaga organizație este cu mult mai mic decât alte soluții de tip SAP de exemplu, care deja sunt utilizate și totuși nu oferă funcțiile și posibilitățile de monitorizare și control pe care acest program le aduce în plus.

Acest software se bazează pe stabilirea unei strategii de business, cu anumite obiective clare de urmat, iar fiecare este atent monitorizat cu ajutorul unor KPIs (indicatorii de performanță). Strategia este integratoare pentru diferite compartimente ale companiei și urmărește 4 perspective importante:

Financiară;

A Clientului;

A Proceselor Interne;

De creștere și dezvoltare.

Pentru ele am stabilit obiective individuale și am adăugat apoi din datele folosite în Capitolele 3, 4 și 5 (plus din alte situații și rapoarte relevante), toți acei indicatori pe care i-am considerat potriviți pentru această aplicație, însă am restrâns cercul la doar 10 KPIs principali, și anume:

KPI 1 – cost logistic total

KPI 2 – cost depozitare

KPI 3 – cost distribuție

KPI 4 – Nivelul de serviciu oferit

KPI 5 – Comenzi livrate complet

KPI 6 – Nivel Total depozitare

KPI 7 – Nivel depozitare București

KPI 8– DOH

KPI 9 – Acuratețea estimării (Forecast Accuray)

KPI 10 – Raportare Bulgaria

După stabilirea obiectivelor, am obținut prima pagină din aplicație, ce poate fi văzută în Fig. 5.10.

Figura.5.10. Stabilirea Obiectivelor de business BSC Designer

Pentru a fi mai ușor de vizualizat, programul oferă și opțiunea generării de rapoarte, iar cel pentru obiective este detaliat în Fig.5.11.

Figura.5.11. Raport detaliere Obiective de business

Urmează introducerea datelor pentru toți acei indicatori analizați și pentru a crea exact cadrul real în care am avut acces la date, toate intrările au fost făcute pentru perioada Ianuarie – Iulie 2012. Pentru indicatori am preluat informațiile reale din rapoarte, însă majoritatea au înregistrări lunare și doar câțiva sunt updat-ați săptămânal. Figurile 5.12 până la 5.17 prezintă evoluția și modificările înregistrate de indicatori în aceste 6 luni amintite.

Figura 5.12. KPI Ianuarie 2012

Figura 5.13. KPI Februarie 2012

Figura 5.14. KPI Martie 2012

Figura.5.15. KPI Aprilie 2012

Figura.5.16. KPI Mai 2012

Figura 5.17. KPI Iunie 2012

Figura 5.18. KPI Iulie 2012

Se poate observa că evoluția indicatorilor nu urmează întotdeauna un curs liniar, ascendent și pe o traiectorie clară de îmbunătățire. Acest lucru se datorează mai multor factori:

Datele sunt reale, din piață, iar fluctuațiile lor reflectă modificări în timp real ce depind de condițiile pieței.

Sub cadranul principal cu indicatori se regăsesc câmpuri ce trebuie completate cu: valorile minime și maxime ce pot fi alocate fiecărui KPI în parte, valoarea țintă la care se dorește să se ajungă, limita minimă obligatorie, valoarea lunară/săptămânală completată pentru fiecare indicator în parte, tipul/modalitatea de măsurare, funcția liniară și desigur importanța relativă în cadrul modelului.

Toate aceste variabile oferă de fapt imaginea reală a evoluției fiecărui indicator și felul în care relaționează cu toate celelalte elemente corelate. În partea dreaptă a imaginilor de mai sus se regăsesc calendarul, care indică luna/săptămâna/ziua pentru toate intrările de date, și sub acesta sunt 8 tipuri de reprezentări grafice a situațiilor indicatorilor, în funcția de data calendaristică la care sunt vizualizate. Am încercat ca pentru fiecare lună și imagine atașată să scot în evidență câte o reprezentare grafică diferită, corelată cu indicatori diferiți de fiecare dată.

