Aliantele Strategice. Studiu de Caz Alianta Renault Nissan
Cuprins:
Capitolul I : Alianțele strategice – definiții contextuale
Avantajele și dezavantajele alianțelor
Tipologia alianțelor strategice
Capitolul al -II- lea : Alianțele – strategii de dezvoltare rentabilă
2.1 Sprijin solid împotriva concurenței, menținerea controlului și atragerea capitalului
2.2 Alianțele strategice, o variantă de care orice IMM trebuie să țină cont
Capitolul al –III- lea : Studiu de caz
Alianța strategică Renault – Nissan
3.1 Istoricul firmelor
3.2 Înființarea alianței
3.3 Realizările alianței strategice
Concluzii
Capitolul I : Alianțele strategice – definiții contextuale
Alianțele strategice:
cunoscute și ca parteneriate strategice globale, consorții strategice sau “înțelegeri cooperative”, “quasi-înțelegeri” sau “Noi Forme de Investiții”;
au apărut în lumea afacerilor internaționale încă din anii ’70;
au luat amploare în deceniul următor;
reprezintă aranjamente de afaceri prin care doi sau mai mulți parteneri, care pot fi concurenți sau potențiali concurenți, se înteleg să colaboreze în avantajul reciproc, alianțele fiind special destinate susținerii sau întăririi avantajelor competitive ale firmelor participante;
se situează pe o poziție intermediară în cadrul spectrului relațiilor inter-firme, între tranzacțiile obișnuite, pe de o parte, și fuziuni, pe de altă parte;
sfera lor de cuprindere se întinde de la societăți mixte în care două sau mai multe firme dețin acțiuni, până la aranjamente contractuale pe termen scurt prin care două companii transnaționale convin să colaboreze într-un anumit domeniu.
Definiții ale alianțelor
Alianțele strategice sunt diverse acorduri interorganizaționale create de către firme din țări diferite pentru a obține avantaje strategice pe diferite piețe și în diferite medii de afaceri.
Alianțele strategice reprezintă acorduri între competitori, actuali sau potențiali , încheiate în scopul cooperării..
Unul dintre cele mai semnificative fenomene ale economiei globale din ultimii ani este creșterea și răspândirea numărului de alianțe strategice – forme variate de colaborare între firme la scară internațională..
O alianță strategică este o convenție / angajament de colaborare pe care o companie o / îl face cu competitorii săi, furnizorii, clienții, distribuitorii sau firme ce aparțin altor sectoare de activitate în scopul de a dezvolta, produce, distribui sau lansa pe piață un produs sau un serviciu..
Relații de afaceri menite a soluționa printr-o căsătorie de interes o funcție esențială, dar care îi lipsește unei companii.
În opinia mea alianțele reprezintă aranjamente de afaceri prin care doi sau mai mulți parteneri se înțeleg să coopereze în avantajul reciproc, ele fiind destinate în mod specific susținerii sau întăririi avantajelor competitive ale partenerilor. Alianța fiind mai mult decât o relație tradițională de vânzare-cumpărare, însă nu este nici o achiziție sau fuziune. Ea se constituie, de obicei, în domeniul tehnologiei, producției sau distribuției, acordurile încheiate având denumiri ca: „efort tehnic comun”, „acord de dezvoltare comună”, „program comun de dezvoltare” etc.
Motivații
1. Pătrunderea pe noi piețe
2. Impărțirea unor riscuri ridicate
3. Împărțirea costurilor și riscurilor din activitate de cercetare dezvoltare
4. Lansarea unui contraatac împotriva concurenților
5. Punerea în comun a resurselor globale
6. Învățarea de la parteneri
Avantajele și dezavantajele alianțelor
Avantaje
Alianțele strategice vor fi preferate altor tipuri de aranjamente cooperative atunci când dau naștere la avantaje care nu pot fi obținute nici prin internalizare, nici prin fuziune, nici prin tranzacții obisnuite:
1. economii de scară sau învățarea de la partener
2. accesul la cunoștințe
Alianțele caută:
– canale de distribuție
– depășirea barierelor comerciale
– tehnologii sau orice tip specializat de know-how
3. reducerea riscului.
4. modelarea concurenței
Motivele pentru care societățile apelează la toate aceste forme de cooperare – în speță societatea mixtă – sunt de cele mai multe ori de natură financiară, însă, indiferent de natura lor reprezintă în fapt variante strategice viabile în contextul globalizării și al evoluțiilor economice din ultimii ani. Câteva dintre argumentele pro pentru constituirea unei alianțe strategice sunt următoarele: Penetrarea pe noi piețe – accesul pe o piață nouă poate fi mult mai puțin solicitant din orice punct de vedere, dacă organizația în cauză recurge la o alianță strategică cu una dintre companiile locale. Avantajul experienței și al cunoașterii mediului de marketing al pieței țintă pe care îl aduce partenerul local în alianță constituie un atu deosebit pentru compania externă;
Extinderea afacerii și în alte domenii – de regulă se iau în discuție domenii conexe, care ar putea potența principalul domeniu de activitate al companiei, sau, invers, care ar putea fi susținute (financiar, tehnologic sau în orice alt fel) prin prisma experienței deja acumulate;
Împărțirea costurilor pentru cercetare-dezvoltare – aceste costuri sunt de cele mai multe ori foarte mari și nu întotdeauna rezultatele sunt cele scontate. Se mai întâmplă, de asemenea, ca rezultatul unei cercetări ce a consumat multe resurse financiare, umane și de timp, să nu fie bine primit de către publicul țintă sau, mai rău, se poate întâmpla ca unul dintre concurenții principali să obțină aceste rezultate mai rapid – lucru ce s-ar traduce prin pierderi imense. Împărțirea costurilor ce decurg pentru cercetare și dezvoltare cu un alt partener însemnă în fapt împărțirea riscurilor;
Accesul la noi tehnologii – are legătură cu punctul anterior referitor la cercetare – dezvoltare – pentru a scuti timp și costuri care s-ar putea dovedi o pierdere, se apelează la alianțele strategice cu acele companii care dispun deja de tehnologii avansate și sunt dispuse să facă acest pas; Depășirea diferitelor bariere la intrarea pe piețele naționale sau internaționale – cooperarea cu o companie locală ar putea însemna depășirea acestora și focusarea pe adevăratul scop al acestui demers și anume cucerirea unei noi piețe. În mod evident, argumentele pentru constituirea unei alianțe strategice nu se opresc aici, fiind mult mai numeroase și complexe. În același timp, nu este suficient să se dorească intrarea într-o asemenea formă de cooperare, succesul în aceste cazuri depinzând de o serie de factori precum:
Definirea în mod clar a scopului și obiectivelor alianței;
Evaluarea realistă a ceea ce aduce fiecare partener în alianță;
Punctele forte ale unui partener trebuie să compenseze slăbiciunile celuilalt;
Asumarea unor riscuri sau chiar schimbarea structurii alianței dacă se constată că această se îndepărtează de la scopul inițial sau nu mai răspunde în mod eficient provocărilor pieței;
Existența încrederii între parteneri.
De cele mai multe ori însă, tocmai acești factori, sau mai bine-zis abordarea lor pe principii neconcurențiale, se transformă în riscuri majore pentru partenerii alianței respective.
Dezavantajele alianțelor strategice
1. Incompatibilitatea partenerilor
2. Acesul la informație
3. Distribuția veniturilor rezultate din funcționarea alianței
4. Pierderea potențială de autonomie
5. Schimbarea circumstanțelor
Riscurile intrării într-o alianță strategică se pot traduce prin: posibilitatea pierderii poziției strategice pentru unul din parteneri, fie în favoarea celuilalt partener, fie a unuia dintre principalii competitori; diferențele de ordin cultural dintre parteneri – fie ele de natură organizațională sau nu; diferențe în stilul de management – de cele mai multe ori acestea nu pot fi depășite, deoarece partenerii provin din medii diferite, aparțin unor culturi și au viziuni diferite; diferențe la nivelul sistemului de organizare – acest lucru nu presupune că un sistem este bun și altul mai puțin bun, ci mai degrabă are legătură cu eficiența lui, care este strâns legată de mediul pe care activează compania și cu stilul de management practicat.
Tipologia alianțelor strategice
Alianțele de tip X și Y
Alianțe de tipul X
Firmele își împart între ele activitățile dint-un anumit domeniu (spre exemplu, unul din parteneri se ocupă de producție și celălalt de marketing – Nestle – General Mills)
Alianțele de tipul Y
Presupun că firmele să împartă acțiunile din cadrul uneia sau mai multor activități (un aranjament comun de producție – Peugeot-Renault-Volvo).
Alianțe X
Importantă este interacțiunea dintre firme pentru a desfășura diferite activități.
Participarea la o alianță X presupune ca firma să identifice activitățile proprii cel mai bine poziționate și să urmărească, în cadrul coaliției, accesul la activitățile pe care nu le poate desfășura eficient de una singură.
Implică, de obicei, poziții asimetrice ale firmelor în cadrul unei anumite activități: una dintre companii este puternică, cealaltă este mai slabă, de unde rezultă construirea unui mecanism de coordonare foarte bine pus la punct. Acest tip de coaliție se poate regăsi și în cadrul unei societăți mixte, în care unul dintre parteneri vine, în principal, cu capitalul financiar necesar.
Alianțele de tip Y
Modifică modul în care se desfășoară o activitate, deoarece partenerii lucrează împreună, pe baze comune, pentru a o dezvolta.
Scopul acestor coaliții este, mai degrabă, de a îmbunătații pozițiile tuturor firmelor participante la o anumită activitate, decât împărțirea acțiunilor în mod individual.
Conduc la economii de scară , la eliminarea capacităților redundante, la transfer de cunoștințe și la comasarea riscurilor.
Tind să apară atunci când firmele partenere au aceleași puncte tari, puncte slabe, aceleași oportunitați și aceleași obiective .
Reprezintă modalități mult mai eficiente de a învăța de la parteneri, întrucât implică un permanent contact cu aceștia.
Adeseori, iau forma societaților mixte, dar pot include și transferul de tehnologie sau licențieri încrucișate.
Tipologia alianțelor în funcție de participarea partenerilor la capitalul social
Societățile mixte (Joint Ventures) – doi sau mai mulți parteneri își unesc forțele pentru a forma o noua companie, în care fiecare dintre ei deține o parte din acțiuni, de obicei, raportul fiind 50:50.
Firma nou creată este independentă din punct de vedere juridic de părinții săi, având propria identitate și structură managerială (Coca Cola și Nestle au format o societate mixtă cu scopul de a pătrunde pe piața ceaiurilor și cafelei “ready-to-drink”. În cadrul acestei entități nou formate fiecare transnațională a investit 50 milioane USD, pe de o parte, iar pe de altă parte, Coca Cola a venit cu sistemul său global de distribuție, în timp ce firma elvețiană a adus propriile mărci de cafea instant și ceai).
Alianțele care nu implică participarea la capitalul social
(alianțe informale sau Non-Equity Alliances) sunt, de fapt, întelegeri între parteneri pentru a coopera într-un anumit domeniu.
Alianțele cu deținere de acțiuni (Minority-Equity Alliances) – implică deținerea, uneori reciprocă, de acțiuni din capitalul unuia dintre parteneri de către celălalt aliat.
Alianțele cu schimb de active fără implicarea banilor – sunt alianțele în care fiecare companie implicată în parteneriat deține un număr de acțiuni ale celeilalte.
Alianțele totale – se nasc atunci când firmele participante sunt de acord să realizeze faze multiple ale lanțului creator de valoare, începând cu cercetarea-dezvoltarea și terminând cu distribuția.