Se pot vedea astfel grafice de optimizare a funcției în timp, diagrame cu structura radială, grafice a importanței relative, reprezentări semi-cadran ale performanței și progresului, grafice radar, evoluții în timp ale indicatorilor, matrici de risc și grafice cu vederea de ansamblu a indicatorilor.

Chiar dacă indicatorii sunt monitorizați doar pe o perioadă de 6 luni, se pot foarte ușor observa momentele în care rezultatele se îmbunătățesc ori atunci când urmează un trend descendent.

Primii 3 indicatori (KPI 1, KPI 2, KPI 3) urmează o funcție liniară de minimizare, mai exact performanță lor crește atunci când valorile înregistrate scad. Din păcate, parcursul nu poate fi unul bun pentru aceștia deoarece în prima jumătate a anului 2012 costurile de depozitare, cele de distribuție și ,în final, costul logistic total (Ron/kg) a avut doar creșteri și foarte puține scăderi. Prin programul BSC Designer am propus corelarea acestora cu indicatori de Service Level si alții din cadrul proceselor interne, pentru a se determina cât mai bine influența reală a acestora din urmă la variația costurilor logistice totale. Desigur aici observăm doar un model teoretic ce ar putea fi implementat, însă care ar putea să ducă la redresarea costurilor dacă un număr mai mare de factori ar fi integrați în sistemul de monitorizare și acțiuni corective ar fi propuse și adoptate pe baza analizei rapoartelor generate de acest software.

Majoritatea celorlalți indicatori (Nivelul serviciului oferit clientului, nivelul gradului de ocupare a depozitelor din București plus cel total, DOH-ul, Acuratețea estimării si rapoartele din Bulgaria) au fost mai atent analizați în acest capitol și de asemenea soluții au fost propuse chiar din Capitolele 3 și 4. Chestionarele create plus noile elemente ale sistemului de monitorizare al nivelului de serviciu oferit clientului și noul depozit propus, au oportunitatea de a deveni indici foarte ușor implementabili în sistemul oferit de programul BSC Designer. Cadrul este prezent, se află la îndemâna managementului companiei, el trebuie doar să fie adoptat și implementat.

Un posibil impediment în luarea deciziei de a integra acest program în sistemul PepsiCo, ar fi stabilirea cadrului concret în care software-ul poate rula. Însă și aici BSC Designer oferă ajutor încă de la început. După cum spuneam, înainte de a alege indicatorii care sunt preluați din sistemul companiei, mai întâi se stabilește strategia pe baza căreia monitorizarea poate aduce cele mai multe beneficii. Toate nivelele și perspectivele implicate sunt gândite astfel încât să includă clientul, compania și procesele sale interne, totul pentru a maximiza veniturile și profiturile ce sunt foarte importante pentru acționari, într-un mediu care promovează și se bazează pe învățare, dezvoltare și progres. Strategia rezultată poate să fie axată pe câțiva

Figura 5.19. Harta Strategică

indicatori și obiective, spre exemplu cei 10 indicatori si cele 8 obiective de business cu care am creat soluția propusă, ori pot avea zeci de obiective și indicatori corelați. Este adevărat că poate deveni haotic, însă programul oferă și o soluție vizuală foarte ușor de urmărit. Aceasta este Harta Strategică (Fig. 5.19.), în care de la început obiectivele de business sunt corelate între ele, pentru fiecare element existând un succesor sau predecesor care contribuie la performanța individuală și finală a întregii strategii (Fig. 5.11., coloana 3). Se creează astfel relații bine definite între obiective și pe baza unei înlănțuiri cauză-efect, indicatorii urmăriți pot aduce beneficii întregului lanț valoric sau pot fi veriga slabă din acesta.

Rezultatele însă pot fi analizate din rapoartele generate de program, Anexa 3 oferă un exemplu de raport complex și detaliat care ia în considerare toți indicatorii și aportul adus de ei. Graficele, diagramele și hărțile sunt și ele foarte accesibile și ușor de înțeles din punct de vedere vizual, ajutând la corelarea informațiilor din indicatori cu performanța și progresul înregistrat. Din reprezentarea vizuală a hărții și a indicilor, se poate observa foarte ușor când un indicator are valori scăzute și de asemenea modul în care ii afectează pe toți ceilalți cu care este corelat.

Devine astfel foarte ușor de identificat cauza/cauzele anumitor performanțe slabe și se poate acționa direct la sursa problemei. Pot exista situații în care cauzele se află cu 2-3 niveluri mai în jos, la anumiți indicatori care nu au fluctuații prea mari ale valorii însă datorită ponderii pe care o au la rezultatul final, chiar și mici scăderi ale lor pot crea efecte substanțiale pentru ceilalți indicatori. De aici se pot descoperii indicatori cu adevărat valoroși pentru companie cărora poate nu li se acorda prea mare atenția înainte de implementarea programului, dar care sunt mult mai importanți decât alții, poate inutil și excesiv de atent monitorizați în detrimentul altora.

Concluzii și propuneri

În momentul am care am ales să îmi depun candidatura pentru un post de intern în cadrul companiei PepsiCo, nici nu mi-a trecut prin minte că impactul acelor scurte 3 luni de zile va fi așa de mare încât la 2 ani distanță voi ajunge să îmi compun lucrarea de licență pe baza experiențelor și cunoștințelor acumulate în acea perioadă.

Însă am descoperit că Logistica este un domeniu pe care va trebui să îl stăpânesc foarte bine dacă voi dori să înțeleg și să contribui la îmbunătățirea întregului lanț valoric al companiilor în care voi lucra. Și cum aș fi putut să îmi propun un astfel țel dacă nu aș fi profitat de prima oportunitate de a-mi aduce contribuția pentru o companie care mi-a deschis orizonturile către adevărata lume a afacerilor.

Drept urmare, obiectivul meu principal pentru această lucrare a fost să analizez activități logistice din cadrul PepsiCo, pentru care mai apoi am propus soluții de îmbunătățire, bineînțeles, în acele compartimente unde acest efort a fost posibil. Exceptând primele 2 capitole în care am detaliat partea teoretică a lucrării, în celelalte 3 capitole am reușit să ofer propuneri concrete și practice ce pot duce la eficientizarea operațiunilor companiei în momentul în care ar fi implementate.

Chestionarul aplicat în Capitolul 3 reușește să aducă în prim plan elementele cu adevărat de importanță majoră pentru clienți, mutând atenție din interiorul companiei către persoanele ce se află de fapt în centrul componentei de Serviciu oferit clientului. Aici am putut vedea ce își doresc ei de fapt și cum se poate monitoriza mai atent și eficace acest nivel de serviciu din piață. Soluția propusă nu este una care ar implica costuri mari ci în special o mai bună colaborare între departamentele de Logistică și Vânzări (un bonus rezultat din această inițiativă), pentru ca firma să vină și mai mult în întâmpinarea adevăratelor nevoi și dorințe ale clienților. Propunerea evidentă, care rezultă din tot acest efort, este ca un astfel de chestionar să nu fie uitat prin multele fișiere ale agenților de vânzări ci să fie aplicat constant. Cele 2-3 minute necesare reprezintă un cost mult mai mic decât comenzile ratate, supraevaluate, stocurile excedente ori lipsă, estimarea ineficientă și toate celelalte probleme ce apar atunci când companiile nu identifică (deoarece nu ascultă) aspectele importante pe care clienții lor se așteaptă să le primească de la o respectabilă multinațională.

Desigur că pentru aceste situații există consecințe care de cele mai multe ori nu sunt pozitive. Lipsurile în capacitatea de a oferi un serviciu bun clienților sunt strâns corelate cu capacitatea de depozitare, de fapt, între toate activitățile logistice există relații de interdependență, ale căror rezultate (bune sau rele) întotdeauna se reflectă în rezultatul efectiv al acestora, anume nivelul și calitatea serviciului pe care compania îl oferă clientului. Din datele analizate în cea de-a patra parte a lucrării, soluția evidentă care ar fi putut aduce orice urmă de îmbunătățire situației constante de suprasolicitare a depozitului central , a fost de a mării capacitatea prin construirea unui nou corp al depozitului, ori chiar unul nou conectat la cel vechi. Aici am efectuat calculele necesare pentru a determina dimensiunile și noua capacitate de depozitare ce ar reduce problemele actuale. Și în acest caz pot doar să propun ca noul depozit să treacă de la stadiul de proiect și să înceapă să se materializeze construirea sa, deoarece capacitatea actuală de stocare este pe punctul de atinge un maxim ce ar duce la blocarea întregului lanț de aprovizionare și mai ales livrare.