Au cunoscut cea mai rapidă creștere, întrucât prin integrarea completă a eforturilor lor, firmele participante sunt capabile să obțină o sinergie mai mare utilizând resursele de care dispun;
sunt foarte greu de încheiat. Dificultatea rezultă din numeroasele domenii de colaborare care trebuie avute în vedere și asupra cărora se poartă negocieri.
Ca urmare, aceste alianțe implică, de obicei, numai două firme și pot evolua în timp.
Alianțele funcționale – au scopuri mai limitate, referindu-se la un singur domeniu funcțional al afacerilor, în aceste cazuri, integrarea necesităților partenerilor fiind mai puțin complexă.
Pot fi:
Alianțele de producție
Aceasta este o alianță prin care două sau mai multe firme realizează produse sau oferă servicii într-o facilitate comună.
Alianțele de marketing
Parteneriatul între două sau mai multe firme care împart servicii sau experiență de marketing. În cele mai multe situații, ele implică un partener care încearcă să pătrundă pe o piață pe care celalălt este deja prezent.
Alianțele financiare
Scopul este de a reduce riscurile financiare asociate unui proiect investițional.
Alianțele de cercetare-dezvoltare
Rețele de alianțe strategice
Rețelele inter-firme sunt articulate de o structură de timp, una de putere, una de interes și o structură de capacitate.
Resursele controlate de către firmele participante sunt, în general, baza în decizia de a deveni actorul unei rețele. Fiecare relație formată între firmele din cadrul unei rețele oferă posibilitatea unui potențial conflict asupra distribuției veniturilor, și deci asupra dezvoltării viitoare a rețelei.
Pot fi identificate mai multe tipuri de rețele:
rețele intrafirma
rețele interfirme
ne-cooperative
rețele interfirme cooperative
Importanța relativă a fiecărui tip de astfel de rețea depinde de țara, sectorul de activitate și anumite circumstanțe specifice firmei.
În multe sectoare industriale (aeronautic, telecomunicații, computere, semi-conductori) pot fi identificate adevărate galaxii – un grup central de firme fiind înconjurate de o multitudine de parteneri sateliți.
Clasificarea alianțelor strategice în funcție de poziția concurențială a partenerilor
Alianțele internaționale se pot împărți în funcție de poziția pe piață a partenerilor, unul față de celălalt, în:
alianțe pro-competitive de-a lungul lanțului creator de valoare de la furnizor până la consumatorul final. Reprezintă parteneriate inter-ramuri, pe vertical.
Prezintă un potențial scăzut de conflict, iar interacțiunea între participanți este redusă. Ex: alianța GM-Hitachi pentru dezvoltarea componentelor electrice necesare autoturismelor produse de firma americană.
alianțe non-competitive sunt aranjamente intra-ramuri, dar între firme care nu reprezintă, cel puțin pe piețele lor cele mai importante, o amenințare una pentru cealaltă.
Prezintă, de asemenea, un potențial redus de conflict, dar interacțiunea organizatională este ridicată. Ex: alianța GM-Isuzu pentru dezvoltarea în comun a unor autoturisme de capacitate mică, care să fie vândute de ambele firme.
Alianțele competitive reprezintă coaliții intra-ramuri, între firme care sunt rivale în mod direct;
se caracterizează printr-un potențial ridicat de conflict și printr-o interactiune puternică. Ex: fabrica GM-Toyota (NUMMI) de la Fremont, California.
Alianțele pre-competitive au ca scop dezvoltarea unor noi tehnologii, între firme din industrii total diferite.
Între firmele participante pot apărea adesea surse de conflict, și pentru că ele interacționează la un nivel redus. Ex: DuPont-Sony pentru a dezvolta o nouă tehnologie în domeniul stocării memoriei optice.
Capitolul al -II- lea : Alianțele – strategii de dezvoltare rentabilă
Alianțele strategice, o posibilă formă de protecționism pentru firma transnațională.
O caracteristică a organizațiilor care operează la nivel global o constituie necesitatea dezvoltării unor relații de cooperare de tipul licențelor, „joint venture”, parteneriatelor de cercetare-dezvoltare sau chiar de tipul cooperării tacite. Toate acestea constituie forme ale unor alianțe realizate de obicei între marile firme multinaționale al căror număr crește continuu. Dicționarul Webster definește strategic ca „important” și alianță ca „asociere de interese”. În afacerile multinaționale, alianțele strategice sau asocierile importante formate în interes comun pot include franciza și agrementele de licență, contractele de parteneriat, aporturile de capital la societățile cu capital mixt deja existente sau în formare și consorțiile. Strategia de cooperare este una dintre căile principale alese de către corporațiile multinaționale în vederea reducerii riscului afacerilor. Interesant este faptul că reducerea riscului poate duce la pierderea unor profituri potențiale sau chiar a unui anumit segment de piață. Strategia de cooperare a devenit rapid contraponderea strategiei concurențiale, fiind un principal instrument al managementului strategic. Situația poate fi analizată prin analogie cu „problema prizonierilor” din teoria jocurilor. Fiecare dintre cei doi prizonieri aflați în închisoare poate alege între a denunța pe celălalt și a păstra tăcerea. Dacă niciun prizonier „nu vorbește”, cei doi vor fi liberi.
Dacă amândoi „vorbesc”, vor fi amândoi spânzurați. Dacă doar unul dintre prizonieri vorbește acesta este liber, în schimb colegul lui va fi spânzurat. Prin translatarea acestei probleme în situația de oligopol, dacã companiile cooperează, toate pot obține un profit rezonabil, dacă una dintre organizații are interese strategice proprii, care nu pot fi influențate de cealaltă, aceasta poate obține un profit mult mai mare, iar dacă competitorii reacționează negativ la schimbare, atunci toate întreprinderile pot înregistra pierderi în comparație cu situația înregistrată în cazul cooperãrii. Companiile au la dispoziție trei căi de acțiune. O primă cale constă în a îmbunătăți poziția propriei întreprinderi, dar și a altora, chiar dacă acestea nu au stabilit ca prioritate acest lucru. O a doua cale este de a asigura avantaje propriei întreprinderi, dar și altor companii, în mãsura în care acestea din urmă investesc în acest sens. A treia cale constă în îmbunătățirea poziției propriei întreprinderi, deoarece celelalte organizații nu sunt în măsură să reacționeze în timp util la schimbare.
Prima cale prezintă cel mai redus risc și poate fi întâlnită în practică sub forma publicității nepersonalizate. A doua cale poate apărea, de exemplu, în cazul în care o întreprindere reduce perioada de garanție a produselor sale, în vederea scăderii costurilor și a majorării profitului. Acest pas nu este oportun pentru toate întreprinderile. Astfel, unele dintre acestea nu vor obține beneficii în urma luării acestei măsuri. În categoria acțiunilor la care competitorii nu pot reacționa imediat se înscriu atacurile propriei întreprinderi pe alte piețe (de exemplu pe un alt segment de piață sau pentru atragerea unor noi clienți). Problema care trebuie soluționată nu constă în a alege între competiție și cooperare, ci de a găsi soluții în vederea valorificării optime a resurselor și competențelor organizațiilor. Alianțele strategice pot fi definite drept o coaliție între douã sau mai multe organizații în vederea atingerii unor obiective strategice relevante pentru obținerea de avantaje mutuale. Apariția alianțelor strategice se datorează faptului că în prezent întreprinderile nu mai au capacitatea de a fi lideri de necontestat cum a fost General Motors în anii ’40, care și-a dezvoltat toată tehnologia pe baze proprii.
2.1 Sprijin solid împotriva concurenței, menținerea controlului și atragerea capitalului
Prin alianțe, organizațiile își regrupeazã forțele pentru a ține mai ușor piept concurenței, dar și în vederea consolidării poziției deținute pe piață și reducerii costurilor prin utilizarea mai raționalã a mijloacelor disponibile. Strategia de cooperare prin alianțe permite întreprinderilor, aflate în imposibilitatea alocării unor mijloace financiare necesare fuziunii, să-și mențină sau să-și consolideze poziția lor pe piață. De asemenea, ele pot renunța la afacere, dacă apare o altă oportunitate mai profitabilă. Alianța apare drept o formulă de tranziție, o „fuziune virtuală”, care se poate transforma într-o formă reală de integrare. Alianțele strategice sunt instrumente bine cunoscute, folosite pe scară largă de managerii multinaționali. De exemplu, din mai mult de 167.000 de investiții cu capital strãin din China la mijlocul anilor ’90, 64% au fost societăți cu capital mixt și 15% parteneriate de colaborare; în industria auto, mai mult de 250 de alianțe au fost create; în industria aviatică, numărul depășește 300. Problema nu este dacă societățile cu capital mixt ar trebui folosite, ci cum ar trebui dezvoltate și conduse eficient. Alianțele strategice sunt importante nu numai pentru companiile interne, dar și pentru cele multinaționale – companiile care au apelat la astfel de alianțe au înregistrat, în medie, rezultate superioare în ceea ce privește recuperarea investițiilor și dividendele – și pentru economiile țãrilor implicate. Alianțele strategice pot facilita adaptarea mai rapidã a schemelor globale la necesitãțile locale diverse. De exemplu, compania Gillette face și vinde unele dintre cele mai cunoscute mãrci și produse pe plan mondial și are sisteme de informații avansate tehnologic.
. Alianțele strategice au trei caracteristici principale: Douã sau mai multe entitãți se unesc pentru a îndeplini un set de obiective importante, stabilite de comun acord, în timp ce într-un grad mai mare sau mai mic rãmân independente dupã formarea alianței. Partenerii împart beneficiile alianței și controlul asupra realizãrii sarcinilor desemnate (poate cea mai importantã caracteristicã a alianțelor și ceea ce le face atât de dificil de condus). Partenerii contribuie în mod regulat la una sau mai multe zone-cheie strategice (adicã importante pentru ei), de exemplu tehnologie, produse sau altele de acest gen. Deși definiția este simplã, existã multe feluri de alianțe și multe feluri în care pot fi conduse. Când alianțele trec de granițele naționale, multe aspecte multiculturale complexe au impact asupra eficienței lor. Succesul, prin urmare, depinde de deschiderea spre neprevãzut și de abilitãțile antreprenoriale, precum și de chimia personalã pentru a putea rezolva problemele inevitabile variate care se ivesc. Acest lucru este cu atât mai adevărat pe măsură ce se dezvoltã noi feluri de alianțe. Înțelegerea alianțelor strategice necesită, de asemenea, înțelegerea a ceea ce ele nu sunt. Fuziunile și achizițiile nu sunt considerate alianțe strategice, și nici filialele corporațiilor multinaționale, căci ele nu implică două sau mai multe societăți independente care împart beneficiul și controlul pe o perioadă de timp îndelungată. Un agrement prin care o societate acordă o licență de folosire a unei tehnologii în schimbul unei sume de bani nu este considerat o alianță strategică decât dacă există o contribuție și un control pe termen lung între cele două sau mai multe societăți independente. Conceptul esențial de împărțire a controlului și a managementului pe termen lung este ceea ce face din conducerea alianțelor strategice o sarcină atât de critică, dificilă și provocatoare. Conceptul este relativ nou pentru multe companii. De exemplu, multe companii, precum General Motors (GM), au insistat pe păstrarea majorității controlului, când acest lucru era posibil, pentru a proteja tehnologia, pentru a facilita integrarea și pentru a simplifica managementul și controlul. Astfel de atitudini
s-au schimbat radical, în anii ’80 și ’90, GM a format multe societăți cu capital mixt și companii auto de prim rang s-au alăturat pentru a forma sute de alte companii. Cu toate că alianțele strategice pot fi o cale eficientă de dezvoltare pe plan internațional, multe societăți, cum ar fi Siemens (Germania), preferă filialele cu capital în întregime propriu în țări precum Marea Britanie și Columbia, ceea ce permite un control 100% al societăților străine. Multe companii, în special cele din domeniul telecomunicațiilor, folosesc o strategie mixtă, care implică achiziția și alianța strategicã. Modelul anilor ’90 pare să fie caracterizat de o atitudine mai sobră a marilor corporații, în special a celor japoneze față de achiziții de întreprinderi. Întreprinderile japoneze fac tot posibilul pentru a evita preluările ostile, pentru simplul motiv că este lipsit de sens să investești sume importante pentru o întreprindere la care echipa managerială va căuta oricând prilejul favorabil de a pleca din organizație. Într-o lumină mult mai favorabilă apare alternativa de a începe o nouă activitate pe un teren „verde” (nou), unde investitorul nu moștenește cultura vechii corporații care, de multe ori, este incompatibilă cu cultura propriei organizații. Acest fenomen nu trebuie sã fie privit numai în extremitatea sa, există situații normale în care companiile japoneze achiziționează alte întreprinderi. În anul 1987 Sony a plătit 2 miliarde de dolari SUA pentru compania americanã de înregistrări CBS, iar în anul 1989 Sony a plătit 3,4 miliarde de dolari SUA pentru compania Columbia Film. O caracteristică a actualelor strategii de creștere, a valului de fuziuni și achiziții este crearea organizațiilor multitehnologie. Spre deosebire de acestea, organizațiile multiprodus din anii ’80 erau rezultatul strategiilor de creștere extensivă, așa-numita creștere prin conglomerare.