În ultimul capitol am analizat situațiile interne de Service Level, DOH (days on hand) corelat cu capacitățile de depozitare, Forecast accuracy (Acuratețea estimărilor) și un caz concret al cererilor/estimărilor din Bulgaria, din care am identificat cauze ale problemelor cele mai des întâlnite dar am și oferit soluții și sfaturi acolo unde a fost necesar. Pentru a avea o imagine și mai bună despre cum toți acești indicatori pot fi mai bine corelați și analizați, am apelat la un software de tip Balanced Scorecard, ceea ce mi-a permis să creez un cadru foarte bine definit și cuprinzător de monitorizare, control și îmbunătățire continuă a celor mai importanți indicatori de performanță din departament. Acest program se bazează și pe o componentă de planificare strategică ce poate asista compania în a se focusa pe direcțiile ce o vor ajuta să se dezvolte într-un ritm constant dar atent controlat și supravegheat, firește, în momentul în care se va face (mica și avantajoasa) investiție în a achiziționa și integra software-ul în sistemul IT PepsiCo.

Analiza tuturor activităților logistice din cadrul unei companii multinaționale cum este PepsiCo ar fi fost un efort uriaș ale cărui rezultate sigur nu ar fi încăput în paginile unei lucrări de licență. Însă direcția pe care am ales-o mi-a oferit posibilitatea să înțeleg și mai bine componentele analizate și rolul lor major în lanțul de aprovizionare-livrare, ca și părți integrante și vitale ale logisticii și desigur elemente majore în lanțul valoric creat în companie.

Bibliografie

Cărți

[1] Don Taylor, G. (2009), Introduction to Logistics Engineering, Ed. CRC- Taylor and Francis Group, USA;

[2] Frazelle E. (2002), Supply Chain Strategy: The logistic of supply chain management, Ed. McGraw – Hill, Boston;

[3] Ghiani G., Laporte G., Musmano R. (2004), Introduction to Logistics Systems Planning and Control, Ed. John Wiley & Sons Ltd, Chichester, West Sussex, England;

[3] Lambert, D., Stock, J.R., Ellram, L.M. (1998), Fundamentals of Logistics Management, Ed. McGraw – Hill, Boston;

[4] Muller, M. (2011), Essentials of Inventory Management, Ed. AMACOM, New York;

[5] Rushton, A., Croucher, P., Baker, P. (2010), The handbook of Logistics and Distribution Management, 4-rd edition, Ed. Kogan Page, London;

[6] Purdescu Claudiu, Suport curs – Logistica, FAIMA, anul 4, semestrul 1;

[7] Mentzer J.T., Williams L.R. (2001), The role of Logistics Leverage in Marketing Strategy, Journal of Marketing Channels, Ed. Haworth Press, p.29-60;

[8] Gattorna, J. (2006), Living Supply Chains, Ed. Pearson Education Limited, Marea Britanie;

[9] Ludwig, T.D., Goomas, D.T. (2007), Performance, accuracy, data delivery, and feedback methods in order selection: a comparison of voice, handheld, and paper technologies, Journal of Organizational Behavior Management, 27 (1), p.69–107;

[10] Francis, R.L., McGinnis L.F. Jr, White J.A. (1992), Facility Layout and Location: An Analytical Approach, 2nd Ed., Ed. Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ;

[11] Farahni R., Rezapour S., Kardar L. (2011), Logistics Operations and Management,Ed. Elsevier Insights, London;

[12] Zipkin P.H. (2000), Foundations of Inventory Management, Ed. McGraw – Hill, New York;

[13] Lewis C.D. (1998), Demand Forecasting and Inventory Control: A Computer Aided Learning Approach, Ed. Wiley, New York;

[14] Stock J.R., Lambert D. (2006), Strategic logistics management, Ed. McGraw – Hill, Boston;

[15] Kasilingam R.G. (1998), Logistics and Transportation, Ed. Springer, London;

[16] Institute of Management and Administration (2002), The IOMA Handbook of Logistics and Inventory Management, Ed. John Wiley & Sons, Chichester, West Sussex, England;

[17]Grant D.B. (2012), Logistics Management, Ed. Person, London;

[18] Langevin A., Riopel D. (2005), Logistics Systems: Design and Optimization, Ed. Springer, New York;

[19] Martin C. (2010), Logistics and Supply Chain Management, Ed. FT Press, New Jersey;

[20] Oliveira A., Gimeno A. (2012), Supply Chain Management Strategy: Using SCM to Create Greater Corporate Efficiency and Profits, Ed. Pearson FT Press, New Jersey;

[21] Harrison A., Van Hoek R., (2008), Logistics Management and Strategy: Competing through the Supply chain, Ed. Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey;

[22] Keebler J.S., Manrodt K.L., Durtsche D.A., Ledyard M.D., (1999), Keeping score: measuring the business value of logistics in the supply chain, Ed. Council of Logistics Management, University of Tennessee, Lombard, Illinois;

[23] Gourdin K. (2006), Global Logistics Management: A competitive advantage for the 21st Century, Ed. Blackwell Publishing, Carlton, Victoria.

Articole accesate pe Internet

[24]citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.101.6459&rep=rep1&type=pdf (accesat la 23.04.2014);

[25]http://my.safaribooksonline.com/book/-/9780123852021/chapter-11-customer-service/112_what_is_behind_the_growing#X2ludGVybmFsX0J2ZGVwRmxhc2hSZWFkZXI/eG1saWQ9OTc4MDEyMzg1MjAyMS8yMDA= (accesat la 4.06.2014);

[26] http://www.bscdesigner.com/(accesat la 9.04.2014);

[27]http://www.dhl-discoverlogistics.com/cms/en/course/origin/defintion.jsp (accesat la 15.11.2013);

[28]http://www.dhl-discoverlogistics.com/cms/en/course/trends/ (accesat la 15.11.2013);

[29] http://www.econ.upf.edu/docs/papers/downloads/657.pdf (accesat la 19.01.2014)

[30] http://www.logisticsworld.com/logistics.htm(accesat la 20.11.2013);

[31] http://www.managementmarketing.ro/pdf/articole/8.pdf (accesat la 6.04.2014);

[32]http://www.oxforddictionaries.com/definition/english/logistics?q=logistics (accesat la 25.11.2013);

[33]http://www.proz.com/kudoz/english_to_romanian/economics/1156945-stock_keeping_unit.html (accesat la 5.05.2014);

[34]http://www.startups.ro/analize/ce-sunt-indicatorii-cheie-de-performanta (accesat la 28.03.2014);

[35] http://www.transfreight.com/Lean_Logistics_Overview/What_Is_Logistics.aspx (accesat la 15.11.2013);

[36]http://www.ups.com/content/us/en/bussol/browse/article/what-is-logistics.html (accesat la 15.11.2013);

[37] https://en.wikipedia.org/wiki/Logistics#cite_note-2 (accesat la 15.11.2013);

[38]https://logisticianslodge.wordpress.com/2010/03/07/logistics-and-supply-chain- management-what-is-the-difference/ (accesat la 21.02.2014);

[39]https://www.inkling.com/read/supply-chain-logistics-management-bowersox-4th/chapter-3/customer-service (accesat la 16.03.2014);

[40]logisticsdegree.net/2012/logistics-what-it-is-and-why-its-important-to-your-company/ (accesat la 20.11.2013);

[41]smallbusiness.chron.com/four-functions-marketing-logistics-21833.html (accesat la 14.04.2014);

[42] www.businessballs.com/balanced_scorecard.htm (accesat la 28.05.2014);

[43] www.dexonline.ro (accesat la 23.04.2014);

[44]www.dhl-discoverlogistics.com/cms/en/course/trends/microeconomics.jsp (accesat la 15.11.2013);

[45] http://www.pepsico.ro/ (accesat la 9.06.2014);

[46]www.scdigest.com/assets/newsViews/07-01-25-1.cfm?cid=875 (accesat la 6.04.2014);

[47] www.supplychain.ws/organisation.html (accesat la 7.04.2014);

[48] www.supplychainopz.com/p/graphics.html (accesat la 7.04.2014).