Alianțele strategice pot fi analizate din perspectiva unei noi forme de protecționism economic privat. Aceasta apare în cazul în care prin reunirea forțelor mai multor competitori scade presiunea competitivității internaționale și apare o nouă coordonare a intereselor între marile companii. Strategia naționalã de dezvoltare a României pe termen lung evidențiază însemnătatea sporirii potențialului concurențial prin intermediul promovării alianțelor strategice. În perspectiva aderării la Uniunea Europeană este necesară intensificarea eforturilor în vederea constituirii unei structuri raționale din punctul de vedere al gradului de concentrare a producției, similară celor din țãrile dezvoltate prin crearea de noi întreprinderi, redimensionarea eficientã a celor existente și promovarea alianțelor strategice. Importanța Alianțele strategice sunt, din multe motive, utile ca metodă sau instrument pentru creșterea transnaționalã. În primul rând, concurența mondialã a crescut. Satisfacerea cererilor mondiale din ce în ce mai mari necesită capacități noi, resurse, legături multinaționale, acces la furnizori și piețe, cunoștințe. În al doilea rând, companiile sunt adesea Economie teoretică și aplicată înfrânate de resursele limitate. În al treilea rând, magnitudinea și viteza de schimbare a lumii este în creștere, mai ales pe măsură ce se schimbă gusturile clienților și tehnologia avansează. În al patrulea rând, în acest context global, factorii multinaționali diverși trebuie integrați și controlați. În al cincilea rând, alianțele strategice sunt obligatorii prin lege și prin urmare sunt o metodã obligatorie de a intra și de a face afaceri în mai multe țãri. Aceste aspecte și tendințe forțează companiile să învețe și să se adapteze rapid, să dezvolte abordări antreprenoriale în managementul strategic. Alianțele strategice sunt un mod-cheie de a satisface cerințele mondiale ale unei piețe concurențiale în continuă schimbare. Ele pot ajuta o companie să dezvolte legături multiple pe teritoriul multor țări, repede și simultan. De exemplu, Rupert Murdoch, președinte și deținător a 30% din acțiunile News Corporation din Australia, descrie obiectivul companiei sale ca „o căsătorie a programelor News Corporation cu mijloacele de a le distribui” în lumea întreagă: „să deții toate formele principale de program – știri, sport, filme și spectacole pentru copii – și să le aduci via satelit sau cu stații TV în casele din SUA, Europa, Asia și America de Sud”. Pentru a îndeplini acest obiectiv rapid, din 1995 pânã în 1997 R. Murdoch a intrat în parteneriate în Statele Unite, Europa, America Latină și Asia. În niciun caz particular, compania sa nu a lucrat singură. Liniile aeriene, chiar cele concurente, folosesc adesea alianțele strategice pentru a satisface nevoile unei piețe în schimbare. În septembrie 1995, Delta Airlines a primit aprobare și imunitate antitrust pentru a continua parteneriatul cu Austrian Airlines, Sabena și Swissair. Această relație a fost extinsă și întărită în 1997 și 1999 cu adăugarea liniei Air France și o combinare a departamentelor operaționale ale Swissair și Sabena, formând societatea cu capital mixt Airline Management Company (AMC). O imunitate similară a fost acordată de asemenea liniilor United Airlines, Lufthansa, Air Canada, Scandinavian Airlines și Thai Airways. Imunitatea permite liniilor aeriene să treacă dincolo de integrarea pasagerilor în zborurile selecționate; ea le permite să integreze programări de zbor, planuri de marketing și reduceri de prețuri, pentru a concura cu principalele linii aeriene din lumea întreagă. Alianțele strategice între companiile aeriene permit liniilor partenere să funcționeze ca transportator fără să investească unul în celălalt. Firmele rămân separate și își păstrează capitalul. Astfel de alianțe nu sunt însă întotdeauna de condus, după cum se poate observa din disputele dintre KLM și Northwest și dintre KLM și Continental Airlines, și întâmpină adesea greutăți ce provin din regulamentele guvernamentale și din schimbarea necesităților companiilor, ducând la schimbarea frecventă a partenerului. Uneori, alianțele majore pot fi adesea primul pas într-o fuzionare, cum ar fi KLM și Alitalia în 1999 (Skapinger, 1999, p. 6). Firmele de automobile au format alianțe cu concurenți, neconcurenți, concurenți potențiali și furnizori. Consorțiul Airbus s-a format astfel încât țările europene să poată să câștige masa de resurse vitale necesare pentru a putea concura cu Boeing/McDonnell-Douglas. Coca-Cola a folosit societãți mixte pentru a-și stabili poziția rapid în Rusia și Europa Centrală. În 1999, Deutsch Bank a folosit alianțe strategice cu parteneri locali în loc de fuzionări majore, pentru a se extinde în Europa, cu scopul de a evita manevrele politice generate de o expansiune prea agresivă. Citigroup a cumpărat pachetul majoritar al celei mai bune bănci corporale din Polonia, Bank Handlowy, pentru suma de un miliard de dolari, la începutul anului 2000 (Wagstyl, 2000, p. 1). A fost o activitate frenetică de a forma alianțe externe în Europa în 1999, pe măsură ce firmele mici de comunicații și telecomunicații și-au unit forțele pentru a acoperi costurile trecerii la sistemul digital „și pentru a face marketingul pachetelor de programe TV, telefoane și servicii de Internet (Tagliabue, 1999, pp. C1, C5). De asemenea, la mijlocul anului 1999, compania franceză Hachette a intrat într-o alianțã cu Pacific Publications din Australia pentru a publica revistele Elle și Elle Cuisine (Hachette) în Australia și Noua Zeelandă (Robinson, 1999, p.16) Guvernele din lumea întreagă au folosit alianțele strategice cu afaceri multinaționale în mai multe feluri: pentru a privatiza firme de stat în timp ce continuau să obțină profit și, într-un anumit grad, să păstreze controlul; pentru a atrage capital în timp ce încercau să dezvolte companiile locale; sã aducã tehnologie nouã în țară și mai ales în țările în curs de dezvoltare, să îmbunãtățească performanța economică generală, fără a pierde controlul asupra afacerilor locale în favoarea investitorilor străini. De exemplu, în 1997, Guvernul Boliviei a privatizat Samapa, compania de furnizare a apei din capitală, printr-un consorțiu cu capital mixt dominat de o filială a companiilor Comercial del Plata din Argentina și Lyonnaise des Eaux din Franța. Noii proprietari au investit 360 milioane de dolari în retehnologizarea utilităților. Ungaria a adus doi parteneri, Ameritech Corp. (SUA) și Deutsche Telekom AG (Germania) când Matav, compania de telefoane de stat din Ungaria, a fost privatizată. Acest aranjament reciproc avantajos a permis Ungariei, care și-a păstrat o parte din capitalul noii societăți, să continue să participe la profiturile din afacere, sã achiziționeze capital din procentul vândut al companiei Matav și sã introducã un sistem tehnologic avansat în țarã.
2.2 Alianțele strategice, o variantă de care orice IMM trebuie să țină cont
Companiile mici si mijlocii care își caută drumul spre succes și dezvoltare durabilă încep tot mai mult să apeleze la alianțe cu unul sau mai mulți jucători din piață, tocmai pentru a câștiga acces rapid și ieftin la tehnologie, expertiză, marketing, producție, distribuție și alte avantaje. Studiile făcute în Statele Unite, informează esimplu.ro, au confirmat viabilitatea parteneriatelor strategice, în condițiile în care firmele care încheie asemenea întelegeri au raportat atât o creștere rapidă a productivității, cât și profituri mai mari.
Alianțele sunt excelente pentru a testa apele înaintea unei fuziuni în toată regula. Pentru că proprietarii nu se schimbă, este foarte ușor de renunțat la întelegere în cazul în care lucrurile nu merg așa cum ar trebui. Un alt avantaj important al parteneriatelor spre deosebire de fuziuni sau achiziții este ca poti fi parte a mai multora în același timp.
Cel mai mare beneficiu pe care îl cauta firmele prin alianțele strategice este completarea propriilor lipsuri sau deficiențe. Daca ai un produs foarte bun, dar îți lipsește reteaua de distribuție, poti căuta o companie cu o distribuție bine pusă la punct, dar fără un produs concurent. Firmele care dețin tehnologii inovatoare se pot alia pentru a crea un singur produs, ceea ce înseamna împărțirea costurilor de marketing și publicitate, aspecte esențiale în cazul unor bugete nu tocmai generoase, asa cum se întamplă de multe ori in cazul IMM-urilor.
În cadrul parteneriatelor internaționale, una dintre firme își poate oferi experiența pe piata locală, în timp ce o alta furnizează produse sau tehnologii de import. De asemenea, aliații, în orice scenariu s-ar afla, au de câștigat de pe urma activităților comune de cercetare și dezvoltare, marketing, instruire, plus împărtirea cheltuielilor de productie sau distribuție.
Este, totusi, nevoie de unele eforturi pentru a păstra sănaătatea unei alianțe și, înaintea oricărui demers în acest sens, este bine să se ia în considerare câțiva factori esențiali:
Înainte de a alege un partener strategic, trebuie pregătit planul de acțiune și stabilit clar care sunt avantajele căutate. Alierea cu o altă companie ar trebui să aducă o serie de beneficii clare, așa că acest pas este esențial.
Încearcă să afli cât mai multe despre firma către care îți îndrepti atenția, de la trecutul ei în afaceri, la situația actuală. Este un partener de încredere, serios, care își îndeplinește obligațiile asumate și are o strategie sănătoasă de creștere? Atunci da, merită luat în considerare.
Discută foarte deschis și precis cu potențialii aliați, în așa fel încât toată lumea să știe care sunt așteptările și de unde ar putea apărea potențialele dificultăti. Construiește un sistem comun de evaluare a performanței, stabilește modul în care fiecare jucător va investi în parteneriat, cu ce va contribui și care sunt profiturile așteptate. Poate chiar mai important, gândește o strategie de exit sau de rezolvare a problemelor în cazul in care lucrurile nu merg asa cum ți-ai dorit.
Apoi, în cazul în care ai reușit să gasești un partener, analizează în permanență stadiul îndeplinirii obiectivelor stabilite inițial – numai așa vei ști dacă te afli cu adevărat pe drumul spre succes. Este adevărat, pe lângă avantajele pe care le aduc, alianțele necesită și foarte mult timp, efort și bunăvoință din partea tuturor celor implicați, însă și câștigurile pot fi pe măsură.
Capitolul al –III- lea : Studiu de caz
Alianța strategică Renault – Nissan
3.1 Istoricul firmelor
Renault S.A. este un producător francez de autovehicule.
Compania este cunoscută pentru designul revoluționar, pentru numeroasele progrese tehnologice (inclusiv cele ce privesc siguranța pasagerilor și a pietonilor) și pentru motoarele folosite în competițiile sportive. În urma alianței cu grupul japonez Nissan, a devenit unul dintre cei mai mari constructori auto din lume.
În anul 2010, grupul a raportat vânzări record de 2,63 de milioane de unități, datorită în parte succesului mașinilor cu prețuri reduse, după ce în anii anteriori a înregistrat scăderi din cauza crizei economice.
Corporația Renault a fost fondată în annul 1898 de cei trei frați Renault, Louis , Marcel și Fernand, dar și prin contribuția prietenilor lui Louis, Thomas Evert și Julian Wyer. Louis a fost cel care a avut ideea de a proiecta și construi câteva modele înainte de a-i coopta în echipă și pe frații lui, renunțând să mai lucreze la afacerea cu textile a părinților lor.
Fabrica Renault
Primul autoturism Renault, Renault Voiturette , a fost vândut unui prieten de-al tatălui celor trei, dar nu înainte ca Louis să testeze autoturismul. Clientul a fost impresionat de modul în care micul autoturism se comporta pe drum. Cei trei frați sesizează că singura modalitate de promovare pentru produsele lor o reprezintă competițiile automobilistice, astfel Renault a avut parte de succes încă din prima cursă, ceea ce a condus la expansiunea companiei. Louis și Marcel au participat la curse automobilistice ca Paris-Trouville, Paris-Rambouillet si Paris-Ostende cu automobile produse de ei, dar în 1903 în timpul cursei Paris – Madrid, Marcel, care avea 31 de ani, a decedat în urma unui accident.
(1903 : Marcel Renault în timpul unei curse – în fotografie)
În aceeași cursă, alți 15 concurenți au suferit de pe urma accidentelor, organizatorii au fost nevoiți să anuleze cursa. Louis a suferit o imensă pierdere, nu numai că își pierduse fratele, dar își pierduse și un mare susținător al ideilor sale. De atunci Louis nu a mai participat la competiții automobilistice, angajând piloți profesioniști care să apere prestigiul și culorile companiei în numeroasele competiții automobilistice din întreaga lume (Africa de Sud,Statele Unite, Cuba, America de Sud).
În 1906, modelul AK 90 CV câștigă primul Grand Prix. În anul 1909, Louis preia controlul total al companiei, după decesul fratelui său Fernand, deces venit după o lungă perioadă de suferință. Încă de la început, Renault a adus în industria auto o serie de inovații ce au contribuit la deschiderea unor noi orizonturi. Renault a fost primul producător de sedanuri și a brevetat turbosuflanta. Pe vremea aceea, autoturismele erau produse de lux, iar prețul minim pentru un Renault era de 3000 de franci francezi, o sumă importantă pentru care un muncitor obișnuit trebuia să muncească zece ani.
În anii dinaintea Primului Război Mondial, Renault a produs taximetre, autobuze și
autocamioane comerciale. În timpul Primului Război Mondial (1914 – 1918), Renault a produs muniție, avioane militare, vehicule militare (ca de exemplu revoluționarul tanc Renault FT-17) dar și ambulanțe și grupuri electrogene. Renault a devenit lider mondial în producția de motoare de avion, avioanele echipate cu motoare produse de Louis stabilind record după record în ceea ce privește viteza de deplasare. Această performanță s-a atins datorită modului de proiectare, ceea ce a făcut ca Louis Renault să fie felicitat de Forțele Aliate pentru contribuțiile companiei sale la victorie. Ca urmare a acestui succes, sigla Renault ilustra un tanc victorios. După război, Renault a devenit cel mai mare și important producător privat din Franța, iar Louis Renault deținea 85% din acțiunile societății. Este construită o nouă uzină pe insula Seguin, la Billancourt; uzina reprezenta un simbol al prosperității.
În anul 1913, Louis introduce o nouă metodă de îmbunătățire a producției, metoda lui Taylor, însă muncitorii nu o priveau cu ochi buni. Louis văzuse această metodă în vizita de la Ford, unde a observat gradul ridicat de eficiență a acestui producător. În anii premergători Primului Război Mondial, fabrica avea 5.000 de angajați care produceau 4.200 de autoturisme pe an.
Perioada interbelică (1919-1938)
1923: Modelul 40CV
În această perioadă, Louis Renault a lărgit gama de produse, introducând în producție și mașini agricole și industriale. Chiar și așa Renault s-a luptat cu explozia comenzilor pentru autoturismele accesibile, problemele cu stocul de autoturisme și cu forța de muncă, factori ce au încetinit progresul companiei. De asemenea, Renault a trebuit să găsească un mod eficient de distribuție a automobilelor; astfel în 1920 s-a semnat un contract de distribuție între Louis Renault și Gustave Gueudet, un afacerist din nordul Franței.
Înainte de Primul Război Mondial autoturismele Renault aveau un aspect aparte în special la partea frontală, datorită poziției neobișnuite a radiatorului care se afla în spatele motorului. În perioada de după război, 1920 – 1930, toate modelele Renault au început să aibă radiatorul în fața motorului. Astfel, în 1925, sigla de pe capota motorului își schimba forma, trecând la forma de romb, familiară astăzi.
Renault a produs o gamă largă de produse de la modele în serii mici la modele în serii foarte mari. De exemplu, 1928 a fost anul în care Renault a produs 45.809 de unități aparținând celor șapte serii de modele, începând cu a 6cv, a 10cv, Monasix, 15cv, Vivasix, 18/24cv și 40cv. Au existat opt stiluri de caroserie și cele mai lungi șasiuri erau disponibile pentru caroseriile tip trăsură. Modelele au fost produse la diferite dimensiuni, însă cele mici ereau preferate de un număr mare de clienți.
În anul 1928 Renault decide să exporte automobilele sale și în Marea Britanie, operând o serie de modificări pentru ca modelele să corespundă condițiilor de trafic din Regat. În consecință modelele erau mai ridicate, aveau radiatoarele și caroseriile mai mari. Exporturile în Statele Unite s-au redus aproape la zero după ce atinseseră un maxim înainte de Primul Război Mondial. Modelul NM 40cv Tourer avea în Statele Unite un preț de peste 4.600 USD, similar cu prețul unui Cadillac V12 Tourer, iar limuzina închisă denumită „7” costa 6.000 USD, fiind mai scumpă decât un Cadillac V16 Limousine. Întreaga serie era construită într-un stil conservator. În anul 1927 a fost lansat modelul Vivasix – PG1, care era un model sportiv de lux. Avea o caroserie din fier și era echipată cu un motor cu 6 cilindri și o capacitate cilindrică de 3180 cc.
Modelul „de Grand Luxe Renaults”, cu un ampatament de peste 3,68 metri, a fost produs într-un număr limitat de exemplare în două versiuni de motorizare, de 6 și de 8 cilindri. Pentru modelele Grand Renault (NM, PI și PZ) din 1927 cu motorizarea cu șase cilindri în linie s-a introdus o suspensie spate cu prindere în trei puncte, ceea ce a determinat o stabilitate sporită în condițiile în care modelele atingeau viteze de peste 144 km/h. Modelul Reinastella cu 8 cilindri a fost introdus în 1929 și a stat la baza modelului Suprastella (1939).
Pentru seria Grand Renault, s-au utilizat cantități importante de alumniniu. Motoarele, frânele, transmisia, dar și alte componente ale mașinii erau din aluminiu. Din nefericire modelele au fost distruse în scopul pentru recuperării aluminiului, care era necesar pentru producția de tehnică militară.
Perioada postbelică (1939-1971)
În timpul celui de Al Doilea Război Mondial, forțele germane au invadat Franța în cadrul Operațiunii Roșu (10 mai 1940), avansând spre coasta Atlanticului. Fabrica Renault a fost preluată de nemți, fiind administrată de Daimler-Benz producând automobile pentru Germania Nazistă, în cele din urmă fabrica Renault de la Billancourt a fost printre primele ținte ale bombardamentului Forțelor Aliate venite să elibereze Franța de sub ocuparea nazistă. După eliberarea Franței, Louis a fost arestat și încarcerat la Fresnes, fiind acuzat de "relații comerciale cu dușmanii". Înaintea eliberării din 1944, Louis Renault a decedat în timp ce își pregătea apărarea. În urma necropsiei, s-a descoperit că decesul a survenit în urma fracturării gâtului. Acest indiciu pune sub semnul întrebării cauzele morții lui Louis Renault, sugerând faptul că acesta a fost ucis. După moartea sa, activele sale industriale au fost confiscate de guvernul provizoriu condus de Generalul Charles de Gaulle. Fabricile Renault au fost naționalizate devenind Régie Nationale des Usines Renault fiind conduse de Pierre Lefaucheux.
1956: Modelul 4CV
În anii de după naționalizare, Renault a cunoscut o renaștere, ilustrată de lansarea modelului 4CV care avea motorul amplasat în partea din spate a mașinii. Modelul a fost lansat în 1946 și în scurt timp a arătat că este un rival redutabil al unor mașini celebre ca de exemplu Morris Minor și Volkswagen Beetle; succesul a constat în vânzări de peste o jumătate de milion de unități și i-a convins pe cei de la Renault să-l lase în producție până în 1961. De asemenea între anii 1951 și 1960 s-a produs modelul Renault Fregate, care dispunea de un motor de 4 cilindri și o capacitate cilindrică de 2 litri.
Renault s-a folosit de competițiile automobilistice pentru a promova modelul Renault 4CV, mașina câștigând de două ori cursa de 24 ore de la Le Mans și cursele Mille Miglia ca și raliul de la Monte Carlo.
Restructurarea (1981-1991)
Cu toate că modelele Renault se bucurau de succes atât pe stradă cât și în competițiile sportive, compania avea pierderi de un milion de franci pe lună, iar în 1984, a înregistrat un deficit de 12,5 milioane de franci. Această situație a determinat statul să intervină și l-a numit președinte pe Georges Besse. El a redus dramatic din costuri, compania s-a retras din competițiile sportive și a concediat numeroși salariați. Încercarea lui Basse de a reduce din deficitul din anii anteriori, începea să dea rezultate, însă în noimbrie 1986 acesta a fost asasinat de gruparea teroristă Action Directe. Succesorul la conducerea companiei a fost Raymond Lévy, acesta a continuat pe aceeași linie ca Basse, încât la sfârșitul anului 1987 compania înregistra o revenire financiară.
La începutul anilor 1990, Renault a lansat mai multe modele de succes, printre care Clio care a înlocuit modelul de success Renault 5, lansarea celei de a doua generați a modelului Renault Espace, Renault Twingo, Renault Laguna și Renault 19. La mijlocul anilor 1990, Renault 19 a fost înlocuit deRenault Mégane care a fost prima mașina din lume care a acumulat 4 stele la testele de siguranta EuroNCAP. În 1998, Renault a continuat să surprindă, prin lansarea modelului Mégane Scénic, model care a reprezentat debutul unei noi clase de automobile, și anume clasa monovolumelor compacte. Succesul companiei a determinat reintrarea în competițiile sportive prin implicarea în Formula 1. Astfel Renault a colaborat cu Williams în anii 1992, 1993, 1996 și 1997 și cu Benetton în 1995.