Documente interne

[49] DOH – PepsiCo;

[50] Forecast accuracy 2012 Lay’s – PepsiCo;

[51] KPI Logistică – PepsiCo;

[52] Service level iunie 2012 – PepsiCo.

Anexe

Anexa 1. Chestionar Serviciul oferit clienților DTS

Anexa 2. Chestionar Serviciul oferit clienților OT

Anexa 3. Raport Balanced Scorecard

Bibliografie

Cărți

[1] Don Taylor, G. (2009), Introduction to Logistics Engineering, Ed. CRC- Taylor and Francis Group, USA;

[2] Frazelle E. (2002), Supply Chain Strategy: The logistic of supply chain management, Ed. McGraw – Hill, Boston;

[3] Ghiani G., Laporte G., Musmano R. (2004), Introduction to Logistics Systems Planning and Control, Ed. John Wiley & Sons Ltd, Chichester, West Sussex, England;

[3] Lambert, D., Stock, J.R., Ellram, L.M. (1998), Fundamentals of Logistics Management, Ed. McGraw – Hill, Boston;

[4] Muller, M. (2011), Essentials of Inventory Management, Ed. AMACOM, New York;

[5] Rushton, A., Croucher, P., Baker, P. (2010), The handbook of Logistics and Distribution Management, 4-rd edition, Ed. Kogan Page, London;

[6] Purdescu Claudiu, Suport curs – Logistica, FAIMA, anul 4, semestrul 1;

[7] Mentzer J.T., Williams L.R. (2001), The role of Logistics Leverage in Marketing Strategy, Journal of Marketing Channels, Ed. Haworth Press, p.29-60;

[8] Gattorna, J. (2006), Living Supply Chains, Ed. Pearson Education Limited, Marea Britanie;

[9] Ludwig, T.D., Goomas, D.T. (2007), Performance, accuracy, data delivery, and feedback methods in order selection: a comparison of voice, handheld, and paper technologies, Journal of Organizational Behavior Management, 27 (1), p.69–107;

[10] Francis, R.L., McGinnis L.F. Jr, White J.A. (1992), Facility Layout and Location: An Analytical Approach, 2nd Ed., Ed. Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ;

[11] Farahni R., Rezapour S., Kardar L. (2011), Logistics Operations and Management,Ed. Elsevier Insights, London;

[12] Zipkin P.H. (2000), Foundations of Inventory Management, Ed. McGraw – Hill, New York;

[13] Lewis C.D. (1998), Demand Forecasting and Inventory Control: A Computer Aided Learning Approach, Ed. Wiley, New York;

[14] Stock J.R., Lambert D. (2006), Strategic logistics management, Ed. McGraw – Hill, Boston;

[15] Kasilingam R.G. (1998), Logistics and Transportation, Ed. Springer, London;

[16] Institute of Management and Administration (2002), The IOMA Handbook of Logistics and Inventory Management, Ed. John Wiley & Sons, Chichester, West Sussex, England;

[17]Grant D.B. (2012), Logistics Management, Ed. Person, London;

[18] Langevin A., Riopel D. (2005), Logistics Systems: Design and Optimization, Ed. Springer, New York;

[19] Martin C. (2010), Logistics and Supply Chain Management, Ed. FT Press, New Jersey;

[20] Oliveira A., Gimeno A. (2012), Supply Chain Management Strategy: Using SCM to Create Greater Corporate Efficiency and Profits, Ed. Pearson FT Press, New Jersey;

[21] Harrison A., Van Hoek R., (2008), Logistics Management and Strategy: Competing through the Supply chain, Ed. Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey;

[22] Keebler J.S., Manrodt K.L., Durtsche D.A., Ledyard M.D., (1999), Keeping score: measuring the business value of logistics in the supply chain, Ed. Council of Logistics Management, University of Tennessee, Lombard, Illinois;

[23] Gourdin K. (2006), Global Logistics Management: A competitive advantage for the 21st Century, Ed. Blackwell Publishing, Carlton, Victoria.