Privatizarea (1996 – 1999)
Privatizarea companiei, care s-a realizat în anul 1996, i-a permis acesteia să își deschidă noi fabrici în Europa de Est și America de Sud, incluzând aici o nouă fabrică în Brazilia și modernizarea celor din Argentina și Turcia. La începutul secolului 21, Renault se remarcă printr-un design distinct și ciudat; a doua generație a modelului Laguna și Mégane se bucură de succes și datorită designului cu forme unghiulare. Însă au existat modele care nu s-au bucurat de același succes, astfel modelul coupé Avantime, care avea un design bizar, a înregistrat vânzări foarte slabe. Într-o situație similară se află și modelul de lux Renault Vel Satis. Renault este producătorul cu cel mai mare număr de modele care au obținut maximul de stele la testele EuroNCAP, prima care a primit 5 stele a fost modelul Laguna.
Renault este proprietarul companiilor Samsung Motors (Renault Samsung Motors) și Dacia; de asemenea mai deține 20% din acțiunile Grupului Volvo, excluzând divizia de autoturisme Volvo, care este în posesia celor de la Ford Motor Company. Renault deține 99% din acțiunile Uzinei Dacia, fabrică unde s-au produs timp de 30 de ani peste 2 milioane de autoturisme, cele mai multe modele ce au avut la baza platforme Renault.
Siguranță
Renault dispune de numeroase studii în materie de accidentologie și biomecanică, experiență căpătată în cei peste 50 de ani, ajungând astăzi la o performanță încă neegalată: Renault este constructorul cu cele mai multe modele – opt la număr – care au obținut maximul de 5 stele la crash-testele EuroNCAP.
Grija pentru siguranța pasagerilor se manifestă încă din anul 1951, când a fost construit Centrul Tehnic Lardy în apropierea Parisului, care avea menirea de a testa vehiculele atât ca funcționare cât și în cazul unui impact. În decursul anilor, tehnica și modul de testare au evoluat sporind eficiența testelor de impact. În acest interval, inginerii Renault au realizat numeroase măsurători, au efectuat teste virtuale de impact folosindu-se tehnică digitală pentru extinderea domeniilor de cercetare.
Rezultatele obținute sunt analizate de Laboratory of Accident Research (sau LAB) care le utilizează pentru conceperea unor noi sisteme de siguranță sau pentru perfecționarea celor deja existente.
Apariția Nissan
Compania își incepe activitatea cu o producție care ajunge la 20.000 de unități.
1933 Jidosha- Seido Ltd. ia naștere in Yokohama, dupa uniunea dintre Nikon Sangyo Company și Tobata Imono Company. Noua companie, condusă de către strălucitul Yoshisuke Aikawa, își asumă răspunderea fabricării de Datsun-uri.
1934
Nihon Sangyo devine proprietar unic al companiei și o denumește Nissan Motor Company Ldt.
1935
Primul autoturism Datsun iese din fabrica de la Yokohama. Incepe producția la scară mare a vehiculelor, camioanelor și autobuzelor Nissan.
Depășind perioada de după război
Dupa perioada premergătoare razboiului, la Nissan se produce o transformare internă care permite apariția modelelor sale legendare.
1941
Dupa atingerea unei producții de 20.000 de vehicule, activitatea Nissan își încetinește ritmul din cauza izbucnirii Războiului din Pacific.
1947
Reincepe producția de autoturisme Datsun.
1951
Nissan își utilizează experiența sa în fabricarea de vehicule militare, dobândita în al doilea Război Mondial, pentru crearea unui vehicul legendă: Patrol. Acest 4×4, cu 6 cilindri si 85CP, depășeste progresiv Jeep-ul american Willis, prin puterea și capacitatea sa de încărcare.
1953
Conflictul dintre angajați și conducere duce la "Greva celor 100 de zile". După terminarea acestui conflict, în relația dintre cele două părți se păstrează o armonie satisfăcătoare.
1958
Nissan invadează piața mondială a automobilelor, dupa ce un Datsun 210 câștiga Mobilgas Round Australia Trial.
1959
Se lansează în Japonia Datsun-ul Bluebird, care devine imediat un succes. Este destinat a fi unul dintre modelele cele mai renumite ale Nissan.
1960
Doi ani după primele exporturi în America de Nord, Nissan înființeaza în California Nissan Motor Corporation USA (NMC).
Stabilirea în Europa
1962
Nissan începe exporturile în Europa.
1966
Nissan fuzionează cu compania de automobile Prince. Aceasta reprezintă includerea în cadrul grupului a unei echipe excepționale de ingineri, cei care au făcut posibilă apariția faimoaselor modele Skyline și Gloria.
1969
Se lansează legendarul 240Z. Motorul 2.4, 6 cilindri în linie, furnizează 150CP, oferind prestațiile unui Porsche la cel puțin jumătate din preț.
1973
În mijlocul crizei petrolului, Nissan Sunny este declarat automobilul cu cel mai mic consum de combustibil, conform testelor furnizate de Agenția Americană pentru Protecția Mediului. Acest lucru confer modelului o popularitate extraordinară în America.
1980
Nissan obține o participare la Motor Iberica S.A. din Barcelona, Spania. Exporturile acumulate depășesc 10 milioane de unități. Se înființeaza în Smyrna, Tennessee Nissan Motor Manufacturing Corporation USA (NMMC).
1983
Nissan Motor Iberica S.A. începe producția Patrol. După vânzarea pe piețele externe sub marca Datsun, producția mondială de vehicule ale mărcii se unifică sub denumirea Nissan.
1984
Se înființează în Sunderland, Nissan Motor Manufacturing Ltd. (Regatul Unit).
1986
Primele modele Bluebird încep să se producă la Nissan Motor Manufacturing Ltd.(Regatul Unit).
1988
Nissan European Technical Centre Ltd. se înființează în Regatul Unit. Ia nștere Nissan Italia, prima dintr-o serie de companii distribuitoare pentru Nissan numite NSCs ("Companii Naționale de Vânzări").
Extinderea pe piață
Odată stabilită, Nissan Europa continua să crească și începe să câstige numeroase distincții.
1989
Nissan Europa NV (NENV) se înființează în Amsterdam pentru a conduce întreaga activitate europeană a Nissan, inclusiv dezvoltarea producției, fabricarea și gestiunea economică.
1991
Un nou NSC, Nissan Motor (GB) Ltd., se înfiintează în Regatul Unit. Nissan Motor Manufacturing (UK) Ltd., începe exportul modelului Primera 5 uși în Japonia.
1992
Se infiinteaza în Germania, Nissan Design Europe GmbH. Construit în Sunderland, Marea Britanie, Micra se lanseaza în Europa, simbolizând era supermini-urilor. În 1993, Micra devine Mașina Anului în Europa.
1993
Nissan Motor Iberica S.A. începe producția unui nou model 4×4 pentru piața europeană, Terrano II. Devine un succes mondial, absorbind mai mult de 15% din producția fabricii de la Barcelona până în 1999.
1994
Nissan Motor Manufacturing Ltd. (Regatul Unit) câștigă Queen's Award for Export Achievement timp de trei ani la rând.
1995
Nissan Motor Manufacturing Ltd. (Regatul Unit) începe exportul de Micra în Australia.
1997
Se înfiinteaza în Spania Centrul European Tehnic Nissan S.A.
Renasterea Nissan
Nissan trece peste dificultățile sale financiare într-un timp record.
1999
Renault și Nissan semnează un acord pentru crearea unei Alianțe Globale. Acest acord produce cel de-al patrulea cel mai important grup automobilistic din lume, cu o producție anuală de aproximativ 5 milioane de vehicule și un număr de 265.000 de angajați. Deoarece compania se afla în mari greutăți datorate pierderilor majore, Carlos Ghosn anunța Nissan Revival Plan (NRP).
2001
În anul fiscal 2001, Nissan Europa începe din nou să funcționeze rentabil, iar Nissan realizează un venit productiv mondial de 8%, cel mai mare din istoria companiei.
2002
Carlos Ghosn surprinde analiștii declarând că obiectivele NRP s-au îndeplinit cu un an mai devreme decât s-au prevăzut. Începe următorul plan de 3 ani, Nissan 180. Nissan își stabilește noul său sediu european în apropiere de Paris.
2003
Nissan inaugurează Centrul European de Design în Londra. Compania înregistrează un venit productiv record de 6,25 miliarde de euro și un profit de 10,8% în anul fiscal 2002, maximul atins în industrie. Se anulează datoriile activităților automobilistice.
2004
În anul fiscal 2003, compania înregistrează un venit productiv record de 6,29 miliarde de euro și un profit de 11,1%, ceea ce confirmă poziția Nissan drept unul dintre cei mai rentabili producătorii de automobile din lume.
3.2 Înființarea alianței
Alianța Renault Nissan
Pe 27 martie 1999 se formează Alianța Renault-Nissan, formându-se o companie mixtă fraco-japoneză, fiecare având propria identitate de marcă.
Astfel Renault deține 44,4% din acțiunile Nissan, iar aceștia dețin 15% din acțiunile celor de la Renault, însă fără drept de vot. În anul 2005, Nissan deținea 5,74% din piața mondială, iar Grupul Renault avea o cotă mai mică, de numai 4,04% din piață mondială, astfel Alianța Renault-Nissan deținea 9,8% din piață cu 3.597.748 automobile vândute de constructorul japonez și 2.531.500 de automobile vândute de Grupul Renault, plasând alianța pe locul 4 în lume după GM , Toyota și Ford .
Alianța Renault-Nissan reprezintă un parteneriat strategic stabilit între cele două companii de talie internațională, Renault și Nissan, prin intermediul participațiilor încrucișate de capital. Deși sunt companii autonome, cu identități de marcă și culturi diferite, cei doi producători au creat o platforma de lucru comună și o strategie coerentă pentru a favoriza dezvoltarea tehnologică și a rețelei de vânzări la nivel mondial. În ceea ce privește partajarea bunelor practici, fiecare companie își îmbunătățește performantțele inspirându-se din experiențele partenerului său.
Acordul strategic încheiat între cele două companii a fost anunțat pe 27 martie 1999, la Tokyo, Renault achiziționând atunci 36,8% din capitalul Nissan. La 30 noiembrie 2001 Alianța Renault-Nissan intra într-o nouă etapă de dezvoltare, prin anunțarea unui schimb de participații și crearea unei structuri de management comune. Renault a achiziționat la data de 1 martie 2002 un procent de 44,4% din capitalul Nissan, iar la 29 mai 2002 Nissan și-a mărit participația Renault la 15%. O nouă etapa în dezvoltarea Alianței a fost inițiată la 1 iunie 2009, la 10 ani de la semnarea acordului strategic, pentru consolidarea sinergiilor celor doi producători și îmbunătățirea performanțelor acestora.
Alianța definește și pune în aplicare o strategie de dezvoltare rentabilă. Cele trei obiective ale sale sunt:
să fie recunoscută de clienți ca unul dintre cele mai mai bune grupuri producătoare de automobile la nivel mondial în ceea ce privește calitatea și atractivitatea produselor și a serviciilor în fiecare regiune a lumii și pe fiecare segment de gamă
să se situeze între primele 3 grupuri constructoare de automobile la nivel mondial în ceea ce privește tehnologiile-cheie, fiecare partener fiind leader în domenii specifice de excelență. Spre exemplu, Alianța Renault-Nissan dezvoltă în colaborare tehnologia pentru un viitor vehicul electric și strategia pentru comercializarea lui pe scară largă.
să realizeze în mod constant un rezultat operațional care să claseze Alianța în rândul primelor 3 grupuri de automobile din lume, datoritaă unei marje operaționale înalte și unei creșteri susținute.
În prezent, Alianța reprezintă un avantaj competitiv unic, atât pentru Renault, cât și pentru Nissan, în contextul actual al crizei mondiale. Prin urmare, Alianța a format o echipă formată din șase angajați Nissan și cinci angajați Renault, având drept obiectiv fructificarea rezultatelor obținute în decursul celor 10 ani de management cultural și profesional. Începand cu 1 iunie, aceștia se vor folosi de experiența îndelungată pentru a consolida sinergiile la toate nivelurile și pentru a favoriza o mai largă standardizare și partajare începand cu anul 2009.
Această echipă de profesioniști se va concentra pe anumite domenii identificate ca prioritare : cumpărările, sourcing-ul mondial, platformele și piesele comune, organele mecanice, funcțiile suport, logistica mondială, sistemele informatice, cercetarea și studiile avansate și vehiculele cu zero emisii.
În 2008, vânzările totale ale Renault și Nissan în lume s-au ridicat la 5,962 milioane de unități, ceea ce plasează Alianța pe locul V în ierarhia mondială a constructorilor de automobile. Mărcile comerciale ale Alianței sunt: Nissan și Infiniti pentru Nissan; Renault, Dacia și Samsung pentru Grupul Renault.
Dacia este una dintre mărcile cheie ale Grupului Renault și ale Alianței Renault-Nissan. Centrul ILN (International Logistic Network) de la Mioveni livrează piese pentru uzinele de montaj Logan din Maroc, Columbia, Rusia, Iran, India, Brazilia și Africa de Sud. În mai 2008, pe platforma Dacia de la Mioveni a fost inaugurată o uzină de cutii de viteze pentru Alianța Renault-Nissan (Renault Mécanique Roumanie).
Dacia, cel mai bun ambasador al economiei românești
Dacia, principalul producător de automobile din România, a luat ființă în anul 1966, odată cu crearea Uzinei de Autoturisme de la Mioveni. După 2 ani, a fost produsă prima Dacia 1100 sub licență Renault 8.
În anul 1999, Renault a achiziționat 51% din capitalul societății în urma procesului de privatizare, iar în prezent deține 99,43% din capitalul Dacia. Compania a parcurs un amplu program de modernizare: refacerea instalațiilor industriale, reorganizarea rețelei de furnizori, reconstrucția rețelei comerciale, reorganizarea activităților și formarea angajaților. Acestea s-au concretizat în obținerea a trei standarde de management al calității, dintre care unul în domeniul protecției mediului.
Investițiile totale realizate de Renault la Dacia, de peste 2,2 miliarde euro, au contribuit la poziționarea Dacia ca una dintre cele mai importante companii din economia românească, cu o contribuție semnificativă la produsul intern brut și la exporturile țării. În 2014, Automobile Dacia a devenit compania cu cea mai mare cifră de afaceri din România.
Obiectivul Dacia este acela de a produce o gamă de vehicule robuste, fiabile și accesibile pentru clienții români și străini, la standarde de calitate Renault.
Calitatea produselor Dacia este recunoscută la nivel internațional. În cadrul sondajelor realizate de institute și publicații de specialitate, clienții Dacia se declară foarte satisfăcuți în legătură cu calitatea mașinilor Dacia.
Dacia este a doua marcă a Grupului Renault, contribuind în mod semnificativ la îmbunătățirea imaginii României în lume.
Succesul Dacia se explică prin faptul că autovehiculele produse la Mioveni oferă un raport preț/calitate/prestații/fiabilitate imbatabil. Peste 93% din producția Uzinei Vehicule de la Mioveni este exportată în 34 de țări de pe patru continente.
Cu o capacitate de producție de 350.000 unități pe an, Uzina Vehicule Dacia asigură atât producția gamei de vehicule formată din Logan berlină, Logan MCV, Logan Van, Dacia Sandero și Dacia Duster, cât și fabricarea de piese de schimb.
Cadența de fabricație este de 64 de autovehicule/oră, ceea ce înseamnă că practic, la fiecare 55 de secunde de pe banda de montaj iese o mașină.
În cei peste 40 de ani de existență, Uzina a produs 8 modele diferite: Dacia 1100, Dacia 1300, Dacia Nova, Dacia SupeRNova, Dacia Solenza, Dacia Logan (cu versiunile berlina, break, furgon și pick-up), Dacia Sandero și Dacia Duster, în total peste 4 milioane de vehicule.
Uzina este organizată în patru departamente de fabricație: Presaj, Caroserie, Vopsitorie și Montaj.
Presajul reprezintă începutul procesului de fabricație a unui vehicul și constă în transformarea materiei prime, livrate sub formă de tablă din oțel, în piese de caroserie.
Piesele astfel obținute sunt trimise în departamentul Caroserie, unde sunt asamblate prin sudură în puncte și, împreună cu elementele mobile, formează caroseria mașinii.
Vopsitoria, a treia etapă a procesului de fabricație, are ca misiune protejarea caroseriei împotriva coroziunii și realizarea unui aspect final conform exigențelor de calitate. Pentru vopsirea unei caroserii sunt necesare 8 kg de vopsea.
În ultima etapă a procesului de fabricație, în departamentul Montaj, sunt asamblate și montate elementele mecanice (grupul motopropulsor, puntea spate), postul de conducere, oglinzile, elementele interioare și exterioare ale vehiculului (mochete, scaune, faruri etc.).
O altă activitate importantă a Uzinei Vehicule este fabricarea de piese pentru celelalte uzine Renault care asamblează modelele Logan si Duster: Brazilia, Rusia, Maroc, Columbia, Iran, India și Africa de Sud.
Dacia are în prezent cea mai mare uzină de vehicule din grupul Renault, cu un număr de 8.300 salariați, dintre care 30% sunt femei.
Situat la 28 de km de Automobile Dacia, Centrul de Piese de Schimb Dacia este amplasat in apropierea Autostrazii Bucuresti-Pitesti. Constructia, care acopera o suprafata de 65.000 m², ocupa locul al patrulea ca marime, între depozitele Grupului Renault și este cel mai mare centru de distribuție a pieselor de schimb și accesoriilor de care dispune Grupul în afara Franței.
Aici sunt gestionate peste 70 000 de referințe (tipuri de piese), ceea ce acoperă necesarul atât pentru ansamblul gamei de modele Dacia, cât și pentru modelele Renault și Nissan comercializate în România.
Centrul va asigura distribuția de piese de schimb de origine în rețeaua comercială Dacia, Renault și Nissan din România, precum în rețelele comerciale Dacia din alte 33 de țări. Activitatea de export reprezintă aproximativ 40% din cifra de afaceri totală a centrului.
Construcția a fost concepută pentru a răspunde tuturor normelor europene în materie de protecție a mediului, de protecție anti-incediu și anti-seism.
În zona de aprovizionare, sunt recepționate peste 31 080 tipuri diferite de piese din gama Dacia, Renault, Nissan. Pentru aprovizionarea acestora, CPS colaborează cu 369 de furnizori, din care 206 din România și 163 din Europa și din alte zone (de exemplu Brazilia, SUA etc.)
Piesele de schimb pentru Dacia provin în cea mai mare parte de pe platforma de la Mioveni.
Pentru piesele Renault, principalul furnizor este Depozitul de Piese si Accesorii de la Cergy (Franța), iar pentru Nissan, Depozitul de Piese de la Amsterdam (Olanda).
În zona de recepție, la cele 10 rampe de descărcare, sunt preluate, zilnic, în medie, reperele transportate de 32 de camioane. După controlul calității și al cantității pieselor preluate, acestea intră în zona de stocare.
Stocarea pieselor
Suprafața construită de 65 000 de mp este împărțită în 10 celule, din care una este special dedicată produselor chimice (vopsele, ulei, produse de curățare etc.).
În interiorul depozitului, se remarcă două tipuri de flux al mărfurilor:
Flux în « I » (livrări către export)
Flux în « U » (livrări către clienți din România)
Organizarea pe orizontală a suprafeței de depozitare se realizează în funcție de frecvența de rotație a mărfurilor.
Organizarea pe verticală a suprafeței de depozitare urmărește creșterea productivității muncii și a operativității pregătirii comenzilor client.
În zonele de stocare, se apelează la două tipuri de depozitare: pe rafturi (rack-uri) sau pe platformă.
Cea mai mare parte a reperelor stocate – 80% – se regăsesc pe platforma care ocupă o suprafață de numai 2 500 mp. Organizată pe două niveluri, platforma permite așezarea la etaj a pieselor cu vânzări mai mici sau a reperelor noi, în timp ce la parter se află reperele cu vânzare mare.
Tratarea comenzilor
CPS asigură o rată de disponibilitate de 95% pentru reperele aflat în stoc și înregistrează un grad de satisfacție client de 93%, potrivit celui mai recent sondaj realizat la nivelul Grupului Renault.
Piesele se aduc în stoc, se ambalează și se pregătesc de expediție în funcție de tipul de transport. De exemplu, pentru cel mai îndepărtat client al CPS, Ecuador, aflat la 13 000 km distanță, transportul se realizează în container, pe mare. Toți clienții transmit comenzile direct în sistemul electronic, iar prioritare sunt comenzile de urgență.
În sistemul electronic se înregistrează atât comenzi de urgență (transmise zilnic până la ora 12.00), cât și comenzi de stoc.
Expedierea pieselor
Piesele comandate sunt expediate în proporție de 70 % pe cale rutieră (în camioane), 20 % maritim (containere) și 10 % aerian.
CPS are ca principal client Rețeaua Dacia-Renault-Nissan (110 clienți interni în România) și 53 clienți externi (în 33 țări).
Circa 40 % din cifra de afaceri a CPS o constituie activitatea de export, iar cei mai importanți 3 clienți la export sunt Franța, Rusia și Turcia.
Alianța Renault-Nissan reprezintă un parteneriat strategic între compania franceză și cea niponă, lansat în 1999. Renault deține o participație de 43,4% din acțiunile Nissan, iar Nissan 15% din acțiunile Renault. Renault-Nissan controlează, în parteneriat cu o companie rusă de stat, producătorul auto AVTOVAZ, cel mai mare din Rusia.
În plus, Renault-Nissan are colaborări cu alte companii auto, precum Daimler (Germania), Mitsubishi (Japonia), Dongfeng (China) și Ashok Leyland (India).
"Cererea solidă pe cele mai importante piețe la nivel global a compensat creșterea anemică și scăderile din alte regiuni. Vor exista întotdeauna perioade de instabilitate regională, dar rămânem încrezători. În industria auto contează creșterea pe termen lung, iar alianța Renault-Nissan este bine poziționată pentru a continua să joace un rol major pe toate segmentele (de piață, ) la nivel global", a declarat Carlos Ghosn, director general și președinte al alianței Renault-Nissan, citat de Automotive News.
3.3 Realizările alianței strategice
Renault a vândut 2,628 milioane de mașini anul trecut, în creștere cu 3,1% față de anul anterior. Livrările în Europa au urcat cu 2,4%, la 1,3 milioane, în pofida declinului pieței pe ansamblu cu 1,7%.
Nissan Motor a vândut 5,1 milioane de mașini anul trecut, în urcare cu 3,3% față de 2012. Compania a înregistrat în continuare livrări mai mari de 1 milion de unități pe fiecare din cele mai mari piețe ale sale, China și SUA.
Cele mai importante 10 piețe ale Renault-Nissan au fost anul trecut China, SUA, Rusia, Japonia, Franța, Mexic, Brazilia, Germania, Marea Britanie și Turcia.
Alianța constructorilor auto Renault-Nissan a anunțat miercuri că la începutul acestei luni a vândut cel de al 250.000-lea vehicul electric al său, la patru ani și jumătate de la lansarea pe piață a modelului Nissan Leaf, primul vehicul cu emisii zero de CO2 produs în masă.