Articole accesate pe Internet

[24]citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.101.6459&rep=rep1&type=pdf (accesat la 23.04.2014);

[25]http://my.safaribooksonline.com/book/-/9780123852021/chapter-11-customer-service/112_what_is_behind_the_growing#X2ludGVybmFsX0J2ZGVwRmxhc2hSZWFkZXI/eG1saWQ9OTc4MDEyMzg1MjAyMS8yMDA= (accesat la 4.06.2014);

[26] http://www.bscdesigner.com/(accesat la 9.04.2014);

[27]http://www.dhl-discoverlogistics.com/cms/en/course/origin/defintion.jsp (accesat la 15.11.2013);

[28]http://www.dhl-discoverlogistics.com/cms/en/course/trends/ (accesat la 15.11.2013);

[29] http://www.econ.upf.edu/docs/papers/downloads/657.pdf (accesat la 19.01.2014)

[30] http://www.logisticsworld.com/logistics.htm(accesat la 20.11.2013);

[31] http://www.managementmarketing.ro/pdf/articole/8.pdf (accesat la 6.04.2014);

[32]http://www.oxforddictionaries.com/definition/english/logistics?q=logistics (accesat la 25.11.2013);

[33]http://www.proz.com/kudoz/english_to_romanian/economics/1156945-stock_keeping_unit.html (accesat la 5.05.2014);

[34]http://www.startups.ro/analize/ce-sunt-indicatorii-cheie-de-performanta (accesat la 28.03.2014);

[35] http://www.transfreight.com/Lean_Logistics_Overview/What_Is_Logistics.aspx (accesat la 15.11.2013);

[36]http://www.ups.com/content/us/en/bussol/browse/article/what-is-logistics.html (accesat la 15.11.2013);

[37] https://en.wikipedia.org/wiki/Logistics#cite_note-2 (accesat la 15.11.2013);

[38]https://logisticianslodge.wordpress.com/2010/03/07/logistics-and-supply-chain- management-what-is-the-difference/ (accesat la 21.02.2014);

[39]https://www.inkling.com/read/supply-chain-logistics-management-bowersox-4th/chapter-3/customer-service (accesat la 16.03.2014);

[40]logisticsdegree.net/2012/logistics-what-it-is-and-why-its-important-to-your-company/ (accesat la 20.11.2013);

[41]smallbusiness.chron.com/four-functions-marketing-logistics-21833.html (accesat la 14.04.2014);

[42] www.businessballs.com/balanced_scorecard.htm (accesat la 28.05.2014);

[43] www.dexonline.ro (accesat la 23.04.2014);

[44]www.dhl-discoverlogistics.com/cms/en/course/trends/microeconomics.jsp (accesat la 15.11.2013);

[45] http://www.pepsico.ro/ (accesat la 9.06.2014);

[46]www.scdigest.com/assets/newsViews/07-01-25-1.cfm?cid=875 (accesat la 6.04.2014);

[47] www.supplychain.ws/organisation.html (accesat la 7.04.2014);

[48] www.supplychainopz.com/p/graphics.html (accesat la 7.04.2014).

Documente interne

[49] DOH – PepsiCo;

[50] Forecast accuracy 2012 Lay’s – PepsiCo;

[51] KPI Logistică – PepsiCo;

[52] Service level iunie 2012 – PepsiCo.

Anexe

Anexa 1. Chestionar Serviciul oferit clienților DTS

Anexa 2. Chestionar Serviciul oferit clienților OT

Anexa 3. Raport Balanced Scorecard