În prezent, alianța Renault-Nissan este responsabilă pentru jumătate din vehiculele electrice vândute la nivel global iar modelul Nissan Leaf este cel mai bine vândut vehicul electric din toate timpurile, cu peste 180.000 de unități vândute.
În primele cinci luni ale acestui an, Renault-Nissan a vândut 31.700 de vehicule electrice, cu 15% mai mult decât în perioada similară a anului trecut.
'Cererea pentru vehiculele noastre electrice continuă să crească grație facilităților guvernamentale și extinderea infrastructurii de încărcare', a declarat președintele director general al alianței Renault-Nissan, Carlos Ghosn.
Cu șase modele care rulează pe străzi, alianța Renault-Nissan este singurul grup auto din lume cu o gamă completă de vehicule electrice 100%. Pe lângă modelul Leaf, Nissan vinde și camioneta e-NV200, care este disponibil la vânzare pe piețele din Europa și Japonia de anul trecut. De asemenea, Renault vinde modelul ZOE, precum și camioneta Renault Kangoo Z.E, sedanul SM3 Z.E. și vehiculul urban Twizy.
Nissan a vândut 185.000 de vehicule electrice la nivel mondial după lansarea pe piață a modelului Nissan Leaf în luna decembrie 2010. Acest model este vândut pe 46 de piețe, cele mai importante fiind SUA (80.000 de unități), Japonia (53.000 de unități) și Europa (41.500). La rândul său, Renault a vândut 65.000 de vehicule electrice la nivel mondial de la lansarea pe piață a modelului Kangoo Z.E. în luna octombrie 2011.
Alianța Renault-Nissan a înregistrat economii record de 3,8 miliarde de euro în 2014, față de 2,87 miliarde de euro în 2013, cele mai mari reduceri de costuri fiind consemnate la achiziții, inginerie și producție, a anunțat grupul.
Lansarea de către alianță a vehiculelor realizate pe platforma Common Module Family (CMF), precum și convergența pe patru divizii majore au ajutat la realizarea economiilor în cele trei sectoare. Economiile au fost generate de reducerea costurilor, evitarea acestora, precum și de creșterea veniturilor. Mai mult, economiile nete și creșterea veniturilor permite ambilor producatori auto să ofere vehicule cu valoare mai mare către clienți la nivel global, scrie Mediafax.
Carlos Ghosn, CEO-ul Renault-Nissan, a declarat că sinergiile grupului și colaborările actuale sunt suficiente pentru a asigura succesul alianței în viitor, nefiind nevoie de un partener suplimentar.
1999 este anul în care a fost formată Alianța Renault-Nissan, condusă în prezent de Carlos Ghosn.
Renault-Nissan, alianța franco-niponă condusă de Carlos Ghosn, nu are nevoie de un partener suplimentar în viitorul apropiat. Vestea vine dintr-o declarație directorului concernului, care consideră că poate să atingă toate țelurile pe termen lung ale companiei fără să-și extindă lista de colaborări. În 2014, Renault-Nissan a economisit peste trei miliarde de euro prin sinergiile de grup și împărțirea de costuri și tehnologii, o creștere față de economia din 2013, de 2.8 milioane de euro. Datorită acestor economii realizate prin împărțirea costurilor în diferite direcții, cei de la Renault-Nissan pot să rămână competitivi fără să-și caute noi parteneriate pe piață.
Până în 2016, scopul Alianței Renault-Nissan este economisirea a 4.3 miliarde de euro pe an. Alianța dintre cei doi producători a fost semnată în 1999 și a salvat partea japoneză de la problemele financiare întâmpinate. Carlos Ghosn a fost unul dintre oamenii responsabili de revenirea la profit a acestei companii și este în prezent CEO-ul ambelor mărci. Printre elementele care ajută alianța Renault-Nissan să facă economii se numără dezvoltarea la comun a tehnologiilor necesare vehiculelor electrice, sistemelor de siguranță pasivă și activă și a tehnologiilor de conducere autonomă. Evident, cele două companii economisesc și prin producția de componente comune între modelele lor și la transportul acestora către reprezentanțele din întreaga lume.
Declarațiile lui Carlos Ghosn sunt legate, cel mai probabil, de intențiile lui Sergio Marchionne de a forma o nouă alianță cu un alt producător de automobile. Directorul Fiat Chrysler Automobiles și-a propus să semneze o asemenea alianță până se va retrage de la conducerea companiei. Marchionne a motivat necesitatea unei alianțe cu încă un producător, oricare ar fi acesta, în vederea aducerii de reduceri de costuri pentru susținerea investițiilor ridicate necesare dezvoltării noilor generații de automobile, care trebuie să fie semnificativ mai sigure și mai eficiente decât cele pe care le înlocuiesc, iar vânzările acestora nu reușesc întotdeauna să compenseze costurile dezvoltării.
Renault și Nissan vor lucra împreună la dezvoltarea a trei platforme comune. Ele vor fi destinate vehiculelor mici, medii și mari. Primul model așteptat să utilizeze una dintre cele trei realizări este viitorul Renault Espace.
Renault și Nissan sărbătoresc deja 15 ani de când formează o Alianță și de când au început să construiască împreună o forță importantă în lumea auto. Dacă până acum eforturile lor pentru reducerea costurilor au fost oarecum marginale, în viitorul apropiat planurile sunt mult mai ambițioase și implică mai mult colaborarea dintre cele două părți.
Francezii și japonezii vor dezvolta împreună trei platforme modulare, gata să găzduiască viitoarele modele ale Alianței. Botezate Common Module Family (CMF), cele trei soluții de dezvoltare se vor adresa unor vehicule diferite.
Platforma CMF-A va fi destinată, după cum o sugerează și numele, modelelor de segment A sau mai mic. Asta înseamnă că modelele Renault și Nissan destinate utilizărilor urbane vor avea componente comune.
A doua platformă se va numi CMF-B și se va adresa produselor de clasă medie și compactă, printre care viitoarea generație Renault Laguna.
Nu în ultimul rând, va exista și o platformă CMF-C/D care va fi folosită doar pentru cele mai mari vehicule create de Alianță. Ea se va adresa mai ales SUV-urilor pe care Nissan le vinde în Statele Unite, dar și unor produse europene cum este X-Trail. De cealaltă parte, Renault va folosi platforma CMF-C/D pentru a dezvolta cât mai rapid o nouă generație a modelului Espace, cel mai mare familist din gama francezilor.
„Dezvoltarea noilor platforme CMF va atrage noi sinergii în principalele zone de activitate: vânzare, ingineria vehiculului și propulsia acestuia. CMF va crește sinergiile actuale astfel încât ne așteptăm ca 70% dintre mașinile noastre să fie clădite pe una dintre aceste platforme până în 2020”, de clarat Christian Mardrus, vice-președinte executiv al Alianței.
Alianța Renault-Nissan este încrezătoare în potențialul mașinilor autonome. Carlos Ghosn, șeful conglomeratului, crede că până în 2018 vom avea deja pe străzi primele mașini care se conduc singure.
Alianța Renault-Nissan face progrese importante în dezvoltarea tehnologiilor care vor permite ca mașinile autonome să devină realitate.
Carlos Ghosn, șeful Alianței, a declarat recent că o mașină care se conduce singură ar putea deveni realitate în 2018, dacă legislația nu pune piedici dezvoltării tehnologice.
În prezent, Renault deține prototipul Next 2, dezvoltat pe baza electricului Zoe. Conceptul permite rulare autonomă la viteze mai mici de 30 de km/h, bazându-se pe sistemul GPS, pe camere video și pe senzori. Chiar și în aceste condiții șoferul trebuie să se afle permanent în spatele volanului. Și Nissan lucrează la o tehnologie autonomă care ar urma să debuteze pe un model deja existent în 2020.
„Nu tehnologia este problema, ci legislația și întreaga discuție privind responsabilitatea acestor mașini care se vor circula alături de noi. Mulți se întreabă cine poartă responsabilitatea pentru ceea ce face mașina, dacă cel de la volan nu intervine”, a declarat Ghosn.
Tot el a anticipat că în țări pioniere ca Franța, Japonia și Statele Unite mașinile vor apărea pe străzi în 2018, vânzările urmând să demareze în 2020.
Alianța Renault-Nissan va aplica o întărire a parteneriatului. Cele două mărci vor uni departamentele de dezvoltare și vor produce modele în fabrici comune pentru a economisi aproape patru miliarde de dolari pe an.
3.86 miliarde de dolari vor economisi cei de la Renault-Nissan în fiecare an în baza acestei soluții de management și producție la comun.
Renault și Nissan vor face una dintre cele mai drastice mișcări de reducere a costurilor, titrează cei de la Reuters, prin unirea departamentelor de dezvoltare și de producție. Cele două mărci vor dezvolta la comun tehnologii și modele noi, pe care le vor produce în fabrici comune, pe aceeași linie. Prima uzină modificată astfel va fi cea din India, unde schimbarea se va aplica din 2015, dar modificările vor fi aplicate altor 10 țări până în 2020, potrivit publicației japoneze Nikkei. Alianța Renault-Nissan are aproape 50 de fabrici la nivel mondial și urmează să implice și rușii de la AvtoVaz în această măsură, spun cei de la Nikkei.
Parteneriatul dintre Renault-Nissan și Daimler implică deja producția pe aceeași linie a modelelor cu platforme comune, după cum dictează noul plan al alianței franco-japoneze.
Primul pas în noua direcție a Renault-Nissan este numirea unui manager care să supravegheze departamentele de producție ale ambelor mărci, această acțiune urmând să aibă loc până în aprilie. Ulterior, departamentele de cercetare și dezvoltare vor fi unite în aceeași manieră. Cei doi manageri îi vor raporta direct lui Carlos Ghosn. Apoi, alianța franco-japoneză va lucra pentru a realiza platforme comune pentru viitoarele modele și la soluții de producție la comun pentru aceste modele.
Reprezentanți Alianței Renault-Nissan au refuzat să comenteze speculațiile anunțate de cei de la Nikkei, pe motiv că nu discută planurile și proiectele de viitor. Cele două mărci colaborează din 1999 și au reușit să economisească 2.69 miliarde de euro în 2012 grație proiectelor comune. Rețeaua Renault-Nissan nu este la prima măsură de reducere a costurilor, promovându-l pe Hiro Saikawa, Chief Competitive Officer, în poziția de numărul doi în companie, acesta fiind nevoit să supravegheze achizițiile, cercetarea și dezvoltarea, producția și lanțul de aprovizionare la nivel global, totul pentru eficientizarea afacerii franco-japoneze conduse de Carlos Ghosn.
Alianța constructorilor auto Renault-Nissan a anunțat miercuri că în 2014 a vândut un număr record de 8.470.610 vehicule la nivel mondial, anul trecut fiind al cincilea an consecutiv de creștere a vânzărilor alianței, informează un comunicat de presă.
Renault-Nissan crede în continuare în potențialul pieței rusești
Vânzările Renault-Nissan au crescut cu 2,5% comparativ cu 2013, grație creșterii volumelor vânzărilor în SUA și Europa Occidentală. Împreună Renault, Nissan și AVTOVAZ, cel mai mare constructor auto din Rusia, au fost reponsabili pentru o zecime din toate autoturismele vândute la nivel mondial, scrie Agerpres.
'Rămânem bine poziționați și optimiști cu privire la perspectivele pe termen lung ale piețelor emergente, în pofida recentului declin înregistrat în Rusia și Brazilia', a declarat președintele director general al alianței Renault-Nissan, Carlos Ghosn.
În rândul celor trei parteneri, Renault a vândut 2,712 milioane vehicule (+3,2%), Nissan Motor a vândut un număr record de 5,3 milioane (+4,1%), iar Avtovaz 448.000 unități (-16,3%).
În 2014, principalele 10 piețe ale alianței au fost SUA (1,386 milioane vehicule), China (1,255 milioane vehicule), Rusia (764.245 vehicule), Japonia, Franța, Mexic, Brazilia, Marea Britanie, Germania și Italia.
De asemenea, în 2014 alianța Renault-Nissan a rămas lider mondial pe piața vehiculelor ecologice în condițiile în care a vândut 82.602 vehicule electrice, în creștere cu 24% comparativ cu 2013, ceea ce îi conferă o cotă de piață globală de 56%. Modelul Nissan LEAF a fost cel mai bine vândut vehicul electric cu 61.507 unități, iar Renault a fost lider în Europa cu 17.813 vehicule electrice vândute.
Strategia Grupului
Renault figurează printre protagoniștii de prim rang ai peisajului automobilistic internațional. Fiind cea mai importantă marcă la nivel european, Renault pune în aplicare, împreună cu mărcile asociate, Dacia și Renault Samsung Motors, o strategie de dezvoltare rentabilă. Parteneriatul său unic și original cu Nissan situează Alianța printre cei mai importanți actori ai sectorului automobilistic mondial. Fiecare grup își păstrează identitatea și autonomia, în vreme ce sinergiile elaborate în comun constituie un accelerator al dezvoltării pentru cei doi parteneri.
Prezent pe toate continentele cu peste 350 de site-uri industriale și comerciale situate în 36 de țări, Renault are 128.893 de colaboratori și a comercializat peste 2,7 milioane de vehicule în întreaga lume în 2007. Compania își confirmă ambiția de dezvoltare pe plan internațional, ambiție susținută de aprofundarea Alianței cu Nissan. Renault mizează în particular pe piețele noi care cunosc o dezvoltare puternică: Europa Centrala, Asia și America de Sud.
Alianța cu Nissan
Prin intermediul Alianței încheiate în 1999, Renault construiește împreună cu Nissan un grup automobilistic mondial. Cei doi constructori se angajeaza să-și dezvolte activitățile complementare și cooperează din ce în ce mai strâns.
Istoric
În 1999, Renault și Nissan au creat Alianța în scopul constituirii unui grup binațional de talie mondială. De atunci, legăturile financiare și operaționale dintre cei doi parteneri au luat o amploare considerabilă.
Organizare
Cele două grupuri au creat o societate comună, Renault – Nissan , veritabil centru de comandă strategică a Alianței. Renault-Nissan este condusă de un comitet director alcătuit din 8 membri, câte 4 din fiecare companie. Acest comitet director se ocupă cu strategia comună și activitățile de cooperare, fiind asistat de grupurile mixte de lucru (Cross Company Teams).
Realizări
Cele două platforme de lucru comune au asigurat, în 2005, mai mult de jumătate din volumul de producție al Alianței. De asemenea, Alianța a înființat o societate comună de achiziții, RNPO (Renault Nissan Purchasing Organization), care efectuează 70% din achizițiile celor două grupuri.
Tot în comun este utilizată și partea de informatică, prin crearea societății RNIS (Renault-Nissan Information Services), filială deținută în mod egal de cele două companii.
O rețea comună de distribuție este în curs de organizare în Europa, în vreme ce cooperarea continuă să se extindă în toate domeniile, de la producție, la comercializare.
Renault Nissan România, societate de drept român, filială a Grupului Renault S.A.S, a fost înființată la data de 1 iulie 2001.
Rețeaua de parteneri autorizați a celor două mărci acoperă întreg teritoriul României, fiind compusă dintr-un număr de 45 de parteneri autorizați Renault prezenți în cele mai importante orașe ale țării (București, Brașov, Cluj, Deva, Arad, Timișoara, Focșani, Pitești, Constanța, Sibiu, Iași, Bacău, Ploiești, Brăila, Craiova, Suceava, Miercurea Ciuc, Piatra Neamț, Buzău) și 23 de parteneri autorizați Nissan.
Începand cu luna ianuarie 2003, Renault Nissan România a preluat importul și distribuția vehiculelor Nissan în România, în cadrul consolidării sinergiilor comerciale în interiorul Alianței Renault-Nissan.
Șeful Alianței Renault-Nissan are planuri mari. Carlos Ghosn reiterează crezul că grupul franco-nipon va deveni numărul trei mondial, în maximum trei ani.
În ciuda blocajului înregistrat pe piața din Rusia, anul trecut, compania condusă de Ghosn a ocupat poziția a patra la nivel global, la 1,4 milioane unități distanță de actualul ocupant al locului trei, gigantul american General Motors.
„Sunt optimist privind creșterea vânzărilor. Întâmpinăm turbulențe pe anumite piețe, însă am livrat 8,5 milioane de mașini anul trecut. Numărul 3 (General Motors – n.r.) are un avans de 1,4 milioane de unități, dar în această industrie, în trei ani, se pot întâmpla multe,” explică Carlos Ghosn, citat de Automotive News.
Referitor la nevoia de a găsi un partener în cursa pentru podiumul vânzărilor globale, șeful Renault-Nissan infirmă orice ipoteze privind noi alianțe. „Nu avem nevoie de un alt partener. Colaborările sunt chestiuni ce țin de conjunctură, sinergii și complementaritate. Nu formezi alianțe doar de dragul creșterii volumelor. Volumele sunt o problemă, clar, însă la 8,5 milioane de unități, acestea nu mai reprezintă o problemă pentru noi. Altcineva trebuie să fie atent la volume.”
Ghosn nu întrevede schimbări majore în cazul parteneriatului cu germanii de la Daimler. „Nu cred că trebuie să schimbăm nimic în acest sens. Cooperarea merge în direcția corectă. Avem în vedere proiecte noi și, sincer, ne acomodăm destul de repede unii cu ceilalți. Nu excludem alte parteneriate, însă, în același timp, nu suntem în poziția în care să ne dorim așa ceva,” explică acesta.
Pentru Nissan, cele mai mari oportunități de creștere se află la extremele gamei. În segmentul premium, Infiniti va miza pe o gamă extinsă, dezvoltată alături de partenerii de la Daimler, în timp ce la baza liniei de modele, noul sub-brand low-cost Datsun va încerca să reproducă succesul de casă al mărcii înrudite, Dacia.
În viziunea lui Ghosn, Renault poate crește doar grație expansiunii geografice, pe piețe în plin avânt precum cele din China sau India. Cota de piață anticipată pentru țara Marelui Zid este una optimistă, estimată la 6% sau aproximativ 600.000 unități pe an, față de cele numai 30.000 de mașini importate anul trecut.
Cum a economisit Renault Nissan aproape 4 miliarde de euro?
Grupul auto francez Renault și partenerul japonez Nissan au realizat anul trecut economii de 3,8 miliarde de euro, cu o treime mai mari decât în 2013, grație lansării de noi modele bazate pe platforme comune pentru ambii constructori auto, a anunțat, alianța Renault-Nissan.
Aceste economii de costuri, care au fost cu 32% mai mari decât cele în valoare de 2,87 miliarde de euro realizate în 2013, au fost consemnate în principal în domeniile achiziției, concepției și producției de vehicule.
'Arhitectura noastră modulară rămâne motorul sinergiilor în toate marile domenii de activitate, fie că este vorba de achiziții, inginerie sau mecanică', a declarat președintele director general al alianței Renault-Nissan, Carlos Ghosn.
La aproximativ 16 ani după ce Renault a preluat o participație de control la Nissan, cei doi parteneri au decis să accelereze integrarea activităților lor în domenii precum cercetarea și dezvoltarea, resursele umane sau producția de vehicule. Deși Renault și Nissan rămân companii separate, fiecare din cele patru funcții comune este condusă de un director comun al Alianței. Grație acestei convergențe, alianța Renault-Nissan speră să își atingă obiectivul de a realiza sinergii anuale de 4,3 miliarde de euro în 2016.
În 2015, Renault va începe să comercializeze în India modelul Kwid, primul vehicul al alianței construit pe baza unei arhitecturi modulare. Vehiculul va fi produs la uzina Renault-Nissan de la Chennai, iar în 2016 Datsun, o marcă din portofoliul Nissan, va lansa și ea un vehicul pe baza aceleiași platforme.
Alianța Renault-Nissan intenționează ca, în anul 2020, aproximativ 70% din vehiculele sale să fie construite pe baza unor arhitecturi modulare, noteaza agerpres.
În anul 2004, cooperarea dintre cei doi constructori a avut ca rezultat crearea „platformei comune B”, pe baza căreia s-au construit modelele Renault Modus, Nissan Tiida, Nissan Lafesta, Renault Mégane (lansat în anul 2002) și Dacia Logan (lansată în 2004, însă modelul era produs pe o versiune modificată a platformei B). Un alt exemplu al cooperării dintre Renault și Nissan l-a reprezentat dezvoltarea primelor motoare comune.
În 2006, Alianța Renault-Nissan își manifesta înteresul pentru Uzina Daewoo de la Craiova, anunțul a fost făcut prin Directorul General al Automobile Dacia, François Fourmont. Însă competiția pentru această uzină este foarte strânsă, acest lucru s-a produs datorită statului român care intenționează să vândă pachetul majoritar unui investitor strategic. În competiție au intrat: General Motors, Ford, Alianța Renault-Nissan și Chery Automobile (China). Pe 6 iulie 2007, AVAS anunță deschiderea documentației depuse de Ford, acesta a fost singurul constructor care a continuat tratativele cu Comisia de Privatizare. Astfel Ford va cumpăra 72,4% din pachetul de acțiuni ale Companiei Automobile Craiova (Daewoo Craiova).
La sfârșitul anului 2006, alianța caută un partener nord-american pentru a-și consolida poziția pe piața americană. În momentul actual Nissan este singur pe piața americană deținând o cotă de piață de numai 6%, iar Renault lipsește cu desăvârșire de pe aceasta piață de ani buni. După discuțiile eșuate cu GM, Alianța Renault-Nissan s-a îndreptat spre Ford, însă după demiterea lui Bill Ford (Director General Ford) discuțiile s-au blocat. Actualul director Alan Mulally, fost director la Boeing, preferă să se ocupe de gravele probleme din interiorul companiei. O alianță între cele trei companii ar atinge la nivel global o cotă de piață de 21%. Cu toate acestea, managerii Ford nu se grăbesc să declanșeze negocierile.
Concluzii
Existența alianțelor strategice, cu toate formele sub care pot acestea exista, este pusă de unii cercetători sub semnul întrebării, considerându-se că secretul unui avantaj competitiv real îl constituie competiția însăși . Cu toate acestea, alianțele strategice sunt un produs al globalizării care poate răspunde, în anumite situații, cel mai bine la provocările care apar. Rămâne la latitudinea celor care recurg la astfel de forme de cooperare să decidă dacă este benefic să facă acest pas și să evalueze, pe termen lung, avantajele ce pot decurge de aici.
Alianțele strategice pot fi trâmbițate ca oferind companiilor oportunități uriașe, dar sunt, uneori, doar ultima aruncare de zaruri de către firmele care au nevoie de idei proaspete.
Formarea unui parteneriat care aduce beneficii ambelor părți este adesea vazută ca o modalitate eficientă de extindere a unei afaceri în noi domenii. Cu toate acestea, în timp ce are loc schimbul de experiență între cele două companii poate apărea, de asemenea, și un număr mare de probleme care pot cauza dificultăți pentru ambele companii.
Bibliografie:
Kotler, Ph., Saunders, J., Armstrong, G., Wong, V. (1999). Principiile Marketingului, Editura Teora, București
http://www.mediafax.ro
http://www.capital.ro
http://www.wall-street.ro
http://www.automarket.ro
http://smallbusiness.chron.com/examples-successful-strategic-alliances-13859.html
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Aliantele Strategice. Studiu de Caz Alianta Renault Nissan (ID: 135108)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.